El Proyecto La Unidad Operativa Del Desarrollo Capitulo Tres

JUAN JOSE MIRANDA MIRANDAGESTION DE PROYECTOSCAPITULO TRESEL PROYECTO LA UNIDAD OPERATIVA DEL DESARROLLODado que el plan nacional establece objetivos y prioridades sociales, y determina estrategias que buscan una mejor asignación de recursos, es obvio que la calificación de los proyectos dependerá en alguna forma de su mayor o menor contribución al logro de dichos objetivos. Por esta razón, es que el éxito en la ejecución de los planes de desarrollo depende en gran parte de la calificada selección de proyectos y de los correspondientes programas sectoriales. Se espera entonces una adecuada coordinación vertical, que se inicia en el plan, que compromete los programas sectoriales y regionales y se materializa con los proyectos específicos. Afirmamos entonces, que difícilmente se pueden realizar planes de desarrollo realistas, si no se han identificado, formulado y evaluado sus correspondientes proyectos; por otro lado, la mejor manera de formular y evaluar proyectos es considerándolos dentro del marco de referencia de un plan.72JUAN JOSE MIRANDA MIRANDAGESTION DE PROYECTOSPRESENTACIONAl examinar los índices de crecimiento aparece un nebuloso interrogante en torno a los éxitos relativos de la planeación convencional de ¨ arriba hacia abajo ¨, empleada en los últimos 30 años en la mayoría de los Estados latinoamericanos, la cual tiene como base un principio globalizante encaminada a atender las distintas necesidades en sectores y regiones de los países. Este carácter global excesiva aparece en todas los planes formulados por los organismos centrales correspondientes, con la limitante demostrada y reconocida que dichos entes centrales nunca pueden disponer de información y percepción suficiente para determinar y atender los problemas prioritarios en las diferentes regiones, y desde luego carecen de criterios mínimos que les permitan valorarlos y arbitrar los recursos necesarios para atenderlos. Cuando el proceso de planeación empieza exclusivamente por establecer objetivos generales orientados indirectamente hacia problemas sociales y económicos específicos, permanece la duda de si su efectividad garantiza en alguna forma la solución regional o local de necesidades. Así sea en forma parcial no parece sensato tratar de solucionar problemas críticos de las regiones a través de mecanismos indirectos, la realidad así lo confirma ; o será entonces que la injusta e inhumana distribución de los ingresos de nuestros países ha disminuido por efecto de los planes de desarrollo implantados en los últimos años.3.1 Una nueva visión de la planeación Cabría invertir los procedimientos, partiendo de un enfoque directo orientado a la solución de los problemas económicos y sociales específicos, de las localidades y regiones. Si la planeación se inicia con el análisis y evaluación rigurosa de toda la información pertinente a todo el entorno económico y social, y como resultado de ese diagnóstico se identifican los problemas específicos que han de atenderse, cabe entonces adecuar los medios para la solución de dichos problemas. La selección de recursos humanos, físicos y financieros obliga a los planificadores a identificar restricciones de carácter económico, social, institucional, político, administrativo, ambiental, técnico, informático, etc. que determinen la vialidad de la obras a emprender. Dada la forma de abordar el problema de la esquemáticamente el proceso que sigue este enfoque: planificación, podemos señalar• En primer lugar, basados en la observación directa mediante los diagnósticos sectoriales, regionales y locales elaborados por la misma comunidad a través de sus mecanismos de73JUAN JOSE MIRANDA MIRANDAGESTION DE PROYECTOS• • • • •participación y cívicos, se identifican los problemas sociales y económicos y se clasifican en orden de prioridad. Se plantean hipótesis sobre alternativas técnicas de solución a través de la ¨ formulación de los proyectos ¨. Se hace la distribución de los recursos disponibles (incluido el crédito), teniendo en cuenta la formulación de los proyectos correspondientes y las asignaciones presupuestales. Los diversos proyectos formulados se agrupan para formar programas sectoriales y establecer objetivos a ese nivel. La agrupación de programas con sus estrategias propias formarán el plan, en el cual se clarifican sus objetivos económicos y sociales y la cronología de su realización, a corto, mediano y largo plazo. Los planes elaborados en las distintas regiones, con este enfoque directo de atención a sus necesidades,

se podrán integrar con el fin de dar piso a planes sectoriales y regionales, que darán origen al “ plan nacional” ¨.Vale la pana anotar la importancia que adquiere la formulación de proyectos como la unidad operativa y real del desarrollo, a partir obviamente de los diagnósticos sectoriales, regionales y locales. En nuestro medio, ha hecho carrera el expediente un tanto irresponsable en el sentido de que “ el país está suficientemente diagnosticado” ¨, y por lo tanto lo que se precisa es la ejecución de proyectos. El diagnóstico no es un instrumento de información histórica aislado e independiente, si no que se trata de un elemento primordial dentro del proceso dinámico y permanente de la planificación del desarrollo. De ahí la necesidad de que las oficinas de planeación a todos los niveles se les asigne la tarea rutinaria de adelantar y actualizar diagnósticos sectoriales, regionales y locales, que permitan con elementos de juicio suficientes abordar la formulación de los proyectos en un marco aglutinante de ¨ programa sectorial ¨ o ¨ plan global ¨ de desarrollo, en su correspondiente nivel (nacional, regional, departamental o local). Mas aun, es poco probable que una política social resulte efectiva y que además garantice la asignación racional de los escasos recursos, si no se dispone de un conocimiento objetivo de la situación socioeconómica que se intenta mejorar. No son suficientes las ponderaciones cuantitativas de las carencias de la población objeto, si no que resulta necesario poseer información adecuada y suficiente para su interpretación. Por lo tanto el diagnóstico debe dimensionar la magnitud de las necesidades y detectar los problemas que el país, la región o la localidad esté en capacidad de abordar, esto conduce a la necesidad de establecer prioridades en atención a la problemática social. En nuestros países coexisten tal insatisfacción de necesidades fundamentales primarias, llamadas “ meritorias” , especialmente en el sector rural, tales como: salud, alimentación, agua potable, vivienda, seguridad, educación, justicia, etc. que no queda difícil para ningún gobierno identificar el destino que dará a la mayor parte de sus recursos disponibles. Podemos afirmar que atender estas necesidades básicas es la mejor forma de distribuir los ingresos. Es oportuno observar el origen de los recursos para atender la política social. Por un lado, la tributación, por otro lado la deuda pública interna y externa, y finalmente la participación de los usuarios a través de las tarifas. Si bien es cierto los impuestos han sido la fuente tradicional de financiación de la política pública, no queda claro acudir a ella en forma indiscriminada,74JUAN JOSE MIRANDA MIRANDAGESTION DE PROYECTOSespecialmente cuando nuevos tributos directos e indirectos afecta el presupuesto familiar de los estratos más pobres, agravando la situación de injusticia social. Cuando los gastos estatales superan los recursos originados en la tributación, las autoridades buscan cubrirlos temporalmente acudiendo a la deuda pública interna o externa, creando entonces obligaciones financieras sobre las que tendrán que responder las generaciones futuras. Cabe entonces, a los formuladores de proyectos en el sector público una gran responsabilidad en las selección de las fuentes de financiamiento, especialmente cuando se acude al crédito externo, ya que la capacidad de pago se debe estimar muy juiciosamente teniendo en cuenta entre otras las políticas de devaluación de las autoridades monetarias. Cuando se trata de la financiación de empresas de servicios públicos, por ejemplo, los mayores costos que implica el servicio de la deuda lo deberán asumir los usuarios a través del incremento de tarifas, afectando de nuevo sus ingresos reales, especialmente a la población de bajos recursos, disminuyendo entonces el impacto de la política social, ya que la posibilidad de acceder a los servicios queda supeditado a la capacidad de pago de quienes los demandan, a no ser que se establezcan tarifas subsidiadas para los usuarios de menores ingresos por parte de los estratos más altos. El problema para las autoridades y los planificadores no consiste entonces en detectar las necesidades básicas de la población, si no establecer una tabla de prioridades en torno a su satisfacción. El punto central de las decisiones públicas estriba en que los recursos siempre son insuficientes para satisfacer las necesidades; en consecuencia su asignación a determinados proyectos implica necesariamente el sacrificio de otros (costo de oportunidad). De ahí se desprende la necesidad de lograr mayor bienestar del que la comunidad obtendría si los recursos se gastaran en proyectos alternos (valor agregado); surgen entonces los criterios de “ evaluación social de proyectos” , que permiten asignar los recursos hacia propuestas de inversión que mejor contribuyen al logro de índices adecuados de calidad de vida y a la redistribución más justa de los ingresos y las oportunidades . 3.2 Los proyectos y la planeación En este contexto podemos afirmar que el proyecto es “ la unidad operativa del desarrollo” , ya que a través de éstos se alcanzan los objetivos establecidos en los planes de desarrollo, y se

materializan los mejores índices de bienestar y desarrollo de las comunidades. En consecuencia, se puede afirmar que los planes requieren proyectos y que estos se hacen más sólidos e importantes cuando están enmarcados dentro de planes, sean nacionales, regionales, locales o institucionales. Dado que el plan nacional establece objetivos y prioridades sociales, y determina estrategias que señalan pautas para una mejor asignación de recursos, es obvio que la calificación de los proyectos dependerá en alguna forma de su contribución al logro de dichos objetivos. Por esta razón, es que el éxito en la ejecución de los planes de desarrollo depende en gran parte de la adecuada selección de proyectos y de los correspondientes programas sectoriales. Se espera entonces una deliberada coordinación vertical, que se inicia en el plan, que compromete los programas sectoriales y regionales y se materializa con los proyectos específicos.75JUAN JOSE MIRANDA MIRANDAGESTION DE PROYECTOSEn efecto, los planes de desarrollo y los programas sectoriales bien concebidos, descansan sobre un catálogo amplio de posibles proyectos, que al ser formulados y sistematizados adecuadamente, pueden integrarse en los llamados “ bancos de proyectos” ¨ 26. Los bancos de proyectos se constituyen en una nueva herramienta para la planeación, la presupuestación y gestión de la inversión pública. Los bancos de proyectos según el ILPES, tienen por objetivo central “ facilitar, estandarizar y coordinar las labores de seguimiento y control de los proyectos de inversión, así como apoyar la ejecución y planificación de la preinversión, la programación de inversiones y la realización de evaluaciones ex-post de los proyectos” . El diseño operativo de estos bancos permite registrar información relevante en cada etapa del proyecto, desde los estudios de preinversión, hasta la ejecución y la operación, con el fin de proporcionar elementos básicos para la toma de decisiones relativas a la elaboración y programación presupuestal, en los diferentes niveles, nacional, regional, departamental, local y sectorial.27 Afirmamos entonces, que difícilmente se pueden realizar planes de desarrollo realistas, si no se han identificado, formulado y evaluado sus correspondientes proyectos; por otro lado, la mejor manera de formular y evaluar proyectos es considerándolos dentro del marco de referencia de un plan. Vale la pena anotar que la Carta Constitucional de Colombia de 1991 consagra el principio de la planeación, y determina un Plan de Desarrollo para cada gobierno, para cuya elaboración, estudio, aprobación y seguimiento definió criterios y procedimientos precisos, que deben ser tenidos en cuenta en los desarrollos legales correspondientes. Se prevé entonces que la Nación y todas las entidades territoriales orienten su acción a través de los planes de desarrollo, elaborados con el concurso activo de diferentes actores sociales, económicos y políticos. El Sistema Nacional de Planeación deberá articular los diferentes niveles sectoriales y territoriales de la planeación, dentro de los criterios de autonomía, participación, concurrencia y subsidialidad, con el fin de garantizar la integración e interdependencia de los niveles territoriales dentro de un marco de distinción de competencias y, una racional división del trabajo entre los diferentes niveles y sectores del Estado.28 A pesar de la racionalidad del instrumento "planeación", los ciclos políticos determinados por las normas generan anacronismos e inconvenientes (elección presidencial a 4 años, gobernadores y alcaldes a 3), situación que conspira contra la coordinación de metas convenidas en los diferentes niveles, quedan aun grandes vacíos normativos que cuestionan la calidad y la efectividad del modelo. Como complemento válido a los anterior la misma Constitución estableció la necesidad de montar sistemas paralelos y complementarios de seguimiento y evaluación de los Planes y Programas de desarrollo.29 Entendemos lo anterior como una respuesta categórica al natural escepticismo con respecto al desempeño de los planes, programas y proyectos que se han dado en el pasado, en los26

En Colombia la ley 38 de 1989, Normativa del Presupuesto General de la Nación, regula su funcionamiento y lo reglamenta a través del decreto 841 del 20 de abril de 1990. 27 Dada la importancia de los bancos de proyectos en el proceso de planificación del desarrollo ampliaremos su presentación más adelante. 28 “Un nuevo sistema de planeación”, ponencia del autor en la mesa de trabajo ESAP, preparatoria de la Asamblea Constituyente de 1991. 29 Artículo 343 ¨ La entidad nacional de planeación que señale la ley, tendrá a su cargo el diseño y la organización de los sistemas de evaluación de gestión y resultados de la Administración Pública, tanto en lo relacionado en políticas como en proyectos de inversión, en las condiciones que ella determine. ¨

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cuales se ha plasmado las orientaciones de política social, pero no se ha evaluado el verdadero impacto producido sobre las comunidades. En efecto, en torno a ellos se plantean aun interrogantes que no han sido respondidos, han servido o no ?, quienes y cuantos se han beneficiado y en qué medida ?, se justifica su continuidad ?. Se debe entender que estos mandatos constitucionales, tienen el propósito deliberado de enfocar la atención prioritaria hacia los grupos más carenciados, con el fin de remover los factores de reproducción de la pobreza, proscribir la inequidades sociales y mejorar la calidad de vida de las comunidades, lo que supone una asignación eficiente y equitativa del gasto social, mediante una adecuada identificación, formulación, evaluación y gestión de los proyectos de inversión.

3.3 Planeación y descentralización No cabe duda que una de las reformas de mayor trascendencia en la mayoría de los países de la región ha sido la que ha conducido al proceso de descentralización, que no se debe observar exclusivamente desde el punto de vista administrativo, sino también desde las órbitas política, económica y social. Es por esta razón que creemos que para que la planeación sea realmente un mecanismos de solución de problemas a cualquier nivel, es necesario descentralizar su proceso. Aunque las políticas y estrategias generales se determinen desde el centro, se deberán asignar amplias facultades a las comunidades y organismos regionales y locales para adelantar su propio proceso de planificación. Así se convierte el municipio como unidad territorial menor, en el protagonista y responsable de su propio desarrollo. Es obvio que la delegación de funciones de planificación debe estar acompañada de recursos suficientes, a más de asistencia técnica, para poner en marcha programas específicos de capacitación a los ciudadanos locales con el fin de solucionar sus propios problemas, y no como suele suceder que los tecnólogos de la capital ignorantes de su realidad, determinen las tareas que las autoridades territoriales deben llevar a cabo.30 Vale la pena anotar que el constituyente del 91 otorgó todos los mecanismos necesarios para ampliar las competencias de los departamentos y los municipios y, se definieron los mecanismos de control suficientes para garantizar la transparencia de las operaciones, sin embargo, la mayoría de las regiones no estaban preparadas para asumir su responsabilidad y tomar decisiones adecuadas por sí mismas y, antes bien, siguieron dependiendo del estado paternalista y generoso que provee todos los recursos sin controlar su destino.31 Cabe anotar que por las características de tipo institucional y político que conlleva el proceso de descentralización determina que gran parte que los recursos que se transfieren van dirigidos a financiar gastos sociales, de ahí que la responsabilidad por el buen manejo de estos recursos recae en las instituciones sociales del sector público del país. Como, por otra parte, el proceso de descentralización significa la distribución de grandes sumas a través de decisiones más políticas30

Creemos que el modelo centralista de planificación se ha venido agotando, por lo tanto se precisa un desmonte paulatino de éste, cediendo lugar al fortalecimiento de las unidades de planeación departamentales que permita el ejercicio de su propia autonomía - replicando el modelo hacia los entes locales -, que con más conocimiento y proximidad de los problemas pueden prodigar mejores y más confiables soluciones. 31 Cabe anotar que en Colombia a partir de la Constitución de 1991 y hasta 1999 las trasferencias se multiplicaron por 10, sin que esto hubiese determinado un desarrollo significativo de las regiones. En el mismo período, los gastos del Gobierno central, incluyendo justicia, defensa y servicio de la deuda se incrementaron solamente en 6 veces, en tanto que los ingresos tributarios crecieron 5 veces. Para 1991 las trasferencias representaron el 4.9% y en 1999 alcanzan un 9.6% del PIB.

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que técnicas, entonces la principal responsabilidad por la transparencia y eficiencia de este proceso recae en las instituciones políticas. De lo anterior se desprenden dos situaciones: por una parte las instituciones sociales son las más débiles del sector público; por otro lado, las instituciones políticas tanto a nivel nacional como territorial no son en particular el mejor ejemplo eficiencia, fortaleza gerencial y transparencia operativa. En consecuencia, podemos afirmar que la descentralización es un problema más de carácter institucional y político que estrictamente técnico o de recursos. La profundización de las descentralización, en consecuencia, exige de las entidades territoriales una mejor administración, mayor estructuración técnica y adecuado sistema de planeación y ejecución para que la inversión pública llegue efectivamente a los sectores marginados y carenciados, y tenga como mira permanente el mejoramiento del entorno social, la infraestructura y el mobiliario urbano, tal como lo señala el espíritu y la letra de la Constitución de 1991, con la insustituible y rigurosa observación de los organismos de control. Es claro, que para adelantar el proceso de descentralización el país no cuenta con la tecnología adecuada, que debería estar encaminada a fortalecer las instituciones políticas y sociales. Esta tecnología no se puede improvisar. Su desarrollo exige un cambio cultural que solamente se puede dar en medio de políticas propicias para su desarrollo. El reto es entonces buscar mecanismo de asignación y control de los recursos que permita guiar el proceso de descentralización, sin desestabilizar el equilibrio fiscal macroeconómico y sin afectar adversamente su gobernabilidad. Desde luego, que la decisión estratégica de buscar desarrollo a largo plazo por la ruta de la descentralización en nuestro concepto sigue siendo plausible; sin embargo, los resultados obtenidos hasta ahora, nos permite afirmar que sin un sector público departamental y local más eficiente, no será posible mejorar la calidad de vida de los colombianos ni alcanzar las metas sociales y económicas que desea la sociedad. Pero la eficiencia local va a depender, en una gran medida del marco de la política de descentralización y en particular de la forma como se asuman y utilicen las transferencias nacionales, observándose claramente un vínculo y mutua dependencia entre las políticas sociales y distributivas y la política de descentralización. En efecto, un buen marco de política de descentralización fortalece la eficiencia del gasto social. Por otro lado, ganancias en eficiencia y equidad en el gasto social contribuyen a justificar un mayor esfuerzo fiscal y una mayor descentralización general. De esta manera la suerte de los programas redistributivos está atada a los progresos que se logren para mejorar la gerencia pública territorial que garantice mayor transparencia al proceso político y fiscal a nivel nacional y regional. Por lo tanto, si la masiva transferencia de recursos que envuelve la descentralización no logra realmente redistribuir el ingreso y las oportunidades de las regiones y grupos más carenciados, la política de la descentralización llegará a ser cuestionada.32 Surge entonces, que lo más importante no es la transferencia de una ingente cantidad de recursos y competencias, sino reformar el Sistema Nacional de Planeación que le otorgue mayor protagonismo y responsabilidad a las unidades de planeación regional (CORPES), departamental y local, convirtiéndolos en las entidades estratégicas para la planeación del desarrollo en su correspondiente nivel. Por lo tanto se podría pensar en la búsqueda de la eficiencia a través de la competencia dentro del sector público y en los diferentes niveles de gobierno. La pregunta obligada de un desprevenido ciudadano: que pasó con la inmensa cantidad de dinero que recibieron los departamentos y los municipios? , porqué si hoy están recibiendo 10 veces más recursos, la mayoría de los servicios de salud están en32

Lamentamos el marchitamiento del sistema de Cofinanciación que permitió a muchas regiones y localidades allegar recursos frescos que acompañados de sus correspondientes contrapartidas, permitió el acceso a servicios básicos a las comunidades más carenciadas. Sin embargo, la corrupción, el tráfico de influencias y la baja capacidad de gestión de algunos funcionarios de las entidades territoriales y del nivel central, desestimuló el funcionamiento de este mecanismo que prodigaba equidad hacia las regiones menos favorecidas.

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quiebra, y porqué la educación señala índices tan precarios en calidad y cubrimiento?. Porqué los servicios públicos y la infraestructura, y la calidad de vida de los ciudadanos no ha mejorado y en muchos casos se ha deteriorado?. Si queremos que la descentralización sea una realidad cierta en términos de bienestar de las comunidades, se requiere que en cada región se realice una revisión a fondo de la forma como se están gastando esta ingente cantidad de recursos. Queda claro entonces, una vez más, la pertinencia de los procesos de identificación, formulación, evaluación y gerencia de proyectos como mecanismo no sustituible en la asignación de los recursos. De ahí la necesidad de que los gobernadores y alcaldes lideren el proceso y se conviertan en los verdaderos gerentes de su jurisdicción, utilizando adecuadamente las herramientas de planeación estratégica y de "proyectos" que le permitan consolidar las metas de desarrollo y bienestar social. Se espera que las instituciones públicas y privadas, de los diferentes niveles territoriales, las universidades y los centros de capacitación en sus diferentes programas de formación, especialización, educación continuada; los gremios, las asociaciones de profesionales, adelanten esfuerzos para promover programas de "fortalecimiento institucional" que permita apuntalar la llamada "cultura de los proyectos".33 Está haciendo carrera entre nosotros el término "mesoeconomía" que permite definir la distancia que separa la micro de la macroeconomía. La "mesoeconomía" examina el contexto institucional, de infraestructura y de servicios dentro del cual se mueve la empresa, pero que no está bajo su control. Dentro de los campos que hace referencia el nuevo vocablo se incluye la infraestructura física y la tecnológica, la disponibilidad de medios de comunicación eficientes, la posibilidad de acceso a los mercados internacionales con niveles adecuados de competitividad y, la interacción de los sectores académicos y de desarrollo con los sectores productivos. La mesoeconomía combina los estudios del ambiente de operación de las empresas con el análisis de las relaciones entre el Estado y éstas, para detectar las políticas que se deban establecer para mejorar la competitividad. Para lograr la mesoeconomía se deben deslindar las responsabilidades del Estado con las de la empresa, en efecto, el primero se debe modernizar y asumir sus verdaderas tareas, mediante el desregule de lo que no puede controlar, entregando en concesión lo que no puede construir y privatizar lo que no puede administrar; en tanto que debe garantizar la soberanía, la justicia, la equidad social y el sano manejo de la economía y la pureza del medio ambiente. Es oportuno anotar que la planificación del desarrollo nacional, regional, local (urbano y rural), y aun empresarial, constituyen matices diferentes de un mismo esquema, que deben ser ligados y coordinados armónicamente. La coordinación resulta una de las tareas principales de ese proceso de planificación que debe estimular la máxima participación de todos los afectados, de ahí la necesidad de diseñar procesos explícitos que garanticen la participación ciudadana y la presencia cualificada del sector privado. Tal como lo habíamos señalado se precisa institucionalizar un proceso de planificación de "abajo hacia arriba", a través del cual se identifiquen claramente las aspiraciones de las comunidades para responder con soluciones reales y tangibles. Queda claro que los mecanismos de identificación y jerarquización de necesidades constituyen la base fundamental del proceso de planificación. Mediante proyectos específicos se aportan soluciones válidas a esas necesidades, que33

Desde esta tribuna académica sugiero a los gobernadores conceder unos meses sabáticos a los funcionarios que ocuparán la dirección de planeación, para que recorran su territorio, se enteren de los problemas y las oportunidades de su región, y no repliquen hacia sus municipios los vicios del modelo centralista de planeación a distancia de tan precarios resultados.

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aglutinadas en programas sectoriales y regionales permitan la formulación de planes de mayor espectro. Surge entonces en este contexto la necesidad de contar con técnicas y procedimientos expeditos, que permitan a corto plazo formular, evaluar, y si las circunstancias de orden político, económico y financiero lo recomiendan, ejecutar y garantizar la operación de los proyectos. La nueva institucionalidad promueve y señala derroteros y pautas para el desarrollo regional y local y su organización productiva mediante la asignación de mayores recursos, pero señalando nuevas responsabilidades. En efecto, las entidades nacionales, departamentales y municipales, y los organismos comunitarios y de participación ciudadana, se pueden asociar con la diligencia empresarial para contribuir a la promoción productiva de sus regiones, explorando las ventajas comparativas y el potencial de sus recursos, canalizando experiencias, aplicando tecnologías apropiables y recursos financieros, buscando oportunidades de mercadeo y compartiendo procesos de capacitación. Pero todo ello requiere organización y promoción, y en particular el diseño imaginativo de mecanismos institucionales que le permitan a la región y localidad contar con un elenco de propuestas que comprometan los esfuerzos y la acción pública y privada. Las entidades de orden regional, departamental y municipal con el apoyo de otras de nivel nacional vinculadas a la región, deberán identificar oportunidades productivas y dar los primeros pasos hacia la concreción de alianzas que coadyuven a su crecimiento, mediante la cooperación y coordinación de esfuerzos cívicos e institucionales para la promoción de empresas mixtas y de economía solidaria, para el mejor aprovechamiento de los recursos. Se espera entonces, poner en marcha mecanismos institucionales y financieros de promoción empresarial, orientados a identificar oportunidades viables de inversión, aprovechando su vocación económica y cultural (agrícola, agroindustrial, artesanal, turística, etc.). Desde luego, impulsando la localización, capacitación y formación de recursos humanos y de empresarios que asuman responsabilidades, tomen riesgos y lideren el proceso. El empleo ofrecido por entes estatales, las empresas de servicios públicos y las obras de infraestructura temporal deviene en agotamiento crónico, no queda otro remedio que educar a la población en un nuevo esquema de mentalidad empresarial.

3.4 LOS BANCOS DE PROYECTOS34

Presentación:

Uno de los objetivos generales de la política de desarrollo es lograr un crecimiento sostenible en el tiempo lo que supone destinar una ingente cantidad de recursos hacia la inversión. Ante la existencia de recursos limitados, la inversión pública debe orientarse hacia la maximización del bienestar social, el cual depende directamente de la cantidad y calidad de bienes y servicios que la población tiene a su disposición. Por lo tanto la eficiencia y la eficacia se convierten en dos objetivos de la asignación de recursos.

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Los bancos de proyectos son herramientas útiles que han tomado notable importancia en la planeación y presupuestación de la inversión pública, sin embargo muchas empresas privadas han comprobado su eficacia como instrumento de planeación estratégica.

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La política de inversiones establecida tiene como objetivo mejorar la calidad de la gestión de la inversión en el sector público.35 Establece, por otro lado, que previamente a su ejecución las asignaciones de inversión pública deben ser formuladas y evaluadas de acuerdo a criterios de rentabilidad económica, social y ambiental. Dado que muchos propuestas compiten por los escasos recursos disponibles, la selección de las más rentables desde esta óptica contribuye sustancialmente al crecimiento del país, la región, el sector o la localidad. Empíricamente se ha demostrando que se puede aumentar la tasa de crecimiento de un país, mediante la asignación de los escasos recursos de inversión disponibles hacia los proyectos económica y socialmente más rentables. Es por esta razón que surgen los bancos programas y proyectos como parte del sistema de planeación que responde a la tarea de definir las condiciones en que se deben abordar las necesidades o problemas, los términos en que se identifican y formulan los programas y proyectos en respuesta a dichas necesidades, los criterios que se emplean para su organización y evaluación (metodologías), el proceso de registro y viabilización, los sistemas de control y seguimiento, que claramente coadyuvan al mejor desempeño de la inversión pública. En efecto, la actividad de los bancos: ♦ Hace más expedita y transparente la identificación de iniciativas de inversión pública; ♦ Contribuye al estudio, análisis y evaluación de dichas iniciativas. ♦ Facilita la comparación de los diferentes proyectos de un sector permitiendo una adecuada jerarquización de problemas y asignación de los recursos. ♦ Ofrece a los gestores de recursos herramientas básicas para adelantar sus correspondientes pesquisas. El sistema presupuestal es el marco legal, institucional y técnico que determina los mecanismos y procedimientos de la inversión pública. Está conformado por el mandato constitucional, legal o reglamentario; la política de inversión pública; los planes de desarrollo; las instituciones responsables; los canales administrativos internos e institucionales; las herramientas metodológicas pertinentes para identificar, formular, evaluar, viabilizar, priorizar, ejecutar, administrar y controlar la ejecución de los proyectos y, monitorear su operación; el personal técnico que lo sustenta y el proceso de toma de decisiones. Se puede asimilar el sistema de inversión pública a una matriz de producción que transforma las ideas de inversión desde su identificación hasta convertirlas en respuestas tangibles a las necesidades sentidas de la comunidad. En este proceso de transformación se utilizan recursos que van agregando valor a las ideas, revelando su potencialidad y facilitando y racionalizando la toma de decisiones. Para ello es preciso contar con una serie de insumos que alimentan dicha función de producción tales como: programación, financiamiento, organización, capacitación y asistencia técnica, metodologías, procedimientos, reglamentaciones, recursos logísticos e información.

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La calidad de las inversiones tienen dos componentes esenciales: equidad y eficiencia.

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El objetivo reiteramos es orientar la asignación de los recursos escasos a las propuestas de inversión económica y socialmente más rentables, en armonía con los planes de desarrollo y consultando los recursos disponibles Origen:36 La ley 38 de 1989 -Ley orgánica del presupuesto general de la Nación- establece la creación del banco de proyectos de inversión nacional y encarga al DNP la reglamentación de su operación, lo que determinó la expedición del decreto 841 de 1990, que hace referencia al montaje y operación de una red nacional de bancos de programas y proyectos, conformada por los bancos de proyectos de las entidades territoriales (departamentos, distritos y municipios) y el BPIN (Banco de Proyectos de Inversión Nacional). Más adelante la ley 152 de 1994, orgánica del plan de desarrollo, en armonía con lo dispuesto por la Constitución de 1991, establece los procedimientos y mecanismos para la formulación, discusión, aprobación, ejecución, seguimiento, evaluación y control de los planes de desarrollo, y regula los demás aspectos pertinentes al proceso de planificación, entre otros, los bancos de programas y proyectos de inversión pública, concebidos en esta disposición como herramienta válida, que registra programas y proyectos viables, financiables con recursos de inversión pública de origen nacional o territorial. El artículo 49 de la misma ley 152 determina la obligación de las entidades territoriales de organizar y poner en funcionamiento los bancos de programas y proyectos de inversión pública, que se conectarán en una red a nivel nacional. En esta forma la planeación se estructura como un proceso continuo que comienza con la identificación, formulación, evaluación, aprobación, ejecución, control, seguimiento y evaluación de programas y proyectos, articulados al correspondiente presupuesto. En efecto, los programas y proyectos se convierten en instrumento válido que permite identificar alternativas para atender las necesidades de las comunidades a través del plan de desarrollo y el presupuesto que lo soporta. Es una herramienta que facilita que las necesidades de la población y los requerimientos del desarrollo sean tenidos en cuenta en la programación de la inversión pública, lo que permite un sólido eslabonamiento entre la planeación y la presupuestación de las inversiones. Es claro que el proyecto se encuentra presente en todo el proceso de planeación: en la preparación de diagnósticos se identifican los problemas que permiten visualizar las soluciones; en la formulación de estrategias que permiten orientar el gasto hacia las soluciones óptimas a los problemas identificados; en la planeación y programación de las inversiones; y en las inversiones mismas para su seguimiento y evaluación de resultados. Los proyectos, reiteramos, permite racionalizar los recursos escasos y evaluar entre distintas opciones aquellas que generan un mayor impacto en la sociedad y permiten alcanzar los objetivos de los planes y programas. Se observa entonces un particular enfoque a la función de la planeación del desarrollo económico y social sobre el territorio, ya que los nuevos conceptos y criterios conciben a la planeación como un proceso dinámico, sistemático, continuo, permanente y flexible compuesto por diversos36

Desarrollos exitosos similares se han dado en la mayoría de los países de la región tales como: Chile desde 1984; Belice 1988; República Dominicana 1988; Guatemala, Bolivia, Colombia, Venezuela, Jamaica, Costa Rica hacia 1990.

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momentos donde interactúan políticas, instituciones de diverso orden, y especialmente, la sociedad en su conjunto. En efecto, la formulación del plan de desarrollo nacional o territorial es sólo un momento del proceso de planeación. La Carta Constitucional y los desarrollos legislativos crean el marco jurídico para el fortalecimiento de los sistemas de planeación sobre los territorios, por lo tanto se precisa contar con una estructura organizacional, con ambientes y recursos humanos y tecnológicos apropiados. Se constituyen así los bancos de proyectos como una herramienta de gestión de la inversión pública necesaria para la preparación de los planes y el presupuesto en las entidades territoriales37, permitiendo el seguimiento y evaluación de los mismos en coherencia y armonía con las políticas y estrategias trazadas en los planes de desarrollo. Un banco de programas y proyectos está claramente involucrado en varios de los procesos que tienen que ver con la optimización y el empleo de los recursos escasos de inversión de su correspondiente ente territorial. Resulta, como ya lo anotamos un instrumento válido de gestión para el proceso de planificación, el cual tiene como objetivo que los programas y estrategias de desarrollo se hagan realidad a través de los beneficios percibidos por las comunidades. Se puede afirmar, entonces, que el banco de proyectos es un sistema de información que permite contar con un flujo continuo de proyectos en distintos grados de evolución a nivel de preinversión, ejecución u operación. Este sistema permite complementar el análisis al nivel de proyecto específico con un tratamiento sistematizado e integral del proceso de inversión pública.

Alcances: ♦ En el banco de proyectos se deben registrar todos los proyectos de inversión pública independiente de sus fuentes de financiación, que sean viables y que correspondan a la competencia de la respectiva entidad territorial. Es obvio, que al mantener información acerca de la totalidad de los recursos necesarios para llevar a cabo las inversiones que supone el desarrollo nacional o territorial, el banco facilita la búsqueda y gestión de recursos complementarios para alcanzar las metas deseadas. ♦ Como instrumento de gestión el banco está diseñado para registrar la información de los proyectos a todo lo largo de su ciclo, vale decir, la preinversión,38 el seguimiento a la ejecución de la inversión, el monitoreo y control de la operación, que facilite la evaluación de impacto y resultados, y obviamente, la realización de procesos de evaluación ex-post. ♦ La información de cada proyecto registrada en el banco permite la elaboración de estadísticas e indicadores útiles para la realización de análisis y diagnósticos y principalmente para la presupuestación de la entidad territorial correspondiente. Derivado de la información disponible se pueden estimar indicadores sobre costos unitarios de ejecución y operación de proyectos en determinados sectores (salud, educación, vías,37

Según la ley 152 de 1994, los bancos de programas y proyectos de inversión pública territorial deben ser organizados y puestos en funcionamiento por la oficina de Planeación correspondiente , como una dependencia de esta. 38 Los proyectos se deben registrar en el banco a nivel de perfil.

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etc.), permitiendo su comparación con homólogos en otras regiones o territorios. También es posible contrastar indicadores de programación de la inversión con los de ejecución, descubriendo factores relevantes en la buena ejecución de los proyectos, y dando pautas para una adecuada gerencia. ♦ En su contribución al proceso presupuestal y como espacio de articulación de este con la planeación el banco puede brindar información sobre la composición de la inversión pública, por organismos, por sector, por tipo de proyecto, por fuentes de financiación; esta es una información básica para la programación de la inversión, que alimenta el proceso de presupuestación. ♦ En la medida en que haya mecanismos claros para decidir el gasto de inversión, como el que representa el banco, se amplia la posibilidad de que las comunidades puedan incidir en este tipo de decisiones y obtener recursos para la solución de sus problemas y necesidades, incluidas dentro de las prioridades señaladas en los planes de desarrollo. Es claro que los parlamentarios, diputados, concejales y ediles en su función básica de gestionar recursos hacia su región o localidad encontrarán en los bancos de proyectos la mejor herramienta para el cumplimiento de su labor. ♦ Facilita a las entidades territoriales la comprensión y el ejercicio de su propia autonomía en el marco de las responsabilidades atribuidas a cada una de ellas como parte del proceso de descentralización, en su capacidad de asignar sus recursos y destinarlos a mejorar la calidad de vida de su comunidad. Organizar y operar el banco es una actividad central que va a posibilitar la más eficiente y eficaz asunción de sus competencias y el fortalecimiento del proceso de descentralización que signifique realmente ganancias en la gestión del desarrollo ♦ Por lo tanto, la adopción de los instrumentos de planeación y gestión típico del banco de proyectos, facilitan la organización de los procesos administrativos y gerenciales que cualifican la toma de decisiones en las entidades territoriales. ♦ El banco es un instrumento que fortalece el intercambio entre el gobierno y la sociedad civil, lo cual redunda a favor de la democracia y la cualificación de la autonomía territorial. Los jefes o responsables de los bancos de proyectos deben establecer canales de comunicación permanentes y convocar a las fuerzas vivas de la comunidad (agentes políticos, cívicos, comunales, empresa privada, gremios, etc.) para buscar apoyo a los proyectos que han sido calificados como prioritarios. ♦ Es una fuente única de datos de proyectos de inversión pública en los niveles nacional, sectorial, regional y municipal. ♦ Agiliza la inversión pública mediante la normalización y organización de ésta. ♦ Permite un análisis en el nivel de proyecto específico y en el nivel de agregado con lo que mejoran los mecanismos de decisión con respecto a la inversión pública.

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♦ Facilita la evaluación ex-post permitiendo comparar lo estimado en el estado de preinversión con lo efectivamente gastado. Así se podrán detectar las causas de las diferencias y ajustar futuras evaluaciones; incluso si es necesario se podrán mejorar las metodologías, los procedimientos y los mecanismos de seguimiento y control. Dada la importancia de los bancos de programas y proyectos anotada dentro del andamiaje del sistema de planeación a nivel central y territorial, se precisa adelantar por parte de las unidades responsables de la planeación departamental, principalmente, procesos permanentes de capacitación y asistencia técnico que garanticen la transferencia y apropiación de la herramienta y su utilización rutinaria como parte del proceso de la inversión pública. Es bien importante que las autoridades departamentales comprometan a sus "universidades regionales" en este proceso de réplica del mensaje hacia los municipios, con la garantía de su alta solvencia intelectual, su permanencia en el tiempo y su presencia y conocimiento en el acontecer de su territorio. Este proceso de capacitación debe llegar inicialmente a los funcionarios de planeación y específicamente a aquellos que se harán responsables de la operación del banco de proyectos; también se espera que los empleados de las secretarías sectoriales apropien esa tecnología, lo mismo que la diligencia política, los organismos cívicos y la ciudadanía en general, pues se trata de consolidar una "cultura de proyectos" que permita el mejoramiento y garantice la transparencia de la asignación de recursos de inversión en todos los niveles de la administración pública. Es muy gratificante observar como a través del tiempo y derivado de su adecuada gestión administrativa, técnica y operativa, algunos bancos de proyectos departamentales como los del Valle, Antioquia o Santander se convierten en verdaderos centros de poder, de información, de orientación, de racionalización y transparencia de la inversión pública y especialmente de irradiación y transferencia hacia los municipios de su jurisdicción, asumiendo su responsabilidad ineludible en la consolidación de las descentralización y en la gestión del desarrollo territorial.

3.4 El juego de las cinco P's El esquema piramidal ya conocido que señala al proyecto como la base fundamental del sistema y al plan como la cúpula orientadora, precisa de otros dos elementos fundamentales: por un lado las políticas que determinan la capacidad de toma de decisiones legitimada en los mecanismos de acceso al poder y por otro lado el presupuesto que señala los recursos disponibles y potenciales necesarios para alcanzar los objetivos de desarrollo establecidos en el plan.

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ARMONIA DE LAS CINCO P'S

Políticas

Plan

Presupuesto

Programa 1

Programa 2

Programa3

Programa4

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto n

Proyecto 1 Proyecton

Proyecto 1 Proyecton

Proyecto 1 Proyecto

El esquema observado en el gráfico define el proceso de planeación como un sistema en el cual todas sus partes están claramente relacionadas y todos contribuyen al logro de un objetivo común, cual es el desarrollo y bienestar de la sociedad como un todo. En efecto, los objetivos definidos a nivel de plan o programa se alcanzan con la realización de los proyectos. Pero estos planes tienen que consultar dos restricciones: la primera que corresponde al ejercicio del poder en medio de la Democracia, es decir, la forma como un candidato y su movimiento ganan la simpatía de los ciudadanos y accede a la dirección y administración del Estado, Departamento o Municipio, y se compromete en alguna forma a asignar en forma eficiente y equitativa los escasos recursos disponibles para alcanzar metas deseables de desarrollo.39 La segunda, tiene que ver precisamente con los recursos disponibles, esto es, la forma como se dimensiona el presupuesto para alcanzar dichas metas de desarrollo establecidas en el plan. La diferencia entre los ingresos previstos originados en la tributación, los empréstitos tanto internos como internacionales y la venta de ciertos activos productivos,La figura del "voto programatico" consagrada en la Constitución Política de Colombia, determina la obligación de los mandatarios departamentales y municipales de cumplir con las promesas y ofertas de su campaña política, so pena de la derogación del mandato.39

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se compara con los egresos determinados por los gastos de funcionamiento, las transferencias hacia las regiones y el servicio de la deuda, lo que determina en alguna forma la posibilidad de aplicar recursos con destino a la inversión, vale decir, recursos que incrementen la capacidad de generación de riqueza para el país. Si el resultado de esa diferencia es pequeño o nulo, el país no tendrá la posibilidad de financiar su desarrollo y por lo tanto no tendrá la capacidad de irradiar hacia los sectores más carenciados los servicios básicos de educación, salud, agua potable, vivienda, etc. Se trata pues, de hacer más eficiente el uso de esos escasos recursos que quedan después de atender las obligaciones y los gastos de operación del aparato estatal, de ahí la importancia del concepto "proyecto" como la unidad básica para la planeación del desarrollo, por esta razón creemos en la necesidad de involucrar en la rutina empresarial pública y privada la "cultura de proyectos", que no es otra cosa que el juego armónico de las Cinco P's: plan, programa, proyecto, orientado por políticas y financiado, limitado y condicionado por el presupuesto.

INTERROGANTES Y TEMAS DE DISCUSION

1. Cuáles son los elementos considera Ud. debe tener un Plan de Desarrollo. ? 2. Simule• • • • la elaboración del Plan de Desarrollo para el municipio “ Verde” cuyos datos principales se resumen así: Población urbana 3.000 habitantes. Población rural 7.500 habitantes. Grado de escolaridad 28%. Calificación de servicios:

• • • • •

agua potable insuficiente. energía servicio diario de 12 horas. servicio telefónico precario. insuficiente la recolección y disposición final de basuras. plaza de mercado no hay.

• El principal producto agrícola que ocupa el 70% de la mano de obra disponible.

3. Indique

la forma en que se pueden relacionar y complementar los términos: plan, programa, proyecto y presupuesto.

4. Todo plan contiene proyectos y todo proyecto debe estar enmarcado en un plan. Analice.87

JUAN JOSE MIRANDA MIRANDAGESTION DE PROYECTOS5. Elabores algún comentario en torno a la planeación como instrumento de desarrollo. 6. Seráposible aplicar una metodología de abajo hacia arriba en la planeación. Cómo operaría?.7. Analice la siguiente afirmación, “ los períodos de gobierno son muy cortos para ejecutar unplan de desarrollo” .8. Quémecanismos prácticos se pueden emplear para garantizar la continuidad de los diferentes planes de desarrollo?. la siguiente expresión : “ Los funcionarios de las oficinas de planeación tienen compromiso con el gobierno no con el Estado” .9. Analice


La gestión de proyectos es una disciplina que ha tomado fuerza en la medida en que Buena parte de lo que se hace tanto a nivel personal como profesional y empresarial se beneficia de aplicar las metodologías existentes para una efectiva gestión de proyectos. También es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo y el costo definido. Un proyecto es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también único.

CARACTERÍSTICAS COMUNES DE LOS PROYECTOS - Objetivo: debe ser real, sustentable y medible. - Calendario de actividades: debe tener un plan de trabajo. - Complejo: no es sencillo y esta compuesto por múltiples elementos. - Demanda recursos: requiere habilidades, conocimientos, capital y esfuerzo humano. - Estructura organizacional: tiene roles y responsabilidades. - Sistema de control e información: debe tener cuando menos un manual informativo.

GESTOR DE PROYECTOSLa gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interacción mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya.Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar las necesidades exactas del cliente, basándose en su conocimiento de la firma que representa. La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de costo, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfacción al cliente, se hagan realidad.Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad.Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehículos, productos electrónicos, software de computadora, servicios financieros, etc. - puede ser supervisado en su implementación por el gerente de proyectos y su operación por el gerente de producto.

ACTIVIDADES DE LA GESTIÓN DE PROYECTOSGeneralmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas las siguientes actividades: 1. Redacción de la propuesta. La propuesta describe los objetivos del proyecto y cómo se llevaría a cabo. Incluye estimaciones de costo y tiempo y justifica por qué el contrato del proyecto se debe dar a una organización o equipo en particular. 2. Planificación y calendarización del proyecto. Se refiere a la identificación de actividades, hitos y entregas del proyecto.

3. Estimación de costos del proyecto. Es una actividad relacionada con la estimación de los recursos requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto. 4. Supervisión y revisión del proyecto. La supervisión es una actividad continua. El gestor debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados. También, es normal tener varias revisiones formales de su gestión. Se hace una revisión completa del progreso y de los desarrollos técnicos del proyecto, teniendo en cuenta el estado del proyecto. El resultado puede dar lugar a una cancelación. 5. Selección y evaluación del personal. Los gestores, generalmente, seleccionan a las personas que trabajarán en su proyecto. O establecen un equipo ideal mínimo para el proyecto. 6. Redacción y presentación de informes. Los gestores son los responsables de informar a los clientes y contratistas sobre el proyecto. Deben redactar documentos concisos y coherentes que resuman la información crítica de los informes detallados del proyecto.

Gestión de ProyectosEJERCICIO 3 Actividad | Precedente | Duración Normal | costo | Duración Mínima | costo | | Pi | | | Dn | Cn | Da | Ca | | Pi=(Ca-Cn)/(Dn-Da) | A | 0 | 4 | 52 | 2 | 68 | | 8 | B | .(3) | 7 | 63 | 3 | 71 | | 2 | C | A | 5 | 55 | 2 | 73 | | 6 | D | A(2) | 3 | 12 | 2 | 13 | | 1 | E | C,E | 7 | 66 | 4 | 72 | | 2 | F | C | 9 | 101 | 5 | 109 | | 2 | G | B,D | 6 | 60 | 4 | 68 | | 4 | H | E,F | 2 | 20 | 2 | 20 | | | I | F,G,H | 8 | 72 | 6 | 86 | | 7 | J | I | 4 | 40 | 3 | 50 | | 10 | | | 55 | 541 | 33 | 630 | | |

A.- DIAGRAMA DE PERT

DURACION TOTAL DEL PROYECTO: 30 SEMANAS ACTIVIDADES QUE FORMAN EL CAMINO CRITICO

EJERCICIO 6 COSTE TOTAL DEL PROYECTO Costos Directos: 541,000 € Costos indirectos (Durac. del proyecto 30 semanas) Costo de Estructuras: 30 sem x 5,000 € = 150,000 € Penalización por retardo: 20,000€ x 0 sem = 0 € Costo total 691,000 €

CUAL ES LA ACTIVIDAD MAS RENTABLE PARA REDUCIRLALa actividad más rentable es la del Pi menor, entonces es la actividad E y F, porque P(E) y P(F) = 2,000 €

ES RENTABLE REDUCIRLA Cada semana de reducción: Incremento de costos directos en E,F = 4000 €/sem Ahorro de costos de estructuras = 5000 €/sem No hay ahorro por pago de penalidades

Por lo tanto : es rentable reducir

CUANTAS SEMANAS PODEMOS REDUCIR AL MAXIMO Se aplican las dos condiciones: Respetar la duración mínima de la actividad * Ninguna actividad critica deje de serlo * Entonces la más restrictiva impondrá el máximo de la reducción

Para la actividad E * dn= 7, da=4 * luego * dn-da= 3 semanas de reducción * Para la actividad F * dn= 9, da=5 * luego * dn-da= 4 semanas de reducción

Ninguna actividad crítica deja de serlo * Por lo tanto la actividad G se convierte en critica y su reducción máxima es de 2 semanas

* NUEVO COSTO DEL PROYECTO * Costos Directos: 541,000 € * Incremento por reducir E,F (4000€ x 2 sem) 8,000€ * Costos indirectos (Durac. del proyecto 28 semanas) * Costo de Estructuras: 28 sem x 5,000 € = 140,000 € * Penalización por retardo: 20,000€ x 0 sem = 0 € * Costo total 689,000 €

* PODEMOS SEGUIR OPTIMIZANDO Actividad | Precedente | Duracion Normal | costo | Duracion Mínima | costo

| | Pi | | | Dn | Cn | Da | Ca | | Pi=(Ca-Cn)/(Dn-Da) | A | 0 | 4 | 52 | 2 | 68 | | 8 | B | .(3) | 7 | 63 | 3 | 71 | | 2 | C | A | 5 | 55 | 2 | 73 | | 6 | D | A(2) | 3 | 12 | 2 | 13 | | 1 | E | C,E | 5 | 66 | 4 | 72 | | 6 | F | C | 7 | 101 | 5 | 109 | | 4 | G | B,D | 6 | 60 | 4 | 68 | | 4 | H | E,F | 2 | 20 | 2 | 20 | | | I | F,G,H | 8 | 72 | 6 | 86 | | 7 | J | I | 4 | 40 | 3 | 50 | | 10 |

* Si, porque los Pi (de F,G) son MENORES al ahorro del costos de estructuras

* CUAL ES LA NUEVA ACTIVIDAD MAS RENTABLE PARA REDUCIRLA * La actividad más rentable es la del Pi menor, entonces es la actividad F,G , porque P(F,G) = 4,000 €

* ES RENTABLE REDUCIRLA * Cada semana de reducción: * Incremento de costos directos en F,G = 8000 €/sem * Ahorro de costos de estructuras = 5000 €/sem * No hay ahorro por pago de penalidades

* Por lo tanto : NO es rentable reducir *EN QUE SEMANA APARECE EL PROBLEMA DE QUE EL PROYECTO SE QUEDE SIN CAPITAL? * En la semana 5

* QUE SE PUEDE HACER PARA SOLUCIONAR? * Como la actividad “D” se encuentra dentro de la semana 5 y tiene un tiempo que se puede extender sin afectar a otra actividad, entonces se puede iniciar la actividad “D” dos semanas después.

DIAGRAMA DE GANTT Actividad | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10

| 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21| 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 |

| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

A | 13 | 13 | 13 | 13 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

B | | | | 9 | 9 | 9 | 9 | 9 | 9 | 9 | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

C | | | | | 11 | 11 | 11 | 11 | 11 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

D | | | 4 | 4 | 4 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

E | | | | | | | | | | 9.43 | 9.43| 9.43 | 9.43 | 9.43 | 11.4 | 11.4 | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

F | | | | | | | | | | 11.2 | 11.2| 11.2 | 11.2 | 11.2 | 11.2 | 11.2 | 13.2 | 13.2 | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

G | | | | | | | | | | 10 | 10| 10 | 10 | 10 | 10 | | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

H | | | | | | | | | | | | | | | 10 | 20 | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

I | | | | | | | | | | |

| | | | | | 9 | 9 | 9 | 9 | 9 | 9| 9 | 9 | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

J | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 10 | 10 | 10 | 10 |

Evaluación y administración de proyectos: Una visión integral sobre las áreas que determinan el éxito o fracaso de los mismos

Evaluación y gestión de proyectos: En el desarrollo de las actividades productivas de las organizaciones, cada vez es mas frecuente la estructuración de proyectos como alternativa para desarrollar productos y servicios que generen valor a las mismas y a sus accionistas. La correcta definición y gestión de los mismos determina el éxito o fracaso en el logro de los objetivos propuestos y por ende la generación o destrucción de riqueza para las empresas que los emprenden. La formulación y gestión adecuada de un proyecto, requiere conocer los aspectos relacionados con la formulación adecuada, las áreas y herramientas disponibles para su administración y los aspectos del entorno que determinan los resultados obtenidos en la ejecución del mismo. La correcta formulación, definición del alcance, vinculación del personal requerido, así como la ejecución de actividades de planeación, control y cierre, inciden en los beneficios que salen de la ejecución de un proyecto. ¿Qué características definen un proyecto? ¿Que actividades se ejecutan durante su realización? ¿Como se agrupan estas actividades en el ciclo de vida del mismo? ¿Que áreas están involucradas en el conocimiento necesario para entender integralmente un proyecto?. Estos interrogantes se abordan a continuación.

Contexto del proyecto.

Definición de proyecto. Son varios los intentos realizados para definir un proyecto, sin embargo la mayoría de autores coinciden en algunas características comunes involucradas en su definición. Los proyectos son desarrollados por personas, tienen carácter temporal es decir, no son actividades repetitivas sin una terminación. Su realización involucra la utilización de recursos limitados, requieren de una planeación, ejecución y un control. De esta manera el proyecto un esfuerzo temporal de recursos limitados para crear un producto o servicio único.

Un proyecto es temporal. El carácter temporal significa que los proyectos tienen un inicio y finalización determinado. Los proyectos inician en un momento determinado involucrado recursos y finalizan cuando se alcanzan los objetivos o cuando por la dinámica del mismo y luego de una evaluación del plan frente a los resultados obtenidos se determina que es más conveniente finalizarlo antes de lo previsto.

Un proyecto es único. El carácter único significa que los resultados obtenidos del proyecto, el producto final o el servicio prestado luego de finalización del mismo, no se ha realizado anteriormente. La realización de un proyecto involucra personas, condiciones del medio ambiente organizacional, recursos físicos entre otros que son difícilmente repetibles con las mismas características en otro proyecto. Estas condiciones individuales lo hacen único.

Estructuración de un proyecto. Como dijimos anteriormente los proyectos involucran la utilización de recursos y su organización para producir los resultados esperados. Esto significa la estructuración detallada de las actividades necesarias, el orden en que deben desarrollarse y los demás recursos y esfuerzos necesarios en cada una de ellas.

La formulación de un proyecto involucra entonces, la identificación de un necesidad, o un problema que al solucionarlo representa beneficios para quienes se ven directamente

afectados. La motivación por corregir el problema o suplir la necesidad trae como consecuencia una serie de ideas y soluciones que originan el nacimiento de un proyecto.

La estructuración de un proyecto implica entonces, la valoración de estas de estas ideas, la definición de los beneficios derivados, consecuencias e implicaciones de su implementación. De esta manera, estructurar un proyecto alrededor de estas ideas conlleva la determinación de los objetivos a alcanzar y los indicadores que van a permitir evaluar el logro de estos objetivos.

De la misma manera, esos objetivos se lograran a través de la realización de actividades específicas, la vinculación de las personas necesarias y la definición de los conocimientos involucrados dependiendo de la naturaleza del problema a resolver.

Es importante en la estructuración del proyecto, identificar aquellas personas que se verán afectadas positiva y negativamente con la materialización de la idea, el tiempo requeridos para llevarla a cabo, la forma de involucrar, implantar y difundir el producto o servicio resultante del proyecto. Por esta razón la formulación y estructuración de un proyecto requiere de una visión integral y diferentes puntos de vista para identificar los aspectos anteriormente mencionados.

El registro de la información obtenida y el análisis realizado son fundamentales para profundizar posteriormente en el detalle del proyecto y de esta manera definir los objetivos, expectativas y la forma en que la estructura del proyecto cubrirá las aspectos identificados y documentados que determinan la implantación de la idea propuesta.

Factores que afectan el proyecto

El mercado afecta el desarrollo del proyecto. Existen un sin numero de factores que determinan la transformación de ideas en proyectos, y a partir de ahí la realización exitosa del mismo. Algunos proyectos se enmarcan en entornos caracterizados por el dinamismo del mercado, en los cuales los resultados del proyecto están ligados a las ofertas que se hacen a los clientes que participan en dicho mercado. Por lo que los cambios que sucedan producto de los cambios en las necesidades de los clientes se traducen en cambios al interior del proyecto.

La cultura determina Factores que afectan al proyecto. Los proyectos se desarrollan al interior de las organizaciones. En ellos participan personas que presentan comportamientos influenciados por el estilo y las costumbres de dichas organizaciones. Por consiguiente, los resultados y la dinámica del proyecto esta constantemente afectada por la cultura organizacional. Las decisiones tomadas alrededor del mismo pueden ser vistas de diversas formas para los miembros de la organización y dependiendo de ello, asumirán posiciones contributivas, detractoras o imparciales sobre el proyecto o sobre sus miembros.

La resistencia al cambio afecta al proyecto. Por otra parte, quienes utilizaran el producto o servicios, resultado de la implantación del proyecto, afectan la realización del mismo. En este sentido, la resistencia al cambio generado por la sensación que produce salir de la zonas de seguridad a la que nos acostumbramos con una determinada forma de hacer las cosas, se convierte en uno de los aspectos que no se deben descuidar cuan do se piensa en administración de proyecto.

Los factores que afectan dependen de la fase en que se encuentre. Los aspectos que afectan el proyecto se presentan típicamente en determinadas fases o momentos en que se encuentra. Así por ejemplo el desgaste de las relaciones entre los involucrados en un proyecto cuando se presentan diferencias o conflictos, generados por la dinámica del proyecto, o las percepciones diferentes sobre un mismo tema, son comunes y determinantes para el resultado esperado. En muchos casos se presenta al enfocar las energías, en las personas que influencian el problema, mas que en el problema en si mismo.

Los cambios de rumbo drásticos perjudican al proyecto. Los cambios de rumbo, frecuentes en algunos proyectos y ocasionados por la reacción ante un cambio del mercado o del entorno del proyecto, afectan negativamente el mismo, al no permitir la culminación de tareas o finalización de entregables esperados en una determinada fase del proyecto. Esto lleva frustraciones a los involucrados, al no suplir sus necesidades de realización y no ver concretado su esfuerzo en productos concretos o entregables tangibles.

Las emociones de la gente influencian el proyecto. Los proyectos son desarrollados por personas. Esto quiere decir que esta influenciado por aspectos subjetivos asociados a la naturaleza de los individuos que trabajan en el. Factores como el compromiso de sus miembros, la afinidad con las actividades que el equipo desarrolla, el grado de empatia y en general la emoción que se genera alrededor del proyecto, se convierten en el combustible que hace que los resultados esperados, se logren a pesar de los inconvenientes.

El proyecto es afectado por la situación que atraviesan las empresas participantes en el mismo. En algunos casos la realización del proyecto involucra a mas de una organización, una de ellas actúa como cliente o consumidor del servicio y la otra como proveedora de parte de los insumos para el proyecto. En este sentido, la situación o “momentum” corporativo que vive el proveedor puede afectar positiva o negativamente un proyecto. Así por ejemplo si la situación financiera del proveedor esta atravesando situaciones difíciles, esto puede traducirse en reducción de los recursos financieros asignados al proyecto, con un efecto domino en las personas y otras del mismo.

La curva de aprendizaje de temas requeridos para la obtención de los objetivos propuestos, afectan el proyecto. Algunos proyectos involucran la utilización de nuevas tecnologías, en ellos el grado de incertidumbre sobre su capacidad, sumado a la curva de aprendizaje necesaria para obtener un dominio sobre los beneficios y limitaciones reales de las nuevas tecnologías, frecuentemente constituyen factores que consumen mayores recursos como tiempo y costo.

Cuando la curva de aprendizaje se ha cubierto y se ha reducido el nivel de incertidumbre sobre la nueva tecnología, se afectan las expectativas al conocerse si todas las cosas previstas son soportadas o no o si deben buscarse caminos adicionales que permitan evitar las limitaciones encontradas en su uso.

Los afectados por los resultados del proyecto, pueden influir negativamente en el mismo. En algunas ocasiones los resultados del proyecto afectaran a personas, ya sea porque su forma de trabajo se modificara o porque sus actividades serán automatizadas y por ende no será necesaria su presencia para la compañía. Mas aun algunos proyectos incluyen a estas personas como proveedores de información de procesos o miembros del equipo de proyecto.

Es de esperase que se presente oposición frente a la implementación del proyecto, que se traduzca en obstáculos para la finalización del mismo. Los proyectos de outsourcing de procesos son un buen ejemplo de estas situaciones. En donde se entrega un determinado proceso a un tercero lo cual generara despidos al interior de la compañía que implementara el proyecto.

Áreas de conocimiento en administración de proyectos

Capital humano, tiempo, alcance, costo. Desde el punto de vista sistémico, un proyecto empresa una serie de recursos que son procesados para producir una salidas. La optimización de estos recursos se convierte en la meta para facilitar los resultados esperados. Como ya lo hemos mencionado antes, los recursos involucrados incluye a las personas, el tiempo disponible para realizarlo, presupuesto, conocimiento necesario. Estas son áreas que requieren un conocimiento específico y una forma adecuada de administrarse en un proyecto.

Calidad. Adicionalmente la combinación de estos recursos dará como resultados unos entregables que pueden ser productos o servicios con niveles de calidad esperados por el cliente o por los usuarios finales. La calidad es entonces otra área a administrar en el desarrollo del proyecto.

Alrededor del proyecto se genera información que es de interés para todos los involucrados con el mismo. Cada uno de ellos requiere información sobre el avance, o información para tomar decisiones sobre temas que afectan el proyecto.

Comunicaciones. Por otra parte, en ocasiones se necesita involucrar ciertos niveles de la organización para facilitar su desarrollo. Por esta razón, el proyecto requiere de una administración adecuada de la información que se genera en su interior y de la forma de comunicarlo a los interesados. Es muy frecuente que el manejo inadecuado de las comunicaciones de un proyecto se convierta en la causa de fracaso del mismo. Las personas involucradas que no reciben información sobre el avance o los beneficios que se obtienen en su desarrollo, no perciben como las expectativas que tienen sobre el resultado, se van obteniendo con el paso del tiempo. Eso genera desinterés y baja la importancia que tiene el proyecto para la organización.

Abastecimiento. El proyecto requiere también de insumos al inicio y durante su ejecución. La forma de garantizar que estos recursos se vinculan en el momento adecuado y con las características requeridas, son áreas que requieren la atención de la gerencia del proyecto para su correcta administración y evitar así, sobre costos o pérdidas de tiempo por la falta de un recurso oportunamente.

Integración. La iniciación e integración de los proyectos es otro tema que requiere administración. La definición de lo que se necesita para iniciar, las personas que deben participar, la forma de organizar el trabajo, entre otros, son aspectos que determinan el éxito o fracaso del proyecto.

Riesgos. Existe la posibilidad de que las cosas no salgan bien. En otras palabras, durante la realización del proyecto aparecen sucesos que amenazan la finalización del mismo. Esto sugiere una administración del riesgo asociado a los factores que afectan al proyecto y que permitan anticipar las medidas necesarias para minimizar el impacto negativo que puedan tener sobre los resultados esperados.

Fases y ciclo de vida

Las actividades a desarrollar para administrar un proyecto se circunscriben en fases normalmente. Normalmente el desarrollo del proyecto involucra la generación de entregables claves, que determinan claramente un avance en el proyecto total. Los puntos en los que se culminan estos entregables determinan la culminación de una fase y la iniciación de otra. Generalmente a la iniciación de una nueva fase, precede una evaluación de la calidad de los entregables los tiempos involucrados y la corrección de los errores encontrados.

En proyectos de tecnología por ejemplo, las fases están determinadas por los entregables que contienen la definición de los requerimientos de la solución, el diseño de la solución para soportar estos requerimientos, la implementación del diseño, las pruebas para verificar la solución y la puesta en marcha y adopción de la misma.

En el ciclo de vida tradicional la finalización de las fases del proyecto y por consiguiente de la finalización de los entregables asociados a cada una de léalas, garantizan el avance del proyecto hasta su culminación.

En el ciclo de vida en espiral incremental, la definición de requerimientos, diseño, implementación, pruebas y puesta en marca de soluciones, se desarrolla varias veces durante todo el proyecto. La realización de estas cuatro fases se conoce como una iteración, por lo que se itera varias veces hasta la finalización del proyecto.

Iteraciones para avanzar en la realización del proyecto. Las iteraciones iniciales están más centradas en la definición y formulación del proyecto. Las iteraciones intermedias están mas centradas en el diseñó y construcción y las iteraciones finales están centradas en la construcción y puesta en marcha de la solución.

Invitación al lector

La realización y administración de proyectos requiere una visión integral que vincule los factores que determinan el éxito o fracaso del mimo. Todos y cada uno de los temas descritos en el presente documentos incluyen metodologías y herramientas específicas que facilitan su ejecución práctica. En este punto surgen algunos interrogantes cuya respuesta complementa la información explicada en este documento: ¿Que herramientas están disponibles para la administración del tiempo? ¿Del alcance, Riegos y demás áreas a administrar en sus proyectos? ¿De que manera puede abordar la estructuración y realización sus proyectos?

Referencias

SMITH Howard, FINGAR Peter, Business Process Management: the third wave. The breakthrough that redefines competitive advantage for the next fifty years, Megahan-Kiffer Press, 2003,Tampa, Florida, USA

HELDMAN Kim, PMP: Project Management Professional Study Guide, Sybex, 2002, , Unites States of America.

Project Management Institute, http://www.pmi.org, 2004, , Unites States of America.

BURLTON, Roger T. Business Process Management: Profiting from process, Sams. Publishing, 2001, Unites States of America.

INTRODUCCION

¿Que es la gestión de proyectos? (What is Project Management?) 6-1

La administración de proyectos se define como el proceso de administrar y coordinar todos los recursos necesarios para completar el proyecto dentro del presupuesto para alcanzar resultados exitosos. Los recursos serian el dinero, los trabajadores, el equipo, materiales y el tiempo. Es un arte debido a que tiene mucho que ver con relacionarse y manejar gente y esto requiere de habilidades intuitivas que han de aplicarse a situaciones que varían y a menudo son totalmente únicas de proyecto a proyecto. Una buena metodología de gestión de proyectos proporciona el esquema de trabajo, los procesos, normas y técnicas para manejar a la gente y la cantidad de trabajo asociado; por lo que ésta incrementa las probabilidades de tener éxito, y en consecuencia proporciona valor a la organización, al proyecto y al Gerente del Proyecto.

Existen algunas compañías que han construido su reputación alrededor de su habilidad para administrar proyectos de manera efectiva. Sin embargo, para la gran mayoría de las organizaciones esa reputación es más bien marginal. Algunos problemas son:

· Los proyectos terminan después de la fecha prometida, o cuestan más de lo originalmente presupuestado o bien no cumplen con los requerimientos de funcionalidad señalados por el cliente.

· Existen procesos y técnicas pobremente estandarizados y son usados de manera inconsistente por los Administradores de Proyecto.

· La administración de proyectos es reactiva y no se ve como generadora de ganancias.

· El tiempo requerido para la gestión del proyecto no se incluye en el plan de trabajo, dado que es considerado como un gasto general.

· Muchas veces los proyectos no son exitosos debido a la falta de planificación y gestión, por lo que existe gran estrés y es necesario trabajar tiempo extra a lo largo del ciclo de vida de todo el proyecto.

¿Por que es tan importante la gestion de Proyectos? ¿Why is project management so important? (6-1)

Una buena disciplina de administración de proyectos es la forma en que una organización se puede sobreponer a estos problemas. Tener habilidades en gestión de proyectos, no quiere decir que no se tendrán problemas. No significa que los riesgos simplemente desaparezcan, o que no haya sorpresas. El valor de una buena práctica de administración de proyectos es que la organización contará con un proceso estándar para lidiar con todo este tipo de contingencias.

Generalmente, se cree que los negocios que siguen buenos procesos de organización, y lo siguen son más exitosos que aquellos que no lo hacen. Estos negocios a menudo son conocidos como “negocios orientados a procesos” debido a que procesan más trabajo y el trabajo que manejan tiende a ser más valioso. También tienen sistemas de organización para ayudar a todos sus integrantes a ser más exitosos, incluyendo a los gerentes de proyecto. La gestion de proyectos es importante debido a que protege a la compania contra el fracaso y provee a la compania el flujo de dinero necesario y una ejecucion productiva.

El desarrollo de los tres elementos esenciales que se verán en este capitulo para la administración de proyectos son:

1. La Estimación y el presupuesto de obra (estimate and construction budget) Es indispensable tener un presupuesto de obra, para así tener una referencia real del costo de la construcción. Un presupuesto de obra inicia con un estimado. El estimado es diseñado con el propósito de establecer el pago que se recibirá por el dueño o el cliente por el proyecto. El método de pago determina el tipo de contrato que los partidos aceptaran al ser aprobada la oferta. Sin importar el tamaño del proyecto, el contratista necesitara un estimado preciso y detallado. Si el dueño paga por costo/precio unitario, o por tiempo y materiales, el estimado se desarrolla por costo/precio unitario. Si el contrato es de una suma global o de un costo y extras, el pago se hará sobre un porcentaje calculado por completo.

2. El planeamiento del proyecto (Project Schedule)

El planeamiento de proyectos (project schedule) es parte de la gestión de proyectos, la cual se vale de cronogramas tales como diagramas Gantt para planear y subsecuentemente reportar

progreso dentro del entorno del proyecto[1]. Es el proceso para cuantificar el tiempo y recursos que un proyecto costará. La finalidad del planeamiento de proyecto es crear un plan de proyecto que un gerente de proyectos pueda usar para acompañar el progreso de su equipo. Inicialmente, el espectro del proyecto es definido y los métodos apropiados (todas las tareas necesarias) para completar el proyecto son determinados. Siguiendo a este paso, la duración para las distintas tareas necesarias para completar el trabajo son listadas y agrupadas en una estructura de trabajo tipo breakdown (work breakdown structure).

3. La gestión de proyectos (Project management)

La gestión de proyectos según la definición del Project Management Institute en su "Guía de los Fundamentos de Gestión de Proyectos - Guía del PMBOK, Tercera Edición", es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.

¿Que es un estimado? (What is an Estimate?) 6-2

El proceso de estimación de construcción enlista todos costos implicados de un proyecto. Se llega a una estimación cercana del coste total de un proyecto para poder como resultado final, preparar una oferta al cliente. El estimado se elabora tomando en cuenta una evaluación informada de todos los componentes que conlleva el proyecto y aunque siempre existe una incertidumbre inherente de la estimación: cada estimación es pero uno de muchos resultados posibles. Lo que todo estimado tendrá en común son los dos factores mayores de estimaciones, el costo o la duración del proyecto.

Al iniciar un negocio de construcción lo más probable será que el contratista mismo hará las estimaciones. Sin embargo conforme va creciendo el negocio, muchos contratistas optan por contratar o emplear a alguien para esta asignación esencial del negocio. Lamentablemente el proceso de estimación es comúnmente uno de los procesos que con frecuencia se elaboran deficientemente. Aunque se toma en cuenta el costo o la duración del proyecto, la realidad es que una estimación conlleva mucho más que esto. La persona encargada de elaborar los estimados tendrá que contar con conocimientos requeridos en materia de códigos, control de calidad, control del presupuesto, el poder calcular y determinar el alcance del proyecto, el proceso de someter ofertas, comunicación con todos los partidos envueltos en el proyecto, y contar con la habilidad de ajustarse a cualquier cambio o diseño en el proyecto tomando en cuenta el costo y la duración. Estos son algunos ejemplos de lo que conlleva el trabajo del estimador, y no sorprende el hecho de que algunos han optado estudiar esta metodología como carrera, puesto que es un complejo e indispensable servicio.

La meta principal de cualquier estimado es el de predecir todos los costos de un proyecto, dando al negocio la ganancia bruta (antes de la deducción de impuestos) deseada. Sin embargo los contratistas de construcción tienen el índice más alto de fracaso que cualquier tipo de negocio en Estados Unidos hoy en día. ¿Por qué? Porque demasiados contratistas cobran de menos por su trabajo. No calculan sus costos verdaderos del negocio, no consideran su inversión de capital, y no toman en cuenta o no se preparan para las "sorpresas" que

surgen. Es decir, ellos no calculan con precisión cuanto necesitan tener de ganancia después de haber cubierto todos sus costos para cerciorarse de que puedan permanecer en el negocio. Una vez establecidos los costos reales de un proyecto, el contratista deberá añadir a su estimado, un porcentaje conocido en el idioma de ingles como el “markup percentage”. Este porcentaje se basa en todos los costos anuales “overhead” de la compañía mas el porcentaje de la ganancia bruta (antes de impuestos) que la compañía se ha puesto como meta para el fin del año. Es de suma importancia que ninguna oferta sea sometida hasta que se cumpla con este paso.

El Propósito del Estimado (Purpose of Estimating) 6-3

El primer paso antes de someter cualquier oferta y ganar un contrato, es la estimación. La oferta deberá ser precisa y permitir que la ejecución del proyecto termine a tiempo con una ganancia razonable. Una estimación precisa considera como mínimo los siguientes factores:

· Labor

· Materiales

· Subcontratistas

· Equipo y herramientas

· Clima

· Costos directos y indirectos del negocio

Métodos de Estimación de Costos 6-4

Existen varios métodos de estimación de costos para un trabajo de construcción. Dos métodos primarios son la estimación detallada (detailed survey method), o el método de cantidad global conocida también como la estimación por costos unitarios.

La Estimación Detallada (Detailed Survey Method)6-4

La estimación detallada (detailed survey method), es un método exacto que registra todas las obras del proyecto, los materiales y la labor requeridos para la ejecución de cada obra. Un precio específico es asignado a cada obra o tarea. Este tipo de estimación requiere que el contratista haga una lista detallada de todos los materiales y obras necesarias para la ejecución del proyecto. En el idioma del ingles a esto se le llama “quantity survey (take- off)”.

La lista detallada de los materiales y la lista de las obras necesarias para completar el proyecto (quantity survey) se basa en la revisión detallada del contratista al evaluar y estudiar los planos, dibujos y especificaciones. Tales resultados se registran, se categorizan, y se transfieren a una hoja de cálculo. La hoja de cálculo sirve de guía para poder estimar los costos por materiales, labor, equipo, y los costos indirectos de la compañía. El precio total del

estimado más la ganancia o el ingreso deseado resulta en el monto fijo para la oferta. Los siguientes pasos son necesarios para poder hacer una estimación detallada:

· El contratista acepta someter una oferta para la instalación de “drywall” y acabado (paneles de yeso) en una casa de dos pisos de 2,100 pies cuadrados con una altura estándar de ocho pies de alto. costos incluidos en la estimación son los materiales, mano de obra, la renta del equipo, los permisos, la supervisión, los costos directos del proyecto, y los costos generales de la compañía (indirectos).

· El contratista prepara una lista detallada de todos los materiales (quantity survey) tomadas de los planos, dibujos y/o especificaciones. Investiga los precios por los materiales.

· Investiga el costo por la renta de equipo o equipos.

· El contratista hace un estudio detallado del tiempo requerido por la mano de obra para el trabajo y hace una estimación de costos de labor.

· Los costos indirectos requeridos, tales como los salarios del supervisor y de si mismo son estimados.

· El contratista calcula los costos indirectos de la compañía anuales (overhead) para poder determinar un porcentaje, y aplicarlo al proyecto actual. El porcentaje se añade al estimado.

· Se decide en la cantidad de ganancia razonable que desea recibir por todo el proyecto y se añade al estimado.

· El total resultante constituye la oferta.

La Estimación Por Precio Unitario (Unit price estimate) 6-4,5

Para algunos proyectos de construcción la estimación por precio unitario es mas eficiente al elaborar un estimado y presentar una oferta. Las ofertas de este tipo son útiles para proyectos de construcción en donde es difícil hacer una lista detallada de ciertos materiales y labores (quantity survey). En algunos casos el contrato exige que se sometan ofertas de este tipo para las diferentes unidades (oficios) de construcción. Cada unidad se separa y se hace un estimado por cada unidad de trabajo. Se realiza una lista detallada de todos los materiales (quantity survey take-off) manteniendo separados las unidades de trabajo y se estiman los costos. Como ejemplo, en una obra civil, los diferentes precios son estimados por una unidad de excavación, unidad de utilidades, unidad para concreto etc. Cada precio unitario incluye el costo por materiales, subcontratistas, costos directos e indirectos, y la ganancia proyectada. La oferta demuestra el costo por cada unidad de trabajo en el proyecto.

Se utiliza este tipo de estimación para trabajos en donde es difícil determinar la cantidad del trabajo. Como por ejemplo, para un proyecto de excavación que requiere remover una cantidad indeterminada de tierra, el contratista somete una oferta a base de yardas cúbicas.

Esta cantidad incluye el costo por la renta de equipo, costos de mantenimiento, costos por mano de obra, los costos directos e indirectos, y la ganancia proyectada.

Programas de Computación 6-5

La estimación precisa y exacta de cada obra y oficio en un proyecto de construcción es complicada. Los sitios del trabajo difieren, los materiales, el trabajo, la entrega, el tiempo, y otros factores hacen el estimar un desafío. Los programas de computación especializados pueden aumentar la precisión de un estimado. La creación de índices nacionales y regionales de costos pueden ayudar también.

LOS COMPONENTES DE UN ESTIMADO

1. Costos Materiales de Construcción (Material Costs)

Dentro de los costos materiales están los materiales de construcción que llegan a ser parte del proyecto final, tales como el concreto, los cierres, la madera, el acero, y paneles de yeso.

Los costos por materiales también incluyen la entrega, la inspección de materiales y los costos de almacenamiento. Los costos materiales no incluyen los servicios, la instalación, o las inspecciones de las diferentes fases del proyecto.

Algunos contratistas mantienen un inventario de materiales mientras que otros obtienen los materiales justo antes de un proyecto y son entregados en el sitio de trabajo. Es importante que el contratista obtenga por escrito cotizaciones de los precios por los materiales para asegurarse que:

· Todos los materiales se incluyeron en la cotización por el proveedor de materiales.

· Que los materiales estén disponibles al comenzar el proyecto.

· Y que se tengan los precios actualizados de los materiales.

2. Costos Labores (Labor Costs) 6-6

El costo por labor es uno de los aspectos más difíciles en el proceso de la estimación. Existen dos tipos de costos laborales que se deberán considerar, los costos directos y los costos indirectos.

Los Costos Directos Laborales son los salarios básicos por hora que se pagan por la instalación, construcción, o modificación de cierta obra. Para determinar los costos laborales estimados para un trabajo, se multiplican el total de las horas requeridas de mano de obra en el proyecto con la cantidad que se paga al trabajador por cada hora de trabajo. Esto no es tan fácil como parece. Primero, se tiene que estimar la cantidad de labor que se necesita ejecutar para completar el proyecto y las horas que tomarían para completarlo. Aunque en si muchos contratistas se especializan en cierto oficio, ningún proyecto es idéntico.

Segundo, se determina una tasa salarial apropiada por hora. El costo de mano de obra por hora difiere por todo el país. Por ejemplo, en el Sudeste, un electricista licenciado calificado quizás tenga un salario de $15 por hora. En el Norte o Medio oeste, el salario quizás sea más de $50 por hora. La evaluación por el mercado de labores podrá ayudar al contratista determinar el salario típico para ciertos oficios. Algunos estimadores calculan un salario “de promedio típico” (shop rate), sin embargo el pago por un trabajo residencial y por un trabajo comercial varían.

Los Costos Indirectos de Labor son los costos relacionados con los salarios y las deducciones nominales. En los capítulos 2 y 5 de esta guía y en su manual CCB se describen en más detalle las deducciones estatales y federales. Los costos indirectos pueden ser de entre 25 a 70 por ciento del salario. Una vez determinada el porcentaje, se puede añadir a los costos directos de labor. Es importante recordar que para obras públicas, la ley requiere como mínimo el salario habitual y los beneficios adicionales acordes al tipo de tareas relacionadas.

Horas extras. A los empleados hay que pagarles por todas las horas que trabajen en exceso de 40 horas por semana. Se debe pagar por los menos tiempo y medio (1 ½) del salario regular por todas las horas trabajadas en exceso de 40 horas en una semana. Para la elaboración de un estimado se puede calcular una cifra de horas extras por medio de:

· Costos directos mas el costo por horas extras (tiempo y medio) o doble tiempo.

· Después determinar que porción, si existe alguna, de los costos indirectos aplican al salario y se suman. La compensación para trabajadores no aplicaría.

Los estimados de labor se pueden desarrollar por las siguientes dos maneras:

· Dólares por las unidades de trabajo, como por ejemplo, dólares por la colocación de ladrillos, o dólares por una caja eléctrica instalada.

· Trabajo de unidades terminadas en unidades por labor y horas.

El beneficio del segundo ejemplo es que las unidades por labor y horas son constantes y se pueden utilizar para la elaboración de estimados futuros con los salarios ajustados de acuerdo con las leyes laborales.

3. Costos de Equipo (Equipment Costs)

Los costos de equipo son generalmente las herramientas compradas o alquiladas, ya sean pequeñas o grandes, que son utilizadas en un proyecto. Los costos de equipo incluyen también todos los gastos de la operación del proyecto tales como el combustible, el petróleo, los filtros, las llantas, la reparación del equipo, el almacenamiento, la entrega, los costos financieros, el seguro y los impuestos.

La estimación exacta de los costos de equipo depende de la comprensión del proyecto y el cronograma del proyecto. El equipo que es alquilado o es costado en una medida de tiempo. Si la vida de un aparato se espera ser la longitud del proyecto, entonces el costo del pedazo

entero puede ser utilizado en la estimación. En algunos casos el equipo es alquilado o es arrendado para el uso en varios proyectos. Para tales proyectos, el costo del equipo es estimado aplicando la tarifa por la renta o arrendamiento según el tiempo que el equipo es utilizado en el proyecto.

Al igual que con el costo de mano de obra, el costo de equipo típicamente se asigna mensualmente, semanalmente, diariamente o por hora. Estos costos pueden ser incluidos en la tarifa de producción.

4. Subcontratistas (Subcontractors) 6-8

Si el alcance del trabajo requiere el uso de subcontratistas, tales subcontratistas necesitan tener las habilidades y llenar los requisitos para realizar el trabajo. Aunque algunos contratistas generales prefirieren a ciertos subcontratistas en particular, las ofertas competitivas ayudan a asegurar un buen precio. Lo justo seria que todos los subcontratistas reciban la misma información general y las especificaciones detalladas del proyecto, para poder someter una oferta. También se les debe dar suficiente tiempo a los subcontratistas para poder elaborar cuidadosamente su oferta.

El contratista deberá cerciorarse de que cualquier subcontratista cuente con una licencia otorgada por La Junta CCB, y que cuente con un seguro de responsabilidad empresarial como también con una fianza de contratista apropiada. Se les exige también, a todos los contratistas especializados tales como plomeros, electricistas, y contratistas de disminución de asbestos tener una licencia y registrar sus negocios con La División de Códigos “Building Codes Division” y/o con el Departamento de Protección Ambiental “Department of Enviromental Quality (DEQ por su siglas en ingles)”. Durante un proyecto, mantenga una lista de todos los subcontratistas y los contratistas que realizan el trabajo en el proyecto. La lista debe incluir los nombres del subcontratista, las direcciones, y el número de licencias y/o licencias, que pudieran ser solicitadas por La Junta “CCB.”

5. Costos de construcción (Overhead) 6-8

Existen dos tipos de costos: los costos anuales de la compañía (annual company overhead) y los costos incurridos por los proyectos. Dentro de estos dos se encuentran los siguientes:

a. Costos indirectos (soft costs) – Son los costos directos del proyectos pero que no incluyen los materiales o la obra de mano. Gastos, aparte de los costos directos, incurridos en el desarrollo de un proyecto inmobiliario, incluyendo honorarios de abogados y tarifas de préstamos, tarifas de arquitectos y de planos, permisos, etc. Estos son los costos que típicamente se describen en la Division 1 o en las Especificaciones y Condiciones Generales de un proyecto.

b. Costos directos (hard costs) – Los costos directos de construcción de un edificio o estructura, también conocidos como costos de edificaciones, incluyendo adquisición de bienes raíces, construcción, equipos, etc.

c. Costos ocultos (hidden costs) – Costos menos visibles asociados con el proceso de desarrollo de instalaciones, tales como tiempo y atención del personal y del consejo de administración.

d. Costos imprevistos de contingencia (contingency costs) – Una porción de los costos de construcción reservada para cubrir costos directos inesperados.

Los Costos Anuales de la Compañía (Company Annual Overhead) 6-9

Todos los negocios de construcción tienen costos anuales, sin importar el tamaño del negocio, ya sea que este cuente con una oficina pequeña en el hogar del contratista o con una oficia formal. Típicamente la cantidad de los costos del negocio son los mismos que se definen como los costos de operación que se enlistan en el estado de resultados (income statement). Véase el capitulo 5 pagina 14 en su manual CCB. Algunos ejemplos de estos costos indirectos son:

· costos de publicidad / mercadeo.

· Costo de licencia con la Junta CCB y/o otras agencias.

· Seguro de responsabilidad empresarial.

· Vehículos no relacionados con un proyecto específico (la camioneta del dueño).

· Costos por alquilar un oficia o edificio para el uso administrativo del negocio.

· Costos inmuebles de la oficina (computadoras, teléfonos, fax).

· Utilidades y mantenimiento de la oficina.

· Suministros para la oficina.

· Salarios de los empleados.

· Salario del dueño.

· Salarios de abogados, o contadores etc...

· Alquiler de equipo.

Aunque los costos anuales de una compañía no se relacionan con un proyecto en particular, cada proyecto deberá pagar un porcentaje de estos costos anuales.

6. Ganancia Proyectada (Profit) 6-9

Típicamente un estimado incluye una ganancia razonable. Sin embargo esto no significa que siempre se lograra. En algunas instancias para poder ser premiado u otorgado un contrato, el contratista se ve presionado en ofrecer una oferta baja y a la misma vez lograr una ganancia razonable.

Historial de costos (Job Costing)

La información de los costos de proyectos pasados forma una base para la elaboración de un nuevo estimado. Esta información se utiliza como referencia para determinar los costos indirectos, materiales, labor, equipo para el nuevo proyecto. En ciertos casos el historial es útil pues refleja el éxito de ciertos proyectos y sirve como base para el ajuste necesario de otros proyectos. Aunque como practica común el contratista se basa en el índice regional de costos elaborado por el ASPE o el AACE, estos índices solo proveen un estándar de tiempos y costos.

Costos ocultos

Al evaluar todos los costos de un proyecto, recuerde enlistar todos los costos ocultos que fácilmente se pudieran pasar por alto. Al calcular los costos de labor, recuerde incluir los costos por el tiempo o mano de obra por mantenimiento, limpieza, descansos, reuniones de seguridad, errores en la edificación o construcción, y el tiempo y mano de obra por corregir tales errores. Al calcular los costos materiales, tome en cuenta y enliste cada pieza que se utilizara para el proyecto, incluyendo el desecho. Al calcular los costos materiales, recuerde que siempre existe la posibilidad, de que se eche a perder una pieza, tal vez por daño natural o por un error de trabajo.

GESTION DE PROYECTOSLA OPERACIONALIZACIÓNDEL PROYECTO CAPITULO 8. DEFINICION DE LOS ASPECTOS OPERATIVOS DEL PROYECTO. ¡HOLA! Bienvenido al módulo FORMULACION DE ASPECTOS OPERATIVOS, donde precisaremos en detalle los recursos requeridos para generar las soluciones, y algunos conceptos y técnicas básicas diseñadas para facilitar la caracterización y previsión de los recursos que demanda la realización del proyecto. Al igual que en módulos anteriores, la literatura sobre el tema es amplia y los autores suelen utilizar algunos términos con un significado diferente, lo que en ocasiones confunde al lector. El documento ha tratado de precisar los términos y conceptos con un criterio práctico, insistiendo en aquellas diferenciaciones que tengan alguna repercusión sobre el método.2 INTRODUCCIÓN.Una brillante idea puede terminar en un fracaso rotundo, si el proyectista no garantiza los requerimientos de tipo práctico necesarios para que la intencionalidad pueda desarrollarse de acuerdo con lo previsto.Denominamos “definición de aspectos operativos” al conjunto, jerárquica y secuencialmente ordenado, de análisis y decisiones asumidos por el analista para identificar, seleccionar, valorar, articular y prever los recursos físicos, lógicos, y humanos requeridos para adelantar con éxito su proyecto. Algunos autores se refieren a este proceso como “programación” o “planeación” del proyecto y, aunque se han propuesto diferentes enfoques y técnicas para llevarlo a cabo, en esencia conllevan a conclusiones muy similares.En esta fase de la formulación del proyecto, el analista se responde las siguientes preguntas:➢ ¿Qué actividades y cuantas hay que desarrollar para alcanzar el resultado previsto? ➢ ¿Quién debe realizar estas actividades? ➢ ¿Qué recursos se requieren para alcanzar los productos? ➢ ¿Cuánto costará alcanzar los productos?

➢ ¿Cuándo se podrán alcanzar los productos?|La definición de los aspectos operativos de un proyecto incluye, como mínimo, los siguientes procedimientos: ||Definir el alcance y el ámbito de influencia del proyecto. |Definir los productos a realizar o contratar como producto terminado. | |Definir las tareas a realizar para lograr los resultados previstos (procesos, procedimientos, actividades y acciones). || ||Definir los tiempos previstos para cada logro. ||Definir los diferentes recursos requeridos para alcanzar cada logro: ||Físicos ||Lógicos ||Humanos ||Financieros |Las siguientes recomendaciones generales pretenden facilitar estos análisis:a) La dimensión (el “tamaño”) y ámbito de influencia de un proyecto dependen de tres factores: ➢ La complejidad del problema ➢ El tamaño de la población directamente afectada ➢ La distribución geográfica de la intervenciónb) La dimensión del proyecto depende de las pretensiones del proyectista, quien no podrá definir los aspectos operativos mientras no haya precisado previamente, de manera específica y detallada, los resultados esperados de su proyecto (productos finales e intermedios).c) A pesar de su naturaleza esencialmente diversa, los recursos requeridos por el proyecto deben preverse de manera armónica en cantidad y calidad. La interacción entre ellos se hace tan estrecha, que el exceso o defecto de alguno de ellos puede llevarlo al fracaso, aún cuando los demás recursos se hayan dispuesto de manera adecuada. Para garantizar la integralidad de esta relación, tendrás que corregir con frecuencia decisiones anteriores a la luz de nuevas consideraciones que van surgiendo en el análisis.d) El proyectista debe estar preparado para hacer ajustes y reconsiderar decisiones previas, pues estos cambios no solamente son inevitables, sino que podrán agregar valor al proyecto.e) Ante la complejidad de muchas de las tareas, la especificidad de la mayoría de los recursos requeridos y la limitada capacidad logística de algunas de las agencias involucradas en el proyecto, los proyectistas deben considerar la posibilidad de contratar la elaboración total o parcial de muchos de los productos finales o intermedios, bajo la modalidad de producto terminado.La definición de los aspectos operativos tiene aplicaciones muy importantes:

a) En la fase de formulación del proyecto. Un proyectista precisa su propuesta no solamente para hacerse comprender de otras personas, sino también para mejorar su propio grado de comprensión del problema y la racionalidad de sus planteamientos. La definición de los aspectos operativos te permitirá prever oportunamente los recursos requeridos para lograr con éxito tus propósitos. Mientras no hayas aclarado estos aspectos no tendrás control sobre tu gestión.b) En la fase de evaluación ex – ante. La definición de los aspectos operativos permite al evaluador conceptuar sobre la factibilidad y la viabilidad de la propuesta.

c) En la fase de ejecución del proyecto. La definición de los aspectos operativos constituye una herramienta invaluable de guía y orientación para quienes tienen a su cargo la ejecución de las actividades.d) En la fase de monitoreo del proyecto. Esta información permite al sistema de evaluación y control, valorar la ejecución y fijar los correctivos del caso.e) En la fase de evaluación ex - post. La información sobre los aspectos operativos es utilizada por los evaluadores como criterio de referencia para valorar el proyecto.La definición de los aspectos operativos suele facilitarse si los diferentes productos del proyecto se organizan de manera secuencial en el tiempo y se van resolviendo ordenadamente.A continuación estudiaremos, un poco más de cerca, cómo resolver los aspectos operativos:3 DEFINIR EL ALCANCE DEL PROYECTOEl alcance del proyecto es una de las decisiones más trascendentales de los proyectistas, pues determina la calidad y cantidad de los recursos requeridos, los tiempos de operación y el costo del proyecto. Al precisar el tamaño que darán a su propuesta los proyectistas estarán asumiendo que son realmente capaces de producir una cierta cantidad de bienes o servicios durante la vigencia del proyecto y que se van a comprometer a hacerlo. Con base e este análisis el proyectista decidirá si producirá por sí mismo los productos finales e intermedios requeridos o los contratará con terceros.La capacidad del proyecto para lograr los resultados previstos puede valorarse desde tres puntos de vista: • Capacidad necesaria: Corresponde al máximo nivel de producción o de prestación del servicio que se requerirá para resolver el problema. Es decir, qué tanto producto o servicio necesitamos entregar al terminar el proyecto. • Capacidad instalada: Corresponde a la capacidad máxima disponible de manera permanente, propia o de terceros. En otras palabras, qué tanto de los resultados requeridos estamos en condiciones de entregar con nuestros recursos actuales. • Capacidad utilizable: En ocasiones no toda la capacidad instalada puede destinarse el proyecto. La capacidad utilizable es la fracción de la capacidad instalada que realmente se puede aplicar en el proyecto.

Un proyecto es una metodología que integra una serie de actividades para alcanzar unos objetivos o metas sobre una determinada oportunidad o mejora de un negocio.

La gestión de un proyecto se compone de 5 partes muy importantes, las cuales son:

Pre inversión, es en donde se toma la decisión de destinar recursos o no a una iniciativa, pues es donde se identifica, se selecciona y se formula el proyecto.

Inversión, es cuando se disponen todos los recursos en pro de la ejecución del proyecto.

Construcción, se coordinan todas las actividades con el fin de dejar el proyecto en operación.

Operación, es el momento en el que se empiezan a generar ingresos que permitan cubrir la inversión inicial, los costos de funcionamiento y generar utilidades.

Evaluación, es donde hacemos todos los análisis y conclusiones sobre la implementación del proyecto y así realizar la respectiva

Todo proyecto de ingeniería tiene fines ligados a la obtención de un producto, proceso o servicio que es necesario generar a través de diversas actividades.

Algunas de estas actividades pueden agruparse en fases porque globalmente contribuyen a obtener un producto intermedio, necesario para continuar hacia el producto final y facilitar la gestión del proyecto. Al conjunto de las fases empleadas se le denomina “ciclo de vida”.

Sin embargo, la forma de agrupar las actividades, los objetivos de cada fase, los tipos de productos intermedios que se generan, etc. pueden ser muy diferentes dependiendo del tipo de producto o proceso a generar y de las tecnologías empleadas.

La complejidad de las relaciones entre las distintas actividades crece exponencialmente con el tamaño, con lo que rápidamente se haría inabordable si no fuera por la vieja táctica de “divide y vencerás”. De esta forma la división de los proyectos en fases sucesivas es un primer paso para la reducción de su complejidad, tratándose de escoger las partes de manera que sus relaciones entre sí sean lo más simples posibles.

La definición de un ciclo de vida facilita el control sobre los tiempos en que es necesario aplicar recursos de todo tipo (personal, equipos, suministros, etc.) al proyecto. Si el proyecto incluye subcontratación de partes a otras organizaciones, el control del trabajo subcontratado se facilita en la medida en que esas partes encajen bien en la estructura de las fases. El control de calidad también se ve facilitado si la separación entre fases se hace corresponder con puntos en los que ésta deba verificarse (mediante comprobaciones sobre los productos parciales obtenidos).

De la misma forma, la práctica acumulada en el diseño de modelos de ciclo de vida para situaciones muy diversas permite que nos beneficiemos de la experiencia adquirida utilizando el enfoque que mejor de adapte a nuestros requerimientos.

ELEMENTOS DEL CICLO DE VIDA

Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases sucesivas compuestas por tareas planificables. Según el modelo de ciclo de vida, la sucesión de fases puede ampliarse con bucles de realimentación, de manera que lo que conceptualmente se considera una misma fase se pueda ejecutar más de una vez a lo largo de un proyecto, recibiendo en cada pasada de ejecución aportaciones de los resultados intermedios que se van produciendo (realimentación).

Para un adecuado control de la progresión de las fases de un proyecto se hace necesario especificar con suficiente precisión los resultados evaluables, o sea, productos intermedios que deben resultar de las tareas incluidas en cada fase. Normalmente estos productos marcan los hitos entre fases.

A continuación presentamos los distintos elementos que integran un ciclo de vida:

•Fases. Una fase es un conjunto de actividades relacionadas con un objetivo en el desarrollo del proyecto. Se construye agrupando tareas (actividades elementales) que pueden compartir un tramo determinado del tiempo de vida de un proyecto. La agrupación temporal de tareas impone requisitos temporales correspondientes a la asignación de recursos (humanos, financieros o materiales).

Cuanto más grande y complejo sea un proyecto, mayor detalle se necesitará en la definición de las fases para que el contenido de cada una siga siendo manejable. De esta forma, cada fase de un proyecto puede considerarse un “micro-proyecto” en sí mismo, compuesto por un conjunto de micro-fases.

Otro motivo para descomponer una fase en subfases menores puede ser el interés de separar partes temporales del proyecto que se subcontraten a otras organizaciones, requiriendo distintos procesos de gestión.

Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables externamente, como son las actividades con las que se relaciona, los datos de entrada (resultados de la fase anterior, documentos o productos requeridos para la fase, experiencias de proyectos anteriores), los datos de salida (resultados a utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada, pruebas o resultados efectuados) y la estructura interna de la fase.

Esquema general de operación de una fase

•Entregables ("deliverables"). Son los productos intermedios que generan las fases. Pueden ser materiales (componentes, equipos) o inmateriales (documentos, software). Los entregables permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones de su adecuación o no a los requisitos funcionales y de condiciones de realización previamente establecidos. Cada una de estas evaluaciones puede servir, además, para la toma de decisiones a lo largo del desarrollo del proyecto.

TIPOS DE MODELO DE CICLO DE VIDA

Las principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de vida están en:

•El alcance del ciclo dependiendo de hasta dónde llegue el proyecto correspondiente. Un proyecto puede comprender un simple estudio de viabilidad del desarrollo de un producto, o su desarrollo completo o, llevando la cosa al extremo, toda la historia del producto con su desarrollo, fabricación, y modificaciones posteriores hasta su retirada del mercado.

•Las características (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo. Esto puede depender del propio tema al que se refiere el proyecto (no son lo mismo las tareas que deben realizarse para proyectar un avión que un puente), o de la organización (interés de reflejar en la división en fases aspectos de la división interna o externa del trabajo).

•La estructura de la sucesión de las fases que puede ser lineal, con prototipado, o en espiral. Veámoslo con más detalle: Ciclo de vida lineal

Es el más utilizado, siempre que es posible, precisamente por ser el más sencillo. Consiste en descomponer la actividad global del proyecto en fases que se suceden de manera lineal, es decir, cada una se realiza una sola vez, cada una se realiza tras la anterior y antes que la siguiente. Con un ciclo lineal es fácil dividir las tareas entre equipos sucesivos, y prever los tiempos (sumando los de cada fase).

Requiere que la actividad del proyecto pueda descomponerse de manera que una fase no necesite resultados de las siguientes (realimentación), aunque pueden admitirse ciertos supuestos de

realimentación correctiva. Desde el punto de vista de la gestión (para decisiones de planificación), requiere también que se sepa bien de antemano lo que va a ocurrir en cada fase antes de empezarla.

Ejemplo de ciclo lineal para un proyecto de construcción

Ciclo de vida con prototipado

A menudo ocurre en desarrollos de productos con innovaciones importantes, o cuando se prevé la utilización de tecnologías nuevas o poco probadas, que las incertidumbres sobre los resultados realmente alcanzables, o las ignorancias sobre el comportamiento de las tecnologías, impiden iniciar un proyecto lineal con especificaciones cerradas.

Si no se conoce exactamente cómo desarrollar un determinado producto o cuáles son las especificaciones de forma precisa, suele recurrirse a definir especificaciones iniciales para hacer un prototipo, o sea, un producto parcial (no hace falta que contenga funciones que se consideren triviales o suficientemente probadas) y provisional (no se va a fabricar realmente para clientes, por lo que tiene menos restricciones de coste y/o prestaciones). Este tipo de procedimiento es muy utilizado en desarrollo avanzado.

La experiencia del desarrollo del prototipo y su evaluación deben permitir la definición de las especificaciones más completas y seguras para el producto definitivo.

A diferencia del modelo lineal, puede decirse que el ciclo de vida con prototipado repite las fases de definición, diseño y construcción dos veces: para el prototipo y para el producto real.

Ciclo de vida en espiral

El ciclo de vida en espiral puede considerarse como una generalización del anterior para los casos en que no basta con una sola evaluación de un prototipo para asegurar la desaparición de incertidumbres y/o ignorancias. El propio producto a lo largo de su desarrollo puede así considerarse como una sucesión de prototipos que progresan hasta llegar a alcanzar el estado deseado. En cada ciclo (espirales) las especificaciones del producto se van resolviendo paulatinamente.

A menudo la fuente de incertidumbres es el propio cliente, que aunque sepa en términos generales lo que quiere, no es capaz de definirlo en todos sus aspectos sin ver como unos influyen en otros. En estos casos la evaluación de los resultados por el cliente no puede esperar a la entrega final y puede ser necesaria repetidas veces.

El esquema del ciclo de vida para estos casos puede representarse por un bucle en espiral, donde los cuadrantes son, habitualmente, fases de especificación, diseño, realización y evaluación (o conceptos y términos análogos).

En cada vuelta el producto gana en “madurez” (aproximación al final deseado) hasta que en una vuelta la evaluación lo apruebe y el bucle pueda abandonarse.

OBJETIVOS DE CADA FASE

Dentro de cada fase general de un modelo de ciclo de vida, se pueden establecer una serie de objetivos y tareas que lo caracterizan.

Fase de definición (¿qué hacer?)

o Estudio de viabilidad.

o Conocer los requisitos que debe satisfacer el sistema (funciones y limitaciones de contexto).

o Asegurar que los requisitos son alcanzables.

o Formalizar el acuerdo con los usuarios.

o Realizar una planificación detallada.

Fase de diseño (¿cómo hacerlo? Soluciones en coste, tiempo y calidad)

o Identificar soluciones tecnológicas para cada una de las funciones del sistema.

o Asignar recursos materiales para cada una de las funciones.

o Proponer (identificar y seleccionar) subcontratas.

o Establecer métodos de validación del diseño.

o Ajustar las especificaciones del producto.

Fase de construcción

o Generar el producto o servicio pretendido con el proyecto.

o Integrar los elementos subcontratados o adquiridos externamente.

o Validar que el producto obtenido satisface los requisitos de diseño previamente definidos y realizar, si es necesario, los ajustes necesarios en dicho diseño para corregir posibles lagunas, errores o inconsistencias.

Fase de mantenimiento y operación

o Operación: asegurar que el uso del proyecto es el pretendido.

o Mantenimiento (nos referimos a un mantenimiento no habitual, es decir, aquel que no se limita a reparar averías o desgastes habituales -este es el caso del mantenimiento en productos software, ya que en un programa no cabe hablar de averías o de desgaste):

LOS PROYECTOS DE I+D

En el caso de la investigación básica el resultado esperado son conocimientos científicos. No existe ninguna fase de construcción y sí fases que recojan las tareas de experimentación.

En la investigación aplicada el resultado esperado suele ser alguna tecnología aplicable para procesos o para productos. Dependiendo del grado de cercanía a la aplicación que llegue a alcanzarse el modelo puede ser básicamente como el anterior o incluir una fase de aplicación piloto.

En el desarrollo de productos o procesos nuevos o significativamente modificados sí aparece ya una fase de construcción, aunque normalmente se tratará de la realización de un prototipo. Normalmente

el cliente no será el usuario final, sino los departamentos de ingeniería de producción de la propia empresa o de otra que contrata el desarrollo.

La I+D es costosa por depender de personal muy calificado, por realizarse de modo generalmente artesanal y por requerir bucles de realimentación que multiplican, para hacer frente a incidencias, la duración del proyecto.

Con Internet de por medio, todo se transforma en algo más rápido. Internet ha conseguido en 5 o 6 años lo que televisión o teléfono han tardado décadas.

Definición de proyecto. Son varios los intentos realizados para definir un proyecto, sin embargo la mayoría de autores coinciden en algunas características comunes involucradas en su definición. Los proyectos son desarrollados por personas, tienen carácter temporal es decir, no son actividades repetitivas sin una terminación. Su realización involucra la utilización de recursos limitados, requieren de una planeación, ejecución y un control. De esta manera el proyecto un esfuerzo temporal de recursos limitados para crear un producto o servicio único.

La gestión de un proyecto se compone de 5 partes muy importantes, las cuales son:

Existen distintas definiciones de inversión que han dado prestigiosos economistas. Entre ellas, podemos citar por ejemplo, la de Tarragó Sabaté que dice que "la inversión consiste en la aplicación de recursos financieros a la creación, renovación, ampliación o mejora de la capacidad operativa de la empresa".

Peumans, dice que "la inversión es todo desembolso de recursos financieros para adquirir bienes concretos durables o instrumentos de producción, denominados bienes de equipo, y que la empresa utilizará durante varios años para cumplir su objeto social".(3)

Así podríamos citar a diversos autores más, que han dado definiciones parecidas, o con ligeras diferencias o matices, pero que en general todas vienen a decirnos que las inversiones consisten en un proceso por el cual un sujeto decide vincular recursos financieros líquidos a cambio de expectativas de obtener unos beneficios también líquidos, a lo largo de un plazo de tiempo, denominado vida útil, u horizonte temporal del proyecto.

De esta definición, hay que resaltar:

a) Liquidez de los recursos financieros vinculados.

b) Certeza (más o menos exacta) del desembolso inicial.

c) Incertidumbre de los beneficios futuros.

Ciertos autores, establecen como elementos de la inversión:

1) El sujeto de la inversión (generalmente empresa)

2) El objeto de la inversión (ejemplo: adquisición de equipo)

3) El coste de la inversión o inversión inicial. Desembolso que hay que hacer en el momento cero para llevar adelante el proyecto.

4) La corriente de cobros y pagos líquidos que originará la inversión durante su vida útil.

5) El tiempo (y momentos) durante el cual el proyecto generará flujos financieros.

6) El posible valor residual

La fase operacional comienza cuando por primera vez sale hacia el mercado el bien o servicio. Generalmente esta fase de operación y producción es la que tiene mayor duración y corresponde al periodo en el que se espera que el proyecto genere los flujos de efectivo neto que permitan recuperar el capital invertido.

El proceso de preinversión se refiere a la transformación de ideas de proyectos en estudios técnicos-económicos que sirvan para decidir acerca de la ejecución de un proyecto y/o programa. El objetivo de este proceso es seleccionar los mejores proyectos para invertir los fondos de que disponen o acceder a financiamiento. Esta selección se realiza a través de estudios de grados sucesivos de profundidad. Así, se pueden distinguir etapas específicas en el proceso de preinversión, las que se clasifican en un orden creciente en cuanto a cantidad y a calidad de la información recopilada.

A toda actividad encaminada a tomar una decisión de inversión sobre un proyecto se la llama EVALUACIÓN DE PROYECTO.

Evaluación de proyecto.- La evaluación de proyectos consiste en comparar los costos con los beneficios que estos generan, para así decidir sobre la conveniencia de llevarlos a cabo. Esta pretende abordar el problema de la asignación de recursos en forma explícita, recomendando a través de distintas técnicas que una determinada iniciativa se lleva adelante por sobre otras alternativas de proyectos.

Para la identificación de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para su evaluación, es necesario definir una situación base o situación sin proyecto; la comparación de lo sucede con proyecto versus lo que hubiera sucedido sin proyecto, definirá los costos y beneficios pertinentes del mismo.

La evaluación financiera, económica y social se efectúan conjuntamente con la que podríamos llamar evaluación técnica del proyecto, que consiste en cerciorarse de la factibilidad técnica del mismo: que no se venga abajo el puente, que no se queme el motor, o que sea posible completar la desviación del río durante el otoño. Así mismo, la evaluación económica presupone una adecuada formulación y evaluación administrativa, como también una adecuada formulación y evaluación institucional y legal: que sea posible expropiar los terrenos, que sea posible patentar el invento, o que no se contravengan reglamentaciones ecológicas.

La evaluación privada de proyectos incluye una evaluación financiera y una evaluación económica. La primera contempla, en su análisis, a todos los flujos financieros del proyecto, distinguiendo entre capital propio y prestado. Esta evaluación es pertinente para determinar la llamada capacidad financiera del proyecto y la rentabilidad de capital propio invertido en el proyecto. La evaluación económica, en cambio, supone que todas las compras y las ventas son al contado riguroso y que todo el capital es propio; es decir, la evaluación privada económica desestima el problema financiero.

Para la evaluación social, interesa el flujo de recursos reales utilizados y producidos por el proyecto. Para la determinación de los costos y beneficios pertinentes, la evaluación social definirá la situación del país con la ejecución del proyecto versus sin la ejecución del proyecto

en cuestión. Así, los costos y beneficios sociales podrán ser distintos de los contemplados por la evaluación privada económica, porque: los valores sociales de bienes y servicios difieren del que paga o recibe el inversionista privado, o parte de los costos o beneficios recaen sobre terceros.

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El Proyecto La Unidad Operativa Del Desarrollo Capitulo Tres