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DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse1
Valutazione professionale - anno 2007
Milano, 9 maggio 2007
DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse2
Il nuovo sistema di valutazione professionale
Il SISTEMA DI VALUTAZIONE PROFESSIONALE è stato sviluppato traendo profitto dalle
migliori prassi esistenti sia presso le realtà ex Banca Intesa ed ex Sanpaolo Imi, sia presso i
competitor di rilevanza internazionale, con l’obiettivo di sollecitare e poi sostenere lo sviluppo
professionale delle persone, attraverso l’attenta valorizzazione del merito.
Con detto sistema Intesa Sanpaolo si propone di valutare:
- competenze professionali;
- comportamenti;
- risultati quali/quantitativi
nella prospettiva di orientare la crescita professionale delle persone e di migliorare le prestazioni
individuali e, attraverso il confronto con i Responsabili, di attivare iniziative mirate, anche
individuali, di formazione e sviluppo professionale.
DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
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Il nuovo sistema di valutazione professionale: il modello
LA VALUTAZIONE PROFESSIONALE
RISULTATI
• Livello di raggiungimento degli obiettivi commerciali della Divisione Banca dei Territori (certificazione da parte di Pianificazione e Controllo)
• Obiettivi quali/quantitativi per le Strutture Centrali e Staff di Divisione (valutazione discrezionale del Capo)
COMPORTAMENTI
• 4 Trasversali
• 3 di Figura/Seniority professionale
Autovalutazione + Valutazione dal Capo diretto Valutazione Prestazione
COMPETENZE PROFESSIONALI
• di figura professionale (Rete) e/o di mestiere * (Strutture Centrali e Staff di Divisione)
• Autovalutazione + Valutazione dal Capo diretto
Piani di formazione e
sviluppo professionale
* Mestiere = insieme di competenze professionali necessarie allo svolgimento di attività omogenee.
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La valutazione professionale: processo e attori
Giugno (*) Luglio (*) Ottobre Gennaio Febbraio da Marzo
AUTOVALUTAZIONE
Collaboratore:
Competenze declinate per figura professionale/ mestiere
Comportamenti declinati per figura professionale (Rete)/ mestiere (Strutture Centrali e Staff di Divisione)
Capo diretto:
Valutazione analitica delle competenze
Check complessivo su andamento prestazione
Feed-back al collaboratore sulle prestazioni (obbligatorio per prestazioni negative)
PIANO FORMATIVO
Capo + Gestore:
Azioni di rafforzamento e sviluppo
Percorsi di sviluppo professionale
Scelte formative
VALUTAZIONE PRESTAZIONI
Capo diretto + Capo 2° livello
Valutazione Comportamenti Consuntivazione obiettivi
commerciali (Rete) Valutazione obiettivi
qualitativi (Strutture Centrali e Staff di Divisione)
Verifica omogeneità complessiva da parte del Responsabile di 2° livello
COLLOQUIO
Capo diretto:
Feed-back sulla prestazione e condivisione azioni di miglioramento
ASSEGN. OBIETTIVI
Capo + Collaboratore
Commento obiettivi assegnati
- obiettivi commerciali
- obiettivi quali/ qualitativi
- trasversali da piano d’impresa
Gennaio - Marzo
* Per il 2007: Settembre - Ottobre
VAL. INTERMEDIA(Mid-Year Review)
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La valutazione delle competenze professionali: esempi
Competenze caratterizzanti la Figura Professionale
ANALISI DEI BISOGNI CLIENTELA RETAIL
GESTIONE DELLE RELAZIONI CON GLI INTERLOCUTORI
OPERATIVITA DI SPORTELLO
PROCEDURE GESTIONE CLIENTI PRIVATI
PROCEDURE INVESTIMENTI
PRODOTTI DI ASSET MANAGEMENT
PRODOTTI DI COPERTURA ASSICURATIVA
PRODOTTI DI CREDITO ALLE FAMIGLIE
PRODOTTI DI CREDITO FONDIARIO RETAIL
PRODOTTI DI PREVIDENZA
PRODOTTI DI RACCOLTA INDIRETTA
PRODOTTI TRANSAZIONALI E DI BANCA DIRETTA
PROPOSTE COMMERCIALI E RELAZIONE CON IL CLIENTE RETAIL
SVILUPPO PORTAFOGLIO CLIENTI
SVILUPPO RELAZIONI COMMERCIALI
Competenze di “mestiere”
ANALISI E VALUTAZIONE DEL CONTESTO DELLA FILIALE/PRESIDIO E DEL TERRITORIO
GESTIONE BUDGET VOLUMETRICO/REDDITUALE
INTERPRETAZIONE CONTESTO ECONOMICO FINANZIARIO
STRUMENTI FINANZIARI EVOLUTI
Gestore Family
Competenze caratterizzanti il Profilo Professionale
ARCHITETTURA DATI E FUNZIONI DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE
CONTROLLO ANDAMENTALE
CRITERI CONTABILI
DATA MINING
GESTIONE DELLE RELAZIONI CON GLI INTERLOCUTORI
PREDISPOSIZIONE BUDGET
PROCESSO DELLA SPESA AZIENDALE
REPORTING
STATISTICA
TECNICHE DI VALUTAZIONE DEI COSTI
Controller di Gestione
RETE STRUTTURE CENTRALI/STAFF DI DIV.
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La valutazione delle competenze professionali: esempio
Esempio declaratoria competenze
OPERATIVITA’ DI SPORTELLO
• GESTIRE L'ATTIVITÀ DI PRIMO CONTATTO CON LA CLIENTELA COMPRENDENDO E SODDISFACENDO I BISOGNI TRANSAZIONALI UTILIZZANDO LE PROCEDURE DI INCASSO, PAGAMENTO, PRELIEVO E VERSAMENTO.
• UTILIZZARE LE CARATTERISTICHE DI BASE DEGLI STRUMENTI AZIENDALI PER COGLIERE BISOGNI PIÙ ARTICOLATI DI SERVIZI BANCARI, DI FINANZIAMENTO, DI INVESTIMENTO ATTIVANDOSI DIRETTAMENTE O INDIRETTAMENTE (TRAMITE COLLEGHI).
ANALISI DEI BISOGNI DELLA CLIENTELA RETAIL
COMPRENDERE LE ESIGENZE MANIFESTE E LATENTI DEL CLIENTE RETAIL (DI INVESTIMENTO, PREVIDENZIALI/ASSICURATIVE, DI FINANZIAMENTO), APPLICANDO LOGICHE E METODOLOGIE DI CLIENT FINANCIAL PLANNING, AVVALENDOSI DEGLI STRUMENTI MESSI A DISPOSIZIONE DALLA BANCA E STRUTTURANDO DOMANDE MIRATE ALL’APPROFONDIMENTO DI ASPETTI NON OGGETTO DI SPECIFICA RICHIESTA DEL CLIENTE (PROPENSIONE AL RISCHIO, ORIZZONTE TEMPORALE DI RIFERIMENTO, …).
GESTIONE DELLE RELAZIONI CON GLI INTERLOCUTORI
COSTRUIRE E GESTIRE, CON PROFESSIONALITÀ E CREDIBILITÀ, RELAZIONI CON INTERLOCUTORI INTERNI ED ESTERNI;
ASCOLTARE GLI ALTRI, CONSIDERANDONE IL PUNTO DI VISTA, E GOVERNARE, OVE NECESSARIO, LE POSSIBILI DINAMICHE NEGOZIALI, AL FINE DI SVILUPPARE COLLABORAZIONI EFFICACI.
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La valutazione della prestazione: le schede
RETEScheda differenziata per Figura Professionale
STRUTTURE CENTRALI E STAFF DI DIVISIONEScheda differenziata per Seniority professionale:
Trasversali
di ruolo
PUNTEGGIO FINALE DI SINTESI
Orientamento al risultatoOrientamento al clienteIniziativaTeamworking
1 Di Seniority Professionale2 Di Seniority Professionale3 Di Seniority Professionale
1234
N.B.
COMPORTAMENTI
OBIETTIVI QUALI/QUANTITATIVI
I Capi sono destinatari del sistema DPO, nel cui ambito vengono attribuiti i quattro obiettivi Intangibles di valorizzazione dei collaboratori
RISULTATI
0
50
100
Coordinatore Professional Operativi
Risultati/Kpi
Comportamenti
70%
30%
50%
50%
30%
70%
Il punteggio finale di sintesi è determinato in automatico dalla procedura in base ai risultati conseguiti ed alla valutazione di dettaglio dei comportamenti effettuata dal Capo, tenendo conto dei “pesi” sottoindicati:
- Coordinatore- Senior professional- Professional- Junior professional- Addetti Operativi
di seniority:
Orientamento al risultatoOrientamento al clienteIniziativaTeamworking
1 Di Figura Professionale 2 Di Figura Professionale 3 Di Figura Professionale
N.B.
COMPORTAMENTI
RISULTATIRisultato complessivo ponderato conseguito rispetto agli obiettivi commerciali del sistema incentivante della Banca dei Territori
Per i Direttori di Filiale è previsto anche il set di obiettivi Intangibles di valorizzazione dei collaboratori
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La valutazione della prestazione: il calcolo del punteggio finale
Risultati Comportamenti
<= 70% 170,1 – 80% 2
80,1 – 90% 390,1 – 100% 4
100,1 – 110% 5110,1 – 120% 6
> 120% 7
12
34567
NegativoNon adeguato
Rafforzare
Consolidare
Sviluppare
Il sistema di valutazione calcolerà in automatico il punteggio finale di sintesi.
Punteggio Area RISULTATI A Area COMPORTAMENTI: Media aritmetica delle valutazioni espresse per i singoli comportamenti
B
Punteggio finale di sintesi: [(A X peso) + (B X peso)] = C
% ragg. obt punt. valut. indicazione gestionale
*
* i punteggi dei comportamenti 1 e 2 (intesi come media aritmetica della valutazione di tutti i comportamenti) si ripercuotono direttamente sul punteggio finale di sintesi, azzerando il punteggio relativo all’Area dei Risultati
*
ScalaScala
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La valutazione della prestazione: il calcolo del punteggio finale
Consuntivazione Piano incentivi(% ponderata finale)
102% 5
Risultati / KPI (peso 50%):
Comportamenti (peso 50%):
• Comportamento trasversale A
• Comportamento trasversale B
• Comportamento trasversale C
• Comportamento trasversale D
• Comportamento di figura prof. E
• Comportamento di figura prof. F
• Comportamento di figura prof. G
4
3
4
5
3
4
5
4,00media
Punteggio finale di sintesi: [(5 X 0,5) + (4,00 X 0,5)] = 4,50: Prestazione in linea con le attese
Esempio di calcolo per un Professional
% ragg.:
Valutazione Capo
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La valutazione e gli impatti sull’erogazione del variabile
2 3 5 7
Giudizio sintetico finale
Qualità della prestazione non in linea con le attese
>= 2 - < 4
Qualità della prestazione in linea con le attese
>= 4 - < 5
Prestazione di qualità superiore alle attese
>= 5 - <= 7
1
Prestazione Negativa
4 6
ESCLUSIONE DA PIANI DI
INCENTIVAZIONE
PREMIO BASE
(se il punteggio è ottenuto con valutazione
comportamenti >= 2)
PREMIO BASE ED EVENTUALE
ASSEGNAZIONE DEL PREMIO INDIVIDUALE
ESCLUSIONE DAL PREMIO
AZIENDALE DI PRODUTTIVITA’ E
DA PIANI DI INCENTIVAZIONE
Il giudizio sintetico finale è sempre accompagnato dalle motivazioni scritte indicate dal Capo
OSTATIVO
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Allegati
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3 Circoscrive il proprio lavoro a quanto prescritto. Si assume responsabilità solo in presenza di rischi contenuti. Adempie al compito assegnato.
4 Effettua correttamente il lavoro richiesto e dimostra interesse a migliorarlo. Controlla periodicamente i propri risultati sulla base dello standard richiesto.
5 Migliora la qualità del proprio operato e se ne assume pienamente la responsabilità. Agisce per raggiungere e superare gli standard stabiliti dall’azienda.
6
Opera per il miglioramento costante della propria prestazione. Effettua proposte di miglioramento degli standard e delle modalità operative per incrementare i risultati. Sa assumersi le responsabilità anche a fronte di situazioni ad elevato rischio.
Dall’osservazione emerge :Orientamento al risultato.
Attivarsi per raggiungere o superare i risultati attesi, sia quantitativi sia qualitativi, e dimostrare coinvolgimento personale verso gli obiettivi aziendali. Assumere in prima persona la responsabilità dei risultati del proprio operato.
Non attiva il comportamento. 1
Si accontenta di risultati mediocri; desiste dall’impegno anche a fronte di ostacoli poco rilevanti; si defila dalle responsabilità.
2
7
Ottiene risultati di eccellenza, sia in termini quantitativi, sia sotto il profilo qualitativo. Definisce regolarmente parametri e standard di eccellenza per superare le attese di risultato. Mantiene costantemente livelli di prestazione superiori alle attese. Sa fronteggiare egregiamente le situazioni più complesse e rischiose, assumendosi pienamente la responsabilità del proprio operato.
Livelli di comportamento: esempio di comportamento trasversale
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3 Svolge in autonomia i compiti assegnati solo nei casi regolamentati e prescritti.
4 Sa anticipare i problemi e cogliere le opportunità in ottica di breve termine. Si attiva autonomamente per fronteggiare le situazioni.
5 Sa anticipare le urgenze segnalando preventivamente eventuali problematiche e opportunità. Affronta situazioni complesse attivandosi in modo autonomo e proattivo.
6 Agisce anticipando problemi e cogliendo opportunità in situazioni impreviste, complesse e destrutturate. Dimostra buoni livelli di autonomia e proattività cogliendo anche i segnali deboli.
Dall’osservazione emerge :
Iniziativa.
Agire autonomamente senza attendere stimoli e/o controlli esterni
Dimostrare proattività di fronte a situazioni dubbie o incerte. Agire d’anticipo rispetto a minacce/opportunità.
Non attiva il comportamento. 1
Attende continue indicazioni prima di operare. Chiede sempre istruzioni anche a fronte di impegni poco complessi.
2
7
Dimostra elevata autonomia anche in situazioni molto incerte, complesse anche in assenza di riferimenti gerarchici.
Adotta nuove strategie e prende iniziative anticipando cambiamenti di scenario anche in ottica di medio/lungo termine.
Livelli di comportamento: esempio di comportamento trasversale
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Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse14
3 Prende decisioni esclusivamente a seguito di approfondita analisi e temporeggia costantemente nelle situazioni complesse. Si assume responsabilità solo in situazioni poco rischiose.
4 Prende le decisioni opportune valutando le implicazioni delle diverse alternative. Si assume la responsabilità delle decisioni prese.
5Sa decidere prontamente e con equilibrio anche in situazioni complesse e rischiose, ponderandone impatti ed effetti.
Dall’osservazione emerge :Decisionalità.
Prendere decisioni:
• scegliere con tempestività, valutando le implicazioni delle diverse alternative
• assumersi la responsabilità delle decisioni prese anche a fronte di situazioni di rischio/incertezza.
Non attiva il comportamento.1
Livelli di comportamento: esempio di comportamento di ruolo
2 Esita a prendere decisioni anche dopo un’ampia fase di analisi e raccolta di informazioni. Decide solo a fronte di forti sollecitazioni.
6Prende le decisioni con tempestività, prevedendo in modo efficace le implicazioni delle diverse alternative anche in situazioni complesse. Si assume la responsabilità delle decisioni prese anche a fronte di elevato rischio.
7Prende decisioni corrette, con tempestività e sicurezza, anche nelle situazioni a più alto contenuto di rischio. Sa decidere autonomamente, ponderando al meglio impatti e conseguenze, anche nei casi di particolare incertezza. Decide con prontezza in situazioni di emergenza.
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Obiettivi quali/quantitativi per Strutture Centrali e Staff di Divisione: esempi
Professional di Formazione
Controller di Gestione
PESOApprendimento individuale
Realizzazione progetto formativo X nei tempi previsti
Efficacia e tempestività di risposta al cliente (interno o esterno) (CP)
Riduzione dei costi di consulenza
100%
OBIETTIVI QUALI / QUANTITATIVI
PESOApprendimento individuale
Innovazione strumenti di controllo
Qualità del processo di budgeting e rendicontazione
Riduzione Cost Income
100%
OBIETTIVI QUALI / QUANTITATIVI
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32 %
Del peso degli obiettivi
Gli obiettivi Intangibles per i Capi
Efficacia nel guidare il team verso il raggiungimento degli obiettivi dell’unità organizzativa, in coerenza con le indicazioni del nuovo Piano di Impresa e nel rispetto dei parametri di C.S.R.: comunicare con chiarezza gli obiettivi strategici ai propri collaboratori, guidarli e motivarli verso il raggiungimento degli stessi, in base alle attività / responsabilità di ciascuno
- N. di Collaboratori che raggiungono i propri obiettivi;- % di conseguimento degli obiettivi di squadra rispetto al budget;- Trend di crescita dei risultati rispetto all'esercizio precedente;- N. riunioni effettuate
Equità e trasparenza nella valutazione dei Collaboratori; coerente gestione del merito in linea coi risultati conseguiti e con le policy premianti
- % popolazione valutata nei tempi previsti;- % colloqui di valutazione effettuati;- grado di adesione alla curva di Valore;- rispetto dei parametri di selettività negli interventi premianti
Valorizzazione dei Collaboratori della propria Struttura attivando, in collaborazione con la Funzione Risorse Umane di riferimento, iniziative formative e di sviluppo finalizzate alla crescita delle competenze professionali, al sostegno della motivazione e del senso di appartenenza, nonché al miglioramento del clima interno
- gg. di formazione pro - capite (contrattuale ed extra - contrattuale);- piani di sviluppo individuali e iniziative mirate per le risorse assegnate di maggiore qualità;- % di rotazione nelle mansioni / ruoli;- turnover talenti / alti potenziali
Efficace controllo dei costi anche attraverso la sensibilizzazione della propria Struttura sul tema
- risultato conseguito rispetto al budget (dati certificati dalla Pianificazione e Controllo);- controllo dei costi del personale (organico, straordinari, ferie arretrate, trasferte);- trend di spesa rispetto all'esericizio precedente)
LEADERSHIP
VALUTAZIONE E GESTIONE DEL MERITO
VALORIZZAZIONE DELLE PERSONE
ATTENZIONE AI COSTI
Efficacia nel guidare il team verso il raggiungimento degli obiettivi dell’unità organizzativa, con particolare riguardo all’integrazione di sistemi e processi per costruire una nuova cultura di Gruppo, in coerenza con le indicazioni del nuovo Piano d’Impresa e nel rispetto dei parametri di C.S.R.. Comunicare con chiarezza gli obiettivi strategici ai propri collaboratori, guidarli e motivarli verso il raggiungimento degli stessi, in base alle attività e responsabilità di ciascuno. Assicurare l’omogenea integrazione all’interno del proprio team
- % di raggiungimento degli obiettivi qualitativi e quantitativi inerenti l’unità organizzativa
- Numero di riunioni, incontri e iniziative mirati a veicolare azioni e Valori legati al nuovo Piano d’Impresa
VALUTAZIONE E GESTIONE DEL MERITO
VALORIZZAZIONE DELLE PERSONE
ATTENZIONE AI COSTI
Equità e trasparenza nella valutazione dei collaboratori; coerente gestione del merito in linea con i risultati conseguiti e con le policy premianti, a prescindere dal marchio di provenienza
- % di popolazione valutata nei tempi previsti, compresi i relativi colloqui
- Rispetto dei parametri di selettività negli interventi premianti
Valorizzazione delle risorse della propria struttura attivando, in collaborazione con la Funzione Risorse Umane di riferimento, iniziative formative e di sviluppo finalizzate alla crescita delle competenze professionali, a sostegno della motivazione e del senso di appartenenza e alla costruzione di un’identità comune.
- Giornate di formazione pro-capite (contrattuale ed extra contrattuale)- Piani di sviluppo individuali e iniziative mirate per le risorse assegnate di maggiore qualità- % di rotazione nelle mansioni/nei ruoli- Turnover Talenti/Alti Potenziali
Efficace controllo dei costi anche attraverso la sensibilizzazione della propria struttura sul tema, con particolare riguardo alle sovrapposizioni e alle ridondanze.
- Risultato conseguito rispetto al budget
- Controllo dei costi del personale (organico, straordinari, ferie arretrate, trasferte)
- Trend di spesa rispetto all’esercizio precedente
DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse17
La scheda di valutazione – Anagrafica e Seniority
SCHEDA DI VALUTAZIONE PROFESSIONALE – Anno 2007 -
Matricola: Cognome: Nome: Unità Organizzativa: Ruolo: Data rilevazione:
SENIORITY PROFESSIONALE
Seniority professionale e competenze richieste Livello
Osservazioni
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Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse18
La scheda di valutazione – Declaratorie Seniority
Livello Declaratoria
1
ATTIVITA/RESPONSABILITA’• Svolge prevalentemente attività di natura operativa • Supporta la Struttura nello svolgimento delle attività • Collabora all’attuazione dei processi e al raggiungimento degli obiettivi dell’unità di appartenenzaCOMPETENZECompetenze tecniche dell’area di appartenenza
2
ATTIVITA/RESPONSABILITA’• Svolge in prevalenza attività di analisi/reporting/consulenza nei confronti dei clienti su tematiche di non elevata complessità• Si occupa di processi omogenei• Non ha ancora maturato un livello di completa autonomia• Collabora al raggiungimento degli obiettivi dell’unità di appartenenzaCOMPETENZECompetenze di base delle tecniche e delle discipline dell’area di appartenenza
3
ATTIVITA/RESPONSABILITA’• Svolge attività specialistica e di consulenza nei confronti dei clienti• Si occupa di processi eterogenei• Normalmente opera in autonomia• Contribuisce al raggiungimento degli obiettivi dell’unità di appartenenzaCOMPETENZECompetenze specialistiche delle tecniche e delle discipline dell’area di appartenenza
4
ATTIVITA/RESPONSABILITA’• Svolge attività specialistica e di consulenza nei confronti dei clienti anche su tematiche che esulano dagli standard• Può fornire formazione e supporto nei confronti di colleghi con minore seniority• E' responsabile di obiettivi/progetti specifici• Si occupa di processi eterogenei COMPETENZECompetenze specialistiche approfondite delle tecniche e delle discipline dell’area di appartenenzaCompetenze di base di altre aree
5
ATTIVITA/RESPONSABILITA’• Coordina le risorse dell'unità di appartenenza o specifici team• Svolge le attività di sua competenza con adeguato livello di autonomia• E' responsabile di obiettivi/progetti/processi dell'unità di appartenenza, e/o inerenti altre struttureCOMPETENZECompetenze approfondite delle tecniche e delle discipline della propria area di appartenenza e/o di ambiti diversi
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Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse19
La scheda di valutazione – La valutazione analitica
VALUTAZIONE ANALITICA (scala di valutazione1-7)
FATTORI DI VALUTAZIONE
AUTOVALUTAZIONE
VALUTAZIONE
COMPETENZE COM Livello Livello COM Livello Livello COM Livello Livello COM Livello Livello COM Livello Livello COMPORTAMENTI COMPORT Trasversale Livello Livello COMPORT Trasversale Livello Livello COMPORT Trasversale Livello Livello COMPORT Trasversale Livello Livello COMPORT Di Figura/Seniority Professionale Livello Livello COMPORT Di Figura/Seniority Professionale Livello Livello COMPORT Di Figura/Seniority Professionale Livello Livello OBIETTIVI OB Livello OB Livello OB Livello
DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse20
La scheda di valutazione – La motivazione
MOTIVAZIONE Motivazione al ruolo attuale Livello
Note relative alla motivazione al ruolo attuale
Motivazione verso altri ruoli Livello
Note relative alla motivazione ad altri ruoli
DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse21
La scheda di valutazione – Legenda livello di motivazione
LIVELLO DESCRIZIONE
A NESSUNA:Non manifesta interessa verso il ruolo attuale
B LIMITATA: Manifesta un lmitato interesse verso il ruolo attuale
CBUONA: Manifesta interessa verso il ruolo attuale sia in termini di contenuti professionali che di stimoli forniti
DFORTE: Manifesta un forte interesse verso il ruolo attuale anche in termini di progetto di crescita professionale
LIVELLO DESCRIZIONE
A NESSUNA:Non evidenzia alcun iteresse a ricoprire ruoli diversi dall'attuale
BLIMITATA: Evidenzia unn lmitato interesse verso la copertura di ruoli diversi dall'attuale
CBUONA: Evidenzia interesse verso la copertura di ruoli diversi dall' attuale che prevedano competenze e contenuti differenti
DFORTE: Evidenzia un forte interesse verso la copertura di ruoli diversi dall' attuale che prevedano competenze, contenuti e complessità differenti
LEGENDA:
Inserire nell’apposito campo la Motivazione verso il Ruolo attuale utilizzando i seguenti livelli
Inserire nell’apposito campo la Motivazione verso Altri Ruoli utilizzando i seguenti livelli
DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse22
La scheda di valutazione – Gli interventi formativi
INTERVENTI DI FORMAZIONE/SVILUPPO
AREA DI INTERVENTO FORMATIVO CORSO
Interventi di sviluppo (addestramento/affiancamento/progetti e iniziative)
Osservazioni
DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse23
SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE dell’anno 2007
Cognome: Nome: Matricola: Unità Organizzativa: Ruolo: Data di nascita: Data di assunzione: Valutazione sintetica finale Livello Motivazione sintetica del Responsabile Data del colloquio ________________ Firma del Responsabile____________________ Osservazioni del Collaboratore Firma del Collaboratore per presa visione ___________________ Data di compilazione
La scheda di valutazione – La scheda sintetica per il collaboratore
DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse24
Il nuovo sistema di valutazione professionale – Planning delle attività
Progetti Macro - Attività Attività 1 ÷ 15 16 ÷ 31 1 ÷ 15 16 ÷ 30 1 ÷ 15 16 ÷ 31 1 ÷ 15 16 ÷ 30 1 ÷ 15 16 ÷ 31 1 ÷ 15 16 ÷ 30 1 ÷ 15 16 ÷ 31 1 ÷ 15 16 ÷ 31 1 ÷ 15 16 ÷ 28 1 ÷ 15 16 ÷ 31 1 ÷ 15 16 ÷ 30
Comunicazione OO.SS. principi e modalità di funzionamento
Analisi funzionale e sviluppo applicazione informatica di supporto
Creazione repertori degli elementi di valutazione e schede per ruolo/unità organizzativa e verifica con Divisioni/Direzioni
Setting nuova procedura informatica
Formazione Valutatori
Incontri tra Specialisti Risorse Umane e Capi e tra Capi e Collaboratori
Iniziative di comunicazione a supporto del processo ( Help Desk, TV On Demand, circolare; house-organ; intranet; materiale informativo)
Autovalutazione Competenze e Comportamenti
Valutazione Competenze e Comportamenti
Incontri tra Capi e Risorse Umane per l'approfondimento dei fabbisogni formativi e la pianificazione degli interventi di sviluppo
Assegnazione obiettivi 2008
Consuntivi da Pianificazione e Controllo
Valutazione risultati 2007
Analisi dati e reporting
Definizione obiettivi 2007
Consuntivi da Pianificazione e Controllo
Valutazione obiettivi 2007
Obiettivi 2008 Definizione obiettivi 2008
NU
OV
O S
IST
EM
A D
I V
AL
UT
AZ
ION
E D
EL
LE
PR
ES
TA
ZIO
NI
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ro p
ers
on
ale
)
Attività propedeutiche
Comunicazione e formazione
Mid Year Review
Valutazione 2007 e obiettivi 2008
aprilegiugno luglio settembre dicembre gennaio febbraio marzoD
PO
(res
po
ns
ab
ili)
maggio
Valutazione obiettivi 2007
2007 2008ottobre novembre