EEnntteelleekkttüüeell SSeerrmmaayyee

AARRGGEE Dan›flmanl›k

14. Ulusal Kalite Kongresi “Entelektüel Sermaye Oluflturma, Etkili Yararlanma”

oturumu sponsoru ARGE Dan›flmanl›k’›n kongre kat›l›mc›lar›na arma¤an›d›r.

AARRGGEE Dan›flmanl›k Yay›nlar› No: 07

Entelektüel Sermaye

Yazan ve DerleyenDr. Y›lmaz Argüden

© AARRGGEE Dan›flmanl›k A.fi.Her hakk› sakl›d›r. Bu kitab›n hiçbir k›sm› yay›nc›s›n›n izniolmaks›z›n elektronik veya mekanik, fotokopi, kay›t ya da

herhangi bir bilgi saklama; eriflim sistemi de dahil olmak üzere herhangi bir flekilde ço¤alt›lamaz.

ISBN 975-93641-6-6

1. Bas›m Kas›m 2005

AARRGGEE Dan›flmanl›k A.fi.Faz›lkaptano¤lu Caddesi

Seba ‹fl Merkezi No: 3 Kat: 9Seyrantepe, 34418, ‹STANBUL

Tel: (212) 283 59 60 Faks: (212) 283 59 64

www.arge.com

Yap›mBZD Yay›n ve ‹letiflim Hizmetleri

Alemda¤ Cad. Yanyol Sok. No: 3 SBK ‹fl Merkezi,B Blok Kat 3, 39692 K›s›kl›-‹stanbul

Tel: (216) 412 72 13 Faks: (216) 521 10 64E-Posta: iletisim@bzdyayincilik.com

http://www.bzdyayincilik.com

33

‹çindekiler

Önsöz ............................................................................................................................5

Entelektüel Sermaye ....................................................................................................7

IC RatingTM Modeli......................................................................................................15

Entelektüel Sermaye Yönetimi ..................................................................................37

ÖNSÖZ

Türk flirketleri sadece ihracat cirolar›ndaki büyümeye odaklanmak yerineyarat›lan katma de¤ere de odaklanmal›. Çünkü toplumsal refah düzeyini vedünya kaynaklar›ndan al›nan pay› ne kadar çok ifl yap›ld›¤› de¤il, ne kadar çokkatma de¤er yarat›ld›¤› belirliyor. Gün geçtikçe katma de¤er üretmenin yolubilgi birikimini gelifltirebilmeye ba¤l› oluyor. Düflük katma de¤erli ürünlerinfiyat› her geçen gün girdi maliyetlerine yaklafl›rken, içinde tasar›m, teknoloji vebilgi içeren ürünlerin fiyatlar› ise yükseliyor. Bu nedenle, flirketlerin oluflturdu¤uentelektüel sermaye, sahiplendikleri di¤er fiziksel varl›klardan daha önemli birbaflar› unsuru olarak karfl›m›za ç›k›yor.

Yönetim kalitesini gelifltirme misyonuyla ve birlikte çal›flt›¤› müflterilerinibaflar›l› k›lma vizyonuyla çal›flan ARGE Dan›flmanl›k, her sene dünyan›n en iyi-lerince gelifltirilmekte olan yeni bir yönetim arac›n› ülkeye kazand›rmak üzerearaflt›rma ve gelifltirme faaliyetlerinde bulunuyor. Bu kapsamda her sene yenibir kitap盤› Ulusal Kalite Kongresi’nde Türk yönetim dünyas›n›n kullan›m›nasunuyoruz. Bu sene de flirketlerimizin küresel rekabette öne geçebilmeleri veinsan›m›z›n refah düzeyini gelifltirebilmek için önemli oldu¤unu düflündü¤ümüz“Entelektüel Sermaye” konusunu ele alan kitap盤› sizlerle paylaflmaktan mem-nuniyet duyuyoruz.

Entelektüel sermayenin ölçülmesi, gelifltirilmesi ve risk alanlar›n›n belirlen-mesi konusunu da hizmet alanlar›m›z aras›na dahil etmifl bulunuyoruz. Bukonudaki öncü kurulufllardan Intellectual Capital Sweden ile entelektüel ser-maye derecelendirmesi (IC RatingTM) konusunda iflbirli¤i anlaflmas› yaparak buhizmeti de sunmaya bafll›yoruz. Bu flirketin kurucular› aras›nda yer alan LeifEdvinsson entelektüel sermaye konusundaki çal›flmalar› nedeniyle,‹ngiltere’deki Brain Trust Foundation taraf›ndan 1998 y›l›nda Bill Gates ve PaulMcCartney gibi adaylar›n aras›ndan “Brain of the Year” (Y›l›n Beyni) ödülünelay›k görülmüfltür. Daha önceki ödül sahipleri aras›nda Stephen Hawking veGary Kasparov gibi kifliler yer almaktad›r.

IC RatingTM metodolojisi ‹sveç firmas› Scandia’n›n bu konudaki giriflimleri ilebir ihtiyac› karfl›lamak üzere ortaya ç›kart›lm›fl bir metodoloji olup Türkiye ile birlikte yirmiye yak›n ülkede uygulama alan› bulmaktad›r. Entelektüel sermayeyat›r›mlar›na a¤›rl›k vermeye bafllayan uzak do¤u flirketlerinin bu konudakiölçümlemelere verdi¤i önem IC RatingTM metodolojisinin yayg›nlaflmas›na h›zkazand›rmaktad›r.

Entelektüel sermayeye verilen önemin artmas› ve katma de¤eri yüksekürünlerdeki rekabet gücümüzün artmas› dileklerimizle...

ARGE Dan›flmanl›k

55

Entelektüel Sermaye

Dr. Y›lmaz ARGÜDEN*

‹nsan› di¤er canl›lardan ay›ran enönemli özellik bilgiyi üretme, biriktir-me, kullanma ve paylaflma konusun-daki yetkinlikleridir. Toplumlar aras›n-daki refah düzeylerini belirleyen enönemli özellik de bu yetkinlikler ara-s›ndaki farklard›r. Örne¤in, ülkelerinkifli bafl›na GSMH farkl›l›klar› ihracat-lar›n›n ne kadar bilgi ve bilgiye dayal›ürünler içerdi¤i ile aç›klanabilmekte-dir. ‹hracat› a¤›rl›kl› olarak tekstilürünleri olan ülkelerde kifli bafl›naGSMH $3000 civar›ndayken, a¤›rl›kl›ihracat› otomotiv olan ülkelerde bu ra-kam $5000 seviyelerinde seyrediyor,a¤›rl›kl› ihracat› daha da çok bilgi içe-ren ilaç gibi kalemlerden oluflan ülke-lerde bu rakam $15.000 ç›k›yor, tasa-r›m ve yaz›l›m gibi daha çok bilgi içe-rene ürün ve hizmetleri dünyaya pa-zarlayabilen ülkelerde ise bu rakam$20.000’› afl›yor. Konuyu flirketler aç›-s›ndan de¤erlendirdi¤imizde en h›zl›büyüyen ve en h›zl› de¤er yaratan flir-ketlerin bilgi a¤lar›n› en iyi yönetenflirketler oldu¤unu görüyoruz. Bir Mic-rosoft’un, bir Google’›n çok k›sa birsürede kendilerinden çok daha yük-sek sabit yat›r›mlara ve varl›klara sahipflirketlerden daha de¤erli bir konumagelmeleri bu konudaki en etkileyiciörnekler olarak karfl›m›za ç›k›yor.

fiirketlerin temel amac› de¤er ya-ratmakt›r. S&P 500’ü oluflturan flirket-lere bakt›¤›m›zda 1980’lerde piyasade¤erlerinin fiziksel varl›klar›n›n de-¤erinden yaklafl›k %50 üstünde oldu-¤unu, 1990’larda piyasa de¤erlerininfiziksel varl›k de¤erlerinin 3 mislineulaflt›¤›n›, 2000’lerde ise daha flimdi-den piyasa de¤erinin fiziksel varl›kde¤erlerinin 10 misline ulaflt›¤› gözle-niyor. Pefltemaliye olarak ifade edilen

piyasa de¤eri ile fiziksel varl›klar›n de-¤eri aras›ndaki fark asl›nda flirketlerinbilgi birikimleri ve yarat›c›l›klar› ilebelirlenen entelektüel sermayeyi ifadeediyor. Bu geliflmelerin de aç›kça gös-terdi¤i gibi flirketlerin temel amac›olan de¤er yaratabilmenin temeli güngeçtikçe entelektüel sermayeyi dahaiyi yönetebilmekten geçiyor.

Entelektüel sermaye (intellectualcapital) Latince iliflkileri ifade eden“inter” ile okuma ve bilgi edinmeyiifade eden “lectio” kelimeleriyle, biri-kim ve toplam› ifade eden “capital”kelimelerinden oluflmufltur. K›sacaeenntteelleekkttüüeell sseerrmmaayyee tüm iliflki a¤la-r›n›n yönetimiyle elde edilen bbiillggii bbii--rr iikkiimmii manas›na gelmektedir. Yöne-tim gurusu Peter Drucker’›n dedi¤i gi-bi “‹flin manas› müflteriler için katmade¤erli iliflkiler kurmak oldu¤una gö-re, her iflin sadece iki temel ö¤esi var-d›r: pazarlama ve yarat›c›l›k.” Bu ne-denle, iliflki yönetimi ve bilgi yöneti-mini içeren entelektüel sermaye yöne-timi de ifl hayat›nda baflar› için temelö¤edir.

fiirketleri baflar›ya götürebilmekiçin en önemli ad›m do¤ru bir strateji-ye sahip olmakt›r. fiirketler aç›s›ndanstrateji, kimin, hangi ihtiyac›n›n nas›lkarfl›lanaca¤› konusunda tutarl› seçim-ler yaparak odaklanmakt›r. Bir kuru-

99

* Dr. Y›lmaz ARGÜDEN, AARRGGEE Dan›flmanl›k’›n Yönetim KuruluBaflkan›d›r. Deneyimlerini Bo¤aziçi Üniversitesi’nde ve Koç Üniversitesi MBAprogram›nda ssttrraatteejjii ddeerrssii vererek, çeflitliyay›nlardaki kkööflflee yyaazz››llaarr››yla ve ARGEmüflterileriyle paylaflmaktad›r.

mu ileriye tafl›yan ve onu rakiplerin-den farkl› k›lan onun vizyonu ve buvizyon do¤rultusunda oluflturdu¤u veuygulad›¤› stratejidir. Özetle, stratejiffaarrkkll››ll››kk yyaarraattaabbiillmmeekk iiççiinn sseeççiimm--lleerr yyaappaabbiillmmeekktir. Farkl›l›k ise ancakyarat›c›l›kla, entelektüel sermayeniniyi yönetilmesi ve sürekli olarak gelifl-tirilmesiyle korunabilir. Bu nedenle,entelektüel sermayenin yönetimi stra-tejik bir önceliktir.

Kalite felsefesinin en önemli ö¤re-tilerinden birisi de “ööllççüüllmmeeyyeenn ppeerr--ffoorrmmaannss›› iiyyiilleeflflttiirriilleemmeezz” anlay›fl›-d›r. Bu nedenle flirket yöneticilerininve yönetim kurullar›n›n en önem ver-dikleri hususlar aras›nda flirketin per-formans›n› ölçen mali tablolar (gelirgider, bilanço, nakit ak›fl›) yer al›r.Devlet alaca¤› vergileri belirlerken,borsa yat›r›mc›lar› hisse al›m-sat›m ka-rarlar›n› verirken bu tablolardaki bilgi-leri dayanak olarak al›rlar. Bu neden-le, her flirkette muhasebe departman-lar› önemli bir yer tutar. Onlar›n orta-ya koyduklar› performans›n de¤erlen-dirilmesi için düzenli toplant›lar yap›-l›r. Oysa, 1494 y›l›nda Leonardo DaVinci’nin yak›n arkadafl› Luca Paciolitaraf›ndan ortaya konan defter tutmailkelerine dayanan muhasebe sistemigün geçtikçe bir flirketin gerçek per-formans›n› (de¤er yaratma potansiye-lini) ölçebilmekten uzak kal›yor.

Uzun seneler bir flirketin de¤er ya-ratma potansiyelinin elindeki fizikselvarl›klara dayand›¤› varsay›m› geçer-liydi. Varl›k ise bir flirketin sahip oldu-¤u ve maddi bir de¤eri olan herfleyeverilen isimdir. Varl›klar bilançolardak›sa vadeli ve uzun vadeli olarak iki-ye ayr›larak raporlan›yor. K›sa vadelivarl›klar bir y›l içinde kullan›lacak ve-

ya sat›lacak stoklar veya alacaklar gibikalemlerden olufluyor. Uzun vadelivarl›klar ise kullan›labilir ömrü bir y›l›aflan bina makina gibi varl›klar› ifadeediyor. Bunlar›n kullan›m ömürleri biry›l› aflt›¤› için her sene maliyetlereamortisman olarak yans›t›l›yor. Ayr›ca,flirketlerin elindeki finansal varl›klar(hisse senedi, bono gibi) her ne kadarde¤er aç›s›ndan daha de¤iflken olsalarda piyasa de¤eri üzerinden raporlana-biliyorlar. Esas güçlük ise fiziksel birvarl›¤› olmayan ancak flirket için de-¤er yaratan varl›klar›n raporlanmas›n-da yaflan›yor. Bu varl›klar›n de¤eri an-cak flirketin hisseleri sat›ld›¤›nda orta-ya konabiliyor. Patentler, tescilli mar-kalar, uzun vadeli sözleflmeler gibistratejik önemi olan varl›klar›n bilan-çolarda de¤erlendirilmesi mümkün ol-muyor. Ancak flirket sat›ld›¤›nda, orta-ya ç›kan de¤erin bilançodaki öz ser-maye (öz sermaye = varl›klar – borç-lar) de¤erinden yüksek olmas› duru-munda, aradaki fark bir iflleme konuolmufl olmas› nedeniyle pefltamaliyeolarak raporlanabiliyor.

Üstelik, ölçülmesi güç olan sadecepatentler, tescilli markalar gibi bir bel-geye dayand›r›labilen varl›klar de¤il,ayn› zamanda bir flirketin müflteriportföyü, ifl yapma kültürü, ticari s›rla-r› gibi varl›klar› da içeriyor. Bu varl›k-lar›n tümünün de¤eri birçok firma içinfiziksel varl›klardan çok daha yüksekolabiliyor. Örne¤in dünyan›n en de-¤erli flirketi Microsoft’un de¤erini fi-ziksel varl›klar› ile belirlemeye çal›fl-man›n ne kadar manas›z oldu¤u orta-da!! Özetle, flirketlerin yönetimindeönem verdi¤imiz muhasebe standart-lar›, finansal raporlar ve bu konularüzerinde harcanan yönetim kaynakla-

1100

r› asl›nda baflka yerde kaybedilen yü-zü¤ü görüntünün daha net olmas› ne-deniyle sokak lambas›n›n alt›nda ara-maya benziyor!!!

Ço¤u kez insanlar al›flkanl›klar›n›nkurban› oluyor. Örne¤in, bilgisayarlaryayg›nlaflt›kça bir çok insan›n önemlizaman›n› verdi¤i Q klavye ile yaz›yazma faaliyetinin tarihçesi ve sonuç-lar› çok ilginçtir. Q klavye daktilolariçin icat edildi¤inde harfleri vurgu ileka¤›da geçiren kollar›n birbirleriyleçarp›flarak kilitlenmesini zorlaflt›rmakiçin harfler yaz› h›z›n› azaltacak flekil-de dizilmifl. Art›k bu tip daktiloya rast-lanmamas›na ra¤men, birçok insan›-n›n Q klavyeyi ö¤renmifl olmas› nede-niyle piyasa beklentileri hep Q klavyelehinde gerçeklefliyor. Bu nedenle birtürlü daha h›zl› yaz› yazmay› mümkünk›lacak daha etkin bir standard›n ka-bul görmesi mümkün olmuyor. Mev-cut finansal raporlama sistemleri de ti-caretin ve flirketlerin geliflmesine çokönemli hizmet etti. Birçok yönetici veprofesyonel bu sistemlerle yetiflti. An-cak, bugünün dünyas›nda hala önem-li olmakla birlikte tek bafl›na yeterliolam›yor. Görünmez varl›klar›, ente-lektüel sermayeyi iyi yönetmeyenlerbüyük f›rsatlar› da yakalayam›yorlar.Bu nedenle, flirketlerinin entelektüelsermayelerini ölçme ve sürekli gelifl-tirme çabas›nda olmak flirket de¤eriniart›rmak isteyen yöneticilerin önemlioda¤› olmak zorundad›r.

Entelektüel sermayeyi iyi yönete-rek karl›l›¤› art›rman›n birçok yöntemivar. Örne¤in, bilgi birikimi sa¤layanflirketler bu bilgiyi satarak kar eldeedebilirler (dan›flmanl›k, avukatl›k fir-malar›). Ar-ge yat›r›mlar›yla elde edi-len teknoloji ve patentler baflka firma-

lara lisans satarak karl›l›k yaratabilir.Üstelik lisans vererek üretimi yayg›n-laflt›rmak ayn› zamanda bir standartyaratmaya da yard›mc› olaca¤›ndanbilgiden elde edilen getirinin h›zla art-mas›na da yard›mc› olur. Örne¤in,dünyada en yayg›n olarak kullan›lan“VHS” video standard›, teknik olarakdaha üstün olan “BETA” standard›n›tüketici piyasas›ndan sildi. Çünkü,“VHS” standard›n› gelifltirenler lisansyoluyla bu standard›n birçok üreticitaraf›ndan kullan›lmas›n› sa¤layarak,piyasaya yay›l›m h›z›n› art›rmay› ba-flard›lar. “BETA” standard›n› gelifltiren-ler ise bu daha üstün standart ile ken-di üretimlerini daha kolay pazarlaya-caklar›n› düflündüklerinden paylafl›m-c› olmayarak yapt›klar› hatay› tüketicipiyasas›ndan silinerek ödemek zorun-da kald›lar. Bu örne¤in bir benzerininde “Microsoft” ve “Apple” iflletim sis-temi aras›nda yafland›¤›n› hat›rlatmak-ta fayda var.

Teknoloji konusunda bilgi birikimisa¤layan flirketlerin iflbirli¤i orta¤› ol-maya hevesli firma say›s› da artar vebu bilgi birikiminin pazara ulaflmas›n›sa¤layacak iflbirlikleriyle karl›l›k art›r›-labilir. Örne¤in, gen bilimleri konu-sunda bulufllar yapan firmalar›n bü-yük ilaç flirketleriyle iflbirlikleri yap-malar› onlara önemli karlar getirmek-tedir.

Bilgi birikiminin karl›l›¤› artmas›nabir baflka örnek de sat›lan ürünlerekat›lan bilgi sayesinde daha yüksek fi-yat elde edilebilmesidir. Entelektüelsermayesini iyi yönetebilen flirketlerpazar paylar›n› art›rmaktan, teknolojiklider imaj›n› gelifltirmeye kadar birçokavantaj elde ediyorlar. Örne¤in sony›llarda Samsung firmas›n›n ar-ge ve

1111

tasar›ma yapt›¤› yat›r›mlar onun flirketde¤erinin önemli ölçüde artmas›nayard›mc› olmufltur.

Bir flirketin entelektüel sermayesinedeniyle oluflan de¤erini belirlerkeniki önemli hususu da gözard› etme-mek gerekir: Bilgi birikimini tehditeden rriisskklleerr ve bilgi birikimini ssüü--rr eekkllii ggeelliiflflttiirrmmee ççaabbaallaarr››. Bu konu-yu bir örnek ile ele alal›m. Birço¤u-muzun bildi¤i gibi bilgisayarlar›n yay-g›nlaflmas›na yard›mc› olan yaz›l›mlar-dan birisi de çeflitli hesaplamalar› ko-layca yapmaya yard›mc› olan Lotus-123 yaz›l›m›yd›. Lotus firmas› bu ürünsayesinde büyük getiriler sa¤lad›. An-cak, ürünün en çok satt›¤› y›lda enbüyük risk ile karfl› karfl›ya oldu¤unuanlamakta güçlük çekti. Bu büyük riskMicrosoft’un iflletim sistemi avantaj›n-dan faydalanarak Excel ürününü orta-ya ç›karmas›yd›. O sene Lotus flirketi-nin finansal tablolar›na bakarak yap›-lacak bir tahminde ne kadar yan›l›na-bilinece¤ini flimdi daha iyi biliyoruz.

Ancak, Excel rekabeti ile periflanoldu¤u düflünülen Lotus firmas›n›nyüksek bir de¤er ile IBM firmas› tara-f›ndan sat›n al›nmas› da onlar›n sürek-li geliflme yat›r›mlar›na güzel bir ör-nek oluflturuyor. Lotus firmas› sat›nal›nmadan önce finansal tablolar› busefer de büyük bir hezimetin göster-gesi olarak ortaya ç›k›yordu. Oysa, budönem içinde Lotus flirketi tak›mlar›nbirlikte çal›flmas›n› kolaylaflt›racak Lo-tus-Notes program›na yat›r›m yap-maktayd›. Nitekim, finansal tablolarayans›mayan bu de¤er, IBM’in Lotus’ualmas›yla realize ediliyordu.

Görüldü¤ü gibi flirketin bilançosu-na yans›mayan entelektüel sermaye

birikimi, bu birikimin karfl› karfl›ya ol-du¤u riskler ve bu birikimi sürekli k›-lacak geliflim yat›r›mlar› flirket de¤eri-ni önemli ölçüde etkiliyor. Bu neden-le entelektüel sermayeyi, risklerini vegeliflim potansiyelini ölçmek ve gelifl-tirmek yönetimsel bir öncelik olarakele al›nmal›d›r.

Entelektüel sermaye iinnssaann sseerrmmaa--yyeessii, iilliiflflkkiilleerr sseerrmmaayyeessii ve yyaapp››ssaallsseerrmmaayyee olarak üç ana k›s›mdan olu-fluyor. Bunlardan insan sermayesi veiliflkiler sermayesinin temel bir özelli-¤i flirket taraf›ndan sahiplenilememesi,sadece kiralanabilmesidir. Bu nedenleflirketin insan kaynaklar›n› ve iliflkilera¤›n› birarada tutan kurum kültürü veyap›sal sermaye kritik öneme sahiptir.

Yarat›c›l›¤› teflvik eden bir kurumkültürü yaratmak isteyen yöneticilerinflirketlerinde entelektüel sermaye yat›-r›mlar›na öncelik vermeleri, bu konu-ya kaynak ay›rmalar›, çal›flanlar›n›ngeliflimi için e¤itim ve rotasyon prog-ramlar› oluflturmalar›, tak›m çal›flmas›-n› teflvik etmeleri, yarat›c›l›¤›n kifliselperformans de¤erlendirmelerindeönemli bir parametre olarak ele al›n-mas›n› sa¤lamalar›, kurum içindeki gi-riflimcileri teflvik etmeleri ve ödüllen-dirmeleri faydal› oluyor.

Entelektüel sermayesini ve gelifli-mini takip etmek isteyen kurumlar›ndüzenli olarak ölçümleyerek üzerindedurmas› gereken konular aras›nda (i)yeni ifl gelifltirme, (ii) bilgi sistemleriyat›r›mlar›, (iii) müflteri gelifltirme yat›-r›mlar›, (iv) insan kaynaklar› gelifltir-me yat›r›mlar›, (v) stratejik iflbirlikleriiçin yap›lan yat›r›mlar ve (vi) markave patent yat›r›mlar› gibi alanlar yeral›yor.

1122

Entelektüel sermayeyi hayata geçi-ren insanlar›n iliflki yönetiminde ve a¤dünyas›nda baflar›l› olabilmeleri içinfarkl› özellikler sergiledikleri belirlen-mifl:

fiirketin entelektüel sermayesiniölçmenin flirkete birçok faydas› olabi-lir: (i) fiirketlerin stratejilerini uygula-yabilmeleri için gerekli bilgi birikimi-ne ve iliflki a¤›na sahip olup olmad›¤›ve bu konudaki risklerle geliflme po-tansiyeli konusunda güvenilir verilerelde etmek, (ii) Ar-ge yat›r›mlar›n›nönceliklerini belirlemeye yard›mc› ol-mak, (iii) Yeniden yap›lanma projele-rinde dikkat edilmesi gereken riskalanlar›n› belirlemek, (iv) ‹nsan kay-naklar›n› gelifltirme programlar›n›oluflturmak ve öncelikler belirlemek,(v) fiirketin organizasyonel haf›zas›n›ve yap›sal sermayesini gelifltirmek,(vi) fiirket de¤erinin tespitine yard›m-c› olmak. Bu ölçümlerin ortak stan-dartlara göre yap›lmas› ayn› zamandak›yaslama f›rsatlar›n›n yarat›lmas›nave geliflme potansiyellerinin belirlen-mesine yard›mc› oluyor.

Özetle, refah düzeyini art›rmak is-teyen toplumlar ve de¤erlerini yük-seltmek isteyen flirketler entelektüelsermaye düzeylerini ölçmeyi, gelifltir-meyi, kaynak kullan›m›nda önceli¤ibilgi birikimini gelifltirmeye vermeyi,bu konudaki giriflimleri teflvik etmeyive fikri mülkiyet haklar›n› oluflturarakkorumay› öncelik haline getirmelidir.

1133

1. Gelifltirici: Bu insanlar baflkalar›na enerji ve-ren, onlar› koçlu¤uyla, düzenli ve pozitif ge-ri beslemeleriyle ilgili a¤ için sürekli katk›dabulunmaya yönlendiren kiflilerdir. Bu insan-lar bilgi ve deneyim paylafl›m›n› özendire-rek a¤ üyelerinin ve dolay›s›yla a¤›n etkinli-¤ini gelifltirirler.

2. Tercüman: Bu insanlar a¤›n bir parças› ol-maktan keyif duyarlar. Bir a¤da edindikleribilgi ve deneyimleri ba¤lant›da olduklar› di-¤er a¤lara iletmeyi, gerekti¤inde gerekliuyarlamalar› yapmay› (tercüme etmeyi) birgörev olarak üstlenirler. Parças› olduklar› a¤-lara farkl› alanlardan bilgi ve deyim ulaflma-s›n› sa¤layarak geliflme sa¤larlar.

3. Araflt›rmac›: A¤da ortaya ç›kan sorulara ce-vap bulmay›, cevap bulmak için zaman har-cayarak araflt›rma yapmay› görev edinirlerve dolay›s›yla, a¤›n referans noktalar›ndanbiri haline gelirler.

4. Arac›: ortaya ç›kan sorulara cevap bulmayaodaklanmak yerine, cevaplar› sa¤layabile-cek kiflileri motive etmeye çal›fl›rlar. Böyle-likle a¤›n ak›flkanl›¤›n› art›rmaya yard›mc›olurlar.

5. Toparlay›c›: Bu insanlar, a¤a katk›da bulu-nanlar›n görüfllerini özümseyip, özetler ç›-kartan. Bu özetlerin hem a¤ içerisinde, hemde a¤ d›fl›nda paylafl›lmas›n› sa¤lamaya yö-nelik çal›flmalarda bulunan kiflilerdir. A¤›ntoplumda daha genifl bir etki alan› olufltur-mas›na yard›mc› olurlar.

6. Mentor: A¤›n ilgi alan›nda uzman olan vebu uzmanl›¤›n› üretti¤i içerikle gösteren ki-flilerdir. Ürettikleri fikirleri paylaflarak a¤üyelerinin düflüncelerini ve eylemlerini yön-lendirirler. Bu farkl› rolleri üstlenen insankaynaklar›na sahip olan flirketler hem dahah›zl› geliflebiliyorlar, hem de toplumda dahaetkin olabiliyorlar.

IC RatingTM Modeli

Kristine JACOBSEN1 ve Peder HOFMAN-BANG2

(Intellectual Capital Sweden AB3)

Girifl

Günümüzde, bir organizasyonu analizetmek için kullan›lan yöntemlerin ço-¤u finansal rakamlara dayanmaktad›r.Finansal raporlama için kullan›lan sis-tem 15. yüzy›la dayan›r ve ‹talyan Lu-ca Pacioli, çift tarafl› muhasebe kayd›-n› icat etti¤inde bafllam›flt›r. Bay Paci-oli’nin sistemi daha sonra endüstriyelça¤da, netli¤i ve kendini kontrol edenözellikleriyle takdir görerek popüler-lik kazanm›flt›r.

fiimdi ise bilgi ça¤›, tart›flmas›z birflekilde endüstriyel ça¤›n yerini almak-tad›r. Bunun kan›t› ise, flirket varl›kla-r›n›n gittikçe daha büyük bir k›sm›n›nbilançoda bulunamamas›d›r – örne¤inpatentler, müflteri taban›, marka vb.

Bilgi, rekabette avantaj sa¤laman›ntemel kayna¤›d›r; bir flirketin yönetimifiziksel ve parasal varl›klar› yönetmek-ten ziyade insanlar› yönetmek halinegelmektedir. Günümüz flirketleri üret-tikleri de¤ere oranla varl›klar›n›n yal-n›zca s›n›rl› bir k›sm›n› bilançolar›ndagöstermektedir ve daha gelenekselflirketlere göre genellikle farkl› strate-jiler uygulamaktad›r.

IC Rating™, bu de¤iflimin bir sonu-cu olarak, maddi olmayan organizas-yonun özel yönlerini daha iyi kavra-yabilmek ve flirketlere entelektüel ser-mayeyi tart›flma, analiz etme ve ölç-mede pratik bir araç sa¤lamak üzeregelifltirilmifltir. Mevcut geliflmeyle, öl-çüm, analiz, yönetim ve raporlamaiçin tamamlay›c› yöntemlere ihtiyaçduyuldu¤u aç›kt›r.

Entelektüel sermaye nedir?

Entelektüel sermaye alan›, ayd›nlat›c›olmaktan çok kafa kar›flt›r›c› olabile-

cek bir çok farkl› terim, kavram vemetaforla doludur. Örne¤in maddi ol-mayan varl›klarla entelektüel sermayearas›ndaki fark nedir? Finansal olma-yan varl›klar ve fiziksel olmayan var-l›klar ayn› fley midir? Bu bölümünamac› do¤rultusunda entelektüel ser-maye için afla¤›daki tan›mlamay› kul-lanaca¤›z:

Entelektüel Sermaye Modeli

Entelektüel sermaye modeli esas ola-rak, Karl Erik Sveiby’in 1997 y›l›ndayay›nlanan kitab›nda1 ortaya koydu¤u;dahili, harici ve pazar varl›klar› aras›n-daki bölünmeyi belirten fikirlerine veLeif Edvinsson’un 1990’lar›n bafllar›n-da 盤›r açan Skandia çal›flmalar›nadayanmaktad›r. Entelektüel sermayemodellerinin ço¤u bugün bu bölün-meyi kullanmaktad›r ancak kelimelerve detaylar de¤iflebilmektedir. Bizimmodelimiz, entelektüel sermayenin üçana alan›n› içermektedir; yap›sal ser-maye, insan sermayesi ve iliflkiler ser-mayesi. Bunlar afla¤›da daha detayl›olarak anlat›lacakt›r.

1177

““BBiirr oorrggaanniizzaassyyoonnuunn ggeelleecceekktteekkiibbaaflflaarr››ss›› iiççiinn kkrriittiikk öönneemm ttaaflfl››dd››kkllaarr››

hhaallddee ggeelleenneekksseell bbiillaannççooddaa ggöösstteerriillmmeeyyeenn ttüümm ffaakkttöörrlleerr””

1. KKrriissttiinnee JJAACCOOBBSSEENN, Intellectual Capital Swe-den AB’de (ICAB) k›demli dan›flman ve projeyöneticisi olarak çal›flmaktad›r.

2. PPeeddeerr HHOOFFMMAANN__BBAANNGG, Intellectual CapitalSweden AB (ICAB)’de stratejik birleflmelerin‹kinci Baflkan›d›r.

‹nsan Sermayesi

Entelektüel sermaye modelinin temeliinsan sermayesidir. Bilgiye dayal› eko-nomide, ço¤u organizasyon için bugittikçe en önemli, maddi olmayanvarl›k olmaya bafllam›flt›r. ‹nsan ser-mayesi için temel de¤erler; çal›flanla-r›n bilgileri, becerileri, yetenekleri, ye-nilikçi olmalar› ve deneyimleridir. Gü-nümüz piyasas›nda flirketler; bilgili ça-l›flanlar, organizasyona uygulayabile-cekleri özel yetenekleri olan kiflileraramaktad›r. Sonras›nda önemli olan,o bilgiyi flirketin yap›lar›na almak, bi-reylerden gruplara, oradan da tüm or-ganizasyona yayarak organizasyonun“yap›sal” sermayesinin bir parças› haline getirebilmektir. Daha sonra görece¤imiz üzere bu, flirketin rekabetavantaj› sa¤layan uygulamalar›n›, yöntemlerini ve süreçlerini kapsamak-tad›r.

Entelektüel sermaye modeli, insansermayesini iki alt bölüme ay›rmakta-d›r: yönetim ve çal›flanlar. Bunun ikisebebi vard›r.1. Bu iki grubun farkl› rolleri vard›r.

Gelecekteki baflar›n›z› optimizeedebilmek için entelektüel serma-yenizi optimize etmeniz gerekti¤i-ne inan›yorsan›z, yönetimin rolübu olmal›d›r. Çal›flan›n rolü, sonra-s›nda bu entelektüel sermayeyekatk›da bulunmakt›r. Örne¤in arafl-t›rmalar, flirketlerin anahtar ele-manlar› bünyelerinde tutabilme ye-teneklerindeki farkl›l›¤›n %70’ininliderli¤e ve çal›flan›n ba¤l›l›¤›na da-yand›¤›n› göstermektedir.

2. IC Rating™ ile çal›flman›n getirdi¤ideneyim, bir flirketin baflar›s›ndayönetimin çok kritik önem tafl›d›¤›-n› göstermifltir. Bu nedenle, dahadetayl› incelenebilmesi için ayr› birkonu olarak ele al›nm›flt›r.

1188

ANA KONULAR

‹fl çevresi;-Rekabet -Girifl tehditleri

Ticari fikirler

Strateji

Vizyon

ANA KONULAR

RakiplerinTalepleri

Ent.MülkiyetDeste¤i(müflteri veçal›flanlar›nçekilmesi)

Ent.Mülkiyetinkorunmas›(uzun vadeli/kopyalanmas›zor)

ANA KONULAR

Yap›land›r›lm›flve belge-lendirilmifl bilgi(yöntemler,rutinler ve sistemler)

Organizasyonve kültür

ANA KONULAR

‹flle ilgili beceriler

Dahili liderlik

Yönetimekibindekiiflbirli¤i vebütünleyicideneyimler

ANA KONULAR

‹fle özel bilgi

Genel yeterlik

Yap›sal sermayeningeliflimine katk›

ANA KONULAR

Kritik ticaria¤lar veanlaflmalar(mevcutmüflterilerhariç)

ANA KONULAR

Fark›ndal›k

‹tibar

‹lgilifarkl›laflma

ANA KONULAR

Ba¤l›l›k

Potansiyel

Güç-imajgelifltirme –talep etme

Güven

‹‹flflMMooddeellii

EEnntteelleekkttüüeellMMüüllkkiiyyeettlleerr SSüürreeççlleerr

YYaapp››ssaallSSeerrmmaayyee

‹‹nnssaannSSeerrmmaayyeessii

YYöönneettiimm ÇÇaall››flflaannllaarr

‹‹lliiflflkkiilleerrSSeerrmmaayyeessii

MMaarrkkaaAA¤¤ MMüüflfltteerriilleerr

EEnntteelleekkttüüeellSSeerrmmaayyee

fiekil 1 – Entelektüel sermaye modeli

Yönetim boyutunda; liderlik kalite-si, iletiflim becerileri, stratejik beceri-ler, vb. gibi önemli faktörler ele al›n-maktad›r. Yönetim, operasyonel oldu-¤u kadar stratejik becerilerini de tamolarak gelifltirmifl durumda m›d›r? Yö-netim dahili olarak da, harici oldu¤ukadar baflar›l› ifllemekte midir? fiirket,tan›mlanan ‹fl Modeli ›fl›¤›nda do¤ruYönetime sahip midir?

Çal›flan boyutunda; ba¤l›l›k, moti-vasyon, yetkinlik ve deneyim gibi de-¤erler ele al›nmaktad›r. fiirket çal›flan-lar›, tan›mlanan ‹fl Modelini gerçeklefl-tirmek için olabilecek en iyi uzmanbilgiye sahip midir? Çal›flanlar en yük-sek verimlilik oran›na sahip midir?

Üzerinde durulmas› gereken baflkabir önemli konu da, baz› kiflilerin en-telektüel sermayeyi, yaln›zca çal›flan-lar›n zekas›n›n bir ölçümü olarak dü-flünmeleridir. Bizim modelimiz ‹nsanSermayesinin entelektüel sermayeninönemli bir parças› oldu¤unu fakat en-telektüel sermaye içinde insan serma-yesinden çok daha fazlas›n›n bulun-du¤unu göstermektedir. IC Rating™modelinde, insan sermayesi iliflkilersermayesinden sonra ikinci s›rada fa-kat yap›sal sermayeden önce yer al-maktad›r.

Yap›sal Sermaye

‹nsan sermayesine ek olarak modeliki tip sermaye daha içermektedir.Bunlardan ilki organizasyonun dahiliyap›s›na yönelik olan yap›sal serma-yedir. Bir flirket do¤ru insan sermaye-si temeline sahip olsa bile, do¤ru ya-p›sal sermayeye sahip olmadan ticaribaflar›s›n› devam ettirmekte zorluk çe-kecektir. Bunun sebebi, bilgi transfer

yöntemleri, süreçleri ve sistemleri ol-madan, flirketin elinde sadece bireyselbilgi kal›r – ço¤alt›labilen kurumsalbilgi de¤il. Ayr›ca, destekleyici yap›larolmadan, harici iliflkilerde baflar› gös-termekte de zorlan›r.

IC Rating modeli, dahili yap›salsermayeyi iki bölüme ay›r›r: Patentler,lisanslar, ticari markalar, vb.’den olu-flan eenntteelleekkttüüeell mmüüllkkiiyyeettlleerr. Bununyap›sal sermayenin en rafine k›sm› ol-du¤u söylenebilir, zira bunun için ge-nelde bir pazar vard›r ve al›n›p sat›la-bilir.

SSüürreeçç sseerrmmaayyeessii modelin belkide en kapsaml› boyutudur. Tüm dahi-li süreçleri (ifle alma süreci, pazarlamasüreci, vs.), modelleri (proje modelle-ri vs.), BT sistemlerini ve belgelendir-meyi kapsar.

Burada model, flirketin en etkinaraçlara ve yöntemlere sahip olup ol-mad›¤› gibi faktörlere bakar. Tüm sü-reçler yap›land›r›lm›fl ve belgelendiril-mifl mi? Yap› ve belge varsa, süreçlergerçekte ne kadar kullan›lmakta? Enönemli süreçler, ticari olarak kritikolarak tan›mlananlar m›?

IC modelinde kküüllttüürr de yap›salsermayenin bir parças› olarak kabuledilmektedir. Organizasyonel kültürelkonular flu de¤erlendirmesini içer-mektedir: merkeziyet/adem-i merkezi-yet oran›, organizasyonun ne kadarhiyerarflik oldu¤u, kültürün aç›kça an-lat›l›p anlat›lmad›¤›, vizyonlar›n, de-¤erlerin ve stratejilerin organizasyoniçinde ne ölçüde iletildi¤i.

Entelektüel sermaye yönetiminde-ki temel konulardan biri, daha öncede belirtildi¤i üzere insan sermayesiniyap›sal sermaye dönüfltürebilmektir.

1199

Bu dönüflüm hayati önem tafl›makta-d›r çünkü organizasyon, yap›sal ser-mayenin sahibi olabilir. Yap›sal ser-maye ayn› zamanda geniflletilerek in-san sermayesine ba¤›ml›l›¤› azaltaca¤›için daha da de¤er kazanmaktad›r.

Öte yandan, güçlü, iyi geliflmifl in-san sermayesine sahip olmak flartt›rçünkü müflterilerle ana irtibat noktas›insanlar veya insan sermeyesidir. So-nuç olarak insan sermayesi, yap›salsermaye ve müflteri sermayesi aras›n-daki karfl›l›kl› etkileflim, en güçlü en-telektüel sermayeyi sa¤lamaktad›r.

‹liflkiler Sermayesi

Üçüncü k›s›m iliflkiler sermayesi ya daharici yap›sal sermayedir. Bu, bir flir-ketin harici iliflkilerini kapsamaktad›r:1. A¤: tedarikçiler, da¤›t›c›lar, lobi or-

ganizasyonlar›, vs. Bir flirketin ilifl-ki a¤›n› ele al›rken, flirketin organi-zasyon için gerekli tüm irtibatlarasahip olup olmad›¤› gibi konularabakmak önemlidir. Sahipse, bu a¤-lar mümkün olan en iyi flekildekullan›lmakta m›? A¤; yetkinlik, fi-nansman ve bas›nda yer almak içineriflim sa¤l›yor mu?

2. Marka. Burada model, flirketin en-telektüel mülkiyetinin bir parças›olan markas›n› anlatmaktad›r, ticarimarkalar›n› de¤il. Model; tav›r, ter-cih, itibar gibi alanlar› kapsamakta-d›r. fiirket iyi tan›n›yor mu? Hedefkitlenin flirkete güveni tam m›? Pi-yasa, flirketi, markas› üzerindeönemli bir rekabet avantaj›na sahipolarak alg›l›yor mu?

3. Ve son olarak, müflteriler. Paray›kazand›¤›n›z yer buras›d›r ve reka-

bet avantaj›n›n en önemli kaynak-lar›ndan biridir. Dolay›s›yla müflte-rilerin sizi nas›l alg›lad›¤› çokönem kazanmaktad›r: Sizi stratejikbir tedarikçi olarak görüyorlar m›?Bir ortak? Müflterileriniz, di¤er flir-ketlerin, kimden sat›n ald›klar›n›ö¤renmek üzere bakacaklar›, imajyaratan tipteler mi? Ba¤l› ve uzundönemli müflteriler mi? Onlarla s›k›bir iliflkiye sahip misiniz?Müflterileriniz hakk›nda ne kadar

fazla fley bilir ve onlara ne kadar ya-k›n olursan›z, sizden vazgeçmeleri okadar zor olur.

IC rating modelinin bu üç bölümübirlikte “operasyonel etkinlik” dedi¤i-miz olguyu olufltururlar. Bir organizas-yon çok iyi operasyonel etkinli¤e sa-hipse bu, yapt›¤› iflte iyi oldu¤u anla-m›na gelir, fakat bu mutlaka “do¤ru”konuya odaklan›yor demek de¤ildir!Maddi olmayan varl›klar›n üç farkl›kategorisi bu sebeple stratejik bir ba¤-lamda incelenmelidir.

‹fl Modeli

Ço¤u flirket için stratejik ba¤lam; mis-yon ve bu misyona ulaflabilmek içinbenimsedikleri strateji ile anlat›l›r. Birvizyon tan›mlam›fl ve bu vizyona ula-flabilmek için bir strateji oluflturmuflflirketler, entelektüel sermayelerininvizyonlar›na ulaflma yolunda oynaya-ca¤› rolü belirlemede daha avantajl›konumdad›r. Farkl› flirketler entelektü-el sermayeleri için farkl› roller tan›m-layacakt›r. Asl›nda iki flirketin entelek-tüel sermayeleri için ayn› rolleri ta-n›mlamas› oldukça al›fl›lmad›k bir du-rumdur çünkü hiçbir flirket ayn› starte-jik oda¤a sahip de¤ildir. Bir flirketin

2200

entelektüel sermayesi için seçti¤i rol-ler büyük ölçüde flirketin tipine, viz-yonuna ve seçti¤i stratejiye2 ba¤l›d›r.

IC Rating™ modelinde, ifl modelitemel olarak üç ana bölüm içerir:

1. Misyon

Misyon, bir flirketin varl›k nedeninisunar. Misyon, flirket içindeki mevcutimkanlara odaklan›r ve flirketi rakiple-rinden farkl› k›lan özelliklerin bir ifa-desidir. Ayr›ca flirketin hem k›sa hemuzun dönemde ne elde etmek istedi-¤inin, örne¤in pazar ihtiyaçlar›, tekno-loji, müflteriler ve ürünler gibi konu-larla ilgili olarak, daha derinlemesineaç›klamas›n› yapar.

2. Vizyon ve ifl stratejisi

Bir flirketin vizyonu, uzun dönemliamac›n› ve organizasyonun gelecektebulunmas› istenen durumu temsileder. Vizyon genellikle üst yönetim ta-raf›ndan belirlenir ve flirketin gelecek-teki geliflimi hakk›ndaki görüflleriniifade eder.

‹fl stratejisi ise vizyonun bir ad›mdaha ileri gidilerek operasyonellefltiril-mesidir. fiirketin vizyonuna ve strateji-sine eriflmek için planlar› ve aktivitele-ri nelerdir? Bunlar rakiplerinden farkl›m›d›r? Misyona dayal› elde edilen re-kabet avantajlar› da bazen dahil edilir.

3. Çevreleyen ifl koflullar›

Bir flirketin ticari çevresindeki, flirketüzerinde etkili olan farkl› faktörler; ör-ne¤in rekabetin durumu, sektördeki

oyuncular›n say›s›, teknolojik ve çev-resel konular, vb.

‹fl modeli, tüm entelektüel sermayeiçin gerekli olan potansiyeldir. E¤erorganizasyonunuz zay›f bir ifl modeli-ne sahipse, operasyonel etkinli¤inizinbüyük ölçüde önemi kalmayacakt›r. ‹flmodeliniz güçlüyse, ve operasyoneletkinli¤iniz de güçlüyse, baflar›l› birgelecek için bu iyi bir bafllang›ç nok-tas›d›r.

S›n›fland›rman›n s›n›rlar›

Bu model esasen bir s›n›fland›rma sis-temidir ve ço¤u kimse bu tip modelle-ri statik bulabilir, de¤er yaratman›nözünü kaç›rd›¤›n› ve yaln›zca bu kay-naklar›n bir birlefliminin de¤er yarata-bilece¤ini3 iddia edebilir. Bahsettikleride¤er, maddi olmayan varl›klar›n bir-leflik kuvvetinde yer almaktad›r, birey-sel özelliklerinde de¤il. fiirketler çeflit-li maddi olmayan kaynaklar› birleflti-rerek benzersiz ve baflar›l› olurlar, in-san sermayesini yap›sal sermayedenay›rarak ya da müflteri sermayesini or-ganizasyon sermayesinden ay›rarakde¤il. Benzersizlik ve de¤er yaratan,maddi olmayan varl›klar›n sinerjisidir.Buna tüm kalbimizle inan›yoruz, fakatkavraman›n pratik s›n›rlar›n›n da far-k›nday›z ve bu sebeple bunlar› dahaiyi analiz edebilmek, ölçmek ve de-¤erlendirebilmek için bu flekilde böl-meyi seçtik. Her kutuda tart›fl›lan veanaliz edilen birim ve parametreler di-namik bir do¤aya sahiptir ve maddiolmayan varl›klar aras›ndaki etkilefli-me bakar.

Son olarak entelektüel sermaye-nin/maddi olmayan varl›klar›n fizikselve parasal varl›klara göre farkl› flekil-

2211

de davrand›¤›na de¤inmek gerekir. ‹lkolarak onlar toplanabilir ve parasalde¤illerdir. ‹nsan sermayesini müflteri-lerle toplamaya çal›flman›n bir mant›¤›yoktur. Ayn› flekilde, insan sermayesi-nin, finansal sermayenin aksine, orga-nizasyon taraf›ndan sahiplenilemeye-ce¤i aç›kt›r, sadece sözleflme yap›labi-lir. Buradaki soru, bir organizasyonolarak nas›l bir sözleflme yap›laca¤› veen iyi adamlar›n›z›n kalmalar›n›n nas›lsa¤lanaca¤› yönünde olacakt›r. Yük-sek maafllar, ilginç ve heves uyand›ranbir ifl, heyecan verici bir kurumsal kül-tür veya üstün yap›sal sermaye ile mo-tive ediliyorlar m›?

Di¤er taraftan, organizasyon yap›-sal sermayesi, size organizasyon için-de herhangi bir bireyin yeterlili¤ininyapabilece¤inden daha fazlas›n› sa¤la-maktad›r. Potansiyel bir çal›flan›n ken-di gerçek potansiyelinin fark›na var-mas›n› sa¤layacak bir yap›sal serma-yesi olan bir iflveren tabii ki ilgi çeki-ci bir iflverendir!

IC Rating™ arac›

Entelektüel sermaye modeline dayal›olarak kapsaml› bir ölçüm ve yönetimarac› gelifltirilmifltir.

Entelektüel sermaye modelindekullan›lan s›n›fland›rmaya ek olarak,IC Rating™, flirketin maddi olmayanvarl›klar›na üç farkl› aç›dan bakmakta-d›r; etkinlik, risk ve yenilenme. Gele-neksel muhasebeye, finansal yöneti-me ve ölçüme do¤rultulan elefltirilerinço¤u; geçmifle bakarak gelece¤i tah-min etmeye çal›flt›¤› yönündendir. ICRating™ bu nedenle, ileriye bakan üçfarkl› perspektifi dikkate almaktad›r.Organizasyonun mevcut etkinli¤inebakmaya ek olarak model, kendiniyenileme ve gelifltirme yönündeki çabalar›na ve becerilerine de bak-maktad›r, ayr›ca mevcut etkinli¤indüflme riskleri de göz önünde bulun-durulmaktad›r. fiekil – 2 bunu göster-mektedir.1. Etkinlik, bir organizasyonun bugün

ne kadar iyi iflledi¤ine ve organizas-

2222

1. Etkinlik

Bugün

Muhasebe

Entelektüel sermaye etkinli¤inin gelecekte finansal de¤er yaratmaya yönelik olan bugünkü de¤eri

Mevcut etkinli¤e karfl› tehditler * tehdidin gerçekleflme olas›l›¤›

Mevcut etkinli¤in yenilenme ve gelifltirilme çabalar›

2. Risk

3. Yenilenme ve Geliflim

fiekil 2 – Üç Perspektif

yonun maddi olmayan varl›klar›n›mümkün olan en optimum flekildekullan›p kullanmad›¤›na bakar.

2. Risk: Bu araç, mevcut etkinli¤ekarfl› görülebilecek tehditleri dik-kate al›r. Ayn› zamanda bu tehdit-lerin gerçekleflme olas›l›¤›na da ba-kar. ‹nsan sermayesinde model, ör-ne¤in kilit çal›flanlar›n flirketten ay-r›lma olas›l›¤›na bakar. E¤er yük-sekse, bu bir tehdit olarak kabuledilebilir fakat bu duyarl›l›¤a daba¤l›d›r. Ayr›lacak kifli, flirket içinhayati önem tafl›yan bilgi/deneyi-me sahipse risk daha yüksektir.

3. Yenilenme ve geliflim, mevcut et-kinli¤in yenilenme ve gelifltirilmeçabalar›na bakar. Burada model,yenilik ve ürün geliflimi, e¤itim, ça-l›flanlar›n geliflimi gibi faktörleree¤ilmektedir.

Yöntem:

IC Rating™ için kullan›lan yöntem, birflirketin performans›na katk›da bulu-nan 200’den fazla maddi olmayan fak-törün de¤erlendirilmesini içerir. Bufaktörler entelektüel sermaye modeli-nin farkl› bölümleri alt›nda s›n›fland›-r›lmaktad›r. Yap›sal sermaye, en fazlaparametre bar›nd›ran sermaye tipidir.Amaç, seçilen veya arzu edilen strate-jik ba¤lam do¤rultusunda, flirkete özelanahtar baflar› faktörlerini bulmakt›r.Baflka bir deyiflle, de¤erlendirme, flir-ketin ulaflmak istediklerine ulaflabil-mek için do¤ru maddi olmayan varl›k-lara sahip olup olmad›¤›n› ve bunlar›en etkin flekilde kullan›p kullanmad›-¤›n› analiz eder. Daha önce de belirtil-di¤i gibi, ayn› zamanda bu kritik bafla-r› faktörlerini yenileme çabalar›na vebunlarla ilgili risklere de bakar.

Ana bilgi kayna¤›, flirketin en bilgi-li dahili ve harici paydafllar›d›r. Bu ne-denle çal›flanlarla ve yönetimle (dahi-li), müflterilerle, ortaklarla, devlet ku-rumlar›yla, vs. (harici) kiflisel, derinle-mesine görüflmeler yap›l›r. Sorular 8puanl›k bir ölçek kullan›larak cevap-land›r›l›r ve cevaplayan kifliler verdik-leri notla ilgili k›sa bir aç›klama da be-lirtmeleri yönünde teflvik edilir. De-¤erlendirmenin karmafl›kl›¤›na ba¤l›olarak, tam bir de¤erlendirmenin ta-mamlanmas› yaklafl›k 4-6 hafta sürer.

De¤erlendirme sonucu daha sonraüç görüflle sunulur: 1) ‹dari görüfl 2)Operasyonel görüfl ve 3) Kat›l›mc› gö-rüflü. Bunlar afla¤›da aç›klanm›flt›r.

‹dari Görüfl

Bu; eettkkiinnlliikk (örn. entelektüel serma-yenizin bugün ne oranda iyi iflledi¤i-nin bir resmi), etkinli¤in azalmas› rriisskkii, ve yyeenniilleennmmee (örn. mevcut gi-riflimlerinizin etkinli¤inizi ne ölçüdegelifltirdi¤i) olmak üzere üç perspektifide gösteren kapsaml› bir genel özettir.

Puanlama Standard&Poor´s’un ter-minolojisinden esinlenilmifltir; “AAA”en iyi not, “D” ise en kötü nottur.Renkli kutular de¤erlendirme sonuçla-r›n› göstermektedir. Kutu ne kadar bü-yükse, notu o kadar yüksektir. RRiisskkperspektifinde, küçük k›rm›z› bir ku-tu, daha büyük bir kutuya oranla da-ha yüksek risk oldu¤unu belirtir.

Afla¤›da idari görüflle ilgili bir flekilbulunmaktad›r. Kutular›n her biri içinilk dikdörtgen etkinlik notunu gösterir,ikincisi yenilenme notunu, üçüncüsüde risk notunu gösterir. Bu flirketin ICRating™ sonuçlar›, nispeten yüksekgenel etkinlik, güçlü yenilenme çaba-

2233

lar› ve orta dereceli risk ile gayet iyidurumdad›r. ‹fl modeli için nispetendüflük etkinli¤in nedeni; endüstridekigüçlü rekabet ve büyük kuvvetli oyun-cular›n varl›¤›d›r. fiirket buna ra¤menifl modelini gelifltirmek için çeflitliad›mlar atmakta bu da güçlü yenilen-me çabalar› ile gösterilmektedir.

En kuvvetli alan insan sermayesin-de görülebilir, burada hem yönetimhem çal›flanlar yüksek etkinlik ve çokkuvvetli yenilenme çabalar› göster-mektedir. Yönetimdeki küçük risk ar-t›fl›n›n ana nedeni flirketin liderlik eki-bindeki bireylere ba¤›ml›l›¤›d›r. Baflkabir nispeten zay›f alan da süreçlerdir.

2244

BBBBBB AA RR

BBBB AAAA RRRR BBBBBB BBBBBB RR

BBBBBB BBBBBB RR AA AAAA RR AA AAAA -- BBBBBB AA --

BBBBBB AA --

BBBBBB AA RR

AA AAAA RR BBBBBB AA RR

AAAAAAAAAAAABBBBBBBBBBBBCCCCCCCCCCCC

--

RR

RRRR

RRRRRR

EEnntteelleekkttüüeell SSeerrmmaayyee

‹‹flfl MMooddeellii YYaapp››ssaall SSeerrmmaayyee ‹‹nnssaann SSeerrmmaayyeessii ‹‹lliiflflkkiilleerr SSeerrmmaayyeessii

EEnntteelleekkttüüeellVVaarrll››kkllaarr

SSüürreeççlleerr YYöönneettiimm ÇÇaall››flflaannllaarr AA¤¤ MMüüflfltteerriilleerr

MMaarrkkaa

fiekil 3 – ‹dari Görüfle Örnek

Notlar›n Aç›klamas›

EtkinlikAAA Son derece yüksek

etkinlikAA Çok yüksek etkinlikA Yüksek etkinlik

BBB Nispeten yüksek etkinlikBB Ortalama etkinlikB Nispeten düflük etkinlik

CCC Düflük etkinlikCC Çok düflük etkinlikC Son derece düflük

etkinlikD Etkinlik yok

RiskEtkinlik azalmas›nda gözard›edilebilecek bir risk

R Etkinlik azalmas›nda ortalama bir risk

RR Etkinlik azalmas›nda yüksek bir risk

RRR Etkinlik azalmas›ndaçok yüksek bir risk

YenilenmeAAA Son derece kuvvetli yenilenme çabalar›AA Çok kuvvetli yenilenme çabalar›A Kuvvetli yenilenme çabalar›

BBB Nispeten kuvvetli yenilenme çabalar›

BB Ortalama yenilenme çabalar›B Nispeten zay›f yenilenme çabalar›

CCC Zay›f yenilenme çabalar›CC Çok zay›f yenilenme çabalar›C Afl›r› zay›f yenilenme çabalar›

fiekil 4– IC Rating™ skalas›

Bu, flirketin dahili süreçlerine ek ola-rak flirket kültürünü ve organizasyonelözelliklerini de kapsar. Entelektüelmülkiyet için bir not yoktur çünkü ör-nekteki flirket herhangi bir entelektüelmülkiyet belirtmemifltir. Bu oldukças›k rastlanan bir durumdur zira varl›k-lar› entelektüel mülkiyet olarak tan›m-laman›n kriterleri oldukça kat›d›r.

Operasyonel Görüfl

Operasyonel görüfl, ilave detaylar su-nar. IC Rating™, polar grafik denilenbir sunum tekni¤i kullan›r. Afla¤›daböyle bir grafik bulunmaktad›r. Bu sa-dece bir örnektir; parametreler müflte-ri kutusundan al›nm›flt›r ve müflteripuan›n› gösterir. Buna benzer polargrafikler, de¤erlendirmede dikkate al›-nan tüm faktörler kullan›larak yap›la-bilir ve polar grafikler entelektüel ser-

mayenin de¤iflik bölümlerinin hepsiiçin yap›labilir. Burada en iyi rakippuan› da dahil edilmifltir. Polar grafik-leri oluflturabilmek için kat›l›mc›lar›nkulland›¤› 1-8 puan skalas› 0-100 ska-las›na çevrilir. Rakam ne kadar büyük-se puan o kadar iyidir. Bu grafik, da-ha detayl› tart›flmalar için iyi bir girdisa¤lar ve ayn› zamanda bir ifl yönetimsisteminin önemli girdilerini tan›mla-mak üzere bir taban da oluflturabilir,örn. bir balanced scorecard gibi. Kat›-l›mc›lar taraf›ndan IC Rating’de verilenpuanlar bölünerek, dahili kat›l›mc›la-r›n sonuçlar› resimlendirilip harici ka-t›l›mc›lar›n ay›n› faktörlere verdi¤i pu-anlarla karfl›laflt›r›labilir. Ayn›s›, çal›-flanlarla yöneticiler aras›ndaki benzer-likleri ve farkl›l›klar› ortaya ç›karmakiçin de yap›labilir.

Afla¤›da belirtilen flirket, müflterile-rinin baflkalar›yla ifl yapmalar› konu-

2255

fiekil 5 – Operasyonel görüfl sonuç örne¤i - Müflteriler

8800

5577

7777

7711

77337788

7788

7799

77558866

33115566

EEttkkiinnlliikk

IICCAABB’’››nn iillggiilliioorrggaanniizzaassyyoonnuu

EEnn iiyyii rraakkiipplleekkaarrflfl››llaaflfltt››rrmmaa

‹liflki

Dayan›kl›l›k Etkileflim

Kullan›m oran›

Müfltari iliflkisinin süresi

‹maj yarat›lmas›Yetkinlik Geliflimi

SüreçGüçlendirmesi

Stratejiktedarikçi

BBBBBB AA RRRRRR

YYeenniilleennmmeeRRiisskk

11112255

5544

7799 8811

7766

sunda çok hassast›r. Müflterileriyle iyibir etkileflim içerisinde bulunduklar›da söylenemez fakat ayn› zamandamüflterileriyle oldukça iyi iliflkiler için-de bulunmaktad›rlar. Ayn› zamandabirkaç tane imaj yaratan müflterisi demevcuttur.

Kat›l›mc› Görüflü

Operasyonel görüflü tam olarak anla-yabilmek için ilave bir detay seviyesigerekir. Bu sebeple yöntem ayn› za-manda bir kat›l›mc› görüflü de içerir.Bu, yaz›l› bir belgedir ve kat›l›mc›lartaraf›ndan yap›lan aç›klay›c› yorumla-r›n ttüümmüü anonim olarak s›n›fland›r›l-m›flt›r. Nicelenemeyen tüm bilgiler bu-rada ortaya ç›kar. Kullan›c›lar için buyorumlar önemli ipuçlar› verir.

IC Rating kullanman›n faydalar›

IC rating yöntemimizi kullanman›nfaydalar›ndan yararlanan flirketlerhem boyut olarak hem de sektörelolarak çok büyük oranda çeflitlilikgöstermektedir. Müflterilerimiz büyükuluslararas› oyunculardan orta ve kü-çük çapl› flirketlere ve devlet kurulufl-lar›na kadar de¤ifliklik göstermektedir.Afla¤›da, flirketlerin neden maddi ol-mayan varl›klar üzerinde odakland›k-lar›n›n ve IC Rating™ kulland›klar›n›nbaz› nedenleri s›ralanm›flt›r.

‹lk olarak bu, flirketin ffiinnaannssaall ooll--mmaayyaann vvaarrll››kkllaarr›› ddaahhaa iiyyii aannllaammaa--ss››nnaa ve flirketin de¤er yaratma süre-cindeki önemlerini kavramas›na yar-d›mc› olmaktad›r. Bu bölümde dahaönce de belirtti¤imiz gibi, maddi ol-mayan varl›klar finansal ve parasalvarl›klara göre farkl› flekilde davran›r-

lar ve bu yüzden de farkl› olarak eleal›nmalar› gerekir. Maddi olmayan birbak›fl aç›s› ile; ifl hayat›n›n nas›l de¤ifl-ti¤ine ve iflledi¤ine dair, maddi olma-yan varl›klar›n de¤er yaratmak içinnas›l etkileflime girdi¤ine dair yeni gö-rüfller sunabilmekteyiz.

Bu ayn› zamanda organizasyonda-ki kiflilere ppaayyllaaflfl››llaann bbiirr ddiill vvee tteerr--mmiinnoolloojjii sunar. Deneyimler bunun,organizasyona, genellikle bulan›k vebelirsiz olarak alg›lanan bir konuyutart›flman›n ve anlaman›n, yap›land›r›l-m›fl ve pedagojik bir yolunu sundu¤uiçin, sürecin çok önemli bir parças› ol-du¤unu göstermifltir. Önemli olan,hangi terimin kullan›laca¤›ndan ziya-de, flirketin entelektüel sermayedenbahsederken ayn› dili kullanmas›d›r.

Entelektüel sermayenin daha iyiddaahhiillii yyöönneettiimmii de bu sürecin bir so-nucudur. IC Rating, iyilefltirme gere-ken alanlar› gösterecektir. Ayr›ca za-man içerisinde performans› ve geliflim-leri takip etmek için kullan›lacak olandahili bir ölçüm sistemi için mükem-mel bir analiz ve bafllang›ç noktas› su-nar. Ayn› zamanda bir ifl stratejisinineylemsel sonuçlara dönüfltürülmesin-de de yard›mc› olur. Ayr›ca yönetimin,sadece flirketin finansal k›s›mlar›na de-¤il bütününe bakmas›n› sa¤layarak gir-diler, süreçler, maddi olmayan varl›kla-r›n oluflturulmas› ve flirket performan-s› aras›nda ba¤ kurmas›na yard›mc›olur. En önemlisi de, yönetimin yat›-r›mlarla ilgili olarak ak›ll› da¤›l›m ka-rarlar› vermesine yard›mc› olur. fiirket-lerin, kendilerine yat›r›m yapmak içinfonlar› hiçbir zaman s›n›rs›z de¤ildir vebir IC Rating™’in sonuçlar› yat›r›mlar›nen iyi geri dönüflümü nerelerde getire-ce¤i konusunda aç›klamalar sunar.

2266

IC Rating™ ayn› zamanda organi-zasyona flfleeffffaaffll››¤¤›› aarrtttt››rrmmaa f›rsat› datan›r çünkü herkes organizasyondagerçekte neler olup bitti¤inin fark›navar›r. Ayr›ca, daha kapal› süreçleri vetüm organizasyonlar›n sahip oldu¤ufakat genellikle hakk›nda konuflulma-yan çal›flma yöntemlerini ayd›nlat›r.

Bu, harici raporlama yap›s› için deiyi bir bafllang›ç noktas›d›r. Örnek ça-l›flmada da görece¤imiz üzere NorskTipping, IC Rating™’i harici raporla-malar›nda aktif olarak kullanmaktad›r.Bu konudaki azimli yaklafl›mlar› onla-ra 2003 y›l›nda MAKE ödülünü4 ka-zand›rm›flt›r. Birçok flirket bu tip bilgi-leri yay›nlamak konusunda isteksizdavran›r, fakat bunun, hisse sahipleri-ne flirketin gerçek de¤eri ve gelecek-teki performans› hakk›nda bilgi aktar›-m›n› gelifltirdi¤i aç›kt›r. Ayr›ca flirketinharici itibar›n› ve pazar de¤erlendir-mesini de pekifltirebilir.

IC Rating için farkl› kullan›m alanlar›

Bir flirketin, maddi olmayan varl›klar›-n› analiz etmek için IC Rating’i seçme-sinin birkaç nedeni vard›r. Afla¤›da flir-ketlerin bu yöntemin faydas›n› gör-dükleri birkaç alan› özetlemekteyiz.

DDee¤¤eerrlleennddiirrmmee:: bir flirketi al›r veyasatarken, IC Rating flirketlere, gelecek-teki potansiyeli hakk›nda paha biçil-mez bilgiler sunabilir. Afla¤›daki örnekbunu göstermektedir.

Ana yat›r›m fonlar›ndan birininportföyünde iki flirket vard›r; A fiir-keti ve B fiirketi. Yat›r›m fonu, ikin-ci yar›da bunlardan yaln›zca bir ta-

nesine yat›r›m yapmaya devam et-mek istemektedir. Yat›r›m fonu, ikiflirketin de gelecek potansiyellerinide¤erlendirmek için IC RatingTM

kullanm›flt›r. De¤erlendirme sonu-cu, A fiirketi için çok yüksek birpotansiyel (yüksek puan) gösterir-ken B fiirketinin durumunun özel-likle de süreç sermayesi konular›n-da ciddi oldu¤unu göstermifltir. So-nuç, bir tavsiyede bulunmay› ko-laylaflt›rm›flt›r. A fiirketi ikinci yar›-da da desteklenmeli, B fiirketinde-ki hisseler ise sat›lmal›d›r.

Yat›r›m fonu de¤erlendirmenintavsiyelerini takip etmifltir. Sonuç-lar A fiirketinin finansal olarak en-düstri ortalamas›n›n üzerinde oldu-¤unu göstermifltir. B fiirketi, baflkayerden fon bulmas›na ra¤men, ba-flar› gösterememifl ve iflas etmifltir.

KK››yyaassllaammaa:: bir flirketin karfl›laflt›rmakistedi¤i birkaç birim oldu¤unda, birflirket içinde veya flirketler aras›nda,IC Rating™ standardize bir araç ve ter-minoloji sunmaktad›r.

Avrupal› büyük bir e¤lence flirketimaliyetleri k›smak fakat bunu ya-parken sunduklar› de¤eri riske at-mamak istemekteydi. Tüm ifl bi-rimlerinin gelecek potansiyellerinitan›mlamak için IC RatingTM kul-land›lar. IC RatingTM iflletme birim-lerinin çeflitli derecelerdeki potan-siyellerini ve çeflitli sorunlar›n› gös-terdi. K›yaslama yöntemi ile olas›geliflim alanlar› ve çapraz ö¤renmef›rsatlar› belirlendi. Toplamda, flir-ket maliyetlerini 30 milyon Eu-ro’dan fazla k›smay› baflard›. Yöne-tim bunun sunduklar› de¤eri riske

2277

atmadan gerçeklefltirildi¤ine iknaolmufltu.

OOrrggaanniizzaassyyoonneell ggeelliiflfliimm:: IC Ra-ting’in sonucu, gelifltirilecek ve iyilefl-tirilecek alanlar› belirleyerek bir flirke-tin zaman içinde geliflmeleri sürekliolarak takip etmesini sa¤lar.

Bir Japon müflterimiz IC RatingTM’i,flirketin farkl› alanlardaki gelecekpotansiyelini belirlemenin yan› s›ramevcut güçlerini ve zay›fl›klar›n›belirlemek için de kullanm›flt›r.Amaçlar›ndan biri, IC RatingTM’insonuçlar›n› baflka bir Japon flirke-tiyle birleflme görüflmelerinde te-mel olarak kullanmakt›.

IC RatingTM kuvvetli bir sat›flekibinin ve ticaret becerilerininkuvvetli bir CEO liderli¤iyle des-teklendi¤ini göstermifltir. Zay›f ta-raflar ise özellikle süreç alanlar›ndatespit edilmifl, muhteflem bir siste-me sahip olmas›yla tan›nan bir ra-kiple birleflmenin harika sinerjileryarataca¤›n› göstermifltir. fiirketinsat›fl organizasyonu, eski “co¤rafyabazl›” sat›fl birimlerinden daha çö-züm bazl› bir organizasyona çevril-mifltir. fiirket ayn› zamanda vizyonve stratejilere daha iyi odaklanabil-mek için bir yönetim kontrol siste-mi getirmifltir. Bu da onlara, de¤er-lendirmeden bir kaç ay sonra bir-leflme pazarl›¤›na oturduklar›ndaçok daha iyi bir konum sa¤lam›flt›r.

Örnek Çal›flma: Norsk Tipping

GGeelleecceekktteekkii bbaaflflaarr›› iiççiinn EEnntteelleekkttüüeellSSeerrmmaayyeenniinn YYöönneettiimmii,, ÖÖllççüümmüü vveeRRaappoorrllaammaass››

Norsk Tipping, Norveç’in önde ge-len oyun flirketlerinden biridir, tamam›Norveç devletine aittir. fiirketin anaamaçlar› Norveç halk›na sosyal geçer-lilik flartlar›nda makul oyunlar ve e¤-lence sunmak, ayn› zamanda da lehtarkurulufllara güvenli ve uzun dönemlikar sa¤lamakt›r. 2000 senesinden buyana, de¤er yaratmada, daha gelenek-sel finansal rakamlara ek olarak öne-minin fark›nda olduklar› entelektüelsermayelerini gelifltirmek için aktifolarak çal›flmaktad›rlar. Y›ll›k raporla-r›n›n bir parças›n› oluflturan entelektü-el sermaye bildirimlerinde iki sefer ICRating sonuçlar›n› sunmufllard›r. 2004y›ll›k raporunda yer alan olan üçüncüIC Rating™’lerini 2004 sonbahar›ndayapm›fllard›r.

Y›ll›k raporlar›n› bu bilgiyle des-tekleyerek fleffafl›¤› artt›rm›fllard›r. fiir-ketin güçlü ve zay›f alanlar› ortayaç›km›fl ve bu da hisse sahiplerine flir-ketin potansiyeli hakk›nda daha iyi birfikir vermifltir, bu sayede hissedarlar›ngüveni gittikçe artm›flt›r. Bu, IC Ratingsonuçlar›n› kulland›klar› yerlerden sa-dece biridir. IC Rating, ayn› zamandadahili yönetim ve ifl geliflimleri için deçok k›ymetli oldu¤unu kan›tlam›flt›r.Afla¤›da onlar›n Entelektüel Sermayehikayelerini okuyabilirsiniz.

Norsk Tipping’in slogan› “Norveçhalk›na hayallerini sunmak”t›. Ayn›zamanda kendilerine “Hayal Fabrika-s›” da demekteydiler ve misyonlar›“hayale bir flans tan›mak”t›. Bu deyimbir kaç farkl› seviyede konuyla örtüfl-mekteydi. Bir tanesi tabii ki oyuncu-nun kat›l›m›n› sa¤layan hayal - bir günbüyük ikramiyeyi kazanma ve hayat›-n› de¤ifltirme hayaliydi. Öte yandanflirketin 350 çal›flan› bulunmaktayd›,hepsinin farkl› hedefleri, kiflisel geli-

2288

flim arzular›, biraz daha ileri gitme vegüvenli çevrelerinden daha fazlas›nateflebbüs etme istekleri vard›. Bu ha-yallerle birlikte, flirketin lehtarlar› olanNorveç Spor ve Kültür Sektörününtemsil etti¤i binlerce hayale de birflans tan›nmal›yd›. Çocuklar için kü-çük kayak rampalar› yapmaktan, yenibir stadyuma ya da huzurevinde biramatör tiyatro oyununu sergilemeyekadar çeflitli hayaller bulunmaktayd›.Birçok insan›n hayalleri Norsk Tip-ping’in temsil etti¤i sistemle yerine ge-tirilebilmekteydi.

Günümüz bahis dünyas›nda piya-salar aras›nda, teknolojiler aras›nda –hatta uluslar ve k›talar aras›nda bir ya-k›nlaflma vard›r. ‹nternet kafeler minikumarhaneler haline gelmektedir, ya-k›nda TV ekran›nda ‹nternete sahipolunacak ve piyasalar daha da aç›khale gelecektir. Bu çevrede gelece¤edo¤ru flekilde yönlenmek baflar› içinçok önemlidir. Yeni ortam›n ve tüketi-ci davran›fllar› üzerindeki etkisinin da-ha iyi anlafl›lmas› gerekmektedir, hemkitlelerle hem de bireylerle baflar›l› biriletiflimin nas›l kurulaca¤›n› ve özel-leflmeyi anlamak flartt›r. Dünün araçla-r› ve düflünce flekilleri gelecek için herzaman do¤ru olmayabilir.

Bu ortamda Norsk Tipping, baflar›-ya ulaflabilme becerilerini yönetmek,ölçmek ve ileriyi görebilmek için yenibirtak›m yöntemler ve yollar araflt›rmaihtiyac› hissetmiflti.

Norsk Tipping’in Entelektüel Sermaye yolculu¤u

1999’da Norsk Tipping, dünyan›n çe-flitli yerlerinden yaklafl›k 1.500 kat›l›m-c›n›n topland›¤› dünya piyango kong-

resine Oslo’da ev sahipli¤i yapm›flt›.Önemli konuflmac›lar aras›nda,1998’de Y›l›n Beyni seçilen Bay LeifEdvinsson da vard›. Leif toplulu¤a en-telektüel sermayenin gücünden ve or-ganizasyonlar›n maddi olmayan var-l›klar›n› nas›l daha iyi kullanabilecek-lerinden bahsetti.

Bu kongreden k›sa bir süre sonraLeiff ve Norsk Tipping’in CEO’su Re-idar Nordby Jr. yeniden buluflarak birIC Rating™ projesi bafllatt›lar. IC Ra-ting™’in amac› flirketin maddi olma-yan varl›klar›n› ve de¤erlerini daha iyianlayabilmekti. IC Sweden, flirketintüm maddi olmayan varl›klar›n›n birde¤erlendirmesini sundu. Bölümdedaha önce de anlat›ld›¤› üzere, piayn-godaki tüm önemli personelle ve flir-ketin tüm sektörlerinden temsilcilerlederinlemesine görüflmeler yap›ld› Bu-na ek olarak çok say›da çal›flana birweb anketi doldurmalar› önerildi. Yö-netim Kurulundan temsilcilerle,NT’nin lehtarlar›ndan temsilcilerle, ba-kanl›kla, bankalarla, bas›nla, peraken-decilerle, tedarikçilerle ve yabanc› pi-yangolarla görüflüldü. Sonuç olarakbunlar Norsk Tipping’in tüm hariciiliflkilerinin iyi bir kesitini oluflturdu.

Bir IC Rating’de do¤al oldu¤u üze-re sonuç, olumlu ve olumsuz puanla-r›n bir kar›fl›m› olmufltu. Ço¤u olduk-ça olumluydu, örne¤in harici iliflkiler,markalar vb. Fakat organizasyonundahili olarak bilgiyi paylaflma yetene-¤i gibi geliflme potansiyeli olan alanlarda belirlenmiflti. Puan ayn› zamandarisk alma konusunda da oldukça dü-flük ç›km›fl, ve organizasyon yap›s› hi-yerarflik olarak görülmüfltü. Bunlaraek olarak daha net amaçlar olmas› vekiflisel çabalar›n sürekli olarak de¤er-

2299

lendirilmesine iliflkin dahili bir talepvard›.

IC Rating, Norsk Tipping’e üzerin-de çal›flmas› gereken birkaç alan gös-termifltir. ‹lk önce, çal›flanlarla de¤er-lendirme sonucunun sunuldu¤u birtoplant› düzenlediler. Toplant›da al›-nan kararlardan biri; bilgi paylafl›m›,risk alma profilinin artt›r›lmas›, perfor-mans geliflimini takip etmek üzeredengelenmifl hesap kartlar› kullanmakiçin bir program gelifltirilmesi, ve or-ganizasyonun hiyerarflik olarak alg›-lanmas›n›n azalt›lmas› konular›nda ça-l›flmaya bafllamak oldu. Projelerin ba-z›lar›nda farkl› departmanlardan, bir-birlerini bilgi ve beceri yönünden ta-mamlayacak çal›flanlarla tak›mlaroluflturuldu.

Yönetim yeni ifl geliflimleriyle bir-likte karfl› karfl›ya kal›nacak risklerianlama çabas›yla, kritik konularla ilgi-li stratejik tart›flmalar›na normalden

daha fazla say›da kifliyi dahil etti. Fa-kat ayn› zamanda flirketin devameden operasyonlar›na yönelik hiçbirrisk almayaca¤›na da aç›kl›k getirdi.Piyango iflinin toplumda oynad›¤› birrol de vard› ve sorumluluk içinde yö-netilen bir organizasyon olmal›yd›.

Organizasyonun hiyerarflik olarakalg›lanmas›na iliflkin olarak, ideal ça-l›flma ortam›n›n nas›l olmas›n› istedik-lerini sorarak ve aç›k kap› politikas›uygulayarak kolayca daha düz bir or-ganizasyon hissi yaratmay› baflard›lar.Bu sürecin sonucu, 2002 sonbahar›n-da düzenlenen ikinci de¤erlendirme-deki artan puanla da yans›t›ld›.

2002 boyunca baflka birkaç projedaha bafllat›ld›. Y›l›n bafllar›nda 7-8 ki-flilik bir “de¤er komisyonu” atand› veflirketin temel de¤erlerine bak›p yöne-time yeni bir de¤erler grubu için tavsi-yelerde bulunmalar› istendi. Birkaçtoplant› sonra, 2002 bahar›nda, Cesa-

3300

AA BBBB RR

AAAA BBBB RR BBBBBB BBBBBB RR BBBBBB BBBBBB RR

BBBBBB BBBBBB RR BBBBBB BBBBBB RR BBBBBB BBBB RR AAAA AA RR

AAAAAA AAAA RR

AA BBBBBB RR

AAAA AAAA RR

AAAAAAAAAAAABBBBBBBBBBBBCCCCCCCCCCCC

--

RR

RRRR

RRRRRR

EEnntteelleekkttüüeell SSeerrmmaayyee

‹‹flfl MMooddeellii YYaapp››ssaall SSeerrmmaayyee ‹‹nnssaann SSeerrmmaayyeessii ‹‹lliiflflkkiilleerr SSeerrmmaayyeessii

EEnntteelleekkttüüeellMMüüllkkiiyyeett

SSüürreeççlleerr YYöönneettiimm ÇÇaall››flflaannllaarr AA¤¤ MMüüflfltteerriilleerr

MMaarrkkaa

fiekil 6 – Norsk Tipping De¤erlendirme Sonucu 2002

ret, Etkileflim, Ba¤l›l›k ve Performansde¤erlerinin flirketin “arzulanan” ruhu-nu anlatan dört kelime oldu¤u karar-laflt›r›ld›. Her çal›flan›n bu de¤erleri ay-n› oranda sahiplenmeyece¤i ortayaç›kt› fakat sahip olmalar› gerekti¤inihissettikleri en önemli de¤ere oldukçaiyi cevap verdiler. Bu de¤erler ayn› za-manda, risk alma yönünde daha fazlaad›m at›lmas› ve dahili olarak dahafazla etkileflim ve bilgi paylafl›m› için-de olma iste¤ini de yans›tmaktayd›.

Bir ekip de organizasyonun yap›s›-n› incelemek ve ilerisi için bir modelönermek üzere oluflturuldu. 2002 Ni-san’›nda cesur olarak tan›mlanabile-cek bir modelle geri geldiklerinde yö-netimin bu teklifi nas›l de¤erlendirece-¤inden pek emin de¤illerdi. Fakat ol-dukça iyi karfl›land›. Organizasyonunoldukça radikal bir flekilde de¤iflme-siyle sonuçlanan bir sürece yola açt›ve bu süreçle herkes gurur duydu.

Tüm bunlara ek olarak, Norveç’te-ki oyun makinesi pazar›n›n tamam›n›nele geçirilmesiyle ilgili büyük bir pro-je bafllat›ld›. Hükümet, pazar›n bu k›s-m›n›, kontrolden ç›kt›¤› için tekellefl-tirmeyi düflünüyordu. Bir model gelifl-tirilerek Hükümete sunuldu ve onlarda bunu Norveç parlamentosuna gö-türdüler.

IC Rating aktivite seviyesinin yük-selmesine yol açm›flt›r. Organizasyo-nun güçlü ve zay›f yanlar›yla ilgili bil-gi ve fark›ndal›k, herfleyle bafla ç›ka-bilmek için hayati önem tafl›maktayd›.Daha sonra 2002 sonbahar›nda, CEOiki farkl› flirket toplant›s› düzenleyerektemel de¤erleri aç›klam›fl, ayn› de¤er-leri paylaflman›n öneminden, vb. bah-setmifltir.

Bu toplant›lardan sonra flirketinintranetinde anketler düzenlenmifl veçal›flanlara bu de¤erler hakk›nda vebu çal›flmaya verilen önem hakk›ndaneler hissettikleri sorulmufltur. Cevap-lar bafldöndürücü olmufltur. % 90’›n-dan fazlas› bunun onlar için çok ya daoldukça önemli oldu¤unu söylemifltir.Müdürler ve çal›flanlar aras›ndaki y›l-l›k personel geliflim görüflmelerinde;roller, görevler, flirketin stratejisiyle il-gili kiflisel ve profesyonel geliflim, ilgi-li departman›n operasyon plan› ve te-mel de¤erler art›k konuflulan konula-r›n bir parças› olmufltur. Bu ba¤lamdaIC rating her zaman bir referans ola-rak kullan›lmaktad›r. Bu görüflmelerdo¤rultusunda, bir sonraki geliflim ko-nuflmas›na kadar ulafl›lacak belirliamaçlar›n oldu¤u bir hesap tablosuoluflturulmufltur.

‹kinci IC rating, 2002 sonbahar›ndadüzenlenmifl ve ilkine oldukça benzerbir tarzda gerçeklefltirildi. Amaç her-hangi bir de¤iflimin geçekleflip ger-çekleflmedi¤ini görmek ve 2000 de-¤erlendirmesiyle karfl›laflt›rmalar ya-pabilmekti. De¤erlendirme öncekiyleoldukça benzer sonuçlar göstermifl fa-kat baz› de¤ifliklikler de olmufltur.

Hiyerarfli alg›lamas› önemli ölçüdeazalm›fl fakat risk alma konusundaumulan de¤iflim gerçekleflmemifltir.Bilgi paylafl›m› konusunda da ayn› du-rum söz konusu olmufltur. Güçlü vezay›f yönler hakk›ndaki fark›ndal›kkendi içinde de¤erli olarak görülmek-te, önemli süreçlerin flirketin temelde¤erlerinin geliflimiyle olan ba¤lant›-s› ve zay›f noktalar›n gelifltirilmesineodaklan›lmas› olumlu sonuçlar ver-mifltir. Afla¤›daki resim 2000 ve 2002aras›nda etkinlik ve yenilenme dere-celerindeki de¤iflimi göstermektedir.

3311

Yenilenme çabalar›, süreçlerdekive yönetimdeki yenilenme çabas› pu-an›n› art›rm›fl fakat çal›flanlardaki ye-nilenme çabalar› 2000 y›l›ndaki kadarkuvvetli görülmemifltir. Bunun birkaçnedeni olabilir, bu yüzden operasyo-nel ve kat›l›mc› görüfllerinin daha de-tayl› bir analizi gerçeklefltirilmifltir.Markan›n yenilenmesi da afla¤› düflüflgöstermifltir fakat yine de hala yük-sektir ve etkinli¤e bak›ld›¤›nda (afla¤›-daki resim) 2000’de AAA oldu¤unu vehala AAA oldu¤unu görmekteyiz. Bu,kat›l›mc›lar›n o kategoride çok yüksekbir yenilenme çabas›na gerek duyma-d›klar›n›n bir göstergesi olabilir. Etkin-li¤e bakarak ayn› zamanda süreçlerdede bir geliflim oldu¤unu ancak ente-lektüel sermayenin geri kalan birimle-rinin ayn› kald›¤›n› görmekteyiz. Risk-teki de¤iflimler de farkl›l›klar› görmek

aç›s›ndan bu flekilde grafi¤e dökülebi-lir fakat burada dahil edilmemifltir.

Geçen sene Norsk Tipping yeni or-ganizasyonu uygulamaya koymayayönelik çabalar›na devam etti. Gele-cekteki oyun makineleri için bir orga-nizasyon kurdular ve heyecan vericibirkaç yeni proje bafllatt›lar.

Hamar’daki County College Üniver-sitesi 2003 Sonbahar›nda Norsk Tip-ping’in deste¤iyle üç y›ll›k bir e¤lencesektörü ve interaktif medya bölümüaçt›. Bu bölüme ba¤l›, ayn› alanlardaaraflt›rma yapacak bir araflt›rma ensti-tüsü de kuruldu. Ad› da InnovationStudios Norway (Norveç Yenilik Stüd-yolar›) oldu. fiirket; interaktiflik alan›n-da ve teknolojinin e¤lence sektörüyleve muhtemelen e¤itimle de nas›l iliflki-lendirilebilece¤i konusunda daha fazlabilgi geliflimi için güçlü bir ihtiyaç duy-

3322

AAAAAA

AAAA

AA

BBBBBB

BBBB

BB

CCCCCC

CCCC

CC

DD

NNTT 0000

NNTT 0022

Etkinlik

‹fl Modeli Süreçler Yönetim Çal›flmalar A¤ Markalar Müflteriler

fiekil 7 – Etkinlik Karfl›laflt›rmas› 2000 - 2002

maktad›r. Bu alandaki heyecan vericiyeni ifl f›rsatlar› rahatl›kla fark edilebi-lir. CEO’ya göre entelektüel sermayeyolculuklar›, güvenli ve bilinen bölge-lerinden d›flar› ad›m atarak risk almaisteklerini kesinlikle art›rm›flt›r.

fiirket 2000 y›l›nda Leif Edvinsson’laçal›flmaya bafllad›¤›nda, bunun geli-flimlerinde bu denli bir turbo-de¤iflimeyol açaca¤›n› zannetmiyordu. CEO ba-flar›lar›n›n sebebini tam olarak belirle-yemedi¤ini hissetse de, farkl› süreçlerboyunca gelifltirilen tav›rlar›n ve IC ra-ting’lerin çok büyük ölçüde yard›mc›oldu¤undan emindir. Öte yandan bu;üst yönetimin her zaman ilgisini ve ön-celi¤ini gerektirecektir ve y›ll›k birgösteri olmamal›d›r. Ayn› zamanda flir-ket hayat›n›n dahili bir parças› olmal›ve y›l boyunca farkl› durumlarda, ör-ne¤in flirket toplant›lar›nda, dahili der-

gi makalelerinde, daha küçük gruptoplant›lar›nda ve hatta Noel kutlama-lar›nda referans olarak yararlan›lacakideal bir durum olmal›d›r.

Norsk Tipping’de ayr›ca iyi bir ku-rumsal üyeli¤in gelecek için bir baflar›faktörü oldu¤una kuvvetle inan›lmak-tad›r. Etraflar›ndaki topluma ba¤l› ol-duklar›na inanmakta, dolay›s›yla butoplumun geliflimini desteklemek iste-mektedirler. Entelektüel sermayeninele al›nmas›yla ilgili analizlerinde, di-¤er birçok flirketle birlikte çal›flabilme-yi ümit etmektedirler.

Entelektüel Sermayenin Harici Raporlanmas›

Norsk Tipping’in hikayesini, IC Ratingsonuçlar›n› harici raporlama için nas›lkulland›klar›n› göstererek bitirece¤iz.

3333

fiekil 8 – Yenilenme Karfl›laflt›rmas› 2000 - 2002

AAAAAA

AAAA

AA

BBBBBB

BBBB

BB

CCCCCC

CCCC

CC

DD

NNTT 0000

NNTT 0022

Yenilenme

‹fl Modeli Süreçler Yönetim Çal›flmalar A¤ Markalar Müflteriler

De¤erlendirme sonucunu harici ola-rak kullanmalar›n›n ana sebebi, hisse-darlar›na, de¤erleri ve gelecektekiperformans yetenekleri hakk›ndakibilgi ak›fl›n› gelifltirmek, ayn› zamandada itibarlar›n› pekifltirerek kurumsalkimliklerini iletebilmektir.

Geçti¤imiz birkaç y›l içinde, malitablolar›n alakas›zl›klar›n›n artt›¤› veflirketlerde gerçekte olup biteni tamolarak yans›tamad›klar› hakk›nda birçok tart›flma olmufltur.

Öte yandan, geleneksel bilanço-nun ve kar-zarar tablosunun, finansalolmayan bilgilerle yerine geçerek flef-fafl›¤› art›racak bir raporlama siste-minde anlaflmaya var›lmas›nda zor-luklar yafland›¤› görülmüfltür. Bununsebepleri birbiriyle iliflkili üç sorunlaözetlenebilir:• Finansal olmayan varl›klar›n önem-

leri, sektörlere göre de¤il ayn› za-manda bir sektördeki flirketler ara-s›nda da de¤iflmektedir;

• fiirketler aras›ndaki finansal olma-yan verileri karfl›laflt›rma imkan› ol-madan, y›ll›k raporlar› okuyanlar›n,finansal olmayan çok detayl› bilgi-leri yorumlamak için uzman olma-lar› gerekir;

• Y›ll›k rapor okuyucular›, maddi ol-mayan uzman yorumculuk beceri-lerine ihtiyaçlar› duyuyorlarsa, tümmaddi olmayan raporlama tart›fl-mas› - örn. fleffafl›¤›n artmas› -muhtemelen çökecektir.

Norsk Tipping’in rapor edilen ICRating™ sonucuna bakt›¤›m›zda, fi-

nansal olmayan bilgiyi sunma flekli-nin, modelin herhangi bir flirket tipineuyabilece¤i kadar genel oldu¤unu gö-rüyoruz. raporlaman›n amaçlar›ndanbiri yorumlamaya aç›kl›k getirmek ol-du¤undan, sonuç finansal kurumlar›n(Standard&Poor’s ve Moody’s gibi)kulland›¤›na benzer bir harf notlamasistemiyle sunulmaktad›r. Ölçe¤i uyar-layarak, var olan bir referans çerçeve-si kullan›lm›fl ve her hissedar›n maddiolmayan raporlar› okuyabilmesi ko-laylaflt›r›lm›flt›r.

Bankalar, risk sermayesi yat›r›mc›-lar› (venture capitalists), borsalar, özelyat›r›mc›lar, vs. hep, bu alandaki gelifl-meleri büyük bir ilgiyle izleyen parti-leridir. Amaçlar›, flirketin operasyonelriski, örne¤in stratejik yolu, dahili ya-p›lar›, kurumsal kültürü, insanlar› veiliflkileri ile ilgili kendilerine adil birgörüfl sunacak olan bir de¤erlendirmearac› bulmakt›r. 1998’de Amerika’dakurumsal yat›r›mc›lardan, 275 portföyyöneticisi aras›nda yap›lan bir araflt›r-ma, en önemli maddi olmayan ölçüt-lerin5:• Kurumsal stratejinin uygulanmas›• Yönetim Kredibilitesi• Kurumsal stratejinin kalitesi• Yenilikçilik• Çal›flanlar› çekebilme becerisi ol-

du¤unu göstermifltir

IC Rating™ gibi bir araç, yat›r›m veborç verme kararlar›, flirketleri borsa-larda listeleme gibi konular için ope-rasyonel de¤erlendirmede ihtiyaçduyduklar› platformu sunmaktad›r.

3344

KAYNAKLAR:

1. Sveiby K.E. (1997) The New Orga-nisational Wealth: Managing & Me-asuring Knowl-edgebased assets.Berret-Koehler Publishers, SanFrancisco.

2. Harrison S. ve Sullivan, P.H, (2000)Profiting from Intellectual Capital -Learning from leading companies.

3. Andriessen, D. (2004) “The makingsense of intellectual capital”, But-terworth-Heinemann.

4. The Most Admired Knowledge En-terprises (MAKE) (En Çok TakdirGören Bilgi Kurulufllar›) araflt›rmaprogram› Teleos taraf›ndan, TheKNOW Network ile ba¤lant›l› ola-rak, 1998 y›l›nda, yeni oldu¤u ka-

dar mevcut kurumsal bilgileri deüstün ürün/hizmet/çözümlere dö-nüfltürerek hissedar zenginli¤i ya-ratan (ya da kamu veya kar amac›gütmeyen kurulufllarda toplumsalsermayenin art›fl›) organizasyonlar›belirlemek ve tan›mak amac›ylabafllat›lm›flt›r. Daha fazla bilgi içinbkz. www.knowledgebusiness.com.

5. Mavrinnac, S. ve Siesfeld, G.A.(1998) “Measures that matter: anexploratory investigation of inves-tors’ information needs and valuepriorities”. Bölümü, Neef, D., Sies-feld, A. ve Cefola, J. (Ed.), TheEconomic impact of knowledge.Butterworth Heineman, Boston,sayfa 273-293

3355

3. IInntteelllleeccttuuaall CCaappiittaall SSwweeddeenn AABB, 1997 y›l›nda di¤erlerinin yan› s›ra Leif Edvinsson ve Peder Hofman-Bang taraf›ndan kurulmufltur. Entelektüel sermaye evriminde yer alan ICAB’›n ana odak noktas›, mad-di olmayan çerçevelerde ölçüm araçlar› gelifltirmek olmufltur. En yayg›n araç olan IC Rating™, dörtk›tada 250’nin üzerinde büyük entelektüel sermaye projesinde kullan›lm›flt›r. K›saca, IC Rating™, Stan-dard&Poor’s ve Moody’s benzeri flirketlerin uygulad›¤› finansal de¤erlendirmelerin finansal olmayaneflde¤eri olarak tan›mlanabilir. ‹sveç d›fl›nda, IC Rating™ projeleri lisans ortaklar› taraf›ndan Norveç,Japonya, Almanya, Finlandiya, Güney Kore, Avustralya, Yeni Zelanda, Hong Kong, Singapur, Tayvan,Çin, Malezya, ‹ngiltere, ‹talya, ABD ve Türkiye’de de uygulanmaktad›r.

Entelektüel SermayeYönetimi

Burcu AKAR KUYUCU*

Günümüzün de¤iflen ekonomisi ve re-kabetçi piyasa koflullar› kurumlar› pi-yasa de¤erlerini art›rmak için farkl›lafl-maya zorluyor. fifiiirrkkeettlleerriinn ppiiyyaassaaddee¤¤eerriinniinn bbeelliirrlleennmmeessiinde ise gele-neksel bilânço de¤erleri ve fizikselvarl›klar›n yan› s›ra ffiinnaannssaall oollmmaa--yyaann vvaarrll››kkllaarr (marka de¤eri, know-how, entelektüel mülkiyet…) ön pla-na ç›k›yor. Dolay›s›yla, farkl›l›k yarat-mak isteyen kurumlar›n kaynaklar›n›bu varl›klar›n etkin yönetimine odak-lama ihtiyac› bulunuyor.

Nitekim en de¤erli flirketler aras›n-da ilk akla gelen listede General Elect-ric, Microsoft, Coca-Cola ya da Nokiagibi firmalar yer al›yor. Kiflilerin zihni-lerindeki alg›lamalar›n oluflumu isekurumlar›n finansal gücünden de¤il,ssttrraatteejjiikk yyeettkkiinnlliikklleerriinden—yarat›-c›l›k yetene¤i, de¤iflen müflteri bek-lentilerini karfl›layabilme—kaynakla-n›yor. Bu tarz “organizasyonel yetkin-likler” kurumlar›n kilit entelektüel var-l›klar› olup; kurumun bilânçosunda,fiziksel varl›klar› veya finansal göster-geleri aras›nda yer almamakla birlikteflirketin piyasa de¤erindeki farkl›l›¤›ntemelini oluflturuyorlar.

EEnntteelleekkttüüeell SSeerrmmaayyee, kurumungeleneksel bilânçosunda bulunmayanmaddi olmayan faktörler toplam›d›r.Kurumun paydafllar› (hissedarlar, çal›-flanlar, müflteriler…) taraf›ndan bili-nen, kuruma rekabet üstünlü¤ü sa¤la-yan bilgi, enformasyon, entelektüelmülkiyet ve deneyimdir.

Kurumlar›n maddi olmayan varl›k-lar›n› sürekli izleme, de¤erlendirme,gelifltirme ve iyilefltirme ihtiyac› bulu-nuyor. Bu amaçla, finansal olmayanvarl›klara yönelik bilânçolar›n olufltu-

rulmas› kurum yönetimine entelektüelsermayeyi etkin olarak yönetme f›rsa-t› sa¤l›yor. Bu aflamada ise iki kritikunsur ön plana ç›k›yor: 11.. KKuurruumm iiççiinn ffaarrkkll››ll››kk yyaarraattaaccaakk

eenntteelleekkttüüeell sseerrmmaayyee ffaakkttöörrlleerrii--nniinn nneelleerr oolldduu¤¤uunnuunn bbeelliirrlleenn--mmeessii vvee,,

22.. EEnntteelleekkttüüeell sseerrmmaayyee yyöönneettiimmii--nniinn kkuurruummuunn mmeevvccuutt yyöönneettiimmssiisstteemmiinniinn bbiirr ppaarrççaass›› hhaalliinneeggeettiirriilleerreekk ööllççüümm vvee yyöönneettiimmii--nniinn ssaa¤¤llaannmmaass››..

Entelektüel sermaye yönetimininkurumlar için artan önemi nedeni ilegünümüzün BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd veEEFFQQMM MMüükkeemmmmeelllliikk MMooddeellii gibibaflar›l› ve yayg›n kullan›m› olan yö-netim sistemleri de entelektüel serma-yenin etkin yönetimine a¤›rl›k verme-ye çal›fl›yor.

Örne¤in, Balanced Scorecard me-todolojisi gerek kurum stratejilerininnetlefltirilmesi, gerekse kurum baflar›-s›nda finansal performans›n ötesindebileflenlerin sinerjisi ile gelecek bafla-r›lar›n› yakalaman›n mümkün oldu¤utezinden yola ç›k›yor. Bugün, Balan-ced Scorecard özellikle stratejik yet-kinliklerin hissedar de¤erine olan kat-k›s›n›n ölçümlenmesi konusunda yeniyaklafl›mlar getiriyor. Ayn› flekildeEFQM Mükemmellik Modeli de “yeni-likçilik ve ö¤renme”, tasar›m aflama-s›nda olan “bilgi yönetimi” uyarlama-lar›yla, entelektüel sermayenin yöneti-mini modele uyarlamaya çal›fl›yor.

3399

* Burcu AKAR KUYUCU, AARRGGEE Dan›flmanl›k’ta yönetim dan›flman›olarak çal›flmaktad›r.

EEnntteelleekkttüüeell SSeerrmmaayyee ÖÖllççüümmüü((IICC RRaattiinnggTTMM)) kurumun maddi olma-yan varl›klar›n›n ölçülmesi ve tan›m-lanmas›, ayn› zamanda kurumun reka-bet gücünün optimizasyonunu sa¤la-mak amac›yla oluflturulmufl bir yöne-tim arac›d›r. IC RatingTM, entelektüelsermaye yönetiminin kurumun mev-cut yönetim sisteminin bir parças› ha-line getirilerek ölçümlenmesinin sa¤-lanmas›nda flu önemli f›rsatlar› sun-maktad›r;

• Kurumun finansal olmayan varl›kla-r›n› daha iyi anlamas› ve kurumunde¤er yaratmas›ndaki önemin be-nimsemesi,

• Maddi olmayan varl›klar›n yöneti-minde ortak anlay›fl ve terminoloji,

• Entelektüel sermayenin iyi yöneti-mi,

• Kurum içi ve d›fl›na raporlamadafleffafl›¤›n ve etkinli¤in artmas›.

4400

MMeettooddoolloojjii ““LL‹‹DDEERRLL‹‹KK”” UUnnssuurruunnuunn ‹‹rrddeelleennmmeessii

BBaallaanncceedd

MMeettooddoolloojjii

SSccoorreeccaarrdd

((ÖÖ¤¤rreennmmee vveeGGeelliiflflmmee BBooyyuuttuu))

• Kurumun stratejik yetkinlikleri nelerdir?• Liderlik iç verimlilik boyutunda yer alan kritik ifl süreçlerini

destekliyor mu?• Liderlerin stratejik yetkinlikleri bu süreçlerin gelifltirilmesi için

yeterli mi?• Kurum kültürünün, kurum iç liderlik, tak›m çal›flmas› ve bireysel

hedeflerin uyumu sa¤lanm›fl m›d›r?

EEFFQQMM

MMüükkeemmmmeelllliikk

MMooddeellii

KKrriitteerrlleerrii

((LLiiddeerrlliikk))

• Liderler kuruluflun misyon, vizyon ve de¤erlerini olufltururlar vebir Mükemmellik kültürü do¤rultusunda örnek olurlar.

• Liderler kuruluflun yönetim sisteminin oluflturulmas›, bu sistemin yaflama geçirilmesi ve sürekli olarak iyilefltirilmesiçal›flmalar›nda kiflisel olarak rol al›rlar.

• Liderler müflterilerle, iflbirli¤i yap›lan kurulufllarla ve toplumuntemsilcileri ile iliflkileri yürütürler.

• Liderler, Mükemmellik kültürünü, kuruluflun çal›flanlar› ilesa¤lamlaflt›r›rlar.

• Liderler kurumsal de¤iflim ihtiyac›n› belirler ve de¤iflime öncülükederler.

IICC RRaattiinnggTTMM

DDee¤¤eerrlleennddiirrmmee

KKaappssaamm››

• Yönetimin vizyon, misyon, de¤erler, hedef ve stratejileri kurumiçinde netlefltirilmesini ve yayg›nlaflt›rmas›n› de¤erlendirmek

• Yönetimin görev ve sorumluklar› delege etmedeki becerisini de¤erlendirmek.

• Yönetimi çal›flanlar› kurumun hedef ve stratejilerine ulaflmas› ko-nusunda motive etme ve yönlendirme becerisini de¤erlendirmek

Tablo – 1

Balanced Scorecard, EFQM Mü-kemmellik Modeli ve Entelektüel Ser-maye Ölçümü (IC RatingTM) metodo-lojileri incelendi¤inde, asl›nda hangiyönetim sistemi ve de¤erlendirme öl-çe¤i kullan›l›yor olursa olsun ortakpaydada birlefltikleri pek çok nokta-n›n ((TTaabblloo –– 11)) bulunmas› göze çarp›-yor.

Son dönemlerde modellerde yap›-lan gelifltirme ve yenileme çal›flmala-r›nda ise, hedeflenenin eenntteelleekkttüüeellvvaarrll››kkllaarr››nn kkuurruumm ssttrraatteejjiilleerrii iilleeiilliiflflkkiilleennddiirriillmmeessiine yönelik yakla-fl›mlar gelifltirilmesi oldu¤u gözlemle-niyor.

1. Kurum ‹çin Farkl›l›k YaratacakEntelektüel Sermaye Faktörlerinin Belirlenmesi

Kurumun finansal olmayan varl›klar›-n›n kurumun finansal sonuçlar› üze-rindeki etkisi dolayl› flekilde olufluyor.Ayn› zamanda bir dizi sebep-sonuçiliflkisi içinde gelifltiklerinden ölçülebi-lir hale getirilmeleri de kolay olmuyor.Bu nedenlerle de kurum için kritik ba-flar› faktörü ve farkl›laflma arac› olaneenntteelleekkttüüeell vvaarrll››kkllaarr››nn hhaannggiilleerriioolldduu¤¤uu,, nnaass››ll ööllççüülleecceekklleerrii ve eettkkiinnyyöönneettiilleebbiilleecceekklleerrii konusunda ku-rum içinde ortak bir anlay›fl ve uzlafl-ma gelifltirmede güçlükler yaflanabili-yor. Örne¤in “çal›flanlar› Toplam Kali-te Yönetimi uygulamalar› konusundae¤itme”nin kurumun süreç kalitesiniiyilefltirmesi beklenir. Bu iyilefltirmesonucunda ise müflteri memnuniyetive ba¤l›l›¤›n›n artmas›, kaynak kulla-n›mlar›n›n verimli hale gelmesi sözkonusu olacakt›r. Oysa bu e¤itimlerin

finansal olarak kendilerini ödemesi veflirketin finansal sonuçlar›na etkisi, an-cak müflteri sadakat ve memnuniyetiartan sat›fllar, kar marjlar› ve kaynakkullan›m verimlili¤ine dönüflebildi¤in-de kendini gösterecektir.

Bu nedenle kurumun finansal ol-mayan varl›klar›n›n de¤erlendirilme-sinde bu sebep-sonuç iliflkilerini gö-zeten yaklafl›mlar benimsenmeli-dir. Bu yaklafl›mlar›n tetikleyici / belir-leyici unsuru ise kurum stratejileridir.Örne¤in Dell, Wal-Mart gibi flirketlerdüflük maliyet stratejisi izlemektedir-ler. Do¤al olarak bu flirketlerin süreçverimlili¤ini sürekli olarak gelifltirme-leri kurum için de¤er yaratmaktad›r.Goldman Sachs, IBM Consulting gibifirmalar ise müflterilerine entegre çö-züm sunma stratejisini benimsemekte-dirler. Bu strateji do¤rultusunda iseçal›flanlar›n müflterilerle uzun dönem-li iliflkiler kurabilmesi ve bunlar› sür-dürebilmesi kritik bir baflar› faktörühaline gelmektedir.

Bu bak›fl aç›s› alt›nda de¤erlendiril-di¤inde, asl›nda ffiinnaannssaall oollmmaayyaannvvaarrll››kkllaarr››nn ööllççüümmüünnddee kkrriittiikk nnookk--ttaa,, bbuu vvaarrll››kkllaarr››nn kkuurruummuunn ssttrraattee--jjiikk öönncceelliikklleerrii iillee nnee kkaaddaarr uuyyuummlluuoolldduu¤¤uunnuunn ddee¤¤eerrlleennddiirriillmmeessiidir.Dolay›s›yla, farkl›l›k yaratacak ente-

4411

HHeerrhhaannggii bbiirr vvaarrll››¤¤››nn kkuurruumm iiççiinnbbeekklleenneenn ddee¤¤eerrii yyaarraatt››pp

yyaarraattmmaadd››¤¤››,, bbuu vvaarrll››¤¤aa yyaapp››llaannyyaatt››rr››mmllaa ddee¤¤iill bbuu vvaarrll››¤¤››nn kkuurruumm

ssttrraatteejjiissiinnii nnee kkaaddaarr ddeesstteekklleeddii¤¤ii iilleeddoo¤¤rruu oorraanntt››ll››dd››rr..

lektüel sermaye faktörlerinin (organi-zasyonel yetkinlikler, de¤erler..) neleroldu¤unun belirlenmesi ve bunlar›netkin yönetiminde öönncceelliikkllii kkoonnuukkuurruumm ssttrraatteejjiilleerriidir.

Entelektüel varl›klar›n yönetimindekurum stratejileri öncelikli ve belirle-

yici oluyor. Bununla birlikte, BalancedScorecard, EFQM Mükemmellik Mo-deli ve Entelektüel Sermaye Ölçümü(IC RatingTM) metodolojilerini kulla-nan kurumlar›n yetkinlikleri incelen-di¤inde baz› oorrttaakk ssttrraatteejjiikk yyeettkkiinn--lliikklleerrin ((TTaabblloo –– 22)) oldu¤u gözlemle-niyor:

4422

OOrrttaakk SSttrraatteejjiikkYYeettkkiinnlliikklleerr

UUyygguullaammaa BBeecceerriilleerrii

SSttrraatteejjiikk BBüüttüünnsseelllliikk

MMaarrkkaa KKiimmllii¤¤ii vveeBBüüttüünnllüü¤¤üü

MMüüflfltteerrii OOddaakkll››ll››kk

‹‹flflbbiirrllii¤¤ii

LLiiddeerrlliikk

• fiirket stratejisinin gerçeklefltirilmesinde ve

yayg›nlaflt›r›lmas›nda kurumun tüm kademelerinde

entelektüel, operasyonel ve davran›flsal boyutlarda stratejik

bütünsellik oluflturma ve kaynaklar› bu yönde geliflimi

sa¤lamaya yönlendirme becerisidir.

• Kurumun tüm paydafllar› nezdinde pozitif ve tutarl› bir anlay›fl

ve alg›lama gelifltirebilme becerisidir.

• Müflterilerle güvene dayal› iliflki kurabilme ve sürdürebilme

becerisidir.

• ‹ç ve d›fl müflterilerinin flikayet, talep ve önerilerini dikkate

alma, onlara uygun müflteri memnuniyetini artt›r›c› düzeltici

ve gelifltirici faaliyetlere odaklanabilme düzeyidir.

• Kurumun baflar›s›, kaynaklar› etkin, h›zl› ve verimli kullanma

ve ifl kalitesini art›rma amac›yla her türlü iflbirli¤ini kuruma

kazand›rma ve etkin yöneterek sürdürebilme becerisidir.

• Kurum içinde vizyon ve yönü belirleyip, baflar› için

motivasyonu art›rma düzeyidir.

• Kurumdaki liderlerin çevresindekilerin profesyonel olarak

geliflmelerini sa¤lama, yetkilendirme ve yönlendirme yoluyla

rehberlik yapma becerisidir.

Tablo – 2

Dolay›syla, yukar›da örnek olarakverilen “ortak stratejik yetkinlikler”havuzu, kurum stratejileri ile uyumlu

olmas› halinde pek çok flirket için iyibir referans noktas› olabilecektir.

4433

OOrrttaakk SSttrraatteejjiikkYYeettkkiinnlliikklleerr

UUyygguullaammaa BBeecceerriilleerrii

YYeetteennee¤¤ii KKuurruummaaKKaazzaanndd››rrmmaa

SSoorruummlluulluukk

EEttkkiinnlliikk

HH››zz

ÖÖ¤¤rreennmmee vveeYYeenniilleemmee

YYaarraatt››cc››ll››kk

• Yetenekli ve ba¤l›l›¤› yüksek çal›flanlar› kuruma kazand›rma,

onlar› motive etme, gelifltirme ve kurumda tutabilme

yetene¤idir.

• Kurum her kademesinde de¤er yaratma ve performans›

art›rmaya yönelik çal›flma becerisidir.

• Kurum içindeki merciler aras›nda rol, yetki ve sorumluluklar›n

net da¤›l›m› ve kurum d›fl›na yönelik yasal ve sosyal sorum-

luklar›n yerine getirilmesidir.

• Kurumun her kademesinde, ifl yapma yöntemlerinde ve

süreçlerde verimli ve etkin çal›flma becerisidir.

• ‹yilefltirme ve geliflim f›rsatlar›n› kullanarak maliyet avantaj›

yaratma kapasitesidir.

• Organizasyonun f›rsatlar karfl›s›nda h›zl› hareket edebilmesi,

kurumu ve kaynaklar›n› bu de¤iflimi gerçeklefltirmeye h›zl› ve

etkin flekilde yönelik harekete geçirme becerisidir.

• Yeniliklere aç›k olma, performans› art›rma yönünde yarat›c›

öneriler gelifltirme, iflle ilgili kaynaklar› daha etkin, daha h›zl›

ve verimli kullanma, ifl kalitesini artt›rmaya yönelik çaba

düzeyidir.

• Kurumla ilgili birçok yeni ve yarat›c› fikir üretme, kavramlar

ve olaylar aras›nda yeni oluflan ba¤lant›lar› kolayca görme,

de¤er ve farkl›l›k yaratan öneri ve proje gelifltirebilme ve

uygulamaya geçirebilme düzeyidir.

Tablo – 2 (devam)

2. “Entelektüel Sermaye Yöneti-mi”nin “Kurumun Yönetim Siste-mi”nin Bir Parças› Haline Getiril-mesi

a. EFQM Modeli ve Entelektüel Sermaye:

Avrupa Kalite Yönetimi Vakf› (EFQM)sektörü, büyüklü¤ü, yap›s› ve gelifl-mifllik düzeyinden ba¤›ms›z olarakkurulufllar›n sürdürülebilir mükem-

melli¤e ulaflmalar›n› teflvik etmek üze-re bir yönetim sistemi kurmalar› gere-¤ini vurgulamaktad›r.

Bu amaçla oluflturulan EEFFQQMMMMüükkeemmmmeelllliikk MMooddeellii, kurulufllaramükemmelli¤e giden yolun nere-sinde olduklar›n› gösteren, darbo-¤azlar›n› saptamalar›n› sa¤layan veuygun çözümlere ulaflabilmek içinbelli bir yaklafl›m›n kullan›lmas›n›öneren bir araçt›r.

4444

EEFFQQMM MMüükkeemmmmeelllliikk MMooddeellii TTeemmeell KKaavvrraammllaarr››

SSoonnuuççllaarraa yyöönnlleennddiirrmmeeMükemmellik, bütün paydafllar›n (çal›flanlar›n, müflterilerin, tedarikçilerin, toplumun ve kuru-luflla finansal iliflkisi bulunan herkesin) gereksinimleri aras›nda bir denge sa¤layabilmeye ve bü-tün paydafllar›n gereksinimlerini karfl›layabilmeye ba¤l›d›r.

MMüüflfltteerrii ooddaakkll››ll››kkMüflteri, ürün ve hizmet kalitesiyle ilgili son sözü söyleyecek kiflidir; bu nedenle, mevcut ve po-tansiyel müflterilerin gereksinimlerine odaklanarak müflteri ba¤l›l›¤›, müflteri tutma ve pazar pa-y›n› art›rma gibi konularda en yüksek düzeye ulafl›lmaya çal›fl›lmal›d›r.

LLiiddeerrlliikk vvee aammaacc››nn ttuuttaarrll››ll››¤¤››Bir kuruluflun liderlerinin davran›fllar› kurulufl içinde amac›n berrakl›¤›n›, birli¤ini sa¤lar vehem kuruluflun hem de çal›flanlar›n›n mükemmelli¤e eriflebilecekleri bir ortam yarat›r.

SSüürreeççlleerr vvee vveerriilleerrllee yyöönneettiimmKurulufllar, en iyi performanslar›n› birbiri ile iliflkili tüm faaliyetler anlafl›ld›¤›, sistematik bir bi-çimde yönetildi¤i ve ifllemleri ve planlanan iyileflmeleri ilgilendiren kararlar paydafllar›n görüfl-lerini kapsayan güvenilir bilgilere dayan›larak al›nd›¤› zaman gösterirler.

ÇÇaall››flflaannllaarr››nn ggeelliiflflttiirriillmmeessii vvee kkaatt››ll››mmBir kuruluflun çal›flanlar›n potansiyelinin tam olarak yaflama geçirebilmesi için paylafl›lan de-¤erler ile bir güven ve yetkelendirme kültürü olmas› gerekir. Böyle bir ortam herkesin kat›l›m›-n› kolaylaflt›r›r.

SSüürreekkllii öö¤¤rreennmmee,, yyeenniilliikkççiilliikk vvee iiyyiilleeflflttiirrmmeeKuruluflun performans›; bilgi birikimi sürekli bir ö¤renme, yenilikçilik ve iyilefltirme kültürüiçinde yönetilirse ve paylafl›l›rsa, en üst noktas›na ç›kar.

‹‹flflbbiirrlliikklleerriinniinn ggeelliiflflttiirriillmmeessiiBir kuruluflun en iyi performans›n› ortaya koymas› iflbirli¤i yapt›¤› kurulufllarla güvene, bilgi bi-rikiminin paylafl›lmas›na ve bütünleflmeye dayal›, karfl›l›kl› yarar sa¤layan iliflkiler kurmas›naba¤l›d›r.

KKuurruummssaall SSoossyyaall SSoorruummlluulluukk Kuruluflun ve çal›flanlar›n›n uzun vadeli ç›karlar›n›n korunmas› etik bir yaklafl›m›n benimsen-mesine, genel olarak toplumun beklentilerinin ve var olan düzenlemelerin afl›lmas›na ba¤l›d›r.

Bugün, kurumun bütünsel yöne-timini sa¤layan EEFFQQMM MMüükkeemmmmeell--lliikk MMooddeellii’’nnddee eenntteelleekkttüüeell sseerr--mmaayyee yyöönneettiimmiinniinn mmooddeellee uuyyaarr--llaammaass››nnaa yyöönneelliikk ççaall››flflmmaallaarr yyaa--pp››llmmaakkttaadd››rr.. Örne¤in, EFQM Mü-kemmellik Modeli de sonuçlardakiiyileflmelere yol açan “yenilikçilikve ö¤renme” yaklafl›m›n› benimse-mektedir. Ayr›ca Avrupa Kalite Yö-

netimi Vakf› (EFQM)’nda tasar›maflamas›nda olan “Bilgi Yönetimi”uyarlamalar›yla ve “Yenilikçilik”çerçeveleri ile entelektüel sermayeyönetiminin modelde daha derinle-mesine ele al›nabilece¤i beklen-mektir. Mükemmellik Modeli’nin enyayg›n kullan›m alan› organizasyon-lar için bir “özde¤erlendirme” arac›olmas›d›r.

4455

EEFFQQMM MMüükkeemmmmeelllliikk MMooddeellii

EFQM Mükemmellik Modeli 9 ana ve 32 alt kriterden oluflan yap›s› bir organizasyona bütün-sel bir bak›fl aç›s› getirmektedir. Model’deki dokuz kutu, kuruluflun mükemmelli¤e eriflme yo-lunda gösterdi¤i çabalara iliflkin de¤erlendirmeleri içeren ana kriterleri temsil eder. Her krite-rin ayr›nt›l› olarak anlafl›lmas›n› sa¤layan ayr› ayr› alt aç›n›mlar› vard›r. Her bir kriter, daha iyianlafl›lmas›n› sa¤lamak amac›yla çeflitli say›da alt kriterlerle desteklenmifltir. Alt kriterler, de-¤erlendirme s›ras›nda cevapland›r›lmas› gereken çeflitli say›da soruyu ortaya koyar. Son olarakher alt kriterde olas› ilgili alanlar›n listesi bulunur.‹lgili alanlar listesi zorunlu ya da de¤iflmezde¤ildir. Ancak alt kriterin yol gösterici alt maddelerle aç›klanmas›na yard›mc› olur.

EFQM Mükemmellik Modeli afla¤›daki flekilde gösterilmifltir:

Modeli oluflturan 9 ana kriterin önemli bir özelli¤i kuvvetli bir sebep- sonuç iliflkisini tem-sil etmesidir. Bu kriterlerden 5’i “Girdi” kriterlerini, 4’u ise “Sonuç” kriterlerini oluflturur, yanibir kuruluflun yapt›¤› faaliyetler “Girdi”, bunlardan kaynaklanan “Sonuçlar” ise kuruluflun ger-çeklefltirdikleri olarak tan›mlanmaktad›r. Geliflime aç›k bir yap›ya sahip Mükemmellik Mode-li’ne göre performansa, müflterilere, çal›flanlara ve topluma ait sonuçlar, güçlü bir liderlik an-lay›fl›, politika ve strateji, iflbirlikleri, kaynaklar ve süreçler arac›l›¤›yla gerçeklefltirilir. fieklin altve üst taraf›ndaki oklar modelin dinamik yap›s›n› ortaya koyar. Bu oklar, girdilerdeki iyilefltir-meleri sa¤layan ve böylece sonuçlardaki iyileflmelere yol açan yenilikçilik ve ö¤renme yakla-fl›m›n› gösterir.

LLiiddeerrlliikk%%1100

SSüürreeççlleerr%%1144

ÇÇaall››flflaannllaarr%%99

PPoolliittiikkaa vveeSSttrraatteejjii %%88

‹‹flflbbiirrlliikklleerrii vveeKKaayynnaakkllaarr %%99

TTeemmeellPPeerrffoorrmmaannssSSoonnuuççllaarr››

%%1155

ÇÇaall››flflaannllaarrllaa‹‹llggiillii SSoonnuuççllaarr

%%99

MMüüflfltteerriilleerrllee‹‹llggiillii SSoonnuuççllaarr

%%2200

TToopplluummllaa‹‹llggiillii SSoonnuuççllaarr

%%66

GG‹‹RRDD‹‹LLEERR

YYEENN‹‹LL‹‹KKÇÇ‹‹LL‹‹KK VVEE ÖÖ⁄⁄RREENNMMEE

SSOONNUUÇÇLLAARR

K›sa bir e¤itim ve vaka çal›flmas›sonucunda herhangi bir organizas-yondaki yönetim kadrosu rahatl›klakendi kurulufllar›n› model kriterleribaz›nda de¤erlendirebiliyorlar. Böyle-likle, kuruluflun kuvvetli ve zay›f yön-lerinin belirlenmesi; iyilefltirmeye aç›kalanlar›n önceliklendirilmesi ve bu iyi-lefltirmeler için eylem planlar›n›n ya-p›lmas› sa¤lanabiliyor.

Bu kapsamda, kurumlar›n geçmiflbaflar› ve baflar›s›zl›klar›ndan ders ala-rak, bu bilgiyi gelecek dönemler içinö¤renme f›rsat› olarak kullanmas› sa¤-lan›yor. Dolay›s›yla bilgi yönetimininde Mükemmellik Modelin 9 ana krite-ri ile iliflkilendirilmesi ve özde¤erlen-dirme yoluyla sürekli bir döngü hali-ne getirilmesi kurum için entelektüelvarl›klar›n etkin olarak yönetilmesin-de önemli bir araç sunabilecektir.

IC Rating™ kurumun entelektüelsermayesini, dört bileflen etraf›nda ta-sarlanm›fl bir metodoloji do¤rultusun-da analiz eder. ‹‹flfl MMooddeellii bilefleni ku-rumun stratejik etkinli¤ini; yyaapp››ssaall,,iinnssaann ve iilliiflflkkiilleerr sseerrmmaayyee bileflenle-ri ise kurumun operasyonel etkinli¤inisorgular. Öncelikle kurumun faaliyetgösterdi¤i alandaki stratejik konumuirdelenir. Bunu takiben kurumun mev-cut faaliyet alan›ndaki stratejik yetkin-likleri do¤rultusunda gelecekte baflar›-l› olabilmesi için mevcut entelektüelvarl›klar›n›n operasyonel olarak yete-rince etkin olup olmad›¤› irdelenir.

IC RatingTM, modelde kullan›landört bileflen (ifl modeli; yap›sal, insanve iliflkiler sermayeleri) paralelinde bir

flirketin performans›na katk›da bulu-nan 220000’’ddeenn ffaazzllaa mmaaddddii oollmmaayyaannffaakkttöörrüünn ddee¤¤eerrlleennddiirriillmmeessiinnii içe-rir. Modelde kullan›lan bileflenlere ekolarak, IC Rating™, flirketin maddi ol-mayan varl›klar›na yönelik de¤erlen-dirmeyi de 3 boyutta gerçeklefltirir:11.. EEttkkiinnlliikk:: Gelecek finansal baflar›-

lar› yaratmada entelektüel serma-yenin bugünkü etkinli¤inin de¤er-lendirilmesidir. Etkinlik, bir organi-zasyonun mevcut durumda hangikonumda oldu¤unu, maddi olma-yan varl›klar›n› mümkün olan enoptimum flekilde kullan›p kullan-mad›¤›na ölçümler.

22.. RRiisskk:: Mevcut etkinli¤e yönelikrisk/tehditleri ve bu risk/tehditleringerçekleflme olas›l›¤›n› de¤erlendi-rir.

33.. YYeenniilleemmee vvee GGeelliiflfliimm:: Mevcut et-kinli¤i yenileme ve gelifltirmeyeyönelik çabalar de¤erlendirilir.

Bugün entelektüel sermaye yöneti-mine dayal›, kapsaml› bir ölçüm veyönetim arac› olan IICC RRaattiinnggTTMM mmeettoo--ddoolloojjiissii öözzeelllliikkllee EEFFQQMM MMüükkeemm--mmeelllliikk MMooddeellii’’nnii uuyygguullaayyaann kkuurruu--lluuflflllaarr›› iiççiinn öönneemmllii bbiirr ddee¤¤eerrlleennddiirr--mmee,, öö¤¤rreennmmee vvee kk››yyaassllaammaa yyaappaa--bbiillmmee ff››rrssaatt›› ssuunnmmaakkttaadd››rr..

Ayr›ca, mmooddeelllleerr aarraass››nnddaakkii ttuu--ttaarrll››ll››kk (Tablo – 3 Mükemmellik Mo-deli ve IC RatingTM ) EFQM Mükem-mellik Modeli’ni uygulayan kurulufllariçin entelektüel varl›klar›n etkin ola-rak yönetilmesinde önemli bir araçsunmaktad›r.

4466

4477

IICC RRaattiinngg™™

IC Rating™ kurumun entelektüel sermayesini,dört bileflen etraf›nda tasarlanm›fl bir metodolo-ji do¤rultusunda analiz eder.

‹‹flfl MMooddeellii bilefleni kurumun stratejik etkinli¤ini;iinnssaann,, yyaapp››ssaall ve iilliiflflkkiilleerr sseerrmmaayyee bileflenleri isekurumun operasyonel etkinli¤ini sorgular. Ön-celikle kurumun faaliyet gösterdi¤i alandakistratejik konumu irdelenir. Bunu takiben kuru-mun mevcut faaliyet alan›ndaki stratejik yetkin-likleri do¤rultusunda gelecekte baflar›l› olabil-mesi için mevcut entelektüel varl›klar›n›n ope-rasyonel olarak yeterince etkin olup olmad›¤› ir-

delenir. Bu sorgulamalar›n›n kapsaml› ve farkl›boyutlarda olabilmesi için, IC Rating™ metodo-lojisi kapsam›nda bulunan tüm bu bileflenler altbölümlerden oluflmaktad›r:

‹‹flfl MMooddeellii:: Bu bileflen kurumun ifl hedefleri, stra-tejileri ve stratejik konumunu de¤erlendirerekstratejik yetkinli¤ini konumland›r›r. ‹fl modeli te-mel olarak flirketin mevcut ifl çevresindeki anahedef ve stratejileri ile göreceli rekabet konu-munu tan›mlar. Örne¤in, ifl modeli etkinli¤ininölçülmesindeki de¤erlendirmelerden biri, kuru-mun ifl çevresinde kendini nas›l farkl›laflt›rd›¤›n›ölçerek rekabetçi konumunu gelifltirme yönün-de fayda sa¤lar.

‹fl Modeli de¤erlendirmesi sonucunda kurumunstratejik yetkinli¤i ortaya ç›kar. Bunu takiben,kurumun gelecekte baflar›l› olabilmesi ve strate-jik hedeflerine ulaflabilmesi için kurum içindekientelektüel varl›klar›n operasyonel etkinli¤ifarkl› boyutlarda sorgulan›r. Kurumun entelektü-el varl›klar› hedeflerine ulaflabilmesi ve rekabet-çi konumun koruyabilmesinde kurumun sahipoldu¤u ayr›flt›r›c› unsurlard›r:

YYaapp››ssaall SSeerrmmaayyee:: Çal›flanlar›n bilgilerini kurumaaktarma çabalar› sonucunda oluflur. Alt bölüm-lerinde kurumun entelektüel varl›klar› ve ifl yap-ma yöntemlerinin yans›mas› olan süreçleri de-¤erlendirilir. Süreçler çal›flanlar›n bilgi, deneyimve yetkinliklerini kurumun finansal sonuçlar›naaktarmalar›nda bir araçt›r.

Süreç etkinli¤i ile kurumun temel yetkinlik-lerinin ortaya ç›kar›lmas› ve gelifltirilmesi sa¤la-n›r. Entelektüel varl›klar (kurum içinde gelifltiri-len yaz›l›mlar, patentler, lisans anlaflmalar›…)arac›l›¤› ile kurumun rekabetçi avantaj› geliflir.

‹‹nnssaann SSeerrmmaayyeessii:: Kurumun çal›flanlar›ndan olu-flur. Alt bölümlerde kurumun yönetimi ve çal›-flanlar› ayr› ayr› de¤erlendirilir. Kurumun bu ser-maye üzerindeki etkisi, uzun dönemli baflar›la-r›nda ayr›flt›r›c› bir unsurdur. Yönetim entelektü-el sermayenin gelifliminden, flirket de¤erininhissedarlar ve paydafllar nezdinde art›r›m›ndansorumludur. Çal›flanlar ise, kurum kaynaklar›n›etkin olarak kullanarak, kurumun performans›n›maksimum düzeyde gelifltirmeyi sa¤larlar.

‹‹lliiflflkkiilleerr SSeerrmmaayyeessii:: Kurumun paydafllar› ile olaniliflkileri arac›l›¤› ile oluflur. Bu bileflenin alt bö-lümleri kurumun iliflki a¤›, müflterileri ve marka-lar›d›r. Kurumun ana paydafllar› iliflkiler serma-yesinin oluflumundaki kilit oyunculard›r ve ku-rumun iliflki a¤›n› olufltururlar. Kurumun iliflkile-rinin etkinli¤i, baflar›s›nda kritik önem tafl›r.

‹‹flflMMooddeellii

EEnntteelleekkttüüeellMMüüllkkiiyyeettlleerr SSüürreeççlleerr

YYaapp››ssaallSSeerrmmaayyee

‹‹nnssaannSSeerrmmaayyeessii

YYöönneettiimm ÇÇaall››flflaannllaarr

‹‹lliiflflkkiilleerrSSeerrmmaayyeessii

MMaarrkkaaAA¤¤ MMüüflfltteerriilleerr

EEnntteelleekkttüüeellSSeerrmmaayyee

• ‹fl hedefleri• Stratejiler• Konumland›rma

IICC RRaattiinngg™™ MMooddeellii

4488

AAnnaa KKrriitteerrlleerr AAçç››kkllaammaallaarrIICC RRaattiinnggTTMM

DDee¤¤eerrlleennddiirrmmee KKaappssaamm››nnddaannÖÖrrnneekklleerr

LLiiddeerrlliikk Mükemmel liderler, vizyonu ve misyonu gelifltirirler veonlar›n gerçeklefltirilmesinikolaylaflt›r›rlar. Kal›c› baflar›için gerekli olan kurumsalde¤erleri ve sistemleri gelifltirirler ve bunlar› faaliyetleri ve davran›fllar› ileyaflama geçirirler. De¤iflimdönemlerinde, amac›ntutarl›l›¤›n› sa¤larlar. Böylesi liderler, gerekti¤inde,kuruluflun yönünü de¤ifltirebilirler ve izlenmesiiçin di¤erlerini cesaretlendirirler.

• Yönetimin vizyon, misyon,de¤erler, hedef ve stratejilerikurum içinde netlefltirilmesini ve yayg›nlaflt›rmas›n› de¤erlendirmek

• Yönetimin görev ve sorumluklar› delege etmedeki becerisini de¤erlendirmek

• Yönetimin çal›flanlar› kurumun hedef ve stratejilerine ulaflma konusunda motive etme veyönlendirme becerisini de¤erlendirmek

PPoolliittiikkaa vveeSSttrraatteejjii

Mükemmel kurulufllar, içindeyer ald›¤› pazar› ve sektörügözönünde tutan paydaflodakl› bir strateji gelifltirerekmisyon ve vizyonunu hayatageçirirler. Stratejiyigerçeklefltirmek için politikalar,planlar, amaçlar ve süreçlerolufltururlar ve uygularlar.

• Kurum stratejilerinin vizyonla uyumunude¤erlendirmek

• Kurum stratejisinin ve iflmodelinin göreceli rekabetkonumunu de¤erlendirmek

• Yönetimin, çal›flanlar›n,kurum içi süreç ve ifl yapmayöntemlerin strateji ile uyumunu de¤erlendirmek

• Kurumun uzun dönemdepazarda farkl›laflma f›rsat veyetkinliklerininde¤erlendirmek

Tablo – 3 Mükemmellik Modeli ve IC RatingTM*

GGiirrddiilleerr

Not: IC RatingTM bir flirketin performans›na katk›da bulunan 200’den fazla maddi olmayan fak-törün sorgulanmas›, analizi ve de¤erlendirilmesini içerir. Tablo–3 Mükemmellik Modeli ve ICRatingTM, EFQM Mükemmellik Modeli ve IC RatingTM aras›ndaki tutarl›klar› göstermek üzere örnekolarak haz›rlanm›flt›r.

4499

AAnnaa KKrriitteerrlleerr AAçç››kkllaammaallaarrIICC RRaattiinnggTTMM

DDee¤¤eerrlleennddiirrmmee KKaappssaamm››nnddaannÖÖrrnneekklleerr

ÇÇaall››flflaannllaarr Mükemmel kurulufllar,

çal›flanlar›n bilgi birikimlerini

ve tüm potansiyellerini bireysel

düzeyde, ekip düzeyinde ve

kuruluflun bütününde yönetir,

gelifltirir ve özgürce

kullanmalar›n› sa¤larlar.

Tüm çal›flanlara adil ve eflit

davran›r, onlar›n faaliyetlere

kat›l›m›n› sa¤lar ve onlar›

yetkelendirirler. Beceri ve bilgi

birikimlerini kuruluflun

ç›karlar› do¤rultusunda

kullanmalar› için çal›flanlar›na

önem vererek, onlar› tan›yarak

ve baflar›lar›n› takdir ederek,

motive eder ve sürekli

kat›l›mlar›n› sa¤lar.

• Çal›flanlar›n stratejik

yetkinliklerini

de¤erlendirmek

• Çal›flanlar›n yetkinlikler

do¤rultusunda yönetiminin

etkinli¤ini de¤erlendirmek

• Çal›flanlar›n bilgi birikimi ve

deneyimlerini kuruma

kazand›rma yöntemlerini

de¤erlendirmek

• Çal›flanlar›n süreç sermayesi

oluflumuna katk›lar›n›

de¤erlendirmek

• Çal›flanlar›n birbirlerinin

gelifltirme yetkinliklerini

de¤erlendirmek

‹‹flflbbiirrlliikkççiilleerrii vveeKKrriitteerrlleerr

Mükemmel kurulufllar, politika

ve stratejilerini ve süreçlerinin

etkin bir biçimde iflleyiflini

destekleyecek biçimde d›fl

iflbirliklerini, tedarikçilerini ve

iç kaynaklar›n› planlar ve

yönetirler. Planlama s›ras›nda

ve iflbirliklerini ve kaynaklar›n›

yönetirken kuruluflun,

toplumun ve çevrenin mevcut

durumundaki ve gelecekle

ilgili gereksinimlerini

dengelerler.

• Kurumun iliflki oluflturma ve

gelifltirme yetkinli¤ini

de¤erlendirmek

• Kurumun iflbirlikleri ile

iliflkilerini de¤erlendirmek

• Kurumun iliflki a¤› içindeki

kaynaklar› kullan›m›n›

de¤erlendirmek

GGiirrddiilleerr

5500

AAnnaa KKrriitteerrlleerr AAçç››kkllaammaallaarrIICC RRaattiinnggTTMM

DDee¤¤eerrlleennddiirrmmee KKaappssaamm››nnddaannÖÖrrnneekklleerr

GGiirrddiilleerr

SSoonnuuççllaarr

• Kurumun kurum içinde

üretilen bilgileri saklama ve

paylaflmaya yönelik süreç ve

sistemlerinin etkinli¤ini

de¤erlendirmek

• Kurum içi süreçlerin

stratejilerle uyumunu

de¤erlendirmek

• Kurumun süreçlerinin

yenileme ve gelifltirme

yöntem ve etkinli¤ini

de¤erlendirmek

• Stratejik olarak kritik

süreçlerin belirlenme,

uygulanma ve

gelifltirilmesini

de¤erlendirmek

Mükemmel kurulufllar, politika

ve stratejilerini destekleyecek,

müflterilerini ve di¤er

paydafllar›n› tam olarak tatmin

edecek ve onlar için katma

de¤erin artmas›n› sa¤layacak

biçimde süreçlerini tasarlar,

yönetir ve iyilefltirirler

SSüürreeççlleerr

• fiirketin müflterilerle kurdu¤u

iliflkinin kalitesini ve müflteri

memnuniyetini

de¤erlendirmek

• fiirketin kurumsal marka

de¤erini de¤erlendirmek

• fiirketin müflteri beklenti ve

ihtiyaçlar›n› de¤erlendirme,

karfl›lama ve proaktif olma

yetene¤ini de¤erlendirmek

• fiirketin müflteri portföyünü

de¤erlendirmek

Mükemmel kurulufllar,

müflterileri ile ilgili olarak

kapsaml› performans ve

alg›lama göstergeleri kullan›r

ve baflar›l› sonuçlar elde

ederler.

MMüüflfltteerriilleerrllee ‹‹llggiilliiSSoonnuuççllaarr

5511

AAnnaa KKrriitteerrlleerr AAçç››kkllaammaallaarrIICC RRaattiinnggTTMM

DDee¤¤eerrlleennddiirrmmee KKaappssaamm››nnddaannÖÖrrnneekklleerr

ÇÇaall››flflaannllaarrllaa ‹‹llggiilliiSSoonnuuççllaarr

Mükemmel kurulufllar

çal›flanlar› ile ilgili olarak

kapsaml› performans ve

alg›lama göstergeleri kullan›r

ve baflar›l› sonuçlar elde

ederler.

• Çal›flanlar›n flirkete

ba¤l›l›¤›n› de¤erlendirmek

• fiirketin çal›flanlar›n beklenti

ve ihtiyaçlar›n›

de¤erlendirme, karfl›lama ve

proaktif olma yetene¤ini

de¤erlendirmek

• Çal›flanlar›n flirketin stratejik

yetkinlikleri do¤rultusundaki

geliflimini de¤erlendirmek

TToopplluummllaa ‹‹llggiilliiSSoonnuuççllaarr

Mükemmel kurulufllar,

toplumla ilgili olarak kapsaml›

performans ve alg›lama

göstergeleri kullan›r ve baflar›l›

sonuçlar elde ederler.

• Kurumun çevresini

gelifltirme çabalar›n›

de¤erlendirmek

• Kurumun toplumda farkl›l›k

yaratan, rakiplere karfl› reka-

bet avantaj› kazand›ran

toplumsal yetkinliklerini

de¤erlendirmek

TTeemmeellPPeerrffoorrmmaannssGGöösstteerrggeelleerrii

Mükemmel kurulufllar, politika

ve stratejilerin temel unsurlar›

ile ilgili olarak kapsaml›

performans göstergeleri

kullan›r ve baflar›l› sonuçlar

elde ederler.

• Kurumun ifl sonuçlar›n›

(karl›l›k, büyüme, pazar

pay›….) de¤erlendirmek

• Kurumun entelektüel

mülkiyetlerini

de¤erlendirmek (bilgi

teknolojisi, patent, marka….)

SSoonnuuççllaarr

Geleneksel muhasebeye, finansalyönetime ve ölçüme do¤rultulan elefl-tirilerin ço¤u; geçmifle bakarak gele-ce¤i tahmin etmeye çal›flt›¤› yönün-dendir. IC Rating™ bu nedenle, ileriyebakan üç farkl› perspektifi dikkate al-maktad›r. Organizasyonun mevcut et-kinli¤ini de¤erlendiren modelde, bude¤erlendirme paralelinde kurumunkendini yenileme ve gelifltirme yö-nündeki çabalar› ve becerileri, ayr›camevcut etkinli¤in düflme riskleri degöz önünde bulundurulmaktad›r. IICCRRaattiinngg™™ bbuu aaçç››llaarrddaann MMüükkeemmmmeell--lliikk MMooddeellii’’nnddee bbuulluunnaann ““yyeenniilliikkççii--lliikk vvee öö¤¤rreennmmee”” bbooyyuuttuunnuu ddeesstteekk--lleeddii¤¤ii ggiibbii,, öözzeelllliikkllee rriisskk ddee¤¤eerrllee--mmeessiinniinn ss››nn››rrll›› oolldduu¤¤uu MMüükkeemmmmeell--lliikk MMooddeellii iiççiinn aarrtt›› ddee¤¤eerr yyaarraattmmaappoottaannssiiyyeelliinnee ddee ssaahhiippttiirr.

IC RatingTM model do¤rultusundayap›lan çal›flmalar sonucunda farkl›sektör, boyut ve ülkelerde pek çokkurumdan elde edilmifl önemli bir bil-gi bankas› bulunmaktad›r. Dolay›s›yla,EEFFQQMM MMüükkeemmmmeelllliikk MMooddeellii’’nnii uuyy--gguullaayyaann kkuurruulluuflflllaarr›› iiççiinn IICC RRaa--ttiinnggTTMM mmooddeelliinniinn eenn öönneemmllii aarrtt››llaa--rr››nnddaann bbiirrii hheerr kkuurruummaa kkeennddiinniiööllççüümmlleenneenn ttüümm bbooyyuuttllaarrddaa,, ddii¤¤eerrkkuurruummllaarr llaa kk››yyaassllaammaa iimmkkaann››ssaa¤¤llaayyaarraakk öönneemmllii bbiirr öö¤¤rreennmmeeff››rrssaatt ›› ssuunnmmaass››dd››rr..

b. Balanced Scorecard ve Entelektüel Sermaye:

BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd,, kurumlar›n viz-yon ve stratejilerin uygulamaya dö-

nüfltürülmesini sa¤layan bir araç olanve stratejik yönetimi bütünleyen biryönetim sistemidir. Balanced Score-card gerek kurum stratejilerinin net-lefltirilmesi, gerekse kurum baflar›s›n-da finansal performans›n ötesinde bi-leflenlerin sinerjisi ile gelecek baflar›la-r›n› yakalaman›n mümkün oldu¤u te-zinden yola ç›karak tasarlanm›flt›r. Buaflamada BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd ddaaöözzeelllliikkllee eenntteelleekkttüüeell sseerrmmaayyee yyöö--nneettiimmiinniinn kkuurruummuunn yyöönneettiimm ssiissttee--mmiinniinn bbiirr ppaarrççaass›› hhaalliinnee ggeettiirriillmmee--ssii iiççiinn uuyygguunn bbiirr ppllaattffoorrmm oolluuflflttuu--rruullmmaakkttaadd››rr..

5522

aallaaccaakkllaarrFFiinnaannssaall

MMüüflfltteerrii

‹‹çç ‹‹flfl SSüürreeccii

ÖÖ¤¤rreennmmee vveeGGeelliiflflmmee

Balanced Scorecard’›nDört Alan›ndaki Ölçümlar Aras›nda

Ba¤lant› Kurulmas›na Bir Örnek

kkuullllaann››llaann sseerrmmaayyeenniinn

ggeettiirriissii

iiflfllleettmmee ggiiddeerrii

mmüüflfltteerrii ttaattmmiinnii

iiflfllleettmmeenniinnyyeenniiddeenn

yyaapp››llaannmmaass››

ççaall››flflaannllaarr››nnöönneerriilleerrii

ççaall››flflaannllaarr››nnmmoorraallii

(+)

(+)

(+)

(+)

(-)

(-)

(-)

5533

BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD

Kurumlar›n gelecek baflar›lar› hedef vestratejileri do¤rultusunda flekillenmek-tedir. Baflar›l› stratejiler bireyleri, ku-rumlar› ve organizasyonlar› yüceltir-ken, baflar›s›z olanlar› da ac›mas›z bi-çimde özellikle flirketlerin belirli birsüre içinde yok olmalar›na sebep ol-maktad›rlar. Özetle, bir stratejinizinolmas› baflar›n›z›n garantisi say›lma-maktad›r.

Baflar›l› stratejiler iki temel koflu-la dayanmaktad›r:

• Do¤ru oluflturulmufl stratejiler,

• ve bu stratejilerin uygulanmas›.

fiirketler, do¤ru strateji oluflturmaçabas›yla çeflitli tekniklerden fayda-lanmakta ve bir k›s›m kaynaklar›n› dabu do¤rultuda kullanmaktad›r-lar. Amaçlar›, kaynaklar›n› en etkin bi-çimde kullanarak rekabet üstünlü¤üsa¤lamak olan flirketler, e¤er ikinci ko-flulda baflar›l› olamazlarsa, birinci ko-flulu yerine getirmek için kulland›klar›kaynaklar› bofla harcam›fl olmakla kal-may›p, rekabet arenas›ndan da kolay-ca silinirler.

Stratejinin uygulanmas› ise, organi-zasyon çal›flanlar›n›n k›sa ve uzun va-deli hedefleri ile tüm çal›flmalar›n›noluflturulmufl stratejiye yönelik ve onudestekleyici olmas›, ayn› zamanda dabu düzenin sistematik olarak ölçüle-bilmesidir. Baflar›n›n ve etkinli¤inin te-meli, stratejik yönetim sistemin, strate-

jilerin oluflturulmas› ve uygulanmas›n-da bir bütünlük sa¤layabilmesidir.

BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd,, kurumlar›nvizyon ve stratejilerin uygulamaya dö-nüfltürülmesini sa¤layan bir araç olanve stratejik yönetimi bütünleyen biryönetim sistemidir. Dünyada baflar›s›kan›tlanm›fl bu sistem, uluslararas› iflçevrelerinde dünyaca ünlü birçok flir-ket taraf›ndan y›llard›r baflar› ile uygu-lanmaktad›r. ‹simden de anlafl›ld›¤› gi-bi, asl›nda tabiat›n bile dayana¤› olandenge, Balanced Scorecard’da da te-mel unsurdur.

“Ölçemezsen yönetemezsin” kav-ram›ndan yola ç›k›ld›¤›nda, stratejile-rin etkin uygulanmas›n›n önündeki enönemli engel, uygun olmayan ölçümsistemleridir. Geleneksel ölçüm sistem-leri tek boyutlu olarak sadece finansalperformans› ölçmekte, stratejik yönlen-dirme ve kararlar bu

göstergelere dayanmaktad›r. Ancakflirketin mevcut durumunu yans›tmak-ta yetersiz kalan finansal göstergelerkarar almada tek bafl›na kullan›ld›kla-r›nda karar al›c›lar› yanl›fl yönlendir-mektedirler.

BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd,, ssttrraatteejjiikk yyöö--nneettiimmiinn ssaaddeeccee ffiinnaannssaall ggöösstteerrggeelleerreeddaayyaall›› yyaapp››llaammaayyaaccaa¤¤››nn›› öönnggöörrmmeekktteevvee ffiinnaannssaall bbaakk››flfl aaçç››ss››nn›› bbüüttüünnlleeyyeennüüçç aayyrr›› bbooyyuuttuu ddaahhaa ddeevvrreeyyee ssookkmmaakk--ttaadd››rr.. BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd’’ddaa FFiinnaannssaallbbooyyuutt,, MMüüflfltteerrii bbooyyuuttuu,, ‹‹çç VVeerriimmlliilliikkbbooyyuuttuu,, vvee ÖÖ¤¤rreennmmee vvee GGeelliiflflmmee bbooyyuuttllaarr››yyllaa bbüüttüünnlleeflflttiirriillmmiiflflttiirr..

Fark yaratabilmenin temelinde ku-rum stratejileri yer almaktad›r. Bunutakiben, kurumlar›n geleneksel taktik-sel yaklafl›mlar›n ötesinde maddi vemaddi olmayan varl›k ve kaynaklar›n›nas›l kulland›¤› gelmektedir. KKuurruummssttrraatteejjiilleerriinniinn ggeerrççeekklleeflflttiirriillmmeessiinn--ddee eenntteelleekkttüüeell vvaarrll››kkllaarr››nn aarrttaannöönneemm vvee ddee¤¤eerrii ppaarraalleelliinnddee,, BBaallaann--cceedd SSccoorreeccaarrdd ddaa mmaaddddii oollmmaayyaannvvaarrll››kkllaarr›› kkuurruumm ssttrraatteejjiilleerrii iillee iilliiflfl--kkiilleennddiirriillmmeessiinnee yyöönneelliikk bbiirr yyaakkllaa--flfl››mm ggeelliiflflttiirrmmiiflfltt ii rr..

Örne¤in, Balanced Score-card’›n “Strateji Haritas›” (Tablo – 3)ad› verilen metodolojisi ile Finansalboyutta ifl hedefleri, stratejileri ve stra-tejik konum de¤erlendirilerek stratejiksonuçlar tan›mlan›r. Müflteri ve ‹ç Ve-rimlilik boyutlar›nda bu hedeflere ula-flabilmek için kurum içi ve d›fl›nda ne-ler yap›lmas› gerekti¤i ortaya koyu-

lur. Son olarak Ö¤renme ve Geliflmeboyutunda ise kurumun mevcut faali-yet alan›ndaki stratejik yetkinliklerido¤rultusunda gelecekte baflar›l› ola-bilmesi için mevcut entelektüel varl›k-lar›n›n operasyonel olarak nerelereodaklanmas› gerekti¤i belirlenir.

Bu amaçla Balanced Scorecarddört temel boyutu aras›nda yer alan“ÖÖ¤¤rreennmmee vvee GGeelliiflflmmee BBooyyuuttuu””ndakurum stratejilerini etkin olarak uygu-layabilmek için gerekli maddi olma-yan varl›klar› 3 ana kategoride toplar:• ‹‹nnssaann SSeerrmmaayyeessii:: Kurum çal›flan-

lar›n›n sahip oldu¤u bilgi, beceri,yetenek ve yetkinlikler,

• BBiillggii SSeerrmmaayyeessii:: fiirketin sahip ol-du¤u veri bankalar›, bilgi sistemle-ri, iliflki a¤› (network) ve teknolo-jik altyap›,

• OOrrggaanniizzaassyyoonneell SSeerrmmaayyee:: Kuru-

5544

Genelde geçmiflin sonuçlar›n› tafl›yan fi-nansal göstergeler, Balanced Scorecard ta-raf›ndan iz göstergeler olarak tan›mlan-maktad›r. Sadece bu göstergelere dayana-rak karar vermek, sebep - sonuç iliflkileri-nin gözard› edilmesine yol açmakta ve ge-lece¤in öngörülmesine engel olmaktad›r.Bu sebeple, müflteri memnuniyeti, çal›flan-lar›n yetenekleri, yaratabilme gücü gibi ge-

lece¤i etkileyen öncü göstergeler de dikka-te al›nmal›d›r.

BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd kkuullllaann››mm aammaaççllaarr››::4 Stratejileri netlefltirmek ve

odaklamak; 4 Stratejileri flirket içinde yaymak;4 Bölüm hedefleriyle kiflisel

hedefleri iliflkilendirmek; 4 Stratejileri uzun dönem hedefleri

ve bütçeyle iliflkilendirmek; 4 Periyodik performans ve strateji

de¤erlendirmeleri yapmak; 4 Stratejileri gelifltirmek için bilgi

toplamak.Stratejiler, ölçülebilir sonuçlar› olan

uygulama ve ifllere, h›zl› ve geliflim sa¤la-yacak biçimde Balanced Scorecard ileçevrilebilirler.

FFiinnaannssaall BBooyyuutt”Finansal aç›dan baflar›l›

olmak için hissedarlar›m›zbizi nas›l görmeli?”

ÖÖ¤¤rreennmmee vvee GGeelliiflflmmeeBBooyyuuttuu

”Vizyonumuza ulaflmakiçin de¤iflim ve geliflim

yetene¤imizi nas›l süreklik›labiliriz?”

MMüüflfltteerrii BBooyyuuttuu”Vizyonumuza ulafl›rkenmüflterilerimiz bizi nas›l

görmeli?”

‹‹çç VVeerriimmlliilliikk BBooyyuuttuu”Hissedar ve

müflterilerimizi memnunetmek için hangi

süreçlerde mükemmellefl-meliyiz?”

VV‹‹ZZYYOONN VVEESSTTRRAATTEEJJ‹‹

mun kültürü, liderlik yap›s›, çal›-flanlar›n stratejik hedeflere uyumuve çal›flanlar›n bilgi paylafl›m› ko-nusundaki yetenekleri.

Bu sayede Balanced Scorecard ileflfliirrkkeettiinn iinnssaann,, bbiillggii vvee oorrggaanniizzaass--yyoonneell sseerrmmaayyeessiinniinn –– kk››ssaaccaa ssttrraattee--jjiikk hhaazz››rrll››kk ddeerreecceessiinniinn –– ssiisstteemmaa--ttiikk oollaarraakk ööllççüümmlleennmmeessii vvee ssttrraatteejjiiiillee uuyyuummlluu oollmmaass››nn›› ssaa¤¤llaann››rr..

Balanced Scorecard “Strateji Hari-tas›” (Tablo – 4) ad› verilen metodolo-jisi ile maddi olmayan bu varl›klar›n›flirketin performans ve stratejileri ileiliflkilendirir. “Strateji Haritas›”ndangörülece¤i üzere kurumun maddi ol-mayan varl›klar müflteri ve hissedarlariçin de¤er yaratmada kritik konumdaolan kurum içi süreçleri gelifltirerekflirketin performans›n› etkilerler. fiir-ketler Balanced Scorecard strateji hari-tas›n› olufltururken öncelikle kurumunuzun dönemde finansal olarak eldeetmek istedi¤i sonuçlar› belirlerler.Daha sonra bu sonuçlara ulaflabilmekiçin müflterilere sunacaklar› de¤er su-numu paketini olufltururlar. Kurum içiverimlilik boyutunda ise, bu hedeflereulaflabilmek için kurumun süreçleri-nin nas›l yap›land›r›laca¤› belirlenir.En son olarak da bu süreçlerin etkinolarak iflletilebilmesi için gerekli olankurumun finansal olmayan varl›klar› —insan, bilgi ve organizasyonel ser-maye—belirlenir. Böylelikle finansalolmayan varl›klar›n kurum stratejilerido¤rultusunda çal›flmas› sa¤lan›r.

Strateji Haritas›

Strateji haritas›, entelektüel sermaye-nin hissedarlar›n de¤erini art›rmak

üzere birbiri ile ba¤lant›l› dört boyutarac›l›¤› ile iliflkilendirilmesine yönelikbir çerçeve sunar. Finansal boyut, stra-tejinin ölçülebilir/finansal sonuçlar›n›(yat›r›mlar›n geri dönüflü, hissedar de-¤eri, karl›l›k, ciro art›fl› ve düflük birimmaliyetle) tan›mlar. Müflteri boyutuhedef müflterilerden beklenen sat›fl veba¤l›l›¤› sa¤lamaya yönelik de¤er su-numu tan›mlar. Bu de¤er sunumumaddi olmayan varl›klar›n de¤er yara-tacaklar› temay› tan›mlar. ‹ç verimlilikboyutu farkl›laflt›r›lm›fl müflteri de¤ersunumu için gerekli kilit süreçleri ta-n›mlar. Son olarak ö¤renme ve gelifl-me boyutunda ise, kurum stratejisiningerçeklefltirilmesinde en kritik ente-lektüel varl›klar yer al›r. Boyutun ama-c› hangi ifllerin (insan sermayesi),hangi sistemlerin (bilgi sermayesi) venas›l bir ortam›n (organizasyonel ser-maye) de¤er yaratan kurum içi süreç-ler için gerekli oldu¤unu ortaya koyar.Entelektüel sermayenin, kurumun iflsüreçleri ile iliflkilendirilmesi veuyumlu hale getirilmesi gerekir.

Bu varl›klar›n kurum içi süreçlereyapt›¤› katk›n›n derecesi flirketin in-san, bilgi ve organizasyonel sermaye-sinin – k›saca stratejik haz›rl›k derece-sinin – sistematik olarak ölçümlenme-sini ve strateji ile uyumlu olmas›n›nölçümlenebilmesini sa¤lar.

Balanced Scorecard’›n Ö¤renme veGeliflim Boyutu’nda tan›mlanan ente-lektüel varl›klar asl›nda tüm flirketleriçin stratejilerinin temeli ve en önemli“öncü göstergeler”dir. ‹nsan sermaye-sinden elde edilen de¤er, kurum içisüreçleri en iyi flekilde gerçeklefltirme-yi sa¤layan stratejik ifl ailelerine odak-lan›ld›¤›nda elde edilir. Ayn› flekildebilgi sermayesi de insan sermayesinin

5555

ifl yapma yöntemlerinin etkinli¤inisa¤layacak, katma de¤er yaratabilenaltyap› ve uygulamalara odakland›¤›zaman, kurum stratejinin gerçekleflti-rilmesine öncülük eder. Yeni bir stra-tejinin uygulanmas›n› aflamas›nda, flir-

ketlerini de¤iflime odaklayabilen, or-ganizasyonel sermayelerini (kurumkültürü, de¤iflimi sürükleyecek lider-ler…) bu yeni strateji ile uyumlu halegetirebilen flirketler k›sa dönemde ya-t›r›mlar›n›n geri dönüflünü alabilirler.

5566

Hissedarlar›n De¤erini Art›rmak

Ciroda Büyüme Stratejileri Verimlilik Stratejisi

Maliyet Yap›s›n›‹yilefltir

Kaynak Kullan›m›n›Gelifltir

Müflteri De¤erini‹yilefltirGelir F›rsatlar› Yarat

Yeni Gelir Kayna¤› Müflteri Kararl›l›¤› Unite Bafl›na Maliyet Kaynak Kullan›m›

Pazar Pay›Mevcut Müflterileri KorumaYeni Müflteri Edinme

F‹NANSALBOYUT

MÜfiTER‹BOYUTU

Ürün Liderli¤iMüflteri Memnuniyeti

Müflteri De¤er Sunumu Operasyonal Mükemmellik

Ürün Servis Ba¤lant›lar› ‹liflkiler ‹maj

Fiyat Kalite Zaman Fonksiyon Servis ‹liflkiler Marka

Müflteri Memnuniyeti

‹ÇBOYUT

“Yarat›c›l›k”

(Yarat›c› Ürün veHizmet Gelifltirme

Süreçleri)

“Müflteri De¤erini‹yilefltir”

(Müflteri YönetimiSüreçleri)

“OperasyonelMükemmelli¤i

Yakala”

(Lojistik &Operasyonal

Süreçler)

”‹yi BirKomflu Ol“

(Yasal & ÇevreselSüreçler)

Ö⁄RENME &GEL‹fiME BOYUTU

Uyumlu HaleGetirmek ve

Haz›rl›kDerecesi

Motive & Haz›rl›kl› Çal›flanlar

StratejikYetkinlikler

StratejikTeknoloji Portföyü

fiirketin De¤iflimAjandas›

‹nsan Sermayesi

• Yetenekler• E¤itim• Bilgi

Bilgi Sermayesi

• Sistemler• Veri bankalar›• ‹liflki A¤› (Network)

Organizasyonel Sermaye

• Kültür• Liderlik• Uyum• Tak›m Çal›flmas›

Maddi olmayan varlıklarstrateji haritasında nasıl

ilişkilendiriliyor?

4

Tablo – 4 Strateji Haritas›

“Ölçemezsen yönetemezsin” kav-ram›ndan yola ç›k›ld›¤›nda, ssttrraatteejjiillee--rriinn eettkkiinn uuyygguullaannmmaass››nn››nn öönnüünnddee--kkii eenn öönneemmllii eennggeell,, uuyygguunn oollmmaa--yyaann ööllççüümm ssiisstteemmlleerriidir. Ayr›ca, üstyönetimin maddi olmayan varl›klar›ntan›mlanmas› ve ölçülmesi konusunda

isteksizli¤i de genellikle kurumdakendileri güvende hissedecekleri, öl-çülebilir göstergeler olmas›nda kay-naklan›yor. Bununla birlikte, flirketle-rin baflar›l› olabilmesi için strateji oyu-nunda yeni giriflimlerde bulunmalar›da kaç›n›lmaz hale gelmifltir.

5577

BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD iillee SSTTRRAATTEEJJ‹‹KK HHAAZZIIRRLLIIKK ÖÖLLÇÇÜÜMMLLEEMMEESS‹‹

Balanced Scorecard’›n Ö¤renme ve Geliflim Boyutu’nda tan›mlanan her sermaye türüiçin stratejik haz›rl›k derecesinin ölçümlenmesinde ayr› unsurlar dikkate al›n›r:

• ‹‹nnssaann SSeerrmmaayyeessii:: insan sermayesinde stratejik haz›rl›k derecesi, çal›flanlar›n stratejiharitas›ndaki kritik iç süreçleri gerçeklefltirmeye yönelik do¤ru ve yeterli yetenekleresahip olup olmad›¤›n›n de¤erlendirilmesi ile ölçülür. Bu amaçla ilk olarak stratejik iflaileleri – kurumun kritik ifl süreçleri üzerinde en çok etkiye sahip bilgi, deneyim, ye-tene¤i bulunduran pozisyonlar - belirlenir. Bunu takiben, bu pozisyonlar için gereklistratejik yetkinlik seti oluflturulur. Mevcut ve beklenen yetkinlikler aras›ndaki fark ise,kurumun haz›rl›k derecesini belirlerken ayn› zamanda kurumun kaynaklar›n› bu fark-l›l›klar› kapatmaya yönlendirmesini sa¤lar.

• BBiillggii SSeerrmmaayyeessii:: bilgi sermayesinin ölçüsü, sahip oldu¤u stratejik bilgi teknolojisiportföyü altyap›s› ve uygulamalar›n›n kurumun strateji haritas›ndaki kritik iç süreçle-rini ne kadar destekledi¤idir.

• OOrrggaanniizzaassyyoonneell SSeerrmmaayyee:: Entelektüel varl›klar aras›nda ölçümlenmesi ve de¤erininanlafl›lmas› en güç olan sermayedir. Bununla birlikte baflar›l› flirketlerin strateji harita-lar›nda kurum kültürünün flirket misyon, vizyon, hedef ve ilkelerini ile uyumlu ve har-moni içinde oldu¤unu gösteriyor. Ayn› flekilde kurum içi liderli¤in, tak›m çal›flmas›-n›n ve bunlar›n organizasyonun tüm seviyelerine yay›l›m›n›n önemli bir unsur oldu-¤unu görülüyor. Çal›flanlar›n, departmanlar›n ve birimlerin hedef ve öncelikleri ile flir-ketin stratejik öncelikleri aras›ndaki paralellik ise, baflar›n›n kilit noktalar› aras›ndayer al›yor. Bu nedenle organizasyonel sermayenin haz›rl›¤›n›n ölçümlenmesinde ön-celikle kurum önceliklerini gerçeklefltirilebilmesi için gerekli organizasyonel de¤iflimajandas› haz›rlanmal›d›r. Ve buna paralel olarak kurum kültürünün, kurum iç liderlikve tak›m çal›flmas›n›n ve bireysel hedeflerin uyumu sa¤lanmal›d›r.

Stratejik haz›rl›k derecesi finansal varl›klar›n nakde dönüfl h›z›n› ifade eden “likidite”kavram› ile yak›ndan iliflkilidir. Örne¤in, bilânçoda k›sa dönemli varl›klar aras›nda yeralan alacaklar ve stoklar, kurum için bina ve ekipmanlardan çok daha h›zl› nakit giriflisa¤larlar. Ayn› mant›k ile, maddi olmayan varl›klar›n stratejik haz›rl›k derecesinin yüksek-li¤i de, bu varl›klar›n kurumun nakit yaratmas›na sa¤layacaklar› katk›n›n h›z›n› göster-mektedir.

Balanced Scorecard bu kapsamdaöncelikle flirketlere, stratejilerin uygu-lamaya dönüflebilmesi ad›na önemlibir araç sunmufltur. fiirketler için fi-nansal göstergelerin ötesine bakmay› -müflteriler, iç süreçler ve geliflim bo-yutlar› – ve boyutlar aras›ndaki siner-ji, sebep-sonuç iliflkisini tan›mlamay›mümkün k›lm›flt›r. “ÖÖ¤¤rreennmmee vvee GGee--lliiflflmmee BBooyyuuttuu””nda kurum stratejileri-ni etkin olarak uygulayabilme ad›naoluflturdu¤u yaklafl›mlar ile de eennttee--lleekkttüüeell sseerrmmaayyee yyöönneettiimmiinniinn kkuurruu--mmuunn yyöönneettiimm ssiisstteemmiinniinn bbiirr ppaarr--ççaass›› hhaalliinnee ggeettiirriillmmeessiini sa¤lamayaçal›flmaktad›r.

Bugün Balanced Scorecard uygula-mas›n› kullanan flirketlerin de özellik-le bu bak›fl aç›s› ile strateji haritalar›n›gözden geçirmeleri önemli kazan›mlar

yaratabilecektir. Bu aflamada IC RRaa--ttiinnggTTMM mmeettooddoolloojjiissii BBaallaanncceedd SSccoo--rr eeccaarrdd iillee aarraass››nnddaakkii ttuuttaarrll››ll››kk(Tablo – 5 Balanced Scorecard ve ICRatingTM ) nneeddeennii iillee bbüüttüünnsseell bbiirrddee¤¤eerrlleennddiirrmmee vvee ggöözzddeenn ggeeççiirrmmeeyyaappaabbiillmmee ff››rrssaatt›› ssuunnmmaakkttaadd››rr..

Ayr›ca IC RatingTM, Balanced Sco-recard’› kullanan kurumlara • eenntteelleekkttüüeell sseerrmmaayyee yyöönneettiimmiinnii

öözzeelllliikkllee ““ÖÖ¤¤rreennmmee vvee GGeelliiflflmmeeBBooyyuuttuu””nnddaa ssiisstteemmaattiikk,, sseebbeepp--ssoonnuuçç iilliiflflkkiissiinnee ddaayyaall›› ööllççüülleebbii--lliirr ppeerrffoorrmmaannss ggöösstteerrggeelleerrii üüzzee--rriinnee kkuurraabbiillmmee ve,

• kkeennddiilleerriinnii ddii¤¤eerr kkuurruummllaarrllaa kk››--yyaassllaammaa iimmkkaann›› ssaa¤¤llaayyaarraakk öö¤¤--rr eennmmee ddeenneeyyiimmii oolluuflflttuurrmmaa

imkan› vermektedir.

5588

BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd TTaassaarr››mm FFeellsseeffeessii IICC RRaattiinnggTTMM DDee¤¤eerrlleennddiirrmmee FFeellsseeffeessii

• fiirketler öncelikle kurumun uuzzuunnddöönneemmddee ffiinnaannssaall oollaarraakk eellddee eettmmeekkiisstteeddii¤¤ii ssoonnuuççllaarr›› belirlerler.

• Daha sonra bbuu ssoonnuuççllaarraa uullaaflflaabbiillmmeekkiiççiinn mmüüflfltteerriilleerree ssuunnaaccaakkllaarr›› ddee¤¤eerrssuunnuummuu ppaakkeettiinnii olufltururlar.

• Kurum içi verimlilik boyutunda ise, bbuuhheeddeefflleerree uullaaflflaabbiillmmeekk iiççiinn kkuurruummuunnssüürreeççlleerriinniinn nnaass››ll yyaapp››llaanndd››rr››llaaccaa¤¤››belirlenir.

• En son olarak da bbuu ssüürreeççlleerriinn eettkkiinnoollaarraakk iiflfllleettiilleebbiillmmeessii iiççiinn ggeerreekkllii oollaannkkuurruummuunn ffiinnaannssaall oollmmaayyaann vvaarrll››kkllaarr›› ——iinnssaann,, bbiillggii vvee oorrggaanniizzaassyyoonneell sseerrmmaayyee——belirlenir.

• Böylelikle finansal olmayan varl›klar›nkurum stratejileri do¤rultusundaçal›flmas› sa¤lan›r.

• ‹‹flfl MMooddeellii bilefleni kkuurruummuunn ssttrraatteejjiikkeettkkiinnllii¤¤iinnii; iinnssaann,, yyaapp››ssaall ve iilliiflflkkiilleerrsseerrmmaayyeeleri ise kkuurruummuunn ooppeerraassyyoonneelleettkkiinnllii¤¤iinnii sorgular.

• Öncelikle kurumun faaliyet gösterdi¤ialandaki stratejik konumu irdelenir.

• Bunu takiben kkuurruummuunn mmeevvccuuttffaaaalliiyyeett aallaann››nnddaakkii ssttrraatteejjiikk yyeettkkiinnlliikklleerrii ddoo¤¤rruullttuussuunnddaa ggeelleecceekktteebbaaflflaarr››ll›› oollaabbiillmmeessii iiççiinn mmeevvccuutteenntteelleekkttüüeell vvaarrll››kkllaarr››nn››nn ooppeerraassyyoonneelloollaarraakk yyeetteerriinnccee eettkkiinn oolluupp oollmmaadd››¤¤››irdelenir.

• Kurumun entelektüel varl›klar› hedeflerine ulaflabilmesi ve rekabetçikonumun koruyabilmesinde kurumunsahip oldu¤u ayr›flt›r›c› unsurlard›r.

Tablo – 5 Balanced Scorecard ve IC RatingTM

5599

BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd ÖÖ¤¤rreennmmee vvee GGeelliiflflmmee BBooyyuuttuu KKaatteeggoorriilleerrii IICC

RRaattiinnggTTMM

BBiilleeflfleennlleerrii

• ‹‹nnssaann SSeerrmmaayyeessii:: insan sermayesindestratejik haz›rl›k derecesi, ççaall››flflaannllaarr››nnssttrraatteejjii hhaarriittaass››nnddaakkii kkrriittiikk iiçç ssüürreeççlleerriiggeerrççeekklleeflflttiirrmmeeyyee yyöönneelliikk ddoo¤¤rruu vveeyyeetteerrllii yyeetteenneekklleerree ssaahhiipp oolluuppoollmmaadd››¤¤››n›n de¤erlendirilmesi ileölçülür.

• ‹‹nnssaann SSeerrmmaayyeessii:: Kurumunçal›flanlar›ndan oluflur. Alt bölümlerdekkuurruummuunn yyöönneettiimmii ve ççaall››flflaannllaarr›› ayr›ayr› de¤erlendirilir.n Yönetim boyutunda; liderlik kalitesi,

iletiflim becerileri, stratejik beceriler,vb. gibi önemli faktörler eleal›nmaktad›r.

n Çal›flan boyutunda; ba¤l›l›k, motivasyon, yetkinlik ve deneyimgibi de¤erler ele al›nmaktad›r.

• OOrrggaanniizzaassyyoonneell SSeerrmmaayyee:: Baflar›l›flirketlerin strateji haritalar›nda kkuurruummkküüllttüürrüünün flirket misyon, vizyon,hedef ve ilkelerini ile uyumlu ve harmoni içinde oldu¤unu gösteriyor.Ayn› flekilde kkuurruumm iiççii lliiddeerrllii¤¤iinn,, ttaakk››mm ççaall››flflmmaass››nn››nn vvee bbuunnllaarr››nn oorrggaanniizzaassyyoonnuunn ttüümm sseevviiyyeelleerriinneeyyaayy››ll››mm››nn››nn önemli bir unsur oldu¤unugörülüyor. Çal›flanlar›n, departmanlar›nve birimlerin hedef ve öncelikleri ileflirketin stratejik öncelikleri aras›ndakiparalellik ise, baflar›n›n kilit noktalar›aras›nda yer al›yor.

• YYaapp››ssaall SSeerrmmaayyee::n KKüüllttüürr yap›sal sermayenin bir

parças› olarak kabul edilmektedir.Organizasyonel kültürel konular flude¤erlendirmeleri içerir:mmeerrkkeezziiyyeett//aaddeemm--ii mmeerrkkeezziiyyeettoorraann››,, oorrggaanniizzaassyyoonnuunn nnee kkaaddaarr hhiiyyeerraarrflfliikk oolldduu¤¤uu,, kküüllttüürrüünn aaçç››kkççaaaannllaatt››ll››pp aannllaatt››llmmaadd››¤¤››, vviizzyyoonnllaarr››nn,,ddee¤¤eerrlleerriinn vvee ssttrraatteejjiilleerriinn oorrggaanniizzaassyyoonn iiççiinnddee nnee ööllççüüddee iilleettiillddii¤¤ii.

• BBiillggii SSeerrmmaayyeessii:: bilgi sermayesininölçüsü, sahip oldu¤u stratejik bilgiteknolojisi portföyü altyap›s› ve uygulamalar›n›n kurumun strateji haritas›ndaki kritik iç süreçlerini nekadar ddeesstteekklleeddii¤¤iiddiirr..

• ‹‹lliiflflkkiilleerr SSeerrmmaayyeessii:: Kurumunpaydafllar› ile iliflkilerinde bbiillggii yyöönneettiimmii uuyygguullaammaallaarr››ndan nas›l faydaland›¤›n› de¤erlendirilir.

• SSüürreeçç SSeerrmmaayyeessii:: tüm içsüreçleri, modelleri (proje modellerivs.), bbiillggii tteekknnoolloojjiissii ppoorrttffööyyüü aallttyyaapp››ss››vvee uuyygguullaammaallaarr›› de¤erlendirilir,flfliirrkkeettiinn eenn eettkkiinn aarraaççllaarraa vvee yyöönntteemm--lleerree ssaahhiipp oolluupp oollmmaadd››¤¤›› gibi faktörlerebakar.

Not: IC RatingTM bir flirketin performans›na katk›da bulunan 200’den fazla maddi olmayanfaktörün sorgulanmas›, analizi ve de¤erlendirilmesini içerir. (Tablo–5) Balanced Scorecardve IC RatingTM aras›ndaki tutarl›klar› göstermek üzere örnek olarak haz›rlanm›flt›r.

Tablo – 5 (devam)

KAYNAKLAR

Makaleler:

• Kaplan, Robert S. ve Norton, P. David (2004) “Measuring theStrategic Readiness of IntangibleAssets”, Harvard Business SchoolReview OnPoint Collection

• Ulrich, Dave ve Smallwood, Dave (2004) “Capatilizing on Capabilities, Harvard BusinessSchool Review OnPoint Collection

Kitaplar:

• Argüden, Dr. Y›lmaz (2000)“Balanced Scorecard”, Rota Yay›nc›l›k

• Sullivan, H. Patrick (1998)“Profiting from IntellectualCapital”, John Wiley & Sons Inc.

• Thomas, A.Stewart (2001) “TheWealth of Knowledge”, CurrencyDoubleDay

Web Siteleri:

• www.arge.com• www.efqm.org• www.eknowledgecenter.com• www.kalder.org

6600