SENIOR LEADER’S SENIOR LEADER’S SEMINARSEMINAR

VOĐENJE I VOĐENJE I PODRŽAVANJA TQL-aPODRŽAVANJA TQL-a

April 2012.April 2012.

Vođenje i podržavanje TQL-a

Bićete sposobni da:

Demonstrirate Vaše shvatanje 14 načela i njihovu primenljivost u Vašoj organizaciji.

14 načela menadžmenta

Demingovih 14 načela

Ova lekcija daje prikaz Demingovih 14 načela menadžmenta. Većina referenci koje su ovde citirane preuzete su iz njegove knjige Kako izaći iz krize koja je objavljena 1986.

14 načela menadžmenta

Demingova strategijaOva načela predstavljaju obavezu rukovodstva - senior lidera. Načela konstituišu Demingovu strategiju za ostvarivanje transformacije i predstavljaju sastavni deo strategije za dostizanje TQ-a. Osvrćući se na 14 načela, Deming je napisao sledeće: "takav sistem je služio kao osnova za obuku top menadžmenta u Japanu tokom 1950. i narednih godina."

14 načela menadžmenta

Zadatak menadžera

Menadžer treba da obezbedi da sve što treba da se uradi stvarno i uradi, i da predupredi dešavanje onih događaja koji ne bi trebalo da se dese. Hari Truman je na primer imao mali natpis na stolu na kome je pisalo "Odgovornost se ne može svaliti na drugoga". Ovaj opis je precizan, jer je menadžer odgovoran za sve što se događa u njegovoj nadležnosti.

14 načela menadžmenta

Zadatak menadžera

Tribus međutim tvrdi, da takve proste definicije nisu korisne. On tvrdi da je mnogo bolji pristup postaviti sledeće pitanje:

Koje su to esencijalne odgovornosti koje menadžer ne može da prenese na drugoga? Te odgovornosti definišu srž menadžerskog posla.

14 načela menadžmenta

Po Tribusu, Demingovih 14 načela nisu samo esencijalni za kvalitet i produktivnost, već su to odgovornosti koje ne mogu da se prenesu. 14 načela su obaveza rukovodstva i menadžmenta.

14 načela menadžmenta

14 načela sadrže više materije nego što se pojavljuje u "sažetim" materijalima koji su publikovani. Periodično, Deming vrši reviziju ovih izdanja da bi naglasio različite aspekte ovih načela. Dok se reči menjaju, zacrtani principi ostaju isti. Prva verzija je objavljena '84, a druga '86. godine.

14 načela menadžmenta

14 načela, koje primene lideri, zajedno sa praktičnim razumevanjem njihovog značaja, međusobne zavisnosti i interakcije olakšavaju liderima u organizaciji i uspostavljanju “klime za kvalitet”. U toku razmatranja svakog od načela bićete u situaciji da sagledate mogućnosti njihove potpune primene u Vašoj organizaciji u budućnosti. Pri tome imajte na umu paradigmu Džoela Barkera "Šta je to danas nemoguće učiniti u biznisu i koje bi ste vi fundamentalne promene napravili da je to ostvarivo?"

Načelo 1

Kreirajte i objavite svim zaposlenima izjavu o ciljevima i namerama kompanije ili drugih organizacija. Menadžment mora stalno da pokazuje svoju privrženost ovakvoj izjavi.Postanite odani svrsi poboljšnja proizvodnje i usluga, sa ciljem da postanete kokurentniji, opstanete u poslu i obezbedite poslove.

Načelo 1

Mora biti razvijen i objavljen plan kojim se naglašavaju ciljevi i svrha postojanja organizacije.

Kvalitet je dostignuće. Ne može se ništa dostići bez efikasnog planiranja. Sa druge strane, dugoročno (strateško) planiranje može jedino biti zahtevano u nekim višim krugovima organizacije za aktivnosti iz druge faze koje se moraju fokusirati na transformacionim promenama - na viziji.

Načelo 1

Objavljena izjava

U zadnjoj verziji Demingovih 14 načela, Deming je zatražio objavljene izjave od strane top menadžera koja iskazuje ciljeve i svrhu organizacije. Zašto objavljena izjava? Napisana izjava mnogo više podstiče razmišljanja i odslikavanja trenutnog stanja nego razgovor. To primorava top menadžere da odgovore na teška pitanja u vezi ciljeva i svrhe organizacije.

A w a r d e d T o :

B y A u t h o r i t y O f :

Načelo 1

Rukovodstvo je privrženo ljudima i poslu

U svom obraćanju na državnom univerzitetu Jute u aprilu 1983, Deming je rekao da "socijalna obaveza menadžmenta je da ostane u poslu, a ne da dovede do toga da su ljudi na ulici."

Načelo 1

Kvalitet je konstantno prioritet

Potraga za kvalitetom ne može da se uključi i isključi, već zahteva konstantno usmeravanje i podršku rukovodstva. Kvalitet mora biti prioritet broj 1 za rukovodstvo. U ranijim verzijama prvog načela, Deming je takvu privrženost referencirao kao "konstantnost svrhe". Konstantnost svrhe znači da svi u organizaciji shvataju i teže ostvarenju ciljeva i svrhe postojanja organizacije.

Načelo 2

Top menadžeri i svi ostali moraju naučiti novu

filozofiju.

Načelo 2

Mi smo u novoj ekonomskoj eri

Ovo je mesto gde prava "revolucija u razmišljanju" mora da zauzme svoje mesto. Vi morate da napravite promenu u shvatanju kvaliteta Vaših proizvoda i usluga. Trenutni način razmišljanja mnogih menadžera, kao i način razmišljanja potrošača je da su greške, propusti, lomovi, proizvodi sa greškom, itd., neizbežni - takav je svet i tome nema alternative. Japanci su nam dokazali da svet i nije takav, to jest da postoji alternativa - kvalitet!

Načelo 2

15 do 40% troškova proizvoda je posledica gubitaka

Armand Fajgenbaum (1977) procenio je da od 15 do 40% proizvodnih troškova skoro svih američkih proizvoda nastaje usled gubitaka. Fajgenbaum je iskovao izreku "skrivena fabrika" i opisao veličinu takvog gubitka. Luis Šulc (1988) je našao da su gubici u uslugama u javnim upravama i administraciji su u opsegu od 60 do 90%.

Načelo 2

Ne možemo više živeti sa "prihvatljivim" nivoima zakašnjenja, defektnim materijalima i lošom stručnosti

Jedini prihvatljivi nivo kvaliteta je postizanje optimuma. Uzimajući u obzir "promenljivu" prirodu ljudi i opreme, dostizanje perfekcije je nemoguće, ali se postavlja pitanje da li planirati gubitke ili sprečiti slabosti koje su verovatne i moguće?

Načelo 3

Shvatite svrhu kontrole, za

poboljšanje procesa i smanjenje troškova.

Načelo 3

Problem je u procesu, ne u proizvodu

Kontrola je bila fokusirana na finalni proizvod, koji predstavlja izlaz iz procesa ili njegov rezultat. Ako je izlaz loš ili nezadovoljavajući, šta bi trebalo preduzeti? Trenutni način poslovanja je takav da se predlaže popravka proizvoda. TQ pristup predlaže da se pažnja fokusira direktno na proces koji proizvodi taj proizvod.

Načelo 3

Čak ni 100% kontrola nam ne može obezbediti kvalitet

… rutina 100% kontrole za poboljšanje kvaliteta je isto što i planiranje škarta, što je zapravo priznanje da proces nije sposoban da ispuni zahteve iz specifikacije (Deming).

Načelo 3

Kontrola ima svoje mestoIma trenutaka kada je kontrola neophodna. Ako proces nije pod statističkom kontrolom, 100% kontrola je obavezna kako bi se potrošači zaštitili od loših proizvoda. Kontrola je neophodna kada se greška ne može tolerisati.

Deming je naveo primere proizvodnje složenih integrisanih kola i izračunavanja u bankama i osiguravajućim kompanijama kao primere gde je neophodna 100% kontrola. Razmotrimo sigurnosni pad unutar ove kategorije. Puštanje aviona u saobraćaj bez kontrolnog probnog leta bila bi kobna greška.

Načelo 3

Rukovodioci i menadžeri moraju da preduzimaju akcije na osnovu informacija

Informacije dobijene iz kontrole mogu se koristiti za poboljšanje kvaliteta i smanjenje troškova ukoliko se koriste pravilno. Po Demingu: "kontrola malog uzorka proizvoda se koristi za kontrolne karte kako bi se postigla ili održala statistička kontrola."

Načelo 4

Kraj prakse dodele posla na osnovu

samo jednog pokazatelja - cene.

Načelo 4 Najniža ponuda ne znači najnižu ukupnu cenu

Vrlo je česta praksa kako u privatnom tako i u državnom sektoru je da se nabavljaju materijali i usluge sa najnižom cenom kako bi se ostvarila nisku ukupna cena. Problem sa ovakvom praksom je da najniža inicijalna cena nabavljene robe ili usluge (price tag) ne znači automatski i najnižu ukupnu cenu. Sa druge strane potrebno je razmatrati i neke druge faktore. Deming je napisao "cena ne znači ništa bez merenja kvaliteta onog što se kupuje".

Načelo 4

Uloga kupca se menja

Promena fokusa sa najniže početne cene na razmatranje ukupnih dugoročnih troškova je promena u radu nabavke. Odnos između ponude i tražnje, kao i odnos između kupaca i isporučilaca se mora promeniti.

Načelo 4

Potrebno je promeniti odnos sa isporučiocima

Ne može se više tolerisati loš kvalitet materijala i usluga i očekivati da se bude konkurentan na svetskom tržištu. Za rešenje je potrebna radikalna promena u shvatanju odnosa kupac - isporučilac od strane top menadžera. Dok je tradicionalan odnos sa isporučiocima “na nišanu”, Deming je predložio odnos koji se može opisati kao “ujedinjavanje oružja”.

Načelo 4

Povećanje broj isporučilaca povećava varijacije

… "deo po deo" varijacija od bilo kog isporučioca je obično dovoljna da bismo imali zadovoljavajuću proizvodnju. Zato je razumljivo da očekujemo da nam varijacije između delova dva ili više isporučilaca mogu samo proizvesti još više nevolja.

Načelo 4

Načelo 5

Kontinualno i neprekidno poboljšanje

proizvodnje i usluga.

Načelo 5

Mnogi smatraju da su najbolji u poslu. Zašto gubiti vreme na poboljšanje? Osim toga, kontinualno poboljšanje iziskuje novca i truda, pa zašto bi se onda mučili? Zašto? Zato, što moramo pokazati da radimo pravu stvar.

Problem je što živimo i radimo u novoj ekonomskoj eri. To važi kako za javni, tako i za privatni sektor. Postoji oštra konkurencija i oni koji pobeđuju dokazuju da se bolji kvalitet postiže kontinualnim poboljšanjem procesa. Moto jakih privatnih firmi je "ako nešto nije perfektno, poboljšaj ga!". Da li ovaj moto nije primenljiv na javne organizacije? Ko kaže da smo najbolji? Kako to oni znaju?

Načelo 5

Rukovodilac je odgovoran za planiranje i poboljšanje organizacionog sistema

Rukovodilac mora da shvati da je on odgovoran za kvalitet i da se kvalitet najefikasnije dostiže kroz kontinualno poboljšanje procesa i inovacije u sistemu i procesima koje ostvaruju misiju organizacije.

Rukovodilac mora da identifikuje i analizira ključne poslovne procese unutar organizacije i to posebno one koji se odnose na ostvarivanje misije.

Načelo 5

Konstantno se mora smanjivati varijacija procesa

Ideja poboljšanja kvaliteta na osnovu smanjenja varijacija ne bi trebalo da predstavlja novi koncept za svakog od nas. Pitajte igrača golfa koji od atributa igre je najbitniji za uspeh u golfu. Njegov odgovor će verovatno biti "konzistentnost". Za svaki udarac ponaosob, igrač golfa želi da njegov zamah bude isti. Poenta je da je potrebno smanjiti varijaciju kako bi unapredio kvalitet svoje igre.

Načelo 6

Institualizacija obuke (radi sticanja

novih znanja i veština).

Načelo 6 Svako mora da zna kako da obavi

svoj posaoNe možete dobro da uradite posao ako ne znate kako. Ova izjava deluje toliko očigledno da je ne bi trebalo posebno pominjati. Međutim, suviše često, ljudi ne znaju kako da urade svoj posao i boje se da pitaju za pomoć. Ovakva situacija je podjednaka moguća i za rukovodioce i za ostale zaposlene. Problem može biti čak i veći za rukovodioce zbog različitih stavova o tome šta treba da krasi dobrog lidera. Deming je ustanovio sledeće: "Menadžmentu je potrebna obuka o tome kako bi naučio sve o firmi, od nabavke materijala pa sve do potrošača."

Načelo 6

Neadekvatna obuka

U slučaju neadekvatne obuke, ljudi su prepušteni da uče od svojih kolega. Ovo dovodi do nekih problema. Njihove kolege su zauzete. Oni već imaju posao koji treba da obave. Oni nisu obučeni ili plaćeni da obučavaju druge zaposlene. Ono što je najgore, njihove kolege su takođe svoju veštinu verovatno naučili od svojih starijih kolega, tako da su naučili i dobre i loše metode ili procedure.

Načelo 6

Obuka za Japance

Za Japance, odluka da li obuka ili ne, nije diskreciono pitanje za menadžere, čak i u teškim trenucima - obuka za njih ima veoma visoki prioritet. Suprotno ovoj ideji kod nas se veoma često dešava, kada se zapadne u finansijsku krizu, prvi "trošak" koji se smanjuje je onaj za obuke.

Načelo 6

Svako mora da odsluša obuku o poboljšanju procesa

Od velikog je značaja da svi odslušaju obuku neophodnu za obavljanje svog posla i poboljšanje procesa u kojima učestvuju. Potrebno je da zaposleni sebe vide i kao kupca i kao isporučioca unutar organizacije. Što bolje shvate kako se njihov deo procesa odnosi prema drugim delovima procesa, više je verovatno da će varijacija biti smanjena i ostvareno poboljšanje.

Načelo 6

Obuka se mora posmatrati kao sistem

Menadžer mora da posmatra obuku kao sistem, podjednako bitan za organizaciju kao bilo koji sistem (npr. priprema budžeta, kontrola održavanja, operaciono planiranje). Sagledavanje obuke kao sistema, znači prvo određivanje zahteva obuke, obučavanje ljudi za veštine koje će im pomoći u poslu, i razvijanje metoda za procenu efikasnosti obuke. Plan obuke je neophodan.

Načelo 6 Obuka za posao koji se obavlja je

stalan zahtevMajron Tribus je u svom radu Demingov pristup (1984), daje studiju 6 Japanskih firmi koje su dobile Demingovu nagradu. On iznosi zanimljive detalje vezane za obuku. Zahtevi za obukom se određuju za svakog zaposlenog i pruža im se odgovarajuća obuka. Svi zaposleni su odslušali obuku o osnovnim statističkim metodama. Sa porastom odgovornosti koju ima od menadžera se očekuje da postane što bolji u statistici. Statističke metode se koriste da odrede kome je potrebno još obuke. Svi ovi pronađeni pokazatelji ukazuju na to da je u pitanju sistemski pristup obuci.

Načelo 7

Obučite i ustanovite liderstvo .

Načelo 7

Liderstvo

Liderstvo je u ovom kontekstu definisao Locke (1991) kao "proces kojim se utiče na druge da preduzmu akcije u pravcu zajedničkog cilja." Demingov savet "uvedite i ustanovite instituciju lederstva" koji je dat u ovoj tački se direktno odnosio na privatni sektor gde u rukovođenju glavnu ulogu ima top menadžment. On je tu video potrebu za jačim liderstvom kao komplementom uspostavljenom menadžmentu.

Načelo 7 Cilj liderstva je da pomogne ljudima da bolje obave

svoju radnu operaciju

Lider može da pomgne organizaciji da ostvari efikasnije performanse tako što će prvo uspostaviti cilj (Načelo 1) za dostizanje TQ-a, a zatim i obezbedi adekvatne resurse (ljude, obuke, metode, statističke alate) za ostvarenje tih ciljeva. Jedino lider može da donese odluku o poboljšanju kvaliteta. Tribus (1983) je napisao sledeće: "niko drugi sem menadžera ne može postaviti ciljeve i aspiracije organizacije.”

Načelo 7

Rukovodilac je trener i savetnik, a ne sudija

Šta Deming podrazumeva pod "trener i savetnik"? Jedna stvar je sigurna a to je "lideri moraju znati posao koji nadgledaju". On je rekao da 19 od 20 supervizora nije nikad radilo posao koji nadgleda. Kako možete biti trener ako ne poznajete igru? Jedna od njegovih omiljenih izreka je "Nema zamene za znanje".

Načelo 7

Naši lideri

Iako većina lidera poseduje znanje i kvalifikacija za posao koji obavljaju, za većinu njih ideja da treba biti "trener i savetnik" za svoje zaposlene im je strana. Većina naših lidera smatra da je njihov posao da “upravljaju” poslom, a ne da pitaju svoje podređene šta oni misle.

Načelo 7

Naređivati ili pomoći

Ideja je da rukovodilac ima ulogu trenera i savetnika je u skladu sa Demingovom definicijom liderstva - pomoći ljudima da bolje urade svoj posao. Zamislite razliku u ponašanju lidera između nekog ko svakog dana dođe na posao spreman da naređuje, ne znajući mnogo o poslu, i nekog ko svakog dana dolazi na posao sa željom da pomogne ljudima da što bolje urade svoj posao i veoma je dobro upoznat sa zahtevima posla.

Načelo 7 Poboljšanje znači promene, a promene zahtevaju

liderstvo Zašto otpor promenama? Osnovno je da ljude najviše brine neizvesnost i nepoznato. Promene uvećavaju neizvesnost. Šta će se desiti sa mnom ako dođe do promena? Da li će mi biti bolje ili ne? Da li žele da me se otarase? Strah od promena je univerzalan, i javlja se kod svih zaposlenih. Interesantan je podatak u jednoj studiji o Japanskoj kompaniji koja je dobila Demingovu nagradu, koju je Tribus (1984) zapazio, "da unutar svake kompanije postoji veliki otpor prema promenama". To je univerzalni problem.

Načelo 7 Bol i zadovoljstvo

Promene su često bolne, jer se ne vidi zadovoljstvo koje one donose. Bol je osećaj straha koji osoba oseća kada se suoči sa jednom novom situacijom. Zadovoljstvo, na drugoj strani, predstavlja korist ili osećaj ispunjenosti, uspeha ili sreće koju osoba oseća usled situacije u kojoj se nalazi.

Načelo 7 Šok

Kada se jednom objavi promena, obično je prva reakcija ljudi da se suoče sa njom sa osećajem šoka. Oni se pitaju, “Otkud ovo?” “Šta se dešava?” “Nisam ništa znao o tome!” ili “Tako se nismo dogovorili!” Koliko nas se suočilo sa promenom i ovako se osećalo?

Načelo 7 Ljutnja

Nakon što savladaju šok nove situacije, većina ljudi, ako shvate promenu kao negativni uticaj na svoju ličnu situaciju, postanu veoma ljuti. Mnogo puta oni će početi proces traganja za licem ili licima na koje treba svaliti krivicu. Oni mogu početi da govore o novoj situaciji u vrlo negativnom smislu, “Neće da upali!” ili “Ja to neću podržati!” Ova ljutnja, ako se na nju ne odgovori, može dovesti do toga da neki stvarno pokušaju da sabotiraju proces promene.

Načelo 7 Osporavanje

Ovu fazu je nešto teže definisati. Mnogi ljudi, zavisno od svojih osnovnih vrednosti i uverenja, prelaze direktno iz ljutnje u četvrtu fazu, prihvatanje. Međutim, postoji značajan broj ljudi koji prolaze kroz fazu osporavanja, tako da je neophodno skrenuti pažnju na to šta treba da tražite. Osoba koja prolazi kroz ovu fazu izmišljaće izvinjenja zašto ne treba da se smatra odgovornom za bilo šta što ne ide kako treba sa organizacijom, a što je izazvano promenom.

Načelo 7 Prihvatanje

Tek kada osoba prođe kroz ove prve faze, ona može istinski početi da prihvata promenu koja se odvija. Kada je osoba jednom usvojila promenu kao stvarnu i kao promenu koja će se odigrati, onda ona počinje da racionalizuje svoju ulogu u novoj situaciji. Važno je razumeti ne samo da pojedinac može da usvoji datu situaciju i da počne da radi u pravcu nove vizije, nego da on može prihvatiti situaciju kao situaciju sa negativnim dejstvom, pa da odluči da napusti organizaciju. U oba slučaja, pojedinac je prihvatio činjenicu da postoji novo okruženje.

Načelo 8

Isterajte strah. Stvorite poverenje.

Stvorite klimu pogodnu za inovacije.

Načelo 8

Čega se ljudi plaše? gubitka posla

postavljanje “glupih” pitanja

negativne konsekvence za preuzimanje rizika

zahtev da se dobiju nova znanja i veštine

strah uvećava troškove organizacije

Načelo 8

Posledice straha: Ne saopštavanje loših vesti - ako nešto ide loše i

rukovodioci i menadžeri su jasno stavili do znanja da ne žele da čuju loše vesti - oni ih neće čuti. Produktivnost ili kvalitet moraće da trpe.

Ne priznavanje grešaka - veoma usko povezano sa saopštavanjem loše vesti je priznavanje greške. Ako greška može da dovede do toga da neko izgleda loš, sasvim je moguće da ona nikada ne ispliva na površinu.

Načelo 9

Optimizujte napore timova, grupa, itd., prema ciljevima i

zahtevima organizacije.

Načelo 9

Načelo 9 je načelo timskog rada

Lider mora: da razume koncept kupac - isporučilac uspostavljanje višefunkcionalnih (cross-functional) timova promovišite vertikalnu i horizontalnu komunikaciju

Načelo 10

Uklonite parole za radnike.

Načelo 10

Parole lidera koji “ se nadaju” a “ne pomažu”

1. Budi kvalitetan radnik …ponosi se svojim poslom!

2. Povećajte produktivnost!

3. Razmišljajte o bezbednosti!

4. Uradi posao prvi put dobro!

5. Zero defekt! ...

Načelo 10

Deming je osudio navedene parole iz nekoliko razloga: slogani ne pomažu ljudima da bolje

urade posao

slogani mogu da demotivišu

većina problema (85 - 94%) je većina problema (85 - 94%) je posledica sistema za koji su posledica sistema za koji su odgovonri lideriodgovonri lideri

Načelo 11

a) Odstranite numeričke kvote za proizvodnju. Umesto toga, naučite

i uspostavite metode za poboljšanje.

b) Prestanite sa subjektivnim rukovođenjem. Umesto toga,

spoznajte sposobnosti procesa i kako ih poboljšati.

Načelo 11 Numerički ciljevi bez metoda su osnova lošeg

liderstva

Supervizori mogu i da uporede završne cifre sa postavljenim ciljevima (standardi i ciljevi) i da ocene ljude na osnovu razlike. To je upravljanje uz pomoć brojeva. Deming je ovakav menadžment nazivao “zamena za liderstvo”. Za njega "posao menadžmenta je da zameni radne standarde dobro obaveštenim i inteligentnim liderstvom".

Načelo 11 Standardi i ciljevi su često određeni bez

poznavanja sposobnosti procesa

Trenutna praksa u industriji je da se postave radni standardi za proizvode i usluge bez određivanja da li je proces koji proizvodi takav proizvod i uslugu stabilan (u statističkoj kontroli). Mali broj menadžera ili organizacija je čulo za stabilnost procesa.

Načelo 11 Subjektivno upravljanje je često

nekonzistentno sa poboljšanjem procesa

Po sistemu subjektivnog rukovođenja, nije neobično da postoji skup ciljeva za jednog lidera ili menadžera koji su u suprotnosti sa skupom ciljeva za druge. Ponekad ciljevi mogu proizvesti konkurenciju među njima, stvarajući situaciju u kojoj neko biva pobednik, a neko gubitnik. Subjektivno rukovođenje koje se primenjuje u većini organizacija danas ne podstiče timski rad tamo gde su ciljeve tako postavljeni da se protive kooperativnosti.

Načelo 12

Uklonite prepreke koje ukidaju radniku

ponos za lični doprinos.

Načelo 12

Pravo na ponos za lični doprinos

Demingov pogled na ljude na radnom mestu je bio da svako, na višem ili nižem nivou u lancu upravljanja, ima "pravo da bude ponosan na svoj posao i pravo da urade dobar posao". Bilo šta što je na putu ostvarenja ovih "prava" je prepreka da radnik bude ponosan na svoj doprinos.

Načelo 12

Neke od prepreka: neadekvatna obuka za posao loše opisane i nevažeće radne procedure loš ulazni materijal ili loša ulazna informacija zakašnjenja i nestašice loše održavana i/ili oštećena oprema proces kontrole koji otkriva nedostatke ali ne pruža informaciju kako da popravimo takvu situaciju kvote i/ili hitni poslovi koji prisiljavaju radnike da proizvode loše proizvode loše radno okruženje, i loš sluh menadžmenta po pitanju izveštaja radnika o preprekama.

Načelo 12

Loše liderstvo uključuje: loše ophođenje sa ljudima, angažovanje radnika kada je potrebno i otpuštanje kada opadne poslovanje; supervizori koji ne poznaju posao koji kontrolišu i koji prema tome ne mogu pomoći ljudima da bolje urade posao (nedostatak liderstva); neadekvatna ili nepostojeća povratna informacija o kvalitetu ili kvantitetu proizvoda ili usluga koje se proizvode; supervizori koji ne žele da slušaju predloge za poboljšanje već postupaju samovoljno.

Načelo 12 Neprecizno i neadekvatno merenje

performansi

Još jedan ozbiljan problem sistemom godišnje procene je da ona uništava timski rad, kritični aspekt Demingove teorije menadžmenta. Ako ja uradim nešto što tebi može pomoći, ti možeš dobiti veći rejting od mene. To bi značilo da nema razloga za saradnju i da zapravo ima više dobrih razloga zašto ne sarađivati. Ponašanje koje je uzrokovano ocenom sistema i koje potkrepljuje podoptimizaciju je da ljudi teže da pre svega zadovolje sopstvene ciljeve, a ne ciljeve organizacije.

Načelo 13

Podržite obrazovanje i

samoobrazovanje svakog zaposlenog.

Načelo 13

Deming je verovao da postoji nešto veoma dobro u vezi sa obrazovanjem, "Ono što je organizaciji potrebno nisu samo dobri ljudi; potrebni su ljudi koji se usavršavaju obrazovanjem". Obrazovanje je dobro za ljude i uvek donosi nešto pozitivno za društvo i organizaciju.

Načelo 13 Svi se moraju pripremiti za promene u

procesima i tehnologiji

Svi u organizaciji, lideri i potčinjeni podjednako, moraju biti ohrabreni da usavršavaju svoje znanje. Ljudi moraju biti ohrabreni da održe korak sa najnovijim dostignućima u njihovoj interesnoj sferi i da razmišljaju o načinima kako da primene novo znanje na njihov posao. Lider mora da razmotri načine na koje će ohrabriti kontinualno obrazovanje i da za to obezbedi potrebne resurse.

PROMENA KAO NUŽNOST OPSTANKAGodina Smeštaj na

papiruMagnetnememorije

Optičkememorije

Fizičkadistribucija

Elektronskadistribucija

1950 98% 0% 2% 99% 1%

1960 90% 5% 5% 98% 2%

1970 80% 15% 5% 95% 5%

1980 75% 20% 5% 90% 10%

1990 70% 25% 5% 80% 20%

2000 60% 20% 20% 60% 40%

2010 45% 20% 35% 45% 55%

2020 30% 20% 50% 30% 70%

2030 20% 20% 60% 20% 80%

2040 15% 20% 65% 10% 90%

PROMENA KAO NUŽNOST OPSTANKA

0

5

1 0

1 5

2 0

2 5

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

R & D /T e c h n o l o g y

B u s i n e s s P r o c e s s

B r o jg o d i n a *

A p l i k a c i j e & I T i n f r a -s t r u k t u r a / S p e c i j a l i z o v a n is o f t v e r = 6 - 2 4 m e s e c a

W e b / I n t e r n e t = 3 m e s e c a

* B r o j g o d i n a o d i z u m a d o o p { t e u p o t r e b e

g o d i n e

BRZINA PROMENE

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Brojgodina

*

godine

*Broj godina od izum a do dostizanja 10 m iliona korisnika

PROMENE TOKOM VREMENA

Sposobnost

Prednostinadkonkurentima

Zaostajanjezakonkurentima

sadaVreme

ITPotencial

Zahtevibiznisa

Mogućnosti tradicionalnogIS-a

BRZINE PROMENE

Brzinapromena

Tehnologija

Ljudi

Procesi

vreme

Podaci itermini

Načelo 13 Inovacija proizilazi iz aktivnih

razmišljanja

Amerika je dugo bila lider u pronalascima. Elementi trenutnog stila Japanskog menadžmenta (strateško planiranje, statistička kontrola procesa, mogućnosti predlaganja) je originalno razvijen u Americi. Mnogi proizvodi na tržištu gde sada Japanci dominiraju su razvijeni u Americi.

Deming je napisao: "prednost nad konkurencijom ima svoje korene u znanju."

Načelo 13 Obrazovanje je "investicija" a ne "trošak"

Mnoge firme ističu da su njihovi zaposleni njihovo najveće bogatstvo. Međutim, njihove akcije nisu baš u skladu sa takvom izjavom. Kompanije troše dosta novca na kapitalne investicije u opremi i novim tehnologijama i sa pratećim resursima koji zahtevaju dodatne investicije. Zaposleni, se sa druge strane, često smatraju kao trošak pre nego investicija.

Bez znanja nema poboljšanja

Usmeravanje ka ciljuUsmeravanje ka cilju

Smanjivanje opštih uzroka varijacijeSmanjivanje opštih uzroka varijacije

UnapreUnapređđenje stabilnog procesaenje stabilnog procesa

Dve strategije za unapreDve strategije za unapređđenje stabilnog procesaenje stabilnog procesa::

Obrazovanje centrirano prema profesoru

Professor

Student

Student

Student Student

Student

Obrazovanje centrirano prema studentu

Student

D ruge {kole/fakultetu

Professor

Godina/razred

Kom panije

Student

Internet

Biblioteka

W eb-site

Chat

W W W

O n-linedatabase

O n-linedatabase

W eb-site Chat

E-m ail

Resources

Chat

W eb-site

Videoconference

E-m ail

E-m ail

Stepen razvoja sistema menadžmenta znanjem

Knowledge management - Aktuelnost teme

Dajmler BencDoživotna garancija za proizvod

TQL

Kvalitet linija naših modela dozvoljava nam da napravimo ovaj jedinstven korak kao novoj dimeniziji brige o kupcu.Dajmler Benc dajedoživotnu garanciju zasvoja vozila (mobile life)

Načelo 14

Preduzmite akcije da bi ste sproveli transformaciju.

Načelo 14

Akcija

Načelo 14 se naziva akcija. Ono poziva senior liders i organizaciono rukovodstvo da preduzmu akcije po prvih 13 načela. Transformaciju ka TQ organizaciji je teško preduzeti. Potrebna su razmatranja, diskusije, strpljenje, očuvanje i stalna aktivnost svakog dela unutar organizacije.

Načelo 14 Senior liders moraju razviti plan za

poboljšanje kvaliteta

Transformacija se ne može odigrati po nalogu, rukovodioci ne mogu jednostavno narediti ljudima da se promene – za to je potreban plan. Transformacija je dugoročan posao, pa i planiranje kvaliteta mora biti dugoročno.

Načelo 14 Lideri moraju da uspostave kritičnu masu

Jedan od zahteva implementacije planiranja je da se identifikuje, organizuje i obuči kritična masa pojedinaca. Bez kritične mase, promene nisu moguće. Deming je napisao "Dovoljno ljudi u kompaniji mora da razume 14 načela, “smrtonosne bolesti i prepreke”… Menadžment je u suprotnom bespomoćan."

Načelo 14

Senior liders ne mogu to sami da urade

Kao što smo ranije rekli, transformacija se ne može desiti po nalogu. Na početku morate da odredite one lidere i top menadžere koji žele promene i koji žele da učestvuju u vođenju promena. Međutim, ni ta grupa, sama po sebi, ne može doneti promene. Potrebno je odrediti i organizovati i ostale unutar organizacije koji žele promene i žele da učestvuju u tome.

Načelo 14

Uradite to - "svi smo zajedno u tome"

Da bi se postigao potpuni efekat TQL-a moraju da učestvuju svi u organizaciji. Jedna od najbitnijih stvari je da organizacija bude informisana. Po prvom načelu potrebno je da top menadžment kreira i objavi izjavu o ciljevima organizacije.

Načelo 14

Pomognite ljudima i sebi

Zaokret u organizacijama u zapadnom svetu ka TQ-u zahteva transformaciju. S vremena na vreme ćete čuti ljude kako tvrde da nema ničeg novog u TQL-u. Ne verujte!! TQ zahteva potpuno novi pristup obavljanju posla, donošenju odluka i vođenju ljudi. Težnja ka TQ-u potvrđuje da je jedan od najbitnijih zadataka lidera – pomoći ljudima da bolje obave posao.

Zaključak

Lideri moraju da razumeju 14 načela

14 načela su sistem

Rad na 14 načela demonstra privrženost lidera promenama

Lideri ne moraju da relizuju 14 načela - preživljavanje nije obavezno!!!

Kraj prezentacijeKraj prezentacije