El Inventario Multifásico de La Personalidad de Minessotta

El Inventario Multifásico de la personalidad de Minessotta (MMPI) Como instrumento para la toma de decisiones en el proceso de selección de personal.TESIS

Presenta:

Abel Cerecedo Alcántar

DirectorasDra. Susana Ruiz PimentelMtra. Marta Campillo Rodríguez

EXPERIENCIA RECEPCIONAL

Xalapa, Veracruz junio de 2007

RESUMEN

El presente trabajo recepcional aborda un problema de investigación de gran importancia para la psicología en el área organizacional.

La utilización del Inventario Multifásico de la Personalidad de Minessotta (MMPI), en el proceso de selección de personal. El cual consta de tres escalas de validez y diez escalas clínicas. Su validación y uso en el diagnostico clínico es incuestionable, debido a la gran cantidad de estudios que demuestran la factibilidad y pertinencia de su uso en esta área.

Sin embargo, es poca la investigación que se ha realizado en cuanto al uso de este inventario como instrumento de evaluación psicológica en el proceso de selección de personal.

Por tal motivo, esta investigación pretende demostrar la factibilidad de su uso dentro del proceso de selección como una herramienta idónea para tales efectos.De este modo, se correlacionaron las puntuaciones de las diez escalas clínicas del MMPI con 5 grupos de sujetos aspirantes a 5 puestos ofertados por la Academia Estatal de Policía del estado de Veracruz; divididos cada grupo en 3 subgrupos clasificados por rangos de edades.

ÍNDICE

|Introducción |6 ||Capitulo I | || Estructura general de la Investigación. |9 ||1.1. Planteamiento del problema. |9 ||1.2. Hipótesis |9 ||1.3. Variables |9 ||1.4. Objetivos |10 ||1.5. Justificación |11 ||1.6. Limitaciones |12 || | ||Capitulo II | || La selección de personal |14 || | ||2.1. Concepto de selección de personal |14 ||2.2La selección como proceso de comparación |16 ||2.3 La selección como proceso de decisión |17 ||2.4. El proceso de selección de personal |21 ||2.4.1. Recolección de información acerca del cargo |22 || 2.4.2 Elección de técnicas de selección |23 || 2.4.3. Entrevista de selección |24 || 2.4.4. Etapas de la entrevista de selección |27 | 2.4.5. Pruebas de conocimiento o de capacidad |28 || 2.4.6. Pruebas psicométricas |32 || 2.4.7. Técnicas de simulación |32 ||2.5. Exámenes médicos |34 ||2.6. Selección por grupos de trabajo |34 ||2.7. Selección por competencias |35 ||2.8. Decisión de contratar |37 || | || Capitulo III | ||La utilización del MMPI en el proceso de selección de personal |39 |

| | ||3.1. Condiciones generales de aplicación |39 ||3.2.Condiciones generales acerca de la utilización de los datos |42 ||3.3.La interpretación del MMPI en la selección de personal |47 || 3.3.1. La organización de las escalas de validez |48 || 3.3.2. Las escalas clínicas |49 || 3.3.2.1. La relación de las escalas clínicas con algunas características de la personalidad en la selección de|59 ||personal. | || . | || Capitulo IV | || Aspectos metodológicos |64 ||4.1. Diseño |64 ||4.2. Población objetiva |65 ||4.3. Escenario |66 ||4.4. Instrumento |66 ||4.5. Procedimiento |68 || | ||Capitulo V | || Deducciones obtenidas |70 ||5.1. Resultados |70 ||5.2. Conclusiones |84 ||5.3. Discusión |88 || | ||Bibliografía |89 |

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones, para su funcionamiento y desarrollo organizacional, primordialmente consideran el elemento humano, como uno de los recursos más importantes, es por ello que una adecuada elección redundará en beneficios para ambas partes.

En un principio, dentro de las organizaciones lucrativas, quien llevaba a cabo la selección del personal era el supervisor. Basándose solo en observaciones y datos subjetivos, y puede decirse que era un proceso intuitivo. Como se sigue efectuando en muchas organizaciones públicas y privadas. Sin embargo, es importante recordar que muchos de los llamados recursos humanos

(habilidades, inteligencia, motivación, etc.) no son apreciables a simple vista, por lo cual se hace necesaria una selección técnica del personal que emplee métodos idóneos.

En la actualidad, el enriquecimiento de las aportaciones científicas de la psicología, a permitido que las técnicas de selección de personal tiendan a ser más precisas, determinando los requerimientos de os recursos humanos , a través de instrumentos más efectivos que permiten seleccionar a los candidatos más idóneos, evaluando las potencialidades de los solicitantes, así como sus aptitudes para el trabajo; utilizando para ello una serie de técnicas como la entrevista, las pruebas psicológicas, los exámenes médicos y otros medios.

El desarrollo individual y tecnológico impera en las organizaciones actuales y sobre el sistema de libre empresa: sobrevivir en condiciones de competitividad, lo cual depende en buena medida de la combinación óptima de los recursos técnicos, materiales y humanos de los que se dispone; siendo en ultima instancia, los recursos humanos, elemento más importante con que cuenta una organización, ya que estos dan sentido y significado a los otros recursos, en el logro de los objetivos preestablecidos. Así se explica la importancia de detectar los potenciales humanos y las capacidades para el trabajo.

La selección del personal constituye una de las áreas que, en términos generales presenta mayor uniformidad en las distintas organizaciones y es un tema de los más divulgados; sin embargo, y a pesar de la aseveración anterior, resulta uno de los temas menos comprendidos.

La selección de recursos humanos no consiste solamente en colocar un anuncio en el periódico, en hacer que los candidatos llenen una solicitud y acto seguido interrogarlos en una entrevista con un tiempo determinado.

Por el contrario, un procesos de selección adecuado, consta de varias etapas; se deben contemplar aspectos importantes, tales como: la experiencia laboral, la trayectoria académica, entre otros. Lo que nos llevara a escoger entre los candidatos al que reúna de mejor manera el perfil que el puesto vacante requiere.

Diversos autores coinciden en que la selección de personal es un conjunto de procedimientos científicos, que se han desarrollado para obtener la información necesaria de una o varias personas, con el objeto de elegir de entre un grupo, al candidato o candidatos más aptos para desempeñar la tarea.

Dentro de este proceso, una de las etapas más importantes, es la de la evaluación psicológica de los candidatos, esta consiste en la aplicación de una baterías de pruebas psicológicas para conocer factores intrínsecos de los solicitantes como: la motivación, la asertividad, la personalidad, entre otros.

Dentro de este procesos se utilizan varias técnicas y pruebas que nos conducen a los resultados deseados. Entre ellos los test de inteligencia, de actitudes, de habilidades, los inventarios de personalidad y las pruebas proyectivas.

Para efectos de este trabajo, analizaré las aportaciones de una de estas pruebas psicológicas en el proceso de selección de personal. El Inventario Multifásico de la Personalidad de Minessotta, que consta de tres escalas de validación y diez escalas clínicas, las cuales aportan datos contundentes que pueden traducirse a los requerimientos de personalidad que se buscan en el proceso de selección.

CAPITULO IESTRUCTURACIÓN GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN.

1. Planteamiento del problema.

¿Es posible tomar decisiones para la contratación del personal de seguridad pública dentro del proceso de selección de personal, a través de la aplicación e interpretación del MMPI?

1.2. HipótesisEl diagnostico proporcionado por el MMPI, contribuye de manera significativa en la toma de decisiones dentro del proceso de selección de personal de seguridad pública.

3. VariablesLa variable dependiente considerada para este estudio e identificada como atributiva es: o Diagnóstico de personalidad del MMPI: Entendido como el resultado de la interpretación de las diez escalas clínicas del Inventario Multifásico de la Personalidad de Minessotta. Las escalas F, L y K se omitirán por ser escalas de validez de la prueba.

Las variables independientes que utilizó en esta investigación fueron: Edad Para efectos de esta investigación se dividió a los participantes clasificándolos en intervalos de edad agrupados en 3 categorías. o Entre 21 y 30 años o Entre 31 y 40 años. o Entre 41 y 50 años. Puestos

Definidos como cada uno de los puestos que ofertó la Academia Estatal de Policía. Estos fueron: o Comandante o Oficial instructor o Oficial de seguridad pública

o Instructor deportivo o Supervisor

1.4. Objetivos

General o Determinar a partir de las características de personalidad de los aspirantes, su idoneidad a los puestos ofertados por la academia de policía estatal de Veracruz.

Específicos o Aplicar y elaborar los diagnósticos del MMPI de los aspirantes. o Cuadrar los resultados de los diagnósticos individuales dividiéndolos en subgrupos por el puesto al que aspiran. o Elaborar un informe con los resultados obtenidos para determinar si el MMPI es un instrumento factible en el proceso de selección de personal de Seguridad Publica.

1.5. Justificación del estudio

Es enormemente conocido el uso del MMPI en la evaluación clínica, se han realizado gran cantidad de estudios acerca de la validación de sus escalas y de la pertinencia de aplicación a diferentes grupos socioculturales, etc., estas aportaciones científicas han permitido que se tenga un vasto conocimiento de la factibilidad del uso de este inventario en el área del diagnóstico clínico.

Sin embargo, en el ámbito de la selección de personal es muy poco el trabajo de investigación que se ha realizado para estudiar la factibilidad del eso del MMPI en este rubro. En este trabajo recepcional se analizará la factibilidad de usar los datos aportados por el Inventario Multifásico de la Personalidad de Minessotta (MMPI) para la toma de decisiones en el proceso de selección de personal.

Para este fin se hizo una revisión exhaustiva de la bibliografía relacionada con el tema de investigación, así como del test mismo y de la interpretación de sus escalas de validación y las escalas clínicas.

Por otra parte se consultó bibliografía que relaciona la interpretación de las escalas del inventario con las características de personalidad que particularmente solicitan las organizaciones para cubrir los requerimientos de los puestos vacantes.

El trabajo consistió en la aplicación e interpretación de los resultados del Inventario aplicado a un grupo de aspirantes a varios puestos que ofertó la Academia Estatal de policía del Estado de

Veracruz. La siguiente fase consistió en correlacionar las escalas clínicas del MMPI con variables como el puesto al que eran candidatos y la edad de los participantes.

Así se llegó a las conclusiones que brindan los resultados y la comprobación de la hipótesis planteada en este trabajo recepcional.

1.6. Limitaciones del estudio

Este trabajo aportará datos para el proceso de selección de personal de seguridad pública del Estado de Veracruz, sin embargo, la evaluación psicológica es solo una de las fases de este proceso. La decisión final de contratación, no se basa simplemente en esta etapa, aunque los resultados que se obtengan de la evaluación psicológica determinan si los candidatos son aptos o no para cubrir los requerimientos de personalidad de cada puesto ofertado.

La principal limitante de este estudio fue la imposibilidad de corroborar los resultados a posteriori de la evaluación psicológica. Es decir, no habrá un seguimiento después de la contratación para determinar si los aspirantes contratados, reúnen y se adaptan a las características del puesto para el que fueron contratados.

Por lo tanto, se considera de gran importancia abrir líneas de investigación, que aporten conocimientos sobre el uso de los inventarios de personalidad en el proceso de selección de personal y su impacto en las organizaciones, para así, tener datos certeros de la factibilidad del uso de los mismos en este proceso.

CAPITULO IILA SELECCIÓN DE PERSONAL 1.2.1. CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y viene luego del reclutamiento. Este y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada, de atención, de incremento de la entrada; por tanto, es una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictiva.

Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de comunicación, candidatos que cumplan los requisitos mínimos que el cargo exige. La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien. En consecuencia, el objetivo

específico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la selección de los candidatos. El objetivo básico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades de la organización (Chiavenato, 1999).

Según Werther (2004), la selección de personal pretende determinar cuales candidatos (externos e internos) tendrán éxito en el trabajo. En un sentido más amplio escoger entre los candidatos mas adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales: a) La adecuación del hombre al cargo b) La eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección no sería necesaria, pero existe una enorme gama de diferencias individuales físicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y psicológicas (temperamento, carácter, aptitud, actitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.) que llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea, como en la ejecución de ella una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución, es tarea de la selección.

Para Chiavenato (1999), puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no solo un diagnóstico, sino también –en especial- un pronóstico de esas dos variables. No solo debe dar una idea real, sino también una proyección de cómo será el aprendizaje y la ejecución en el futuro.

El punto de partida de todo proceso de selección se fundamenta en los datos y la información que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de selección se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese cargo. Si por un lado esta el análisis y las espec8ificaciones del cargo que se proveerá, por el otro, tenemos candidatos profundamente diferenciados entre sí, que compiten por el puesto.

Grados (2003), afirma que la importancia de la selección radica en tener las mejores expectativas de un trabajador en el desempeño de sus actividades dentro de la empresa, por tanto, la evaluación debe realizarse de manera secuencial y precisa, contemplando los siguientes aspectos: a) Experiencia laboral b) Trayectoria académica c) Aspectos psicológicos

Estos últimos son componentes básicos de la personalidad de un individuo que hacen posible su optimo desarrollo dentro de la sociedad y específicamente en su ambiente de trabajo, por lo que deben analizarse utilizando técnicas confiables.

2.2. LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.

Cuando el candidato no reúne las condiciones para ocupar el cargo, irremediablemente es rechazado, si el candidato cubre las condiciones ideales para el cargo solicitado, es aceptado. Esta comparación no se centra en único punto de igualdad entre las dos variables, sino es una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad más o menos cercana al punto ideal y equivale a los límites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad. Esta comparación exige que el análisis y la descripción del cargo, sean transformados en una ficha profesiográfica o ficha de especificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con más rigor, el proceso selectivo (Chiavenato, 1999).

2.3. La selección como proceso de decisión

Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de selección (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, sino que debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos candidatos que juzgue más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (prestación de servicios por un organismo especializado).

Según Arias (2000) a causa del papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de la importancia de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ética se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los “recomendados”, las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra practica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación realizada mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no sólo no será idónea y se mostrara

refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

El proceso de selección no es un fin en si mismo; es un medio para que la organización logre sus objetivos. Como es obvio, la empresa impondrá determinados límites, con sus presupuestos y las políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzaran mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuya no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad. Las adversas condiciones económicas en que con frecuencia han tenido que desenvolverse llevaron a que la inmensa mayoría de las empresas latinoamericanas apliquen normas de selección que se han moldeado exclusivamente en el interés inmediato de las compañías.

Entre los grupos sociales específicos que el administrador recursos humanos puede considerar de interés preponderante y directamente relacionados con el proceso de selección se cuentan las mujeres, los discapacitados físicos y mentales, los ex convictos que se han rehabilitado y ameritan una nueva oportunidad, los jóvenes y los ancianos y la gran masa de personas con educación insuficiente pero con gran deseo de trabajar que en tantos países latinoamericanos constituyen el núcleo básico de la población económicamente activa.

El concepto global de selección consta de una serie de pasos, en ocasiones puede ser muy simple, sobretodo cando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han creado sistemas de selección interna mediante los cuales puede equipararse el capital humano con potencial de promoción por una parte y las vacantes disponibles por la otra. En muchas organizaciones con sistemas computarizados un programa especial determina por puntaje cuales empleados reúnen las características compatibles con el puesto. Los que obtengan más alta puntuación se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, como el hecho de que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han logrado gran difusión.

Al operar un sistema de promociones internas, por lo común no es necesario realizar nuevos exámenes médicos o verificar las referencias. Sin embargo, cuando se considera la selección de candidatos externos suelen aplicarse los pasos del proceso de selección.

Para Carelli (1972), la selección como proceso de decisión implica tres modelos de comportamiento: • Modelo de colocación: cuando no se contempla el rechazo. En este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él. En otras palabras, el candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna.

• Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Cada candidato se compara con los requisitos que exija el cargo para proveer; pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y solo uno de ellos podrá ocupar el cargo. • Modelo de clasificación: es el enfoque más amplio y situacional. En este modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Ocurren dos alternativas para el candidato: puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por los otros cargos vacantes, hasta que estos se agoten; de ahí la denominación de clasificación. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que lo disputan, pero uno solo podrá ocuparlo, si llegara a ser aceptado.

Este último se sustenta en el concepto ampliado de candidato, es decir, la empresa no lo considera dirigido a determinado cargo, sino como un candidato de la organización que será ubicado en el cargo más adecuado a sus características personales. En consecuencia, estos dos requisitos aparecen en la base de cualquier programa de clasificación: 1. Las técnicas de selección capaces de proporcionar información respecto de las vacantes disponibles, con sus correspondientes especificaciones, y de permitir comparaciones de los candidatos en relación con los cargos. 2. la existencia de modelos de selección que permitan máxima ganancia en las decisiones sobre candidatos, o simplemente estándares cuantitativos de resultados. El modelo de clasificación es superior a los modelos de colocación de selección en lo que respecta al aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos y reducción de costos implicados.

2.4 El proceso de selección de personal

Dado que la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión, es necesario que se apoye en un estándar o criterio determinado para que tenga alguna validez, el cual se funda en las características del cargo vacante. En consecuencia, el punto de partida es la obtención de información sobre el cargo (Chiavenato, 1999)

2.4.1 Recolección de información sobre el cargo.

Esta recolección puede hacerse de cinco maneras: 1. Descripción y análisis del cargo. Inventario de los aspectos intrínsecos y extrínsecos del cargo. Cualquiera que sea el método de análisis empleado, lo importante para la selección es la información con respecto de los requisitos y las características que debe poseer el aspirante al cargo para que el proceso de selección se centre en ellos. 2. Aplicación de las técnicas de los incidentes críticos. Consiste en que los jefes directos anotan sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo

considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica identifica las características deseables e indeseables en los nuevos candidatos, pero presenta el inconveniente de fundamentarse en la opinión del jefe inmediato. Además, es difícil definir con exactitud lo que el jefe inmediato considera comportamiento deseable o indeseable. 3. Requerimiento de personal. Verificación de los datos consignados en el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las características del aspirante al cargo. Cuando la empresa no tiene un sistema de análisis de cargos, el formulario de requerimiento de personal deberá tener espacios adecuados donde el jefe inmediato pueda especificar esos requisitos y esas características, todo el proceso de selección se basará en esos datos. 4. Análisis del cargo en el mercado. Cuando se tarta de un cargo nuevo, sobre el que la empresa no tiene una definición a priori, ni el mismo jefe directo, existe la opción de verificar en empresas semejantes los cargos comparables, su contenido, los requisitos y las características de sus ocupantes. 5. Hipótesis de trabajo. En caso de que no pueda aplicarse ninguna de las alternativas anteriores debe recurrirse a la hipótesis de trabajo, es decir, un predictor aproximado del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante, como simulación inicial.

A partir de esta información, respecto del cargo por proveer, el organismo de selección esta en capacidad de traducirla a su lenguaje de trabajo. En otras palabras, la información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profesiográfica, que debe contener las características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de selección puede establecer las técnicas de elección más adecuadas al caso.

Según Grados (2003), el psicólogo, al recibir una requisición, deberá elaborar un perfil psicológico de acuerdo a las necesidades de la empresa. Cuando se tramita una requisición al departamento de recursos humanos, deben estar claros los datos del candidato, definitivamente esta información no es de carácter psicológico, ya que procede de un área no relacionada con este campo. En este caso, el psicólogo, transcribirá la información de carácter psicológico y así seleccionará al candidato mejor preparado con base en el perfil que resulte de los datos, que permitan elaborar un método más adecuado de evaluación. Estos datos se refieren básicamente al área intelectual, de personalidad y habilidad. La estructuración de una batería psicológica debe estar basada directamente en los datos contenidos en el perfil y este, a su vez, en los que presenta la requisición.

Las características intelectuales estarán por los factores de capacidad, en términos de análisis, síntesis, nivel de pensamiento, integración, organización, entre otros; que el puesto requiera. Las características de habilidad se refieren a condiciones técnicas determinadas por el tipo de labor a desempeñar. Las de personalidad se refieren a factores internos como motivación, intereses, estabilidad emocional, juicio, etc.

3. Elección de las técnicas de selección

Una vez obtenida la información del cargo que debe ocuparse, el paso siguiente es la elección de las técnicas de selección más adecuadas para conocer y escoger a los candidatos más apropiados. Las técnicas de selección pueden clasificarse en cinco grupos: 1. Entrevistas de selección 2. Pruebas de conocimiento o capacidad 3. Pruebas psicométricas 4. Pruebas de personalidad 5. Técnicas de simulación

2.4.4. Entrevista de selección

Para Arias (2003), pese a ser subjetiva, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. La entrevista de selección debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados. Además, tiene innumerables aplicaciones: elección en el reclutamiento, selección, consejería y orientación, evaluación del desempeño, desvinculación, etc. La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en función de cinco elementos básicos: 1. La fuente: el candidato, el cual posee características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc. En este elemento se origina el mensaje.

2. El transmisor: el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras. gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relaciona con el modo de codificar la información para transmitirla.

3. El canal: en la entrevista hay al menos dos canales, las palabras (lo más importante) y los gestos.

4. El instrumento para descifrar: los receptores de la información (entrevistado y entrevistador) pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente.

5. El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje.

En el transcurso de la entrevista los cinco pasos anteriores operan de manera probabilística y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido o transferencia en uno o en todos. Entrevistar es probablemente el método que más se utiliza en la selección, no obstante que en este proceso

existe demasiada subjetividad. Los objetivos intangibles, atribuidos a la entrevista son importantes para el buen desempeño en el cargo, y la evaluación que una persona capacitada haga es mejor que ninguna. Etapas de la entrevista de selección: a) Preparación: Las entrevistas de selección, determinadas o no, deben ser preparadas o planeadas de alguna manera. Aunque el grado de preparación varíe, debe ser suficiente para determinar: Los objetivos específicos de la entrevista; el método para alcanzar el objetivo de la entrevista y la mayor cantidad posible de información acerca del candidato entrevistado.

b) Ambiente: puede ser de dos tipos: Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y solo para ese fin. Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.

c) Desarrollo de la entrevista. Es la etapa fundamental del proceso, en el que se obtiene la información que ambos componentes desean. La entrevista es dirigida: cuando el entrevistador sigue un derrotero establecido previamente, el cual sirve como lista de verificación, y por lo general, utiliza un formulario que sigue el orden de la solicitud de empleo. Este proceso es sencillo, fácil y rápido porque exige hacer anotaciones mínimas. lo cual permite que el entrevistador se concentre en el sujeto y no en las anotaciones ni en la secuencia de la entrevista. La entrevista es libre o no dirigida: cuando sigue el curso de las preguntas-respuestas-preguntas, es decir cuando no hay un derrotero preestablecido para cada entrevista. En una entrevista inicialmente se busca establecer contacto con el candidato para obtener información respecto de su vida y de su carrera profesional. Su infancia, su educación, los grados obtenidos en las escuelas donde estudio, la manera como enfrento los trabajos que le fueron encomendados, las razones por las cuales se desvinculo de las empresas donde trabajo. No debe darse oportunidad para que períodos oscuros de su vida pasen inadvertidos. El papel del entrevistador es de importancia capital en la entrevista.

d) Terminación de la entrevista: Para su terminación existe una necesidad semejante. El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista. El candidato tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro.

e) Evaluación del candidato: A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria.

En general, la entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación, y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión y cierta validez, al igual que cuando se utiliza cualquier otro instrumento de medida confiable. Lógicamente, su margen de error es mucho mayor, dada la intervención del elemento humano. El entrevistador debe ser como el fiel

de la balanza que compara con objetividad las características ofrecidas por el candidato con los requisitos exigidos por el cargo. 2.4.5. Pruebas de conocimiento o de capacidad

Reyes (1988), afirma que las pruebas de conocimiento tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.

1- Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser: Orales: preguntas y respuestas verbales. Escritas: preguntas y respuestas escritas. De realización: ejecución de un trabajo, prueba de mecanografía, de taquigrafía, de diseño, o de manejo de un vehículo o fabricación de piezas.

2- En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser generales cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales y específicos cuando indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo en referencia. 3- En cuanto a la manera como se elaboran: Tradicionales: disertativo, expositivo. Objetivas: mediante pruebas objetivas y Mixtas. 2.4.6. Pruebas psicométricas

De acuerdo con Cohen (1978), la evaluación psicológica es una de las herramientas más importante, auxiliar en el proceso de selección, puesto que mide lo más acertado posible, la aptitud general, las aptitudes principales, las aptitudes especificas e interpretan las características más relevantes de la naturaleza psicológica de los individuos, a los que son aplicados y en todos los ámbitos y épocas de la vida. En las organizaciones, se utilizan en todos los niveles, desde el simple aprendiz hasta el nivel más alto; estas, deberán predecir el éxito profesional, a condición de que: • Posean las cualidades de fiabilidad y diferenciación • Estén elegidos de manera pertinente tras un análisis de puestos

Se reconoce que las pruebas psicológicas constituyen el campo propio de los psicólogos, entrenados para tal fin. Su estructura se fundamenta, en los estudios de la medición en psicología; que en conjunto constituyen la psicometría. Las pruebas deben tener confiabilidad y validez; como condiciones básicas de su vigencia.

La confiabilidad, es la característica de una prueba, que mida consistentemente lo mismo, en dos o más aplicaciones que se hagan de un individuo y, al ser aplicada a individuos distintos, mida lo mismo. Las pruebas psicológicas cumplen dos funciones a saber: selección y asignación. Estas consisten, en hacer una predicción, acerca del comportamiento futuro del candidato.

En la selección, es importante identificar al candidato que reúna las cualidades necesarias para determinado puesto. En estas centramos nuestra atención en los requisitos del puesto.

En la asignación. Se le da prioridad al individuo; consiste en buscar el tipo de trabajo adecuado. Aquí interviene un orientador vocacional. El cual diagnostica las capacidades del sujeto, a fin de señalar el trabajo que le ofrece mayores probabilidades de éxito. Hacen énfasis en las aptitudes individuales. Definiendo esta como: Una habilidad latente o potencial en la persona la cual puede ser desarrollada mediante el ejercicio o la practica. Esta proporciona, un pronóstico del potencial de desarrollo del elemento humano.

Las pruebas psicológicas presentan dos importantes características: • Validez. Es la capacidad de la prueba, para pronosticar de manera correcta, la variable que se pretende medir. Es valida siempre y cuando se logre pronosticar el desempeño futuro de la persona en el cargo. • Confiabilidad. Es la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes, al aplicarla varias veces a una misma persona. Es precisa, cuando se ha aplicado varias veces a la misma persona y presenta la menor desviación estándar, alrededor de la media de los diversos resultados obtenidos.

Para Chiavenato (1999) las pruebas psicológicas se basan en el análisis de muestras del comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever como se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo. La prueba psicométrica es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomado como patrón de comparación.

Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata. Aptitud: predisposición natural para determinado trabajo o tarea, existe sin ejercicio, se evalúa por medio de comparaciones, permite pronosticar el futuro del candidato, con el ejercicio se transforma en capacidad, es el estado latente y potencial del comportamiento.

La aptitud debidamente ejercida a través de la práctica se transforma en capacidad. Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la practica.

En la selección de personal se utilizan diversos tipos de pruebas psicológicas tales como las pruebas de inteligencia, personalidad, proyectivas, aptitudes e intereses. A continuación daré una breve descripción de cada una de ellas.

Pruebas de inteligencia. También se les llama pruebas de capacidad mental. Esta mide la capacidad intelectual, mediante los siguientes factores: • Factor general de inteligencia • Factores especificas de inteligencia, como son: análisis y síntesis, nivel de pensamiento, etc.

Pruebas de personalidad. Estas miden los aspectos internos del individuo y su relación con el ambiente, estos aspectos son: estabilidad emocional, motivación, juicio social, etc. Son las más controvertidas dentro de todos los instrumentos de medición de la personalidad. Cabe señalar que los test de personalidad abarcan un gran conjunto de factores de personalidad a medir, cada una de estas pruebas esta diseñada para medir diversos conjuntos de factores como los antes mencionados.

Pruebas proyectivas. Constituyen instrumentos clínicos de evaluación, de las características de la personalidad de un sujeto y a diferencia de los inventarios ya comentados, que pretenden establecer la forma de estructuración de la personalidad, a partir de actividades de percepción y organización; estas fundamentan su operatividad, en el principio de que el ser humano, al atribuir a otros sujetos, conductas sociales, motivacionales, etc. Proyecta los comportamientos propios que le resultan desagradables o inaceptables.

Pruebas de aptitudes. En estas se miden la habilidad que tiene el hombre, para desempeñar determinadas tareas y que, teóricamente existe, sin ejercicio, entrenamiento o aprendizaje. Las aptitudes, al combinarse con el entrenamiento y educación pasan a ser capacidades en el individuo.

Pruebas de intereses. Constituyen las tendencias consistentes, que los hombres tienen y manifiestan, hacia el desempeño de ciertas actividades como resultado; principalmente, de las influencias ejercidas por su particular medio ambiente.

Las ventajas de utilizar pruebas psicológicas en la selección de personal son: • Ayudan a realizar el proceso de selección. • En comparación con las entrevistas o cartas de recomendación, están menos expuestos a interpretaciones parciales; por parte del examinador. • Son medidas objetivas y su eficiencia es más fácil de evaluar que la de otros instrumentos. • Permiten pronosticar con más certeza el éxito de los candidatos en los programas de adiestramiento que el rendimiento en el trabajo, propiamente dicho. • Disminuyen costos de entrenamiento y rotación de personal. • Reducción de accidentes y probabilidades de estos.

Las desventajas de utilizar pruebas psicológicas en la selección de personal son: • Aceptar ciegamente los resultados • Rechazo injusto de los candidatos. • Simulación de las respuestas del test. • Conformidad y deficiente calidad en la aplicación de los test.

2.4.7. Técnicas de simulación

Junto con los resultados de las pruebas psicológicas y de las entrevistas, el aspirante es sometido a una situación de simulación de algún acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeñara en la empresa, suministrando una expectativa más realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo (Chiavenato, 2003).

2.5. Exámenes médicos.

Para Hernández (1978), es de gran importancia en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales, como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco más extenso, afecta los aspectos de desarrollo de dicha organización.

La realización del examen medico de admisión deberá ser llevada a cabo por un medico especializado en medicina del trabajo, con el conocimiento del tipo de actividades, que desempeñará el futuro trabajador y las exposiciones a los agentes nocivos para la salud, que pudieran darse, a fin de determinar si las condiciones físicas permiten al trabajador, desempeñar eficientemente su trabajo. Con esto se cumplirán una serie de metas particulares:

• Contratar individuos capacitados para la realización de un determinado trabajo. • Evitar que algún aspirante con padecimientos infecto-contagioso pueda transmitir la enfermedad. • Propiciar el desarrollo, al acoplar la capacidad física del trabajador, al tipo de puesto a desempeñar. • Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud.

El registro de los resultados, es estrictamente confidencial y se comunica al departamento de selección de personal de acuerdo a una clasificación predeterminada.

En resumen, en el proceso de selección de personal, deben tenerse en cuenta en relación al examen medico, los siguientes puntos:

• La capacidad física, no es igual en todos los trabajadores.

• El tipo de trabajo requiere de capacidad y habilidad especifica, de determinados órganos. • Las condiciones generales de la organización presuponen un riesgo para la adquisición de enfermedades profesionales.

Todo ello es necesario para evitar: • Un mayor índice de ausentismo. • La aparición de enfermedades profesionales. • La disminución en el rendimiento del trabajo. • El peligro de contagio de diversas enfermedades. • Trastornos en la organización de la producción. • Déficit en la calidad de sus productos. • Menor calidad de producción. • Más elevados niveles de costo.

2.6. Selección por grupos de trabajo

Una estrategia de selección de candidatos es la de presentar al grupo de trabajo y a través de la entrevista grupal, la observación al realizar las tareas y el consenso, se llega a un pronóstico y afinidad con el trabajo y el mismo grupo con el que va a interrelacionarse. Además del deseo de todos los involucrados a no fallar en su predicción, y toda la ayuda que el grupo proporciona para que el candidato salga adelante, existe una inducción implícita en el proceso de selección.

El proceso, relativamente sistemático, podría incluir actividades como que el candidato, demuestre su relación con el medio describiendo, a petición del reclutador o una comisión, las actividades que otros realizan. Una entrevista informal con el grupo de trabajo arroja información importante respecto de sus actitudes hacia el puesto solicitado y hacia el ambiente de trabajo.

Este modelo participativo permite inferir, a partir de la observación, áreas de oportunidad y desarrollo que presenta la persona, maximizándolos para tener una aproximación más exacta a la realidad a lo largo del tiempo. Por ello, son datos importantes para la selección.

Es participativo, además, por el hecho de buscar la interacción del grupo de trabajo en la selección de personal, dándole responsabilidad a este por el resultado obtenido a partir de la contratación del candidato aceptado por el grupo.

El plazo puede ser de un día, una semana, etc., de acuerdo con los criterios del reclutador o las políticas de la empresa.

Es adecuado mencionar que la persona es contratada una vez que es seleccionada por el grupo, además no percibe salario alguno hasta ser contratada.

2.7. Selección por competencias

Hoy día, la competitividad no se circunscribe al ámbito local de las organizaciones, sino que en este mundo globalizado la organización necesita ser competente internacionalmente y es así que mediante el boom certificador de los ISO (9000, 14000), se necesita que el personal lo sea también.

Para tales efectos una competencia es una combinación de conocimientos, habilidades y aptitudes traducidos en conductas (acciones, pensamientos y sentimientos) que: • Afecta la mayor parte del trabajo (rol o responsabilidad) • Tiene correlación con el desempeño de trabajo • Puede ser medido contra normas aceptadas • Puede mejorar con programas de capacitación y desarrollo

Los comportamientos resultan en productos y servicios; las competencias exigidas en un puesto varían según el nivel del mismo. Así, la American Management Assosiation define las competencias para gerentes en cinco grandes rubros:

• Comunicación interpersonal: interés por el desarrollo de otros, impacto en el grupo y comunicación oral. • Supervisión y liderazgo: Uso de poder socializado, interés en relaciones personales, uso de poder unilateral, aprecio positivo, dirección de procesos de grupo y confianza en si mismo. • Administración y dirección de tareas: Habilidades empresariales, productividad y eficiencia. • Cognitivo – conceptuales: Habilidades intelectuales, capacidad de análisis, memoria y manejo conceptual y lógico. • Otros: Madurez emocional, autocontrol, espontaneidad, objetividad perceptual, energía, adaptabilidad y autoanálisis.

La evaluación de las competencias para la selección toma en cuenta los conocimientos, habilidades y aptitudes requiriendo demostración de la capacidad. Para tal efecto existe un sistema normalizado de competencia laboral, que consiste en un conjunto de elementos, acciones y procedimientos encaminados a desarrollar y establecer normas técnicas de competencia laboral. El objetivo de este sistema que facilitaría la selección sería: “generar normas técnicas de competencia laboral que faciliten la toma de decisiones en el mercado laboral”.

2.8. Decisión de contratar

Werther (2004), afirma que la decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Esta responsabilidad puede corresponder al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene

comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de el puede surgir un candidato idóneo para otro puesto, incluso si no se prevén vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.

También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etc., son el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines.

Resumen

A manera de conclusión y resumen de este capítulo, cabe señalar que el proceso de selección de personal es complejo en su naturaleza ya que cada vez que se realiza este se encuentra afectado por diversos factores tales como: el tiempo disponible para el proceso mismo, los recursos destinados para ello y, las necesidades y políticas de cada organización. Estos mismos factores pueden alterar el orden de aplicación de las etapas de un plan de selección en la práctica organizacional. Es por eso que se dice que este proceso es de naturaleza flexible.

CAPITULO IIILA UTILIZACIÓN DEL MMPI EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL.

Uno de los aspectos más interesantes del procedimiento para decidir quien es la persona más adecuada para cubrir los requisitos para determinado puesto, o quien posee características que le permitan aprovechar mejor algún tipo de entrenamiento, es la evaluación de los rasgos de la personalidad que pudieran ajustarse con criterios más objetivos, a las expectativas en cuanto al desempeño de las actividades correspondientes.

Para este fin existen gran cantidad de técnicas, muchas de ellas fundamentadas en los enfoques y los métodos de la psicología clínica. Al respecto, con base en las características anteriormente descritas, el MMPI puede considerarse una de las técnicas más útiles. El uso de este tipo de instrumento que no tiene ninguna demanda de tratamiento clínico, plantea diversos obstáculos que es conveniente tener en cuenta para la interpretación adecuada de los datos que se obtengan.

3.1. CONDICIONES DE APLICACIÓN

En primer lugar, es conveniente recordar que el MMPI es una técnica autodescriptiva, por lo que los datos que se obtienen deben interpretarse como una serie de afirmaciones sobre ciertos rasgos y problemas que una persona acepta como parte de si misma y otros que considera que no le

corresponden (Núñez, 1991). Es por eso que con frecuencia cuando se responde al inventario como requisito para la obtención de algún puesto, el individuo lo percibe como una forma de presión o de intrusión en algunos aspectos de su vida afectiva y tiende a actuar con mucha reserva y muy poca espontaneidad. Esto hace que los puntajes en las diversas escalas de la prueba sean bajos y que este tipo de perfil, en general, no muestre severidad en los aspectos psicopatológicos.

El segundo punto importante se desprende de este primer enfoque, en cuanto a que las escalas de control L y K, tienden a presentar puntajes muy elevados, mientras que la F muy reducidos.

Esa característica, de hecho, es una forma muy peculiar en que el sujeto enfrenta su autodescripción a través de ese instrumento. Sin embargo, también es necesario tener en cuenta que esta se debe a las condiciones de presión en que se aplica el instrumento en estos casos, donde el candidato trata de mostrar lo que considera como su mejor parte, por el interés de obtener lo que solicita (Rivera, 1991).

En este sentido, la posición mas saludable es cuando alguien quiere dar la imagen que supone que otros esperan de el, para obtener lo que ellos ofrecen y el solicita. Por lo tanto, en estos casos es de esperarse que el puntaje de las escalas de control este muy bajo en F, y muy elevado en L y K, y que el resto de las escalas clínicas, en general, no se eleve por arriba de T 70.

Por lo anterior, es posible que se piense en la vulnerabilidad del uso del instrumento en estas áreas de la psicología. En parte, esta idea puede ser muy valida, ya que no p0odemos olvidar que el MMPI es un instrumento desarrollado, dentro del enfoque de la psicología clínica para observar respuestas que denotan características psicopatológicas. Sin embargo, es conveniente recordar algunos detalles sobre la metodología para la construcción de cada una de las escalas que componen ese instrumento, incluyendo muchas de las que se han desarrollado recientemente con base en los mismos reactivos.

En todas las escalas clínicas existe un criterio a priori y otro a posteriori como base para su construcción. Esto quiere decir que una parte de los reactivos que componen cada escala están relacionados con el supuesto (a priori) de que ciertos síntomas son manifestaciones de determinados padecimientos.

El otro grupo de los reactivos se obtuvo a través de un criterio estadístico (a posteriori). Es decir, en cada escala se incluyeron reactivos cuyos contenidos no tenían ninguna relación con la supuesta sintomatología del cuadro clínico en cuestión, pero que fueron respondidos de manera estadísticamente significativa por los sujetos que compusieron los primeros grupos de control para establecer las normas de ese instrumento. Por eso, reactivos como “me gustaba el cuento de la caperucita roja” o “me gustan las revistas de mecánica”, que rehecho no tiene ninguna relación directa están incluidos en alguna de las escalas clínicas.

En los MMPI de los sujetos que contestan bajo presión, es frecuente encontrar que las escalas clínicas se elevan, en general, moderadamente, al contestar de modo afirmativo a los reactivos incluidos en la escala, más por este criterio a posteriori que por el criterio clínico a priori.

Por tal razón, es conveniente que cuando alguna persona eleva su respuesta en alguna de las escalas clínicas, se haga una revisión de las que se han llamado frases críticas, que son aquellas cuyos contenidos comprenden una importante severidad patológica. Lo esperable, es que se encuentren, muy pocas respuestas a estos reactivos. En resumen, en los casos en los que se utiliza el MMPI como instrumento de apoyo en la selección de personal, se espera que las combinaciones de las escalas, L, F y K sean fundamentalmente distintas a las esperadas cuando existe demanda de ayuda. Como instrumento de selección será tomado por el sujeto como una condición o un requisito amenazante, en donde pueden descubrirse algunas de sus deficiencias o defectos, en consecuencia, no conseguir el empleo o la promoción que esta buscando, con base a esto tenderán a elevarse las escalas L y K sobre la F.

Según Graham (1999), en la aplicación de este instrumento aun cuando se trata de una aotoaplicación, bajo ningún motivo debe permitirse que la persona lo lleve a casa o lo responda sin la supervisión del encargado de la aplicación. En estos casos, se supone que manejar ese instrumento fuera del control del psicólogo, incrementa la posibilidad de invalidar la prueba, ya que el sujeto puede tratar de asesorarse por otras personas, lo que eliminaría la cualidad autodescriptiva del inventario.

3.2. CONDICIONES GENERALES ACERCA DE LA UTILIZACIÓN DE LOS DATOS.

Rivera (1991), afirma que, teniendo en cuenta las características y variables que determinan la actitud ante la autodescripción, cuando este instrumento es aplicado en condiciones de presión sin que exista ninguna demanda de ayuda o tratamiento, cabe pensar en las diferencias que se encontraran, en cuanto a la interpretación que pudiera hacerse con base en las respuestas que se dan al inventario.

Como se mencionó, la mayor parte de los perfiles que se encuentran en estos casos tienen puntajes T moderados, como que dificulta la posibilidad de hacer inferencias, como ocurre en los casos en que los puntajes de todas las escalas son elevados.

El primer aspecto a considerar esta basado en las características cuantitativas del inventario, donde es necesario tomar como referencia las normas del instrumento para determinar la severidad de los posibles elementos psicopatológicos. Como se dijo antes, la severidad psicopatológica de algunos casos podría fundamentarse en la observación del puntaje en bruto de la escala F, el cual, si es de 15 o mas, podría hacer que surjan cuestionamientos acerca de la

estabilidad emocional del sujeto, especialmente si lo puntajes para L y K se encuentran muy reducidos.

Aunada a estas características, la elevación importante del puntaje de alguna de las escalas clínicas, incrementa la posibilidad de algún desajuste emocional que pudiera inferir el rendimiento en el trabajo. Sin embargo, se puede considerar realmente reducido el porcentaje de perfiles del MMPI que posee tales características, cuando el inventario se responde como requisito para la obtención de un empleo o de una promoción. Es mas común encontrar puntajes a tal grado reducidos, que en ocasiones sobresalen tan solo ligeramente sobre T 50, de modo que, desde un enfoque técnico y clínico, no seria posible establecer una clave para estos perfiles ya que al elaborar la clave no se anotan los dígitos de las escalas clínicas que se encuentran comprendidos entre T 45 y T 55. Posiblemente este aspecto represente el reto principal en el entrenamiento del especialista para el manejo del MMPI, ya que se dificulta la posibilidad de hacer inferencias, así como las interpretaciones correspondientes.

Se puede sugerir un ligero cambio en esta técnica, anotando todas las escalas en forma jerarquizada, conforme al digito que las define, aún cuando estén comprendidas dentro de la zona de normalidad estadística.

En este punto es importante volver a señalar que, en todo perfil, alguna de las escalas clínicas es superior a las demás; otras se encuentran siempre en un nivel intermedio y otras obtienen puntajes mas reducidos, lo que hace posible establecer estos tres niveles como una relación interna entre los puntajes de las 10 escalas clínicas. Entonces, las escalas con puntajes relativamente mas elevados, indicaran que la presencia de características y rasgos de la personalidad a los que se refieren, son más fuertes y están mas definidos, pero sin que se tomen como conflictivos.

Las escalas que tienen puntajes intermedios pueden interpretarse como los elementos que el sujeto considera menos importantes pero que, relacionados con los datos derivados de los puntajes mas altos, permiten una mejor explicación de la organización de su personalidad.

Las escalas con puntajes reducidos representan una forma de respuesta que intenta disminuir la manifestación de los elementos de la personalidad que resultan poco aceptables en la autodescripción. De esta forma, todas las respuestas que una persona da al MMPI son tomadas en cuenta y se facilita la interpretación de los datos.

Existe una importante diferencia entre la interpretación clínica del MMPI y la que se realiza cuando se usa este instrumento en la selección de personal. Si la utilización de técnicas psicológicas en la selección o ubicación del personal constituye una forma de responder a los requisitos y características planteados en el perfil de puestos, buscando a la persona que mejor

corresponda, la interpretación de los datos que se obtengan del MMPI deberá limitarse, precisamente, a las características de la personalidad relacionadas con los requisitos señalados.

Como el MMPI es una técnica que, como se demuestra por el numero de reactivos que la componen, maneja gran cantidad de variables que proporcionan datos abundantes acerca del individuo, el psicólogo entrenado en el manejo e interpretación de esta técnica es quien tiene que seleccionar cuales datos deben anotarse en el informe, según las características del puesto.

Mientras el sujeto no solicite ayuda psicológica carecerá de sentido informar en detalle sobre datos de la conflictiva interna que difícilmente serian comprendidos en otro contexto; aunque se llegara a detectar la presencia de severos problemas psicológicos. Además, los informes psicológicos en la selección de personal, son leídos y revisados por otros profesionales y por personal que, en general, no tiene conocimientos técnicos al respecto. Por lo tanto, es necesario que en dichos informes se utilice en vocabulario amplio y general, alejado de tecnicismos psicológicos.

Por otra parte, dentro de la selección de personal, con frecuencia se observa que para el desempeño de algunos puestos o actividades son deseables características que, desde el enfoque de la psicología clínica, pudieran representar cierto contenido patológico, pero que bien pueden ser aprovechadas en determinados contextos de trabajo.

En resumen, para entender los datos derivados del MMPI, utilizado en la selección de personal, es conveniente observar la presencia de elementos de la personalidad que reflejen sicopatología muy severa, y que puedan comprometer la eficiencia del sujeto en el desempeño de su trabajo.

Como en este contexto la mayoría de los perfiles tienden a presentar puntajes reducidos es conveniente considerar a los que están relativamente mas elevados como indicadores de ciertos rasgos mas definidos de la personalidad; las escalas con puntajes intermedios se relacionan con las mas elevadas como formas de explicación, y las de puntajes mas reducidos, como la tendencia a rechazar en la autodescripción, características que al sujeto le desagradan.

Cuando se elabore el informe, los datos deberán estar totalmente apegados al cuestionamiento planteado por los requisitos del puesto a cubrir. La abundancia de datos en estos informes aparta al psicólogo de la búsqueda de ciertas características adecuadas para alguna actividad y que pudiera interpretarse como pararrespuestas por otros profesionales que también participan en el proceso de selección.

Explicar en detalle aspectos de la conflictiva interna resulta de muy poco beneficio y hasta dañino para la persona que responde al inventario ya que de su parte no existe ninguna búsqueda de ayuda o tratamiento.

Es posible que para el desempeño de algunas actividades y puestos se requiera la presencia de características de la personalidad que tengan alguna connotación psicopatológica. En estos casos, es conveniente delimitar la severidad del rasgo alterado de tal forma que este no interfiera la eficiencia del rendimiento en el trabajo, y no constituya en riesgo para la seguridad del sujeto o de los otros.

3.3. La interpretación del MMPI en la psicología laboral

A continuación se describen las características de la personalidad que pudieran derivarse de cada una de las escalas de MMPI y que resultan útiles como datos en la selección de personal.

3.3.1 La organización de las escalas de validez L F K.

Cuando el MMPI se aplica bajo condiciones de presión, tiende a elevarse, en forma significativa, el puntaje de las escalas L y K sobre el de la escala de F.

Para Rivera (1991), la explicación de esta forma de respuesta se fundamenta en que, teóricamente, estas tres escalas proporcionan información acerca de la actitud hacia la autodescripción, por lo que, cuando se trata de obtener algo, la imagen que se quiere ofrecer es la mas adecuada y lo menos problemática posible. Si el sujeto que busca un empleo o trata de conseguir una promoción, se define a si mismo como una persona con problemas y carente de cualidades, es de suponer que esta franqueza le hará perder la oportunidad de lograr tales aspiraciones.

Una forma en que las personas se adaptan a las situaciones es que son examinadas y sometidas a distintos procesos de evaluación, es la de ofrecer una imagen favorable, de alguien carene de problemas y con capacidad suficiente para enfrentarlos y resolverlos en caso de que se llegaran a presentar.

La persona que busca trabajo tiene una idea fantaseada de las características que los otros buscan, por lo que, desde su arreglo personal y en la entrevista tratara de hacer coincidir sus características con la que supone serán las deseables.

Es por esto que la tendencia a elevar las escalas L y K se considera una mejor aproximación del instrumento que la tendencia a elevar F, y no sería una interpretación valida afirmar que el sujeto miente o que no es espontáneo. Definitivamente, una situación en que alguien se ve obligado a hacer declaraciones acerca de si mismo, resta espontaneidad a esta persona y la hace mantener una actitud de reserva como una manera de protegerse ante la irrupción que representa investigar características que son tan personales.

La tendencia de una persona a elevar las respuestas en la escala F, no podría, en este caso, tomarse como una actitud de gran espontaneidad y confianza, sino como la incapacidad para evitar hacer algunas declaraciones que le hacen aparecer vulnerable y conflictiva. Esto hace pensar que, posiblemente en situaciones de crisis provocadas por presiones externas, esta persona reduciría su eficacia al sentir que no puede organizarse frente a los problemas y que necesita que otros le ayuden a resolverlos.

El predominio de la escala L sobre la escala F y K, hace pensar en una mayor necesidad de aparecer convencional, dada la suposición de que esta es una manera de lograr la aceptación y conseguir lo que se le solicita.

La elevación de K sobre L y F sugiere que existe mejor capacidad para resolver problemas sin apoyarse en otros, aunque con cierta dificultad para aceptar diferentes puntos de vista que contribuyan a solucionarlos.

3.3.2. Las escalas clínicas

Considero importante aclarar que siguiendo a Cohen (1999), la definición de puntuación alta en las escalas clínicas ha variado considerablemente en la literatura. Algunos autores consideran una puntuación T arriba de 70 como alta. Otros las han definido en términos de cuartel superior en una distribución. Algunos más han presentado descripciones para diversos niveles de puntuación T. Otro enfoque ha sido identificar la escala más elevada en el perfil sin importar su valor de puntuación T. un examen cuidadoso de la literatura sugiere que surge básicamente el mismo panorama general para aquellos sujetos que obtienen puntuaciones altas sin importar cual de las definiciones anteriores se utilice.

1HS. A medida que se eleva, aumenta la posibilidad de que el individuo utilice molestias físicas como mecanismos para evitar el enfrentamiento a obstáculos y problemas dentro del trabajo, así como experiencias de mucha presión.

Es de esperarse que las personas que elevan sus respuestas en esta escala, no se presenten a trabajar cuando aparece cualquier dificultad o presión en el trabajo o se declaren físicamente incapacitadas buscando que se les disculpe por participar ante el problema, o por hacerlo con menor responsabilidad.

Este tipo de mecanismos releva a la persona de sentimientos de desvaloración o culpa y hace que sientan suficientemente justificados ante su falta de capacidad para resolver el problema en el trabajo.

2D. una elevación algo superior a T 55 y hasta T 65, hace pensar en una adecuada capacidad de autocrítica. Es posible que la persona sea capaz de revisar y valorar por si misma sus experiencias, rectificando oportunamente sus errores y beneficiándose del aprendizaje de estas.

Conforme se incrementa el puntaje de esta escala, la presencia de ciertas características, como el pesimismo, convierten la autocrítica en autocensura y limitan entonces la posibilidad de actuar por el temor a un fracaso, lo que hará mas intensos los sentimientos de desvaloración de si mismo, es por esto que un puntaje muy elevado en esta escala indica el riego de que el individuo presente deficiencias en el trabajo.

Al revisar las características de esta escala, es conveniente observar los puntajes de las demás escalas clínicas ya que es frecuente que la condición de desempleo se relacione con el fracaso personal, produciendo una forma de depresión reactiva que pasará cuando el sujeto nuevamente se sienta productivo y se incorpore al trabajo.

Por otra parte, un puntaje muy bajo en esta escala puede indicar menos capacidad de autocrítica y mayor posibilidad de actuar en forma temeraria sin reflexionar adecuadamente acerca de las soluciones que se ofrecen ante los problemas, por lo que es difícil que se adviertan los errores para intentar corregirlos de manera oportuna.

En estos casos, la persona puede trabajar en condiciones de mucha presión, pero posiblemente disminuya la capacidad de su trabajo y de sus decisiones, dando la impresión de una gran eficiencia mas por la cantidad que por la calidad de lo que hace.

3Hi. Los puntajes entre T55 y T60 sugieren la búsqueda de aceptación social a través de actitudes de amabilidad, colaboración e interés en los demás. En este nivel, la necesidad de aceptación que produce la elevación en los puntajes de esta escala pueden ser una forma de integrarse al trabajo de otros, colaborando con ellos o tratando de manera amable a las personas que requieren de los servicios del candidato a ocupar el puesto.

La elevación por encima de T70 hará pensar en una mayor necesidad de reconocimiento, aprobación y aceptación para lo que se tenderá a manifestar comportamientos pueriles de desvalimiento o de exigencia.

En estos casos, el hecho de que el sujeto sienta que no se le reconoce lo suficiente en el trabajo, es decir, que faltan el aprecio y la aprobación sobre todo de las figuras que representan autoridad, plantea la posibilidad de que se reduzca su eficiencia.

Un puntaje muy bajo en signo de la indiferencia del sujeto ante la aprobación y el afecto de otros.

4Dp. El puntaje de esta escala ofrece datos acerca de la energía que una persona emplea para alcanzar sus metas. La podríamos considerar entonces como una forma de evaluar la capacidad de logro.

Cuando la escala 4 es la más elevada del perfil con un puntaje alrededor de T65, quizás indique una forma de conseguir las metas con una adecuada organización dentro de la realidad, apareciendo la persona dispuesta a respetar las necesidades y las metas de los demás.

De esta escala se pueden inferir algunas características importantes acerca del liderazgo, las cuales se describirán en detalle más adelante, teniendo en cuenta que es necesario observar la relación que mantiene con las escala 2, 3, 6, 8 y 9.

La elevación en el puntaje de la escala 4 indica buena capacidad para trabajar bajo presión, ya que, en estos casos, la presión afecta poco y el sujeto soporta bien las frustraciones sin sentirse culpable o muy angustiado, salvo cuando el fracaso compromete alguna meta personal y, en ocasiones, muy egocéntricamente fijada, apareciendo entonces la tendencia a abandonar los esfuerzos por alcanzar dicha meta y a establecer otra en la que no se adviertan obstáculos. Este tipo de personas se muestran muy eficientes en el trabajo pero organizadas más por sus propias metas que por las del grupo o las de la empresa. El conocimiento con determinada tarea se establece mientras coincida con metas muy personales.

Los puntajes exagerados reflejan el escaso control de la persona al encontrar obstáculos que impiden el alcance de lo que se pretende, llegando a actuar en forma impulsiva o sin suficiente apego a las normas y reglamentos sociales. Es por esto que cuando se observa un puntaje superior a T70, acompañado por la elevación de la escala 8 o de la escala 6, es posible que la permanencia en los puestos sea breve.

La reducción en los puntajes de esta escala puede indicar menor capacidad del individuo para alcanzar algo, además de una actitud poco comprometida con las consecuentes deficiencias en le trabajo.

En lo que respecta a las relaciones de trabajo a medida que se eleva el puntaje de esta escala, se esperan algunas dificultades para que la persona acepte órdenes y sugerencias, con la tendencia a imponer propias ideas y al trabajo individualista, negándose a trabajar en equipo. Por el contrario, cuando el puntaje es reducido, el sujeto aparentemente acepta, con cierta pasividad, las ordenes que se le dan, aunque con algo de indiferencia para apegarse a estas.

5Mf. En vista de que la escala 5 aporta datos acerca de la aceptación psicosexual, socialmente impuesto, la información que proporciona el puntaje de esta escala, dentro de la selección d personal, hace referencia a un estilo muy personal para desempeñarse en las actividades del trabajo. En la población femenina la elevación de la escala 5 indica la sensación de ser decidido,

firme y activa en el trabajo. En general, las mujeres que obtienen puntajes elevados afirman que su trabajo es muy importante y se esfuerzan por cumplir con todas las tareas que se les asignan, jerarquizando su trabajo o su profesión en un lugar más elevado que el desempeño de otras actividades o experiencias en la vida.

Cuando los puntajes son reducidos; las personas se consideran frágiles y dispuestas a seguir las indicaciones de otros, como una forma de sentirse protegida y menos forzada a aceptar muchas responsabilidades. Posiblemente se valoren más las actividades y funciones de la vida distintas a las del trabajo, que el trabajo mismo.

En la población masculina, cuando la escala se observa elevada, el examinado tiende a mostrarse más tolerante y dispuesto a ceder, evitando conflictos con otros y tratando de resolver los problemas de forma armoniosa, a través de la caballerosidad y el buen trato a otros con frecuencia, en algunos contextos laborales, esta se considera una actitud pusilánime y de poca energía para solucionar problemas.

Es posible que los varones con la escala 5 elevada, valoren mucho, además de su vida laboral y su participación en ella su vida familiar y cultural.

Cuando el puntaje t de la escala 5 es muy reducido, refleja la necesidad de parecer firme y decidido, con una gran fuerza para enfrentar y resolver problemas, aunque a veces, la forma en que se elige para hacerlo, no sea la más convencional. En ocasiones, estas personas dan la apariencia de parecer rudos, y utilizan más la fuerza física que otros recursos en la resolución de problemas.

6Pa. Como se sabe, los reactivos que componen esta escala, se refieren, en general, a aspectos psicológicos relacionados con la paranoia por eso, cuando el puntaje está por arriba de T65 ya puede interpretarse que la persona tiende a parecer cautelosa y suspicaz especialmente en establecer nuevos contactos interpersonales en donde se muestra algo hostil y poco espontáneo.

A medida que estos puntajes se elevan, es posible que surjan dificultades para las relaciones interpersonales, basadas en interpretaciones inadecuadas lo que puede provocar tensiones dentro del grupo laboral y reducción de la eficiencia.

Para el desempeño de actividades en que se requiera de un estado de alerta y de la observación constantes, con muy buena anticipación, quizá resulte conveniente que la escala 6 se encuentre algo elevada, aunque sin envasar T70.

La reducción en el puntaje de la escala 6, indican que el sujeto mantiene un fuerte control sobre el enojo y la agresividad, intentando ofrecer la apariencia de no molestarse por nada aún

frente a situaciones verdaderamente irritantes. En estos casos, hay reacciones de ira ante estímulos poco importantes, en las que parece descargarse toda la energía destructiva acumulada.

Las relaciones interpersonales de estas personas son inseguras, ya que no es posible confiar en su estabilidad emocional.

7Pt. Desde el punto de vista clínico, la elevación de los puntajes en esta escala puede entenderse como un incremento de la angustia.

Desde el enfoque de la selección de personal, los puntajes por arriba de T70 también indican un exceso de angustia, el cual, en especial, reduce la posibilidad de tomar decisiones rápidas en situaciones de mucha presión.

Las personas que obtienen un puntaje elevado en esta escala, pero no mayor que T70 y que ocasionalmente se someten a un exceso de tensión pueden padecer trastornos físicos relacionados con la expresión somática de la angustia. Estas personas se desempeñan mejor en actividades que requieran de meticulosidad, cuidado y perfeccionismo por lo que buscan disponer de tiempo y de condiciones suficientes para no sentirse muy presionadas. En general, son ordenadas y se apegan a rutinas estables de trabajo que difícilmente aceptan cambiar.

La elevación moderada en la escala 7 indica características relacionadas con una actitud de excesivo deber, responsabilidad y cumplimiento con las tareas que se emprenden, que, aun cuando sean pocas, se llevan a cabo cuidadosamente.

Los puntajes reducidos en esta escala reflejan la tendencia del sujeto a no sentirse angustiado al enfrentarse a problemas en el trabajo, y a mostrar espontaneidad y capacidad para tomar decisiones en situaciones de presión.

Para el desempeño de actividades que requieren d un trabajo cuidadoso y de una actitud disciplinada y estrictamente apegada al deber, lo más conveniente es que el puntaje en esta escala se encuentre entre T55 y T60.

8Es. Los reactivos que se incluyen en esta escala se refieren, en su mayoría, a características psicopatológicas por lo que no se espera que, en contextos laborales, sus puntajes sean muy elevados. Cuando estos son cercanos a T50 o menores, indican que la persona posee un notable sentido de realidad, que le permite manejar datos y problemas de trabajo en forma clara y precisa. Este tipo de personas se describen capaces de relacionarse bien con los demás, sin permitir que sus problemas emocionales interfieran en sus decisiones y su eficiencia en el trabajo.

La elevación de estos puntajes se puede interpretar como la utilización de elementos fantaseados en el momento de las situaciones laborales. Esta característica sería conveniente para el desempeño de actividades relacionadas con la creatividad, en donde la fantasía es importante para la productividad del sujeto.

Aunada a esta característica, es necesario recordar la tendencia al trabajo aislado.

La exageración de los puntajes es signo de algún trastorno importante en la personalidad que puede interferir la eficiencia en el trabajo, con la posibilidad de que la tendencia al aislamiento sea tan fuerte que dificulte la integración del sujeto a cualquier grupo de trabajo.

9Ma. Esta escala es un importante indicador de la capacidad para fijarse metas. Conforme se eleva, tales metas pueden ser más ambiciosas y posiblemente están alejadas de las habilidades reales del sujeto, quien tiene muchas aspiraciones y habla con entusiasmo de sus metas aunque sólo logre unas cuantas.

En este punto es conveniente tener en cuenta la relación que guarda ésta con la escala 4. Cuando el nivel de ambas esta alrededor de T65, expresa una adecuada relación entre las metas y los logros ya que aquellas se determinan en forma realista y de acuerdo con las capacidades del sujeto, quien reconoce tener una importante energía para alcanzarlas.

Un puntaje bajo en la escala 9 quizás refleje la disminución en el interés para fijarse metas, acompañada de una reducción de la energía.

En ocasiones, el puntaje de la escala 9 es bajo y de la escala 4 más elevado. En el contexto laboral, esta discrepancia se explica como la necesidad de actuar sin una meta bien establecida, alcanzando objetivos un tanto al azar y aprovechando las oportunidades que se presentan.

0Si. Esta escala describe como el individuo trata de dar explicaciones a malas experiencias de la vida.

Los puntajes elevados pueden expresar la búsqueda de explicaciones a través de la reflexión sobre si mismo, reconociendo los éxitos y los fracasos, así como la responsabilidad y participación que se ha tenido en cada una de estas experiencias. Es posible que estas personas sean algo reservadas para hablar de si mismas o para magnificar la importancia de sus logros o el pesimismo frente al fracaso, mostrándose muy mesuradas ante los problemas del trabajo y de la vida en general.

La reducción de los puntajes en esta escala, indica la tendencia a buscar una explicación a los problemas y a las experiencias de la vida en los hechos del exterior, por lo que difícilmente la persona es conciente de su participación y responsabilidad, tanto en los logros como en los

fracasos. Sus explicaciones se basan en lo que otras personas hacen o en las circunstancias (Rivera, 1991).

3.3.2.1. La relación de las escalas clínicas con algunas características de la personalidad en la selección de personal.

A continuación, se mencionan algunas características de la personalidad que frecuentemente se incluyen en la descripción de puestos de trabajo según Rivera (1991).

Capacidad de autocrítica. Como se ha señalado, esta característica se relaciona con la capacidad para revisar la propia experiencia, sin restar importancia a los logros o exagerar el pesimismo ante el fracaso. Este rubro indica la actitud de auto observación para identificar los errores o aciertos que se cometen al tomar decisiones, así como para reconocer la propia participación y responsabilidad dentro de estas situaciones.

En consecuencia, para hablar de una adecuada capacidad de autocrítica, es necesario que el puntaje de la escala 2 se localice en T 55 y T 65, y que K esté sobre las escalas L, F y 0.

Capacidad de liderazgo. Liderazgo es la capacidad para decidir por otros y conducirlos para que actúen de acuerdo con las propuestas que se les plantean (Rivera, 1991). Existen diferencias para ejercer este dominio y el MMPI puede proporcionar algunos datos al respecto. Es recomendable observar los puntajes de las escalas 4 y 9 y la relación que guardan con la 6 y la 8.

El ejercicio del liderazgo con metas más definidas realistas, y basado en las características y los recursos personales de los subordinados, se puede inferir cuando las escalas 4 y 9 se encuentran elevadas, alrededor de T 65, e incluso, cercanas a T 70.

Puntajes más altos harían pensar en un menor control y en la exaltación de la energía. La relación de alguna de estas escala (4 o 9) con puntajes elevados para las escalas 6 u 8, sugieren que las metas se plantean en una forma más egocéntrica y menos realista, en ocasiones buscando compensar alguna carencia personal y con cierto sentido revanchista.Actitud de servicio. Para el desempeño de algunas actividades es importante mostrar amabilidad y apego a las conductas convencionales. En estos casos, es importante tener presente el nivel de la escala 3.

Los puntajes entre T 55 y T 60 indican que la persona trata a los demás en forma amable y considerada, sin manifestaciones exagerados de la necesidad de aceptación social.

La relación de las escalas 3 y 2 expresa la búsqueda del agradecimiento de otros como forma de aceptación. Las personas que obtienen puntajes elevados para estas escalas incrementan su eficiencia cuando son estimulados por la aprobación y el reconocimiento de otros.

La relación de la escala 3 con la escala 4, cuando sus puntajes son altos, se refiere a la tendencia del sujeto a ser amable, pero sin comprometerse con los demás. La elevación de los puntajes de las escalas 6 u 8 llevaría a inferir una reducción de esta capacidad.

Capacidad para trabajar bajo presión. Con frecuencia, en las empresas la toma de decisiones se debe efectuar en condiciones poco favorables, con tiempos reducidos y ante la exigencia de un buen nivel de eficiencia.

Trabajar bajo presión es, en ocasiones, un estilo personal de desempeñarse, incluso en las actividades cotidianazas y rutinarias.

Hay personas que se organizan para disponer de tiempo y condiciones suficientes para llevar a cabo sus actividades, en cambio, hay otras que dejan para el último momento el desarrollo de sus tareas, sin que se reduzca, en ninguno de estos casos a calidad y eficiencia en el trabajo.

Respecto a lo anterior, el MMPI puede ofrecer algunos datos a través del nivel de la escala 4 y su relación con la escala 9. La capacidad para soportar las presiones, y hasta las frustraciones, tiende a ser mayor a medida que se eleven las puntuaciones de estas escalas y se reducen los de las escalas 2, 7 y 8.Cuando predomina la elevación de los puntajes de estas ultimas, la persona prefiere disponer de tiempo y condiciones suficientes para no sentirse presionada, y su ef8iciencia disminuye cuando aumentan las presiones en el trabajo.

Capacidad para trabajar en equipo. Trabajar en equipo es, con frecuencia, una característica que se trata de explorar y que se dificulta en algunas personas.

En muchas ocasiones, el éxito de una actividad depende de la integración de un equipo de trabajo. El MMPI puede ofrecer información al respecto a través de la elevación de la combinación de las escalas 4 3 y 3 2. En la primera, la persona es capaz de externar sus puntos de vista y sus ideas, sin imponerlas abiertamente a otros. En el segundo caso, el sujeto se incluye dentro del equipo de trabajo para seguir los planteamientos de otros, sin manifestar sus propias ideas y aportaciones, pero mostrando compromiso e interés con lo que otros proponen.

Sentido de realidad. Esta característica es importante cuando se tienen que manejar elementos donde el cálculo y el apego a los hechos son muy necesarios.

Esto no quiere decir que la persona que tiene buen sentido de realidad sea poco creativa. Su creatividad y productividad tienen fundamento en la organización que dan a los datos de la realidad. Por eso, una reducción en el puntaje de la escala 8 tal vez sea bastante conveniente, ya que indica que los datos de la realidad, son captados tal y como se presentan y que sobre esta base son propuestas para su manejo.

Metas y logros. También dentro de las características a explorar en la selección de personal se encuentra la relación entre las metas y los logros de una persona.

Como se dijo, es conveniente en este punto tener en cuanta la relación entre las escala 4 y 9, ya que la primera hace referencia a los logros, y la segunda, a las metas.

Meticulosidad y detallismo. Para el desempeño de lagunas actividades se requiere de una actitud muy cuidadosa, perfeccionista y ordenada, fundamentada en un gran sentido de la responsabilidad y el deber.

Estas características se relacionan con los puntajes, algo elevados (T65 a T70) de la combinación 7 8.

Si se recuerda, desde el enfoque clínico, esta combinación se interpreta como la presencia de características obsesivas, en donde la persona, como una forma para reducir la angustia, busca actuar en forma cuidadosa, y con apego al deber, para sentirse menos expuesta a la posibilidad de fracasar.

Una elevación mayor en estas escalas sugiere un nivel mayor de angustia, que requerirá de controles más rígidos, y quizá interfiera la toma de decisiones y la eficiencia en el trabajo.

CAPITULO IVASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN

Debido a la consulta previa de la bibliografía relacionada con el tema, me di cuenta que hay pocas investigaciones al respecto, y existen muchas lagunas sobre nuestro concepto de inventario de capital humano, lo que hace necesario el dirigir la investigación hacia un marco exploratorio que muestre el panorama general acerca del tema. Esto servirá como base para investigaciones posteriores.

2 DISEÑO

Dado que el estudio se basara en la observación directa, se especificará con esto las propiedades importantes de las personas, en relación a nuestro marco de estudio, el cual entonces será sometido a un análisis de orientación cuantitativa.

Este será un estudio retrospectivo parcial ya que se busca analizar los sucesos acontecidos y a partir de ahí buscar los efectos que puede causar el uso del test.

Será un estudio trasversal, dado que solo se estudiara en un periodo de tiempo especifico.

Por lo tanto este es un estudio de campo tipo exploratorio-descriptivo con orientación cuantitativa. Un estudio de campo se define como una investigación científica no experimental, a través del cual se busca descubrir las relaciones e interacciones entre variables sociológicas, psicológicas y educativas en estructuras sociales reales. En un estudio de campo se busca primero una situación social o institucional, para después estudiar las relaciones entre las actitudes, valores, percepciones y conductas de individuos o grupos de la institución (Kerlinger y Lee, 2001) A través de un estudio de campo tipo exploratorio-descriptivo se busca examinar un problema de investigación poco estudiado o que no ha sido abordado antes y de esa manera familiarizarse con el mismo. No constituye un fin en sí mismo, se trata de determinar tendencias o identificar relaciones potenciales entre variables para investigaciones posteriores más rigurosas (Sampieri, 1998).4.2. POBLACIÓN OBJETIVO La población con la que se trabajó consta de 77 sujetos, de los cuales 75 son de sexo masculino y 2 de sexo femenino, con edades que oscilan entre los 22 y los 49 años. Todos ellos pertenecientes a la academia de policía estatal del estado de Veracruz.

Criterios de inclusión Los criterios de inclusión para el estudio fueron que los participantes estuvieran adscritos a la academia de policía estatal del estado de Veracruz y fueran candidatos a la ocupación de los puestos de oficiales instructores, instructores deportivos, comandantes y agentes de seguridad publica.

Criterios de Exclusión

El único criterio de exclusión fue:No presentarse a la evaluación el día y la hora acordados.

Criterios de Eliminación

El único criterio de eliminación consistió en la invalidación de la prueba psicológica por no acatar las instrucciones de la misma..

4.3. Escenario

En términos generales, la investigación tuvo lugar en la ciudad de Xalapa, Veracruz. Donde la aplicación del Inventario se llevo a cabo en las instalaciones de la Academia Estatal de Policía del Estado ubicada en el Lencero sin número, municipio de Emiliano Zapata, Veracruz.

4.4. Instrumento

Nombre: Inventario Multifásico de la personalidad de Minessotta.

Modo de aplicación: Individual o colectivo.

Duración aproximada: 90 minutos.

Objetivo general de la prueba: Evaluar los rasgos de la personalidad en el sujeto, tanto normales como patológicos.

Áreas de valoración: Consta de tres escalas de validación o L. Franqueza y autocrítica. o F. Validez o K. Satisfacción

Además de 10 escalas clínicas: o Hs. Salud o D. Motivación o Hi. Persuasión o Dp. Energía o Mf. Masculinidad – Feminidad o Pa. Cautela o Pt. Angustia o Es. Creatividad o Ma. Productividad o Si. Trabajo en grupo. Nótese que los ítems que miden las escalas se han adaptado, de las escalas clínicas originales, a ítems análogos útiles en el proceso de selección de personal (Rivera, 1991).

Es una prueba de instrucciones sencillas, las cuales están escritas en el cuadernillo de aplicación, sin embargo, es recomendable, leer las instrucciones en voz alta para que se comprendan mejor.Una vez, que las instrucciones han sido comprendidas, se procede a contestar la prueba.Terminada la prueba se verifica que se haya contestado correctamente y se procede a la interpretación de la misma. Se integran los resultados y se elabora el reporte.

4.5 Procedimiento

Fase I

En la primera fase de esta investigación las autoridades de la academia estatal de policía del estado de Veracruz, contactaron a la Unidad de Asesoría y Servicios en Psicología Organizacional (UNASPO) para evaluar la personalidad de sus candidatos a ocupar varios puestos en su institución.Para este efecto, se propuso el MMPI como el test más idóneo para obtener los resultados que se buscaban acorde a los requerimientos de los perfiles de los puestos ofertados.

Fase II

En la segunda fase, se procedió a la aplicación del inventario a los 77 participantes de la evaluación en las instalaciones de la Academia Estatal de Policía de Veracruz.

Fase III

Una vez realizadas las aplicaciones, se calificaron e interpretaron los test, y así, se elaboraron los reportes individuales y un reporte general que fueron entregados a los directivos de la academia.

Fase IV

En este momento de la investigación se hizo una revisión exhaustiva de la bibliografía acerca del MMPI y de la relación de su interpretación en la psicología organizacional, particularmente de los datos que aporta al proceso de selección de personal.

Fase V

Teniendo los resultados de la aplicación, se procedió a la tabulación por subgrupos de la población total de aspirantes, para hacer correlaciones entre las escalas de clínicas y variables como la edad y el puesto al que aspiraban, para determinar la idoneidad de los candidatos a los diversos puestos ofertados. Así, se procedió a la graficación de los resultados obtenidos y a la confrontación con la hipótesis de este trabajo, para después pasar a la elaboración del informe correspondiente.

CAPITULO VDEDUCCIONES OBTENIDAS

5.1. RESULTADOS

Esta investigación tuvo como propósito el conocer si el diagnostico proporcionado por el MMPI, contribuye de manera significativa en la toma de decisiones dentro del proceso de selección de personal de seguridad pública. Basándonos en la interpretación de las escalas clínicas adaptadas al proceso de selección de personal propuestas por Rivera (1991).

A continuación se presentan los resultados obtenidos de manera gráfica para una mejor comprensión de los mismos.

Los gráficos se presentarán de modo que cada uno explique los resultados de cada subgrupo por edad, de cada puesto al que aspiran.

Así, el primer grupo estará compuesto por tres subgrupos divididos por intervalos de edades y sus resultados en las 10 escalas clínicas del MMPI. Subsecuentemente cada grupo comprenderá tres subgrupos divididos en intervalos de edades, por cada uno de los puestos a los que son candidatos.

Primer grupoAspirantes al puesto de comandante.

Subgrupo 1 (entre 21 y 30 años).No se presentaron participantes que contarán con las características de este subgrupo.

Subgrupo 2 (entre 31 y 40 años).

Para este subgrupo el MMPI arroja altas puntuaciones en las escala Hs, D, Hi y la escala Es; lo cual indica que son sujetos a los que se les dificulta trabajar bajo presión, sin embargo, poseen un gran sentido de la autocrítica. Tienen excelente sentido de la realidad y son capaces de relacionarse bien con los grupos de trabajo. Tienen la capacidad de aprender de sus errores. Además son personas con una gran necesidad de reconocimiento y aprobación de su grupo de trabajo, así que el reconocimiento actúa en ellos como un gran motivador. Las puntuaciones más bajas se registran en las escalas Dp, Mf y Ma; las cuales señalan una fuerte necesidad de mostrarse firmes y autoritarios, hacen uso de la intimidación como mecanismo para ejercer el liderazgo. Tienden a ser oportunistas.


Los puntajes exagerados en las escalas Hs, D y Hi sugieren una inadecuada necesidad de reconocimiento, llegan a presentar conductas infantiles para atraer la atención de los demás, temen al fracaso y esto incide en una baja productividad. Sus puntuaciones bajas en las escalas Si

y Ma, indican poca capacidad para fijarse metas, poca energía y dificultad para relacionarse con los demás. Para este tipo de personas se sugieren trabajos en los que la observación y la meticulosidad, sean la base de su actividad ya que suelen ser muy cautelosos y suspicaces. También se sugieren actividades que no requieran de trabajar constantemente en grupo, ya que presentan comportamientos hostiles con otras personas.

Segundo grupoAspirantes al puesto de Oficial Instructor Subgrupo 1 (entre 21 y 30 años)

La combinación de las puntuaciones elevadas en algunas escalas como D, Dp y Es aluden a personas creativas, con buena capacidad para integrarse a grupos de trabajo. Tienden a fijarse metas y cumplirlas, poseen una gran capacidad de liderazgo, son colaborativos y ayudan a los demás a alcanzar los objetivos en común. Son eficientes y tienen mucha tolerancia a la frustración.

La escala D sugiere una gran capacidad de autocrítica, capacidad para revisar y valorar sus experiencias. Aprenden de sus errores.


Las altas puntuaciones en las primeras dos escalas sugieren la preferencia por el trabajo que no implique demasiada presión, estas personas tratar de evitar el estrés en el trabajo debido a que tienden a somatizar molestias físicas cuando se encuentran en situaciones estresantes. Se caracterizan por la tendencia a sentimientos de desvaloración para consigo mismos, tienen poca tolerancia a la frustración.

La escala Es por encima de puntuación T60 implica que son personas con un gran sentido de la realidad. Manejan datos y problemas laborales de forma clara y precisa. La escala Pt indica un gran sentido de la responsabilidad, el deber y el cumplimiento. Buscan aceptación social y por lo tanto tratan de ser amables y colaboradores. El reconocimiento de su trabajo es un gran motivador para estas personas.


Las primeras tres escalas por encima de T70 sugieren una inadecuada necesidad de reconocimiento, llegan a presentar conductas pueriles para atraer la atención de los demás, temen al fracaso y esto incide en una baja productividad. Sus puntuaciones bajas en las escalas Si y Ma, indican poca capacidad para fijarse metas, poca energía y dificultad para relacionarse con los demás.

Suelen ser hostiles en su trato y llegan a provocar tensiones en los grupos de trabajo.

Grupo 3 Aspirantes al puesto de Oficial de Seguridad Publica. Subgrupo 1 (entre 21 y 30 años).

La única escala que sobrepasa la puntuación T70 es la Hi, la cual muestra una mayor necesidad de reconocimiento, sin embargo la combinación de las escalas D, DP y Es sugieren que son personas con gran capacidad de autocrítica y de resolución de problemas, además, son personas que se fjan metas y buscan la forma de lograrlas y son colaborativos y poseen gran actitud de servicio.

Son personas que no mezclan sus problemas personales con los laborales. Mantienen buenas relaciones personales y se caracterizan por ser amables.


Los puntajes exagerados en las escalas Hs, D y Hi sugieren una inadecuada necesidad de reconocimiento, llegan a presentar conductas infantiles para atraer la atención de los demás, temen al fracaso y esto incide en una baja productividad. Sus puntuaciones bajas en las escalas Si y Ma, indican poca capacidad para fijarse metas, poca energía y dificultad para relacionarse con los demás.

Las bajas puntuaciones en las escalas Pa y Pt, indican un bajo control real de las emociones, sin embargo, también señalan que son personas espontáneas, con buena capacidad para tomar decisiones bajo presión, son disciplinados y cuidadosos.

Subgrupo 3 (entre 41 y 50).

La escala Hs, sugiere un buen nivel de energia y vigor para el trabajo, además de capacidad para trabajar bajo presión.

La combinación de las puntuaciones elevadas en algunas escalas como D, Dp y Es aluden a personas creativas, con buena capacidad para integrarse a grupos de trabajo. Tienden a fijarse metas y cumplirlas, poseen una gran capacidad de liderazgo, son colaborativos y ayudan a los demás a alcanzar los objetivos en común. Son eficientes y tienen mucha tolerancia a la frustración.


Grupo 4 Aspirantes al puesto de Instructores Deportivos.


Las primeras tres escalas arriba de T70, y hasta T80 en Hs sugieren una exagerada necesidad de reconocimiento; llegan a presentar conductas inadecuadas para atraer la atención de los demás, temen al fracaso y esto incide en una baja productividad. Sus puntuaciones bajas en las escalas Si y Ma, indican poca capacidad para fijarse metas, poca energía y dificultad para relacionarse con los demás.

Mf y Pa, indican la necesidad de parecer firmes y decididos, con una actitud dominante e incluso violenta, también sugieren un bajo control de las emociones.


En la interpretación clínica de la escala Es sugiere psicopatología, en el ambiente laboral esta indica una creatividad muy prolífica, generación de ideas y sentido de la fantasía, la puntuación T por encima de 70 hace notar especial atención en que son personas que trabajan mejor de manera aislada, es decir; no les gusta el trabajo en grupo, la escala Dp, indica que tienen una buena capacidad para fijarse metas y cumplir objetivos.

La combinación de las escalas Hs, D y Hi muestran puntuaciones por encima de T70 indican que cuando trabajan en grupo, se les dificultan las relaciones sociales, ya que tratan de llamar la atención en busca de reconocimiento. Evitan las situaciones estresantes. En ocasiones actúan de manera impulsiva y no les gusta acatar órdenes.


Para este subgrupo, la elevación exagerada de las escalas Hs y Hi, denotan dificultades para trabajar bajo presión, la evitación de obstáculos y problemas en el trabajo. Muestran una mayor necesidad de reconocimiento, aprobación y aceptación. La escala Dp, sugiere que son personas que actúan de manera impulsiva, no respetan normas establecidas, por lo tanto es común que estas personas generen conflictos en los grupos y tiendan a no terminar los proyectos que empiezan.

La puntuación alta en la escala D, indica en ocasiones tiendan al pesimismo y la autocensura, limitan la posibilidad de actuar por miedo al fracaso. En circunstancias de conflicto, llegan a sentirse desvalorados y deprimidos. Tienen poca tolerancia a la frustración.

Grupo 5 Aspirantes al puesto de SUPERVISOR.


La elevación de la escala Si, sugiere que estas personas son muy reflexivas y reconocen sus éxitos y sus fallos. Son reservados, personas mesuradas y cautelosas ante los problemas en el trabajo. La escala Ma en relación con la escala Dp, indica que son personas que cumplen sus objetivos laborales, tienen capacidad para fijarse metas y desarrollan estrategias para solucionar problemas. La puntuación alta en las escalas Mf, Pt y Pa, nos dicen que son personas que tienen desarrollado la tolerancia, que trabajan de manera armónica y siempre buscan el consenso de ideas. Se desempeñan bien en trabajos que requieren meticulosidad y perfeccionismo, gustan de tomar tiempo para hacer bien su trabajo. Son personas con alto sentido de la responsabilidad.


En este caso la única que sobrepasa la puntuación T70 es la escala D, la cual indica que son personas con tendencia a la autocensura, dejan de actuar por miedo al fracaso y la recriminación.

Sin embargo, esta característica no opaca que, son personas que les gusta el trabajo claro y preciso, les cuesta la toma de decisiones, así que, prefieren ser buenos seguidores y no malos lideres. Se manejan en una zona segura. Son personas amables, de buen trato y tienen mucha apertura para la resolución de problemas. Son personas perfeccionistas y meticulosas, no les gusta trabajar bajo presión. Poseen un notable sentido de la realidad, manejan datos y problemas de forma clara y precisa.


La escala Hs, sugiere un buen nivel de energía y vigor para el trabajo, además de capacidad para trabajar bajo presión.

La puntuación elevada en la escalas como D, en combinación con las escalas Dp y Es aluden a personas creativas, con buena capacidad para integrarse a grupos de trabajo.

Tienden a fijarse metas y cumplirlas, poseen una gran capacidad de liderazgo, son colaborativos y ayudan a los demás a alcanzar los objetivos en común. Son eficientes y tienen mucha tolerancia a la frustración.


5.2. CONCLUSIONES

Una vez que se han tabulado y graficado los resultados de cada una de las escalas por subgrupos, presentaré análisis del compilado por puesto de cada uno de los grupos intervalares de edad.

Así, para el puesto de Comandante encontramos que:

Comparando las escalas del MMPI en los dos subgrupos encontramos que los candidatos del primero, poseen un perfil de personalidad que se adecua mejor al perfil del puesto.

El segundo obtuvo muy bajas puntuaciones en las escalas que miden el liderazgo, energía y trabajo en equipo; rasgos de personalidad fuertemente relacionados con los requerimientos de dicho puesto de trabajo.

Para el puesto de Oficial Instructor encontramos que:

El primer subgrupo alcanzó altos estándares en escalas que miden el trabajo en equipo, la perseverancia (logro de metas), la creatividad, el liderazgo, eficiencia y tolerancia a la frustración por tanto de los tres subgrupos resulta ser el más idóneo para los requerimientos del puesto.

Los otros dos subgrupos calificaron negativamente en la mayoría de estas escalas reportando calificaciones altas en rasgos como la intolerancia a la frustración, trabajo en equipo y liderazgo. Lo que se traduce a una alta incompatibilidad con el perfil deseado.

Para el puesto de Oficial de seguridad pública encontramos que:

Los resultados de los tres subgrupos muestran características idóneas para el perfil del puesto. Todos alcanzaron altas puntuaciones en rasgos como: motivación, creatividad, disciplina, trabajo en equipo, amabilidad y actitud de servicio.

Sin embargo, el subgrupo dos, presenta calificaciones negativas en escalas que miden la energía y la productividad.

Por tanto, los subgrupos 1 (de 21 a 30 años) y 3 (de 41 a 50), parecen ser los candidatos más aptos para el puesto.

Para el puesto de Instructor deportivo encontramos que:

Los resultados obtenidos de la evaluación son desfavorables para los tres subgrupos, cada uno posee deficientes puntuaciones en escalas que califican rasgos como: energía, productividad, trabajo en equipo, motivación y responsabilidad. Obteniendo altas puntuaciones negativas en las escalas que se traducen en rasgos como: tolerancia a la frustración, estabilidad emocional, productividad, energía y capacidad de resolución de problemas.

Por tanto, no se encontraron candidatos con perfiles de personalidad idóneos para este puesto.

Cabe mencionar que el grupo de sujetos que participó para calificar en este puesto, esta conformado sólo por 5 personas; de las cuales, ninguna es apta para cubrir los requerimientos del puesto.

Para el puesto de Supervisor encontramos que:

Los tres subgrupos presentan perfiles de personalidad que se adaptan a los requerimientos del puesto. En ellos encontramos rasgos como: capacidad para fijarse metas, cautela, meticulosidad, responsabilidad, liderazgo, trabajo en equipo, entre otras.

Sin embargo, el subgrupo 2 presenta altas puntuaciones negativas en escalas que miden rasgos que se traducen en: toma de decisiones, miedo al fracaso y la recriminación.

Por tanto, aunque los participantes de los tres subgrupos cuentan con rasgos de personalidad adecuados al puesto, los participantes del subgrupo 1 y 3 completan de manera integral el perfil del puesto.

5.5. Discusión

Tras haber efectuado el análisis de los resultados, a través de la graficación e interpretación de las escalas clínicas del MMPI y al contrastar dichos resultados con la hipótesis de esta investigación, podemos concluir que el Inventario Multifásico de la Personalidad de Minessotta aporta información significativa para la toma de decisiones en el proceso de selección de personal de seguridad pública.

Como resultado del análisis de los datos en las diversas categorías agrupadas en intervalos por edades llegué a la conclusión de que el MMPI es un instrumento idóneo para determinar los rangos de edad propicios para cada puesto; es decir, mediante el estudio de los rasgos de personalidad podemos determinar entre que intervalos de edad se encuentran los candidatos que reúnen las características de personalidad de cada perfil de puestos.

En su aplicación practica, esto se reflejaría en una disminución del tiempo y los costos del proceso de selección; actuando como un filtro inicial en este proceso.

Este estudio aporta datos contundentes de la factibilidad del uso del MMPI en el proceso de selección de personal; sin embargo, solo abarca una parte de la evaluación psicológica en este proceso. Por tanto, considero necesario abrir líneas de investigación que aborden este problema desde diversos enfoques teóricos y metodológicos para una mejor comprensión del mismo; y así,

poder construir más conocimientos teóricos que sustenten en la práctica el uso de las pruebas psicológicas en el contexto laboral y no solo en el clínico.

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