Dis. Cadenas Suministro

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DISENtildeO DE LA CADENAS DESUMINISTRO

Instituto Tecnoloacutegico de ReynosaIngenieriacutea Industrial

Logiacutestica y Cadena de Suministro MAIN Yara N Bautista Meacutendez

Unidad 2



Contenido

21 Metodologiacuteas para el disentildeo de cadenas de suministro

22 Reingenieriacutea y Logiacutestica

23 Planeacioacuten de Requerimientos de Recursos

24 Teacutecnicas y estrategias de compras

25 Medicioacuten del desempentildeo de la cadena






Administracioacuten de la Cadena de Suministro

La administracioacuten de la cadena de suministros constituye un tema deactualidad en los negocios La idea consiste en aplicar un enfoque totalde sistemas a la administracioacuten del flujo completo de la informacioacutenlos materiales y servicios partiendo de los proveedores de materiasprimas y pasando por las faacutebricas y almacenes hasta llegar al

consumidor final El teacutermino cadena de suministros viene de unaimagen relacionada con la forma en que las organizaciones seencuentran vinculadas desde la perspectiva de una compantildeiacuteaespeciacutefica En la figura 2 se muestra una cadena global de suministrospara empresas de manufactura y servicios Advierta el viacutenculo que

existe entre los proveedores que llevan a cabo operaciones de entradade manufactura y servicios de apoyo que transforman las entradas enproductos y de servicios y entre los distribuidores y proveedores deservicios locales que localizan el producto La localizacioacuten puedeconsistir estrictamente en la entrega del producto o en alguacuten otro

proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidadesdel mercado local



Entonces iquestpor queacute la administracioacuten de la cadena de suministrosconstituye un tema tan popular hoy en diacutea La respuesta es que muchascompantildeiacuteas consiguen ventajas competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de cadena de suministros Por ejemplo la DellComputer omite las etapas de distribucioacuten y venta al menudeo tiacutepicasde una cadena de suministros de una compantildeiacutea manufacturera Esaempresa recibe pedidos de clientes de computadoras a traveacutes de laInternet y las fabrica directamente de acuerdo con las especificacionesde eacutestos Las computadoras jamaacutes se enviacutean a los centros dedistribucioacuten ni se exhiben en una tienda de ventas al menudeoMediante ese procedimiento los clientes pueden obtener los modelos

maacutes recientes a precios competitivos en soacutelo cinco o seis diacuteas

CHASE Richard B Et Al Administraci oacuten de la Producci oacuten y Operaciones para una Ventaja Competitiva P aacuteg 406



Figura 2 Red de cadena de suministro

(Fuente Chase Richard B Et Al Administracioacuten de la Produccioacuten y Operaciones para una Ventaja Competitiva Paacuteg 407



No olvidemos que un buen disentildeo de una cadena de suministros para laDell quizaacutes no funcione para otro tipo de empresa como la de sopasCampbell Si esta uacuteltima empresa eliminara algunos centros dedistribucioacuten de su cadena de suministros los costos relacionados con latransportacioacuten de sus productos a tiendas de abarrotes seriacutean elevados

Imaginemos que se solicitan directamente al fabricante latas de sopa defideo con pollo a traveacutes de Internet Esta idea es interesante pero elcosto de transportacioacuten de dicha lata de sopa seriacutea maacutes alto que el costode la sopa Se necesita la tienda de abarrotes como intermediaria paraque los costos de enviacuteo se reduzcan al enviar el cargamento en camioacuten

(Chase Richard B Et Al Administracioacuten de la Produccioacuten y Operaciones para una VentajaCompetitiva Paacuteg 407)



Principios para la gestioacuten de la cadena de suministros

Existen 7 principios para la gestioacuten de la cadena de suministrosbasados en la experiencia de las iniciativas de mejora de lacadena de suministros en maacutes de 100 empresas industrialesdistribuidoras y detallistas

La implementacioacuten de estos principios permite balancear lasnecesidades de un excelente servicio a clientes con losrequerimientos de rentabilidad y crecimiento Al determinar queacutees lo que los clientes demandan y coacutemo se coordinan losesfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estasdemandas maacutes raacutepidas maacutes baratas y mejor



Principio 1

Segmentar a los clientes basado en las necesidades deservicio de los diferentes grupos y adapte la cadena desuministros para servir a estos mercados rentablemente

Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes porindustria producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo

nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de unsegmento

Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por susnecesidades de servicio independiente de a queacute industria

pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esossegmentos



Principio 2

Adecuar la red de logiacutestica a los requerimientos de servicio y ala rentabilidad de los segmentos de clientes

Al disentildear la red de logiacutestica debemos enfocarnos intensamente enlos requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentosidentificados El enfoque convencional de crear redes monoliacuteticas es

contrario a la exitosa gestioacuten de la cadena de suministros Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logiacutestica

emerge en ciertas industrias que comparten clientes y coberturageograacutefica que resulta en redes redundantes Al cambiar la logiacutesticapara industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad

de terceras empresas se pueden lograr ahorros para todas lasindustrias



Principio 3

Estar atento a las sentildeales del mercado y alinee la planeacioacuten de lademanda en consecuencia con toda la cadena de suministroasegurando pronoacutesticos consistentes y la asignacioacuten oacuteptima delos recursos

La planeacioacuten de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena

buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demandadetectando los patrones de cambio en el procesamiento de oacuterdenes laspromociones a clientes etc

Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronoacutesticos maacutesconsistentes y la asignacioacuten oacuteptima de los recursos



Principio 4

Buscar diferenciar el producto lo maacutes cerca posible del cliente

Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por loserrores en los pronoacutesticos de ventas Lo que debemos hacer es

posponer la diferenciacioacuten entre los productos en el proceso demanufactura lo maacutes acerca posible del cliente final

Principio 5

Manejar estrateacutegicamente las fuentes de suministro

Al trabajar maacutes de cerca con los proveedores principales para reducir elcosto de materiales y servicios podemos mejorar los maacutergenes tantopara nosotros como para nuestros proveedores

El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no

es la forma de proceder ahora la tendencia es ganar-ganar



Principio 6

Desarrollar una estrategia tecnoloacutegica para toda la cadena de suministros

Una de las piedras angulares de una gestioacuten exitosa de la cadena de suministroses la tecnologiacutea de informacioacuten que debe soportar muacuteltiples niveles de toma dedecisiones asiacute como proveer una clara visibilidad del flujo de productos

servicios informacioacuten y fondos

Principio 7

Adoptar mediciones del desempentildeo para todos los canales

Los sistemas de medicioacuten en las cadenas de suministro hacen maacutes quemonitorear las funciones internas deben adoptarse mediciones que se apliquena cada uno de los eslabones de la cadena Lo maacutes importante es que estasmediciones no solamente contengan indicadores financieros sino que tambieacutennos ayuden a medir los niveles de servicio tales como la rentabilidad de cadacliente de cada tipo de operacioacuten unidad de negocio y en ultima instancia por

cada pedido



Estos principios no son faacuteciles de implementar y requieren de ciertashabilidades que en algunos casos no son las que naturalmenteencontramos en los profesionales de la logiacutestica

Se requiere de un esfuerzo de grupo de habilidades multifuncionalescon las cualidades facilitadoras que integren las necesidadesdivergentes de manufactura y ventas calidad y precio costo y servicio y

las mediciones cualitativas y financieras Se debe ampliar el entendimiento de las otras aacutereas de la organizacioacuten

se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de comprasplaneacioacuten de productos marketing ventas y promocioacuten de ventas y tambieacuten deben desarrollar un conocimiento maacutes iacutentimo de sus clientes

Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el

cliente Adicionalmente es importante que los profesionales seanconocedores de la tecnologiacutea de informacioacuten La informaacutetica no es unafuncioacuten de soporte adicional a la cadena de suministros maacutes bien es elhabilitador el medio por el cual varios eslabones se integran en unasola cadena



Cadenas de suministro para proveedores de servicios

La administracioacuten de la cadena de suministro es tan importante paralos proveedores de servicios como para las empresas manufacturerasLos proveedores de servicios tienen que comprar el equipo lossuministros y los servicios que necesitan para producir sus propiosservicios Por ejemplo la figura 3 es un diagrama simplificado de la

cadena de suministro de una compantildeiacutea de servicio eleacutectrico en el cual vemos varios tipos de proveedores de primer nivel Los serviciospuacuteblicos necesitan sustituir el equipo de campo que falla y llegan adestinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de compras a laadquisicioacuten de servicios de soporte como mantenimiento de

instalaciones servicios de conserjeriacutea y elaboracioacuten de programas decomputadora

KRAJEWSKI Lee J Administraci oacuten de Operaciones Estrategia y An aacutelisis P aacuteg460



Figura 3 Cadena de suministro de una compantildeiacutea proveedora de energiacutea eleacutectrica

(Fuente KRAJEWSKI Lee J Administracioacuten de Operaciones Estrategia y Anaacutelisis Paacuteg460)



La administracioacuten de la cadena de suministro brinda a los proveedores deservicios la oportunidad de acrecentar su competitividad

Desarrollo de cadenas de suministro integradas Para tener eacutexito en la administracioacuten de una cadena de suministro se requiere un

alto grado de integracioacuten organizacional y de las funciones Tal integracioacuten no seconsigue de la noche a la mantildeana Usualmente las empresas que estaacuten dispuestas asometerse a los rigores que implica el hecho de desarrollar cadenas de suministrointegradas avanzan siguiendo una serie de fases como muestra la figura 4 En la fase1 que es el punto de partida para la mayoriacutea de las compantildeiacuteas se considera que losproveedores externos y los clientes son independientes de la empresa Lasrelaciones con esas entidades son formales y la informacioacuten y los costos deoperacioacuten se comparten en un grado muy modesto En el plano interno comprascontrol de produccioacuten y distribucioacuten actuacutean en forma independiente y cada uno deellos optimiza sus actividades sin considerar a las demaacutes entidades Cada unidadexterna e interna de la cadena de suministro controla sus propios inventarios y confrecuencia utiliza sistemas y procedimientos de control que son incompatibles conlos de otras entidades A causa de los liacutemites organizacionales y entre las funcionesexisten grandes voluacutemenes de inventario dentro de la cadena de suministro y elflujo general de materiales y y servicios es ineficaz(KRAJEWSKI Lee J Administracioacuten deOperaciones Estrategia y Anaacutelisis Paacuteg460)



Figura 4 Desarrollo de una cadena de suministro integrada

(Fuente KRAJEWSKI Lee J Administracioacuten de Operaciones Estrategia y Anaacutelisis Paacuteg 462)



En la fase 2 la empresa inicia la integracioacuten interna combinandocompras control de produccioacuten y distribucioacuten en un departamento deadministracioacuten de materiales El centro focal es la integracioacuten de losaspectos de la cadena de suministro que estaacuten bajo el control directo dela empresa a fin de crear una cadena de suministro interna En esta

fase las compantildeiacuteas utilizan un sistema ininterrumpido de informacioacuten y control de materiales desde distribucioacuten hasta compras integrandomarketing finanzas contabilidad y operaciones Se pone mayor intereacutesen la eficiencia y en los enlaces electroacutenicos con los clientes y proveedores A pesar de todo la empresa ha seguido considerando a sus

proveedores y clientes como entidades independientes y enfoca suatencioacuten maacutes en las cuestiones taacutecticas que en las de tipo estrateacutegico



La integracioacuten interna debe preceder a la fase 3 que es la integracioacutenexterna La cadena de suministro interna se ha extendido para queabarque a proveedores y clientes con lo cual se enlazoacute con la cadena desuministro externa que no estaacute bajo el control directo de la empresa

Esta uacuteltima tendraacute que cambiar su enfoque de una orientacioacutencentrada en los productos o servicios a una orientacioacuten centrada en elcliente Este nuevo enfoque significa que la empresa deberaacute identificarlas prioridades competitivas apropiadas para cada uno de lossegmentos de su mercado Para sus clientes industriales la empresa

tendraacute que adquirir una mayor comprensioacuten de sus respectivosproductos su cultura sus mercados y su organizacioacuten En lugar dereaccionar solamente a la demanda del cliente la empresa se esfuerzapor trabajar con cada cliente para que ambas partes se beneficien con elmejoramiento de los flujos de materiales y servicios Por el mismo

concepto la compantildeiacutea deberaacute comprender mejor las formas deorganizacioacuten capacidades fortalezas y debilidades de sus proveedores(e incorporar a eacutestos en el proceso de disentildeo de nuevos productos oservicios en una fase maacutes temprana) La fase 3 incluye lo que llamamosadministracioacuten de la cadena de suministro y en ella se intenta integrarlas cadenas de suministro internas y externas

(KRAJEWSKI Lee J Administracioacuten de Operaciones Estrategia y Anaacutelisis Paacuteg460






Reingenieriacutea

Concepto de reingenieriacutea Michael Hammer el experto en administracioacuten que inicioacute el

movimiento de reingenieriacutea define a eacutesta como elreplanteamiento fundamental y el redisentildeo radical de losprocesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en

medidas criacuteticas y contemporaacuteneas del disentildeo tales como costocalidad servicio y rapidez El concepto de reingenieriacutea se conoce desde hace casi dos

deacutecadas y se instauroacute en forma gradual en las organizaciones Portal razoacuten las organizaciones de produccioacuten han estado a la

vanguardia sin saberlo Abrazaron la reingenieriacutea cuando

implementaron la ingenieriacutea concurrente la produccioacutenadelgazada la manufactura celular los grupos de tecnologiacuteas y los sistemas de produccioacuten del tipo de jalar Todo ello representaun replanteamiento fundamental del proceso de manufactura

CHASE Richard B Et Al Administracioacuten de la Produccioacuten y Operaciones para una Ventaja Competitiva Paacuteg 377



La reingenieriacutea a menudo se compara con la administracioacuten de la calidad total(TQM) Algunas personas consideran que de hecho ambas son igualesmientras que para otras resultan incompatibles Michael Hammer dice que losdos conceptos son compatibles y que en realidad se complementan el uno alotro Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente Los conceptos deequipos de trabajo participacioacuten del trabajador y empoderamientointerfuncionalidad anaacutelisis y medicioacuten de procesos participacioacuten de losproveedores y benchmarking son contribuciones significativas de laadministracioacuten de la calidad Ademaacutes eacutesta de nuevo hace hincapieacute en lanecesidad de una perspectiva total de la organizacioacuten en una eacutepoca en la quese presenta una extensa funcionalizacioacuten de los negocios La administracioacuten dela calidad tambieacuten ha influido en la cultura y los valores de las compantildeiacuteas alexponer a la organizacioacuten a la necesidad de un cambio La diferencia baacutesicaentre las dos es que la administracioacuten de la calidad ha hecho hincapieacute en elmejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan lasoperaciones mientras que la reingenieriacutea versa sobre el cambio radical y

discontinuo por medio de la innovacioacuten de los procesos Por consiguiente cadaproceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina su vida uacutetil y en ese punto se somete a una reingenieriacutea Despueacutes se reanuda la mejora y todoel ciclo inicia de nuevo Hammer sentildeala que esto no es un esfuerzo de una sola vez en la vida A medida que las circunstancias del negocio cambian de maneraimportante tambieacuten lo hacen los disentildeos de los procesos



Principios de reingenieriacutea

La reingenieriacutea trata de lograr unmejoramiento significativo en losprocesos de manera que se cumplanlos requerimientos del cliente encuanto a calidad rapidez innovacioacutenpersonalizacioacuten y servicio Hammerha propuesto siete principios o reglaspara la reingenieriacutea y la integracioacuten

(CHASE Richard B Et Al Administracioacuten de la Produccioacuten y Operacionespara una Ventaja Competitiva Paacuteg 378)



Regla 1 Organizar alrededor de los resultados no de las tareas

Varias tareas especializadas que previamente desempentildeaban diferentespersonas deben combinarse en un solo trabajo Esto lo podriacutea hacer untrabajador de caso individual o un equipo de caso El nuevo trabajo debeincluir todos los pasos en un proceso que genere un resultado bien definido

Organizarse alrededor de los resultados elimina la necesidad de que el trabajopase de mano en mano lo que da como resultado un aumento en la rapidez laproductividad y la actitud de respuesta del cliente Tambieacuten proporciona unsolo punto de contacto bien informado para el cliente



Regla 2 Hacer que quienes utilizan el resultado del procesorealicen ellos mismos dicho proceso En otras palabras el trabajodebe hacerse en donde tiene maacutes sentido llevarlo a cabo Asiacute laspersonas maacutes cercanas al proceso desempentildean realmente el trabajocambiaacutendolo a traveacutes de las fronteras tradicionales tanto al interior

como entre organizaciones Por ejemplo los empleados pueden haceralgunas compras sin pasar necesariamente por el departamento decompras mientras que los clientes pueden hacer por siacute mismossencillas tareas de reparacioacuten y los proveedores pueden administrar elinventario de partes Reubicar el trabajo de esta forma elimina la

necesidad de coordinar a quienes desempentildean y utilizan un proceso



Regla 3 Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacioacuten con eltrabajo real que produce la informacioacuten Esto quiere decir que las personasque recopilan la informacioacuten tambieacuten deben ser responsables de suprocesamiento Con ello se minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa informacioacuten y se reducen considerablemente los errores aldisminuir el nuacutemero de puntos de contacto externos de un proceso Undepartamento tiacutepico de cuentas por pagar que concilia los pedidos de compraslas notificaciones de recepcioacuten y las facturas del proveedor es un buen ejemplo Al eliminar la necesidad de las facturas mediante el procesamiento de lospedidos y la informacioacuten de recepcioacuten en liacutenea gran parte del trabajo que sehace en la funcioacuten tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria



Regla 4 Tratar los recursos geograacuteficamente dispersos como siestuvieran centralizados En la actualidad la tecnologiacutea de la informacioacutenhace que el concepto de las operaciones hiacutebridascentralizadasdescentralizadas sea una realidad Esto facilita el procesamientoparalelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas quedesempentildean el mismo trabajo mejorando al mismo tiempo el control general

de toda la compantildeiacutea Por ejemplo las bases de datos y las redes decomunicacioacuten centralizadas permiten en la actualidad que las compantildeiacuteas esteacutenconectadas con unidades separadas o con el personal de campo individualproporcionaacutendoles economiacuteas de escala sin descuidar su flexibilidad y suactitud de respuesta hacia los clientes

Regla 5 Vincular las actividades paralelas en vez de integrar susresultados El concepto de integrar uacutenicamente los resultados de lasactividades paralelas que a la larga convergen en un punto es la causa principalde la repeticioacuten del trabajo de los costos elevados y de las demoras en elresultado final del proceso total Esas actividades paralelas deben vincularse y

coordinarse continuamente durante el proceso



Regla 6 Colocar el punto de decisioacuten en donde se desempentildea eltrabajo e incluir el control en el proceso La toma de decisionesdebe ser parte del trabajo desempentildeado

Hoy en diacutea esto es posible con una fuerza de trabajo maacutes educada y bieninformada ademaacutes de la tecnologiacutea que ayuda a tomar decisiones En la

actualidad los controles son parte del proceso La compresioacuten verticalque resulta produce organizaciones maacutes planas y maacutes responsables

Regla 7 La captura de la informacioacuten se hace soacutelo una vez y en la

fuente La informacioacuten debe recopilarse y capturarse en el sistema deinformacioacuten en liacutenea de la compantildeiacutea soacutelo una vez y en la fuente endonde se creoacute Este enfoque evita entradas de datos erroacuteneos y nuevasentradas que resultan costosas

El procesode la reingenieriacutea



El proceso de la reingenieriacutea

Exponer uncaso para tomar

medidas

Identificar elproceso parareingenieriacutea

Evaluar los

facilitadores dela reingenieriacutea

Comprenderel proceso

actual

Crear unnuevo disentildeo del

proceso

Poner enejecucioacuten elproceso de

reingenieriacutea

La reingenieriacutea de los procesos requiere innovacioacuten pero sigue siendoesencial un enfoque disciplinado para el esfuerzo

Plan para la reingenieriacutea de procesos



Exponer un caso para tomar medidas

La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los empleados dela compantildeiacutea a traveacutes de campantildeas educativas y de comunicacioacuten Deben articularsedos mensajes clave (1) la necesidad de tomar medidas y (2) una declaracioacuten de la

visioacuten Los objetivos de la reingenieriacutea deben tener la forma de una declaracioacuten dela visioacuten cualitativa y cuantitativa Estos objetivos pueden incluir metas para lareduccioacuten de costos tiempo para el mercado niveles de calidad y de satisfaccioacuten delcliente e indicadores financieros Los objetivos pueden utilizarse para medir elprogreso y para estimular constantemente una accioacuten permanente

El liacuteder de la compantildeiacutea tiene la responsabilidad de comunicar estos importantesmensajes primero a la gerencia Senior y luego al resto de la firma Esto representael primer paso en la comunicacioacuten actividad eacutesta que debe continuarse de maneraconsistente durante todo el proyecto de reingenieriacutea Un comiteacute directivo de la

gerencia Senior que incluye a los altos ejecutivos defiende el proceso de cambio fijametas asigna los recursos y agiliza el progreso

El redisentildeo y la implementacioacuten son tiacutepicamente responsabilidad de un equipo defuncionalidad cruzada para la evaluacioacuten de los procesos

CHASE Richard B Et Al Administracioacuten de Produccioacuten y Operaciones Manufactura y Servicios Pp 773-777



Identificar el proceso

Los principales procesos de una organizacioacuten deben ser identificados desde el principio Sinembargo no todos deben pasar por la reingenieriacutea al mismo tiempo Las preguntas siguientesdefinen los criterios para seleccionar los procesos que deben pasar por la reingenieriacutea

iquestCuaacuteles son los procesos maacutes problemaacuteticos actualmente

iquestCuaacuteles procesos son criacuteticos para llevar a cabo la estrategia de la compantildeiacutea y tienen el mayorimpacto en los clientes de la misma

iquestQueacute procesos tienen la mayor posibilidad de ser redisentildeados con eacutexito iquestCuaacutel es el alcance del proyecto y cuaacuteles son los costos involucrados

iquestCuaacuteles son las fortalezas del equipo de reingenieriacutea y los compromisos de los duentildeos y patrocinadores del proceso

iquestPuede el mejoramiento continuo dar nacimiento a las mejoras requeridas

iquestEs anticuado el proceso o desactualizada la tecnologiacutea utilizada Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la necesidad de

mejoramiento de la compantildeiacutea El proceso escogido debe tener un alcance manejable del proyectode reingenieriacutea con unos liacutemites bien definidos Aunque todos los procesos de las organizacionesestaacuten interrelacionados deben identificarse los liacutemites del actual esfuerzo para el cambio



Evaluar a los facilitadores

La tecnologiacutea de la informacioacuten y los temas humanosorganizacionales actuacuteancomo facilitadores del proceso de reingenieriacutea La evaluacioacuten de la tecnologiacutease ha convertido ahora en una competencia baacutesica requerida por todas lascompantildeiacuteas Las compantildeiacuteas deben desarrollar la habilidad de evaluar latecnologiacutea de la informacioacuten actual y emergente y de identificar lasaplicaciones creativas para redisentildear sus procesos vigentes En la tabla 1 se

identifican las categoriacuteas en las cuales la tecnologiacutea de la informacioacuten apoya lareingenieriacutea de los procesos

La cultura organizacional actual debe tambieacuten evaluarse a la luz del inminentecambio que llegaraacute debido a la reingenieriacutea Las culturas participativa y orientada hacia el cliente que han evolucionado desde la revolucioacuten de lacalidad de la deacutecada de los antildeos 80 proveen un medio aconsejable para unmayor cambio Pero la magnitud del cambio creado por el redisentildeo de losprocesos convierte en necesidad el manejo de dicho cambio Deben abordarsetemas como la medicioacuten y la retribucioacuten los senderos profesionales elenriquecimiento del trabajo y la capacitacioacuten en nuevas habilidades El disentildeoapropiado de estos factores tendraacute un impacto significativo en la

implementacioacuten exitosa del proceso de reingenieriacutea



Impacto Eliminar el trabajo humano de un proceso

De automatizacioacuten Capturar la informacioacuten del proceso para efectos decomprensioacuten

Informacional Cambiar la secuencia del proceso o permitir el paralelismo

Secuencial Monitorear estrechamente la condicioacuten y los objetos delproceso

De rastreo Mejorar el anaacutelisis de la informacioacuten y la toma de decisiones

Analiacutetico Coordinar los procesos a traveacutes de las distanciasGeograacutefico Coordinacioacuten entre tareas y procesosIntegrador Capturar y distribuir los activos intelectuales

Intelectual Eliminar los intermediarios del procesoDe desintermediacioacuten Explicacioacuten

Tabla 1 Impacto de la tecnologiacutea de la informacioacuten en la innovacioacuten del proceso( Fuente CHASE Richard B Et Al Administracioacuten de Produccioacuten y Operaciones Manufactura y Servicios Pp 775)



1-Trabajo con valor agregado o trabajo por el cual el cliente estaacute dispuesto a pagar

2-Trabajo sin valor agregado que no crea valor para el cliente pero se requiere con el fin delograr el trabajo con valor agregado realizado

3-Desperdicio o trabajo que ni adiciona ni permite un valor

Comprensioacuten del proceso actual

El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a eacuteste y a

sus relaciones con los demaacutes procesos Se utilizan teacutecnicas de evaluacioacuten de losprocesos tales como las graacuteficas de flujo los diagramas de espina de pescado y ladistribucioacuten de la funcioacuten de calidad Dado que el propoacutesito no es arreglar el viejoproceso sino crear uno nuevo radicalmente mejor no hay necesidad de detallar eltiempo ni de realizar estudios de movimiento

El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades esencialespara su terminacioacuten y ayudar al anaacutelisis Es necesario introducir algunaterminologiacutea con el fin de describir las actividades que lo componen Todas lasactividades del trabajo pueden clasificarse en tres tipos



El trabajo con valor agregado es faacutecil de identificar Consta de todas lasactividades que crean los bienes y servicios que los clientes desean Si un clientedesea que un pedido quede satisfecho las actividades con adicioacuten de valor incluyenla asignacioacuten del inventario la recogida el empaque la planeacioacuten de ruta y elembarque El trabajo con valor agregado rara vez puede eliminarse de un procesoaunque siacute puede mejorarse

El trabajo de desperdicio es el trabajo inuacutetil cuya ausencia por definicioacutenno es notada por el cliente Producir informes que nadie lee realizar trabajoserroacuteneos que deben rehacerse y ejecutar actividades de control redundantesconstituye el trabajo de desperdicio Este trabajo debe eliminarse

El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que reuacutene el trabajo con valor

agregado en los procesos convencionales Se trata principalmente de los costosadministrativos generales -los informes la verificacioacuten la supervisioacuten el control larevisioacuten y la coordinacioacuten- Es el trabajo necesario para que los procesosconvencionales funcionen pero es tambieacuten la fuente de errores demorasinflexibilidad y rigidez Michael Hammer sostiene que es necesario disentildear eltrabajo sin valor agregado reorganizando las tareas con adicioacuten de valor en un

proceso nuevo y maacutes eficiente



Creacioacuten de un nuevo disentildeo del proceso

Para redisentildear el proceso es necesario comenzar con una hoja de papellimpia La naturaleza creativa de la innovacioacuten hace que el redisentildeo delproceso no sea algoriacutetmico ni rutinario Los reingenieros debensuspender las nuevas reglas los procedimientos y los valores para crearnuevos disentildeos del proceso Tambieacuten deben utilizar los principios de lareingenieriacutea que han sido discernidos

El primer eacutenfasis al aplicarle la reingenieriacutea a un proceso es eliminartodo el trabajo de desperdicio a menudo eacuteste se puede eliminarinmediatamente durante el esfuerzo de reingenieriacutea Luego el foco estaacuteen la eliminacioacuten del trabajo sin valor agregado En su trabajo Hammerha visto que no es del todo raro encontrar menos del 10 de lasactividades de un proceso con valor agregado



Implementacioacuten del proceso de reingenieriacutea

El liderazgo es un factor criacutetico no soacutelo para el proceso deimplementacioacuten sino para la totalidad del esfuerzo de reingenieriacutea Elalcance del cambio necesita un compromiso directo y permanente porparte del comiteacute directivo de los ejecutivos y de la gerencia senior Losequipos de reingenieriacutea del proceso son responsables de la puesta enejecucioacuten de los nuevos disentildeos Sin embargo el apoyo de los gerentes deliacutenea es crucial para el eacutexito porque la puesta en ejecucioacuten cambia las

responsabilidades de los gerentes de liacutenea a la vez que exige de ellos laentrega de mejoras Tambieacuten es esencial la capacitacioacuten de los empleadosen las habilidades adicionales necesarias para ejecutar el trabajo en elnuevo medio El disentildeo del proceso de reingenieriacutea forma la base para unproyecto piloto que es seguido de una introduccioacuten gradual Laevaluacioacuten de pos implementacioacuten se realiza usualmente con relacioacuten alos objetivos definidos al comienzo del proyecto de reingenieriacutea



Logiacutestica

Definicioacuten de logiacutestica Es el proceso de planeacioacuten instrumentacioacuten y control eficiente efectivo

para el almacenamiento de bienes servicios e informacioacuten relacionadadesde el punto de origen hasta el punto de consumo final de acuerdo conlos requerimientos del consumidor

ldquoA pesar de que a veces se define de una manera maacutes amplia por logeneral la logiacutestica se refiere a la administracioacuten de los movimientos delos materiales dentro de la faacutebrica al embarque de los materialesenviados por los proveedores y al embarque de productos de salida hacialos clientesrdquo (GAITHER Norman y Frazier Greg Administracioacuten de Produccioacuten y Operaciones Paacuteg 558)



Disentildeo para la logiacutestica

La interconexioacuten de la logiacutestica con la adquisicioacuten y fabricacioacuten asiacute como laingenieriacutea y mercadotecnia pueden mejorarse considerablemente incorporando unconcepto conocido como disentildeo para la logiacutestica en las primeras fases de desarrollodel producto Este concepto implica tomar en cuenta la adquisicioacuten de materiales y los costos de distribucioacuten durante la fase de disentildeo del producto Dado el graneacutenfasis en la minimizacioacuten de los inventarios en la administracioacuten de las cadenas

eficientes de suministro la forma en que se disentildea el producto y el disentildeo de loscomponentes y materiales pueden tener un efecto significativo en el costo deentrega del producto En particular las necesidades de empaque y transportacioacutendel producto deben de incorporarse en el proceso de disentildeo Por ejemplo si loscomponentes que llegan se empacan en contenedores con una cantidad estaacutendar de50 aunque soacutelo se necesiten 30 componentes para satisfacer las necesidades de

produccioacuten entonces se originaraacute un desperdicio Ademaacutes en el disentildeo delproducto y de los componentes deben tomarse en cuenta los meacutetodos deadministracioacuten de la transportacioacuten de los materiales internos para garantizar ellogro de la eficiencia de costos y el desempentildeo logiacutestico sin dantildeos Las mismasconsideraciones deben tenerse en cuenta en el caso del producto terminado




Innovaciones en la logiacutestica

Los nuevos desarrollos estaacuten continuamente afectando a la logiacutestica Losembarques por ferrocarril los contenedores en barcos y otros meacutetodos deembarque uacutenicos son ejemplos de hiacutebridos que han dado como resultadoahorros en fletes Contenedores de menor peso cargas unificadasembarques parciales tasas en traacutensito embarques consolidados

desregulacioacuten de las industrias de autotransporte y de fletes aeacutereos y loscostos fluctuantes del combustible son ejemplos de los desarrollos queafectan a la logiacutestica hoy y todos los diacuteas se presentan otros nuevos Con elfrecuente uso de computadoras en las organizaciones actuales hay informacioacuten disponible al minuto sobre el estado de cada embarque

Ademaacutes en problemas de distribucioacuten complicados se puede utilizar la

computadora para planear mejores redes de meacutetodos de embarque Parte integral de la logiacutestica son los meacutetodos de almacenamiento de

materiales y productos una vez recibidos de los proveedores y antes deembarcarse a los clientes

GAITHER Norman y Frazier Greg Administracioacuten de Produccioacuten y Operaciones Paacuteg 561



23 Planeacioacuten de Requerimientos de RecursosLos sistemas de planificacioacuten de recursos empresariales o

ERP (por sus siglas en ingleacutes Enterprise Resource Planning)



Planeacioacuten De Recursos Empresariales (ERP)

Los sistemas de planificacioacuten derecursos empresariales o ERP Son

sistemas de informacioacuten gerenciales que

integran y manejan muchos de los negocios

asociados con las operaciones deproduccioacuten y de los aspectos de distribucioacuten

de una compantildeiacutea en la produccioacuten de bienes

o servicios

El ERP es un sistema integral de gestioacuten empresarial que estaacute disentildeado para

modelar y automatizar la mayoriacutea de procesos en la empresa (aacuterea de

finanzas comercial logiacutestica produccioacuten etc) Su misioacuten es

facilitar la planificacioacuten de todos los recursos de la empresa



ERP

El ERP unifica y ordena toda la informacioacutende la empresa en un solo lugar de este modocualquier suceso queda a la vista de formainmediata posibilitando la toma de decisionesde forma maacutes raacutepida y segura acortando los

ciclos productivos El ERP permite a la empresa estar bajo

control e incrementa la calidad de los serviciosy productos

La implantacioacuten de un ERP conlleva laeliminacioacuten de barreras iacutenter departamentalesla informacioacuten fluye por toda la empresaeliminando la improvisacioacuten por falta deinformacioacuten

ERP



ERP

Esta planificacioacuten se efectuacutea enfrentando losrequerimientos de materiales y capacidad de

los productos a fabricar contra las

existencias y capacidades sin asignar

Los ERP maacutes completos ofrecen moacutedulospara planificar a capacidad finita

Los ERP son el nuacutecleo de otras aplicaciones

como pueden ser el CRM (Gestioacuten de las

relaciones con los clientes) Data Mining

(Conversioacuten de datos en informacioacuten uacutetil)

etc



Beneficios ERP

Es importante mencionar que las diferentes marcascreadoras de software ERP (SAP Oracle etc) tiene susbeneficios caracteriacutesticos Sin embargo la mayoriacutea de los

ERP tienen en comuacuten varios beneficios Aquiacute algunos delos beneficios que podriacutean adquirirse al implementarcualquiera de ellos

bullSolo un sistema para manejar muchos de sus procesoscomerciales

bullIntegracioacuten entre las funciones de las aplicaciones bullReduce los costos de gerencia

bullIncrementa el retorno de inversioacuten

bullFuente de Infraestructura abierta



Desventajas ERP

Son muy caros Requiere cambios en la compantildeiacutea y procesos para su instalacioacuten

Son complejos y muchas compantildeiacuteas no pueden ajustarse a ellos

Hay pocos expertos en ERPs



Notas ndashERP-

METODOLOGIacuteA PARASELECCIOacuteN DE SISTEMAS

ERP

GUIA ldquoERPrdquo



Notas ndashERP-

La planeacioacuten de los requerimientos de recursos tieneun lenguaje que debido a su creciente uso en laindustria ha evolucionado

La figura 5 ilustra coacutemo las aacutereas funcionales de unnegocio funcionan en conjunto para planear y controlar los requerimientos de recursos en unaempresa Todas estas funciones emiten informacioacutenque hace que el sistema de planeacioacuten de recursosfuncione y entonces eacuteste enviacutea informacioacuten a cadauna de las funciones de manera que puedadesempentildear mejor su propio trabajo

Figura 5Entradas y salidas de un sistema de planeacioacuten de requerimientos de recursos (Fuente

GAITHER Norman y Frazier Greg Administracioacuten de Produccioacuten y Operaciones Paacuteg 400)







Notas ndashERP-

La figura 6 ilustra los elementos principales de los sistemas deplaneacioacuten de los requerimientos de recursosLa demanda estimada de artiacuteculos finales las poliacuteticas dedimensionamiento de lotes y de existencias de seguridad de losartiacuteculos finales y la planeacioacuten aproximada de la capacidad seintegran en un programa maestro de la produccioacuten tentativo(MPS) Este MPS preliminar se prueba mediante la planeacioacuten delos requerimientos de materiales y planeacioacuten de losrequerimientos de capacidad (CRP) En otras palabras iquestesposible comprar suficientes materiales y existe suficientecapacidad de produccioacuten para producir los artiacuteculos finales delMPS Si los materiales adquiridos o la capacidad de laproduccioacuten no estaacuten econoacutemicamente disponibles el MPSdeberaacute modificarse Una vez que MRP y CRP determinen que unMPS es factible eacuteste se convierte en la esencia de un plan deproduccioacuten a corto plazo



Figura 6 Sistema de planeacioacuten

de requerimientos de recursos(Fuente GAITHER Norman y FrazierGreg Administracioacuten de Produccioacuten yOperaciones Paacuteg 401)



24 TEacuteCNICAS Y ESTRATEGIASDE COMPRAS



Compras

La funcioacuten compras se ocupa de la administracioacuten delproceso de adquisicioacuten lo cual implica decidir queacutesuministros se usaraacuten negociar contratos y averiguarcuaacutendo es conveniente comprar en la misma localidadCompras debe satisfacer las necesidades de suministro

a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidadesde la misma para la produccioacuten de bienes y serviciosEsta tarea reviste importancia crucial para cualquierorganizacioacuten ya se trate de ventas al detalle de unproveedor de servicios o de un fabricante Elrendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice coneficiencia la tarea descrita

KRAJEWSKI Lee J Administracioacuten de Operaciones Estrategia y Anaacutelisis 5a edicioacuten Prentice HallPaacuteg462-469



El proceso de adquisicioacuten

El proceso de adquisicioacuten comprende cinco pasos baacutesicos1 Reconocer una necesidad

2 Seleccionar proveedores

3Hacer el pedido

4 Seguir el rastro del pedido

5- Recibir el pedido

Elprocesodeadquisicioacuten



1 Reconocer una necesidad

El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprarmateriales o servicios externos La solicitud (llamada requisicioacuten decompra incluye la descripcioacuten del artiacuteculo la cantidad y calidadrequeridas y la fecha de entrega deseada En una empresamanufacturera el departamento de compras recibe normalmente deldepartamento de control de produccioacuten la autorizacioacuten para comprar

A suacute vez control de produccioacuten se guiacutea poacuter laacutes decisiones tomadasdeantemano para usar outsourcing o bien para fabricar o comprar loselementos necesarios Generalmente el departamento de comprasinfluye de manera importanteen esas decisiones porque tiene mayorconocimiento de laacutes capacidades y el rendimiento de cada proveedor

En una empresa minorista la decisioacuten de queacute mercanciacutea convienecomprar es equivalente a la decisioacuten de queacute conviene venderl aacutesdecisiones de marketing y compras estaacuten entrelazadas En el caso de losproveedores de servicios laacutes decisiones de compra estaacuten basadas en lanecesidad de reabastecer los artiacuteculos y servicios consumidos poacuter la

empresa en el suministro deservicios






Este paso implica identificar proveedores capaces de suministrar losartiacuteculos agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por elmismo proveedor solicitar licitaciones para los artiacuteculos requeridosevaluar laacutes cotizaciones en funcioacuten de criterios muacuteltiples y seleccionarfinalmente a un proveedor Cuando se ha celebrado con anterioridad uncontrato a largo plazo para el suministro de un artiacuteculo este paso ya no es

necesario 3Hacer el pedido

El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento comocuando se trata de artiacuteculos caros y que se compran una soacutela vez o bientan sencillo como una llamada telefoacutenica cuando se trata de artiacuteculosestaacutendar que se piden en forma habitual al mismo proveedor En algunassituaciones de alta utilizacioacuten el proveedor realiza embarques cada diacutea oincluso cada turno sin que sele tengan que enviar oacuterdenes de compra Enla actualidad muchas empresas estaacuten enlazadas por computadora consus proveedores lo cual simplifica auacuten maacutes el proceso de hacer pedidos






Este procedimiento incluye el seguimiento habitual delos pedidos con el fin de

evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidadessolicitadas en cada pedido Los proveedores son contactados por carta faxteleacutefono o correo electroacutenico El seguimiento reviste una importancia especialen compras cuantiosas cuando un retraso puede perturbar los programas deproduccioacuten o implicar la peacuterdida de la buena voluntad de un cliente y de ventasfuturas5


Con frecuencia los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobarla cantidad y la calidad enviando notificaciones a compras a la unidad quehizo la requisicioacuten de compra a control de inventarios y a contabilidad Si elembarque no ha llegado en condiciones satisfactorias compras tendraacute que

decidir si es preciso devolverlo al proveedor Los registros sobre puntualidaddiscrepancias en calidad y cantidad y los referentes a precios deberaacuten seractualizados como parte de la evaluacioacuten delos proveedores Compras tiene queestar en estrecha coordinacioacuten con contabilidad para asegurarse de que a losproveedores se les pague correcta y puntualmente


Seleccioacuten y certificacioacuten



Compras hace las veces de los ojos y los oiacutedos de la organizacioacuten en el mercado de los

proveedores y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y losnuevos materiales que ofrecen dichos proveedores En consecuencia compras seencuentra en una excelente posicioacuten para seleccionar a los proveedores que formaraacutenparte de la cadena de suministro y para conducir programas de certificacioacuten

Seleccioacuten del proveedor

Para tomar decisiones sobre la seleccioacuten de proveedores y revisar el rendimiento de susproveedores actuales la gerencia debe examinar los segmentos de mercado que deseaatender y relacionar las necesidades de eacutestos con la cadena de suministro Las prioridadescompetitivas son un punto de partida para elaborar una lista con los criterios derendimiento que habraacuten de aplicarse Por ejemplo las empresas que ofrecen servicios dealimentos hacen de la entrega a tiempo y la calidad los dos criterios maacutes importantespara realizar la seleccioacuten de sus proveedores Estos criterios reflejan los requisitos que lascadenas de suministro de los servicios alimentarios tendraacuten que satisfacer

Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionarnuevos proveedores son precio calidad y entrega puntual Debido a que las compantildeiacuteasgastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artiacuteculos uno desus objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos Sinembargo la calidad de los materiales que un proveedor proporciona tambieacuten esimportante

Seleccioacuten y certificacioacutende proveedores

Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos especialmente si los defectos no sedescubren sino hasta despueacutes de haber agregado a esos materiales un valor considerable



p g gmediante operaciones subsiguientes En el caso de un minorista la mala calidad de lamercanciacutea suele significar la peacuterdida de la buena voluntad de los clientes y por ende de ventasfuturas

Por uacuteltimo los tiempos de entrega breves y puntuales ayudan a la empresa compradora a

mantener un buen servicio para sus clientes con un volumen menor de inventario Por ejemploel Maimonides Medical Center un hospital de Brooklyn con capacidad para 700 camas compramuchos de sus materiales a un proveedor determinado Eacuteste le ofrece tiempos de entrega muybreves pues cuenta con un almaceacuten cercano y eso ha permitido que el Maimonides reduzca

poco a poco su inventario de unos $1200 a soacutelo $150 por cama

Las ventajas de la entrega raacutepida y puntual tambieacuten son aplicables al sector manufacturero

Muchos fabricantes exigen entregas raacutepidas y fiables a sus proveedores a fin de minimizar susniveles de inventario Esta restriccioacuten obliga a los proveedores a contar con plantas o almacenesen sitios proacuteximos a sus clientes Kasle Steel Corporation construyoacute una planta para procesar el acero junto a la instalacioacuten Buick de GM en FlintMichigan a pesar de que ya contaba con dos

plantas similares ubicadas a soacutelo 110kiloacutemetros del lugar Esta nueva planta forma parte de uncomplejo (llamado Buick City)gracias al cual todas las partes le son suministradas a lainstalacioacuten de GM desde plantas vecinas Ese cuacutemulo de proveedores enviacutea sus embarques con

frecuencia pero en pequentildeas cantidades con el fin de minimizar el inventario en la planta deensamble Existe una ventana de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada unade las partes solicitadas si alguna no se recibe en ese lapso es posible que la liacutenea de produccioacutentenga que detenerse Kasle fue seleccionado como proveedor porque entre otras cosas estabadispuesto a realizar sus entregas en forma raacutepida y fiable



Certificacioacuten del proveedor

En los programas para la certificacioacuten de proveedores se comprueba que el

proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrarlos materialeso servicios que la empresa compradora requiere

La certificacioacuten implica de ordinario visitas al lugar por un equipointerfuncional de la empresa compradora el cual realiza una evaluacioacutenprofunda de la capacidad del proveedor para satisfacerlos objetivos de costo

calidad entrega y flexibilidad desde las perspectivas del proceso y delsistema de informacioacuten Dicho equipo suele estar formado por miembros deoperaciones compras ingenieriacutea sistemas de informacioacuten y contabilidad

Todos los aspectos de la produccioacuten de los materiales o servicios encuestioacutense examinan mediante la observacioacuten de los procesos en marcha

complementada con la revisioacuten de documentos para comprobar su integridad y precisioacuten Una vez que el proveedor obtiene la certificacioacuten comprasrecurre a eacutel sin tener que investigar sus antecedentes Se vigila el rendimiento

y se llevan registros del mismo Al cabo de cierto periodo de tiempo o bien siel rendimiento disminuye puede ser necesario certificar nuevamente alproveedor



Relaciones con el proveedor

La iacutendole de las relaciones que una empresa cultive con losproveedores puede afectar la calidad la puntualidad y elprecio de los productos y servicios de la misma

Orientacioacutencompetitiva



Orientacioacuten competitiva

En la orientacioacuten competitiva en las relaciones con el proveedor las

negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de sumacero todo aquello que una de las partes gana la otra lo pierde

Las ventajas a corto plazo son maacutes apreciadas que los compromisos a largo plazoEl comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel desupervivencia maacutes precario o bien incrementar su demanda a altos niveles en las

eacutepocas de bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesionesEn cambio el proveedor presiona para obtener precios maacutes altos con nivelesespeciacuteficos de calidad servicio al cliente y flexibilidad en lo referente a volumenEl hecho de que alguna de las partes se imponga dependeraacute en gran medida decuaacutel de ellas tenga mayor poder de negociacioacuten

El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una

empresa posee Se dice que eacutesta tiene poder de compra cuando su volumen decompras representa una parte importante de las ventas del proveedor encuestioacuten o si el artiacuteculo o servicio adquirido estaacute estandarizado y hay muchossustitutos disponibles



Orientacioacuten cooperativa

La orientacioacuten cooperativa en las relaciones con el proveedor es hoy objeto demayor atencioacuten sobre todo por el eacutexito con que la han aplicado algunas empresas japonesas

En esta estrategia el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamentelo maacutes posible

La orientacioacuten cooperativa significa un compromiso a largo plazo esfuerzoconjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrolloadministrativo tecnoloacutegico y de la capacidad de produccioacuten del proveedor

La orientacioacuten cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un artiacuteculo oservicio en particular y el nuacutemero ideal para lograrlo es de soacutelo uno o dosproveedores A medida que el volumen de los pedidos aumenta el proveedor se

beneficia con la repetibilidad lo cual propicia la adopcioacuten de una estrategia deflujo de liacutenea con alto volumen a bajo costo Cuando los contratos son grandes y la relacioacuten alargo plazo estaacute asegurada el proveedor puede incluso construir unainstalacioacuten nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo cambiando tal vez sulocalizacioacuten a un sitio maacutes cercano a la planta del comprador El hecho de reducirel nuacutemero de proveedor es tambieacuten beneficia al comprador ya que eacutestos llegan a

ser casi como una extensioacuten del propio comprado



Una orientacioacuten cooperativa significa que el comprador comparte maacutesinformacioacuten con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra Estatransparencia en relacioacuten con el futuro permite que los proveedores elaborenpronoacutesticos mejores y maacutes fidedignos sobre la demanda futura El comprador visita personalmente las plantas de los proveedores y cultiva una actitud decolaboracioacuten con ellos El comprador puede incluso sugerir la forma en que los

proveedores pueden mejorar sus operaciones Esta estrecha cooperacioacuten conlos proveedores podriacutea significar inclusive que el comprador no tenga queinspeccionar los materiales que recibe Tambieacuten podriacutea implicar que elproveedor gozaraacute de mayor libertad en las especificaciones y se involucraraacute maacutesen el disentildeo de partes en la aplicacioacuten de ideas para reducir los costos yen laparticipacioacuten de ambas partes en los ahorros obtenidos

Una ventaja de la orientacioacuten cooperativa es la posibilidad de reducir elnuacutemero de proveedores incorporados a la cadena de suministro con lo cualdisminuye la complejidad que implica administrarla



Una encuesta sobre tiendas de departamentos realizada en 1994 reveloacute que

maacutes de la mitad de aqueacutellas ya habiacutean reducido el nuacutemero de sus proveedores oplaneaban hacerlo Esta estrategia tambieacuten la encontramos entre losfabricantes y los proveedores de servicios Sin embargo reducir el nuacutemero deproveedores de un artiacuteculo o servicio puede tener la desventaja de aumentar elriesgo de que se presenten interrupciones en el suministro Tambieacuten se reducenlas oportunidades de obtener tratos ventajosos en teacuterminos de precios amenos

que el comprador tenga mucho poder El meacutetodo de proveedor uacutenico (soles ourcing) que consiste en conceder un

contrato por un artiacuteculo o servicio a un solo proveedor suele amplificarcualesquiera problemas que pudieran presentarse condicho proveedor Tanto laorientacioacuten competitiva como la orientacioacuten cooperativa tienen ventajas y

desventajas La clave consiste en usar el enfoque que sea maacutes conveniente paralas prioridades competitivas de la empresa Algunas compantildeiacuteas usan unaestrategia mixta Una empresa puede adoptar una orientacioacuten competitiva altratar de obtener reducciones de precios de sus proveedores pero tambieacutenaplicaraacute una orientacioacuten cooperativa para limitar el nuacutemero de sus proveedores y al negociar contratos a largo plazo con ellos



Outsourcing

Un caso especial de la orientacioacuten cooperativa es el uso deoutsourcing (o aprovisionamiento externo) La decisioacuten deconfiar al outsourcing una actividad lo cual se describe a vecescomo la decisioacuten de fabricar o comprar tiene consecuencias parala administracioacuten de la cadena de suministro porque influye en

el nuacutemero de actividades que estaacuten bajo el control directo de laempresa en su cadena de suministro interna Esta decisioacuten no es trivial porque la empresa debe tener primero

un claro entendimiento de cuaacuteles son sus capacidadesfundamentales y coacutemo podraacute conservarlas El uso deoutsourcing tiene importancia directa para la administracioacuten de

la cadena de suministro por sus consecuencias en teacuterminos decontrol y flexibilidad



Grado de control sobre los proveedores

El control sobre los proveedores consiste en seleccionar larelacioacuten contractual apropiada para cada proveedor Estasrelaciones abarcan desde la propiedad total las alianzasestrateacutegicas y los contratos a largo plazo que ofrecen un altogrado de control hasta los contratos a corto plazo en loscuales el grado de control es bajo Cuanto maacutes importantesea la actividad para el cumplimiento de las prioridadescompetitivas de la empresa tanto mayor seraacute el grado decontrol que eacutesta desee ejercer

Flexibilidad para modificar la cadena de



Flexibilidad para modificar la cadena desuministro

Los acuerdos a corto plazo son una forma maacutes flexible de arregloentre una empresa y un proveedor La compantildeiacutea tiene laposibilidad de seleccionar la opcioacuten de renegociar los teacuterminosdel contrato o cambiar frecuentemente de proveedores Sinembargo no puede disponer de esas opciones si celebra uncontrato a largo plazo con un proveedor Si el mercado requiere

cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operacionesla empresa se veraacute en mayores dificultades para cambiar deproveedor despueacutes de haber contraiacutedo un compromiso a largoplazo Por lo tanto las personas a cargo de administrar la cadenade suministro tienen que establecer un balance entre las ventajasde contar con un alto grado de control y la conveniencia de

contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios Losacuerdos a largo plazo soacutelo deberaacuten usarse cuando la empresaconfiacutea en que el proveedor cumpliraacute con sus planes estrateacutegicos alargo plazo



Importancia actual de las compras

Varios factores estaacuten incrementando la importancia de las compras el tremendo

impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades la creciente importanciade la manufactura automatizada la popularidad de la manufactura justo a tiempo y lacreciente competencia mundial Aproximadamente 60 de los doacutelares de venta de losfabricantes se pagan a los proveedores por materiales comprados Por ejemplo losfabricantes de automoacuteviles gastan aproximadamente 60 de sus ingresos en comprasde materiales los fabricantes de implementos agriacutecolas maacutes o menos 65 los

procesadores de alimentos alrededor de 70 y las refineriacuteas de petroacuteleo cerca de80(estos porcentajes estaacuten creciendo) Conforme sigue la automatizacioacuten en lamanufactura dos desarrollos acrecientan la importancia de las compras

Primero para muchas industrias de produccioacuten en masa se ha estimado que loscostos por mano de obra representan soacutelo del 10 al 15 de los costos de produccioacuten

Algunos observadores estiman que en el futuro cercano los costos por mano de obra

se reduciraacuten hasta aproximadamente 5de los costos de produccioacuten Se supone porlo tanto que en algunas industrias los costos de los materiales se convertiraacuten en elfoco central del control de costos de la produccioacuten

Segundo la automatizacioacuten requiere un control riacutegido del disentildeo de los programasde entrega y de la calidad de los materiales comprados

GAITHER Norman y Frazier Greg Administracioacuten de Produccioacuten y Operaciones Pp 549- 553



En este escenario las compras deben establecer y mantener relaciones con los

proveedores para asegurar que se entreguen en las cantidades correctas en elmomento oportuno materiales de disentildeo correcto y de perfecta calidad Lascompras podriacutean resultar una funcioacuten clave de la organizacioacuten al afectar eleacutexito de la manufactura automatizada Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo los proveedores deben entregar los materiales en el momentopreciso en embarques pequentildeos y frecuentes en las cantidades exactas y conuna calidad perfecta Estos requisitos de justo a tiempo ponen bajo granpresioacuten a los departamentos de compras para planear controlar y comunicarseprecisa y cuidadosamente con los proveedores La manufactura justo a tiempoha hecho de los departamentos de compra actores clave en el eacutexito de lasempresas de manufactura No soacutelo se ha ampliado el alcance de las comprasutilizando justo a tiempo sino que las posibilidades de error se han reducidopraacutecticamente a cero Con el incremento de la competencia mundial por laobtencioacuten de los mercados mundiales todos los fabricantes estaacuten trabajandoduro para reducir costos de produccioacuten Una de las aacutereas maacutes lucrativas de esteesfuerzo es la reduccioacuten del costo de los materiales Conforme se ampliacutea elaacutembito del negocio a proporciones globales la compra de materiales se traslada

al escenario mundial



Cada vez maacutes los materiales se compran en todo el mundo setransportan a sitios de manufactura domeacutesticos y del extranjero y seembarcan a mercados en todo el planeta Esta ampliada cadena desuministro se ha hecho necesaria para compensar una competenciacreciente por materiales escasos Pero el mayor alcance del suministro

ha creado un entorno donde los materiales estaacuten maacutes sujetos a unsuministro incierto Esto tambieacuten ha aumentado la importancia actualde las funciones de compra

A traveacutes de todo el aacutembito econoacutemico los desembolsos anuales pormateriales comprados es verdaderamente asombroso Y auacuten asiacute los

empleados de los departamentos de compra representan menos de 1de la totalidad del personal de las organizaciones iquestSe imagina alguacutengrupo de empleados con mayor influencia cuyo desempentildeo sea tan vital para el eacutexito de una compantildeiacutea



Misioacuten de compras

El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivosestrateacutegicos de una empresa Puede afectar la entrega raacutepida de productos y servicios entregas a tiempo costos de produccioacuten y la calidad de los productos y servicios todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones

La misioacuten de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias paracada producto o servicio importante (bajos costos de produccioacuten entregas raacutepidas y

a tiempo productos y servicios de alta calidad asiacute como flexibilidad) y para cadaproducto o servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con laestrategia de las operaciones

Un material por ejemplo debe incorporarse a un producto cuya estrategia deoperaciones exige elevados voluacutemenes produccioacuten para existencia y bajo costo defabricacioacuten Para este tipo de material compras debe hacer eacutenfasis en desarrollar

proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidadesPor otra parte otro material puede formar parte de un producto cuya estrategiaexige bajos voluacutemenes entrega raacutepida elevada calidad y produccioacuten sobre pedidoPara este material compras debe hacer eacutenfasis en un tiempo de respuesta raacutepido delos proveedores muy elevada calidad y programas de embarques confiables

Lo que hacen los gerentes de compras

Al adquirir materiales Compras



1 Mantiene unabase de datos de losproveedores

disponibles

Esta base de datos incluye informacioacuten sobre los tipos de productos que losproveedores fabrican o son capaces de producir informacioacuten sobre su calidade informacioacuten sobre su costo o precio Un aspecto importante para elmantenimiento de esta base de datos es la necesidad de realizar

investigaciones perioacutedicas entre proveedores que pueden incluir recorridos alas plantas para juzgar la capacidad del proveedor para cumplir con requisitosde entrega a tiempo cantidad calidad y costo

2 Seleccionaproveedores para elsuministro de cada

material

Esta seleccioacuten normalmente estaraacute basada en varios criterios El precio es deimportancia naturalmente pero la calidad cantidad y prontitud en lasentregas pueden tener una importancia igual o incluso mayor

3 Negocia contratosde suministro conlos proveedores

Esta actividad define las condiciones especiacuteficas a las que deben sujetarse losproveedores al suministrarlos materiales Generalmente se incluyen en estoscontratos factores como precio pago de cargos por flete programa deentregas estaacutendares de calidad especificaciones de producto o estaacutendares dedesempentildeo y teacuterminos o condiciones de pago

4 Actuacutea comomediador entre laempresa y susproveedores

Cuando produccioacuten ingenieriacutea contabilidad control de produccioacuten o controlde calidad necesitan comunicarse con alguacuten proveedor estas comunicacionespor lo general deben pasar a traveacutes de compras de manera similar todos losproveedores se comunican con la empresa a traveacutes de compras


bullEn la mayoriacutea de las organizaciones compras se dedica a estas actividades pero la ubicacioacuten del departamento

de compras dentro de la organizacioacuten variacutea de manera muy amplia



Departamento de compras en las organizaciones

El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente vicepresidente de materiales vicepresidente de operaciones gerente de plantagerente de materiales o cualquier otro Es difiacutecil generalizar respecto a doacutendequedaraacute asignada compras dentro de una organizacioacuten excepto quegeneralmente su nivel de responsabilidad estaraacute directamente relacionado conla importancia de su misioacuten En otras palabras si las compras son vitales para el

eacutexito de una empresa entonces esperariacuteamos ver que el departamento decompras fuera responsable ante un vicepresidente de materiales vicepresidentede operaciones o incluso ante el presidente Las organizaciones tienden a pasara traveacutes de ciclos de centralizacioacuten y de descentralizacioacuten y compras seinvolucra en estos ciclos La actual tendencia hacia la centralizacioacuten decompras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las comunicaciones

entre plantas y divisiones de las empresas como en la capacidad deprocesamiento de informacioacuten de las computadoras



Entre las ventajas de la centralizacioacuten estaacuten

Compras en cantidades mayores lo que puede significar mejores precios Maacutes poder ante los proveedores cuando los materiales estaacuten escasos los

pedidos retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro Estepoder se traduce en una mayor continuidad en las entregas

Departamentos de compra maacutes grandes que pueden permitirse una mayorespecializacioacuten de los empleados Por ejemplo un comprador puede estarespecializado en la compra de cobre Esto puede conducir a tener compradores

maacutes competentes y menores costos de materiales Combinar pequentildeos pedidos y por lo tanto reducir su duplicacioacuten lo que

puede reducir costos Reduccioacuten de costos de transporte al combinar pedidos y embarcar cantidades

mayores Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones

financieras Independientemente de su ubicacioacuten organizacional compras sigue ciertos

procesos para la adquisicioacuten de materiales

Procesos de compra La figura 9 ilustra el proceso de la adquisicioacuten de materiales en sistemas de produccioacuten La



figura enfatiza la interaccioacuten de los departamentos de produccioacuten departamento de compras y proveedores Entre organizaciones asiacute como entre diferentes tipos de bienes existe alguna variacioacuten en estos procesos

Figura 9 Proceso de adquisicioacuten de entrada de material

(Fuente GAITHER Norman y Frazier Greg Administracioacuten de Produccioacuten y Operaciones Paacuteg 552



Instrumentos baacutesicos de compras

Las herramientas cotidianas de los departamentos de compras son lasespecificaciones de materiales las requisiciones de compra lassolicitudes de cotizacioacuten y los pedidos de compra Estos instrumentosson fundamentales para los procesos de compra El departamento decompras debe poseer una descripcioacuten detallada de cada uno de los

bienes que se deban adquirir conocidos como especificacioacuten dematerial

Estos instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano deingenieriacutea anaacutelisis quiacutemico caracteriacutesticas fiacutesicas y otros detallesdependiendo de la naturaleza del material Una especificacioacuten de

material se origina en el departamento que lo solicita para suoperacioacuten Las especificaciones de material son el medio fundamentalde comunicar cuaacuteles son los materiales que la produccioacuten desea queadquiera compras y queacute es lo que compras autoriza suministrar a susproveedores



Las requisiciones de compra Se originan en el departamento que utilizaraacute losmateriales Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios Por lo general lasrequisiciones incluyen la identificacioacuten de lo que se debe comprar la cantidad lafecha de entrega o programa de entrega solicitado cuenta a la que se va a cargar elcosto de la compra lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados

y la aprobacioacuten del gerente con autoridad para aprobar la compra

Las solicitudes de cotizacioacuten Se preparan en los departamentos de compra y seenviacutean a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con losrequerimientos de costo calidad y programas de los departamentos solicitantesEstos instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar losbienes y servicios Por lo general estos formularios incluyen la especificacioacuten delmaterial cantidad de la compra fecha de entrega o programa de entrega deseado

doacutende deben entregarse los bienes o servicios y la fecha en que se haraacute la seleccioacutendel proveedor Las solicitudes de cotizacioacuten por lo general solicitan lo siguiente decada proveedor potencial precio por unidad y precio total informacioacuten sobre si elproveedor pagaraacute los cargos por fletes descuentos en efectivo y otras condiciones depago fecha o programa de entrega y cualquier otra condicioacuten especial del proveedor



Los pedidos de compra Son los instrumentos de compra maacutes importantes son

la base de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y servicios y representan la obligacioacuten del comprador de pagar los artiacuteculos Existe uncompromiso legal del comprador cuando se emite un pedido de compra enrespuesta a la cotizacioacuten de un proveedor cuando se emite en ausencia de unasolicitud de cotizacioacuten existe compromiso legal cuando el proveedor acusa recibode aceptacioacuten de su pedido Generalmente estos formularios estaacuten disentildeadospara cumplir con los estaacutendares de la National Association of PurchasingManagers asiacute como por la Divisioacuten of Simplified Practice del National Bureau of Standards Los formularios de los pedidos de compra generalmente incluyen elnuacutemero del pedido la cantidad de bienes y servicios las especificaciones delmaterial la fecha y ubicacioacuten de la entrega las instrucciones de embarque y facturacioacuten el precio unitario y el precio total el descuento en efectivo y otrascondiciones de pago asiacute como cualquier condicioacuten especial de la compra

Estos instrumentos -especificaciones requisiciones solicitudes de cotizacioacuten y pedidos de compra- forman el marco operativo para comprar bienes o servicios



25 MEDICIOacuteN DELDESEMPENtildeO DE LA CADENA




La administracioacuten de la cadena de suministro implica el hecho decontrolar el flujo de los materiales que generan inventarios dentro de lacadena de suministro Por esta razoacuten los gerentes vigilan atentamentelos inventarios con la finalidad de que permanezcan en nivelesaceptables El flujo de materiales tambieacuten influye en diversas

mediciones financieras que revisten intereacutes para la empresa Se definiraacutelas medidas de inventario tiacutepicas que se utilizan para vigilar elrendimiento de la cadena de suministro A continuacioacutenrelacionaremos esas mediciones y otras que se emplean comuacutenmentepara determinar el rendimiento de la cadena de suministro con variasmedidas financieras importantes

KRAJEWSKI Lee J Administracioacuten de Operaciones Estrategia y Anaacutelisis Pp 474-476



Mediciones de inventario

Todos los meacutetodos de medicioacuten deinventarios comienzan con un recuentofiacutesico de unidades volumen o peso

Sin embargo las mediciones deinventario se registran en tres formas

fundamentales Valor promedio del inventario agregado

Semanas de aprovisionamiento y

Rotacioacuten de inventario



El valor promedio del inventario agregado Es el valor total de los artiacuteculos que mantiene una empresa en su inventario

En esta medicioacuten del inventario se expresan todos los valores monetarios al costoporque asiacute despueacutes se puede sumar los valores de los elementos individuales enteacuterminos de materias primas trabajos en proceso y bienes terminados el valormonetario final de las ventas soacutelo tiene sentido en el caso de productos o serviciosfinales y no puede usarse para todos los elementos del inventario

En realidad se trata de un promedio porque de ordinario representa la inversioacutenen inventario durante cierto periodo de tiempo

Supongamos que el elemento A es una materia prima que seraacute transformada en unproducto terminado al que llamaremos elemento B El valor de una unidad delelemento A puede ser de unos cuantos doacutelares solamente en tanto que unaunidad del elemento B puede estar valuada en cientos de doacutelares tomando encuenta la mano de obra la tecnologiacutea y otras operaciones que se realizan durantela fabricacioacuten del producto y que imparten a eacuteste un valor agregado En el caso deun inventario que esteacute constituido exclusivamente por los elementos A y B estamedicioacuten es



Cuando se suman todos los elementos de un inventario el valor total muestra alos gerentes la cantidad de activos que la compantildeiacutea tiene atados a dichoinventario Las empresas manufactureras acostumbran mantener en inventariocerca del 25 de sus activos totales en tanto que en el caso de establecimientosmayoristas y minoristas el promedio correspondiente es de 75aproximadamente

Hasta cierto punto es posible que los gerentes averiguumlen si el valor delinventario agregado es demasiado alto o demasiado bajo ya sea porcomparacioacuten con los antecedentes de la industria o basaacutendose en su criterioadministrativo personal Sin embargo en una medicioacuten mejor del rendimientose tomariacutea en cuenta la demanda



Semanas de aprovisionamiento

El concepto de las semanas de aprovisionamiento es una medida deinventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del inventarioagregado entre las ventas por semana al costo

Semanas de Aprovisionamiento = Valor promedio del inventario agregado

Ventas semanales (al costo)

Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias

primas trabajos en proceso y bienes terminados) el denominadorrepresenta uacutenicamente los bienes terminados vendidos (al costo no alprecio de venta resultante despueacutes de incluirlos recargos o los descuentos)Este costo se conoce como el costo de bienes vendidos



Rotacioacuten de inventario La rotacioacuten de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del

inventario que se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya tenido durante elantildeo es decir

Rotacioacuten de inventario =_Ventas Anuales al costo

Valor promedio del inventario agregado

No es faacutecil determinar el mejor nivel de inventario ni siquieracuando eacuteste se expresa como rotacioacuten Si bien es cierto que 6 o 7 vueltasal antildeo es una cifra tiacutepica el promedio de empresas de alta tecnologiacutea noadmite maacutes de 3 rotaciones



Viacutenculos con las mediciones financieras

Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de

las mismas mediante mediciones de los costos la puntualidad en laentrega la rapidez y la calidad Estas medidas de operacioacuten estaacuten vinculadas con las mediciones financieras clave de la empresa La tabla 2presenta varios ejemplos de esas medidas de operacioacuten y sus nexos condiversas mediciones financieras Las flechas correspondientes a las

mediciones financieras muestran la direccioacuten que tomariacutea la medicioacutencorrespondiente si la medida de operacioacuten se modificara en la direccioacutensentildealada

Tabla 2- Vinculacioacuten entre las medidas de rendimiento de la cadena de suministro y las relaciones financieras




El inventario se deberaacute considerar como una inversioacuten porque se establece conel propoacutesito de utilizarlo en el futuro No obstante en eacutel permanecen atadosciertos fondos que podriacutean utilizarse de modo maacutes lucrativo en otrasoperaciones Si la cadena de suministro se administra con el propoacutesito dereducir el valor del inventario agregado el resultado se reflejaraacute en la porcioacutencorrespondiente a los activos actuales en la hoja de balance de la empresa El

objetivo es mantener la cantidad apropiada de inventario no el volumenmiacutenimo del mismo Las semanas de aprovisionamiento y las rotaciones deinventario se reflejan en otra medida financiera el capital de trabajo que no essino el dinero utilizado para financiar las operaciones que estaacuten en marcha Porejemplo los incrementos de inventario requieren mayores pagos a losproveedores La disminucioacuten de las semanas de aprovisionamiento o el

incremento de las rotaciones de inventario alivian la presioacuten sobre el capital detrabajo mediante la reduccioacuten de los inventarios



Los gerentes tambieacuten pueden reducir los costos de produccioacuten y materiales por medio de la administracioacuten eficaz de la cadena desuministro Los costos de los materiales se determinan por medio deacuerdos financieros con los proveedores y los costos de produccioacutenson resultado del disentildeo y ejecucioacuten de la cadena de suministro

interna Ademaacutes el porcentaje de defectos observado tanto en lacadena de suministro externa como en la interna tambieacuten influye enlos costos de operacioacuten Los costos de produccioacuten y materiales asiacutecomo el porcentaje de defectos influyen en el margen de contribucioacutenel cual es la diferencia entre el precio y el costo variable Cuando sereducen los costos de produccioacuten de materiales y los ocasionados por

defectos de la calidad se incrementa el margen de contribucioacuten y permite la obtencioacuten de mayores ganancias



Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con eltiempo tambieacuten tienen repercusiones financieras Muchos fabricantes y proveedores de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de susproductos o servicios Esta medicioacuten resulta afectada por el rendimiento de lascadenas de suministro internas y externas Al aumentar el porcentaje deentregas a tiempo se incrementan los ingresos porque los clientes satisfechos

compran maacutes productos o servicios de la compantildeiacutea Asimismo el hecho dereducir los tiempos de desarrollo de nuevos productos por medio de laadministracioacuten eficaz de la cadena de suministro permite que la empresaempiece a generar ingresos con mayor prontitud y que se establezca con maacutesfirmeza en el merca-do Por uacuteltimo cuando los tiempos de entrega delproveedor son maacutes cortos los inventarios se reducen lo cual hace que

disminuya la presioacuten sobre el capital de trabajo asiacute resulta maacutes sencillo acoplarlos flujos de entrada y salida de materiales porque entonces pueden usarsepronoacutesticos de la demanda maacutes fidedignos y de menor alcance



Fuente de informacioacutenHANDFIELD ROBERT B Y NICHOLS JR ERNEST L Supply Chain Redesign Transforming Supply

Chains into Integrated Value Systems Editorial Prentice

BARRY RENDER JAY HEIZER Principios de Administracioacuten de Operaciones Pearson Educacioacuten 1raMex 1996

NORMAN GAITHER GREG FRAZIER Administracioacuten de Produccioacuten y Operaciones Internacional

Thomson Editores 8va Mex 2000

RICHARD B CHASE NICHOLAS J AQUILANO F ROBERT JACOBS Administracioacuten de la produccioacuten y operaciones para una ventaja competitiva Edicioacuten 10 Editor McGraw-Hill 2004

LEE J KRAJEWSKI LARRY P RITZMAN Administracioacuten de Operaciones Estrategia y Anaacutelisis 5aedicioacuten Prentice Hall

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Contenido



23 Planeacioacuten de Requerimientos de Recursos

24 Teacutecnicas y estrategias de compras

































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