수간호사의 리더쉽 역할과

조직성과에 관한 연구

연세대학교 관리과학대학원

보 건 관 리 전 공

김 은 희

수간호사의 리더쉽 역할과

조직성과에 관한 연구

지도 서 영 준 교 수

이 논문을 보건 학석사 학위 논문으 로 제 출함

200 1년 12월 일

연세 대학교 관리 과학대 학원

보 건 관 리 전 공

김 은 희

김은희의 석사학위 논문을 인준함

심사위원 인

심사위원 인

심사위원 인

연세대학교 관리과학대학원

200 1년 12월 일

감사 의 글

논문 시작부터 완성에 이르기까지 따뜻한 마음으로 세심한 지도를 아끼지 않

으신 서영준 교수님께 깊은 감사를 드립니다. 논문의 진행과정 내내 깊은 관심과

지도로 연구를 마무리 할 수 있도록 도와주신 이규식 교수님, 이해종교수님께 깊

이 감사를 드립니다. 학문의 성장을 위해 많은 가르침을 주신 이동우교수님, 김재

수교수님, 진기남교수님께도 감사드립니다.

오늘이 있기까지 많은 배려와 격려를 해주신 황규순 간호부장님과 간호과장님

들께 깊은 감사를 드리며, 바쁘신 가운데도 자료수집에 참여해 주신 모든 간호사

님과 적극 지원해 주신 간호부장님들께 감사드립니다.

소중한 결실을 맺을 수 있도록 도와주신 가족들에게 진심으로 감사드립니다. 아

낌없는 사랑과 기도로 용기를 주신 친정어머님, 시부모님, 격려와 조언을 주며 함

께한 남편, 엄마의 소홀함에도 불구하고 스스로 자기 역할을 잘해 준 충일, 충원에

게 마음속 깊은 사랑을 전합니다.

2001년 12월

김은희

목 차

표 차 례 ⅲ

국 문 요 약 ⅳ

Ⅰ . 서 론 1

1. 연구의 필요성 1

2. 연구의 목적 3

3. 용어 정의 3

4. 연구의 제한점 4

Ⅱ . 이 론적 배경 및 문 헌 고 찰 5

1. 리더십 이론 5

2. 조직 성과 15

3 수간호사의 리더쉽과 직무만족, 이직의도, 간호업무성과 20

4. 연구의 모형과 가설 설정 22

Ⅲ . 연 구 방 법 23

1. 연구대상 23

2. 자료수집 기간 및 방법 23

3. 연구도구 24

- i -

Ⅳ . 연 구 결 과 26

1. 연구대상의 일반적 특성 26

2. 수간호사의 일반적 특성에 따른 리더쉽 역할의 차이 28

3. 수간호사와 일반간호사가 인식한 리더쉽 역할과 조직성

과의 차이검증 32

4. 일반간호사가 인식한 수간호사의 리더쉽 역할과

조직성과의 관계 35

Ⅴ . 고 찰 37

Ⅵ . 결 론 및 제언 40

참고문헌 43

부 록 48

ABST RACT 54

- ii -

표 차 례

표 1. 리더쉽의 다양한 정의들 6

표 2. 연구대상자의 일반적 특성 27

표 3. 수간호사의 연령군별 리더쉽 역할의 차이검증 28

표 4. 수간호사의 최종 학력과 리더쉽 간의 차이검증 29

표 5. 근무경력에 따른 수간호사의 리더쉽 차이검증 30

표 6. 리더쉽 교육 유무별 수간호사 리더쉽 역할 차이검증 31

표 7. 평가자별 리더쉽 차이검증 33

표 8. 평가자별 조직성과 차이검증 34

표 9. 수간호사의 리더쉽 상 하위 집단간 조직성과의 차이검증 35

표 10. 수간호사의 리더쉽 업무중심, 인간관계 중심간 조직성과의

차이검증 36

- iii -

국 문 요 약

수간호사의 리더쉽 역할과 조직성과에 관한 연구

현대사회는 최첨단 과학과 정보통신에의 발달로 정보화. 전문화, 개방화의 시대

로 가속화되고 있다. 이러한 환경변화에 대처하여 효율적인 재정관리와 향상된 의

료서비스를 제공할 인력관리 및 조직의 목표를 달성하기 위하여 효과적인 리더쉽

이 필요하다. 이에 간호조직도 병원내에서 생산성 향상이나 경영향상 활동에 중심

적인 역할을 해야 하며, 간호지도자들은 간호조직을 개선하고 새로운 리더쉽을 발

휘하여 조직의 유효성을 발전시켜야 하는 요구가 강해지고 있다. 간호서비스의 질

적 향상은 간호사의 역량 개발에 달려 있으며, 이것은 이들을 직접적으로 지휘·

감독하는 수간호사의 역할과 책임이라 할 수 있다.

본 연구는 간호조직에서 간호단위 책임자인 수간호사의 리더쉽 역할에 대한 수

간호사 및 일반간호사의 인식정도를 파악하고, 수간호사의 리더쉽 역할과 조직성

과와의 관련성을 검증하여, 조직성과를 높일 수 있는 수간호사의 리더쉽 방안을

제시하기 위한 연구로 간호행정 관리에 기여하고자 시도하였다.

연구대상은 강원도에 소재한 3개의 대학병원과 4개의 종합병원에서 수간호사

총 102부, 일반간호사 총 510부를 배부하고 수간호사 92부 일반간호사 460부를 수

거하여 회수율 90.1% 이었다. 자료수집은 구조화된 설문지를 사용하였고, 본 연구

의 자료수집 기간은 2001년 10월 31일부터 11월 19일까지 총20일간이었다. 연구도

구는 수간호사의 리더십 측정도구는 Quinn (1988)이 제시한 리더쉽 역할에 따라

정대영 (1992)이 사용한 것을, 조직성과는 이계원 (1996)이 사용한 도구를 이용하였

다. 자료분석은 SP S S P C+ 프로그램을 사용하여 기술통계, t - t est , ANOVA 방법

을 사용하였다.

본 연구결과의 결론은 다음과 같다.

- iv -

1. 일반적인 특성과 리더쉽 역할

수간호사의 최종학력이 수간호사의 리더쉽 역할에 차이를 보인 것은 혁신자형,

생산자형, 후견자형, 지시자형 순으로 차이를 보였으나, 연령에는 차이가 없었다.

근무경력에 따라서는 지시자형이 유의한 차이를 나타났다. 리더쉽 교육이 수간호

사의 리더십 역할에 유의한 차이를 보인 것은 생산자형, 촉진자형이었다.

2. 수간호사와 일반간호사가 인식한 리더쉽 역할과 조직성과

일반간호사가 인식한 수간호사의 리더쉽 역할은 통계적으로 촉진자형, 조정자형,

지시자형, 후견자형, 생산자형, 감독자형, 혁신자형 순으로 유의한 차이를 보였으

며, 중계자형은 유의한 차이를 보이지 않았다.

수간호사가 인식한 리더쉽 역할에 있어서 촉진자형 점수가 가장 높고, 후견자형,

조정자형, 지시자형 순이었고, 일반간호사가 인식한 리더쉽 역할에 있어서는 감독

자형이 가장 점수가 높았으며, 조정자형, 후견자형, 지시자형 순으로 점수가 낮았

다. 따라서 수간호사 본인들이 인식한 리더쉽 역할은 부서원들간에 팀웍을 조정하

고 부서의 의사결정에 부하들을 참여시킨다는 촉진자형 점수가 가장 높았으나 일

반간호사가 인식한 수간호사의 리더쉽은 부하직원들이 업무를 제대로 수행하고

있는가를 감독하는 감독자형이 가장 점수가 높으므로 유의한 차이가 있다는 것을

확인하였다. 일반간호사와 수간호사가 인식하는 조직성과에서 수간호사는 직무만

족, 비용절감, 서비스향상에서 일반간호사보다 점수가 높게 나타났고, 일반간호사

는 이직의도에서 수간호사보다 점수가 높게 나타났다.

3. 일반간호사가 인식한 수간호사의 리더쉽 역할과 조직성과

일반간호사가 인식한 수간호사의 리더쉽 역할의 상위집단 (상위 30%이내)과 하

위집단 (하위 30%이내)간의 조직성과는 유의한 차이를 나타냈으며, 상위집단에서

서비스 향상, 비용절감, 직무만족 등에서 높은 점수를 보이고 이직의도는 낮게 나

- v -

타났다. 또한 하위집단은 상위집단보다 이직의도는 높고 직무만족, 비용절감, 서비

스 향상은 낮게 나타났다. 이는 수간호사의 리더쉽에 따라 조직성과가 달라질 수

있음을 보여주고 있다.

수간호사의 리더쉽 역할 중 업무중심 리더쉽 상위집단(상위 30%이내)과 인간관

계중심 리더쉽 상위집단 (상위 30%이내)간의 조직성과는 차이가 없었다. 이는 업무

중심리더쉽이나 인간관계중심 리더쉽이나 수간호사의 리더쉽 스타일에 관계없이

수간호사가 강력한 리더쉽을 발휘하면 부서의 조직성과에는 긍정적 영향을 미칠

수 있을 것이다.

이상의 연구에서 결론적으로 수간호사의 리더쉽에 대하여 일반간호사와 수간호

사의 인식에는 차이가 있음을 알 수 있었다. 또한 일반간호사가 인식한 수간호사

의 리더쉽 역할과 조직성과와 관계가 있었다.

본 연구 결과를 토대로 다음과 같이 제언을 하고자 한다.

1. 수간호사와 일반간호사 간의 인식 차이의 여러 요인에 대한 탐색적 연구가 이

루어져야 할 것이다.

2. 조직성과를 높이는 수간호사의 리더쉽 역할을 개발하여 수간호사의 리더쉽을

고양할 필요가 있다.

3. 수간호사의 리더쉽 인식차이와 조직성과간의 반복연구가 필요하다.

4. 병원특성이나 부서간의 차이에 따라서 수간호사의 리더쉽 역할에 차이가 있는

지 지속적인 연구가 필요하다.

- v i -

Ⅰ . 서 론

1 . 연구의 필요성

현대 사회는 최첨단 과학과 정보통신의 발달로 정보화, 전문화, 개방화의 시대로

가속화되고 있다. 그러나 이러한 변화는 긍정적인 면과 더불어 빠른 기술 변화에

따른 불균형, 경제적 상황의 변화, 인간성 상실, 작업환경의 변화 등 여러 문제점

들도 야기하고 있다. 이런 환경에서 병원조직은 새로운 변화를 모색해야 할 시기

에 있음을 알 수 있다.

최근 대기업의 의료기관 설립과 의료서비스의 경쟁, 의료보험수가의 불균형, 의

약분업, DRG제도의 도입과 같은 의료정책의 변화 등으로 인한 병원의 재정적 압

박은 병원이 새롭게 변모해야 할 필요성을 인식하게 한다. 또한 국민의 권리의식

향상 및 건강에 대한 지식 증가로 질적인 의료 서비스에 대한 기대가 높아지고

있는 것에 대해 병원은 양질의 효율적인 전문분야의 의료서비스로 국민의 기대에

부응해야 할 것이다 (김문실외, 1998).

이에 따라 의료기관들은 조직의 수평화와 부문간의 횡적 네트웍을 형성해 가면

서, 다양한 의료전문인들과 조직구성원들의 역할과 기능을 조정해 가고 있으며, 환

자중심의 새로운 의료서비스의 개발 및 제공을 위해 빠르게 변신해 가고 있다. 즉

비용절감 노력과 동시에 양질의 의료서비스를 확보해야 하는 병원으로서 조직의

재구축과 관리시스템의 선진화, 그리고 인적자원의 개발을 통해 의료서비스의 질

을 향상시키도록 노력하고 있다.

병원은 이러한 환경 변화에 대처하여 효율적인 재정관리와 향상된 의료서비스

를 제공할 인력관리 및 조직의 목표를 달성하기 위한 효과적인 리더쉽이 필요하

다. 병원 전체 인력의 30% 이상을 차지하는 간호조직의 관리는 병원 전체의 효과

성 측면에서 볼 때 중요한 요소라고 볼 수 있다 (윤언자, 1996). 이는 병원에서 의

료소비자인 환자와 가장 직접적이면서 지속적인 관계를 맺는 조직이 간호조직이

고 (채계순, 1997), 환자들이 병원에 대해 지각하는 전반적인 의료서비스 만족도에

- 1 -

결정적인 영향을 미치는 조직도 간호조직이며, 병원의 이미지를 형성하는 데 중요

한 역할을 담당하는 조직 역시 간호조직일 뿐 아니라, 근래 들어서는 의료소비자

들이 의료서비스에 대한 피드백 활동도 간호조직을 매개로 하는 경향이 증가하고

있는 추세이기 때문이다 (Leg g & F itt all, 1995 ; Shaffer & Preziosi, 1988). 즉 의

료서비스의 질적 개선을 이루기 위해서는 간호조직이 중요한 투입요소로 작용하

는 독특한 위치에 있다는 사실이 인식되기 시작한 것이다. 그러므로 환자중심의

병원경영이 필수적인 미래의 병원관리 (원용희, 1997; 유승흠, 1990; 장상우, 1995;

최외경, 1994)에서 간호서비스는 매우 중요한 관리 분야로 대두되고 있다.

이에 간호조직도 병원 내에서 생산성 향상이나 경영향상 활동에 중심적인 역할

을 해야 하며, 간호지도자들은 간호조직을 개선하고 새로운 리더쉽을 발휘하여 조

직의 유효성을 발전시켜야 하는 요구가 강해지고 있다.

간호서비스의 질적 향상은 간호사의 역량 개발에 달려 있으며, 이것은 이들을

직접적으로 지휘·감독하는 수간호사의 역할과 책임이라 할 수 있다. 전통적으로

수간호사는 한 간호단위의 관리 책임을 맡고 있는 일선관리자로서 병원의 목적,

정책, 계획을 구체적인 상황에 적응시켜 실천에 옮기는 간호관리와 환자관리를 연

결시키는 핵심적인 위치에서 기능하고 있을 뿐만 아니라(Stev en s , 1974), 간호단위

내 간호인력이 수행하는 활동을 지시, 조정, 평가하는 권한을 위임받아 활동하므로

간호단위 업무에 대해 일차적인 책임을 지닌 위치에 있으며, 그 역할을 효과적으

로 수행하려면 지도적 능력이 절대적으로 요구되고 있다(Alex an der , 1972).

일선관리자로서 수간호사의 훌륭한 지도력은 간호 인력의 잠재능력을 일깨워

주고, 역할모델로서 일반간호사의 태도와 동기에 영향을 주며(Barr et t edm d,

1975), 질적인 환자 간호의 측면과 조직의 생산성과도 밀접한 관련이 있으므로 효

과적으로 경제적인 병원운영은 간호단위를 책임지고 있는 일선관리자의 지도력

여하에 크게 좌우될 수 있다 (임영선, 1986; 임명훈, 1989).

이에 본 연구는 간호조직에서 간호단위 책임자인 수간호사의 리더쉽 역할에 대

한 수간호사 및 일반간호사의 인식정도를 파악하고, 수간호사의 리더쉽 역할과 조

직성과와의 관련성을 검증하여, 조직성과를 높일 수 있는 수간호사의 리더쉽 방안

을 제시하기 위한 연구로 간호행정 관리에 기여하고자 한다.

- 2 -

2 . 연구의 목적

본 연구의 목적은 병원에서 수간호사의 리더쉽 역할과 조직성과의 관계를 조사

하여 수간호사의 리더쉽 개발에 기여하기 위한 것으로 구체적인 목적은 다음과

같다.

1) 수간호사의 일반적 특성에 따른 리더쉽 역할과 조직성과의 관계를 파악한다.

2) 수간호사가 인식한 리더쉽 역할과 일반간호사가 인식한 수간호사의 리더쉽 역

할의 차이를 파악한다.

3 ) 일반간호사의 리더쉽 인식 정도와 조직성과와의 관계를 파악한다.

3 . 용어 정의

1 ) 리 더 쉽 역할

리더쉽은 한 조직의 목표를 달성하고 사기를 유지시키기 위해 다른 구성원의

행동에 영향력을 행사하는 과정이다(김문실 외, 1992 ; H ou gh , 1992). 본 연구에서

Quinn (1988)이 제시한 8가지 역할로 생산자형, 지시자형, 조정자형, 감독자형, 혁신

자형, 중계자형, 촉진자형, 후견자형으로 나눈 것을 의미한다.

2 ) 조 직 성 과

조직의 목표가 달성된 결과를 말하며 심리적 성과로서 간호사의 직무만족, 이직

의도, 간호업무성과로 나누어 측정하였다.

⑴ 직 무 만 족

직무만족이란 개인의 태도와 같이 신념, 욕구 등의 수준에 따라 직무 자체를 비

롯한 직무환경에 대한 평가에서 얻어진 유쾌한 감정적, 정서적인 만족 상태를 말

한다.(신유근, 1989 ; 도복늠 외, 1976 ; Licht en stein , 1984). 본 연구에서는

Com n ann , F ichnan (1983)이 개발한 것을 이계원(1996)의 연구를 토대로 연구자가

- 3 -

개발한 5점 척도 3문항으로 측정된 점수를 말한다. 점수가 높을수록 직무만족이

높음을 의미한다.

⑵ 이 직 의 도

이직을 결정하는데 영향을 미치는 다양한 요인중 하나로, 조직에 계속 머물러

있을 것인지 떠나려고 하는지에 관한 간호사의 의도를 말한다. 본 연구에서는

M OA Q (Michigan Organizat ion al A s sessm ent Qu est ionn aire )를 토대로 한 이계원

(1996)의 연구를 토대로 연구자가 개발한 5점 척도 3문항으로 측정한 점수를 말한

다. 점수가 높을수록 이직의도가 높음을 의미한다.

⑶ 간 호 업 무성 과

간호업무성과는 간호의 질적 향상을 위해 간호사의 업무활동을 구조적 표준측

면, 과정적 측면, 결과적 평가 측면으로 사정하는 것으로 개념 정의 된다. 본 연구

에서는 연구자가 개발한 측정도구 중 간호서비스 향상 6문항, 비용절감 3문항을

이용하여 얻어진 점수를 말한다. 점수가 높을수록 간호업무의 성과가 높음을 의미

한다.

4 . 연구의 제한점

본 연구는 3 대학병원, 4 종합병원의 수간호사와 일반간호사를 대상으로 하였으

므로 연구결과를 확대 해석하는데 신중을 기해야 할 것이다.

- 4 -

Ⅱ . 이론적 배경 및 문헌 고찰

1 . 리더십 이론

1 ) 리 더 쉽 의 개 념

조직의 유효성을 높이고 조직 구성원들의 동기를 유발하려고 할 경우 이에 대

한 중요한 영향력을 미치는 변수 중의 하나가 리더쉽이라 할 수 있다. 그러나 리

더쉽은 경영관리와 조직행동분야에서 중요한 연구주제이었고 (Yukl, 1989), 여러 학

문에서 다양한 관점과 의미로 설명되어 하나의 명확한 정의를 내리기가 어렵다

(Lauren와 P artr iciaa , 1994 ; 박성애, 1988).

리더쉽에 대한 개념적 접근은 수없이 많으나 그 접근유형은 다음의 몇 가지로

요약할 수 있다. 리더 개인의 특성이나 행동(in div idu al t rait s or beh avior ), 상대방

에 대한 영향력 (influ ence ov er oth er people ), 상호작용의 패턴 (int er at ion pat tern ),

역할관계 (role r elation ship ), 직위획득(occupation of an adm inistr at iv e posit ion ),

영향력 행사의 합법성에 대한 지각(perception of oth er r eg arding lrgitim acy of

influ ence ) 등의 몇 가지에 초점을 맞추어 리더쉽의 개념을 정의하려는 것이 일반

적인 경향이다.

리더쉽에 관한 몇 가지의 대표적인 정의를 살펴보면, Stogdill (1974)은 리더쉽은

기대와 상호작용 속에서 조직을 주도하고 유지하는 것이라고 하였고, S zilagyi와

W allace (1983)는 리더쉽을 어떤 목표달성을 위해 인간에게 영향력을 행사하는 둘

혹은 그 이상의 사람 사이의 관계에 관련된 과정이라고 정의하고 있다. 또

Koont z (1976) 등은 집단의 목표달성을 위해 다른 사람들에게 영향력을 주는 것이

라고 정의하고 있다. 이외에 리더쉽에 대한 선행 연구자들의 정의를 살펴보면 <표

1>과 같다.

이상과 같은 여러 학자들의 정의를 종합해 볼 때 리더쉽이란 일정한 상황에서

조직의 목표달성을 위하여 영향력을 행사하는 과정이라 할 수 있으며, 그 기본적

속성은 다음 여섯 가지로 요약될 수 있다. (추헌, 1992)

- 5 -

<표 1> 리더쉽의 다양한 정의들

연 구 자 정 의

H em phill &

Coon s (1957)

집단의 활동을 하나의 공동목표로 이끌어 나가는 한 개인의

행동.

J an da (1960)

독특한 유형의 권력 (pow er ) 관계로서 집단의 한 구성원이

자신의 행동패턴을 다른 구성원이 규정할 권리를 갖는다고 지

각할 때 발생하는 것.T ann enbaum ,

W eshier , &

M a ssarik (1961)

주어진 상황에서 구체적 목표 (들)의 달성을 위해 행사되는

대인간의 영향력으로서 커뮤니케이션 과정을 통하여 행사

H ou se (1971)조직의 목표를 향한 구성원들의 효과적 행동을 위해 그들의

동기, 능력과 만족에 긍정적으로 영향을 주는 것.

St ogdill (1974) 기대와 상호작용 속에서 구조를 조직하고 유지하는 것.

Katz &

Kahn (1978)

기계적으로 조직의 일상적 명령을 수행 또는 그 이상의 결과

를 유도하는 영향력.

J ag o(1982)

과정으로서의 리더쉽은 강제성을 수반하지 않는 영향력 행사

과정으로서 집단목표의 달성을 위해서 조직화된 집단의 구성

원들에게 방향을 제시하고 그들의 활동을 조정하는 것. 개인

특성으로서의 리더쉽은 앞서의 영향력을 성공적으로 구사하리

라 믿어지는 사람들이 갖는 일단의 자질 또는 성품

Rauch &

Behlin g (1984)조직된 집단이 목표달성을 위한 활동에 영향을 미치는 과정.

Bass (1990)상하간의 구조화(st ructuring )나 재구조화 (r estru cturin g )와

지각과 기대를 포함하는 둘 이상의 구성원들간의 상호작용.Kouzes &

P osn er (1991)

리더가 달성하고자 하는 목표를 다른 사람들이 원해서 하도

록 만드는 기술.H er sey &

Blan chard (1993)

주어진 상황에서 목적을 달성하기 위해 개인이나 집단의 행

동에 영향을 미치는 과정.Greenberg &

Baron (1993)

한 사람이 집단이나 조직의 정해진 목표의 달성을 위해 집단

구성원에게 영향을 미치는 과정.Drath &

P alu s (1994)

사람들이 함께 일을 하는 것에 대한 감을 형성하는 과정으로

서 이를 통해 사람들은 이해하게 되고 몰입하게 된다.

자료 ; G. A . Yukl (1989),(1994) Leader ship in Organization , 이한검(1994), 인간행

동론 등에서 요약 재정리.

- 6 -

첫째, 리더십은 조직목표와 관련을 가진다. 둘째, 리더쉽은 리더와 구성원 사이의

관계이다. 셋째, 리더쉽은 공식적 조직계층의 책임자만이 갖는 것이 아니라 집단내

다른 구성원의 행동을 자극하고 영향을 미치는 과정으로 동료간 또는 하위직에

있는 자에 의해서도 행사되기도 한다. 넷째, 리더쉽은 리더가 구성원에게 일방적으

로 행동을 강요하는 것이 아니라 어디까지나 상호작용의 과정을 통해서 발휘되는

것이다. 다섯째, 리더쉽은 리더의 권한 (auth ority )를 통해서 발휘되는 것이 아니다.

여섯째, 리더쉽은 소속집단 및 조직 내에서 분화된 여러 가지 직능을 수행한다.

2 ) 리 더 쉽 이론 의 전 개 과정

리더쉽을 결정하는 요인들은 무수히 많겠지만 크게 세 가지 측면에서 관심을

가질 수 있다. 즉 리더 자신에게서 비롯되었느냐 아니면 구성원들에게서 또는 주

변 상황이 그렇게 만들었느냐에 따라 여러 가지 형태로 나타날 수 있다.

리더쉽 이론의 역사적 전개과정도 이러한 요인과 관련되어 발전해 왔다고 할

수 있으며, 리더의 특성에 착안하여 특성이론이, 리더의 행동에 착안하여 행동이론

이, 상황에 착안하여 상황이론이 그것이다.

⑴ 특 성 이 론

특성이론은 리더쉽 현상의 초점을 리더 개인에 두며, 리더의 뛰어난 개인적 특

성이 리더쉽의 지위와 기능에 영향을 준다고 보고, 그 개인적 특성이나 자질을 강

조한다.

Urw ick (1957)은 다른 사람들이 스스로 마음이 끌리거나 매혹되어 그 지도를

받고 싶어하는 지도자 개인이 갖는 행동의 자질이 리더쉽이며, 이를테면 넬슨 제

독이 갖고 있는 용기, 마음의 유연성, 지식과 성실의 네 가지 성질이 그 전형적인

것 이라고 하였다.

T ead (1935)는 리더의 이상적 자질을 체력과 지구력, 목적의식과 지도력, 열의,

사교성, 성실, 기술적 숙련, 결단력, 지능, 학습기술, 신념이라고 하였다.

St og dill (1974)은 리더의 특성으로 능력 (지성, 기민성, 방어능력, 독창성, 판단력),

업적(학식, 지식, 체력), 책임감 (신뢰성, 주도성, 인내력, 공격성, 자신, 우월욕구),

- 7 -

참가태도 (활동력, 사교적 능력, 협동성, 적응성, 유모어 감각), 지위(소시오메트릭한

지위, 인기)등이 필요하다고 본다. H er sey 와 Blan chard (1985)는 이같은 천부적 특

성을 조직이 직면하는 상황과는 관계없이 리더에게 필요한 특성이라 하고, 리더의

선택과 평가기준을 유전적이든 후천적이든 신체적, 정신적, 심리적 특성 규명에 두

고 있다. Dav is (1972)는 지능, 사회적 성숙도, 외적 동기부여와 추진력, 인간관계와

태도 등을 중요하게 제시하였고, Bern ard (1962)는 박력, 지구력, 설득력, 책임감,

지적능력 등을 들고 있다.

그러나 Jennin g s (1962)는 과거 50년간의 연구는 리더와 비리더를 구분짓는데 사

용할 수 있는 하나의 특성이나 자질을 찾아내는 데 실패하였다고 결론지었다. 또

한 W all과 H aw kin s (1964)는 전형적인 리더의 자질을 찾기 위해 지난 100년간의

연구를 조사한 결과 성공적인 리더쉽에 대한 육체적, 정신적 및 개인적인 결정요

소란 전혀 존재하지 않는다고 하였다. Yukl(1985)은 이 이론은 리더의 공통적인

특성을 확인하고 측정하는 것이 어렵고 성공적인 리더쉽과 리더의 특성간에 연관

성이 미흡한 것을 문제점으로 지적하였다.

특성이론이 한계에 부닥치게 된 이유를 보면 첫째, 특성추구이론이 상황요인을

고려하지 않는다는 것이다. 둘째, 특성추구이론이 개인의 특성에만 초점을 맞춤으

로써 개인이 리더쉽 상황에서 실제로 어떻게 하는가를 밝혀주지 못하고 있다는

점이다 (신유근, 1993). 따라서 특성이론이 어떤 유형의 리더가 성공적인 리더가 될

수 있을 것인지에 대하여 특별한 정보를 주지 못했고 리더특성과 리더로서의 성

공여부와는 별로 연관성이 없다는 결과가 나왔으나, 일관성있는 발견사실들이 축

적되었고 나름대로 리더행동 규명에 중요한 기여를 한 것은 사실이다.

⑵ 행 동 이 론

리더의 특성추구에 실패하게 되자 리더쉽 연구는 외부에 나타나는 리더의 행동

을 관찰하는 방향으로 진행되었다 (정경변, 1990). 특성론은 개인이 리더가 되는 데

에 대한 연구인 반면 행동론은 어떠한 유형의 리더가 가장 높은 조직의 효율성을

보여주는가에 대한 연구이다. 이 방법의 주된 관점은 효과적인 리더의 행동에는

어떤 독특한 양식이 존재하는지에 대한 관찰로부터 시작되었다. 그리하여 리더쉽

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의 유효성을 리더의 특성보다는 리더의 행동유형과 집단성과간의 관계에서 파악

하고, 리더쉽의 여러 유형 구분과 각 유형에 따른 효율성을 연구했다.

훌륭한 리더의 행동은 어떤 것이며 그것이 집단성과와 얼마나 관계가 있는가에

대한 최초의 연구는 아이오와 대학의 연구자인 Lew in , Repitt , W hite (1927)에 의해

행해졌다. 민주적, 권위적, 자유방임적 리더쉽 유형을 실험한 결과, 구성원의 협조

나 만족도는 민주형이, 생산실적은 권위형의 경우에 더 컸다. 미시간대학의 Likert

는 리더쉽 유형을 과업 및 생산지향 유형과 종업원 지향 유형으로 나누고 종업원

지향 유형이 오히려 조직의 생산성과 구성원의 만족감에 긍정적으로 영향을 준다

는 것을 밝혔다. 오하이오 주립대학의 H alpin , W in er , Sh artle는 리더쉽의 유형을

구조주도형과 고려형으로 나누고 구조주도도 높고 고려도 높은 유형이 가장 효과

적임을 밝혔다.

이들 리더의 행동을 중심으로 한 리더의 리더쉽 유형에 관한 연구는 주로 과업

지향적 (t ask - cent er ed )인 유형과 인간지향적 (people - cent er ed )인 유형이라는 두 가

지 차원을 중심으로 접근되어 왔다는 것을 알 수 있다. 초기의 행동주의적 리더쉽

연구는 모든 상황에 걸쳐 가장 효과적인 리더행동이 무엇인가를 찾으려고 하였으

나 그러한 시도는 상황에 따라서 효과적인 리더행동이 달라진다는 결과들이 발견

됨에 따라 한계에 부닥치게 된다. 그래서 연구의 방향은 어떤 상황에서 어떤 행동

이 가장 효과적인가를 찾는 쪽으로 바뀌지 않으면 안되게 된다. 리더쉽의 특성이

론이나 행동론적 접근방법의 일관된 연구방향은 모든 상황에서 널리 적용할 수

있는 이상적인 리더쉽 형태를 찾는 것이었다. 그러나 모든 상황에 적합한 하나의

이상적이고 규범적인 리더쉽 유형이 있다고 주장하는 견해는 조직구성원의 교육

수준, 생활수준과 함께 그 집단의 특성이나 전통과 같은 문화적인 차이를 고려하

지 않는 경우에만 가능하다. 그런데 현실적으로 모든 조직에, 어느 시기에나, 어떤

구성원에게나 항상 적용되는 상황을 무시한 이상적이고 규범적인 리더쉽 유형은

존재하지 않는다(H er sey & Blanch ard, 1993).

⑶ 상 황 이 론

리더쉽 유형에 관한 초기의 연구들은 가장 이상적인 리더쉽을 발견하려는데 집

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중되었으나, 그와 같은 연구결과가 리더쉽의 유효성이라는 관점에서 성공을 거두

지 못하자 리더쉽에 대한 연구는 복잡한 상황에 초점을 두게 되었다. 이를 리더쉽

의 상황이론 (conting en cy or situ at ional th eory )이라고 한다. 상황이론에서는 주어

진 상황하에서 리더에게 가장 효과적일 수 있는 특성, 기능, 행태를 결정해주는 상

황을 확인하는데 관심을 두고 있으며, 어떤 상황에서나 유효한 최선의 리더쉽 유

형은 없는 것이며, 리더의 행동이 구체적인 상황에 가장 잘 부합할 때 리더쉽은

효과적인 것이 될 수 있다고 생각한 것이다(임익순, 소영일, 1982).

리더쉽의 유효성을 결정해 주는 환경적 상황요소는 지도자와 추종자의 행동적

특성, 과업의 성격, 집단의 구조와 성격, 지도자의 권력기반과 지위권한, 기술, 의

사결정상의 시간적 압박, 지도자와 추종자의 관계 등이 있다 (T ann enbaum &

S chm idt , 1973). 상황이론은 이러한 상황적 요인들이 지도자의 행위와 그 성과 등

에 영향을 준다고 생각하고 이 요인들의 관계를 과학적 방법론에 입각하여 접근

하였다. 이러한 상황이론은 두 가지 연구방향을 가지고 있다.

그중 하나는 리더행동을 결과변수로 보고, 상황요인들이 리더의 행동에 어떻게

영향을 미치는가에 중점을 두고, 관리적 지위에 따라 리더의 관리적 행동이 얼마

만큼 달라지는가를 분석하고자 하는 것이고, 나머지 하나는 리더쉽의 효과성을 결

과변수로 보고, 리더의 특성이나 행태와 리더의 효과성간의 관계가 상황변수에 의

해 어떻게 조절되는가를 분석하고자 하는 것이다.

리더쉽 효과를 검증한 대표적인 상황이론은 상황적합적 이론, 경로- 목표이론, 수

명 주기이론, 규범적 의사결정이론 등이 있는데 이를 좀더 구체적으로 살펴보면

다음과 같다.

F iedler (1967)과 그의 동료들이 개발한 리더쉽 유효성의 상황 적합성 이론에서는

리더의 효율성을 리더와 집단성원의 상호작용 스타일과 상황의 호의성에 따라 결

정된다고 주장하고, 리더- 구성원 관계, 과업구조, 리더의 직위 권력 등 세 개의 변

수를 활용하여 리더쉽의 유효성을 연구하였다. 그의 모형은 구성원의 성과는 리더

쉽 행태와 리더에 대한 상황의 유리성의 정도간의 적절한 배합에 의하여 결정된

다는 것이다. 그러므로 F iedler는 상황에 따라 그곳에 적합한 리더쉽 유형을 밝히

고 조직은 상황을 변경하거나 리더쉽 유형을 변화시킴으로써 집단의 과업성과를

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높일 수 있다고 주장한다.

H ou se (1971)에 의하여 개발된 리더쉽에 대한 경로- 목표이론 (path - goaltheory )

은 효과적인 리더가 되기 위해서는 구성원들에게 그들이 원하는 목표를 제시함과

동시에 어떤 방법을 통해서 그것을 달성할 수 있는지에 대한 경로를 제시해야 한

다. 리더의 행태는 그 행태의 결과에서 기재되는 만족감에 따라서 결정된다는 전

제하에 경로- 목표이론은 리더의 기대감과 리더 행태에 작용하는 상황적 요소들을

연구하는데 중점을 두고 있다. 그는 이에 따라 리더쉽을 지시적 리더쉽(dir ect iv e

leader ship ), 후원적 리더쉽 (support iv e leader ship ), 참여적 리더쉽 (participat iv e

leader ship ), 성취지향적 리더쉽(achiev em ent - orient ed leader ship )의 네 가지로 나

누었다. Hou se는 리더는 매우 융통성이 있기 때문에 위의 네가지 유형을 상황에

따라 수시로 바꾸어가며 행사해야만 유효한 리더쉽 행위가 된다고 한다. 훌륭한

리더쉽이란 구성원의 성격이나 능력, 그리고 그 집단의 과업과 분위기에 적합한

것일 때 비로소 성립되는 것이라고 주장한다.

H er sey 와 Blanch ard에 의하여 개발된 리더쉽 수명주기이론 (Leader ship life

cy cle theory )은 효과적인 리더쉽은 구성원의 욕구를 얼마나 잘 충족시키느냐에

달렸다는 전제하에 리더와 구성원간의 상호조화관계를 중요시하고, 구성원들의 성

숙도에 따른 리더쉽 행동을 분석하여 구성원들의 성숙수준 (lev el of m sturity )에

따라 이에 적합한 리더쉽 행동을 취함으로써 구성원으로 하여금 성숙한 개인으로

서 자아실현욕구를 충족시키도록 하는 데 있다.

Vroom 와 Yetton의 의 규범적 의사결정 이론(norm ativ e decision th eory )은 주

어진 상황하에서 리더가 효율적인 의사결정을 하는데 있어서 실제로 이용할 수

있는 규범적 모델을 제시하였다. 즉 리더의 의사결정행동에 초점을 두고서 리더행

동과 의사결정 상황의 적합적 관계를 특정화하고 있다. 이 유형은 구성원들이 집

단적으로 참여하여 합의에 도달하도록 노력한다. 리더는 의장으로서 역할을 수행

하고 집단 전체로부터 지지를 받는 것을 기꺼이 수용한다. 이 가운데 어느 의사결

정 유형을 택할 것이냐 하는 것은 상황마다 다르다. 이 모형의 문제점은 그 적용

폭이 의사결정에만 국한되어 어떠한 리더가 이 모형을 사용해서 효율적인 리더이

론을 입증하지 못한다는 것이다.

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3 ) 리 더 의 역할

⑴ M int zb erg 의 이 론

Mint zberg (1973)는 관리자가 수행하는 작업 역할을 10가지로 제시하였는데, 이

역할은 대인관계 (int erperdonal) 역할, 정보적인 (inform at ion al) 역할, 결정하는

(decision al) 역할 등 세 개의 주요 범주로 개념화하였다.

① 대 인 관 계 역 할

대인관계적인 역할은 상징적 인물 로서의 역할, 지도자 로서의 역할, 섭외자 로

서의 역할이 있다.

먼저 상징적 인물로서의 역할을 들면, 관리자는 조직에서의 위치 때문에 여러

가지 상식적이거나 법적인 일, 또는 격려를 해야 한다거나 의례상의 의무를 수행

해야 하는 경우가 많다. 최고 간호관리자만이 병원조직을 총괄하는 여러 가지 중

요 회합에 참석해야 하는 경우가 있는 것처럼, 상징적 인물 (figurehead )의 역할은

그 조직에서 가장 최고의 위치에 있을 때 가장 중요하다.

지도자로서의 역할에서 관리자는 부하직원들을 동기유발시키려 해야 하고, 고용,

훈련, 승진, 해고 등에 책임지며, 효과적으로 조직의 목표를 성취할 수 있게 하기

위한 조직의 분위기를 조성해야 한다.

섭외 (liaison )의 역할은 관리자가 자신이 속해 있는 조직 외부의 사람들을 다루

는 것에 중점을 두는 것으로, 경계를 오가는 (boundary spanning ) 역할이라 생각할

수 있다. 간호에 있어서 섭외란 간호조직의 종속부서와 전체적인 건강관리조직 내

에서 의사소통, 좋은 인간관계, 또는 연락망의 매개자로서의 역할을 말한다.

② 정 보 적 인 역 할

정보적인 역할에는 감독자 로서의 역할, '보급자 로서의 역할, 대변인 으로서의

역할 등이 있다.

감독자 (m onit or )의 역할을 잘 수행하기 위하여 관리자는 조직과 외부적 환경에

대한 완전한 지식을 얻도록 해야 한다. 이를 위해 관리자는 내부적·외부적 정보

를 끊임없이 구하고 받아야 하는데, 감독자의 역할을 통해 얻은 정보의 대부분은

비공식적인 성격을 갖고 있다.

보급자 (dis sem in at or )로서의 역할은 외부인으로부터 얻은 정보를 조직 내부에

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전달하는 것이다. 즉, 정보의 보급자로서 간호관리자는 자기만이 아는 어떤 면책특

권의 정보를 부하직원이 접할 수 있도록 해준다.

대변자로서의 간호관리자는 조직에 대해 공적인 관계를 갖고 있는 사람으로, 외

부인들에게 간호조직을 정의하는 데 있어 결정적인 역할을 한다.

③ 의 사 결 정 자로 서 의 역 할

의사결정자로서의 역할은 기업가 로서의 역할, 장애처리자 로서의 역할, 자원배

당자 로서의 역할, 그리고 중재자 로서의 역할 등이 있다.

기업가로서의 역할이란, 문제를 해결하고 조직 내의 변화를 통해 향상을 꾀할

수 있는 기회를 끊임없이 찾는 것이라고 생각할 수 있다. 또한 기업가로서의 역할

은 변화를 주도하는 것이다. 간호관리자가 조직에서 관심을 갖는 정도에 따라 그

조직의 변화와 향상이 이루어질 것이다.

간호관리자가 조직의 매일매일의 작업에 관계되면 될수록 장애처리자 (disturba

nce handler )로서의 역할에 더욱 깊이 관여하게 된다. 장애는 어떤 조직에서든지

불가피한 것으로 조직의 무감각 때문에 생길 수도 있고, 또 혁신의 정도가 맹렬한

조직에서도 생길 수 있다. 간호관리자는 그 어려운 시간을 헤쳐나갈 수 있도록 조

직을 이끌어야 하고, 장애처리자의 역할에는 갈등해결의 문제도 포함된다.

자원배당자 (r esource allocat or )의 역할을 통해서 간호관리자는 조직의 전략을 조

정할 수 있다. 오랫동안 간호관리자는 인력자원의 측면, 즉 직원 (staff )에 대한 계

획 (schedulin g )과 배당의 조정은 관리해 왔으나, 재정직 자원의 배당은 간호에 있

어서 새로운 역할이라고 할 수 있다. 자원배당에서 세 가지 주요 기능은 첫째는

관리자 자신의 시간계획이다. 둘째, 간호관리자는 각 부서·단위의 기본적인 직무

를 설계한다. 셋째, 관리자는 조직 내의 주요 결정에 권한을 부여받음으로써 궁극

적으로 조정을 하게 된다.

의사결정의 역할에는 또한 중재자(negotitor )로서의 역할이 있다. 조직에의 문제

에 중점을 두고 있는 장애처리자로서의 역할과는 대조적으로, 중재자의 역할은 조

직 외부의 문제를 다루는 것이다. 중재자의 역할에 대한 예를 들어보면, 직원들에

대한 노동계약 중재나 중간관리자가 상사에게 예산의 정당성을 인정받기 위해 하

는 역할 등이 있다.

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⑵ Quin n 이 론

Quinn 1988)은 리더의 역할을 경쟁적 가치모형 (com petitiv e v alue m odel)을 분석

틀로 사용하여 어떠한 리더 역할들이 팀 효과성에 영향을 미치는가를 보고자 하

였으며, 조직효과성과 리더쉽에 관한 기존 연구들을 통합하여 관리자들이 수행하

는 역할들을 8가지로 분류하고 있다.

① 생산자 역할.

부하 사원들에게 부서 목표의 달성을 강조하고 부서원들의 업무수행을 독려.

② 지시자 역할.

부하 사원들의 책임 영역을 명확히 설정해주고 업무수행 방식을 지시하기.

③ 조정자 역할.

업무 진행 절차와 부서원간의 업무 협조 체제 유지하기.

④ 감독자 역할.

부하 사원들이 업무를 제대로 수행하고 있는가를 감독하기.

⑤ 혁신자 역할.

새롭거나 참신한 업무 수행방식, 혹은 문제 해결 방식을 생각해 내고 실현하기.

⑥ 중계자 역할.

타부서나 경영층에 부서의 입장을 설명하고 필요한 지원을 얻어내기.

⑦ 촉진자 역할.

부서원들간의 팀워크를 조정하고 부서의 의사 결정에 부하들을 참여시키기.

⑧ 후견자 역할.

부하사원들 개개인에 대해서 관심과 애정을 보이기

그는 8개의 리더 역할들이 추구하는 가치에 따라 4개의 대립된 가치로 묶일 수

있다고 하였다. 즉 혁신자와 조정자, 중계자와 감독자, 촉진자와 생산자, 후견자와

지시자 이 네가지 역할 쌍들은 동시에 추구되어지기 어렵기 때문에 8가지 역할을

동시에 잘 수행하는 현상을 역설적 경영 으로 정의하였다. 이러한 형상은 시간과

공간에 따라 서로 다른 특정한 효과성 기준을 추구할 때 어렵지만 가능하다고 보

고 있으며 실제로 이러한 형상은 매우 우수한 리더들에게서 발견되어져 왔음을

보고하였다.

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2 . 조직 성과

조직성과란, 자원의 이용과 관련된 조직의 마지막 결과이다(Bain , 1982). 조직의

결과물에 영향을 미치는 목표 지향적이며, 연속된 과정들을 포함하는 조직의 중요

한 기능을 달성하는 방식을 말한다. 조직의 성과를 측정하기 위해 서비스를 제공

하는데 사용한 시간이나 자원 같은 양적인 측정과 목표달성과 서비스의 질, 직무

만족 같은 질적인 측정법 등이 있다(양가현, 1992)

본 연구에서는 여러 연구에서 사용된 성과 변수 가운데 공통적으로 많이 사용

한 조직 구성원의 직무만족과 조직성과를 알아볼 것이다. 그리고 이직의도, 간호업

무 성과 중 비용절감, 서비스 향상을 알아볼 것이다.

1 ) 직 무 만 족

인간이 조직 내에서 자신의 과업을 수행하면서 일에 대해 느끼는 만족을 직무

만족이라고 할 수 있으며 이는 조직의 성과와 직결된다는 믿음이 있어 왔다. 조직

구성원의 직무만족은 그 조직의 효과성과 관련하여 중요한 의미를 지닌다. 조직

구성원들은 자기의 직무에 어떻게 만족하느냐에 따라 조직에 대하여 긍정적이거

나 부정적인 태도를 보일 수 있다. 이는 곧 직무만족이 조직 효과성의 중요한 요

인임을 보여주는 것이다(김명형, 1992 : 이종두, 1997)

간호조직에서 직무만족에 관한 연구는 행정인에게 조직안에서 변화하거나 강화

할 과업을 시사하기 때문에 중요하다(F ayram . 1998). 간호사의 직무만족은 스스로

일에 대해 즐겁고 긍정적인 태도를 갖는 것을 넘어서 질적인 환자간호에 영향을

미친다고 할 수 있다. 그러므로 간호사의 직무만족은 간호의 질적 향상과 타부서

와의 원활한 관계 형성, 이직율의 감소 등으로 간호생산성에 긍정적인 영향을 미

칠 수 있다(조광제, 1989 ; Goodell & Coeling , 1994)

직무만족에 대한 연구는 1935년 H oppcok 이후 꾸준히 연구되어 왔고, 개인적으

로는 가치 판단적인 면, 정신적 신체적 건강과 관련되며 조직의 원활한 운영을 평

가하는 기준으로 중요시되어 왔다 (이종두, 1997). 신유근(1989)은 직무만족이란 개

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인의 태도와 가치, 신념, 욕구 등의 수준에 따라 직무자체를 비롯한 직무환경에 대

한 평가에서 얻어지는 유쾌한 감정적, 정서적인 만족상태를 말하는데 이는 직무수

행에 영향을 미친다고 하였으며, 유병종 (1982)은 직무만족을 구성원이 업무와 관

련하여 경험하는 유쾌하고 긍정적인 정서적 상태라고 정의하였다.

Long est (1974)는 직무만족을 근무자가 작업상황의 다양한 측면에 대해 나타내는

정서적 반응이라고 하였으며, 조직구성원의 개인적인 행위나 언어적 표현을 통해

유추할 수 있는 주관적인 개념이라고 하였다. Osbon (1972)는 과업·작업조건·동

료관계 등의 여러 측면에 대한 개인의 긍정적이거나 부정적인 느낌이라고 하였다.

Lock e (1976)는 직무만족이란 자신의 직무 또는 직무경험에 대한 평가로부터 결과

되어지는 종업원 자신의 유쾌하거나 긍정적인 감정상태라고 정의하였고, Beatty와

S chn eider (1981)는 직무만족이 종업원이 직무가치를 달성하고 촉진시키는 것으로

서 개인별로 직무평가에서 얻는 유쾌한 정서상태라고 정의하고 있다. 이를 종합해

볼 때 직무만족이란 개인이 직무에 대해 얻는 유쾌한 정서상태라고 정의할 수 있

다.

조직구성원의 직무만족을 함축성있게 설명해 줄 수 있는 요인이 무엇인가를 명

확히 규명한다는 것은 쉬운 일이 아니다 (이종두, 1997). 일반적으로 근로자의 특

성, 직무의 특징과 조직적 특성은 직무만족에 영향을 미치는 중요한 요소로서 관

심을 끌어왔다 (F ayram , 1998)

Herzberg (1976)은 직무만족의 요인을 동기요인(직무만족 요인)과 위생요인 (직무

불만족 요인)으로 구분하고, 직무만족 요인으로는 업무·책임감·승진 등을 들고

있으며, 회사의 정책과 관리·감독·작업조건·보수 등은 직무불만족 요인으로 들

고 있다. Slavit t (1978)은 직무만족에 영향을 미치는 요인을 자율성·보수·업무

량·행정·인간관계 및 직위라고 하였다. 그리고 직무만족은 직무특성이 다양한

기술을 사용할 수 있고 업무가 명확하며, 자율성이 있을 때 생긴다고 하며 또한

개인의 성취감·인정감·성장의 한 원천이 된다고 하였다. 신유근 (1985)은 직무만

족 요인으로 조직전체 요인(급여·승진기회·조직구조·조직정책과 절차), 작업환

경요인 (감독스타일·의사결정·작업규모·동료와의 관계·작업조건), 직무내용요

인 (직무범위·역할모호성과 역할갈등), 개인적요인 (연령·근속연수·성격) 등을 제

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시하였다. 이와 달리 이종두 (1997)는 직무자체·보수·승진·직무환경의 요인 등

이 직무만족 요인이라고 보았다. 이용호 (1987)는 직무만족의 요인으로 급여·승

진·직무·자율성·동료·감독·관리·자기발전 등을 제시하였다.

Stam p s (1978)는 보건의료 분야에 근무하는 직원들의 직무만족은 보수·자율성

업무요구·조직요구·상호작용·전문적 위치 등이 크게 영향을 미친다고 하였다.

P aula (1978)도 보수·전문적 위치·간호사- 의사관계·행정·업무요구·상호작용이

직무만족과 관련이 있다고 주장하였다. Beladon a (1980)는 직무만족의 결정적 요인

이 적절한 인사배치·적당한 근무시간·즐거운 근무환경·상사의 리더쉽이라고

지적하였다. W hite 등(1973)은 간호의 효율성과 전문성의 발전을 위해서 간호사의

전문지식과 기술을 향상시킬 수 있는 기회제공이 직무만족도를 높인다고 하였다.

장정화 (1993)의 연구에서도 간호조직의 구조유형이 직무만족에 영향을 미치며, 간

호사는 수간호사와 간호감독의 지도성이나 관리자와의 상호작용을 긍정적으로 지

각할수록 직무만족이 높다고 하였다. 이상의 연구에서 살펴본 바에 의하면 직무만

족의 결정요인으로 제시된 것으로는 자율성, 보수, 업무량, 인간관계, 승진기회, 환

경관리, 성취감, 작업조건, 직무내용 등을 들 수 있다.

2 ) 이 직 의 도

이직은 고용인의 종료와 이에 따라 빈자리를 대처하기 위하여 다른 사람을 고

용하는 것이다(최종태, 1983). 이직은 자발적 이직과 비자발적 이직으로 구분하거

나 또는 회피가능이직과 회피불능이직으로 구분한다. 조직에서의 인력 관리자들이

이직률 감소를 위해서 관심을 두어야 할 것은 자발적 회피가능이직이다 (김원경,

1980)

이직에 영향을 미치는 요인에 대한 그동안의 연구를 살펴보면 이직과 관련된

일반적 요인은 성별, 연령, 근무기간, 가족부양 책임, 교육배경, 결혼여부 등을, 직

무와 관련된 요인으로는 직무만족, 직무자율성, 직무수행, 업무량, 봉급, 승진기회,

동료와의 상호관계, 상사의 감독방식, 책임량, 역할의 명확성 등을 들 수 있다. 우

옥자, 서문자 (1972)는 임상 간호사들은 결혼여부, 근무시간, 근무병원, 만족도, 이직

경험 등과 이직반응은 유의한 상관관계가 있다고 보고하였으며, 또한 간호사의 이

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직원인은 부적당한 보상으로 인한 동기유발의 상실이며 (W olf , 1981), 작업환경에

서의 자율성 부족에 대한 인식과 학교에서 배운 이론과 병원에서 행하는 차이에

서 오는 갈등에서 초래되며 (Alex ander , 1982), 간호사로서 전문간호직 수행을 방해

하는 근무환경에 처했을 때 간호직을 떠나게 된다고 보고하였다.(W andalt , 1981).

과다업무는 간호전문직의 가장 일반적인 스트레스원이며 직무불만족과 일정하게

관련되어 있고 이직의 원인이 되고 있다 (Chir iboga & Baily , 1986).

최근에 이직을 예측하고 이해하는데 의도(in tent ion )의 역할을 강조하는 연구들

이 많다. M arch와 Sim on 초기연구(1958) 이래 종업원 이직은 궁극적으로 이탈하

려는 행위적 의도와 가능한 직무대체기회의 결합에 의해 결정된다고 주장되고 있

다. 종업원의 이탈의도는 적어도 두 가지 방법으로 이직에 영향을 미칠 수 있다.

첫째 이탈의도는 이직의 직접적 원인이 될 수도 있다. 어떤 사람들은 대체직무가

적절하지 않을 때라도 그들의 현 직장을 떠나기로 결정할 수 있다. 둘째 종업원의

이직의도는 종업원이 보다 나은 대체직무를 탐색하려는 행위를 시작하게 하는 원

인이 됨으로써 실제 이직에 간접적으로 영향을 미칠 수도 있다. 이러한 탐색의도

는 종업원으로 하여금 보다 많은 직무가능성에 노출되도록 함으로서 이직 가능성

을 증가시킨다.

직무대체기회는 개인적 특성 및 경제적 시장조건에 의해 영향을 받게 된다. 연

령, 성별, 직업 등과 같은 개인적 특성은 흔히 그 사람의 직무선택기회를 제한하게

되고, 경제적 시장적 조건은 직무유용성에 영향을 미친다 (F orr est , Cum m in g an d

John son , 1977). 어떤 개인이 조직을 떠나고 싶지만 떠날 수 없으면 어떤 형태로

든 적응과정을 거칠 것으로 기대될 수 있는 반면 조직을 떠나고 싶은 경우에 떠

날 수 있는 대체안이 있다면 실제 이직 가능성은 현저히 증가된다는 것이다

(M obely . Honer an d H ollin g sw orth , 1978).

3 ) 간 호 업 무 성 과

조직의 효과성은 관점의 차이에 따라 세 가지로 정의할 수 있다. 첫째는 목표라

는 시각에서 효과성을 보는 것으로 이러한 목표모형에서는 조직의 효과성은 목표

달성 정도로 정의된다. 둘째는 체제모형으로 여기에서는 조직의 효과성을 하나의

- 18 -

체제 내에서 환경에 적응하고 통합적 기능을 성공적으로 수행하면서 자신의 생존

을 유지하고 환경으로부터 필요한 자원을 획득하는 능력으로 정의한다. 셋째로 참

여자 이익모형을 들 수 있는데 이 모형에서는 조직에 참여하는 내외적 이해관계

자들의 욕구를 만족시키는 정도로서 조직의 효과성을 정의한다. 종합하여 보면 결

국 조직의 효과는 업무의 효과를 가져오는 것으로 이해할 수 있고 따라서 간호업

무효과를 간호업무성과의 개념으로 사용할 수 있다고 하겠다 (양길모, 1998).

간호업무의 성과는 간호기능의 수행정도로 가늠해 볼 수 있다. 간호의 기능은

간호활동을 수행하는 과정에서 간호사에게 부여되는 결정권의 정도에 따라 독립

적 기능, 상호의존적 기능, 의존적 기능으로 나누어 볼 수 있는데, 독립적 기능이

라 함은 환자간호를 간호사 자신의 판단과 결정에 따라 계획하고 수행하거나 평

가하는 기능을 말하고, 의존적 기능은 다른 간호요원의 처방, 감독, 지도하에 간호

활동을 수행하는 기능을 의미하며, 상호의존적 기능은 간호활동이 간호요원 뿐아

니라 여러 다른 직종의 사람들과의 협의를 통해 결정되고 시행되는 기능을 말한

다 (유근화, 1992)

Kron (1981)은 간호업무를 독자적 간호활동, 비독자적 간호활동 및 병동관리 활

동, 대인관계 활동으로 구분하였다. 독자적 간호활동은 간호사의 독자적인 간호과

정 수행과 환자교육, 하급직원 교육기능을 수행하는 활동을 말하며, 비독자적 간호

활동 및 병동관리 활동은 진료보조 기능, 물품관리, 환경관리, 행정기능을 수행하

는 활동을 의미한다. 대인관계 활동은 간호업무를 수행하기 위해서는 동료나 타부

서 직원, 보호자 등과 갖는 의사소통 등의 활동을 말한다. 이병숙 (1983)은 간호업

무를 일반적인 간호업무, 환자 및 동료직원에 대한 업무, 독자적인 간호업무, 조직

구성원의 간호업무 그리고 간호과정의 적용분야로 분류하였다.

간호업무성과는 구조적, 과정적, 결과적 측면으로 측정할 수 있다. P han euf (1968

1974)는 간호의 질적 보장을 위해서 간호사들의 업무 수행을 과정적 측면에서 평

가해야 함을 강조하고 평가 내용은 간호사의 간호 과정을 대상으로 하며 평가방

법으로는 환자의 기록을 통해서 평가하는 도구를 개발하였다. 이병숙 (1983)은 임

상 간호사의 간호업무 수행 평가도구 개발에 대한 연구를 하였고, 송영선 (1984)의

연구에서는 간호 활동을 직접 간호활동과 간접 간호활동으로 구분해서 간호사의

- 19 -

업무를 연구하기도 하였다. 본 연구에서는 간호업무 성과로 병원이 날로 어려워지

고 있음으로서 관심을 끌고 있는 비용절감과 서비스 향상에 대하여 연구해 보기

로 하였다.

3 . 수간호사의 리더쉽과 직무만족 , 이직의도 , 간호업무성과

간호사는 임상 간호 특성의 변화, 계속적인 기술의 변화와 건강 체계내에서 자

원의 감소와 같은 변화의 최일선에 있으며, 관리자는 구성원에게 간호조직에 대한

좀더 많은 노력과 투자를 요구하고 있다. 그러므로 관리자는 간호사의 조직에 대

한 관련 정도를 강화하여야 한다. 이때 관리자의 역할은 간호사의 자원, 능력, 효

과성을 높이고, 간호사가 중요하다고 생각하는 영역에서 활동할 수 있는 능력을

증진시켜 주는 것이라 할 수 있다 (Ch andler , 1992). 또한 간호관리자에게는 변화에

효과적으로 대처하는 동시에, 간호의 질과 비용효과를 높일 수 있는 리더쉽이 필

요하고, 그 과정에서 관리자의 역할은 변화 확대되고, 그 책임범위가 넓어지며, 확

대된 역할은 관리자에게 능력과 경쟁력과 지식을 요구하고 있다 (Gelian s &

M antbey , 1997).

리더쉽은 간호조직의 효과성에 영향을 주는 변수이고(박정호, 김금순, 박광옥,

1986), 간호조직의 성과에 영향을 미치는 병원간호조직의 특성을 파악하는 중요변

수이며 (박성애, 윤순녕, 1986), 간호사의 직무만족, 생산성, 조직몰입에 영향을 미친

다 (M cN ees - Sm ith , 1995, 1997). 간호조직에서 리더쉽에 대한 연구는 대부분 수간

호사를 대상으로 이루어진 만큼 그 역할의 중요성을 알 수 있으며, 주로 수간호사

의 리더쉽 유형과 간호업무성과, 간호사의 직무만족도, 조직몰입, 소진 등의 변수

들과의 관계를 다루었다. 또한 리더쉽 유형이 이직에 영향을 미치고 이직관리에

있어서 관리자의 역할이 중요하다고 하였다(김영미, 1994 : 김계정, 1986).

수간호사는 병원간호단위의 관리책임자로서 간호업무수행은 물론이고 행정관리

책임까지 맡게 되며, 병원간호 업무의 중요한 부분을 담당하고 병원서비스의 중심

이 되는 병원의 최일선의 간호관리자이다. 따라서 수간호사의 리더쉽은 간호단위

- 20 -

의 성공을 예측하는 중요한 요소가 되며, 이는 일반 간호사에게 필요한 것이 무엇

인지를 파악하고 이들을 이끌어 주고 격려해 주고, 이들의 잠재능력을 개발시켜

결국에는 간호단위의 목적을 달성시킬 수 있게 된다 (Kron , 1987 ; St ev en , 1978).

최일선 간호관리자로서 수간호사의 리더쉽 유형은 간호사들의 직무만족과 생산

성 그리고 사기에 밀접한 영향을 미치며, 이는 곧 환자의 질적 간호와 연계된다

(A llen , 1984 ; Alex ander & Ran doph , 1985 ; Dux bury , Henly & Arm strong ,

1982 ; Jezek , 1985). M ein ert (1986)에 의하면 수간호사의 리더쉽은 하급자인 일반

간호사의 성숙도가 높을수록, 직무의 구조화가 잘 되어 있을수록, 그리고 민주적인

리더쉽을 발휘할 때 만족도와 업무성과가 향상된다고 보고했다. 박성애 (1988)는

권위와 화 를 중심으로 전통 문화적 특성을 고려한 수간호사의 리더쉽 측정도구를

이용하여 수행한 연구에서 간호업무 수행시 수간호사의 리더쉽 효과는 간호사들

의 응집력을 높이고 간호사들의 갈등을 감소시켜 줌으로써 간호업무성과를 향상

시킨다고 하였다. 그 밖의 연구에서 수간호사의 리더쉽은 간호생산성과 유의한 관

계를 가진 변수들 중의 하나이고 (박광옥, 1994), 수간호사에 대한 만족도가 높을수

록, 수간호사가 인간관계 지향적이며 동시에 업무 중심적일 때 간호사의 직무만족

도와 간호수행이 높으며 (이명하, 1981 ; 이성희, 1991 ; 김화자, 1986), 수간호사의

리더쉽 역할이 업무수행형일 때 소진 정도가 가장 높고, 인간관계와 업무수행형일

경우 가장 낮은 것으로 보고되고 있다 (강향숙, 1992).

Sheridan과 Vrendenburgh (1978)는 수간호사의 리더쉽이 상황변수에 영향을 받

으며 부하직원의 태도와 행위변수에 의해 설명되어진다고 하였다.

- 21 -

4 . 연구의 모형과 가설 설정

1 ) 연 구 의 모형

리 더 쉽조 직 성 과

수간호사 ↔ 일반간호사 ─────→

생산자

지시자

조정자

감독자

혁신자

중계자

촉진자

후견자

직무만족

이직의도

간호업무성과

2 ) 연 구 가 설

본 연구는 연구모형을 바탕으로 수간호사 리더쉽 역할과 조직성과를 측정하기

위해서 다음과 같은 가설을 설정하였다.

⑴ 수간호사의 일반적 특성에 따라 리더쉽 역할에 차이가 있을 것이다.

⑵ 수간호사 자신이 인식한 리더쉽과 일반간호사들이 인식한 리더쉽간에 차이

가 있을 것이다.

⑶ 일반간호사와 수간호사가 인식한 리더쉽과 조직성과에 차이가 있을 것이다.

⑷ 리더쉽 상·하의 집단간에 조직성과 차이가 있을 것이다.

⑸ 업무중심 리더쉽과 인간관계중심 리더쉽 간에 조직성과의 차이가 있을 것

이다.

- 22 -

Ⅲ . 연구 방법

1 . 연구대상

간호조직에서 한 병동을 관리하는 일상관리자인 수간호사 1명에 일반간호사 5

명 이상인 병동, 현 근무병동에서 일한 기간이 3개월이 넘는 수간호사 및 일반간

호사로 구성된 외래, 공급실 같은 특수간호단위를 제외한 간호단위에 근무하는 강

원도에 소재한 3개의 대학병원과 4개의 종합병원 수간호사 92명과 그 부하직원인

일반간호사 460명을 대상으로 하였다.

2 . 자료수집 기간 및 방법

본 연구의 자료수집 기간은 2001년 10월 31일부터 11월 19일까지 총20일간이었

다.

본 연구의 자료수집 방법은 구조화된 설문지를 사용하였고, 본 연구자가 미리

연구대상 병원에 전화를 하여 방문 허락을 받고 직접 방문하여 연구목적을 설명

하고 승인을 받았다. 이외에 지방병원에는 미리 전화로 협조 요청 후 우편을 이용

하였다. 수간호사에게 자신의 리더쉽 역할에 관한 설문지와 조직성과에 관한 평가

를 자기기입식으로 작성하도록 하였고, 일반간호사에게 상급자인 수간호사의 리더

쉽 역할에 관한 설문지를 자기기입식으로 작성하게 하였다. 이때 수간호사에게 자

신의 반응이 노출될 것을 꺼려서 발생될 수 있는 오차를 줄이기 위해 응답후 개

인봉투에 넣어 봉하도록 하였다. 수간호사 총 102부, 일반간호사 총 510부를 배부

하고 수간호사 92부 일반간호사 460부를 수거하여 회수율 90.1% 이었다.

- 23 -

3 . 연구도구

1 ) 수 간 호 사 의 리 더 십 역할

수간호사의 리더십 측정도구는 Quinn (1988)이 제시한 경쟁적 가치 모형

(Com pet in g v alu es m odel)"을 분석틀로 정대영 (1992)이 사용한 것을 간호조직의

수간호사의 리더십에 맞도록 연구자가 수정하여 작성한 후 지도교수 1인과 수간

호사 3인, 일반간호사 3인에게 내용 타당도를 자문받아 보안하여 사용하였다.

정대원 (1992)이 사용한 리더십 역할에 따라 생산자형, 지시자형, 조정자형, 감독

자형, 혁신자형, 중계자형, 촉진자형, 후견자형으로 분류하여 측정하였다.

각 문항 구성은 총32문항으로 생산자 4문항, 지시자 4문항, 조정자 4문항, 감독

자 4문항, 혁신자 4문항, 중계자 4문항, 촉진자 4문항, 후견자 4문항으로 구성되었

다. 측정기준은 5점 척도로써 매우 그렇다 5점에서 전혀 그렇지 않다 1점의 범

위에 있으며 점수가 높을수록 8가지의 리더십의 발휘를 나타내는 것이다.

본 연구에서의 Cronbach ' s Alpha는 혁신자형 .8423, 조정자형 .8110, 중계자형

.7896, 감독자형 .7789, 생산자형 .7727, 촉진자형 .8188, 지시자형 .8092, 후견자형

.8745로 나타났다.

2 ) 조 직 성 과

직무만족, 이직의도를 측정하기 위한 도구는 이계원 (1996)이 사용한 도구를 수

정보안하여 사용하였다.

각 문항 구성은 직무만족 3문항, 이직의도 3문항으로 되었으며, 측정기준은 5점

척도로써 매우 그렇다 5점에서 전혀 그렇지 않다 1점의 범위에 있으며 점수가

높을수록 직무만족, 이직의도가 높은 것을 의미한다. 본 연구에서의 Cronbach ' s

Alpha는 직무만족 .6204, 이직의도 .6078로 나타났다.

간호업무 성과를 측정하기 위한 도구는 본 연구자가 도구내용을 개발하여 사용

하였다. 도구구성은 간호업무성과 중 서비스 향상 6문항, 비용절감 3문항으로 되었

으며, 측정기준은 5점 척도로써 매우 그렇다. 5점에서 젼혀 그렇지 않다. 1점의

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범위에 있으며, 점수가 높을수록 간호업무 성과가 높은 것을 의미한다.

본 연구에서 Cronbash ' s Alpha가 간호업무성과 중 간호서비스 향상이 .8243, 비

용절감이 .7599로 나타났으며, 위의 직무만족, 이직의도, 간호업무성과에 관한 연구

는 모두 지도교수 1인과 수간호사 3인, 일반간호사 3인에게 자문받아 이용하였다.

3 ) 자 료 분 석 방법

수집된 자료는 SP S S P C+를 이용하여 전산통계 처리를 하였다.

① 수간호사, 일반간호사의 일반적 특성을 확인하기 위해서 기술 통계방법을 이

용하였다.

② 수간호사와 일반 간호사의 리더쉽에 대한 차이검정을 위해 t - t est 하였다.

③ 일반간호사가 인식한 수간호사 리더쉽 역할에 따른 조직성과의 차이검증을

위하여 AN OVA를 실시하였다.

④ 수간호사의 일반적 특성에 따른 리더쉽 역할의 차이를 보기 위하여 ANOVA

를 실시하였다.

- 25 -

Ⅳ . 연구 결과

1 . 연구대상의 일반적 특성

연구대상자의 일반적 특성으로 연령, 결혼상대, 최종학력, 근무부서, 경력, 리더

쉽 관련된 교육유·무는 <표 2>와 같다.

연구대상자는 수간호사 92명 일반간호사 460명이었다. 연령 분포를 살펴보면

수간호사는 40세 이하 51.6% , 41세 이상 48.4%로이며, 일반간호사는 30세 이하가

70.8% , 31세에서 40세까지 27.0% , 41세 이상이 10%이었다.

결혼상태에서 수간호사는 89.0%가 기혼이었고 일반간호사는 기혼이 42.7%이고

57.3%가 미혼으로 조사되었다.

최종학력에서 수간호사는 석사학위자가 20.9% , 대학졸업자가 37.4%이며 전문대

학 졸업자가 41.8%로 나타났다. 일반간호사는 전문대학 졸업자가 69.0%로 가장

많았고, 대학 졸업자 30.5% , 석사학위자가 0.4%로 나타났다.

근무부서는 수간호사, 일반간호사가 내과계 (22.2% - 22.8% ), 외과계 (21.1% -

20.2% ), 중환자실, 수술실, 응급실 (27.8% - 28.3% ), 산·소아과 (14.4% - 13.8% )

병동 단위로 수간호사 일반간호사를 대상으로 하였으므로 비슷한 분포를 나타냈

다고 할 수 있다.

임상 경력 중 수간호사의 근무경력은 5년 - 10년 사이가 가장 많은 30.0% , 10년

- 15년 미만 25.5% , 5년 미만 26.7% , 15년 이상 17.8%로 조사되었다. 일반간호사

는 5년 미만이 52.5% , 5년- 10년 사이가 38.1% , 10년- 15년 미만이 8.2% , 15년 이상

이 1.2%로 조사되었다.

수간호사의 리더쉽 교육 유·무는 교육받은 수간호사는 70.7% , 교육받지 않은

수간호사는 29.3%이었다.

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<표 2> 연구대상자의 일반적 특성

직위

특성구 분

수간호사 일반간호사

빈도 (명) 백분율 (% ) 빈도(명) 백분율 (% )

연령

30세이하 325 70.8

31세- 40세 47 51.6 124 27.0

41세 이상 44 48.4 10 2.2

합계 91 100.0 459 100.0

결혼상태

기혼 81 89.0 195 42.7

미혼 10 11.0 262 57.3

합계 91 100.0 457 100.0

교육수준

전문대학 38 41.7 314 69.0

대학 34 37.4 139 30.6

대학원 19 20.9 2 0.4

합계 91 100.0 455 100.0

근무부서

내과계 20 22.2 104 22.8

외과계 19 21.1 92 20.2

중환자실. 수술실

응급실25 27.8 129 28.3

산·소아과 13 14.4 63 13.8

기타 13 14.4 68 14.9

합계 90 100.0 456 100.0

경력

5년미만 24 26.7 239 52.5

5년- 10년미만 27 30.0 175 38.1

10년- 15년미만 23 25.5 37 8.2

15년 이상 16 17.8 5 1.2

합계 90 100.0 456 100.0

리더쉽교육

교육받음 65 70.7

교육받지않음 27 29.3

합계 92 100.0

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2 . 수간호사의 일반적 특성에 따른 리더쉽 역할의 차이

수간호사의 연령과 리더쉽 역할을 분석한 결과 < 표3> 과 같다.

수간호사의 연령에 따라 리더쉽 역할은 유의한 차이를 나타내지 않았다. 40세

미만일 때 가장 높은 점수를 획득한 역할은 촉진자형, 후견자형, 지시자형, 조정자

형으로 나타났으며, 40세 이상도 가장 높은 점수가 촉진자형으로 같았으며 조정자

형, 후견자형, 지시자형으로 나타났다.

<표 3> 수간호사의 연령군별 리더쉽 역할의 차이검증

구분

40세 미만 (N =47) 40세 이상 (N =44)t p

평균점수 표준편차 평균점수 표준편차

혁신자 3.66 .61 3.56 .56 .777 .439

후견자 4.12 .51 4.02 .40 .873 .385

조정자 4.07 .49 4.06 .39 .150 .881

중계자 3.41 .58 3.48 .54 - .596 .553

감독자 3.84 .55 3.86 .39 - .219 .827

생산자 3.91 .45 3.85 .46 - .618 .539

촉진자 4.18 .49 4.07 .41 1.174 .243

지시자 4.09 .50 3.96 .41 1.373 .173

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수간호사의 최종학력에 따른 수간호사의 리더쉽 역할에 차이가 있는지 AN OVA

로 분석한 것이 < 표4> 와 같다.

수간호사의 최종학력이 수간호사의 리더쉽 역할에 차이를 보인 것은 혁신자형

(F =6.540 p =.002), 생산자형 (F =4.999 p =.009), 후견자형(F =3.607 p =.031), 지시자

형 (F =3.071 p =.051) 순으로 차이를 보였다.

혁신자형에 있어서는 대학원졸이 가장 점수가 높고 대학졸, 전문대졸 순이었고,

후견자형에서는 대학졸이 가장 점수가 높고 전문대졸, 대학원졸 순이었다. 생산자

형에서는 대학졸이 가장 점수가 높고 대학원졸, 전문대졸 순으로 나타났다. 지시자

형에는 대학졸이 점수가 높고 전문대졸, 대학원졸 순이었다.

후견자형, 생산자형, 지시자형에서는 대학원졸보다 대학졸이 더 높은 점수로 나

타났으며, 혁신자형에서만 대학원졸이 가장 높은 점수로 나타났다.

<표 4> 수간호사의 최종 학력과 리더쉽 간의 차이검증

구 분전문대졸 (N =38) 대학졸 (N =34) 대학원졸 (N =19)

F평균점수 표준편차 평균점수 표준편차 평균점수 표준편차

혁신자 3.37 .52 3.79 .56 3.82 .62 6.540**

후견자 3.99 .49 4.23 .43 3.93 .36 3.607*

조정자 4.06 .43 4.15 .37 3.94 .56 1.291

중계자 3.39 .54 3.44 .63 3.58 .46 0.719

감독자 3.77 .52 4.01 .44 3.75 .42 2.651

생산자 3.76 .48 4.08 .42 3.79 .37 4.999**

촉진자 4.05 .45 4.27 .43 4.05 .46 2.478

지시자 3.97 .49 4.17 .40 3.88 .47 3.071*

* p < .05 ** p< .01 *** p < .001

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근무경력과 수간호사의 리더쉽 역할을 알아보고 차이가 있는지를 ANOVA로 분

석한 결과 < 표5> 와 같다.

근무경력은 5년 미만, 5년 이상- 10년 미만, 10년 이상의 3개 군으로 나누었다.

근무경력에 따라 리더쉽 역할이 통계적으로 유의한 차이를 나타낸 것은 지시자형

이로, 근무경력 5년- 10년이 가장 점수가 높으며, 근무경력 10년 이상, 5년 미만의

순으로 점수가 낮게 나타났다.

근무경력 5년에 있어서 촉진자형이 점수가 가장 높고, 후견자형, 조정자형, 감독

자형, 지시자형, 생산자형, 혁신자형, 중계자형 순이었고, 근무경력 5년 이상- 10년

미만에서도 촉진자형이 점수가 가장 높고 후견자형, 조정자형, 지시자형, 생산자형,

감독자형, 혁신자형, 중계자형 순이었고, 근무경력 10년 이상에서도 촉진자형이 점

수가 가장 높고 후견자형, 조정자형, 지시자형, 생산자형, 감독자형, 혁신자형, 중계

자형 순으로 점수가 낮았다.

<표 5> 근무경력에 따른 수간호사의 리더쉽 차이검증

구 분

근무경력 5년

(N =24)

근무경력 5년- 10년

(N =27)

근무경력10년 이상

(N =39) F

평균점수 표준편차 평균점수 표준편차 평균점수 표준편차

혁신자 3.55 .48 3.73 .56 3.59 .56 .677

후견자 3.96 .39 4.23 .51 4.03 .40 2.839

조정자 3.95 .36 4.22 .45 4.03 .45 2.614

중계자 3.33 .50 3.43 .58 3.52 .56 .895

감독자 3.89 .50 3.95 .50 3.76 .43 1.324

생산자 3.75 .40 4.00 .50 3.87 .41 2.022

촉진자 3.98 .47 4.29 .48 4.12 .39 3.052

지시자 3.85 .48 4.21 .43 4.00 .47 4.330*

* p < .05

- 30 -

수간호사의 리더쉽 교육 유·무에 따른 수간호사의 리더쉽 역할에 차이가 있는

지를 t - test로 분석한 결과 <표6>과 같다.

리더쉽 교육이 수간호사의 리더십 역할에 유의한 차이를 보인 것은 생산자형

(t =2.998 p =.004)과 촉진자형 (t =2.970 p =.004)이었다. 생산자형, 촉진자형에서 리더

쉽 교육을 받은 수간호사가 교육을 받지 않은 수간호사보다 점수가 높았다. 이는

리더쉽 교육이 부하직원들에게 부서목표의 달성을 강조하고 부서원들의 업무수행

을 독려하는 생산자형과, 부서원들간에 팀웍을 조정하고 부서의 의사결정에 부하

들을 참여시키는 촉진자형의 개발에 영향을 미칠 수 있음을 보여주고 있다.

이상으로 수간호사의 일반적 특성인 최종학력, 근무경력, 리더쉽 교육 유무에 따

라 리더쉽 역할에 차이가 있었고, 연령은 차이가 없었다.

따라서 수간호사의 일반적 특성에 따라 리더쉽 역할에 차이가 있을 것이다. 라

는 (가설 1)이 부분적으로 채택되었다.

<표 6> 리더쉽 교육 유·무별 수간호사 리더쉽 역할 차이검증

구 분

리더쉽 교육 받음

(N =65)

리더쉽 교육 받지 않음

(N =27) t

평균점수 표준편차 평균점수 표쥰편차

혁신자 3.67 .59 3.50 .57 1.241

후견자 4.11 .43 3.96 .51 1.437

조정자 4.10 .44 3.98 .42 1.185

중계자 3.50 .54 3.31 .59 1.455

감독자 3.88 .48 3.80 .49 .718

생산자 3.98 .41 3.67 .49 2.998**

촉진자 4.22 .43 3.93 .44 2.970**

지시자 4.05 .46 3.99 .45 .529

**p < 0.01

- 31 -

3 . 수간호사와 일반간호사가 인식한 리더쉽 역할과

조직성과의 차이검증

일반간호사가 인식한 수간호사의 리더쉽 역할을 알아보고 차이가 있는지를 분

석한 결과 < 표 7> 과 같다.

일반간호사가 인식한 수간호사의 리더쉽 역할은 통계적으로 유의한 차이를 나

타내었다. 촉진자형 (t =7.034 p =.000), 조정자형 (t =6.085 p =.000), 지시자형 (t =5.780

p =.000), 후견자형 (t =5.179 p =.000), 생산자형 (t =4.083 p =.000), 감독자형 (t =2.567

p =.011), 혁신자형(t =2.313 p =.021) 순으로 차이를 보였으며, 중계자형은 유의한 차

이를 보이지 않았다. 즉 중계자형은 수간호사와 일반간호사가 인식한 것이 같다고

할수 있겠다.

수간호사가 인식한 리더쉽 역할에 있어서 촉진자형 점수가 가장 높고, 후견자형,

조정자형, 지시자형 순이었고, 일반간호사가 인식한 리더쉽 역할에 있어서는 감독

자형이 가장 점수가 높았으며, 조정자형, 후견자형, 지시자형 순으로 점수가 낮았

다. 따라서 수간호사 본인들이 인식한 리더쉽 여할은 부서원들간에 팀웍을 조정하

고 부서의 의사결정에 부하들을 참여시킨다는 촉진자형 점수가 가장 높았으나 일

반간호사가 인식한 수간호사의 리더쉽은 부하직원들이 업무를 제대로 수행하고

있는가를 감독하는 감독자형이 가장 점수가 높으므로 상호간에 리더쉽 역할에 대

한 인식에 유의한 차이가 있다는 것을 확인할 수 있었다.

따라서 수간호사 자신이 인식한 리더쉽과 일반간호사들이 인식한 리더쉽간에

차이가 있을 것이다 라는 (가설 2)가 지지되었다.

- 32 -

<표 7> 평가자별 리더쉽 차이검증

리더쉽 역할

일반간호사 (부하) 수간호사 (본인)

t

평균점수 표준편차 평균점수 표준편차

혁신자 3.45 .67 3.65 .59 2.213*

후견자 3.64 .76 4.07 .45 5.179***

조정자 3.66 .69 4.07 .44 6.085***

중계자 3.47 .66 3.45 .56 - 0.353

감독자 3.68 .61 3.86 .48 2.567*

생산자 3.57 .60 3.89 .45 4.083***

촉진자 3.62 .65 4.13 .45 7.034***

지시자 3.63 .62 4.03 .46 5.780***

* p < .05 **p < .01 **p< .001

- 33 -

일반간호사가 인식하고 수간호사가 인식하는 조직성과의 관계에 차이가 있는지

를 분석한 결과 < 표 8> 과 같다.

일반간호사와 수간호사가 인식하는 조직성과에 직무만족, 이직의도, 간호업무성

과 중 비용절감, 서비스향상에 유의한 차이를 보였으며, 서비스향상 (t =11.519

p =.000), 비용절감 (t =11.325 p =.000), 직무만족 (t =4.133 p =.000), 이직의도 (t =- 3.040

p =.002), 순으로 차이를 보였다. 수간호사는 직무만족, 비용절감, 서비스향상에서

일반간호사보다 점수가 높았으며, 일반간호사는 이직의도가 수간호사보다 높게 나

타났다.

따라서 일반 간호사와 수간호사가 인식한 리더쉽과 조직성과에 차이가 있을 것

이다. 라는 (가설 3)은 지지되었다.

<표 8> 평가자별 조직성과 차이검증

구 분일반간호사 수간호사

t평균점수 표준편차 평균점수 표준편차

직무만족 3.25 .53 3.51 .53 4.133***

이직의도 2.92 .55 2.72 .53 - 3.040**

간호업무성과

비용절감 3.41 .54 4.12 .57 11.325***

서비스향상 3.48 .45 4.07 .44 11.519***

**P < .05 **P < .01 ***P < .001

- 34 -

4 . 일반간호사가 인식한 수간호사의 리더쉽 역할과

조직성과의 관계

리더쉽 역할의 상위집단과 하위집단간의 비교결과는 < 표 9> 와 같다.

리더쉽 역할 8가지를 총합산한 리더의 점수가 높은 상위집단(상위 30%이내)과

하위집단 (하위 30%이내)간의 조직성과는 유의한 차이를 나타냈으며, 서비스향상

(t =8.89 p =.000), 비용절감(t =7.21 p =.000), 직무만족 (t =4.02 p =.000), 이직의도

(t =- 2.96 p =.003) 순으로 차이를 나타났다.

상위집단에서 간호업무성과 중 서비스향상, 비용절감, 직무만족 등에서 높은 점

수를 보이고 이직의도는 낮게 나타냈다. 또한 하위집단은 상위집단보다 이직의도

는 높고 직무만족, 간호업무성과 중 비용절감, 서비스 향상은 낮게 나타났다. 이는

수간호사의 리더쉽에 따라 조직성과가 달라질 수 있음을 보여주고 있다.

따라서 리더쉽 상·하위 집단간에 조직성과와 차이가 있을 것이다. 라는 (가설

4)가 지지되었다.

<표 9> 수간호사의 리더쉽 상·하위 집단간 조직성과의 차이검증

조직성과리더쉽 상위집단 리더쉽 하위집단

t평균점수 표준편차 평균점수 표준편차

직무만족 3.40 .54 3.12 .54 4.02***

이직의도 2.82 .50 3.03 .57 - 2.96**

간호업무성과

비용절감 3.79 .62 3.25 .56 7.21***

서비스향상 3.85 .53 3.31 .40 8.89***

* p < .05 **p< .01 ***p< .001

- 35 -

업무중심리더쉽 상위집단과 인간관계리더쉽 상위집단간의 비교결과는 < 표 10>

과 같다.

업무중심 리더쉽에는 생산자형과 지시자형, 인간관계 리더쉽에는 촉진자형과 후

견자형으로 분류하여, 리더쉽 역할 2가지를 총합산한 점수에서 인간관계 리더쉽

점수보다 큰 업무중심 리더쉽 상위집단 (상위 30%이내)과 업무중심리더쉽 점수보

다 큰 인간관계리더쉽 상위집단 (상위 30%이내)과 조직성과와의 차이는 없었다.

이는 업무중심 리더쉽이나 인간관계중심 리더쉽이나 수간호사의 리더쉽 스타일

에 관계없이 수간호사가 강력한 리더쉽을 발휘하면 부서의 조직성과에는 긍정적

영향을 미칠 수 있을 것이다.

따라서 업무중심 리더쉽과 인간관계중심 리더쉽 간에 조직성과와 차이가 있을

것이다. 라는 (가설 5)는 지지되지 못했다.

<표10> 수간호사의 리더쉽 업무중심, 인간관계 중심간 조직성과의 차이검증

구 분

업무중심리더쉽

상위집단

인간관계리더쉽

상위집단 t P

평균점수 표준편차 평균점수 표준편차

직무만족 3.51 .58 3.48 .58 .154 .879

이직의도 2.82 .55 2.62 .60 .863 .396

간호업무성과

비용절감 4.17 .64 4.04 .42 .593 .559

서비스향상 4.06 .40 4.02 .46 .181 .858

- 36 -

Ⅴ . 고 찰

현대사회에서의 병원경영도 기업경영의 관리형태로 바뀌어 가고 있고, 간호부

서도 병원내에서 생산성 향상 활동에 중심적인 역할을 해야 하며, 간호지도자들은

간호조직을 개선하고 수간호사들은 새로운 리더쉽을 발휘하여 조직의 유효성을

발전시켜야 하는 요구가 강해지고 있다. 이러한 급변하는 의료 및 간호환경에서

요구되는 수간호사의 리더쉽 역할이 무엇인가를 정립해 보는 것도 필요하다.

본 연구는 수간호사와 일반간호사가 인식하는 수간호사의 리더쉽 역할과 조직

성과 중 직무만족, 이직의도, 간호업무 성과에 대하여 살펴보았다.

리더쉽 역할은 생산자형, 지시자형, 조정자형, 감독자형, 혁신자형, 중계자형, 촉

진자형, 후견자형으로 분류하여 수간호사와 일반간호사가 인식하는 수간호사의 리

더쉽 역할의 차이를 알아보았다.

첫째, 수간호사의 최종학력, 근무경력, 리더쉽 교육 여부등 수간호사의 일반적

특성에 따라 수간호사의 리더쉽 역할에 차이가 있었다.

최종학력에 따른 수간호사의 리더쉽 역할에 있어서 후견자형, 생산자형, 지시자

형에서는 대학원졸보다 대학졸이 가장 높은 점수로 나타났으며, 혁신자형은 대학

원졸이 가장 높은 점수로 나타났다. 이는 대학 이상의 학력을 가지는 수간호사가

전문적인 간호지식과 판단력, 전략적 사고를 갖춤으로써 일방적인 지시나 감독보

다는 새롭거나 참신한 업무수행 방식, 혹은 문제 해결 방식을 생각해내고 부서원

들을 독려한다는 의미일 수 있다. 따라서 간호이론을 실무에 적용하여 임상 실무

를 발전시켜야 할 간호관리자들에게는 보다 많은 교육의 기회가 필요하다고 본다.

근무경력에 따라 리더쉽 역할이 통계적으로 유의한 차이를 나타낸 것은 지시자

형으로, 근무경력 5년- 10년이 가장 점수가 높으며, 근무경력 10년 이상, 5년 미만

의 순으로 점수가 낮게 나타났다. 이는 어느 정도 수간호사 업무에 익숙해진 5년

- 10년에서 업무수행에 역점을 두어 근무하지만, 10년 이상인 경우 근무하면서 생

기는 경험이나 지식, 상황에 따른 판단력이나 순발력이 발달하여 자발적으로 간호

- 37 -

사들이 업무에 임할 수 있도록 동기부여를 한다고 볼 수 있다.

리더쉽 교육이 수간호사의 리더십 역할에 유의한 차이를 보인 것은 생산자형과

촉진자형이었다. 생산자형, 촉진자형에서 리더쉽 교육을 받은 수간호사가 교육을

받지 않은 수간호사보다 점수가 높았다. 리더쉽 교육을 통하여 효과적인 지도성을

발휘하고 동기부여를 함으로써 업무의 효율성을 높인다고 하겠다. 따라서 계속적

인 리더쉽 교육을 할 필요가 있다고 본다.

둘째, 수간호사가 인식한 수간호사 자신의 리더십 역할은 촉진자형이 점수가 가

장 높았으나, 일반간호사가 인식한 수간호사의 리더십 역할은 감독자형이 가장 점

수가 높았으므로 수간호사의 리더쉽 역할에 대한 수간호사와 일반간호사의 인식

정도의 차이를 확인하였다. 수간호사는 부서원들간의 팀웍를 조정하고 부서의 의

사 결정에 부하들을 참여시키고 있다고 생각하지만, 일반간호사들은 수간호사가

자신들이 업무를 제대로 수행하고 있는가를 감독하고 있다는 인식의 차이에서 비

롯된다. 이러한 결과는 이숙현 (1990) 연구에서 수간호사와 일반 간호사의 리더십

에 대한 지각의 차이가 있으며, 이것은 수간호사가 지각한 역할인식과 일반간호사

의 수간호사에 대한 역할 기대에 차이가 있다는 연구결과를 지지해 주고 있다. 또

한 김연숙 (1999) 연구에서 병원의 행정관리 및 진료지원팀에서 팀장들이 가장 높

은 점수를 획득한 역할은 생산자형과 감독자형으로 나타났고, 가장 낮은 점수를

획득한 역할은 혁신자형과 후견자형으로 나타났는데 이 결과와는 부분적으로 일

치하는 것으로 나타났다. 자발적 참여와 창의력이 강조되고 있는 최근의 조직관리

추세에 비추어 볼 때 관리자가 지시자형, 감독자형 같은 통제 위주의 전통적 관리

방식에 집착하고 있는 인상을 주는 것은 고객중심의 능동적이고 효과적인 병동운

영에 역기능을 초래할 수도 있다. 따라서 일반간호사들이 수간호사의 리더쉽 역할

을 촉진자형으로 인식할 수 있도록 수간호사들의 인식의 전환과 일반간호사들의

보다 적극적인 참여를 유도하는 촉진자형 리더쉽의 개발이 요구된다.

셋째, 직무만족, 간호업무성과, 이직의도등에 대하여 수간호사나 일반간호사의

인식정도에 차이가 있는지를 본 결과 수간호사는 직무만족, 비용절감, 서비스향상

- 38 -

에서 일반간호사보다 점수가 높았으며, 일반간호사는 이직의도에서 수간호사보다

점수가 높게 나타났다. 이는 일반간호사에 비해 수간호사는 업무에 대한 책임감,

애착심이 많으므로 나타난 결과라고 하겠다.

넷째, 수간호사의 리더십 점수가 높을수록 조직성과 변수인 직무만족, 비용절감,

서비스향상 등의 간호업무성과에는 더욱 효과적인 것으로 나타났다.

수간호사의 리더십 역할의 점수가 높은 상위집단이 높은 직무만족, 간호업무성

과를 보이고 이직의도는 낮게 나타났으며, 하위집단에서는 낮은 직무만족, 간호업

무성과를 보이고 이직의도는 높게 나타났다.

김연숙 (1999) 연구에서 팀리더의 점수가 높은 상위집단과 하위집단을 비교한 결

과 상위집단이 더 높은 수준의 직장 생활의 질과 수행효과성을 보이는 것으로 나

타나 본 연구결과와 일치하였다. 이는 수간호사의 리더쉽에 따라 조직성과가 달라

질 수 있음을 알 수 있다.

다섯째, 전통적 리더쉽 이론에 기반하여 업무중심 리더쉽이 강한 수간호사가 이

끄는 부서원과 인간관계중심 리더쉽이 강한 수간호사가 이끄는 부서원의 조직성

과 인식도에 차이가 있는지를 본 결과 두 집단간에 조직성과에는 차이가 없는 것

으로 나타났다. 이는 업무중심 리더쉽이나 인간관계중심 리더쉽이나 수간호사의

리더쉽 스타일에 관계없이 수간호사가 강력한 리더쉽을 발휘하면 부서의 조직성

과에는 긍정적인 영향을 미칠 수 있음을 시사하는 결과이다.

본 연구 결과를 통하여 수간호사 본인과 일반간호사가 인식하는 수간호사의 리

더쉽 역할에는 차이가 있는 것으로 나타났으며, 수간호사의 리더쉽과 조직성과간

에 유의한 관계가 있다는 것도 확인하였다. 따라서 수간호사들은 조직성과를 극대

화시키기 위해 자신이 관리하는 구성원의 자발적 참여와 변화에 능동적으로 적응

하는 능력을 개발하고 후원할 수 있는 촉진자형, 후견자형 리더쉽의 개발에 관심

을 기울일 필요가 있다. 이를 위해 수간호사 자신이 지속적인 교육과 리더쉽 개발

훈련에 적극 노력하는 자세를 가져야 함을 본연구결과는 시사하고있다.

- 39 -

Ⅵ . 결론 및 제언

본 연구는 간호조직에서 간호단위 책임자인 수간호사의 리더쉽 역할에 대한 수

간호사 및 일반간호사의 인식정도를 파악하고, 수간호사의 리더쉽 역할과 조직성

과와의 관련성을 검증하여, 조직성과를 높일 수 있는 수간호사의 리더쉽 방안을

제시하기 위한 연구로 간호행정 관리에 기여하고자 시도하였다.

연구대상은 강원도에 소재한 3개의 대학병원과 4개의 종합병원에서 수간호사

총 102부, 일반간호사 총 510부를 배부하고 수간호사 92부 일반간호사 460부를 수

거하여 회수율 90.1% 이었다. 자료수집은 구조화된 설문지를 사용하였고, 본 연구

의 자료수집 기간은 2001년 10월 31일부터 11월 19일까지 총20일간이었다. 연구도

구는 수간호사의 리더십 측정도구는 Quinn (1988)이 제시한 리더쉽 역할에 따라

정대영 (1992)이 사용한 것을, 조직성과는 이계원 (1996)이 사용한 도구를 이용하였

다. 자료분석은 SP S S P C+ 프로그램을 사용하여 기술통계, t - t est , ANOVA 방법

을 사용하였다.

본 연구결과의 결론은 다음과 같다.

1. 일반적인 특성과 리더쉽 역할

수간호사의 최종학력이 수간호사의 리더쉽 역할에 차이를 보인 것은 혁신자형,

생산자형, 후견자형, 지시자형 순으로 차이를 보였으나, 연령에는 차이가 없었다.

근무경력에 따라서는 지시자형이 유의한 차이를 나타났다. 리더쉽 교육이 수간호

사의 리더십 역할에 유의한 차이를 보인 것은 생산자형, 촉진자형이었다.

2. 수간호사와 일반간호사가 인식한 리더쉽 역할과 조직성과

일반간호사가 인식한 수간호사의 리더쉽 역할은 통계적으로 촉진자형, 조정자형,

- 40 -

지시자형, 후견자형, 생산자형, 감독자형, 혁신자형 순으로 유의한 차이를 보였으

며, 중계자형은 유의한 차이를 보이지 않았다.

수간호사가 인식한 리더쉽 역할에 있어서 촉진자형 점수가 가장 높고, 후견자형,

조정자형, 지시자형 순이었고, 일반간호사가 인식한 리더쉽 역할에 있어서는 감독

자형이 가장 점수가 높았으며, 조정자형, 후견자형, 지시자형 순으로 점수가 낮았

다. 따라서 수간호사 본인들이 인식한 리더쉽 역할은 부서원들간에 팀웍을 조정하

고 부서의 의사결정에 부하들을 참여시킨다는 촉진자형 점수가 가장 높았으나 일

반간호사가 인식한 수간호사의 리더쉽은 부하직원들이 업무를 제대로 수행하고

있는가를 감독하는 감독자형이 가장 점수가 높으므로 유의한 차이가 있다는 것을

확인하였다. 일반간호사와 수간호사가 인식하는 조직성과에 있어서 수간호사는 직

무만족, 비용절감, 서비스향상에서 일반간호사보다 점수가 높게 나타났고, 일반간

호사는 이직의도에서 수간호사보다 점수가 높게 나타났다.

3. 일반간호사가 인식한 수간호사의 리더쉽 역할과 조직성과

일반간호사가 인식한 수간호사의 리더쉽 역할의 상위집단 (상위 30%이내)과 하

위집단 (하위 30%이내)간의 조직성과는 유의한 차이를 나타냈으며, 상위집단에서

서비스 향상, 비용절감, 직무만족 등에서 높은 점수를 보이고 이직의도는 낮게 나

타냈다. 또한 하위집단은 상위집단보다 이직의도는 높고 직무만족, 비용절감, 서비

스 향상은 낮게 나타났다. 이는 수간호사의 리더쉽에 따라 조직성과가 달라질 수

있음을 보여주고 있다.

수간호사의 리더쉽 역할 중 업무중심 리더쉽 상위집단(상위 30%이내)과 인간관

관계중심 리더쉽 상위집단(상위 30%이내)간의 조직성과는 차이가 없었다. 이는 업

무중심 리더쉽이나 인간관계중심 리더쉽이나 수간호사의 리더쉽 스타일에 관계없

이 수간호사가 강력한 리더쉽을 발휘하면 부서의 조직성과에는 긍정적 영향을 미

칠 수 있을 것이다.

이상의 연구에서 결론적으로 수간호사의 리더쉽에 대하여 일반간호사와 수간호

사의 인식에는 차이가 있음을 알 수 있었다. 또한 일반간호사가 인식한 수간호사

- 41 -

의 리더쉽 역할과 조직성과와 관계가 있었다.

본 연구 결과를 토대로 다음과 같이 제언을 하고자 한다.

1. 수간호사와 일반간호사 간의 인식 차이의 여러 요인에 대한 탐색적 연구가 이

루어져야 할 것이다.

2. 조직성과를 높이는 수간호사의 리더쉽 역할을 개발하여 수간호사의 리더쉽을

고양할 필요가 있다.

3. 수간호사의 리더쉽 인식차이와 조직성과간의 반복연구가 필요하다.

4. 병원특성이나 부서간의 차이에 따라서 수간호사의 리더쉽 역할에 차이가 있는

지 지속적인 연구가 필요하다.

- 42 -

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- 47 -

부 록

1 . 설 문지 구성

측 정 변인 들 문 항 번 호

수 간 호사 의 리 더 쉽 역 할

혁신자 A - 1, 10 , 22 , 25 .

조정자 A - 2 , 9 , 21, 28 .

중계자 A - 3 , 13 , 18 , 27.

감독자 A - 4 , 14 , 17, 32 .

생산자 A - 5 , 15 , 23 , 30 .

촉진자 A - 6 , 11, 24 , 31.

지시자 A - 7, 12 , 19 , 26 .

후견자 A - 8 , 16 , 20 , 29 .

조 직 성과

직무만족 B - 1, 3 , 5 .

이직의도 B - 2 , 4 , 6 .

간호업무성과 간호서비스 향상 C - 1, 3 , 4 , 6 , 7 , 8 .

비용절감 C - 2 , 5 , 9 .

일 반 적인 특 성

수간호사 D1 - D11

일반간호사 D1 - D7

- 48 -

2 . 측 정변인 들의 신뢰도

문 항수 문 항 간 신 뢰 도

수간 호 사 의 리더 쉽 역 할

혁신 자

조정 자

중계 자

감독 자

생산 자

촉진 자

지시 자

후견 자

조직 성 과

직무 만 족

이직 의 도

간호 업 무 성 과 간 호 서 비 스 향 상

비 용 절 감

4

4

4

4

4

4

4

4

3

3

6

3

.84 23

.8745

.8 110

.7896

.7789

.77 27

.8 188

.8 09 2

.6 204

.6 078

.8 243

.7599

- 49 -

3 . 설문지

수간호사 리더십 역할과 조직 성과에 관한 설문지

안녕하십니까?

저는 연세대학교 관리과학 대학원에서 보건관리를 전공하고 있는

석사과정 학생입니다.

본 설문지는 수간호사의 리더십 역할과 조직 성과에 관한 연구를

위해 만들어 진 것으로 , 향후 수간호사의 리더십 개발을 위한 기초

자료로 활용하고자 합니다.

귀하께서 작성하신 설문 내용은 본 연구 목적을 위한 통계자료로만

사용되며, 귀하의 개인적인 사항에 대해서는 절대 비밀이 보장됩니다.

귀하가 성의껏 응답해 주신 내용들은 본 연구를 위한 매우 소중한 자

료로서 사용될 것입니다.

귀중한 시간을 내어 주셔서 진심으로 감사드립니다.

200 1. 10 . 27 .

연세대학교 관리과학 대학원

연 구 자 : 김 은 희

지도교수 : 서 영 준

연락처 : T el 019- 9767- 3417

E - m ail neunhk @hanm ail.n et

- 50 -

다음 문항들은 (일반간호사용- 귀하가 속해 있는 부서의 직속상사인 수간호사의 ) (수간호사용- 귀하의 평소 ) 리더쉽 역할을 분류하는 데 필요한 내용입니다 . 해당 번호에

(0 )표 하여 주시기 바랍니다 .

수간 호사용 (나 는 ...... ) 일 반간호 사용 (나의 상급 자는 ..........)

내 용전 혀그렇지않 다

그렇지않 은편이다

보통이다

그 런편이다

매 우그렇다

1. 늘 새롭고 유용한 아이디어를 제시한다. 1 2 3 4 5

2. 일상 업무에 있어서 연속성을 유지시킨다. 1 2 3 4 5

3. 병원내에서 윗사람에게 영향력을 발휘한다. 1 2 3 4 5

4. 업무 보고서를 자세히 검토한다. 1 2 3 4 5

5. 부서원들에게 업무결과를 중시하는 분위기를 고취시킨다. 1 2 3 4 5

6. 부서원들에게 합의점이 도출되도록 유도한다. 1 2 3 4 5

7. 부서원들의 책임 영역을 명확히 설정해 준다. 1 2 3 4 5

8. 부서원들의 개인적 문제에 대해 경청한다. 1 2 3 4 5

9. 업무 진행이 중간애 끊어지는 것을 최소화한다. 1 2 3 4 5

10. 새로운 아이디어나 업무수행 방법을 실험적으로 시도해 본다 1 2 3 4 5

11. 의사 결정에 있어 부서원들의 참여를 권장한다. 1 2 3 4 5

12. 모든 부서원들에게 부서 업무의 현재진행 상태를 명확히 알려준다. 1 2 3 4 5

13. 상급자의 의사 결정에 영향력을 발휘한다. 1 2 3 4 5

14. 업무의 질을 높이기 위해 관련자료나 보고서 내용 등을 비교 검토한다. 1 2 3 4 5

15. 부서원들이 설정한 목표를 제대로 추진하고 있는지를 점검한다. 1 2 3 4 5

16. 부서원들을 통솔함에 있어서 관심과 애정을 보여준다. 1 2 3 4 5

17. 객관적 자료외 기법을 활용하여 업무를 수행한다. 1 2 3 4 5

18. 상급자 및 타부서 책임자들과 접촉을 갖는다. 1 2 3 4 5

19. 부서의 목표를 분명하게 설정한다. 1 2 3 4 5

20. 부서원들 개개인을 따뜻하고 사려깊게 대한다. 1 2 3 4 5

21. 부서 업무가 원활히 진행되고 있는지를 지속적으로 살핀다. 1 2 3 4 5

22. 창의적인(관습적이지 않은) 방법으로 문제를 해결한다. 1 2 3 4 5

23. 목표 달성을 위해 부서원들을 독려한다. 1 2 3 4 5

24. 부서원들로 하여금 다른 동료들과 아이디어를 상호 교환하게 한다. 1 2 3 4 5

25. 새롭고 혁신적인 것, 잠재적으로 개선이 필요한 것을 찾아낸다. 1 2 3 4 5

26. 업무의 우선순위와 지시사항을 명확히 한다. 1 2 3 4 5

27. 상급자에게 새로운 아이디어의 유용성을 강력하게 설득시킨다. 1 2 3 4 5

28. 부서 내부의 질서를 유지시킨다. 1 2 3 4 5

29. 부서원들의 욕구에 대해 관심을 보인다. 1 2 3 4 5

30. 설정된 부서 목표의 달성을 강조한다. 1 2 3 4 5

31. 부서원간의 팀웍을 구성한다. 1 2 3 4 5

32. 업무 계획 및 일정표를 주의깊게 검토한다. 1 2 3 4 5

- 51 -

다 음 은 귀 하의 직 무 만 족 및 이 직 의 도 에 관한 내 용 입 니 다 . 각 문항 에 해 당 하

는 번 호 에 ( 0 )표 하 여 주시 기 바 랍 니다 .

내 용

전 혀

그렇지

않 다

그렇지

않 은

편이다

보통

이다

그런

편이다

매우

그렇다

1. 나는 현재 하고 있는 업무에 만족한다. 1 2 3 4 5

2. 나는 빨리 이 병원을 떠나고 싶다. 1 2 3 4 53. 기회가 된다면 나는 병원내에서 다른 직무를 하고

싶다.1 2 3 4 5

4. 이 병원보다 더 나은 직장을 구하고 싶다. 1 2 3 4 5

5. 나의 일은 나에게 기쁨과 만족을 준다. 1 2 3 4 5

6. 나는다른 병원의 취업 정보에 관심이 많다. 1 2 3 4 5

다 음 문항들 은 간호서 비스 향상 과 비용절 감에 관한 내 용입니 다 . 해당하 는 번호에

( 0 )표 하여 주시 기 바랍니 다 .

내 용

전 혀

그렇지

않 다

그렇지

않 은

편이다

보통

이다

그런

편이다

매우

그렇다

1. 나는 환자에게 인간적인 관심을 가지고 예의바르게

대한다.1 2 3 4 5

2. 나는 물자와 물품을 절약한다. 1 2 3 4 5

3. 나는 환자들의 문의사항에 친절하고 자세하게 설명

해준다.1 2 3 4 5

4. 나는 간호의 질적향상을 위한 OA활동에 적극 참여

한다.1 2 3 4 5

5. 나는 비용절감을 고려하면서 업무를 수행한.다 1 2 3 4 5

6. 나는 전문적인 간호지식을 연마하고 실천하기 위해

항상 노력한다.1 2 3 4 5

7. 나는 환자요구에 신속하고 정확하게 대한다. 1 2 3 4 5

8. 나는 지속적인 업무분석을 통해 문제점을 파악한

다.1 2 3 4 5

9. 나는 간호업무 수행에 있어 낭비적인 요소를 찾아

내어 개선하려고 노력한다.1 2 3 4 5

- 52 -

다음 문항은 귀하의 일반적인 사항에 대한 것입니다 . 해당란에 (V) 표 또는

기록하여 주시기 바랍니다 .

1. 귀하의 연령은 (만으로) 세

2. 귀하의 결혼 상태는? □ ① 기 혼 □ ② 미 혼

3. 귀하의 최종 학력은? □ ① 전문대졸 □ ② 대학졸 □ ③ 대학원졸

4. 귀하의 현재 근무부서는?

□ ① 내과계 □ ② 외과계 □ ③ 중환자실 □ ④ 수술실

□ ⑤ 응급실 □ ⑥ 산·소아과 □ ⑦ 기타

5. 현직장에서의 근속 연수는? 년 개월

6. 현 병동 (부서)에서의 근속연수는? 년 개월

7. 귀하의 직위는? □ ① 수간호사 □ ② 책임간호사 □ ③ 일반간호사

8. 수간호사의 근무경력은? 년 개월

9. 현 병동에서의 수간호사 근무경력은? 년 개월

10. 수간호사로 임명 후 리더쉽과 관련된 교육을 받은 적이 있습님까?

□ ① 예 □ ② 아니오

11. 받으셨다면 어떤 형태의 교육이었습니까?

원내교육 □ ① 예 □ ② 아니오

원외교육 □ ① 예 □ ② 아니오

◎바쁘신 가운데 응답해 주셔서 진심으로 감사드립니다.

이 연구결과를 받아보기 원하시는 분은 아래에 E - m ail 주소를 적어 주시면 결

과가 나오는 대로 보내드리겠습니다.

E - m ail 주소

- 53 -

A b s tract

Le aders hip role s of h e ad n urs e s an d org an iz at ion al

e ffe c t iv en e s s

Kim eun hee

Dept . of Health Administr ation

T he Graduate School of Administrative Science

Yonsei University

T his study w as conducted to examine the relationship betw een

leadership roles of head nurses and the organizational effectiveness of

hospital nur sing unit s .

Data were collected by 92 head nurses and 460 regular nurses

working at 3 univer sity hospitals and 4 general hospitals located in

Gangw on Province. Collected data were anlyzed with descriptive

statistics, t - test , and ANOVA .

T he major findings of the study are as follow s:

1. With regard to the leader ship roles perceived by head nurses

themselves, the highest score w as given to the promoter type, followed

by the supporter type, adjustor type, and instructor type. In contrasr ,

leadership roles of head nurses perceived by regular nur ses, the highest

score was given to the monitor type, follow ed by the adjustor type,

supporter type, and instructor type.

- 54 -

2. With regard to the organizational effectiveness perceived by regular

nurses and head nurses, it is found that head nurses are more satisfied

with their jobs, are more positive in cost containment and nursing

quality improvement than regular nur ses . On the other hand, regular

nurses show ed higher intent to leave than head nurses .

3. A statistically significant difference was found in organizational

effectiveness betw een the upper 30% group and low er 30% group by

leadership roles of head nurses perceived by regular nur ses . T he level

of nur sing quality improvement , cost containment , and job satisfaction

in the upper 30% w ere found to be higher than the the low er 30%

group.

4. T here w as no difference in the level of organizational effectiveness

between the group led by head nurses with job - oriented leadership

style and the group with relationship- oriented one. T his result s imply

that any leadership might be effective if it is enough strong and have

harmony with the environment .

In conclusion , the result s of the study imply that leader ship roles of

head nur ses play an important role in organizational effectiveness . So

nursing administrators should make an effort to appoint nurses with

strong leadership to the position of head nur ses , and to develop their

leadership continuously by various leadership training program s.

- 55 -