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Elenfoquedelasopcionesestratégicasdelosactoresenelestudiodelasrelacioneslaborales

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CarmenMarinaLopezPino

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Carmen Marina López Pino

El enfoque de las opciones estratégicas de los actores en el estudio de las relaciones laborales

Innovar. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, núm. 21, enero - junio, 2003, pp. 105-126,

Universidad Nacional de Colombia

Colombia

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Innovar. Revista de Ciencias Administrativas y

Sociales,

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 21, julio - diciembre de 2003 105

El enfoque de las opcionesestratégicas de los actores en elestudio de las relacioneslaborales*

Carmen Marina López Pino* *

Resumen

El interés fundamental de este artículo es esclarecer la propuesta analítica desarrollada por el MIT (Massachussetts Institute ofTechnology), inspirada en el concepto de “opciones estratégicas” para el estudio de las relaciones laborales. De manera introductoriase plantea la problemática de las relaciones laborales actuales y los hallazgos fundamentales de las diferentes investigaciones delequipo del MIT. En segunda instancia se realiza una breve presentación del enfoque de sistemas de Dunlop que este equipo deinvestigadores busca superar. Seguidamente se exponen los principales conceptos y premisas del enfoque de las opciones estraté-gicas de los actores. Y, por último, se presentan brevemente algunas de las debilidades de dicha propuesta.

Palabras clave

Relaciones laborales, opciones estratégicas, Colombia, organización del trabajo.

Introducción

El nuevo contexto de internacionalización de los mer- cados y de innovaciones técnicas y organizativas ha contribuido a transformar las relaciones labo-

rales en los diversos países del mundo. En las dos últi-mas décadas abundan los estudios orientados a desen-trañar en qué consisten estos cambios y cómo hanafectado a los diversos actores empresariales y a las so-ciedades. Los estudiosos europeos de los países desa-rrollados, dada la particularidad de sus sociedades, cen-traron su atención en las instituciones y relacionessociales que contribuyeron a configurar un “sistema na-cional de relaciones laborales” de tal magnitud y fuerzaque traspasaba la empresa, configurando un orden so-cial. Estudiosos como los del Equipo del MIT, centradosen el estudio de los Estados Unidos de América, mostra-ron mayor interés en las estrategias de los actores em-

* Este artículo es el resultado de la reflexión teórica de la investiga-ción titulada: “Las relaciones laborales en Colombia vistas através de la teoría de las opciones estratégicas de los actores”.Se recibió en marzo y se aprobó definitivamente en junio de 2003.

** Economista, doctora en sociología. E-mail: carmen982000@yahoo.com

presariales y en especial las de la empresa1. De esta for-ma, la discusión teórica y metodológica se centró enestas dos grandes líneas, como lo explicitan Locke,Kochan y Piore (1995, 161):

Dos explicaciones opuestas acerca del grado de trans-formación registrado en las relaciones de trabajo. Laprimera se inspira en el concepto de “opciones es-tratégicas” adoptado por el equipo de investigadoresdel MIT, mientras que la segunda, apoyada por mu-

1. Pertenecen a esta escuela investigadores como Thomas Kochan,Michael Piore, Harriz Katz, Robert MacKersie, Michael Useem,Paul Osterman, Richard Locke, Russell Lansbury y John PaulMacDuffie, entre otros. Varios estudios validan su marco analíti-co, entre ellos The second industrial Divide-Possibilities for prosperity(Piore, Michael y Charles Sabel, 1984), La transformación de lasrelaciones laborales en los Estados Unidos (Kochan, Thomas, KatzC. Harriz y MacKersie, Robert, 1993), Employment relations in achanging world Economy (Kochan, Thomas, Locke, Richard andPiore Michael (eds.) (1995) y After lean production, envolvingemployment practices in the world auto industry (Kochan, Thomas,Lansbury, Russell D. y MacDuffie, John Paul, ed., 1997). Estasinvestigaciones aplican y refinan la teoría en paísesindustrializados y de industrialización reciente, como, por unlado, Estados Unidos, Japón, Alemania, Francia, Inglaterra, Italia,Suecia, Noruega, España, Canadá, Australia, Japón y, por otro,Brasil, Corea y Sur África.

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chos de los investigadores europeos que participa-ron en el proyecto, hace hincapié en la importanciade la influencia restrictiva ejercida por las estructurasestablecidas (los mecanismos institucionales, inclui-dos los órganos y normas laborales), que limitan lalibertad de acción individual de las empresas y delos demás actores en el campo de las relaciones detrabajo. Según esta hipótesis, la orientación que ca-racteriza al MIT exagera la importancia de la empresacomo unidad de análisis, y por esa razón descuidalos factores que en países con sistemas de relacio-nes de trabajo más centralizados contribuyena moldear desde afuera las prácticas de em-pleo en los centros de trabajo. En consecuen-cia, los partidarios del segundo enfoque con-sideran que para explicar los cambiosacaecidos en los sistemas más centralizadosconviene investigar si se está produciendo ono una transformación sistemática de los me-canismos institucionales pertinentes y los efec-tos que estos tiene en las empresas.

Con miras a esclarecer estas dos posicio-nes, en 1995, el Equipo del MIT adelantó unainvestigación de orden comparativo que deno-minó Employment relations in a changing worldEconomy. Buscaba, entre otras, volver a poner sobre eltapete la teoría de las relaciones laborales que, a suentender, no había vuelto a ser revisada de manera sis-temática desde la propuesta planteada por Dunlop a fi-nales de la década del cincuenta del siglo pasado.

Entre los hallazgos de dicha investigación se cuen-tan: 1) Progresiva descentralización hacia las empresas;esto significa que en todos los países estudiados, la em-presa adquiere cada vez mayor relevancia como centrode decisión y de orientación estratégica en materia derecursos humanos y de relaciones de trabajo. Si en elpasado los sindicatos promovieron las concesiones demejores salarios y prestaciones, mientras los empleadoresmantenían una posición defensiva o intentaban ponerseal recaudo de su acción, ahora han sido los empleadoreslos principales promotores de los cambios. 2) Mayorflexibilidad; la descentralización coincidió con la bús-queda de métodos más flexibles de organización del tra-bajo y de asignación de mano de obra. 3) Valoraciónde las cualificaciones profesionales y ampliación de lapolarización entre los trabajadores. 4) Diferenciacióncreciente de la mano de obra en un marco de condicio-nes y oportunidades diversas que acrecientan la polari-zación de la fuerza de trabajo. 5) Disminución del nú-mero de trabajadores sindicalizados. Finalmente,

concluyen que en los países estudiados se observa elresurgimiento de desigualdades, sea en torno a los in-gresos o a las oportunidades de empleo. Esto no sóloamenaza polarizar a estas sociedades entre los que “tie-nen” y los que “no tienen”, sino que también mina losprincipios de solidaridad de los movimientos obrerostradicionalmente organizados (Locke et al., 1995, 163-164; Locke y Kochan, 1995, 361-364 y 371).

Aunque sigue reconociendo el papel fundamental delas estrategias de los actores, al considerar los factoreshistóricos nacionales, el MIT acepta la existencia de deter-

minantes institucionales que operan con másfuerza en unos países que en otros. Así, propo-nen establecer un puente entre las institucionesy las estrategias, y llaman la atención sobre lanecesidad de adelantar estudios históricos com-parativos a nivel internacional, sin olvidar omarginar la esfera micro “si se quiere mejorarlos modelos teóricos y asumir un papel másactivo en el fomento de nuevas políticas” (Lockeet al., 1995, 182).

El peso que el equipo del MIT le confiere alas opciones estratégicas de los actores respon-de a una opción teórica y metodológica, pero

quizás también política. Sus investigaciones suelen lla-mar la atención sobre el poder material e ideológico quetiene hoy el modelo neoliberal sobre las economías demercado y los principios que rigen la reestructuracióneconómica. Concluyen, en consecuencia, que no hay unasola salida (la del mercado) sino múltiples caminos, porlo cual los actores deben establecer estrategias viables ypropositivas que impidan que la sociedad sea destruidapor el mercado.

Las variaciones que revelaron los estudios realiza-dos, tanto en las prácticas aplicadas como en susresultados, demuestran que no puede haber una solarespuesta o solución a los problemas que plantea laintensificación de la competencia mercantil. Por otraparte, esas variaciones no corresponden a variacio-nes puramente aleatorias respecto de situaciones re-gidas por las fuerzas del mercado, sino todo lo con-trario: las formas que adoptan las relaciones de

empleo son el resultado previsible y sistemático de la

acción de los mecanismos institucionales que filtran

presiones externas y las estrategias seguidas por los

principales actores. Las pautas observadas en lospaíses con una sólida tradición de relaciones centra-lizadas tienden a seguir rumbos negociados y pro-gresivos con el objetivo de lograr resultados equili-brados que conformen a distintos grupos sociales y

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GESTIÓN ESTRATÉGICA

económicos… En cambio, en los Estados Unidos yen el Reino Unido, las modificaciones y reformas hantendido a lograrse por vía unilateral, porque los sin-dicatos, las instituciones que tradicionalmente losapoyan y sus aliados políticos se mantuvieron a ladefensiva… Habrá que renovar las funciones de lossindicatos o idear nuevas formas de representar losintereses de los asalariados en los lugares de tra-bajo, en las decisiones de las empresas y en losórganos que formulan las políticas industriales yeconómicas (Locke et al., 1995, 181, la cursiva es

nuestra).

En ese marco de discusiones y cambios en las rela-ciones laborales en el mundo se aborda el presente artí-culo. Pero su interés fundamental es esclarecer la pro-puesta analítica desarrollada por el MIT, inspirada en elconcepto de “opciones estratégicas”. A continuación sehace una breve presentación del enfoque de sistemas deDunlop que el equipo del MIT busca superar. Seguida-mente se exponen los principales conceptos y premisasdel enfoque de las opciones estratégicas de los actores.Por último, se presentan brevemente algunas de las debi-lidades de dicha propuesta.

El enfoque de sistemas deDunlop

Las relaciones laborales se configuran como un campode estudio distinto al económico y al político como con-secuencia de la Gran Depresión y de la Segunda GuerraMundial. En sus comienzos fue una preocupación dela política pública, se enfocó en la organización de lostrabajadores en sindicatos y en la manera como lostrabajadores organizados actuaban para estructurar laeconomía y, a través de ella, la sociedad en que vivían.Las relaciones laborales intentaban encauzar y contro-lar ese proceso mediante la política pública, es decir,entender cómo podría ser institucionalizado (Locke, Piorey Kochan, 1995, i).

Esta disciplina empieza a consolidarse en las déca-das de los años cincuenta y sesenta con las obras pione-ras de John Dunlop, Industrial Relations Sistems (1958)y el trabajo conjunto de este autor con Kerr, Harbison yMyers en la obra el Industrialismo y el hombre industrial(1960). Su principal interés fue sentar las bases teóricasde la disciplina de las relaciones laborales o industriales2.En su momento representó una ruptura con el tradicional

empirismo que caracterizaba los estudios sobre las rela-ciones industriales, muchos de ellos centrados en lasnegociaciones colectivas. En 1963 Kerr, Dunlop, Harbisony Myers planteaban:

En lugar de concentrarnos tan intensamente en laprotesta, nos volvimos hacia el fenómeno realmenteuniversal que afecta a los trabajadores: la inevitableestructuración de los administradores y los adminis-trados en el transcurso de la industrialización. Pordoquiera se desarrolla una compleja trama reglamen-taria que enlaza al trabajador con el proceso indus-trial, con su trabajo, con su comunidad, con los mol-des de conducta. ¿Quién elabora las normas? ¿Cuáles la naturaleza de ellas? El problema laboral por ex-celencia en el desarrollo económico no es el cómomanejar la protesta, sino el de la estructuración de lafuerza de trabajo (Kerr et al., 1963, 18).

Estos investigadores se interesaron, y esa fue su con-tribución, en reclamar para las relaciones industriales elcarácter de disciplina con un objetivo propio. En su libroSistema de relaciones industriales, Dunlop sostiene:

Explicar los motivos por los que se establecen deter-minadas reglas en determinados sistemas de relacio-nes industriales y cómo y por qué cambian en res-puesta a cambios que afectan al sistema (...)

(…) La idea de un sistema de relaciones industrialesimplica una unidad, una interdependencia y unequilibrio interno que puede ser restaurado si el sis-tema se tambalea, con tal que no haya cambios fun-damentales en los actores, contextos o ideologías.Los sistemas de relaciones industriales muestranuna gran tenacidad y persistencia. La unidad esen-cial de un sistema de relaciones industriales hacesurgir dudas acerca de la transferencia de reglas,prácticas o arreglos de un sistema a otro (Dunlop,1978, 22 y 46).

La propuesta de Dunlop tiene gran influencia de lateoría de sistemas parsoniana pero, a diferencia de ésta,subdividió el sistema social global en tres subsistemas:el sistema político, el sistema económico y el sistema derelaciones industriales, distanciándose con ello de la ideaoriginal de Parsons y Smelser, quienes aceptaron la exis-tencia de cuatro subsistemas: el político, el económico,el integrativo (o cultural) y el de la gestión del conflicto yde mantenimiento del patrón (o sistema legal) (Espina,1999, 375). Esta opción permite a Dunlop situar todaslas disputas industriales, y la forma en que se manejan,dentro de un “sistema de relaciones industriales” cuya

2. En este artículo se hablará indistintamente de relaciones labora-les o industriales.

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dimensión, a su vez, puede variar de una empresa a unsector o al conjunto del país. Pero, aunque varíe su di-mensión, un sistema de relaciones industriales posee cier-tas propiedades y estructuras comunes, y responde a in-fluencias específicas.

Para Kerr, Dunlop, Harbison y Myers (1963) todosistema de relaciones industriales, independientementede su forma, cumple por lo menos tres fun-ciones fundamentales en las sociedadesindustrializadas: 1) Define los deberes yresponsabilidades correspondientes a lostrabajadores, los gerentes y el Estado; defi-ne y establece las relaciones de poder y au-toridad. 2) Controla y mantiene dentro delímites tolerables las reacciones de los tra-bajadores industriales y los directores fren-te a las dislocaciones, frustraciones e incer-tidumbres inherentes al proceso deindustrialización. 3) Establece el comple-jo de normas, prácticas y reglamentos,tanto sustantivos como de procedimien-to, necesario para el lugar y la comuni-dad de trabajo. Estas tres son funcionesinterdependientes pero no necesariamen-te se realizan de la misma manera, ni se-gún las mismas disposiciones, en los di-ferentes sistemas de relaciones industriales(Kerr et al., 1963, 245). Para estos autores,la institucionalización de las relaciones la-borales, es decir, su cristalización en un sistema tripartito,es inherente a todo proceso de industrialización (Kerr etal., 1971, 590).

En resumen, para Kerr (et al.,) el problema centralde las relaciones laborales en todo el mundo no es laconfrontación entre el capital y la mano de obra, sino laestructuración misma de la fuerza de trabajo: la formacomo se contrata, desarrolla y mantiene. Esta es la tareacotidiana de las relaciones laborales en todas partes(Kerr et al., 1971, p. 591 y Kerr et al., 1963, 175).

Límites del modelo de Dunlop

A pesar de las críticas hechas a este enfoque, una de lasvirtudes que se le reconoce es su voluntad de abarcar elconjunto de relaciones industriales y explicitar una baseteórica. Si miramos hacia atrás, por ejemplo, F.W. Taylorno quería formular un modelo teórico, hablaba en térmi-nos de método y rechazaba la noción de sistema; dehecho, fue uno de los primeros en plantear la posibili-dad de un análisis científico de la organización indus-trial. Por su parte, Elton Mayo cuestionaba el pensamiento

individualizador y tecnicista de Taylor e insistía en el tra-bajo como actividad de grupo; concedía gran importan-cia a las motivaciones psicológicas y sociales de lostrabajadores. No obstante, ambos autores partían de losmismos supuestos: 1) Encontrar los factores que influ-yen en la producción y cómo se la puede aumentar. 2)Concebir la empresa como una unidad cerrada de la que

se excluyen los elementos exteriores. 3) Laorganización es vista como una suma deindividuos que pueden tener intereses in-dividuales y diversos pero nunca antagó-nicos y que colaboran “lógicamente” porun engrandecimiento de la empresa (Estivill,1978, 16).

Dunlop se distancia de esta nocióneficientista y de la noción de la empresacomo una unidad cerrada. Según Estivill(1978), uno de los méritos del sistema derelaciones industriales de Dunlop es que,siendo fiel a los supuestos ideológicos delos anteriores pensadores, los desborda. Enprimer lugar porque al afirmar que el ele-mento sustantivo de las relaciones socialesen el trabajo es su cuerpo de reglas de con-ducta, rebasa la insistencia tecnológica ypsicológica propias de Taylor y de Mayo.Amplía la perspectiva y se sitúa en una ver-tiente más sociológica y jurídica. En segun-do lugar porque, al tener en cuenta los im-

perativos técnicos, de mercado y presupuestario y ladistribución del poder, rompe las fronteras del territorioexclusivo de la empresa, lo cual se refuerza con su pro-puesta sobre la composición de los actores que intervie-nen en las relaciones industriales (Estado, trabajadores yempresarios). En este sentido, Dunlop da un paso ade-lante al incorporar a su modelo las diversas organizacio-nes que pueden agrupar a los actores como instanciascolectivas diferenciadas, esto es, el sindicalismo obrero ylos organismos patronales (Estivill, 1978, 10).

Para Watson (1994), este enfoque, que se enmarcadentro de la teoría estructural funcionalista parsoniana,supera la metáfora clásica de la dirección que concibe laorganización como una máquina racionalmente concebi-da y construida para cumplir de forma eficiente los obje-tivos de sus diseñadores. Dunlop sustituye esta concep-ción por la metáfora de la organización como unorganismo vivo y en constante adaptación para superviviren un entorno potencialmente amenazador. En primer lu-gar, reconoce que las estructuras oficiales establecidaspor los fundadores son más bien pautas de relaciones

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que sufren un proceso constante de adapta-ción para permitir que la empresa se manten-ga. En segundo lugar, resalta las estrechasinterrelaciones entre las diferentes partes o“subsistemas” de la organización y la tenden-cia a que los cambios en una parte del sistemainfluyan en las otras (Watson, 1994).

No obstante, el valor del pensamiento desistemas radica en el protagonismo que con-fiere a las estructuras y pautas de la vida so-cial, corrigiendo así los enfoques excesiva-mente individualistas que suelen llamarse“psicologismo”. Sin embargo, el enfoque deDunlop lleva a reificar las normas, las estruc-turas terminan sustituyendo a los actorescomo foco de atención; éste no parece reco-nocer que el mundo social es creación delos individuos y grupos que interactúan asig-nando significados y haciendo interpretacio-nes de sus situaciones.

La postura teórica estructural–funcionalistaque subyace a este enfoque lleva a sus auto-res a asumir una constante preocupación porla estabilidad del sistema de relaciones indus-triales. En esta propuesta la ideología y lasnormas tienen un papel relevante comoreguladoras y garantes del orden. En este pun-to se centran las críticas hechas a este enfo-que (Lucena, 1998). Hyman cuestiona el pa-pel que cumplen las normas como reguladoras yestabilizadoras del sistema y, en general, la importanciaque adquiere el problema del “orden”: a Dunlop le inte-resa más saber cómo se estabilizan las pautas de relaciónsocial, que averiguar los efectos que tienen sobre ellaslos desafíos a la estructura social imperante (Hyman,1981, 21).

Bajo las premisas de la estabilidad del sistema y dela unidad de intereses, es muy difícil imaginar cómo po-dría aplicarse el modelo de Dunlop a los momentos deruptura histórica (fase revolucionaria, guerras), a las so-ciedades en vía de desarrollo o a las que están atravesa-das por graves contradicciones antagónicas. Las dificul-tades para aplicar este modelo teórico a las situacionesmás distantes del mundo norteamericano representan loslímites más claros de este trabajo. Dunlop supone queempresarios y trabajadores disfrutan de la misma situa-ción de partida y, aunque reconoce que tienen interesesdistintos, cree que la presión que ejercen puede inclinarla balanza a favor de uno u otro. El Estado intervienedesde afuera. Para Estivill (1978), las deficiencias de la

posición de Dunlop en lo que respecta alpoder están en la falacia de la igualdadde origen y de la neutralidad de la di-mensión política. Esta teoría consideraque toda sociedad industrializada tiene unsistema de relaciones laborales integradopor actores que gozan de poder de ne-gociación (empresarios y trabajadores)bajo la regulación del Estado. Pero estasituación es poco frecuente en muchospaíses en vía de desarrollo donde la legi-timación de los actores sindicales o la re-gulación o intermediación del Estado enlas relaciones laborales no han sido pa-ralelas al proceso de industrialización.

En 1971, Kerr, Dunlop, Harbison yMyers reconsideraron su postura y plan-tearon que los países en “fase de desa-rrollarse” presentan una serie de particu-laridades que impiden la aplicacióncompleta de su modelo; reconocieron,además, que en estas sociedades la faltade consenso es más generalizada. Entrelas especificidades citadas están: 1) elestancamiento rural, 2) el crecimientodesordenado de subclases urbanas, 3)la enseñanza no está orientada hacia lasnecesidades del desarrollo, 4) fallas enla organización burocrática y corrupción

y 5) altas tasas de crecimiento demográfico y de la fuer-za de trabajo (Kerr et al., 1971, 594).

La influencia del pensamiento de sistemas en lasrelaciones industriales ha sido menos duradera en Eu-ropa, especialmente en aquellos países que adoptaronuna visión del conflicto industrial. Los investigadoresdel MIT que proponen el enfoque de las opciones estra-tégicas de los actores parten de la teoría de Dunlop perobuscan superarla. De ahí que presente continuidades ydiscontinuidades, como se observará enseguida.

Perspectiva de las opcionesestratégicas de los actores enlas relaciones laborales

Distanciamiento de los postulados

del enfoque de Dunlop

La escuela de las opciones estratégicas de los actoresrecoge varias de las críticas hechas a Dunlop. Locke,Piore y Kochan (1995) sostienen que el enfoque de las

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relaciones laborales era en exceso funcionalista, tecno-lógicamente determinista y etnocéntrico. Era funcionalistaporque explicaba las prácticas en función de su contri-bución a la eficacia económica y a la estabilidad social;determinista porque entendía la evolución de las relacio-nes laborales como resultado de un singular dinamismotecnológico; etnocéntrico porque al ver a Estados Uni-dos como el líder tecnológico, presentaba sus institu-ciones y prácticas como los modelos para ser emuladospor otras naciones. Las relaciones laborales en otrospaíses, entonces, se concibieron como derivaciones odesviaciones del modelo norteamericano (Locke, Piore yKochan, 1995, xvii).

Pero también reconocen que Dunlop ofreció el marcoteórico utilizado por los investigadores de los años se-senta y setenta para elaborar modelos que explicaran lasdiferencias en las relaciones laborales entre empresas ysindicatos. De hecho, como afirman Locke (et al., 1995),el modelo de Dunlop funcionaba bastante bien siempre ycuando el entorno y las prácticas de las partes implicadasse mantuvieran estables. No obstante, era cada vez másclaro que el marco de los sistemas, con su insistencia enla estabilidad y en el consenso de los protagonistas ensus respectivos papeles, encontraba grandes dificultadespara explicar los aspectos dinámicos de las relacioneslaborales. A su entender, si se deseaba interpretar lastransformaciones de las relaciones laborales, justamenteeran estos rasgos dinámicos lo que había que compren-der (Kochan, Katz y MacKersie, 1993, 28).

El enfoque de las opciones estratégicas de los acto-res se distancia del de sistemas de Dunlop en dos aspec-tos fundamentales. En primer lugar, en la idea del con-senso. La concepción original de Dunlop admite laposibilidad de que no haya una ideología compartida entreempresarios y trabajadores, sin embargo, esto fue pasa-do por alto en las investigaciones posteriores. La granmayoría de los estudios, incluyendo el de Dunlop para elcaso estadounidense, se apoya en el supuesto implícitode que en la época del New Deal hubo una ideologíacomún en Estados Unidos. Pero, como demuestranKochan, Katz y MacKersie (1993), es precisamente laausencia de una ideología común lo que permite explicar,en parte, los cambios ocurridos en las relaciones labora-les norteamericanas.

El modelo de relaciones laborales del New Deal seconvirtió en la forma dominante de negociación colectivadespués de la Segunda Guerra Mundial y hasta los añossetenta. Marcó la pauta en la gestión de los recursoshumanos, incluso en los lugares donde los sindicatosno habían adquirido todavía derechos de representación.Varios fueron los rasgos de nivel estratégico del sistemade relaciones laborales del New Deal. Primero, la previ-sión de que los empresarios aceptarían pragmáticamentela negociación colectiva. Segundo, el principio de que acambio de la aceptación del papel de los sindicatos en ladeterminación de los salarios, horarios y condiciones detrabajo, los empresarios mantendrían la iniciativa en lasdecisiones empresariales y en las acciones a nivel defábrica. Tercero, la formación de un sindicalismo intere-sado por el “control de las condiciones laborales” quepermitiría el establecimiento de convenios y procedimien-tos, muy estructurados, para resolver judicialmente lasdiferencias surgidas durante la vigencia de los contratos.De acuerdo con este sistema, los derechos y obligacio-nes de los trabajadores estaban vinculados a puestos detrabajo rigurosamente desarrollados y con una configu-ración muy detallada (Kochan et al., 1993).

No obstante, para Kochan (et al., 1993), el con-senso entre empresarios, trabajadores y gobierno nosiempre supuso el abandono de una ideología pocofavorable a la presencia de los sindicatos en los ámbi-tos empresariales. Este consenso fue el resultado deuna estrategia pragmática de los empresarios que fuebien recibida por los trabajadores y que contó con elrespaldo de las entidades gubernamentales. Este mode-lo fue replanteado a finales de la década del sesenta ycomienzos del setenta. Las presiones del entorno, con-centradas en la mayor competencia exigida por lainternalización creciente de la actividad económica y la

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desreglamentación de la industria americana, llevaron auna creciente incertidumbre del ambiente comercial, ala cual se sumaron las fluctuaciones de los precios delpetróleo, de los tipos de cambio y de inflación, y lastransformaciones del mercado laboral que terminaroncontribuyendo a modificar las relaciones laborales enlos Estados Unidos. Las nuevas estrategias empresaria-les combinaron medidas contradictorias de reducciónde costos de mano de obra y valorización de las califi-caciones; enfatizaron en calidad del producto, innova-ción, flexibilidad productiva y políticas de motivaciónorientadas a establecer relaciones de cooperación y deconfianza entre los trabajadores y la dirección empresa-rial. En este marco la demanda pública de los empresa-rios americanos de un entorno laboral “sin sindicato”se considera social y políticamente aceptable. Por elloKochan et al. afirman: “indudablemente, el supuesto deque existe un conflicto legítimo de interés en la relaciónde empleo no es compartido por la mayoría de empre-sarios americanos, aunque encuentre expresión en laspolíticas públicas” (Kochan et al., 1993, 31).

Lo anterior sugiere que una estrategia de “consenso”no necesariamente se sustenta en principios consensua-les que suponen el reconocimiento del otro como actorválido para la negociación. A largo plazo una estrategiade consenso genera acuerdos frágiles entre las partes.

El segundo aspecto en el cual la teoría de las opcio-nes estratégicas se distancia, de manera explícita, de lateoría tradicional es sobre quién, o quiénes, promueveno sufren los cambios. Hasta la década de los ochenta, unimportante número de estudios centraba los cambios delas relaciones laborales en la negociación colectiva cuyoprincipal objetivo era lograr unas relaciones laborales pa-cíficas y estables. Puesto que los cambios solían atribuir-se a los gestores de la negociación colectiva o de laspolíticas de recursos humanos, los estudios se enfoca-ban en la negociación colectiva; se consideraba que losempresarios se limitaban a reaccionar ante las reivindica-ciones, presiones e iniciativas sindicales.

Según Kochan (et al., 1993), en los últimos añoshubo numerosos indicios de que esta relación causal sehabía invertido. En Estados Unidos las innovaciones enlas prácticas de gestión de los recursos humanos inicia-das en las empresas no sindicalizadas se extendieron cadavez más a las sindicalizadas. La alta dirección, no el pro-fesional tradicional de gestión de personal, promovíacambios que no siempre eran una respuesta de choque ala presión sindical. Este hallazgo obligó a abordar losniveles superiores de la estructura empresarial para con-siderar una serie de decisiones estratégicas que, aunque

repercutían en los intereses básicos de los trabajadoresen relación con la seguridad en el empleo, eran tomadasmuy por encima del alcance de los trabajadores, de susrepresentantes sindicales o del proceso de negociacióncolectiva tradicional.

Tesis de la teoría de las opciones

estratégicas de los actores

La teoría de las opciones estratégicas de los actores seha ido construyendo de manera colectiva a través dediversas investigaciones, de ahí que hasta el momentoésta tenga un carácter básicamente analítico pues losautores en sus escritos no desarrollan con amplitudlos conceptos en los que se apoyan. La incorporaciónde conceptos determinantes en la configuración de lasrelaciones laborales ha sido el resultado, en parte, deestudios comparativos de investigadores del MIT y deotros países del mundo que, además de las estrategiasde los actores, han enfatizado en el papel de las insti-tuciones como reguladoras y constitutivas de las rela-ciones laborales.

En la investigación sobre “La transformación de lasrelaciones laborales en los Estados Unidos” (Kochan etal., 1993), por ejemplo, los autores fueron más allá de ladescripción e interpretación de los acontecimientos co-yunturales y presentaron una perspectiva más estratégicasobre las relaciones laborales en los Estados Unidos; de-mostraron que las estructuras del futuro no están inaltera-blemente predeterminadas por fuerzas económicas otecnológicas, o de alguna otra índole, existentes en elentorno americano. La argumentación básica es que lasprácticas y resultados de las relaciones laborales se con-figuran en las interacciones de las fuerzas ambientales,así como en las decisiones estratégicas y la escala devalores de los empresarios, dirigentes sindicales, traba-jadores y autoridades públicas (Kochan, 1993, 25). (Verfigura 1) .

El equipo del MIT considera las historias nacionalesy locales, en especial las mentalidades de los empresa-rios construidas históricamente, como elementos funda-mentales de su análisis. Desde esta perspectiva las estra-tegias de los empresarios están permeadas por su opiniónsobre las organizaciones sindicales. Los directivos em-presariales responden al entorno exterior orientados poreste sistema de valores (Kochan, 1993, 37).

Su planteamiento se afina y enriquece con estudioscomparativos. En su investigación sobre Employmentrelations in a changing world Economy (1995), sugiereque la naturaleza de las prácticas de empleo y las relacio-

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nes laborales se deriva de la interacción entre los cam-bios en las condiciones del entorno empresarial y lasestrategias de los empresarios, de los trabajadores y delos actores gubernamentales (Locke, Kochan y Piore,1995, 373). También resalta la necesidad de realizar unapropuesta teórica que, primero, integre accionesinstitucionales y opciones estratégicas de los actores enun solo armazón predictivo y, segundo, que preste ma-yor atención a los factores históricos que crean puntos departida «diferentes» o condiciones de fondo para gene-rar, obstruir o propugnar el cambio (Locke y Kochan,1995, 379). A similares conclusiones llegan en el estu-dio After lean production, envolving employment practicesin the world auto industry (Kochan, Lansbury y MacDuffie,1997, 7).

En el presente artículo nos detendremos en la consi-deración de los tres determinantes o categorías analíticas:contexto externo, estrategias e instituciones, considera-dos hilos conductores de la teoría de las opciones estra-tégicas de los actores. No obstante su importancia en lasdiversas investigaciones, estos conceptos no han sido

explicitados teóricamente. Este vacío obliga a hacer unapesquisa más allá de las obras del grupo del MIT, toman-do en consideración, brevemente, la discusión de la teo-ría de la acción racional y el institucionalismo y elneoinstitucionalismo.

Las opciones estratégicas

Kochan, Katz y MacKersie (1993), en su investigación“La transformación de las relaciones laborales en losEstados Unidos”, se apoyan en la obra de AlfredChandler, Strategy and Structure (1966), para explicarlas relaciones entre estrategia y estructura, y entre es-tructuras de gestión y políticas de relaciones laboralesde las empresas. Para el análisis del concepto de estra-tegia se retoma dicho texto y The visible Hand (1977)del mismo autor. La tesis planteada por Chandler en Lamano visible (1988) es:

La empresa moderna reemplazó a los mecanismosde mercado en la coordinación de las actividades dela economía y en la asignación de sus recursos. En

Figura 1 Marco analÌtico propuesto por el equipo del MIT para la comprensiÛn y explicaciÛn de los cambios

en las relaciones laborales

INSTITUCIONES

Historia Historia

ESTRATEGIA DE ENTORNO

LOS ACTORES

ï Estado ï Mercado de productos

ï Empresarios ( ·mbito aconÛmico)

ï Sindicatos y/o trabajadores ï Mercado de trabajo

ï Relaciones laborales

a nivel institucional

ï PolÌtico

Historia Historia

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GESTIÓN ESTRATÉGICA

muchos sectores, la mano visible de la direcciónsustituyó a lo que Adam Smith denominó la manoinvisible de las fuerzas del mercado. El mercadocontinuó siendo el generador de la demanda de bie-nes y servicios, pero la empresa asumió las funcio-nes de coordinar el flujo de mercancías a través delos procesos de producción y de distribución exis-tentes y de asignar el capital y la mano de obra parala producción y la distribución futuras. A medida enque la empresa moderna adquirió las funciones rea-lizadas hasta entonces por el mercado, se convirtióen la institución más poderosa de la economía nor-teamericana, y sus directivos, en el grupo más in-fluyente de los responsables de la toma de decisio-nes económicas. Por consiguiente, la aparición dela empresa moderna de Estados Unidos trajo con-sigo el capitalismo gerencial (p. 15).

El capitalismo gerencial apareció cuando la jerarquíadirectiva asalariada pudo controlar y coordinar las activi-dades de un determinado número de unidades operativasde modo más eficiente que los mecanismos de mercado.Siguió creciendo bajo una jerarquía constituida por di-rectivos cada vez más profesionales. La mano visible dela gerencia directiva sustituyó a la mano invisible de lasfuerzas del mercado allí y en el momento en que la nuevatecnología y los mercados en expansión permitieron lacirculación, sin precedentes históricos, de un elevadovolumen de mercancías a una gran velocidad, a través delos procesos de producción y de distribución.

La empresa se convierte en una institución sólida,capaz de transformarse internamente y de modificar, in-cluso, su entorno. Ya no está totalmente sujeta a los vai-venes del mercado sino que puede, a través de las estra-tegias de sus actores, moldearlo, e incluso redefinirlo.Más que la empresa en abstracto, Chandler se refiere a lagran empresa, especialmente a la empresa oligopólica, lacual, desde el siglo pasado, posee un basto poder en losEstados Unidos y en el mundo. En el capitalismo gerencialla empresa se convierte en una institución consolidada,cuya salud presente y crecimiento futuro dependen delos individuos que guían sus actividades. Sobre los altosejecutivos y sus mandos medios recae la responsabili-dad fundamental de la fortuna de las empresas porqueson ellos quienes asumen e implementan decisiones es-tratégicas orientadas a garantizar la permanencia y renta-bilidad de la empresa (Chandler, 1987, 8).

Para Chandler, incluso para el grupo del MIT, el prin-cipal actor que propulsa el cambio empresarial es la altagerencia; ella debe formular, promover y coordinar lamaterialización de las políticas y estrategias empresaria-

les. Aunque el MIT no desestima el papel que pueden, ydeben, cumplir las organizaciones sindicales y el Estado,les resta importancia porque, históricamente, en los Esta-dos Unidos estos dos actores han tenido un papel me-nos preponderante en el desarrollo empresarial y en laeconomía en su conjunto (Chandler, 1988, 672). Lasdecisiones estratégicas buscan la continuidad y rentabili-dad de la compañía a largo plazo; aunque pueden serformuladas por niveles inferiores a la alta dirección, suimplementación requiere recursos materiales o poder quesólo ella puede proporcionar.

La estrategia puede definirse no sólo como la deter-minación de las metas básicas y objetivos a largo plazode una empresa, sino como la adopción de cursos deacción y la asignación de recursos necesarios para llevara cabo estas metas (Chandler, 1987, 13). La tesis deChandler es que la asunción de estrategias supone cam-bios en la estructura de la empresa; una estructura com-pleja es el resultado del encadenamiento de varias estra-tegias básicas. Para que una estrategia de diversificación,de fusión o de integración vertical pueda cristalizar deforma eficiente y eficaz, por ejemplo, hay que transformarla estructura interna de la empresa. Un corolario impor-tante de esta tesis es que el crecimiento sin ajuste estruc-tural sólo puede llevar a la ineficacia económica.

Aunque el equipo de MIT no reflexiona explícitamen-te sobre el concepto de estrategia, del análisis de susinvestigaciones se deduce e infiere una concepción deestrategia y de actor más compleja que la planteada porChandler. Este autor interpreta la estructura empresarialcomo funcional y no como la cristalización de relacionessociales. Sus investigaciones se centran en las estrate-gias de los empresarios y directivos gerenciales, y noconsideran las estrategias ni de los trabajadores ni de lasorganizaciones sindicales. Sin embargo, este enfoque noinvalida su aporte fundamental: hacer visible la “mano”de la dirección empresarial en la gestión económica, res-tando fuerza explicativa al mercado. Es necesario clarificaraún más el concepto de estrategia, razón por la cual seabordará brevemente la teoría de la acción racional para,a continuación, entrelazar las acciones estratégicas de losactores con las instituciones.

La acción racional y el concepto de

estrategia

A diferencia de la economía neoclásica, para la escuelade las opciones estratégicas el actor no es ahistórico niatomizado, ni está provisto de una supuesta soberaníaabsoluta a la hora de elegir personalmente su propiocomportamiento; tampoco está “intencionalmente

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

autodeterminado”, es decir, no es dueño de sus actos,no decide su destino, no elige su conducta ni seleccio-na personalmente su comportamiento. Tampoco signifi-ca que no esté revestido necesariamente de algúnvoluntarismo o intencionalismo; además, su comporta-miento racional no implica que actúe en función de suspreferencias, como supone la teoría microeconómicaneoclásica.

Bajo las anteriores premisas, para entender la acciónestratégica tendríamos que considerar, entonces, que elactor interactúa con otros, que tiene intereses diversos,contradictorios y cambiantes, que se pregunta siemprepor los mejores medios para obtener unos fines dados,que posee una información limitada, que se desenvuelveen un entorno cambiante y poblado de otros agentes ra-cionales, potencialmente capaces de interferir el cursoesperado de la acción, es decir, que su decisión dependede lo que decidan los demás.

Esta perspectiva se distancia de la consideración ge-neral de estrategia, entendida como “toda selección decursos alternativos de acción (recursos tácticos) por suvirtualidad para producir resultados futuros (objetivosestratégicos) en situaciones de incertidumbre” (Garrido yGil Calvo, 1993, 14). Según Garrido y Gil Calvo, esteconcepto identifica tres requisitos básicos, aunque insu-ficientes para entender el concepto de estrategia. Primero,la disposición de un margen de maniobra, o de un aba-nico más o menos amplio de posibilidades de elección,en tanto que oportunidades alternativas abiertas a la ac-ción; tal puede ser, por ejemplo, su misma omisión, puesella sola, intencionada o no, es alternativa a la acciónestratégica. Segundo, objetivos a largo plazo, definidosde antemano y sea cual fuere el criterio y la coherencia desu definición. Tercero, la existencia de alguna clase deincertidumbre en el entorno, sin la cual no hay acciónestratégica sino acto reflejo, hábito adquirido, rutina nor-mativa o determinismo de la acción (p. 14).

Pero este concepto de estrategia olvida que el actor(empresario, directivo, trabajador o líder sindical) es unactor que interactúa con el otro y que su comportamientose explica por los intereses que contrae al ocupar posi-

ciones estructuralmente relacionadas. En términos de GilCalvo (1993, 237): “Los intereses que determinan losactos ni son propios de los individuos ni tampoco si-quiera de las posiciones que éstos ocupan: sino másbien de las relaciones sociales de interdependencia recí-proca que se establecen estructuralmente entre unas po-siciones y otras”.

Esta posición estructural y las relaciones sociales deinterdependencia recíproca son claras en el ámbito em-presarial. La empresa es una unidad en la que se entrete-jen relaciones sociales entre actores (empresarios, direc-tivos, mandos medios, trabajadores y dirigentessindicales), en un marco de relación social de domina-ción y autoridad que configura relaciones contradictoriasentre capital y trabajo, sin excluir momentos de coopera-ción y de conflicto. Esto lleva al problema de los interesesy de los recursos de poder entre los actores. Histórica-mente pueden existir intereses comunes y contradicto-rios, e incluso antagónicos, entre los directivos empresa-riales y las organizaciones sindicales y los trabajadores,pero también entre trabajadores y organizaciones sindi-cales. Aunque el trabajador se encuentra en igual situa-ción de clase y posee un conjunto de intereses comunesal resto de trabajadores, debido a su condición particular,a su historia personal ligada a su trayectoria laboral y asus expectativas individuales también tiene sus propiosintereses.

Los intereses entre los actores pueden ser comunespero también contradictorios y cambiantes; no son inhe-rentes a los individuos en tanto individuos, es decir, noles pertenecen por su propia naturaleza de individuosactuantes (Gil, 1993, 237). Todo esto permite compren-der la variedad, el cambio y el conflicto de los intereses ypor tanto la dificultad de llevar a cabo acciones estratégi-cas que no contemplen los intereses o que no cumplancon las expectativas del otro. Si bien el actor empresarialinteractúa con otros, su interacción no suele estar basadaen el consenso sino en el conflicto (donde cada actorestratégico trata de alcanzar sus objetivos en contra de laoposición de sus antagonistas) o en el poder (dondealgunos actores disponen de la capacidad de obligar a

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GESTIÓN ESTRATÉGICA

otros, mediante amenazas, incentivos o seducciones, aplegarse a su voluntad) (Gil, 1993, 243). El núcleo esen-cial del concepto de opciones estratégicas se sustenta,sobre todo, en el margen de variación de los recursostácticos de los que disponen los actores empresariales yno tanto en los objetivos estratégicos mismos (que pue-den no existir en cuanto tales).

Aunque, por definición, el concepto de opcionesestratégicas supone la existencia de cierta autonomía delos directivos empresariales en la toma de decisiones yun margen de negociación o poder de los trabajadoresen relación con sus condiciones de trabajo que les per-mite actuar ante un contexto interno o socioeconómicoglobal, este margen de maniobra es diferencial para di-rectivos, trabajadores y líderes sindicales, y dependeráde los recursos de poder de cada uno. La información esun elemento básico, no sólo para seleccionar los mediosmás adecuados para la obtención del fin, sino para esta-blecer relaciones de confianza y, en esa medida, reducirel riesgo y la incertidumbre e, incluso, abandonar, enalgunas situaciones, acciones estratégicas. La informa-ción, recurso de poder, le permite al actor adentrarse enmayores procesos de reflexividad y por tanto de accionesestratégicas. Como afirma Lamo de Espinosa:

Si mi interés es estratégico, la máxima reflexividademerge cuando yo sé lo que él espera de mí, pero noviceversa y así, generando un plano superior dereflexividad, me burlo de su expectativa utilizando unlenguaje ya estándar, podemos pues, decir que si eljuego entre ego y alter es de tipo cooperativo lareflexividad se agota en un primer nivel: ego sabe loque alter espera de él y viceversa. La dinámica coo-perativa no exige ni requiere niveles ulteriores dereflexividad. Si, por el contrario, el juego entre ego y

alter es competitivo, la dinámica fuerza a cada uno a

elevarse por encima del nivel de reflexividad del con-

trario. En el primer caso la reflexividad se cierra ense-guida; en el segundo la reflexividad es potencialmenteinfinita (Lamo de Espinosa, 1993, 419).

Si yo sé (o creo saber) lo que el otro espera de míestoy en condiciones de realizar su expectativa o de frus-trarla, puedo ajustarme a ella o puedo –con igual con-ciencia- negarla. Dicho de otro modo: él está en mismanos pues mi acción puede adquirir un carácter estraté-gico frente a él. Una acción estratégica supone que ladecisión del actor depende de lo que decidan los demás;más aún, él orienta su acción por lo que otro espera de él(Lamo de Espinosa, 1993, 422).

No obstante las consideraciones de Lamo de Espi-nosa que basa el concepto de estrategia en elementos

cognitivos, hay que señalar que los actores, en sucotidianidad, no suelen orientarse estratégicamente, nisiquiera en un ámbito supuestamente “racional” como elde las empresas. Ya desde la década del cincuenta, teóri-cos de la organización, como Hebert Simon, argumenta-ban que los seres humanos no optimizan sus decisionesorganizacionales debido, fundamentalmente, a dos razo-nes: 1) su capacidad cognitiva es limitada por lo que noson capaces de captar y procesar toda la informaciónadecuada al problema que enfrentan. 2) Normalmente lasdecisiones organizacionales se toman bajo severas res-tricciones de tiempo y presupuesto lo que hace imposi-ble la optimización (Vergara, 1993, 124).

Por eso el modelo racional de toma de decisiones,que tiene como objetivo la optimización de los recursosorganizacionales, es irreal. A partir del concepto de “ra-cionalidad limitada”, planteado por Simon, y del estudiodel comportamiento organizacional durante el proceso detoma de decisiones surgieron dos ideas fundamentales.La primera es reconocer que la capacidad de atención delas organizaciones es un recurso escaso. Las instanciasdecisorias organizacionales sólo pueden enfocar su aten-ción selectivamente y por períodos más bien cortos(March y Simon, 1958, citado por Vergara, 1993). Enconsecuencia, la organización desarrolla estrategias desimplificación que le permiten manejar los cientos dedecisiones que tiene que tomar cotidianamente. Larutinización es la estrategia de simplificación de la vidaorganizacional. El grueso de miembros de la organiza-ción se comporta conforme a rutinas cuyo objetivo esreducir los procesos de toma de decisiones; los miem-bros de la organización son entrenados para obedecereste conjunto de reglas y fundamentar sus decisiones enél. Saber que los individuos no intentan optimizar sinoque se contentan con actuar por rutina modifica de ma-nera importante el análisis de la toma de decisiones deindividuos y organizaciones.

En la versión clásica, el modelo racional de toma dedecisiones se componía de los siguientes pasos: 1) Elsujeto examina todos los posibles cursos de acción. 2)El sujeto construye todos los futuros escenarios a losque llevaría cada alternativa examinada. 3) El sujeto com-para estos escenarios futuros y selecciona aquel quemaximice su función de utilidad. Es importante señalarque este modelo de racionalidad supone, además de in-formación completa, que el sujeto conoce sus preferen-cias y que éstas son estables, es decir, no serán alteradasen el futuro (Vergara, 1997, 12).

El modelo de “racionalidad limitada” deja de lado elpropósito de encontrar la alternativa óptima por lo cual no

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tiene necesidad de examinar exhaustivamente todo el aba-nico de alternativas posibles. Los pasos del modelo sonlos siguientes: 1) El sujeto decisor establece cuál es elnivel mínimo de resultados favorables que está dispuestoa aceptar. 2) El sujeto examina un número relativamentepequeño de cursos de acción. 3) El sujeto construye losescenarios futuros a que lo llevan las alternativas estudia-das. 4) Cuando el sujeto encuentra un escenario futuroen el que sus necesidades son “satisfechas” detiene labúsqueda y selecciona esta alternativa. Este modelo de“racionalidad limitada” no requiere información completapero sí asume que las preferencias son estables y que elsujeto decisor las conoce. Vergara acepta que el modelode “racionalidad limitada” no es un paradigma diferentedel modelo racional clásico pero introduce nuevos ele-mentos en el estudio de la toma de decisiones. El másimportante de ellos es reconocer que al tomar una deci-sión las organizaciones operan con recursos escasos, eltiempo, la información y la capacidad para procesarla, ycon limitados recursos de poder (Vergara, 1997, 13).

Por su parte March y Olsen (1997) plantean que losintereses, y por tanto los objetivos de los actores, noson estables, ni consistentes, ni precisos, ni exógenosal proceso de decisión. Cambian a menudo, son ambi-guos y en algunas ocasiones los agentes pueden tenerobjetivos contradictorios. Además, los objetivos no sonexógenos al proceso de tomar una decisión, a veces losagentes no tienen claro lo que quieren y durante el pro-ceso mismo aclaran y establecen sus ob-jetivos. En lugar de sujetos bien informa-dos y claros con respecto a sus objetivos,hay sujetos mal informados, inseguros conrespecto a sus objetivos e incluso vacilan-tes entre objetivos contradictorios.

Circunscribiéndonos al ámbito de laempresa, los objetivos de los directivosempresariales están ligados a los interesesadquiridos al ocupar una posiciónestructuralmente relacionada dentro de laempresa (no se descartan intereses de or-den personal para los cuales el éxito de laempresa sea un medio). Por un lado, el objetivo últimode la dirección empresarial es la rentabilidad, los mediospara lograrlo pueden estar vinculados a una variedad deobjetivos, incluso, inconsistentes entre ellos. Por ejem-plo, la rentabilidad puede depender de objetivos orienta-dos a mejoras en la productividad, en la calidad y en elservicio de posventa, a la diversificación de productos, ala reducción de costos laborales y al logro de un ambien-te laboral confiable y predecible, objetivos éstos que, a

su vez, suponen la elección de medios que pueden serinconsistentes con el conjunto de objetivos. Así, el actordebe establecer una escala de prioridades que le permitadesestimar un objetivo a favor de otro. Por otro lado, losintereses de los trabajadores también son cambiantes ydiversos, y los medios que empleen para lograrlos de-penden, en parte, de la coyuntura y de sus recursos depoder, tanto individual como colectivo.

Con las anteriores salvedades y ante la ausencia deuna suficiente profundización del concepto de estrategiapor parte del equipo del MIT, siendo su propuesta teóricabásicamente de carácter analítico, es sugestivo conside-rar también el concepto de estrategia de Crozier yFriedeberg por su complejidad y riqueza. Estos autoresplantean que para entender el concepto de estrategia sonnecesarias las siguientes consideraciones: el actor raravez tiene objetivos claros y menos todavía proyectos co-herentes, éstos son más o menos explícitos y más o me-nos contradictorios. El suyo es un comportamiento quesiempre tiene un sentido; en lugar de ser racional conarreglo a ciertos objetivos, lo es, por una parte, en rela-ción con las oportunidades y a través de éstas con elcontexto que las defina y, por otra, en relación con elcomportamiento de los otros actores, con el partido quetoman y con el juego que se establece entre ellos.

En resumen, un comportamiento que siempre pre-senta dos aspectos: uno ofensivo, que es aprove-

char las oportunidades con miras a me-jorar su situación, y otro defensivo queconsiste en mantener y ampliar su mar-gen de libertad y por ende su capacidadde actuar. Esta oposición se encuentrasin que necesariamente haya equivalen-cia en una perspectiva temporal (ganan-cia a corto plazo contra inversión); loimportante es la dualidad y no el signifi-cado de los términos... En el caso límite,no existe, pues, un comportamiento irra-cional; esa es la utilidad que tiene el con-cepto de estrategia (Crozier y Friedeberg,1990, 47).

Como las opciones están inscritas en estructurasinstitucionales e históricas concretas, la gama de opcio-nes viables de la que disponen los actores en un mo-mento determinado se ve parcialmente limitada por losresultados de anteriores decisiones y por la distribuciónactual del poder dentro de la empresa y entre ella y losposibles sindicatos, organismos gubernamentales u otrasorganizaciones externas con las que se relacionan(Kochan et al., 1993, 34-35).

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GESTIÓN ESTRATÉGICA

Para resumir, en momentos determinados, el actorempresarial puede asumir acciones estratégicas, es cons-ciente de estar en un medio inestable en el que reinan elriesgo y la incertidumbre, con la tragedia de saberse po-seedor de más y más información para definir opcionesestratégicas pero igualmente consciente de su insuficien-cia respecto al dinamismo de los cambios, a la variabili-dad de las estrategias de los otros y a los limitados recur-sos de poder que posee. Actos que no siempre sonresultado de las intenciones o acciones del actor, puessus acciones pueden desencadenar en actos no desea-dos, ni siquiera pensados, así disponga de informaciónpara prever y responsabilizarse de sus acciones.

Si bien es un actor cada vez más reflexivo, en térmi-nos de Lamo de Espinosa, sus acciones no siempre seorientan por elementos racionales sino que son el resul-tado de su interpretación de la realidad, de sus intereses,de sus valores, de sus hábitos y emociones. En fin, esun actor complejo y obligado al aprendizaje permanente.No obstante, parafraseando a Aguiar, las estrategias de ladirección empresarial no abandonan su carácter normati-vo, esto es, se preguntan siempre por los mejores me-dios para obtener unos fines dados dejando a un lado laracionalidad de los fines mismos (Aguiar, 1993, 350).

Para el equipo del MIT, como las opciones estratégi-cas de los actores son filtradas por la red de institucionesexistente a todo nivel –tanto del entorno como en el cen-tro de trabajo–, es necesario establecer un puente entreel actor y las instituciones.

Un puente entre las opciones estratégicas

de los actores y las instituciones

Típicamente, los modelos racionales prestan poca aten-ción a los contextos donde se desenvuelve el actor; porel contrario, el nuevo institucionalismo argumenta quelos contextos institucionales –políticos, sociales, eco-nómicos– dentro de los que actúan los individuos influ-yen de manera importante sobre su comportamiento. Se-gún esta corriente, las organizaciones desarrollancaracterísticas institucionales que diferencian a unas deotras y que se constituyen en el factor de análisis másimportante si se quiere entender el comportamiento delos actores organizacionales. El objetivo del nuevoinstitucionalismo es, en consecuencia, analizar los pro-cesos por los cuales las instituciones desarrollan suscaracterísticas e influyen en el comportamiento de susmiembros (Vergara, 1997, 17).

Vergara (1997) señala que el nuevo institucionalismoes una teoría que explica convincentemente la estabilidaden los procesos sociales. Esta explicación descansa en

dos ideas: 1) Las instituciones sólo cambian en formaincremental, es decir, poco a poco y en plazos de tiemporelativamente largos. 2) Las normas y reglas institucionalesinfluyen de manera determinante en el comportamientoindividual. Cuando los individuos actúan en contextosinstitucionales observan un comportamiento relativamen-te estable, aun en circunstancias en las que un análisisracionalista sugeriría cambiar de conducta. Sin embargo,es un hecho que, aunque sea sólo incrementalmente, lasinstituciones cambian y que la conducta de los actorespuede variar dentro del mismo marco institucional. Laescuela de las opciones estratégicas se detiene en estaúltima consideración y plantea que uno de los determi-nantes del cambio de las relaciones laborales son lasestrategias de los actores.

Mientras algunos sociólogos pertenecientes al nue-vo institucionalismo rechazan todo principio de racionali-dad en el comportamiento de los individuos, el equipodel MIT acepta cierto nivel de racionalidad. Los indivi-duos tienen que tomar decisiones para lo cual, aunqueno intenten optimizar sus acciones, realizan ciertos cálcu-los que podrían asimilarse a ejercicios de “racionalidadlimitada”. Incluso, como señalan March y Olsen, los in-dividuos obedecen las normas institucionales, entre otrasrazones, porque hacerlo es una estrategia eficaz para re-ducir la incertidumbre y simplificar la toma de decisiones(March y Olsen, 1997, 35).

Pero en la medida en que las instituciones filtran lasopciones estratégicas de los actores se podría establecerun puente entre acciones estratégicas e instituciones. Lasdiversas formas o configuraciones de las relaciones la-borales son el resultado de un entramado de relaciones,históricamente configuradas, cristalizadas en reglas cons-titutivas y regulativas3, solidificadas, a su vez, en institu-ciones. En este sentido, las relaciones laborales son elresultado de acciones de los actores en un marco deinstituciones configuradas, interpretadas y reinterpretadaspor los actores, consciente o inconscientemente.Retomando a Giddens, López Novo plantea:

Las instituciones confieren capacidades genéricas alos actores, las cuales les permiten actuar en contex-

3. Según López Novo, “a diferencia de las reglas regulativas, quepueden ser articuladas en máximas de conducta, las reglas cons-titutivas no son reglas externas, sino reglas inherentes a las prác-ticas sociales de los actores y no son susceptibles de serarticuladas en máximas de conducta. Estas reglas confieren uni-dad, coherencia y sentido a las acciones que configuran una prác-tica social. ... serían una suerte de código genético cultural quecada generación trasmite a la que le sigue” (López Novo, 1993,316).

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tos específicos, pero también les asignan recursosformales de poder y autoridad constituidos por lasinstituciones –en otras palabras, todas la institucio-nes tienen una dimensión de organización formal queprovee a los individuos con recursos para la acción,pero lo hace de manera diferenciada (López Novo,1993, 320).

Este enfoque se distancia de la mirada estructural delas instituciones porque rescata el voluntarismo de losactores sociales y su capacidad para construir el mundoinstitucional en el que operan. Además, considera, enparte, la sugerente propuesta de Berger y Luckmann(1998): “La lógica de las instituciones (...) no radica enla institución y funcionalidad externa, sino en el modocomo son tratadas en la reflexión sobre ellas”4. Esta afir-mación no debe llevar a desconocer la objetividad de lasinstituciones como hechos sociales que se imponen alindividuo y le posibilitan su integración social a la vezque le constriñen desde el exterior.

También se aparta de la visión instrumentalista de lasinstituciones que las considera meros instrumentos deacción en manos de los actores, que éstos pueden forjar,ajustar o, simplemente, abandonar a voluntad. Las insti-tuciones están dotadas de una autonomía que se imponea los actores. Aunque el cambio voluntarista de las insti-tuciones por medio de la acción colectiva no es imposi-ble, sí es más improbable cuanto mayores sean suscostos. Las instituciones pueden perdurar aun cuandolos resultados colectivos que producen seansubóptimos (Krasner, 1988, 73, citado por LópezNovo). Una institución que evoluciona por décadas decambio incremental puede estar lejos del ideal. Pero,mientras tanto, serán más los tipos de comportamien-tos, tanto de patrones como de obreros, que se habránadaptado a las instituciones.

Las instituciones son cruciales en una situación deinterdependencia y tienen consecuencias para las opcio-nes estratégicas. Primero, para seleccionar un curso deacción que aumente al máximo sus propios intereses, los

actores deben tener en cuenta la acción de otros. Segun-do, al tomar sus decisiones, los actores deben ser cons-cientes de que sus opciones afectan y pueden cambiarlas opciones de otros. En otras palabras: en las situacio-nes de interdependencia los actores deben construir susexpectativas considerando al otro u otros y lo que ellospodrían hacer. Aquí es donde las instituciones socialesentran en la historia: ellas proporcionan tanto la informa-ción como las sanciones. Estos dos mecanismos ayudana los actores a formular expectativas y a aumentar laprevisibilidad mediante la consistencia.

Para Ruysseveldt (et al., 1996), el comportamientoinstitucional aumenta la previsibilidad (predictibilidad),esto es, permite anticiparnos al comportamiento de otrosy permite a otros anticiparse al nuestro. Por consiguiente,las instituciones permiten a cualquier actor inventar lasmás complejas estrategias y seguir las metas más ambi-ciosas (porque los márgenes de incertidumbre sobre loscomportamientos de los otros se reducen). Pero hay unprecio que pagar. North (1990, 4) define las institucionescomo “constreñimientos inventados humanamente queforman la interacción humana”. Las instituciones traba-jan como un filtro selectivo en la toma de decisiones, ensentidos cognitivo y normativo: dentro del juego de to-das las posibles opciones de comportamiento o conduc-ta las instituciones seleccionan un juego más limitadoque es apropiado en una situación dada. Lo que se ganaen concertación y previsibilidad puede perderse en ale-gría y originalidad. Friedrich Hayek expresa bastante bienesta dialéctica: las instituciones abrevian la lista de cir-cunstancias que hay que tener en cuenta en casos parti-culares, escogen clases de verdades o de hechos paradeterminar el tipo general de acción que se debe tomar.Al mismo tiempo, esto significa que los actores desatien-den sistemáticamente ciertos hechos (Hayek, 1964, 11,citado por Ruysseveldt et al., 1996, 6).

La rigidez institucional (“la artritis insti-tucional”) estáen el centro de los debates sobre la renovación del Esta-do del bienestar, los acuerdos colectivos y la representa-ción sindical. Un logro importante de las instituciones es

4. Según López Novo, las instituciones poseen dos dimensiones: 1)El eje horizontal o conectivo se refiere a la coherencia interna delas instituciones y al tipo de encadenamientos y relaciones quemantienen con otras instituciones u órdenes institucionales. 2)Se refiere al modo en que las instituciones configuran la identidadde los actores y modelan sus posibilidades de acción. El viejoinstitucionalismo privilegiaba la dimensión horizontal, el nuevotiene la posibilidad de mantener el equilibrio entre ambas dimen-siones y respetar el requisito metodológico de la traducción de losargumentos macroinstitucionales a cadenas de microinteracciones(López Novo, 1993, 320).

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GESTIÓN ESTRATÉGICA

haber disminuido la presión directa de los mercados enlos ciclos económicos, en el infortunio de los sueldos,en los ingresos y en las oportunidades de los obreros ysus familias. Las políticas sociales y laborales fueroninstitucionalmente protegidas de las presiones al tenerque demostrar su contribución al desarrollo económico.Según Ruysseveldt et al., las relaciones industriales pocoinstitucionalizadas son más susceptibles a las presionesy, por consiguiente, más volátiles en el curso porquedependen del estado de la economía o de quién está enel poder (Ruysseveldt et al., 1996, 6).

La ́ flexibilidad’ se volvió el problema importante delas relaciones laborales en los años ochenta. Laflexibilización de los mercados de trabajo y de las periciaso habilidades de los trabajadores y el pago y el tiempodel funcionamiento flexibles se han vuelto temas relevan-tes en la investigación comparativa. La flexibilidad puedeentenderse, simplemente, como un movimiento fuera delos arreglos estandarizados en el pasado. Una interpreta-ción más radical ve en el desafío de la flexibilidad la exi-gencia de un nuevo orden de prioridades; estaría mos-trando que los contratos existentes, normas, leyes oconvenciones deben ser revisados para permitir mayorvariación, de acuerdo con las prioridades económicas delas empresas, del Estado y del mercado de trabajo. Esuna llamada para “el desmantelamiento” de las barrerasinstitucionales que han servido para aislar las relacioneslaborales de las preocupaciones concernientes a los cam-bios y los rendimientos económicos (Streeck, 1987, ci-tado por Ruysseveldt et al., 1996).

Las instituciones son mesoestructuras que ensam-blan el nivel “micro” de la acción social individual con elnivel “macro” del sistema social, que no es sino un en-tramado de instituciones. Retomando a Durkheim:

... el acoplamiento/desacoplamiento de lo micro y lomacro depende del nivel meso, del nivel intermediode vinculación. Si el nivel meso es fuerte, si hay nu-merosas y profundas estructuras institucionales devinculación, la impredecibilidad de la conducta microno se traduce en una simétrica impredecibilidad delorden agregado. Y viceversa, en ausencia de unafuerte institucionalización meso, el orden micro nogenera orden macro sino desorden macro… (citadopor Lamo de Espinosa, 1996, 85).

En este sentido, la ausencia o frágil presencia de ins-tituciones reguladoras que contemplen los intereses delos trabajadores puede propiciar no sólo relaciones con-flictivas, sino una variedad de formas de relaciones deempleo y ampliación de la asimetría de poder a favor delcapital. Para lograr la estabilidad de las relaciones de

empleo, las partes deben regular y establecer reglas (qué,quién y a qué nivel). Es un proceso permanente de cons-trucción, interpretación y reinterpretación de normas, dereglas, de pautas de conducta a nivel del espectro formale informal. La iniciativa de los actores lleva a cambiar lasrelaciones de empleo y a reducir la asimetría de poder,intrínseca a la relación entre capital y trabajo. Los trabaja-dores no son sólo víctimas, ellos pueden participar desa-rrollando estrategias que limiten la estrategia empresarial.Aunque, en la medida en que se debilitan las institucio-nes reguladoras de la relación de empleo (red deinteracciones de concertación, de negociación entre ca-pital y trabajo con la mediación, regulación u orientacióndel Estado) gana espacio el mercado.

En su investigación Employment relations in achanging world Economy, Kochan y Locke concluyen quela búsqueda de flexibilidad laboral puede ser un fenóme-no general que emana de presiones internacionales, co-mún a todas las naciones industrializadas avanzadas. Sinembargo, sus investigaciones contribuyen a desafiar losmodelos neoliberales de economías de mercado y dereestructuración económica que han dominado el dis-curso político y la política macroeconómica en los re-cientes años. Las variaciones en las prácticas del empleoy resultados de las diversas investigaciones comparativasdemuestran que no hay una sola y natural respuesta a lacreciente competición del mercado. Se observa que nilas variaciones ni las desviaciones absolutamentealeatorias han sido determinadas sólo por el mercado. Encambio, se observa cómo las instituciones filtran las pre-siones externas y cómo las relaciones laborales se trans-forman debido a las estrategias de los actores importan-tes. Los países que tienen una historia institucional derelaciones laborales centralizadas y fuertes tienden a se-guir un modelo de ajuste más incremental y negociado,que apunta a lograr resultados que equilibren los intere-ses de los diversos grupos sociales y económicos (Lockey Kochan, 1995, 365 y 382).

Según Kochan et al., ese armazón institucional nosurge espontáneamente; debe crearse deliberadamente através de la ley y su funcionamiento debe ser motivadopor diversos actores y dirigido por la política pública.Para que pueda funcionar la actividad económica requie-re una estructura institucional, la desreglamentación nopuede proceder indefinidamente sin la desintegracióneventual de la propia economía. Cuando se empiezan aalcanzar esos límites se debe decidir qué partes de lasestructuras restantes serán conservadas y/o reformadas.En un contexto de economía internacional esto tendrá queser hecho con referencia a las instituciones y estructurasde otras naciones, incluso las relaciones del empleo de

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las instituciones gobernantes. El debate emergente sobrelas normas obreras internacionales es, entonces, sinto-mático del problema básico que este nuevo régimen co-mercial representa para la política pública y para la inves-tigación (Locke, Piore y Kochan, 1995, xvi).

Esta línea de argumentación nos lleva a analizar otrode los conceptos básicos de la escuela de las opcionesestratégicas, el contexto.

El contexto exterior

Los cambios en el entorno exterior (mercado de trabajo,mercado de la producción, tecnología y políticas guber-namentales) inducen a los empresarios a adelantar o areajustar sus estrategias de tal forma que gran parte delos cambios sucedidos dentro de las empresas respon-den, aunque no de manera inmediata, a presiones exter-nas. La importancia relativa del entorno o de las res-puestas de las partes puede variar con el tiempo. Porejemplo, las organizaciones no ajustan constantementesus estrategias y políticas frente a los cambios ocurridosen el entorno. Muchas veces tienen que acumularse con-siderables presiones antes de que se produzca una adap-tación. “Esta es una de las razones por las que los siste-mas de relaciones laborales conocen con frecuencialargos períodos de estabilidad relativa que se interrum-pen sólo de forma periódica como consecuencia de gran-des transformaciones” (Kochan et al., 1993, 36).

Uno de los argumentos reiterados en las diferentesinvestigaciones del equipo del MIT es que las empresasexitosas han adoptado estrategias que concuerdan conlos cambios del entorno exterior. Es el caso de EE.UU.,pasada la Gran Depresión; su clase empresarial, en con-junto con el Estado y las organizaciones sindicales, adop-tó estrategias exitosas que le permitieron captar expansivosmercados domésticos. Ante un entorno con expectativasde expansión creciente y conflictos laborales, los empre-sarios, a pesar de tener una mentalidad reacia a las orga-nizaciones sindicales, asumieron una estrategia pragmá-tica de institucionalización del conflicto y, con ella, de lasorganizaciones sindicales. A cambio de la aceptación delpapel de los sindicatos en la determinación de los sala-rios, horarios y condiciones de trabajo, los empresariosmantuvieron la iniciativa en las decisiones empresarialesy en las acciones a nivel de fábrica. Esto dio como resul-tado un crecimiento económico estable acompañado deun aumento de las organizaciones sindicales, además dela atenuación y regulación de los conflictos laborales.Pero entre 1960 y 1980 los cambios en los mercados deproducción y de trabajo presionaron por la reestructura-ción empresarial. Al elegir la manera de responder tanto a

las nuevas oportunidades comerciales como a la necesi-dad de reducir costos, las decisiones de los empresariosamericanos fueron dominadas por una clara tendencia aactuar al margen de los sindicatos, excepto en los casosen que los altos niveles preexistentes de sindicación im-pidieron seguir este camino (Kochan et al., 1993, 35).

En la actualidad, el desafío está en adaptar las eco-nomías a los mercados globales de una economía mun-dial. Los empresarios deben asumir estrategias que com-binen una orientación hacia la calidad, la reducción decostos y un mercado diversificado aunado a una grancapacidad de innovación (Kochan y Useem, 1992). ParaKochan et al., los empresarios estadounidenses han mos-trado más disposición a adaptar sus estrategias a los cam-bios ocurridos en su entorno y a los cambios en las po-líticas y estrategias de gestión, que las organizacionessindicales y las gubernamentales. Hasta los años ochen-ta, la mayor parte de los sindicatos americanos se mantu-vo firme en sus tradiciones de negociación colectiva y seresistió a los esfuerzos de ampliar sus actividades parahacer frente a la reivindicación de mayor participación delos trabajadores en el lugar de trabajo y a los cambios enlos mercados y tecnologías.

Como la teoría tradicional de las relaciones labora-les, los teóricos de las opciones estratégicas tambiénconsideran a los gestores empresariales, en especial a laalta dirección, como los actores más dinamizadores delos cambios. Pero, a diferencia de la teoría tradicional, losactores no están sólo expuestos al entorno sino queinteractúan con y en el entorno y pueden transformarlo.Al reconocer que el despliegue exitoso de las estrategiasempresariales requiere llevar a cabo cambios integrales ycontinuos en las prácticas organizativas y del entorno, elenfoque de las opciones estratégicas se distancia de unaposición meramente voluntarista. Además, considera quepara lograr la institucionalización de los cambios, éstosdeben ser ampliamente difundidos a través de las organi-zaciones en lo cual cumplen un rol importante las políti-cas económicas, de recursos humanos y de mano deobra promovidas por los gobiernos. También se distan-cia del estructural–funcionalismo de la teoría de sistemasde Dunlop quien, retomando al Parsons de la década delcincuenta, reconoce capacidades estratégicas en los ac-tores; sin embargo, la sobrevaloración de lo normativono sólo dificulta explicar el cambio y el conflicto sino queresta capacidad estratégica a los actores que finalmenteterminan siendo parte funcional del sistema.

Como resultado de la investigación Em-ploymentrelations in a changing world Economy (1995), el equipodel MIT propone ampliar las instituciones que conforman

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ese entorno y determinan o presionan los cambios en lasrelaciones laborales. Inicialmente considera el mercadode trabajo, el mercado de la producción, la tecnología ylas políticas gubernamentales; después de esta investi-gación resalta la importancia del sistema educativo y deentrenamiento y la regulación del mercado de trabajopor parte de entidades gubernamentales, institucionesdeterminantes, a su vez, de la configuración de las rela-ciones laborales en países como Alemania, Francia yJapón. También destaca el papel del Estado como regu-lador, orientador y gestor de políticas, situación escasa-mente considerada en sus primeras investigaciones de-bido al discreto papel jugado por el Estado en losEstados Unidos pero significativo en algunos paíseseuropeos y en Japón.

El equipo del MIT afirma que con la globalización elentorno asume un papel más determinante en la transfor-mación de las relaciones laborales, incluso el sistema derelaciones laborales pierde poder de negociación y, portanto, capacidad para incidir en los cambios. Las políti-cas neoliberales pretenden convertir el mercado en el re-gulador determinante de la economía y de las relacioneslaborales por lo cual, afirman, en los años recientes lasrelaciones laborales han estado fuera de moda. Los sin-dicatos se han convertido en actores pasivos, aparente-mente incapaces de determinar los eventos y/o los resul-tados. El predominio del mercado, asociado a los

constreñimientos impuestos a las políticas gubernamen-tales, las cuales fueron culpabilizadas del desempleo, lainflación y el estancamiento económico, ha restado capa-cidad a los clásicos actores de las relaciones laborales(empresarios, trabajadores y Estado). Las relaciones la-borales han sido reducidas a los nichos de las escuelasde negocios; se empiezan a prescribir estrategias empre-sariales de orden individual distantes de la tradicional po-lítica global existente en los países desarrollados, casolos europeos y en menor medida en los Estados Unidos.

Estructura institucional en tres planos

Según Kochan, Katz y MacKersie (1993), la labor con-fiada a la teoría intelectual de las relaciones laborales esidentificar las variables fundamentales o fuerzasinstitucionales que determinan los resultados de la rela-ción entre trabajadores y empresarios. Por eso, en suinvestigación sobre “La transformación de las relacioneslaborales en USA”, sugieren abordar las relaciones la-borales en tres niveles: 1) Nivel superior de las decisio-nes estratégicas. 2) Nivel medio o funcional de la nego-ciación colectiva o de formulación de políticas depersonal. 3) Nivel inferior, correspondiente al lugar detrabajo, donde se ponen en práctica las políticas que, asu vez, influyen cotidianamente en los representantes sin-dicales, supervisores y trabajadores (ver cuadro 1).

Cuadro 1 Los tres niveles de la actividad de las relaciones laborales

Nivel Empresarios Sindicatos Gobierno

Formulación de políticas yestrategias a largo plazo.

Estrategias de las empresas.

Estrategias de inversión.

Estrategias de recursoshumanos.

Estrategias políticas.

Estrategias de representación.

Estrategias de organización.

Política social ymacroeconómica.

Negociación colectiva ypolítica de personal.

Políticas de personal.

Estrategias de negociación.

Estrategias denegociación colectiva.

Administración yderecho laboral.

Relaciones en el centroy entre individuo yorganización.

Estilo de supervisión.

Participación de lostrabajadores.

Diseño de puestos de trabajoy organización laboral.

Administración delos contratos.

Participación de lostrabajadores.

Diseño de puestos de trabajoy organización laboral.

Normas laborales.

Participación de lostrabajadores.

Derechos individuales.

Fuente: kochan et al., 1993, p. 41.

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El interés de esta propuesta de estructura institucionalen tres niveles no es teórico solamente; representa el es-cenario más basto de interrelación de los profesionalesde las relaciones laborales dentro de las organizacionespatronales, sindicales y gubernamentales. En este mar-co, el nivel medio engloba el ámbito más tradicional delas relaciones laborales, ya que se centra en la práctica dela negociación colectiva y de la formulación de políticasde personal, así como en el desarrollo y administraciónde las políticas públicas fundamentales que regulan lasrelaciones entre trabajadores y empresarios. Las decisio-nes adoptadas en el nivel superior, referentes a las políti-cas y estrategias a largo plazo, por los diversos actoresvan a depender del grado de institucionalización y podersocial de negociación de los actores involucrados. Porúltimo, las opciones estratégicas relevantes para el nivelinferior son las más directamente asociadas con la orga-nización del trabajo, la estructuración de los derechos deltrabajador, la gestión y motivación de los individuos olos grupos de trabajo y la naturaleza del entorno laboral.En este ámbito se incluyen cuestiones como el diseño depuestos y organización del trabajo, las normas laborales,las relaciones entre trabajadores y supervisores y las po-líticas públicas que regulan los derechos individuales enel centro de trabajo, como leyes sobre la seguridad ehigiene o la igualdad de oportunidades de empleo(Kochan & MacKersie, 1993, 43).

Como todo ello forma parte de la relación dinámica ycotidiana entre trabajadores y empresarios, las activida-des que se registran en este último nivel no suelen estarbajo el control directo del proceso de negociación colec-tiva, las políticas oficiales de personal o las grandes es-trategias empresariales. Sin embargo, sí figuran en el con-texto de las políticas de los convenios negociados cuyadecisión se adopta en niveles superiores del sistema.

Para Kochan (et al., 1993), una de las razones quejustifica la utilidad de este marco en tres niveles es queaborda en forma específica las aparentes incoherencias ycontradicciones internas en las estrategias y prácticas endiferentes niveles de las relaciones laborales dentro delas empresas. El equipo MIT ilustra, para el caso estado-unidense, cómo las empresas que han promovido acti-

vamente la cooperación entre trabajadores y empresariosen sus centros de producción sindicalizados han adopta-do, al mismo tiempo, en los niveles superiores, compli-cadas estrategias destinadas a excluir a los sindicatos delos nuevos centros de trabajo. Cómo se ha llegado a estasituación, cuáles son las condiciones que hacen posiblesu continuidad y cuáles son sus consecuencias para lasrelaciones laborales son algunas de las inquietudes quepodrían analizarse con esta propuesta analítica.

Los autores resumen las ventajas de su propuestaen los siguientes términos: 1) Reconoce lasinterrelaciones entre las actividades en diferentes nive-les del sistema y ayuda a explicar los orígenes de lasposibles contradicciones internas o incoherencias en-tre los tres niveles. 2) Considera los efectos que lasdiversas decisiones estratégicas tienen sobre los dife-rentes protagonistas del sistema. 3) Favorece el análi-sis desempeñado por los trabajadores, los empresa-rios y el gobierno en sus respectivos ámbitos yactividades (Kochan & MacKersie, 1993, 44).

Consideraciones finales

El planteamiento analítico del equipo del MIT para el es-tudio de las relaciones laborales, inspirado en el con-cepto de “opciones estratégicas”, desborda el conceptomismo al relevar en sus investigaciones el papel de lasfuerzas ambientales y de las instituciones. Si bien, en unprimer momento toma como elemento central las estrate-gias de los actores, en la práctica, dependiendo de laparticularidad de la realidad analizada, da una dimen-sión importante a las instituciones en la medida en queéstas filtran las estrategias de los actores, y al entornoque presiona a elaborar y reelaborar estrategias, en elmarco de una relación de interacción mutua.

Sin embargo, a nuestro entender, la debilidad fun-damental de la teoría de las opciones estratégicas de losactores es la escasa relevancia que se otorga: 1) al ám-bito político, 2) al conflicto y 3) al poder en las relacio-nes laborales.

Se entiende lo político como el proceso social me-diante el cual las personas, o sus agrupaciones, se distri-

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buyen poder, autoridad y recursos, de modo que las de-cisiones alcanzadas poseen fuerza y entran en vigor den-tro un ámbito dado (Giner et al., 1998). El ámbito políticoes uno de los determinantes de las relaciones laboralespues, por un lado, favorece o no su institucionalizaciónen el nivel de lo macro y de lo micro y, por otro, contribu-ye o no a legitimar a los actores relevantes (Estado, em-presarios, sindicatos y trabajadores) y a construir y con-solidar instituciones constitutivas y regulativas de lasrelaciones laborales como, por ejemplo, la confianza en-tre los actores.

En países con una industrialización tardía, o en víade desarrollo, las estructuras institucionales de vincula-ción de las conductas micro, representadas por el siste-ma de relaciones laborales, son frágiles y no regulan demanera suficiente las relaciones en el interior de las em-presas. Esta debilidad genera una diversidad de formasde relaciones laborales poco favorables al orden socialy a la democratización de las condiciones contractualesy laborales de los trabajadores. En los países europeosdesarrollados los partidos políticos han contribuido deforma importante a la construcción y consolidación dela regulación de las relaciones y condiciones de traba-jo, bien sea en forma directa, a través de la articulaciónde los trabajadores a un partido determinado. En algu-nos casos, los partidos incorporaron los intereses delos trabajadores al sistema político consolidándoloscomo grupos fuertes de representación, lo cual fue muyfavorable para la movilización de recursos y la valida-ción de sus luchas.

Dice Dombois (1997) que para regular de manerageneral las condiciones laborales no basta que las rela-ciones industriales institucionalizadas sean reconocidascomo legales y legítimas o por lo menos como ineludi-bles; también deben ser divulgadas y obligatorias en tan-to “instituciones básicas” sociales, capaces de imponerestándares mínimos en la regulación de las relacioneslaborales en las empresas; tienen que trascender los ám-bitos aislados empresariales y alcanzar una generaliza-ción y legitimidad en la sociedad. Esto será posible si hayun ámbito político que considere legítimo y propicie lainstitucionalización de las relaciones laborales. En socie-

dades de industrialización tardía la existencia de estas con-diciones es precaria.

Un Estado débil que no cumple la responsabilidadde regular el conflicto general, función indispensable paragarantizar un orden mínimo legal a los ciudadanos, rele-va el ámbito de lo político, no por su fuerza sino por sucarencia de capacidad reguladora, como suele ocurrir enalgunos países en vía de desarrollo. Por ejemplo, en al-gunos países latinoamericanos, la cultura política exclu-yente y oligárquica ha dificultado la configuración de unsistema de relaciones laborales y socavado lainstitucionalización y legitimación de la organización sin-dical y la lucha de los trabajadores. El caso colombianomuestra que en los estudios de las relaciones laboraleses importante considerar, teórica y empíricamente, el ám-bito político. De ahí que sería necesario ampliar la gamade actores e incluir tanto a los actores e instituciones quesiempre ha reconocido la teoría de las relaciones labora-les (Estado, gremios empresariales y sindicales y/o tra-bajadores), como a los que están por fuera del sistemapolítico institucionalizado (los partidos y grupos de iz-quierda –entre los que se cuenta la guerrilla y losparamilitares–) al igual que los partidos tradicionales.

Es probable que el marco analítico propuesto por elequipo del MIT no resalte el ámbito de lo político por-que la mayor parte de sus investigaciones han sido rea-lizadas en países desarrollados, donde las institucionesde vinculación de acciones micro y macro son fuertes ycontribuyen a garantizar el orden y en donde hay am-plios y legítimos poderes que sirven de base –en algu-nos casos– para el establecimiento de relaciones deconfianza entre capital y trabajo. Estas condiciones re-ducen el riesgo y la incertidumbre, favorecen el estable-cimiento de relaciones de cooperación entre las partesinvolucradas (empresa, trabajadores y Estado) y, enconsecuencia, desestiman las acciones estratégicas enmomentos determinados.

Las acciones gubernamentales, de los partidos polí-ticos y de los grupos sociales configuran el ámbito de lopolítico porque ejercen una influencia importante en lainstitucionalización de los sistemas nacionales de rela-ciones industriales. La política es el espacio de los fines,

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es allí donde se construyen colectivamente los proyectossociales y políticos deseables para una sociedad en unmomento histórico determinado. Es, en últimas, el es-pacio de construcción y validación de las ideologíasque en la esfera material o en la del trabajo filtran lasestrategias tanto de los empresarios como de los traba-jadores; la política y sus instituciones los provee derepresentaciones mutuas y de alguna manera de com-portamientos sociales esperables, elementos de granimportancia para el despliegue de las estrategias.

Teórica y empíricamente, hoy por hoy, este ámbitodebería ganar más fuerza en las reflexiones de los estu-diosos de las relaciones laborales pues la propuestaneoliberal es liberar progresivamente la “economía” detodo control político –el significado principal del término“economía” es “el área de lo no político”– (Bauman,1999, 90). Esto supone despojar a los trabajadores delas protecciones que les brindan las institucionesreguladoras, entre ellas las estatales, que en su momentosirvieron para incorporar la fuerza de trabajo al mercadode trabajo, constituir la clase obrera y regular el procesode proletarización (Offe, 1990).

La creciente conflictividad política en la cual se de-baten algunos países contribuye a debilitar la confianza,institución básica para cualquier tipo de relación social,y a destacar lo político. El conflicto disminuye aún másla ya escasa confianza entre las partes respecto a losacuerdos, procedimientos, negociación de los mediose, incluso, a los fines empresariales. En un contextopolítico atravesado por múltiples intereses y violencias,la posibilidad de que la dirección empresarial materiali-ce con éxito estrategias de orden económico y laborales incierta y de alto riesgo. Lo mismo sucede con lostrabajadores cuyas estrategias individuales y colectivasestán insertas en un ámbito político y laboral poco favo-rable a la acción colectiva.

La poca importancia otorgada al conflicto y a las rela-ciones de poder entre capital y trabajo es la segundadebilidad de la teoría de las opciones estratégicas de losactores, insuficiencia manifestada en varias de sus inves-tigaciones. El empleo es una relación de poder asimétricay de intercambio y el conflicto una de sus formas de ex-presión, por eso debe ser un elemento central en cual-quier marco analítico que aborde las relaciones laborales.Ningún hecho es en sí mismo fuente de conflicto y, aun-que lo fuera, sus formas de expresión son diferentes deacuerdo con el orden empresarial y las opciones estraté-gicas asumidas individual y colectivamente por los traba-jadores. Además, no hay que olvidar el supuesto teóricoy metodológico de que los actos son el resultado de las

consecuencias queridas o no de las acciones de los ac-tores (Lamo, 1990, 52).

Por último, sólo resta señalar que la importancia dadaal conflicto no presupone considerar relaciones intrínse-cas de solidaridad entre los trabajadores; al contrario, separte del reconocimiento de una situación diferencial, tantocontextual como personal, que ha generado un procesode fragmentación expresado en luchas y competencia en-tre los trabajadores. Las relaciones sociales entre capitaly trabajo son complejas e, incluso, impredecibles: con-trol, resistencia y cooperación hacen parte del análisissociológico que procura articular acción y estructura comouna unidad.

No obstante los vacíos encontrados en las investiga-ciones del equipo del MIT, el marco analítico propuestopor este grupo es un instrumento adecuado, tanto teóricocomo metodológico, para abordar las relaciones labora-les, y debería ser considerado en más investigacionespara contribuir con ello a la formulación de una teoría delas relaciones laborales más sólida y fundamentada.

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