講師紹介講師紹介株式会社リブ・コンサルティング取締役自動車事業本部本部長田下親男 Chikao Tashimo 食品会社で、営業マン・営業マネージャーを経験。コンサルティング

講師紹介

株式会社リブ・コンサルティング取締役自動車事業本部本部長

田下親男

Chikao Tashimo

食品会社で、営業マン・営業マネージャーを経験。コンサルティング

会社入社後、多種多様な業種の戦略策定支援、現場改善支援を経験。

直近5年は、新車ディーラーを中心に、中古車販売店、整備業など

自動車流通業界に特化したコンサルティング部門を率いている。

数多くのトップディーラー経営者と交流を持ち、情報共有を目的にした

「経営者勉強会」も主催している。

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2013年秋未来への布石

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～きたるべき刻に備えて～

2012年秋

2013年春

自らを超えて～発展し続ける為のカーディーラー戦略～

「１００年企業」～その進化の礎～

開催コンセプト

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組織風土構築の鍵を握るのは・・・

第１章

第２章

第３章

目次

「よりよい組織風土」の構築こそが未来をつくる

日本におけるカーディーラーの事業発展ステージを捉える

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第１章日本におけるカーディーラーの事業発展ステージを捉える

１-１世界の自動車市場

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● 世界の新車販売台数推移 [出典：日本自動車工業会世界自動車統計年報] [出典：世界自動車工業会統計] ※一部弊社推測値を含みます

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● 世界の保有台数推移

１-１世界の自動車市場

[出典：日刊自動車新聞社自動車年鑑] [出典：国土交通省統計局] ※一部、弊社推測値を含みます

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● タイ市場の現状

１-２市場比較～国内市場とタイ市場～

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● タイ市場の現状


Memo

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● 日本市場とタイ市場


新車販売

中古車販売

サービス入庫

代替

ディーラー・バリューチェーン

「新車販売⇔サービス⇔中古車販売」のサイクルを廻すことが、「ディーラー・バリューチェーン」である。

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● 日本の新車ディーラーの収益構造の変化

１-３国内市場考察

日本は、ディーラー先進国である。

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１９６６年１９７１年１９７６年１９８１年１９８６年１９９１年１９９６年２００１年２００６年２０１１年

その他

中古車

サービス

新車

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● 今後の環境変化要因


・人口減少 (地域により減少スピードの差が大きい)

・地方の過疎化、高齢化率の上昇

・若手人財の採用の困難化

・シニア人財の活用の義務化

・ＩＴ化の更なる進展

・販売チャネルの多様化(可能性)

・消費税増税に伴う、中古車の個人取引拡大(可能性)

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● 将来的な自社の強み(競争優位性)は何か？


Memo

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第２章「よりよい組織風土」の構築こそが未来をつくる

２-１経営戦略の考え方

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● 経営計画を策定する6つの視点

戦略目標

① 営業構造改善自社ビジネステリトリーの特性（ターゲット）を踏まえた営業構造の最適化

② 商品力強化提供する商品の選択、商品力の強化

手段目標

③ 組織構造改善戦略目標を実行するための最適配置を考えた組織に改善

④ 人材能力向上戦略を現組織で実行するべく人材能力の向上

⑤ 組織風土改善人が力を発揮できる風土改善

結果目標

⑥ 財務体質改善収益を上げ続ける財務体質の改善

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２-１経営戦略の考え方

企業の発展は…

現場の実行力と最も相関が高い要因の一つが、

「組織風土改善」である！

×

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２-２組織風土の考え方

組織風土がよい状態とは…

・社員全員が、

・経営理念の実現、及び、目標達成に向けて、

・高いモチベーションを有しながら、

(やりがいを持てている、主体性を持てている)

・日々の活動ができている状態

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● 組織風土チェック5つの要素

❶ 同一の危機感

❷ 共通の価値観

❺ 高い欲求水準

❸ 自信と信頼

❹ 感謝の気持ち

組織構成員は同一の危機意識を持っている事が望ましく、危機感が共有された組織では、改善意欲や進歩への情熱が見られる。

同一の危機感を持ったとして、その危機感を好ましい方向へ導いていくためには、組織内の価値観を共有し、企業の向かうべき方向が定まっている必要がある。

環境が変化する中、企業自身も変化しなければ生き残れない。自己の発展に向けた積極的な行動を生み出す原動力として、現状に満足しない高い欲求水準が必要となる。

いかなる困難があろうともやり通せるという自信、我が社のメンバーなら必ず成し遂げられるという信頼が存在する組織は、「あるべき姿」に向かう推進力が生まれる。

「自信と信頼」は時に「過信と増長」へと変質してしまう事がある。周囲の人からの目に見えない助けに「感謝の念」を持てるかどうかが組織の正常性を測る指針となる。

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● カーディーラー経営で、組織風土が重視される理由

①

②

「」と「業績」との相関が大きい

他業界と比較して、

ビジネス手法が確立しており(複雑化している要素もあるが)、

スタッフのやるべき事が明確になっている

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● カーディーラー経営で、組織風土の構築が難しい理由

①

②

多拠点に展開する店舗ビジネスである

本部と店舗間、店舗と店舗間に物理的な距離がある

③ 組織構造が多階層になっている

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Memo

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第３章組織風土構築の鍵を握るのは・・・

３-１組織風土構築の考え方

● カーディーラーにおける組織風土構築の考え方

視点１全社的な仕組み構築視点２店舗における組織風土構築

【全社】 ← 視点１

← 視点２【本部】

【店舗】

← 視点２

← 視点２

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３-２視点１全社的な仕組み構築

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● 「視点１全社的な仕組み構築」の具体的な方法

施策主担当者

① 経営陣の言動経営陣

② 儀式経営陣

③ 採用&入社後教育経営陣、人事部

④ 人事評価制度経営陣、人事部


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① 経営陣の言動

・経営陣から社員へ向けたメッセージが充分に発信されている

・経営陣が会社の価値観について、すり合わせができている

・経営陣同士が日頃から充分にコミュニケーションを取れている

・経営陣は、言行一致できている

② 儀式

・価値観を行動に移す為の具体的な場面を設定できている

・それにより、社員が自社の価値観を体感できている


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③ 採用&入社後教育

・自社の価値観に合わせた人財を採用できている

・その採用基準（項目）が明確になっており、

経営陣及び採用担当者で共有されている

・入社後に、自社の価値観に関する教育を充分に行っている

④ 人事評価制度

・自社の価値観に合わせた人事評価制度を構築できている

・社員は、人事評価制度の意味合いを理解し、運用できている

３-３視点２店舗における組織風土構築

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● 「視点２店舗における組織風土構築」の具体的な方法

施策主担当者

① 店長人事経営陣

② 店長教育経営陣、部門長

③ 本部－店舗の関係性経営陣


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① 店長人事

・店長人事について、経営陣で選定基準を設定できている

＜選定基準例＞

・仕事への意識、意欲が高く、高い業績成果を獲得したことがある

・同僚、部下からの評価が高い

・自己中心的な考え持たない（意思決定をしない）

＜店長人事の失敗パターン＞

・店長の役割を誤認識して、部下へのパワハラを行ってしまう

・感情によって態度/判断が変わり、周囲の信頼を失ってしまう

・部下へ注意・叱責ができない。重要事項の意思決定ができない。


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② 店長教育

・店長への教育、指導の役割（担当者）が決まっている

・それが、確実に実行されている

＜店長教育、指導のポイント＞

・業績の指導に加え、店舗風土改善の指導を行う

・店舗スタッフのヒアリングを行い、店舗風土の問題点を抽出する

・店長の言い分を聞き、充分に話し合いをしながら、解決する


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③ 本部－店舗の関係性

・店舗の自律性、自主性を一定レベル確保できている

・本部から店舗への「指示偏重」になっていない

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Ｑ. 自社の組織風土における課題を整理しましょう

Memo

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総拢

総拢

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企業の発展は…

現場の実行力と最も相関が高い要因の一つが、

「組織風土改善」である！

× 経営戦略現場の実行力

総拢

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よりよい組織風土の構築は・・・

自社の経営理念の実現に向けて、よりよい組織風土を構築することが、

どのような経営環境になっても勝ち残っていく為の布石となる！

「」である！

総拢

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Memo

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