ĐHBD-LỚP 13CH01-NHÓM 5

ĐHBD-LƠP 13CH01-NHOM 5

4

1. Vu Đưc Thanh Binh2. Nguyên Đô Phương Chi3. Nguyên Thi Ha4. Nguyên Thanh Anh Khoa5. Trân Hoang Phong 6. Nguyên Văn Quân7. Nguyên Thanh Quang8. Nguyên Thê Quyên 9. Nguyên Thi My Trinh

MÔN HOC: LY THUYÊT CÔNG TY

CHƯƠNG 5:

THIÊT KÊ CÂU TRUC CÔNG TY

QUYÊN LƯC VA KIÊM SOAT

www.themegallery.com Company Logo

Mục tiêu nghiên cứu

1. Giải thích lý do tại sao trong một công ty phải có một hệ thống cấp bậc quyền lực và sự phân công hệ thống cấp bậc đó theo chiều dọc.

2. Thảo luận các vấn đề liên quan trong việc thiết kế hệ thống cấp bậc để phối hợp và thúc đẩy hành vi công ty một cách hiệu quả nhất.

3. Cung cấp các phương pháp kiểm soát thay thế cho việc kiểm soát trực tiếp, kiểm soát cá nhân như là tập trung hoá và tiêu chuẩn hoá.

Mục tiêu nghiên cứu

4. Hiểu rõ giá trị của các nguyên tắc trong cấu trúc công ty hành chính và giải thích ý nghĩa của chúng đối với việc thiết kế các hệ thống công ty có hiệu quả.

5. Giải thích lý do tại sao các công ty làm phẳng hóa cơ cấu công ty và sử dụng nhiều cơ chế phân quyền cho các cấp.

Quyền lực: Sự phân công theo chiều dọc (Vertical) xảy ra như tại sao và như thế nào?

1. Cty gặp phải những vấn đề trong việc phối hợp, thúc đẩy nhân viên.

2. Sự phân chia lao động và quá trình chuyên môn hóa gây ra khó khăn khi đánh giá hiệu quả cá nhân.

3. Hầu như không thể đánh giá đóng góp cá nhân với hiệu quả khi các nhân viên hợp tác với nhau.

Quyền lực: sự phân biệt theo chiều dọc xảy ra như thế nào và tại sao (tt)

Để giải quyết vấn đề phối hợp (coordination) & động viên (motivation),công ty đó có thể: Tăng số lượng người quản lý để giám sát,

đánh giá và khen thưởng nhân viên. Tăng số lượng các mức trong thứ bậc quản lý,

từ đó tạo ra thứ bậc thẩm quyền cao hơn.

Quyền lưc: sự phân biệt theo chiều dọc xảy ra như thế nào và tại sao (tt)

Sự giới hạn về chiều cao và kích cơ của hệ thống cấp bậc (Size & height limitations) Cơ câu cao (Tall organization): một công ty mà

cơ cấu thứ bậc có nhiều mức liên quan đến qui mô của công ty đó (có nhiêu cấp quản lý hơn)

Cơ câu phẳng (Flat org.): một công ty mà cơ cấu thứ bậc có ít mức liên quan đến qui mô của công ty đó. (có ít cấp quản lý hơn)


HINH 5-1: CƠ CÂU CAO VA PHĂNG

Hình 5-2: Mối quan hệ giữa qui mô của công ty và số lượng cấp bậc quản lý

Khi một công ty có 1000 nhân viên, nó có 4 mức trong cơ cấu công ty

Khi có 3,000 nhân viên, nó có thể có đến 7 mức trong cơ cấu công ty

Sau khi có 10,000 đến 100,000 nhân viên, công ty có khoảng 9 hoặc 10 mức

Việc tăng qui mô của thành phần quản lý nhỏ hơn % tăng trong qui mô của công ty

Hình 5-2: Mối quan hệ giữa qui mô của công ty và số lượng cấp bậc quản lý

Hình 5-3: Các loại cơ cấu công ty quản lý

Cấu trúc kim tự tháp: giảm số lượng manager ở mỗi mức

Cấu trúc phẳng: tăng số lượng manager ở mỗi mức

Hình 5-3: Các loại cơ cấu công ty quản lý

Các loại cơ cấu công ty quản lý:Hầu hết các công ty đều có một cấu trúc giống như

kim tự tháp (số nhà quản lý trở nên ít hơn từ thấp lên cao. Hình 5.3A) chứ không phải là một cấu trúc cồng kềnh (số lượng các nhà quản lý ngày càng gia tăng hình 5.3B)

Hình 5.4: Mối quan hệ giữa qui mô của công ty và qui mô của thành phần quản lý

Mối quan hệ giữa qui mô của công ty và qui mô của thành phần quản lý

Trong thực tế, nghiên cứu cho thấy rằng sự gia tăng số lượng nhà quản lý nhỏ hơn so với tỷ lệ gia tăng quy mô trong công ty (Hình 5.4)

Số lượng nhân viên tăng từ 2000 → 3000 (50% quy mô) nhưng số lượng nhà quản lý tăng từ 300 → 400 (33% quy mô)

Số lương nhân viên tăng 6000 → 10.000 (tăng 66%) thì số lượng nhà quản lý tăng 700 → 800 người (tăng 14%).

Quyền lực: Sự phân biệt theo chiều dọc xảy ra thế nào và tại sao?

Vấn đề của cơ cấu công ty cao: Vấn đề giao tiếp (vấn đề thông tin liên

lạc): Khi có quá nhiều cấp bậc quản trị làm thông tin truyền từ cấp cáo đến cấp thấp mất thời gian nhiều hơn và dễ mất thông tin (loãn thông tin).

Vấn đề động lực: khi số lượng cấp quản lý tăng lên thì sự khác nhau về quyền lực và phạm vi trách nhiệm các cấp quản lý ở mỗi mức giảm xuống. Tính động viên trong cơ cấu phẳng mạnh mẽ hơn trong cơ cấu cao.

Chi phí tập quyền: sử dụng nhiều cấp quản lý gây tốn chi phí.


Thông qua 3 vấn đề cơ cấu trên, chúng ta có thể đưa ra kết luận như sau:

- Khi công ty đã phát triển trưởng thành, thì cần phải kết hợp 2 hay nhiều hơn các vị trí quản lý thành 1 vị trí quản lý và hệ thống cấp bậc cũng phải được cắt giảm để nâng cao hiệu quả của quá trình ra quyết định, đồng thời tiết kiệm chi phí.

- Cần tái cấu trúc và thu gọn quy mô được dung để mô tả quá trình công ty, sắp xếp lại hệ thống cấp bậc của công ty, sa thải quản lý và người lao động để cắt giảm chi phí tập quyền.


Vấn đề luật Parkinson’s Tranh cãi rằng số lượng managers và cơ cấu

công ty dựa vào hai nguyên tắc:• Một kiểm soát viên muốn có nhiều thuộc

cấp, không muốn có đối thủ cạnh tranh.• Nhân viên muốn tạo công việc cho người

khác làm.Khi nhà quản lý càng có nhiều cấp dưới dẫn đến công việc phát sinh nhiều và mất thời gian.


Số lượng lý tưởng các mức trong cơ cấu quản lý được quyết định bởi: Nguyên tắc về chuỗi lệnh nhỏ nhất: một công

ty nên lựa chọn số lượng ít nhất các mức trong cơ cấu công ty tương ứng với mục tiêu và môi trường hoạt động

Mức độ (Span) của kiểm soát: số lượng các nhân viên dưới quyền mà một manager quản lý trực tiếp

Hình 5.5: Mức độ của kiểm soát


Mức độ kiểm soát (tt)

Các yếu tố quyết định mức độ kiểm soát thích hợp: Yếu tố quan trọng nhất giới hạn mức độ kiểm soát

chính là sự thiếu năng lực để kiểm soát đầy đủ việc tăng số lượng nhân viên thuộc cấp.

Luôn có một giới hạn về mức độ kiểm soát của mỗi manager.

Phụ thuộc vào mức độ mức tạp và liên quan lẫn nhau trong công việc của các thuộc cấp.

• Công việc phức tạp và không giống nhau– mức độ kiểm soát nhỏ.

• Công việc thường nhật và giống nhau mức độ kiểm soát lớn.

Hình 5-6: Mức độ phức tạp trong công việc của Manager’s tăng lên khi mức độ kiểm soát tăng

A. Một manager có 2 thuộc cấp cần quản lý 3 quan hệ

B. Với việc thêm chỉ 1 thuộc cấp nữa, có 6 mối quan hệ để manager quản lý


II. KIÊM SOAT: Hình 5-7: Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu phân cấp

Mức độ của sự khác biệt chiều ngang

Mức độ của sự phân tán

Mức độ của sự khác nhau chiều dọc bị ảnh hưởng bởi

Mức độ của sự chuẩn hóa

Sức mạnh của các quan hệ và ràng buộc tồn tại trong các thành viên của công ty


Kiểm soát: Những yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu phân cấp

Sự khác biệt chiều ngang: Một công ty chia thành các đơn vị nhỏ hơn sẽ có

nhiều cơ cấu phân cấp khác nhau. Mỗi phòng ban và bộ phận có 1 cơ cấu phân

cấp riêng. Sự khác biệt theo chiều ngang là phương thức

nguyên tắc giúp một công ty giữa được sự kiểm soát mà ko cần phải tăng số lượng cấp bậc trong cơ cấu công ty


Hình 5.8: Sự khác biệt chiều ngang trong cơ cấu chức năng


Figure 5.9: Sự khác biệt chiều ngang trong chức năng R&D

Nghiên cứu và phát triển

Sự khác biệt chiều ngang trong chức năng R&D

Sự khác biệt chiều ngang trong chức năng R&D



TẬP TRUNG HOA: (Centralization): Tập trung hóa: với việc phân tán, cần ít sự giám

sát quản lý hơn. Thẩm quyền được ủy quyền xuống

mức thấp hơn. Phân tán không loại bỏ nhu cầu về

nhiều cơ cấu phân cấp trong một công ty lớn và phức tạp. Hỗ trợ cấu trúc cao tương ứng trở nên mềm

dẻo hơn.



TIÊU CHUẨN HOA: Tiêu chuẩn hóa: giảm nhu cầu các mức phân

cấp quản lý bởi vì các qui định sẽ thay thế cho các mệnh lệnh trực tiếp

Đạt được kiểm soát với các nhân viên bằng cách đặt ra tiêu chuẩn để có thể dự báo được các ứng xử và hành động


Nguyên tắc của Hành chính

Max Weber thiết kế một cấu trúc cho phép phân bổ hiệu quả các thẩm quyền và kiểm soát cho các nguồn lực

Hành chính: một định dạng về cấu trúc công ty trong đó nhân viên có thể chịu trách nhiệm về hành động của họ bởi vì họ được yêu cầu hành đồng tuân theo các qui định và thủ tục vận hành tiêu chuẩn


Nguyên tắc của Hành chính (tt)

Nguyên tắc 1: một công ty hành chính được thiết lập dựa trên khái niệm của thẩm quyền pháp lý Thẩm quyền pháp lý: thẩm quyền một

người được trao bởi vị trí của họ trong công ty

Cơ cấu công ty cần dựa vào nhu cầu của công việc, không dựa vào nhu cầu của cá nhân.



Nguyên tắc 2: Các vai trò trong công ty được dựa vào năng lực kỹ thuật, không dựa vào tình trạng xã hội, quan hệ họ hàng hay di truyền.

Nguyên tắc 1 và nguyên tắc 2 thiết lập vai trò trong công ty như là thành phần cơ bản của cấu trúc công ty.



Nguyên tắc 3: trách nhiệm công việc của vai trò và thẩm quyền ra quyết định cũng như liên quan tới các vai trò khác trong công ty phải được mô tả rõ ràng. Xung đột giữa vai trò: tình trạng đối nghịch

khi hai hoặc nhiều người có những quan điểm khác nhau về việc những gì người khác cần làm và kết quả là tạo ra yêu cầu xung đột đối với người đó.

Nhọc nhằng giữa vai trò: sự không chắc chắn xuất hiện đối với một người mà công việc hoặc thẩm quyền không được định nghĩa rõ ràng.



Nguyên tắc 4: công ty về vai trò trong một công ty hành chính là các cán bộ cấp dưới trong cơ cấu công ty sẽ nằm dưới sự kiểm soát và giám giát của cán bộ cấp trên

công ty cần được sắp xếp có tính hệ thống để mọi người có thể nhận ra luồng đi của mệnh lệnh



Nguyên tắc 5: qui định, qui trình vận hành chuẩn và các tiêu chí nên được sử dụng để kiểm soát hành vi và mối quan hệ giữa các vai trò trong một công ty. Qui định và qui trình vận hành chuẩn là được

ghi lại dưới dạng văn bản, chỉ là một chuỗi các hành động cần thiết để đạt được kết quả định trước.

Các tiêu chí không cần viết ra. qui định, qui trình vận hành chuẩn và các tiêu

chí phân loại các mong muốn của người dung và ngăn chặn các hiểu nhầm.



Nguyên tắc 6: các hành động, quyết định và qui tắc hành chính cần được xác định và lập thành văn bản


ƯU ĐIÊM NGUYÊN TẮC HANH CHÍNH

Nguyên tắc cơ bản cho việc thiết kế một cơ cấu cấp bậc cho một công ty là quản lý hiệu quả việc tương tác giữa các thành viên của công ty.

Các qui định được văn bản hóa về thưởng phạt nhân viên sẽ giảm thiểu các chi phí cho việc quản lý và đánh giá hiệu quả của nhân viên.

Nó tách biệt vị trí với nhân sự. Nó cung cấp cơ hội phát triển kỹ năng và truyền đạt

lại cho người đi sau.


Vấn đề của nguyên tắc hành chính

Nhà quản lý “over time” thất bại trong việc kiểm soát đúng cách sự phát triển của cơ cấu công ty.

Các thành viên công ty dần trở nên dựa dẫm quá nhiều vào các qui định và các qui trình hoạt động chuẩn để ra quyết định.

Những sự tin cậy quá mức như vậy khiến các thành viên ko đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan khác.


LUẬT LỆ LA QUY TẮC KHÔNG THÊ ĐANH GIA THÂP

Ví dụ: Công ty chế biến ngủ cốc – General-Mills.Công ty cung cấp thức ăn nỗi tiếng cho người Hoa.Cty mở nhiều nhà hàng khác nhau…Cty gặp thất bại.Nguyên nhân thất bại: không thiết lập quyền hành

chính, thiếu sót trong việc lập bảng điều lệ khi triển khai


Quản lý bằng mục tiêu

Quản lý bằng mục tiêu: một hệ thống đánh giá nhân viên dựa vào khả năng đạt được những mục tiêu định trước của công ty hoặc tiêu chuẩn về hiệu quả và nằm trong ngân sách hoạt động.


Các bước trong quản lý bằng mục tiêu

Bước 1: Các mục tiêu được xác định rõ cho mỗi mức trong công ty.

Bước 2: Nhà quản lý và các nhân viên dưới quyền cung nhau xác định mục tiêu dành cho nhân viên.

Bước 3: quản lý và nhân viên cấp dưới nên đánh giá định kỳ tiến trình thực hiện mục tiêu.


Ảnh hưởng của công ty không chính thức

Việc ra quyết định và phối hợp thường xuyên diễn ra bên ngoài các kênh được thiết kế chính thức khi mọi người trao đổi với nhau.

Các qui tắc và chuẩn mực đôi khi lại xuất hiện từ những tương tác giữa mọi người chứ không theo những mẫu qui tắc chuẩn tắc.

Nhà quản lý cần xem xét cấu trúc không chính thức (informal) khi họ thay đổi để tránh làm hỏng những chuẩn mực không chính thức đang hoạt động.

công ty ko chính thức thực tế có thể làm tăng hiệu quả của công ty.


Ảnh hưởng của công ty không chính thức

SỬ DỤNG NG.TẮC HANH CHÍNH LA ĐÊ LAM LỢI CHO công ty

Nhà quản lý và người lao động phải tuân theo các nguyên tắc hành chính.

Cả nhà quản lý và người lao động phải nhận ra rằng họ không sở hữu vị trí của mình trong công ty.

Nhà quản lý cần công bằng và vô tư.Định kỳ, các thành viên của nhóm vận hành hoặc các

nhóm chức năng phải họp lại.Cả nhà quản lý và người lao động phải chịu chất vấn

về phương thức hoạt động của doanh nghiệp.


CNTT, Trao quyền, và đội tự quản

CNTT (IT) giúp công ty hoạt động dễ dàng hơn với chi phí thấp, hiệu quả mang lại cao và thiết kế một cơ cấu và hệ thống kiểm soát giúp nhà quản lý nắm được thông tin nhiều hơn và dễ dàng kiểm soát hành vi của nhân viên để có thể can thiệp kịp thời

IT cung cấp cho mọi người thông tin cần thiết ở mọi cấp.

IT khuyến khích việc phân cấp và sử dụng các đội nhỏ.



- Trao quyền (Empower): là quá trình uỷ quyền cho nhân viên ở mọi cấp bậc trong hệ thống cấp bậc có thể ra quyết định và chịu trách nhiệm với kết quả của họ.

Đội tự quản (Self-managed teams): là các đội tự quản bao gồm nhiều thành viên cung chịu trách nhiệm hoàn thành mục tiêu công việc cấp trên giao



Đội đa chức năng (Coordination team): là dạng đội làm việc giữa các phòng ban với nhau, đựơc giao quyền trực tiếp kết hợp các ý tưởng sáng tao, có giá trị cần thiết để hoàn thành các dự án hoặc chương trình khác nhau.

Công nhân thời vụ: là công nhân tạm thời của một công ty, không nhận được những quyền lợi gián tiếp như bảo hiểm sức khỏe hay bảo hiểm xã hội.


NỘI DUNG TINH HUỐNG

Trong những năm 1990s, công ty HP là một trong những cơ sở công nghệ cao tại thung lũng silicon Valley của California. Bị bao vây bởi những đối thủ cạnh tranh, đó là những cty đã đưa ra các sản phẩm cạnh tranh như máy tính trạm và máy tính loại nhỏ làm việc với tầng suất cao, làm HP không thể cạnh tranh ở các lọai sản phẩm này.



Khi đó, Giám đốc điều hành John A. Young đã phát hiện ra nguồn gốc của vấn đề cho quá trình phát triển sản phẩm của HP và điểm đặc biệt ở đây là do sự chậm đổi mới.

Quá trình phát triển sản phẩm của HP là quá trình liên tục. Dự án mới phải đi từ bộ phận này đến bộ phận khác, và phải được 23 ủy ban xem xét của tất cả các phòng ban quyết định trước khi chuyển sang 1 giai đọan mới. Ví dụ, từ bộ phận R&D đến bộ phận sản xuất, đến marketing. Kết quả của việc quyết định chậm chạp này làm chậm trễ việc đưa sản phẩm ra thị trường.



Ông Young công ty lại kỹ thuật của quá trình chuyển đổi và các hình thức nhiệm vụ liên quan giữa các bộ phận để đẩy mạnh tốc độ đổi mới trong công ty. Mục đích của ông là làm giảm bớt thời gian và công đoạn cho việc hoàn thành sản phẩm thế hệ máy trạm mới và máy in laser để đưa ra thị trường nhanh nhất.

Ông tái công ty lại công ty, có nhiều chức năng khác nhau vào nhóm phát triển sản phẩm, ở đó nhân viên của mỗi chức năng làm việc cung nhau trong những nhóm hỗ trợ nhau, từ đầu đến cuối cung của một dự án.


Để quản lý sự phức tạp phụ thuộc của mỗi công việc khác nhau, Ông tái thiết kế cấu trúc của công ty.

Ông công ty phân cấp theo hình phẳng bằng cách cắt giảm 2 tầng nấc quản lý. Ông phân cấp kiểm soát của quá trình phát triển sản xuất đối với các nhóm và ông phân công mỗi nhóm đều có đội ngũ nhân viên bán hàng để đẩy nhanh tốc độ của việc giới thiệu sản phẩm ra thị trường. Ông cũng đã giải tán bộ phận đã làm chậm việc đưa ra các quyết định.


Young củng cố chính sách quản lý theo mục tiêu. Tại HP, mỗi cá nhân theo từng cấp độ trong công ty được ban cho nhiệm vụ xây dựng kế hoạch để đạt được mục tiêu công ty. Sau khi nhận được chấp thuận của quản lý, mỗi cá nhân sau đó được trao quyền công việc trong phạm vi kế hoạch.


Cuối cung, mỗi người được đánh giá hiệu quả hoạt động trên cơ sở kết quả đã đạt được và người lao động được thưởng một cách thích đáng. Với điều mới mẽ này, tinh gọn, cơ cấu tốt. HP cắt giảm đáng kể thời gian cần thiết để đưa các sản phẩm mới ra thị trường. Trước đây phải tốn vài tháng hay vài năm để hòan thành, thì nay chỉ cần vài tuần và HP một lần nữa đã trở lại chiếm ưu thế trong ngành công nghiệp máy tính.


Tuy nhiên vào những năm cuối thập niên 1990s, HP lại một lần nữa gặp khó khăn vì tốc độ phát triển của ngành công nghiệp phần mềm, Internet đã thay đổi bản chất của trò chơi cạnh tranh. Năm 1999, HP bổ nhiệm Giám đốc điều hành mới, Carly Foirion để cố gắng đẩy mạnh chương trình phát triển sản phẩm của công ty.


Bà đã có những thay đổi bước đầu giúp nhân viên HP làm việc hăng say và thả lỏng văn hóa có tiếng tăm nhưng không thể phản ứng kịp thời với thay đổi đang diễn ra trong công ty. Foirion phát biểu rằng “tại HP chúng ta nỗ lực làm việc để tái lập công ty. Chúng ta sẽ tái lập trên cơ sở sáng tạo, những khởi đầu cấp tiến trong truyền thống HP lúc ban đầu. Mục đích của chúng ta là khuyến khích năng lực và sự sáng tạo to lớn bên trong HP vì một lý do : vì chúng tôi có thể phục vụ cho các bạn tốt hơn”


Bà đã có những thay đổi bước đầu giúp nhân viên HP làm việc hăng say và thả lỏng văn hóa có tiếng tăm nhưng không thể phản ứng kịp thời với thay đổi đang diễn ra trong công ty. Fiorino phát biểu rằng “tại HP chúng ta nỗ lực làm việc để tái lập công ty. Chúng ta sẽ tái lập trên cơ sở sáng tạo, những khởi đầu cấp tiến trong truyền thống HP lúc ban đầu. Mục đích của chúng ta là khuyến khích năng lực và sự sáng tạo to lớn bên trong HP vì một lý do : vì chúng tôi có thể phục vụ cho các bạn tốt hơn”

LY THUYÊT CÔNG TY – NHOM 05

CAC THANH VIÊN NHOM 05 XIN TRÂN TRONG CAM ƠN THÂY VA CAC ANH/CHI ĐA LẮNG NGHE.


Documents

ĐHBD-LỚP 13CH01-NHÓM 5