Effektivitet eller elegi? Logistikkens bidrag til forståelse og styring av komplekse prosesser

Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde

Effektivitet eller elegi?Logistikkens bidrag til forståelse og styring

av komplekse prosesser

Berit Irene Helgheim

Førsteamanuensis

[email protected]


Sjaber helse- økonomi (Dabladet 27/9-07)

• Underskuddet i år kan bli på 1,4 milliarder kroner (Helse Øst-Sør)

• Nesten seks år etter gjennomføringen av den nye helsereformen må vi kunne slå fast at valg av styringsmodell ikke løser helsesektorens utfordringer


Agenda

• Logistikk

• Supply Chain Management

• Toyota filosofien

• Lean filosofi

• Logistikk prosjekt ved St. Olavs Hospital

• Forskningsprosjekter


Utvikling innen logistikk

1970’s

Adversarial relationships• Oil crisis and deregulations Product and price focus• Cost control

1990’s

Alliances• Lean production• Agility, flexibility and speed• Outsourcing• ERP, EDI, Internet

1980’s

Partnerships •The gospels of TQM and JIT• MRP systems•Quality

2000 –

IT enabled collaboration• Global sourcing •“Value added” services• Multi channel • Forecasting• Planning close to the market

Purchasing on the agenda

Business process reengineering. The concept of SCM emerge

From logistics to SCM

SCM as separate management discipline and research field

(Hannås, 2007)


Fokus på produksjon

• Produksjon – Den funksjonen i sykehus hvor det skapes verdier

både for pasient og sykehus, dvs. – resultatorientert både i forhold til kvalitet og

kvantitet innenfor de gitte behandlingsområder• Maksimere verdiskapning (for pasienten )• Identifisering av kostnadsdrivere• Identifisering av flaskehalser• Innovasjon som redskap for kontinuerlig

forbedring• Maksimering av flyt


Supply Chain Management (SCM)

• Ledelse av den totale flyten av tjenester fra leverandør til pasienten er hjemme

• Strategisk samarbeid med bedrifter eller organisasjoner som har tilknytning til sykehuset

• En pasientfokusert struktur som skal lage individuelle verdier som skal føre til subjektiv pasienttilfredshet

• Vinn-vinn modell


SCMto dimensjoner?

• Pasientdimensjonen: – Alle aktører som er involvert fra pasienten besluttes innlagt til utskrivelse til

hjemmet• Innleggende lege• Hjemmetjenesten• Sykehjem• Rehabilitering• Andre sykehus• Etc

• Bedriftsdimensjonen– Alle aktører som har en forretningsforbindelse med sykehuset samt sentrale

og lokale myndigheter • Leverandører• Hjelpemiddelsentralen• Transporttjenester• Etc

• Hovedfokus: økt verdi for pasienten


Sammenhengen mellom Logistikk og SCM

• Logistikk fokuserer på interne prosesser på sykehuset, foretaket eller helseregionen

• SCM arbeider ift eksterne samarbeidspartnere


Har sykehusene noe lære av industriell produksjonsplanlegging?

• Toyota Production System

– Mål: Optimalisere kvalitet → minimere produksjonskostnadene • Fjerne alt unødig arbeid• Fjerne unødige materialforflytninger• 9 hovedfunksjoner

– Produksjonsstyring skal integreres med de ansatte• Kvalitetssirkler• Baseres på at de ansatte kommer med forslag til forbedringer• Forslag belønnes• TQC (Total quality control)


Prosesser i sykehus:Bottom up management

• Kvalitetssirkler/workshop for kontinuerlig forbedring– Forbedring av prosesser– Kostnadsreduserende gevinst– Effektiviserende

• Standardisering av prosesser– Faggruppene kommer frem til den beste/optimale

medisinske prosessen gitt en diagnose– EPJ


Lean Thinking Principles

Specify value by diagnosis

Facilitate patient flow

Identify processes that

add value

In pursuit of Perfection

Not focussed on minimizing

cost

Focus on maximizing value

Everything that does not add value for the patient

Lean

Waste (muda)


Waste (muda)

Alt vi gjør skaper ikke verdi for pasienten

Feil

Unødvendig lager

Uhensiktsmessig behandling

Venting

Unødvendig forflytning

Source: Womack et all, 2003


Institute of Medicine (US)• Between 44,000-98,000 Americans die from medical

errors annually (Institute of Medicine, 2000; Thomas et al., 2000; Thomas et al., 1999)

• Medication-related errors for hospitalized patients cost roughly $2 billion annually (Institute of Medicine, 2000; Bates et al., 1997)

• The lag between the discovery of more effective forms of treatment and their incorporation into routine patient care averages 17 years (Balas, 2001; Institute of Medicine, 2003b)

• More than 50% of patients with diabetes, hypertension, tobacco addiction, hyperlipidemia, congestive heart failure, asthma, depression and chronic atrial fibrillation are currently managed inadequately (Institute of Medicine, 2003c; Clark et al., 2000; Joint National Committee on Prevention, 1997; Legorreta et al., 2000; McBride et al., 1998; Ni et al., 1998; Perez-Stable and Fuentes-Afflick, 1998; Samsa et al., 2000; Young et al., 2001)


Learning to lead at Toyota(Spear, 2004, Harvard Business Review, May 2004)

• There is no substitute for direct observations• Proposed changes should always be

structured as experiments• Workers and managers should experiment as

frequently as possible• Managers should coach, not fix



Logistikk prosjektet ved St.Olavs Hospital

• Produksjonsplanlegging – Optimering av ressurser ved operasjonsstuene

• Ortopediske pasienter• Kirurgisk avdeling generelt

– Scheduling

• Kostnadsanalyser ved medisinsk avdeling• Samfunnsøkonomiske analyser ved ulike

produksjonmodeller


Forskningsprosjekter

• Vurdering av ulike produksjonsmodeller for geriatriske pasienter

• Analyse av pasientstrømmer ved legevaktstjenesten i Norge

• Kapasitetsmodellering

Documents

Effektivitet eller elegi? Logistikkens bidrag til forståelse og styring av komplekse prosesser