Donosenje kreativnih odluka

8/3/2019 Donosenje kreativnih odluka

1/25

FAKULTET ZA MENADMENT I TURIZAMTRAVNIK

SEMINARSKI RADIZ PREDMETA

POSLOVNO ODLUIVANJE

DONOENJE

KREATIVNIHODLUKA


2/25

_______________________ Donoenje kreativnih odluka___________________________________________________________________________

Travnik, februar 2009. godine

SADRAJ

UVOD ................................................................................................................................. 3PRIRODA MENAGERSKOG ODLUIVANJA .............................................................. 4Elementi odluivanja ........................................................................................................... 5

Naini podizanja kvalitete odluivanja ............................................................................... 5Primjena koraka pri donoenju odluka ................................................................................ 5Primjena grupnog donoenja odluka ................................................................................... 6

DONOENJE KREATIVNIH ODLUKA .......................................................................... 6Kreativne osobe ................................................................................................................... 7Poveanje osobne kreativnosti ............................................................................................ 7

Poticanje kreativnosti u organizaciji ................................................................................... 8Prepreke za organizacijsku kreativnost .............................................................................. 8Koje zamke odluivanja treba prebroditi kako bi odluivanje bilo kreativno..................... 9

GRUPNO ODLUIVANJE ............................................................................................... 10Karakteristike grupnog odluivanja .................................................................................... 10Vrste grupa .......................................................................................................................... 11Problemi grupnog odluivanja ............................................................................................ 12Tehnike grupnog odluivanja .............................................................................................. 14Prednosti i nedostaci grupnog odluivanja ......................................................................... 15

PRIMJENA TEHNIKE GRUPNOG ODLUIVANJA (BRAINSTORMING-a) U D.D.KONJUH IVINICE........................................................................................................ 16Opis problema ...................................................................................................................... 16Priprema odluke ................................................................................................................... 17Donoenje odluke ................................................................................................................. 22Provoenje odluke i kontrola provoenja odluke ................................................................ 22

ZAKLJUAK ..................................................................................................................... 24

LITERATURA .................................................................................................................... 25

2


3/25


UVODTendencije koje su zahvatile savremeni svijet, a iskazuju se u globalizaciji,

liberalizaciji i privatizaciji svih oblasti ivota, a posebno privrede, snano su potakle potrebu za reininjeringom i novim pristupima u stratekom menadmentu iodluivanju, te investiranju i reinvestiranju. Pored toga to su menadment iodluivanje postali "sine qua non" poslovnog uspjeha javljaju se i novi teorijski

pristupi koji nalaze svoju primjenu u praksi kako bi ista bila u skladu sa pomenutim

tendencijama.

Odluivanje kao pojam u vrlo je irokoj upotrebi. S tim pojmom se oznaavaodluivanje u osobnom ili porodinom ivotu. Odluivanje u svim drugim situacijamamoe se oznaiti kao poslovno odluivanje, bez obzira radi li se o odluivanju u

preduzeu, banci, koli, vladi itd.

Cjelokupan proces odluivanja obuhvata upravljake, rukovoditeljske i izvrneodluke.

Upravljanje je funkcija vlasnitva i bazira se na pravu vlasnitva nad kapitalom,odnosno sredstvima za proizvodnju.

U stranoj literaturi menadment se odnosi na ono to mi najee podrazumijevamo pod rukovoenjem. Osnovne funkcije menadmenta planiranje,organiziranje, kadrovsko popunjavanje, voenje i kontrolu proces odluivanja

povezuje i predstavlja samu sutinu menaderskog posla. Donoenje odluka jenajznaajniji posao svih razina menadmenta s tim to postoje razlike u pogledu vrsteodluka koje se donose na pojedinoj razini menadmenta.Cilj ovog rada je da se prikae vanost grupnog odluivanja kod donoenja stratekih

odluka.U prvom dijelu rada tematizirati e se sama priroda menagerskog odluivanja. Ovdje

emo staviti akcenat na elemente odluivanja te naine uz pomo kojih se moe vritipodizanje kvaliteta odluivanja. U prvom redu bit e govora o koracima pri donoenjuodluka kao prvoj mogunosti i primjeni grupnog donoenja odluka kao drugojmogunosti. O posljednjoj mogunosti (grupno donoenje odluka) biti e posebnoggovora u treem dijelu ovoga rada.Drugi dio rada nosi naziv donoenje kreativnih odluka. Pokuaj ovog dijela rada je bioda ukae na veliku znaajnost kreativnosti u donoenju odluka (kako osobne tako ikolektivne) te na koji nain potaknuti kako osobnu tako i kolektivnu kreativnost tj.

kreativnost same organizacije. Obraene su neke od prepreka organizacijskojkreativnosti.

3


4/25


Trei dio rada odnosi se na danas aktuelnu tematiku grupnog odluivanja. Eminentnisvjetski autori iz oblasti menagamenta kao to je Isak Adies naglaavaju potrebustvaranja komplementarnog tima umjesto individualnog naina odluivanja. Dotaklismo se vrste grupa koje postoje u organizaciji kao vanog faktora djelovanja

preduzea uope. Obradili smo neke od najpoznatijih tehnika grupnog donoenjaodluka, te ustanovili odreene prednosti i nedostatke ovakvog naina donoenjaodluka.etvrti dio ovoga rada predstavlja na neki nain sklop teorije i prakse. Obradili smo

jedan konkretan primjer grupnog donoenja odluka za koji smo mislili da bi mogaobiti dovoljno reprezentativan itaocu ovoga rada.

1. PRIRODA MENAGERSKOG ODLUIVANJA

Osnovna razlika izmeu managera i ostalih zaposlenih je razina i tip odluka koje oni donose.Manager mora stalno imati na umu kako njegove/njezine odluke utjeu na podreene iorganizaciju u cjelini. Za razliku od toga, "one koji rade" (zaposlene) zanima samo kako nekaodluka managera utjee na njih.Odluke koje manageri svakodnevno moraju donositi dvojake su prirode; mogu biti oekivanei neoekivane:

PRIMJERI OEKIVANIHI NEOEKIVANIH ODLUKA

Oekivane (anticipirane) odluke

1. Preporuke za zapoljavanje novog kandidata2. Odluke o nagraivanju3. Preporuke za promaknue4. Odobravanje zahtjeva za godinjim odmorom5. Dodijeljivanje zadataka podreenima6. Razliite odluke na sastancima...

Neoekivane (neanticipirane) odluke:

1. Iznenadni zahtjevi zaposlenih za slobodne dane2. Zahtjevi za premjetajem onih zaposlenih koji se

ne slau s nekime u organizacijskoj jedinici ukojoj rade

3. Iznenadni kvarovi opreme koja se koristi uprocesu proizvodnje ili sl.

4. Odluke vezane uz suzbijanje straha zaposlenih odnovih tehnologija, novih strojeva i sl. (openitostraha od promjena)

5. Iznenadna bolest kljunih radnika...

4


5/25


Na koji nain konkretni manager odluuje definira njegov uspjeh. Na primjer, iako se ini damanageri lake donose oekivane odluke jer imaju vie vremena razmisliti o njima, to neznai da svi manageri njih lake donose. Tako je na primjer odluka koga zaposliti, iakooekivana, za mnoge managere vrlo teka.

1.1. Elementi odluivanja

Da bi odluivanje bilo kvalitetno potrebno je spoznati potrebu za donoenjem odluke i bitisvjestan vremenskog limita koji postoji pri odluivanju. Navedeni elementi su prirodni

preduvjeti za donoenje kvalitetnih odluka.Tako, na primjer, neki manageri odluuju na licu mjesta, drugi beskonano dugo razmiljajuak i kada se radi o sasvim jednostavim stvarima, a neki bjee od donoenja odluka. Managerkoji misli da je brzo donoenja odluka odraz njegove efikasnosti nije svjestan posljedicanepromiljenih odluka. Za podreene isto tako porazno kao i brzopleto donoenje odluka je i

obeanje managera da e razmisliti o neemu i onda donijeti odluku. Mnogi manageriobeavaju svata, a kasnije zaborave na potrebu donoenja odluke. Osim nabrojanih tipovamanagera pri odluivanju postoje i oni koji uvijek misle da nemaju adekvatan brojinformacija za donoenje odluke, oni koji se nepotrebno zabrinjavaju svaki puta kada morajudonijeti odluku, oni koji kompliciraju ak i kada su najjednostavnije odluke u pitanju, te onimanageri koji sve odluke preputaju svojim nadreenima.Svi navedeni tipovi managera su ili previe ili premalo zabrinuti za donoenje odluka, nisusvjesni vanosti donoenja odluke i pokazuju malu zainteresiranost za vrijeme donoenjaodluke, pogotovo kada su odluke teke. Da bi odluivanje bilo kvalitetno manageri moraju

biti zainteresirani za donoenje odluka i za njihove vremenske limite.Uspjeni manageri osjeaju i znaju kada situacija zahtijeva donoenje odluka. Isto tako,

uspjeni manageri razvili su osjeaj za pravovremeno donoenje odluka. Oni znaju kvalitetnoodluivati.1.2. Naini podizanja kvalitete odluivanjaManagerima stoje na raspolaganju dva naina uz pomo kojih mogu poboljati kvalitetudonesenih odluka:

1. Koritenje koraka pri odluivanju2. Grupno donoenje odluka.

1.2.1. Primjena koraka pri donoenju odluka

Da bi odluke bile kvalitetne uspjeni manageri imaju razraen pristup donoenja odluka kojije sistematian i logian. Manageri imaju razraene korake koje slijede pri donoenju odluka.

Koraci u dono enju odluka :

1. Identifikacija problema2. Identifikacija moguih rjeenja problema3. Prikupljanje i obraivanje injenica4. Evaluacija moguih rjeenja5. Odabir i implementacija najboljeg rjeenja6. Feedback radi poboljanja odluivanja1

5


6/25


1.2.2. Primjena grupnog donoenja odluka

Svjetski je poznata izreka da su dvije glave pametnije od jedne. Doista, mnoge su prednostiukljuivanja grupe u donoenje odluka. Isto tako grupno odluivanje ima i svojih mana:

POZITIVNI I NEGATIVNI ASPEKTIGRUPNOG DONOENJA ODLUKA

Pozitivni aspekti grupnog donoenja odluka

1. Ukupno znanje grupe je vee od onoga pojedinca2. Grupa obino generira vei broj rjeenja problema3. Participacija u odluivanju poveava prihvaanje odluke od strane

lanova grupe4. Grupa bolje razumije zato postoji potreba za donoenjem odluke

Negativni aspekti grupnog donoenja odluka

1. Dulje traje2. Opasnost od grupnog miljenja

3. Opasnost od dominacije od strane jednog lana grupe4. Pritisci za slaganjem obuzdavaju lanove grupe5. Konkurencija izmeu lanova grupe postaje vanija od samog

problema

6. Tendencija prihvaanja prvog prihvatljivog rjeenja

1. O koracima donoenja odluka u ovom seminaru nee biti rijei iz razloga to je tofundamentalni dio gradiva kolegija Poslovno odluivanje.

2. Grupno odluivanje osim to utjee na kvalitetu odluka utjee i na kreativnost odluka.Naime, vie ljudi sposobno je razviti vie raznolikih rjeenja.3. Naime, grupa bolje razumije prednosti i nedostatke moguih rjeenja.4. lanovi grupe odaniji su odluci koju su zajedniki donijeli nego onoj koja im je

nametnuta odozgo.5. O grupnom miljenju govorimo u situacijama kada elja za konsenzusom unutar grupe

postaje jaa od potrebe za donoenjem kvalitetne odluke. Kao rezultat grupnogmiljenja svaka kritika se suzbija, a konfliktna odnosno razliita miljenja se uope neuzimaju u obzir.

2. DONOENJE KREATIVNIH ODLUKA

6


7/25


Biti kreativan ne znai uvijek imati revolucionarne ideje. To jednostavno znai imati svje inesputan pristup donoenju odluka. Pri tome treba imati na umu da se kreativnim managerimanazivaju oni koji ne samo da imaju nove ideje, ve i potiu inovativnost i kreativnost

podreenih. Upravo su manageri ti koji izgrauju organizacijsku kulturu koja cijeniinovativnosti i kreativnost, a zaposleni tu kulturu i managera kao njenog predstavnika

prepoznaju i sukladno tome reagiraju.Da bi odluke koje manageri i ostali zaposleni donose bile kreativne potrebno je:

1. da su svi zaposleni u organizaciji kreativni2. konstantno poboljavati i razvijati kreativnost3. poticati kreativnost unutar poduzea4. savladavati prepreke organizacijskoj kreativnosti.

2.1. Kreativne osobeLjudi jednostavno misle da su kreativni ili nisu, ali biti kreativan nije crno-bijela kategorija.Svatko moe biti kreativan u nekoj mjeri. Kreativnost nije misteriozna karakteristika aice.Osoba koja misli da nije kreativna je zapravo osoba koja ne koristi svoje kreativne

potencijale.Vrlo esto definiraju se karakteristike ljudi koji se istiu kreativnou. Neke od njih suslijedee:Kara kteristike kreativnih ljudi:

1. Kreativni ljudi su prije nadareni nego inteligentni. Natprosjena inteligencije nije uvjetkreativnosti.2. Kreativni ljudi imaju pozitivnu sliku sami o sebi: dobro se osjeaju u vlastitoj koi.3. Kreativni ljudi su emocionalni, osjetljivi su na svijet oko sebe i na osjeaje drugih

ljudi.4. Kreativni ljudi su originalni u svojim razmiljanjima.5. Kreativni ljudi su zainteresirani za prirodu problema. Izazovni problemi iz motiviraju,

stimuliraju.6. Kreativni ljudi suzdravaju se od iznoenja miljenja dok ne sakupe sve informacije o

problemu. Oni su prije skloni razmiljanju nego impulzivnosti.7. Kreativni ljudi su esto nekonformisti. Oni cijene svoju samostalnost i nemaju

izraenu potrebu biti pohvaljeni od grupe.8. Kreativni ljudi vode bogat, skoro bizaran i fantastian ivot. Oni su zapravo "ludi", jer

tako zadovoljavaju svoje kreativne potrebe.9. Kreativni ljudi su fleksibilni i nisu skloni autoritetu. Kada su suoeni s problemom

odbacuju crno-bijela (kategorika) rjeenja, trae ona siva.10. Kreativni ljudi su zainteresirani za znaenje i utjecaj a ne za male detalje.11. Kreativni ljudi toleriraju dvosmislenost i kompleksnost, te ne vole predvidljivost i red.12. Kreativni ljudi imaju znatielju mladih ak i kada preu 70-te.

2.2. Poveanje osobne kreativnosti

Naalost, ljudi gube veinu svoje kreativnosti odrastajui. Studije pokazuje kako do 40-tegodine ljudi zadravaju samo oko 2 posto kreativnosti koje su imali s 5 godina. Klju za

7


8/25


poboljanje vlastite kreativnosti je dopustiti kreativnim potencijalima da se razvijaju krozitav ivot, nikada ih ne "zakljuavati".Jedan nain kako postati kreativan je koncentrirati se, razmiljati odjednom samo o jednom

problemu i pokuati osmisliti to vie razliitih naina za rjeavanje odreenog problema. Pritome nije uope bitno jesu li sva rjeenja do kojih doemo praktina. Naime, prvi koraksastoji se u generiranju to veeg broja ideja. Evaluacija svake ideje obavlja se kasnije. U

proces generiranja ideja, da bi one bile kreativne, treba ukljuiti i vlastitu podsvjest. Podsvjestse ukljuuje u proces donoenja odluka na nain da se osoba potpuno oputena prepustivlastitim razmiljanjima, odnosno da pusti "mozak na pau". Pri tome se ne trebaobeshrabrivati to ve prva ideja nije revolucionarna. Uobiajeno je da ovjeku padne na

pamet mnogo ideja prije nego to se dosjeti one prave, one koja odgovara situaciji. Nakon tose dosjetimo najboljeg rjeenja treba ga implementirati. Implementacija je ujedno i najteikorak pri odluivanju.

2.3. Poticanje kreativnosti u organizaciji

Kako uope manageri razvijaju kreativnu okolinu u poduzeu ? Kao prvo, upravo managerimoraju svojim primjerom pokazati da se kreativnost u nekim poduzeima vrednuje. Obinomanageri naklapaju o kreativnosti a u isto vrijeme ne implementiraju, a niti ne prihvaaju,neke ili ak mnoge kreativne ideje. Zaposleni procjenjuju managere prema tome to oni rade,a ne prema tome to govore. Oni manageri koji kreativne ideje od strane podreenih iz dana udan ignoriraju na kraju dobivaju od zaposlenih niti jedan prijedlog za poboljanje. Za razlikuod njih, oni manageri koji potiu i nagrauju kreativnost konstantno dobijaju nove, bolje ioriginalnije ideje od svojih ljudi. Mnoge su karakteristike kreativnih organizacija, a neke odnjih su slijedee:

Karakteristike kreativnih organizacija:

1. Manageri vjeruju svojim ljudima i ne kontroliraju ih striktno.2. Komunikacije izmeu lanova organizacije su slobodne.3. Popriline komunikacije i kontakti s okolinom organizacije. (Otvorenost prema

okolini.)4. Velika raznolikost tipova linosti.5. Sklonost promjenama, ali ne promjene zbog promjena.6. Uivanje u eksperimentiranju s novim idejama.7. Poticanje ljudi razliite obrazovne razine i razliitih podruja da pridonose novim

idejama.

8. Tenja zadravanju kreativnih ljudi u kompaniji usprkos financijskim tekoama.9. Ne boje se posljedica pogreaka.10. Selekcija i promocija ljudi primarno je bazirana na doprinosu organizaciji.11. Koriste tehnike za poticanje kreativnosti kao to su brainstorming, brainwriting,

sinektika i sl.12. Imaju dovoljne financijske, managerske, ljudske i vremenske resurse da ostvare svoje

ciljeve.

2.4. Prepreke za organizacijsku kreativnost

Mnoge organizacije i njeni manageri postavili su prepreke koje sputavaju organizacijskukreativnost. Dodue, obino su te prepreke postavljene nenamjerno. Najee spominjaneprepreke organizacijskoj kreativnosti su:

8


9/25


1. Strah od promaaja - Strah od pogreke sputava mnoge ljude da uope pokuaju bitikreativni.

2. Kritike unaprijed- Kritike pri samom razvoju novih ideja brzo zatamljavaju potrebuljudi da smiljaju nove stvari.

3. Organizacijska klima koja ne potie kreativnost - Vrlo esto manageri vole kadazaposleni razmiljaju kao i oni i nagrauju samo one poslune odnosnoistomiljenike. To sputava individualnu kreativnost.

4. Rastresenost i neprestane upadice - Kreativno razmiljanje mogue je jedino umirnom okruenju i kada nema nepotrebnih upadica iz okoline.

5. Zatita statusa quo - Kreativne ideje ugroavaju status quo, a one koji naruavajustatus quo stalno se kritizira, ne daje im se podrka, te postoji mogunost da oni

prestanu vjerovati sami u sebe i biti kreativni.6. Hijerarhijski filter za ideje - to vie hijerarhijskih razina neka ideja treba prijei da

bi bila implementirana, vee su anse da se ona uniti i izgubi.7. "Posuivanje" ideja - Neki manageri vole preuzimati tue zasluge. To naravno

obeshrabruje zaposlene pri generiranju novih ideja.8. Izoliranje kreativnosti - Kreativnost u poduzeu se potie jedino na nain damanageri i zaposleni komuniciraju, a ne da se one koji su drugaiji - kreativni izolira.

9. Pretjerano zajednitvo elja za zajednitvom unutar poduzea oslabljujeindividualnost i promovira konsenzus. Ideje donesene konsenzusom obino su manjekreativne.

2.5. Koje zamke odluivanja treba prebroditi kako bi odluivanje bilo kreativno

Mnogi manageri upadaju u zamke pri donoenju odluka. One zamke koje najvie utjeu nakvalitetu i kreativnost odluka su:

1) Neprepoznavanje prioritetaNije est sluaj da manager satima odluuje hoe li naruiti jednu ili dvije kutije neke boje ilisl. Takav pristup troi managerovo vrijeme, te zbunjuje zaposlene - teko im je spoznati to jevano, a to manje vano. Kao rezultat ovakvog ponaanja nije rijetko da se problemimavelike vanosti ne posveti dovoljna panja zbog toga to se manager bavi nevanim pitanjima.Manageri koji upadaju u zamku velike vanosti svih problema trebaju nauiti postavljati

prioritete.2) Kreiranje kriznih situacija

Neki manageri vole kada izgleda da su sve situacije i svi problemi kritini jer se tada osjeajuvanima i potrebnima u organizaciji. No, uspjeni manageri znaju ostati mirni i jasnorazmiljati i kada je stvarna kriza u pitanju.

3) Nekonzultiranje drugihNeki manageri jednostavno ne ele savjet drugih ljudi. Oni misle da ako zatrae pomo ilisavjet ispadaju nesposobni i glupi. Mnogi manageri, pogotovo oni stariji koji cijene

protestantsku radnu etiku, misle da trebaju znati sve odgovore i nikada ne pitaju druge zasavjet jer misle da tako otvoreno pokazuju svoje neznanje. Uspjeni manageri su sposobni

pretpostaviti zdrav razum vlastitom egu.4) Nepriznavanje pogreke

Nitko od nas nije u stanju donijeti uvijek najbolju odluku. Ako manager napravi pogrekunajbolje je da je prizna i da uini sve kako bi je ispravio. Najgore je kada manageri forsirajusvoju lou odluku i svima objanjavaju kako je ona zapravo dobra. Pri svemu tome treba imatina umu da samo mali broj ljudi uvijek priznaje vlastite pogreke.5) aljenje za donosenim odlukama

9


10/25


Upravo suprotno etvrtoj zamci, neki manageri uvijek ale za odlukama koje su donijeli, paak i za onima koje su dobre. Oni gube vrijeme na razmiljanje to bi bilo da... umjesto dase bave provoenjem odluka.

6) Nekoritenje iskustva prethodnikaZato bi svatko trebao izumiti kota? Ako je slina situacija odluivanja postojala u prolosti,manageri bi se trebali posluiti tim iskustvom, kako vlastitim tako i tuim.7) Neprikupljanje i neprovjeravanje podataka koji su podloga za odluivanjeManageri esto ne koriste dostupne informacije pri odluivanju. Jedan razlog za to je to jeobino potrebno uloiti neto energije kako bi se podaci prikupili i analizirali. Naime, puno jelake pri odluivanju koristiti samo one podatke koji su nam pri ruci.Drugi problem je koritenje glasina i priica kao podloge za donoenje odluka. Problem jezapravo u tome da su ljudi skloniji vjerovati stvarima koje su u skladu s njihovimvjerovanjima i ivotnim stavovima nego razmatrati injenice.

8) Obeavanje nemoguegaManageri esto daju obeanja koja nisu u stanju ispuniti. Manageri to rade iz manipulativnihrazloga razliite prirode, no treba imati na umu da takovo ponaanje ima i svoje posljedice.

Najbolji praksa je ne davati prazna obeanja.

3. GRUPNO ODLUIVANJE

Grupno odluivanje predstavlja nain poslovnog odluivanja, u kojem odlukedonose grupe ljudi struktuirane po razliitim osnovama. Osnova za formiranje grupamoe biti vlasnitvo, menaderske funkcije, zajedniki rad na nekom poslu i slino.

Veliki broj odluka u preduzeu donosi se po naelu grupnog odluivanja.Grupnu odluku donosi vei broj pojedinaca koji zajedniki rade na rjeavanju nekog

problema. O grupnom odluivanju moemo govoriti kao o odluivanju skuptinedioniara, upravnog odbora, neke vee ili manje skupine menadera.

Grupno odluivanje ne bi trebalo mijeati sa participacijom radnika uodluivanju. Grupno odluivanje podrazumijeva ukljuivanje manjeg ili veeg brojalanova organizacije, najee menadera razliitih razina u proces odluivanja. Dokradnike participacije podrazumijevaju ukljuivanje radnika u proces donoenja

odluka.

3.1. Karakteristike grupnog odluivanja

Osnovna karakteristika grupnog odluivanja je ta to odluke donose dvije ilivie osoba odnosno manja ili vea grupa. "Grupu karakterizira sledee: povezuju ihzajedniki interesi, lanovi grupe moraju meusobno komunicirati, svaka grupa je u

pravilu podgrupa neke vee grupe, a isto tako sama moe imati podgrupe; radi uspjehaodluivanja u grupi lanovi grupe moraju se pridravati utvrenih normi ponaanja ugrupi".

10


11/25


Da bi lanovi grupe mogli uspjeno odluivati, moraju biti informisani oproblemu o kojem se odluuje. Koliko e grupa biti uspjena u odluivanju, zavisi odponaanja njenih lanova, a posebno vode, koji mora biti sposoban da integrie njihovepojedinane snage u jednu zajedniku snagu, kako bi se mogao uspjeno realizovati

zajedniki cilj grupe.Grupno odluivanje je obino sporiji i sloeniji nain odluivanja od

individualnog odluivanja, jer u njemu sudjeluje vei broj lanova, zbog ega i procesodluivanja traje due vrijeme. Ipak moe se rei da na odreeni nain grupnoodluivanje je lake za donositelja odluke, jer odgovornost za odluku preuzima grupa,a ne pojedinac.

Hoe li odluivanje u grupi biti bre ili sporije, zavisi od znanja i sposobnostilanova grupe, ali i o tome jesu li njihova znanja komplementarna, konkurentna ili

istovrsna. U grupnom odluivanju postii e se najbolji rezultati, ako su znanjalanova grupe komplementarna, a najslabiji ako su ona konkurentna odnosnoistovrsna. Kod konkurentnih znanja lanova grupe homogenost grupe e biti slaba ilinikakva, odluivanje e trajati due, a pitanje je i kakva e odluka biti donesena. Kodistovrsnih znanja lanova grupe odluivanje e biti relativno brzo, ali je pitanje hoe li

biti donesena najbolja odluka, s obzirom na manju mogunost generiranja razliitihalternativa rjeenja problema.

Karakteristike grupnog odluivanja zavisit e i od tipova ljudi koji ine grupu, sobzirom na to jesu li isti po karakteru odnosno stilu odluivanja i nainu gledanja na

problem. Isti ili slian tip ljudi olakava odluivanje, dok razliiti tipovi ljudi u grupiusporavaju proces odluivanja, ali zato generiraju vei broj alternativnih rjeenjaproblema i donose, u pravilu bolje odluke.

Na grupno odluivanje uticat e i status i mo pojedinih lanova grupe. Tako dae esto ostali lanovi grupe podrati miljenje vodeeg lana grupe. Miljenje lanasa najveim autoritetom ne mora uvijek biti i najbolje u pogledu izbora najboljealternative rjeenja problema i samim time predstavlja jednu od opasnosti grupnogodluivanja.

Problem odluivanja u grupi postaje jo sloeniji ako grupa ima dva podjednako jaka lana nasuprot ostalim lanovima, s dijametralno suprotnimgledanjima na rjeavanje problema o kome se odluuje. Stoga se preporuuje da se kodformiranje grupe vodi rauna o tome imaju li svi lanovi grupe podjednak status,autoritet i mo u organizaciji.

Grupe e odluivati o onim pitanjima i problemima ije rjeenje zahtijevaznanje veeg broja ljudi. "Grupno odluivanje se razlikuje od individualnog i po tometo u grupi postoji vea spremnost za donoenje riskantnih odluka, zbog grupneodgovornosti."

3.2. Vrste grupa

11


12/25


U grupnom odluivanju sudjeluju razliite grupe, koje moemo klasificirati usljedee vrste: a) formalne i neformalne, b) privremene i trajne, c) homogene iheterogene i d) velike i male.

Formalne i neformalne grupe su u najblioj vezi s formalnom i neformalnomorganizacijskom strukturom preduzea. Formalne grupe su propisane organizacijskomstrukturom preduzea. Kao primjer formalnih grupa koje donose odluke moe senavesti upravni odbor, uprava preduzea, kolegij menadera, kao i menaderskitimovi. Unutar svake formalne organizacije u pravilu postoje neformalne grupe, kojese s obzirom na motive formiranja dijele na dva osnovna tipa: a) interesne grupe i b)

prijateljske grupe.

Interesne grupe su one koje nastaju kao rezultat prirode posla koji obavljaju

lanovi grupe. Dok su prijateljske grupe najee rezultat zajednikog druenjalanova organizacije izvan preduzea. Za razliku od formalnih grupa neformalnenastaju spontano i one mogu biti vrlo vane u procesu odluivanja, ak mogu bitistvarni nosioci odluivanja kojima formalne grupe slue samo kao pokrie.

Podjela grupa na trajne i privremene su u najuoj vezi sa podjelom na formalnei neformalne grupe. Trajne grupe su ujedno i formalne grupe, za razliku od

privremenih grupa koje su najee formalne, ali mogu biti i neformalne grupe. Trajnegrupe su one koje su trajno postavljene u organizacijskoj strukturi preduzea, dok se

privremene grupe formiraju po potrebi za realizaciju nekog zadatka.

Homogene i heterogene grupe predstavljaju klasifikaciju grupa odluivanja saaspekta karakteristika njihovih lanova. Homogene grupe predstavljaju takve grupedonosioca odluka, koji su po mnogim svojim karakteristikama isti ili slini. Aheterogene grupe sastoje se od razliitih lanova po pitanju interesa, znanja,stavovima, formalnom obrazovanju i drugim osobnim karakteristikama. U homogenimgrupama lake se komunicira i ona mnogo lake postie konsenzus u donoenjuodluke."Nasuprot tome heterogene grupe imaju prednost pred homogenim grupama utome to generiraju veliki broj ideja, planova i informacija pa e odluivanje u takvimuslovima biti kvalitetnije."

Postoji i podjela na velike i male grupe, i to sa aspekta broja lanova. Grupekoje broje od 5-7 lanova mogu se smatrati najpoeljnijim grupama za odluivanje,dok grupe izmeu 4 i 10 lanova mogu se smatrati prihvatljivim grupama zaodluivanje. "Svaka grupa koja broji manje od 4 lana, a vie od 10 lanova nije

poeljna za odluivanje."

3.3. Problemi grupnog odluivanja

Postoje tri osnovna odnosno kljuna problema grupnog odluivanja i to: a)polarizacija izmeu lanova grupe, b) grupno miljenje i c) participacija u procesuodluivanja.

12


13/25


a) Prvi problem grupnog odluivanja je polarizacija izmeu lanovagrupe. U procesu odluivanja lanovi grupe moraju zastupati razliita pa iekstremna stajalita, u odnosu na druge lanove grupe. Do polarizacijeodnosno podjele izmeu lanova grupe dolazi:

1) ako miljenje nekog lana grupe dijele i drugi lanovi grupe, tada tajpojedinac jo jae zastupa svoje miljenje, bez obzira na to je li tomiljenje ispravno;

2) ako neki lan grupe nema svoje jasno izraeno miljenje, a neki drugilan vrlo sugestivno i uvjerljivo obrazlae svoje miljenje, moe sedesiti da se njemu priklone oni koji su do tada bili u dilemi;

3) ako se neki jaki pojedinac pasivira u odluivanju u grupi, zato tonije dovoljno motiviran, znajui pri tome da za sve odluke odgovaragrupa, a on bi kao pojedinac da sam odluuje sasvim sigurno doniodrugu odluku.

b) Drugi problem grupnog odluivanja je grupno miljenje, topodrazumijeva jedinstveno miljenje svih lanova grupe, koje se javlja kaoantipod polarizacije izmeu lanova grupe. Do grupnog miljenja dolazi izdva osnovna razloga i to naina miljenja u grupi, a drugi je meusobna

povezanost lanova grupe. Treba rei da se grupno miljenje bazira na tenjigrupe da postigne sporazum gotovo pod svaku cijenu, a to ponekad dovodi

preduzee do katastrofalnih posljedica. Na grupno miljenje moe imativeliki uticaj lider, odnosno voa grupe, posebno ako je rije o autoritetu koji

je nedodirljiv.

Na pojavu grupnog miljenja utiu sljedei razlozi: jaka povezanost lanovagrupe; veliki optimizam koji vlada meu lanovima grupe; odbacivanjeinformacija koje mogu dovesti u pitanje ranije donesene odluke;minimiziranje protuargumenta za neku odluku kako bi odluka koju predlaeveina izgledala to bolje; fokusiranje grupe na jednu alternativu iodbacivanje ostalih; odbacivanje meritornog miljenja strunjaka, ako jeono u suprotnosti sa onim to je grupa odluila.

Da bi se oslobodili grupnog miljenja kao jedne od slabosti u procesu

grupnog odluivanja treba: dati slobodu svim lanovima grupe da slobodnokritiziraju odluke koje se nude, a po potrebi, s vremena na vrijeme, miljenjegrupe treba dati na provjeru strunjacima izvan preduzea; formirati vie

paralelnih grupa koje bi odluivale o istom problemu; i ohrabriti pojedince,lanove grupa, da u procesu odluivanja budu kritini, a ne posluni.

c) Trei problem grupnog odluivanja je participacija radnika u procesuodluivanja. Participacijom radnika u odluivanju proces odluivanja se

produava, to ponekad moe ugroziti i sam proces odluivanja, kad seodluka mora donijeti u kratkom roku. Hoe li i u kojoj mjeri radnici

participirati u procesu odluivanja zavisi od toga prakticira li menadment

13


14/25


preduzea demokratski ili autokratski stil odluivanja, kao i o tome da li jeorganizacijska struktura preduzea centralizirana ili decentralizirana.

3.4. Tehnike grupnog odluivanja

Meu brojnim tehnikama grupnog odluivanja najpoznatije su: a) "Olujamozgova" (Brainstorming), b) Nominalna grupna tehnika i c) Delphi tehnika.

a) Brainstorming ili kako bismo to u slobodnom prijevodu moglinazvati "oluja mozgova", predstavlja tehniku odluivanja koja se temelji naintenzivnoj diskusiji odnosno raspravi meu lanovima grupe. Kod ovetehnike odluivanja svaka ideja je dobro dola pa ak i one koje su moda

besmislene, jer je to znak da se grupa potpuno oslobodila kompleksa, "ta erei drugi", ako je neija ideja besmislena. Grupa se mora osloboditiautocenzure, straha i nelagode, kako e reagirati drugi na neiji prijedlog.Jedan lan grupe zapisuje sve ideje lanova grupe, a poslije toga one idu navrednovanje, kako bi se mogla izabrati najbolja odluka. Grupa se sastoji od6 do 12 lanova priblino iste razine.

Da bi se mogla primijeniti ova tehnika potrebno je potovati odreene korake upripremi sastanka. Ti koraci su primijenjeni na primjeru u etvrtom poglavlju.

Ova tehnika nudi odreene prednosti koje se mogu izraziti kroz injenicu da jebolja i vea kreativnost u grupi poticana idejama lanova grupe nego samostalnimrazmiljanjem i traenjem rjeenja. Jo jedna prednost ove metode je u velikom brojuideja prezentiranim u vrlo kratkom vremenu.

Osim pomenutih prednosti tehnika ima itav niz nedostataka. Budui da jeteko kontrolisati slobodu miljenja i iznoenje ideja pojedinaca, mogua su skretanjasa osnovne problematike zbog koje je sastanak i sazvan. Sljedea tekoa ogleda se usklonosti nekih ljudi da se slau sa veinom ostalih uesnika a ne sa pojedinanimmiljenjem. Jedna od estih pojava je i monopoliziranje sastanka od nekih uesnika o

emu voditelj sastanka mora voditi rauna.

Ova tehnika se moe koristiti u bilo kojoj fazi procesa odluivanja, anajkorisnija je na samom poetku tog procesa. Naroito je korisna kada seeli generirati puno razliitih ideja, za rjeavanje problema i posebno jevana kod donoenja stratekih odluka.

b) Nominalna grupna tehnika ima odreenu prednost, u odnosu naBrainstorming zbog toga to je pogodna u svim fazama procesa odluivanja,dok je Brainstorming najkorisnija tehnika odluivanja u fazi generiranja

ideja.

14


15/25


Naziv nominalna proizilazi iz toga to lanovi grupe djeluju nezavisno, akni ne moraju biti zajedno na istom mjestu, a grupe formiraju samo imenom.

Odluivanje nominalnom grupnom tehnikom odvija se kroz nekoliko faza:

a) prva faza je objanjavanje problema koji treba rijeiti a to opisuje voagrupe; b) u drugoj fazi svaki lan generira vlastite ideje za rjeenje problemakoje se zapisuju; c) u treoj fazi svaki lan grupe iznosi svoje ideje grupi; d)u etvrtoj fazi sve se ideje popisuju; e) u petoj fazi rasprava o idejama; f) uestoj fazi svaki lan grupe glasa o idejama i vri rangiranje nekoliko ideja

prema vlastitom vienju; i g) u sedmoj fazi rasprava o tako revidiranoj listiideja, a ukoliko se ne donese odluka f) i g) faze se ponavljaju toliko putadok se ne donese odluka. Ona ideja koja ima najvei rang se usvaja i

predstavlja konanu odluku.

c) Delphi tehnika je tehnika grupnog odluivanja koja se temelji napostizanju konsenzusa izmeu donositelja odluka. Delphi tehnike su slinenominalnim grupnim tehnikama s tom razlikom to se lanovi grupe nesusreu licem u lice na jednom mjestu, a idealno je kad meusobno i neznaju koje sve ukljuen u proces odluivanja.

Najee se koristi u ovim situacijama:Kada se u rjeavanju nekog problema ne koriste specijalne analitiketehnike; kad u donoenju odluke treba ispitati vie osoba nego to ih moekomunicirati licem u lice; kad vrijeme i trokovi odluivanja onemoguuju

este sastanke grupe; i kad se eli u odluivanju izbjei dominantan uticajjedne osobe.

Delphi tehnika je skupa i dugotrajna metoda i koristi se kad se odluuje onajvanijim pitanjima.

Odluivanje Delphi tehnikom odvija se kroz nekoliko faza:a) U prvoj fazi se dostavljaju upitnici odabranim strunjacima

u kojima se prezentira problem koji se eli rijeiti. b) U drugoj fazi strunjaci ispunjavaju upitnik i vraaju

preduzeu.c) U treoj fazi vri se obrada prispjelih upitnika srezultatima i formiranje novog izmijenjenog upitnika koji se opetdostavlja svim strunjacima.

d) U etvrtoj fazi strunjaci odgovaraju i na drugi upitnik. Ovajpostupak se ponavlja toliko puta dok se ne postigne konsenzus.

3.5. Prednosti i nedostaci grupnog odluivanja

Jedna od najvanijih prednosti je to to grupa u pravilu donosi bolje odluke od

pojedinaca." Velika prednost grupnog odluivanja je i ta to vei broj lanova grupe

15


16/25


kao donositelja odluka, znai i vei broj onih koji tu odluku prihvaaju, i samim timeje lake tu odluku sprovesti u djelo"

Prednosti grupnog odluivanja ogledaju se i u sljedeem: tei i sloeniji

problemi se mogu ralaniti i dodijeliti pojedinim lanovima na rjeavanje u skladu sanjihovim sposobnostima; grupa generira vie ideja; vei broj lanova moe boljeprouiti i istraiti alternativna rjeenja problema; grupa posjeduje vee znanje kao ivei broj informacija potrebnih za odluivanje; odnos izmeu lanova grupe jeravnopravan, i slobodan, nesputan i bez isticanja nekog pojedinca.

Pored prednosti grupnog odluivanja postoje slabosti, a kao najvanija senavodi sporost procesa odluivanja, mada ponekad situacije nameu brzo donoenjeodluke u najkraem moguem vremenu.

Jedna od veih slabosti je i opasnost od grupnog miljenja u procesuodluivanja, a kao posljedica nametanja odluke od strane pojedinog lana grupe kojiuiva veliki autoritet i mo u organizaciji.

Neslaganje medu lanovima grupe moe dovesti do prolongiranja odluke, paak i do onemoguavanja rjeenja nekog problema.

Kao nedostatak se pojavljuje i donoenje riskantnih odluka od strane grupe, jerona tei riskantnim odlukama, koje mogu za preduzee znaiti i renesansu, kao i

poetak i kraj preduzea, naroito ako se radi o stratekim odlukama.

"Obino se grupno odluivanje koristi za rjeavanje sloenih problema, aindividualno za rjeavanje lakih problema."

4. PRIMJENA TEHNIKE GRUPNOG ODLUIVANJA(BRAINSTORMING-A) U D.D. "KONJUH" IVINICE

4.1. Opis problema

"Konjuh" preduzee za proizvodnju i promet namjetaja d.d. sa p.o. ivinicenamjerava da izvri investiciona ulaganja u nabavku novog informacionog sistemaMAX.

Pri realizaciji namjeravanih investicionih aktivnosti preduzee e koristitivlastita raspoloiva sredstva i kreditna sredstva. Preduzee ve raspolae odreenim

brojem raunara u koje e instalirati novi informacioni sistem MAX a vlastitimsredstvima e finansirati kupovinu 10 raunara, zbog toga to su zaposleni novi radniciu ovo preduzee.

16


17/25


Osnovni razlog investiranja jeste uvoenje savremenog informacionog sistemaMAX, koji bi olakao planiranje i upravljanje proizvodnjom, kao i trokovima.Takoer, moe se rei da se javila i potreba za ujedinjenjem materijalnog ifinansijskog knjigovodstva, koji su do sada bili odvojeni u dva informaciona sistema.

Sve to imalo bi za posljedicu dosta bolji pregled stanja na zalihama, efikasnijenabavke a samim time i kontrolu procesa proizvodnje, racionalnije koritenjematerijala, kontrolu trokova i mogunost alokacije trokova sa mjesta na nosioce,aurnost u knjigovodstvu, donoenje kvalitetnih planova a plan postaje mehanizamregulisanja itavog poslovanja.

Najvii nivo menadmenta (Top Management), odnosno upravu drutva upreduzeu ine:

1. Generalni direktor (direktor drutva)

2. Izvrni direktor za proizvodnju (tehniki direktor)3. Izvrni direktor za marketing4. Izvrni direktor za kadrove5. Izvrni direktor za finansije.

Od najvieg nivoa menadmenta nadzorni odbor trai da podnese izvjetaj odosadanjem planiranju i upravljanju proizvodnjom kao i trokovima, kako bi semoglo utvrditi gdje se nalaze najvei nedostaci nastali primjenom dosadanjeginformacionog sistema. Takoer, nadzorni odbor zatraio je sve informacije u veziinformacionog sistema MAX koji su strunjaci predloili za nabavku.

4.2. Priprema odluke

Identifikacija problema je prvo to treba uraditi u procesu donoenja odluka uovom sluaju pri donoenju investicijske odluke.

Nadzorni odbor broji 9 lanova. Da bi se donijela bilo kakva odluka potrebno jeda za prijedlog glasa veina lanova nadzornog odbora.

Na osnovu prikupljenih izvjetaja o dosadanjem planiranju i upravljanju

proizvodnjom, kao i trokovima, nadzorni odbor je uoio da postoji veliki brojproblema sa kojima se suoavaju razliiti nivoi menadmenta u preduzeu.

Od strane nadzornog odbora odlueno je da se formira komisija koja treba daodlui da li treba uvesti novi informacioni sistem MAX ili ne treba. Ako se doneseodluka za nabavku, onda e komisija nakon zahtjeva za ponudu i odgovora na zahtjeveza ponudu, ponovo pristupiti odluivanju, tj. odluivat e od kojeg ponuaa da nabaviinformacioni sistem MAX. Komisija je sastavljena od strunjaka koji sunajkompetentniji da iznesu veliki broj ideja i da izvre njihovu evaluaciju, kako bi seizabrala najbolja odluka.

17


18/25


Komisija broji 7 lanova i rije je o privremenoj grupi koja je formirana popotrebi i rasputa se poslije izvrenog zadatka.

Moe se rei da je komisija homogena, jer je sastavljena od lanova koji imaju

slina znanja, sposobnosti, formalno obrazovanje i poloaj u organizacionoj strukturipreduzea.

Grupe od 5 do 7 lanova se smatraju najpoeljnijim, a komisija po ovomkriteriju ima optimalan broj lanova.

Definisanje zadatka podrazumijeva ono to komisija eli postii procesomodluivanja. Cilj komisije je da donese odluku da li treba nabaviti informacioni sistemMAX ili ne treba.

Snimanje i analiza postojeeg stanja u preduzeu je sljedea aktivnost komisije.Preduzee raspolae sa potrebim kadrovima, odreenim brojem raunara kao i

odreenim finansijskim sredstvima. Visina finansijskih sredstava, koja bi se moglaizdvojiti za nabavku informacionog sistema MAX, su ograniena i potrebno je i touzeti u obzir prilikom donoenja odluke.

U radu komisije primijenjena je tehnika grupnog odluivanja Brainstorming ilikako bismo to u slobodnom prijevodu mogli nazvati "oluja mozgova".

Nain komuniciranja svodi se na prikupljanje ideja od strane voditelja sastanka.Voditelj sastanka je bio generalni direktor.

Kod Brainstorming tehnike, grupa treba da se sastoji od 6 do 12 lanova, akomisija i po ovom kriteriju ima optimalan broj lanova.

Da bi komisija mogla primijeniti ovu tehniku, morala je ispotovati odreenekorake u pripremi samog sastanka.

Koraci u pripremi sastanka su bili sljedei:

- Prvi korak u pripremi sastanka podrazumijeva upoznavanje lanova komisije sa problemom i utvrivanje koja sredstva su raspoloiva za rjeenje postavljenogproblema, a to su ve navedene aktivnosti komisije. U pismenoj formi je problem jasno i nedvosmisleno predoen svim lanovima komisije kao potencijalnimuesnicima sastanka, kao i prednosti koje bi se dobile uvoenjem informacionogsistema MAX.- Vrlo vano je napomenuti da su svi lanovi komisije dobili obavjetenje oproblemu koji e se raspravljati 7 dana prije sastanka. Obavjetenje je sadravalo icijenu za rjeavanje ovog problema koja se po miljenu strunjaka iz ove oblasti kreeizmeu 230.000 i 250.000 KM.

- Generalni direktor preduzea je zakazao orijentacioni sastanak sa lanovimakomisije, koji se organizovao neposredno prije samog glavnog sastanka. Cilj

18


19/25


odravanja orijentacionog sastanka je bio da se sve mogue nejasnoe ili nepotpunosagledane dimenzije problema razrijee. Time se postie da svi uesnici jednoznanotretiraju problem, te se tako osiguravaju najbolji efekti samog sastanka.- Definicija problema ispisana je prije poetka sastanka na plou, kako bi svi

uesnici neprestano imali problem koji se rjeava, vizuelno predstavljen, te se timesmanjilo skretanje od osnovne teme sastanka.- Prije iznoenja ideja voditelj sastanka je upozorio sve uesnike na pravila i principekoji e se koristiti, a uesnici su se duni tih pravila pridravati tokom cijelogsastanka.

U aktivnostima generiranja i vrednovanja alternativa problema, primijenjeni su ostalikoraci u pripremi sastanka, s tim da treba uzeti u obzir da se na kraju sastanka vedonosi neformalna odluka od strane komisije.- Prilikom iznoenja ideja svaki lan komisije je imao pravo iznijeti samo jednuideju odjednom, s tim da ima mogunost tu ideju da obrazloi.

Time se postie neprekinut asocijativni mehanizam kod ostalih lanova komisije kojimogu spomenutu ideju razraditi i dograditi svojim prijedlozima. Tako ostali lanovikomisije ulaze u raspravu i tako dolazi do kvalitativnog vrednovanja ideja. Nesmijemo zaboraviti da se ovaj metod i temelji na intenzivnoj diskusiji, odnosnoraspravi meu lanovima komisije.

Izlaganje je poelo od generalnog direktora koji se zalae za uvoenje informacionogsistema MAX, jer e po njegovom miljenju preduzee osjetiti velike pozitivne

promjene samom primjenom ovog informacionog sistema u blioj budunosti. Naprvom mjestu istie veliinu firme i trenutana kretanja informatike tehnologije u

svijetu i ujedno upuuje na zahtjeve izvrnih direktora koji imaju odreene problemeu poslovanju zbog loe baze podataka.

On, takoer, napominje vrijednost validne informacije kao i naina komuniciranja sakupcima, jer mnoge razvijene zemlje danas komuniciraju sa kupcima preko Internetsistema.

Generalni direktor je istakao da efikasno usmjerena sredstva ka razvoju i boljitkumogu samo doprinijeti boljitku, kako naem drutvu tako i itavoj zajednici, te dasvaka tehnologija, bilo za obradu drveta, bilo informatika tehnologija, moe biti

samo veliki poticaj za razvoj.

I na kraju istie, da ukoliko se eli da poslovanje bude uspjeno u budunosti, trebateiti i boljim informacionim sistemima.

Jedan lan komisije obrazlae svoj prijedlog za nabavku informacionog sistemaMAX, time da bi ovaj informacioni sistem po njegovom miljenju bio jednooptimalno rjeenje za probleme koji postoje u nabavci. On dalje navodi da esto imaodreenih materijala koji su u viku a postoje i odreeni materijali i alati kojih nemadovoljno, odnosno, moe se rei, koji i zaustave proizvodnju dok se ne nabave.

19


20/25


Ovaj bi sistem, kako on istie, preko kvalitetne sastavnice materijala i dobrog planaomoguio kvalitetniju podrku u nabavci, tako bi se nabavljalo samo ono to bi bilo

potrebno u proizvodnji, uvaavajui minimalne zalihe (signalne zalihe).

Drugi lan komisije istie kako je informacioni sistem MAX prema miljenjustrunjaka iz te oblasti dosta skup, pa da bi u ovoj finansijskoj situaciji, u kakvoj sedrutvo nalazi, trebalo dobro razmisliti za taj poduhvat.

Trei lan komisije obrazlae svoj prijedlog time da je od kolega iz drvne struke uNjemakoj dobio validne informacije o praenju procesa proizvodnje u njihovimfabrikama. On dalje navodi kako je rad u tim preduzeima nezamisliv bez dobroginformacionog sistema za praenje procesa proizvodnje, jer takvi informacioni sistemiraspolau sastavnicama materijala, omoguavaju praenje trokova, vremena izrade, asamim time i praenje poboljanja proizvodnosti.

Sljedei lan komisije je rekao kako se dosad vodilo planiranje i upravljanjeproizvodnjom kao i trokovi, te da moe i od sada, jer bi po njegovom miljenjuuvoenjem ovog informacionog sistema dolo do vika ljudi u administraciji.

Bilo je i drugih rasprava meu lanovima komisije za rjeenje problema nabavke aprethodno su navedene samo neke od njih.

- Sve izreene ideje ispisane su na plou u originalu ili donekle modificirane.

Cilj modifikacije ideje je u poticanju uesnika sastanka na kvalitetniju dogradnju idejaili razvoja u predlaganju novih ideja.

Nakon to su sve ideje bile iznesene, odnosno napisane, lanovi komisije su pristupilinjihovom vrednovanju. Voditelj sastanka je rekao da e se za svaku ideju napisanu na

ploi glasati podizanjem ruke, i to tako to e svaki lan komisije glasati, samo zaideju koja je po njegovom miljenju najbolja.

Nakon to je izvreno vrednovanje, najvie glasova, odnosno 6 glasova dobila je idejaza uvoenje informacionog sistema MAX, tako da je donesena odluka za nabavku i

nije potrebna dalja rasprava.

U sluaju da se nije donijela odluka, u dalje razmatranje uzela bi se dva prijedlogakoja su imala najvie glasova.

Vremenski period trajanja sastanka bio je 60 minuta.

Da bismo bolje razumjeli najvii i srednji nivo menadmenta u ovom preduzeuna slici 4.1. prikazana je organizaciona ema preduzea.

20


21/25


21

FINANSIJE

PLAN

OBEZBJEENJEI PPZ

FINANSIJSKIDIREKTOR

PRAVNI I OPTIPOSLOVI

KADROVI

KVALITET IINFORMATIKA

RADNIKIRESTORAN

ENERGANA IINVEST. ODR.

FABRIKASTOLICA

FABRIKA

STOLOVA

FABRIKAFURNIRA

FABRIKAELEMENATA

AUTOSA-OBRAAJ

KADROVSKIDIREKTOR

MALO-PRODAJA

NABAVA

PRODAJA

RAZVOJ IISTRAIVANJE

TEHNIKIDIREKTOR

DIREKTORMARKETINGA

GENERALNIDIREKTOR


22/25


Slika 4.1. Organizaciona ema preduzea za proizvodnju i promet namjetajad.d. sa p.o. "Konjuh" ivinice

Nakon to je donijeta odluka da treba nabaviti informacioni sistem MAX, komisija jezaduila izvrnog direktora za kadrove i sektor za informatiku, da urade zahtjeve za

ponudu i da ih proslijede svim potencijalnim ponuaima informacionog sistema

MAX.

Nakon to su ponude bile prikupljene, ponovo je dolo do formiranja komisije,da bi se donijela odluka od kojeg ponuaa nabaviti informacioni sistem MAX.

Komisija je pri tom odluivanju za ponuaa izabrala IBS. d.o.o. iz Sarajeva.

4.3.Donoenje odluke

U procesu odluivanja poslije faze pripreme odluke, dolazi faza donoenjaodluke. U ovom prezentiranom primjeru grupnog odluivanja, moe se slobodno reida je ve donesena odluka, ali zbog potovanja procedure donoenja odluka za veeinvesticije, tu odluku formalno mora odobriti nadzorni odbor.

Komisija je ve donijela odluku za nabavku informacionog sistema MAX, kao iza izbor najpovoljnijeg ponuaa. Takoer, te odluke je usvojio i nadzorni odbor. Zatu odluku su glasali svi lanovi nadzornog odbora jednoglasno, a vrijednost nabavkeinformacionog sistema MAX je 230.000 KM.

Najznaajniji izdaci koji su vezani za nabavku informacionog sistema MAX su:1. Softversko licenno pravo i softverska podrka..............71.033 KM2. Instalacija i implementacija MAX-a...............................21.990 KM3. Isporuka i instalacija mrene opreme..............................68.394 KM4. Server.............................................................................14.892 KM5. Radne stanice..................................................................14.770 KMUkupno...............................................................................191.080 KM

Ovdje nisu uzeti u obzir trokovi kupovine 10 raunara, kao i mnogi drugitrokovi.

22


23/25


Odluka koju je donio nadzorni odbor stupa na snagu danom donoenja, a zarealizaciju je zaduen sektor nabavke. Za realizaciju planirane investicije ne oekujuse posebne tehnike tekoe.

4.4.Provoenje odluke i kontrola provoenja odlukeProces odluivanja se ne zavrava s fazom donoenja odluke.

Uspjeni menaderi moraju voditi brigu o pravilnom provoenju odluka, a tubrigu naravno mora voditi i preduzee, jer bez provoenja odluke i od najboljedonesene odluke nee biti nita. Takoer, paralelno s provoenjem odluke tee i

proces kontrole, kao posljednja faza u procesu odluivanja.

Za nabavku informacionog sistema MAX je zaduen sektor nabave.

Kako bi uspjeno bila implementirana donesena odluka za nabavkuinformacionog sistema MAX, od strane nadzornog odbora zaduen je izvrni direktorza kadrove, da organizuje sve poslove oko instaliranja i funkcionisanja sistema.

Te poslove on treba da uradi u saradnji sa svojim saradnicima, na prvom mjestuse misli na direktora informatike.

Nakon to je donijeta odluka da treba nabaviti informacioni sistem MAX, komisija je

zaduila izvrnog direktora za kadrove i sektor za informatiku, da urade zahtjeve za ponudu i da ih proslijede svim potencijalnim ponuaima informacionog sistemaMAX.

Nakon to su ponude bile prikupljene, ponovo je dolo do formiranja komisije,da bi se donijela odluka od kojeg ponuaa nabaviti informacioni sistem MAX.

Komisija je pri tom odluivanju za ponuaa izabrala IBS. d.o.o. iz Sarajeva.

23


24/25


ZAKLJUAK

Istraivanje veza izmeu odluivanja i menadmenta, s jedne strane, i razvoja i investiranja, s

druge strane ukazalo je na neophodnost stratekog odluivanja. Strateko odluivanjepredstavlja proces donoenja stratekih odluka koje menaderi provode s ciljem dovoenjapreduzea u eljenu poziciju. Strateke odluke su krucijalne odluke i usko su povezane sanajveim nivoom menadmenta, tj. top menadmentom preduzea. Dokazano je da topmenadment odreuje put firme u budunosti i ima sve atribute njenog voenja.

U procesu donoenja investicijske odluke za nabavku informacionog sistema MAX u preduzeu "Konjuh" uestvuju menaderi na najveim nivoima, kao i strunjaci zainformatiku. Procedura donoenja odluke ove vrste zahtijeva da odluku donese nadzorniodbor. Donoenje odluke zahtijeva od lanova nadzornog odbora da poznaju probleme sakojima se preduzee suoava, kao i tehnike karakteristike informacionog sistema MAX odstrane proizvoaa i ponuaa. Kako lanovi nadzornog odbora ne raspolau dovoljno tim

znanjima, dolazi do formiranja komisije koja je odluivala o nabavci informacionog sistemaMAX kao i o izboru najbolje ponude. Komisija je privremenog karaktera i rasputa se poslijedonoenja odluke. Grupe od 5 do 7 lanova se smatraju najpoeljnijim, dok grupe od 4 do 10lanova se smatraju prihvatljivim grupama za odluivanje. Nadzorni odbor preduzea"Konjuh" broji 9 lanova, a privremeno formirana struna komisija 7 lanova, to ukazuje nato da se u preduzeu posveuje panja optimalnom broju lanova.

Kao poruka managerima iz ovog osvrta proizlazi da manageri ako ele biti uspjeni moraju posvetiti punu panju kreativnosti i nainu donoenja odluka. Nain donoenja odlukeosnova su uspjenog poslovanja poduzea, a kreativne omoguavaju poduzeu konstantni rasti razvoj. Upotreba informatike tehnologije danas u uslovima neprestanih promjena tj. udananjem izuzetno turbulentno okruenju od izuzetne je vanosti te vie ne predstavljanikakav hir nego jednu od konkurentskih prednosti. Ovo bi moralo posebno zanimatimenagere koji jo uvijek misle da mogu drati sve podatke u glavi i odluke donositi isto naosnovu svoje intuicije. Prolo je vrijeme donoenja odluka onako od oka, dans je najvanijiresurs informacija i onaj tko je na njenom izvoru ima znatno vee anse da uspije. Danasinformacije strano brzo mijenjaju svoje oblike i jedina ansa da ih mi prvi saznamo jeinformatika tehnologija. Menageri koji su odluivali onako po svom vlastitom nahoenjumogli su to raditi kada su se promjene deavale jako sporo, za razliku od danas kada moemorei da o uspijehu odnosno bankrotu odluujemo u sekundama (ako uzmemo za primjertrite kapitala).

24


25/25


LITERATURA

1. Sikavica P., Skoko H., Tipuri D., Dali M.: Poslovno odluivanje, Informator,

Zagreb 1999.2. Zeir Hadiahmetovi: Poslovno odluivanje3. Internet

Documents

Donosenje kreativnih odluka