Upload
fynn
View
47
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Egy vállalat, több karbantartási rendszer. dr. Péczely György A.A. Stádium Kft. Egy vallomással kezdem. 2010-ben úgy döntöttem, már nem vezetek több projektet Jó a csapat, bármit rájuk bízhatok (ezt sokszorosan bizonyították) - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
Egy vállalat, több karbantartási rendszer
dr. Péczely GyörgyA.A. Stádium Kft.
Egy vallomással kezdem
• 2010-ben úgy döntöttem, már nem vezetek több projektet– Jó a csapat, bármit rájuk bízhatok (ezt sokszorosan
bizonyították)– Többet szeretnék a szakmai elmélyülős – kicsit
kutatós – munkával foglalkozni• MIKSZ• Publikálás• Kutatás
• De jött a Pick és nem tudtam ellenállni
Életem legnehezebb és legszebb projektje
• Miért a legnehezebb? (részletesebb magyarázat: maga az előadás)– Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér– Horizontális – vertikális bevezetés– RCM – TPM mix modell– CMMS és diagnosztikai elemek– Vállalati kulturális kérdések– Nagyon szimpatikus csapat– Az élelmiszeripar Mercedesének tisztelete– (élelmiszer)piaci helyzet– Időtényező
• Miért a legszebb? -> amiért a legnehezebb
Fő pontok
• Nem szakmai (Lean/TPM) kérdések• Szakmai kérdések• Megoldások (A projekt menete)• Hibák
Kezdjük a nem (TPM/Lean) szakmai kérdésekkel!• Az élelmiszeripar
– Sokkok sorozata • pl. a szovjet piac összeomlása• A brutális versenyhelyzet• Gyakran inkorrekt versenytényezők
– Minőség– Higiénia– Munkavédelem– „APEH”
• Hatalmas előnnyel induló versenytársak– Időtényező
• Hatékonyság – karcsúsodás• Változó körülmények – rugalmasság• Általános helyzet:
– Húsárak– Termékárak – Szegényedő fogyasztók
Az élelmiszeripar Mercedesének tisztelete
Vállalati kulturális kérdések
Vezetési stílusok (Lewin)
• Autokratikus: A vezető osztja ki a feladatokat, ellenőriz, jutalmaz mindenki más megkérdezése nélkül. Itt a munkateljesítmény jó (lehet), az emberek agresszívebbek, zártabbak.
• Demokratikus: A vezető bevonja a döntési folyamatokba a munkatársait. A legjobb a minőség és általában a legjobb az eredmény.
• Laissez passe, laissez faire: (ahogy esik, úgy puffan): A legrosszabb.
A Pick a Lean - TPM irányvonalával a demokratikus vezetést igényli.
A japán rendszerek erőteljes terjedésével együtt a demokratikus
vezetés is terjed
…ugyanakkor a gazdasági helyzet inkább a keménység irányába mutat
A helyzetből adódó ellentmondás, ami feszíti a szervezetet
A szervezeti kultúra ellentmondásai
Szervezeti kultúra
• MÁV Északis példa – korai 80-as évek• IKEA • Petőfi nyomda• XXX vállalat képzése– Villanykapcsoló– Pontosság és hozzáállás
• YYY gépgyár példája (8 órakor kávézás, 18 órakor állapotok)
Szervezeti kultúra
• Szoc nagyvállalati modell• Multi modell (mi vagyunk a világon a legjobbak)• Babra vagy pénzre megy a játék? Mi hajtja a
szervezetet?– Alapvetően befolyásolja a működést
• Nem teljesítmény orientált cégek• Teljesítmény orientált cégek• Hová sorolnád a karbantartást?• A projekt előtt és után?• Átalakítás nem teljesítmény orientáltból teljesítmény orientáltba• Mérőszámok szerepe, egyensúlyozás a mérőszámokkal
A Cameron – Quinn modell
Jellemzők (gyakorlat)
Hierarchia
• Jól definiált szerepek, legfőbb elvárás a szabálykövetés, az engedelmesség
• Befelé forduló figyelem, erős belső kontroll: rend, kiszámíthatóság, megjósolhatóság– „Ki mondta ezt?” – típusú kérdések, a vezető az élet és a
halál megkérdőjelezhetetlen ura• Dokumentálás és a hierarchia megőrzését szolgáló
stabilitás– A beosztott nem kezdeményez, csak ha mondják neki
• A vezető monitoroz és koordinál
Piac
• A szervezetet racionálisnak tekinti és a hangsúly az eredményességen van
• Legfontosabb a feladatok tisztázása és a célok kitűzése
• A szervezet kifelé irányuló, kontrollált és az eredmény maximumra törekszik
• A vezető irányít és eredményességre tör
Adhokrácia
• Lapos, organikus, lazán összekapcsolt szervezet
• Hangsúly: Innovatív, kreatív• A tagokat nem ellenőrzik, hanem ösztönzik,
lelkesítik. A belső motivációra épít• Kifelé irányuló és rugalmas• A rövidtávú, spontán tevékenységeknek
kedvez
Klán
• Az emberi kapcsolatokon alapul• Egyetértés, összetartás, csapatmunka,
elkötelezettség• Nagy a hangsúly az információk megosztásán
és a participatív döntéshozatalon• Összetartozás és morál• A vezető mentor és facilitátor
A legritkább esetben esik valamelyik cég „tisztán” az egyik kategóriába
A változó környezet kategóriaváltást is kikényszeríthet
Kultúraváltás is történik
Szervezeti kultúra, memória
A szervezeti kultúráról• Nincs jó vagy rossz• Feladatok, külső és belső környezet van – ez alapján
változhat az „oda passzoló” kultúra.• A kultúra emlékszik és ragaszkodik a kialakult képhez• Más kultúra – más bevezetési metodika• De mi van akkor, ha a szervezet átalakul és változnia kell a
kultúrának is?• …párhuzamosan több projekt fut• …és a gazdasági tényezők nem engedik meg a pepecselést• -> IDŐTÉNYEZŐ
Szakmai kérdések
– Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér– Horizontális – vertikális bevezetés– RCM – TPM mix modell– CMMS és diagnosztikai elemek
Egy fontos megjegyzés
Ez nem TPM projekt, hanem karbantartás fejlesztési (aminek sok
TPM eleme is van)!
Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér
• Lehet-e azonos rendszert építeni öt, nagyban eltérő gyárra?
• Gyáranként erősen eltérő technológiákra?• Az alapelveket tekintve igen,…• …de a tartalommal megtöltésnél nem!• Általánosítsunk az Önök cégeire! • NINCS két egyforma cég, nincs két egyforma
TPM sem!
Lottószelvény modell
T és R (2008 Veszprém)
A pickes megvalósítás sarokkövei (1)
Horizontális – vertikális bevezetés
• Egyszerre az egész cégnél VAGY pilot projekt és többlépcsős bevezetés
• Több projektet vezettünk az egyik ill. a másik módon
• Saját tapasztalatunk szerint a vertikális sokkal könnyebb, (a Partnernek is és nekünk is) de lassúbb
A pickes megvalósítás sarokkövei (2)
• Az időtényező miatt a horizontális bevezetést választottuk (valójában duplán horizontális: cégcsoport – cég)
• Az OEE mérést azonban vertikálisan. Nagyon sok segítség egy kiválóan képzett pickes kollégától, ill. a kapcsolódó nagyon erős csapattól
• Erős helyi csapatok, összesen 25. • A koordinálás néha nehéz (amit lehet összevonunk –
költségtakarékosság)• Nehezít egy- két „alprojekt”
– Egy terület kiemelt kezelése– CMMS– A karbantartás fejlesztési projekt több eleme (pl. tudásmenedzsment,
anyaggazdálkodás, …)
Egy megjegyzés a helyi csapatokról
• Féltünk a vállalati kulturális, illetve a korszerű menedzsment ismeretes háttér miatt
• Nagyon kellemesen csalódtunk• Sztárok és sztárjelöltek születtek• Elképesztően nagy munkát végeztek• Többnyire nagyon magas színvonalon, gyorsan, pontosan• (de nem volt ritka, h szombat este 11 után leveleztünk
többekkel (a projekt ügyeiről))• LE A KALAPPAL!
RCM – TPM mix modell
• Döntés, hogy melyik területen, mi legyen• Módosítás: több terület igényelt az eredeti
tervhez képes több TPM elemet• Szakmai alap:– IRD osztályba sorolás– Berendezés elemek kritikussági osztályozása– Egyszerűsített RCM elemzés– Karbantartási mix és ütemterv
A pickes megvalósítás
Pereznyák Tibor előadása
CMMS és diagnosztikai elemek
• A projekt során azonosított és betervezett nagyszámú feladat mindkettőt kikényszeríti
• CMMS:– Ütemezett munkák– Elemzések– Mérőszámok rendszere– Saját vagy vásárolt
• Diagnosztika: az ERCM elemzés következménye
Diagnosztika
• Egy „új” modell• Alapmérések saját kézben• Elemzést igénylő mérések (nagyságrenddel kisebb
számban) kiadva• Összes ventilátor rendbetétele – folyamatban– Statisztikailag minden 3. hibás– Rendbetétel után „elfelejthető”– A szalámi érlelése művészet, egy meghibásodó gép több
tonna szalámi minőségét ronthatja egy minőségi osztállyal!
A megoldások
• Felmérés• 13 terület górcső alatt• Kb. 5 nap telephelyenként• Riportok• Dokumentáció• Gemba• Néhány konkrét művelet megtekintése
A projekt minden területtel foglalkozik
• Nyilván csak és kizárólag részletes és alapos tervezéssel vezethető, DE
• …nagyon nagyfokú rugalmasság is szükséges hozzá• Külső és belső projektkoordináció nagyon fontos,…• …de nem vett igénybe plusz embert• (több TPM-es fórum szerint 100…300 dolgozónként
kellene egy független TPM-es, • …mi ezt máshogy oldottuk meg.)
Hibák
• Kezdeti félelmek – jön a hóhér• Emberek vagyunk – tévedhetünk– A sietség és a hatalmas munkamennyiség
magában hordozza a hibát is• Egyenszilárdság nincs (gyakorlatilag nem is
lehet)• Türelmetlenség
Eredmények
• A Pick 8 hónap alatt évek munkáját végezte el• Olyan mennyiségű munka és minőségi előrelépés
történt, ami ritka, mint a fehér holló.• Az irány kifejezetten jó• Sztárok (és jelöltek) születtek• Néhány területen már lényegesen kevesebb műszaki
probléma• Jogos büszkeség, a jól elvégzett munka öröme…• (…akkor is, ha mindnyájan tudjuk: „a híd még messze
van”)
Köszönöm a jó munkát és…
…köszönöm a megtisztelő figyelmet!