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Liebe Leserin, lieber Leser,

wir begrüßen Sie zur Dezember-Aus-gabe des dipeo-Vertriebsbriefs!

Auf den folgenden Seiten haben wir für Sie interessante und aktuelle Bei-träge zum Thema Vertrieb zusam-mengestellt:

Marcel Klotz zeigt in seinem Artikel „Über Networking und Seilschaften“, wieso Facebook, Twitter und Co noch lange keinen Networker machen.Die Auswirkungen der Gesetzesän-derungen im Bereich Call-Center be-leuchtet Jörn Köster in seinem Adver-torial „Telemarketing Outbound“.

Dr. Heinz-Peter Kieser erklärt die „10 Bausteine der modernen Vergütung im Verkauf“ und Dirk Kreuter erläu-tert, wieso Besuchsvorgaben im Ver-trieb nichts zu suchen haben.

Unsere Mitglieder des Monats finden Sie wie gewohnt auf Seite 7 vor. Sie wollen mit Ihrem Unternehmen auch in unserer Partner-Liste erscheinen?

Kontaktieren Sie uns:redaktion@dipeo.de (Tel.: 0911 / 3409 – 344, Mo-Fr 8:00-16:00).

Mit den besten Grüßen aus Nürnberg, Ihr

Magnus Gernlein

Vertriebsbrief Nr. 10 Dezember 2009

Das erwartet Sie in dieser Ausgabe:

Klar sind Sie ein Networker. Sie sind in allen möglichen In-

ternet Communities verzeichnet. Xing, Facebook, Twitter. Sie sind bei Yasni und Koepfe.de eingetra-gen. Sie lesen Blogs, stöbern durch Wikio, haben Ihre Bookmarks bei Delicious öffentlich gemacht und schreiben auch mal Kommentare. Super! Dann sind Sie jetzt ein Net-worker. Es sind nur Tools Wenn es denn so einfach wäre. Nur weil Sie das ein- oder andere Inter-net Tool benutzen, sind Sie noch lan-ge kein Networker. Es sind TOOLs. Nicht mehr und nicht weniger. Was ist dann also ein Networker? Früher hieß das doch mal auch gerne Strippenzieher, Sie erinnern sich.

Beziehungen pflegen Doch das war sicher zu negativ. Heute gilt es also Verbindungen oder Beziehungen zu pflegen. Das ist die originäre Bedeutung des Wortes. Der Kern liegt aber im Verb pflegen. Es reicht nicht aus, viele Menschen zu kennen, mit ein paar Hundert durch Tools wie Xing verbunden zu sein. Davon alleine passiert nichts. Erst wenn diese Menschen regelmäßig (was auch

immer das für den einzelnen Kon-takt bedeutet) kontaktiert werden, wenn man telefonisch oder per-sönlich miteinander spricht, dann kann eine Pflege überhaupt ange-hen. Geschäfte werden zwischen Menschen gemacht und die muss man einfach kennen.

Auch ohne unmittelbaren Grund sind Kontakte zu anderen pflege-bedürftig. Oder rufen Sie jeman-den nur dann an, wenn Sie kon-kret etwas von ihm wollen oder brauchen? Warum nicht einfach mal fragen, wie es denn geht, ob man etwas für den Anderen tun kann - einfach so.

Bei den o.g. Tools gilt es Re-geln zu beachten:

Achten Sie bei Wahl der Platt-form auf den eigenen Einsatz-zweck: Berufs- und branchenspe-zifische Netzwerke eignen sich mehr zum fachlichen Austausch, gemischte Netzwerke bieten mehr Chancen auf Jobs und Aufträge.

Das Profil muss detailliert ge-staltet werden und mit einem sympathischen, professionellen Foto versehen sein.

Suchen Sie gezielt nach Kon-takten, die den eigenen

Über NetworkiNg uNd SeilSchafteN

• Telemarketing Out- bound S.2

• Networking und Seil- schaften S.1

• Die Wirkung zählt S.6

• Moderne Vergütung im Verkauf S.3

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Vertriebsbrief Nr. 10 - 12/2009

Bedürfnissen sowie der eigenen Ebene und Kompetenz entspre-chen. Passen die Verbindungen bezüglich der Hierarchie und der Branche

Machen Sie bei einer Kontakt-aufnahme deutlich, was Sie zu bieten haben und welchen Nutzen der andere von dieser Verbindung haben könnte.

Bringen Sie sich mit Ihrem eige-nen Erfahrungsschatz ein. Teilen Sie Ihr Wissen und Ihre Kontakte mit Anderen.

Verbinden Sie Menschen unter-einander.

Reale „Communities“ nutzen

Neben diesem virtuellen Netz-werk sollten Sie auch in realen Communities aktiv sein. Die klas-sischen dieser Art sind die Clubs, z.B. Lions, Rotary oder Rotonda. Daneben gibt es heute zahlreiche Business Clubs, Wirtschaftsverei-nigungen und Interessensverbän-de. Schauen Sie doch mal, was es in Ihrer Nähe gibt und welcher die-ser Einrichtungen zu Ihnen passt.

Systematisches Vorgehen

Networking bedarf also des syste-matischen und methodischen Vor-

gehens. Kontakte sind zu knüpfen, Beziehungen zu pflegen und dau-erhaft aktiv zu gestalten und das auf der Grundlage der gegensei-tigen Förderung, des Austausches von Information und Gedanken und durchaus auch des persönli-chen Vorteils.

ten" zu tun. Heute geht es um of-fene und ehrliche Kommunikation. Jeder weiß vom anderen, dass es darum geht, irgendwann mal Vorteile oder Aufträge zu erlan-gen. Verneinen Sie diese Absicht, glaubt Ihnen das eh keiner. Also gehen Sie offen damit um, respek-tieren Sie aber auch, wenn man Ihnen signalisiert, hier ist nichts zu holen. Bleiben Sie fair und höf-lich. Zeigen Sie Bereitschaft zur Investition, denn es geht um die menschliche Grundfähigkeit, Be-ziehungen zu Anderen zu knüpfen, zu pflegen und erfolgreich zu ge-stalten. Beziehungsintelligenz ist die Fähigkeit, ohne die Sie hier nicht weiterkommen.

Marcel Klotz

Neben seiner Ar-beit beschäftigt er sich mit Per-sönlichkeitsent-wicklung, Füh-

rungsthemen, Structogram® und ist zertifizierter Salestrainer und Coach

www.competenceselling.wordpress.com

telemarketiNg outbouNd - ZukuNftSgeSchäft? advertorial

Egal um was es gerade geht, eine Information, einen Tipp oder eine Empfehlung. Wer sich aktiv und ohne Hintergedanken in ein funk-tionierendes Netzwerk einbringt, kommt schneller ans Ziel - sowohl im Beruf wie auch im Privatleben.

Beziehungsintelligenz ist ent-scheidend Moderne Netzwerke und persön-liches Networking haben nichts mehr mit "Klüngel" oder "Seilschaf-

©MACLEG - fotolia.de

Für die Call-Centerbranche gab es in diesem Jahr gleich zwei

Herausforderungen. Erst brach-te die Bundesregierung eine neue Rechtsprechung auf den Weg, die die Rahmenbedingungen für Out-boundkampagnen für Call Center „verbindlicher“ und für den End-kunden „erträglicher“ machen soll. Dann wurde die bis dato mit besten Wachstumszahlen gesegnete Bran-che von der allseits gefürchteten Finanzkrise erwischt.

Doch jede Krise, ist bekanntlich

auch ein Neuanfang! Aber wie lässt sich der Verkaufs- bzw. Wettbe-werbsdruck der Call-Center und Auftraggeber mit dem geforderten Qualitätsanspruch vereinbaren?

Vor diesem Hintergrund sind die wichtigsten Baustellen zur Absi-cherung der Servicequalität bei Outboundkampagnen für viele Call-Center Betreiber derzeit die Qualifizierung Ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte sowie die Sicher-stellung eines nachhaltigen Quali-tätsmanagements.

Wer weiterhin im „Outboundge-schäft“ bestehen will, braucht also gut ausgebildete Agents und ge-setzeskonforme Abläufe. Eine He-rausforderung besonders für kleine und mittelständische Call-Center Betreiber, die ohnehin schon mit sinkenden Margen und dem Man-gel an qualifiziertem Personal kämpfen, und meist primär von Outboundprojekten abhängig sind. Doch auch lukrative Outbound-aufträge liegen derzeit nicht mehr „auf der Straße“, denn auch die Auftraggeber haben zu-

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Vertriebsbrief Nr. 10 - 12/2009

nehmend Bauchschmerzen bei diesem Thema, nicht zuletzt auch wegen der negativen Presse über die Call Center Branche und der zunehmend niedrigen Akzeptanz beim Endkunden. Daher brauchen die Call Center Betreiber einen verbündeten, der komplexe und oftmals kostenintensive Prozes-se abbilden kann und Sie darü-ber hinaus bei wichtigen Themen wie Aus- und Weiterbildung, Soft-waresysteme, Kampagnenmana-gement oder Qualitätssicherung unterstützt.

Ein solcher Verbündeter ist die in.tello Gruppe. Als „Bindeglied“ zwischen Auftraggeber und Call Center oder Direktvertrieb organi-sieren wir nationale und internati-onale Vertriebskampagnen sowohl B2B (Business-to-Business) als auch B2C (Business-to-Customer). Die Projektpalette reicht dabei von Produkten und Dienstleistun-gen namhafter Unternehmen aus verschiedenen Branchen bis hin

Variable Vergütung im Ver-kauf hat Tradition. Über 90%

aller Außendienstmitarbeiter in Deutschland werden variabel vergütet. Dabei liegt der durch-schnittliche variable Einkommens-anteil bei knapp 30%. Mehr als die Hälfte aller Vertriebsmitarbeiter wird allerdings noch nach veralte-ten Vergütungsansätzen entlohnt, die die eigentlichen Interessen des Unternehmens vernachlässigen. Moderne Vergütungssysteme lassen sich im Wesentlichen durch 10 wichtige Bausteine kennzeichnen:

1. Zielprämien statt Provisio-nen: Die „klassische“ Vergütung über Provisionen pflegt „langwei-lige“ Vergütungsmuster, die Satt-heitsverhalten im Verkauf fördern. Da die Provisionen meist bereits

die erste Einheit Umsatz, De-ckungsbeitrag etc. vergüten, wird die ehemalige Aufbauleistung des Mitarbeiters jährlich immer wie-der aufs Neue vergütet. 90% der Provision verpuffen für die Stan-dard- oder Basisleistung, nur 10% bleiben übrig, um eine anspruchs-volle Leistung (die Leistungsstei-gerung) zu vergüten. Mehrleis-tung lohnt sich für den Mitarbeiter nicht mehr wirklich. Moderne Vergütungssysteme haben einen völlig anderen Zu-schnitt: Sie konzentrieren sich auf den eigentlichen Leistungs-bereich, der im aktuellen Jahr in Frage steht und vergeuden die Mittel nicht für Vergangenheits-leistungen. Durch Konzentration der Mittel auf den tatsächlichen Leistungskorridor des Mitarbeiters laufen die Vergütungskurven steil.

Leistungsorientierte Vergütung wird dadurch „spannend“. Solche Vergütungsinstrumente heißen „Zielprämien“ und bewirken, dass sich Mehrleistung für den Mitar-beiter wieder lohnt.

2. Variable Vergütung als Füh-rungs- und Steuerungsins-trument: Das Instrument der modernen Vergütung heißt also „Zielprämie“. Die Mitarbeiter im Außen- und Innendienst werden in Ziele eingebunden, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet sind. Dies soll sicherstellen, dass nicht nur ein paar Führungskräfte die Sicherstellung der Unterneh-mensziele verfolgen, sondern alle Mitarbeiter im Vertrieb. Die Wahr-scheinlichkeit zur Erreichung der Unternehmensziele erhöht sich dramatisch.

zu eigenen Produktkonzepten mit denen die in.tello Gruppe bereits selbst als Produktgeber am Markt auftritt. Ein Ansatz dabei ist es beispielsweise durch gezielte Mar-ketingkooperationen mit Unterneh-men exklusive Produktangebote zu schaffen, die dem Kunden einen zu-sätzlichen Mehrwert bieten, jedoch nur über eine Outboundkampagne erhältlich sind um so u.a. den „Kauf am Telefon“ interessant zu machen und eine große Kundenzielgruppe in einem planbaren Zeitrahmen zu erreichen.

Mit dieser Vielfalt an Produkten und professionellen Abwicklungs-systemen verschaffen wir unseren Partnern die nötige Flexibilität im Tagesgeschäft Ihre Kernkompe-tenzen effizient auszunutzen und Vertriebsprojekte in schwierigeren Märkten wenn nötig umzustellen oder zu ergänzen. Darüber hinaus wollen wir so möglichst jeden Call Center Betreiber oder Direktver-trieb erreichen, der auf der Suche nach neuen Vertriebsprojekten ist

oder seine Cross-Selling Potentia-le aus bestehenden Kundenbezie-hungen voll ausschöpfen möchte. Ein onlinebasiertes Partnerportal sorgt dabei für die transparente Auftragsverarbeitung, regelmäßi-ge Reportings sowie dazugehörige Qualitäts- und Servicemanage-mentsysteme.

Jörn Köster

ist Marketing- und Vertriebsleiter der in.tello Gruppe. Zuvor war er u.a als Sales Manager und Vertriebslei-

ter für verschiedene Unternehmen in der Entwicklung und Umsetzung von Vertriebsprojekten im Privat- und Geschäftskundenumfeld tätig.

www.in-tello.net

moderNe vergÜtuNg im verkauf: 10 bauSteiNe

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Vertriebsbrief Nr. 10 - 12/2009

Eine Untersuchung hat ergeben, dass Unternehmen, die ihre Mit-arbeiter zielorientiert führen und vergüten, bessere Umsatzrenditen erwirtschaften. Die Umsatzrendite lag im Schnitt um 49% über der der Unternehmen, die diese Metho-den nicht anwenden. Dies liegt vor allem daran, dass die Qualität der Mitarbeiter-Führung in zielorientierten Vergütungssys-temen steigt. Die Mitarbeiter wis-sen genau, was von ihnen erwar-tet wird, Leistungen werden klar definiert. Die Mitarbeiter sind ein-gebunden in eindeutig definierte Ziele.

3. Vergütung mehrerer Kompo-nenten: Moderne Vergütung be-gnügt sich nicht mit der Vergütung nur eines oder zweier Leistungskri-terien (Umsatz, Deckungsbeitrag etc.), sondern bindet den Mitar-beiter in die Sicherstellung unter-

schiedlichster Ziele ein. Dabei geht es um die Forcierung bestimmter Kundenkreise, die Förderung stra-tegisch wichtiger Produkte, um die Verbesserung der Kundenstruktu-ren etc. So wird die Mitarbeiter-Führung und –Vergütung viel differenzierter und entspricht der Tatsache, dass Unternehmen immer mehrere Zie-le zugleich verfolgen: Kurzfristige (operative) Ziele, mittelfristige Zie-le und langfristige (strategische) Ziele.

4. Strategische Ziele: „Gut ge-machte“ Vergütungssysteme bin-den die Mitarbeiter natürlich auch in die Sicherstellung langfristiger Unternehmensziele ein (z.B. Auf-bau neuer Marktsegmente). Vergü-tungskonzepte, die sich ausschließ-lich auf operationale, kurzfristige Aspekte konzentrieren, können als „out“ gewertet werden.

5. Deckungsbeitrag statt Um-satz: Die moderne Vertriebsver-gütung gibt der Entlohnung von Deckungsbeiträgen einen hohen Stellenwert. Unternehmensgewin-ne werden bereits „an der Front“ abgesichert. Vergütungssysteme im Verkauf haben sich längst dar-auf eingestellt, dass die Mitarbeiter in die Sicherstellung des Unterneh-mensgewinns eingebunden werden müssen. Zeitgemäße Vergütungssysteme schaffen auf diese Weise Durch-gängigkeit: Die Mitarbeiter „an der Front“ werden in die Ertragssicher-stellung eingebunden.

6. Integration der Innendienst-mitarbeiter: Moderne Vergütung im Verkauf ist ganzheitlich und integriert Innendienstmitarbeiter, Produktmanager, Service, Füh-rungskräfte und weitere Funktions-träger in die leistungsorientierte Vergütung. Die Leistungskriterien, die vergütet werden, sind aufein-ander abgestimmt und stützen sich gegenseitig. So wird sichergestellt, dass möglichst alle Mitarbeiter in das Unternehmensinteresse einge-bunden sind.

7. Spürbare, aber überschau-bare variable Einkommensan-teile: Wenn variable Vergütung die Mitarbeiter steuern und motivieren soll, ist es notwendig, die variablen Anteile nennenswert zu gestalten. Mit „Sahnehäubchen“ ist nichts zu bewirken. Während im Außen-dienst heute ein variabler Einkom-mensanteil von knapp 30% üblich ist, werden im Innendienst nicht selten bis zu 15% des Einkommens variabilisiert.

Einerseits wird für spürbare vari-able Einkommensanteile plädiert, andererseits setzen Arbeitsge-richte hier klare Grenzen: Varia-ble Einkommensanteile, die mehr als 30% vom Gesamteinkommen des Mitarbeiters betragen, wer-den tendenziell als unzumutbar für den Mitarbeiter betrachtet und führten in der Vergangenheit be-reits zu Schadensersatzansprü-chen des Mitarbeiters ge-

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Vertriebsbrief Nr. 10 - 12/2009

nicht mehr besteht.

10. Flexibilität: Neue Vergü-tungssysteme weisen ein hohes Maß an Flexibilität auf: Zukünftige Änderungen der Märkte oder neue Strukturen und Prioritäten des Un-ternehmens lassen sich in das neue Vergütungssystem einbauen, ohne Verträge bzw. Betriebsvereinba-rungen ändern zu müssen.

„Gut gemachte“ Vergütungskon-zepte machen sich bezahlt. Dabei ist es wichtig, die Mitarbeiter in die Entwicklung des neuen Vergü-tungssystems einzubinden und sie ein „gutes Stück“ des Weges mit-zunehmen. Ängste und Misstrauen sollen dadurch abgebaut werden. Ein einvernehmliches Vorgehen ist ein wichtiger Erfolgsgarant. Ebenso sollte darauf geachtet werden, die Betriebsräte zeitig in die Entwick-lung des neuen Vergütungssys-tems zu integrieren. Die Umstellung auf ein aktuelles Vergütungsmodell mit Deckungs-beiträgen und Zielprämien unter Einbindung verschiedener Funk-tionsbereiche bringt in aller Regel spürbare Ertragsverbesserungen mit sich, die die Umsatzrentabilität in der Größenordnung von 30% bis 50% anheben. Diese sehr positiven Ergebnisse werden erreicht durch die systemische Wirkung hinsicht-lich Motivation und durch die diffe-renzierte Steuerung der Mitarbei-ter.

Dr. Heinz-Peter Kieser ist Inhaber der Unternehmens-beratung Dr. Finken-rath, Dr. Kieser + Partner, die sich seit 38 Jahren auf die Ein-führung leistungsori-entierter Vergütungs-

systeme spezialisiert hat.

www.ub-kieser.de

genüber seinem Arbeitgeber. Darüber hinaus besteht folgendes Problem: Fest angestellten Reisen-den, die mit einem hohen variablen Einkommensanteil vergütet wer-den, kann der Ausgleichsanspruch gemäß Handelsvertreterrecht (§ 89b HGB) zuerkannt werden. Ergo: Moderne Vergütung ist zwar „spannend“ für den Mitarbeiter, Mehrleistung lohnt sich viel mehr als in der klassischen variablen Vergütung. Diese Lösung kann und darf aber nicht dadurch er-reicht werden, dass einfach die variablen Einkommensanteile auf-gebläht werden. Vielmehr sollten arbeitsrechtlich vertretbare variab-le Einkommensanteile eingerichtet werden, und zwar in Kombination

mit ausgesprochen „spannend“ ge-stalteten Zielprämien. So kann die Kurve der Gesamtvergütung bei einem 30%igen variablen Einkom-mensanteil steiler verlaufen als bei einem 50%igen oder 60%igen va-riablem Einkommensanteil, der mit klassischen Provisionen ausgestat-tet ist.

8. Gerechte Vergütung: Klassi-sche Provisionen führen meist zu erheblichen Ungerechtigkeiten: Mitarbeiter in potenzialschwachen Gebieten werden durch das Ver-

nenten ist, den Mitarbeiter in sei-ner Kompetenz zu fördern, um ihn „morgen“ erfolgreicher zu machen, als er es heute ist. Dabei kommt es darauf an, die Mitarbeiter-Beurteilungskriterien so konkret wie möglich zu fassen, um eine Beurteilung nach „Nasen-faktor“ zu verhindern. Die Beurtei-lung des Mitarbeiters muss also an einigen, wenigen Know-How- und Verhaltens-Kriterien festmachen, die so konkret definiert sind, dass eine Interpretations-Notwendigkeit

gütungssystem benachteiligt, Mit-arbeiter in potenzialstarken Ge-bieten werden bevorzugt. Moderne Entlohnungssysteme vergüten Leistung und nicht Zufälligkeiten, indem gleiche Zielprämien in Ge-bieten mit unterschiedlichen Po-tenzialen verdient werden können.

9. Vergütung auch mit „wei-chen“ Komponenten: Moderne Vergütungssysteme weisen heute in aller Regel auch „weiche“ Ver-gütungskomponenten auf, die ne-ben den „harten“ vergütet werden. Dabei handelt es sich um Kriterien, die nicht mehr gezählt oder ge-messen werden können, sondern die aufgrund einer Leistungsbeur-teilung in die variable Vergütung einbezogen werden.Der Sinn dieser „weichen“ Kompo-

© Franz Pfluegl fotolia.de

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Vertriebsbrief Nr. 12 - 10/2009

chen, dann aber zu den richtigen Kunden fahren und mehr Aufträge mitbringen. Nur, was ist der richti-ge Kunde und wie erkenne ich ihn?

Vertriebliche Intelligenz

Hier kommt vertriebliche Intelli-genz ins Spiel. Ich behaupte, dass verkäuferische Kreativität nicht an-geboren ist. Man kann ihr nachhel-fen und sie erlernen. Zum Beispiel: Eine wirkungsvolle Methode ist das Empfehlungsmarketing. Jeder zu-friedene Kunde kennt mindestens zwei weitere Unternehmen, die Bedarf an meinem Produkt haben. Dieses Wissen ist Gold wert, wenn ich es richtig herauskitzle. Und viel besser: Selbst wenn ich keinen Er-folg im Verkaufsgespräch lande, kann ich meinen Gegenüber immer noch nach Empfehlungen fragen. Sie werden es nicht glauben: Auch hier öffnet sich die Kontakt-Schatz-truhe. Nach unserem Gespräch sinnierte der Großhändler kurze Zeit. Doch dann gab er mir Recht. Und er ver-sprach. Künftig heißt es am Abend bei ihm nicht mehr, wie viele Besu-che hast Du heute gemacht, son-dern wie viele Empfehlungen hast Du mitgebracht?

Dirk Kreuter

ist Verkaufstrainer, Vortragsredner, Fach-buch-Autor, Coach und Trainer. Besonders auf dem Gebiet der Neu-kundengewinnung ist

er als Experte gefragt.

www.neukunden.com

eS Zählt die wirkuNg uNd Nicht die abSicht

Gefragt ist vertriebli-che Intelligenz, oder was soll der Quatsch mit Besuchsvorgaben Neulich sprach ich mit dem Inhaber eines Großhandelsunternehmens. Ein Verkäufer alten Schlages. Stolz erzählte er mir, dass seine Außen-dienstmitarbeiter zwölf Besuche pro Tag machen. Jeder sei gehal-

tadelt. Hinter dieser Haltung steht immer noch das Prinzip "Von viel kommt viel: Wer viele Kunden be-sucht, macht auch mehr Umsatz". Quantität als Beurteilungskrite-rium für Mitarbeiter. Kann das im Sinne des Unternehmens sein? Na-türlich nicht, wenn Umsätze und Deckungsbeiträge dabei auf der Strecke bleiben. Genau dies be-

Büro Stress © Cmon fotolia.de

ten, mindestens ein Dutzend Ge-spräche zu führen, ob diese nun zwei Stunden oder zwanzig Minu-ten dauern. Am Ende eines Monats werden "Rennlisten" herausgege-ben, das heißt, welcher Vertriebs-mitarbeiter hat in diesem Monat wie viele Kunden besucht.

Quantität als Beurteilungskri-terium

Die besonders fleißigen Mitarbeiter werden für eine hohe Besuchsfre-quenz gelobt, weniger fleißige ge-

wirken aber Besuchsvorgaben. Sie belohnen Fleiß, aber sie hemmen die Kreativität. Dass wir uns nicht missverstehen. Zu Beginn jeden Erfolges kommt der Fleiß. Er muss aber produktiv eingesetzt werden. Wer eine quantitative Messlatte aufhängt, verschafft den Mitarbei-tern ein Alibi. Sie richten ihren Ta-gesplan an der Straßenkarte aus und nicht am Markt. Ich fragte meinen Gesprächspart-ner, ob es ihm nicht lieber sei, wenn seine Leute nur zwei Besuche ma-

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Kreditinstitut: HypoVereinsbankBLZ: 760 200 70 - Kto.Nr. 648 933 754IBAN: DE59 7602 0070 0648 9337 54BIC: HYVEDEMM460

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Vertriebsbrief Nr. 10 - 12/2009

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