Examensarbete i sociologi, med inriktning mot personal- och arbetslivsfrågor, 15 hp

Personalvetarprogrammet, 180 hp

Vt 2018

EN ATTRAKTIV ARBETSGIVARE

Faktorer som påverkar valet av arbetsgivare

Stina Hällgren

Abstract Syftet med studien har varit att undersöka vilka tänkbara faktorer som kan påverka individer

i valet av arbetsgivare samt om det skiljer sig mellan vissa generationer i detta sammanhang.

Vidare har syftet varit att öka organisationers förståelse för de strategier som de kan använda

sig av för att attrahera och bibehålla en större mångfald av medarbetare. Studien

genomfördes genom semistrukturerade intervjuer med fem respondenter från tre olika

generationer på arbetsmarknaden, data som sedan legat till grund för studiens empiri och

analys. Resultatet har kopplats till relevanta teorier avseende motivation, hygien och

motivationsteorier, mångfald och arbetsmarknad, en attraktiv arbetsgivare samt employer

branding. Resultatet visar att det finns individuella och sociala faktorer som har väldigt stor

betydelse för valet av arbetsgivare, men att det finns skillnader mellan vad respondenterna

anser vara av störst betydelse och att dessa skillnader inte verkar bero på vilken generation

de tillhör utan på individuella preferenser och olikheter. De faktorer som samtliga

respondenter har lyft är lönen, ledarskapet och de sociala relationerna på arbetet. De faktorer

som skiljer sig åt något är att de yngsta respondenterna ser ett högre syfte med sitt arbete

och vill att deras arbete ska göra skillnad, detta beskrivs inte av de något äldre

respondenterna. Vidare visar resultatet att respondenterna föredrar att söka arbeten på olika

sätt, därför är arbetet med employer branding är en förutsättning för att organisationer ska

attrahera kompetenta och eftertraktade medarbetare.

Nyckelord: Motivation, motivationsfaktorer i arbetet, mångfald på arbetet,

generationsskillnader på arbetet, attraktiv arbetsgivare, employer branding

Innehåll Inledning .......................................................................................................................................... 1

Bakgrund ..................................................................................................................................... 1

Syfte .............................................................................................................................................. 2

Frågeställningar ...................................................................................................................... 2

Teori och tidigare forskning ........................................................................................................... 2

Motivation .................................................................................................................................... 3

Hygien och motivationsfaktorer ................................................................................................ 3

Mångfald och arbetsmarknaden ................................................................................................ 4

Attraktiv arbetsplats ................................................................................................................... 8

Metod .............................................................................................................................................. 12

Kvalitativ studie ........................................................................................................................ 12

Urval ........................................................................................................................................... 14

Analys ......................................................................................................................................... 14

Etik ............................................................................................................................................. 16

Studiens kvalitet ........................................................................................................................ 17

Empiriskt underlag ....................................................................................................................... 17

Intervjupersonerna ................................................................................................................... 18

Sammanfattning ........................................................................................................................ 18

Analys av det empiriska underlaget ............................................................................................ 20

Viktiga motivationsfaktorer ..................................................................................................... 21

Lönen är viktig - men inte allt ............................................................................................... 21

Arbetets betydelse- ett värdefullt arbete ................................................................................ 22

Ledarskapets betydelse ........................................................................................................... 23

För vissa är självständighet viktigt ........................................................................................ 25

Utvecklingsmöjligheter premieras ......................................................................................... 26

Sociala faktorer och arbetstider är viktiga parametrar ........................................................ 27

Kulturen och värderingarna- att identifiera sig med organisationen .................................. 29

Strategier för att attrahera och bibehålla medarbetare ........................................................ 31

Hur respondenterna vill söka arbete ..................................................................................... 31

IKEA som arbetsgivare .......................................................................................................... 33

Slutsatser och avslutande diskussion ........................................................................................... 34

Slutsatser .................................................................................................................................... 34

Metoddiskussion ........................................................................................................................ 37

Studiens bidrag och förslag på fortsatta studier .................................................................... 37

Referenser ...................................................................................................................................... 39

Bilaga 1

Bilaga 2

1

Inledning

Vad som får en individ att söka sig till en arbetsgivare kan bero på en mängd olika faktorer. Det

kan handla om individuella faktorer, de egna erfarenheter, attityder och personlighetsdrag som

gör att man attraheras att söka sig till och arbeta i en viss organisation. Det kan även handla om

vad organisationen erbjuder i form av karriär- och utvecklingsmöjligheter, ekonomiska och

sociala förmåner, organisationens rykte, status eller geografiska placering.

För en arbetsgivare är det inte en helt enkel uppgift att hitta rätt person till rätt plats. Idag är det

fler generationer samtidigt än någonsin på arbetsmarknaden vilket leder till att dagens

organisationer står inför stora utmaningar i arbetet med att attrahera, rekrytera och behålla

medarbetare (Glass, 2007). Organisationers förmåga att marknadsföra sig själva externt och

internt genom employer branding är därför avgörande för möjligheten att attrahera den bästa

arbetskraften. Det är därför av största vikt att skapa ett starkt arbetsgivarerbjudande som

beskriver varför man ska välja att söka sig till en viss organisation (Falonius, 2010). Vidare

finns det olika sätt att annonsera på och det är viktigt att annonserna och de kanaler man

använder faktiskt riktar sig till den målgrupp man vill attrahera.

Detta ämne är aktuellt att belysa då vi lever i en tid då förändringar går snabbt, vilket leder till

att människors livs- och arbetsvillkor förändras. Till följd av detta förändras även individers val

av arbete, vilket gör det angeläget att följa upp även utvecklingen i detta sammanhang.

Organisationer måste vara rustade att möta dessa förändringar för att ha möjlighet att attrahera

arbetskraft och vara konkurrenskraftiga. Genom att studera individer från olika generationer på

arbetsmarknaden vill jag öka organisationers förståelse för de strategier som de kan använda

sig av för att attrahera och bibehålla en mångfald av medarbetare från olika generationer.

För att studera detta har studien delvis kopplats till IKEA Umeå, som upplever utmaningar i

arbetet med att attrahera och rekrytera personal och som gärna vill öka förståelsen för vilka

faktorer som påverkar valet av arbetsgivare.

Bakgrund

Studien är på uppdrag av IKEA Umeå som vill få hjälp i arbetet med att nå ut till, attrahera och

rekrytera en större mångfald av kandidater, som delar deras övergripande värderingar och

visionen ”att skapa en bättre vardag för de många människorna” (IKEA, 2018). IKEA är en

välkänd organisation som enligt världens största employer branding- undersökning, Ranstad

Award, år 2016 vann priset som Sveriges attraktivaste arbetsgivare, för tredje året i rad (IKEA,

2

2016, Mars). Trots detta upplever IKEA Umeå svårigheter att nå ut till den mångfald av

kandidater, som de vill ska spegla deras verksamhet. I en annons beskriver de: ”Vi vet att en

blandning av människor med olika bakgrund föder kreativitet, uppfinningsrikedom och trivsel.

Dessutom är det en enorm styrka att vi som arbetar på IKEA förstår våra kunders behov och

förväntningar”.

I arbetet med att locka kandidater beskriver IKEA Umeå framförallt att de är värderingsstyrda

och att de värdesätter att medarbetarna delar IKEA:s värderingar. De framhåller även

utvecklingsmöjligheter som en stor del i offerten, samt att man värdesätter drivkraft och att

människan och gemenskapen är centrala värden i arbetet. De beskriver att man har eget

inflytande över sitt arbete och har ansvar över att driva sin egen utveckling. De betonar att man

genom eget ansvar har möjlighet att växa inom organisationen och att det finns en trygghet i

anställningen utifrån hur stora och världsledande de är. De försöker lägga fram tydliga

förväntningar genom att skriva att arbetet innefattar kvälls- och helgarbete. Tidigare

poängterade de att en passion för heminredning var en central del för de sökande, men det har

IKEA Umeå ändrat till ett intresse för heminredning då de tror att just passion för heminredning

kan försvåra arbetet med att locka en mångfald av kandidater. För att annonserna ska bidra och

ge möjlighet till mångfald försöker IKEA Umeå att beskriva och premiera mångfald genom

rubrik och en säljande ingress. De uttrycker att de inte hakar upp sig på CV:n utan att de är

intresserade av människorna bakom CV:t (personlig kommunikation, 3 maj 2018).

Syfte

Syftet med denna studie är att undersöka tänkbara faktorer som kan påverka individer i valet av

arbetsgivare samt om det skiljer sig mellan vissa generationer i detta sammanhang.

Frågeställningar

• Vilka är de viktigaste motivation- och hygienfaktorerna som kan påverka individer i

valet av arbetsgivare?

• Vilka strategier kan en organisation använda sig av för att attrahera och bibehålla

kompetenta och eftertraktade medarbetare?

Teori och tidigare forskning I detta avsnitt presenteras de teoretiska utgångspunkter och den tidigare forskning som är

relevanta för denna studie. Avsnittet är uppdelat i fyra rubriker; motivation, hygien och

3

motivationsfaktorer, mångfald och arbetsmarknaden samt attraktiv arbetsplats. Dessa ämnen

har valts ut utifrån studiens syfte och frågeställningar.

Motivation

Det finns många olika definitioner av begreppet motivation. Begreppet används för att förklara,

skildra och på förhand beräkna hur människor beter sig. Motivation ligger till grund för det vi

väljer att göra samt i vilken omfattning, hur ofta och under hur lång tid vi gör det (Josefsson &

Lindwall, 2010 refererad i Weman- Josefsson & Berggren, 2013). Begreppet kan även peka på

”…de faktorer hos en individ som väcker, kanaliserar och bevarar ett visst beteende gentemot

ett givet mål” (Weiner 1992, Franken 2002, se Hedegaard Hein, 2012, s.13)

Vad som motiverar människor att arbeta skiljer sig åt mellan olika individer. För vissa kan

arbetet vara ett genuint intresse medan det för andra kan handla om något som måste göras för

försörjning. För organisationer är det en klar fördel att medarbetarna är motiverade och

engagerad i sitt arbete, då det är motivationen som ger aktiviteterna riktning, intensitet och

uthållighet menar Weman- Josefsson och Berggren (2013). Vidare menar författarna att tydliga,

önskvärda mål är av betydelse både för medarbetarna och för produktiviteten. För den enskilda

medarbetaren är ett intressant arbete som engagerar och där man lyckas nå resultat viktigt för

att man ska trivas och känna att arbetet är utvecklande.

Hygien och motivationsfaktorer

När man talar om vad som motiverar människor att söka sig till ett visst arbete eller en viss

organisation finns det en rad klassiska motivationsteorier som kan vara intressanta att ta

inspiration ifrån. Hedegaard Hein (2012) menar att motivationsteorierna ger oss en bättre

förståelse för den samlade kunskap som finns om beteenden och motivation hos medarbetarna.

Författaren menar att de klassiska motivationsteorierna kan inspirera till att reflektera och leda

till en viktig start på att förbättra arbetsmarknaden, samhället och livskvaliteten. Herzbergs

tvåfaktorteori som refereras i Hedegaard Hein (2012) skiljer på två krafter; hygienfaktorer och

motivationsfaktorer.

a) Hygienfaktorerna i Herzbergs tvåfaktorteori handlar om hur arbetet utförs, vilket är en vanlig

källa till missnöje bland medarbetare, men sällan en källa till arbetstillfredsställelse eller

motivation.

4

b) Motivationsfaktorerna handlar om själva arbetets innehåll, de hör huvudsakligen ihop med

arbetstillfredsställelse och motivation men bristen av motivationsfaktorer hör sällan ihop med

missnöje bland medarbetarna.

I Herzbergs tvåfaktorteori ingår 14 faktorer som antas påverka arbetstillfredsställelsen och

motivationen hos medarbetarna. Dessa faktorer grundlägger i sin tur olika attityder hos

medarbetarna och dessa påverkar sedan deras beteende. Detta leder till effekter på prestationen,

personalomsättningen, den fysiska och psykiska hälsan, interpersonella relationer och attityden

till arbetet. Hygienfaktorerna är exempelvis utvecklingsmöjligheter, lön, interpersonella

relationer, ledning, företagspolitik och administration, arbetsförhållanden, privata faktorer,

status och anställningstrygghet. Motivationsfaktorer syftar på bekräftelse, prestation, ansvar,

själva arbetet, befordran. Optimalt måste både hygienfaktorerna och motivationsfaktorerna

uppfyllas hos medarbetaren. För att skapa arbetstillfredsställelse och öka medarbetarnas

prestationer är enligt teorin, motivationsfaktorerna mest betydelsefulla. Att uppfylla

hygienfaktorerna bidrar till att motverka missnöje, bristande motivation och de negativa

beteenden och effekter som det kan föra med sig. Hygienfaktorerna verkar inte botande utan

förebyggande (Hedegaard Hein, 2012, s.137-138).

Mångfald och arbetsmarknaden

Komplexiteten i motivation kan också knytas till olika generationer på arbetsmarknaden med

olika värderingar, ambitioner och olika sätt att arbeta. Det finns idag fyra olika generationer på

arbetsmarknaden. Vilka avgränsningar som görs mellan generationerna skiljer sig åt mellan

olika forskare (Iorgulescu, 2016). Författarna Bencsik, Horváth-Csikós och Juhász (2016)

benämner dessa Baby-boomers 1946-1960, generation X 1960-1980, generation Y 1980-1995

och generation Z 1995-2010.

Glass (2007) menar att den stora mångfalden bland generationer på arbetsmarknaden påverkar

arbetet med att behålla och motivera personal, då människor från olika generationer motiveras

av och förväntar sig olika saker hos en arbetsgivare. Enligt Glass (2007) ligger de största

skillnaderna mellan de olika generationerna i deras värderingar. Baby-boomers och generation

X inställning till arbetstider skiljer sig åt menar författaren. Baby-boomers vill gärna arbeta

fasta tider och vara på sin arbetsplats under den tiden medan det centrala för generation X är att

5

arbetet blir gjort. Vidare menar författaren att generation X och generation Y lägger större vikt

vid att få feedback på sitt arbete och möjlighet till utveckling än Baby-boomers.

Arbetsmarknaden har på senare år kompletterats med ytterligare en generation, generation Z.

Iorgulescu (2016) studie om Generation Z uppfattning om arbete visar att generationen vill

arbeta i grupp, gärna tillsammans i öppna kontorslandskap. Vidare menar författaren att

generation Z har ett behov av att ständigt utvecklas, de vill att ledaren ska fungera som en

mentor och de vill ha goda relationer på arbetet. Studien visar även att de har ett starkt behov

av säkerhet, genom trygga jobb, anställningsvillkor och en generös lön.

I studien av Bencsik et al. (2016) undersöks skillnaderna mellan generation Z och Y på arbetet.

Resultatet visar att det finns vissa skillnader och att man måste ta hänsyn till dessa i arbetet med

att attrahera och bibehålla de unga medarbetarna. Studien visar bl.a. att det kan uppstå konflikter

mellan generation Y och Z då generation Y vill arbeta tillsammans för att uppnå mål och

generation Z vill lyckas själva. Bencsik et al. (2016) menar att generation Z kommer att välja

karriär utifrån eget intresse och inte för att tillgodose någon annans krav. Författarna menar att

detta beror på deras inre motivation, initiativtagande anda och deras vilja att påverka världen.

Samtidigt som de värdesätter balans mellan arbete och fritid samt en trygg och stabil

anställning. En nyckelfaktor för organisationers framgång och konkurrenskraft anser författarna

var att skapa och upprätthålla en tillitsfull arbetsmiljö där kreativitet och kunskapsdelning ges

utrymme. Vidare menar författarna att det är angeläget att hitta de bästa motivationsverktygen

för att attrahera de unga arbetstagarna eftersom deras förmågor behövs i organisationerna.

Ledningens roll i arbetet med att motverka konflikter mellan de olika generationerna på arbetet,

med hänsyn till olika värderingar, är viktigt enligt Glass (2007). Kommunikation ses som det

bästa verktyget för att möta dessa utmaningar. Att anpassa personalpolicys leder i sin tur till en

bättre arbetsmiljö, vilket skapar bättre förutsättningar för att rekrytera och behålla medarbetare

från olika generationer. Vidare belyser författaren vikten av att ledningen behöver hitta sätt att

ta vara på de skillnaderna som finns mellan generationerna för att lära av varandra och att fatta

beslut som tar hänsyn till alla åldersgrupper. Det menar Glass (2007) i sin tur leder till att

organisationen blir konkurrenskraftig i arbetet med att tillgodose kundernas behov, då de har

en arbetsplats med mångfald som även speglar deras kunder.

6

Larsen m.fl. (2005 refererad i Hedegaard Hein, 2012) har skrivit en bok om unga

kunskapsmedarbetares motivation. Med kunskapsmedarbetare menas att de har akademisk

kunskap eller en lång erfarenhet från yrket samt att de arbetar kreativt. Undersökningen av

Larsen m.fl. visar att lönen inte avgör var man väljer att arbeta eller om man upplever

arbetstillfredsställelse. Undersökningen visar dock att lönen har psykologisk, social och

idealistisk betydelse i avseendet att man har samma lön som andra i den positionen och att man

får uppskattning för sin prestation.

Lön kategoriseras på så vis som en hygienfaktor i Herzbergs tvåfaktorsteori. I Larsen m.fl.

undersökning är social tillhörighet och gemenskap motivationsfaktorer, till skillnad från

Herzbergs teori där de tillhör hygienfaktorerna. Den sociala betydelsen är i vissa fall mer

betydelsefull än själva arbetet, vilket står i kontrast till Herzbergs teori att de sociala faktorerna,

som är yttre motivationsfaktorerna, är mer betydelsefulla än de inre motivationsfaktorerna som

själva arbetet innebär. Trots det har själva arbetet en central roll för kunskapsarbetarna genom

att arbetet har ett högre mål eller syfte och att ens arbete gör skillnad. Det stärker känslan av att

man är viktig och att man har möjlighet att påverka.

Undersökningen visar också att intellektuella utmaningar är väsentliga. Ansvar och autonomi

visas även det vara motiverande, där arbetsuppgiften i sig inte är avgörande för motivationen,

utan attityden man har till att utföra arbetet. Enligt undersökningen motiveras de unga

kunskapsmedarbetarna av ett ledarskap som sätter ramarna och inte genom styrning och

kontroll. De unga kunskapsarbetarna vill att ledningen ska tilldela arbetsuppgifter, utforma

strategier och visioner samt vara behjälpliga vid problemlösning. De menar även att företaget

inte är avgörande för medarbetarnas identitetskänsla, utan de ser det som en fördel om de kan

känna stolthet över den produkt som organisationen levererar (Larsen m.fl. 2005 refererad i

Hedegaard Hein 2012, s.195-197).

Hedegaard Hein (2012, s.223) skriver om att generation Y ofta beskrivs som medarbetare som

främst söker efter status, respekt, materiella fördelar och ett gott rykte. Hon skriver, med

utgångspunkt i Herzbergs tvåfaktorteori, att några menar att generation Y knappt har några

motivationsfaktorer då de ser så mycket som självklarheter och känner besvikelse över

avsaknaden av många faktorer, vilket gör att praktiskt taget allting fungerar som hygienfaktorer

för dem. Det gör att de anses vara väldigt krävande arbetstagare. De vill veta vad företaget kan

göra för dem och inte vise versa. De har också en tendens att byta arbete och arbetsgivare oftare.

7

Generation Y värderar även i stor utsträckning de sociala relationerna på arbetet och att arbetet

känns meningsfullt (Hedegaard Hein, 2012).

En studie av Cennamo och Gardner (2008) undersöker skillnader mellan de tre generationerna

som nu finns ute på arbetsmarknaden i deras arbetsvärderingar, arbetstillfredsställelse,

engagemang till arbetet och om de har för avsikt att lämna arbetet. Vidare studerades eventuella

skillnader mellan generationerna i hur väl deras värderingar matchar organisationens.

Resultatet visade att det fanns vissa skillnader mellan generationerna i arbetsvärderingar men

att de var färre än väntat. Den yngre gruppen la större vikt vid värderingar som betonar status,

frihet och socialt engagemang än den äldre. Den äldsta gruppen upplevde en bättre matchning

av värderingar mot organisationer då det gällde yttre värderingar och värderingar om status än

de två andra grupperna, annars var det inga skillnader i matchningen mellan generationerna.

Värderingar är av stor betydelse för att styra beteenden och höja arbetsmotivationen menar

Cennamo och Gardner (2008). Organisationens värderingar måste möta behovet hos olika

anställda och de måste klargöra deras värderingar och förväntningar hos personalen. Studien

visar att en matchning mellan personalens och organisationens värderingar framhålls inom alla

generationer och att populära föreställningar om olikheter mellan skillnader hos generationer

ska inte överskattas.

Cennamo och Gardner (2008) menar även de att förståelsen för skillnaderna och likheterna

mellan generationsgrupper kan leda till bättre kommunikation, tillfredsställelse, engagemang

och resultat samt öka organisationens kunskapshantering och produktivitet. De menar att man

genom ett öppet klimat, där olika värderingar och förväntningar får ventileras, kan man undvika

onödig frustration och konflikter samt hjälpa till att hantera förändringar. En organisation som

utvecklar och kommunicerar tydliga värderingar och kombinerar detta med bra rekryterings-

och utvärderingstekniker, kan minska personalomsättningen och rekryteringskostnader enligt

Cennamo och Gardner (2008).

Arbetet har en annan betydelse för arbetstagare idag än tidigare. Giddens (1999) menar att

tidigare var identiteterna förutbestämda då man identifierade sig genom de sociala relationer,

de traditionella sysselsättningarna och det lokala samhälle där man bodde. I dagens moderna

samhälle där den sociala rörligheten är större är vi själva ansvariga över att skapa vår identitet

genom interaktion med andra och genom att ständigt göra medvetna val. Därmed kan arbetet

8

vara en källa till identifikation som har stor inverkan på vårt liv, genom att arbetet blir en viktig

del för vår sociala ställning, självbild och för vår självkänsla.

Forskning visar att ledarskapet påverkar motivation i arbetet i stor utsträckning. Caldwell och

Dixon (2010) skriver i sin artikel om vikten av att organisationer idag har ledare som kan

inspirera och motivera sina medarbetare. Ett ledarskap som kännetecknas av att inspirera och

motivera sina medarbetare beskrivs ofta som ett transformellt ledarskap, som handlar om att få

med sig medarbetarna och påverkar deras prestation (Clegg, Hardy, Lawrence & Nord, 2006).

Caldwell och Dixon (2010) nämner kärlek, förlåtelse och förtroende som betydelsefulla värden

för ledare och att det i sin tur bidrar till att skapa en organisationskultur där medarbetarna känner

sig mer motiverade, genom ett ökat självförtroende och en vilja att prestera sitt allra bästa,

Författarna menar att ett ledarskap som kännetecknas av kärlek, förlåtelse och förtroende leder

till konkurrensfördelar genom att medarbetarna har en ledare som tror på dem och deras

förmåga samt att de får möjlighet att använda all sin kapacitet och sitt engagemang, något som

gynnar både individen och organisationen. Även Crisp och Turner (2014, s.430) menar att det

har betydelse både för den enskilda medarbetaren och för arbetsgivaren, att medarbetaren trivs

och upplever arbetet som tillfredställande. Detta eftersom majoriteten av alla vuxna spenderar

väldigt mycket tid på sitt arbete och eftersom forskning visar att arbetstillfredsställelse, som

mäter hur positivt en anställd värderar sitt arbete, förutsäger hur väl vi presterar och hur

sannolikt det är att vi stannar på arbetet.

Attraktiv arbetsplats

Organisationers förmåga att porträttera sig som en attraktiv arbetsgivare är av vikt för att

attrahera och bibehålla medarbetare. Backhaus och Tikoo (2004) menar att employer branding

skapar två framstående tillgångar för organisationen, varumärkes associationer och lojalitet.

Positiva associationer antas stärka bilden av organisationen och leda till att organisationen blir

mer attraktiv för potentiella medarbetare. Att en organisations varumärke påverkar

organisationens identitet och kultur leder också till varumärkeslojalitet, vilket i sin tur kan leda

till ökad produktivitet bland anställda. Författarna menar också om vikten av extern

marknadsföring som handlar om att marknadsföra sig på ett sådant sätt att man attraherar de

allra bästa arbetstagarna som relaterar till och känner samhörighet med organisationen. När

dessa har lockats att söka sig till organisationen bildar de sig uppfattningar som de kommer att

ta med sig in i organisationen, som stödjer värderingarna och ökar engagemanget.

9

Jacobsen och Thorsvik (2014) skriver om att de anställda blir en allt mer avgörande tillgång för

organisationer idag, vilket gör det ännu angelägnare att locka till sig de allra bästa arbetstagarna.

Hur attraktiv organisationen verkar är avgörande för att konkurrera om den bästa arbetskraften.

Det resursbaserade perspektivet beskriver Boxall och Purcell (2011) som intressant för att förstå

hur organisationer kan bygga konkurrensfördelar som bidrar till att öka effektiviteten. Detta

görs genom att fokusera på att utveckla värdefulla, unika resurser som är svåra att imitera och

som inte går att ersätta. Det handlar om att identifiera kärnan eller särskiljande förmågor, vilket

är starkt kopplat till både ledarskapet och medarbetarnas kompetens (Boxall & Purcell, 2011).

Jacobsen och Thorsvik (2014) skriver att forskning visar att människor vill arbeta i

organisationer där deras personliga värderingar och önskemål är förenliga med organisationens.

För att en organisation ska anses vara attraktiv bör de vara synliga, samt ta hand om sitt

varumärke och sin image på bästa sätt. Vidare skriver författarna att studier visar att det finns

vissa kriterier som är centrala i valet av arbetsgivare. Det första kriteriet handlar om

arbetsmiljön, som innefattar att arbetet känns intressant och varierat, att det finns möjligheter

till utveckling, frihet och sociala relationer. Det andra kriteriet handlar om organisationens

anseende, som handlar om synlighet, att organisationen anses vara modern och nyskapande och

tar ett socialt och miljömässigt ansvar. Till sist handlar det om att lönen är konkurrenskraftig

och att det finns möjligheter att göra karriär. De som lockas att börja arbeta i organisationen

på grund av yrkesmässiga utmaningar är enligt Jacobsen och Thorsvik (2014) de bäst

presterande och stabila medarbetarna.

En studie av Schönborn (2010) visar att organisationers ansvar gentemot externa intressenter

och medarbetare, tillsammans med ett närvarande ledarskap, är kulturella förutsättningar för

organisationers framgång. Vidare menar författaren att beteendet hos de olika generationerna

på arbetsmarknaden kan påverka framgången och konkurrenskraften.

Studiens resultat visar att det finns skillnader i organisationskulturen mellan framgångsrika och

mindre framgångsrika organisationer. Framgångsrika organisationer värderar i högre grad

gemenskap och ansvar, de har tydligare fokus på kompetens, engagemang och

arbetstillfredsställelse. Resultaten visar också att anställda på framgångsrika organisationer i

högre utsträckning är motiverade och tillfredsställda samt upplever sig respekterade och att de

får ett mer aktivt stöd när det gäller deras hälsa (Schönborn, 2010).

10

Schönborn (2010) belyser organisationskulturens effekt på organisationens framgång genom

att informationsutbytet och produktiviteten ökar när de anställda är motiverade, tillfredsställda

och får möjlighet att komma med nya idéer. Ett kompetensgivande och kompetensorienterat

klimat där fokus ligger på att utveckla styrkor, genom möjlighet till vidareutveckling och

personlig utveckling, beaktas också vara en faktor för framgång. Resultatet visar även att en

flexibel organisationskultur, där man är öppen för förändringar kan ge organisationen

konkurrensfördelar.

Falonius (2010) beskriver att det aldrig förr har varit så angeläget att framstå som en attraktiv

arbetsgivare som det är idag. Författaren menar att det dels beror på att organisationer är mer

komplexa och i större utsträckning kräver specialistkompetens. Andra kvaliteter och förmågor

än just de kunskapsbaserade värdesätts också i högre utsträckning. Efterfrågan kan handla om

en god social förmåga, samarbetsförmåga eller att man har ”rätt” attityd. En annan del handlar

om att unga människor har bättre uppfattning om vad de vill bli och vad de söker efter hos en

arbetsgivare. Författaren menar att organisationens vision och värderingar är lika viktiga som

lönen för många av dagens unga arbetstagare. Det leder till att organisationer behöver en

medveten plan för deras employer branding arbete som är kopplade till deras värderingar och

deras varumärke. Vidare hävdar författaren att man behöver skapa ett starkt

arbetsgivarerbjudande, EVP (Employer Value Propotion) som handlar om att besvara frågan

varför någon ska välja att arbeta i just denna organisation. Det ska innehålla rationella och

känslomässiga fördelar. Rationella i avseendet utvecklings och karriärmöjligheter och

känslomässiga genom att det ska kännas bra att arbeta i organisationen. Arbetsgivarerbjudandet

ska vara formulerat på ett tydligt sätt både internt och externt, för både nuvarande och

potentiella medarbetare samt i marknadsförings sammanhang. Det antas också vara av största

vikt att arbetsgivarerbjudandet förmedlas av chefer och ledare i det dagliga arbetet och att det

finns stöd för detta i organisationen i form av policys, processer och rutiner (Falonius, 2010).

Falonius (2010) refererar till Parment och Dyhre som menar att ett framgångsrikt

arbetsgivarerbjudande måste innehålla tre delar: Att det är sant, attraktivt för målgruppen och

särskiljande. Att det är sant är av stor vikt i dagens digitala samhälle där allt delas på sociala

medier och där transparensen är stor. Att vara attraktivt för målgruppen innebär att man

förväntas erbjuda något utöver det vanliga som god lön och en stimulerande arbetsmiljö. Att

11

det särskiljer sig handlar om att arbetsgivarerbjudandet skiljer sig från konkurrenternas och att

dessa skillnader är verkliga (Falonius, 2010).

Den stora mångfalden av generationer på arbetsmarknaden kan påverka arbetet med att

attrahera och bibehålla medarbetare. Wagner (2008) skriver i sin artikel om den stora

generationen Baby-boomers som är den kategori som nu börjar gå i pension och som fyller ett

stort hål på arbetsmarknaden. Det leder till att organisationer idag kan ha svårt att hitta rätt

personer till rätt tjänst. Det finns idag många olika sätt att rekrytera kvalificerade medarbetare

på. Rekryterings- och bemanningsföretag är vanliga metoder för att hitta kandidater. Annonser

på nätet kan förse organisationen med många kandidater, men är ofta mer tidskrävande. Att

använda sig av existerande medarbetare som ambassadörer för att hitta nya kandidater är ett

annat sätt. Ett annat tillvägagångssätt att attrahera medarbetare är genom employer branding,

att få andra att förstå att organisationen är ett bra ställe att arbeta på. Det kan man få genom

tidningsartiklar, inlägg om nyanställningar och befordran i branschtidningar. Organisationens

hemsida kan också vara ett kraftfullt verktyg för att berätta organisationens historia.

Organisationer måste, enligt Wagner (2008) inse vikten av att sälja in sig till kandidaterna, att

man måste formulera och kommunicera det värde som kulturen, värderingarna och arbetsmiljön

bidrar till samt vad som skiljer de från konkurrenterna. Att inte bara sätta ihop en

arbetsbeskrivning utan också en arbetspresentation som fokuserar på vad företaget erbjuder

leder till att kandidaterna får en tydligare bild över hur det är att arbeta där (Wagner, 2008).

Backhaus och Tikoo (2004) skriver i sin artikel om relationen mellan employer branding och

organisationers framgång. Employer branding handlar om en organisations förmåga att

attrahera både internt och externt, det handlar om förmågan att vara en attraktiv arbetsgivare.

Employer branding används för att skapa en identifierbar och unik identitet och ett

arbetsgivarvarumärke som skiljer sig från konkurrenternas.

Intern marknadsföring är betydande då man vill skapa en arbetsplats som är svår för

konkurrenter att imitera. Ett systematiskt arbete med värderingar och kulturen behövs för att

skapa en unik och gemensam företagskultur. Den interna marknadsföringen hjälper också till

att behålla medarbetare i organisationen, genom att anställda är mer lojala och mindre villiga

att lämna organisationen om deras värderingar stämmer överens (Backhaus & Tikoo, 2004).

Shah (2011) framhåller i sin artikel om vikten av att skapa ett employer brand bland sina

medarbetare för att behålla och attrahera talanger. Författaren menar att organisationens

12

talanger är nyckeln till framgång för alla organisationer. Idag har talangerna många

valmöjligheter då det gäller arbete, medan arbetsgivarna har svårare att attrahera och behålla

dessa. Det innebär att organisationer måste erbjuda arbeten som är utmanande. Enligt Shah

(2011) handlar det om att behålla talangerna för att maximera vinsterna när det handlar om

kompetens, kunskap, värderingar och utmärkt arbete och menar att organisationer måste arbeta

aktivt med detta. Författaren skriver om betydelsen av att attrahera, utveckla och behålla

personer som har rätt förmågor för att klara dagens och framtidens behov. Vidare menar

författaren att employer branding reflekterar den bild som medarbetarna har av att arbeta i

organisationen. Att bygga ett starkt employer brand handlar om att marknadsföra medarbetaren.

Författaren jämför medarbetare med kunder för att förstå vikten av att arbeta för att ha nöjda

medarbetare, på samma sätt som arbetet med nöjda kunder. Ett starkt employer brand har EVP´s

som kommuniceras i organisationens handlingar och beteenden som framkallar både

känslomässiga och tydliga fördelar för både befintliga och potentiella medarbetare.

Avslutningsvis menar Shah (2011) att de organisationer som inte investerar i att utveckla ett

effektivt employer brand hos de anställda, kommer att vara mindre framgångsrika än de som

investerar.

Metod I följande avsnitt presenteras och motiveras de metoder som använts i denna studie.

Kvalitativ studie

Jag har valt att göra en kvalitativ studie. Valet av kvalitativ metod menar Bryman (2011) är

lämplig när tyngdpunkten då man samlar in och analyserar data ligger på ord snarare än siffror.

Kvale och Brinkmann (2014) menar att den kvalitativa forskningsintervjun är lämplig när man

vill förstå intervjupersonernas upplevelser, erfarenheter, känslor och attityder. Genom att göra

en kvalitativ studie vill jag få fram utförliga beskrivningar av intervjupersonernas upplevelser

som kan besvara studiens syfte och vara till användning för den tilltänkta organisationen.

Jag har gjort fem semistrukturerade intervjuer med respondenter som arbetar eller söker arbete

inom detaljhandeln eller inom yrkeskategorierna logistik, försäljning, personal och ledarskap.

Jag ansåg att antalet respondenter var lämpligt utifrån att kunna besvara syftet och

frågeställningarna samt med hänsyn till tidsramarna. Vid semistrukturerade intervjuer utgår

man ifrån en intervjuguide som ger möjlighet till att ställa öppna frågor och möjlighet att styra

13

intervjufrågorna allt eftersom (Bryman, 2011). På så sätt vill jag få fram deltagarnas upplevelser

och tankar kring ämnet på bästa sätt. Intervjuguiden (se bilaga 1) utgår ifrån teman och varierar

mellan vad och hur frågor. Den var uppdelad i fem teman; bakgrund, arbete, motivation, söka

arbete och IKEA.

Jag valde att göra en pilotintervju innan jag påbörjade intervjuerna som gav mig en bättre

uppfattning om hur lång tid intervjun skulle ta, hur mina frågor uppfattades av respondenten

och gav mig möjlighet att stryka vissa frågor som var irrelevanta med hänsyn till mitt syfte eller

som besvarades i andra frågeställningar. Under pilotintervjun upplevdes några frågeställningar

ganska snarlika, men jag bestämde trots detta att ta med dessa eftersom jag upplevde att jag

fick med olika reflektioner. Jag valde sedan att ta med pilotintervjun i min studie då jag tyckte

att respondenten bidrog med värdefulla svar till min studie.

Intervjuerna spelades in genom ljudinspelning på telefon, vilket samtliga respondenter

godkände. Eftersom att jag höll intervjuerna själv valde jag att lägga allt fokus under intervjun

på att vara närvarande och aktiv i samtalet och därför var inspelning ett värdefullt verktyg för

att sedan kunna gå igenom och gå tillbaka i inspelningarna och lyssna på vad de sade samt

transkribera intervjun. Inspelning är något Bryman (2011) beskriver som viktigt i kvalitativa

intervjuer då man måste vara lyhörd för det som sägs och inte tappa koncentrationen genom att

föra anteckningar. Bryman (2011) menar att kvalitativa intervjuer kan variera väldigt i tid, han

menar att korta intervjuer inte behöver vara sämre men att deltagarens ovilja att samarbeta eller

oro för intervjun kan leda till att intervjun blir mindre användbar. Bryman (2011) menar också

att de allra flesta som väljer att delta också kommer att samarbeta och vara öppna. Intervjuerna

varierade mellan 31 till 52 minuter och jag upplevde att de som valde att delta i min studie hade

ett intresse och engagemang för ämnet, vilket lett till ett värdefullt intervjumaterial.

För att undvika att lägga in mina egna värderingar ställde jag öppna frågor och försökte undvika

ledande frågeställningar. Kvale och Brinkmann (2014) beskriver vikten av ett aktivt lyssnande

och menar att man som intervjuare bör ha en väldigt öppen attityd för det som förs fram. Jag

använde mig av nickningar och ”mm” ljud under intervjun för att bekräfta att jag förstod och

lyssnade aktivt på vad respondenten berättade. Kvale och Brinkmann (2014) beskriver olika

typer av intervjufrågor och att intervjuarens förmåga att uppfatta svaret och bemöta detta är av

största vikt. Vidare menar författarna att det kräver ett intresse och kunskap både för ämnet, för

respondenten och för olika intervjutekniker (Kvale & Brinkmann, 2014).

14

Urval

Jag använde mig av kontakter för att få tag på deltagare till min studie. Jag har valt att rikta mitt

urval till personer som i dagsläget arbetar eller söker arbeten inom detaljhandelsbranschen eller

inom yrkeskategorierna logistik, försäljning, personal och ledarskap. Jag ville även ha en

spridning på åldrar bland respondenterna och valde därför att intervjua två från generation X,

födda 1972, två från generation Y, födda 1992 och 1983 samt en från generation Z, född 1997.

Jag har därmed använt mig av ett målinriktat urval, vilket Bryman (2011) menar är användbart

då man vill rikta sig direkt till personer som är relevanta för att besvara studiens syfte och

frågeställningar. Respondenterna kontaktades via telefon och Facebook, där studiens syfte

beskrevs och tid och plats för intervjun bestämdes.

Analys

Jag har valt att analysera mitt transkriberade material genom att göra en tematisk analys som

innebär att man kodar materialet och sedan sätter kodningen i olika kategorier och slutligen i

olika teman. Abstraktionsnivån höjs eftersom i den tematiska analysen, från kodning till teman.

Jag har använt mig av en artikel av Braun och Clarke (2006) som presenterar en guide i sex

faser för hur man utför en tematisk analys. Författarna skriver att analysen är en konstant rörelse

fram och tillbaka mellan hela datamaterialet, den kodade data som analyseras samt analysen av

den data som produceras. Nedan redovisar jag hur jag stegvis gått tillväga i analysen:

Steg 1. Bekanta mig med mitt datamaterial (Braun & Clarke, 2006)

Intervjuerna transkriberades noggrant efter intervjutillfället. Transkriberingen var väldigt

tidskrävande, men Bryman (2011) menar att denna är relevant för att bevara samtliga uttryck

och ord. Det gör det också enklare att koda materialet, då man genom en transkribering får med

all data och inte missar någon central del. Ljudupptagningen raderades då transkribering gjorts.

Vidare läste jag igenom materialet aktivt för att hitta betydelse och mening i vad som sagts samt

markerade sådant som jag tyckte var av extra stort intresse och antecknade förslag på kodning

och teman som dykt upp. Braun och Clarke (2006) menar att skrivandet är en integrerad del i

15

analysen som ska börja redan i första fasen genom att skriva ned idéer som dyker upp som

förslag på kodning eller teman.

Steg 2. Skapa initiala koder (Braun & Clarke, 2006)

Jag läste igenom transkriberingen och kodade materialet initialt, med samma eller liknande ord

som respondenterna använt. Jag kodade systematiskt det jag tyckte var av relevans att analysera,

med utgångspunkt i mitt syfte och mina frågeställningar. Jag lät data styra vilka initiala koder

som jag plockade ut då jag var intresserad att få fram vilka faktorer respondenterna lyft fram.

Jag har använt mig av de citat som jag ansett varit intressanta och som tillfört något till

resultatet. Jag markerade kodningarna och citaten med olika färger för varje respondent för att

kunna skilja på vem som sagt vad. Därefter jämförde jag de initiala koderna, för att se om det

fanns likheter och skillnader i vad som sades.

Steg 3. Söka teman (Braun & Clarke, 2006),

Att sortera materialet gör det möjligt att sätta materialet i ett sammanhang och lära känna sitt

material (Rennstam och Wästerfors, 2015). Jag sökte relationer mellan koderna genom att

sortera de som berörde samma ämne i en hög och jämföra dessa med varandra samt kombinera

vissa tillsammans. Jag utgick ifrån mina frågeställningar och tematiserade det materialet som

berörde motivationsfaktorer och fick därigenom fram nio underkategorier. Kodat material som

berörde den andra frågeställningen, vilka strategier organisationer kan ha för att attrahera och

bibehålla medarbetare tematiserade jag med två underkategorier.

Steg 4. Bearbeta teman (Braun & Clarke, 2006)

Jag kontrollerade materialet, de underkategorier och teman som jag har gjort i relation till

kodningarna och hela materialet. Det handlar om att reducera materialet ytterligare till olika

kategorier, att välja bort och plocka ut delar av materialet på ett tydligt och rättvisande sätt

(Rennstam och Wästerfors, 2015). Därigenom fick jag en bättre bild över om tematiseringen

kändes rimlig eller om materialet behövde delas upp, slås samman eller kodas om för att bli

tydligare. Därefter har jag försökt få en tydlig bild över olika teman, hur de hör ihop och vad

den generella betydelsen är i varje tema. Genom att dela upp materialet i olika teman blev

materialet mer överskådligt. Jag valde att klippa ut kodningar och citat och placera dessa under

passande tema för att få en bra uppfattning om vad som sagts under respektive tema. Jag sökte

därefter efter likheter och skillnader i respondenternas svar samt plockade ut citat som jag ansåg

var intressanta att belysa för att stärka detta.

16

Steg 5. Definiera och namnge teman (Braun & Clarke, 2006)

Jag har försökt hitta tydliga namn på mina teman som på bästa sätt beskriver innehållet, de

kodningar och citat som inryms under respektive tema. Jag har valt att namnge teman efter

essensen i innehållet, då jag vill att de ska spegla de faktorer som respondenterna framhävde.

De teman jag har definierat och namngett relateras också till mitt syfte och mina

frågeställningar. Vidare har jag kontrollerat om underkategorierna kunde slås samman och efter

ytterligare bearbetning slogs de nio underkategorierna samman till sju, under temat viktiga

motivationsfaktorer.

Steg 6. Producera rapporten (Braun & Clarke, 2006)

Det sista steget i analysen har varit att producera rapporten till en slutgiltig, sammanhängande

och logisk text.

Etik

Innan intervjuerna presenterade jag syftet med studien, vilka delar som skulle ingå samt

informerade om de forskningsetiska principerna (se bilaga 2), för att försäkra mig om deras

samtycke. Bryman (2011) beskriver de grundläggande etiska principerna: informationskravet,

samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet i sin bok. Jag har tagit hänsyn till

informations- och samtyckeskravet genom att informera om syftet med studien och vilka delar

som ingår samt att deltagandet är frivilligt och att de när som helst har möjlighet att avsluta

deltagandet. Vidare har jag tagit hänsyn till konfidentialitetskravet genom att informera om att

intervjumaterialet kommer förvaras varsamt och endast användas av mig samt att resultatet

kommer att vara avidentifierat. Jag har valt att endast redovisa kön och födelseår i rapporten

för att skydda respondenternas anonymitet. Jag tyckte att det var intressant att visa framförallt

ålder för att se om det fanns några variationer mellan yngre och äldre respondenter. Information

som kan identifiera respondenterna finns inte med i transkriberingen. Jag har även tagit hänsyn

till nyttjandekravet genom att informera om vad resultatet kommer användas till och på vilket

sätt. Ljudinspelningarna raderades därför efter transkribering.

17

Studiens kvalitet

Fejes och Thornberg (2015) använder begreppet kvalitet som ett övergripande begrepp i

kvalitativa studier för att beskriva en grundlig, systematisk och väl genomarbetad studie där

nytänkande vävs samman med en kritisk analys som bidrar till välformulerade resultat och

slutsatser som får stöd i empiri. Begreppen validitet och reliabilitet används ofta för att ge en

bild av hur bra datainsamlingen fungerat. Arbetet med validitet och reliabilitet sker fortlöpande

under hela studien i kvalitativa studier, systematiskt både i datainsamling och analysen av data

(Kvale & Brinkmann, 2014).

Validitet och Reliabilitet

Med begreppet validitet menas att man mäter det man avser att mäta (Kvale & Brinkmann,

2014). Jag anser att validiteten i min studie är hög då jag genom min studie uppfattar att jag

besvarat det syfte och de frågeställningar jag haft. Därmed mätt det jag avsett att mäta. Att

försöka vara neutral och inte lägga in min egen förförståelse anser jag stärker objektiviteten i

min studie. Genom semistrukturerade intervjuer med öppna, tydliga frågor hade respondenterna

möjlighet att beskriva det som de själva ansåg vara av intresse, på så sätt har jag inte påverkat

deras svar i någon betydande utsträckning. Vidare anser jag att kvaliteten stärks genom att jag

spelade in och transkriberade samtliga intervjuer för att därigenom ha möjlighet att göra en

noggrann analys.

Med begreppet reliabilitet menas att resultatet skall vara detsamma vid upprepade mätningar. I

detta sammanhang kan jag inte garantera detta. Det går inte att generalisera resultatet i denna

undersökning eftersom de fåtal individer som deltagit i den inte kan representera en hel

population. Syftet med studien har inte varit att resultatet ska vara generaliserbart utan att det

ska kopplats till undersökningens population och relevanta teorier. Däremot har

undersökningens resultat och slutsatser i en mycket stor utsträckning blivit bekräftade av

tidigare forskning och teorier.

Empiriskt underlag I avsnittet presenteras inledningsvis en kort presentation av intervjupersonerna följt av en

sammanfattning av det empiriska underlag som jag fått fram genom mina intervjuer.

18

Intervjupersonerna Jag har valt att intervjua fem personer i olika åldrar för att få ta del av deras tankar kring vad

de anser vara viktiga faktorer hos en potentiell arbetsgivare och för att se om det finns några

skillnader mellan olika generationer på arbetsmarknaden. Respondenterna är två män samt tre

kvinnor som är intresserad av att arbeta i detaljhandelsbranschen eller som har ett intresse för

ledarskap, personal och logistik. Respondenterna är anonymiserade och namnges endast med

kön och födelseår.

Sammanfattning De viktigaste motivationsfaktorerna som påverkar valet av arbetsgivare för respondenterna har

sammanfattats till sju viktiga faktorer. Dessa är: Ekonomiska faktorer, ett värdefullt arbete,

ledarskapet, självständighet, utvecklingsmöjligheter, sociala faktorer och arbetstider samt

kultur och värderingar. Vidare har strategier som en organisation kan använda sig av för att

attrahera och bibehålla medarbetare kategoriserats i två teman: Hur man vill söka arbete samt

IKEA som arbetsgivare.

De ekonomiska faktorerna anses vara viktiga för samtliga respondenter, men ses inte som den

mest centrala motivationsfaktorn. För några handlar lönen främst om försörjning, för andra är

det viktigt med en jämn lönenivå mellan kollegor och för vissa värdesätts bra värderingar och

värdegrund högre än lön. Arbetets betydelse för respondenterna skiljer sig en del åt. Alla vill

göra sitt allra bästa på arbetet men för några handlar arbete mer om en sysselsättning än att det

bidrar till något större medan det för andra är en stor del i deras liv och att deras yrke är en stor

del av deras identitet. Att arbetet känns värdefullt är en motivationsfaktor för många. Vissa

beskriver att det värdefulla arbetet handlar om att man får hjälpa någon annan och därigenom

få bekräftelse.

Alla framställer ledarskapet som en annan central motivationsfaktor. Att man har en ledare som

är duktig på att kommunicera, delegera, fatta beslut och som intresserar sig för medarbetarna

är några av de saker som kännetecknar en bra ledare enligt respondenterna. Många av

respondenterna uttrycker ett eget intresse för ledarskap, men där skiljer det sig en del i vilken

typ av ledarskap man är intresserad av. För någon lockar det mer att leda processer, medan

intresset för någon annan ligger i att leda en arbetsgrupp.

19

Behovet av självständighet skiljer sig mellan respondenterna, några menar att det är den mest

betydande faktorn för att man ska se en arbetsgivare som attraktiv, andra verkar inte alls se det

som en avgörande del utan har ett behov av tydliga riktlinjer i arbetet. Bekräftelse i form av

frihet, ansvar och nya utmaningar ses som nyckelfaktorer för vissa. Att vara sin egen och

därigenom kunna styra arbetet utifrån sina egna tider och platser beskriver några som en dröm.

Att utvecklas i sitt arbete anser många respondenter vara en motivationsfaktor. Många menar

att feedback är vad som hjälper en att lära, växa och utvecklas i arbetet. För några är det

avgörande med bekräftelse i det dagliga arbetet, för att veta att man gör det man ska och att

man gör det rätt. Att organisationen är rustad att möta de förändringar som sker och

medarbetarens behov anses också vara motiverande för vissa. Något annat som framhålls som

motiverande är utveckling genom att få möjlighet att leda projekt eller ett utvecklingsarbete.

Kollegorna framställs som den allra främsta motivationsfaktorn för många. Att man har en

fungerade kommunikation och stämning bland kollegor är värdefullt för respondenterna.

Arbetstider anses också ha betydelse för de allra flesta, fast på olika sätt. Några värdesätter

möjligheten till flexibla arbetstider medan andra vill ha kontorstider måndag till fredag och

värdesätter i högre utsträckning lediga eftermiddagar och helger. Vissa framhåller att de

motiveras av att nu och då få nya utmaningar medan andra tycker att det räcker att det finns en

liten variation i arbetsuppgifterna.

Att kunna identifiera sig med organisationen menar några respondenter är en förutsättning för

att kunna representera organisationen, där beskrivs också värderingarna och värdegrunden som

en central del. Andra upplever att det är svårt att identifiera sig med en organisation som inte

har någon mångfald. Någon menar att man med tiden kommer att identifiera sig med

organisationen, när man spenderat en lång tid på samma plats. Organisationskulturen påverkar

trivseln på arbetet och ses som en central del för att man ska stanna och trivas i en organisation.

Organisationskulturen är svår att känna till innan man söker sig till en organisation eftersom

det ofta kan finnas stora skillnader i hur organisationer vill framställa sig och hur det verkligen

förhåller sig.

I organisationers arbete med att attrahera och bibehålla kompetenta medarbetare är

respondenternas uppfattningar om vad som lockar dem att söka ett visst arbete av intresse. Det

finns olika uppfattningar på hur man helst söker arbete. Någon lyfter önskan om att bli

headhuntad som praktiskt. Någon annan menar att ett personligt besök till den organisation man

20

vill arbeta på är att föredra, då man får större möjlighet att visa vem man är och får en bättre

uppfattning om det är en arbetsplats man vill arbeta på. Andra kollar aktivt på nätet efter lediga

tjänster, vissa föredrar bredden av arbeten på t.ex. platsbanken eller LinkedIn medan andra

föredrar att gå in på organisationernas egna hemsidor där annonserna är mer riktade till dennes

profession.

Kraven på annonserna upplevs olika bland respondenterna, vissa tycker att de känns rimliga

och neutrala, andra framhåller istället en förvåning över att de är så generella och tycker att

arbetsgivaren bör ha en tydligare agenda med vad de söker. Några upplever kraven som för

höga, att det ställs orimliga krav och att de formuleras på ett sätt och med ett språk som kan

vara svårt att förstå. En respondent föreslår en anonymiserad rekrytering som exkluderar

möjligheten att lägga in personliga värderingar. För några är det erbjudande om intressanta

roller eller frågor att arbeta med som lockar till att söka ett arbete hos en viss arbetsgivare. För

de som är eller har varit arbetssökande har det mer handlat om att man söker de arbeten som

man är kvalificerad för och i det område där man vill bo. Att arbetsgivaren har en bra

värdegrund och idéer anses också vara avgörande för om man väljer att söka sig till en

arbetsgivare eller inte.

Vidare delar respondenterna sina tankar om IKEA som arbetsgivare och beskriver bl.a.

upplevelsen av en kollektiv anda och känslan av trygghet för kunden, att man vet vad man får

och vad man kan förvänta sig. Andra har bilden av att IKEA fokuserar mycket på introduktion

och utbildning av personalen samt att det är en platt organisation, där alla ses lika mycket värda,

oavsett vilken position de har. Gemenskap, sociala relationer och ett närvarande ledarskap

förknippas också med IKEA som arbetsplats. En respondent associerar IKEA med

entreprenörskap och lyfter deras pensionssystem som attraktivt.

Analys av det empiriska underlaget I detta avsnitt redovisas empirin, det resultat som jag har fått fram genom mina intervjuer samt

analysen av detta resultat. Empiri och analysdelen är indelad i två huvudteman, som relaterar

till mina frågeställningar och ett antal underkategorier/ teman där analysen av mitt resultat

redovisas. De teman jag presenterar kommer ifrån vad respondenterna betonat som viktiga

21

faktorer som påverkar valet av arbetsgivare. Empirin sammanflätas även med teorier som sedan

ligger till grund för fortsatt diskussion.

Viktiga motivationsfaktorer Lönen är viktig - men inte allt

Samtliga respondenter menar att lönen är en central del för att känna sig motiverad i arbetet

samtidigt som alla menar att det finns andra faktorer som är av lika stor eller större vikt. Några

respondenter beskriver lönens betydelse.

”Jag bryr mig inte om jag har 35 tusen i lön eller 27–28 tusen i lön. Det är en bonus, får

jag en rimlig summa så jag kan leva mitt liv utan några konstigheter och lägga undan lite

för en regnig dag så visst” (Man, 1992)

”Jag skulle ljuga om jag sa att lönen inte är jätteviktig, men lönen är inte allt” (Kvinna,

1997)

Några av respondenterna poängterar att arbetet i första hand ger en möjlighet till försörjning,

som i sin tur gör att man har möjlighet att leva ett bra liv. En annan respondent beskriver:

Det är även väsentligt att lönen speglar det ansvarsområde man har. En respondent förmedlar: ”Just nu jobbar jag i en organisation som inte betalar så goa löner, men det finns andra

värden som de klarar av att leva efter. Får jag tycka och värdera, för mig är det viktigare

att man pratar gott om själva värdegrunden, människosynen och alla de delarna, än lönen.

Sen är lönen en viktig del också.” (Kvinna 1, 1972)

Falonius (2010) menar att organisationens vision och värderingar är lika betydelsefulla som

lönen för många av de unga arbetstagarna, citatet ovan visar t.o.m. att värderingar och

värdegrund är av större vikt än en hög lön.

I många fall är lönenivån i jämförelse till andra kollegor med liknande arbetsvillkor av större

vikt än lönenivån i sig. En respondent anser att han och många av kollegorna har en bra lön,

men beskriver ett tillfälle där han fick veta att en kollega till honom tjänade mycket mer:

” ..det här är orättvist, inte baserat på att jag har för låg lön utan att löneskillnaden är för

stor. Så en jämn lönenivå är viktigt.” (Man, 1983).

22

”En rimlig lön för det jag gör, det är inte det att jag är ute efter pengar, men har jag ett

stort ansvarsområde så kommer jag nog vilja att det ska spegla vad jag gör på nåt vis”

(Man, 1992).

En konkurrenskraftig lön är något som Jacobsen och Thorsvik (2014) skriver om som ett viktigt

kriterium i valet av arbetsgivare. Att lönen har en psykologisk, social och idealisk betydelse i

det avseende att man har samma lön som sina kollegor i samma position och att man får

uppskattning för sin prestation konstateras även i studien av Larsen (2005 refererad i Hedegaard

Hein, 2012). Lönen är en hygienfaktor enligt Herzbergs tvåfaktorteori och respondenternas

resonemang om att lönen är betydelsefull men inte den viktigaste motivationsfaktorn stämmer

väl överens med beskrivningen av att hygienfaktorerna är en vanlig källa till missnöje men

sällan en källa till arbetstillfredsställelse eller motivation (Hedegaard Hein, 2012). Som

Hedegaard Hein (2012) beskriver verkar hygienfaktorerna i ett förebyggande syfte genom att

de motverkar missnöje, bristande motivation och de negativa effekter som det för med sig.

Arbetets betydelse- ett värdefullt arbete

Ett betydelsefullt arbete framhåller många som en motivationsfaktor. Att göra sitt allra bästa på

arbetet anser samtliga ger en tillfredställelse och stärker motivationen. Det finns olika synsätt

på vilken roll arbetet spelar i respondenternas liv och hur de ser på arbete och sin arbetsinsats.

För vissa spelar arbetet en större roll och det finns en önskan att ens arbete ska göra skillnad

för någon annan. De yngsta respondenterna menar att de vill göra något gott och genom sitt

arbete göra skillnad:

”[…] Så har jag gett dem nånting och jag växer i mig själv av att se glädjen i dem”

(Kvinna, 1997).

”Men jag kan självklart bli nöjd över att jag har gjort ett bra jobb för någon eller att jag

har bidragit med något. Att det ska vara ett värde i det man gör” (Man, 1992).

Att bidra med något gott för någon annan ger självbekräftelse, en inre tillfredställelse och

stärker också egenvärdet menar en respondent. Detta är även resultat som Larsen (2005

refererad i Hedegaard Hein, 2012) fått fram i sin studie av unga kunskapsarbetare, att själva

23

arbetet spelar en central roll genom att arbetet har ett högre mål eller syfte och att man vill att

ens arbete ska göra skillnad, vilket stärker känslan av att man är betydelsefull och har möjlighet

att påverka. Detta bekräftas även av Hedegaard Hein (2012) som menar att människor från

generation Y i stor utsträckning värderar att arbetet känns meningsfullt samt Bencsik et al.

(2016) som även menar att generation Z har en stark vilja att genom sitt arbete påverka världen.

Delaktighet ses som en väsentlig del för att uppleva motivation och engagemang i arbetet.

Weman- Josefsson & Berggren (2013) menar att motiverade och engagerade medarbetare leder

till stora fördelar, då det bidrar till att ge aktiviteterna riktning, intensitet och uthållighet.

För några handlar arbete mer om en sysselsättning och arbetsinsatsen ses inte som den primära

och viktigaste uppgiften i livet. Några respondenter beskriver sin syn på arbete:

”Men det är ju en sysselsättning, att ha nånting att göra, på nåt vis. Och sen behöver man

ju arbeta för att få pengar, det är ju bara så. Jag vill inte bli ihågkommen för mitt jobb, jag

vill ju bli ihågkommen för mig” (Kvinna 2, 1972).

”[…] Huvudsaken är att jag kan försörja mig, där miljön är trevlig och ja där det går bra

och miljön är lagom utmanande, det är vad jobb är” (Man, 1983)

Ledarskapets betydelse

Alla respondenter beskriver att kompetenta ledare är viktigt för att känna sig motiverad i arbetet,

något som även beskrivs av Caldwell och Dixon (2010). Flera menar att de vill ha en ledare

som kan förmedla tydliga riktlinjer och mål. Att ledaren kan delegera och förmedla information

och strategiska beslut som fattas i ledningsgruppen till medarbetarna på en operativ nivå. Vidare

poängteras vikten av en närvarande ledare som har förståelse och ett intresse för sina

medarbetare, samt vilka arbetsuppgifter och utmaningar som medarbetarna har. Schönborn

(2010) framhåller även det närvarande ledarskapet som en förutsättning för att en organisation

ska vara framgångsrik. En respondent poängterar medarbetarens centrala roll för ett lyckat

ledarskap, att man som medarbetare också formar sin ledare.

” Jag tycker att det är en jätteviktig roll som medarbetare att också, jag gör ju min ledare

tänker jag. Det är ju inte bara ledaren som formar medarbetaren, det är en dynamik

sinsemellan” (Kvinna 1, 1972).

24

Samma respondent beskriver att hon är i behov av en ledare som ger frihet, ansvar och möjlighet

till flexibilitet:

”Jag personligen inte beroende av en ledare som detaljstyr mig eller att bli bekräftad i mitt

vardagliga arbete” (Kvinna 1, 1972).

Detta är något som bekräftas av Larsen (2005 refererad i Hedegaard Hein, 2012) som menar att

de unga kunskapsmedarbetarna motiveras av ett ledarskap som sätter ramarna och inte genom

styrning och kontroll. Att det handlar om ett ledarskap som delegerar, formulerar strategier och

visioner samt hjälper till vid problem. Detta verkar inte bara gälla de yngre generationerna på

arbetsmarknaden utan även individer från generation X. Att ledaren fungerar som en mentor

framhåller även Iorgulescu (2016) som attraktivt för generation Z.

Att vara lyhörd, respektfull, omtänksam och att ledaren har tilltro till medarbetarens förmåga

anses också vara av stor vikt. Ledare som kan inspirera och motivera menar även Caldwell och

Dixon (2010) är en avgörande faktor för organisationers framgång. Kärlek, förlåtelse och

förtroende beskriver författarna vara värden för ledarskapet, som bidrar till att öka värdet för

både organisationen och medarbetarna. Detta leder till att de blir konkurrenskraftiga och

påverkar medarbetarnas motivation och prestation, något som även beskrivs av Clegg et al.

(2006).

Att ha förmågan att fatta beslut i tid anser en av respondenterna vara det allra mest eftertraktade

hos en ledare. Tydlighet i förhållande till förväntningar framhålls också som en del i ledarskapet

som bidrar till att motverka frustration och känslan av otillräcklighet hos medarbetarna.

Det finns ett eget intresse för ledarskap bland många av respondenterna. De beskriver att de

själva besitter de egenskaper och kvaliteter som de menar att en bra ledare kännetecknar.

” Jag tror att jag skulle vara ganska bra. Jag är väldigt lyhörd […], ganska bra på att

delegera ut uppgifter. Jag är ofta den i grupp som tar initiativ, som styr på hela tiden. Så

jag skulle nog säga att jag skulle vara en ganska bra ledare” (Kvinna, 1997).

25

”Sen tror jag att det är ett jobb som jag skulle kunna göra bra också, jag känner att jag

har alla de egenskaper som jag just beskrev” (Man, 1992).

En respondent har inget eget intresse att vara ledare utan beskriver istället:

”Jag kan nog inte leda för jag skulle göra det själv. Alltså jag kan väl leda men jag skulle

nog inte riktigt…alltså en chef ska också kunna delegera saker men jag är dålig på att

delegera” (Kvinna 2, 1972).

Det finns skillnader bland respondenterna i vilken typ av ledarskap som intresserar. För någon

handlar drömmen om att arbete som butikschef eller en högre chef medan intresset för någon

annan ligger i att leda processer. En respondent beskriver att uppgiften att leda en arbetsgrupp

inte alltid känns som att det är värt det, då man hela tiden behöver finnas tillgänglig.

För vissa är självständighet viktigt

Självständighet framhåller några som en dominerande motivationsfaktor medan andra inte

lägger någon större vikt i det självständiga arbetet, utan menar istället att en attraktiv

arbetsgivare är någon med tydliga riktlinjer. Vissa av respondenterna uttrycker en önskan över

att få vara sin egen, att ha möjlighet att styra sin arbetstid och arbetssituation och konsulta i

frågor som de brinner extra mycket för, att ha möjlighet att påverka sin vardag.

”För mig är [en attraktiv arbetsgivare] en som ger mig frihet, inom ramen, för att skapa

min egen arbetssituation. Som ger mig ansvar, ger mig möjlighet till nya utmaningar.

Flexibilitet också, möjlighet att styra min egen arbetstid. Att jag tar ansvar över att det här

är min arbetsbelastning och utifrån det kan jag styra min egen arbetstid också till viss del

att kunna styra min egen arbetsplats.” (Kvinna 1, 1972)

Larsen (2005 refererad i Hedegaard Hein, 2012) pekar i sin studie på att ansvar och autonomi

är motiverande faktorer och att denna ligger i den attityd man har till att utföra arbetet. Att det

finns möjlighet till frihet i arbetet menar även Jakobsen och Thorsvik (2014) vara ett kriterium

för att uppfattas som en attraktiv arbetsplats. De skillnader som Bencsik et al. (2016) belyser,

att generation Y i större utsträckning vill uppnå mål tillsammans och att generation Z vill lyckas

själva, har inte framgått genom denna studie.

26

Utvecklingsmöjligheter premieras Utvecklingsmöjligheter framförs också som en motivationsfaktor för många av respondenterna.

Feedback är värdefullt i den mening att det hjälper till i processen, det hjälper till att lära, växa,

förbättras och utvecklas i sitt arbete menar respondenterna. Vilken typ av feedback som man

vill ha skiljer sig en del bland respondenterna. Som jag visat tidigare betonar vissa att det inte

finns något behov av detaljstyrning eller bekräftelse i det dagliga arbetet, utan de vill ha

bekräftelse genom frihet, ansvar och nya utmaningar.

”Bekräftelse så till vida att jag får friheten och ansvaret, nya utmaningar. Det är ju en

tilltro till min förmåga och då känner jag mig bekräftad. Jag behöver inte klappen på axeln

under dagen” (Kvinna 1, 1972)

Glass (2007) menar att både generation X och Y lägger stor vikt på feedback och möjlighet till

utveckling på arbetet, något som stämmer överens med vad respondenterna uttrycker.

Att arbeta i en organisation som hänger med i de förändringar som sker runt om i samhället och

den bransch där man verkar, är en attraktiv arbetsgivare menar vissa respondenter. Att

organisationen är snabb med att matcha medarbetarens behov med organisationens anses också

vara önskvärt. En respondent beskriver behovet av utveckling och förflyttning i arbetet:

”Och förflyttning behöver inte vara uppåt såhär att man måste bli chef eller så. Utan mer

vi lever i en föränderlig tid, saker går snabbt. Att man också har möjlighet att förändras,

att man lever i förändringen lika snabbt och att du har en organisation som är riggad att

möta dessa förändringar.” (Man, 1983)

Att avancera på sitt arbete anses lockande för de flesta av respondenterna. Att man ges möjlighet

till nya utmaningar, får lära sig nya saker anses stimulerande. Möjligheten till utveckling och

att göra karriär framhäver även Jacobsen och Thorsvik (2014) som kriterier för att vara en

attraktiv arbetsgivare samt Iorgulescu (2016) som beskriver att generation Z i behov av ständig

utveckling. En respondent vill avancera i den mening att bli chef:

”Så målet är ju hela tiden för mig att klättra lite högre, drömmen är ju egentligen att

komma högt” (Kvinna, 1997).

27

Andra har en större önskan av att avancera horisontellt genom att bli ansvariga för olika projekt:

”Karriär tänker man kanske hamnar i en arbetsledande position men för mig betyder

karriär att jag får vara ansvarig för t.ex. ett utvecklingsarbete. Att det finns olika vägar till

karriär” (Kvinna 1, 1972).

Att få möjlighet till stimulerande utmaningar i sitt arbete är framförs av några respondenter,

något som stärks av Larsen (2005 refererad i Hedegaard Hein, 2012) som menar att

intellektuella utmaningar är värdefulla för de unga kunskapsarbetarna. Även Shah (2011)

poängterar vikten av att organisationer erbjuder utmanande arbeten för att attrahera och behålla

talanger. Ett aktivt arbete med detta är en förutsättning för att klara dagens och framtidens behov

menar Shah (2011).

”Om det är något som befinner sig i spannet 10-20 % över din svårighetsgrad, det är bra

för då pushar det. Så gärna några sådana uppgifter eller projekt över tid så är jag nöjd”

(Man, 1983).

Hur utmanande man vill att arbetet ska vara skiljer sig mellan respondenterna, några vill ha nya

utmaningar med jämna mellanrum medan andra tycker att det räcker med att det finns en liten

variation i arbetsuppgifterna och menar att ett lagom arbetstempo som inte innefattar så mycket

stress är att föredra.

Sociala faktorer och arbetstider är viktiga parametrar När det kommer till arbetsförhållanden och sociala relationer på arbetet lyfts kollegor och ett

bra team fram som motivationsfaktorer för de allra flesta. Själva arbetsplatsen beskriver två av

respondenterna som ganska oväsentlig, att arbeta i en skrubb eller i ett öppet kontorslandskap

har ingen större betydelse om man har kollegor att interagera med emellanåt menar de. Att

kommunikationen fungerar mellan kollegor menar en respondent spelar stor roll. Att man har

en god stämning på arbetsplatsen, att man har kollegor att prata och skratta med, bidrar till ökad

trivsel på arbetet. En respondent beskriver betydelsen av arbetskamrater:

”Att man känner en behörighet eller gemenskap, det är ju ganska viktigt också, annars blir

arbetet inte så roligt. Att det finns någon man kan prata med om saker, skratta med […]

man kan ju bygga varandra och peppa varandra” (Kvinna 2, 1972).

28

Larsen (2005 refererad i Hedegaard Hein, 2012) framhåller också den sociala gemenskapen

som i vissa fall är mer betydelsefull än själva arbetet. Hedegaard Hein (2012) menar att

generation Y värderar sociala relationer på arbetet väldigt högt, viket även stämmer in på de

jag har intervjuat som tillhör generation X och Z. Något som stärks av Iorgulescu (2016) studie

som visar att generation Z har ett stort behov av goda relationer på arbetet.

Några beskriver en öppen, tillåtande arbetsplats med god arbetsmoral som värdefulla faktorer

för att man ska trivas och stanna på en arbetsplats. Cennamo och Gardner (2008) beskriver att

ett öppet klimat på arbetsplatsen kan motverka frustration och konflikter samt bidra till att det

blir enklare att hantera förändringar.

De allra flesta ser även arbetstider som en central motivationsfaktor. Vissa menar att de själva

vill ha en hög grad av frihet och möjlighet att styra sin arbetstid och arbetssituation, där man

har möjlighet att byta miljö och arbeta från olika platser. En arbetsgivare som tar hänsyn till

balans mellan arbete och privatliv, som erbjuder flexibilitet framställs som en attraktiv

arbetsgivare. Balans mellan arbete och fritid är något som Bencsik et al. (2016) menar att

generation Z lägger ett högt värde i. I denna studie framförs det önskemålet även av

respondenter från generation Y och X. En respondent beskriver:

”Jag passar inte för typ vissa 8 till 5 jobb. Jag vill ha flexibilitet och styra min vardag och

en hög grad av frihet för att kunna utföra mitt jobb” (Man, 1983).

Andra föredrar fasta arbetstider måndag till fredag och värdesätter högt lediga eftermiddagar

och helger:

”Drömscenariot är att man får jobba 7–16, måndag till fredag” (Man, 1992).

”Men självklart är också arbetstider viktigt, att man får ha de där normala arbetstiderna”

(Kvinna 2, 1972).

Glass (2007) menar att generation X inställning till arbetstider är att arbetet blir gjort snarare

än att de vill arbeta fasta tider och vara på sin arbetsplats under tiden, något hon menar

kännetecknar Baby-boomers. Bland mina respondenter går det inte att se att inställningen till

29

arbetstider skiljer sig mellan de som tillhör generation X och Y, eftersom både respondenter

från generation X och Y upplever att fasta tider är att föredra och på samma sätt visar resultatet

att det från båda generationerna även finns de som har inställningen att det viktiga är att arbetet

blir gjort, när och på vilken plats det görs spelar en mindre roll.

Kulturen och värderingarna- att identifiera sig med organisationen Att kunna identifiera sig med den organisation man arbetar på anser de allra flesta ha stor

betydelse, eftersom man är en del av organisationen och får vara ansiktet utåt. Att identifiera

sig med organisationen är av stor vikt för att kunna lägga sin själ i arbetet och sälja varumärket

anser en respondent:

”Om jag inte kan identifiera mig med det företaget så är jag på fel plats. Då lägger jag ju

inte min själ i det jag gör och kan ju på så sätt inte sälja varumärket” (Kvinna, 1997)

Att organisationen har sunda värderingar och en värdegrund som är en integrerad del av i

verksamheten är också en förutsättning för att stolt kunna representera arbetsgivaren menar en

annan respondent:

”En frisk arbetsplats, med det menar jag att det finns en värdegrund som jag och mina

kollegor jobbar efter och tror på” (Kvinna 1, 1972).

Både Cennamo och Garner (2008) samt Jacobsen och Thorsvik (2014) poängterar att det är

viktigt att medarbetarnas och organisationens värderingar matchar, något som alla respondenter

betonar. Gemensamma värderingar hjälper till att styra beteenden och höja arbetsmotivationen

hos medarbetarna (Cennamo och Garner, 2008), samt bidrar till lojala medarbetare som är

mindre benägna att lämna organisationen (Backhause och Tikoo, 2004). För att skapa en unik

och gemensam företagskultur bör man systematiskt arbeta med värderingarna och kulturen

anser Backhaus och Tikoo (2004).

Om man upplever att man kan identifiera sig med organisationen eller inte skiljer sig en del

mellan respondenterna. Larsen (2005 refererad i Hedegaard Hein, 2012) menar att

organisationen inte är avgörande för medarbetarens identitetskänsla utan tycker istället att det

är en fördel om de kan vara stolta över den produkt som organisationen levererar. Samtidigt

30

menar Giddens (1999) att arbetet kan vara en källa till identifikation då det påverkar vår sociala

ställning, självbild och vår självkänsla.

En respondent menar att han inte alls kan identifiera sig med sin arbetsplats då det inte finns

någon mångfald på arbetsplatsen. En annan menar att man med tiden blir en del av

organisationen och därmed identifierar sig med arbetsgivaren, på samma sätt som att man blir

mer och mer lik sin partner under en långsiktig relation.

Kulturen påverkar trivseln på arbetet och är en central del för att man ska känna sig motiverad.

Samtidigt menar alla att det är svårt att känna till vilken kultur som råder på arbetsplatsen innan

man arbetar där. Vissa menar att även om man hör sig för innan så finns det ändå en risk att

kulturen på arbetsplatsen inte lever upp till förväntningarna. Många hävdar att det är lätt att

arbetsgivaren porträtterar sig som en plats med en god organisationskultur, men att det i själva

verket kan vara mer önsketänkande och fina ord än en spegling av verkligheten. Några

respondenter beskriver:

”Det är ju lätt att säga att vi jobbar med mångfald, vi är emot all form av sexism, rasism

och allt det där, man vet ju att det ändå kan finnas. Det kan ju vara så att framförallt

ledningen jobbar jättemycket med det men har svårt att implementera det på det operativa

planet ibland, eller tvärtom kan det vara också. Det märker man ju efter en stund” (Man,

1992).

”Det ena är ju vad de presenterar, det andra är ju hur man lever” (Kvinna 1, 1972)

Någon menar att en destruktiv organisationskultur är svår att jobba bort, att det är som att ändra

på folks identitet och personlighet och menar att det är lättare att lämna en organisation med en

dålig organisationskultur än att försöka förändra den.

Schönborn (2010) menar att organisationskulturen i framgångsrika organisationer i större

utsträckning kännetecknas av gemenskap och ansvar, med ett tydligt fokus på kompetens,

engagemang och arbetstillfredsställelse. När medarbetare känner sig motiverade, tillfredsställda

och får möjlighet att komma med nya idéer leder det till ett ökat informationsutbyte och ökad

produktivitet. Ett klimat som premierar kompetens och fokuserar på utveckling menar

författaren påverkar framgången. Att ha en flexibel organisationskultur där man är öppen för

31

förändringar kan även det bidra med konkurrensfördelar (Schönborn, 2010). Bencsik et al.

(2016) beskriver organisationers förmåga att skapa och bibehålla en arbetsmiljö som är präglad

av tillit och där kreativitet och kunskapsdelning premieras som en nyckelfaktor för att nå

framgång och vara konkurrenskraftiga.

Strategier för att attrahera och bibehålla medarbetare Hur respondenterna vill söka arbete Hur man väljer att söka arbete skiljer sig mellan respondenterna. En valde att gå till de

organisationer som hon var intresserad av, presentera sig och lämna sitt CV personligen. På så

sätt blir man inte bara en i mängden, de får en känsla för vem man är och man får möjlighet att

visa att man är så mycket mer än vad en pappersansökan kan visa, menar respondenten:

”Man får ju ingen personkemi genom att bara skicka in ett papper. […] Jag ville träffa,

prata, för min egen skull också känna att det här, stämningen som är här, skulle jag kunna

tänka mig att jobba här eller är det någonting här som inte känns riktigt bra” (Kvinna,

1997).

Hedegaard Hein (2012) skriver att generation Y vill veta vad arbetsgivaren kan göra för dem

och inte tvärtom, citatet visar att detta även gäller individer från generation Z. Falonius (2010)

menar också att unga människor i större utsträckning vet vad de vill bli och vad de letar efter

hos en arbetargivare. Falonius (2010) menar att det är viktigt med ett starkt

arbetsgivarerbjudande som innefattar vilka utvecklings- och karriärmöjligheter som finns samt

bidrar till att skapa en känsla för hur det är att arbeta i organisationen. Vidare menar Bencsik et

al. (2016) att man bör fokusera på att hitta rätt motivationsverktyg för att få de unga

arbetstagarna att söka sig till organisationen.

Andra föredrar att bli headhuntade, att söka arbete online på organisationers hemsidor eller på

annonseringssidor som platsbanken eller LinkedIn. Fördelen att organisationer endast

annonserar på sin egen hemsida menar en respondent är att de riktar sig ganska specifikt mot

den profession som de söker. Man försvinner inte i bruset på samma sätt som man gör då de

publicerar på annonseringssidor menar respondenten. Wagner (2008) menar att annonser på

nätet kan vara ett sätt att få många sökande, men poängterar samtidigt att det kräver mycket tid.

32

Att annonsera på sin hemsida beskriver författaren som ett bra sätt för organisationen att berätta

sin historia.

Kraven på annonserna upplever några som rimliga och neutrala. Medan vissa tycker att kraven

ofta är för generella och förvånas över att arbetsgivare inte vet mer exakt vad de söker efter,

men att de generella kraven kanske bidrar till en större mångfald bland de sökande. Andra

tycker att kraven är för höga, att ribban sätts för högt så att man sållar bort många som inte kan

söka redan i första skedet. Flera av respondenterna tycker att annonserna ofta är skrivna på ett

sätt som kräver en överdriven kompetens och med ett språk och formuleringar som inte är så

lätta att förstå. Wagner (2008) menar att organisationen måste förstå vinsterna av att kunna sälja

in sig till kandidaterna på ett relevant sätt. Att man kan formulera och kommunicera värdet som

organisationens kultur, värderingar och arbetsmiljö skapar och vad som gör de unika och skiljer

de från konkurrenterna. Wagner (2008) poängterar vikten av att ge kandidaterna en riktigt bild

över hur det är att arbeta där genom att inte bara kommunicera en tydlig arbetsbeskrivning utan

också en arbetspresentation där organisationen förmedlar vad de erbjuder.

En respondent menar att en anonymiserad rekrytering skulle vara att föredra för att ge möjlighet

till en större mångfald och menar att vi skulle tjäna på att exkludera möjligheten att lägga

personliga värderingar i vem det är som söker, fram till slutintervjuerna.

”[En anonymiserad rekrytering]tar bort alla möjligheter att faktiskt utifrån ens egna

fördomar påverka, både positivt och negativt. Det blir en rättvisare sållning.” (Man, 1983).

Vad som gör att respondenterna söker sig till ett visst arbete eller arbetsgivare handlar för vissa

om att söka de tjänster som de är kvalificerade för, i den bransch och med de uppgifter som de

tidigare haft och vet att de kan klara av samt som finns i det område där de vill leva och bo.

Andra attraheras av intressanta roller eller frågor som man får arbeta med. Arbetsgivarens idéer

och värdegrund påverkar om man väljer att söka sig till en viss arbetsgivare. Shah (2011) menar

att ett starkt employer brand har ett arbetsgivarerbjudande som väcker både känslomässiga och

tydliga fördelar med att arbeta där. En respondent beskriver:

”Jag sökte mig inte till den specifika organisationen för att den var den, utan för att det

fanns bra förutsättningar att göra ett bra jobb och också att de uppfyllde kriterierna kring

33

att ha flexibilitet och hög grad av frihet, och samtidigt någon form av lärande” (Man,

1983).

IKEA som arbetsgivare När jag frågar respondenterna om deras tankar om IKEA som arbetsgivare så beskriver en

respondent att det upplevs kollektivt, att det är många unga medarbetare och att de känns

skolade i samma kollektiva anda. Vidare menar respondenten att det är en trygghet som kund

att man vet att man får ett gott bemötande i alla varuhus, vilket än man än väljer att besöka.

Men menar samtidigt att konkurrenterna är mer individualiserade och att det ibland känns mer

anpassat till den specifika kunden.

Vissa har bilden av att IKEA lägger mycket fokus på introduktionen av nya medarbetare och

att de värdesätter sin personal och lägger tid och energi på att utbilda medarbetare internt.

Någon annan belyser deras arbete med att implementera sin kultur och sina värderingar i andra

länder, tex. USA, som är väldigt olikt Sverige. Vidare beskriver en respondent IKEA som en

platt organisation, där alla ses lika mycket värda, oavsett vilken position de har. Gemenskap,

sociala relationer och ett närvarande ledarskap förknippas också med IKEA som arbetsplats.

En respondent beskriver IKEA som duktiga entreprenörer och att de har ett bra pensionssystem.

IKEA är en välkänd organisation och alla respondenter har bildat sig en uppfattning om hur det

är att arbeta på IKEA. Jacobsen och Thorsvik (2014) belyser vikten av att en organisation är

synlig och tar hand om sitt varumärke och sin image för att vara en attraktiv arbetsgivare.

Backhaus och Tikoo (2004) menar att man genom employer branding kan skapa en

konkurrenskraftig identitet som är unik och som går att identifiera. Vidare menar Backhaus och

Tikoo (2004) att organisationer genom employer branding kan skapa varumärkes associationer

och lojalitet, som i sin tur leder till att organisationen blir mer attraktiv för potentiella

medarbetare. Därigenom skapar man möjligheten att attrahera engagerade arbetstagare som

stödjer värderingarna. Något som även Boxall och Purcell (2011) framhåller, att man genom

ett resursbaserat perspektiv kan skapa värdefulla, unika resurser som skapar konkurrensfördelar

och leder till effektivitet.

34

Slutsatser och avslutande diskussion I detta avsnitt diskuteras de centrala resultaten kopplat till tidigare forskning samt egna

reflektioner av vilka slutsatser som kan dras ifrån detta. Avslutningsvis diskuteras den metod

som jag använt samt vilket bidrag denna studie ger och förslag på fortsatt forskning.

Slutsatser Syftet med denna studie har varit att undersöka vilka faktorer som kan påverka valet av

arbetsgivare samt om det skiljer sig mellan vissa generationer i detta sammanhang. Samt att

öka förståelsen för de strategier som organisationer kan använda sig av för att attrahera och

bibehålla en större mångfald av medarbetare. Resultatet visar att det finns vissa faktorer som

har väldigt stor betydelse för valet av arbetsgivare och att de skiljer sig åt mellan vissa

respondenter. De faktorer som samtliga respondenter har lyft som några av de viktigaste

faktorerna är lönen, ledarskapet och de sociala relationerna på arbetet. De faktorer som skiljer

sig åt något är att de yngsta respondenterna från generation Z och Y ser ett högre syfte med sitt

arbete och vill att deras arbete ska göra skillnad, detta beskrivs inte av den något äldre

respondenten från generation Y eller respondenterna från generation X. I övrigt går det inte att

se några skillnader i att det skulle vara vilken generation man tillhör som avgör vad som

påverkar valet av arbetsgivare, utan att skillnaderna istället varierar mellan individer. Detta

stärks även av studien om generationsskillnader på arbetet av Cennamo och Gardner (2008)

som menar att det finns vissa skillnader mellan generationerna i arbetsvärderingar men att de

inte är så stora som de trott och poängterar att man inte bör överskatta bilden av skillnaderna

mellan generationerna.

Lönen ser alla som en motivationsfaktor men främst i den mening att man har samma lön som

andra kollegor med samma arbetsvillkor eller att lönen speglar ens ansvarområde. Lönens

psykologiska, sociala och idealiska betydelse konstateras även i studien av Larsen (2005

refererad i Hedegaard Hein, 2012). Har man stora löneskillnader mellan medarbetare med

samma arbetsvillkor så skapar det däremot missnöje bland kollegor och kan leda till att

medarbetare väljer att sluta. Detta stämmer överens med beskrivningen av att hygienfaktorer,

som lön, enligt Herzbergs tvåfaktorteori (Hedegaard Hein, 2012) kan motverka missnöje men

att det i sig sällan är en källa till motivation. För att undvika detta bör man därför ha en tydlighet

35

när det gäller lönesättning så att lönenivåerna inte skiljer sig åt mellan t.ex. kön, utan att det är

arbetsuppgifterna och arbetsprestationen som ligger till grund. Även om alla framhåller lönen

som en central del så finns det andra faktorer som spelar en större roll, t.ex. att organisationen

har bra värderingar och en bra värdegrund.

För många är möjligheten till utveckling och nya utmaningar på arbetet en central

motivationsfaktor, något som Shah (2011) framhåller som viktigt för att attrahera och behålla

talanger. Studien visar att utvecklingsmöjligheterna kan vara bland den mest långsiktiga

investeringen för att behålla en medarbetare, då möjligheten till nya utmaningar och utveckling

kan skapa och bibehålla ett engagemang hos medarbetaren.

Dock bör poängteras att t.ex. utbildningsinsatser måste vara relevanta och av nytta för både

medarbetaren och organisationen för att det ska bidra med ett positivt värde.

De sociala relationerna är väsentliga för alla, något som även Larsen (2005 refererad i

Hedegaard Hein, 2012) framhåller som mer betydelsefullt än själva arbetet för vissa.

Kollegornas centrala betydelse bör tas i beaktande och framhållas även då organisationer

annonserar eller söker efter nya arbetstagare. Som Wagner (2008) skriver kan existerande

medarbetare fungera som ambassadörer för att locka nya kandidater. Ett exempel är att låta

medarbetare förklara hur det är att arbete i organisationen eller beskriva att man aktivt arbetar

med att stärka de sociala relationerna med olika aktiviteter. Ett bra klimat bland kollegor visar

undersökningen också är avgörande för att medarbetare väljer att stanna i organisationen.

Att organisationens värderingar är en integrerad del av verksamheten och att de delas av

medarbetarna anser många respondenter vara avgörande. Det finns allt fler värderingsstyrda

organisationer idag och det centrala är att värderingarna genomsyrar arbetet och de beslut som

fattas i organisationen. Att det inte bara är fina ord utan att alla faktiskt lever efter dem. Det

gäller att chefer och ledare tror på och kan förmedla värderingarna på ett bra sätt genom att

föregå med gott exempel för att skapa ringar på vattnet samt skapa en organisationskultur som

ger lojala och motiverade medarbetare. Cennamo och Gardner (2008) beskriver att

gemensamma värderingar påverkar beteenden och arbetsmotivation. Även Backhaus och Tikoo

(2004) menar att det stärker lojaliteten vilket gör att medarbetarna i högre utsträckning stannar

i organisationen.

36

Några strategier som organisationer kan ta i beaktan är att erbjuda olika sätt att söka tjänster

hos dem. Vissa respondenter vill ta tempen på arbetsplatsen och få en känsla för hur stämningen

är, det kanske kan erbjudas genom öppet hus, en öppen audition eller liknande. Falonius (2010)

menar också att unga människor i större utsträckning vet vad de vill bli och vad de letar efter

hos en arbetargivare. Även då organisationer annonserar på nätet bör de förmedla vad de

erbjuder och skapa en känsla för hur det är att arbeta där, vilket även Falonius (2010) beskriver.

En annan strategi är att se över vilka krav som ställs i annonserna, om de är rimliga utifrån

arbetets karaktär, om de är skrivna på ett sätt som är lätt att förstå och om de är tydliga med vad

det är de söker efter. För att bidra till en mångfald bland de sökande bör man dels ta hänsyn till

dessa delar samt fundera på vad som kan locka olika individer att söka tjänsten. Som resultatet

visar lockas de yngre respondenterna av ett värdefullt arbete där man gör skillnad och som har

ett högre syfte, där kanske man t.ex. kan lyfta vad organisationen bidrar med till

hjälporganisationer eller deras hållbarhetsarbete. Medan andra lockas av flexibilitet,

självständighet och utvecklingsmöjligheter. Att kunna sälja in sig till kandidaterna är av största

vikt för att locka kompetenta medarbetare, genom att skapa en känsla för hur det är att arbeta

där, vad de erbjuder samt att argumentera för vad som särskiljer de från konkurrenterna, hävdar

Wagner (2008).

Något som IKEA kan ta med sig ifrån denna studie är att de genom employer branding hittills

uppenbart har lyckats skapa en unik och konkurrenskraftig identitet, samt varumärkes

associationer som enligt Backhaus och Tikoo (2004) kan leda till att man kan attrahera

medarbetare som stödjer deras värderingar. Det som framhävs av respondenterna är det

kollektiva, de sociala relationerna, ett ledarskap som präglas av närvaro och stora möjligheter

till utveckling. Vidare ses den starka organisationskulturen och värderingarna som

kännetecknande för IKEA som arbetsplats samt att de har goda förmåner i form av ett bra

pensionssystem. Genom att använda t.ex. tidningsartiklar för att informera om när man

nyanställt eller när medarbetare blivit befordrade, kan det hjälpa till att få människor att förstå

att det är en bra arbetsgivare menar Wagner (2008). Att involvera medarbetare som

ambassadörer vara ett annat sätt att låta andra förstå att det är ett bra ställe att arbeta på. Genom

att ta hänsyn till de olika motivationsfaktorerna och strategierna kan IKEA Umeå

förhoppningsvis attrahera och bibehålla den mångfald av medarbetare som de önskar.

37

Metoddiskussion Jag tycker att valet av kvalitativ metod och semistrukturerade intervjuer var lämpligt utifrån

studiens syfte och frågeställningar. Jag upplevde att det var svårt att utforma intervjuguiden och

frågorna på ett sätt det att de täckte in hela området som jag ville studera och som kunde hjälpa

till att besvara syftet och frågeställningarna, därför omarbetades och reviderades

frågeställningarna i intervjuguiden ett antal gånger. Vidare upplevde jag det svårt att få tag på

respondenter till min studie. Från början var jag i kontakt med arbetsförmedlingen samt

organisationer som arbetar med arbetscoachning för att se om de hade några kandidater som

skulle vara intresserade att delta i studien, men ingen av de jag var i kontakt med hade möjlighet

att bidra med några kontakter. Därför använde jag mig istället av personliga kontakter, genom

bekanta fick jag tag på respondenter som ville delta i studien. Det hade varit intressant att även

intervjua någon respondent från den äldsta generationen på arbetsmarknaden för att se om deras

uppfattningar skilde sig nämnvärt från de andra generationernas. Men i brist av tid så valde jag

att nöja mig med att intervjua de fem respondenter som visat intresse att delta. Vidare hade det

varit intressant att intervjua fler respondenter för att se om det därigenom gick att urskilja några

större likheter och skillnader mellan olika generationer på arbetsmarknaden. Att studera om det

finns några skillnader mellan könen hade också varit intressant, men jag ansåg att det var för få

deltagare i min studie för att kunna dra några sådana kopplingar.

Studiens bidrag och förslag på fortsatta studier Jag anser att denna studie kan vara till nytta för organisationer i deras arbete med att attrahera

och bibehålla personal genom att visa vilka faktorer som har stor betydelse för valet av

arbetsgivare. Vidare visar denna studie att det inte verkar vara vilken generation man tillhör

som är avgörande för vilka faktorer som har störst betydelse utan att det varierar mellan

individer i alla generationer. Genom att koppla resultatet till relevanta teorier stärker det

resultatens trovärdighet.

Även om en del forskning har gjorts på ämnet så förändras samhället i en snabb takt och

individer motiveras av andra saker idag än vad man gjorde för 50, 20 eller 10 år sedan. Det har

även tillkommit en ny generation på arbetsmarknaden under de sista åren, generation Z. Därför

anser jag att denna studie är relevant för att belysa vilka faktorer och strategier som

organisationer idag kan ta hänsyn till i arbetet med att attrahera och bibehålla medarbetare.

38

Resultatet är även en spegling av den tid vi lever i. Eftersom det är högkonjunktur och det i

större utsträckning är brist på arbetskraft för arbetsgivarna, än brist på arbeten för arbetstagarna

leder detta såklart till att arbetstagare har möjlighet att vara mer kräsna i valet av arbetsgivare.

Att de i större omfattning har möjlighet att välja arbete, ställa krav på arbetsgivaren och byta

arbete. Detta gör också att vad som framställs som de centrala motivationsfaktorerna troligtvis

skulle se annorlunda ut under en lågkonjunktur.

Det hade varit intressant att göra mer omfattande studier på detta ämne, där man kanske kan

hitta tydligare mönster i vad som attraherar kompetenta och eftertraktade medarbetare. Det

kanske finns andra, tydligare kopplingar än vilken generation man tillhör som kan vara av

intresse att ta del av. Vidare hade det varit intressant att göra studier på värderingsstyrda

organisationer och hur starka värderingarna bidrar till eller motverkar mångfald på

arbetsplatsen. Att studera om det finns utrymme i dessa värderingsstyrda organisationer för

olika kulturella skillnader, möjlighet till kreativitet, att ifrågasätta eller förändra rådande

normer.

39

Referenser Backhaus, K. & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and Researching Employer Branding,

Career Development International, vol. 9, no. 5, pp.501-517

Bencsik A., Horváth-Csikós G., Juhász T. (2016). Y and Z Generations at Workplaces,

Journal of Competitiveness, vol. 8, no. 3, pp. 90-106

Boxall, P. & Purcell, J. (2011). Strategy and Human Resource Management. (3 ed.)

Basingstoke: Palgrave Macmillan

Braun, V. & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology, Qualitative Research

in Psychology, vol. 3, no. 2, pp. 77-101

Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. (2:a uppl.). Malmö: Liber

Caldwell, C. & Dixon, R. (2010). Love, forgiveness and trust: Critical values of the modern

leader. Journal of business ethics, vol. 93, no. 1, pp. 91-101

Cennamo, L. & Gardner, D. (2008). Generational Differences in Work Values, Outcomes and

Person-Organisation Values Fit. Journal of Managerial Psychology, vol. 23, no. 8, pp.891-

906

Clegg, R.S., Hardy, C., Lawrence, B.T. & Nord, R.W. (2006) The SAGE Handbook of

Organization Studies. (2 ed.). London: SAGE Publications.

Dyhre, A. & Parment, A. (2013). Employer branding: allt du behöver veta för att bli en

attraktiv arbetsgivare. (1. uppl.) Malmö: Liber

Falonius, T. (2010). Varumärket inifrån och ut: en handbok i internt varumärkesarbete. (1.

uppl.) Malmö: Liber

Fejes, A. & Thornberg, R. (2015). Handbok i kvalitativ analys. (2:a uppl.). Stockholm: Liber

Giddens, A. (1999). Modernitet och självidentitet: självet och samhället i den senmoderna

epoken. Göteborg: Daidalos

Glass, A. (2007). Understanding Generational Differences for Competitive Success.

Industrial and Commercial Training, vol. 39, no. 2, pp.98-103

Hedegaard Hein, H. (2012). Motivation: motivationsteorier och praktisk tillämpning.

Stockholm: Liber AB

40

Iorgulescu, M-C. (2016). Generation Z and its perception of work. Cross-Cultural

Management Journal, no. 1, pp. 47-54

Jacobsen, D. I., & Thorsvik, J. (2014). Hur moderna organisationer fungerar. Lund:

Studentlitteratur

Kvale, S. & Brinkmann, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun. (3. [rev.] uppl.) Lund:

Studentlitteratur.

Rennstam, J. & Wästerfors, D. (2015). Från stoff till studie- om analysarbete i kvalitativ

forskning. Lund: Studentlitteratur

Schönborn, G. (2010). Value performance: on the relation between corporate culture and

corporate success. Journal of psychology, vol. 218, no. 4, pp. 234-242

Shah, M. (2011) Talent retention through employer branding. Journal of marketing and

communication, vol. 6, no. 3, pp. 30-33

Wagner, K. (2008). Recruiting talent. Journal of Property Management, vol. 73, no. 1, pp. 34-

37

Weman- Josefsson, K. & Berggren, T. (2013). Psykosocial arbetsmiljö och hälsa. Lund:

Studentlitteratur.

Elektroniska källor

IKEA (2018) Hämtad 2018-03-18:https://www.ikea.com/ms/sv_SE/this-is-ikea/working-at-

the-ikea-group/index.htmlpress.ikea.se/ikea-ar-sveriges-attraktivaste-arbetsgivare/

41

Intervjuguide Bilaga 1. Bakgrund

1. Vilket år är du född?

2. Vad har du för utbildning?

3. Hur väcktes intresset till att arbeta inom detaljhandeln eller den bransch du jobbar

inom idag?

4. Hur kommer det sig att du valde att söka dig just till den arbetsgivare du har idag?

Arbetet

5. Vad vill du arbeta med, vilka drömmar och ambitioner har du?

6. Vad betyder arbete för dig, vad ger det dig?

7. Vad är en attraktiv arbetsgivare/arbetsplats för dig?

8. Hur viktigt är det att du kan identifiera dig med den organisation/företag du arbetar

på?

9. Vad anser du kännetecknar ett bra ledarskap?

- Hur ser ditt eget intresse för ledarskap ut?

10. Hur viktigt är feedback på arbetet för dig?

- Hur ofta och från vem vill du ha feedback?

11. Beskriv din känsla efter en arbetsdag..

- Vad bidrar till att du känner så?

12. Vilka faktorer är viktigast för att du ska trivas och stanna i en organisation?

- Finns det några faktorer som inte har lika stor betydelse för dig?

Motivationsfaktorer

13. Vad motiverar dig till att göra ett bra jobb?

- Var hittar du den motivationen?

14. Vad i ditt arbete gör dig mest motiverad?

- Vad gör dig omotiverad?

15. Kan du beskriva en arbetssituation/arbetsdag där du känt dig väldigt nöjd?

- Hur har den känslan påverkat din arbetsprestation?

16. Kan du beskriva en arbetssituation/arbetsdag där du känt dig väldigt missnöjd?

- Hur har den känslan påverkat din arbetsprestation?

42

Arbetssökande

17. Söker du aktivt nya jobbmöjligheter?

18. På vilka kanaler söker du arbete?

- Vad föredrar du?

- Vad ser du som fördelar och nackdelar med detta sätt?

19. Vad gör dig intresserad av att söka dig till ett visst arbete?

- Är arbetet i sig eller arbetsgivaren viktigast?

- Hur kommer det sig att det är viktigt för dig?

20. Vilken roll spelar organisations/företagskulturen för dig i valet av arbetsgivare?

21. Tycker du att det ställs rimliga krav i annonserna?

- Upplever du att kraven bidrar och ger möjlighet till mångfald på arbetsplatsen?

22. Hur viktigt är organisationens anseende i valet av arbetsgivare?

23. Hur viktig är lönen och karriärmöjligheterna för valet av arbetsgivare?

IKEA

24. Vad är din spontana tanke när du hör eller ser IKEA?

25. Vad associerar du IKEA med som arbetsplats?

- Vad grundar sig dina uppfattningar på?

26. Vad anser du skiljer IKEA från konkurrenterna?

Avslutningsvis

27. Har du något som du vill tillägga?

28. Gå det bra om jag kontaktar dig för kompletterande frågor?

Tusen tack för din medverkan!

43

Etiska principer Bilaga 2.

Hej!

Jag heter Stina Hällgren och jag läser sista terminen på personalvetarprogrammet vid Umeå

universitet, sociologiska institutionen. Jag skriver en studie som syftar till att undersöka

tänkbara faktorer som kan påverka valet av arbetsgivare samt om det skiljer sig mellan vissa

generationer i detta sammanhang. Vidare är syftet att öka förståelsen för de strategier som

organisationer använder sig av för att attrahera och bibehålla en större mångfald av

medarbetare.

Jag vill börja med att säga att ditt deltagande är väldigt viktigt och värdefullt för mig och denna

studie. Intervjun är helt frivillig och du får när som helst avbryta din medverkan. Det är du som

bestämmer på vilka villkor du deltar och hur mycket eller lite som du vill dela med dig av samt

hur länge intervjun håller på.

Jag har fullständig tystnadsplikt och kommer behandla allt material med diskretion och inte

avslöja deltagarnas identitet för någon utomstående. Slutresultatet kommer att vara

avidentifierat och finnas tillgängligt för den berörda organisationen, för allmänheten och

presenteras vid ett slutseminarium vid Umeå universitet, vid den sociologiska institutionen.

Tusen tack för att du tar dig tid och deltar i denna undersökning, det betyder mycket för mig!

Med vänlig hälsning

Stina Hällgren