Een kwalitatieve benadering van een duurzaam HR-beleid in ... · Culture, Media and Sport in het Creative Industries Task Force Mapping Document (1998). De creatieve industrie werd

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2015 – 2016

Een kwalitatieve benadering van een

duurzaam HR-beleid in de culturele sector

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master of Science in de Bestuurskunde en Publiek Management

Thomas De Keere (00904157)

Onder leiding van

Prof. Dr. Alex Vanderstraeten

Duurzaam HRM in de culturele sector: een kwalitatief onderzoek 1


Inhoudsopgave

1 OPZET ONDERZOEK ................................................................................................................ 4

2 INLEIDING ................................................................................................................................... 6 2.1 CULTUURBELEID IN VLAANDEREN: EEN BEKNOPT HISTORISCH OVERZICHT ........................ 6 2.2 DE CULTURELE SECTOR VANDAAG ......................................................................................... 8 2.3 HET BEGRIP DUURZAAMHEID ................................................................................................. 9

2.3.1 De duurzame organisatie ................................................................................................. 11 2.3.2 Duurzaamheid en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen ...................................... 13

3 DUURZAAM HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ........................................................ 15 3.1 EEN NIEUWE KIJK OP HET HR-BELEID .................................................................................. 15

3.1.1 De verschillende dimensies binnen het ROC-model ........................................................ 17 3.2 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT BINNEN DE CULTURELE SECTOR .................................. 19 3.3 HYPOTHESES ......................................................................................................................... 24

4 ONDERZOEKSRESULTATEN ............................................................................................... 25 4.1 INLEIDING EN METHODOLOGIE ............................................................................................ 25

4.1.1 Selectie van culturele instellingen .................................................................................... 26 4.2 RESULTATEN ........................................................................................................................ 28

4.2.1 Inbedding HR binnen het organogram ............................................................................ 28 4.2.2 Respect (People) .............................................................................................................. 31 4.2.3 Openness (Planet) ............................................................................................................ 36 4.2.4 Continuity (Profit) ............................................................................................................ 41 4.2.5 Samenvatting .................................................................................................................... 44

4.3 BESLUIT ................................................................................................................................ 45

5 NAWOORD ................................................................................................................................. 48

6 BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................................... 49

7 BIJLAGEN .................................................................................................................................. 52 7.1 BIJLAGE 1: VRAGENLIJST INTERVIEWS ................................................................................ 52 7.2 BIJLAGE 2: VERKENNENDE ENQUÊTE EN RESULTATEN ........................................................ 54



1 OPZET ONDERZOEK Deze masterproef zal aan de hand van een kwalitatieve methode onderzoeken in hoeverre duurzaam

HRM reeds ingang heeft gevonden binnen de culturele sector. Concreet zullen volgende

onderzoeksvragen beantwoord worden.

1. Is er al een degelijk HR-beleid aanwezig in culturele instellingen.

2. Kan het HR-beleid al als duurzaam beschouwd worden.

In onderzoek gevoerd aan de universiteit Antwerpen door Beverly Schilders in 2007 met als titel

‘State of the art van het HRM-beleid binnen professionele kunstenorganisaties in Vlaanderen, analyse

van knelpunten en behoeften in de sector’ werd onderzocht in hoeverre HRM-procedures al dan niet

aanwezig waren binnen Vlaamse culturele instellingen. Dit onderzoek werd gevoerd in samenspraak

met OKO, het overlegorgaan voor Kunstenorganisaties. De voornaamste taak van OKO bestaat er in om

de belangen vanuit de professionele kunstenorganisaties te vertegenwoordigen en als onderhandelaar op

te treden met de bevoegde overheid (Kunstenorganisaties, 2016). In haar onderzoek focust Schilders

voornamelijk op de podiumkunsten terwijl in dit onderzoek ook gekeken zal worden naar andere

kunsteninstellingen zoals musea en kunstencentra. Het onderzoek van Schilders kan gezien worden als

één van de weinige onderzoeken naar HRM bij Vlaamse culturele instellingen en diende als belangrijke

inspiratiebron.

Daarnaast kan ook het onderzoek van Viktorien Banic aan de UGent uit 2015 gezien worden als een

belangrijke basis voor dit onderzoek. In haar masterproef ‘Duurzaam HRM in de social profit’

onderzocht Banic in hoeverre duurzaam HRM aanwezig is binnen de social profit in Vlaanderen.

Hiervoor maakte zij gebruik van een kwantitatieve onderzoeksmethode. Samen met Prof. Dr. Alex

Vanderstraeten (UGent) ontwikkelde Banic de HRM cockpit. Deze tool stelt social profit en publieke

organisaties in staat het huidige HR-beleid te evalueren en een duurzaam HR-beleid te ontwikkelen.

Deze tool zal dan ook de voornaamste leidraad zijn wanneer interviews worden afgenomen in het kader

van dit onderzoek (Vanderstraeten & Banic, 2015).

In dit onderzoek zal er eerst kort geschetst worden hoe de culturele sector zich historisch heeft

ontwikkeld in Vlaanderen. Het beleidsdomein Cultuur is doorheen de tijd een Vlaamse bevoegdheid

geworden en valt vandaag onder het departement Cultuur, Jeugd, Sport en Media. Momenteel is minister

Sven Gatz (Open VLD) bevoegd voor dit beleidsdomein. Daarnaast zal ook gekeken worden wat de

culturele sector precies inhoudt en zal verduidelijkt worden welke visie er in dit onderzoek gehanteerd

zal worden.


Duurzaamheid is natuurlijk een breed begrip. In het inleidend hoofdstuk zal dus ook bekeken

worden wat duurzaamheid precies is en hoe het concept zich heeft ontwikkeld doorheen de tijd. Zo

formuleerde John Elkington in 1994 de triple bottom line-theorie. Deze theorie zorgde ervoor dat

duurzaamheid ook aandacht kreeg binnen organisaties. Aangezien culturele instellingen een sociaal

maatschappelijk of publiek nut hebben en ze afhankelijk zijn van verkregen maatschappelijke budgetten

zal er ook kort worden ingegaan op maatschappelijk verantwoord ondernemen binnen de sector.

In hoofdstuk 4 wordt een theoretisch kader gevormd om te definiëren wat duurzaam HRM precies

is. Aan de hand van voorgaand onderzoek zal gekeken worden in hoeverre human resource management

zich ontwikkeld heeft binnen deze sector. Hiervoor is het onderzoek van Peggy de Prins (Universiteit

Antwerpen, Antwerp Management School), Ina Ehnert (UCLouvain) en Robin Kramar (Australian

Catholic University) van belang. Daarnaast wordt uitgebreid ingegaan op het ROC-model van de Prins.

Dit model werd door haar ontwikkeld om duurzaam HRM meer verstaanbaar te maken. Ten slotte zal

ook gekeken worden hoe HRM gepercipieerd wordt binnen de culturele sector. Het onderzoek en de

publicaties van Annick Schramme (Universiteit Antwerpen) zijn hiervoor een belangrijke bron

In het laatste deel van dit onderzoek zal er door middel van kwalitatieve methoden achterhaald

worden in hoeverre culturele organisaties een duurzaam personeelsbeleid hebben of voor ogen hebben

en of er al dan niet een evolutie te merken is sinds het onderzoek van Schilders uit 2007.


2 INLEIDING

2.1 CULTUURBELEID IN VLAANDEREN: EEN BEKNOPT HISTORISCH OVERZICHT Het Vlaamse cultuurbeleid vindt zijn wortels aan het begin van de twintigste eeuw in de

Vlaamse Beweging als reactie op het toenmalig overwegend Franstalige België. Het is tijdens het

interbellum, de periode tussen beide wereldoorlogen, dat de Vlaamse Beweging uitgroeide tot een

politieke groepering. Na de tweede wereldoorlog ging deze beweging zich in de eerste plaats richten op

het verwerven van culturele autonomie in België. Daarnaast vormde in de negentiende eeuw het idee

van ‘volksopvoeding’ een extra stimulans om de Vlaamse identiteit vorm te geven (Schramme,

Verbergt, De Corte, & De Pelsmacker, 2011; De Pauw, 2005).

Het is pas op het einde van de jaren vijftig dat in verschillende Europese landen ministeries van

Cultuur werden opgericht. In Vlaanderen viel deze evolutie op door een sterke oproep naar Vlaamse

culturele onafhankelijkheid. Het oprichten van twee verschillende nationale omroepen, een

Nederlandstalige (BRT) en een Franstalige (RTB), vormde een eerste stap richting deze autonomie.

Daarnaast werd er in 1965 voor een eerste maal een minister van ‘Nederlandse Cultuur’ aangesteld. De

benoeming van Albert De Clerck betekende het begin van een vijftienjarige dominantie van de

christendemocraten (CVP) op het cultuurbeleid. Hun aandacht ging voornamelijk uit naar het uitbouwen

van een degelijke culturele infrastructuur om zo cultuur dichter bij de burger te brengen. Daarnaast

ijverde de CVP ervoor dat elke gemeente zijn eigen culturele centrum kreeg. De democratisering van

het cultuurbeleid bleef ver tot in de jaren ’70 de hoofddoelstelling van de beleidsmakers. (Schramme,

Verbergt, De Corte, & De Pelsmacker, 2011).

Wanneer de staatshervorming van 1970 werd doorgevoerd, werd de culturele autonomie

geconcretiseerd met de erkenning van de drie gemeenschappen (Franstalige, Duitstalige en

Nederlandstalige gemeenschap) en de drie gewesten (Waals, Vlaams en Brussels gewest). Zo kregen de

gemeenschappen bevoegdheid over meer ‘persoonsgebonden materies’ zoals taal en cultuur, terwijl de

gewesten betrekking hadden op de ‘territoriaal gebonden materies’ zoals economie. Toch zou het nog

zo’n tien jaar duren voordat de gewestvorming en de gemeenschappen concrete invulling kregen. Het is

pas met de grondwetsherziening in 1980 dat de drie gemeenschappen geïnstitutionaliseerd werden en

ze een verregaande vorm van zelfbestuur toegewezen kregen (De Pauw, 2005).

De jaren tachtig betekende een kantelmoment voor het Vlaamse cultuurbeleid. Zo werd de

tweede Belgische staatshervorming doorgevoerd en werd de basis gelegd voor het

subsidiariteitsbeginsel binnen het Belgische bestuur. Daarnaast betekende deze staatshervorming een

nieuwe impuls voor het cultuurbeleid. De bevoegdheid werd overgeheveld van federaal niveau naar het

niveau van de gemeenschappen. De jaren ’80 betekenden het einde van het CVP-bewind. Met de


aanstelling van een liberaal cultuurminister sloop het economische denken binnen in het Vlaamse

cultuurbeleid. Een stevige besparingsronde werd doorgevoerd. In tegenstelling tot de vorige

beleidsmaker, verschuift hij het accent van een meer faciliterend beleid naar een grotere aandacht voor

de kunsten en de kunstenaar. Binnen de podiumkunsten en in de muziekwereld stond een jonge groep

van vooruitstrevende en talentvolle artiesten op. Toch ontbrak het aan financiële ondersteuning vanuit

de overheid (Schramme, Verbergt, De Corte, & De Pelsmacker, 2011; De Pauw, 2005).

De jaren negentig stonden in het teken van nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen. Met de

doorbraak van extreemrechts werd de vraag naar maatschappelijke relevantie van kunst en cultuur terug

actueel. Met de toegenomen migratiestromen en maatschappelijke problemen binnen de steden groeide

de mening dat culturele initiatieven konden ingezet worden als sociaal bindmiddel. Hierdoor werd het

belang van de lokale overheden groter en werd een eerste basis gelegd voor een lokaal cultuurbeleid.

Daarnaast nam ook de internationalisering van ‘Vlaamse cultuur’ toe met bijvoorbeeld de groei van de

Europese gedachte. Verschillende cultuurprogramma’s werden opgericht om de culturele uitwisseling

en samenwerking binnen Europa te versterken. Maar ook buiten Europa werden nieuwe culturele

verdragen gesloten (De Pauw, 2005).

In 1993 trad het podiumkunstendecreet in werking met een bijhorend collectieve

arbeidsovereenkomst (CAO). Zo kon een groter deel van initiatieven financiële ondersteuning krijgen

van de Vlaamse Overheid. In de loop van de jaren negentig werden andere decreten zoals het

museumdecreet (1996) en het muziekdecreet (1998) uitgevoerd wat een belangrijke impuls betekende

voor de sector (Schramme, Verbergt, De Corte, & De Pelsmacker, 2011; De Pauw, 2005).

De periode 1999-2009 werd gekenmerkt door de legislatuur van Bert Anciaux (SPIRIT).

Anciaux stelde voornamelijk participatie binnen kunst en cultuur voorop in zijn beleidsvoering. Er werd

aandacht geschonken aan specifieke doelgroepen zoals aan burgers met een migratieachtergrond,

jongeren en senioren. Door de inspanningen van de minister namen de budgetten voor cultuur

stelselmatig toe. In de jaren 2000 traden nieuwe decreten in werking waardoor de sector verdeeld werd

onder vier grote kaderdecreten1 waardoor een integraal en geïntegreerd beleid werd bewerkstelligd

(Schramme, Verbergt, De Corte, & De Pelsmacker, 2011).

1 1. Decreet voor lokaal cultuurbeleid, 2. Decreet voor het sociaal-cultureel volwassenwerk, 3. Het kunstendecreet en 4. Decreet voor de erfgoedsector.


2.2 DE CULTURELE SECTOR VANDAAG Nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen zoals de multiculturele samenleving, de toegenomen

aandacht voor ecologie en duurzaamheid vormen nieuwe uitdagingen voor de sector. Maar ook de rol

en de waarde van kunst en cultuur binnen de samenleving zal een andere plaats innemen. Cultuurbeleid

zal zich verder ontwikkelen over de beleidsgrenzen heen en zal rekening moeten houden met de

verschillende beleidsniveaus (Gatz, 2014).

De culturele sector vormt vandaag een breed begrip en omvat meer dan enkel musea,

theaterhuizen of erfgoedinstellingen. Doorheen de tijd kreeg het begrip cultuur een alsmaar bredere

invulling (Schramme, Verbergt, De Corte, & De Pelsmacker, 2011). Tot het Vlaams cultuurbeleid

behoren vandaag de domeinen kunsten en erfgoed, het sociaal-cultureel werk en cultuurcentra en

bibliotheken. Door recente veranderingen in het culturele landschap rekenen sommigen nu ook de

culturele en creatieve industrieën tot het cultuurbeleid (Hesmondhalgh & Pratt, 2004; Cunningham,

2002; Schramme, Verbergt, De Corte, & De Pelsmacker, 2011; Hartley, 2005).

Creatieve industrieën werden voor een eerste keer gedefinieerd door het Britse Department for

Culture, Media and Sport in het Creative Industries Task Force Mapping Document (1998). De

creatieve industrie werd gezien als “activities which have their origin in individual creativity, skill and

talent and which have the potential for wealth and job creation through generation and exploitation of

intellectual property” (Cunningham, 2002). De creatieve industrie werd door de Britse Overheid

onderverdeeld in drie clusters: een cluster kunst, design, antiek en architectuur; een cluster tv, radio en

film en een laatste cluster digitale media. Dat erfgoed niet werd opgenomen stootte op heel wat kritiek

(Cunningham, 2002).

Binnen de Vlaamse Overheid wordt de culturele sector gezien als een onderdeel van de

Creatieve Industrieën. Dit blijkt onder andere uit de recente beleidsnota van Vlaams minister Sven Gatz,

bevoegd voor Cultuur, Media, Jeugd en Brussel. In zijn Beleidsnota 2014-2019 baseert Gatz zich op een

studie van de Antwerp Management School in samenwerking met Flanders DC, de Vlaamse organisatie

van ondernemingscreativiteit, om de cultuursector te definiëren (Schrauwen, Demol, Van Ander, &

Schramme, 2014).

Deze studie omschrijft de creatieve industrie als: ‘“Het geheel van sectoren en activiteiten die

een beroep doen op de input van creativiteit voor de creatie van economische, symbolische en

maatschappelijke meerwaarde, opgedeeld volgens verschillende stadia van de waardeketen (creatie,

productie, verspreiding en consumptie), en die bijdragen aan de uitbreiding van het ‘creatieve voordeel’

in Vlaanderen.” (Schrauwen, Demol, Van Ander, & Schramme, 2014). Aan de hand van deze definitie

worden de Creatieve Industrieën in Vlaanderen opgedeeld in twaalf sectoren: architectuur, audiovisuele


sector, beeldende kunsten, design, erfgoed, gaming, geschreven media, mode, muziek, nieuwe media,

podiumkunsten en reclame & communicatie.

Ondanks de grote differentiatie zijn 3% van de werknemers en 13,2% van de zelfstandigen

binnen het Vlaamse Gewest tewerkgesteld in deze sectoren (cijfers 2010). In 2014 waren zo’n 48.535

Vlamingen werkzaam binnen de creatieve industrie (Studiedienst Vlaamse Regering, 2015). Daarnaast

vertegenwoordigde deze industrie zo’n 3% van het ‘Vlaams’ BBP in 2010 (Schrauwen, Demol, Van

Ander, & Schramme, 2014).

Toch kunnen er grote verschillen gezien worden binnen de subsectoren. De cluster kunsten en

erfgoed, waartoe de beeldende kunsten, podiumkunsten, muziek en cultureel erfgoed behoren, laat over

de hele lijn stijgende waarden zien. Een belangrijke trend die werd vastgesteld doorheen deze

deelsectoren, is de opkomst van een bepaald type dienstverleners aan de creatieve industrieën, met name

organisaties die commercieel zakelijke ondersteuning bieden aan artiesten uit de podiumkunsten,

muziek en beeldende kunsten. Binnen de cluster media en entertainment (audiovisuele industrie,

gaming, geschreven media en nieuwe media) kan over de gehele lijn een dalende trend worden

geconstateerd. Hier valt op dat de toenemende digitalisering veel invloed heeft op verschillende schakels

in het waardennetwerk (hoewel dit bijvoorbeeld binnen de gamingsector positief uitpakt). In de cluster

creatief zakelijke dienstverlening, waartoe architectuur, design, mode en reclame & communicatie

worden gerekend, is het beeld gemengd. Hierbij worden duidelijk meer zelfstandigen, werknemers en

werkgevers geteld binnen deze deelsectoren, waarbij echter de omzet en toegevoegde waarde juist een

dalende lijn laten zien. Hierbij lijkt er geen eenduidig beeld of algemene trend te zijn doorheen alle vier

de sectoren (Schrauwen, Demol, Van Ander, & Schramme, 2014).

Aangezien de creatieve industrie verschillende sectoren en disciplines omvat, zal verder in dit

onderzoek een eerder beknopte visie op de culturele sector gehanteerd worden. Schramme et al. maken

een onderscheid tussen de kerncreatieve industrieën en de ondersteunende creatieve industrieën. De

kerncreatieve industrieën omvatten erfgoed, podiumkunsten en de beeldende kunsten (Schramme,

Verbergt, De Corte, & De Pelsmacker, 2011). Er zal dus voornamelijk op deze kernactiviteiten gefocust

worden.

2.3 HET BEGRIP DUURZAAMHEID In zijn beleidsnota zegt minister Gatz dat hij streeft naar “een duurzaam cultuurbeleid dat niet

alleen oog heeft voor de culturele output op korte termijn (vb. ticketinkomsten, bezoekerscijfers,

tewerkstelling), maar ook en vooral voor de waarde van cultuur op (middel)lange termijn (vb.

maatschappelijke en intrinsieke waarde, multiplicator- en spillovereffecten in de bredere samenleving


en economie). De culturele sector denkt op langere termijn dan de duur van een legislatuur en beoogt

een zekere continuïteit. Beleidsmaatregelen op langere termijn, die bijdragen tot de structurele

versterking van de sector, zijn belangrijk en verdienen mijn aandacht.” De term duurzaam is daarnaast

meermaals terug te vinden in de strategische doelstellingen die de minister formuleert (Gatz, 2014).

Maar wat is ‘duurzaamheid’ precies? Duurzaamheid krijgt voor het eerst aandacht in de

Brundtland commissie van de Verenigde Naties (Brundtland Commission, 1987). Het rapport riep voor

een eerste keer op tot duurzame ontwikkeling en focuste voornamelijk op de toenemende

milieuproblematiek en de niet-duurzame productie van goederen. De commissie omschreef

duurzaamheid als “the developments which meets the needs of the present without compromising the

ability of future generations to meet their own needs.” (Brundtland Commission, 1987).

Ondertussen is de visie op duurzaamheid verder ontwikkeld wat blijkt uit het rapport

Sustainable Development: From Brundtland to Rio 2012 (2010) van de VN dat werd opgesteld naar

aanleiding van 20 jaar Rio Declaration on Environment and Development2: “It is generally accepted

that sustainable development calls for a convergence between the three pillars of economic

development, social equity, and environmental protection. Sustainable development is a visionary

development paradigm; and over the past 20 years governments, businesses, and civil society have

accepted sustainable development as a guiding principle, made progress on sustainable development

metrics, and improved business and NGO participation in the sustainable development process.”

(International Institute for Sustainable Development, 2010)

Duurzaamheid is een moeilijk gegeven. Toch blijft de nadruk liggen op twee concepten: “The

first is a commitment to equity and fairness, in that priority should be given to the improving the

conditions of the world’s poorest and decisions should account for the rights of future generations. The

second is a long-term view that emphasizes the precautionary principle, i.e., where there are threats of

serious or irreversible damage, lack of full scientific certainty shall not be used as a reason for

postponing cost-effective measures to prevent environmental degradation.” (International Institute for

Sustainable Development, 2010). Duurzaamheid wordt dus nog steeds geassocieerd met de

milieuproblematiek en effecten op lange termijn.

2 De Rio Summit, welke doorging in 1992, legde de grondslag voor een globale institutionalisering van duurzame ontwikkeling.


2.3.1 De duurzame organisatie

Het is met de ontwikkeling van Elkingtons Triple Bottomlinetheorie (1997) dat het begrip

duurzaamheid een bredere invulling kreeg en ingang vond binnen verschillende sectoren. Volgens

Elkington moeten bedrijven of organisaties niet enkel economische meerwaarde creëren maar dienen zij

ook ecologische en sociale waarden te ontwikkelen. Elkington stelt dat organisaties of gemeenschappen

enkel duurzaam kunnen organiseren als ze winst maken, als ze de negatieve impact op hun onmiddellijke

en ruimere omgeving minimaliseren en als ze handelen in overeenstemming met sociale verwachtingen

(Lambrechts, De Weerdt, Corthouts, & Kauwenberghs, 2002).

Een duurzame organisatie houdt dus rekening met ecologische, economische en sociale

perspectieven. Elkington spreekt over de drie P’s: People, Planet and Profit. Het is de planet-dimensie

dit in de literatuur nog steeds de meeste aandacht krijgt (de Lange, 2005). Pas wanneer de drie

componenten in evenwicht zijn met elkaar kunnen we van een duurzame organisatie spreken (Crane &

Matten, 2010).

In het model staat People voor de aandacht die uitgaat naar de werknemer binnen maar ook

buiten de organisatie. Er dient dus niet alleen rekening gehouden te worden met het eigen personeel

maar ook met externe stakeholders zoals leveranciers, klanten en de brede maatschappij. People is voor

HR veruit de belangrijkste component van de drie P’s. Medewerkers zijn de belangrijkste troef die

organisaties bezitten in het bereiken van economisch en maatschappelijk succes. Planet staat dan weer

voor de aandacht die uitgaat naar ecologie en de leefomgeving waarin de organisatie werkzaam is.

Organisaties dienen beter om te gaan met de impact die zij kunnen hebben op het milieu. Tenslotte dient

een organisatie economische waarde (Profit) te creëren door het produceren van goederen en het

aanbieden van diensten. In de social profit en publieke sector wordt Profit ondergebracht onder de term

Performantie. Performantie is een ruimere term die eveneens kwaliteit, efficiëntie, maatschappelijk nut,

inzetbaarheid, sociaal belang of verhoogd welzijn kan betekenen (Vanderstraeten & Banic, 2015;

Elkington, 2013).


Figuur 1; Triple bottomline (Elkington, 2013).

Lambrechts et al. voegen hier een vierde aspect aan toe; een technologisch. Zij zijn van mening

dat technologie de handelingsmogelijkheden van personen verruimt waardoor ze meer keuzes dienen te

maken. De manier waarop nieuwe technologische middelen worden ingezet heeft dus economische,

ecologische en maatschappelijke implicaties (Lambrechts, De Weerdt, Corthouts, & Kauwenberghs,

2002).

Het is pas vanaf de jaren negentig dat het concept van de duurzame organisatie steeds meer

aandacht kreeg. Vandaag nemen voornamelijk bedrijven het voortouw als het over duurzaamheid gaat.

Gouvernementele en niet-gouvernementele organisaties hinken nog steeds achterop (Elkington, 2013).

Toch blijft er bij vele ondernemingen een voortdurend spanningsveld aanwezig tussen het maken van

winst en economisch succesvol zijn enerzijds en het verantwoorden van hun beleid naar de (al dan niet

directe) omgeving anderzijds. Dit spanningsveld wordt vaak benoemd als het shareholder-stakeholder

debat (Lambrechts, De Weerdt, Corthouts, & Kauwenberghs, 2002). Zo streeft het management ernaar

economische waarde te creëren voor hun investeerders en aandeelhouders (de stakeholder) terwijl de

omgeving van de organisatie (de shareholders) ernaar streven om een meer geïntegreerd beleid te voeren

zodat de organisatie zowel sociale als ecologische waarde opbouwt (de Lange, 2005).

Toch blijft een organisatie een weerspiegeling van de samenleving. De maatschappelijke

problemen die spelen worden binnen een duurzame organisatie vertaald om er een antwoord op te

proberen bieden. Hierdoor staat een organisatie niet los van de maatschappij maar staat zij er midden in

door bijvoorbeeld in te spelen op de milieuproblematiek, de tewerkstelling van kwetsbare groepen of de

realisatie van gendergelijkheid (Vanderstraeten & Banic, 2015).


2.3.2 Duurzaamheid en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Maar ook binnen de interne werking van een organisatie dient er aandacht te zijn voor een

duurzame arbeidsorganisatie. Zo omschrijft de Lange de duurzame arbeidsorganisatie als “de

arbeidsorganisatie waarin respect voor de mens en de omgeving tot uitdrukking komt” terwijl hij

duurzaam ondernemen ziet als “ondernemen met respect voor mens en omgeving” (de Lange, 2005).

Daarom is het belangrijk een onderscheid te maken tussen duurzaamheid en maatschappelijk

verantwoord ondernemen voordat er dieper wordt ingegaan op duurzaam peoplemanagement. Beide

termen worden namelijk te vaak als synoniem gebruikt.

De Vlaamse Regering omschrijft maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) als “een

continu verbeteringsproces waarbij ondernemingen vrijwillig op systematische wijze economische,

milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde manier in de gehele bedrijfsvoering opnemen,

waarbij overleg met de stakeholders, of belanghebbenden, van de onderneming deel uitmaakt van dit

proces” (MVO Vlaanderen, 2006).

Uit onderzoek blijkt dat organisationele duurzaamheid (corporate sustainability) een

overkoepelende term is waarvan maatschappelijk verantwoord ondernemen deel uitmaakt. Het

voornaamste verschil is dat MVO eerder aandacht schenkt aan het communiceren met de verschillende

belanghebbenden terwijl organisationele duurzaamheid tracht waarden te creëren en het menselijk

kapitaal te managen. Duurzaamheid gaat meer over het proces terwijl MVO informatie verzamelt om

de werking van dat proces mogelijk te maken (van Marrewijk, 2003; Banic, 2015). Het kiezen voor

duurzaam ondernemen is en blijft een strategische keuze. Het topmanagement van de organisatie speelt

dan ook een belangrijke rol om zich aan het concept te verbinden. Duurzaam ondernemen is gebaseerd

op een visie die wordt vertaald in de missie van de organisatie. De organisatie spreekt uit dat zij een

actieve bijdrage willen leveren aan een leefbare samenleving (de Lange & Koppens, 2004).

Dit heeft ook zijn gevolgen voor het personeelsbeleid. Onderzoek van Banic (2015) laat zien

dat wanneer de personeelsmanager deel uitmaakt van het management, de kans groter is dat een

duurzame visie op HRM geïmplementeerd kan worden in de organisatie. Wanneer een HR-manager

deel uitmaakt van het leidinggevend orgaan van een organisatie, is deze meer op de hoogte van de

toekomstige richting van de organisatie en krijgt deze meer beslissingskansen waardoor het HR-beleid

tijdig bijgestuurd of aangepast kan worden. Ook onderstreept zij het belang van een aparte HR afdeling

binnen de organisatie (Banic, 2015).

In de profitsector is MVO geen nieuw verschijnsel en worden verschillende initiatieven

genomen om een verantwoord beleid te voeren. Gezien de enorme impact van organisaties op hun

directe omgeving en de maatschappij in het algemeen, worden vandaag grote inspanningen verwacht


van de bedrijfswereld om mee te bouwen aan een duurzame samenleving. Wanneer MVO zijn weg

gevonden heeft binnen de organisatie komen vaak dezelfde MVO-doelstellingen terug: Sociaal-

maatschappelijke doelstellingen, ethische doelstellingen en ecologische doelstellingen (De Vos,

Buyens, & De Stobbeleir, 2006).

Kleine en non-profitorganisaties hinken eerder achterop al groeit het engagement om MVO-

doelstellingen op te nemen in het beleid van de organisatie. Aangezien vele culturele instellingen

gesubsidieerd worden door de overheid en een maatschappelijke missie hebben, dienen ook zij hun

beleid te verantwoorden. Daarnaast nemen culturele organisaties een sterke voorbeeldfunctie aan.

Binnen de culturele sector worden al enkele initiatieven genomen.

Onderzoek van van den Broeck (2008) laat zien dat het opnemen van een duurzame gedachte in

de waarden en de cultuur van de organisatie het imago verbetert en een aantrekkelijkere partner is voor

subsidiënten en sponsoren. Daartegenover staat dan weer de moeilijke financiële positie van culturele

organisaties wanneer het gaat over het implementeren van MVO in de organisatie. Vaak gaat dit gepaard

met het nodige prijskaartje of dient extra personeel aangeworven te worden. Ook ontbreekt de kennis

en de ondersteuning vanuit de overheid (van den Broeck, 2008).

Culturele organisaties zien wel het nut in van MVO, maar kunnen dit niet gebruiken als een

concurrerend voordeel terwijl dit wel het geval is voor bedrijven. De Best (2008) onderzocht voor haar

afstudeerscriptie het MVO-beleid in Nederlandse musea. Musea passen MVO nog maar weinig toe, al

worden er toch de nodige engagementen getoond. Musea zijn zich sterk bewust van de de

maatschappelijke functie die zij vervullen. In tegenstelling tot profit-organisaties kan een museum

duurzaamheid niet gebruiken als onderscheidend vermogen. Ieder museum levert immers een uniek

‘product’ en de bezoeker zal niet speciaal voor een bepaald museum kiezen omdat dit bijvoorbeeld

klimaatneutraal is. Het kan echter wel de algemene beeldvorming over het museum beïnvloeden en zelfs

een bijdrage leveren bij het aantonen van de relevantie van de instelling binnen de maatschappij (de

Best, 2008).

Vandaag zien we toch dat culturele instellingen meer en meer aandacht hebben voor MVO. Zo

kan het Gentse initiatief Green Track gezien worden als een MVO-beslissing. Deze vzw wil de

ecologische voetafdruk van de kunstsector verkleinen en de sector op ecologisch vlak duurzamer maken.

Ondertussen zijn zowat de meeste culturele instellingen aangesloten en engageren zij zich om hun

ecologische impact te verkleinen en te optimaliseren (Green Track vzw, 2016).


3 DUURZAAM HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

3.1 EEN NIEUWE KIJK OP HET HR-BELEID Human Resource Management (HRM) is nog steeds een jonge wetenschap en discipline en

kende reeds een hele evolutie. Omdat er vele verschillende definities, scholen en modellen van HRM

bestaan, is het moeilijk een eenduidige visie te formuleren. De meeste auteurs hanteren de definitie die

door Storey (1995) geformuleerd werd. Ze presenteert HRM meer als een specifieke visie op het

traditionele personeelsbeleid en gaat niet dieper in op specifieke HRM-praktijken: “Human Resource

Management is a distinctive approach to employment management which seeks to achieve competitive

advantage through the strategic deployment of a highly committed and capable workforce, using an

integrated array of cultural, structural and personnel techniques.” (Storey, 1995; Lievens, 2011).

De jaren ’90 en 2000 stonden vooral in het teken van strategisch HRM (De Prins, 2015). Bij

strategisch HRM wordt er gelijktijdig gestreefd naar een horizontale integratie van de verschillende HR-

functies en een verticale integratie met de strategische doelstellingen van de onderneming. Het beoogde

effect van deze integraties is dat de verschillende HRM-praktijken niet meer afzonderlijk van elkaar

functioneren maar elkaar versterken. Daarnaast dient HRM er mee op gericht te zijn om de strategische

doelstellingen van de organisatie te ondersteunen en te helpen om deze te realiseren (Lievens, 2011).

Volgens Legge (1989) hangt veel af van hoe HRM wordt geïmplementeerd binnen de organisatie

wanneer het over het welzijn van het personeel gaat. Volgens Legge zijn er twee varianten. Een eerste

harde variant waarbij de focus ligt op het management van HR en een zachte variant waarbij de nadruk

ligt op human resources. Vooral de kwaliteit van het personeel bepaalt het succes van de onderneming

(Legge, 2014).

Vandaag kan een derde variant van HRM omschreven worden welke zowel harde als zachte

aspecten van HRM kan integreren (Schramme, Verbergt, De Corte, & De Pelsmacker, 2011). Bij de

meest recente ontwikkelingen binnen het vakgebied wordt meer en meer de aandacht gelegd op

duurzaamheid en duurzaam HR-beleid. Duurzaam HRM onderscheidt zich van gewoon HRM omdat

het gericht is op het optimaal benutten van en het respect voor de menselijke arbeidskrachten binnen de

organisatie, waarbij de belangen van de werkgever, de werknemer en de ruimere maatschappij

uitdrukkelijk en vanuit een langetermijnperspectief met elkaar in verbinding worden gebracht (De Prins,

2015). Deze vorm van HRM wordt verbonden met zowel het strategisch als het MVO-beleid van de

organisatie (De Prins, Van Beirendonck, Segers, & De Vos, 2013). Ook voor duurzaam HRM bestaan

verschillende definities en opvattingen (Ehnert & Wes, 2012; Kramar, 2014; Ehnert, Wes, & Zink,

2014).


Een veel gebruikte definitie is die van Ehnert (2009) die verschillende visies samenbrengt om

zo een eenduidige definitie te formuleren: “Sustainable HRM is the pattern of planned or emerging

human resource strategies and practices intended to enable organizational goal achievement while

simultaneously reproducing the HRM base over a long-lasting calendar time and controlling for self-

induced side and feedback effects of HR systems on the HR base and thus on the company itself.”

(Ehnert, 2009).

Volgens Ehnert bestaat de hoofddoelstelling van duurzaam HRM erin om een evenwicht te

vinden tussen efficiëntie en duurzaamheid en dit op lange termijn, het ontwikkelen en ondersteunen van

het sociale en menselijke kapitaal binnen de organisatie en tenslotte het evalueren en bijsturen van

negatieve gevolgen van HR-activiteiten. Duurzaam HR-beleid erkent en herkent de impact dat HRM

heeft op zowel menselijk als financiële uitkomsten binnen de organisatie. Deze uitkomsten kunnen

impact hebben op individuen of teams binnen de organisatie maar ook op de relatie tussen deze

individuen en teams. Daarnaast wordt ook rekening gehouden met de verschillende stakeholders van de

organisatie en wordt het ecologische aspect niet vergeten (Kramar, 2014).

Kramar (2014) zal de definitie van Ehnert verder uitbreiden: “Sustainable HRM could be defined

as the pattern of planned or emerging HR strategies and practices intended to enable the achievement

of financial, social and ecological goals while simultaneously reproducing the HR base over a long

term. It seeks to minimise the negative impacts on the natural environment and on people and

communities and acknowledges the critical enabling role of CEOs, middle and line managers, HRM

professionals and employees in providing messages which are distinctive, consistent and reflect

consensus among decision-makers.” (Kramar, 2014).

Door het uitbreiden van deze definitie legt Kramar duidelijk de nadruk op het belang van het

management en meer bepaald op de rol die de lijnmanager kan spelen bij het implementeren van de

duurzame gedachte. Daarnaast benadrukt hij dat er ook rekening moet gehouden worden met de

negatieve impact die HR-beslissingen kunnen hebben op de organisatie, omgeving en maatschappij (De

Prins, Van Beirendonck, De Vos, & Segers, 2014).

De reeds aangehaalde triple bottomlinetheorie van Elkington wordt nog vaak gebruikt binnen

organisaties wanneer ze zich willen engageren om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. De

theorie van Elkington geeft een concrete invulling aan duurzaam HR. Voor social profit en publieke

organisaties is duurzaamheid en duurzaam HR nog meer van belang door de specifieke situatie

waarbinnen deze sectoren werken. De sector heeft een sociaal maatschappelijk of publiek nut als

einddoel, is afhankelijk van verkregen maatschappelijke budgetten, de efficiënte omgang met de


werkingsmiddelen en de verantwoording naar de burger vanwege het gebruik van publieke middelen

(Vanderstraeten & Banic, 2015).

In navolging van de triple bottomlinetheorie formuleert De Prins et al. (2013) een analoog ROC-

model wanneer het over duurzaam HRM gaat. In dit model staat R voor Respect (corresponderend met

People-dimensie), O voor Omgevingsbewustzijn (corresponderend met de Planet-dimensie) en C voor

Continuïteit (corresponderend met de Profit-dimensie). Dit model gaat er vanuit dat duurzaam HRM de

volgende belangrijke stap is binnen een nieuwe HR-traditie (De Prins, Van Beirendonck, Segers, & De

Vos, 2013).

3.1.1 De verschillende dimensies binnen het ROC-model

De eerste dimensie binnen het model gaat over respect in de organisatie. Respect binnen een

duurzame HR-gedachte appelleert aan een erkenning en herwaardering van de fundamentele

karakteristieken van menselijk kapitaal (De Prins, 2015). Gratton (2001) stelt dat wanneer mensen meer

en meer centraal worden gesteld binnen een duurzame organisatie, we volledig rekenschap moeten

geven aan de fundamentele karakteristieke van menselijk kapitaal. Er zijn fundamentele verschillen

tussen mensen (als kapitaal) en de traditionele financiële en technologische kapitaalbronnen. Het

begrijpen van deze fundamentele verschillen leidt tot een geheel nieuwe denken werkwijze binnen de

organisatie. Typische persoonsgebonden thema’s zoals zingeving, zelfontplooiing, dialoog, talent,

engagement, … komen zo hoog op de HR-agenda te staan (De Prins, 2015; Gratton, 2001). In het

duurzaam denken wordt de eenzijdige nadruk op louter economisch relevante competenties niet meer

gezien als belangrijkste component wanneer het gaat over het managen van personeel (De Prins, Van

Beirendonck, De Vos, & Segers, 2014).

Hierdoor komen de medewerker meer centraal te staan en worden zij niet meer louter als schakel

gezien om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Hiervoor dient de organisatie in

voortdurend overleg te gaan met zijn medewerkers. Volgens Banic (2015) ondervinden niet alleen de

medewerkers effecten van het HR-beleid, ook andere stakeholders zoals naaste familie of de

maatschappij kunnen effecten ondervinden van het gevoerde beleid. Onvoldoende ondersteuning en te

weinig informatie vanuit de organisatie kunnen namelijk negatieve effecten teweegbrengen. Duurzaam

HRM houdt daarom ook rekening met die negatieve uitkomsten zoals bijvoorbeeld de problematiek

rond burn out wanneer de werkdruk te hoog is (Banic, 2015).

De tweede dimensie in het model is de relatie met de omgeving. Duurzaam HRM vertrekt vanuit

de organisatie als een open in plaats van een gesloten systeem. Volgens De Prins kan een organisatie

pas succesvol zijn wanneer zij naast een strategische fit ook een institutionele fit nastreven met de


omgeving. Een organisatie is dan ook pas omgevingsbewust wanneer de organisatie zich bewust is van

de impact die ze heeft op haar omgeving. Maar er is meer nodig dan enkel bewustzijn. Zo is elke

organisatie een minisamenleving welke geconfronteerd wordt met dezelfde maatschappelijke

problemen die er ook zijn in een ruimere samenleving. De omgeving heeft dus ook zijn impact op de

organisatie. Op die manier is er een continue wisselwerking waarbij de omgeving de organisatie

beïnvloedt en omgekeerd. Diversiteit, work-life balance, vergrijzingen, schaarste op de arbeidsmarkt,

vervuiling, … komt dus ook op de HR-agenda van de organisatie te staan (De Prins, 2015).

De laatste dimensie is deze van continuïteit. Het streven naar continuïteit en

langetermijnperformantie wordt vaak gezien als de belangrijkste doelstelling van een onderneming. Niet

enkel de organisatie heeft baat bij het streven naar coninuïteit. Andere belanghebbenden halen er

evenzeer voordeel uit (de Lange & Koppens, 2004). Ook het HR-beleid dient hier rekening mee te

houden. Medewerkers streven naar continuïteit in hun loopbaan waarbij zowel de organisatie als de

medewerker verantwoordelijk is voor de blijvende inzetbaarheid van de medewerker. Door een

constante dialoog kunnen carrières duurzaam en waardevol ingevuld worden (De Prins, Van

Beirendonck, De Vos, & Segers, 2014; Banic, 2015).

Lange tijd werd er vaak gediscussieerd over de meerwaarde van human resource management.

Het zogenaamde HRM en performance debat was jarenlang het onderwerp voor onderzoek. Boselie

(2011) concludeert uiteindelijk dat HRM kan leiden tot betere prestaties maar dat de gebruikte

performantiemaatstaven niet relevant zijn (De Prins, Van Beirendonck, Segers, & De Vos, 2013).

Onderzoek wordt pas van belang op drie niveaus van relevantie: Organisatie, Maatschappij en Individu.

Het aanhoudend zoeken naar een versterking van deze drie niveaus zal een voortdurende korte- en

langetermijnuitdaging zijn voor organisatie die duurzaam HRM beogen. Om succesvol te kunnen zijn

moet duurzaam HRM voortdurend balanceren tussen medewerkers-, strategische en ruimere

maatschappelijke belangen en performantiedoelstellingen (De Prins, 2015).

Duurzaam HRM speelt volgens Banic (2015) een cruciale rol om de dialoog aan te kunnen gaan

en uit te zoeken, met respect voor beide partijen en de andere stakeholders, welke verschillende

mogelijkheden er bestaan. Op die manier wordt een loopbaan meer zelf-invulbaar, hernieuwbaar,

flexibel en aanpasbaar terwijl het voortbestaan van de organisatie wordt verzekerd en er aandacht is

voor de noden van de maatschappij (Banic, 2015).


Figuur 2; The Respect Openness Conitunity model of Sustainable HRM (De Prins, Van Beirendonck, De Vos, & Segers, 2014).

3.2 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT BINNEN DE CULTURELE SECTOR In vele organisaties binnen de sector van kunst en cultuur wordt een onderscheid gemaakt tussen

twee, vaak conflicterende, kernen. Zo bestaan organisaties vaak uit een artistieke kern en een zakelijke

kern die onder andere administratieve, logistieke, technische en ondersteunende functies heeft. Beide

kernen werken vaak met tegenstrijdige culturen en waarden en hebben andere doelstellingen voor ogen

(De Prins, 2010).

Mintzberg (1979) deelt dit soort van organisaties in onder de noemer van een professionele

bureaucratie. Deze structuur vinden we ook terug binnen andere sectoren zoals de gezondheidszorg en

onderwijsinstellingen. Om goed te functioneren zijn deze instellingen en organisaties allemaal

afhankelijk van de vaardigheden en de kennis van hun beroepskrachten. Daarnaast produceren ze

allemaal standaardproducten of –diensten. De professionele bureaucratie rekent voor de coördinatie op

de standaardisatie van vaardigheden. Voor de uitvoerende taken rekent de organisatie op bekwame

professionals die een aanzienlijke mate van controle over hun eigen werk krijgen. Zo is het werk

horizontaal sterk gespecialiseerd maar verticaal eerder gestandaardiseerd (Mintzberg, 2006).

In een professionele bureaucratie is controle door hiërarchie gering. Eenmaal aangeworven en

ingewerkt, heeft de professional een grote mate van autonomie. Daarnaast werkt de professional eerder

onafhankelijk van zijn collega’s maar werkt nauw samen met zijn cliënten. Zijn binding met

beroepsgenoten is vaak groter dan met de organisatie. Hij bekijkt de organisatie als geheel van


randvoorwaarden waardoor de uitoefening van zijn beroep aangenaam of minder aangenaam kan zijn.

Door deze gedecentraliseerde verhoudingen biedt de professionele bureaucratie veelal een prettig

werkklimaat, maar is ze ook vrij moeilijk bestuurbaar (De Prins, 2010; Mintzberg, 2006).

Dit is zeker het geval bij publieke (wetenschaps)organisaties zoals musea en culturele

onderzoeksinstituten. Deze organisaties werken vaak in een uitgesproken turbulente omgeving en zijn

vaak onderhevig aan de eisen van de markt en van het beleid. Zo dienen zij verantwoording af te leggen

aan de maatschappij en worden andere prestatie-eisen voorgeschreven. Naast innovatie en creativiteit

wordt nu ook flexibiliteit en productiviteit gevraagd. Met het terugvallen van de subsidies van de

overheid neemt de druk binnen deze organisaties alsmaar toe. Door deze nieuwe ontwikkelingen dringt

een herziening van de interne werking van deze instellingen zich op (Timmerhuis, 1998).

Het voeren van een degelijk HR-beleid in deze organisaties kan dus cruciaal zijn en helpt het

realiseren van algemene oganisatiedoelstellingen en een goed performantie. Het gevoerde

personeelsbeleid dient te ‘passen’ binnen de organisatie. Dit betekent volgens De Prins (2010) dat

“leidinggevenden, teams en individuele medewerkers kunnen worden aangesproken op resultaten.

Afspraken zijn niet vrijblijvend. Men wordt voor bepaalde zaken verantwoordelijk gemaakt en moet

vervolgens verantwoording afleggen. Dit sturingselement staat het vrijheidselement niet in de weg in

een organisatie die ‘geneste zelfsturing’3 hoog in het vaandel draagt.” (De Prins, 2010). Voor de

culturele sector betekent deze ‘geneste zelfsturing’ concreet dat je bij het nadenken over HR-beleid

binnen de organisatie rekening moet houden met de eigen aard van de artistieke en creatieve

werkzaamheden en de eigenheid, verwachtingen en doelen van creatief personeel. Het HR-beleid moet

passen binnen de organisatie (De Prins, 2011).

Volgens Schilder (2007) is een doorgedreven implementatie van HRM-tools vaak nog niet

aanwezig binnen de culturele sector. Daarnaast is er weinig onderzoek gevoerd naar HRM in deze

specifieke sector. Maar al te vaak wordt HRM gezien als een noodzakelijk kwaad dat er wordt

bijgenomen door de zakelijk leider (Schilders, 2007). Een tweede kenmerk van culturele en creatieve

organisaties is het grote aandeel van losse en vrijwillige medewerkers naast een vaste kern. Schilders

(2007) toont in haar onderzoek aan dat professionele kunstenorganisaties in Vlaanderen experimenteren

met één of andere vorm van personeelsbeleid voor losse medewerkers of vrijwilligers. In sommige

organisaties gebeurt dit heel formeel, professioneel en is er een specifiek beleid ontwikkeld terwijl

andere instellingen dan weer heel informeel te werk gaan. Daarnaast gebeurt het aanwerven en inzetten

van deze medewerkers op verschillende manieren (De Prins, 2010; Schilders, 2007). Hierin bestaat het

3 Geneste zelfsturing verwijst naar zelfstandige eenheden die functioneren binnen het grotere geheel (het ‘nest’) van de organisatie (Timmerhuis, 1998).


gevaar dat er voor deze losse medewerkers uitsluitend een harde, berekende versie van HRM wordt

ontwikkeld en er maar weinig aspecten van duurzaamheid in het beleid sijpelen (De Prins, 2011).

Maar ook de vaste contracten staan binnen deze sector op de helling. Een voorbeeld hiervan is

het schrappen van de vaste aanstelling van acteurs bij het Antwerpse Toneelhuis in 2006. Deze tendens

is ook merkbaar in de wetenschappelijke en beleidsgerichte sectoren. Het debat heeft uiteraard zijn voor-

en tegenstanders. Toch mogen de flexibele contracten volgens Forrier (2007) geen bedreiging vormen

voor de sector. Zo blijkt dat het verbinden aan een bepaalde instelling niet noodzakelijk is om

werkzekerheid te verwerven. In de culturele sector speelt voornamelijk het netwerk waarin personen

zich begeven. Het binden aan bepaalde personen kan de loopbaan positief beïnvloeden. Toch moet

tegenover deze flexibiliteit voldoende zekerheid worden geplaatst. Het is hier dat de overheid en de

sector zelf een belangrijke rol kunnen spelen. Bovendien kan een systeem van flexibele samen-

werkingsverbanden maar werken als de psychologische, economische en juridische

stimuleringsmechanismen voldoende op elkaar zijn afgestemd (Forrier, 2007).

Professionele kunstenorganisaties zijn als geen ander afhankelijk van het ‘menselijk’ kapitaal.

Een degelijk gevoerd HRM-beleid is dan ook cruciaal voor deze organisaties. Zowel hun artistieke als

meer technische of zakelijke medewerkers zijn onontbeerlijk binnen de organisatie. Binnen de publieke

sector gaat het veelal om arbeidsintensieve contacten waar vooral het menselijke kapitaal een

belangrijke meerwaarde inhoudt voor het functioneren van de organisatie (Schilders, 2007). Uit het

onderzoek van Schilders (2007) blijkt dat de bevoegdheid over het personeelsbeleid vaak een taak is

van de zakelijk leider. Zeker bij middelgrote en kleinere organisaties van maximum twintig vaste

medewerkers. Daarnaast merkt zij op dat een aparte personeelsdienst vooralsnog eerder een uitzondering

is. Ook blijkt dat er binnen culturele instellingen amper HR-managers aangesteld zijn. In de meeste

gevallen is personeelsbeleid geen functie op zich (Schilders, 2007).

Schilders (2007) geeft in haar onderzoek aan dat er binnen culturele organisaties vaak een

onderscheid wordt gemaakt tussen de artistieke medewerkers en het administratieve, logistieke en

zakelijke personeel. Het merendeel van de organisaties die zij bevroeg, geeft aan dat er een verschil

bestond in de omgang met beiden. De organisaties wijten dit verschil aan het feit dat artistieke

medewerkers andere karakters hebben. Hierdoor dient de organisatie flexibel te reageren op hun wensen

en eisen terwijl dit minder het geval is voor bijvoorbeeld het administratief personeel welke zich wel

moet houden aan de specifieke afspraken. De tolerantie naar de artistieke kern is dus hoger dan voor de

administratieve kern. Vaak worden artistieke medewerkers gevraagd door het huis zelf en dienen zij

geen sollicitatieprocedure te volgen waardoor zij een ander vertrekpunt hebben dan de eigen, vaste

medewerkers. Toch benadrukt Schilders dat in kleinere organisatie dit verschil weinig of amper te zien


is. Hier wordt de werkploeg vaak gezien als één grote familie die eenzelfde doel voor ogen hebben.

Uiteindelijk besluit Schilders dat het moeilijk is om algemene tendensen op dit vlak te herkennen.

Aangezien de lonen binnen de culturele sector een pak lager liggen dan in andere sectoren en in

private organisaties, maakt dat motivatie van de werknemers enorm belangrijk. Vooral het intrinsiek

motiveren van de medewerkers is van belang. Het onderzoek van Schilders laat zien dat cultuurhuizen

creatief omgaan met het motiveren van hun medewerkers. Daarnaast hebben deze medewerkers een

grote affiniteit met de organisatie en het ‘product’ dat zij mee creëren. Doordat men vaak rond specifieke

projecten werkt en de job heel afwisselend is, worden de medewerkers nog extra gemotiveerd (Schilders,

2007).

De Prins is van mening dat een duurzaam HR-beleid binnen de organisatie het engagement van

de werknemers in de hand werkt. Daarnaast slaagt duurzaam HRM erin om werknemers te binden en te

behouden (=retentie) binnen de organisatie. Deze tweespalt wordt in de literatuur engagement- versus

retentiemanagement genoemd (De Prins, 2011). Deze manier van denken gaat terug op het werk van

Herzberg (1959). De theorie van Herzberg spreekt over hygiëne-factoren, zoals salaris, baanzekerheid

en goede werkomstandigheden welke ervoor zorgen dat werknemers niet gedemotiveerd raken. Deze

factoren zorgen er echter niet voor dat er een grotere motivatie ontstaat bij het personeel of dat zij een

positievere werkattitude ontwikkelen. Hiervoor zijn motivatiefactoren nodig zoals erkenning,

persoonlijke groei en verantwoordelijkheid (De Prins, 2011; Vanderstraeten, Human Resource

Management and Performance, 2014).

Daarnaast vormt de beoordeling van het personeel een belangrijk onderdeel in het HRM-proces,

waarbij men het gedrag van mensen tracht te beoordelen met als doel daarmee iets te doen (Noomen &

Janssen, 2004). In de praktijk krijgt dit op verschillende wijzen gestalte. Sommige organisaties hebben

een formeel ingevoerd beoordelingssysteem, anderen laten het eerder informeel verlopen. Binnen

andere sectoren wordt vaak gebruik gemaakt van functioneringsgesprekken. Zo vertrekken deze

gesprekken vanuit een dialoog tussen leidinggevende en medewerker over de omstandigheden

waaronder gewerkt wordt. De nadruk ligt met andere woorden op de wijze waarop de prestatie tot stand

is gekomen (Schilders, 2007).

Schilders geeft aan dat functioneringsgesprekken binnen professionele kunstenorganisaties een

weinig voorkomende praktijk is. Vaak is er geen uitgebreid beoordelingssysteem aanwezig. De meeste

organisaties voeren op een informele manier beoordelingsgesprekken doorheen het jaar. Vaak brengen

instellingen echter het argument aan dat een beoordelingsgesprek moeilijk ligt aangezien er een intens

persoonlijk contact aanwezig is tussen de leidinggevende en de medewerkers (Schilders, 2007).


In haar onderzoek formuleert Schilders nog enkele knelpunten en behoeften waarmee culturele

organisaties te maken hebben. Opvallend is de nood aan coaching die onder meer specifiek gericht is op

de culturele sector. De onderlinge uitwisseling tussen instellingen kan een positieve evolutie betekenen

voor het HR-beleid binnen deze sector. Maar ook advies op maat blijkt een belangrijke behoefte te zijn.

Knelpunten zijn dan weer de te weinig formele evaluatiemomenten en de motivatie van de werknemers.

Zeker de hoge werkdruk, de beperkte doorgroeimogelijkheden en de lage verloning zorgen ervoor dat

de sector minder aantrekkelijk is (Schilders, 2007).

Binnen duurzame en innoverende arbeidsorganisaties worden vaak bureaucratische designs

vervangen door vlakke, tijdelijke, projectmatige, teamgerichte, zelfsturende of andere dynamische

manieren van werken. Binnen de sector van kunst en cultuur wordt deze manier van werken vaak als

‘natuurlijk’ gezien. Toch verdienen deze volgens De Prins (2011) verdere aandacht en optimalisatie.

Het bewust zijn van de omgeving is enorm belangrijk voor deze sector. Culturele organisaties moeten

vaak inspelen op een veeleisende en flexibele publieksvraag. Daarnaast heeft het publiek vaak de keuze

uit verschillende spelers die min of meer hetzelfde ‘product’ aanbieden. Daarom is een zekere mate van

zelfsturing en organische samenwerking essentieel om slagvaardig en competitief te blijven. Maar ook

het respect voor de werknemer blijft een belangrijk werkpunt (De Prins, 2011). Werken binnen de

culturele sector vraagt veel van de medewerker. Zo heerst er een zware tijdsdruk, dient men vaak laat

en in het weekend te werken wat dan weer effect heeft op het privéleven (Schilders, 2007).

Forrier (2007) verdiepte zich in dit verband in de discussie rond flexibiliteit versus

werkzekerheid binnen de podiumkunstensector. Volgens Forrier zijn flexibele

samenwerkingsverbanden niet noodzakelijk nadelig binnen deze sector. Voorwaarde is wel dat er

voldoende zekerheid is. Zoals reeds aangehaald is het in deze sector vooral belangrijk een stevig netwerk

uit te bouwen (Forrier, 2007). Volgens De Prins hebben medewerkers voornamelijk belang bij het

hebben van ‘transitiezekerheid’, de zekerheid om makkelijk van de ene baan in de andere te kunnen

stappen. Daarvoor is ondersteuning van de theaterhuizen, de sector en de overheid wel een belangrijke

schakel. Het Sociaal Fonds voor Podiumkunsten is hiervan een concreet initiatief (De Prins, 2011)

Het onderzoek van Schilders nuanceert het beeld dat leidinggevenden en HR-managers graag

geven van hun organisatie. Zo ziet het merendeel van haar bevraagde organisaties geen knelpunten of

behoeften op vlak van inspraak, ondersteuning en welzijn op de werkvloer. Volgens de respondenten

lijkt alles vlot en keurig te verlopen. Nu is de vraag in hoeverre dit geëvolueerd is en of er vandaag al

sprake is van een meer duurzame visie op HRM (Schilders, 2007).


3.3 HYPOTHESES Op basis van het onderzoek van Schilders (2007) worden volgende hypotheses geformuleerd. In

het volgende hoofdstuk zal dan onderzocht worden of deze hypotheses al dan niet bevestigd kunnen

worden en of de bevindingen die Schilders zo’n tien jaar geleden deed nog steeds correct zijn:

Aangezien er weinig literatuur terug te vinden is over HRM in de culturele sector kunnen we

veronderstellen dat

H1: Er weinig aandacht is voor HRM binnen de sector

Hieruit zouden we kunnen concluderen dat culturele organisaties geen interne personeelsmanager

hebben, of dat dit een gedeelde functie is.

H2: Binnen culturele organisaties is er vaak geen HR-manager aanwezig

Aangezien we veronderstellen dat er geen HR-manager is, kan het zijn dat

H3: Binnen culturele organisaties weinig of geen aandacht is voor Duurzaam HRM

Om een duurzaam HRM te ontwikkelen, is het belangrijk dat iedereen zich kan vinden in dit beleid.

Hierdoor veronderstellen we dat:

H4: HR managers die deel uitmaken van het hoogste beleidsorgaan positief gerelateerd zijn aan

duurzaam HRM.


4 ONDERZOEKSRESULTATEN

4.1 INLEIDING EN METHODOLOGIE Door het afnemen van diepte-interviews met leidinggevenden, HR-managers of

personeelsverantwoordelijken van culturele organisaties, werd getracht een beeld te vormen van de

stand van zaken omtrent duurzaam HRM in deze sector. Eerst en vooral dient de aandacht erop gevestigd

te worden dat, net als andere methoden van kwalitatieve dataverzameling, het afnemen van interviews

zijn beperkingen kent. Een interview is en blijft een gesprek tussen twee of meer mensen waarin de

sociale interactie een grote rol speelt. Net deze interactie vormt zowel de sterkte als de zwakte van deze

vorm van dataverzameling. Zo kan het mensen juist motiveren om zaken uit te spreken die ze anders

nooit zouden verwoorden. Daarnaast kan het ook zijn dat men juist minder eerlijk is en sociaal

wenselijke antwoorden formuleert (Bleijenbergh, 2013).

In dit onderzoek werd ervoor gekozen om gebruik te maken van half-gestructureerde interviews.

Bij deze vorm van interviews is de formulering van de vragen op voorhand vastgelegd. Ook de volgorde

van de vragen ligt grotendeels vast, maar kan soms veranderen afhankelijk van hoe het gesprek verloopt.

De vragen zijn in principe open zodat de respondenten in eigen woorden antwoorden kunnen

formuleren. Het grote voordeel (maar misschien ook zijn zwakte) van deze manier van ondervragen is

dat de onderzoeker voor een groot deel het interview kan sturen waardoor de juiste informatie wordt

verkregen. Daarnaast krijgen alle respondenten die bevraagd werden in verschillende organisaties

dezelfde vragen voorgeschoteld waardoor er een grotere continuïteit en betrouwbaarheid ontstaat

(Bleijenbergh, 2013).

Voor het opstellen van de vragen werd gebruik gemaakt van het model van Vanderstraeten &

Banic (Vanderstraeten & Banic, 2015). Door dit model te volgen kan achterhaald worden of een

organisatie al dan niet een duurzaam HR-beleid heeft. Daarnaast werden ook verschillende richtvragen

in de publicatie opgesomd. De vragenlijst (Bijlage 1) werd onderverdeeld in verschillende

‘hoofdstukken’. Nadat eerst enkel introductievragen werden opgesteld, werd daarna dieper ingegaan op

hoe HRM momenteel in de organisatie georganiseerd is. Om van duurzaam HRM te kunnen spreken,

dient de organisatie inspanningen te leveren op vlak van People, Planet en Performantie. Nadat nagegaan

werd welke impact de organisatie wil hebben op deze drie P’s werd getracht dieper in te gaan welke

structuren, designs en overkoepelende strategieën er aanwezig zijn om deze impact te kunnen realiseren.


Figuur 3; Schematische weergave HRM Cockpit (Vanderstraeten & Banic, 2015).

4.1.1 Selectie van culturele instellingen

Als geografische afbakening werd ervoor gekozen om toe te spitsen op culturele instellingen in

Vlaanderen aangezien cultuur een Vlaamse bevoegdheid is. Instellingen in Brussel werden dus niet

geconsulteerd. Om een eerste beeld te krijgen van hoe HRM vandaag georganiseerd is in culturele

organisaties, werd een korte enquête rondgestuurd naar 35 organisaties in de culturele sector (Bijlage

2). Zo was het van belang om te achterhalen of het aanstellen van een HR-manager of

personeelsverantwoordelijke reeds ingang had gevonden binnen de sector. Slechts 14 instellingen

reageerden op deze oproep. Daarnaast werden andere organisaties direct aangesproken met de vraag of

ze al dan niet bereid waren om deel te nemen aan het onderzoek.

Het onderzoek van Banic (2015) onderstreepte al het belang van een HR-

manager/personeelsverantwoordelijke binnen een organisatie om een duurzaam HR-beleid te kunnen

implementeren. Daarom werd er voor gekozen organisaties te bevragen die een verantwoordelijke

Personeel binnen hun werking hebben opgenomen. Of deze persoon al dan niet strategisch wordt

ingezet, zal achterhaald worden aan de hand van de interviews.

Daarnaast werd er voor gekozen instellingen te bevragen die +/- 20 vaste medewerkers hebben

in de organisatie omdat uit de de reacties van de enquête bleek dat vanaf 20 medewerkers er een

personeelsverantwoordelijke aanwezig was. Er werden zowel musea, toneelhuizen, kunstencentra en

operahuizen geselecteerd. Daar werden vooral interviews afgenomen met de HR-


manager/personeelsverantwoordelijke of met mensen die deze functie op zich namen. Eén keer werd de

algemeen zakelijk leider bevraagd aangezien in de desbetreffende organisatie een selectieprocedure voor

een nieuwe HR-officer liep.

De interviews werden door middel van het computerprogramma Nvivo geanalyseerd. Hierdoor

werd getracht een grotere betrouwbaarheid te geven aan de onderzoeksresultaten.

Instelling # personeel

Functie geïnterviewde Groep VT DT

Stedelijke Musea Gent Geen exacte

cijfers Zakelijk coördinator Kunsten & Design

Stedelijke

instellingen

(Stad)

Stedelijke Musea

Antwerpen

Geen exacte

cijfers HR verantwoordelijke Cultuur A’pen

Culturele instellingen

stad Kortrijk

Geen exacte

cijfers HR verantwoordelijke stad Kortrijk

SMAK 17 5 Verantwoordelijke personeelszorg

Kunstencentrum

Vooruit 41 50 Verantwoordelijke personeelszaken

Podiumkunsten

(PK)

Concertgebouw

Brugge 41 18 HR & juridische zaken

Opera Ballet

Vlaanderen 333 183 Algemeen directeur

NTGent 63 25 HR-manager

Toneelhuis 53 33 Coördinatie personeelszaken

Het Entrepot Brugge 10 3 Zakelijk coördinator Kleinere

organisaties

(KO) Muziekcentrum de

Bijloke 14 7 Directieassistente

(Cijfers zijn afkomstig uit de sociale balans opgenomen in de jaarrekening van het boekjaar 2014. Behalve deze

van Vooruit en het Concertgebouw (beide 2015) en het SMAK (2013). SMAK werd vanaf 2014 ondergebracht in

de AGB Kunsten & Design van de stad Gent. Deze cijfers zijn dan ook van de vzw SMAK. Bron: Balanscentrale

van de Nationale Bank België, https://www.nbb.be/nl/balanscentrale)


4.2 RESULTATEN Om de resultaten van het onderzoek te bespreken, zal dit onderdeel verdeeld worden in de

verschillende thema’s gebaseerd op het ROC-model: Respect, Openness en Continuity. Om deze

thema’s te bespreken zullen de verschillende culturele organisaties opgedeeld worden in drie grotere

groepen: Stedelijke instellingen, Podiumkunsten en de Kleinere Organisaties. Aangezien de context

waarin deze groepen werkzaam zijn zo verschillend is, is het belangrijk dit onderscheid te maken.

Respect Openness Continuity

People Planet Proft

Practices

• Talent • Engagement • Empowerment • Health • Participation

• Diversity• Ageing• Work-life• Ecology• Labour

Market• Stakeholders

• Employability• Careers• Succesion• Learning org.• Workplace

innovation

The Respect Openness Conitunity model of Sustainable HRM (De Prins, Van Beirendonck, De Vos, & Segers, 2014).

4.2.1 Inbedding HR binnen het organogram

4.2.1.1 Stedelijke instellingen

Musea in Vlaanderen zijn vaak opgenomen in de brede structuren van de stedelijke overheden.

Doorheen de tijd werden de aparte vzw’s opgeheven waardoor verschillende culturele instellingen, zoals

de musea, direct onder het departement cultuur vallen. Daarnaast speelt de steeds toenemende

professionalisering en de daarmee gepaard gaande centralisatie van ondersteunende diensten van

stedelijk overheden ook een belangrijke rol. Hierdoor worden de verschillende stedelijke organisaties

geharmoniseerd en voldoet iedereen aan dezelfde arbeidsvoorwaarden.

Terwijl zelfstandige vzw’s het HR-beleid in grote mate zelf kunnen bepalen, is dit in stedelijke

culturele instellingen minder voor de hand liggend. Dit wordt ook bevestigd door de respondenten die

in deze stedelijke context werkzaam zijn. HR wordt in deze structuur vooral gezien als een

ondersteunende functie en behoort dus niet tot de kerntaken van een stedelijke organisatie. Daarnaast

geven de respondenten aan dat er binnen de stad een verschil is tussen HR en de meer administratieve

personeelszaken. Dit is in de drie steden, Gent, Kortrijk en Antwerpen, het geval. Terwijl de dienst HR

vooral op een strategisch niveau wordt ingezet en actief het beleid vormgeeft, worden de meer

administratieve taken ondergebracht in een apart departement personeelszaken. Door dit onderscheid te

maken, kan HR actiever deelnemen aan de visie die binnen een stad ontwikkeld wordt. Toch is de manier

waarop HR ingebed is binnen het stedelijk organogram verschillend. Zo is er in twee van de drie steden

een HR-manager aangesteld specifiek voor het beleidsdomein cultuur terwijl dit niet het geval is in stad

3.


In stad 1 zijn de musea en erfgoedinstellingen ondergebracht in twee autonome

gemeentebedrijven (AGB’s). Boven beide AGB’s staat één zakelijk team. Binnen dit team is iemand

verantwoordelijk voor het HR-beleid. In stad 2 is het departement onderverdeeld in drie grote clusters:

Lokaal cultuurbeleid, Musea & Erfgoed en Kunsten. De ondersteunende diensten zoals HR werden

horizontaal georganiseerd. Binnen het team HR zijn er verschillende functies opgenomen zoals een HR-

antenne, een HR-expert en een Businesspartner. De gehele werking van stad 3 tenslotte, is onderverdeeld

in drie grote thema’s. Zo is er het thema Ruimte, het thema Mens (waar ook de culturele instellingen

onder vallen) en het thema Bedrijfsvoering. De cluster Bedrijfsvoering is een ondersteunende cluster

voor Mens en Ruimte. Binnen Bedrijfsvoering is dan ook HR opgenomen.

De manier waarop het stedelijk HR-beleid in de aparte culturele organisaties is ingebed,

verschilt ook van stad tot stad. Zo werd er in stad 1 gekozen om in elke organisatie een contactpersoon

Personeel aan te stellen die als eerste aanspreekpunt fungeert voor de directe medewerkers maar ook

voor de HR-manager. Zij zorgen er dus voor dat het kader dat door de stad rond HR is opgesteld is,

vertaald wordt naar de werkvloer. Toch is het opmerkelijk dat de functie van de contactpersoon

Personeel geen gelijke invulling kent. Zo is deze functie in museum A eerder strategisch ingevuld terwijl

in museum B er iemand is die deze taak erbij neemt en meer de administratie opvolgt. Wanneer het

bijvoorbeeld gaat over organisatieontwikkeling en andere strategische keuzes wordt er dus voornamelijk

overlegd met de zakelijk leider tenzij de contactpersoon eerder strategisch wordt ingezet, wat eigenlijk

maar in één museum het geval is. Stad 1 geeft ook aan dat hier nog een uitdaging in zit maar dat zij dit

niet op korte termijn kunnen veranderen. In stad 2 en 3 worden de zakelijk leiders van de aparte

instellingen gezien als HR-partner al hebben sommige leidinggevenden het nog moeilijk deze rol op

zich te nemen.

Wanneer de organisatie werkzaam is binnen een bredere stedelijke context, dan wordt het HR-

beleid voor een groot deel bepaald door de stad. Zo geeft stad 2 aan dat de visie rond HR gevormd wordt

door het personeelsmanagement van de stad. Het personeelsmanagement formuleert deze visie in

overkoepelende doelstellingen. Het is dan aan de HR-partners om dit kader in overleg met de

leidinggevenden te vertalen naar concrete operationele doelstellingen op maat van de specifieke

organisaties. Een gelijkaardige aanpak is ook terug te vinden binnen stad 1 en stad 3. Ook hier wordt

HR als een ondersteunende dienst gezien voor de leidinggevenden binnen de organisaties en is het de

stad die een raamwerk aanbiedt. Uiteraard kunnen de leidinggevenden ook problemen of thema’s op de

agenda van HR plaatsen. Dankzij uitgebreide overlegstructuren vindt er dus wel een wisselwerking

plaats.


4.2.1.2 Podiumkunsten

Ook binnen deze kunsteninstellingen is een duidelijk organogram uitgewerkt. Alle respondenten

verklaren dat zij onafhankelijk werken van een bepaalde overheid en dat zij hun organisatie zelf vorm

kunnen geven. De vijf instellingen die onder deze groep vallen, geven aan dat er binnen hun werking

zowel een zakelijk als een artistiek leider aangesteld is binnen de eigen werking. Bij drie organisaties

(PK2, PK4 en PK5) staan deze twee functies niet op gelijke hoogte. Daar heeft de zakelijk leider de

eindverantwoordelijkheid en rapporteert de artistiek leider aan de zakelijke. In de twee andere huizen

(PK1 en PK3) is dit wel het geval en vormen zij de algemene leiding. PK1 en PK3 hebben een eigen

artistieke werking waardoor de algemene leiding in handen is van zowel de zakelijk als de artistieke

leiding. Maar ook PK2 heeft een eigen artistieke werking. Toch werd hier, door recente fusies, beslist

om een zakelijk leider bovenaan het organogram te plaatsen.

Verder loopt het organogram binnen deze instellingen grotendeels gelijk. De verschillende

medewerkers worden opgedeeld in verschillende teams zoals het team Communicatie, het team

Productie, het team Techniek enzovoort. Binnen elk team is er een teamverantwoordelijke aangesteld.

Vaak worden deze personen gezien als direct aanspreekpunt vanuit de directie of HR.

Bij het opstellen van het HR-beleid binnen deze organisaties ligt de eindverantwoordelijkheid

bij de zakelijk directeur of het directieteam. In PK1 wordt het beleidsplan opgesteld door de directie

maar krijgen zij input van het directieteam. In het directieteam zitten vertegenwoordigers van de cel

Artistiek bureau, de cel Communicatie, de cel Finance en HR. De algemene visie wordt grotendeels

door de artistiek directeur bepaalt. PK2 kent naast een directieteam ook een managementteam. Hierin

zetelen alle verantwoordelijken van elk team maar ook HR. De dagelijkse leiding wordt vooral door het

managementteam waargenomen. In PK3 wordt het HR-beleid door de zakelijk leider bepaald in overleg

met de verantwoordelijke personeel en de verantwoordelijke financiën. In PK4 ligt de

eindverantwoordelijkheid bij de directie maar wordt het beleidsplan opgemaakt in samenwerking met

de staf. Deze staf bestaat uit alle teamverantwoordelijken waaronder ook HR. Zo worden in PK4

overkoepelende doelstellingen geformuleerd die voor elk team van toepassing zijn. Tenslotte in PK5

komt het HR-beleid voornamelijk vanuit de directie met ondersteuning van de

personeelsverantwoordelijke.

De HR-verantwoordelijken zijn dus nauw betrokken bij het beleidsmatige aspect van de

organisatie. Alles respondenten geven aan dat zij zelf initiatieven kunnen voorstellen. Na goedkeuring

kunnen deze dan ook gerealiseerd worden. De verschillende respondenten bevestigen dat hun taak meer

is dan louter administratieve opvolging en dat zij mee de strategie van de organisatie kunnen uittekenen.


4.2.1.3 Kleinere organisaties

Ook binnen de kleinere organisaties is er een eenvoudig organogram opgesteld. Aan het hoofd

staat meestal een zakelijk coördinator of directeur. Onder deze leidinggevenden staan de verschillende

teams die aangestuurd worden door een verantwoordelijke. Vaak bestaan deze teams maar uit drie à vier

personen. HR is hier geen functie apart. In KO1 neemt de zakelijk coördinator deze taak op zich. In

KO2 worden de personeelszaken uitgevoerd door de directieassistente. De dagelijkse leiding van deze

organisaties zit dus bij het hoofd van de organisatie. Toch worden ook hier de teamverantwoordelijken

betrokken bij de werking van de organisatie.

In zowel KO1 als in KO2 staat geen uitgebreid HR-beleid op papier. Al geven beide

respondenten wel aan dat erover nagedacht wordt. Zo is KO1 volop bezig de oefening te maken om een

beleidsplan op te stellen, iets wat voordien niet bestond. Ook missie en visie stonden nergens

geformuleerd. In KO2 zijn er enkele richtlijnen op vlak van HR opgesteld. Een duidelijk omschreven

plan is niet opgesteld. Binnen beide organisaties zijn duidelijke overlegstructuren aanwezig waardoor

de medewerkers ook ideeën kunnen aanbrengen rond HR. Toch ligt de eindverantwoordelijkheid bij het

executief. Aangezien KO2 in een meer hiërarchisch kader werkt dan KO1, worden beslissingen rond

HR voornamelijk door de zakelijke leider genomen. Veel hangt dus van inbreng en visie van deze

persoon af wanneer het gaat om nieuwe zaken binnen de werking van de organisatie te implementeren.

4.2.2 Respect (People)


Aangezien het HR-beleid in stedelijke instellingen voor een heel groot deel door de stad wordt

bepaald, worden de leidinggevenden van de organisaties gezien als directe HR-partner. Ook al werkt

stad 1 met contactpersonen Personeel, voor de strategische beslissingen wordt er nog steeds gekeken

naar de leidinggevende van de organisatie. Er wordt van hen verwacht dat zij dit beleid, met de hulp van

ondersteunende diensten, vertalen naar de eigen context. Dit vraagt natuurlijk extra engagement van de

leidinggevende. Vaak hebben de leidinggevenden het hier heel moeilijk mee. Zij zien deze taken als een

extra last bovenop hun al uitgebreid takenpakket. Dit is onder andere te merken bij zowel stad 1 als stad

2. Door extra coaching aan te bieden en de leidinggevende beter te begeleiden proberen ze hier een

antwoord op te geven. In stad 3 worden kandidaten voor een leidinggevende functie vooral gescreend

op leiderschap en worden zij ondersteund door een team dat de nodige knowhow en expertise heeft.

Toch geven zij toe dat momenteel de meeste expertise binnen de organisatie nog steeds bij de

leidinggevende liggen.

Stad 3 geeft ook aan dat de culturele instellingen het soms moeilijk hebben met de grotere visie

die de stad ambieert waardoor de neuzen niet altijd in dezelfde richting staan. Dit wordt ook bevestigd


door stad 1 en stad 2. Sommige leidinggevenden hebben het moeilijk de verbinding met de stad te

maken. Het is dan aan de ondersteunende diensten om met die weerstand om te gaan en de organisaties

extra te coachen waardoor ze meegaan in het bredere verhaal. Empowerment van de leidinggevenden is

dus belangrijk om een visie rond HR binnen de instellingen te bewerkstelligen.

Maar naast de focus op de leidinggevenden wordt de nadruk ook gelegd op de verdere

ontwikkeling van de talenten van de medewerkers. Stad 2 gaat hier heel ver in. Zo is één van hun

voornaamste doelstellingen dat de medewerker zijn loopbaan in eigen handen kan en mag nemen.

Hiervoor wordt er sterk ingezet op opleiding. Stedelijke instellingen en organisaties kunnen vooral

beroep doen op het uitgebreide opleidingsaanbod van de stad. Er worden onder andere opleidingen

aangeboden rond computerprogramma’s, overlegtechnieken, coachingstechnieken,

loopbaanbegeleiding enzovoort. In stad 2 is de ambitie om een 80% standaardaanbod aan te bieden,

15% vakspecifiek aanbod en 5% opleidingen aan te bieden die inspelen op de actualiteit. In stad 3 zijn

er drie soorten van opleidingstrajecten. Ten eerste is er een organisatiebreed aanbod, ten tweede kan de

vraag voor extra opleiding vanuit het team/de organisatie komen en ten derde kan de medewerker zelf

de vraag stellen. Stad 1 is niet dieper ingegaan op de specifiek organisatie hiervan. Wel geven zij aan

dat de softskills nog extra aandacht verdienen. Binnen de culturele organisaties zelf kunnen natuurlijk

ook initiatieven genomen worden op vlak van opleiding. Zo is het al gebeurd dat er lessen Nederlands

werden aangeboden voor een anderstalige medewerker.

Daarnaast vormt participatie een belangrijke pijler binnen de werking van een organisatie.

Stedelijke instellingen kennen uitgebreide overlegstructuren. Zowel tussen stad als organisatie maar ook

binnen de organisatie. De overlegmomenten zorgen er vooral voor om medewerkers en leidinggevenden

meer te betrekken bij de werking van de organisatie of de stad. Om het HR-beleid af te toetsen wordt

voornamelijk overleg gepleegd met de leidinggevende van de organisaties. De drie respondenten zeggen

dat hier weer een belangrijke rol is weggelegd voor de leidinggevende. Daarnaast vormt intranet een

belangrijke tool om die informatie naar de medewerkers te verspreiden. Hoe de interne communicatie

verloopt, wordt door de aparte organisaties zelf beslist. Vaak zijn teamvergaderingen en

personeelsvergaderingen belangrijk om de medewerkers op de hoogte te houden over de werking van

de organisatie. Daarnaast is het ook een manier om bottom-up issues aan te kaarten. Stad 3 geeft aan dat

er nog beter dient ingezet te worden op die interne communicatie.

Wanneer het over motivatie gaat, zijn er enkele gelijkenissen op te merken binnen de

verschillende steden. Volgens alle respondenten is de betrokkenheid binnen de organisaties zeer groot.

Medewerkers zijn erg gehecht aan hun huis. Daardoor zijn de medewerkers heel gemotiveerd om aan

het werk te gaan. Toch is hier ook een knelpunt op te merken. Zowel stad 1 als stad 3 proberen een

antwoord te vinden op de vraag hoe ze hun medewerkers op een gemotiveerde manier inzetbaar kunnen


houden binnen de organisatie. Hoe kan er aan de medewerkers lang genoeg een job aangeboden worden

in een context die voldoening geeft? Zo werd in stad 3 een stadsbreed project opgezet rond motivatie.

Toch wordt het motiveren van medewerkers vooral gezien als een interne taak. Het is aan de

leidinggevenden en de lijnmanagers om hun medewerkers gemotiveerd te houden. De stad biedt

natuurlijk de nodige ondersteuning. Op vlak van motivatie worden voornamelijk klassieke manieren

gebruikt zoals teambuilding, personeelsfeesten, nieuwjaarsreceptie enzovoort. Daarnaast zijn er

informele momenten die de medewerkers extra gemotiveerd houden zoals lunches organiseren, een

drink na het werk, verjaardagen vieren enzovoort. Hiervoor zijn ook kleine budgetten vrijgemaakt.


Aangezien de instellingen in deze groep losstaande entiteiten zijn, dienen zij natuurlijk alle

processen binnen de werking zelf te organiseren. Zowel de artistieke werking als de volledige zakelijke

werking moet dus intern ontwikkeld worden. In het organogram van deze instellingen is duidelijk te

zien dat de verschillende functies en opdrachten verdeeld zijn onder aparte teams. Zoals reeds

aangehaald, wordt elk team aangestuurd door een teamverantwoordelijk of coördinator. Er is dus een

belangrijke rol weggelegd voor deze leidinggevenden om de continuïteit in huis te kunnen waarborgen.

PK2 geeft aan dat hier momenteel heel sterk wordt op ingezet. Door recente verschuivingen in huis

werden nieuwe processen geïmplementeerd waardoor de rol van de leidinggevenden belangrijker werd.

Daarom werd een intensief opleidingstraject opgesteld dat zich vooral focust op de leidinggevenden.

PK2 zegt dat dit in het verleden wat verwaarloosd is en dat het vertrouwen helemaal zoek was. PK1 en

PK5 zien dat er een gebrek aan vertrouwen heerst binnen de organisatie. PK1 wijdt dit vooral aan de

onzekerheden die er zijn rond de terugvallende subsidies. Ook PK5 heeft een besparingsronde moeten

doorvoeren waardoor verschillende mensen zijn moeten afvloeien. Om het tij te keren, zien zowel PK1

als PK5 een belangrijke rol weggelegd voor de leidinggevende. PK5 geeft toe dat de leidinggevenden

nog wat te weinig gecoached werden om deze rol goed in te vullen. PK4 ondervindt geen problemen in

het aansturen van leidinggevenden. Alle leidinggevenden krijgen regelmatige trainingen om hun skills

bij te werken. Daarnaast wordt er sterk ingezet op oplossingsgericht werken. PK3 bleef hierover eerder

oppervlakkig en vond het niet nodig om opleidingen aan te bieden rond leiderschap.

Het ontwikkelen van de talenten van de medewerkers wordt sterk aangemoedigd binnen de

verschillende organisaties. Vooral PK1 en PK4 hebben hier heel hard op ingezet. PK1 geeft aan dat zij

echt geloven in levenslang leren. Er worden opleidingen aangeboden die inspelen op de noden die er

heersen binnen de organisatie. Eenzelfde verhaal is te horen in PK4. Daar kunnen medewerkers ook

opleidingen volgen die niet direct in de lijn liggen van hun takenpakket en wordt er sterk ingezet op de

individuele talenten van de medewerkers. Zo wordt een proeftraject opgestart rond yoga omdat één van

de medewerkers in zijn vrije tijd een yogameester is. PK4 gebruikt deze opportuniteit en ziet het als een

win-winsituatie voor de organisatie. PK2 is nog in volle ontwikkeling. Toch vindt de organisatie dat het


belangrijk is om de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers alle kansen te geven. Omdat er weinig

doorgroeimogelijkheden zijn in eigen huis, moet de organisatie mogelijkheid bieden aan zijn

medewerkers om zich ten volle te ontplooien en zichzelf te overstijgen. Ook PK3 ziet de belangrijkste

ontplooiingskansen bij de medewerkers in de artistieke uitdagingen die elk jaar anders en vernieuwend

zijn. PK5 zit momenteel in een traject om te bepalen welke opleidingen nodig zijn binnen de organisatie.

Op vlak van participatie zijn er verscheidene initiatieven genomen binnen de verschillende

instellingen. Zo is er binnen de werking van de organisaties een degelijke vergaderstructuur uitgebouwd.

Dit zijn vooral productievergaderingen, teamvergaderingen, personeelsvergaderingen enzovoort. Zo

wordt er in bijvoorbeeld PK4 aan het begin van het nieuwe seizoen een seizoensbriefing gegeven aan

een groot deel van de medewerkers. Hierdoor is iedereen op de hoogte van wat er op het programma

staat. In PK1 wordt bijvoorbeeld om de twee maanden een algemene personeelsvergadering gehouden

om de neuzen allemaal in dezelfde richting te krijgen en te houden. PK1 zag namelijk in dat wanneer er

alleen maar overleg was met enkele personen daar een zekere status aan werd gehecht. Ook kwam er

vanuit de medewerkers de vraag voor een betere interne communicatie. Daarnaast maken alle

instellingen gebruik van een digitaal intranet waarop verschillende nieuwsberichten verschijnen.

Wanneer het gaat over het samenwerkingsklimaat binnen de organisatie geven de meeste

instellingen aan dat dit moeilijk verloopt. Doordat de subsidies in PK1 waarschijnlijk zullen

verminderen, heerst er een grotere onzekerheid binnen de organisatie. Eens er meer zekerheid hierover

is, kan daar terug harder op ingezet worden. Een gelijkaardig verhaal valt te horen in PK5. In PK2 is het

creëren van een open klimaat nog een werkpunt. Zo verloopt de communicatie tussen de medewerkers

en leidinggevenden heel stroef. Dit is vooral te wijten aan het gebrek aan vertrouwen. Er wordt dan ook

hard aan gewerkt om dit vertrouwen te herstellen. PK3 heeft recent een studie laten uitvoeren waarin

bleek dat er zeker een open feedbackcultuur heerst binnen de organisatie. Ook PK4 meent een open

cultuur in huis te hebben.

Op vlak van engagement en motivatie geven alle respondenten aan dat er een grote

betrokkenheid bestaat bij de medewerkers met zowel de organisatie als met het product. Enkel PK2 zegt

dat de medewerkers zich vooral betrokken voelen met het product en niet zozeer met het eigen huis.

Daarnaast zeggen de verschillende respondenten dat zij met hun beleid vooral de motivatie van mensen

om met veel zin naar het werk te komen, willen versterken. Daarom worden verschillende initiatieven

genomen. Enkele respondenten geven aan dat deze vanuit de organisatie worden gestuurd maar dat ook

de medewerkers zelf voorstellen kunnen doen. Zo worden teambuildings georganiseerd, premières en

verjaardagen van personeel gevierd enzovoort. Medewerkers in PK1 kunnen ook tegen verminderde

prijs lunchen in het restaurant van het huis, PK4 organiseert een maandelijks lunchmoment en PK5 zegt

dat medewerkers op kosten van het huis kunnen lunchen in het eigen restaurant. Ook PK2 en PK3 geven


aan dat de kantine een zeer bindende factor is binnen de werking van de organisatie. PK4 heeft op vlak

van motivatie een duidelijke visie voor ogen. Door hun medewerkers extra te motiveren willen ze van

hen echte ambassadeurs maken. Zij kunnen vrienden of kennissen uitnodigen op enkele voorstellingen,

deelname aan sportevenementen wordt betaald door de organisatie en ze krijgen hiervoor een sportoutfit.

Dit zijn maar enkele voorbeelden van een uitgebreid aanbod. Ook in PK5 worden er veel inspanningen

geleverd om medewerkers extra te motiveren.


Binnen kleinere organisaties is de rol van de algemeen of zakelijk directeur van

doorslaggevende aard. Zoals reeds aangehaald zijn zij het die het HR-beleid grotendeels vorm geven of

die hun fiat moeten geven om bepaalde zaken te implementeren. Daarnaast bestaat het team vaak uit

een klein aantal medewerkers waardoor de nood aan procedures en processen niet echt aanwezig is.

Toch gelooft de leidinggevende in KO 1 in het coachen van mensen. Volgens KO1 was dit nog te weinig

aanwezig binnen de organisatie. Het is dan ook vanuit een persoonlijke overtuiging dat dit

coachingverhaal wordt opgezet. Door het beter aansturen van mensen en het extra ondersteunen hoopt

de leidinggevende de open cultuur te kunnen versterken en de medewerkers extra gemotiveerd te

houden. In KO2 zijn er ook teamcoördinatoren aanwezig binnen de werking. Deze lijnmanagers vormen

een belangrijke pion in het aansturen van directe medewerkers. Toch geeft KO2 aan dat deze personen

de laatste jaren geen opleiding meer gekregen hebben om deze rol op zich te nemen. KO2 meent dat

hier geen nood aan is en dat de coördinatoren deze rol goed kunnen invullen.

Daarnaast zijn er binnen de kleine organisaties weinig mogelijkheden om de talenten van de

medewerkers te ontwikkelen. Zo kunnen deze organisaties geen beroep doen op een uitgebreid

opleidingsaanbod van bijvoorbeeld een stedelijke overheid. KO1 geeft aan dat het extra opleiden van

medewerkers helemaal vanuit de organisatie zelf moeten komen. De leidinggevende gelooft hier echter

wel in en probeert zijn medewerkers zoveel mogelijk opleidingen te laten volgen wanneer de kans zich

voordoet. KO1 geeft aan dat dit niet zo evident is aangezien er zo’n drukke agenda is maar dat het wel

fijn zou zijn mochten de medewerkers hier wat meer op ingaan om zo de werking naar een hoger niveau

te tillen. KO2 zegt dat zij wel gebruik kunnen maken van een uitgebreid opleidingsaanbod maar dat zij

geen opleidingen standaard aanbieden. Er wordt voornamelijk gekeken naar welke de noden zijn binnen

de organisatie en welke opleiding nuttig kan zijn. Daarnaast zijn er in KO2 de nodige budgetten

vrijgemaakt om dit mogelijk te maken.

Wanneer het gaat over participatie geven beide organisaties aan dat er een positief

samenwerkingsklimaat heerst binnen de organisatie. Aangezien het team uit een klein aantal

medewerkers bestaat, heerst er heel veel collegialiteit. Daarnaast zouden de leidinggevende makkelijk

aanspreekbaar zijn. Ook staan zij open voor de mening van de medewerkers en kunnen de medewerkers


ideeën aanbrengen om bepaalde zaken binnen de organisatie te verbeteren. Toch geeft KO1 aan dat het

niet altijd eenvoudig is kritiek te geven aan collega’s. KO1 wijdt dit vooral aan regio gebonden

verschillen. Om het overleg beter te structuren, zijn er binnen beide organisatie verschillende

overlegmomenten geïmplementeerd zoals teamvergaderingen, overleg met de diensthoofden,

productievergadering enzovoort.

Beide organisaties geven aan dat de betrokkenheid van de medewerkers zeer hoog is. Aangezien

iedereen zo dicht bij elkaar werkt, hangt de groep sterk aan elkaar, aldus KO1. Om hun medewerkers

extra te motiveren, wordt vooral gebruik gemaakt van informele activiteiten. Omdat de beide

organisaties bestaan uit een kleiner team, is het natuurlijk gemakkelijker om alle medewerkers samen te

brengen.

4.2.3 Openness (Planet)


Wanneer het over Planet gaat, wordt er vaak als eerste verwezen naar de ecologische inpakt die

organisaties willen bewerkstelligen. Terwijl in de privésector vooral bedrijven het goede voorbeeld

geven, wordt er in de publieke sector vooral gekeken naar de culturele sector om hierin het voortouw te

nemen. Toch ontbreekt er op dit vlak een duidelijke visie. Al de respondenten geven aan dat er vanuit

de stad geen visie rond ecologie is opgesteld. Stad 2 zegt heel duidelijk dat ze hierin nog te kort schieten.

Ook de Vlaamse overheid heeft voor de culturele sector geen visie ontwikkeld. Toch heeft de Vlaamse

Overheid in maart 2016 een conceptnota voorgesteld rond een duurzame cultureel-erfgoedwerking. Stad

2 hoopt dan ook dat dit de nodige impulsen geeft om hierrond een beleid te voeren. Stad 1 zegt wel

aangesloten te zijn bij vzw GreenTrack waardoor ecologie op de agenda komt te staan binnen de

culturele sector. In stad 3 worden ecologische initiatieven vanuit het facilitydepartment gestuurd. Hier

wordt vooral gekeken om de gebouwen energiezuiniger te maken.

Wanneer het over ecologie gaat, komen de initiatieven vooral uit de aparte culturele

organisaties. En dit op vrijwillige basis. Vanuit de steden zijn namelijk geen doelstellingen

geformuleerd. Veel hangt dus af van de leidinggevende en de medewerkers of er ecologische principes

worden toegepast binnen de werking. Toch hebben de meeste organisaties hier oog voor en nemen zij

al de nodige stappen zoals bijvoorbeeld ledverlichting installeren, ecologische producten aankopen,

papiergebruik verminderen enzovoort. Stad 1 zegt duidelijk dat de stad geen extra subsidies of financiële

steun biedt om deze zaken te implementeren. Om deze zaken te kunnen realiseren worden de eigen

werkingsmiddelen aangesproken.


Budget speelt dus een belangrijke rol. Door verschuivingen in de arbeidsmarkt en de precaire

financiële status van verschillende overheden dalen ook de subsidies voor culturele instellingen. Al geeft

geen enkel respondent echt aan hier een knelpunt in te zien. Zo zegt een stedelijke organisatie dat budget

inderdaad een belangrijke rol speelt maar dat het verminderen van de subsidie geen groot probleem is.

Zij zien dit als een oefening om na te denken over hun interne werking en als een kans om bepaalde

processen te optimaliseren. Ook stad 2 zegt dat zij door de besparingen onderzochten welke krachten

zij in eigen huis hadden en hoe men deze beter kon inzetten. Hoe de overige steden hierover nadenken

blijft een onbeantwoorde vraag.

Binnen een stedelijke organisatie zou diversiteit geen issue meer mogen zijn. Toch blijf het nog

steeds een belangrijk aandachtspunt. Stad 1 zegt dat zij hier uiteraard het wettelijk kader volgen maar

dat er voor de culturele sector geen expliciet diversiteitsplan bestaat. Maar het is eigen aan de culturele

sector dat personen met diverse achtergronden werkzaam zijn binnen deze instellingen. Het zit als het

ware ingebakken binnen de werking van deze organisaties. In stad 2 wordt voornamelijk door middel

van verschillende projecten gezorgd dat personen met een diverse achtergrond ingang vinden binnen de

stedelijke instellingen. Zo is er een project opgestart rond vroegtijdige schoolverlaters, rond

hoogopgeleide anderstaligen enzovoort. Via deze projecten krijgen zij de kans hun competenties te

versterken en zo deel te nemen aan de interne examens. Toch merken zij dat de doorstroom naar de

vacatures nog moeilijk verloopt. Ook in stad 3 is dit het geval. Daar zijn ze nog niet helemaal zeker of

ze wel goed inzetten op dit thema. Hoe dit thema wordt aangepakt binnen de aparte culturele instellingen

werd niet verder uitgelicht.

Maar diversiteit gaat natuurlijk over veel meer. Ook aandacht voor oudere werknemers binnen

de organisatie kan hieronder gezien worden. De respondenten geven aan dat dit heel moeilijk ligt, zeker

binnen de culturele instellingen. Vaak wordt er adhoc en op maat gekeken hoe hier een antwoord aan

gegeven kan worden. Stad 2 heeft wel een pilootproject opgestart rond een leeftijdsbewust

personeelsbeleid. Zij hebben ervoor gekozen niet te kiezen om op één bepaalde leeftijdscategorie te

focussen maar een beleid te voeren rond alle leeftijden. Want de dertigers van nu worden uiteindelijk

ook de zestigers van de toekomst. In stad 1 en stad 3 bestaan wel enkele procedures om te kijken hoe ze

aan de noden van oudere werknemers kunnen beantwoorden. Binnen de stedelijke organisatie zijn er

natuurlijk ook meer mobiliteitsmogelijkheden dan in vzw’s. In overleg met de werknemer kan dus

gekeken worden of er een mindere belastende functie kan gegeven worden. Toch is dit niet altijd evident.

Sommige personen zijn zo gebonden aan hun huis, dat ze een verschuiving eerder als een straf zien dan

als een voordeel. Sommigen medewerkers zouden zich zo snel kunnen verstoppen achter het opnemen

van vakantiedagen of ziekteverlof, aldus stad 3.


Tenslotte is het ook zoeken naar een evenwichtige balans tussen werk en privé een issue binnen

de culturele sector. Ook zij hebben te maken met de problematiek van burn out en stress. Dit probleem

is natuurlijk niet te herleiden tot één bepaalde sector. Kenmerkend voor de culturele sector is de hoge

betrokkenheid van de werknemers. De kans dat mensen zichzelf voorbij lopen is vrij groot. Binnen de

stedelijke organisaties wordt sterk ingezet om de bewustwording rond het thema bij de medewerkers te

vergroten. Hiervoor is weer een belangrijke rol weggelegd voor de leidinggevenden om zo proactief te

kunnen werken. Door extra coaching aan te bieden kan de leidinggevende leren tijdig signalen op te

vangen. Daarnaast geven de respondenten ook aan dat er vanuit de stad voldoende ondersteuning is voor

medewerkers om zelf hulp te zoeken. Eens het probleem zich stelt, wordt samen met de betrokken

persoon, de directe leidinggevende en met HR gekeken hoe ze de problemen kunnen opvangen. Ook

hier wordt dan voornamelijk op maat gewerkt.


Binnen de werking van de organisaties is er al vrij veel aandacht voor ecologie. Alle

respondenten geven aan dat ze aangesloten zijn bij GreenTrack vzw. In PK4 is één van de

organisationele doelstellingen om duurzaam en veerkrachtig te zijn. Dit willen ze dus bereiken binnen

elk aspect van de organisatie. Daarom hebben zij een ecowerkgroep opgericht met medewerkers uit de

verschillende cellen om zo ook duurzaam te zijn op ecologisch vlak. Omdat er voor gekozen werd een

overkoepelend beleid in te voeren en elke dienst te betrekken, dient iedereen hier dus rekening mee te

houden. Bij elke beslissing wordt een ecologische afweging gemaakt. Ook in PK1 en PK3 is er een

ecoteam binnen de organisatie. Zowel PK1 als PK5 zijn één van de voortrekkers van GreenTrack. Zij

zetten dus sowieso sterk in op ecologie binnen de eigen werking. Binnen PK2 is er ook aandacht voor

ecologie. Toch lijkt er binnen de organisatie geen duidelijke visie te bestaan. Zij ondervinden ook

problemen op vlak van energiegebruik. Vooral de infrastructuur vormt hier een knelpunt.

In tegenstelling tot de stedelijke instellingen, zijn de organisaties binnen de podiumkunsten meer

bezorgd over de dalende subsidies. Vooral in PK1 heerst een grote ongerustheid aangezien zij de

subsidies vooral gebruiken om hun personeelskosten te dekken. Minder subsidie betekent dus minder

personeel. Hierdoor verschuift de hele dynamiek binnen de organisatie en zijn de medewerkers meer op

hun hoede. Ook PK4 geeft aan dat het gebrek aan financiële middelen een beperking inhoudt en vooral

op vlak van personeel. PK4 geeft toe hier heel krap te zitten en vraagt zich af of ze over een voldoende

groot personeelskader beschikken om te kunnen doen wat ze zouden moeten doen. Eenzelfde verhaal is

te horen in PK3. Vaak komt het artistieke project voorop te staan en wordt het personeel in functie van

dat project ingezet. Volgens PK2 onderschatten de regeringen soms met welke krappe budgetten

culturele instellingen hun taken moeten uitvoeren en is de omkadering binnen de sector te beperkt.


Op vlak van diversiteit hebben zowel PK1, PK2, PK4 en PK5 een diversiteitsplan opgesteld. Zij

zien dan ook geen problemen rond dit thema. Binnen culturele instellingen werken verschillende mensen

met een diverse achtergrond. Natuurlijk wordt het thema anders bekeken in grotere steden zoals Gent

en Antwerpen dan bijvoorbeeld in Brugge. PK3 heeft geen uitgebreide visie rond diversiteit. Zij voldoen

uiteraard aan alle wettelijke doelstellingen en formuleren enkele punten in hun actieplan.

Wanneer het over leeftijdsbewust HR gaat, ziet vooral PK2 hier een groot issue in. De

leeftijdspiramide binnen de organisatie is zeer hoog. Zij lopen daar natuurlijk tegen de grenzen van hun

eigen organisatie, iets wat ook beaamd wordt door de andere organisaties. Omdat de mobiliteit binnen

culturele instellingen zo beperkt is, is het natuurlijk niet gemakkelijk om zomaar van functie te

verschuiven. PK1 heeft er voor gekozen om zich niet te richten op een bepaalde leeftijdscategorie maar

een beleid uit te werken voor alle leeftijden binnen de organisatie. PK5 maakt volop de oefening om te

kijken hoe ze de medewerkers gedurende hun loopbaan in huis kunnen houden en ze een traject kunnen

laten afleggen waarin ze ook groeien. Op termijn is er dan een mix van leeftijden en generaties en kan

iedereen ingezet worden rekening houdend met persoonlijke, lichamelijke en leeftijdsgebonden criteria.

Vaak wordt er dan gekeken naar HR om hier een oplossing voor te vinden. De verschillende

respondenten zeggen dan ook dat het heel moeilijk is hier een beleid rond te voeren. Meestal wordt

adhoc gekeken welke mogelijkheden er zijn binnen de organisatie.

Verschillende organisaties hebben ook oog voor de stakeholders die zij willen betrekken. Zowel

PK1, PK3 en PK4 zeggen dat zij een relevante rol willen spelen binnen de maatschappij en zijn daar

dus op georiënteerd. Dat wil daarom niet zeggen dat kunstorganisaties moeten aanbieden wat de

maatschappij vraagt. PK1 is daar heel duidelijk in. Het is niet omdat het publiek vraagt naar eenvoudige

producties dat de instelling dit ook gaat brengen. PK1 wil vooral maatschappelijke debatten stimuleren

door maatschappelijk relevante thema’s aan te snijden in hun producties. Natuurlijk moet iedereen de

kans krijgen om hier aan deel te nemen. Ook PK4 wil een open huis zijn en het publiek zoveel mogelijk

betrekken.

Tenslotte zeggen alle respondenten dat de betrokkenheid bij de medewerkers heel hoog is maar

dat ook de werkdruk heel hoog is. Hierdoor zijn verschillende organisaties al in contact gekomen met

de problematiek rond burn out. Omdat zij moeilijk beroep kunnen doen op ondersteunende diensten,

vinden zij het niet gemakkelijk hier een constructief antwoord op te bieden. PK1 weet dat het zoeken

naar een degelijke work-lifebalance een gegeven is dat niet gebonden kan zijn aan één bepaalde sector.

PK1 is er wel van overtuigd dat het aantal medewerkers dat worstelt met een burn out toch beduidend

hoger zal liggen binnen de culturele sector. Binnen de verschillende organisaties wordt er ingezet op de

leidinggevenden om symptomen tijdig te herkennen en te erkennen. Daarna kan individueel gekeken


worden hoe deze problemen optimaal aangepakt kunnen worden en worden de nodige stappen en

trajecten opgestart.


Ook binnen de kleine organisatie is er al aandacht voor ecologische initiatieven. Vaak zijn dit

eenzijdige initiatieven die vanuit de organisatie zelf komen. Beide organisaties zijn aangesloten bij

GreenTrack vzw. Hierdoor groeide het milieubewustzijn binnen de organisaties. KO1 is van mening dat

culturele instellingen hier zeker het voortouw dienen te nemen en een voorbeeldfunctie hebben. Zij zien

het als hun taak om het bewustzijn bij hun doelgroep over ecologie te vergroten. Zij zetten sterk in op

het zo milieubewust mogelijk organiseren van hun producties en evenementen. Maar ook intern zijn de

nodige stappen al genomen. Hetzelfde verhaal is op te merken bij KO2. Toch voelen zij dat zij een beetje

klem zitten. Zo kunnen zij in hun gebouwen weinig zaken aanpakken omdat zij enkel de exploitant zijn.

Het grote pijnpunt is dat zij hulp nodig hebben van de overheden. En die ondersteuning blijft nog wat

achter.

Wanneer het gaat over diversiteit geven beide organisaties toe dat hierover niets op papier staat

of expliciet geformuleerd is. Wel geven KO1 als KO2 aan dat er zeker aandacht is voor het thema.

Vanuit de overheid komen natuurlijk enkele zaken op de agenda te staan. KO1 wijdt het gebrek aan een

divers team vooral aan het feit dat de organisatie heel weinig verloop kent. Hierdoor is er maar weinig

instroom van nieuwe medewerkers en is het moeilijk om een diversiteitsbeleid te voeren.

Op vlak van een leeftijdsbewust beleid heeft KO1 geen ervaring. Aangezien de organisatie

vooral een relatief jong team heeft, is hier nog geen nood aan. In hoeverre daar meer aandacht naar zou

uitgaan op latere termijn is niet duidelijk. In KO2 is hier ook geen expliciet beleid rond. Zij proberen

vooral om adhoc een antwoord te bieden op leeftijd gerelateerde problemen. Door de beperkte

doorgroeimogelijkheden en beperkte mobiliteit is het moeilijk om er een constructief beleid rond te

voeren.

Beide organisaties hebben een duidelijke doelgroep voor ogen. Deze doelgroepen kunnen dus

gezien worden als belangrijke stakeholders voor de organisatie. Zo wil KO1 vooral sterk inzetten op

jongeren terwijl KO2 dan weer graag willen focussen op kinderen en een divers publiek. Over hoe de

organisatie zich naar deze doelgroepen willen profileren, bleef heel vaag. Daarnaast is de stad een heel

belangrijke stakeholder. Voor KO1 blijft deze overheid de belangrijkste subsidiënt. Zij dienen hun

werking dus af te stemmen op de werking van de stad.


4.2.4 Continuity (Profit)

4.2.4.1 Stedelijke organisaties

Wanneer het gaat over het aanwerven van nieuwe medewerkers, is bij elke respondent eenzelfde

verhaal te horen. Het aanwervingsbeleid is centraal georganiseerd. Hierdoor wordt dit zeer professioneel

aangepakt. In overleg met de directe leidinggevende wordt uiteindelijk een functieprofiel opgesteld.

Nadien wordt de hele procedure op centraal niveau opgestart. In stad 1 worden tijdelijke functies door

de aparte instellingen zelf ingevuld omdat deze procedure sneller moet verlopen dan andere. Enkel voor

vaste medewerkers en directiefuncties verloopt de aanwerving via de stad. Of dit in stad 2 en stad 3 ook

het geval is, is niet aan bod gekomen. In stad 2 wordt de leidinggevende gezien als HR-partner. Het is

deze persoon die de vacatures gaat beheren, die het functieprofiel opstelt. Daarna staat deze persoon in

voor het onthaal van de nieuwe medewerker. Natuurlijk wordt dit allemaal opgevolgd door de HR-

dienst. Dit is ook zo in stad 1 en stad 3.

Daarnaast staat de leidinggevende ook in voor de opvolging van de medewerkers. Deze persoon

is dus verantwoordelijk voor de evaluatiemomenten en is hier extra voor opgeleid. Vanuit de stad wordt

een kader aangeboden hoe deze gesprekken precies dienen afgenomen te worden. De respondenten

geven aan dat zij zowel evaluatie- als functioneringsgesprekken afnemen. Deze manier van werken is

terug te vinden bij alle respondenten.

Andere thema’s worden terloops aangehaald. Zo gaat maar één respondent in op

kennisoverdracht. In stad 1 gaat een medewerker eind dit jaar op pensioen. Daarom hebben ze de

aanwerving van de nieuwe medewerker ruim op tijd ingepland zodat deze persoon de nodige informatie

meekrijgt van zijn voorganger. Stad 1 geeft aan dat dit zeker rust in de organisatie brengt. Ook over het

nieuwe werken wordt weinig gezegd. Vaak is het aan de aparte instellingen om te beslissen of het al dan

niet mogelijk is. Twee respondenten gaan dieper in op de doorgroeimogelijkheden binnen de organisatie.

Zowel in stad 1 als in stad 2 zijn de doorgroeimogelijkheden binnen culturele instellingen beperkt. Vaak

is er van elke functie maar één. In tegenstelling tot private organisaties is er dus geen junior-

seniorstructuur. Aangezien zij toch in een brede context werken is er wel meer mobiliteit mogelijk tussen

verschillende diensten en organisaties.


Bij aanwerving van nieuwe medewerkers, werken alle respondenten met functieprofielen welke

in overleg met de directe leidinggevende worden opgesteld. Sommige organisaties zoals PK5 geven aan

dat zij op termijn willen overschakelen naar competentieprofielen. PK3 heeft overwogen

competentieprofielen op te stellen maar heeft het uiteindelijk niet gedaan. Zij zijn van mening dat het

implementeren van te veel structuren en systemen het moeilijk maakt om op maat te werken. Daarnaast


denkt de organisatie dat eens zo’n systeem helemaal op punt staat het al weer snel achterhaald is. Vanuit

de sector van de podiumkunsten werden nieuwe functieprofielen opgesteld die inspiratie kunnen bieden

bij het aanstellen van nieuwe medewerkers. Verder verloopt de aanwerving grotendeels gelijk binnen

de verschillende organisaties en is de personeelsverantwoordelijke hier nauw bij betrokken. Tijdens het

afnemen van gesprekken worden bij alle organisaties de visie en de missie van het huis benadrukt en

bestaat er een onthaalbeleid voor nieuwe medewerkers.

Daarnaast hebben alle organisaties een evaluatiebeleid geïntroduceerd. In PK2 is dit nog maar

recent geïmplementeerd. Elk jaar worden er in de organisaties evaluatiegesprekken gehouden. Vaak

worden deze afgenomen door de directe leidinggevende en de personeelsverantwoordelijke. Daarnaast

zijn er ook functioneringsgesprekken. PK5 wil hier nog harder op inzetten door een 360° assessment te

introduceren op latere termijn.

Behalve PK2 werken alle organisaties met een uitgebreid team van vrijwilligers. Enkel in PK3

is er een vrijwilligerscoördinator aangesteld. In de andere organisaties worden de vrijwilligers

aangestuurd door de leidinggevende van het team waarin zij ingezet worden. Toch hebben de

organisaties een uitgebreid onthaalbeleid voor vrijwilligers en worden zij, waar het kan, betrokken in de

werking van de instelling. Naast vrijwilligers werken drie organisaties met artistieke medewerkers. PK1,

PK2 en PK3 hebben een eigen artistieke werking. Zij geven aan dat de artistieke medewerkers vallen

onder hetzelfde beleid maar dat zij wel een flexibeler agenda hebben. Het is namelijk niet eenvoudig

bepaalde doelstellingen te koppelen aan een artistiek project. Een artistieke functie vraagt veel meer

fysieke inspanningen en vraagt veel instudeerwerk. Het is dus vrij normaal dat deze medewerkers hun

agenda flexibeler kunnen invullen. Toch benadrukken de drie organisaties dat zij onder dezelfde

modaliteiten vallen als de meer administratieve en logistieke medewerkers.

Toch vragen ook deze medewerkers om meer flexibel te kunnen werken. Zowel in PK4 als in

PK5 werd het nieuwe werken al op de agenda van HR geplaatst. Beide organisaties geven aan dat dit

niet zo eenvoudig is om dit te implementeren. Het is namelijk niet voor iedereen mogelijk. Een technicus

moet bijvoorbeeld altijd aanwezig zijn. PK5 zegt dat het nieuwe werken meer en meer ingang vindt

maar dat er nog geen beleid rond opgesteld is. In PK4 werd al een eerste reglement uitgewerkt om toch

een eerste omkadering aan te bieden. Toch vindt PK4 dat de vraag groter is dan wat ze op dit moment

kunnen aanbieden. De andere instellingen zijn niet dieper ingegaan op dit thema.

Tenslotte geven alle organisaties aan dat de beperkte doorgroeimogelijkheden een groot

knelpunt zijn binnen de culturele sector. Zij hebben het dan ook heel moeilijk hier een adequaat

antwoord op te bieden. PK4 probeert door sterk in te zetten op polyvalentie de medewerkers toch

voldoende afwisseling aan te bieden.



Op vlak van aanwerving geeft KO1 toe dat zij daar nog te weinig ervaring in hebben. De laatste

jaren hebben zij nog maar één iemand moeten aanwerven. Het uitschrijven van vacatures en het

opmaken van een functieprofiel staat binnen deze organisatie nog niet helemaal op punt. Zo werd de

functieomschrijving doorheen het aanwervingsproces meermaals aangepast omdat dit niet goed was

afgestemd op de werking van de organisatie. KO2 staat ook zelf in voor de aanwervingsprocedures. De

aanwervingen gebeuren niet op basis van een strak uitgetekend competentieprofiel maar op basis van

een functieomschrijving. Zij maken zelden gebruik van testen, enkel wanneer het gaat over technische

functies. De aanwerving gebeurt dus voornamelijk door middel van het screenen van CV en

motivatiebrief en na een gesprek met de directeur, assistent directie en diensthoofd.

Culturele organisaties kunnen vaak beroep doen op een grote ploeg van vrijwilligers en

stagiaires. Vooral kleinere organisaties kunnen hun taken niet voldoende uitvoeren zonder deze extra

hulp. Vrijwilligers kunnen zo ingezet worden voor verschillende taken zoals het open houden van een

vestiaire, het controleren van tickets, het uitdelen van brochures enzovoort. In KO1 is er iemand

aangesteld om deze vrijwilligers aan te sturen maar dit wordt niet als een aparte functie gezien. KO1

geeft dan ook aan dat dit toch moeilijk ligt binnen het team aangezien het aansturen van de vrijwilligers

een vrij zwaar takenpakket is. Ze zoeken nog hoe ze dit beter binnen hun werking kunnen

implementeren. In KO2 is er niemand verantwoordelijk voor de vrijwilligerswerking. Afhankelijk van

de taken van de vrijwilligers worden zij aangestuurd door een teamverantwoordelijke.

Binnen kleinere organisaties worden ook vragen gesteld over het nieuwe werken. In KO1 is dit

een moeilijk punt en weet de organisatie niet goed hoe ze hier mee moet omgaan. Zo zijn er maar een

paar personen binnen het team die dit zouden kunnen doen. Toch staan de organisaties er eerder

weigerachtig tegenover. Zij zijn vooral bang dat de communicatie die nu heel vlot verloopt binnen het

team zou wegvallen. Daarnaast weten ze niet goed hoe ze kunnen controleren of iemand daadwerkelijk

aan het werk is wanneer deze persoon van thuis uit werkt. In KO2 staat de directeur niet achter het

thema. Aangezien de eindverantwoordelijkheid bij deze persoon ligt, wordt er geen beleid rond

opgesteld en wordt er niet rond het thema overlegd.

Beide organisaties maken wel gebruik van evaluatiemomenten. In KO1 worden zowel jaarlijkse

evaluatie- als functioneringsgesprekken georganiseerd terwijl in KO2 jaarlijks enkel

evaluatiegesprekken worden afgenomen. In beide organisaties wordt hiervoor een sjabloon gebruikt,

maar vaak wordt hier van afgeweken.


4.2.5 Samenvatting

Als samenvatting zal aan elke instelling een score worden toebedeeld. Deze score helpt de lezer

een idee te geven in hoeverre de aparte instellingen focussen op de deelaspecten van het ROC-model.

Onderstaande evaluatie is gebaseerd op het al dan niet aanwezig zijn van bepaalde processen,

managementpraktijken en HR-plannen die betrekking hebben op afzonderlijke thema’s uit het ROC-

model. Deze score is wel louter gebaseerd op eigen bevindingen en werd niet wetenschappelijk

gestaafd. Hiervoor zou een kwantitatieve onderzoeksmethode nodig zijn.

Deze tabel geeft aan dat kleinere organisatie het heel moeilijk hebben om een HR-beleid te

voeren en dat het niet eenvoudig is aandacht te hebben voor duurzame thema’s. In de stedelijke context

zijn de nodige fundamenten zeker al gelegd en goed uitgebouwd. Door een professionalisering van de

stedelijke overheid kan dit alleen maar een positief effect hebben op de werking van de culturele

instellingen. Alleen de vertaalslag naar de culturele organisaties loopt nog niet overal vlot. Hier dient

dus zeker extra aandacht aan geschonken te worden zodat de culturele organisaties meestappen in het

duurzame verhaal. Binnen de podiumkunsten hangt veel af van de cultuur binnen de organisatie en de

intrinsieke motivatie van de HR-manager. Binnen deze organisaties zijn dan ook duidelijke verschillen

op te merken.

Respect Openness Continuity

Stad 1 + + +

Stad 2 ++ + ++

Stad 3 ++ + +

Museum 1 ++ + +

PK 1 ++ + +

PK 2 + + +/-

PK 3 +/- +/- +/-

PK 4 ++ ++ ++

PK 5 + + +

KO 1 +/- +/- -

KO 2 +/- +/- -


4.3 BESLUIT In deze masterproef werd onderzocht in hoeverre culturele instellingen aandacht hebben voor

HRM en in hoeverre dit als duurzaam gezien kan worden. Er werden vier hypotheses opgesomd die

afgetoetst zullen worden aan de hand van de eigen bevindingen:

• H1: Er is weinig aandacht voor HRM binnen de sector,

• H2: Binnen culturele organisaties is er vaak geen HR-manager aanwezig,

• H3: Binnen culturele organisaties is er weinig of geen aandacht voor Duurzaam HRM

• H4: HR-managers die deel uitmaken van het hoogste beleidsorgaan zijn positief gerelateerd

aan Duurzaam HRM

De eerste hypothese kan direct weerlegd worden. In alle instellingen en organisaties die bevraagd

werden, geven de respondenten aan dat er (een groeiende) aandacht is voor HRM. Dit is al een groot

verschil met de bevindingen van Schilders uit 2007. Natuurlijk is de mate van maturiteit op vlak van

HRM verschillend. Daarom dient hier een kanttekening gemaakt te worden. In deze studie werd

voornamelijk gefocust op grotere culturele organisaties die vaak al de nodige stappen op vlak van HRM

hebben genomen. Hierdoor zou te snel geconcludeerd kunnen worden dat HRM geen issue meer is

binnen de sector en dat HR-praktijken reeds grote ingang kennen in culturele organisaties. Toch hebben

kleinere organisaties en vzw’s het nog steeds moeilijk om HR-systemen te introduceren in hun werking,

al nemen ze wel al de eerste stappen. Vaak is het team te klein (maar is dat een reden om geen aandacht

te hebben voor HRM?), ondervinden ze te weinig ondersteuning of missen ze de kennis over het

onderwerp. Om toch een genuanceerd beeld te kunnen geven, werd ervoor gekozen twee instellingen te

bevragen waarvan het VT-personeelsbestand bestaat uit minder dan 20 personen.

Als tweede aandachtspunt kan natuurlijk het aantal respondenten die bevraagd werden,

aangehaald worden. Zijn 11 instellingen4 representatief genoeg om sluitende conclusies over de hele

culturele sector te formuleren? In dit onderzoek werd getracht de grote spelers binnen de sector te

bevragen omdat zij vaak ook als voorbeeld dienen voor kleinere organisaties. In dat opzicht lijkt het

onderzoek wel geslaagd te zijn. Daarnaast is een kwalitatief onderzoek vooral afhankelijk van de

goodwill van de organisaties en betrokken personen. Over het algemeen waren de reacties zeer positief.

Andere organisaties waren verontschuldigd of hadden het moeilijk tijd vrij te maken voor een interview.

Daarom zijn de respondenten niet evenredig verdeeld.

Ook voor hypothese twee dient een genuanceerd antwoord geformuleerd te worden. In de grotere

instellingen die bevraagd werden, is er iemand aangesteld als HR-manager of

4 Hierbij zijn de aparte stedelijke musea en/of culturele instellingen niet meegeteld. In se is in deze studie dus ook aandacht voor het HR-beleid binnen deze aparte instellingen.


personeelsverantwoordelijke. Dit is vooral binnen de podiumkunsten het geval. Binnen de kleinere

organisaties neemt de zakelijk leider de taken voor personeel erbij. Toch dient hier een opmerking

gemaakt te worden. Afhankelijk van in welke context deze kleinere organisatie werkzaam zijn, is er al

dan niet meer aandacht voor HR. Zo is bijvoorbeeld de werking van kleinere stedelijke musea

opgenomen in de bredere organisationele structuren van de stad en kunnen zij dus ook gebruik maken

van interne diensten binnen de bredere organisatie. Zo wordt het HR-beleid grotendeels vanuit de stad

gevoerd, maar kunnen de individuele instellingen toch in eigen huis hun eigen accenten leggen. Kleinere

vzw’s ondervinden dan wel moeilijkheden om een vastgelegd HR-beleid te voeren omdat zij minder

steun krijgen vanuit grotere organisaties en vaker op zichzelf zijn aangewezen.

Om hypothese drie te staven, zal er teruggrepen worden naar de theorie en naar de eigen

bevindingen van het onderzoek. In de literatuur werd er nog geen eenduidige definitie voor duurzaam

HRM geformuleerd. Toch wordt de definitie van Ehnert (2009) het vaakst gebruikt om het concept te

omschrijven. Zij benadrukt dat de hoofdoelstelling van duurzaam HRM erin bestaat om een evenwicht

te vinden tussen efficiëntie en duurzaamheid op lange termijn. Daarnaast erkent duurzaam HRM de

impact die het kan hebben op zowel financieel, ecologisch en menselijk vlak. Hiervoor wordt er vaak

verwezen naar de drie P’s die Elkington (1997) omschreef in zijn tripple bottomlinetheorie. We kunnen

pas van duurzaamheid spreken als zowel People, Planet en Profit in evenwicht zijn met elkaar. De Prins

(2013) werkte deze theorie verder uit in het ROC-model. Aan de hand van dit model werd afgetoetst in

hoeverre de bevraagde instellingen een duurzaam HR-beleid voeren.

In de steden Gent, Antwerpen en Kortrijk vond de laatste jaren een duidelijke

professionalisering plaats binnen de stedelijke administratie. Verschillende managementpraktijken en

managementprocessen werden geïntroduceerd in de stedelijke organisaties. Deze professionalisering

heeft natuurlijk ook zijn invloed gehad op het HR-beleid dat grotendeels door de stad bepaald wordt.

Door de HR-dienst centraal te organiseren, konden verschillende organisatie zoals culturele instellingen

zich vooral richten op hun core business. In stad 2 wordt sterk de nadruk gelegd op het coachen van de

leidinggevenden omdat zij gezien worden als HR-partner. Hierdoor lijkt de vertaalslag van het beleid

efficiënter georganiseerd te zijn. In stad 1 lijkt die doorstroom moeilijker te gaan omdat het systeem van

contactpersonen Personeel nog niet helemaal op punt staat en hangt veel af van de intrinsieke motivatie

van deze contactpersonen om HR op de agenda van de organisatie te krijgen. Doordat HR centraal

georganiseerd is, vinden de medewerkers en leidinggevende het soms moeilijk om zich te vinden in de

stedelijke visie. Hierdoor kan het HR-beleid soms wat afstandelijk overkomen.

Wanneer kunstenorganisaties niet onder een stedelijke administratie vallen, zullen zij hun HR-

beleid voornamelijk zelf uittekenen. In hoeverre dit beleid duurzaam is, hangt vaak af van de

leidinggevende en de persoonlijke interesse van de HR-manager of personeelsverantwoordelijke. In


PK1 en PK4 geloven de HR-managers heel sterk in die duurzame visie en dit is dan ook duidelijk terug

te vinden in hun beleid. Op vlak van respect lijken zij dan ook beter te scoren dan de andere organisaties.

PK1 en PK4 gaven aan de verschillende managementtechnieken en –processen in beleidsplannen

vertaald zijn. Dit is minder het geval in de andere instellingen. Vooral in PK3 leek een degelijk visie

rond HR niet aanwezig. PK2 en PK5 toonden dan weer de nodige intenties om sterk in te zetten op het

ontwikkelen van een beleid

Binnen de kleinere organisaties is het heel opvallend dat een degelijk HR-beleid niet bestaat.

Toch vinden deze organisaties het heel belangrijk dat hier de nodige aandacht naar uit gaat maar missen

zij nog de nodige ondersteuning en kennis. Zij hebben zeker ook oog voor de motivatie van werknemers,

empowerment enzovoort. Alleen werd dit niet in een visie geformuleerd. Daarom is het moeilijk om

echt rond deze thema’s te werken omdat de organisatie geen specifiek doel voor ogen heeft. Hierdoor

lijken de gedane inspanningen geen impact te hebben op lange termijn.

Tenslotte kan hypothese vier bevestigd worden. Zoals Banic (2015) in haar onderzoek

aantoonde, is het belangrijk dat de HR-manager mee de visie van de organisatie kan uittekenen. Hierdoor

kan er meer aandacht gaan naar die duurzame thema’s. Dit is onder andere duidelijk te zien in PK4. Zij

scoren over de hele lijn heel goed en kunnen dus als een duurzame organisatie gezien worden. Het is

wel belangrijk te zeggen dat PK4 nog een jonge organisatie is en dat zij van in het begin heel sterk

ingezet hebben op het HR-beleid. Andere instellingen dragen vaak al bagage met zich mee. Bepaalde

structuren liggen al jaren vast waardoor het moeilijker is om zaken aan te passen of te vernieuwen.

Besluitend kan gezegd worden dat de culturele instellingen zeker aandacht hebben voor

duurzame thema’s. Afhankelijk van de context waarin ze werken, welke middelen ze hebben en welke

intrinsieke motivatie ze hebben, zal het beleid al dan niet verder gevorderd zijn dan bij andere

organisaties. Vooral de kleinere organisaties hebben het moeilijk op vlak van HRM. Om nog een beter

beeld te kunnen krijgen over HRM binnen de sector is verder onderzoek nodig en dienen meer

respondenten betrokken te zijn bij het onderzoek. Dan kan onderzocht worden wat duurzaam HRM

precies inhoudt voor de hele sector en kunnen er eventuele tools ontwikkeld worden binnen deze sector.

Deze thesis kan dan ook als eerste aanzet dienen voor verder onderzoek.


5 NAWOORD Deze masterproef vormt het sluitstuk van mijn tijd aan de universiteit. Na een eerste masterproef

binnen de kunstwetenschappen afgerond te hebben en nu een tweede masterproef in te dienen, hoop ik

over voldoende bagage te beschikken om een professionele carrière aan te vatten. Om dit onderzoek af

te sluiten had ik graag nog enkele woorden van dank gericht aan mijn promotor Prof. Dr. Alex

Vanderstraeten voor het aanreiken van dit onderwerp en het begeleiden van dit onderzoek. Maar ook

aan mijn ouders omdat zij mij de kans gaven zo lang aan de universiteit te studeren. Natuurlijk wil ook

alle organisaties bedanken die de tijd hadden om met mij in gesprek te gaan. Zonder hen zou dit

onderzoek geen kans op slagen gehad hebben.


6 BIBLIOGRAFIE Banic, V. (2015). Duurzaam HRM in de social profit. Gent: UGent.

Bleijenbergh, I. (2013). Kwalitatief onderzoek in organisaties. Den Haag: Boom Lemma Uitgevers.

Brundtland Commission. (1987). Our Common Future. Report of the World Commission on

Environment and Development. New York: United Nations.

Crane, A., & Matten, D. (2010). Business ethics. New York: Oxford University Press.

Cunningham, S. (2002). From cultural to creative industries: theory, industry and policy implications.

Media International Australia, 102(1), 54-65.

de Best, M. (2008). Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in musea. Hype of kans? Amsterdam:

Reinwardt Academie Amsterdam.

de Lange, W. (2005). Bouwstenen van de duurzame arbeidsorganisatie. Tijdschrift voor HRM, 11-28.

de Lange, W., & Koppens, J. (2004). De duurzame arbeidsorganisatie. Zwolle: Netwerk Pers.

De Pauw, W. (2005). Minister dixit. Een geschiedenis van Vlaamse cultuurbeleid. Antwerpen: Garant.

De Prins, P. (2010, augustus 17). Visie: Kan professioneel HRM helpen? Zin en onzin van HRM in de

sector van kunst en cultuur. HR.Square(96), 28-29.

De Prins, P. (2011). Het duurzaam managen van engagement en talent binnen culturele organisaties.

De meerwaarde van HRM. In A. Schramma, B. Verbergt, D. De Corte, & P. De Pelsmacker,

Cultuurmanagement. De regels van de kunst (pp. 363-394). Tielt: Lannoo Campus.

De Prins, P. (2015). 12 sleutels voor Duurzaam HRM. Winst voor organisatie, medewerkers én

maatschappij. Leuven: Acco.

De Prins, P., Van Beirendonck, L., De Vos, A., & Segers, J. (2014). Sustainable HRM: Bridging

theory and practice through the ‘Respect Openness Continuity (ROC)’-model. Management

Revue, 25(4), 263-284.

De Prins, P., Van Beirendonck, L., Segers, J., & De Vos, A. (2013). Behoefte aan een (meer)

duurzaam HRM. Tijdschrift voor HRM(3), 58-85.

De Vos, A., Buyens, D., & De Stobbeleir, K. (2006). Maatschappelijk verantwoord ondernemen in

Vlaanderen: mainstream? Over. Werk. (1-2), 190-194.

Ehnert, I. (2009). Sustainable HRM. A conceptual and exploratory analysis from a paradox

perspective. Berlijn: Springer.

Ehnert, I., & Wes, H. (2012). Recent Developments and Future Prospects on Sustainable Human

Resource Management: Introduction to the Special Issue. Management Revue, 23(3), 221-238.

Ehnert, I., Wes, H., & Zink, K. J. (2014). Sustainability and Human Resource Management

Developing Sustainable Business Organizations. Berlin: Springer.

Elkington, J. (2013). Enter the Triple Bottom Line. In A. Henriques, & J. Richardson, The Triple

Bottom Line: Does it all add up (p. 186). Londen: Earthscan.


Forrier, A. (2007). De ongebonden loopbaan van de podiumkunstenaar: een zegen of een vloek?

Courant(80), 13-17.

Gatz, S. (2014). Beleidsnota Cultuur. 2014-2019. Brussel: Vlaamse Regering.

Gratton, L. (2001). Zingeving in strategie. Amsterdam: Pearson Education.

Green Track vzw. (2016, februari 24). Over Green Track. Opgeroepen op februari 24, 2016, van

greentrack.be: http://gent.greentrack.be/over-green-track/

Hartley, J. (2005). Creative Industries. Oxford: Blackwell Publishing.

Hesmondhalgh, D., & Pratt, A. C. (2004). Cultural industries and cultural policy. International journal

of cultural policy, 11(1), 1-14.

International Institute for Sustainable Development. (2010). Sustainable Development: From

Brundtland to Rio 2012. New York: United Nations.

Kramar, R. (2014). Beyond strategic human resource management: is sustainable human resource

management the next approach? The International Journal of Human Resource Management,

25(8), 1069-1089.

Kunstenorganisaties, O. (2016, april 8). Over OKO. Opgeroepen op april 8, 2016, van Overleg

Kunstenorganisaties: http://www.overlegkunsten.org/

Lambrechts, F., De Weerdt, S., Corthouts, F., & Kauwenberghs, S. (2002). Duurzame ontwikkeling,

duuraam ondernemen, levenslang leren. Lessen voor personeelsbeleid. Leuven: Garant.

Legge, K. (2014). Human Resource Management: a critical analysis. In J. Storey, New Perspectives on

Human Resource Management (pp. 19-40). Oxford: Routledge.

Lievens, F. (2011). Handboek Human Resource Management. Back to basics. Tielt: Lannoo Campus.

Mintzberg, H. (2006). Organisatiestructuren. Amsterdam: Pearson Education Benelux.

MVO Vlaanderen. (2006, maart 29). Wat is MVO. Opgeroepen op februari 1, 2016, van

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Vlaanderen: http://www.mvovlaanderen.be/wat-

mvo

Noomen, J., & Janssen, M. (2004). Integraal personeelsmanagement - Een praktijkgerichte leerroute

naar samenhangend HRM. Amsterdam: Boom Lemma Uitgevers.

Schilders, B. (2007). State of the art van het HRM-beleid binnen professionele kunstenorganisaties in

Vlaanderen: analyse van knelpunten en behoeften in de sector. Universiteit Antwerpen.

Antwerpen: UAntwerpen.

Schramme, A., Verbergt, B., De Corte, D., & De Pelsmacker, P. (2011). Cultuurmanagement. De

regels van de kunst. Tielt: Lannoo Campus.

Schrauwen, J., Demol, M., Van Ander, W., & Schramme, A. (2014). Creatieve Industrieën in

Vlaanderen-Update. Mapping en bedrijfseconomische analyse. Flanders DC. Brussel:

Flanders DC.

Storey, J. (1995). Human resource management: a critical text. London: Routledge.


Studiedienst Vlaamse Regering. (2015, september 29). Studiedienst Vlaamse Regering. Opgeroepen

op januari 29, 2016, van Cijfers Beleidsdomein Cultuur:

http://www4dar.vlaanderen.be/sites/svr/Cijfers/Pages/Excel.aspx

Timmerhuis, V. (1998). HR-beleid in wetenschapsorganisatie: leren omgaan met inherente

spanningen. Tijdschrift voor HRM, X(4), 7-30.

van den Broeck, H. (2008). Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het theater? Een onderzoek

naar de betekenis van maatschappelijk verantwoord ondernemen voor een theater en hoe dit

vorm kan krijgen in de bedrijfsvoering. Universiteit van Amsterdam. Amsterdam: UvA.

van Marrewijk, M. (2003). Concepts and definitions of CSR and Corporate sustainability between

agency and communion. Journal of Business Ethics(44), 95-105.

Vanderstraeten, A. (2014). Human Resource Management and Performance. Gent: Academia Press.

Vanderstraeten, A., & Banic, V. (2015). HRM Cockpit. Een duurzaam Human Resource beleid in de

social profit en publieke sector. Gent: Academia Press.


7 BIJLAGEN

7.1 BIJLAGE 1: VRAGENLIJST INTERVIEWS

INTRODUCTIE

1. Kunt u het organogram van de organisatie even kort overlopen?

2. Is er een (al dan niet) voltijdse HR-manager binnen de organisatie aanwezig?

3. Voorziet u enige vorm van personeelsbeleid voor uw losse medewerkers en vrijwiligers?

4. Gaat u anders om met uw artistieke medewerkers dan met bijvoorbeeld de meer administratief-

logistiek gerichte medewerkers?

5. In hoeverre wordt het HR-beleid bepaald door externen zoals overheid, stad, …?

ORGANISATIESTRATEGIE

1. Is er binnen de organisatie een duidelijke visie omschreven omtrent het HR-beleid?

2. Wie is allemaal betrokken bij het opstellen van het HR-beleid?

3. Hoe is de rol van de HR-manager ingevuld binnen de organisatie? Heeft deze persoon eerder

een traditionele administratieve functie of helpt deze persoon mee de strategie van de organisatie

te bepalen.

4. Liggen de doelstellingen die beschreven worden in het HR-plan in lijn met de algemene

strategie van de organisatie?

5. Is er aandacht voor duurzame initiatieven binnen de algemene strategie van de organisatie en

op vlak van HR? (Bv. Genderbeleid, gelijke kansen beleid, leeftijdsbewust HR)

6. Wordt er duidelijk gecommuniceerd over het HR-beleid? Zijn de medewerkers op de hoogte

van de strategische objectieven?

7. Zijn er bepaalde HR-systemen geïmplementeerd binnen de werking van de organisatie zoals

resultaatgericht management, competentiemanagement, loopbaanmanagement,

kennismanagement en wervings- en selectiesystemen?

DUURZAAM HRM (IMPACT: 3 P’S)

1. Duurzaam HRM omvat zowel Performantie, People en Planet. Waarop wordt het sterkste

ingezet binnen de organisatie?

2. Op vlak van performantie, wat wil de organisatie door middel van strategische keuzes bereiken

op maatschappelijk gebied? (Bv. Meer tevreden bezoekers, een kwaliteitsvollere

dienstverlening, betere integratie binnen de maatschappij, …)


3. Welke visie heeft de organisatie op lange termijn? Waar wil de organisatie sterk op inzetten wat

de performantie betreft?

4. Op vlak van people, wat wil de organisatie bereiken door middel van het HR-beleid? (bv. Meer

collegialiteit, meer respect voor elkaar, een betere persoonlijke ontwikkeling, meer

gemotiveerde medewerkers, …)?

5. Welke visie heeft de organisatie op lange termijn op vlak van people? Waar wil de organisatie

vooral op inzetten?

6. Op vlak van planet, welke impact wil de organisatie hebben op vlak van ecologie?

7. Welke visie heeft de organisatie op lange termijn op vlak van planet? Waar wil de organisatie

vooral op inzetten?

HR SUCCES

1. Welke initiatieven worden genomen om de vooropgestelde duurzaamheidsdoelstellingen te

bereiken? En dit voornamelijk op vlak van people.

2. In welke mate heerst er een positief samenwerkingsklimaat in de organisatie? Is er

projectmanagement, teams, werkoverleg aanwezig in de organisatie?

3. Gaan de medewerkers respectvol met elkaar om? Heerst er een open klimaat binnen de

organisatie?

4. Worden de nodige feedback momenten en evaluaties georganiseerd om zo de talenten van de

medewerkers verder te laten ontwikkelen? Hoe worden deze momenten georganiseerd?

5. In hoeverre worden de talenten van de medewerkers extra ontwikkeld? (Bv. Aanbieden extra

opleidingen, extra coaching, …)

HR PROCES

1. Draagt de manier waarop de werving op dit moment verloopt bij tot het realiseren van de

organisatiedoelstellingen? Op welke basis worden medewerkers aangeworven? (bv. Op basis

van competenties, objectieve testen, hanteren quota, …)

2. Hoe verloopt de communicatie met de medewerkers en tussen de medewerkers? Heerst er een

open beleid en welke initiatieven worden er genomen? (Bv. Teamvergaderingen, evaluaties, …)

3. Worden medewerkers en leidinggevenden betrokken bij de ontwikkeling van de organisatie?

4. Zijn de leidinggevenden en lijnmanagers op de hoogte van het HR-beleid? Beschikken zij over

de nodige aansturings-, coaching- en managementvaardigheden?

5. Worden er binnen de organisatie nieuwe vormen van werken geïmplementeerd en

aangemoedigd?


HR INPUT

1. Is het HR-beleid aangepast aan de doelstellingen die opgesteld zijn op vlak van People,

Performantie en Planet?

2. Hoe zorgt HR ervoor dat er bij het opstellen van het HR-beleid aandacht is voor duurzame

thema’s?

SLOTVRAGEN

1. Wat zou u nog willen veranderen op vlak van personeelsbeleid naar de toekomst toe?

2. Merkt u bij collega’s van andere instellingen een toenemende aandacht naar HR-beleid?

7.2 BIJLAGE 2: VERKENNENDE ENQUÊTE EN RESULTATEN

VRAGENLIJST

1. Naam van de organisatie

2. Aantal voltijdse werknemers/medewerkers

3. Is er een eigen personeelsmanager/personeelsverantwoordelijke binnen de organisatie?

a. Ja

b. Neen

4. Indien Ja op vraag 3, is dit een VT functie

a. Ja: Functietitel:

b. Neen: Hoofdfunctie van deze persoon is:

5. Maakt deze persoon deel uit van het managementteam?

a. Ja

b. Neen

6. Indien Neen op vraag 3: Is er sprake van een overkoepelende personeelsdienst bijvoorbeeld een

personeelsdienst van stad

a. Ja: Welke dienst

b. Neen

c. Andere

7. Eventuele contactgegevens personeelsverantwoordelijke

8. Opmerkingen


RESULTATEN

Instelling VT Personeel VT HR-

manager?

In

management-

team

Opmerkingen

Concertgebouw

Brugge 53 Ja Ja

Theater Tinnepot 4 Neen Neen

Enkel iemand voor de

personeelsadministratie

aangesteld

Amuz Antwerpen 10 Neen Neen

Historische Huizen

Gent 20 Ja Neen

Contactpersoon

personeel binnen

organisatie

Muziekodroom 11 Neen Neen Directeur neemt functie

op zich

NTGent 87 Ja Ja

Toneelhuis 50 Ja Ja

Minardschouwburg 10 Neen Neen

De Centrale 7 Neen Neen

Contactpersoon

personeel aanwezig in

organisatie

De Bijloke 17 Neen Ja

Directieassistente is de

verantwoordelijke

personeel


De Werf 14 Neen Ja Directeur neemt functie

personeel op zich

CC Hasselt 29 Ja Ja

Opera Ballet

Vlaanderen 380

In

aanwerving Aanwerving

CC De Grote Post 20 Ja Ja

SMAK / Ja Ja Stedelijke HR-dienst

STAM / Ja Ja Stedelijke HR-dienst


Documents

Een kwalitatieve benadering van een duurzaam HR-beleid in ... · Culture, Media and Sport in het Creative Industries Task Force Mapping Document (1998). De creatieve industrie werd