DEO 01 ElcampodelaDirecciondeOperaciones (1)

8/18/2019 DEO 01 ElcampodelaDirecciondeOperaciones (1)

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES(01)

“El Campo de la Dirección de Operaciones”



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El Campo de la Dirección de Operaciones

Introducción

• En su nivel más básico, la dirección de operaciones y suministro trata de cómo desempeñar eltrabajo de forma expedita, eficiente, sin errores y a bajo costo.

• El término Operaciones se refiere a los procesos que se emplean para transformar los recursosque utiliza una empresa en los productos y servicios que desean los clientes.

• El término Suministro se refiere a la forma de abastecer los materiales y los servicios que entran ysalen de los procesos de transformación de la empresa.

• El ámbito de acción incluye el diseño de los procesos de transformación, lo que implicacomprender cómo se organizan los diferentes tipos de procesos, cómo se determina la capacidad deun proceso, cuanto tiempo debe tardar un proceso en fabricar una unidad y cómo se vigila la calidad

de un proceso.

• En síntesis, la direcc ión de operacio nes y sum inistr o se entiend e com o el dis eño, la operación

y la mejora de los sistemas que crean y entregan los pro ductos y los s ervicios de una

empresa.



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Procesos de Transformación

• Un proceso de transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado.

• Un insumo puede ser una materia prima, una persona o un producto terminado de otro sistema.

• En general, los procesos de transformación se pueden clasificar de la siguiente manera:

o Físicos (como la manufactura)

o De ubicación (como el transporte)

o De intercambio (como la venta al detalle)

o De almacenaje (como en las bodegas)

o Fisiológicos (como en los servicios médicos)

o Informativos (como en las comunicaciones)



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Relaciones de insumo-transformación-productos para sistemas típicos

Insumos Función Primaria Producto típicoSistema Primarios Recursos de Transformación deseado

Hospital Pacientes Médicos Atención médica Individuos sanos

Enfermeras (fisiológica)

Suministros médicos

EquiposFábrica de Acero laminado Herramientas Fabricación y armado Automóviles

automóviles

Partes de motor

Sistema de

transmisión Equipos de autos (física) de calidad

Obreros

Instituto o Graduado de Profesores

Impartir

conocimientos Individuos con

Universidad

enseñanza

media Aulas, laboratorios y habilidades estudios

libros (informativa)

Tienda de Compradores Vitrinas, existencias Atraer a compradores, Ventas a clientes

departamentos de bienes, promover productos satisfechos

dependientes surtir pedidos

(intercambio)



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Eficiencia, Eficacia y Valor

Eficiencia: significa hacer algo al costo más bajo posible

Eficacia: significa hacer lo correcto a efecto de crear el máximo valor posible para lacompañía.

Valor: este concepto está ligado a la eficiencia y a la eficacia y, metafóricamente, sepuede definir como la calidad dividida por el precio. Por ejemplo, si una empresapuede ofrecer un mejor producto sin cambiar el precio, habrá un aumento de valor.



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Hitos del desarrollo de la Dirección de Operaciones

Producción esbelta: JIT y TQC

En la década de los 80, los japoneses introdujeron la Producción Justo a Tiempo(JIT), que consiste en un conjunto de actividades que tiene por objeto la producciónde grandes volúmenes utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la

estación de trabajo justo cuando se necesitan.

El Control de Calidad Total (TQC) opera para eliminar las causas de los defectos delos productos.

El término Producción esbelta se utiliza para abarcar los dos conceptos previos.



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El Paradigma de la Estrategia de Producción

A principios de los 80, investigadores de Harvard Business School crearon elparadigma de la estrategia de producción. El trabajo giraba en torno a la manera enque los ejecutivos de producción podían utilizar las capacidades de sus fábricas

como armas estratégicas para la competencia.

Los investigadores decían que, dado que una fábrica no puede destacar en todas lasmedidas de desempeño, su gerencia debería enfocarse en formular una estrategia,creando una fábrica enfocada que desempeñara un conjunto limitado de tareasextremadamente bien. Esto requería de superar retos entre las medidas dedesempeño, como costos bajos, gran calidad y enorme flexibilidad en el diseño yfabricación.



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Administración por Calidad Total y Certificación de la Calidad

A finales de los 80 fue el enfoque de la Administración por Calidad Total (TQM)formulada por los gurúes de la calidad: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y PhilipCrosby. (paradigma de la mejora continua).

La certificación sujeta a las normas ISO 9000, creada por la Internacional for Standarización, ahora tiene un papel central tratando de establecer normas decalidad para los fabricantes globales.



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Reingeniería de los Procesos de la Empresa

La necesidad de estar esbeltas para ser competitivas, durante la recesión mundial dela década de los 90, llevó a las compañías a buscar innovaciones en los procesosque utilizan para sus operaciones.

El enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios, en lugar de cambiosevolutivos que postula la TQM. Lo consigue con una concepción nueva de lo que laorganización está tratando de hacer con todos los procesos de la compañía y, acontinuación, eliminando los pasos que no agregan valor y computarizando los quequedan para así poder alcanzar los resultados deseados. (Uno de sus principalesexponentes fue Michael Hammer).



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Calidad Six-Sigma

Formulada originalmente en la década de los 80, como parte de la administración por calidad total, la calidad six-sigma registró una expansión en la década de los 90 cuandose creó un conjunto amplio de instrumentos de diagnóstico.

En la actualidad, los instrumentos no sólo se utilizan para aplicaciones de producciónmanufacturera, sino también a procesos que no son fabriles, como las cuentas por cobrar, las ventas y la investigación y desarrollo y otros servicios.

Six-Sigma se refiere a la filosofía y los métodos para eliminar defectos en sus productos

y procesos. Un defecto es simplemente cualquier componente que no se encuentradentro de las especificaciones de los clientes.

Un proceso que está en control de Six-Sigma producirá no más de tres defectos por millón de unidades (99,9997% productos o servicios precisos).



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Administración de la Cadena de Suministro

La idea central de la administración de la cadena de suministro es aplicar el enfoque deun sistema completo a la administración del flujo de información, materiales y servicios,provenientes de proveedores de materias primas, mientras pasan por las fábricas y los

almacenes, hasta llegar al consumidor final.

El punto focal es optimizar las actividades centrales a efectos de maximizar la velocidadde respuesta ante los cambios de las expectativas de los clientes.





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MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD

La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qué tan bienestán utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una industria ouna unidad de negocios. En un sentido amplio se define como salida dividido por entradas.

La productividad es una medida relativa, es decir, para que tenga sentido debecompararse.

La productividad se puede expresar con mediciones parciales, multifactoriales o totales.

Si nos interesa la relación entre la producción y un insumo, tenemos una medición

parcial.

Si queremos la relación entre la producción y un grupo de insumos (pero no todos),

tenemos una medición multifactorial.

Si queremos expresar la relación entre la producción y todos los factores, tenemos

una medición total.

Medición Parcial =Producto

Trabajo Capital

Producto

o oMateriales

Producto




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Medición Multifactorial =

En el caso de la medida parcial y multifactorial, no es necesario utilizar el total de productos comonumerador. Muchas veces es aconsejable crear medidas que representen a la productividad enrelación con un determinado producto que nos interese.

Producto

Trabajo + Capital + Energía Capital + Trabajo +Materiales

Producto

o

Medición total =Producto

Insumos

Bienes y servicios producidoso

Todos los recursos empleados




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Ejemplo:


DATOS DE PRODUCCIÓN DE INSUMOS Y PRODUCTOS($)

PRODUCTO Medida Total

1.-Unidades Terminadas $ 10.000 Total Producto = $ 13.500 = 0,892.- Trabajo en proceso $ 2.500 Total Insumo $ 15.193

3. Dividendos $ 1.0004. Bonos Medidas Multifactoriales

5. Otros IngresosTotal Producto $ 13.500 Total Producto = $ 13.500 = 4,28

Humano + Material $ 3.153

INSUMO Unidades Terminadas = $ 10.000 = 3.17Humano + Material $ 3.153

1. Humano $ 3.0002. Material $ 153 Medidas Parciales

3. Capital $ 10.0004. Energía $ 540 Total Producto = $ 13.500 = 255. Otros Egresos $ 1.500 Energía $ 540Total Insumo $ 15.193

Unidades Terminadas = $ 10.000 = 18.52Energía $ 540



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Ejemplo:Medidas Parciales de Productividad


NEGOCIO Medidas de la Productividad

Restaurante Clientes (Comidas) por hora hombre

Establecimiento minorista Ventas por metro cuadrado

Granja avícola Kilos de carne por kilo de alimento

Planta de energía termoeléctrica Kilowatts por tonelada de carbón

Fábrica de papel Toneladas de papel por metros cúbicos de madera



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Ejemplo:

Medidas de eficiencia que utiliza Wall Street


MEDIDA DE LA EFICIENCIA GENERAL

DE LA ADMINISTRACIÓN TOYOTA FORD MOTORS CHRYSLER INDUSTRIA

Ingreso neto por empleado $ 40.000 $ 8.000 $ 10.000 $ 8.000 $ 15.000

Venta por empleado $ 663.000 $ 535.000 $ 597.000 $ 510.000 $ 568.000

Rotación de las cuentas por cobrar 4.0 1.5 1.0 2.2 2.1

Rotación de inventarios 12.0 11.5 11.7 5.9 11.0

Rotación de activos 0.8 0.6 0.4 0.8 0.8



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FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

Los tres factores claves para mejorar la productividad, son:

Mano de Obra

Capital

La Administración

Mano de Obra:

Tres variables claves para mejorar la productividad laboral son:

• Educación y capacitación adecuada para el trabajo

• La alimentación de la fuerza de trabajo

• El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y salud.




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FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

Capital:• Las inversiones en capital proporcionan la herramientas y equipos a

las personas para que realicen su trabajo.

• La inflación, impuestos y tasas de interés afectan las inversiones encapital, de manera que cuando éstas suben las inversiones de capitalsean cada vez más costosas.

• Cuando hay un descenso en el capital invertido por empleado, sepueden esperar caídas en la productividad.

La Administración:

• La administración es la responsable de asegurar que la mano de obray el capital se usen de manera efectiva para aumentar la

productividad.

• Los administradores son los responsables de más de la mitad del

incremento anual de productividad. Incluye las mejoras mediante laaplicación de la tecnología y el conocimiento.




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ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

¿Qué entendemos por estrategia de operaciones y suministro?

• La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y losplanes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoye suestrategia competitiva.

• Involucra decisiones relativas al diseño de un proceso y a la infraestructura quese necesita para apoyarlo.

• El diseño de proceso incluye elegir la tecnología adecuada, determinar el tamaño delproceso a lo largo del tiempo, la función del inventario dentro del proceso y laubicación del proceso.

• Las decisiones de infraestructura incluyen la lógica asociada a los sistemas deplaneación y control, los enfoques para controlar y asegurar la calidad, las estructuraspara remunerar el trabajo y la organización de la funciones de operaciones.

• La estrategia de operaciones y suministro forman parte del proceso de planeación quecoordina las metas de las operaciones y las de la organización.




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DIMENSIONES COMPETITIVAS

• Dadas las opciones que los clientes tienen actualmente, ¿cómo deciden cuál producto oservicio comprar? Diferentes atributos atraen a distintos clientes. Algunos clientes se fijan,principalmente, en el costo de un producto o servicio y, en consecuencia, algunacompañías tratan de posicionarse como las que ofrecen los precios más bajos.

• Algunas de las principales dimensiones que establecen la posición competitiva de laempresa son:

Costo o precio: “Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio

barato”. En toda industria suele haber un segmento del mercado que compra

exclusivamente en razón de un costo bajo. Para competir con éxito en este nicho, laempresa debería tener los costos más bajos de la industria. En general este segmento demercado es muy grande, de mucha competencia y también de un elevado índice defracasos. Dado que los márgenes son pequeños, se requiere de grandes volúmenes deunidades.

Sin embargo, el precio bajo no es el único elemento para que una empresa compita.Otras compañías como BWM, tratan de atraer personas que desean “mayor calidad” (en

términos de desempeño, presencia o características) que la que ofrecen productos yservicios de la competencia, a pesar de ir acompañados de un precio más elevado.




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Calidad: “Fabricar un producto o brindar un servicio excelente”. Dos

características de un producto o servicio definen la calidad: La del diseño y la delproceso.

• La calidad del diseño se entiende como el conjunto de características quecontiene el producto o servicio.

• La calidad del proceso se relaciona directamente con la confiabilidad delproducto o servicio. Por lo tanto, la meta de la calidad del proceso es producirbienes y servicios que no tengan defectos. Las especificaciones de losproductos y los servicios definen cómo se tendrá que producir el bien o servicioy el cumplimiento de estas especificaciones es fundamental para garantizar laconfiabilidad del producto.

Velocidad de la entrega: “Fabricar el producto o brindar el servicio con

rapidez ”. En algunos mercados, la capacidad para entregar su producto o el servicio

con mayor rapidez que sus competidores es fundamental. (por ejemplo, un serviciode reparaciones)




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Confiabilidad de entrega: “Entregue cuando haya prometido”. Esta

dimensión se refiere a la capacidad de la empresa para suministrar elproducto o el servicio en la fecha de entrega prometido o antes de ella. Enel caso de una compañía de servicios como Federal Express, la

confiabilidad de las entregas es el fundamento de su estrategia.

Afrontar los cambios de la demanda: “Cambie el volumen”. En muchos

mercados, la capacidad de la compañía para responder ante incrementoso decrementos de la demanda es muy importante para su capacidadcompetitiva. Cuando la demanda es fuerte y está incrementando, los

costos van disminuyendo en razón de las economías de escala y no esmuy difícil justificar las inversiones en nuevas tecnologías. Pero cuandola demanda disminuye, la reducción podría requerir muchas decisionesdifíciles, como despedir personal y otras reducciones de activos. Lacapacidad para manejar debidamente la demanda dinámica del mercadoal largo plazo es un elemento esencial de la estrategia de operaciones.




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Flexibilidad y velocidad para la introducción de nuevos productos:“Cámbielo”. La flexibilidad, desde una perspectiva estratégica, se

refiere a la capacidad de la compañía para ofrecer una amplia

variedad de productos a sus clientes. Un elemento muy importante dela capacidad para ofrecer diferentes productos es el tiempo que lacompañía necesita para desarrollar un nuevo producto y paratransformar sus procesos a efecto de poder ofrecer el nuevo producto.




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MARCO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

Necesidades del cliente

Productos nuevos/estándar

Dimensiones yRequerimientos competitivos

Calidad Confiabilidad Flexibilidad

Precio Velocidad

Capacidades de la empresa

Capacidades de la operaciones

Capacidades de proveedores

Tecnología Sistemas Personas

Adm. Financiera Plataforma de Apoyo

Adm. De Recursos Humanos

Adm. de la Información

I+DDistribución

DEsDesarrollo deNuevos productos

Cumplimiento del pedidoy servicio postventa

Visión Estratégica

“Marco de la estrategia de operaciones: de las necesidades del cliente al cumplimiento del pedido”

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