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Título del trabajo: ¿Comunicación Des-organziacional?: hacia una comunicación administrativamente efectiva.Autor: Paola Alcázar. Comunicadora Social, Magister en Administración. Directora de la Especialización en Comunicación Organizacional de la Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá, Colombia.E-Mail: [email protected] [email protected]. Teléfono 3208320 extensión 4581 y 4593ResumenLos nuevos tiempos traen aparejados cambios sustanciales en la comunicación organizacional. La globalización del planeta ha revestido la dinámica de los retos de esta disciplina y agravado las amenazas de su entorno. Pero este nuevo orden pone en el centro de las decisiones empresariales, a los comunicadores. Sólo que ahora, en virtud de la responsabilidad y el tamaño de los retos, debe ser un planeador y un estratega. La presente ponencia pone en blanco y negro los nuevos escenarios de este profesional y devela su sorpresiva llegada a un escenario que no lo esperaba. Para corroborar estos nuevos retos, la ponencia se vale de un trabajo experimental con 150 comunicadores practicantes y aterriza en la más importante organización de socorro de Colombia.La investigación permite lecciones puntuales sobre lo que se hizo, y entrega las bases de la planeación estratégica que hoy debe hermanarse con la comunicación.
Texto completo¿COMUNICACIÓN DES-ORGANIZACIONAL?: HACIA UNA COMUNICACIÓN
ADMINISTRATIVAMENTE EFECTIVA
El Siglo XXI llegó a las organizaciones con nuevas exigencias. Enmarcado por los retos de una sociedad cambiante y sin reposo, el naciente período ha estado acompañado de una mayor conciencia de las empresas sobre el valor de la comunicación y la necesidad de encaminar el proceso con decisión y orden.
Quienes ya han aceptado la dinámica de los nuevos tiempos, han comprendido que la comunicación es cíclica y que este proceso debe ser indivisible e incesante, para garantizar sus significados.
En el mismo contexto hoy está claro que las diversas formas de comunicación y transmisión simbólica definen el actuar de la organización. Así, esta disciplina se convierte en el espacio que permite conocer y orientar las conductas individuales de todos los públicos, para alcanzar metas comunes que son de interés para la organización y que permiten proyectarla, hacia adentro y hacia fuera.
La Comunicación Organizacional, aunque data de principios del siglo pasado, es una manifestación de la modernidad. Su propuesta, que de hecho segmentaba las respuestas al Quién, el Qué, el A quién, el Canal y el Efecto es hoy un proceso
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que demanda simultaneidad de las acciones y las creaciones. Por lo mismo se habla del Mix Comunicativo, que es una mezcla proactiva de todos los elementos enunciados, ya que construye el mensaje pensando en el receptor y en su respuesta.
Desde 1911, justamente, diferentes disciplinas como la Sociología y la Antropología psicológica, reconocieron la comunicación como un hecho indispensable en el devenir de la sociedad. De ahí surgieron las primeras escuelas que analizaron el comportamiento organizacional.
La Teoría de la Administración1 (1911-1930), por ejemplo, llamada también Teoría de la Máquina, o Taylorismo por el nombre de su gestor Frederick Taylor, presenta la comunicación con un carácter jerárquico y formal. Su propósito era trasmitir órdenes e información sobre las tareas a realizar para lograr la máxima productividad.
La Teoría de las Relaciones Humanas2 (Chester Bernard y Elton Mayo), que alcanzó su punto máximo en 1940, cuando el hombre empezó a ser considerado como ser social, satisfacía las necesidades de los trabajadores en su espacio laboral pero proporcionaba una interacción lateral entre iguales.
La Escuela de Sistemas3 , por su parte, emerge en la década de los 60 y 70 para considerar las organizaciones como un sistema abierto en continua interacción con el ambiente. Aquí la organización está formada por subsistemas que son interdisciplinarios y los individuos son conductores de la organización. La comunicación, desde entonces, resulta vital porque mantiene unida la organización; es el pegamento que mantiene juntas las partes de una organización, en su propósito es controlar y coordinar.
El asunto es que las tres posturas han permitido numerosos conceptos que han enriquecido el debate de la comunicación organizacional, su definición y papel en la empresa.
En 1978, a propósito, aparece la vertiente de comunicación gerencial liderada por Herbert Simon, premio Nobel de Economía, quien destacó la forma en que se deben tomar las decisiones, para alcanzar la esencia de la administración4. Para este teórico, la racionalidad humana en las organizaciones se opone a las teorías económicas que suponen que el hombre posee toda la información indispensable para tomar una decisión racional. Según Simón, el administrador, el gerente o presidente de una organización, se enfrenta en ese momento a numerosas
1 EVERETT ROGERS La comunicación en las organizaciones... pagina 58-622
? EVERETTt, Rogers. La comunicación en las organizaciones... página 63-763 EVERETT, Rogers. La comunicación en las organizaciones... página 80-844 GOLDDHABER, Gerald. Comunicación Organizacional...,página 52 -68
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variables de racionalidad humana, que escapan de su control directo, pues no las conoce y no las puede cuantificar con sus herramientas. ¡Sólo la comunicación puede salvarlo!
El contexto estaba dado para que a finales de los 80, surgieran los conceptos Managerial Communication y Business Communication5. En las escuelas de negocios de Estados Unidos eran asignaturas que se dictaban a quienes iban a ocupar posiciones directivas, con el fin de aumentar la habilidad y eficacia comunicativa. Estos conceptos, no obstante, se preocuparon más por la eficacia que por la comprensión y fueron impregnados de elementos netamente empresariales.
Así llegaron los años 90. La administración hizo un giro de las estrategias a los procesos (productivos, logísticos, de competitividad e interacción). En este marco apareció el concepto de comunicación corporativa, que se refirió a la aplicación de la comunicación en las corporaciones, donde la comunicación debía tomar un sesgo utilitario o instrumental para aprovechar las destrezas de los individuos para convertirlos en comunicadores y aumentar, así, su efectividad.
Las investigaciones no se han detenido, lo cual prueba que la Comunicación Organizacional es la más dinámica dentro del proceso comunicativo. La evolución, de hecho, nos muestra actualmente una disciplina coordinada y organizada, que tiene nuevos objetos, como el establecimiento de mutuas relaciones internas y externas entre los grupos de una organización para construir el bienestar social. Se trata, en definitiva, de una acción que trasciende la creación y uso de medios, y que requiere de estrategias, bien pensadas y ejecutadas a partir de una planeación.
Y ¿por qué el comunicador debe planear? Porque de no hacerlo, puede ser vencido por el reto que enfrenta hoy por hoy, que también ha tenido su propia evolución.
Los problemas que debe solucionar un comunicador organizacional, generalmente traen de la mano al desorden institucional o tienden a potenciar situaciones explosivas. Si el discurso correctivo tiene el mismo talante, lo más probable es que el escenario donde se interrelaciona quede convertido en un caos institucional.
En tales circunstancias, una gestión de crisis debe estar impulsada por la frialdad previsiva y correctiva del procedimiento, basado en un acto de dirección planeado a mediano y largo plazo, lo que convierte al comunicador organizacional en un planeador estratégico.
5 GOLDHABER, Gerald. Comunicación Organizacional... páginas 67-75
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En definitiva, el profesional dedicado a estas ya refinadas tareas, debe estar capacitado para planear, dirigir, organizar, ejecutar, controlar y evaluar los sistemas y redes de comunicación tanto en el ámbito interno como externo, a través de estrategias planeadas. Pero vienen las preguntas: ¿Lo es? ¿Lo sabe? Para obtener las respuestas, construimos la matriz DOFA del comunicador organizacional para esta presentación, a partir de una experiencia personal con 150 comunicadores practicantes, que han cursado la Especialización en la Universidad Javeriana durante los últimos seis semestres académicos.
Debilidades Carencia de conocimientos y destrezas en el área de financiera y
producción Tiende a estar encasillado en el manejo de medios, prensa y eventos Los resultados de su gestión no son medibles como ocurre en las
ciencias exactasOportunidades
La importancia que ha tenido el área de comunicaciones en las organizaciones.
El recurso humano es un elemento vital en el desempeño de las organizaciones y lleva implícita la necesidad de analizar, estudiar, desarrollar y evaluar procesos y flujos de comunicación.
La posibilidad de trabajar tanto haciendo parte de la estructura interna de la organización como desde afuera.
En la mayoría de los casos, el comunicador organizacional depende directamente de del área directiva
Fortalezas Conocimiento especializado en los flujos de comunicación e información. Formación académica en el área humanística Su trabajo implica una relación global y significativa Las relaciones públicas es un área casi exclusiva de los comunicadores
Amenazas Si el comunicador no busca especializarse en las áreas en las cuales
tenga carencia es muy probable que tiendan a desplazarlo Si los planes de estudio de estos profesionales no incluyen el
conocimiento de aspectos administrativos de la organización, el comunicador tendrá vacíos y carencias en las herramientas administrativas necesarias.
Si no existe un departamento de comunicaciones que se posicione con estrategias claras y novedosas, estas funciones serán asignados al área de recursos humanos u otros profesionales.
Como vemos, el reto de estos tiempos es justamente el vacío de ese grupo de profesionales que, no obstante su vigencia en las organizaciones y la misma
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evolución social, hoy en día corre el riesgo de ser desplazado del mercado por sus propias carencias.
Hasta aquí, podemos entonces asegurar:
1. La comunicación da origen a la organización, pues sin la existencia de la una la otra no se hubiera desarrollado: el hombre primero se comunica y luego se organiza.
2. A pesar de haberle “hecho el quite” durante su historia centenaria, a la comunicación organizacional le llegó la hora de juntarse con todos los instrumentos administrativos para volverse más efectiva.
La planeación estratégica
Hasta hoy, la estrategias pensadas desde la comunicación habían sido consideradas por los expertos como “muy creativas”, pero muy “poco aterrizadas”.
Con un nuevo rol, los comunicadores organizacionales estamos en la capacidad de soñar estrategias y volverlas realidad, y, sin duda, reafirmar que es la vértebra que ata a todas las disciplinas que se tejen en la organización y el nicho desde el que se debe pensar y visionar la organización de hoy.
La palabra viene del latín srategia, que significa el arte de dirigir las operaciones militares. Y es tan arte que las matemáticas la retoman y la definen como un conjunto de reglas que aseguran una posición óptima en cada momento.
¿Será por esta última definición que la administración se apropió de ella? ¿Y si por sobre todo era un arte, por qué los comunicadores no dimos antes ese gran paso?
Para Constantinos C.Markides, profesor y director del Departamento de Administración Estratégica e Internacional de la Escuela de Londres, diseñar estrategias no es una ciencia sino un arte: es el arte de hacer preguntas inteligentes, de explorar posibles respuestas, de experimentar con posibles soluciones y de volver a iniciar el proceso cuestionando las respuestas que se hayan obtenido.
Lo cierto es que las estrategias responden a las preguntas: ¿En qué forma logramos nuestras metas a largo plazo? ¿De qué manera vamos a convertir en realidad esas metas? ¿Cómo llegaremos a ese objetivo?
Algunas respuesta ya se conocen: Las estrategias tienen una duración relativamente prolongada y son cualitativas por naturaleza; por tanto, deben traducirse en tácticas y enunciados cuantificados de responsabilidad. Con el
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propósito de facilitar su comunicación y comprensión, deben iniciarse con verbos y no deben tener una extensión mayor a una oración. Por ejemplo: incrementar, mejorar, ofrecer, garantizar, desarrollar...
Kenichi Ohmae, japonés para quien la estrategia es, del mismo modo, “más arte que parte de un conjunto”, el método consiste en cuestionar todos los supuestos con una sola pregunta: ¿ Por qué? Y formularla una y otra vez... sin parar pero con táctica.
Entonces surge otro término, también de los militares: La táctica, que es la respuesta a la pregunta: ¿qué programas a corto plazo se requieren para apoyar una estrategia determinada? Se refieren, particularmente, a los planes específicos que apoyan las estrategias generales y tienen naturaleza operativa. Son planes de acción a corto plazo, sujetos a evaluación permanente y continuos cambios de rumbo y énfasis. Las mejores táctica se orientan al resultado; es decir, ponen de relieve lo que se espera del plan de acción.
En este contexto surge la Planeación Estratégica como el proceso gerencial dedicado al “cumplimiento” de la misión y la visión de la organización. Se considera que es la función administrativa primordial y más importante de un líder.
La planeación también pone de presente la palabra futuro, que en el estricto sentido significa hablar de algo que aún no existe. Podemos definir los Estudios del Futuro como un tipo de investigación especialmente creativa, orientada a la exploración del prevenir, con el objeto de proporcionar información relevante, en una perspectiva a muy largo plazo que permita apoyar la toma de decisiones. Dichos estudios parten del supuesto de que el futuro no se descubre, pero si se diseña, y de que el porvenir del hombre depende de una amalgama de decisiones presentes.
Para estudiar el futuro existen grandes enfoques, entre los que se cita el Prospectivo, que no parte del presente para llegar al futuro, sino del mismo futuro. No es adivinar el futuro sino construirlo a partir de la realidad. Básicamente genera visiones alternativas de futuros más deseados, hace explícitos escenarios factibles y establece los valores y reglas de decisión para seleccionar y alcanzar futuros más deseables. En síntesis, es el esfuerzo de hacer probable el futuro más deseable o la actitud de la mente hacia la problemática del porvenir.
La Prospectiva, así, es primero un acto imaginativo y de creación; una toma de conciencia y una reflexión sobre contexto actual; y por último, un proceso de articulación y convergencia de las expectativas, deseos, intereses y capacidad de la sociedad para alcanzar ese porvenir que se perfila como deseable. Su propósito es aportar elementos importantes para el proceso de planeación y toma de decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas situaciones futuras.
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En esa dirección, cuando nos referimos a planeación estratégica realmente proponemos elegir, definir opciones frente al futuro y proveer los medios necesarios para alcanzarlo. Se trata de trazar un mejor camino desde el presente hacia el futuro y sin desconocer el pasado.
¿Cómo se puede planear la comunicación de hoy, con el ayer y para el mañana?
La comunicación que se teje en la organización, esa que se convierte en el pegamento que mantiene unidas sus partes, es también llamada comunicación estratégica. Hablar de este tipo de comunicación es referirse a la creación de una serie de estrategias que a través de las tácticas dinamizan los procesos corporativos.
El comunicador organizacional es el profesional encargado de investigar en la organización ( conocer lo de ayer ), diagnosticar sus problemas (lo de hoy) y plantear las soluciones en prospectiva (el mañana). Es el responsable de invitar a pensar la organización desde la comunicación y desde ahí mismo diseñar las estrategias que solucionen.
Pero ni los pasos del proceso estratégico, ni sus resultados, es decir las mismas estrategias, pueden estar sueltas. Y ese ha sido hasta ahora el gran error de los directivos que confían las soluciones en este espacio. Teniendo en cuenta que la creatividad que se desborda en la comunicación es única, pecan ellos y pecan los comunicadores al no aterrizar sus sueños en planes que conviertan la simple creatividad en creatividad estratégica.
La comunicación cobra importancia principal, ya que una visión corporativa convincente y global exige una efectiva comunicación que pueda transmitir y preservar dichos valores. En ausencia de una comunicación efectiva, practicada activamente, sin el arte de la evaluación y la retroalimentación, estos valores desaparecerán.
Un estudio de estrategia corporativa realizado por The Forum Corporation, midió la relación entre la efectividad de sus estrategias y la comunicación de las mismas. Vale la pena resaltar algunos resultados: Mientras que el 96% tenían confianza en su dirección estratégica, solo el 74%
de los entrevistados creían que su estrategia era comprendida por quienes necesitaban conocerla.
En tanto que el 82% creía que los demás comprendían su estrategia, solo el 68% de los gerentes de operaciones, el 62% de los gerentes de finanzas y el 74 % de los vicepresidentes ejecutivos compartían esta opinión.
El 80% creía que su estrategia tenia influencia en las operaciones rutinarias de su compañía; opinión que solo compartieron el 71% de los gerentes de
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operaciones y el 68% gerentes de finanzas (aunque el estudio de consultoría de The Forum Corporation no evaluaba las opiniones de los mandos medios, encontramos con frecuencia importantes dudas y confusión en este nivel de la organización con respecto de la dirección estratégica)”6
En otro estudio que analizó la organización a un nivel más profundo, Roberth E. Kelley, profesor de la Universidad Carnegie Mellon, encontró que “la mala administración, las recompensas escasas y el fracaso de los empleadores en comunicar las metas con claridad, han minimizado la confianza y la lealtad de los trabajadores de cuello dorado”7 Kelly utiliza la expresión “trabajadores de cuello dorado” para referirse a una nueva clase de gerentes y empleados cotizados por capacidad mental. “Queda claro que los trabajadores de cuello dorado no están aceptando el paquete de la gerencia, las metas, enfoque o estilo administrativo que se les ofrece…cerca del 66% de los entrevistados mencionó que los lideres de la compañía fracasaron en el intento de garantizar a sus empleados una clara comprensión de visión y metas corporativas”8.
La experiencia de planeación y aprendizaje del grupo central debe comunicarse hasta que cobre significado en todos los niveles de la empresa. La comunicación es uno de los objetivos básicos de la planeación y facilita otro de sus propósitos clave que es la creación de un enfoque estratégico claro y una visión administrativa compartida cuyo resultado sea el compromiso y la voluntad de actuar.
Asumamos el compromiso que asumimos desde las primeras líneas y mostremos cómo sí se puede teñir de planeación el arte de una estrategia de comunicación sin que se pierda el encanto, y en cambio sí beneficie a la organización.
Defensa Civil Colombiana: un caso típico con solución atípica
La función básica de la Defensa Civil tiene antecedentes antiguos9. La agitación político-económica que sufrió el mundo en la década de los años 1910 a 1920 y que desembocó en los acontecimientos de la Primera Guerra Mundial, mostró a las naciones europeas la urgente necesidad que tenía la sociedad de prepararse para afrontar mediante una organización adecuada los innumerables problemas creados dentro de la población civil como consecuencia de los hechos bélicos que se veían agravados por la imposibilidad de las autoridades y de las Fuerzas Armadas para tenderlos oportuna y convenientemente.
6 The Forum Corporation Corporate Strategy Study (The Forum Corporation of North America, 1989), p.p. 2-3 7 Survey of Gold-Collar Workers Shows Erotion of Trust, Loyalty, Departamento de relaciones públicas Carnegie Mellon, comunicado de prensa, enero 31 de 1990, p.p. 18 Ibid9 o.p. cit. DEFENSA CIVIL COLOMBIANA, cartilla Qué es y qué hace la DCC... Página 7
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Fue entonces al finalizar la guerra cuando surgieron los primeros organismos de defensa o protección civil, los cuales afanosamente intentaban organizar a la población y tomar las previsiones necesarias para afrontar exitosamente en el futuro posibles circunstancias de guerra o de catástrofe ocasionadas por fuerzas incontroladas de la naturaleza.
A partir de 1939 la segunda guerra mundial, no se dejó esperar en el escenario europeo, pero ya encontró en las ciudades una población civil preparada para afrontar los problemas de la guerra, organizados para evitar o por lo menos minimizar los efectos destructores.
La defensa o protección civil tuvo su origen en los escenarios de la guerra, pero pronto se cayó en cuenta que esta poderosa y eficiente organización podría ser utilizada adecuadamente durante la paz, previniendo y atendiendo calamidades ocasionadas por los desastres naturales o antrópicos a veces mayores que las producidas por la guerra10.
El 22 de mayo de 1875, el gobierno nacional creó la Comisión Nacional de Socorro para canalizar los auxilios y asistir a los damnificados por causa del terremoto que arrasó la ciudad de Cúcuta y zonas vecinas.
En 1948 se creó el Socorro Nacional como auxiliar del Ejército y adscrito a la Cruz Roja, asignándosela la función de asistencia pública para atender a la población víctima de calamidades.
En 1965, la ley 48 de 1968 definió a la Defensa Civil como 'la parte de la Defensa Nacional que comprende el conjunto de medidas, disposiciones y órdenes no agresivas, que tiendan a evitar, anular o disminuir los efectos que la acción del enemigo o de la naturaleza, puedan provocar sobre la vida, la moral y los bienes del conglomerado social"11.
Por medio del decreto ley 2341 de 1971 se reestructuró y elevó al carácter de establecimiento público descentralizado, autonomía administrativa, patrimonio independiente, con sede en Bogotá y jurisdicción en todo el territorio nacional, adscrito al Ministerio de Defensa Nacional.12
Hoy la Defensa Civil Colombiana cuenta con 300 empleados directos y cerca de 25.000 socorristas, desplegados en una Dirección Nacional, 32 departamentos (todos los del país) y la capital de la República.
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? o.p. cit. DEFENSA CIVIL COLOMBIANA. Cartilla Qué es y qué hace la DCC...página 811 o.p. cit.. DEFENSA CIVIL COLOMBIANA. Cartilla Qué es y qué hace la DCC...página 912 o.p. cit. DEFENSA CIVIL COLOMBIANA. Cartilla Qué es y qué hace la DCC...página 12
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Aunque es una entidad que se rige por el derecho público, tiene una estructura complementaria privada, que es justamente la que integra el ejército de voluntarios y socorristas.
En todo caso, cuenta con tres niveles de gestión: Dirección, Administración y Control13, que componente la parte oficial, que a su vez reconoce como máxima autoridad a una Junta Directiva Directiva designada por la Presidencia de la República.El Voluntariado, que es la parte privada, está compuesto por: Juntas de defensa civil, Grupos de apoyo general, Comités urbanos, Grupos rurales, Grupos de damas voluntarias, Grupos de civilitos, Grupos especiales de rescate.
La entidad atiende un promedio de 30 emergencias diarias entre inundaciones, incendios forestales, accidentes de tránsito y otros más graves. En su historial figuran emergencias como14:
El incendio del Edificio de Avianca en 1973 El terremoto de Popayán en 1983, La erupción del volcán Nevado del Ruiz que sepultó a Armero en 1985, La avalancha del río Combeima en el Tolima El deslizamiento de Villa Tina en Medellín en 1987. El paso del huracán Joan en ese mismo año. La ola terrorista con carros bomba en 1989. La epidemia del cólera en 1991 El terremoto y avalancha del río Páez en 1994 Los sismos de 1995, en Casanare, Boyacá y Risaralda Accidentes aéreos en 1993, 1995 y 1998 La emergencia en Argelia Valle en cuya atención fallecieron cinco voluntarios La catástrofe del Eje Cafetero en 1999
La Visión de la entidad es liderar la ejecución de los planes prevención y atención de desastres, con acciones resueltas y eficaces, propias del Voluntariado, para preparar a la población amenazada y para atender, ayudar y alentar a las víctimas de las emergencias y desastres, de manera que los resultados inmediatos y sucesivos de su actividad. Cumplan los propósitos de la misión asignada y la comunidad reafirme su confianza y reconocimiento hacia la Institución15.
Se pudo determinar en la investigación que la Defensa Civil es consciente del valor de la comunicación. Para tales efectos dispone de una Oficina de Información y Enlace, que representa un importante apoyo para tomar y ejecutar decisiones y conquistar objetivos organizacionales, “listos en paz y emergencia”,
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? o.p. cit. DEFENSA CIVIL COLOMBIANA. Plegable, qué es y qué hace la DCC. ... cara No 514
? DEFENSA CIVIL COLOMBIANA. Periódico de la Defensa, Bogotá: Junio 1989. página 1715 o.p. cit. Defensa Civil Colombiana. Folleto, Qué es y que hace la DCC. ...Página 12.
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como dice su eslogan. A través de esta instancia la Defensa Civil asume como verdades de sus operaciones las siguientes premisas:
Para lograr la adecuada atención de un desastre severo es condición fundamental garantizar la gobernabilidad, el buen funcionamiento institucional, la coordinación y la armonía de las instituciones públicas y privadas.
La atención de la emergencia debe procurar orientar a la población de la zona afectada por el desastre sobre los comportamientos que le permitirán proteger su vida y la de sus los miembros de su comunidad.
En la agenda deben estar presentes condiciones temporales de alimentos, vestuario y alojamiento a la población afectada.
Hay que mitigar la crisis psicosocial de la población afectada.
Como se advierte el componente de comunicación organizacional es las actividades institucionales que se derivan de la atención de una emergencia, es muy alto.
La oficina, en consecuencia: Asiste al Director General y mantiene la imagen de la institución, en tanto
coordina las actividades de carácter institucional Asesora al director en las relaciones públicas y logra intercambio de
información con otras entidades. Responde listas de protocolo y mantiene contacto con los medios de
comunicación.
Aplicación de la Encuesta: Los empleados hablan
Para estudiar la organización, apelamos al análisis cuantitativo y cualitativo en procura de abarcar la totalidad de los significados y trascender la realidad de la organización, que no se expresa solamente con palabras.
Con la caracterización, buscamos también particularizar la Institución, porque por más que se trate de un mismo producto o servicio el que se ofrece, cada organización tiene vida propia y una identidad definida.
Después de analizar varios modelos de encuestas, escogimos uno que combinaba 35 preguntas en las que los empleados respondían entre:
Muy insatisfecho, Insatisfecho, Mas o menos satisfecho, Satisfecho y Muy Satisfecho. Las preguntas se encasillaron en temas como la importancia que para los empleados tiene el trabajo, el liderazgo, la capacitación, la comunicación, el desarrollo, las condiciones de trabajo, la organización, la compensación y los beneficios, el orgullo y sentido de pertenencia, así como el ambiente interno.
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Una muestra realmente representativa (el 30% de la población de nómina), le pidió a los empleados que calificaran de 0 a 5 las variables del estudio. Los resultados fueron los siguientes:
1. Sentido de pertenencia: 4.02. Compromiso y desarrollo del trabajo: 3.63. Supervisión y control de las tareas encomendadas: 3.54. Relaciones interdepartamentales o entre divisiones: 3.55. Atención por las necesidades y el desarrollo del Voluntariado: 3.26. Capacitación a los funcionarios: 3.07. Asignación salarial: 3.08. Comunicación tanto interna como externa: 2.9
Cualitativamente, esos resultados nos permitieron inferir: 1. Los empleados de la Defensa Civil Colombiana tienen sentido de pertenencia
con la Institución, lo que se explica por la estructura burocrática de la entidad; la estabilidad laboral, que garantiza una permanencia en promedio de diez años, aunque hay empleados con más de veinte; y un discurso altruistas y comprometido que orienta la Dirección General, casi siempre en cabeza de un general de formación.
2. El compromiso por el trabajo, sin embargo, está fundamentado también en el temor de un posible despido. Desde hace una década, cuando empezaron a llegar al país los vientos neoliberales, los empleados trabajan en medio de rumores que sugieren una posible reestructuración, privatización o liquidación de la entidad.
3. La mayoría de los empleados son tecnólogos y algunos (conductores, empleadas del servicio, radioperadores, porteros) no han terminado el bachillerato básico, porque la atención de emergencia apenas ahora se considera en el país como una actividad profesional. Los únicos profesionales son jefes de división, porque hay otros que siendo jefes carecen de títulos profesionales que fueron homologados por sus años de servicio al Ejército Nacional. Esta debilidad profesional le tiende interrogantes al desarrollo eficaz de las tareas.
4. Las relaciones entre las Divisiones son creadas por los mismos empleados, a partir de un anti-valor de las organizaciones que se conoce como el “amiguismo”.
5. La atención de las necesidades es medianamente satisfecha en el caso del Voluntariado, que es al fin y al cabo el soporte de la razón social de la entidad. Sólo desde hace un año opera una División exclusivamente para este grupo.
6. Si bien se han hecho esfuerzos importantes para promover la capacitación, los empleados consideran que se dictan los cursos y seminarios sin consultar sus inquietudes de aprendizaje ni una política institucional definida.
7. Están desmotivados pro los sueldos que reciben. Consideran que su escala salarial no es buena, pero esto depende de las políticas del Estado.
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8. Y aunque la Institución reconoce el valor de la comunicación, los trabajadores no lo perciben. Vale la resaltar algunas de sus afirmaciones:
No existe un líder que escuche nuestras inquietudes. No creen en el trabajo que hacemos, pues nunca se nos ha motivado ni con
una carta. Se aprueba cualquier propuesta por autoritarismo y no por democracia. No existe equipos de trabajo y no ambiente de trabajo amable. Los jefes no tiene relaciones humanas ni permiten opinar. Trabajar por la calidad de vida de los empleados. No existen actividades
interdisciplinarias. Sólo es trabajo. No hay solidaridad ni compañerismo. Aquí se hace mucho pero la sociedad no sabe lo que hacemos por los
necesitados y damnificados de emergencias.
A estas alturas aventuramos una nueva conclusión: La búsqueda del comunicador sobre la desorganización del proceso de comunicación, encontró en verdad una desorganización institucional, lo que obligaba a extender la planeación estratégica a todo el entorno.
Aplicación del modelo Planeación
El siguiente paso era la elaboración del análisis del entorno interno, para lo cual pedimos la colaboración de los empleados de diferentes rangos en su rol de conocedores y receptores. Mediante una lluvia de ideas obtuvimos las principales debilidades y fortalezas organizacionales. La idea era aplicar el Método de análisis estructural, que nos daría una idea de la incidencia entre las variables y, de esta forma, nos permitiría establecer cuales merecían mayor atención.
En esta fase trabajamos con un grupo de 28 empleados y voluntarios. Antes de formular cualquier pregunta, nos cuidamos de que el grupo analizara y discutiera los temas, mediante una metodología sugerida.
Para ayudarles a detectar los problemas comunicacionales, que seguían siendo el eje de la investigación, les proyectamos un vídeo de quince minutos sobre la comunicación eficaz en las organizaciones y les hicimos una presentación de treinta minutos sobre el proceso y su optimización. Veamos entonces las variables resultantes, a las que asignamos unas letras para la graficación y tabulación:
1. NO EXISTE UNA OFICINA DE BIENESTAR (NEOB)Dentro de la organización hace falta una oficina de bienestar social diferente a la de personal que existe actualmente y que sería la idónea para contribuir al manejo adecuado del clima organizacional, con la colaboración de la Oficina de Enlace e Información.
2. DESCUIDO FUNCIONES INTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN (DFIO)
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Las personas no han respondido en alto porcentaje y quizá esto se deba a que, para todo el mundo, resulta difícil asumir los cambios y reaccionar bien ante ellos. Hay temor quizá ante la puesta en evidencia.
3. APATIA POR PARTE DE LOS EMPLEADOS (APE)En cuanto a la capacidad de escuchar y sensibilizar a los empleados sobre los distintos aspectos de la empresa, se han hecho cursos especiales sobre lo que es y lo que hace la Defensa Civil, pero lamentablemente estos cursos, por un lado, no son de carácter obligatorio; por el otro, no todos los empleados han querido participar.
4. VACIOS EN CUANTO A LOS CANALES DE COMUNICACIÓN (VCC)No hay unidad. A cambio de “equipos de trabajo”, lo que sobresale es el trabajo individual.
5. FALTA DE CAPACITACION (FDC)La capacitación es limitada. Esto puede traer repercusiones no muy benéficas para lo organización, pues, se puede llegar al estancamiento de posición, en desarrollo de lo cual no hay más ascensos, ni mejor pago, ni mejor cargo.
6. DIVISION ENTRE LOS ALTOS FUNCIONARIOS (DEAF)Es evidente una división entre funcionarios, que se percibe desde la misma estructura física que los independiza en “pequeños estados”.
7. ESTILO DE LIDERAZGO AUTORITARIO (ELA)Aunque en el estudio hemos podido encontrar varios estilos de liderazgo, el que más predomina es el autoritario. Pero hay otro no menos sesgado, como el paternalista.
8. NO SE HACE SENTIR IMPORTANTE A LAS PERSONAS (NHSIP)Por la misma formación y estilo de liderazgo que se mantiene en la organización, los empleados de los mandos medios y bajos se sienten menos importantes y trabajan para ser liderados, no para liderar.
9. LA COMUNICACIN ES DE ARRIBA HACIA ABAJO (LCAHA)El estilo de liderazgo impide que exista la participación o el acercamiento de las personas entre ellos mismos o sus jefes. El estilo de mando que impera pone en evidencia la comunicación vertical, que sólo asocia en línea directa a los altos mandos y vuelve fría la comunicación que, desde ese nivel, se dirige a los subalternos.
10. AUSENCIA DE LIDERAZGO (AL)En general se puede decir que no existe un liderazgo, entendido como la capacidad de organizar, coordinar y dirigir las diferentes voluntades, aptitudes,
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talentos y tareas de los demás en una dirección definida para poder conseguir un objetivo específico. Otra de las razones es la ausencia de carisma, que no sólo consiste en simpatía sino en la capacidad de atraer y liderar y de comprometer a los demás, porque definitivamente el recurso más importante es y será la gente, dado que es el factor humano el que procesa y conduce los resultados de la organización.
11. BUROCRACIA EN LA TOMA DE DECICIONES (BTD) La toma de decisiones dentro de la organización depende de la cabeza y no se pueden tomar sin su consentimiento. Las áreas administrativas y operacionales deben estar continuamente comunicadas con las altas directivas que son: el director general, el subdirector y el director de planeación, puesto que son quienes revisan los procesos y toman las decisiones finales. Este factor limita la autonomía y restringe a la vez una comunicación abierta y espontánea puesto que la comunicación del director hacia los funcionarios de la organización es escasa y rígida.
12. MIEDO A COMUNICARSE (MAC)La comunicación ascendente en la Defensa Civil depende mucho del Director a cargo y del estilo de comunicación que este propicie: en la actualidad estos espacios son pocos y se puede decir que el miedo a expresarse con esferas superiores se ha convertido en una constante.
13.LA ESTRUCTURA FISICA CONTRIBUYE A LA FALTA DE COMUNICACIÓN (EFCFC) Los colores de las paredes denotan un ambiente frío. La ausencia de un ascensor no posibilita encuentros casuales entre los
diferentes empleados. La escasez de sitios de reunión adecuados, evita que los empleados se
encuentren en su tiempo libre o a la salida de la oficina.
14. SOLO EXISTE UN NEXO CON LAS AREAS (SEUN) Las tareas son demasiado específicas y aisladas Cada uno está metido en su “caparazón El único nexo entre las áreas es la dirección general.
15. COMUNICACIÓN NO FORMAL (CNF)Esta comunicación de pasillo se mantiene frecuentemente pero existe una gran cultura del chisme que es bastante perjudicial para la organización.
16. CLIMA ORGANIZACIONAL NEGATIVO (CON)Debido a la inconformidad de las personas, el estilo de liderazgo, la falta de estímulos, capacitación, liderazgo y compromiso se ha degenerado el clima.
17. NO SE DA EL USO AL BUZON DE IDEAS (NUBI)
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Aunque este buzón rota en las diferentes áreas de la organización y por esto mismo todos los empleados tienen acceso a él, aún no existe la cultura de comunicación y participación necesaria para impulsar a los empleados a apropiarse de este soporte de comunicación como algo relevante dentro del desarrollo de la organización.
Aunque parezcan marginales, aún en el giro de la investigación, los hallazgos reducen los niveles de intercambio e interrelación en una comunicación directa, e imposibilitan las enormes fuentes de creatividad, iniciativa y motivación en cada uno de ellos.
Análisis de dependencia y motricidad.
En planeación existen los análisis de los comportamientos de las variables y su relación entre ellas. Dos criterios fundamentales surgen en dichos análisis que son el riesgo y el control. En el primero se evalúa la sensibilidad de los resultados a factores externos y el segundo se refiere a la reacción de la organización a esos momentos.
Elevado
Importancia del riesgoZona de Vulnerabilidad Factores de importancia estratégica
Débil Elevado
Grado de control
Problemas operativosHipótesis verosímilDébilSegún J.J. Lambin allí donde el riesgo y el grado de control son elevados se sitúan los factores estratégicos dominables por la empresa. Donde el riesgo es elevado y el grado de control débil se genera la zona de vulnerabilidad, que obliga a poner en marcha planes anticrisis. Cuando el riesgo es poco y el grado de control elevado estamos en los problemas operativos que por su naturaleza no requieren procesos especiales. Por último los factores que se ubican en la zona de riesgo débil y control débil sólo se debe formular hipótesis.
Otro de los análisis se fundamenta en el grado de dependencia y motricidad. Las veces en que la variable es influida por las restantes es la dependencia. Con este parámetro construimos un Indice, que muestra el grado de subordinación de cada variable con relación a las otras, así como las zonas de poder, de conflicto, de salida y de problemas
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ZONA
DE PODER
ZONA DE
CONFLICTO
ZONA DE
PROBLEMAS
AUTONOMOS
ZONA DE
SALIDA
Así, quedó claro que la de mayor dependencia fue “Apatía por parte de los empleados”, con una incidencia directa de 43 que equivale a un 9,00 %. De igual forma además de ser una variable que mueve a los demás recibe una influencia muy marcada también, alcanzando un valor de 39 lo que corresponde a un 7.8%. De lo anterior podemos concluir que se ha convertido en un gran problema dentro de la organización esta variable que inicialmente fue generada por causas externas y que hoy día es un verdadero problema al cual se debe atacar de manera contundente a través de estrategias claras.
Existen también algunas variables con menor motricidad. La estructura física contribuye a la falta de comunicación, variable que obtuvo un valor del 3 % en motricidad y 3.6% en dependencia. La conclusión que nos arroja esta información determina que esta variable va a estar ubicada en una zona de problemas autónomos lo cual nos dice que no es mayor la atención que se le debe prestar.
Para la ubicación de las variables en las diferentes zonas se ha escogido el modelo sugerido por Francisco Mojica Sastoque16 en el cual se establece cuatro zonas que se denominan en su orden como se enunció anteriormente.
Como podemos resumir en la siguiente gráfica encontramos que la zona de poder tiene las siguientes variables:
5. FDC: Falta de capacitación11. BTD: Burocracia en la toma de decisiones
En la zona de conflicto encontramos problemas que conllevan y ocasionan los que se producen en la zona de salida así:7. ELA: Estilo de liderazgo autoritario14. SEUN : Solo existe un nexo con las áreas12. MAC: Miedo a comunicarse16 Mojica Sastoque Francisco, La PROSPECTIVA, Técnicas Para Visualizar el Futuro, Legis EditoresBogotá, 1991. P.p 49
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9. LCAHA: La comunicación es de arriba hacia abajo 3. APE: Apatía por parte de los empleados 15. CNF: Comunicación no formal8. NHSIF: No se hace sentir importante a las personas4. VCC: Vacíos en cuanto a los canales de comunicación
Zona de salida: 17. CON: Clima organizacional negativo
Zona de Problemas Autónomos10. AL: Ausencia de liderazgo2. DFIO: Descuido funciones internas de la organización13. EFCFC: La estructura física contribuye a la falta de comunicación (Gráfica 15) 1. NEOB: No existe una oficina de bienestar UBI: No se da uso al buzón de ideas
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19
VCC
APE
DEAF
MAC
DFIO
CON
EFCFC
BTD
AL
LCAHA
NHSIP
2
108
Motricidad(y)
4
6
8
10
642
Dependencia (x)
NEOB
FDC
ELA
SEUN
CNF
Relaciones directasDe las gráficas y relaciones anteriores podemos verificar la dependencia, motricidad, relación directa e indirecta; veamos entonces como algunas de esta variables influyen de uno u otro modo, considerándose un verdadero engranaje:
La variable 11 “Burocracia en la toma de decisiones “está influyendo directamente en las siguientes variables lo cual contribuye a empeorar el problema:
Apatía por parte de los empleados (3)Estilo de liderazgo autoritario (7)No se hace sentir importante a las personas (8)Ausencia de liderazgo (10)Comunicación no formal (15)No se da uso al buzón de ideas (16)Clima organizacional negativo (17)
De igual forma en la variable 11 influyen otras así:
Apatía por parte de los empleados (3)Vacíos en cuanto a los canales de comunicación (4)Estilo de liderazgo autoritario (7)No se hace sentir importante a las personas (8)La comunicación es de arriba hacia abajo (9)Ausencia de liderazgo (10)Miedo a comunicarse (12)Solo existe un nexo con las áreas (14)Clima organizacional negativo (17)
Como se decía anteriormente, estamos frente a un sistema que se denomina estructura y por tal razón establecen prioridades, pero es importante atacar el problema desde todas las perspectivas.
Relaciones indirectasEn la variable (13) “La estructura física contribuye a la falta de comunicación“ influye directamente sobre “La apatía por parte de los empleados” (3) y esta sobre “vacíos en los canales de comunicación” (4), se puede decir que la estructura física influye indirectamente sobre la variable 4. Y así sucesivamente se puede establecer las relaciones de influencias y motricidad.
De acuerdo con los resultados (porcentajes) que arrojó la problemática de la Defensa Civil Colombiana, podemos representar la dependencia indirecta en el plano cartesiano:
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21
Motricidad(y)
MAC
DEAF SEUN
CNF
CON
NUBI
EFCFC
BTD
AL
LCAHA
NHSIP
2
4
6
8
10
108642
NEOB
DFIO
APE
VCC
FDC
ELA
Dependencia (x)
Podemos observar en la gráfica anterior que el cambio no fue mucho significativo en comparación con la relación entre influencia y motricidad; sin embargo, en el análisis de dispersión observamos que se presenta un gran cambio considerable entre la relación de motricidad directa e indirecta. De lo anteriormente dicho, entonces, definiremos las variables claves, porque están ubicadas en las zonas de poder y de conflicto las cuales pueden recibir influencia directa e indirecta como se detalla en la gráfica VARIABLE I.IND I.DIR
NO EXISTE UNA OFICINA DE BIENESTAR
DESCUIDO FUNCIONES INTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN
APATIA POR PARTE DE LOS EMPLEADOS X
VACIOS EN CUANTO A LOS CANALES DE COMUNICACIÓN X
FALTA DE CAPACITACION
DIVISION ENTRE LOS ALTOS FUNCIONARIOS
ESTILO DE LIDERAZGO ES AUTORITARIO
NO SE HACE SENTIR IMPORTANTE A LAS PERSONAS
LA COMUNICACIN ES DE ARRIBA HACIA ABAJO
AUSENCIA DE LIDERAZGO
BUROCRACIA EN LA TOMA DE DECICIONES
MIEDO A COMUNICARSE
LA ESTRUCTURA FISICA CONTRIBUYE A LA FALTA DE COMUNICACIÓN
SOLO EXISTE UN NEXO CON LAS AREAS
COMUNICACIÓN NO FORMAL
NO SE DA EL USO AL BUZON DE IDEAS
CLIMA ORGANIZACIONAL NEGATIVO DEPENDENCIA
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Motricidad directa(x)
BTD
LCAHA
CNF
CON
NUBI
EFCFC
MAC
AL
NHSIP
Motricidad indirecta(y)
2
4
6
8
10
108642
NEOB
DFIO
APE
VCC
FDC
DEAF
ELA
SEUN
Con la información derivada del análisis estructural, se puede construir otro elemento de medición como lo es la siguiente matriz DOFA:
Percepción de las DOFA. Niveles Directo, Administrativo y Operativo
Ambiente ExternoDebilidades – Problemas Oportunidades1.Falta de contacto con otros organismos del Estado que les permita interactuar.
1.Establecer mecanismos de integración para relacionarse con los otros organismos
2. No hay parámetros claros y bien definidos por parte del Gobierno Nacional que permita mejorar la comunicación entre estos dos organismos
2. Establecer políticas gubernamentales que incentiven la comunicación organizacional en las empresas públicas y del Estado.
1. Desconocimiento de la problemática que genera la mala comunicación organizacional
3. Establecer un programa de comunicación organizacional acorde con las verdaderas necesidades de la organización
4. Comunicación lenta hacia los canales gubernamentales que hacen perder credibilidad
4. establecer canales de comunicación eficientes
Ambiente Interno
Debilidades – Problemas Oportunidades1.Dualidad de funcionas y falta de claridad
1.Rebisar el manual de funciones y procedimientos verificando cuales se cumplen dos o más veces por los funcionarios.
3. Falta de programas de capacitación que generen el cambio de cultura organizacional
2. Creación de un departamento de bienestar que establezca programas de capacitación y cambio de cultura organizacional
4. Poca cultura y proyectos encaminados al mejoramiento de la comunicación organizacional
3. Establecer unos programas de mejoramiento encaminados al mejoramiento de la comunicación
5. Se ha generado una gran apatía por parte de los componentes internos que hace parte de la cultura organizacional
5. Incentivar a los trabajadores de la organización para que se sientan satisfechos los empleados de la organización
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Planteamiento de EstrategiasCon todas las anteriores alternativas de análisis de vulnerabilidad, de dependencia y motricidad, se procede al diseño de estrategias pero ya con un orden claro y metodológico de las prioridades de la organización.
Para la Defensa Civil Colombiana se debe iniciar por atacar uno a uno los problemas que mayor impacto han generado y creado en la organización. A continuación se exponen algunas de las estrategias propuestas para este caso
Problemas encontrados y mayores debilidadesApatía por parte de los empleadosVacíos en cuanto a los canales de comunicaciónFalta de capacitaciónEstilo de liderazgo autoritarioNo se hace sentir importante a las personasLa comunicación es de arriba hacia abajoBurocracia en la toma de decisionesMiedo a comunicarseSolo existe un nexo con la áreasComunicación no formal
Oficina de Comunicaciones: una estrategia
Concebida como ese espacio dentro de la organización en el cual se manejan todos los procesos que tienen que ver con la búsqueda de información para suministrarla permanentemente a sus miembros y, lograr de esta manera, que cada uno de ellos esté oportunamente enterado de lo que pasa con su Empresa tanto en el interior como en el exterior de la misma; la oficina de comunicaciones es la propuesta de una primera estrategia que tiene como funciones principales crear continuamente programas para mejorar algunos aspectos que no funcionan debidamente en la Organización en cuanto a comunicación, fortalecer aquellos que se desarrollan correctamente y que pueden ser importantes para que los procesos dentro de la Empresa continúen favoreciendo su funcionamiento.
La propuesta se presenta a continuación:
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Oficina de Comunicación
Intra-comunicación
Comisión CoordinadoraComité Estratégico de Comunicación
Entre las funciones primordiales que tiene esta Oficina y que se formularon de acuerdo con los resultados arrojados en la matriz, tenemos: Realizar estrategias que logren agilizar y optimizar los procesos
comunicativos que se desarrollan en la organización. Buscar permanentemente información acerca de los actuales procesos
internos que se desarrollan en la organización; también se debe encontrar información relacionada con el desempeño de la misma en su entorno para posteriormente transmitirla de manera efectiva a quienes es necesario en el momento oportuno;
Propiciar espacio de participación y de integración para todos los funcionarios.
Dar a conocer el direccionamiento estratégico de la Empresa para lograr que todos sus miembros lo apropien y lo tengan en cuenta para realizar sus labores.
Fortalecer el clima y la cultura organizacional para generar compromiso y satisfacción entre los miembros de la organización.
Reforzar las buenas relaciones entre directivos y empleados de la organización para continuar generando espacios de participación en el momento de toma decisiones.
Integrar los procesos de comunicación interna y externa para lograr proyectar una imagen consolidada tanto a los miembros de la organización como al entorno de la misma.
Dentro de esta nueva estructura se propuso un Comité estratégico y una Comisión Coordinadora. El primero es un órgano político que le corresponde aprobar y sancionar las políticas, sus directrices en función de los objetivos generales de la empresa y de las necesidades de sus empleados, recogidos a través de la Comisión Coordinadora.
La comisión coordinadora, a su vez, debe coordinar las iniciativas de las unidades estratégicas con el conjunto de actividades programadas en el plan de comunicaciones. Estará presidida por el jefe de comunicaciones y trabajará coordinadamente con el jefe de la oficina de personal.
Planeación Estratégica de la comunicación en frases
Con este plan lo que se trata es fomentar que la comunicación sea efectiva, no sólo se logra con la creación y fortalecimiento de la oficina de comunicación y todas sus estrategias, sino haciendo partícipes a todos.
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Cultura de Comunicación
En la anterior gráfica, apreciamos que lo que se busca es solucionar los problemas desde la comunicación pero con planeación. Esencialmente, lo que pretende este programa es determinar el papel de los mandos medios y la existencia de los líderes de opinión.
Implantar la cultura de comunicación en la organización, es la fase transversal del modelo. Una vez se haya implantado este tipo de comunicación ideal, entonces el funcionamiento se basará en estrategias, donde cada unidad gestionara la comunicación y la oficina de comunicaciones quedará como consultoría dentro de la Defensa Civil, y enfatizará sus esfuerzos a la comunicación externa.
El objetivo es transferir profesionalmente y con rigor la comunicación interna a un mando coordinador para que la comunicación fluya por toda la organización y en ella participen el mayor número de actores posibles.
A continuación se enumeran algunas de las estrategias que se desarrolaron desde el modelo anterior y que han tenido resultados: Estrategias :Apatía por parte de los empleados Revisar la estructura organización de la institución de tal forma que se
puedan mejorar los parámetros de selección y promoción de lo empleados de la Defensa Civil Colombiana
Establecer los perfiles de los empleados con el fin de poder efectuar la capacitación y promoción de los mismos
Solicitar al gobierno Nacional la creación de un rubro fiscal que pueda ser utilizado en bienestar de los empleados
Crear la división de bienestar y capacitación de la Defensa Civil
Estrategias: Vacíos en cuanto a los canales de comunicación y comunicación de arriba hacia abajo Establecer un plan de comunicación funcional que permita a todos los
miembros de la organización interactuar directamente bajo una estructura flexible de comunicación.
Comunicación directa permanente: es la que se presenta día a día y en la que hay aspectos laborales que deben ser tratados urgente o directamente entre los departamentos entre si o con la Dirección General.
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En busca de comunicadores
Nuevo papel de coordinadoresEstablecer líderes de opinión
Comunicación Directa o de asuntos personales: van a ser todos los problemas de índole personal, calamidades familiares, económicas o sociales que puedan que afecten directamente al empleado en los rangos bajos y que para efectos de evitar la burocracia pueden ser comentados al Director General sin seguir ningún conducto
Comunicación por intermedio de otros canales: Se va a emplear para manejar toda la información laboral del día a día entre los mandos bajos y medios quienes transmiten al canal superior o mayor.
Estrategias: Falta de capacitación: Seminario taller de Cultura y clima organizacional: 8 horas de duración Seminario taller en actitud del ser humano: 8 horas de duración Seminario taller sobre los factores cognoscitivos: 4 horas de duración Seminario taller sobre valores: 8 horas de duración Capacitación sobre comunicación organizacional: 16 horas de duración,
incluye un taller y dos seminarios Capacitación en comunicación formal y no formal: 6 horas de duración
Estrategias: Estilo de liderazgo autoritario Miedo a comunicarse Desarrollar un programa de convivencias en la que se le de una
participación activa al Director y exista interrelación de los demás empleados con él mismo.
Establecer una jornada anual denominada convención que debe desarrollarse fuera de la ciudad con la participación de todos los empleados de la organización
Estrategias: No se hace sentir importante a las personas Incentivar en los empleados de la Defensa civil la convivencia pacifica y en
comunidad que debe extenderse hacia las familias y seres queridos Incentivar el buen trato emanado de las mandos superiores hacia los
medios y bajos mediante conferencias y talleres Efectuar capacitación permanente relacionada con el trabajo en equipo
Estrategias a nivel externo Se logró que un nuevo grupo de actores tuvieran cabida en la Sala de
Crisis que se monta con cada emergencia. Se trata de la Coordinación de Información Pública y Organización que, de hecho, es ahora el primero de los 12 grupos que integran ese teatro de operaciones.
Se elaboró un protocolo de Información Pública, que inicialmente identificó los posibles problemas que conlleva un desastre: Incomunicación por daños en redes, limitaciones en el acceso hacia la zona afectada y principales lugares de manejo de respuesta, desastres secundarios (replicas, derrumbes, avalanchas, incendios, explosiones, caída de edificaciones), Heridos y personas atrapadas, delincuencia y vandalismo, Afectación social, Anarquía institucional.
Se diseñó una secuencia de actuación de la Defensa Civil frente a los medios de comunicación y de los Medios frente a la emergencia. En el primer caso, buscamos que la Institución asumiera el rol importante que cumplirían los periodistas en un proceso de comunicación ordenado, De
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alguna, era volverlos socios estratégicos de la información orientadora que se requiere en estos casos, para lo cual la instrucción fue una sola: mantener el control de la información y no dejar que fuentes no autorizadas se apoderaran de ella por negligencia o apatía nuestra. En el segundo caso, partimos de una evidencia: los periodistas que asumen la tarea de cubrir o coordinar la información de desastres severos requieren tener conocimientos previos de aspectos técnicos y de los criterios de planificación, organización y coordinación de la emergencia.
Se propuso la formación de un Equipo Periodístico en Cubrimiento de Desastres, que sería capacitado en el carácter de los desastres, la función de los organismos de socorro, los momentos críticos de la emergencia y el valor de la información durante crisis. Pero en las recomendaciones se incluyó un procedimiento específico, que guiaría el propio cubrimiento; un glosario de términos, y un organigrama de operación para que los comunicadores organizaran las fuentes autorizadas. En ambos casos, la información, según lo acordamos, debe guiarse por los siguientes criterios: Acudir a las fuentes correctas, verificar la información, evitar la generación de conflictos, no generar comportamientos antisociales, evitar el pánico, crear confianza, neutralizar los rumores, darle una justa dimensión al desastre, evitar la visión paternalista del Estado, entre otras.
En breve...Con la anterior fundamentación teórica y el estudio de la aplicación del modelo en un caos específico, podemos concluir: La comunicación es un proceso indispensable en la vida humana e
institucional. Personas y organizaciones están ligadas a este proceso, que se convierte en elemento inherente a su naturaleza.
La comunicación no se puede limitar al análisis lineal de dar y recibir información. Organizaciones que derivan su razón de ser de este proceso, deben asumirlo como una acción viva, que se alimenta de actitudes y respuestas y constantemente debe estar renovando sus canales informativos.
No obstante su condición natural y los antecedentes históricos que así lo reivindican, el proceso comunicativo, entendido ahora como una acción deliberada de la organización que fundamenta sus actividades en el flujo de datos y mensajes, debe obedecer a un plan estratégico que no sólo tenga en cuenta la intencionalidad de la fuente sino el clima organizacional en que se mueva el receptor o los receptores, la efectividad de los canales y el control, entre otros frentes administrativos.
El comunicador social, encargado de liderar el proceso, debe, en consecuencia, tener bases de administración y poner en práctica bases conceptuales y prácticas de esta ciencia, que cada vez está llamada a protagonizar acciones y decisiones de la sociedad; pero no para perder su esencia como actividad informativa ni para transformarse a las ciencias gerenciales (pues mediamos en el debate que hay en estos momentos en la academia) sino para reivindicarse como área necesaria y vital de la comunicación.
La Planeación Estratégica y sus diferentes aplicaciones, tales como Planeación por escenarios y Planeación prospectiva, resultan vitales a la hora de garantizar el rol de Unidad Gestora de la comunicación, a través del cual mantiene en movimiento a la organización.
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La Planeación Estratégica se había articulado a los procesos administrativos, pero sus lógicas y sus modelos nunca estuvieron presentes en un proceso comunicativo, tal como sugiere esta investigación.
La entidad escogida para proyectar el modelo, fue la Defensa Civil Colombia, caso típico de institución pública en el que reina la burocracia excesiva, el autoritarismo, el mal clima organizacional, la gestión por amiguismos y la ausencia de sentido de pertenencia, según se pudo verificar en el trabajo de campo realizado durante la investigación.
La Planeación Estratégica comprobó ser un modelo básico y útil, pues permitió medir la influencia de la comunicación organizacional, que hasta aquí había carecido de mediciones cuantitativas para quedarse en lo cualitativo, generalmente inapropiado por los sesgos y la subjetividad del análisis.
Aunque el modelo aún no se ha aplicado, pues se trata de una fase compleja que demanda por lo menos un año de evaluación, sí se proyectaron resultados, a partir de lo cual se crean verdaderos liderazgos, se extiende la cultura institucional, se mejora clima de la organización y la entidad se posiciona en la comunidad colombiana y el entorno global.
Así, la Planeación Estratégica, como aliada de la Comunicación Organizacional, se convierte en un ejemplo de la interdisciplinariedad que debe anidar en la organización moderna, para así trascender en la aldea global y contribuir al mejoramiento de su comunidad.
El modelo se puede aplicar a otras entidades, públicas y privadas, pues la investigación tiene la pretensión de trascender, en su alcance, a la Defensa Civil Colombiana y al propio sector estatal.
Esta investigación servirá también de apoyo en las Facultades de Comunicación Social, principalmente las que manejan el énfasis en Comunicación Organizacional, para ajustar sus programas de la manera propuesta.
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