Dobre Praktyki w zakresie kształcenia praktycznego

8/18/2019 Dobre Praktyki w zakresie kształcenia praktycznego

1/45

Badanie ewaluacyjne o charakterze on-going identyfikujące

dobre praktyki w realizacji praktycznych elementów kształceniaw projektach dofinasowanych w ramach IV Priorytetu PO KLoraz w innych działaniach w obszarze szkolnictwa wyższego

Badanie ewaluacyjne współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Warszawa 2015

DOBRE PRAKTYKI w zakresie

kształcenia praktycznego


2/45

Autorzy:

Barbara Leszczyńska (kierownik projektu)

dr Katarzyna Hermann-Pawłowska, dr Katarzyna Lotko-CzechKamila Sondej, Alicja Weremiuk

© by Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, Warszawa 2015

Wydawca:

Narodowe Centrum Badań i Rozwojuul. Nowogrodzka 47a, 00-695 Warszawa

e-mail: [email protected], internet: http://www.ncbr.gov.pl

Tel.: +48 22 39 07 401, Fax: +48 22 20 13 408

Projekt graficzny i skład:

CG2

DANAE Sp. z o.o.

Ul. 11-go Listopada 9

08-110 Siedlce

Fundacja Idea Rozwoju

Wierzbica 57B

05-140 Wierzbica

http://www.cg2.pl/http://www.cg2.pl/


3/45

3

Spis treści

1

2

3

4

5

6 40

34

28

22

16

10

4Wstęp

Badania potrzeb pracodawców

Globalna interdyscyplinarna organizacja doradczaprowadzona przez studentów

Bon na płatny staż absolwenta w lokalnych MŚP,zorientowanych na realizację projektu rozwojowego firmy

Rada Programowa

Portal internetowy pośrednictwa praktyk, staży i pracyAkademickiego Biura Karier Politechniki Opolskiej

Kompleksowy, uczelniany program rozwijaniaindywidualnych planów kariery zawodowej studentów


4/45

4 Dobre praktyki w zakresie kształcenia praktycznego

Wstęp


5/45

Dobre praktyki w zakresie kształcenia praktycznego 5

Celem badania ewaluacyjnego, prze-

prowadzonego w okresie listopad–grudzień

2015, była identyfikacja dobrych praktyk

w realizacji praktycznych elementów kształ-

cenia. Wyniki badania powinny posłużyć

uczelniom jako przykład najlepszych roz-

wiązań w prowadzeniu praktyk i staży oraz

w rozwijaniu współpracy pomiędzy uczel-

niami a pracodawcami i jednostkami na-

ukowymi.

Przykładów dobrych praktyk poszu-

kiwano wśród już zrealizowanych form

współpracy współfinansowanych ze

środków Europejskiego Funduszu Społecz-

nego, jak i wśród form współpracy finanso-

wanych ze środków własnych uczelni czy

też realizowanych z inicjatywy pracodaw-

ców. Badanie dotyczyło nie tylko identyfi-

kacji dobrych praktyk w kraju, ale również

najlepszych praktyk zagranicznych.

W celu wyłonienia krajowych dobrych

praktyk przyjęto logikę badania opartą na

zasadzie lejka. Najpierw wykonywano sze-

roko zakrojone działania badawcze – bada-

nia ilościowe oraz analizy danych zastanych.

Na ich podstawie wytypowano jednostki do

prowadzenia badań jakościowych, a wśród

nich wybrano przypadki, których pogłębio-

na analiza doprowadziła do wyboru dobrych

praktyk. Tak więc proces badawczy miał

charakter zawężający: najpierw analizowa-

no możliwie najgłębiej przypadki współpra-

cy pracodawców i uczelni wyższych, a na-

stępnie szukano najlepszych przykładów

i rozwiązań.

Po przeprowadzeniu pogłębionych wy-

wiadów z przedstawicielami uczelni i pra-

codawców oraz studentami uczestniczą-

cymi w stażach i praktykach dla każdego

z badanych przypadków stworzono krót-


6/45

Dobre praktyki w zakresie kształcenia praktycznego6

ką notkę opisującą i podsumowującą zi-

dentyfikowane dobre praktyki. Te wstęp-

ne schematy dobrych praktyk pozwoliły

na porównanie przypadków między sobą

i dokonanie ostatecznej decyzji co do wy-

boru dobrych praktyk zaprezentowanych

w raporcie z badania.

Z rozwiązań stosowanych przez uczel-

nie i pracodawców jako dobre praktyki wy-

brano rozwiązania:

1. najskuteczniejsze, czyli ułatwiające stu-

dentom i absolwentom znalezienie pra-

cy po zakończeniu kształcenia,

2. innowacyjne, czyli wykorzystujące roz-

wiązania, które nie są rozpowszechnione

wśród innych instytucji, a które sprzyjają

prowadzeniu kształcenia praktycznego

u pracodawców oraz budowaniu trwałej

współpracy pomiędzy uczelniami a pra-

codawcami.

Wyżej opisany proces badawczy dopro-

wadził do wyboru następujących dobrych

praktyk krajowych:

Badania potrzeb pracodawców prowa-

dzone przez SWPS Uniwersytet Huma-

nistycznospołeczny,

Rada Programowa przy Polsko-Ja-

pońskiej Akademii Technik Kompute-

rowych,

Portal internetowy pośrednictwa prak-

tyk, staży i pracy Akademickiego Biura

Karier Politechniki Opolskiej.

Wyżej zaprezentowane krajowe dobre

praktyki składają się z rozwiązań podlega-

jących reaktywacjom i stających się powo-

li standardem (SWPS), jak również i takich,

które za standard już uchodzą (PJATK, PO).

Ponadto łączy je aspekt zaproszenia praco-

dawców do współtworzenia akademickiej

rzeczywistości, co przekłada się na wypra-

cowywanie rozwiązań służących wszystkim

zainteresowanym stronom.

W przypadku zagranicznych dobrych

praktyk proces ich identyfikacji opierał się

na analizie danych zastanych. Umożliwiło

to przyjęcie dodatkowych założeń doty-

czących takiego wyboru dobrych praktyk,

który pozwoli na ich zróżnicowanie w pię-

ciu niżej przedstawionych wymiarach. Po-

nadto poszukiwano rozwiązań, które, po-

dobnie jak w przypadku polskich dobrych

praktyk, spełniały kryterium skuteczności


7/45


i innowacyjności. Dodatkowo przyjęto kry-

terium wyboru rozwiązań występujących

w obszarach, w których zdiagnozowano ba-

riery we współpracy pracodawców i szkół

wyższych.

Podejście to zadecydowało o wyborze

następujących przykładów zagranicznych

dobrych praktyk:

Globalna interdyscyplinarna organiza-

cja doradcza prowadzona przez stu-

dentów,

Kompleksowy uczelniany program roz-

wijania indywidualnych planów kariery

zawodowej studentów,

Bon na płatny staż absolwenta w lokal-

nej firmie, należącej do sektora małych

i średnich przedsiębiorstw (MŚP), zo-

rientowanej na realizację projektu roz-

wojowego firmy.

Prezentowane przykłady wskazują moż-

liwość zróżnicowania rozwiązań w zakresie

praktycznych form kształcenia w wymia-

rach takich jak:

dobór uczestników – działania egalitar-

ne, dostępne dla wszystkich studentów,

o potencjalnie najszerszym oddziaływa-

niu, ale jednocześnie średniej skuteczno-

ści uzależnionej od indywidualnych mo-

tywacji, lub działania elitarne dla wąskiej

grupy wybranych studentów, o poten-

cjalnie wysokiej skuteczności ze wzglę-

du na dobór celowy;

rodzaj nabywanych kompetencji – kom-

petencje branżowe lub ogólne (hory-

zontalne/kluczowe), które mają duże

znaczenie dla mobilności zawodowej

i zatrudnialności absolwentów;

rodzaj zaangażowanych podmiotów,

w których odbywają się praktyczne for-

my kształcenia – MŚP, duże firmy, orga-

nizacje lub stowarzyszenia not for profit.

Od rodzaju podmiotów zależy zapozna-

nie się studenta z różnymi formami or-

ganizacji pracy i zarządzania;

zasięg rynkowy podmiotów, w których

odbywają się praktyczne formy kształ-

cenia (lokalny, regionalny, krajowy, glo-

balny);

kwestie wynagradzania uczestników

– płatne lub bezpłatne praktyki/staże,

udział w organizacji opłacanej ze składek

członków.


8/45


Powyższe wymiary zostały przedstawio-

ne na powyższym schemacie.

Przedstawione powyżej wymiary nie są

rozłączne, charakterystyki mogą być mie-

szane i – co więcej – o różnym stopniu na-

tężenia. W wybranych i zaprezentowanychw niniejszym raporcie przypadkach połą-

czenie różnych wymiarów świadczy o suk-

cesie danego rozwiązania.

Jednocześnie wybrane praktyki zagra-

niczne odpowiadają na postulaty z sześciu

forów sieci współpracy szkolnictwa wyższe-

go z biznesem (University-Business Coope-

ration Network) ustanowionej przez Komisję

Europejską. Sformułowane w trakcie forów

rekomendacje dla polityki, mającej na celu

wzmocnienie współpracy szkolnictwa wyż-

szego z biznesem, dotyczyły: zwiększenia wsparcia organizacji praktyk

studenckich i staży absolwenckich w fir-

mach sektora MŚP,

zwiększenia nacisku na wsparcie or-

ganizacji praktyk studenckich i sta-

ży absolwenckich zorientowanych


9/45


na wzmocnienie nie tylko kompeten-

cji branżowych, ale i ogólnych (hory-

zontalnych/kluczowych), które mają

znaczenie dla podnoszenia mobilno-

ści zawodowej i zatrudnialności absol-

wentów,

ułatwienie tworzenia sieci/platform

współpracy studentów różnych kierun-

ków i specjalizacji.

Każda z zaprezentowanych zagranicz-

nych dobrych praktyk pokazuje rozwiązania

wdrażające powyższe zalecenia.

Zaprezentowane w niniejszym raporcie trzy zagraniczne dobre praktyki stanowić mają inspi-rację do weryfikacji dotychczasowych sposobów współdziałania w obszarze realizacji prak-

tycznych elementów kształcenia oraz do wprowadzania nowych rozwiązań na terenie Polski.


10/45


1Rada Programowa

Polsko-Japońska Akademia Technik Komputerowych


11/45


Rada Programowa w Polsko-Japoń-

skiej Akademii Technik Komputerowych

działa od 2010 roku. W skład rady wcho-

dzą przedstawiciele wszystkich najważniej-

szych grup zainteresowanych kształceniem

na kierunkach: informatyka, zarządzanie

informacją, sztuka nowych mediów, czy-

li: wykładowcy, studenci oraz pracodawcy

zatrudniający początkowo absolwentów

informatyki, potem również pozostałych

kierunków. Można wśród nich znaleźć re-

prezentantów największych w Polsce firm

związanych z IT (m.in. IBM, Microsoft, Oran-

ge). Nad przebiegiem prac Rady czuwa

przedstawiciel administracji uczelni.

Inicjatywa utworzenia Rady wyszła od

Dziekana Wydziału Informatyki. Początko-

wo zostali do niej zaproszeni przedstawiciele

firm współpracujących z PJATK (czy to przy

organizacji praktyk, czy przy projektach ba-

dawczo-rozwojowych). W kolejnych latach

skład Rady poszerzał się o kolejne firmy, które

chciały zatrudniać u siebie absolwentów in-

formatyki i pokrewnych kierunków. W chwi-

li obecnej Rada składa się z przedstawicie-

li 10 firm, 10 wykładowców i 5 studentów.

Rada Programowa w PJATK przybiera for-

mę dyskusyjnych spotkań, które odbywają

się kilka razy do roku. Nie mają one odgór-

nie ustalonych terminów. Jak mówi orga-

nizator Rady po stronie PJATK, są one zwo-

ływane w razie potrzeby: przed akceptacją

sylabusów poszczególnych przedmiotów,

w trakcie prac nad założeniami uczelniane-

go projektu, czy też w celu zaprezentowa-

nia wyników prowadzonych badań. Orga-

nizator Rady po stronie uczelni podkreśla,

że każde ze spotkań wymaga starannego

Polsko-Japońska Akademia Technik Komputerowych wykorzystuje do stałego kontaktu z pra-

codawcami ciało konsultacyjne, jakim jest Rada Programowa. Współpraca z pracodawcami

na forum Rady pozwala na dostosowanie procesu kształcenia do potrzeb i oczekiwań ryn-

ku pracy poprzez wspólne tworzenie programów nauczania oraz opiniowanie sylabusów i in-

nych działań uczelni podejmowanych na rzecz zwiększenia szans absolwentów na rynku pracy.


12/45


merytorycznego przygotowania: ustalenia

tematu spotkania, ważnego z punktu wi-

dzenia wszystkich uczestników; sformuło-

wania jasnego i konkretnego celu, jakiemu

ma służyć spotkanie; opracowania mate-

riałów, które zostaną rozesłane do praco-

dawców (np. sylabusów, programu, rapor-

tu z wynikami badań itp.).

Po każdym spotkaniu Rady organizator

po stronie uczelni przygotowuje raport pod-

sumowujący dyskusję, zawierający uwagi

i wnioski. Raport jest wysyłany drogą elek-

troniczną do uczestników spotkania, umiesz-

czany na uczelnianym dysku, do którego

dostęp mają wszyscy użytkownicy uczel-

nianej sieci – tak studenci, jak i pracowni-

cy. Raport jest podstawą do wprowadzania

zmian w procesie kształcenia studentów.

Przedstawiciele uczelni analizują każdy ze

zgłaszanych przez pracodawców postula-

tów, oceniają, na ile jest on specyficzny dla

danej branży/przedsiębiorstwa (np. dotyczy

nauczania oprogramowania stosowanego

jedynie w niszowej branży), a na ile ma po-

wszechny charakter. W kolejnym kroku za-

stanawiają się nad źródłem problemu i spo-

sobem jego rozwiązania, który dotyczyć

może zmian w programie lub w metodzie

nauczania danego zagadnienia.

Na kolejnych spotkaniach Rady przedsta-

wiciel uczelni omawia, które z postulatów

i uwag zostały wprowadzone, a które nie

i z jakich powodów. Jak podkreśla organi-

zator Rady po stronie uczelni, przekazanie

informacji zwrotnej jest bardzo ważne dla

pracodawców, którzy dzięki temu czują, że

ich wkład pracy przynosi konkretne efekty.

Przedstawiciele PJATK uważają, że Rada

Programowa przynosi im wiele korzyści.

Przede wszystkim podnosi standard kształ-

cenia i pozwala dostosowywać program do

dynamicznie zmieniającej się sytuacji ryn-

kowej w branży IT. W ten sposób studenci

Akademii nabywają umiejętności, które są

aktualnie poszukiwane przez pracodaw-

ców. W rezultacie pracodawcy przyjmują-

cy do pracy absolwentów uczelni zmniej-

szają koszty wdrażania nowego pracownika.

Przekłada się to na wysoką zatrudnialność

wśród absolwentów PJATK, a to znowu

zachęca kolejne osoby do podjęcia stu-

diów na Akademii. Jednocześnie uczest-


13/45


14/45


du na bezpośredni kontakt ze studen-

tami są dla pracodawców partnerami

do dyskusji.

Otwarcie uczelni na potrzeby praco-

dawców

Jak mówi przedstawiciel PJATK, jest to

szczególnie trudne na początku działa-

nia Rady. Wymaga to większej uważno-

ści, spojrzenia na podejmowane przez

uczelnię działania z dystansu, a czasa-

mi również przyznania się do popełnia-

nych błędów.

Podejmowanie rzeczywistych działań

na podstawie ustaleń przygotowanych

przez Radę

To, co powoduje, że Rada Programo-

wa jest żywym ciałem i nie ma fasado-

wego charakteru, to wykorzystywanie

efektów spotkań Rady i wprowadzanie

w życie zmian.

Informacja zwrotna (Feedback)

Jeśli uczelnia podjęła działania wynika-

jące z ustaleń Rady, to pracodawcy po-

winni być o tym informowani. Przedsta-

wiciel PJATK podkreśla, że uczestnicy

Rady chcą wiedzieć, że ich wkład pra-

cy przyniósł konkretne efekty. Jeśli na-

tomiast jakieś wnioski nie mogły zostać

wykorzystane, to interesują ich powody

takiej sytuacji. Feedback zwiększa zaan-

gażowanie pracodawców.

Dobrze przygotowane spotkania

Nawet jeśli wszystkie powyższe działa-

nia zostaną zrealizowane, a zawiedzie

organizacja, działania Rady mogą być

nieefektywne. Konieczne jest określe-

nie konkretnego celu spotkania, przy-

gotowanie i przekazanie odpowiednio

wcześnie materiałów do zapoznania się

z nimi, a następnie moderacja angażują-

ca uczestników w dyskusję. Dobra kawa

jest również mile widziana.

Przykład Polsko-Japońskiej Akademii

Technik Komputerowych pokazuje, że sta-

ła merytoryczna współpraca uczelni i pra-

codawców w formie Rady Programowej

przynosi efekt w postaci wysokiej zatrud-

nialności jej absolwentów. Sami przedsta-

wiciele uczelni zwracają uwagę na to, że

sprzyja temu z pewnością wysokie obec-

nie na rynku pracy zapotrzebowanie na in-

formatyków. Niemniej kluczowe jest to, że


15/45


zadowolenie pracodawców z kompeten-

cji przyjmowanych do pracy absolwentów

PJATK, przekłada się na wskaźniki zatrudnial-

ności absolwentów uczelni oraz na wzrost

zainteresowania uczelnią wśród potencjal-

nych studentów.

O uczelni:

Polsko-Japońska Akademia Technik Komputerowych została założona w 1994 r. przez FundacjęRozwoju Technik Komputerowych realizującą porozumienie zawarte pomiędzy rządami Polski

i Japonii z roku 1993. W chwili obecnej składa się z 8 wydziałów, w tym 3 zamiejscowych w By-

tomiu i Gdańsku. Oprócz informatyki oferuje studia na takich kierunkach, jak: Sztuka nowych me-

diów, Zarządzanie informacją, Kultura Japonii.

PJATK realizowała projekty współfinansowane ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludz-

ki, w tym z Poddziałania 4.1.1.


16/45


17/45


W latach 2011-2013 Uniwersytet SWPS

przy ścisłej współpracy z Biurem Karier zre-

alizował dwa projekty związane z badaniem

pracodawców. Pierwszy z nich - Monitoring

losów zawodowych absolwentów - zawie-

rał w sobie komponent dotyczący diagnozy

potrzeb i oczekiwań pracodawców zatrud-

niających absolwentów Uniwersytetu SWPS.

Drugim projektem była Rada Programowa,

czyli utrzymany w konwencji badania cykl

kilku spotkań z udziałem przedsiębiorców

i dydaktyków uczelni, służący wypracowa-

niu wspólnych rozwiązań. Obecnie projek-

ty te są reaktywowane w innych oddziałach

Uniwersytetu SWPS.

Uczelnia rozpoczęła realizację badań

ze względu na chęć uzyskania pogłębio-

nych informacji na temat funkcjonowania

jej absolwentów na rynku pracy. Źródło tej

wiedzy stanowią: absolwenci, którzy mogą

dać informację zwrotną o wykorzystywa-

nych w pracy umiejętnościach i kompe-

tencjach zdobytych w trakcie studiów oraz

o ewentualnej potrzebie uzupełnienia pro-

gramu o konkretne zagadnienia; praco-

dawcy, którzy mogą powiedzieć o swoich

potrzebach i oczekiwaniach wobec przyj-

mowanych absolwentów kierunków huma-

nistycznych i społecznych oraz ewentual-

nych lukach kompetencyjnych, które u nich

obserwują.

Szczegółowy opis tematyki i metodolo-

gii obu tych projektów, służących poznaniu

oczekiwań pracodawców względem

absolwentów SWPS, prezentuje poniższa

tabela:

Badania służyły gromadzeniu informacji na temat potrzeb i oczekiwań pracodawców dotyczących

kompetencji i kwalifikacji, jakie powinien posiadać absolwent SWPS. Zbierano również sugestie

przedsiębiorców na temat realizowanych przez uczelnię programów kształcenia oraz planów

stworzenia nowych kierunków.


18/45


Typ

badaniaOpis badania Zastosowana metodologia

Zastosowanie

wyników

M o n i t o r i n g l o s ó w

z a w o d o w y c h a b s o l w e n t ó w

( 2 0 1 1 - 2 0

1 3 )

Jednym z komponentów projektu było

przeprowadzenie jakościowego badania

pracodawców zatrudniających absol-

wentów SWPS. Byli oni pytani o to, czy

są zadowoleni z kompetencji i kwalifi-

kacji absolwentów SWPS, o ich mocne

i słabe strony oraz o potencjalne dzia-

łania uczelni, które mogłyby sprzyjać

lepszemu dostosowaniu absolwentów

do rynku pracy.

Nacisk w badaniu został położony na

deficyty kompetencyjne studentów

i absolwentów SWPS. Rozpatrywano

oczekiwana pracodawców względem

kompetencji absolwentów, które mają

szanse zostać uzupełnione w procesie

kształcenia.

Badania zostały zaprojektowane i realizowane

przez wewnętrznych specjalistów z Katedry

Socjologii przy współpracy z Biurem Karier.

Indywidualne wywiady pogłębione na pró-

bie n=120 pracodawców współpracujących

z uczelnią i zatrudniających jej absolwentów.

Zastosowany dobór o charakterze celowym

oraz z zastosowaniem metody kuli śnieżnej.

Narzędzia skonstruowane przez specjalistów

SWPS na potrzeby badania.

Wywiady przeprowadzane przez odpowied-

nio przeszkolonych studentów uczelni.

Efekty badania sfo-

mułowano w rapor-

cie przekazywanym

władzom uczelni, na

podstawie którego po-

wstawały ekspertyzy

opracowane przez

partnerów projektu.

Ekspertyzy były jed-

nym ze źródeł in-

formacji służących

następnie modyfikacji

programów studiów

oraz projektowaniu

nowych kierunków.

R a d a P r o g r a

m o w a

( g r u d z i e ń 2 0 1 3 )

W ramach projektu odbyły się 4 spo-

tkania dydaktyków uczelni z pracodaw-

cami, związanymi z takimi kierunkami

studiów, jak: psychologia, prawo, dzien-

nikarstwo i filologia.

Głównym celem badania było wspólne

wypracowanie rozwiązań, wnioskówi sugestii dotyczących programu dy-

daktycznego realizowanego na uczelni.

Omówieniu podlegały także modele

kompetencji i umiejętności istotne dla

poszczególnych kierunków.

Obecnie projekt podlega reaktywacji

w oddziałach zamiejscowych uczelni.

Metodologia zaprojektowana została przez

jednego z profesorów uczelni. Był on także

moderatorem odbywających się spotkań.

4 warsztaty zbliżone formą do zogniskowa-

nych wywiadów grupowych na próbie n=120

pracodawców i dydaktyków łącznie. Część

z pracodawców stanowiły osoby będące jednocześnie absolwentami SWPS, co dało

możliwość kompleksowego spojrzenia na

problem przez osoby posiadające wieloaspek-

towe doświadczenie.

Zastosowany dobór miał charakter celowy

oraz z zastosowaniem metody kuli śnieżnej.

Efekty badania sfo-

mułowano w rapor-

cie przekazywanym

władzom uczelni.

Z uwzględnieniem

danych w nim przed-

stawionych konsulto-wano i modyfikowano

programy studiów

oraz projektowano

nowe kierunki.


19/45


Wyniki badań są bardzo ważne dla uczel-

ni ze strategicznego punktu widzenia. Jej

przedstawiciele deklarują, że czas i nakła-dy finansowe będą poświęcane tylko na te

działania, których uzasadnienie znaleziono

w prowadzonych badaniach. Dotychczas

wyniki posłużyły do modyfikacji progra-

mów kształcenia i projektowania nowych

kierunków.

Ponadto w toku badań oczekiwań pra-

codawców pojawiały się refleksje dotyczą-

ce obszarów, nad którymi studenci powinni

szczególnie pracować, np. nad umiejęt-

nością radzenia sobie w sytuacjach stre-

sowych. Tego typu wnioski mogą zostać

wykorzystywane w kolejnych projektach

służących zwiększaniu zatrudnialności ab-

solwentów uczelni. Przykładem wykorzy-

stania wniosków z badania może być pro-

jekt diagnozy kompetencji studentów. Był

on swego rodzaju dopełnieniem badań

pracodawców, gdyż diagnozie podlega-

ły kompetencje wyróżnione na podsta-

wie badań pracodawców w latach 2011-

2013 i które zostały uznane przez nich za

kluczowe.

Przykład wykorzystania

wyników badań pracodawców:

Diagnoza kompetencji

Diagnoza kompetencji odbywała się w trakcie całodziennych

sesji rozwojowych wg metodyki zaprojektowanej specjalnie

na potrzeby tej inicjatywy. Grupa wyszkolonych asesorów

obserwowała zadania wykonywane przez uczestników i na tej

podstawie sporządzała indywidualne raporty dla każdego ze

120 poddanych diagnozie studentów. Znalazły się tam wszystkie

definicje mierzonych kompetencji (w sumie 16), zapisy obser-

wacji zachowań w ich obrębie oraz informacje o mocnych

i słabych stronach jednostki wraz ze wskazaniem konkretnych

działań, które zwiększą skuteczność codziennych aktywności.

Dopełnienie stanowiła diagnoza predyspozycji i kompetencji

przeprowadzona za pomocą profesjonalnych testów psycho-

logicznych. Każdy z uczestników brał udział w indywidualnej

dwugodzinnej sesji informacji zwrotnej na temat uzyskanych

wyników. W jej trakcie asesorzy pokazywali, jak wzmocnić

swoje mocne strony, np. poprzez angażowanie się w inne pro-

wadzone przez uczelnie projekty, czy też jak planować swoją

karierę. Studenci mogli również skorzystać z uzupełniających

spotkań z uczelnianym doradcą zawodowym.


20/45


W trakcie przeprowadzanych diagnoz

kompetencji studentów przedstawiciele

uczelni zauważyli, że luki kompetencyjneu studentów pokrywają się z lukami kom-

petencyjnymi, które pracodawcy obser-

wują u swoich pracowników. Potwierdza to

więc z jednej strony trafność prowadzonych

badań pracodawców. Z drugiej zaś wskazu-

je na duże znaczenie wczesnej diagnozyi pracy nad rozwojem kompetencji już od

początku studiów .

Kompleksowa diagnoza kompetencji jest

standardem w przypadku funkcjonujących

na rynku różnych instytucji: agencji doradz-

twa personalnego, działów HR dużych firm

i korporacji, poradni psychologiczno-peda-

gogicznych. Niemniej jednak w przypadku

szkolnictwa wyższego stanowi to wdrażaną

powoli innowację. Zastosowanie podobne-

go rozwiązania na szerszą skalę może przy-

czynić się do zwiększenia poziomu ade-

kwatnego dopasowania absolwentów do

rynku pracy i bardziej świadomego wkra-

czania na ścieżkę kariery, co z pewnością

przełoży się na satysfakcję z wykonywanej

pracy, a w efekcie na produktywność mło-

dych pracowników. Barierą we wdrażaniu

podobnych rozwiązań mogą być wysokiekoszty ich implementacji jako uczelnianego

standardu.

Podsumowując, korzyści, które Uniwer-

sytet SWPS odnosi w wyniku przeprowa-

dzania badań pracodawców, skupiają się

wokół zwiększenia atrakcyjności absolwen-

tów na rynku pracy, a w konsekwencji -

zwiększenia ich zatrudnialności. Pozwa-

lają uczelni dokonać korekt w programie

kształcenia, ocenić zapotrzebowanie na

nowe kierunki oraz realizować projekty

zgodnie z potrzebami rynku pracy. Z ko-

lei pracodawcy otrzymują możliwość za-

trudniania osób kształconych pod kątem

ich oczekiwań: samodzielnych, kreatyw-

nych i przedsiębiorczych. Ostatnia z za-

interesowanych stron – studenci – mają

większą szansę na znalezienie zatrudnienia,

a w wyniku działań uzupełniających mogą

także wzbogacić się, np. o diagnozę swo-

ich kompetencji, planowanie dalszej ścieżki

rozwojowej itp.


21/45


O Uczelni:

Uniwersytet SWPS to uczelnia niepubliczna założona w 1996 r. przez trzech polskich naukowców,

początkowo funkcjonująca pod nazwą Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej. W czerwcu 2015 r.

uzyskała status uniwersytetu przymiotnikowego. Kształci się tu studentów głównie z zakresu nauk

humanistycznych i społecznych.

Akademickie Biuro Karier działa przy oddziale warszawskim Uniwersytetu SWPS od 2000 roku.

Podobny model pracy rozszerzony jest również na inne oddziały: sopocki, wrocławski, katowic-

ki i poznański. Biuro Karier funkcjonuje na wielu płaszczyznach, oferując zarówno studentom, jaki pracodawcom szeroki zakres usług: współpracę z agencjami zatrudnienia, poradnictwo i do-

radztwo zawodowe, coaching, warsztaty i szkolenia. Uczelnia w porozumieniu z ABK realizowa-

ła staże i praktyki w ramach środków własnych, jak również realizowała projekt w ramach Pod-

działania 4.1.1 PO KL.


22/45


2Portal internetowy pośrednictwa praktyk,

staży i pracy Akademickiego Biura KarierPolitechniki Opolskiej

Akademickie Biuro KarierPolitechniki Opolskiej


23/45


W ramach projektu AKROPOL, finan-

sowanego ze środków Programu Operacyj-

nego Kapitał Ludzi (Poddziałanie 4.1.1) Po-

litechnika Opolska (PO) utworzyła w 2008

r. Akademickie Biuro Karier (ABK). Kluczo-

wym obszarem działalności biura jest po-

średnictwo w publikacji i udostępnianiu

ofert praktyk, staży i pracy. W tym celu, już

w pierwszym roku działalności ABK, stworzo-

na została odpowiednia strona internetowa.

Portal internetowy służy udostępnianiu

ofert pracy, praktyk oraz staży, a także CV

studentów i absolwentów, informacji o orga-

nizowanych szkoleniach, warsztatach i wy-

kładach oraz publikacji i porad wszystkim

zainteresowanym budowaniem kariery za-

wodowej. W jednym miejscu zebrano in-

formacje zarówno dla studenta, absolwen-

ta, jak i przedsiębiorcy, co nieczęsto zdarza

się na innych portalach.

Portal jest wielofunkcyjny i nie służy je-

dynie poszukiwaniu ofert staży i praktyk,

ale jest miejscem, w którym studenci i ab-

solwenci mogą uzyskać kompleksowe in-

formacje na temat budowania kariery za-

wodowej. W dziale „dla studenta” oprócz

ofert praktyk, staży i pracy zamieszczane

są także informacje o doradztwie zawo-

dowym, organizowanych lub współorga-

nizowanych szkoleniach czy warsztatach.

Istnieje także możliwość przesłania CV do

bazy dla potencjalnych pracodawców. W ten

sposób portal spełnia także rolę narzędzia

przy poszukiwaniu pracy. Absolwenci na-

tomiast w swoim dziale oprócz sprawdze-

nia ofert pracy czy staży mają możliwość

zapisania się do udziału w Badaniu Losów

Absolwentów. Bardzo ważną cechą porta-

lu jest to, że stanowi on formę komunikacji

z pracodawcami. W wydzielonym, dedyko-

Funkcjonujący od kilku lat portal internetowy Akademickiego Biura Karier (ABK) przy Politechni-

ce Opolskiej to przetestowane i sprawdzone, wysoce użyteczne, nowoczesne narzędzie służące

studentom i absolwentom do rozwoju ich kariery zawodowej, a pracodawcom do poszukiwania

praktykantów/stażystów czy przyszłych pracowników oraz do rozwoju współpracy z uczelnią.


24/45


wanym pracodawcom dziale prezentowa-

ne są możliwości współpracy, jakie biuro

uczelni oferuje pracodawcom (m.in. orga-nizacja spotkań rekrutacyjnych, targi pracy,

baza ofert pracy). Tam też pracodawcy mają

możliwość przeglądania bazy CV studentów

i absolwentów. W systemie ABK Politechniki

Opolskiej pracodawcy również samodziel-

nie dodają oferty.Portal jest bardzo łatwy w nawigacji,

przez co wysoce użyteczny. Każdy, prze-

glądając publikowaną tam bazę ofert, ma

możliwość ich sortowania wg 26 predefi-

niowanych branż, spójnych z branżami do-

stępnymi dla pracodawców w momenciedodawania oferty. Oferty można selekcjo-

nować wg podziału na oferty pracy, staże

oraz praktyki. Świadczy to o dużym spro-

filowaniu narzędzia pod kątem użytkow-

ników, co nie jest częste na portalach biur

karier innych uczelni wyższych.Niezmiernie ważną cechą portalu jest

dbanie o wysoką jakość umieszczanych

tam informacji. Każda dodawana oferta pra-

cy jest weryfikowana przez pracowników

ABK i udostępniana tylko wówczas, gdy jest

zbieżna z ofertą edukacyjną uczelni. Ofert

pracy o wyraźnie niskiej jakości intelektu-

alnej (np. prace sezonowe przy zbiorachowoców za granicą czy praca w charakte-

rze magazyniera) nie udostępnia się.

O utrzymywaniu wysokich standar-

dów propozycji świadczy fakt realizowania

wszelkich działań na stronie w sposób bar-

dzo dynamiczny i systematyczny. Dotyczyto zwłaszcza publikacji ofert staży, prak-

tyk i pracy oraz dezaktywacji tych, które są

nieaktualne, co nie zawsze ma miejsce na

innych tego typu portalach. Dzięki umie-

jętności obsługi panelu przez wszystkich

pracowników żadna oferta nie jest pomija-na i nie oczekuje zbyt długo na publikację.

Panel administracyjny sprawdzany jest kil-

ka razy dziennie w ciągu godzin pracy biura

(zazwyczaj co 1-2 godziny), a w przypadku

przerw świątecznych czy długich weeken-

dów również w tym okresie.Dostęp do publikowanych ofert czy CV

jest powszechny, w przeciwieństwie do

większości portali prowadzonych przez inne

uczelnie wyższe, gdzie dostęp do baz posia-

dają tylko zalogowani użytkownicy. Opol-


25/45


skie rozwiązanie zwiększa dostępność bazy,

a w konsekwencji jej użyteczność.

Uczelnia działa w niewielkim wojewódz-twie, posiada sześć wydziałów, kształci oko-

ło 6,6 tys. studentów, ale liczba ofert pracy

przypadających na jednego studenta, za-

mieszczonych w bazie, jest porównywal-

na, a czasem dużo większa od liczby ofert

udostępnionych za pomocą portali innychuczelni technicznych w Polsce. Portal Aka-

demickiego Biura Karier PO jest jedną z pię-

ciu najczęściej odwiedzanych stron uczelni

(średnio 70 osób/dzień), a na uczelni funk-

cjonuje około 300 stron internetowych (140

funkcyjnych i 160 pracowniczych). W 2015 r.odwiedziło ją 26,5 tys. użytkowników (stan

na koniec 2015 r.). Od początku istnienia por-

talu liczba odwiedzin wyniosła 131,5 tys.

Obecnie trwają prace nad aktualizacją

portalu, mające na celu zwiększenie jego

funkcjonalności i dostępności dla praco-dawców, studentów i absolwentów. Doce-

lowo planowane jest stworzenie narzędzia

na wzór portalu społecznościowego, gdzie

każdy – student, absolwent czy pracodawca

– ma swoje konto i nim zarządza.

Zaprezentowana dobra praktyka poka-

zuje, że warto integrować informacje doty-

czące praktycznych aspektów kształcenia na jednym portalu. O sukcesie narzędzia decy-

duje nie tylko zebranie informacji o karierze,

życiu zawodowym studentów i absolwen-

tów w jednym miejscu, ale również dbałość

o wysoką jakość i aktualność publikowanych

treści oraz powszechność w dostępie do in-formacji. Systematycznie prowadzony i roz-

wijany portal z jednej strony pomaga stu-

dentom wejść na rynek pracy już w czasie

studiów (poprzez przekazywanie informa-

cji o stażach, praktykach), a z drugiej uła-

twia firmom prowadzenie procesu rekruta-cji dzięki możliwości publikowania ogłoszeń

o pracę. Wykorzystanie opolskich doświad-

czeń, dotyczących szerokiego zakresu za-

mieszczanych na portalu danych, sposobu

ich prezentacji (intuicyjnej, przyjaznej dla

odbiorców nawigacji), a także sposobu pro-wadzenia portalu (dynamicznie i systema-

tycznie, z dbałością o jakość), z pewnością

pozwoli zwiększyć użyteczność tego typu

narzędzi na innych uczelniach.


26/45


O jednostce:

Akademickie Biuro Karier (ABK) powstało w 2008 r. W ABK koordynowane są projekty/zadania dla

wszystkich wydziałów istniejących na Politechnice Opolskiej (PO). Głównym zadaniem ABK jest

pomoc studentom i absolwentom w rozpoczęciu pracy zawodowej. W ofercie jednostki znajdu-

je się pośrednictwo pracy, śledzenie losów zawodowych absolwentów oraz monitorowanie tren-

dów na rynku pracy regionalnym, krajowym i międzynarodowym. ABK stale bada oczekiwania stu-

dentów wobec pracodawców i kariery zawodowej. Uczelnia, poprzez ABK, organizuje m.in. targi

pracy, warsztaty, szkolenia czy wykłady otwarte z udziałem przedsiębiorców. Inicjatywy te skut-

kują pogłębianiem się współpracy z firmami oraz rosnącym zainteresowaniem firm w składaniu

ofert pracy/staży czy praktyk studentom/absolwentom Politechniki Opolskiej, umieszczanych na

portalu internetowym.

Zobacz portal: http://www.abk.po.opole.pl

http://www.abk.po.opole.pl/http://www.abk.po.opole.pl/


27/45



28/45


4Globalna interdyscyplinarna

organizacja doradczaprowadzona przez studentów

Innovation Immersion Programme


29/45


Innovation Immersion Programme

(IIP) organizuje co semestr nabór projektów

zleconych firmom technologicznym i start-

-upom z całego świata. Zlecenia najczęściej

obejmują następujące obszary: analizy rynku,

studia wykonalności, modele finansowania,

ocenę procesów biznesowych, analizy

potrzeb klientów, plany marketingowe,

strategię biznesową, opracowanie nowego

produktu.

Do wykonania konkretnych projektów

powołuje się około dziesięcioosobowe ze-

społy z różnych uczelni, krajów i dziedzin –

przy projekcie mogą pracować inżyniero-

wie, studenci studiów o profilu biznesowym,

studenci dziennikarstwa czy prawnicy. Re-

krutują się nie tylko z uczelni partnerskich,

ale z całego świata. Zainteresowani studen-

ci zgłaszają się do konkretnych projektów

i są wybierani przez oddziały IIP na ośmiu

uczelniach partnerskich. Wybrani do reali-

zacji zlecenia studenci w roli konsultantów

są szkoleni przez zespół liderów (senior le-

adership team). Liderzy spośród szkolonych

studentów wybierają menadżerów zespo-

łów. Zespoły doradcze są formowane w za-

leżności od indywidualnych talentów i oso-

bowości ich członków. Dobiera się je tak,

aby optymalizować korzyści dla klienta, ale

również dla uczestniczących w projekcie

studentów. Następnie zespoły pracują przez

12 tygodni, głównie w formie pracy zdal-

nej. Każdy zespół obowiązkowo spotyka

się (zdalnie) co tydzień. Również co tydzień

klientowi prezentuje się postępy w realizacji

projektu. Po około sześciu tygodniach ze-

spół przygotowuje cząstkową prezentację

(tzw. midpoint presentation). Prezentację

tę przed wysłaniem do klienta ocenia we-

wnętrznie zespół liderów IIP. Po prezenta-

Innovation Immersion Programme to prowadzona przez studentów organizacja non pro-

fit działająca jako firma doradcza. Skupia się na doradzaniu firmom technologicznym

i start-upom, zarówno globalnym korporacjom, jak i początkującym MŚP. Praktyczna

forma kształcenia polega na nieodpłatnym wykonaniu projektu zleconego przez firmę wyse-

lekcjonowanej grupie studentów z różnych krajów i dziedzin, głównie w formie pracy zdalnej.


30/45


cji klient i konsultanci dyskutują nad planem

działania na pozostałe sześć tygodni projek-

tu. Projekt kończy się spotkaniem, na którymlider projektu przedstawia klientowi analizy

i wypracowane rekomendacje.

Pomoc doradcza jest bezpłatna. Z ewen-

tualnego wkładu finansowego firm zlecają-

cych oraz składek członkowskich opłaca się

jedynie koszty spotkania końcowego (przeloty,zakwaterowanie, organizację samego spotka-

nia) oraz koszty działania samej organizacji.

Praktyczna forma kształcenia studen-

tów polega na nieodpłatnym wykonaniu

rzeczywistego projektu zleconego przez

firmę. Zaangażowanie studentów-konsultan-tów w realizację projektu zleconego pozwala

im na wgląd w realne problemy rozwojo-

we firm, jednocześnie zapewniając zyskanie

doświadczenia w realizacji projektu dorad-

czego. Nabywają oni również miękkie kom-

petencje dotyczące m.in.: pracy pod pre-sją czasu czy współpracy z klientem. Jako

że pozyskiwane są głównie projekty inno-

wacyjne firm technologicznych lub start-

-upów, ich realizacja zapewnia studentom

wgląd w najnowsze badania przemysłowe

i technologie. Realizacja projektów w gru-

pie około 10 studentów uczy pracy zespo-

łowej. Interdyscyplinarność zespołów po-kazuje korzyści płynące z łączenia różnej

wiedzy i umiejętności oraz uczy twórczego

poszukiwania rozwiązań nie tylko w obrębie

jednej dziedziny nauki. Dodatkowo udział

w projekcie IIP zapewnia studentom dostęp

do sieci klastrów technologicznych i naj-lepszych uczelni światowych. Co więcej,

studenci, prowadząc IIP, ponoszą odpowie-

dzialność za swoje działania i decyzje oraz

dowiadują się, czym jest ryzyko w biznesie.

Uczą się codziennego zarządzania firmą,

pozyskiwania klientów i projektów do re-alizacji, jak również rozwiązań zapewnia-

jących i podnoszących jakość świadczo-

nych usług.

Dzięki statusowi organizacji not for pro-

fit usługi IIP są konkurencyjne na rynku.

Klienci zaś, dzięki zaangażowaniu studen-tów, mają szanse uzyskać nieszablonowe

rozwiązania czy produkty. Wsparcie najlep-

szych światowych uczelni umożliwia im do-

stęp do najnowszej wiedzy, badań i tech-

nologii wypracowanych w świecie nauki.


31/45


32/45


rzenia sieci studentów różnych uczelni,

co miałoby na celu powołanie nowych,

interdyscyplinarnych, studenckich firm

doradczych.

Informacje o IIP można znaleźć na stronie: http://innovationimmersion.net

O firmie:

Innovation Immersion Programme (dalej: IIP) to studencka firma doradcza, założona przez stu-dentów studiów MBA University of Illinois, którzy chcieli zmierzyć się z realizacją realnych, innowa-

cyjnych projektów zleconych przez firmy technologiczne o zasięgu globalnym. Obecnie posiada

oddziały na następujących uczelniach na świecie: University of Illinois at Urbana-Champaign (Sta-

ny Zjednoczone), KTH Royal Institute of Technology in Stockholm (Szwecja), Nanyang Technolog-

ical University (Singapur), Ulsan National Institute of Science and Technology (Korea Południowa),

National Taiwan University of Science and Technology (Tajwan), IDC Herzliya, Technion oraz Rup-

pin Academic Center (Izrael). Każdy oddział działający na uczelni partnerskiej jest odpowiedzialny

za: pozyskiwanie klientów, czyli rekrutację firm i projektów; zbieranie funduszy; rekrutację, dobór

i szkolenie studentów-konsultantów oraz zapewnienie jakości świadczonych usług. W praktyce

zadania te są wykonywane przez grupę liderów (senior leadership team), czyli osoby tworzące

oddziały krajowe, a jednocześnie najbardziej doświadczonych konsultantów. Uczelnie współpra-

cujące z IIP udostępniają swoje zasoby techniczne i organizacyjne.

http://innovationimmersion.net/http://innovationimmersion.net/


33/45


Zagraniczna praktyka – polski przykład

Przykładem studenckiego konsultingu działającego w Europie i Polsce na zasadach zbieżnych z pre-

zentowaną zagraniczną praktyką jest sieć JADE (European Confederation of Junior Enterprises),

która zrzesza tzw. junior enterprises, czyli studenckie firmy doradcze działające przy uczelniach.

W Polsce funkcjonują cztery junior enterprises (tj. ConQuest Consulting w Warszawie, Polish Bu-

siness Development Association (PBDA) w Poznaniu, YPI Consulting w Krakowie oraz UniConsult

we Wrocławiu) zrzeszone w sieci JADE – są to studenckie firmy doradcze, działające przy uczel-

niach ekonomicznych i skupiające się przede wszystkim na doradztwie biznesowym. Dzięki sta-

tusowi organizacji not for profit oraz wysokiej jakości usług (osiąganym dzięki wdrażanym stan-

dardom) są one konkurencyjne na rynku.

Studencki konsulting zyskuje renomę w kraju, stając się atrakcyjną formą współpracy

z przedsiębiorstwami. Korzyści uzyskują wszystkie strony: studenci nabywają praktyczną wiedzę

i umiejętności, firmy pozyskują tanie, profesjonalne usługi, a uczelnie uzupełniają w ten sposób

proces kształcenia o elementy praktyczne. Jednym z przykładów w zakresie studenckiego konsult-

ingu jest firma ConQuest Consulting, działająca zarówno na rzecz firm z sektora MŚP, jak i dużychpodmiotów na terenie Polski i Europy. Firma ta oferuje przede wszystkim usługi w zakresie badań

rynku i analizy konkurencji, poszukiwania partnerów biznesowych, doradztwa biznesowego i opra-

cowywania strategii marketingowych. O jej sukcesie może świadczyć liczba zrealizowanych pro-

jektów (618 projektów, w tym dla takich firm, jak: Johnson&Johnson, Sharp Electronics czy Polsko-

Amerykańska Fundacja Fulbrighta) oraz siedemnastoletni okres działalności.


34/45


5Kompleksowy, uczelniany program

rozwijania indywidualnychplanów kariery zawodowej studentów

Bentley UniversityHIRE Education Programme


35/45


Celem programu jest nabycie przez

studentów umiejętności rozwijania kariery

zawodowej (lifelong professional develop-ment skills). Jest on skierowany do wszyst-

kich chętnych studentów i absolwentów

Bentley University.

Program jest realizowany przez uczel-

niane Biuro Karier. Nad programem czu-

wa stała Rada (Board of HIRE Education),składająca się z przedstawicieli partnerów

biznesowych uczelni. Rada ma za zadanie

rozwijać sieci współpracy oraz poprawiać

jakość programów oferowanych studentom

i absolwentom.

Program rozwijania indywidualnych pla-nów kariery zawodowej obejmuje wszyst-

kie lata kształcenia, począwszy od pierw-

szego roku studiów. Zakłada jednocześnie

elastyczność – można się włączyć w do-

wolnym momencie bądź powtórzyć daną

fazę. Wszystkie fazy rozwijają podstawowe

umiejętności niezbędne do budowania ka-

riery zawodowej, takie jak: pisanie CV i listówmotywacyjnych, uczestniczenie w rozmo-

wach kwalifikacyjnych, sieciowanie, techni-

ki autopromocyjne itd.

Na pierwszym roku (tzw. faza eksplo-

racji – Explore) studenci mają możliwość

uczestnictwa w seminarium wprowadza- jącym do zagadnień kariery zawodowej.

Do dyspozycji każdego studenta pozostaje

dedykowany mu doradca, a także wszyscy

pozostali pracownicy Biura Karier. W tym

czasie studenci nabywają świadomość wła-

snych umiejętności, zdolności, zaintereso-wań i możliwości oraz odkrywają możliwe

ścieżki kariery.

Podczas drugiego roku (tzw. faza ekspe-

rymentowania – Experiment) powinni zawę-

żać i definiować swoje główne cele rozwo-

Istotą HIRE Education Programme (dalej: programu) na Bentley Universi-

ty jest stworzenie takiego modelu wsparcia studentów w opracowywaniu i rozwija-

niu ich indywidualnych planów kariery zawodowej przez cały okres studiów (od pierwsze-go roku), który skutecznie pozwala na przejście absolwentom uczelni od nauki do pracy.


36/45


ju kariery zawodowej poprzez uczestnictwo

w programach, pracę z dedykowanym do-

radcą zawodowym, tworzenie własnej sie-ci kontaktów, uczestniczenie w pierwszych

praktykach i udział w nieformalnych rozmo-

wach kwalifikacyjnych. Zaczynają również

tworzyć CV podkreślające ich indywidual-

ne zaangażowanie w prace kół naukowych

oraz inne aktywności.Na trzecim roku (tzw. faza doświadcza-

nia – Experience) studenci szlifują swoje

CV, rewidują i potwierdzają cele w swoim

planie rozwoju zawodowego, biorą udział

w rozmowach kwalifikacyjnych odbywają-

cych się w kampusie i na targach kariery,aby znaleźć odpowiednie dla siebie prak-

tyki lub pracę. Mają również dostęp do za-

awansowanych narzędzi z zakresu rozwi-

jania kariery zawodowej oraz do programu

wizyt na miejscu u pracodawców współ-

pracujących z uczelnią.Na czwartym roku (tzw. faza górowa-

nia/przewyższania – Excel) studenci powin-

ni: budować i poszerzać kontakty zawodo-

we, ubiegać się o stałą pracę i z sukcesem

przejść z uczelni do pracy.

Na zakończenie każdej fazy studenci

mają do dyspozycji tzw. listę sprawdzają-

cą, przedstawiającą źródła informacji natemat planowania kariery oraz pozwalają-

cą na bieżąco śledzić postępy i planować

dalsze kroki.

Co ważne, usługi uczelnianego Biura

Karier są dostępne również po zakończe-

niu studiów. Absolwenci mają możliwośćkorzystania z doradztwa, warsztatów, new-

slettera i sieci kontaktów.

Dzięki tym rozwiązaniom wygrywają

wszystkie strony. Studenci zyskują umiejęt-

ności rozwijania kariery zawodowej, a po-

przez aktywny udział w programie w czasiestudiów zwiększają swoje szanse na zatrud-

nienie, jak również na lepsze warunki za-

trudnienia. Zaś dzięki wsparciu Biura Karier

również po zakończeniu studiów mają do-

stęp do sieci współpracy i sposobność do

rozwijania kontaktów nawiązanych w cza-sie studiów. Uczelnia zyskuje prestiż bycia

jedną z lepszych uczelni biznesowych, któ-

rej ukończenie zwiększa szanse na zatrud-

nienie, co jest czynnikiem istotnym w wal-

ce o studentów. Natomiast firmy poprzez


37/45


ofertę staży i praktyk zapewniają sobie efek-

tywny i skuteczny sposób rekrutacji talen-

tów, a trwała relacja z uczelnią otwiera imnowe pola do współpracy, np. wspólne czy

zlecone badania.

O skuteczności programu mogą świad-

czyć m.in.:

statystyki zatrudnialności absolwentów2

(np. spośród 891 absolwentów z maja2014 r. po sześciu miesiącach zatrudnio-

nych było 89%, 8% dalej się uczyło, 2%

poszukiwało pracy, a 1% planował podjąć

dalszą naukę; 24% absolwentów wskaza-

ło praktyki jako bezpośrednią drogę do

zatrudnienia); rankingi (np. „Bloomberg Business Week”

2014 „A+” rating w zatrudnialności, 4.

miejsce wśród najlepszych biur karier

w Stanach Zjednoczonych wg „Prince-

ton Review” 2015).

Jako czynniki sukcesu tego rozwiązaniamożna wskazać:

2 Opracowane na podstawie ankiety przeprowa-

dzonej po sześciu miesiącach od zakończenia stu-

diów.

zaangażowanie studentów w opraco-

wywanie i rozwijanie indywidualnych

planów kariery zawodowej przez całytok studiów, już od pierwszego roku,

kompleksowość programu,

trwałe relacje uczelni z biznesem (np.

w postaci uczestnictwa w stałej Radzie

programu),

szeroki dostęp (dla wszystkich chętnychstudentów i absolwentów).

Warto promować wprowadzanie ana-

logicznych, kompleksowych programów

wsparcia studentów i absolwentów do

działań uczelnianych biur karier na każ-

dym etapie kształcenia. Opis HIRE Educa-tion Programme Bentley University dostar-

cza w zasadzie gotowy model i standardy

wsparcia studentów w opracowywaniu

i rozwijaniu ich indywidualnych planów

kariery zawodowej na wszystkich latach

studiów. Na stronie uczelnianego Biura Ka-rier Bentley University można znaleźć rów-

nież gotowe narzędzia autoewaluacyjne dla

studentów w postaci list sprawdzających

koniec każdego etapu kształcenia. Trud-

nością we wdrażaniu analogicznego pro-


38/45


gramu mogą być zasoby kadrowe uczel-

nianych biur karier, jako że prowadzenie tak

kompleksowego programu dostępnego dlawszystkich chętnych studentów wymaga

dużego nakładu pracy. Wymaga również

umiejętności budowania relacji z przed-

stawicielami biznesu i pozyskiwania ich

do trwałej współpracy, m.in. poprzez ofe-

rowanie praktyk i staży czy w czasie tzw.dni drzwi otwartych, a także do współ-

tworzenia programu wsparcia studentów

i absolwentów.

Informacje o HIRE Education Programme można znaleźć na stronie:

http://careeredge.bentley.edu/hire-education

O Uczelni

Bentley University jest wyższą szkołą ekonomiczną w pobliżu Bostonu. To jedna z wiodących

szkół biznesowych w Stanach Zjednoczonych (m.in. wg rankingów „Princeton Review”). Jej misją

jest przygotowanie liderów biznesowych nowego rodzaju, którzy posiadają zarówno umiejętno-

ści techniczne, jak i szerokie globalne perspektywy oraz wysokie standardy etyczne. Biuro Karier

na Bentley University, zatrudniające 13 osób, oferuje następujące usługi: wsparcie w zakresie do-

radztwa zawodowego dla studentów i absolwentów, dostęp do bogatych zasobów on-line oraz

udzielanie pomocy w procesie poszukiwania pracy i rekrutacji dla firm (m.in. poprzez coroczną

organizację targów pracy, w których uczestniczy ponad 120 pracodawców, oraz poprzez boga-

tą ofertę staży i praktyk).


39/45



40/45


6Bon na płatny staż absolwenta

w lokalnych MŚP, zorientowanych narealizację projektu rozwojowego firmy

University Campus SuffolkThe Innovation Voucher Scheme


41/45


The Innovation Voucher Scheme to

bon na staże w małych i średnich przedsię-

biorstwach, wprowadzony przez WydziałSztuki, Biznesu i Stosowanych Nauk Społecz-

nych University Campus Suffolk. Bon jest re-

alizowany w następujący sposób: na pierw-

szym etapie lokalna firma zgłasza uczelni

projekt rozwojowy, który jest możliwy do

zrealizowania przez studenta/absolwentastażystę. Uczelnia, znając założenia projek-

tu, pomaga dobrać odpowiednią osobę do

jego realizacji. Student/absolwent odbywa

płatny staż w danym przedsiębiorstwie. Ce-

lem stażu jest realizacja projektu rozwojo-

wego firmy, którego przy swoich zasobach(umiejętności, czas, liczba zatrudnionych)

nie byłaby w stanie zrealizować. Staż opła-

cany jest przez uczelnię.

Dzięki stażom studenci/absolwenci zdo-

bywają doświadczenie podczas wdrażania

realnego projektu. Nabywają również kom-

petencje ogólne, takie jak umiejętność pra-

cy w zespole czy pod presją czasu. Poznająspecyfikę pracy w MŚP – jako że staże od-

bywały się w niedużych firmach, w których

najczęściej nie ma bardzo precyzyjnego po-

działu zadań, a niewielka liczba pracowni-

ków wykonuje wszystkie zadania, studenci

muszą brać udział w szeregu aktywności,nie tylko związanych bezpośrednio z pro-

jektem rozwojowym, do którego zostali za-

trudnieni – co zapewnia im szybki i wszech-

stronny rozwój. Oprócz specyfiki sektora

MŚP studenci/absolwenci poznają również

lokalny rynek pracy i – co jest warte podkre-ślenia – w części z opisanych przypadków

po zakończeniu stażu otrzymują propo-

zycję pracy.

Przedstawiciele firm biorących udział

w programie wskazywali na dwie główne

Sfinansowanie przez uczelnię stażu w MŚP, którego celem jest wdrożenie konkretnego pro-

jektu rozwojowego firmy przez starannie wybranego wraz z uczelnią studenta lub absolwen-

ta, jest odpowiedzią na potrzebę minimalizacji ryzyka i kosztów procesu rekrutacji przez MŚP.


42/45


korzyści. Podkreślali, że bez wsparcia staży-

sty projekt rozwojowy nie zostałby w ogóle

wdrożony lub byłby wdrożony później lubw ograniczonym zakresie. Jednak jako naj-

ważniejszą zaletę wskazywali efektywność

i bezpieczeństwo procesu rekrutacji, który,

zwłaszcza dla MŚP, jest procesem ryzykow-

nym i niepewnym. Pomoc uczelni w dobo-

rze kandydatów na staż pozwalała mini-malizować ryzyko niepowodzenia procesu

rekrutacji (firmy określały umiejętności i po-

tencjał, jakiego oczekują od kandydata na

staż, jednocześnie wskazując główne war-

tości firmy i jej strukturę, w której kandydat

powinien się odnaleźć, natomiast uczelnia,poprzez proces selekcji stażystów, starała

się sprostać tym oczekiwaniom). Dofinan-

sowanie stażu (bon) przez uczelnię pozwa-

lało firmom stopniowo podejmować de-

cyzję o zwiększeniu zatrudnienia poprzez

zatrudnienie stażystów, którzy się sprawdziliw realizacji projektu.

Uczelnia, oferując praktyczne elemen-

ty kształcenia, zwiększa możliwość zatrud-

nienia swoim absolwentom. Dodatkowo,

poprzez współpracę z lokalnymi firmami,

buduje markę uczelni przyjaznej przedsię-

biorcom w regionie.

O skuteczności takiego programu możeświadczyć fakt, że część stażystów otrzy-

mała propozycję pracy, zaś wszystkie MŚP

w nim uczestniczące podkreślały wolę dal-

szej współpracy z uczelnią w organizacji

staży i praktyk oraz w procesie rekrutacji

pracowników.Postulowane przez Komisję Europejską

zwiększenie wsparcia dla organizacji prak-

tyk studenckich i staży absolwenckich w fir-

mach sektora MŚP wymaga zindywiduali-

zowanego podejścia i wsłuchania się w ich

potrzeby. Jedną z tych potrzeb jest zwięk-szenie bezpieczeństwa procesu rekrutacji

(zminimalizowania ryzyka) i kosztów proce-

su rekrutacji. Rozwiązanie w postaci bonu

dla MŚP na pokrycie kosztów stażu ukierun-

kowanego na realizację konkretnego pro-

jektu rozwojowego firmy i pomoc uczel-ni w doborze najlepszych kandydatów na

staż to optymalna odpowiedź na te potrze-

by. Przy założeniu możliwości finansowania

bonu przez polskie uczelnie takie rozwiąza-

nie może być promowane na każdej uczel-


43/45


ni jako uzupełniające kompleksową politykę

nabywania przez studentów umiejętności

rozwijania kariery i zdobywania doświad-czenia zawodowego.

Praktyka ta odpowiada również na zi-

dentyfikowane bariery związane z bra-

kiem finansowania przez MŚP współpracy

z uczelniami. Realizacja bonu finansowa-

nego przez uczelnie pozwala MŚP na na-wiązanie i rozwój współpracy ze szkołą

wyższą oferującą bon. Dostępność środ-

ków unijnych w latach 2014–2020 w Pol-

sce, przy równoczesnym nacisku Komisji

Europejskiej na wsparcie MŚP w procesie

rozwoju współpracy między szkolnictwem

wyższym a biznesem, uzasadnia przenie-

sienie dobrych doświadczeń UniversityCampus Suffolk na grunt polski, zatem do-

świadczenia związane z realizacją opisane-

go powyżej bonu na innowacje mogłyby

zostać wykorzystane poprzez przygoto-

wanie przez polskie uczelnie projektów

nastawionych na współpracę z MŚP i na-kierowanych na realizację prorozwojowych

projektów przez studentów/absolwentów

w trakcie płatnych staży, które z założenia

mają pomagać MŚP w wyborze przyszłych

pracowników.

Informacje o Innovation Voucher Scheme można znaleźć na stronie: http://www.ucs.ac.uk/Re-

searchAndEnterprise/BusinessDevelopmentandEnterprise/Innovation-Voucher-Case-Studies.aspx


44/45


O Uczelni:

Praktyka Bon na innowacje realizowana jest przez University Campus Suffolk, instytucję powoła-ną przez dwie szkoły wyższe uprawnione do nadawania stopni naukowych, tj. University of East

Anglia oraz University of Essex, które współpracują również z: Great Yarmouth College, Lowestoft

College, Otley College, Suffolk New College i West Suffolk College. Uczelnia ta oferuje studia róż-

nego stopnia – od licencjackich, poprzez magisterskie, do podyplomowych i MBA.

ZAGRANICZNA PRAKTYKA – POLSKI PRZYKŁAD

W trakcie prowadzenia badań natrafiliśmy na podobne, choć jednorazowe, działanie na

Uniwersytecie SWPS. Biuro Karier zrekrutowało dla jednej z firm szkoleniowych działających

w sektorze MŚP studentów-praktykantów, którzy mieli za zadanie przygotować nowy pro-

dukt lub usługę. Tak stworzony zespół projektowy otrzymał wsparcie merytoryczne od pra-

cowników firmy. Efektem prac studentów była gra szkoleniowa, która weszła do oferty fir-my. Studenci – jako autorzy gry – otrzymali możliwość promowania produktu w liceach w

ramach Strefy Młodzieży – programu funkcjonującego na uczelni. Uczelnia natomiast otrzy-

mała możliwość bezpłatnego korzystania z gry.

Polski przykład pokazuje, że forma współpracy opierająca się na realizacji przez studen-

tów projektów rozwojowych dla firm z sektora MŚP nie wymaga znacząco wyższych nakła-

dów pracy i środków finansowych po stronie uczelni. Współpraca może natomiast przynieśćciekawe efekty, wartościowe dla każdej ze stron.


45/45

Publikacja bezpłatna, współfinansowana

ze środków Unii Europejskiej

w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego.

Narodowe Centrum

Badań i Rozwoju

Documents

Dobre Praktyki w zakresie kształcenia praktycznego