병원관리 개론

가톨릭대학교 의과대학 인문사회의학과

권 영 대

의학과 의료(Healthcare)

의과학 (medical science)

조직·체계 행태

의료

의사가 일생 동안 병원에서 보내는 시간은?

• 남자, 봉직의의 경우 의과대학생(임상실습): 4H * 4D * 40W * 2Y= 1,280H

인턴, 레지던트: 12H * 6D * 48W * 5Y = 17,280H

임상강사: 12H * 5D * 46W * 2Y = 5,520H

군복무: 9H * 5D * 46W * 2Y = 4,140H

교수: 10H * 5D * 46W * 35Y = 80,500H

총 108,720시간 = 4,530일 = 12.4년

(12.4yr/46yr = 27%: 잠자는 시간을 제외하고는 집보다 병원에 있는

시간이 더 많음)

• 그런데 병원(조직)에 얼마나 관심을 가지고

있고, 잘 알고 있나?

병원(病院)?

• Hospital

• Hôpital (French)

• Ospedale (Italian)

• Root: hospes (Latin, host , guest); hotel, hostel,

hospitality

• Krankenhaus (German)

• больница (Russian) [bʌl’nítsa]

• (Arab) (bīmārestān) بیمارستان

• 医院 (중국)

• 病院 (일본, 한국)

Hospital

Medicine

Technology

Pharmacy

Social

History

Art

Religion

Architecture

Nursing

Grace Gordin. Work of mercy: a

picture history of hospitals, 1994

• 병원은 사회 구성원에게 의료서비스를 제공하는 제도와

시스템으로서 그 사회의 일반적인 필요, 믿음, 가치 그리고 기술에

맞추어 발전

• 종교활동센터

기독교 이전(고대) vs. 기독교 이후(중세)

종교시설 기능의 일부로 치유 기능 제공

하류 계층 환자를 위한 지역사회 요양시설

• 구빈원

종교시설 대신 공적 부조 시설 기능(근세)

• 전문적인 의료시설

본격적인 의료시설의 기능을 수행했으나 낮은 질적 수준(근대)

• 의학기술센터, 의료의 중심

기술 중심 현대 병원의 기능

역사적으로 본 병원의 발전 단계

• 의료기술의 발전과 병원의 발전

첨단 의학 지식과 기술이 가장 먼저 적용되는 곳

의료의 기술적, 전문적 성격 강화로 진료의 비인간화 문제 초래

• 병원의 사회적 역할의 중요성 강조

지역사회 보건의료의 중심기관: 교육, 연구, 진료, 지역사회 지원

• 최근의 세계적 추세

Dehospitalization, deinstitutionalization: 무인격성, 병원의료의 부작용, 관료제, 높은 비용 등에 대한 사회적 반응

의료비용 증가에 대한 관심과 억제를 위한 노력: PSRO (PRO; 진료비심사평가), CON (신의료기술 확산 규제) , DRG-PPS 등

재원기간의 단축, 입원 진료 수요의 감소: 병상과 병원의 감소

병원 대체 시설의 확대, 급성과 장기요양 기능의 분리

수직, 수평 네트워크의 확산

영리적 활동과 영리병원의 증가: 신 의료-산업 복합체

환자 중심 의료, 고객만족 경영의 강조

현대의 병원

Number of community hospitals,(1) 1981 – 2005

Source: Avalere Health analysis of American Hospital Association Annual Survey data, 2005, for community hospitals. (1) All nonfederal, short-term general, and specialty hospitals whose facilities and services are available

to the public. (2) Data on the number of urban and rural hospitals in 2004 and beyond were collected using coding different from

previous years to reflect new Centers for Medicare & Medicaid Services wage area designations.

(2)

All Hospitals

Urban

Hospitals

Rural

Hospitals

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05

Ho

sp

itals

Number of beds and number of beds per 1,000

persons, 1981–2005

Number of Beds

Number of Beds

per 1,000

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05

Bed

s p

er

tho

usan

d

Bed

s

Source: Avalere Health analysis of American Hospital Association Annual

Survey data, 2005, for community hospitals.

5

10

15

20

25

30

35

40

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Average length of stay(days)

In-patient care beds per 1000 population

Canada

Greece United States

Turkey

Ireland

Denmark

France

Italy

Portugal

United Kingdom

Austria

Germany

Swizerland Luxembourg

Iceland

Finland

Sweden

Netherlands

Spain

Hospital capacity and bed utilization (1970)

Hospital capacity and bed utilization (2001)

ALOS

(days)

Inpatient care beds

per 1000 population

Hospital capacity and bed utilization (2009)

Average LOS

(days)

Total beds per 1000 population Source: OECD Health Data 2011

주) 한국의 Average LOS 자료는 2008년 기준임

United Kindom

Denmark

France

Germany

Japan

Korea

Mexico

Portugal Slovenia

Switzerland United States

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0 16.0

Advances in medical science

Development of specialized technology

Development of professional nursing

Advances in medical education

Growth of health insurance

Role of government

급격한 환경 변화 불확실성의 증가

Management?

병원 발전의 핵심 요인 - 역사적 정리

• 입원진료 기능의 축소와 외래진료 기능의 강화: 고비용-저효율 구조의 개선,

대체 시설과 기능의 확산

• 고객 편의시설과 다양한 부대시설의 증가

• u-health 기능의 강화

• 고객(환자) 중심의 진료시스템과 맞춤형 치료 및 서비스 제공

• 포괄적(통합) 의료서비스의 강화: 건강증진과 건강관리

• 삶의 질(QOL) 향상을 위한 다양한 서비스 스펙트럼의 제공

• 의료기관 간 네트워크, 관련 기관/산업과의 연계와 융합 활성화

• 건강 지식 창출과 전달 기능의 강조

• 지역사회 문화의 중심 공간

• 환경과 그린 경영

• 독과점과 편중 완화를 위한 정책적 규제, 의료의 공익성 강조

의료(병원)경영 변화의 키워드

– 현재에서 미래로

병원 조직의 특성과 인적자원경영

병원 조직과 인력의 특성

• 관료제(bureaucracy)로서의 병원

정교하고 체계적인 분업

고도의 전공, 책임, 권한, 권위의 전문화에 기초한 합리적 조직

초개인적 규칙과 규범에 의해 통치

단순한 관료제와 차이: 종교적(신성), 문화적 금기, 혐오와 공포의 깊은 원초적 감정 등

• 이원화된 체계(권위의 이원화)

진료부서와 행정지원부서의 구분

2가지 권위에 기반: 자율성과 전문성 vs. 효율성과 규칙의 존중

내재적 긴장 완화와 잠재적 갈등의 조정이 중요

전문가의 불만 경영자의 불만

경영자는 과도한 전문화를 요구함 전문가는 지나친 프로페셔널리즘을 유지하려 함

경영자는 결과는 구체적으로 정하지 않는 반면, 실행 수단은 지나치게 구체적으로 정하며, 조직의 위계 질서를 고수하길 기대함

전문가는 수단과 결과에 지나친 자율성을 요구함

경영자는 철저히 감독함 전문가는 전문적인 평가표준을 고집하여 철저한 감독에 저항함

경영자는 권위를 존중하고, 전문가 업무의 통제를 공식화 하는 것을 신뢰함

전문가는 권위에 저항하거나 조직의 절차를 무시함

경영자는 경력, 팀워크에 관심을 가지며 도전성, 기업가정신, 개인성, 안정성이 부족한 일은 용인함

전문가는 삶의 질, 개인의 주도권에 관심을 가지며 현실의 관행은 잘 고려하지 않음

경영자는 기업적 효율성을 추구함 전문가는 윤리적 책임감을 지나치게 우선함

Raelin, J.A.(1986), The Clash of Cultures: Managers and Professionals, Boston, Harvard Business

School Press

전문가와 경영자의 상반된 가치관

• 과도한 권위주의

생명을 다루는 성격상 권위나 공식적인 규율이 필수적

전통적인 방법 또는 기존 질서에 의존하려는 보수주의적 성향

• 바깥과 다른 병원의 시간 구조

교대, 순환, 이동 등의 끊임없는 활동이 고도로 구조화되고

규제된 시간 순서 속에 발생

일상화된 지연과 대기 속에서도 신속성을 강조

신체의 신진대사 과정과 리듬, 상이한 전문 인력 간의 조정

필요성에 의해 병원의 독특한 시간 구조 설정

24시간 운영체제: ‘계속적인 관장’의 원칙

본질적으로 도덕적인 신념에 기반: 중대하고 필수불가결한 서비스

응급 상황의 준비와 상시 운영 체제로 비효율성 초래

• 다양한 전문인력의 집합체

노동집약적/높은 고용 효과

이질적이고 다양한 인적 구성

인적 자원의 배경이 다양: 면허, 자격, 학력, 등급 등

다양한 직종으로 구성

높은 전문인력(전문가)의 비중

자율성 중시

지식집약적 - 지식 창출과 공유가 용이

병원 내의 소세계와 부분 문화: 공존과 상호작용, 격리되고

분리된 영역 유지

부서, 직종, 개별 기능의 엄격한 구분

업무나 기능의 비대체성과 이로 인한 비효율성

다양하고 이질적인 인력(작업집단) 간의 조화와 통합 중요

• 다양한 목표와 가치관 사이의 갈등

공익성과 수익성

형평성과 효율성

고객과 환자

치료와 포괄적 의료(예방, 건강증진, 재활)

균형과 특성화(전문화)

• 문화적 관점에서의 병원

현대의학의 공통적 특성에 의한 문화 형성: 생의학적, 객관적,

과학적, 서구적

국가와 지역의 문화적 특성 반영: 전통적인 사회적 규범,

질병관과 건강관, 가족과 사회 관계

일본의 장기재원과 미마이(見舞い)풍습, 한국의 단체 병문안 등

조직 구축의 원칙 - 명령의 통일(unity of

command)

• 한 명의 부하는 한 명의 상관에게서만 지휘와 명령을 받아야 하는데,

이를 ‘명령의 통일(unity of command) 원칙’이라고 한다: 실제 상황에서는

이 원칙이 지켜지기 힘들다.

조직 구축의 원칙 - 관리의 범위

• 관리, 통제, 감독과 권한의 범위

권한이 적절히 위임(delegation of authority) 된다고 가정할 경우, 하급자

수의 고려가 이루어져야만 관리자가 효율적으로 감독할 수 있음

• 관리의 범위(span of management)

한 경영자에게 보고하는 하급자의 수

보통 상위계층에는 4~5명, 하위계층에는 8~12명의 범위로 제안

모든 조직에 이상적인 관리의 범위라고 제안되는 숫자는 있을 수 없음

• 적절한 관리의 범위에 영향을 미치는 요인

업무의 형태(type of work)

근로자의 숙련도(degree of training of the worker)

조직의 안정성(organizational stability)

지리적인 위치(geographical location)

감독자의 능력(supervisor's qualifications)

참모 전문가의 가용성(availability of staff specialists)

수직 계층

• 계층의 단계가 늘어날수록

CEO의 명령이나 지시가 하위 직원에게 전달되는 시간 증가

CEO와 하위 직원 사이의 의사소통 불충분

명령과 지시가 때로는 중간 단계에서 왜곡 전달

• 계층 단축화: 관리 범위를 유지하면서도 계층의 단계를 줄여야 한다.

계층 단축 방안: 불필요한 중간계층 통합, 사업부제나 팀제 도입으로 부문별

관리 강화

Line과 Staff(1) 로마제국의 군단(legion) 조직도

• 유래

18세기와 19세기 군대의 관리이론에서 유래

실제 전투에 임하는 장교와 사병, 이들에게 병참 지원과

군사정보를 제공하는 장교와 부대원으로 구분

공식적인 관료조직이론으로 이전

• 라인(계선): 조직의 목적을 달성하는데 있어 직접적인

책임이 있는 사람을 의미

• 스태프(참모): 목적을 성취하는 라인 업무 부서를 돕는

역할을 하는 사람을 의미

• 의료조직에서 환자를 직접 치료하는 진료과는

라인기능을 수행하는 것으로 간주하고, 모든 다른 부서는

참모서비스로 구분

Line과 Staff(2)

• 라인과 참모 간의 권한 중첩과 갈등

참모는 실질적인 업무를 행하지 않고 단지 의사결정에 자문을 하지만,

실제 라인 부서에 직접적인 간섭과 영향력을 행사하여 라인과 대립하거나

마찰을 일으키는 경우가 많음

고도의 전문화를 필요로 하는 부서(회계감사나, 법률 자문 등)가 라인의

한 부서가 되는 경우도 흔함

갈등을 최소화하기 위해서는 명확한 역할 분담이 이루어져야 함: 라인은

일상적이고 구체적인 조직 운영과 업무 수행, 참모는 조직 전체에 영향을

주는 새로운 계획과 전략을 수립하는 업무 수행

• 전형적인 라인 기능

지시(direct), 통제(control), 결정(decide), 시행(enforce), 적용(apply),

수행(perform), 교육(instruct)

• 전형적인 참모 기능

개발(develop), 상담(consult), 기획(plan), 평가(evaluate),

진단(diagnosis), 연구(research), 조사(investigate), 권고(recommend)

Line과 Staff(3)

• 관리 범위와 관리 계층의 수 기준

고층 구조형: 대형 병원

저층 구조형: 중소 병원

• 참여 방식 기준

폐쇄 체계(closed hospital)

개방 체계(open hospital)

• 의사결정 권한의 집중도 기준

전권형

분권형: 2권, 3권, 4권형 등

병원의 조직 형태 구분

• 병원에는 왜 위원회가 많은가?

위원회는 집단 의사결정체계의 한 방식

병원장이나 부서장 단독으로 결정하기에 사안이 중대하고, 조직 내에

반발을 불러일으킬 가능성이 많은 경우에 의사결정 부담을 감소시켜줌

행정과 진료부문으로 이원화 내지 다원화 된 체계에서 다양한 부문의

대표자가 참여할 수 있기 때문에 부문 간 이해관계의 반영과 조정 차원에서

위원회 역할이 중요

• 위원회와 팀제 조직의 공통점/차이점

다양한 부문(배경)의 구성원이 참여할 수 있다는 공통점

위원회는 고위 관리자나 경영자가 주로 참여하는 고위 의사결정

조직인데 비해, 팀제는 여러 직위의 구성원이 팀원이 된다는 점이 차이점

위원회는 CEO의 의사결정을 보좌하는 점에서 참모기능을 하지만,

위원회가 활동에 책임을 갖고 하부 조직을 관리할 권한을 갖는 경우에는

라인조직으로서 역할 수행

위원회 조직(1)

• 위원회 조직의 장점

집단적 의사결정 과정이기 때문에 1인 의사결정 체제의

제한점을 보완

분권화의 보완으로서 권한의 통합: 최근에 병원 조직이 분권화

하여 센터 중심의 진료체계로 가는 경향이 많음. 집단의사결정

체계는 분권화된 조직에서 다시 권한을 통합하는 역할 수행

권한의 견제와 이익의 조정 기능: 위원회는 부서의 대표와 각

직종의 대표를 위원회에 참여시킴으로써 권한을 상호 견제하고

내부의 이익을 조정하는 기능 수행

절차적 정당성 제고: 다수의 대표를 참여시키는 위원회는 절차적

정당성을 높여 진료과나 부서가 불평할 명분을 없앨 수 있음

구성원의 경영자 수업의 장으로서 기능

위원회 조직(2)

• 갈등이란?

“상대방에게 원하지 않는 결과를 관철하려는 심리적인 대립 또는

표면적이고 물리적인 충돌”

• 조직에서 갈등의 역기능

조직에 혼란과 무질서를 가져온다

조직과 개인의 통합과 조화를 깨뜨린다

갈등은 조직 구성원을 불안과 긴장으로 몰아 넣는다

조직 구성원의 사기와 동기를 저하시키고, 조직의 창의성과 혁신을

저해한다

• 조직에서 갈등의 순기능

조직 간의 갈등은 조직을 결속시킨다

시스템의 구조적인 문제를 발견하는 계기가 된다

심각하지 않은 갈등의 반복은 오히려 불만과 긴장을 해소시키는 계기

갈등은 구성원을 이합집산하게 만들어 새로운 결속을 다진다

병원 조직과 갈등(1)

• 갈등 발생의 원인

상호 의존성: 갈등은 두 구성원이 상호 의존성을 제대로 인식하지

못한 경우에 발생. 특히 일시적이 아니라 연속적인 상호 의존관계에

있을 때 갈등이 더욱 심화.

영역 모호성: 구성원 사이에 역할을 행함에 있어서 방향이

분명하지 못하거나 목표, 과업, 책임 등이 모호한 경우에 갈등이

일어나기 쉬움

권력, 지위/가치의 상이성: 실질적인 권력과 공식적인 지위가

일치하지 않아서 발생/구성원 간의 규범체계, 가치체계가 일치하지

않아서 발생

기타 갈등을 야기하는 상황: 자원의 희소성과 차별적인

보상관행이 갈등을 야기할 수 있고, 조직 내에서 부서가 세분화됨에

따라서 의사소통의 장벽으로 작용하여 갈등이 유발될 수 있음

병원 조직과 갈등(2)

• 일반적인 갈등 해결의 기전

경쟁: 구성원 자신의 이해를 위해서 상대방을 압도하여 갈등을

해결하는 방식. 상대방과 상호 의존성이 없는 경우, 신속하고 결단력

있는 행동이 필요할 때 사용.

수용: 자신의 이해를 포기하고 상대방의 요구를 받아들이는 방식.

상대방을 이길 수 없거나 자신의 이해보다는 상대방과의 우호적

관계가 중요할 때에 사용.

회피: 갈등으로부터 물러나거나 갈등 해결을 위해 적극적인 역할

수행을 거부하는 방식으로 자신의 이해뿐만 아니라 상대방에 대한

관심 자체도 무시. 갈등이 내버려두어도 좋은 사소한 경우에 사용.

타협: 갈등의 당사자가 상호교환과 희생을 통해 이해를 부분적으로

만족시키는 방식으로 가장 흔하게 사용. 특히 복잡한 문제를

잠정적으로 해결하려는 경우에 사용.

협력: 갈등 양 당사자의 관심을 모두 해결하려는 방식으로 입장

차이를 좁히려고 노력. 갈등 당사자가 서로를 잘 알 때 사용.

병원 조직과 갈등(3)

• 갈등 조정을 위한 일반적인 전략

상위의 목표 도입: 하위의 목표가 지향하는 방향은 다르지만, 상위의

조직목표는 공통되기 때문에 상위의 목표를 제시함으로써 갈등을

해소할 수 있음

갈등 조정기구의 설치: 위원회나 조정실은 부서 간의 갈등을

경감하고 그들의 활동을 통합하는 기능 수행

물리적 분리 전략: 갈등의 당사자를 서로 떼어 놓는 방법

시스템에 의한 갈등 조정: 갈등의 발생을 구조적으로 사전에

예방하는 방법으로 임시적이 아닌 상시적 갈등의 해소에 도움이 되는

방법 - 갈등을 유발하는 과정(process)을 변경, 커뮤니케이션을

원활하게 하기 위해서 부서장의 상호작용을 촉진시키는 시스템 구성 등

협상전략의 활용: 갈등 당사자에게 여러 가지 대안을 제시하여 그

중에서 절충안을 찾아가도록 하는 방법

병원 조직과 갈등(4)

• 병원에서 갈등의 예방 전략 비공식적 관계 활성화: 긴장과 불안 속에서는 좋은 인간관계가

형성되기 어려우므로 이완되고 즐거운 공간을 마련하여 구성원 사이에

좋은 인간관계를 형성하게 할 필요(문화행사, 체육대회, 등산, 여가활동

장려, 어학강좌 개설 등; 비공식 조직의 활용)

갈등 조정기구 설치: 구성원의 고충을 들어주고, 구성원 사이의 갈등을

해결해주는 조정기구를 마련. 조정기구에는 갈등을 해결할 만한 권한이

부여되어야 하며, 갈등 당사자가 자신의 문제를 기꺼이 맡길 정도의

권위와 신뢰가 있어야 함.

직종별 부서는 가능한 줄이고 업무 중심으로 부서 편제: 같은 직종의

구성원은 단결하기 쉬우나 직종 간 갈등의 증가 가능성

권위의식과 특권의식 축소: 병원에서 중요한 것은 구성원의 역할이나

기능이지 직종의 권위나 특권의식은 중요하지 않음

비전의 제시: 조직이 구성원에게 비전을 제시하고 이를 실현할 수 있는

자원과 방법을 제공한다면 구성원의 업무 몰입도가 커지고, 사소한

스트레스도 잘 극복함

병원 조직과 갈등(5)

• 이질적인 인적 구성/응집력이 강한 위계질서

다양한 직종의 인력들이 다양한 계층 형성

동종인력으로 이루어진 부서는 응집력이 높으며 그 안에서는

철저한 위계질서가 확립

구성원들은 개인의 욕구와 아울러 자신이 속한 부서의 성취도도

중요하게 생각

• 욕구의 다양성

다양한 인적 구성은 그들의 교육과정, 생활환경, 사고방식이

다양함을 의미

일반 조직의 구성원과 달리 욕구를 단순한 잣대로 잴 수 없으며

특히 명예와 같이 비물질적인 욕구는 구성원마다 다르기 때문에

하나로만 생각하기 어려움

병원 인적자원의 특성

• 구성원 사이에 강력한 상호작용 존재

업무상 의존관계가 높기 때문에 구성원들이 많은 상호작용을 할

수 밖에 없음

한 사람의 근로의욕 저하가 그와 상호작용을 하는 구성원 전체의

근로의욕 저하로 이어질 가능성이 높음

• 수평과 수직관계의 교차

같은 직종, 부서 내에서는 엄격한 위계질서가 존재하지만 다른

직종, 부서 사이에는 수평적 관계가 유지

上命下服식의 전근대적 관계와 민주적인 관계가 공존

수직관계와 수평관계를 조화시켜야 하기 때문에 구성원의 관리와

통제가 어려움

• 내부고객으로서 참여와 자율성 보장

의료조직에서 획일적인 인적자원경영은 불가능: 다양성, 전문성

구성원들이 내부고객으로서 인적자원경영에 참여할 기회를

보장하고 자율성을 최대한 보장

통제(control) 경영이 아닌 촉진(promotion) 경영 / 경영자는

감시자나 통제자가 아니라 코치 또는 가이드 역할

• 공정하고 투명하고 민주적인 경영원칙

구성원 간의 상호작용이 많아서 성과나 보상이 공정하고 투명하게

민주적으로 이루어져야 함: 비교가 용이

공정함 - 사람에 따라서 보상이 달라져선 안 됨

투명성 - 성과의 평가와 보상이 공개적으로 이루어져야 함

민주성 - 인적자원경영에 대해 구성원의 자주적인 참여 보장

병원 인적자원경영의 원칙

• 질적 성과의 평가지표 개발과 종합적 인적자원경영시스템 구축 서비스의 양보다 질이 중요 -서비스의 질 성과 평가지표 필요

조직 성과 전체가 구성원 개인별 성과로 계산될 수 있는 시스템 필요

인적자원경영뿐만 아니라 재무, 회계 등 전체 경영시스템을 하나로 묶는

종합적 인적자원경영시스템(total human resource management system)

• 연구와 교육 기회의 보장 의료기술의 빠른 발전 속도와 엄청난 지식의 증가

구성원에게 연구와 교육의 기회를 계속 제공할 필요

연구와 교육은 직접적인 단기적인 재무성과로 이어지지 못하는 경우가

많아 예산 감축의 유혹이 강함

연구와 교육은 의료서비스의 질과 밀접한 관련이 있으며 장기적인

경쟁력의 원천

• 명령지향에서 관계지향 나아가 고객(서비스)만족 지향 과거에는 인적자원경영을 계획과 통제의 측면에서 접근

조직과 구성원의 상호작용에 따라서 조직의 성과가 달라지므로 조직과

구성원의 관계지향적인 인적자원경영 추구

조직과 구성원은 궁극적으로 사업의 동반자로서 고객에게 서비스를

제공한다는 공동의 목표를 지향하기 때문에 고객만족 지향으로 발전

• 구성원의 지식과 기술 능력의 배양에 관심

조직의 핵심역량은 다른 조직에 비해 우수한 고유 기술과 지식

조직의 지식과 기술은 구성원의 지식과 기술 능력으로부터 비롯:

특히 병원과 같이 전문화된 기술과 지식이 필요한 조직에서 중요

• 구성원의 역량 강화 시스템 구축

역량 강화가 평가와 보상에 반영되어야 적극적인 관심을 보임

자기가 계발한 능력이 조직 성과에 기여한 경우에 공정하고

적절한 보상을 주는 인센티브 시스템 정착: 재무적, 비재무적

인적자원의 핵심역량 강화

관리와 경영?

경영(management)이란?

• “사회적 존재로서 생존하고 발전하기 위한

목적을 달성하기 위해 내리는 최적의

의사결정 과정”

• “모든 경제주체가 사회적 존재로서

생존하고 발전하기 위해 인적, 물적 자원과

정보, 자본 등을 기획·조직화·지휘·통제

하는 연속적인 과정”

• 이윤 추구를 위한 기업뿐만 아니라

병원과 같은 비영리 조직에서도 경영은

절대적으로 필요

• 경영 활동 – 과정 측면

기획 활동(planning): 경영목표를 세우고 이를 달성하기 위한

가장 좋은 방안을 찾는 활동

조직화 활동(organizing): 어떠한 형태로 조직을 구성할

것인가를 결정하고, 인적·물적 자원, 자본, 정보, 지식 등을

배분·조정하는 활동

지휘 활동(leading): 업무를 잘 수행하도록 구성원의 동기를

유발하고 이끄는 활동

통제 활동(controlling): 구성원이 수행하는 업무가 계획대로

추진되는 지를 확인하고 문제가 생겼을 때 수정하는 활동

통제

목적 달성

기획

행동화/동기화 조직화

정기적인 목표 성취 측정

목표로부터 이탈 수정

피드백 기전의 개발

구성원에 목적 전달

목적으로 구성원 유도

훈련과 감독

조직 내의 구성원 통합

목적과 목표 확인

전제와 가정 설정

명확하고,세분화된 계획 수립

업무 구성요소 세분화

연관된 행위나 조직 단위 배치

조직도 작성

직무 기술 작성

경영 기능 간의 상호관계

• 경영 활동 – 업무 부문 측면

인사 활동(인적자원 관리)

사람과 관련된 모든 활동

채용, 교육훈련, 적재적소 배치, 평가와 보상, 승진 등의 인적자원

관리활동

원만한 노사관계를 유지하려는 노사관계 관리활동

마케팅 활동: 고객 욕구와 조직 목표를 만족시키기 위한 제품과

서비스 교환활동

생산 활동: 자원을 활용하여 고객이 원하는 제품이나 서비스를

창출하는 활동

재무 활동: 필요한 자본을 합리적으로 조달하고 효과적으로

운용하는 활동

• 경영 활동 - 의사결정 측면

전략적 의사결정(최고경영층): 장기 목표, 자원배분과 관련되어

조직 전체에 영향을 미치는 활동

관리적 의사결정(중간경영층): 조직의 목표 달성을 위한 자원

획득, 효율적 사용과 관련된 활동

기능적 의사결정(일선경영층): 특정업무의 효율적이고 효과적인

수행과 관련된 활동

경영을 보는 관점

• 피고용인으로서 의료인의 특성을 먼저 이해

Require different approach from managing nonprofessionals

Expected considerable freedom and autonomy in performing

their work

Expected and responded well to interesting and challenging

assignment

Place high priority on their responsibilities and behavior as a

members of a professional group

Sense of territorialism

This culture usually led to conflict between themselves and

managers

경영과 의료 전문가(1)

• 경영자로서의 의료인

자신의 전문 분야에서 인정 받은 의료전문가는 누구나

경영자의 역할을 맡을 가능성: 전문성이 높을 수록 경영자의

역할 요구도 증가

의료 조직의 기존 부서의 책임자나 관리자

새로운 부서 개발에 참여하는 의료인, 새로운 프로그램의 개발과

실행을 맡은 의료전문가 등

독립적인 개원을 하는 의료인

의료서비스의 책임자나 부서장이 자신의 분야에서 자격을 갖춘

인력이기를 요구하는 법규와 신임(인증)제도

경영과 의료 전문가(2)

• 언제나 이중 지위의 입장: 이중 지위를 분명히 인식하라

의료전문가의 지위 유지: 전문 분야에 관한 많은 기술적 문제에

대해 판단을 내려야 함

경영자의 지위도 유지: 개별 전공의 특성과 무관하게 조직

전체에 수평적으로 적용하는 과정인 일반적인 기술을 실행해야

함

전문가(specialist)이자 만능인(generalist)에 대한 요구 / 또 다른

전문직을 선택해서 수행하는 것

특정 분야에서 전문가로서의 교육과 훈련을 받으나

경영자로서의 필요성 인식, 교육과 지원의 원천을 찾는 일은

대부분 개인에게 맡기는 한계

경영과 의료 전문가(3)

• 균형 유지의 어려움: 균형 유지를 위해 노력하라

전문직과 경영자의 역할을 균형 맞추는데 있어 비전문직

종사자보다 훨씬 더 어려움을 느낌

경영자 역할이 편안하지 않아 자신의 강점으로 도피하고

약점의 중요성을 무시하는 경향

두 가지 역할을 모두 수행하는 것은 어려운 일이며 전문

기술적 측면에 보다 세심한 주의를 기울이기 쉬움

기술적 전문직 종사자로서, 또 경영자로서 유능하기 위해서는

두 가지 분야의 흐름을 함께 파악하려고 노력하는 것이 필수적

경영과 의료 전문가(4)

• 경영의 효과성에 대한 자아 장벽: 경영의 전문성을

인정하고, 조직 전체를 보는 관점을 가져라

경영직의 중요성 또는 타 직종(부서)의 업무에 비해 자신의

전문직의 중요성을 과대 평가하는 관점: 부서간 갈등의 원인

제공

다른 특정 직업의 모든 함축적 의미에 대한 이해 결여로 전문

분야 그 자체로서의 경영을 인정하지 못함

자아가 만들어 낸 장애물은 극복하기 어려움: 자아 장벽의

가장 중요한 결과는 조직의 이해보다 자기 부서(분야)의 이해를

우선시 하는 경향

“자신의 성에 안주하는 영주”가 되기 쉬움

경영과 의료 전문가(5)

의료 환경의 변화와 의사의 역할

• 의료 환경과 의사의 역할 변화 진료의 총체적 제공자

개별적으로 활동하는 주된 진료 제공자: 보조 인력의 등장과 분화

진료 팀의 일원이자 리더 역할: 진료와 관계된 권력 관계의 다양화

조직 내 주요 결정의 참여자: dual and separate authority →

shared authority in hospital decision making

지역사회의 리더 역할: 보건의료부문

• 의료 환경의 변화로 인한 의사의 역할과 지위 변경이 리더십의 필요성을 증가시킴 독립 진료 제공자나 소규모 그룹의 일원 < 대형 조직의 일원

행위별 수가제 < 총액 계약제, 포괄 수가제

Leadership level in medicine

• action leaders: e.g., ad hoc emergency teams

• operational leaders: e.g., unit-level

supervisors

• tactical leaders: e.g., departmental managers

• strategic leaders: e.g., board level directors

Team approach in healthcare

• 의료인력 구성의 변화

전체 의료인력 중 의사인력의 비중은 감소하고, 타 직종(특히

의료기사) 인력은 급속히 증가: 미국 병원의 진료 팀 구성

비율(의사:타 의료인) – 1:3(1900년대) vs. 1:16(2000년대)

의사의 역할 변화 필요성

의료분야에 있어 팀 접근법의 중요성 강조

• 팀 접근법 강조의 배경

포괄적 의료서비스의 강조: 예방, 치료, 재활, 건강 증진

환자에 대한 폭 넓은 이해의 강조: 전인적 접근(holistic

approach) → 다양한 직종 간 협조와 지원 필요

진료 내용의 복잡성 증가: 산출물의 통제와 조정의 어려움 증가

타 직종 인력의 전문성 향상

Teamwork and patients’ outcomes

The Link between Teamwork and Patients’ Outcomes in Intensive Care Units.

American Journal of Critical Care. 2003;12:527-534.

팀 리더로서 의사의 기대 역할

• 업무의 위임(이양): 핵심 업무는 대상에서 제외

• 팀원 업무(활동)의 조정

• 교육․훈련과 관리

• 동기 부여와 참여의식 고양

• 갈등의 예방과 조정

• Team leadership refers to the guidance of a team and involves

defining goals, setting expectations, organizing team resources,

and coordinating team activities.

“자신의 전문 분야에 대한 능력과 관심 외에 의료에

대한 총체적 이해(holistic concept of medicine)가 필요”

의사의 리더십이 team approach에

미치는 영향 (사례)

• Physician team management affects goal achievement

in the ICU. Pediatr Crit Care Med 2007;8(6):540-545.

중환자실 담당 전문의(n=8)를 대상으로 전공의와 fellow가

management and leadership performance (Physician

Management Index)와 primary outcome (daily patient goals의

달성 정도)를 평가

중환자실 담당 전문의의 경영 및 리더십 성과는 측정 가능하며

개인별로 차이를 보임. 경영 및 리더십 성과는 일일 환자 관리

목표의 달성 정도로 측정한 진료의 효율성과 관련 있음.

• Physician Management Index attributes

Acknowledged own mistakes

Acknowledged team’s

perceptions/concerns

Acted as role model for the team

Communicated goals and expectations

Emphasized team’s progress/development

Encouraged a safe learning environment

Encouraged input from other team

members

Exemplified own expectations

Focused on results

Gauged the team performance

Gave team members a sense of

responsibility

Managed conflict with other groups

Managed conflict within the team

Managed stress effectively

Managed time effectively

Set high standards

Showed appreciation for team’s work

Showed cross-cultural sensitivity

Showed self-confidence

Triaged patient flow appropriately

전략과 전략 경영

• 조직 구성원 모두가 공유하는 개념 설정

• 조직의 모든 계획을 수립하는데 있어서 기본이 되는

지침 필요

경영이념, 경영철학(management philosophy)

사명서(mission statement)

비전(vision)

핵심 가치(core value)

경영 전략(strategy)

경영의 큰 틀 만들기

• 경영자가 조직을 설립하고 운영하는 데 있어

지침이 되는 기본적인 의식

• 경영 신조 또는 경영 철학

• 조직의 사회적 존재 이유를 표시하고

경영활동을 방향 짓게 하는 조직의 신조

• 경영 이념은 조직의 신조인 동시에 경영자의

철학

경영 이념(철학)

• 어떤 정신과 자세로 조직의 사업(활동)을 수행할 것인가를

표현

창업자의 기업가 정신과 경영 이념 반영

조직이 추구하고자 하는 궁극적 가치를 표명(존재의 이유, 업의 본질)

조직의 정체성(identity)을 결정하는 것(What is our business and what

will it be?)

MISSION

“우리는 의과학의 발전과 인류봉사를 위해 일하는 사람들로서 우리의 성공은 무엇보다도 질병에 대한 승리요, 인류에 대한 봉사임을 잊지 말아야 한다.”

“우리는 생명 존중의 정신으로 최상의 진료, 연구, 교육을 실현하여 인류의 건강하고 행복한 삶에 기여한다.”

<중앙일보 2006년 3월 2일>

VISION의 중요성

• 발전된 미래의 모습을 생생하게 표현

성공의 결과를 상징적, 가시적으로 표현

중장기적으로 변하지 않아야 함

조직 구성원의 자발적 참여와 동기 부여 유도

“타도! 제록스”

“Computing & Communications 분야의 1인자”

“Premier cancer center in the world,

We are Making Cancer History”

VISION

“Almost impossible dream”

• 구성원의 공통된 가치관이자 신념이며 존재 이유

• 조직의 발전뿐만 아니라 개인에게는 유무형의 성취감을 줄

수 있으며 지속적인 발전을 가능하게 함

• 조직이 영속적으로 발전하려면 구성원 개개인이 가진

방향을 조절해 한 마음, 한 방향으로 나아갈 수 있도록 하는

작업이 필요한데, 바로 핵심가치가 이러한 역할을 수행하는 것

Johnson & Johnson: “고객을 먼저 생각하자”

핵심 가치

Mayo Clinic: “The needs of the patient come first”

전략과 전략적 경영

• 전략(strategy)

• 전략적 경영(strategic management)

조직 환경의 변화에서 사업(활동)의 기회와 위협을 파악하고,

조직의 핵심역량을 감안하여 이에 능동적으로 대처하는 것

• 전략(戰略, Strategy): 군사용어 → 경영용어 → 일상용어

Strategos(그리스어) = Stratos(군대) + ~ag(이끈다)

• Strategy is an integrated plan of action for achieving the

basic objectives of the enterprise.(Glueck, 1980)

• The heart of strategy is creating superior value for

customers. (Kenichi Ohmae, 1988)

• Strategy is the creation of a unique and valuable position

and making trade-off in competing.(Michael Porter, 1996)

• Strategy is a pattern of resource allocation that enables

firms to improve their performance.(Barney, 1997)

전략(strategy)이란?

전략의 필수요건

조직의 중장기적 설계도

자원 배분 기준

경쟁자에 대한 효과적 대응과 시장의 요구에 창조적 반응

이해 관계자와 신뢰 구축

경쟁 우위를 위한 핵심요소

Mission-Vision-Strategy Hierarchy

일반적인 전략의 유형

• 원가 우위 전략: 원가 측면에서 유리한 지위를 점하고 경쟁력 확보

• 차별화 전략: 다른 경쟁자들이 제공하기 어려운 특별한 서비스를

제공함으로써 경쟁 우위 달성

• 다각화 전략: 기존의 서비스 제공 영역이 아닌 신규 분야의 서비스를

제공함으로써 집중에 따른 위험 분산

• 틈새 전략: 기존 시장을 더욱 세분화하여 미확인된 틈새시장을

인식하거나, 시장은 이미 발견되었으나 경쟁자가 관심을 갖지 않고

있는 시장에 진입

• 기술 우위 전략: 첨단 기술을 통하여 경쟁우위를 확보하고 유지

• 협력 전략: 집단화, 공동화를 실현함으로써 원가 절감, 정보 공유,

기술과 장비의 공유를 통해 경쟁우위를 달성

의료기관 전략의 대표적인 유형

• 품질 우위 전략

• 고객(지역사회) 밀착

전략

• 전문화 전략

• 운영 탁월성 전략

품질 우위

운영 탁월성

전문화 고객 밀착

비용-효과/효율성

가치

Low

Low

High

High

품질 우위 전략의 성공 사례

• 세계 최고 수준의 병원은 자신만의 핵심역량을 보유

“연구 환경의 열악함을 탓하기보다 연구 자체에 몰두하고, 자기

사람 만들기보다 실력으로 평가 받는 분위기가 JHH를 일류의 반열

위에 올려 놓은 원동력이다.”

“Mayo Clinic은 마치 초음속 제트기처럼 빠르다. 불필요하게

환자의 시간을 잡아먹는 일이 없다.”

“MDACC는 conference를 통해 최선의 치료법을 결정하는

horizontal approach를 환자와 보호자도 참여 가능한 방식으로

운영하는 열린 토론문화를 가지고 있다.”

“첨단 연구결과가 바로 임상에 적용되는 순발력이 MSKCC의

자랑이다.”

고객 밀착 전략

• 고객 밀착 전략은 첨단 기술보다 문제의 해결에,

혁신보다는 고객관리에 집중

• 기본적인 서비스를 넘어 고객에 대한 깊은 이해를

바탕으로 최상의 서비스와 문제 해결을 제공하는 것을 의미

• 고객과 현장을 중시하는 조직 문화

• 고객의 피드백에 기초한 보상제도 시행

• 정보기술 적용으로 내·외부 정보를 연결하는 고객 DB 구축,

data mining과 CRM 등에 기초한 마케팅 중시

고객 밀착 전략의 성공 사례

• 안동병원

친절서비스운동

직원들이 직접 고객만족도 설문조사

퇴원환자 방문간호

야간진료

매일 이사장이 각 병실을 회진하면서 직접 환자와 대화

지역발전사업과 주민 복지사업에 적극 참여

철저한 교육훈련(MK택시 벤치마킹)

내부고객 만족: 직원 제안제도, 직원 설문조사, 최고경영자의 직원

가정 방문, 소집단활동 지원, 직원 복지시설 확충

성과급여제 실시: 임금 인상의 근거는 병원의 진료수익 증가 비율

지식경영시스템 구축

청결운동(5S; 정리, 정돈, 청소, 청결, 마음가짐), 절약운동(물자와

시간적 낭비요소 제거, 병원의 손실방지, 업무 능률 극대화)

운영 탁월성 전략

• 운영 탁월성 전략은 표준화(또는 전문화)를 통해 높은

생산성, 낮은 가격 유지 등 운영의 효율성을 극대화

하는 전략

• 표준화 된 프로세스의 구축에 역량을 집중하고,

조직도 핵심부서의 탁월한 역량 발휘에 중점

• 핵심 프로세스의 품질을 일정 수준으로 유지하면서

대량 생산과 통합된 원가절감시스템으로 비용을 적정

수준으로 유지

운영 탁월성 전략의 성공 사례

• Shouldice Hospital in Canada 중간 이하의 중증도와 난이도를 가진 탈장 수술에만 집중:

Shouldice’s ‘inferior’ logic, 15명의 전문의가 연간 8,000건의 수술

patient selection, Shouldice technique, surgeon training, patient

participation(참여와 재미)

• Coxa Hospital in Finland 지역사회 및 국제 연대를 통해 outsourcing이 가능한 선택적 수술에

집중: 모든 관절치환술을 한 병원에 집중 – 경제적 편익과 질적 편익

추구

지역사회병원, 타 지역과 국가의 병원, 연구기관, 지자체 등이 연계

• Aravind Eye Hospital in India: Dr. G. Venkataswamy 백내장 수술의 ‘high volume at low cost’에 집중: standardization and

‘engineering’ cataract surgery for high volume production

Surgeons typically work 12-hour days, and the fastest can perform

up to 100 surgeries in a day.: average - 2,000 surgeries annually per

surgeon

국내 주요 병원들의 전략 방향

Competitive

Advantage

Specialization

Quality

CPG/CP

CS Activity

Productivity/

Efficiency

BPR/PI/TPS

High Tech

국내 전문병원의 성장

• 전문병원 성공 사례 다수

양적 성장: 기관의 수, 실적

인지도 향상

• 전문병원의 경쟁력 증대

진료의 (세부)전문화

서비스의 차별화와 CS 추구

실적 증가와 연계된 질적 향상

신기술 개발과 적용 선도: 연구 역량 강화

우수한 경영능력: 유연하고 신속한 의사 결정, 활기찬

조직문화와 원활한 커뮤니케이션, 외형보다 수익성 중심 등

최근 대형 병원 진료 조직의 변화

진료과 중심

전문진료센터(진료팀) 중심