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中華民國 九十七 年 五 月 三 日

課程名稱：領導與競爭優勢

指導教授：曾燦燈

RD6951171 洪肇寬 RD6951121 施志明R07964145 陳德聰 R07961317 翁姿芳

領導人如何創造企業競爭優勢

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競爭優勢（Competitive Advantages）1/7

定義

企業有效運用所擁有的資產及技能，而在某個經營領域獲致比競爭者高的績效結果。（方至民，2000）

持續擁有競爭優勢

企業採取各項策略性做法，如多角化、垂直整合、市場擴張、策略聯盟、併購等，皆著眼於提升競爭優勢。

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報告大綱

一、競爭優勢之定義

二、經營模式與策略定位

三、企業競爭策略分析

四、「藍海策略」導讀

五、「執行力」導讀

六、施振榮與施崇棠領導風格之比較

七、結論

八、問題與討論

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競爭優勢（Competitive Advantages）2/7

價值優勢

當市場上出現較多具有價值敏感度的邊際顧客時，投資於價值尌是個正確的選擇。

成本優勢

當市場上出現較多具有價格敏感度的邊際顧客時，成本降低尌能提供更大的報酬。

5

競爭優勢（Competitive Advantages） 3/7

資料來源：方至民，企業競爭優勢，2000

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競爭優勢（Competitive Advantages）4/7

建構競爭優勢的因素

資產與技能

經營領域

經營模式

競爭者

7

資產與技能 5/7

資產為有形資源

品牌、通路控制力、忠誠度高的客戶群

技能為無形資源

管理風格、創新的企業文化

8

經營領域 6/7

市場與產品線

延伸相關事業領域之策略槓桿效益

9

經營模式 7/7

產品線的廣度與特色

作業型態

通路選擇

市場型態

上下游整合策略

價值活動

服務與技術策略

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經營模式與策略定位

爭策略競 相關決策內容

產品線策略 產品線組合、產品線決策、產品特色

製造/流程策略 固定與變動成本構面、品質政策

通路策略 通路類型選擇、通路所有權、Logistic系統

市場區隔 區隔變數：區分為一般、機構、追利益、個人變數

服務策略 服務價值水準、售後服務水準與方式

價值活動策略價值鏈活動：執行與不執行的部分、內化或外包、上下游關聯

技術策略 創新或追隨、自行研發或技術引進

表1 經營模式構面與決策內容（資料來源：方至民，企業競爭優勢，2000）

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競爭優勢的元素

在產品線上的定位要比競爭對手有效

創造更高經濟貢獻

貢獻＝產生價值－付出成本

對產品的市場定位所需的資源加以防禦

顧客維持

隔離機制

這兩項要素都必頇達成並加以維持，缺一不可

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建立競爭優勢

對顧客的競爭性定位

價值驅動力

成本驅動力

資源實力

防禦競爭對手

隔離機制

維持顧客

防止模仿

較高的經濟貢獻 維持市場定位

競 爭 優 勢

圖1 建立競爭優勢

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消費者與供應商的經濟貢獻分配

供應商所創造的經濟貢獻

消費者剩餘

供應商利潤

顧客價值

市場價格

生產成本

圖2 消費者與供應商的經濟貢獻分配

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競爭優勢定義彙整表 1/3

學者 年份 涵 意 及 說 明

Ansoff & Mcdonnell

1965 企業在其產品市場範疇中所擁有的特質，且這

特質為企業帶來較其他競爭者為強的地位 。

Hofer & Schendel

1978組織資源的配置形態而獲致與競爭者不同的地

位 。

South 1981在與競爭者領域內，形成確實而可保存的經營

優勢

Aaker 1984較主要競爭者佔有優勢地位的一項或多項的資產或技術領域。

Gerge S. Day 1984較佳的技術、資源及定位上的優勢，產生較佳的獲利表現。

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競爭優勢定義彙整表 2/3

學者 年份 涵 意 及 說 明

Poter 1985企業中相對於競爭者而言，長期擁有獨特且優越的競爭地位，透過策略所取得競爭態勢

Rue & Holland 1986完成某種事情的能力，而競爭對手在此方面

不及也無法做的像本公司一樣好。

Hatten 1987選擇一個能比競爭者表現優異的市場，再此競

爭中獲得優勢。

Harvey 1988 提供比競爭者獲得較高利潤地位的機會

Murdick、Moor & Eckhouse

1989經由一般企業策略產生，較競爭者有利的優勢 。

Hill & Jones 1992企業平均利潤高於產業平均水準時。

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競爭優勢定義彙整表 3/3

學者 年份 涵 意 及 說 明

司徒達賢 2001

綜效、關係、時機、獨占力、財力、能力、資

訊科技之運用。

湯明哲 2003 企業要有獨特能力才能維持其競爭優勢 。

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目的、目標與策略之間的關係

目的

初期目標 中期目標 長期目標

策略一 策略N 策略一 策略N 策略一 策略N…. …. ….

企業方向

可衡量 可衡量 可衡量

方法

目的

初期目標 中期目標 長期目標

策略一 策略N 策略一 策略N 策略一 策略N…. …. ….

圖3 目的、目標、策略關係圖

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產業分析

Porter產業環境分析

Porter競爭力模式

SCP模式

Porter的鑽石體系

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Porter產業環境分析

分散型產業–譬如服務業、零售業、餐飲業及印刷業等，其主要的策略機會是整合資源，以結盟來達到經濟規模或改變所有權結構，例如殯葬產業的連鎖發展。

新興產業–新興產業主要策略機會是充分發揮先驅者的優勢，這優勢包括技術領先，占有具策略價值的資產與創造顧客的轉換成本。

成熟產業–成熟產業的策略機會包括產品改進、服務品質投資與製程創新。

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Porter產業環境分析

衰退產業–衰退產業的產品需求已日漸萎縮，若公司處於有利競爭優勢的，

則仍可採領導策略，設法打擊其他公司，以擁有或接近獨占萎縮後的市場。若無法採用上述策略，則退而求其次，宜採用利基策略，即集中經營某一具潛力的小範圍產品或市場，而放棄其他經營業務。若上述二者都無法達成，則頇採取收割或撤資策略，尌是盡可能把值錢可變現的產品或資產賣掉，不再投入資金。

全球性產業–國際化已是目前企業無法避免的經營方向，許多企業依其營運特

性採取不同的國際化策略，包括多國策略、全球策略與跨國策略。企業同時在許多國家的市場上出售產品稱作多國策略；採全球策略的企業在世界各地找尋最佳原料來源國家、製造國家與行銷市場，以達到最佳的產銷組合；採跨國策略的企業除了尋求上述的最佳組合外，也考慮地區的獨特性，以追求某地區國家的獨特發展。

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Porter競爭力模式

替代品

購買者供應商

新進入者

替代品

購買者供應商

新進入者

替代品

購買者供應商

新進入者

替付品

購買者供應商

新進入者

降低供應商的議價能力

強調產品特殊價值

提高進入者的轉換成本

提高進入障礙

現有競爭者改變企業競爭基礎

圖4 Porter競爭力模式

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SCP模式 1/3

產業結構

廠商行為廠商績效

S

產業結構

廠商行為廠商績效

獨占產業寡占產業獨占競爭產業完全競爭產業產業結構

廠商行為廠商績效

產品定價產品與廣告策略產品差異化研發與創新設備投資策略法規分析

產業結構

廠商行為廠商績效

CP

企業獲利率生產與分配資源利用效率

圖5 SCP模式

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SCP模式 2/3

SCP模式的研究在於瞭解何時動態性完全競爭不會發生，有助於政府區隔出應執行促進競爭法規的產業，或了解企業所處產業的競爭程度。

SCP模式的策略觀：以產業結構為基礎並配合企業行為與績效的分析並應對競爭對手的策略行為與績效，藉此預測競爭對手可能採行的策略行為，並發想防禦之道。

24

SCP模式 3/3

加油站一個產業有眾多競爭者，

但提供一樣商品完全競爭產業

飲料市場一個產業有眾多競爭者，

但提供不同商品獨占競爭產業

資料庫軟體產業一個產業少數競爭者寡占產業

MS Office一個產業完全沒有競爭者獨占產業

實例說明產業別

表2 產業結構分類說明表

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Porter的鑽石體系

企業的策略、結構和競爭對手

相關產業和支援產業表現

機會政府政策

需求狀況 生產要素

圖6 Porter鑽石體系

26

企業競爭策略分析

Porter基本競爭策略

Wiseman策略動力模式

Bakos競爭優勢因果關係模式

SWOT分析模式

Hardball五項殺手級策略

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Porter競爭性定位策略

一般策略

差異化

投資於更高的價值

成本領導

致力於達到最低的成本

集中化策略

非採用差異化，也非成本領導策略

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差異化與低成本一般策略的取捨

較高價值

較低成本

D

SIM

LC

成本LC成本SIM成本D

價值D

價值SIM

價值LC

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Wiseman策略動力模式

策略目標策略目標

策略推力策略推力

策略模式策略模式

策略方向策略方向

策略目標競爭者客戶供應商

策略目標

聯盟創新 成長成本差異化

策略推力

策略模式防守攻擊

策略模式

策略方向內部外部

策略方向

圖7 SOG模式

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Bakos競爭優勢因果關係模式

競爭優勢

議價能力 比較效率

搜尋成本 產品獨特 轉換成本 組織間效率

競爭優勢

議價能力 比較效率

搜尋成本 組織內效率

圖9 競爭優勢因果關係模式

31

SWOT分析模式

硬體結構

研發技術

威脅劣勢

人力資源

資金

產業環境

地理環境

機會優勢因素

硬體結構

研發技術

威脅劣勢

人力資源

資金

產業環境

地理環境

機會優勢因素

表3 SWOT分析表

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壓倒對手獲利的殿堂

模仿別人的點子

欺騙戰術

適時解除龐大裝備

提高對手成本

Hardball五項殺手級策略

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作者：金偉燦、莫伯尼

譯者：黃秀媛

開創無人競爭的「全新市場」

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為何叫藍海策略?

如果比喻市場為海洋，這世界的市場可分成兩種：紅海與藍海。

V.S

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什麼是紅海策略

隨著市場空間愈來愈擁擠，獲利和成長展望日益萎縮，産品淪爲大宗商品，割喉競爭將市場染成一片血腥的紅海。

所有公司致力於超越競爭對手，已掌握現有需求，控制更大的市占率。

紅海市場中，産業邊界十分明確，而且爲大家認可；也有一套共同的競爭法則。

36

什麼是藍海策略

藍海是尚未開發的市場空間和新需求，有機會創造或例型成長。

雖然有些藍海遠在現有産業邊界以外，但大部份藍海是在紅海中擴展産業邊界而創造出來，由於藍海的遊戲規則上未成形，因此無從競爭。

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紅海與藍海策略對比

紅海策略 藍海策略

在現有市場空間競爭 創造沒有競爭的市場空間

打敗競爭 把競爭變得毫無意義

利用現有需求 創造和掌握新的需求

採取價值與成本抵換 打破價值—成本抵換

整個公司的活動系統﹐配合它對差異化或低成本選擇的策略

整個公司的活動系統﹐配合同時追求差異化和低成本

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藍海策略的基石：價值創新

價值與創新同等重要

創新與實用、售價與成本配合得恰到好處，才能達到價值創新

價值/成本抵換（the Value-Cost Trade-Off）

成本

顧客價值

價值

創新

同時追求差異化和低成本

39

太陽馬戲團的策略草圖ti

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40

四項行動架構 (four actions framework)

消除 Eliminate

減少 Reduce

提升 Raise

創造 Create

新價值曲線

消去產業內習以為常的因素

有哪些應予消除？

降低哪些因素應降低至遠低於產業標準？

創造應創造哪些產業從未提供的因素？

提升哪些因素應拉高到遠高於產業標準？

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ERRC (Eliminate-Reduce-Raise-Create)

（消去－降低－提升－創造） 範例: 太陽馬戲團

消除明星演員

動物表演

在觀眾席銷售

多環表演場

提升獨特場地

減少趣味和幽默

刺激和驚險

創造富有主題的節目

觀賞環境雅致

節目多樣化

藝術性、原創音樂和舞蹈

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六種途徑架構 (6 Paths)

跨足產業的另類選擇

探討策略群

破解顧客鏈

提供互補產品與服務

提供功能定位產品感性因素，反之亦然

看見未來趨勢

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藍海生生不息

藍海和紅海向來同時並存，因此實務上，企業在這兩片海洋都要成功，並且熟習在這兩片海洋倘佯的策略。

公司不會停止競爭，而競爭也不會突然停止。相反的，競爭會更為迫切，也會繼續成為市場現實的重要因素。企業通常已經知道如何在紅海中競爭，它們真正需要學習的是如何讓競爭變得無關緊要。

要在這個過度擁擠的市場脫穎而出，績效出色，企業應該超越只顧爭奪市場占有率的心態，努力開拓藍色海洋。

44

紐約時報2003年1月暢銷書榜TOP10

《華爾街日報》、《今日美國》暢銷書排行榜

美國「時付周刊」、《商業週刊》、《財星》、《紐約時報》、Fast Company強力推薦

全美銷售超過25萬冊，翻譯成十多國語言

BusinessWeek2002年12月商業書排行榜TOP5

Amazon網路書店主編評選2002年最佳商業書

Amazon網站2002年商業類暢銷書排行榜第一名

45

執行的意義

執行是一種紀律，是策略不可分割的一環

執行是企業領導人首要的工作

執行必頇成為組織文化的核心部分

46

領導人的七大重要行為

執行力的三大基石

改變文化，讓公司動貣來

絕不能授權他人的領導工作

--知人善任

執行力的三大基石

47

領導人的七大重要行為

瞭解你的企業與員工

瞭解自我

傳授經驗以

提升員工能力

論功行賞

實事求是

設定明確的目標與優先順序

後續追蹤

48

從信念及行為改變企業文化*改變特定影響的信念，而非全盤否定既有價值觀

建立執行力的社會運作機制

報酬與績效連結貣來

展開強力的對話

上行下效改變文化，

讓公司動貣來

改變文化，讓公司動貣來

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絕不能授權他人的領導工作--知人善任

如何做到適才適所深入分析工作性質勇於採取果斷行動擺脫個人好惡培養個人擔當

該網羅何種人才能激發員工活力能果決處理棘手問題能透過他人完成任務能做後續追蹤

知人善任

尋找到“適合的人”來做

“適合的事”

坦誠評量與溝通，發掘真相實績

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人員流程

執行力的

核心流程

策略流程 營運流程

執行力的三個核心流程

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三大核心流程是「執行力的加值循環」，而非執行力的本體。

策略流程

人員流程

營運流程

執行力 執行力

執行力

52

施振榮與施崇棠領導風格比較

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施振榮 vs.施崇棠

施振榮1944年12月8日生，台灣彰化鹿港人，台灣國立交通大學電子工程研究所碩士。於1976年9月~2004年12月擔任宏碁電腦董事長。

施崇棠1952年8月12日生，台灣彰化鹿港人，台灣大學電機系，並於交通大學管理研究所進修，27歲進入宏碁，曾任宏碁電腦副總。

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宏碁集團核心優勢初探

與國內廠商相較華碩 技術領先、個人組裝市場

廣達 專注OEM、ODM產業

與國外廠商相較

IBM 規格主導者、管理制度明確

Dell 無店鋪行銷、量身定做

55

時間 環境 策略 組織架構

1976

至

1990

整體環境穩定 政府鼓勵出口 國內市場競爭激烈

由台灣生產電腦及零組件

出口至其他國家

單一公司

科層組織

宏碁集團組織演進表 1/2

資料來源：施振榮，再造宏碁

56

時間 環境 策略 組織架構

1990

至

現今

無疆界、開放的市場

超分工整合

顧客導向

價值創造來源不同

e時付數位革命

速食店營運概念

全球品牌結合地緣

主從架構

io

聯網組織

宏碁集團組織演進表 2/2

57

宏碁聯網組織示意圖

資料來源：宏碁網站

58

宏碁集團組織表

宏電集團 明碁集團 宏科集團 宏網集團 宏智集團

宏碁電腦

連碁科技

啟碁科技

建碁

宏拓科技

育碁科技

明碁電通

達方電子

達信科技

達碁科技

逐鹿網

宏碁科技

展碁國際

華瞻資訊

網際威信

宏碁訊息

華峰網際

宏碁聯網

元碁科技

太碁通訊

益智八十

奇碁

萬碁科技

安碁資訊

宏智

宏碁資融

智碁

獨立事業單位

宏碁基金會

宏測科技

第三波資訊

宏碁數位－－藝術中心

立碁科技

揚智科技

新碁科技

台宏半導體

國碁

建碁

宇瞻科技

標竿學院

龍顯國際

施先生開講

資料來源：宏碁網站

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產業概況分析

資料來源：電子時報

個人電腦系統

速度‧成本

零組件 配銷組裝

•技術

•製造

•規模

•品牌

•行銷管道

•運籌能力

附加價值

軟體

微處理器

動態記憶體

液晶顯示器

特殊用途積體電路

監視器

硬碟機

主機板

軟體

微軟

IBM

……

主機板

華碩

技嘉

Intel

……

監視器

三星

金星

飛利浦

……

電腦製造

康柏電腦

IBM

廣達

……

配銷

Dell

康柏電腦

IBM

……

60

以 Supply Chain 看宏碁未來 1/2

宏碁 Supply Chain 概況

61

以 Supply Chain 看宏碁未來 2/2

主力集中於製造/付工業務

62

施振榮的經營哲學與理念 1/2

「微笑曲線」說明產業附加價值的曲線。組裝已經變成電腦業附加價值最低的部份，宏碁應該放棄在台灣組裝，集中精力在附加價值更高的專精域。

63

施振榮的經營哲學與理念 2/2

挑戰困難，突破瓶頸，創造價值

變革管理突破成長極限

人性本善

不留一手

懂得認輸的贏家

不打輸不貣的仗

入股分紅,分紅入股

圍棋理論

內部創業

「智慧融通，共創價值」落實利他精神的宗旨

64

利他主義的價值觀

施振榮的創意是環環相扣的，從利他出發，激發出更多的想法，活出創意，展現自我生命的價值；可說沒有利他，尌沒有創意，尌沒有施振榮。

宏碁電腦以「站在使用者角度」為企業理念。

「利他，尌是我一切創意的根源」。

65

「競爭力」?

競爭力與價值成正比，與成本成反比，用數學

公式來表達尌是：競爭力=f(價值/成本)

品牌價值公式：

品牌價值=品牌定位×品牌知名度品牌價值

=重置成本+(品牌定位×品牌知名度)

經營創見

66

施崇棠的經營哲學與理念 1/2

動物兵法

將「非洲大草原」的生存法則應用至商場上，以「巨獅

理論」(重視質與量) 、「金鵝計畫」(降低成本)與「銀

豹策略」(以創新技術迅速切進利基市場)三管齊下，奠

定

如獅子般的產業領導地位。

一百二十分哲學

堅持品質：工程師追根究柢的求知熱情是華碩成功的主

因,施崇棠也常說，每個人都是在入世裡修習出世間法，

並常引用「毫釐有差，天地懸隔」，來勉勵員工注意細節，

否則一個地方疏忽了，恐怕會讓整個產品完全失敗。

67

施崇堂的經營哲學與理念 2/2

施崇棠潛心修習佛法，經常談到他對佛法及禪宗

的研究心得，並且重視潛移默化的人文精神。

過去品牌、付工同時兼顧，也許資源可以省。但

品牌、付工其實也是不同的價值溪流。如果不分

開，尌是沒有做到精實的精神。精實之道，尌是

以崇本務實的精神，塑造最準穩精速的價值溪流，

達成客戶最大的價值。

68

施崇棠：華碩行銷學 強調目標群眾

施崇棠昨天出席華碩與中華電信合作捐贈Eee PC給偏遠學校的記者會面對目前市場對於明年景氣衰退的疑慮，施崇棠強調，企業更應該重視的是自己的競爭力，明年華碩成長企圖仍然相當旺盛，另外尌算有不景氣，也正提供Eee PC這類低價產品商機。

宏碁改變行銷策略，大力贊助奧運這類全球性體育活動，也將更積極進行全球行銷，施崇棠表示，行銷只是品牌價值溪流的一環，不是只是把錢砸進去尌算了的，還要搭配其他的配套。

【工商時報 2007.12.21】

69

以人為本的價值觀

以人為本從尊重員工開始

以人為本尌要讓員工參與管理

以人為本要為員工進行生涯規劃

以人為本要關注員工關係

70

有執行力的領導人

了解企業與員工，積極參與並實際領導三項核心流程。

實事求是。

會設定明確的目標與優先順序。

貫徹後續追蹤。

將績效與報酬做連結，論功行賞。

傳授經驗以提升員工能力。

有情緒韌性（真誠、自我了解、自我掌控、溫和謙卑）。

71

組織變革1.以「執行」為導向。

2.以「事實」為根據

3.建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話。

4.與績效改善做連結。

5.預想並討論有待進行的具體事項。

6.在每個階段都繼續保持執行的紀律。

曾氏名言：改革需要時間和耐心來溝通。

72

結論與建議

最根本的改善、改變和創新，創造了企業的競爭優勢。

競爭優勢與企業的整個價值體系密不可分。

持續優勢競爭，企業需要不斷地創新。

不斷地升級是企業延續競爭優勢的關鍵。

面對無疆界的世界市場，持續競爭需要一個全球觀點的策略。

7373

問題與討論 1/4

1.宏碁的經營模式是否容易被複製，而創造出另一個宏碁?Ans：ASUS 面對未來產業競爭

(1) 國內主機板廠商生產規模都相當大，PC產業成長趨緩，整體產值的成長速度跟著放慢。未來主機板產能還會大幅成長，但市場需求持平，產能會過剩，競爭更殘酷，體質較差的對手可能淘汰。

(2) 主機板產業分為三種層次，最上層幫Dell、IBM等國際大廠生產，獲利大幅壓縮；第二層是系統整合業者（如聯強）做ODM；第三層是在一般組裝等通路，以自有品牌做競爭，利潤應該最多。

(3) 同業可能發動價格競爭，具備品牌優勢的華碩，還能保持一定的利潤與市場佔有率。

(4) 華碩過去在主機板領域的成功，已累積多角化經營的雄厚本錢，將觸角延伸至資本密集的筆記型電腦，或其他需要長期累積技術的領域，對華碩而言，前景大有可為。

74

Ans：宏碁現今多角化的問題

Acer 未能掌握明確的核心競爭力與競爭優勢，並依此

來發展其多角化策略，造成策略上的失敗。

1.轉投資方向混亂

--盲目進行過多的轉投資，然而企業的資源是有限的！

2.轉投資佈局資源分散、疊床架屋

--宏電、第三波、宏科都有軟體業務

--宏科與宏網均跨足網路事業

造成

資料來源：CNET網站

問題與討論 2/4

2.華碩多角化策略是否繼續維持競爭優勢?

75

3.ASUS 的EeePC是領導者，如何繼續維持競爭優勢?

Ans：競爭壓力下之變革

(1) 2004年華碩ASUS正式成為全球前十大筆記型電腦品牌，

使得華碩無可避免地提前面對品牌與付工業務的衝突。

因為華碩擠入全球前十大筆記型電腦品牌後，直接威脅

華碩主力付工客戶第八名新力(Sony)與第九名蘋果

(Apple)。於是華碩的行銷略，何時將品牌與付工業務

加以區隔，成為各界關注的焦點。

(2) 預定在2008年正式將品牌及付工分家，不會因為品牌而影

響付工客戶。品牌業務單獨做，以更開放的觀念面對競爭，

同時把品牌業務作為付工的客戶與外部客戶享有同等待遇，

這樣會使他們更加強大。詳如表8-1及表8-2所示。

問題與討論 3/4

76

問題與討論 4/4

表8-1 和聯永碩競爭力

表8-2 華碩集團品牌付工分家

77

簡報完畢，敬請指教

謝謝！

領導人如何創造

企業競爭優勢

78

參考資料

藍海策略,金偉燦、莫伯尼,黃秀媛譯,天下遠見出版有限公司

執行力,包熙迪、夏藍,李明譯,天下遠見出版有限公司

企業競爭優勢,方至民,2000年

企業經營三要素,曾燦燈教授,領導與競爭優勢課程授課講義

策略行銷分析-架構與實務研究,邱志聖,智勝文化,2001年

行銷管理學,Philip Kotler原著,方世榮譯,2001年4月五版

企業家競爭優勢研究-以管理為核心價值,戴宏興,2006年9月

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