Pär Hesselmark

Niklas Lehresjön

Ekonomistyrning i SME

Uppsats

Företagsekonomi

C-uppsats

Termin: ht 2011

Handledare: Sven Siverbo

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till de företag och personer som ställt upp och låtit sig intervjuas med anledning av uppsatsen. Ett stort tack vill vi också rikta till vår engagerade och pedagogiska handledare Sven Siverbo samt de opponenter som vid seminariet bidrog med konstruktiv kritik.

Den skriftliga delen av arbetet har vi i allt väsentligt gemensamt och regelbundet arbetat fram under kurstiden. I de fall vi ändå skrivit textavsnitt var för sig, har vi då vi träffats båda granskat varandras texter, gett synpunkter och diskuterat omformuleringar.

Huvudfattare till kapitel 4, avsnitt 5.1, 5.3 är Niklas Lehresjön. Huvudförfattare till avsnitt 5.2, 5.4 är Pär Hesslemark. Författande av övriga kapitel har utförts gemensamt.

Niklas Lehresjön Pär Hesselmark

3

Sammanfattning

Ekonomistyrning är viktigt för att på ett effektivt sätt förverkliga strategier och uppnå organisatoriska mål. Det torde gälla i alla organisationer även om ekonomistyrningens utformning och användning skiljer sig åt mellan olika organisationer. Forskning kring ekonomistyrning i mindre företag har aldrig varit särskilt populärt och publicerade forskningsartiklar dyker bara upp sporadiskt. Empirisk forskning berör mest större företag och därför har vi sett det befogat att undersöka och kartlägga de mindre företagens ekonomistyrning ytterligare.

Vårt syfte med arbetet har varit att beskriva och förklara ekonomistyrningens utformning och användning i Små- och medelstora företag (SME).

Vi har valt att arbeta med en kvalitativ, explorativ metod. Genom att studera

fyra mindre företag inom olika branscher och genomföra öppna intervjuer

med nyckelpersoner i företagen som torde ha en god kunskap om företagens

ekonomistyrning samt jämföra med generell teoribildning inom området

ekonomistyrning har vi försökt besvara vårt syfte.

Vi kan efter genomförd studie dra slutsatsen att graden av formalisering i de

små företagen är liten. I den mån formalisering ändå finns är det oftast en följd

av krav från kunder, nya ägare eller behov av att överlämna information om

processer till nya individer, exempelvis inför generationsskifte. Även

företagens belöningssystem är i hög grad informella.

Styrningen i företagen sker till större del genom personstyrning och styrning

genom kultur. Styrning genom rutiner och i viss mån regler förekommer, men

får ändå anses vara mindre vanliga. Ägaren kontrollerar ofta de flesta av

processerna i företaget, direkt eller indirekt. Vad som i stort avgör vilket

styrsystem verkar i stort avgöras av företagarens bakgrund, värderingar och

kompetens.

4

Abstract

Management control is essential to implement strategies and achieve

organizational goals. This should apply to all organizations, even though the

management control systems and the use of system would differ between

organizations. Research on management control in smaller companies have

never been particularly popular and published research papers only appear on

occasion. Empirical research mostly involves larger companies and therefore

we have seen it appropriate to explore the smaller company’s management

control further.

The purpose in this paper has been to describe and explain the management

control design and use in small-and medium-sized enterprises (SMEs).

We have chosen to work with a qualitative exploratory study, studying four

small companies in various industries, conducting open interviews with people

in these companies who are likely to have a good general knowledge of their

respective company’s management. This we compared with the general theory

of management control and attempted to answer our purpose.

After our study we may conclude that the degree of formalization of

management control in the small businesses are low. To extent formalization

persists usually as a result of demands from customers, new owners or the

need to communicate information about processes for new individuals, such

as the next generation. Even the companies reward system is highly informal.

The control of the companies is for the most part by personal control and

culture control. Control through routines and to some extent rules exist, but

may still be considered to be uncommon. The owner controls most of the

processes in the company, directly or indirectly. What largely determines the

mangement control seems to be determined by the entrepreneur's background,

values and expertise.

5

Innehållsförteckning

1. Inledning..................................................................................................7

1.1 Bakgrund ..........................................................................................7

1.2 Problem ............................................................................................7

1.3 Syfte..................................................................................................9

2. Teoribildning - Ekonomistyrning...........................................................10

2.1 Definitioner ....................................................................................10

2.2 Ekonomistyrsystem ........................................................................12

2.2.1 Resultatstyrning ...........................................................................12

2.2.2 Styrning genom regler och rutiner...............................................12

2.2.3 Personstyrning och styrning genom kultur..................................12

2.2.4 Stram och lös styrning..................................................................13

2.2.5 Kostnader för styrning .................................................................13

2.3 Ekonomistyrning i ägarledda företag.............................................14

2.4 Ekonomistyrning som framförhållning eller som observation ......14

2.5 Ekonomisystem ..............................................................................15

2.6 Belöningssystem som styrning.......................................................16

2.7 Informell styrning ...........................................................................17

3. Summering av teoretisk referensram...................................................19

4. Metoddiskussion ...................................................................................21

4.1 Val av teoretiska referenser...........................................................21

4.2 Företagspresentation.....................................................................21

4.3 Insamling av primärdata ................................................................22

5. Empiri ....................................................................................................25

5.1 Harry Holms AB ..............................................................................25

5.2 Husindustrier AB ............................................................................26

5.3 Munkfors träemballage..................................................................28

5.4 Calligraphen....................................................................................30

6. Analys ....................................................................................................32

6.1 Styrning genom kultur och personstyrning ...................................32

6

6.2 Styrning genom regler och rutiner.................................................33

6.3 Resultatstyrning .............................................................................34

6.4 Incitament till förändring av styrsystem ........................................35

7. Resultat och slutsatser..........................................................................36

8. Förslag till vidare forskning...................................................................39

9. Litteratur ...............................................................................................40

7

1. Inledning

1.1 Bakgrund

Ekonomistyrning är viktigt för att på ett effektivt sätt förverkliga strategier och

uppnå organisatoriska mål. (Anthony & Govindarajan 2001) Det torde gälla i

alla organisationer även om ekonomistyrningens utformning och användning

skiljer sig åt mellan olika organisationer. Ekonomistyrning i det enskilda

företaget bestäms av egen tradition, ledning, förhållanden i andra företag och

det samhälle där företaget verkar. (Olve & Samuelsson 2008) I fortsättningen

kommer vi att använda förkortningen SME, i stället för Små- och medelstora

företag. Med små företag avser vi då företag med upp till 50 anställda och med

medelstora företag avses företag med mellan 50 och 250 anställda i enlighet

med den definition som European Commission Recommendation (2003) ger.

Forskning om ekonomistyrning i mindre företag har inte hört till de mest

attraktiva forskningsområdena. Trots detta kan vi lära mycket av

grundstenarna för ekonomistyrning och dess utveckling från just de små

företagen. Eftersom forskningen varit negligerad torde potentialen motiven att

hitta användbar kunskap för just SMEs vara viktig. (Mitchell och Reid 2000)

En stor del av den litteratur som behandlar ekonomisystem i mindre företag

har ett antal år på nacken. Teknisk utrustning, inte minst

informationsteknologi för att hantera stora mängder information, har under de

senaste decennierna utvecklats med en rasande och accelererande fart. De har

inte bara blivit effektivare utan också betydligt billigare än tidigare, vilket

inneburit att de flesta till låg kostnad kan hitta, få tillgång till och möjlighet att

bearbeta stora informationsmängder. När organisationer ändras, förändras

också ansvarsförhållanden, ansvarsförhållandena påverkar det formella

styrsystemet och gör att även detta måste anpassas. Informationsteknologin

gör det möjligt för företagen att klara denna anpassning (Olve & Samuelsson

2008). Detta borde också kunna bidra till att effektivare nyttja information för

styrning i SMEs.

1.2 Problem

Vid läsning av större standardverk som behandlar ekonomistyrning såsom

Management Control Systems (Anthony & Govindarajan 2001), Management

Control Systems (Merchant & Van der Stede 2007) och Controllerhandboken

(Olve & Samuelsson 2008) får man en överblick av kunskapsområdet. Men

8

väldigt lite rör de små företagen. Den teori vi tagit del av inom

ekonomistyrning i mindre företag kommer främst från artiklar.

En viktig del för effektivitet i SME kan bero på styrning. Forskning kring

ekonomistyrning i mindre företag har dock aldrig varit särskilt populärt.

Publicerade forskningsartiklar dyker bara upp sporadiskt. Empirisk forskning

berör mest större företag. Detta tros till största del bero på användandet av

styrning i mindre företag, då dessa enbart har liten eller ingen formell styrning.

Problemet är att variationen mellan olika SME är stor vad gäller vilka behov en

sådan formell styrning bör tillfredsställa. Dessutom är förmågan att förstå och

använda dessa styrmedel i högsta grad varierande. Den forskning som finns

inom området tyder på att en högre grad av styrning förbättrar företagets

prestation. (Mitchell och Reid 2000)

I SMEs av den typ där ägare och ledare är en och samma person visar det sig

ofta att man drar liten nytta av den information formella rapporter och system

faktiskt ger. Ofta är redovisningssystemen anpassade för att ge en

tillfredsställande externredovisning, men det finns en ovilja att använda och

utveckla informationen från dem för företagets interna processer. Detta kan

ses som det huvudsakliga hindret för den utvecklingspotential som finns för

mindre företag vad gäller internredovisning (Marriott & Marriott 2000). Det

som framkommer här är en ovilja och möjligen bristande förmåga att använda

befintlig information i interna processer. Dessa slutsatser torde möjligen

påverkas av tid, inte minst för att kunskap om informationsteknik spridits

avsevärt. Forskning vi hittat inom området är över 10 år gammal och den ger

en ganska vag bild om framtiden. Värt att ta reda på kan därför vara om det

även idag är oviljan att använda befintliga rapporter och information som är

det huvudsakliga hinder för företagets ekonomistyrning.

SME utgör ca 70% av den privata sektorn (Turner et al 2009). Då forskning

kring ekonomistyrning är begränsad till större företag leder det till att en stor

del av företagen och deras omsättning negligeras, då det endast är 0,1 % av

företagen som definieras som större företag. (ekonomifakta.se) Även studier

av familjeföretag är ett relativt ungt akademiskt forskningsområde. (Smith

2007)

Något som möjligen skulle kunna tolkas som ett ointresse för de små

företagen framkommer bland annat i en litteraturanalys av Kraus et al( 2006).

Vid breda sökningar bland journaler och databaser som författarna har gjort

och som sträcker sig under en tidsrymd av 25 år, har författarna endast hittat

24 empiriska studier. Ett så lågt antal under en så lång tid tyder på att empiri

9

från strategisk planering fortfarande är starkt begränsad. Slutsatserna

författarna drar är flera. Viljan att formalisera företagens planering tycks ha

ökat. En framarbetad affärsplan borde hjälpa företagen att identifiera

marknaders hot och möjligheter och bättre kunna fatta beslut och handla i rätt

tid. Det borde också ge företagen ökade chanser att lyckas. Handböcker i

business management för små företag utan för många tekniska termer för de

små företagen, men också ett ökat samarbete mellan universiteten vid

framställning av riktiga affärsplaner, kan vara lyckosamma. (Kraus et al 2006)

Trots att det finns väldigt många SMEs är kunskaperna om hur

ekonomistyrning bör utformas och användas begränsade.

1.3 Syfte

Syftet med uppsatsen är att beskriva och förklara ekonomistyrningens

utformning och användning i SMEs.

10

2. Teoribildning - Ekonomistyrning

2.1 Definitioner

Ekonomistyrning är den process där chefer påverkar andra medlemmar i en

organisation till att implementera organisationens mål och strategier. Detta

omfattar aktiviteter som planering, samordning, information, kommunikation,

utvärdering, beslutsfattande och påverkan. (Anthony & Govindarajan 2001)

Enligt Ax et al (2005) är ekonomistyrningens uppgift att påverka en

verksamhet och dess befattningshavare. Inom ramen för ekonomistyrning

återfinns flera uppgifter, bl a framtagande av beslutsunderlag, planering och

uppföljning, kommunikation, skapande av förutsättningar för lärande och en

god företagskultur. Motiven bakom bör vara företagets vision och affärsidé,

nedbruten i strategi och verksamhetsplaner. Styrmedlen kan vara mer eller

mindre formaliserade.

Begreppet ekonomistyrning förklaras på lite olika sätt, om än inte helt

väsenskilda. Enligt Ax et al (2005) beror definitionen av ekonomistyrning av

vilken del av begreppet som tonvikten läggs på – ekonomi eller styrning.

Budgetering, produktkalkylering och internredovisning har länge utgjort

ekonomistyrningens hårda kärna. I många sammanhang anges att

ekonomistyrning är all planering och uppföljning som bedrivs i ett företag där

måttenheten är pengar. Begreppet har vidgats genom åren och en modernare

definition är att ekonomistyrning ”avser avsiktlig påverkan på en verksamhet

och dess befattningshavare mot vissa ekonomiska mål” Ax et al (2005). Med

ekonomiska mål avses förutom mål såsom likviditet, soliditet, lönsamhet och

andra finansiella mål också icke finansiella mål. T ex nöjda kunder, flexibilitet,

produktutveckling etc. (Ax et al 2005)

Olve & Samuelsson (2008) beskriver styrning som val av formellt styrssystem i

tre punkter. För det första som strategi, företagets inriktning och omfattning i

stort såsom affärsidé och långsiktiga planer. Den andra delen är ettårstyrning,

verksamhetsplaner vad gäller produkter och marknader. Frågor som

exempelvis finansiering och nödvändiga kapacitetsförändringar utreds. Här

beräknas också lönsamhet, likviditet, soliditet – normalt för kommande år och

i form av budget eller prognoser som löpande följs upp och rullas fram under

året. Den tredje delen beskrivs som operativ styrning. De löpande dagsaktuella

frågorna som behöver hanteras dag för dag, timme för timme.

11

Som styrsystem innehåller enligt Olve & Samuelsson (2008) varje del

traditionellt fyra komponenter 1. Fastställande av mål 2. Fastställande av handlingsalternativ 3. Uppföljning av utfall – fastställande av avvikelse från mål 4. Fastställande av handlingsalternativ för att säkerställa bättre

måluppfyllelse med hänsyn till utfall.

De strategiska frågorna är övergripande men inte så många till antalet, de

operativa frågorna är många fler men mer på detaljnivå. Ettårsfrågorna ligger

däremellan. (Olve & Samuelsson 2008)

Affärsidé och

Strategi

Ettårsstyrning (verksamhetsplanering,

budgetering och prognoser)

Operativ styrning

Översikt over det formella styrsystemet (Olve & Samuelsson 2008)

I SMEs torde detta innebära att delarna i hög grad anpassas till verksamheten

genom att från början vara ganska löst formulerade. Företagsledningen/ägarna

har säkert en god känsla för exempelvis vilka kundbehov som tillfredsställs

med hjälp av vilken produktidé. Säkerligen finns också en god känsla för vilka

operativa frågor som behöver lösas både på kort och lite längre sikt. Frågan

som uppstår är snarast när och i vilken grad behov upplevs att formalisera

styrningen och när så faktiskt sker.

Frågornas omfattning

Antal frågor

stor

Liten

12

2.2 Ekonomistyrsystem

Merchant & Van der Stede (2007) ger en överblick av ekonomistyrsystem.

2.2.1 Resultatstyrning

Resultatstyrning är något som används främst i de större företagen. Här

belönas medarbetares uppträdande i de fall de uppnår önskat, definierat,

resultat. Det är en indirekt typ av styrning då den inte uteslutande fokuserar på

anställdas handlingar. Här kan exempelvis en avdelnings resultatmål anges och

följas upp, men även mål i form av att pressa kostnaderna till en viss nivå eller

att uppnå en viss omsättning inom en avgränsad tid. Resultatstyrning

förekommer också där inte målen är lika lätta att mäta i kronor och ören, i

andra sammanhang än finansiella. Om målet är att få nöjda kunder genom ett

gott kundbemötande är det måhända oklart vilket handlingssätt som är det

mest eftertraktade för att nå detta mål. Styrningen blir i det fallet att

medvetandegöra för företagets medarbetare att detta mål finns men utan att i

detalj tala om hur vägen dit ser ut. Motivet är att ge de anställda en chans till

att handla självständigt och känna att de har både ansvar och egenmakt.

Medarbetare med hög självständighet värdesätter och svarar ofta väl på den

här typen av styrning och det ger också en mer innovativ verksamhet.

2.2.2 Styrning genom regler och rutiner

Styrning genom regler och rutiner är en direkt form av styrning genom

kontroll och granskning av medarbetarnas beteende. Genom regler och

policydokument kan medarbetarnas förhållningssätt till olika delar av

verksamheten regleras. På så sätt talar man redan från början om för

medarbetarna hur de får och inte får agera. Regelstyrningen kan också

användas i ett mer kvalitetssäkrande syfte, där man genom kontroller ser till att

säkra att ärenden handläggs på ett önskvärt sätt genom exempelvis rutiner.

2.2.3 Personstyrning och styrning genom kultur

Fokus ligger här på styrning av medarbetarnas beteende och här kan tre

metoder för att uppnå detta urskiljas:

• Urval och placering av anställda

• Träning såsom utbildning/utveckling av medarbetare

• Arbetsutformning och tillhandahållande av nödvändiga resurser.

Genom att styra sammansättningen av personalen och fördela arbetsuppgifter,

erbjuda/kräva utbildningsinsatser samt fördela resurser ger ledningen positiva

och negativa förstärkningar för att nå ett önskvärt beteende både på individ

13

och på gruppnivå. Samhörighet, känsla av delaktighet och trygghet i den roll

den enskilda medarbetaren har leder till motivering att fullgöra arbetet på bästa

sätt för organisationen och därmed för den enskilda medarbetaren i företaget.

Genom känsla av samhörighet med verksamheten och övriga medarbetare

uppmuntras individerna till att uppnå gruppens värderingar och normer. Den

trygghet som tillhörigheten ger leder till ett öppet, genomlyst och prestigelöst

samarbete där de enskilda individerna kompenserar varandras brister. Det är

här viktigt att företagsledningen också ses som en del av teamet och att

belöningar sker på gruppnivå eller åtminstone på ett medvetet sätt för att

stärka teamet. För att ge ledningen legitimitet är det också viktigt att de visar

genom eget beteende hur de också vill att övriga medarbetare ska agera.

Personstyrning utgörs av att företaget ser till att anställa personer med rätt

kompetens, att medarbetarna kan förväntas styra sitt arbete just genom den

kompetens de besitter. Styrning genom kultur kan å andra sidan åstadkommas

genom att aktivt påverka medarbetarnas attityder, värderingar, normer och

förhållningssätt.

2.2.4 Stram och lös styrning

Med stram respektive lös styrning menas i hur hög grad ledningen aktivt

kontrollerar hur de anställda implementerar olika verktyg för styrning, de ovan

uppräknade. En stram styrning införs bäst när ledningen är säker på vilka mål

som verktygen ska uppfylla och kontrollera. I motsatt fall kan man tänka sig

att när målen är diffusa och svåra att förstå kan det vara en bra idé att släppa

på kontrollen för att få personalen att tänka friare och på så sätt anpassa sig

mer i specifika situationer. Kort sagt ett val mellan kontrollerad detaljstyrning

och frihet under ansvar.

2.2.5 Kostnader för styrning

Kostnader för ekonomisystemen genererar direkta kostnader för installation

och implementering av system. För detta räknar företagsledningen med en

bättre styrning av den dagliga driften samt att sporra anställda till att generera

goda resultat till företaget. Ekonomisystemen genererar också stora indirekta

kostnader, kostnader som är svåra att förutse och svåra att mäta i pengar eller

annan belastning av resurser. Förseningar kan t ex inträffa då viss personal

kanske inte får tillgång till alla resurser, vilket gör att annan personal måste

avbryta sitt ordinarie arbete bara för att få ut dem. Sådana förseningar kan bli

oerhört kostsamma och göra att produktionen blir lidande.

(Merchant & Van der Stede 2007)

14

2.3 Ekonomistyrning i ägarledda företag

I många SMEs är ägaren också är den som leder företaget. Det kan därför vara

relevant att beskriva hur ekonomistyrningen sker just i ägarledda företag.

Det ägarledda företaget kan ses som en skapad, lokal egen värld, där

verkligheten ses genom ägarens/ledarens glasögon. Ägaren filtrerar kritiskt

informationen och använder de delar som ägaren själv har kontroll över. De

delar företagsledaren finner värdefulla blir de som adopteras och tillämpas i

företagets egna ”mikrovärld”. I en sådan situation krävs även av nya

medarbetare att eventuell ny kunskap inom ekonomistyrning som de för med

sig in i företaget förankras och blir godkänd av företagaren. Först då kan

kunskaperna, eventuella nya metoder och modeller användas och dras nytta av.

Här kan man se en roll för rådgivare för ägarledda företag. Rådgivare som kan

medvetandegöra vanemässig styrning av företaget och på så sätt kan möta

ägarna i deras egen värld och på deras egen nivå. I vilket fall borde det flexibla,

nästan lekfulla, sättet att leda företagen i så fall också kunna hjälpa företaget att

utvecklas genom att minska motståendet mot förändring. (Perren & Grant

2000)

2.4 Ekonomistyrning som framförhållning eller som observation

Enligt Olve & Samuelsson (2008) är styrningen i ett företag beroende av dess

ledningsfilosofi, hur ledningen betonar olika styrmedel, om ledningen vill styra

genom ett formellt styrsystem eller genom personliga kontakter med

medarbetare, fastställande av befattningsbeskrivningar etc. En annan del i

ledningsfilosofin är den grad av styrning som tillämpas. Målstyrning, dvs

ledningen fastställer övergripande mål som medarbetarna har fria händer att

uppnå med egna medel eller direktstyrning där ledningen ger detaljerade regler

för den framtida verksamheten. Ett tredje inslag i ledningsfilosofin är huruvida

ledningen väljer att styra genom framförhållning eller i efterhand. Att styra

genom framförhållning innebär att verksamheten styrs med hänsyn till vad

man känner till om utvecklingen på de marknader där företaget uppträder.

Ledningen försöker se vad som kommer att inträffa och styr därefter. En

sådan filosofi innebär samtidigt att alla i företaget bör se framåt och medvetet

ta ställning till hur verksamheten bör bedrivas. Styrsystemet blir här en viktig

del i kommunikationen mellan befattningshavare, både vad det gäller

bedömningar av framtiden och planerade åtgärder. Styrning i efterhand, att

parera istället för att planera, tillämpas av ledare som istället ser risker med

framförhållning. Här observeras utvecklingen runt företaget på marknader,

inom teknologi etc och företagets styrning sker i efterhand genom anpassning.

15

Ledare i dessa organisationer har en filosofi som går ut på att dels bemanna

företaget med särskilt kompetenta personer, dels utforma system som ger

snabba besked om utvecklingen och som på så sätt ger underlag för styrning i

efterhand. (Olve & Samuelsson 2008)

Den här skillnaden i filosofi borde vara aktuell även i SME. Sannolikt kan det

påverkas snarare av vilken bransch företaget är verksamt i än vilken storlek det

har. Företag i en föränderlig bransch, kunskapsintensivt eller med en unik

affärsidé, torde i högre grad behöva ligga i framkant och styra genom

framförhållning medan företag som agerar underleverantörer till andra, större,

företag torde behöva en hög grad av anpassning. En fundering som uppstår i

sammanhanget är om den anpassningen uppfattas som positiv och som ett sätt

att effektivisera genom ökad formalisering eller om det snarast ses som en

belastning och extra kostnader.

2.5 Ekonomisystem

Redovisningen är det centrala i ekonomisystemen. Redovisningen samspelar

med de övriga systemdelarna och ger underlag till såväl budget-, prognos- som

kalkyluppföljningen. Utöver den interna redovisningen svarar den också för

extern informationsgivning enligt lagar och föreskrifter. (Olve & Samuelsson

2008)

De mest formaliserade och rutiniserade processerna inom ekonomiområdet

brukar knytas till företagets ekonomisystem. Arbetet följer uppgjorda

tidsscheman och det finns en tydlig arbetsfördelning mellan personer inom

olika organisatoriska enheter både vad gäller ekonomifunktion och inom olika

linjefunktioner. (Olve & Samuelsson 2008)

Budgetering Produktkalkylering Budget uppställande

Förkalkylering

Budgetuppföljning

Efterkalkylering

Analyser Extern rapportering

Redovisning

Ekonomisystemet, Olve & Samuelsson (2008)

16

De ovanstående tre processerna har dominerat ekonomiområdet inom

verkstadsindustrin liksom i många andra branscher men det går inte att hävda

att bilden är generellt giltig. Redovisning och budgetering/prognoser kan sägas

vara dominerande processer för ekonomiarbetet inom snart sagt alla typer av

verksamheter. Produktkalkyleringen har däremot en mer varierande roll i

skilda branscher. För tillverkningsindustrin har den sedan länge varit mycket

betydelsefull liksom inom byggindustrin. Handeln däremot saknar mer

omfattande produktkalkyler och använder ofta enklare system för exempelvis

prissättning av produkter. (Olve & Samuelsson 2008)

Ökad internationell konkurrens och snabb teknisk utveckling har inneburit ett

ökat behov av en genomtänkt ekonomistyrning. I stort sett tar utvecklingen av

rutiner för ekonomistyrning fart först efter andra världskriget och det tog

några decennier innan utformningen och användandet tog hänsyn till de behov

som faktiskt fanns. Följdfrågan blir här vad det är vi vill uppnå med

ekonomistyrningen och vilka effekter som vi eftersträvar. (Olve & Samuelsson

2008)

2.6 Belöningssystem som styrning

Belöningsformerna i ett företag är av många olika slag. Som exempel kan fast

och rörlig lön, vinstandelar, bonus etc nämnas. Men det är mycket mer än

monetära belöningar som fungerar som drivkrafter. Här kan karriärvägar,

gratifikationer, fler eller nya arbetsuppgifter, kompetensutveckling nämnas. Att

utforma belöningssystem hör till företagets mer komplicerade och känsliga

frågor. Belöningssystem bör väljas utifrån företagets specifika situation.

Företaget har många svåra frågor att ta ställning till i anslutning t till val av

belöningssystem. Råder konkurrens om attraktiva medarbetare? Behöver

medarbetarnas motivation ökas? Tillvaratas medarbetares kompetens? Kan

företaget behålla nyckelpersoner? Finns praxis i branschen? Hur ser

ägarstrukturen ut och vilka har kontroll över företaget? Vilka är de

skattemässiga aspekterna? Önskvärd fördelning mellan fast och rörlig lön?

Verksamhetens art och utformning? (Olve & Samuelsson 2008)

Mot bakgrund av ovanstående torde även belöningssystemen möjligen vara

mindre formaliserade i SMEs än i de större företagen. I övrigt är det andra

faktorer än storlek på företaget som påverkar vilka belöningssystem företaget

väljer att använda sig av.

17

2.7 Informell styrning

En stor del av ekonomistyrningen involverar också informell interaktion

mellan chefer och mellan chefer och deras underordnade. De informella

interaktionerna återfinns i ett formellt planeringsarbete. Strategisk planering

följs av förberedande budgetprocesser, utförande och uppföljning av utfall för

vidare utveckling. Den strategiska planeringen är på det sättet det första steget

i kontrollcykeln. (Anthony & Govindarajan 2001)

Ekonomistyrningen handlar alltså om att utnyttja ekonomisk information och

ekonomiska måltal för att påverka vad som händer i företaget. De

representanter för ekonomifunktionen som får ansvar att utforma styrmål i ett

sådant system behöver inte bara analytisk talang, de behöver också ha

förmågan att inse hur olika målformuleringar och metoder att följa upp målen

kommer att påverka vad de ansvariga gör. De behöver inte bara analysera utan

också påverka, ge råd, vara katalysatorer och vidta åtgärder, kort sagt styra.

(Olve & Samuelsson 2008)

Ekonomistyrning handlar till stor del om kommunikation. Av den anledningen

blir det en stor skillnad mellan det ägarledda företaget och det stora företaget.

I det stora företaget är beroendet av formella informationskällor stort. I det

ägarledda företaget ser man direkt tecken på framgång och motgång. Trots

detta kan även det mindre företaget behöva den disciplin som systematisk

rapportering och analys innebär. Det finns i allmänhet inte utrymme för mer

avancerade resonemang om organisatoriska strukturer, internpriser behövs

sällan och få individer blir aktuella för formella belöningssystem. Beslut som

fattas är ofta intuitiva. Företagandet som livsstil gör att man inte kan vänta sig

att målet är vinstmaximering i egentlig mening. Inte sällan är ägaren ovillig att

expandera verksamheten just på grund av risken att förlora kontrollen över

verksamheten. (Olve & Samuelsson 2008)

Trots den snabba teknikutvecklingens möjliggörande att bearbeta stora

mängder information, torde den mindre formella styrningen vara dominerande

i SMEs. De teorier vi redovisat menar vi kan peka på detta. De generella

teorierna kring informell styrning kommer i så fall sannolikt att vara aktuella

även i SMEs, kanske till och med i högre grad än i det stora företaget. Men i så

fall ställer detta krav på att de som arbetar med ett eventuellt formellt

planeringsarbete har förmågan att interagera med berörda inom företaget – att

det finns en förståelse för vilka processer som pågår och att företagsledning

alternativt ekonomiansvarig också kan förmedla detta.

18

Ett tänkbart motiv för att använda resultatstyrning som ekonomistyrsystem

borde i så fall vara att överbrygga den rädsla att tappa kontrollen över

verksamheten som ledningen i ägarledda företag kan uppleva. Detta borde

dessutom kunna ha den positiva effekten att i högre grad både kunna och våga

fokusera på lönsamhet.

19

3. Summering av teoretisk referensram

Syftet med uppsatsen är att beskriva och förklara ekonomistyrningens

utformning och användning i SMEs. Marriott & Marriott (2000) pekar på att

individerna i organisationen, deras vilja och ovilja att nyttja tillgänglig

information för att styra företaget, har stor betydelse för hur företagets

ekonomistyrning ordnas. Perren & Grant (2000) pekar å sin sida på vikten av

företagsledarens inställning till nya rutiner, ny kunskap och nya system för att

dessa faktiskt ska få genomslag i organisationen. Mot bakgrund av detta torde

vi kunna förvänta oss att hitta både styrning genom kultur samt genom regler

och rutiner i SME. Tänkbart är också att vi hittar en hög grad av informell

styrning samt ett mer eller mindre medvetet arbete med företagskultur.

Möjligen finns det redan i företagens rekryteringsprocess en medveten strategi

för att också styra företaget i en viss riktning. Ett exempel i sammanhanget är i

vilken grad anpassningsförmåga och förståelse för företagets kultur faktiskt är

ett kriterium för anställning och för att den anställde ska kunna fungera i

verksamheten. Och – kanske ännu viktigare – hur tungt väger detta mot den

värdegrund man önskar att den anställde har för att förstärka respektive

förändra delar av kulturen för att på så sätt styra företaget. En hypotes kan här

vara att det sker mindre formaliserat om än inte i mindre utsträckning i de

ägarledda företagen. Orsaken till detta kan i så fall vara att verksamhetens

storlek inte passerat gränsen för vad en eller några få personer kan påverka

och ha kontroll över utan att just formalisera. En annan förklaring skulle

kunna vara att begreppsbildningen, de uttalade kunskaperna, om hur

styrdokument och handlingsplaner brukar utformas helt enkelt saknas hos

företagets ledning. Om de teorier som Perren & Grant (2000) lägger fram om

de mindre, ägarledda företagen stämmer så borde det kunna vara så att

företagsledarens syn på om den anställde har ”rätt” värderingar och inställning

till företaget spelar stor roll vid rekrytering. Här är det intressant att se om det

sker medvetet, eller rättare sagt, om det finns en medveten strategi att

medvetandegöra och formulera värdegrund och företagskultur. Inte minst för

att förbereda och tillåta företaget att växa även till en sådan storlek där ägaren

inte ensamt kan kontrollera och driva rekryteringsprocessen.

Kopplar vi Perren & Grant (2000) och Merchant & Van der Stede (2007) kan

man möjligen anta att SMEs styrs genom en stram- eller lös styrning beroende

av ägarens förmåga att formulera och förmedla mål till medarbetare. Av den

20

anledningen torde det också vara intressant att se om detta också påverkar

metoden för förmedlingen av mål. Sker det i första hand genom en direkt

styrning ända ner på detaljnivå och uttalat eller i högre grad just genom att

säkerställa tillgången på lojala medarbetare. För att i förekommande fall

bibehålla en stram styrning av verksamheten kan möjligen även policy- och

styrdokument förekomma och vara under utveckling. I sådana fall kan man

fundera över vem som initierar dessa, vilka syften de fyller och hur man

säkerställer att de faktiskt efterlevs. Underförstått avser vi då de rutiner, styr-

och policydokument som faktiskt är en del av företagets ekonomistyrning och

inte exempelvis obligatoriska säkerhetsföreskrifter etc.

I vår teoretiska referensram har vi även berört resultatstyrning som styrmedel.

Resultatstyrning beskrivs av Merchant & Van der Stede (2007) som något som

främst berör större företag. Inte heller i de artiklar vi studerat och som berört

ekonomistyrning i SME har vi upptäckt några kopplingar till resultatstyrning.

Frågan är om det ändå förkommer och i så fall i vilken form. Intressant är

också om styrning genom resultatstyrning är något som företagen ser som

önskvärt att införa, vilka motiv de upplever till resultatstyrning och vad som

eventuellt hindrar dem att införa detta.

21

4. Metoddiskussion

4.1 Val av teoretiska referenser

Det vi hittat av artiklar som berör ekonomistyrning i SMSs är begränsade och

de artiklar vi tagit del av leder fram till konklusioner att det fortfarande är ett

område med begränsad forskning. Därför faller valet på en kvalitativ,

explorativ undersökning. Explorativa problemställningar och därmed

undersökningar är nödvändiga för att uppnå mer kunskap, mer klarhet. Deras

främsta syfte är att avslöja ny kunskap om ett fenomen, finna ut vad

fenomenet består av och utveckla teorier om fenomenet som utmynnar i en

uppsättning hypoteser som kan prövas. (Jacobsen 2002)

Kvalitativa metoder är mer öppna för ny information och ofta därför förenad

med mer induktiva ansatser. Oavsett ansats torde vi inte kunna gå ut och

studera verkligheten på ett helt fritt och öppet sätt. Vi har istället börjat med

att söka svar på våra frågor genom teoretiska studier av litteratur och befintlig

forskning för att på så sätt söka besvara vårt syfte och därefter sökt svar

genom insamling av empiri. Vår ansats har därför snarare varit analytisk,

oberoende av induktiv eller deduktiv strategi. (Jacobsen 2002)

Den undersökning vi gjort är till sin utformning främst intensiv. Vi har

studerat fyra mindre företag i ett begränsat geografiskt område, Munkfors, då

vi finner det intressant att undersöka SMEs i olika branscher. Vi har därför

varit observanta på att sättet företagen styrs på kan delvis också kan vara

kopplade till den miljö och den kultur där de är verksamma. En intensiv

undersökning har sin styrka i att få fram relevanta data även om enheterna är

relativt få. Ett problem med detta är att studierna i hög grad blir specifika och

att det medför en svårighet att generalisera (Jacobsen 2002). Samtidigt innebär

den här undersökningens resursramar att vi inte har möjlighet att få ihop det

antal respondenter som en mer extensiv uppläggning skulle kräva för att

samtidigt ge data av tillräcklig relevans. Principiellt finns det inga

motsättningar mellan intensiva och extensiva utformningar, motsättningen är

en fråga om tillgängliga resurser (Jacobsen 2002).

4.2 Företagspresentation

Munkfors träemballage är underleverantör till ortens tillverkande industrier.

Munkfors träemballage är det minsta av våra fyra företag med endast 7

anställda och en årsomsättning på ca 8 miljoner. De är beroende av hur deras

22

kunders försäljning utvecklas eftersom deras omsättning är helt knuten till de

kontrakt som de skriver med sina kunder.

Harry Holm AB tillverkar rostfria trådprodukter som exempelvis tvålhållare,

instrumentkorgar, sterilgodskorgar etc med främst sjukhus som huvudsaklig

kunder. Harry Holm AB drivs fortfarande av familjen Holm, nu i tredje

generation. De har omkring 40 anställda och en omsättning på 30 miljoner. Ett

av det mest utmärkande drag som detta företag har, är att det till stor del är

självfinansierade, att de har väldigt hög soliditet.

Calligraphen AB sysslar med datorstödd kalligrafitextning med bläck och

penna, delägda av det amerikanska företaget Taylor Corporation och med

holländska Mercurius-gruppen som majoritetsägare. Just ägarförhållandena gör

att vi finner det här företaget intressant att studera närmare. 26 anställda på

årsbasis och en omsättning på ca 30 miljoner.

Husindustrier AB prefabricerar moduler till flerbostadshus. Företaget ser vi

intressant främst på grund av en intressant, innovativ affärsidé. Affärsidén är

att själv bygga för att långsiktigt äga och förvalta hyresrätter, även student- och

äldreboende. Företaget ingår i en koncern som det är moderbolag i.

Koncernenen har ca 40 anställda, som flyttas runt mellan sina bolag där de

behövs för stunden, och omsätter totalt 50 miljoner.

4.3 Insamling av primärdata

De personer vi intervjuat bör ha en god kunskap om företagens verksamhet

och styrning, utan att den kunskapen nödvändigtvis är formaliserad eller

nedtecknad. Explorativa intervjuer är öppna och föga strukturerade.

Intervjuaren introducerar en fråga, ett område som ska kartläggas eller ett

problem att få svar på. Samspelet mellan de intervjuade personerna kan bidra

till spontana uttalanden om det ämnen som ska diskuteras. (Kvale 1997)

Vi har valt att använda oss av en intervjumall med frågor sorterade under

rubriker för företagets mål, hur företagsledningens informationsförsörjning är

utformad och rubriker för hur handlingsplanerna för att nå aktuella mål ser ut.

I de fall SMEs styrs av kultur och värderingar så borde vi exempelvis kunna ta

reda på om det redan i rekryteringsprocessen finns en medveten strategi att

anställningarna ska leda till att förändra eller förstärka vissa värderingar och

normer

På liknande sätt har vi kunnat skapa en struktur i de frågeställningar vi velat ha

svar på utan att behöva ha en fast ordningsföljd då vi ställt frågorna. I enlighet

med Jacobsen (2002) har vi tagit upp ämnen i den ordning som det fallit sig

23

naturligt för intervjuobjektet. I vissa fall har intervjuobjektet själv kommit in

på ämnen vi velat belysa och vid behov och för att föra samtalet vidare har vi

använt oss av intervjumallen.

Vi insåg tidigt riskerna med att boka in två av de små företagens

nyckelpersoner vid en tidpunkt full av rapportering och arbete, en tid på året

när åtminstone ett av företagen också har sin största försäljning. I Harry

Holms var verksamhetschefen tillika ägaren så hårt uppbokad att han inte

kunde närvara vid intervjutillfället. Vi har därför endast haft en telefonkontakt

med honom. Sammantaget gör vi ändå bedömningen att vi har en godtagbar

mängd data för att få svar på våra frågor. ”Intervjua så många personer som

behövs för att ta reda på vad du vill veta” (Kvale 1997 s97).

Med anledning av företagens karaktär och olikheter i organisation har vi träffat

lite olika personer. Intervjuerna utgick från frågeställningar sorterade enligt

främst enligt definitioner av ekonomistyrning som beskrivs i vår teoretiska

referensram enligt Merchant och Van Der Stede (2007). I första hand bad vi

att få träffa VD och i förekommande fall ekonomiansvarig. I såväl fallet

Husindustrier AB som Munkfors Träemballage var VD också den som hade

ansvar för företagets ekonomiska planering, styrning och kontroll. I

Calligraphen AB intervjuades företagets VD Bert Andersson tillsammans med

ekonomiansvarig Petra Karlsson. Harry Holms hade nyligen anställt Göran

Frödén, som initialt skulle jobba med kvalitetssäkring men omgående också

blivit involverad i företagets ekonomistyrning. Vi fann det därför intressant att

främst intervjua den personen. Sammanlagt har vi gjort sex besöksintervjuer,

ca 60 minuter vardera, som också skrivits ut. Vi försökte också få till stånd en

besöksintervju med ägaren och tillika Vd:n vid Harry Holms, Nils Holm, men

tyvärr lyckades vi inte hitta någon möjlighet till detta trots försök.

Flera möjligheter står till buds för att samla in data till en kvalitativ

undersökning. Den individuella, öppna intervjun lämpar sig bäst när relativt få

enheter undersöks. De är både tidskrävande och ger stora datamängder.

Besöksintervjuer brukar allmänt innebära färre och mindre allvarliga hot mot

tillförlitligheten än telefonintervjuer varför de sistnämnda bör begränsas till de

fall där intervjueffekten är stor – att intervjuobjektet påverkas av intervjuarens

fysiska närvaro. (Jacobsen 2002)

I två av företagen, Calligraphen och Munkfors träemballage, valde vi att

intervjua respektive företags verksamhetschef och ekonomiansvarig

tillsammans. Att intervjua människor tillsammans gör att vi kan få fram

eventuella meningsskiljaktigheter och det ger oss även möjlighet att se

24

maktförhållanden (Jacobsen 2002). Förhoppningen var att det möjligen kunde

ge oss information om hur dominerande den enskilde företagsledarens syn på

hur företaget skulle styras var, i enlighet med Perren & Grant (2000).

Intervjuerna har skett vid de aktuella företagen, spelats in och därefter har vi

gjort utskrifter av dem. Enligt Jacobsen (2002) är rådata av det slag som

inspelning av en intervju innebär ett ideal när det gäller kvalitativa studier.

Trots att det är tidsödande att skriva ut intervjuerna har utskrifterna fördelar

som vi tycker väger upp. Utskrifter gör det möjligt att snabbt hoppa mellan

olika passager i intervjuerna, kommentera i marginalen, finna och markera

olika begrepp som respondenten använder under intervjun (Jacobsen 2002).

Transkriptionen innebär också att man överför en muntlig diskurs till en

skriftlig diskurs. Det gör utskriften till en tolkning av intervjun och även om de

skrivs ner detaljerat så är de avkontextualiserade samtal (Kvale 1997). Vi har

med anledning av detta sett utskrifterna som ett komplement till

ljudinspelningarna av intervjuerna. Ett komplement där vi samtidigt kunnat

göra en tolkning av vad som sägs och samtidigt göra det lättare att analysera

och jämföra olika delar av intervjuerna. Utskrifterna utgör på så sätt ett första

steg i analysen. Enligt Jacobsen (2002) rör sig analysprocessen av kvalitativa

data om tre enkla ting, beskrivning, systematisering och kategorisering samt att

kombinera och tolka data.

25

5. Empiri

5.1 Harry Holms AB

Att styra det lilla företaget och styra för att växa kan ske på olika sätt. I Harry

Holms, familjeföretaget som drivs av andra generationen och som snart ska

lämna över till den tredje, finns inga nedskrivana mål. Företaget har heller inte

budgeterat eller kalkylerat mer än sporadiskt och när man känt behov av det.

Samtidigt är företaget i en brytpunkt där företagets nuvarande ledare snart ska

gå i pension och företagets ledning snart måste bytas ut av den anledningen. I

samband med att en kund krävt att företaget skulle certifieras enligt ISO9000,

anställdes en ny kvalitetsansvarig för att leda det arbetet. Efter en kort tid i

företaget kunde han konstatera att nedskrivna mål, rutiner och strategier

saknades. Ingen kunde svara på vilka produkter som var mest lönsamma eller

ens var företagets goda resultat kom från. Trots detta går företaget bra och är

lönsamt. Vi gör det som ”känns” rätt grundat på erfarenhet, är ett citat som

återkommer. Ett högre uppsatt mål än lönsamhet är överlevnad och

arbetstillfällen. Även de mest centrala och viktiga besluten fattas på

kafferasterna mellan medlemmarna i ägarfamiljen och utöver ägaren och en

produktionsansvarig är det svårt att hitta någon som har mer ansvar än någon

annan. ”Vi” är ett ord som används betydligt mer frekvent än namnet på

medarbetare eller ens ägare.

Anställningskriterierna vid Harry Holms är inte uttalade. Även här handlar det

mer om att någon har hört att en person är ”bra” och om känsla. Några

formella utbildningskrav eller kompetensprofiler finns inte. Som anställd i

Harry Holms handlar det mer om personalens förmåga att känna av

förväntningar än om deras förmåga att lära sig regler och rutiner. En

nyanställd får ställa sig vid någon maskin och någon i produktionen vidtalas

eventuellt och mer informellt om att ”hålla ett öga” på den nyanställde. I de

flesta fall sker feedback annars genom att ägarfamiljen talar om huruvida de är

nöjda med insatser eller inte. ”Man vet hur lång tid det ska ta, tar det längre tid

får de höra det.” Den som inte läser in målen och kan ta sitt ansvar för att

företagets ska nå dem har svårt att trivas och klara sig på företaget.

Uppmuntran sker informellt och verbalt. Bonus och andra formella belöningar

är lika frånvarande som formaliserad mål.

Även om företaget är lönsamt upplevs en hel del saker som problem. Främst

är det svårigheten att ersätta nuvarande företagsledare, som redan passerat

strecket för pension och som framåt med nödvändighet vill lämna över till den

26

yngre generationen. Mycket av beslutsfattandet grundar sig på känsla och

erfarenhet. ”Nils huvud kommer ju inte att finnas kvar här och då måste

informationen fram på annat sätt”, uttrycker den relativt nyanställde Frödén.

”Jag har tidigare 20 års erfarenhet som VD i ett företag där vi jobbade mycket

med rutiner och att formalisera processer, det är intressant att se hur bra det

kan fungera utan sådant” uttrycker Göran Frödén. Här förkommer ingen

kalkylering i traditionell mening men när Nils ska bestämma pris på en ny

produkt sätter han sig och går igenom alla arbetsmoment produkten måste

igenom. Göran Frödén visar med armarna för att härma hur Nils Holm i

tomma luften brukar göra varje moment, ta tid och fundera. ”Och det är

intressant hur nära en traditionell kalkyl, hur rätt priset blir” fortsätter Göran

Frödén. Som ett led i kvalitetssäkringsarbetet men också budgetarbetet har han

studerat processerna i tillverkningen och gjort produktkalkyler. Något som

påbörjats först under de senaste månaderna.

Ett annat problem som upplevs är att ansvarsfördelningen är otydlig och

målbilden oklar. Vissa beslut blir på det sättet kortsiktiga och stress uppstår

lätt i verksamheten – med ineffektivitet som följd. Det största hindret för att

växa anses vara viljan. Verksamheten befinner sig enligt den intervjuade i en

brytpunkt inte bara på grund av generationsskiftet utan också genom att

befinna sig i en storlek där en tillväxt också skulle ställa krav på formalisering

av information och processer, åtminstone för bibehållen kontroll över

verksamheten.

I företaget har man, främst på grund av generationsväxlingen, påbörjat ett

arbete med att utveckla en kostnadsbudget. Ännu är inget omsättningsmål

påkopplat och ännu saknas många av verktygen för att avgöra hur mycket de

olika produktgrupperna kostar verksamheten och vad de bidrar med.

Allvarligt, enligt Frödén, inte minst med anledning av att en del av

produkterna har sålts och producerats i många år. Patenten går snart ut.

5.2 Husindustrier AB

Husindustrier ägs av Lars-Erik Rhodin. Rhodin presenterar sig som styrelse,

VD och ägare där idén är ”att bygga hus industriellt” men också att förvalta

och hyra ut lägenheter i de hus man byggt. Förvaltningsbolaget och

husindustrin har sammanlagt ca 40 anställda, 20 i varje bolag. Moduler till

husen byggs i Munkfors och husen monteras sen samman, företrädesvis i

storstäder. Företagets kunder utgörs av hyresgästerna. Att verksamheten

genererar pengar kommer snarare i andra hand och är i hög grad en verkan av

att hans affärsidé fungerar. Inte heller i Husindustrier AB finns någon

27

nedskriven affärsidé och än mindre någon nedskriven affärsplan. All viktig

information finns i verksamhetschefens eget huvud.

Rhodin har ändå klara finansiella mål med sin verksamhet även om det inte

finns i nedskrivna dokument utan enbart i hans huvud. Han menar att med sin

erfarenhet, som både ingenjör och snickare sammankopplat med drivandet av

sitt företag, gjort att han fått en bra känsla för vad ett hus kostar att tillverka

och bygga inte behöver ha någon större dokumentation på vad de olika

stationerna kostar. Trots detta finns i företaget en tydlig medvetenhet om

kostnaden för varje producerad enhet, men detta är inte följden av ett

genomarbetat ekonomisystem utan snarare av en känsla och erfarenhet för vad

som behövs och som ger kunder ett högt värde till låga priser. Varje hus utgör

dessutom en egen resultatenhet. För varje nytt hus anges ett kostnadstak. Det

är tydligt att det i verksamheten är hyresgästerna som är kunder, från

hyresgästerna kommer intäkterna både till fastighetsförvaltningen och till

husproduktionen. De mervärden som erbjuds bör därför vara sådant som

kunderna märker. Ivrigt lyfter Rhodin fram följande exempel: ”Om jag sätter

in en spis med bara tre plattor och sparar 500 kronor per spis kommer

hyresgästerna att klaga; Om jag då istället tar bort en arkitekt, som ritar hus,

kommer inte hyresgästen att uppfatta detta och därmed inte bli missnöjd

samtidigt som kostnaderna hålls nere.” Lågkostnadsstrategin passar honom

utmärkt då han vill se resultat direkt och att husen omgående producerar

resultat. Att behöva vänta i ett antal år innan de börjar visa resultat ser han inte

som något alternativ. Det finns dock i företagets ekonomisystem möjligheten

att undersöka varje objekts finansiella situation. Här finns då möjligheten att

undersöka vad som kan felas om ett hyreshus skulle börja gå med förlust. Den

viktigaste informationen, enligt Rhodin, är dock att hyresgästerna fortsatt

betalar sina hyror för att på så sätt tidigt kunna sätta in åtgärder vid behov. Att

planera finansiellt är inte heller något som det läggs några större resurser på

och någon formell budget existerar inte utan ”man vet ju ungefär vad det

kommer att kosta”. Det är i samtalet tydligt att verksamhetschefen i detalj styr

det mesta i verksamheten. Det Rhodin behöver veta för att styra verksamheten

tar han också reda på.

Att styra sin personal ser Rhodin inte som något problem eller något som

behöver göras operativt. Det sköts som på ett löpande band och alla vet vad

de ska göra. Det finns tre personer på produktionssidan som fungerar som

ledande montörer. De arbetar också inom produktionen för att på så vis

effektivisera verksamheten. Viss rotation av arbetarna finns för att inte göra

företaget för beroende av ett fåtal personer som skulle kunna göra att

28

verksamheten stannar upp, vid exempelvis sjukdom eller längre ledighet. Att

hyra in personal ser han inte som något alternativ, personalen ska istället

specialisera sig, med viss rotation, för att på så vis uppnå mesta möjliga

produktion. Inhyrd personal kan behövas tränas upp och det kan bli för stor

rotation vilket upplevs som ett problem. Underentreprenörer menar han också

är oekonomiskt då de istället tar med sitt eget material och företaget får stå för

ytterligare pålägg på materialkostnaden. Istället köps eget material in som de

fastanställda själva sätter in till ett lägre pris än vad underentreprenörer gör.

Nyanställd personal tilldelas en mentor och det fungerar som ett

lärlingssystem. Att anställa ungt ser han som fördelaktigt för att på så vis själv

kunna träna upp dem och lära dem att fungera i denna verksamhet.

För att expandera företaget ser Rhodin bara finansieringen som något större

hinder. Att få en bank att gå in med så stora pengar som det kostar att sätta

upp ett hus är mycket svårt. Att då övertala en bank med den mesta finansiella

informationen fast i huvudet gör det mycket svårt. På balansräkningen håller

sig soliditeten ständigt låg då avskrivningar och amorteringar följer varandra.

Detta gör att företaget växer långsamt men ändå stabilt trots vissa bakslag som

krisen 2008. Han har heller inga större planer på att på något sätt förbereda ett

generationsskifte genom någon typ av formalisering. Det tror han bara

kommer att göra att man låser sig i gamla spår. Det viktigaste ser han snarare

som att överlämna företaget i så gott skick som går, med goda finanser och

stabila intäkter. Vidare ser han sin efterträdare redan i sin son som redan nu

skulle kunna ta över även om han anser det inte vara helt optimalt.

5.3 Munkfors träemballage

Munkfors träemballage är det minsta företaget av de vi tittat närmare på och

företaget är underleverantör av träemballage till tung industri företrädesvis i

Munkfors och övriga Värmland. Några nedskrivna planer eller mål för

verksamheten finns inte heller i det här företaget. Dan Törnkvist som är VD

äger och styr företaget tillsammans med frun Åsa Törnkvist som främst sköter

fakturering, bokföring och en del övrig administration.

Styrningen av de anställda görs i direkt kontakt med personalen genom att de

ofta själva aktivt deltar även ute i industrilokalen. Flera gånger under intervjun

påpekar Åsa Törnkvist vikten av social kompetens, att vilja vara en del av

företaget och att göra jobbet tillsammans. Vid nyanställningar rekryteras

människor som bor i bygden, som de anställda känner till. Alla anställda bör

kunna klara av alla uppgifter ute i snickeriet och stötta till där det behövs och

rotera mellan arbetsuppgifterna vid behov. Den viktigaste kontrollen av de

29

anställda sker genom att se till att de lådor, pallar och övrigt som ska

produceras finns på plats i tid för leverans. ”Det krävs inga större

förkunskaper för jobbet, det viktiga är att de vill jobba”, beskriver Dan

Törnkvist.

Vid entrén till företaget sitter en stämpelklocka. Den används, men samtidigt

framhåller ägarna vikten av att hålla en dialog med de anställda. ”Vill de göra

något ärende under arbetstid är det sällan några problem, de pratar med oss

först” berättar Åsa Törnkvist. Som komplement till stämpelklockan sker även

kontrollen av arbetstiden informellt. Åsa Törnkvist påpekar också under

intervjun att sjukfrånvaron är låg, vikten av att det är högt till tak och att hur

även ”kallprat” och social samvaro är viktig – att vilja vara delaktig.

Arbetskraft och virke är det som Dan Törnkvist främst kalkylerar med när han

ska bestämma kundernas priser. Kalkyleringen sker med hjälp av papper och

penna. Eventuellt tillfrågas Åsa om han behöver information från

bokföringen. Formuleringen ”emballage är pressat” framkommer tidigt under

intervjun och upprepas flera gånger. Vi kan utifrån resonemanget förstå att

priset främst utgår ifrån självkostnad. Om inte kunderna kan köpa till det pris

som företaget sätter får de söka sig till andra leverantörer. Plockas nya

produkter in görs i första hand en bidragskalkyl. Vid efterfrågan av större

volymer från nya kunder gör Dan en kalkyl där han även tar hänsyn till

eventuella ökade samkostnader. Begreppen används dock inte på det sättet,

utan är något vi läser in av sammanhanget. Informationen, underlaget som

används till kalkylerna inhämtar han från bokföringen via Åsa. ”Man kan ju

inte gissa”, påpekar Dan Törnkvist.

I övrigt finns ingen formaliserad budgetprocess. Orden ”nöjd” och ”gå runt”

är formuleringar som återkommer under intervjun, men också en oro för nya

investeringar. Företaget har nyligen fått en offertförfrågan som skulle innebära

en fördubblad omsättning och komma väl till pass för att göra företaget

mindre sårbart. Idag är företaget alltför beroende av en kund som står för

oroväckande stor andel av omsättningen, därför skulle en ny storkund komma

väl till pass. Vid flera tillfällen återkommer företagsledaren till ovanan att

hantera så stora finansiella beslut som ett accepterande av den nya kunden

skulle innebära. Bibehållen kontroll är viktigt för Dan, han vill ogärna släppa

något av de delar han idag ansvarar för. Och det är alltifrån att rekrytera

kunder, transportera färdiga produkter, delta ute i industrin till att kalkylera

och fatta beslut om investeringar – att styra verksamheten. Ändå framkommer

det tydligt var VD trivs bäst, det är i verksamhetens praktiska arbete och inte

bakom skrivbordet. Själv uttrycker Dan en del av sin vardag som följer: ”Har

30

jag suttit bakom skrivbordet med papper och penna en dag och gjort kalkyler

känner jag inte att jag jobbat, det är inte där man jobbar, inte i min värld”

5.4 Calligraphen

Calligraphen ägs inte till 100 procent av de ursprungliga ägarna. Företagets två

grundare har i omgångar sålt av alla aktier så när som på 5 procent var, ett

amerikanskt bolag äger 34 procent sedan 1995 och ett holländskt bolag äger 56

procent sedan 2007. Syftet med försäljningarna var att få in kapital och

därigenom möjlighet till expansion. Huvudägarna till företaget är idag ett

holländskt börsnoterat bolag och detta gör att Calligraphen idag har en hel del

finansiella mål att förhålla sig till; mål som inte alls var lika formaliserade och

detaljerade före förändringen i företagets ägarbild. Till exempel får de tydliga

instruktioner från moderbolaget om hur budgetprocessen ska gå till. Budget

ska fastställas senast i oktober och den ska godkännas av moderbolaget.

Utifrån budgeten görs resultatmål som Calligraphen ska sträva efter. Löpande

rapporter lämnas därefter varje månad till moderbolaget för att de ska kunna

följa upp utfall. Båda huvudägarna är underleverantörer till Calligraphen, men

ger ändå företaget frihet att upphandla från andra leverantörer om behov

finns. Det gör att företaget inte styrs särskilt hårt uppifrån utan har fria händer

att arbeta på det sätt som passar dem bäst för att nå resultatmål.

De nya ägarna ställde inledningsvis krav på hög grad av formalisering av

styrning. Det var alltför stram styrning, skulle det visa sig, och allt gick inte att

införa så snabbt som majoritetsägarna önskade, vilket gjorde att kraven ganska

snart lättade något. Att Calligraphen utsattes för en allt för stram styrning

direkt är en av de främsta nackdelarna med styrningen menar de intervjuade.

De ser dock positivt på att de lärt sig en hel del genom detta och att det i viss

mån gör en del av arbetet med företagets ekonomi lättare. Det som saknas är

mer finansiell information från andra företag i koncernen för att på så vis se

hur man står sig emot de andra företagen. Den i högre grad formaliserade

styrningen från de nya ägarna bidrar till bättre underlag vid styrelsens

beslutsfattande. Någon formell affärsplan finns inte. Istället utgår man ifrån

den budget, med medföljande resultatmål, som görs varje år. De ursprungliga

ägarna dikuterar ändå långsiktiga mål, med vissa underchefer, men detta sker

inofficiellt.

På Calligraphen finns ett internredovisningssystem. Detta fanns redan innan

ägarbilden förändrades men det har förfinats, formaliserats och konkretiserats.

Från de nya ägarna har de fått en manual för att kunna jämföra Calligraphen

med övriga företag i koncernen. Det är något som bara moderbolaget har

31

tillgång till och några siffror når sällan Calligraphen. Kalkyler görs vanligtvis

bara när sortimentet utökas med nya produkter. Ungefärlig tidsåtgång

beräknas, vilket sätter priset på produkten. Detta jämförs sedan med

marknadspriset för att se om det kan bli accepterat på marknaden. Arbetet

försvåras dock av stora variationer på valutakurser då de handlar med i stort

sett alla valutor i hela Europa plus den amerikanska dollarn. En affär som i ett

tidigt skede ser väldigt lönsam ut från början kan visa betydligt sämre resultat i

slutändan och vice versa.

Styrningen av personalen är inte särskilt formaliserad. Bästa styrning får man

av van personal som vet vad man förväntas utföra menar de intervjuade.

Personalen är indelad i grupper. Om någon skulle arbeta sämre blir de andra

lidande och får jobba mer och detta gör att de till stor del sköter styrningen

själva. För att stärka sammanhållningen anordnas kickoffer eller resor. Viss

konkurrens mellan olika grupper finns också. Det finns vissa

utvecklingsprojekt som de arbetar med och det finns viss prestige för

personalen att just deras produkt ska gå ut till försäljning. Ständig utveckling

efterfrågas av marknaden, precis som kläder ser man klara trender som måste

följas. Personalen får varje vecka veta hur omsättningen utvecklas och detta

presenteras varje måndag på ett veckomöte. Detta görs enbart verbalt och för

att få veta mer exakta siffror måste man fråga. Verksamhetschefen går ofta

runt i lokalerna och följer på så sätt arbetet. Då får personalen veta vad som

gäller och om något behöver ökas takten på. Vid exempelvis produkter till ett

bröllop har företaget tre dagars leveranstid och det vet personalen. Leverans

måste ske i tid. Vid företaget stämplar man in när arbetsdagen börjar och ut

när den är slut. Det finns inget direkt bonussystem utan positiva förstärkningar

sker mest som en form av beröm, muntligt. Det har dock försökts att införa

någon typ av bonussystem tidigare. Detta fick de lägga ner då det blev för

svårt att genomföra tidigare. Vid intervjutillfället fanns ändå funderingar på att

återigen försöka få fram ett enkelt men ändå fungerande sätt att få in en mer

produktionsinriktad lön.

Anställning av ny personal sker mest under högsäsong när det behövs mer

arbetskraft under en kortare period. Då får de sökande delta i en kurs där de

som visar sig lovande blir anställda. Under upplärningstiden får de hjälp av en

arbetsledare som finns på varje avdelning. Det är ofta någon eller några som

visar sig duktiga och dessa personer blir heltidsanställda efter säsongen. På så

vis säkrar man att de man anställer jobbar enligt önskemål. Gäller

anställningarna arbetskraft med högre, mer specifik, utbildning sker detta

genom en mer formell rekrytering med tydliga kompetenskrav.

32

6. Analys

I de företag i vår studie där ägare och ledning är samma personer kan vi se ett

styrsystem där verksamhetschefen är delaktig, beslutande och drivande i alla

moment från affärsidé och strategier till ett stort antal operativa frågor.

Däremot sker detta utan formalisering och i samtliga fall utan att mål och

strategier är nedskrivna eller ens uttalade. I de mindre familjeföretagen är de

system som finns för informationsförsörjning informella. Företagsledaren tar

reda på vad han känner är av relevans för beslutsfattande. Insamling av

information som underlag till beslut initieras behovsstyrt när företagsledningen

ser att det behövs.

I linje med Perren & Grant (2000) verkar det som om ägarens,

verksamhetsledarens inställning till ny teknik och nya metoder har stor

betydelse. Även om problem uppstår som skulle kunna lösas genom utvecklad

produktkalkylering, mer formaliserade redovisningssystem och ett strukturerat

budgetarbete, verkar det i flera fall finnas ett motstånd mot detta. I två av

företagen är detta särskilt tydligt. En följd av detta blir en hög grad av

försiktighet, inte minst inför expansion. Styrning i företagen verkar ske i linje

med Olve & Samuelsson (2008) som observation snarare än som

framförhållning.

6.1 Styrning genom kultur och personstyrning

Kopplar vi styrningen av företagen till Merchant & Van der Stede (2007)

finner vi att de har en hög grad av styrning genom kultur och personstyrning.

Genom att redan i rekryteringsprocessen säkerställa vilka egenskaper och

vilken kompetens de anställda behöver, styr företagen sin verksamhet. För

personer med mer specialiserade uppgifter sker detta i viss mån genom att

säkerställa att de som anställs har adekvata meriter. Än tydligare är att i

samtliga företag sker personkontroll genom att man redan vid anställning

försäkrar sig om att de som nyanställs har för företaget rätt arbetsmoral. Detta

sker genom att personer som rekryteras ofta är bekanta för företagsledningen

eller känner personer som redan jobbar i företaget. Väl verksamma i företaget

fortsätter banden mellan medarbetarna och till företaget att byggas och stärkas.

Informellt och muntligt ger företagsledningen anställda återkoppling. Viljan att

vara en del av företaget, och ansvarstagande för att bidra till företagets

utveckling, är central för samtliga företag. Beskrivningar som återkommer i

flera av intervjuerna är ”företaget som familj” och beskrivningar av företaget

som en viktig del för bygdens sysselsättning och med lönsamhet som

sekundärt mål. Här kan kopplingen till Merchant & Van der Stede (2007),

33

styrning genom personstyrning ses tydligt. Företagen ser till att de anställda har

rätt värderingar och rätt syn på arbetet redan då de anställs. Å andra sidan är

det tydligt att företagsledarna också rör sig bland de anställda samt odlar

känslan och vikten av företagets värde som arbetsgivare, att överlevnad är

viktigare än lönsamhet. Vi hittar också olika former av mentorskap i företagen.

Mentorskapet är inte formaliserat utan sker i förekommande fall genom att

någon tidigare anställd vidtalas om att hålla den nyanställde under uppsikt,

stödja och ge råd. Förhållningssättet kan ses som en aktiv styrning genom

kultur genom att aktivt säkerställa de normer som företaget lever efter.

En tänkbar förklaring, som intervjuerna också delvis bekräftar, är avsaknaden

av kunskaper i begreppsbildning inom ekonomistyrning hos företagarna.

Snarare finns underlag till beslutsfattande och styrning som en känsla och en

erfarenhetsbaserad kunskap hos företagarna. Som exempel kan vi här nämna

hur kalkylering sker enligt lite okonventionella metoder men därmed inte

behöver ge ett mindre rättvisande resultat än mer konventionell kalkylering.

Däremot kan det sannolikt försvåra möjligheten att kommunicera resultaten.

Förmodligen är detta ett större problem först när beslutsfattaren är någon

annan än den som utför kalkylen. Vi noterar att såväl planer för företagens

utveckling och framtid finns, om än inte nedtecknade. I förlängningen kan

detta också vara del i en förklaring till varför flera företagsledningar så ogärna

vill lämna ifrån sig någon del av styrningen. Snarare uttrycker de ett ganska

stort mått av eget kontrollbehov. Här kan vi dock inte utesluta att

förhållningsättet också påverkas av den miljö samtliga företag var verksamma

i. Det är troligt att styrningen i företagen också påverkas av företagsledarens

bakgrund, syn på företagande och arbete.

6.2 Styrning genom regler och rutiner

Även styrning genom regler och rutiner förkommer vid företagen i vår studie

men främst då i form av rutiner. Moment i produktionen delas i mindre delar,

där en nyanställd snabbt kan lära sig och ansvara för en viss arbetsstation. Det

förekommer att personal med tiden förutsätts lära sig fler moment vilket

möjliggör arbetsrotation för att vara mer flexibla. Motivet är också att göra

företaget mindre sårbart vid eventuell frånvaro. Genom arbetsrotation

förhindras driftstopp vid sjukdom eller längre ledighet. Något som bör vara av

större vikt mindre företagen är. Kostnadsökningen och produktionsbortfallet

blir ju relativt sett större för varje frånvarande person ju mindre företaget är.

Systemet med fasta rutiner leder också till att en person helt utan förkunskaper

men med motivation att arbeta på så sätt snabbt kan lära sig något av

34

momenten och sedan med tiden bygga vidare på sin kompetens inom

företaget. Något som samtidigt både ger tillgång till billig arbetskraft och att de

anställda utvecklar sin arbetskompetens. Det är också troligt att detta i

förlängningen är en del av förklaringen till den låga personalomsättning som

samtliga företag uppvisar. I kombination med styrningen genom kultur leder

styrningen genom rutiner också till att företagsledningen lättare kan

kontrollera att alla arbeten faktiskt utförs på ett effektivt sätt. Eftersom de

anställda själva så småningom utvecklar kompetens att klara av fler

arbetsmoment till följd av krav på arbetsrotation är det sannolikt att de också

kontrollerar sina medarbetare på ett effektivare sätt. Möjligen kan det också

bidra till att medarbetarna faktiskt gör sitt jobb på bästa sätt och bidrar till

företagets överlevnad. Varje medarbetare vet förmodligen vilka förväntningar

som finns och vad det innebär för företaget och indirekt för medarbetarna om

inte förväntningarna uppfylls. Känslan av delaktighet och förväntningar från

arbetsledning och medarbetare kan möjligen också vara en del av förklaringen

till företagens uttalat låga sjukfrånvaro. Sammantaget verkar kombinationen att

styra genom rutiner och att styra genom kultur alltså säkerställa att den

personal som trivs och jobbar efter förväntan stannar kvar i företaget och

genererar resultat till ägaren.

Styrning genom rutiner är också en form av stram styrning. Rutiner binder de

anställda till respektive position och arbetsmoment. De får därmed ansvar att

utföra ett avgränsat moment i produktionslinan men blir i hög grad

specialiserade på just det momentet. I kombination med styrning genom kultur

bidrar detta till att de anställda utför saker men också utför dem på rätt sätt.

Den kombinationen bör dessutom ge en låg kostnad för kontroll.

6.3 Resultatstyrning

Enligt Merchant & Van der Stede (2007) är resultatstyrning en indirekt typ av

styrning då den inte uteslutande fokuserar på anställdas handlingar utan på i

hur hög grad anställda uppnår fastställda mål.

I flera av företagen är den information som ligger till grund för styrning och

beslut inte uttalad och än mindre nedskriven. Att formulera exempelvis

resultatmål för en viss produktgrupp låter sig inte göras om företaget inte ens

vet i kronor och ören vilka produkter som bidrar till vinsten och i vilken

storleksordning. Det finns flera hinder för att införa resultatstyrning. Att

uppmuntra och belöna enskilda medarbetare att nå mål kan vara svårt att

kombinera med den form av styrning genom kultur som förekommer i

företagen i vår studie. Att å ena sidan uppmuntra anställda att klara av fler

35

arbetsuppgifter och känna delaktighet i företaget och den familjekänsla som

ofta nämns i intervjuerna och å andra sidan ställa upp mätbara resultatmål för

enskilda anställda låter sig uppenbarligen inte utan svårighet kombineras. Flera

av respondenterna betonar de små och i vissa fall närmast obefintliga

löneskillnaderna och hur uppmuntran i stället sker genom beröm och andra

förstärkningar som inte är av finansiell art. De nämner också ofta hur viktigt

det är med arbetsrotation och att alla tar ansvar för företagets överlevnad och

utveckling. Att införa resultatstyrning skulle i det sammanhanget möjligen

kunna skapa en negativ konkurrens mellan de anställda. Att fokus skulle flyttas

till att uppfylla fastställda mål såsom individer skulle möjligen i så fall kunna

skada den sammanhållning och familjekänsla som många upplever som en av

nyckelfaktorerna bakom exempelvis den låga sjukfrånvaron och den låga

personalomsättningen.

Ett av företagen i vår undersökning, har aktivt försökt införa resultatstyrning,

men utan framgång. Det finns i företaget en stramare styrning, tydlig

internredovisning med rapportering månadsvis till ägarna vad gäller

måluppfyllelse av de resultatmål som arbetats fram i budgetprocessen. Även de

anställda får löpande reda på resultat- och måluppfyllelse. Ändå har de inte

hittat ett belöningssystem de är nöjda med. Det verkar som om de iakttagelser

vi gjort bekräftar antagandet att resultatstyrning är en form av styrning som

endast i undantagsfall torde tillämpas i SMEs.

6.4 Incitament till förändring av styrsystem

I de fall omständigheterna kräver ny kunskap eller formalisering av processer,

rekryteras den kompetens som behövs eller genomförs de studier som upplevs

adekvata. Exempel på sådana omständigheter i de företag vi studerat är kunder

som efterfrågat kvalitetssäkring, förändrade krav till följd av ägarstruktur eller

problem inför ett generationsskifte. Ofta verkar det vara så att även om ny

personal snabbt ser behov av formalisering, genomförs förändringarna först

sedan företagsledaren också bekräftat förändringarnas betydelse, väl i linje med

Perren & Grant (2000).

Ett tydligt incitament för den stramare styrningen och den i högre grad mer

formaliserade informationsförsörjningen i Calligraphen torde vara kravet från

ägarna att möjliggöra ökad jämförelse mellan företagen inom koncernen. Att

anställa en ekonomiansvarig bör ha ökat de direkta kostnaderna för styrningen.

Samtidigt leder den hårdare styrningen, initierad av ägarna, till tydligare mål

uppföljning. Calligraphen skiljer sig på ett antal punkter från de övriga

företagen i vår undersökning. Det faktum att de har stora företag som

36

majoritetsägare gör att de i hög grad tvingas anpassa sig till de styrsignaler som

dessa företag ger.

7. Resultat och slutsatser

Syftet med uppsatsen var att beskriva och förklara ekonomistyrningens

utformning och användning i SMEs. I linje med våra förväntningar är graden

av formaliserad styrning låg i de små företagen. I den mån styrningen

formaliseras är det främst för att tillmötesgå krav från intressenter såsom ägare

och kunder eller för att behov uppstår av annat skäl, exempelvis för att

företaget växer eller står inför förändringar som kräver strukturerad

information, exempelvis generationsskiften.

Styrningen i företagen sker till större del med hjälp av styrning genom kultur

och personstyrning. Styrning genom rutiner och i viss mån regler förekommer,

men får ändå anses vara mindre vanliga. Resultatstyrning förekommer

knappast alls. Vi kan vidare konstatera en stram styrning av de små företagen i

flera fall. Åtminstone i den bemärkelsen att ägaren direkt eller indirekt oftast

har kontroll över de flesta av processerna i företaget.

Företagen har i många fall en låg grad av formell styrning. Samtidigt är

företagsledaren på många sätt en sambandscentral för information och den

person som uttalat eller outtalat har kunskap om företagets alla delar.

Förmodligen är orsaken att företaget inte upplevt något behov av delegering

och formaliserade informationssystem.

Det dominerande styrsystemet i företagen vi studerat är styrning genom kultur.

De anställda känner en stor samhörighet med de företag de arbetar i och

förväntningar från arbetsledning men också medarbetare är i hög grad

styrande. Aktivt om än informellt förmedlas värderingar om företagets värde

för ortens arbetstillfällen och som identitet snarare än för att generera pengar.

Verksamhetscheferna deltar aktivt i verksamheten och övervakar

produktionen samt diskuterar med de anställda. ”Familjekänsla” är ett vanligt

förekommande ord. Företagsledarna har ofta en känsla och en erfarenhet som

ligger till grund för beslut. Den djupa kunskap om företaget som de besitter är

måhända inte uttalad och kan inte alltid uttryckas i företagsekonomiska termer.

Inte desto mindre verkar den ge en god grund för de beslut som behöver

fattas. Vi har också sett en ovilja eller åtminstone inte kunnat lokalisera något

intresse att formalisera processer för att styra företaget eller för att delegera

arbetsuppgifter som har med företagets styrning att göra. Förmodligen beror

detta på att de ogärna släpper kontrollen av de företag som så ofta är deras

livsverk. Möjligen till följd av insikten att ingen annan har bättre kännedom

37

om deras företag bättre än de själva. Företagarna har sällan några nedskrivna

och uttalade mål. De har istället en grundidé som de tror på. Att någon annan

skulle komma in och göra det som tagit dem år att lära sig ser de inte som

möjligt eller åtminstone svårt. Förklaringen till varför de små företagen i så

stor utsträckning har en styrning genom kultur kan också vara att styrformen

ger en stram kontroll när företaget är tillräckligt litet för att en eller några få

personer ska kunna överblicka alla delar av företaget. Dessutom lär kostnaden

för den här formen av styrning vara relativt låg.

Även belöningssystemen i de små företagen är i hög grad informell och av icke

finansiell art. En känsla av att vara delaktig och känna samhörighet med

företaget är vanligt förekommande medan bonussystem och belöning utifrån

finansiella mål knappast förekommer alls. Anledningarna till detta verkar vara

flera. En viktig förklaring verkar vara att det saknas konkretiserade mål att

styra emot och dessutom förmodar vi att det i de minsta företagen skulle

kunna motverka den huvudsakliga styrningen genom kultur som beskrivits.

Den direkta kontakten mellan företagsledaren och varje enskild anställd gör

dessutom att bekräftelsen och återkopplingen till varje enskild anställd

möjliggörs utan formella system.

Styrning genom personstyrning finns i lite olika former. Främst säkerställer

företagen de anställdas kompetens genom att förvissa sig om att de har rätt

inställning till arbetet och förmågan att bli medveten om de förväntningar som

företaget ställer på dem. Detta görs genom att de personer som anställs ofta är

kända av antingen företagsledningen eller av någon anställd. Krav på formella

meriter vid nyanställningar för att säkerställa styrningen förekommer också,

men då vid mer kvalificerade arbetsuppgifter.

Styrning genom rutiner används för att komplettera styrningen genom kultur

och främst då bland anställda som utför enklare arbetsuppgifter. Dagliga

rutiner där alla vet vad de ska göra och för att säkerställa att uppgifter utförs

på ett effektivt och korrekt sätt. Vidare är personalrotation något vi ser i flera

företag och främst vid arbetsstationer där arbetsuppgifterna är tydligt

avgränsade. Främsta motiveringen till personalrotationen är att göra företaget

mindre sårbart. Produktionen ska inte avstanna för att en enskild anställd

slutar eller blir sjuk. Personalrotationen ger också anställda möjlighet att

utvecklas i sin yrkesroll. Det leder till mer omväxlande arbete och kan möjligen

i förlängningen dessutom stärka känslan av delaktighet i företaget genom allt

större förståelse för företaget som helhet och de arbetsuppgifter som behöver

utföras.

38

Förändringar i företagens omgivning, exempelvis när det gäller de krav

intressenter som kreditgivare och kunder ställer, förändrad ägarbild och

generationsskiften verkar vara faktorer som initierar förändringar och tvingar

fram en utveckling av företagens styrning.

I ett litet företag smälter företagets och företagarens idéer samman. Det gäller

såväl sättet som företagaren väljer att kommunicera mål, de värderingar som

ligger till grund för företaget och vilka strategier som väljs för att nå målen. I

de fall företagaren inte har de verktyg som krävs för att formalisera

styrsystemen verkar styrning genom kultur och i viss mån genom rutiner vara

dominerande. Företagsledningen strävar därför efter att hitta medarbetare och

påverka dem att bli en del av företaget som helhet. Företagarens bakgrund,

värderingar och kompetens verkar sammanfattningsvis på många sätt vara

avgörande faktorer för hur företagen faktiskt styrs.

Avslutningsvis vill vi lyfta fram att de slutsatser vi här kommit fram till grundar

sig på fyra företag som är verksamma på samma ort. En del av förklaringen till

såväl företagens verksamhet som de anställdas profil kan vara demografisk och

kulturell. Vi kan inte bortse från att detta också kan påverka företagens val av

styrsystem.

39

8. Förslag till vidare forskning

Vi har då vi arbetat med den här uppsatsen blivit intresserade av vilka faktorer

som driver en förändring av styrsystemen; förändringar i företaget och dess

omvärld. Intressant vore också att undersöka kopplingen mellan ökad styrning

vid nya ägarstrukturer och lönsamhetsutveckling.

Vidare skulle en liknande undersökning kunna göras i mer kunskapsintensiva

SME för att se om det finns en skillnad i förmågan att ta tillvara ny teknik för

informationsförsörjning. Eventuellt också jämföra om styrningen av de

företagen skiljer sig från de SME vi tittat på.

En tredje frågeställning som vi inte belyst här är hur ekonomistyrningen kan

användas för att få företaget att växa.

40

9. Litteratur

Anthony, R, N, Govindarajan, V, (2001) Management control systems, Boston,

McGraw-Hill Higher Education.

Ax, C, Johansson, C, Kullvén, H (2005) Den nya ekonomistyrningen Liber,

Ljubljana Slovenien

EUROPEAN COMMISSION RECOMMENDATION of 6 May 2003 concerning

the definition of micro, small and medium-sized enterprises (notified under

document number C(2003) 1422) (Text with EEA relevance) (2003/361/EC)

Jacobsen, D, I (2002) Vad, hur och varför, Studentlitteratur AB, Lund

Kraus, S, Harms, R, Schwarz, E (2006) Strategic Planning in smaller enterprises –

new empirical findings, Management Research News, 29 (6), 334-344

Kvale, S (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun, Studentlitteratur, Lund

Marriott, N, Marriott, P (2000) Professional accountants and the development of a

management accounting service for the small firm: barriers and possibilities,

Management Accounting Research (11) 475-492

Merchant K. A. & Van der Stede W. A. (2007) Management Control Systems –

Performance Measurement, Evaluation and Incentives, Andra upplagan, Pretice

Hall, Financial Times, Malaysia

Mitchell, F, Reid, G C (2000) Editorial Problems, challenges and opportunities: the

small business as a setting for management accounting research, Management

Accounting Research (11) 385-390

Olve N-G & Samuelsson L, A (Red) (2008) Controllerhandboken, Liber, Malmö

Perren, L, Grant, P (2000) The evolution of management accounting routines in

small businesses: a social constructions perspective, Management Accounting

Research (11) 391-411

Rodney Turner, J, Ledwith, A, Kelly, J (2009) Project management in small to

medium-sized enterprises – A comparison between firms by size and industry,

International journal of management projects in Business 2 (2) 282-296

Smith, M. (2007) “Real” managerial differences between family and non-family

firms, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research 13 (5) 278-

295

41

Intervjumall Bilaga 1

Inledning

Presentation och ”vem är respondenten/respondenterna”?

Vilka är målen, strategierna och handlingsplanerna?

Hur skulle ni kort formulera er affärsidé?

Vad är det viktigaste målet med ert företagande?

Finns det fler mål?

Finns en skriven affärsplan

Hur och av vem uppdateras affärsplanen?

Hur används den och vilka känner till planen?

Finns andra handlingsplaner ni vill lyfta fram i det här sammanhanget?

Hur ser informationssystemet (internredovisningssystemet) ut som försörjer dem med information avseende måluppfyllelse, strategiimplementering och förverkligande av handlingsplaner?

Finns en systematisk internredovisning?

Vad använder ni informationen från internredovisningen till?

Hur återkopplas den information som ni får fram till de mål ni ställer upp?

Hur får ni reda på om en avdelning, en produkt är lönsam? Alternativt: Hur

får ni fram information om exempelvis en ny produkt i siffror bidrar positivt

till resultatet?

Vad gäller företagets internredovisning, hur drar ni nytta av den? Om inte –

varför inte?

Upplever ni att informationssystemen har blivit hårdare styrda, mer

formaliserade med tiden. Vad driver i så fall fram den formaliseringen?

I de fall det är intressenter, används rutinerna/dokumentation/rapporter för

den interna styrningen? På vilket sätt? Är de möjliga att använda? Om inte –

varför?

Hur ser styrningen ut, dvs hur säkerställer man att underhuggarna

arbetar för att fullgöra handlingsplaner och strategier och förverkliga

mål?

Hur säkerställer ni att anställda gör vad de ska?

Vilka verktyg har ni för att mäta ovanstående?

Hur förankrar ni målen hos era anställda?

Vem är delaktig i att formulera målen? På vilket sätt?

Hur följer ni upp målen?

42

Hur gör man för att bli anställd hos XXX?

Hur introduceras nya anställda?

Resultatstyrning

Budgetprocessen, hur går den till hos XXX?

Vem ansvarar för vad? Vem följer upp och hur görs nästkommande periods

budget? I vilket syfte?

Över vilken tidshorisont sträcker sig budget – görs flerårsbudget?

Vilka är delaktiga i budgetprocessen? Varför?

Var ser ni utvecklingsbehov?

Varför gör ni budget?

Hur följer ni upp, återkopplar och planerar?

Hur medvetandegör ni personalen om finansiella mål?

Vilka finansiella mål sätter ni upp?

Nyckeltal? Prestationsmätning? Marknadsandelar? Resultat?

Hur ”belönas” uppnådda mål? Vem belönas och vi vilket syfte?

Handlingsstyrning-

Finns en medveten strategi för att nå målen? Nedtecknad/dokumenterad?

Finns styr- och policydokument? Och för vilka delar av verksamheten. Hur får

de anställda reda på att dessa finns?

Vem ansvarar för att utveckla/uppdatera dem?

Används de i praktiken? Hur?

Informell styrning (People control)

Vilka egenskaper finner ni särskilt viktiga hos anställda? Hur stärks de

egenskaperna?

Som nyanställd, vem visar dig tillrätta? Mentorskap? Introduktionsmappar

med policy/styrdokument

Hur uppmuntrar ni era anställda? Får man reda på om man gjort ngt bra för

XXX?

Avrundning

Vilken är er största utmaning för att få företaget att växa? Möjlighet att återkomma, om det är ngt mer de vill framföra och tack.