stratejik plan için tıklayın

BALIKESİR TİCARET BORSASI

STRATEJİK PLANI

(2014-2018)

BALIKESİR TİCARET BORSASI YÖNETİM KURULU

www.balikesirborsa.org.tr

BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018)

1

İÇİNDEKİLER

I. SUNUŞ

II. STRATEJİK PLAN YAKLAŞIMI

III. HAZIRLIK VE PLANLAMA SÜRECİ

a) Mevcut Durum Analizi

b) Atölye Çalışması

c) Paydaş Analizi

d) İç Paydaş Çalıştayı

e) Dış Paydaş Çalıştayı

f) Anketler (Çalışan/Üye Memnuniyeti Anketi)

g) PEST Analizi

h) SWOT Analizi

i) Mülakatlar

1. GİRİŞ

2. GENEL BİLGİLER

2.1. Ticaret Borsacılığı

2.2. Balıkesir ve Ekonomisi

2.2.1. Tarihçe

2.2.2. Coğrafi ve İdari Yapı

2.2.3. Balıkesir Ekonomisi

2.3. Balıkesir Ticaret Borsası

3. MEVCUT DURUM ANALİZİ

3.1. Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat

3.2. Süreçler ve Faaliyetler

3.3. Paydaşlar

3.4. İç Çevre Analizi

3.4.1. Organizasyon Yapısı

3.4.2. Fiziksel Şartlar

3.4.3. Mali Yapı

3.4.4. İnsan Kaynakları

3.4.5. Teknolojik Altyapı

3.4.6. Borsanın Kapasitesinin Değerlendirilmesi

3.4.7. Güçlü Yönler

3.4.8. Zayıf (Gelişmeye Açık) Yönler

3.5. Dış Çevre Analizi

3.5.1. Fırsatlar (P-E-S-T)+Çevresel

3.5.2. Tehditler (P-E-S-T)+Çevresel


2

3.5.3. Beklentiler (Üye / Dış Paydaş)

3.5.4. Beklentiler (İç Paydaş)

4. GELECEK ÖNGÖRÜSÜ VE TASARIMI

4.1. Ortaya Çıkan Durum

4.2. Misyon

4.3. Vizyon

4.4. Değerler

4.5. Stratejik Öncelikler / Stratejik Alanlar

4.6. Amaçlar

4.7. Hedefler

4.8. Stratejiler ve Performans Göstergeleri

4.9. Kurumsal Performans Göstergeleri (KBF-Kritik Başarı Faktörleri)

5. MALİYETLENDİRME VE İŞ PLANI

6. İZLEME VE DEĞERLENDİRME

7. SONUÇ


3

Çok Kıymetli Üyelerimiz ve Paydaşlarımız,

5174 sayılı kanunun verdiği görev ve sorumlulukların bilincinde, üyelerimizin ortak ihtiyaçlarının

karşılanması, ulusal ve uluslararası ticaret kapasitelerinin gelişmesi, serbest piyasa fiyatlarının oluşması

için hizmet kalitemizi sürekli olarak artırmayı hedefliyoruz. Bilgi ve hizmetlerin sürekliliği, geliştirilmesi

ve belgelendirilmesi yoluyla ülkemizin gelişimine katkı koymak bizim varlık sebebimizdir.

Tarım ve hayvancılığın başkenti olan Balıkesir ekonomisinin lokomotif gücü olan Balıkesir Ticaret

Borsası, hizmet kalitesini Avrupa standartlarına taşımak, üyelerinin kalkınması, kurumun geleceğinin

stratejik anlamda planlanarak, yapılan tüm eylemlerin sahip olduğu vizyona ulaşmasını sağlamayı

hedeflemektedir.

Vizyonumuz; kurumumuzun, kurumsal yapısını sürekli iyileştirmek, Teknolojik cihazlarla donatılmış alt

yapısı ve “gelişmiş borsa kompleksi”ne geçilerek hizmet kalitesine sürekli üst seviyede tutmak, bilgili,

becerili ve yaratıcılıkla donatılmış personel yapısı ile hizmet çeşitliliğini ve hizmet kalitesini arttırma ve

üyelerimizle birlikte bütünleştirip iş dünyasında ilimize, bölgemize ve ülkemize yön vermektir.

Bu stratejik planın, hem geleceğimizin şekillenmesinde, hem de Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği

Akreditasyon Süreci’nde önemli bir temel doküman olmasını amaçlamaktayız.

Bu planın oluşmasında, fikirleri, görüşleri, önerileri ve yönlendirmeleri ile katkıda bulunan iç ve dış

paydaşlarımıza, maddi ve manevi desteklerinden dolayı Güney Marmara Kalkınma Ajansı’na ve

özellikle de çıtamızı hep yukarıya taşımamızda bize büyük destek olan üyelerimize teşekkürü bir borç

bilir, bu stratejik planın Borsa’mıza, ilimize, bölgemize ve ülkemize şimdiden hayırlı olmasını dilerim.

Faruk KULA

Yönetim Kurulu Başkanı

I. SUNUŞ


4

II. STRATEJİK PLAN YAKLAŞIMI

Stratejik planımızı hazırlarken, oluşturduğumuz çalışma planında, kendi iç toplantılarımızla ve

analizlerimizle ortaya çıkarmış olduğumuz var oluş sebebimiz ve gelecekte varmak istediğimiz nihai

sonuç ışığında bir perspektif oluşturuldu. Tüm yapılan/yapılacak analizlerde, misyonumuz,

vizyonumuz ve değerlerimiz belirleyici bir filtre vazifesi gördü.

Çalışma planı dâhilinde, hem iç hem de dış paydaşlarımıza ulaşarak, onların gelecek öngörülerini,

beklentilerini, Borsa’mızla ilgili sahip oldukları fikirleri alarak belli bir strateji dahlinde politik,

ekonomik, sosyal, teknolojik ve çevresel geleceği temel alan, güçlü yönlerimizle tehditleri ortadan

kaldırabileceğimiz veya azaltacağımız, iyileştirmeye açık yönlerimizi de geleceğin bize sunacağı

fırsatlarla geliştirmeye dönük bir planlama içinde olundu.

Ortaya çıkan değerlendirmeler ışığında stratejik alanlar, bu alanlarda sonuç elde edebilmek için

gerçekleştirmemiz gereken amaçlar tespit edildi.

Her amaç için, hangi eylemin ne zaman, hangi takvim ve iş planı ile yapılacağı kararlaştırıldı. Bunun

yanı sıra, önümüzdeki dönemin bütçelerinde bu eylemler için ne kadar harcama yapılacağı tek tek

öngörüldü.

Stratejik plan, uzun bir yolculuk gibidir. Kaptanına bir rota sunar. Ancak bu rotanın da belli

dönemlerde kontrol edilmesi gerekir. Bu sebeple, bu stratejik planın ve unsurlarının hangi şartlarda,

hangi performans kriterlerine göre izleneceği, değerlendireceği de plan aşamasında belirlendi.

III. HAZIRLIK VE PLANLAMA SÜRECİ

a) Mevcut Durum Analizi

Tüm süreç, Borsa Akreditasyon İzleme Komitesi’nin hazırlamış olduğu planlama takvimi doğrultusunda yürütüldü. Planlama sürecinin başında, Borsa’mızın tüm üst yönetimi ve idari personeli ile mülakatlar yapıldı. Sürece başlamadan önce, iç paydaşlara (özellikle de çalışanlara) “Stratejik Planlama” eğitimi verildi. Bu eğitimin haricinde, çalışanlardan “Stratejik Plan Ön Değerlendirme Anketi”nin doldurulması istendi. Planlama öncesindeki farklı bakış açıları, bilgi eksiklikleri tespit edildi. Ortaya çıkan sonuçlar tekrar değerlendirildi. Borsa’mızın mevcut kaynakları, tabii olduğu kanunlar, yaptığı işler ve faaliyetler, sahip olduğu mevcut yeterlilikler başlangıç aşamasında analiz edildi.

b) Atölye Çalışması

Hem iç paydaş olarak, hem de stratejik önceliklerin belirlenmesi anlamında nihai karar merci olması açısından, Yönetim Kurulu ve Meclis Üyelerimizin katıldığı bir atölye çalışması ile diğer iç paydaş ve dış paydaşların geri bildirimlerinin görüşüldüğü, nihai olarak ortak akılla bulunmuş gelecek öngörüsünün, buna bağlı oluşan beklentilerin, stratejik önceliklerin ve matrislerin belirlendiği bir atölye çalışması yapıldı.


5

c) Paydaş Analizi

Akreditasyon İzleme Komitesi, planlama sürecini başlatırken aynı zamanda da, Borsa’mızın iç ve dış paydaşlarını kurulan ilişkilerin etkinliğine, konumlarına, alınan/verilen hizmet ve/veya faydanın türüne, önceliğine göre belirleyerek, geri bildirim yoluyla alınacak bilgilerin tasnifinin ve kullanılmasının çalışmayı doğru bir şekilde amaçlanan hedefe ulaştırmasını sağlamıştır.

d) İç Paydaş Çalıştayı

İç paydaşların katılımı ile görüşlerini grup çalışması, anket, değerlendirme formu gibi farklı yöntemlerle aktardıkları, Dış Paydaş Çalıştayı’nda yapılan PEST Analizi sonuçlarını değerlendirdikleri ve kendi SWOT Analizlerini yaptıkları bir çalıştay düzenlenmiştir.

e) Dış Paydaş Çalıştayı

Dış paydaşların katılımı ile görüşlerini grup çalışması, anket, değerlendirme formu gibi farklı yöntemlerle aktardıkları, PEST Analizini ortak akılla oluşturarak, gelecek ile ilgili beklentilerini ve mevcut durumla ilgili görüşlerini farklı metotlarla planlama sürecinde katkı sağlamışlardır. Bu çalıştayda Borsa Yönetim Kurulu ve Meclis Üyelerimiz de hazır bulunmuş, sonuçların oluşmasına içerik anlamında da destek vermişlerdir.

f) Çalışan / Üye Memnuniyet Anketleri

Hem üyelerin, hem de çalışanların beklentilerini görebilmek adına mevcut yapılmış, en son sonuçları yansıtan çalışan ve üye memnuniyet anketlerinin sonuçları tek tek incelenmiş, kritik sonuçlar planlama sürecine dâhil edilmiştir.

g) PEST Analizi

Dış paydaşların ve stratejik karar vericilerin katkısı ile Balıkesir, Türkiye ve Dünya ölçeğinde politik, ekonomik, sosyal, teknolojik ve çevresel öngörüler grup çalışması yöntemi ile derlenmiş, “önemli ve muhtemel” olanlar ise SWOT Analizi’ne temel teşkil edilecek şekilde ayrıştırılmıştır.

h) SWOT Analizi

Özellikle iç paydaş çalıştayında, SWOT Analizi temellendirilmiş, dış paydaş analizinde elde edilen çıktılarla şekillendirilmiş, güçlü ve iyileştirmeye açık yönler belirlenmiş; Borsa’nın faaliyetleri ve hedefleri odağında tehditler ve fırsatlar tespit edilmiştir.

i) Mülakatlar

Planlama süreci dâhilinde, özellikle mevcut durumun analizi aşamasında iç ve dış paydaşlar birçok

mülakat yapılmış, açık uçlu soru yöntemi ile sürece katkı koyacak geri bildirimler elde edilmiştir.


6

1. GİRİŞ

Balıkesir Ticaret Borsası olarak TOBB 10. Dönem Akredite olacak Oda ve Borsalar arasında yer alarak yeni bir sayfa açmış bulunuyoruz. Daha önce aldığımız TSE-EN-ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Belgemizle bunun ilk adımlarını atmış bulunmaktayız. Üyelerimize ve üreticilerimize daha kaliteli hizmet verebilmek ve “5 Yıldızlı Borsa Olma” yolunda çalışmalarımız sürmektedir. Üyelerimize, üreticilerimize ve İlimize daha kaliteli hizmet vermek için, iletişim ağımızı, alt yapımızı ve hizmetlerimizi daha da güçlendirerek çalışmalarımızı sürdürmeyi hedefliyoruz.

Balıkesir her türlü tarım ve hayvancılığın yapıldığı ender illerden biridir. Balıkesir’in tarım ve hayvancılığın başkenti ve “Türkiye’yi doyuran il” olduğunu her fırsatta ve her platformda söylüyoruz. Üyelerimiz ve üreticilerimizin üretiminin artması için Balıkesir Ticaret Borsası olarak her türlü hizmeti vermek için çeşitli projelerimiz ve desteklerimizle hizmet kalitemizi artırmayı hedefliyoruz.

Ürün fiyatlarının serbest rekabet ortamında oluşması ve gerçek değerini bulması; hem kayıt dışını ortadan kaldırma, hem de tarımsal ürünlerin rekabetçi bir ortamda kendi fiyatlarını temel alarak güçlenmesi herkesin istediği ve öncelik olarak belirlediği bir olgudur. Borsaların standartlarının gelişmiş ülkelerin benimsediği standartlara gelmesi, bu olgunun en büyük destekçisi olacaktır. Ulusal büyüme, sahip olduğumuz ürünlerin üretimini nitelik olarak artırabilme, çeşitlenmesine imkân sağlayacak altyapıyı oluşturma, hacmini geliştirme kanalıyla olacaktır. Tarım ve hayvancılık ürünlerinin üretimi ve ticaretinin bu boyuta gelmesi hem bizim, hem de ticaret borsacılığının var oluş sebebidir. Verimlilik, bilişim, teknoloji ve ticaret kavramlarının mekân ve yapılış şekli açısından başka bir boyuta geçtiği günümüzde, geleceğin tarım ve hayvancılık ürünlerini, gelecek için altyapılarını hazırlamış ticaret borsaları oluşturacakları vizyonla şekillendirecekler. Bu sebeple, ticaret borsacılığının gelişmesi, kurumsal altyapısını güçlendirmesi, mevcut rolünü sunduğu hizmetleri, ürettiği çözümleri ve sunduğu gelecek vizyonu büyük önem arz etmektedir. İşte, bu stratejik plan bugünkü mevcut durumun gerçeklerini analiz edip, geleceğin ihtiyaçları ve beklentilerine uygun bir şekilde, Balıkesir Ticaret Borsa’mızın hangi yol haritasını kullanmasını gerektiğine odaklanmıştır. Hedefimiz, bu stratejik planla geleceğimizi vizyon, misyon ve değerlerimiz çerçevesinde şekillendirerek, nitelik ve nicelik olarak yeterliliklerimizi geliştirerek, geleceğin ticaret borsacılığına yön veren bir kuruma dönüşümümüzü sağlamaktır.


7

2. GENEL BİLGİLER 2.1. TİCARET BORSACILIĞI

Borsacılığın tarihinin Ortaçağ fuarlarına kadar uzandığı bilinmektedir.

Fuar-panayırlar, belli aralıklarla açılırken, borsaların her gün belirlenmiş iş saatleri çerçevesinde

çalışması; Fuar-panayırlarda; alışverişe konu olan mallar bütün özellikleri ve çekicilikleriyle

sergilenirken, Borsalarda ise; malların genellikle ortada olmaması; alışverişin, alıcı ve satıcı tarafından

özellikleri bilinen belli tip ve kalite üzerinde (Ticaret Borsaları ) veya nitelikleri belli, kıymetli kâğıtlar

üzerinden (Menkul Kıymetler Borsası) çoğunlukla bir aracı eliyle yapılması, Borsalar ile Fuar-panayırlar

arasındaki belli başlı farklılıklardır.

Borsadaki işlem hacmi, yoğunluğu ve çeşitliliği de fuardakilerden farklıdır. Ekonomik gelişmeler

sonucunda borsalarda, her gün çok büyük miktarlarda alım-satımlar yapılır olmuştur.

Borsa, sayı, ölçü ve ağırlıklarına göre belirlenen malların devletin kurduğu ve denetlediği özel hukuk

kuralları içinde tarafların karşı karşıya gelip alım satım yaptıkları kurum olarak devamlılığı bulunan

ticarete mahsus pazar yerleridir.

Borsacılığın tarihi genel olarak 14.yüzyıla dayanmakla beraber, alım satım faaliyetlerinin belli düzen

içinde yapılma çabaları bakımından, M.Ö. 1200-1500 yıllarına kadar uzan-maktadır. Bu çağda yaşayan

insanlar gerçekleştirdikleri panayırlarla ilk borsacılığın temelini atmışlardır.

Borsaların resmi hayatı ise, ortaçağ fuarlarında başlamaktadır. 15. yüzyılda ise, Anvers, Lyon ve

Cenevre’deki fuarlar ekonomik gelişmede önemli bir canlılık sağlamıştır.

Belçika’nın “Bruges” kentinde, bir banker ailesi olan ve armasında üç para kesesi bulunan bir han

işleten, Van Der Bourse (veya Van Der Börse gibi değişik biçimlerde söylenebilmektedir) ailesi, hem

borsacılığın ortaya çıkışı, hem de borsa kelimesinin etimolojisini ortaya koyması açısından borsacılığın

tarihinde yerini almış bir ailedir.

Ortaçağdan beri canlı ticaret merkezlerinden biri olan Bruges’a gelen işadamları için bu han toplanma

merkezi niteliğine sahip olmuştur. Alıcı ve satıcılar; fuar zamanı dışında veya bozuk havalarda, loca,

alışveriş odası veya burjuva kıraathanesi adı verilen yerlerde toplanırlardı. Hotel des Bourses’un

şöhreti zamanla yayılmış, oradaki muamele usulleri taklit edilmiş ve borsa sözcüğü de kavram olarak

yerleşmiştir.

Bourses ailesinin hanlarında tacirleri ağırlayarak, ticari işlemlerinde aracılık etmeleri, büyük bir ihtiyacı

karşıladığından dolayı, hızlı bir şekilde yaygınlaşarak, Avrupa’nın birçok yerinde buna benzer kurumlar

meydana getirilmiştir.


8

Dünyada ise; Kıtaların keşfi sonucu büyük deniz yollarının açılmasıyla dünya ticaretinin Atlantik

kıyılarına kayması Anvers şehrinin önemini arttırmıştır. 1460 yılında kurulan Anvers Borsası, 1531’de

gelişmesini tamamlayarak mükemmel bir hale gelmiş ve uluslararası bir önem kazanmıştır. Dört tarafı

bölmelerle çevrili salonu ile Anvers borsası kalabalık bir iş ada-mı grubunun muamelelere katılmasını

sağlamıştır. Anvers borsa kapısını tüm milletlere açmıştır.

Bu borsanın açılışının ardından kısa zaman dilimleriyle Amsterdam ve Lyon (1530) borsaları da ticari

yaşamın hizmetine girmişlerdir. XVI. Yüzyıl, borsaların yaygınlaşması açısından önemli bir dönemdir.

Mevcut borsalara ek olarak yeni borsalar da kurulmaya başlanmıştır. Nitekim 1549 yılın-da Toulouse

Borsası, 1568 yılında Rounen Borsası,1571 yılında da Londra Borsası kurulmuştur.

Paris Borsası 1724 yılında hizmete girerken aynı dönemde Hamburg ve Bremen borsaları da faaliyete

geçmiştir. Günümüzde dünyanın en büyük borsası olarak nitelendirilen New York Borsası ise 1792

yılında 24 kişinin öncülüğünde ticaret hayatına katılmıştır.

Dünyanın önemli borsalarından olan Londra, New York, Brüksel, Berlin borsaları, borsacılığın

gelişmesinde etkili olmuş ve bunların sayesinde borsacılık sahasında önemli adımlar atılmış, böylece

borsalar bugünkü mükemmel şekillerini almışlardır.

Yurdumuzdaki borsalar, dünyadaki lonca çalışmalarının bir uzantısıdır. İlerleyen dönemlerde, Lonca

sözcüğünün yerine yine batı kaynaklı olan Borsa ifadesi kullanılmaya başlanmıştır. İlk resmi borsa 2

Aralık 1873 yılında bir Nizamname ile “Taşınır Değerler Borsası” anlamına gelen, “Der saadet Tahvilat

Borsası” adı altında kurulmuştur.

Bu tarihten 13 yıl sonra, 15 Nisan 1886’da yayınlanan “Umum Borsalar Nizamnamesi” ile günümüz

anlamında ticaret borsalarının kuruluşuna geçilmiştir.

Yurdumuzda ilk ticaret borsası 1892 yılında “İzmir Ticaret ve Sanayi Borsası” adı altında kurulmuştur.

Adana Ticaret Borsası, 1913 yılında, İstanbul Ticaret Borsası 1923’de, Trabzon Ticaret Borsası ( resmi

olmayan kayıtlara göre )1923’de, Ankara Ticaret Borsası’ da 1927 yılında hizmete girmiştir.

Osmanlı İmparatorluğu’nda borsaların örgütlenmesi, dünyadaki gelişmelerden yaklaşık üç yüz yıldan

fazla bir zaman sonra gerçekleştirilmiştir.

İmparatorlukta bu alanda ilk çaba XIX. Yüzyıl’ın son çeyreğinde gündeme gelmiştir. XV. yüzyıldan

itibaren Galata bankerleri aracılığıyla gerçekleştirilen para ticaretinin belirli bir düzene sokularak

kurumsallaştırılabilmesi ancak 1873 yılında sağlanabilmiştir.

12 Teşrin-i Sani 1298 (1 Aralık 1873) tarihinde çıkartılan İrade ile Dersaadet Tahvilat Borsası’nın

kuruluşundan sonra merkezi yönetim bir nizamname hazırlama çabasına girişmiş; bu doğrultuda 15


9

Nisan 1886 tarihli irade sonucunda yürürlüğe giren Umum Borsalar Nizamnamesiyle imparatorlukta

kurulmuş ve kurulacak olan borsaların düzenlenmesi hedeflemiştir. (Kaynak: Balıkesir Ticaret Borsası)

2.2. BALIKESİR VE EKONOMİSİ

2.2.1. TARİHÇE

Balıkesir ili genelindeki pek çok höyük, mağara ve düz yerleşim yerlerinde yapılan araştırmalarda bu

topraklara M.Ö. 8000-3000 yılları arası yerleşildiği ortaya çıkmıştır. Havran'a 8 km. mesafedeki

İnboğazı mağaralarında Paleolitik, Neolitik ve Kalkolitik devirlerinden kalma kalıntılar bulunmuştur.

Babaköy (Başpınar) kazılarında, Yortan mezarlığında, Ayvalık Dikili yolu üzerindeki Kaymak Tepe'de

Bakır Çağı'na ait kalıntılar ve yerleşim yerleri bulunmuştur. Bu bölgede ilk defa adı geçen şehir Agiros

(Achiraus)'dur. Anadolu Selçuklu Devleti'nin yıkılmasından sonra bölgede Karesi Beyliği kurulmuş,

ardından bölge Osmanlı Devleti'nin eline geçmiştir.

Antik Çağlar

Balıkesir ilinin bulunduğu bölgenin adı eski çağlarda Misya'dır. Bu kelimenin Lidya dilindeki anlamı

“Kayın Ağacı”dır. Bölgenin sınırları zamanla çeşitli değişikliklere uğramış olup, kuzeyde Marmara

Denizi, batıda Çanakkale Boğazı ve Ege Denizi, doğuda Atranos Çayı ve güneyde de Lidya ile

çevrilmiştir. Keşiş Dağından itibaren Marmara Denizi sahilini takiben Çanakkale Boğazı'na kadar olan

kısma “Küçük Misya”, geri kalan kısma ise “Büyük Misya” denilmiştir. Büyük Misya; Pergam

(Bergama), Adramitiyum (Edremit), Arjiza (Balya-Pazarköy), Assos (Behramkale), Teruvad (Truvada),

Gargar, Antandos (Avcılar civarı), Belodos (Dursunbey) ve Adriyanatere (Balıkesir) şehirlerinden

oluşmaktadır. Küçük Misya ise Sizik (Belkız), Lâmpesak (Lâpseki), Perkot (Bergoz), Abidus, Milotopolis

(Mihaliç), Apoloni, Periyapos (Kara Biga), Pemaninos (Eski Manyas), Artemea (Gönen), Zeleya

(Sarıköy), Artas (Erdek) ve Panormos (Bandırma) şehirlerinden oluşmaktadır.

M.Ö. 3000-1200 yılları arasında bu bölgede farklı diller konuşan Pelasg ve Leleg kolonileri

kurulmuştur. Bu bölgede yaşayan Misyalıların soyu da Pelasglardan gelmektedir. Misyalılar bu bölgeye

geldiklerinde Bitinyalıları yendikten sonra Misya'ya hâkim olmuşlardır. Serbest yaşamayı sevdikleri için

şehir kurmamışlardır.

M.Ö. 1120'lerde Hitit kralı IV. Tuthalya devrinde, Misya Hitit egemenliğine girmiştir. Hititler bölge için

Assuva adını kullanmıştır. M.Ö. 1200 yıllarında Akalar ile Troya arasında çıkan ve dokuz yıl süren Truva

Savaşı'nda, başlarında Khromis ve bilici Ennomos bulunan Misyalılar Troya'yı destekleyerek Troya'nın

egemenliğine girmişlerdir. Troya'nın dağılmasından sonra Misya, Lidya egemenliğine girmiştir.

M.Ö. 546 yılında, Büyük Kiros ve halefleri zamanında Misya, Ahameniş İmparatorluğu'na dahil

olmuştur. Büyük İskender M.Ö. 334 yılında Biga Çayı civarında Ahameniş İmparatorluğu ile yaptığı

Granikos Savaşı'nı kazanarak Misya'yı ele geçirmiştir. Bu tarihten sonra Misya halkı paralı asker olarak

ün kazanmıştır. O dönemde Mısır ordusunda bile Misya süvari birliği vardır. İskender'in ölümünden


10

sonra kumandanları birbirleri ile savaşmıştır. Savaş sonunda Misya'yı Lisimakus ele geçirmiştir. O da

Korupedyon Savaşı'nda I. Selevkos Nikator tarafından öldürülmüştür. Misya, Nikator'un eline geçse de

Lisimakus'un emrinde çalışmış Paflagonyalı Fletairos, Bergama'yı ele geçirmiş, Misya'ın bir kısmına da

egemen olmuştur. Fletairos'dan sonra yeğeni I. Eumenes geçmiştir. M.Ö. 278 yıllarında Galyalılar

Misya'ya gelmiştir. I. Eumenes'den sonra Bergama Krallığı'nın başına geçen I. Attalos, Misya'nın geri

kalan kısmını da ele geçirmiştir. Bergama Krallığı egemenliğinde Misya ekonomik yönden rahat bir

dönem yaşamıştır. M.Ö. 133 yılında Misya, Bergama kralı III. Attalos'un vasiyeti ile Roma

İmparatorluğu hâkimiyetine geçmiştir.

Roma ve Bizans Dönemi

Misya, Roma egemenliğine girdikten sonra M.Ö. 133 yılında konsül Manius Aquillius tarafından

Roma'ya bağlı Asya Eyaleti kurulmuş ve Misya'nın bir kısmı bu eyalete bağlanmıştır. Romalılar

Misya'yı, uzun süre vergi ve kölelikle sömürmüş ve baskı altında tutmuşlardır. Bunlara karşı halkın da

desteklediği Pontus kralı VI. Mithridates'in başlattığı hareket başarılı olduysa da çok uzun sürmemiş ve

M.Ö. 85 yılında bölge tekrar tamamen Roma idaresine girmiştir.

“Kavimler Göçü”nün etkisi nedeniyle M.S. 395 yılında Roma İmparatorluğu doğu ve batı diye ikiye

ayrılmış ve Misya yeni kurulan Doğu Roma İmparatorluğu'nun yani Bizans'ın egemenliğine girmiştir.

Misya topraklarının büyük bir kısmı Bizans egemenliği döneminde Opsikion Theması'nda yer almıştır.

675 yılında İstanbul Kuşatması sırasında Araplar, Misya'ya saldırmışlardır. 716-718 yıllarındaki İkinci

İstanbul Kuşatması'nda Suriye sahillerinden hareket eden Araplar, Bergama ve Edremit yörelerini

yağmalamışlardır.

Selçuklular Dönemi

1015 yılından itibaren Selçuklu Türkleri, Bizans İmparatorluğu egemenliğindeki Anadolu'da görülmeye

başlamıştır. 1048 tarihli Pasinler Muharebesi ile Türklerin Anadolu'ya yaptığı akınlar hız kazanmıştır.

1071 tarihli Malazgirt Meydan Muharebesi’nden sonra da Türkler Anadolu'ya yerleşmeye

başlamışlardır. Kutalmışoğlu Süleyman Şah, İzmit çevresi ve Marmara sahillerinde Malazgirt Meydan

Muharebesi'nden dört yıl sonra 1075 yılında İznik merkezli Anadolu Selçuklu Devleti'ni kurmuştur.

1076 yılında da Misya'nın şehirlerinden Sizik ve Edincik'i ülkesine ilhak etmiştir. 1081 yılında Türkler

nehir yolu ile Apollonia (Gölyazı)'ya gelen bir Bizans birliğini yok etmişlerdir. Fakat başka bir Bizans

birliği Sizik ve Poimanenon (Manyas)'ı Türklerden geri almıştır. 1085 yılında Süleyman Şah

doğudayken, ona bağlı emirlerinden biri olan İlhan Bey, kısa bir süre önce ellerinden çıkmış olan Sizik,

Apollonia, Poimanenon ve Edincik'i geri almıştır.

1086 yılında Süleyman Şah'ın Halep'i kuşatması üzerine kardeşi Melikşah tarafından görevlendirilen

Tutuş, Ayn Seylam (Ayn Selm veya Aynı Salem) mevkiinde Süleyman Şah'ı yenmiş, bunun üzerine

Süleyman Şah, 5 Haziran 1086 tarihinde intihar etmiştir. Ardından vezir Ebu'l-Kasım devletin başına

geçmiştir. Sizik'i üst edinerek Marmara sahillerinin hâkimi olmuştur. 1090 yılında I. Aleksios


11

Komnenos'un Eufuryanis Alexaders'ı göndermesiyle bölgede savaşlar olmuştur. Ebu'l-Kasım, Gemlik'i

alarak burada gemiler yaptırmaya başlasa da burası Bizans'ın eline geçmiştir.

Ebu'l-Kasım'dan sonra Anadolu Selçuklu Sultanı olan I. Kılıç Arslan, Marmara kıyılarını ve Edremit

Körfezi'ne kadar olan kısmı ülkesine ilhak etmiştir. Kılıç Arslan'ın kayınpederi İzmir Beyi Çaka Bey ise

Edremit'den Abydos'a kadar olan kıyılar ile Sakız ve Midilli Adası'nı ele geçirmiştir. Fakat verilen bir

ziyafette Kılıç Arslan tarafından öldürülmüştür. Kılıç Arslan, bölgeyi 1099 yılında gelen Haçlılar'a karşı

savunmuştur. 1107 yılında Kılıç Arslan ölünce Türkler Batı Anadolu'dan çekilmek zorunda kalmıştır.

Misya'yı yeniden ele geçiren Bizanslılar, Marmara sahillerinde bulunan bütün Türkmenlere savaş

açmışlardır. 1115 yılına kadar bölgede Türk-Bizans çekişmesi yaşanmıştır. 1175 yılında Eskişehir

ovasında toplanan 100.000 çadır Türkmen'in bir kısmı bu bölgeye gelmiştir. 1206 yılında Türkmenler

Misya kentlerine akın etmeye başlamış ve Bizans ahalisi bölgeyi terk ederek Türkmenler bölgeye

yerleşmiştir. 1237 yılında II. Gıyaseddin Keyhüsrev, Misya'daki uç beylerini teftiş etmiştir. 1280'li

yıllarda, daha sonra Karesi Beyliği'ni kuracak olan ve soyu Danişmend Gazi'den gelen Karesi Bey,

babası Kalemşah ve büyük bir Türkmen grubu Misya'ya gelmiştir. Bunların yayınında Germiyanoğlu

Yakup Bey de vardır.

Karesi Beyliği Dönemi

Kara İsa adıyla da bilinen Karesi Bey, muhtemelen 1296-1297 yıllarında Erdek, Biga, Edremit, Bergama,

Çanakkale hariç büyük Misya sahasını Germiyan kuvvetlerinin desteğiyle ele geçirmiştir. 1306 yılında

(bu tarih kesin değil) bir grup Türkmen, Ece Halil önderliğinde Trakya üzerinden Karesi topraklarına

gelmiştir. Karesi Bey'den sonra yerine oğlu olan Aclan Bey'in geçtiği söylense de Aclan Bey'in kimliği

henüz netlik kazanmamıştır. Aclan Bey'in oğlu olduğu düşünülen Demirhan Bey hükümdar olduğu

dönemde kardeşi Yahşi Bey de Bergama taraflarını yönetmektedir. Diğer kardeşi Dursun Bey ise

Osmanlı hükümdarı Orhan Gazi'ye sığınmıştır. Dursun Bey, Orhan Gazi'ye Karesi Beyliği'ne saldırırsa

Balıkesir, Edincik ve Bergamayı vereceğini ve kendinin de sadece Kızılca Tuzla ile Makhram'ı alacağını

söylemiştir. Makhram denilen yer ise Makhramion yani Behram Kale batı yakınında, Strabon'un andığı

Tragasai Tuzlası'dır. Bu teklifin üzerine Orhan Gazi, Dursun Bey ile birlikte Balıkesir'e doğru gelmiştir.

Orhan'ın hareketini duyan Demirhan Bey, Balıkesir'den Bergama'ya kaçmıştır. Burada Dursun Bey

kaleden atılan bir ok yüzünden ölmüştür. Karesi'nin Osmanlı'ya ilhakı 1361 yılında Çanakkale'nin

alınmasıyla tamamlanmıştır. Karesi ümerası, Osmanlı egemenliğine geçtikten sonra Orhan Bey'in oğlu

Süleyman Paşa'ya Rumeli'ye geçişinin gerek hazırlık döneminde gerekse icraat sırasında yardım

etmişler ve destek olmuşlardır.

Osmanlı Devleti Dönemi

Karesi Beyliği'nin tarih sahnesinden çekilişi ve yerini henüz devlet olma aşamasında bulunan Osmanlı

Beyliği'ne bırakışı, ileride güçlü bir devlet hâline gelecek olan Osmanlılar için askeri ve siyasi genişleme

açısından önemli bir adım olmuştur.


12

Karesi, Osmanlı'ya ilhak olduktan sonra müstakil bir sancak yapılıp yönetimi Süleyman Gazi'ye

verilmiştir. Yıldırım Bayezid, Saruhanoğulları Beyliği'ni 1390'da ele geçirdikten sonra Saruhan ve

Karesi'yi birleştirerek oğlu Ertuğrul'a vermiş, daha sonra buranın yönetimine Bayezid'in oğullarından

bir diğeri olan İsa Bey getirilmiştir. Bir süre sonra Saruhan ve Karesi tekrar ayrılmıştır. 1393 yılında

Karesi Sancağı, aynı yıl kurulan Anadolu Eyaleti'ne bağlanmıştır. 1402 tarihli Ankara Muharebesi'nde

Karesi kuvvetleri, Osmanlı büyük ordusunun sağ kolunda bulunmuştur. Yenilginin ardından Balıkesir

ilinin bulunduğu bölge Timur ordusunun saldırılarına maruz kalmıştır. Timur'un kendilerine bağımsızlık

verdiği öteki beylikler gibi Karesi Beyliği, yeniden bir canlanma dönemi yaşamamıştır.

Anadolu'nun genelinde yaşanan kıtlık, 1494 ile 1503 yılları arası Balıkesir ili genelinde de yaşanmıştır.

1525 yılından 1527 yılına kadar 3 mahsul yılında çekirge felaketi yaşanmıştır. 21 Eylül 1577 (H. 8 Recep

985) tarihinde ise bu yörede çok şiddetli bir deprem olmuştur. 1596'dan 1610'a kadar olan dönemde,

Anadolu'daki Celali isyanları sonucu doğudan batıya doğru göç eden Yörüklerin bir kısmı Balıkesir

yöresine gelmiştir. 1816 yılına gelindiğinde Karesi Sancağı, Anadolu Eyaleti'nden ayrılarak kurulan

Hüdavendigar ve Kocaeli Eyaleti'ne bağlanmıştır. Ardından 1841 yılında, bu eyaletin yenilenmesiyle

kurulan Hüdavendigar Eyaleti'ne bağlanmıştır. Bu arada 1821 yılında Ayvalık Rumları, Yunan İsyanı'na

katılmışlardır. Bunun üzerine Balıkesir Mutasarrıfı, bölgedeki konargöçer aşiretleri Rumların üzerine

salmıştır. Bu aşiretler içinde en büyüğü başlarında Davasoğlu isimli biri bulunan Kepsut Çepnileri'dir.

Ardından isyan bastırılmıştır.

1845 yılında Karesi ile Saruhan Sancağı'nın birleşmesiyle yeni bir eyalet kurulsa da bu eyalet 1847

yılında kaldırılmış, Karesi yeniden Hüdavendigar Eyaleti'ne bağlanmıştır. 1867 yılında Hüdavendigar,

vilayet olmuştur. Karesi, 1881-1888 yılları arasında vilayet olmuştur. 29 Ocak 1898 tarihinde Balıkesir

ilinde çok şiddetli bir deprem olmuştur. 1909 yılında Karesi, bağımsız bir sancak olmuştur.

Kurtuluş Savaşı Dönemi

I. Dünya Savaşı'ndan sonra Yunanlar, 15 Mayıs 1919 tarihinde İzmir'i işgal etmişlerdir. Ertesi gün

İzmir'in işgali haberi telgraf ile Balıkesir'e de ulaşmıştır. 17 Mayıs günü Balıkesir şehrindeki Alaca

Mescit'te toplantı yapılmasına karar verilmiş ve ertesi gün burada Vehbi (Bolak) Bey önderliğinde 41

kişiden oluşan Balıkesir Redd-i İlhak Cemiyeti kurulmuştur. Yunan orduları, 29 Mayıs 1919 tarihinde

Ayvalık taraflarına küçük bir çıkarma yapmışlardır. 26-31 Temmuz 1919 ve 16-22 Eylül tarihlerinde I.

ve II. Balıkesir Kongreleri düzenlenmiş ve bölgede Kuva-i Milliye birlikleri kurulmuştur. 22 Haziran

1920 tarihinde Yunan orduları Soma-Akhisar cephesine karşı taarruza geçmiştir. Bu cephenin

dağılmasının ardından Yunan orduları, 30 Haziran 1920 tarihinde hem Balıkesir şehrini hem de

Bigadiç'i ele geçirmişlerdir. 6 Eylül 1922 tarihinde Balıkesir işgalden kurtulmuştur.

Cumhuriyet Dönemi

1923 yılında bütün sancakların il olmasıyla Karesi ili kurulmuştur. 1926 yılında ilin adı Balıkesir

olmuştur.


13

2.2.2. COĞRAFİ VE İDARİ YAPI

Balıkesir; Marmara Bölgesi’nin Güney Marmara Bölümü’nde, hem Marmara hem de Ege Denizi’ne

kıyısı bulunan bir ilimizdir. Türkiye genelinde iki denize komşu olan 6 ilden biridir. Ege Denizi’ndeki kıyı

uzunluğu 115,5 km, Marmara Denizi’ndeki kıyı uzunluğu 175 km’dir. Yüzölçümü bakımından (14.299

km2) Türkiye’nin en büyük 12. İlidir. Doğusunda bursa ve Kütahya, güneyinde Manisa ve İzmir,

batısında Çanakkale yer almaktadır. İlin Ege Denizi'nde Ayvalık Adaları olarak bilinen 22 adası,

Marmara Denizi'nde de Marmara Adaları olarak bilinen adaları vardır. Başlıca ovaları ise Gönen Ovası,

Manyas Ovası, Balıkesir Ovası ve Körfez Ovası’dır.

Önemli gölleri Manyas ve Tabak Gölü'dür. Önemli akarsuları Susurluk Çayı, Gönen Çayı, Koca Çay,

Havran Çayı, Simav Çayı, Atnos Çayı, Üzümcü Çayı ve Kille Deresi'dir. İlin düzlük yerleri olduğu kadar

dağlık kısımları da vardır. İlin en yüksek noktası 2089 metre ile Dursunbey ilçesinde bulunan Akdağ

tepesidir. Karadağ, Edincik Dağı, Kapıdağ, Sularya Dağı, Keltepe, Çataldağı, Alaçam Dağları, Madra

Dağları, Kaz Dağı ve Hodul Dağı, ilin önemli dağlarıdır. Ormanlar, ilin topraklarının % 31'ini

kaplamaktadır. Bu değer il arazisinin % 45'ine tekabül etmektedir.

İlin arazisinin %32'si kültür arazisi, % 8'i çayır ile mera ve %15'i kullanılmayan arazidir. Genel olarak

ormanlarda karaçam, kızılçam, kayın, gürgen, meşe, söğüt, ılgın, çınar ve zeytin ağaçları vardır.

Kuşcenneti Millî Parkı'nda çeşitli kuş türleri vardır. İlin iki denize kıyısı bulunduğundan balık türlerinde

çeşitlilik görülür. Balıkesir 2013 yılında Büyükşehir Belediyesi olmuştur. Bununla birlikte yeni ilçe olan

Altı Eylül ve Karesi İlçesi ile birlikte 20 İlçesi, 892 köyü bulunmaktadır. Balıkesir ilinin 21 Belediyesi

bulunmaktadır.

Balıkesir 2013 yılında Büyükşehir Belediyesi olmuştur. Bununla birlikte yeni ilçe olan Altı Eylül ve

Karesi İlçesi ile birlikte 20 İlçesi, 892 köyü bulunmaktadır. Balıkesir ilinin 21 Belediyesi bulunmaktadır.


14

Nüfus Durumu ve Demografik Nitelikler

2013 yılında yapılan nüfus sayımına göre Balıkesir’in Nüfusu 1 Milyon 162 Bin 761 kişidir.

Balıkesir, nüfus sıralamasında ilçeleri de değerlendirmeye aldığımızda Türkiye genelinde 17. sırada yer

almaktadır.

2013 yılı sonu itibariyle nüfus artış hızı binde 1,7’dir.

Balıkesir’in nüfusunun %61 kentte %39’u kırsal kesimde yaşamaktadır.

Türkiye genelinde ise bu rakamlar %77’ye %23’dür. Bir yılda ilimizde kentsel nüfusunda binde 9’luk bir

artış meydana gelmiştir. Balıkesir’de kilometrekareye 81 kişi düşmektedir. Balıkesir’de

kilometrekareye 81 kişi düşmekte olup nüfus yoğunluğu bakımından 81 il arasında 30. Sırada yer

almaktadır.

2.2.3. BALIKESİR EKONOMİSİ

Tarım ve Hayvancılık

İlin başlıca geçim kaynağı tarım ve hayvancılıktır. Ekonomik faaliyetler içinde tarımın payı sanayiye

göre az olup %49'dur. Çalışan nüfusun ise % 56,7'si tarım ile uğraşmaktadır.

İlin tarım yapılan arazisi 510.456 hektardır. İlde genel olarak yetiştirilen tarım ürünleri; tahıl ürünleri,

susam, haşhaş, ayçiçeği, tütün, şeker pancarı, domates, kavundur. Yetiştirilen diğer önemli ürünler

tütün, taze fasulye, börülce, şeftali, elma ve mandalinadır. 2002'de Türkiye'de üretilen baklanın

%4,3’ü, sarımsağın %13,5’i, karnabaharın %9,8’i, pirincin %12,2’si, domatesin %5,5’i, karpuzun %3,9’u,

kavunun %6,9’u, aspirin %89'u ve buğdayın %2,2’si Balıkesir ili topraklarında yetiştirilmiştir.

Türkiye'nin 12 tonluk kuşkonmaz üretiminin tamamı Balıkesir ilinden gerçekleştirilmekte olup,

baklagiller üretiminde de birinci sıradaki ildir. İlin 71 dekarlık alanında seracılık yapılmakta olup,

buralarda domates, salatalık ve taze fasulye üretilmektedir. Balıkesir'deki traktör sayısı ise 2002

rakamlarına göre 33449'dur. Toplam tarım ürünü üretimine bakıldığında il, ülkede 3. sıradadır. Pamuk

üretimi de yapılmakta olup Marmara Bölgesi'nde Bursa ili ile birlikte en çok pamuk üreten ildir. İlin

sahil kesiminde zeytincilik yapılmaktadır. İl sınırları için 10 milyon kadar zeytin ağacı bulunmaktadır.

İldeki zeytin üretimi, ülkedeki toplam zeytin üretiminin % 8'i kadardır. Hâlbuki bu oran 2002 yılında

%10,7’dir. Balıkesir Ovası, Gönen Ovası, Susurluk Ovası ve Edremit Ovası ilin başlıca üretim yerleridir.

Gönen ovasının başlıca ürünü ise pirinçtir.

210.020 hektarlık meralar ve çayırlar ile yüksek kesimlerde küçük ve büyük baş hayvancılık

yapılmaktadır. 2007 yılında il, kırmızı et üretiminde birinci olmuştur. İl, ülkedeki tavuk işletmelerinin

% 9'u barındırarak ülkede 3. konumdadır. Balıkesir'de 2000 yılı verilerine göre, yaklaşık 700 bin koyun,

238 bin sığır, 151 bin kıl keçisi ve 15 milyon tavuk bulunmaktadır. Türkiye süt üretiminin %3,8’i, kırmızı


15

etin %5,6'sı, beyaz etin %18'i Balıkesir'de üretilmektedir. Merkez, Havran, İvrindi, Susurluk, Manyas ve

Savaştepe ilçelerinde peynir ve yoğurt mandıraları yaygındır.

Sanayi

İlde yapılan sanayi işlerinin payı % 51'dir. İl sınırları içerisinde Sanayi siciline kayıtlı 4 tane Organize

Sanayi Bölgesi vardır. İlin başlıca geçim kaynağı tarım olduğu için de tarıma dayalı endüstri gelişmiştir.

İlin iç kesimlerinde tarıma dayalı sanayi egemendir. Ayrıca buralarda şeker, un, yem, döküm, tarım

alet ve makinaları, transformatör, floresan-aydınlatma, pamuklu dokuma, kağıt, mobilya, sentetik

dokuma ve elektrik teçhizatları üretimi de yapılmaktadır.

Körfez yöresinde konserve, sabun, bitki çayı ve zeytinyağı üretimi yaygındır. Bandırma taraflarında;

kimyasal madde, şarap ve gübre sanayi gelişmiş, Dursunbey taraflarında ise kereste sanayi gelişmiştir.

İlde kolonya imalatı sektörü de gelişmiş durumdadır. İmalat sanayi ise toplam GSYH’nin %17'sini

oluşturmaktadır. Sındırgı ve Bigadiç'te ise çok miktarda halı tezgâhı vardır. 2001 Türkiye İstatistik

Kurumu verilerine göre, 10 kişiden fazla işçi çalıştıran fabrika sayısı 104'tür ve buralarda 14 bin kişi

çalışmaktadır.

8 ticaret odası ve 5 ticaret borsası bulunan Balıkesir'de üretilen ürünlerin çoğu yurtiçinde

tüketilmekte, bir kısmı da Bandırma Limanı'ndan ihraç edilmektedir. Gümrüklerinde, aralarında

kimyasal maddeler, elektrikli araçlar, sentetik çuval, gıda, madencilik, mermer gibi ürünlerin de

bulunduğu ihracatta 50, ithalatta 32 ayrı ürün çeşidi yer almaktadır. İlin dış ticaret merkezi olan

Bandırma Limanı, tüm Balıkesir’in ihracat ve ithalatının yüzde 90'ını gerçekleştirmektedir.

Madencilik

Balıkesir, tarım, hayvancılık ve turizm ili olarak bilinmesine rağmen antik dönemden günümüze kadar

madencilik faaliyetlerinin yoğun olarak yapıldığı bir yöredir.

Yurdumuzun önemli metalojenik yörelerinden biri olan Kuzeybatı Anadolu Bölgesi’nde yer alan

Balıkesir İli, metalik cevherleşmeler, enerji hammaddeleri ve özellikle endüstriyel hammadde

kaynakları yönünden ülkemizin madencilik sektöründe ve dış ticaretinde önemli yer tutan yataklara

sahiptir.

Yörede antik dönemlerden bu yana çeşitli uygarlıklar tarafından işletilmiş olan birçok maden sahasının

varlığı bilinmektedir. Antik dönemlerde Edremit-Altınoluk-Papazlık ve Kepsut-Beyköy’de altın, Şamlı–

Ilıca’da bakır, Dursunbey-Demirboku Sırtı’nda ve Balya’da kurşun madenciliği yapıldığı arkeolojik ve

antik madencilik bulgularıyla sabittir. Yine Marmara Adası Saraylar beldesinde, çok sayıdaki antik

mermer ocağının, özellikle Roma ve Bizans döneminde yoğun faaliyet gösterdiğini belgeleyen çok

sayıda arkeolojik malzeme mevcuttur.


16

Türkiye Cumhuriyeti kurulduktan sonra ülkenin büyük bir kalkınma hamlesine girmesi, madencilik

konusunun önemini ortaya koymuş ve ülkemiz yeraltı servetlerinin devlet eliyle meydana çıkarılması

ve değerlendirilmesi amacıyla 1935 yılında Maden Tetkik ve Arama Enstitüsü (MTA) kurulmuştur.

MTA, kuruluşundan günümüze uzanan süreçte tüm yurtta olduğu gibi Balıkesir İlini içine alan bölgede

de yoğun bir maden arama çalışması yürütmüştür ve halen yürütmektedir. Bunun sonucunda birçok

yeni maden yatağı ve zuhuru tespit edilmiş, bilinen maden yataklarına yeni rezervler ilave edilerek

yatakların gelişmesi sağlanmıştır.

Günümüzde metalik madenlere, enerji hammaddelerine ve özellikle endüstriyel hammaddelere

yönelik madencilik çalışmaları ilimiz sınırları içerisinde devlet ve özel sektör kuruluşları tarafından

yoğun bir şekilde sürdürülmektedir. Önümüzdeki yıllarda Balıkesir ilinin ekonomisinin lokomotifi

madencilik olacaktır.

2.3. BALIKESİR TİCARET BORSASI

Borsamız; 1 Haziran 1958 yılında Ali Hikmet Paşa Mahallesi, Eski Zahire Pazarı adresinde 82 üye ile

faaliyete geçmiştir. İlk Borsa Binamız ve üyelerimize ait dükkânlar zaman içinde şehir içinde kalması,

trafik sıkışıklığı ve yer darlığı ile açık döküm alanlarının yeterli olmayışı gibi nedenlerle modern

tesislere ihtiyaç duyulmuştur. Ticaret Borsası Sitesi-Eski Kepsut Caddesi 3.km.’de 83.458 m2 alanda;

Borsamız önderliğinde Kooperatif olarak Ocak-1993 tarihinde kurulmuş ve 17/Mayıs/1999 tarihinde

üyelerimize ait 204 adet işyeri ve her türlü ihtiyaca cevap verebilecek şekilde yapımı tamamlanmış ve

üyelerimize teslim edilmiştir.

Borsamız 2003 yılında üreticimizin sütlerinin kalitesinin bozulmaması için, 500 kg. ile 6 ton arasında

değişen 195.000 € değerinde 25 adet süt tankı alarak, kar amacı gütmeden üyelerine kiraya vermiştir.

Bu proje ile ülkemize öncülük yapıp, örnek bir borsa olmuştur. 19 Ocak 2006 tarih ve 12 Sayılı Borsa

Meclisi kararıyla, “Balıkesir Ticaret Borsası Tarımsal ve Hayvansal Ürünleri İktisadi İşletmesi” kurularak

süt tanklarımız, gıda laboratuvarımız ve kantarlarımız işletmemize devredilmiştir. Gıda

laboratuvarlarımız, üyelerimize ve üye olmayan üreticilerimize hizmet vermektedir. 8 ayrı analiz

yapılmaktadır: Hektolitre, glüten, glüten indeksi, kül, protein, rutubet, sedimantasyon, selüloz ve

nişasta analizleri çok düşük fiyatlara kar amacı güdülmeden yapılmaktadır. Ayrıca 40 ve 80 tonluk

kalibre edilmiş kantarlarımızla başta üyelerimiz olmak üzere tüm vatandaşlarımıza hizmet

vermektedir.

2008 yılında Gıda, Tarım ve Hayvancılık İl Müdürlüğü’yle birlikte süne ile mücadele projesi yapılmış,

tüm merkez köylerimizin buğday tarlalarını ilaçlayarak, süne ile mücadelesinde başarılı sonuçlar

alınmıştır.

2006 – 2010 yıllarında Almanya Anuga, 2012 yılında Fransa SIAL ve 2013 yılında Çin SIAL fuarlarına

katılarak ve destek verilerek ilimizin ürünlerinin tanıtılması ve pazarlanması için hiç bir ücret almadan

gerekli çalışmaları yapmıştır.


17

Kırsal kalkınma başta olmak üzere, tarım ve hayvancılık ile iştigal eden üyelerimize tüm üretici ve

birliklerimize her türlü güncel konuda eğitimler ve bilgilendirme toplantıları, Borsamız toplantı

salonunda yapılarak, başta üyelerimizin ve üreticilerimizin olmak üzere Balıkesirli iş insanlarının

vizyonunu geliştirmekteyiz.

Ege Lisanslı Depoculuk A.Ş.’nin (Türkiye’de kurulan ilk makbuzlu Lisanslı depoculuk şirketidir. Bölgesel

birliktelik içinde 19 oda, borsa ve banka bulunmaktadır) kurucu ortağı olarak yer almış bulunmaktayız.

Halen, bu kurumda Borsamızı Yönetim Kurulu Başkanı’mız Faruk Kula, Yönetim Kurulu Başkan Vekili

olarak temsil etmektedir.

Ayrıca Borsa’mız, Batı Anadolu Lojistik A.Ş.’nin kurucu ortağı olarak yer almıştır. Bu kurumun Yönetim

Kurulu’nda halen bir üyemiz bulunmaktadır.(Kuruluş amacı: Ürünlerin ucuz ve güvenilir bir şekilde

yurtdışı ve yurtiçi transferlerini sağlamak)

Tüm bu girişimlerin yanı sıra, “Yaprak, Toprak ve Su Analizi” yapan bir laboratuvarımız kurulmuş olup

üyelerimizin ve üreticilerimizin hizmetine girmiştir.

Kalite Politikamızda da yer aldığı gibi; Borsamızın amaç ve hedefleri,

Kurumsal yapısını sürekli iyileştirmek,

Teknolojik cihazlarla donatılmış alt yapısı ve "Gelişmiş Borsa Kompleksi’ne geçilerek hizmet kalitesini

sürekli üst seviyede tutmak,

Bilgili, becerili ve yaratıcılıkla donatılmış personel yapısı ile hizmet çeşitliğini ve kalitesini artırmak,

Üyelerimizle birlikte bütünleşip iş dünyasında ilimize, bölgemize ve ülkemize yön vermektir.


18

3. MEVCUT DURUM ANALİZİ

3.1. YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT

Borsamız mevcut bulunan 5174 sayılı kanun esasları dâhilinde tüccar-tacir, şirket, kooperatif gibi

doğrudan ticaret – imalat ve hizmet sektöründe faaliyet gösteren ticari kuruluşların kayıt tescillerini

kayıt altına alan, 5174 sayılı yasanın 51. Maddesinde tanzim edilmiş belgeleri üyeleri için tasnif, tanzim

ve tespit eden, bölgenin, tüccarın, üretici ve çiftçinin ekonomik sorun ve ihtiyaçlarına çözüm önerileri

oluşturabilen genel bir hizmet idari yapılanması içinde faaliyet göstermektedir.

Kanun’da belirtilen görevleri ise;

a. Borsaya dâhil maddelerin, borsada alım satımını tanzim ve tescil etmek.

b. Borsaya dâhil maddelerin borsada oluşan her günkü fiyatlarını usulü dairesinde tespite ilan

etmek,

c. Alıcı ve satıcının, teslim ve teslim alma ile ödeme bakımından yükümlülüklerini, muamelelerini

tasfiye şartlarını, fiyatlar üzerinde etkili şartları ve ihtilaf doğduğunda ihtiyari tahkim usullerini

gösteren ve Birliğin onayıyla yürürlüğe girecek genel düzenlemeler yapmak,

d. Yurtiçi ve yurtdışı borsa ve piyasaları takip ederek fiyat haberleşmesi yapmak, elektronik ticaret

ve internet ağları konusunda üyelerine yol göstermek

e. 51’inci maddedeki belgeleri düzenlemek ve onaylamak,

f. Borsaya dâhil maddelerin tiplerini ve vasıflarını tespit etmek üzere laboratuvar ve teknik bürolar

kurmak veya kurulmuşlara iştirak etmek,

g. Bölgeleri içindeki borsaya ilişkin örf, adet ve teamülleri tespit etmek, Bakanlığın onayına sunmak

ve ilan etmek,

h. Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmi makamlara teklif, dilek ve başvurularda bulunmak;

üyelerinin tamamı veya bir kesiminin menfaati olduğu takdirde bu üyeleri adına veya kendi adına dava

açmak,

i. Rekabeti bozucu etkileri olabilecek anlaşma, karar ve uyumlu eylem niteliğindeki uygulamaları

izlemek ve tespiti halinde ilgili makamlara bildirmek. Mevzuatla bakanlıklara veya diğer kamu kurum

ve kuruluşlarına verilen işlerin, bu Kanunda belirtilen kuruluş amaçları ve görev alanı çerçevesinde

borsalara tevdii halinde bu işleri yürütmek.

j. Mevzuatla bakanlıklara veya diğer kamu kurum ve kuruluşlarına verilen işlerin, bu Kanunda

belirtilen kuruluş amaçları ve görev alanı çerçevesinde borsalara tevdii halinde bu işleri yürütmek.

k. Üyelerinin ihtiyacı olan belgeleri vermek ve bunlara ilişkin gerekli hizmetleri yapmak,

l. Yurtiçi fuarlar konusunda yapılacak müracaatları değerlendirip Birliğe teklifte bulunmak,

m. Sair mevzuatın verdiği görevlerle, ilgili kanunlar çerçevesinde Birlik ve Bakanlıkça verilecek

görevlerini en iyi şekilde yerine getirmek için çalışmalarını sürdürmektedir. Bunun yanında bütçe

imkânları el verdiği ölçüde sosyal sorumluluk ilkesi gereği çeşitli faaliyetlerde bulunmaktadır.


19

Bu görevleri ifa etmek üzere kurulmuş organizasyonda temel bazı organlar belirlenmiş ve farklı

yetki/sorumluluklarla tarif edilmişlerdir:

Balıkesir Ticaret Borsası Organları:

A. Meclis,

B. Yönetim Kurulu,

C. Disiplin Kurulu,

D. Hesapları İnceleme Kurulu

Şeklindedir. Bu organların yer aldığı organizasyon şeması ise aşağıdaki şekilde gösterilmektedir.

Balıkesir Ticaret Borsası, 131 aktif üyesi, 14 Meclis Üyesi, 1 Yönetim Kurulu Başkanı, 1 Yönetim Kurulu

Başkan Vekili, 3 Yönetim Kurulu Üyesi ve 14 personeliyle hizmet vermektedir.

“Borsaya tâbi maddeler ve alım satımları”, “Borsa işlemlerinin tescili” ve “Borsada alım satım

yapanlara” ilişkin kurallar kanunda verilirken, Borsaların gelirleri liste halinde sunularak, “Bütçe”

konusunda kurallar açıklanmıştır.

Kanunda borsalarla ilgili son olarak, “Ürün İhtisas Borsaları” hakkında açıklamalar yapılmıştır.

Bu çerçevede;

Şartlar yerine getirildiğinde ve Bakanlıkça izin verildiğinde, Anonim Şirket Statüsünde Ürün İhtisas

Borsaları kurulabileceği,

Ticaret borsalarının, kurulmuş veya kurulacak ürün ihtisas borsalarına ortak olabileceği veya

aralarındaki sözleşme uyarınca, bunların acentesi olarak çalışabileceği,

Ürün ihtisas borsalarının yönetim kurulunun bir üyeliği için Bakanlıkça atama yapılacağı,

Ürün ihtisas Borsaları ve ticaret borsalarının, lisanslı depo işletmeciliği yapan şirketler

kurabileceği ve ortak olabileceği gibi konulara açıklık getirilmektedir.

5174 Sayılı “Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği İle Odalar ve Borsalar Kanunu” ile ilgili aşağıdaki tüm

ikincil mevzuat;

“Borsa Muamelat Yönetmeliği”, “Odalarda/Borsalarda Kullanılacak Belge ve Defterler Hakkında

Yönetmelik”, “Organ Seçimleri Yönetmeliği”, “Kayıt Ücreti ile Yıllık Aidat Yönetmeliği”, “Oda ve Borsa

Şubeleri ve Temsilcilikleri Yönetmeliği”, “Ticaret Borsalarına Tabi Maddeler ve Bu Maddelerin Alım

veya Satımlarının Tescili Hakkında Yönetmelik”, “Ticaret Borsalarında Alım Satım Yapan Aracılar

Hakkında Yönetmelik”, “Bütçe ve Muhasebe Yönetmeliği”, “Ürün İhtisas Borsaları Genel Yönetmeliği”,

“Genel Sekreter Yönetmeliği” ile şekillenmektedir.


20

3.3. PAYDAŞLAR

Stratejik planın hazırlanma sürecinin başında, plana etkisi olacak, hizmet alışverişinde bulunulan,

Borsa’nın almış olduğu kararlarla doğrudan veya dolaylı bir şekilde etkilenen paydaşlar tespit edildi.

Bu paydaşlar, türüne, etkisine, önemine, niteliğine ve önceliğine göre sıralanarak, çalışmalara

katılması için sürece davet edildi.

PAYDAŞLAR P. TÜRÜ ETKİ ÖNEM NİTELİK ÖNCELİK

MECLİS İÇ GÜÇLÜ ÖNEMLİ TEM. ORT. BİR. ÇAL. YÖNETİM KURULU İÇ GÜÇLÜ ÖNEMLİ TEM. ORT. BİR. ÇAL. DİSİPLİN KURULU İÇ GÜÇLÜ ÖNEMLİ TEM. ORT. BİR. ÇAL. ÜYELER İÇ GÜÇLÜ ÖNEMLİ TEM. ORT. BİR. ÇAL. PERSONEL İÇ GÜÇLÜ ÖNEMLİ TEM. ORT. BİR. ÇAL. TOBB DIŞ GÜÇLÜ ÖNEMLİ TEM. ORT. BİR. ÇAL. ODA/BORSALAR DIŞ GÜÇLÜ ÖNEMLİ STR. ORT. BİR. ÇAL. BAKANLIKLAR DIŞ GÜÇLÜ ÖNEMLİ STR. ORT. BİR. ÇAL. VALİLİK DIŞ GÜÇLÜ ÖNEMLİ STR. ORT. ÇIK. GOZ. İL MÜDÜRLÜKLERİ DIŞ ZAYIF ÖNEMLİ STR. ORT. BİR. ÇAL. BELEDİYELER DIŞ GÜÇLÜ ÖNEMLİ STR. ORT. ÇIK. GOZ. KOSGEB DIŞ GÜÇLÜ ÖNEMLİ STR. ORT. BİR. ÇAL. GMKA DIŞ GÜÇLÜ ÖNEMLİ STR. ORT. BİR. ÇAL. ZİRAAT ODALARI DIŞ GÜÇLÜ ÖNEMLİ STR. ORT. BİR. ÇAL. KOOPERATİFLER DIŞ GÜÇLÜ ÖNEMLİ STR. ORT. BİR. ÇAL. ZİRAAT MÜH. ODASI

DIŞ GÜÇLÜ ÖNEMLİ STR. ORT. BİR. ÇAL.

TSE, TPE DIŞ ZAYIF ÖNEMLİ STR. ORT. BİR. ÇAL. MEDYA DIŞ GÜÇLÜ ÖNEMLİ STR. ORT. BİR. ÇAL. DİĞER STK’LAR DIŞ ZAYIF ÖNEMLİ STR. ORT. BİR. ÇAL. ÜNİVERSİTE DIŞ ZAYIF ÖNEMLİ STR. ORT. BİR. ÇAL.

3.4. İÇ ÇEVRE ANALİZİ

Stratejik planın ana amaçlarından biri, mevcut durum analizi üzerinden, gelecekte gelinmesi planlanan

noktaya varabilmek için bir yol haritası oluşturmak, bu yol haritasının da dönem dönem, belli

kriterlere dayalı bir şekilde ölçülmesini sağlamaktır. Bir kurumun potansiyeli, sahip olduklarının çok

ötesinde olabileceği gibi, mevcut durumu da bazen yetersizliklerle başarılmış büyük sonuçlar

içerebilir. Bu sebeple, eldeki yapının yeterliliklerini iyi algılayıp, yapabileceklerini tespit etmek, sahip

olduğu vizyona kurumun varmasını sağlayacak eylemleri bu tespitler ışığında yapmak büyük önem arz

etmektedir.

Bu amaçla, iç çevre analizi sadece “güçlü yönler”, “iyileştirilmesi gereken yönler” perspektifinden

değil, fiziki, mali, idari, teknolojik, insan kaynağı gibi diğer açık tüm veriler dikkate alınarak

hazırlanmıştır.


21

3.4.1. ORGANİZASYON YAPISI

3.4.2. FİZİKSEL ŞARTLAR

Ticaret Borsası Sitesi-Eski Kepsut Caddesi 3.km.’de 83.458 m2 (83 dönüm) alanda; sanayi ve Ticaret

Bakanlığının 31.03.1989 tarihli, 3178 sayılı oluru ile Borsa önderliğinde Kooperatif olarak kurulmuştur.

BORSA BİNASI : 1.770 M2. Arsa üzerine (500 M2.) Bodrum (Arşiv ve Laboratuvar) Zemin Kat (Satış Salonu ve Tescil Odası) Asma kat (Komiser Odası-Satış salonu) 1.Kat (Yönetim ve Meclis Toplantı Salonu)- Muhasebe ve Personel Odası 2. Kat (Restoran)

DÜKKÂNLAR M2.Arsa dâhil M2. Adet

Büyük dükkânlar : 264 m2 216 m2 130 adet Orta dükkânlar : 132 m2 108 m2 55 adet Küçük dükkânlar : 66 m2 54 m2 19 Adet TOPLAM: 204 ADET

SOSYAL TESİSLER

Tesis Ad. M2. Toplam m2. Banka 2 95 m2 190 m2 Lokanta 1 100m2 100 m2 Kahve 2 90 m2 180 m2 Berber 1 15 m2 15 m2 Büfe 1 15 m2 15 m2 TOPLAM: 500 M2


22

3.4.3. MALİ YAPI

Balıkesir Ticaret Borsası’nın Gelirleri:

GELİR (TÜRÜ) - TL 2012 / Gerçekleşen 2013 / Gerçekleşen DEĞİŞİM

(%) PAY 2012

PAY 2013

KAYIT ÜCRETİ 965,00 105,00 -89,12 0,04 0,00

YILLIK AİDAT 12.245,00 14.547,50 18,80 0,53 0,60

TESCİL ÜCRETİ 1.431.326,79 1.805.578,74 26,15 62,43 74,32

GECİKME ZAMMI 2.038,23 3.489,14 71,18 0,09 0,14

FAİZ GELİRLERİ 619.502,38 453.754,52 -26,75 27,02 18,68

AİDAT GEC. ZAMMI

7,38 38,69 424,25 0,00 0,00

KİRA GELİRLERİ 82.000,00 68.200,00 -16,83 3,58 2,81

SAİR GELİRLER 8.689,75 79.669,58 816,82 0,38 3,28

İŞTİRAK GELİRLERİ

135.824,40 3.984,37 -97,07 5,92 0,16

TOPLAM 2.292.598,93 2.429.367,54 5,97 100,00 100,00

0,00

500.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

2.000.000,00

KAYITÜCRETİ

YILLIKAİDAT

TESCİLÜCRETİ

GECİKMEZAMMI

FAİZGELİRLERİ

AİDATGEC.ZAMMI

KİRAGELİRLERİ

SAİRGELİRLER

İŞTİRAKGELİRLERİ

YILLIK GELİR

2012 / Gerçekleşen 2013 / Gerçekleşen

TL


23

Balıkesir Ticaret Borsası’nın Giderleri:

GİDER (TÜRÜ) - TL 2012 / Gerçekleşen 2013 / Gerçekleşen DEĞİŞİM

(%) PAY 2012

PAY 2013

PERSONEL GİDERLERİ 402.072,54 414.122,01 3,00 40,60 32,34

DIŞARDAN SAĞL. FAYDA 210.711,55 310.667,28

47,44 21,28 24,26

BASIN YAYIN GİD. 8.357,50 14.848,30 77,66 0,84 1,16

SABİT KIYMETLER 12.973,55 0,00 -100,00 1,31 0,00

GENEL YÖN. GİDERLERİ 17.700,00 19.705,05

11,33 1,79 1,54

SEYAHAT VE YOL GİD. 2.944,00 4.009,00 36,18 0,30 0,31

BİRLİK AİDATI KAN. PAYLAR 188.288,70 222.407,92

18,12 19,01 17,37

EĞİTİM VE FUAR GİDERLERİ 15.282,55 51.187,73

234,94 1,54 4,00

BAĞIŞ VE YARDIMLAR 118.860,00 228.833,23 92,52 12,00 17,87

RESİM VE HARÇLAR 13.190,70 13.969,68 5,91 1,33 1,09

SAİR GİDERLER 0,01 750,00 7.499.900,00 0,00 0,06

TOPLAM 990.381,10 1.280.500,20 29,29 100,00 100,00

0,00

100.000,00

200.000,00

300.000,00

400.000,00

500.000,00

YILLIK GİDER

2012 / Gerçekleşen 2013 / Gerçekleşen

TL


24

3.4.4. İNSAN KAYNAKLARI

Balıkesir Ticaret Borsası’nda, Genel Sekreter dâhil 14 personel çalışmaktadır. Bu personelin, 11’i

erkek, 3’ü kadındır.

3.4.5. TEKNOLOJİK ALTYAPI

Fiziksel yapının incelenmesinde, teknolojik altyapı aşamasında ortaya çıkan temel sonuç; teknolojinin

bugün itibariyle verilen hizmet için yeterli olduğu ancak paydaşların beklediği proaktif bir Borsa’nın

yapabileceklerine birebir altyapı sağlayamayacağı görüldü. Hâlihazırda dış paydaşların ve iç

paydaşların bir kısmının beklentilerini yeni şekillendiriyor olması, böyle bir yatırımı henüz gerekli

kılmamışken, bu stratejik planla oluşacak ve ortaya çıkacak yol haritasında, teknolojinin kullanımı ve

entegrasyonu büyük önem arz edecektir.

Kullanılan Yazılımlar:

Filtre ve Log Client Sistemi: HandyCafe Filtre Client (TIB Onaylı Ücretsiz Lisanslı)

Borsa Bilgi Sistemi ve Tescil Programı: Alpata Bilgisayar (Lisanslı)

İşletim Sistemleri: Windows 7 PRO 64 Bit (Lisanslı)

Görevi

Kaç Yıldır

Oda/Borsa

Bünyesinde

Çalışıyor.

sözleşmeli

KadroluCinsiyeti

Mezun

Olduğu Okul

Bildiği Yabancı

Diller

Yabancı Dil

Seviyesi

1 İSMAİL ELGÜN GENEL SEKRETER V. 32 Sözleşmeli ERKEK ÜNİVERSİTE FRANSIZCA ORTA

2 DEMİREL DÖNDÜREN MUAMELAT-İSTATİSTİK M. 29 Sözleşmeli ERKEK TİCARET LİSESİ

3 SAİT OCAKTAN TESCİL MEMURU YARD. 16 Kadrolu ERKEK LİSE

4 BERRİN URAN GIDA LABORATUVARI SORUMLUSU-Gıda Mühendisi 15 Kadrolu KADIN ÜNİVERSİTE İNGİLİZCE ÇOK İYİ

5 ÖZGÜR YILDIZ BİLGİ İŞLEM-TESCİL M. 15 Kadrolu ERKEK ÜNİVERSİTE İNGİLİZCE -RUSÇA ÇOK İYİ

6 BERRİN ÖZEREN YÖN.SEKRETERİ 15 Sözleşmeli KADIN MESLEK LİSESİ

7 SERTAÇ GİRGİN MUHASEBECİ 8 Sözleşmeli ERKEK ÜNİVERSİTE İNGİLİZCE İYİ

8 FAHRETTİN GÖKHAN BEKÇİ 7 Sözleşmeli ERKEK LİSE

9 NAİL BOZKURT KALORİFERCİ 20 Kadrolu ERKEK LİSE

10 NAİL GEZER BEKÇİ 15 Kadrolu ERKEK ORTAOKUL

11 MESUT DALKILIÇ BEKÇİ 14 Kadrolu ERKEK İLKOKUL

12 HASAN ERTEM MUHASEBECİ 1 Sözleşmeli ERKEK ÜNİVERSİTE

1 BUKET SADIÇTOPRAK YAPRAK SU LAB.

SORUMLUSU-Ziraat Mühendisi1 Sözleşmeli KADIN ÜNİVERSİTE

2 NAİL DENİZTOPRAK YAPRAK SU LAB.

1 Sözleşmeli ERKEK ÜNİVERSİTE

Personelin Adı Soyadı

BALIKESİR TİCARET BORSASI TARIMSAL VE HAYVANSAL ÜRÜNLERİ İKTİSADİ İŞLETMESİ PERSONELİ


25

Anti-Virüs Programı: Microsoft Security Essentials (Ücretsiz Lisanslı)

Üye Bilgileri İçin: TOBB-Net Programı

Kullanılan Donanımlar:

BİLGİSAYAR ADI ÖZGÜR YILDIZ-TESCİL BİLGİSAYAR ADI PANO-BİLGİSAYARI

İŞLEMCİ INTEL COREİ5 3330 CPU 3,00 GHZ. İŞLEMCİ PENTIUM S CPU 100 MHZ.

RAM 16 GB RAM 32 MB

HDD 2 TB HDD 1 GB

EKRAN KARTI INTEL HD GRAPHICS 1760 MB EKRAN KARTI S3 TRIO 64V+ 1 MB

İŞLETİM SİSTEMİ WINDOWS 7 PRO (64 BİT) İŞLETİM SİSTEMİ WINDOWS 95

OFİS PROGRAMI MS OFFICE 2013 OFİS PROGRAMI YOK

BİLGİSAYAR ADI SAİT OCAKTAN– TESCİL BİLGİSAYAR ADI HASAN ERTEM-MUHASEBE

İŞLEMCİ INTEL COREİ5 3330 CPU 3,00 GHZ. İŞLEMCİ INTEL CORE İ3-3210 CPU 3.20 GHZ.

RAM 16 GB RAM 4 GB

HDD 2 TB HDD 500 GB

EKRAN KARTI INTEL HD GRAPHICS 1760 MB EKRAN KARTI INTEL HD GRAPHICS 1628 MB

İŞLETİM SİSTEMİ WINDOWS 7 PRO (64 BİT) İŞLETİM SİSTEMİ WINDOWS 7 PRO 32 bit

OFİS PROGRAMI MS OFFICE 2013 OFİS PROGRAMI OFFICE 2010

BİLGİSAYAR ADI

İSMAİL ELGÜN - GENEL SEKRETER BİLGİSAYAR ADI

NAİL DENİZ-TOPRAK LABORATUVARI

İŞLEMCİ INTEL COREİ5 3330 CPU 3,00 GHZ. İŞLEMCİ INTEL COREİ5 3330 CPU 3,00 GHZ.

RAM 16 GB RAM 16 GB

HDD 2 TB HDD 2 TB

EKRAN KARTI INTEL HD GRAPHICS 1760 MB EKRAN KARTI INTEL HD GRAPHICS 1760 MB

İŞLETİM SİSTEMİ WINDOWS 7 PRO (64 BİT) İŞLETİM SİSTEMİ WINDOWS 7 PRO (64 BİT)

OFİS PROGRAMI MS OFFICE 2013 OFİS PROGRAMI MS OFFICE 2013

BİLGİSAYAR ADI DEMİREL DÖNDÜREN– İSTATİSTİK BİLGİSAYAR ADI BERRİN ÖZEREN-SEKRETER

İŞLEMCİ INTEL COREİ5 3330 CPU 3,00 GHZ. İŞLEMCİ INTEL CORE İ3 CPU 3,20 GHZ.

RAM 16 GB RAM 4096 MB

HDD 2 TB HDD 500 GB

EKRAN KARTI INTEL HD GRAPHICS 1760 MB EKRAN KARTI ATI RADEON HD 4300/4500 1781 MB

İŞLETİM SİSTEMİ WINDOWS 7 PRO (64 BİT) İŞLETİM SİSTEMİ

WINDOWS 7 HOME BASIC 32 BİT

OFİS PROGRAMI MS OFFICE 2013 OFİS PROGRAMI OFFICE 2010 PRO


26

BİLGİSAYAR ADI BERRİN URAN-MUHASEBE BİLGİSAYAR ADI

BERRİN URAN-LABORATUVAR

İŞLEMCİ INTEL COREİ5 3330 CPU 3,00 GHZ. İŞLEMCİ INTEL CORE İ3 CPU 3,20 GHZ.

RAM 16 GB RAM 4096 MB

HDD 2 TB HDD 500 GB

EKRAN KARTI INTEL HD GRAPHICS 1760 MB EKRAN KARTI ATI RADEON HD 4300/4500 1781 MB

İŞLETİM SİSTEMİ WINDOWS 7 PRO (64 BİT) İŞLETİM SİSTEMİ

WINDOWS 7 HOME BASIC 32 BİT

OFİS PROGRAMI MS OFFICE 2013 OFİS PROGRAMI OFFICE 2003

BİLGİSAYAR ADI SUNUCU-SOFTWARE

İŞLEMCİ INTEL RXEON CPU 3.10 GHz. 4 CPU

RAM 2 GB HDD 250 GB EKRAN KARTI 16 MB İŞLETİM

SİSTEMİ WINDOWS 7 PRO 32 BİT OFİS

PROGRAMI YOK BİLGİSAYAR

ADI KAMERA-BİLGİSAYARI

İŞLEMCİ INTEL XEON CPU X3430 2,40 GHZ. RAM 3064 MB HDD 1,58+1,81+1,81+1,81 TB + 244 GB EKRAN KARTI ATI RADEON HD 3400 1024 MB İŞLETİM

SİSTEMİ WİNDOWS XP PRO OFİS

PROGRAMI YOK

3.4.6. BORSANIN KAPASİTESİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

1. Borsa’nın Temel Yeterliliklerini (Hizmet Kapasitesini) belirleyen; “Üyeye Sunulan Hizmetler”

Balıkesir Ticaret Borsası; 5174 sayılı Odalar ve Borsalar Birliği Kanununca, Ticaret Borsalarına verilmiş

görevleri yerine getirmektedir. Bu görevlerini yerine getirirken, kanun ve yönetmelik dışında, Borsanın

herhangi bir inisiyatif kullanması söz konusu olamaz. Borsa bu konuda ancak, mevzuata aykırı

olmayacak biçime, işlemleri hızlandırma mahiyetinde bazı önlemler alabilmektedir. Borsa bu durumda

sadece “uygulayıcı” (operatör) konumunda olduğundan, bu karakteristikteki hizmetler “Operasyonel

Hizmetler” olarak nitelendirilebilmektedir.

2. Borsanın Temel Yetkinliklerini (Kurumsal Kapasitesini) belirleyen; “Destek Faaliyetleri”dir.

Borsamızın misyonu gereği, operasyon temelli nitelikteki hizmetlerinin dışında, tüm birim ve

fonksiyonlarımız ile üyelerimizin ortak ihtiyaçlarının karşılanması, Borsamızda üyelerimizin ve


27

üreticilerimizin işlem gören ürünlerinin ulusal ve uluslararası piyasa da gelişmesine katkıda bulunarak

onların bu pazarda rekabet edebilir duruma getirmek için çalışmaktayız.

Klasik Destek Faaliyetleri’nden olan ve akreditasyona kadar uzun bir süre devam eden İdari ve Mali

İşler dışında üyelerimize daha kaliteli hizmet verebilmek için Kalite Yönetim Sistemiyle üyelerimize ve

üreticilerimize daha kaliteli hizmet vermeyi hedeflemekteyiz.

Ayrıca, gerek laboratuvarımızla, gerekse konusunda uzman çalışanlarımızla üyelerimize kendi

ürettikleri ürünler başta olmak üzere her türlü yönlendirme ve danışmanlığı vermekteyiz. Amacımız,

bu danışmanlık hizmetlerini daha da çeşitlendirerek, onların bütün ihtiyaçlarını çözebilmek konusunda

“stratejik ortakları” olmaktır.

3.4.7. GÜÇLÜ YÖNLER

Yapılan iç/dış paydaş çalıştayları, düzenlenen beklenti ve memnuniyet anketleri, atölye çalışmaları ve

mülakat tekniği ile elde edilen geri bildirimler sonucunda Balıkesir Ticaret Borsası’nın güçlü yönleri

tespit edilmiştir. Değerlendirme aşamasında bu güçlü yönler, stratejik planın özellikle akreditasyon

süreci için ilk defa hazırlanmış olması da dikkate alınarak; “ Temel Yeterlilikler” ve “Temel Hizmetler”

başlığında tasnif edilmiştir:

GÜÇLÜ YÖNLER:

Temel Yeterlilikler

Geniş bir alana hitap etmesi,

Güvenilir bir yönetime sahip olması, kurumsal yapısı,

Sivil toplum kuruluşları içinde saygın olması, bölgede ekonomik açıdan söz sahibi olması,

Ekonomik yönden güçlü olması, bölgenin gelişimine katkıda bulunacak imkânları olması,

Çalışan kadronun kanuni bilgi ve yeterlilik anlamında tecrübeli olması, Temel Hizmetler

Kendine ait büyük bir binası ve hizmet verme açısından uygun fiziksel şartları,

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi’nin uygulanması,

Akreditasyon sürecine girilmesi,

Sürekli yeniliğe ve gelişime açık olması,

TOBB’un bir parçası olması,

Kaynakları olumlu yönde kullanması, Üye sayısının az olması, elde edilen anket sonuçlarında dış paydaşların genel olarak Oda/Borsa kavramı ve görev tanımları hakkında yeterli bilgiye sahip olmaması, iç paydaşların da İç Paydaş ve Dış Paydaş Anketi sonuçları arasında ortaya çıkan 1,13/10 puanlık lehte kayma ile sübjektif cevap verme ihtimaline göre mevcut durum analizi ile envanter altına alınmış bilgiler göz önünde bulundurularak stratejik planın diğer aşamaları hazırlanılacaktır.


28

3.4.8. GELİŞMEYE AÇIK YÖNLER Yapılan iç/dış paydaş çalıştayları, düzenlenen beklenti ve memnuniyet anketleri, atölye çalışmaları ve mülakat tekniği ile elde edilen geri bildirimler sonucunda Balıkesir Ticaret Borsası’nın gelişmeye açık yönleri tespit edilmiştir. Değerlendirme aşamasında gelişmeye açık bu yönler, stratejik planın özellikle akreditasyon süreci için ilk defa hazırlanmış olması da dikkate alınarak; “ Temel Yeterlilikler” ve “Temel Hizmetler” başlığında tasnif edilmiştir: GELİŞMEYE AÇIK YÖNLER:

Temel Yeterlilikler

Personel sayısının yetersizliği,

Başarıların içeride ödüllendirilmemesi,

İş yükü dengesinin tam anlamıyla dağıtılmaması,

Ne iş yaptığının tam olarak anlatılamaması ve bilinmemesi,

Personelinin mesleklerini geliştirebilecek yeniliklerden haberdar olmaması, düzenli bir şekilde eğitim ve gelişim programlarının bulunmaması,

Temel Hizmetler

Teknik ve teknolojik eksikliklerden dolayı, personelin hizmette sorumluluklarını yerine getirirken güçlüklerle karşılaşması,

Karar mekanizmalarının ağır işlemesi,

Yetki ve sorumlulukların delegasyonunun yapılmaması,

Proje üretiminde yeni olunması nedeniyle, desteklerden yararlanılamaması,

Mevcut kaynaklardan (üniversite, TOBB, STK’lardan) en üst düzeyde faydalanılamaması

Üye sayısının az olması

Borsa’nın gelişmeye açık yönleri incelenirken, özellikle yetki devri, gelişime açık olunması, teknolojinin

entegrasyonu ve sahip olunan kaynakların en verimli yollarla üyeye ve dış paydaşlara aktarılamadığı

farklı gruplar tarafından dile getirilmiştir. Çağdaş yönetim teknikleri ve idari personelin bu tekniklerle

yönetilmemesi özellikle zaman kullanımı, öngörülü yaklaşım konularında çözülmesi basit ama bazen

gereksiz darboğaza dönüşen tanımsız süreçler oluşturmaktadır. Bu süreçlerin, akreditasyonla birlikte

tanımlanması, bir plan dahilinde eylemlerin ölçülebilir ve entegre şekilde yürütülmesi ihtiyacı

neredeyse tüm taraflar tarafından dile getirilmektedir.


29

3.5. DIŞ ÇEVRE ANALİZİ

3.5.1. FIRSATLAR


mülakat tekniği ile elde edilen geri bildirimler sonucunda Balıkesir Ticaret Borsası için gelecekteki

fırsatlar tespit edilmiştir. Grup çalışmalarında elde edilen sonuçlar, farklı gruplarda kontrol grubu

sonuçları olarak sunulmuş, onların da bu sonuçları değerlendirmesi istenmiştir. Bu çalışmanın ana

unsuru PEST Analizi’dir. Bu sebeple, sonuçlar “Politik”, “Ekonomik”, “Sosyal”, “Teknolojik” ve

“Çevresel” olarak tasnif edilmiştir.

POLİTİK

Siyasi olarak mevcut büyükşehir belediyesinin iktidar partisi ile aynı partiden olmasının yaratacağı olumlu gelişmeler ve bu yolla elde edilecek siyasi istikrar,

Balıkesir’in milli gelirden aldığı payın artacak olması,

Büyükşehir Yasası bünyesinde belediyenin yatırım hâkimiyetinin artmış olması, belli hizmetlerin Büyükşehir Belediyesi’ne geçmiş olması,

Balıkesir– Çanakkale 1/100.000 şehir ve çevrecilik planında tarım, hayvancılık, turizm ve sanayi alanlarının olumlu bir şekilde planlanması,

Borsa’nın TOBB’un imkânlarına sahip olması ve onun bir parçası olması EKONOMİK

Hayvancılık ve tarımda hem kentin, hem de Borsa’nın önemli bir konumda olması,

İlde bir üniversitenin varlığı,

Serbest ticaretin gelişmesi, kişi başına düşen milli gelirin artması,

Organize Sanayi Bölgesi’nde boş sanayi arsasının çok olması, büyük kentler başta olmak üzere pahalı sanayi arsasından uzaklaşmak isteyen yatırımcıların yatırım faaliyetlerinin artması,

Lojistik Köy, Bandırma Limanı, Körfez Limanı’nın tamamlanması,

Balıkesir’in tarım ve hayvancılık alanında ileriki yıllarda verimlilik ve üretim açısından daha da gelişim kat edeceği,

Yurtdışında yaşayan Türklerin tatil tercihini Balıkesir’den yana kullanması, SOSYAL

Kültür ve sosyal faaliyetlerin artması,

Gündelik yaşamın kolay olması,

Kentsel yapılaşmanın alt yapısal olumlu faaliyetleri,

Tarihi eser ve turizm bölgelerinin korunması ve tanıtılması çabaları,

Balıkesir’in spor takımlarının ulusal liglerde yer alması,


30

TEKNOLOJİK

Bilgi ve endüstri ilişkisinin artması, buna bağlı olarak yeni yaklaşımların ve yöntemlerin ortaya çıkması,

GMKA, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Destekleri, KOSGEB, TKDK gibi kurumların şirketleri desteklemesi,

Alternatif ve yenilenebilir enerjilerin yatırımlarının artması,

Teknokent’in tamamlanacak olması,

AB Politikalarına uyumun ileride daha da kolay olacak olması,

Teknolojiye ulaşılabilirliğinin artması ÇEVRESEL

Çevreye duyarlılığın artması,

Çevreye saygının artması ve kirlenme oranın düşmesi,

İzmir – İstanbul Otoyolu’nun tamamlanacak olması

3.5.2. TEHDİTLER


mülakat tekniği ile elde edilen geri bildirimler sonucunda Balıkesir Ticaret Borsası için gelecekteki olası

tehditler tespit edilmiştir. Grup çalışmalarında elde edilen sonuçlar, farklı gruplarda kontrol grubu

sonuçları olarak sunulmuş, onların da bu sonuçları değerlendirmesi istenmiştir. Bu çalışmanın ana

unsuru PEST Analizi’dir. Bu sebeple, sonuçlar “Politik”, “Ekonomik”, “Sosyal”, “Teknolojik” ve

“Çevresel” olarak tasnif edilmiştir.

POLİTİK

Balıkesir’in milli gelirden aldığı, payın il geneline ve yaşayanlara eşit dağıtılamaması,

Balıkesir– Çanakkale 1/100.000 şehir ve çevrecilik planında tarım, hayvancılık, turizm ve sanayi alanlarının olumsuz bir şekilde planlanması,

Balıkesir’in teşvikte öncelikli bölgeler içinde yer almaması,

Suriye’den gelen mültecilerin yaratacağı olumsuzluklar ve bu olumsuzlukların Balıkesir’in ekonomisini olumsuz etkilemesi,

Ulusal güvenlik politikaları ve buna bağlı olarak gelecekte Ortadoğu ve Rusya’da yaşanacak olayların artması ve belirsizliklerin kötüleştirici etkisi,

AB Uyum yasalarının uygulanmasındaki ertelemelerin sektörlerin gelişmesine olumsuz etkisi,

Yenilenebilir enerji kaynakları için girişimcilerin önündeki prosedürlerin ağır olması,

KOBİ’lerin önündeki bürokratik engellerin fazla olması

İskoçya referandumu ile gündeme gelen ve olası bir şekilde bölgesini de etkileyecek olan AB’deki potansiyel bölünmeler ve bu bölünmelere bağlı olarak en büyük ihracat pazarımızdaki daralma riski,

ABD ve AB kaynaklı, Ukrayna meselesi üzerinden Rusya ile yaşadıkları siyasi gerilimin ve buna


31

bağlı olarak mevcut yaptırımların derinleşmesi neticesinde ihracata ve dış ticarete zarar vermesi EKONOMİK

Balıkesir’in kendi içinde kapalı ticaret ilişkilerinin olması, dışa yönelik ticaretin yapılmaması,

Dışardan yatırım gelmemesi, dışarıdan gelen unsurların barınamaması, Balıkesir firmalarının dışarı açılamaması,

Ekonomisinin gelişmiş olan illere yakın olması (İstanbul, Bursa, İzmir, Manisa)

Ortadoğu’daki siyasi belirsizlikten kaynaklanan ihracat daralması,

Turizm bölgelerinin yeterince değerlendirilmemesi, gerekli yatırımların yapılmaması,

Cari açığa dayalı ekonomik belirsizlikler,

Türkiye’nin büyümesindeki lokomotif sektör olan konut sektöründeki daralma ve buna bağlı olarak da Türkiye’nin büyümesinin yavaşlaması

Balıkesir’deki tarım ve hayvancılıktaki markalaşma eksikliği,

Şirketlerin kurumsallaşamaması,

Nüfus artış hızının azalması, çiftçilik yapan genç nüfusun azalması,

Üniversite – sanayi işbirliğinin yeteri kadar olmaması,

Toprak bölünmeleri ve küçük işletmelerin artması,

Ulusal ve uluslararası şirketlerin çoğalması ve aile şirketlerinin rekabet edemez hale gelmesi,

Kooperatiflerin yeterli etkinlikte hizmet edememesi,

Tarım ve hayvancılıkta modern yöntemlerin kullanılmaması SOSYAL

Dıştan gelen unsurları kabul etmemeleri,

Beyin göçünün olması,

Sosyal faaliyet ortamın yetersiz olması,

Büyükşehir trafik sorunu ve park sorununu olması,

Kırsal kesimde yaşayan nüfusun yaşlanması ve genç nüfusun şehirlere göç etmesi,

Artan kültürel farklılık vurgusu

TEKNOLOJİK

AR-GE ve inovasyon eksikliğinin olması, kültürünün oluşmaması,

İnternet ve diğer sanal ortamların kullanımının artmasıyla siber suç oranın artması ÇEVRESEL

AB Uyum Yasası çerçevesinde çevresel duyarlılığın artacak olması, buna bağlı olarak da AB uyum

yasaları çerçevesinde ihtiyaç duyulan dönüşüme şirketlerin hazır olmaması


32

3.5.3. BEKLENTİLER (Üye ve Dış Paydaş)

Yapılan dış paydaş çalıştayları, düzenlenen beklenti ve memnuniyet anketleri, atölye çalışmaları ve

mülakat tekniği ile elde edilen geri bildirimler sonucunda Balıkesir Ticaret Borsası’ndan dış paydaşların

ve üyelerin beklentileri tespit edilmiştir. Değerlendirme aşamasında gelişmeye açık bu yönler, stratejik

planın özellikle akreditasyon süreci için ilk defa hazırlanmış olması da dikkate alınarak; “Temel

Yeterlilikler” ve “Temel Hizmetler” başlığında tasnif edilmiştir:

Temel Yeterlilikler

İletişim ile İlgili Beklentiler

(Halkla ilişkiler birimi, e-bülten ve sektörel bültenler, yıllık değerlendirme toplantılarının bir panelle

paylaşılması, medya yoluyla bilgilendirme, basın toplantıları, tanıtım ve bilgilendirme toplantıları,

dergi veya Borsa’nın yayını, yüz yüze iletişim, iş çevreleri ve resmi kurumlara sürekli ve hızlı elektronik

kanallarla bilgi sağlanması, toplantı ve sosyal faaliyetlerin artması, personelin diğer kurumlarla fikir

alışverişinde bulunması)

Hizmet Kalitesinin Artması İle İlgili Beklentiler

(ISO 14001 yeterliliklerini yerine getirmeli, Akredite olmalı, eğitim düzeyi yüksek personel istihdamı, nitelikli personelleri ile üyelerine yerinde danışmanlık, Uluslararası piyasadaki gelişmeleri takip etme ve kamuoyunu bilgilendirmeler yapma, İl bazında araştırmalar yapılarak, bölgeye adapte olabilecek yüksek verimli ve kaliteli tohum çeşitlerini ve materyallerini bulma, Teknolojiyi daha fazla kullanma, elektronik bir Borsa ortamı yaratma)

Temel Hizmetler

Eğitim / Danışmanlık / Yönlendirme ile İlgili Beklentiler (Tarım ve hayvancılık konuları, İthalat ve ihracat konuları, Nitelikli üretim, Üretim alanlarında potansiyel sağlık sorunları, İnsan sağlığına zararlı üretimin önlenmesi, Hizmet içi eğitim, Devlet teşvikleri, İletişim, Tarım ve hayvancılık ürünlerinin endüstriyel kullanılması, İnsan kaynakları, Bilgi işlem hizmeti ve mali danışmanlık hizmeti, teknoloji, standardizasyon ve sanayileşme konuları, meslek kursu, çıraklık kursu, kalifiye eleman yetiştirilmesi)

Uluslararası Ticaret ile İlgili Destek Konusunda Beklentiler

(Fuarlar ve sempozyumlar, Eğitimler, Uluslararası tarım ve hayvancılık fuarlarının yaygınlaştırılması, Yabancı heyetlerin davet edilmesi, AB ile olduğu kadar, BRIC ülkeleri ile iyi ilişkiler, bölgesel faaliyetlerin ve uluslararası ilişkilerin arttırılması, kurumların dışa açılması ve yaptırımların sağlanması, yurtiçi ve yurtdışı fuarlara üyelerinin katılımını özendirmesi ve sağlaması, dışa açılımın gerçekleştirilmesi, uluslararası markalar ile işbirliği yapılması)


33

Özetle,

Genel olarak yapılan tüm çalışmaların sonucunda, dış paydaşların ve üyelerin ana beklentisi, gerek üye

ve dış paydaşlarla iletişimde, gerekse hizmetin üretiminin kalitesi ve çeşitliliğinde “proaktif bir Borsa”

beklentisi ortaya çıkmaktadır. Özellikle Borsa’nın temel yeterlilikleri ve hizmetlerinin iletişiminin

yapılması, başta Balıkesir olmak üzere ülke genelinde ulusal çapta hedeflediği konularda daha etkin

olması açık bir talep olarak tüm taraflarca dile getirilmiştir.

Borsa’nın, kentin diğer kurumları ile ortak projeler geliştirilmesi, üyelerinin beklentisinin üzerinde,

onlara vizyon katacak şekilde çalışmalarda bulunması ve çözüm üretmesi dış paydaşların neredeyse

ortak beklentisi haline gelmiştir.

3.5.4. BEKLENTİLER (İç Paydaş)

Yapılan iç paydaş analizi, düzenlenen beklenti ve memnuniyet anketleri, atölye çalışmaları ve mülakat

tekniği ile elde edilen geri bildirimler sonucunda Balıkesir Ticaret Borsası’ndan iç paydaşların

beklentileri tespit edilmiştir. Değerlendirme aşamasında gelişmeye açık bu yönler, stratejik planın

özellikle akreditasyon süreci için ilk defa hazırlanmış olması da dikkate alınarak; “Temel Yeterlilikler”

ve “Temel Hizmetler” başlığında tasnif edilmiştir.

Temel Yeterlilikler

Kendini geliştirme imkânı,

Yeteneklerin ve becerilerin artırılması,

Teknolojinin daha fazla kullanılması, süreçlere entegrasyonu,

Balıkesir iş çevrelerinin girişim kabiliyetinin artması,

Üyelerin ve kurumların daha fazla katılımcı olması

Temel Hizmetler

Hizmet içi eğitim

Daha adil ve yetkinliğe göre iş dağılımı

Üyelerle daha fazla iletişim

Etkinlikler, sempozyumlar, üyelere ve iş çevrelerine yönelik eğitimler

Üyelere altyapı destekleri, teknolojik olarak yetkinliklerini artıracak hizmetler

Kent ekonomisine katkı koyacak, vizyon projeleri


34

4. GELECEK ÖNGÖRÜSÜ VE TASARIMI

Gelecek ile ilgili öngörüleri sıralarken, elimizdeki kaynakların plan zamanı içindeki projeksiyonu,

zaman, motive edici bir hedefin temel alması, gerçekleştirilebilir amaçların konulması esas olmalıdır.

Bu öngörünün ve tasarımın sürdürülebilir olması için, II. Ve III. Bölümlerde detaylıca anlatılan stratejik

planlama yaklaşımı ve yöntemler kullanılmış, tüm veriler titizlikle incelenmiştir.

Hali hazırda bir kalite yönetim sistemine sahip Borsa’nın, akreditasyon denetimlerinde çıkan eksikleri

de dikkate alınarak, dış ve iç paydaşların beklentilerinin karşılanacağı, vizyonuna ve misyonuna uygun

bir gelecek tasarımının;

Güçlü yönler,

İyileştirmeye açık yönler,

Fırsatlar,

Tehditler ışığında Borsa’nın kalıcı ve düzenli bir şekilde takip edilen bir sisteme hizmet etmesi

öncelikli olarak değerlendirilmiştir.

4.1. ORTAYA ÇIKAN DURUM

Her ne kadar, Borsa’nın gelecek tasarımı yapılırken, mevcut durumun getirmiş olduğu gerçeklikler

dikkate alınsa da;

- Borsa’nın vizyonuna uygun, misyonunu gerçekleştirmesine katkı koyacak,

- Sahip olduğu güçlü yönler sayesinde, politik, ekonomik, sosyal, teknolojik ve çevresel tehditleri

asgariye indirmesini sağlayacak,

- İyileştirmeye açık yönlerini de, olası fırsatlarla iyileştirebilecek,

- Özellikle dış paydaşların, üyelerin hizmetin kalitesi, niceliği konusunda beklentileri karşılayacak,

- Tüm tarafların Borsa’dan beklediği proaktif yaklaşımın, kurumsallığın hayata geçmesi için

katalizör olacak,

- Borsa’nın kentin ekonomisine yön vermesi için stratejik bir yol haritasını eyleme dönüştürecek,

- Borsa’nın iletişim ve etki gücünün artması için temelleri oluşturacak ve akreditasyon sürecinin

sürdürülebilir olması için gereklilikleri karşılayacak bir stratejik plan yapılması hedeflenmiştir.

4.2. MİSYON

5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunun verdiği görev,

sorumluluklar ve ilgili mevzuatlar çerçevesinde;


35

Tüm birim ve fonksiyonlarımız ile üyelerimizin ortak ihtiyaçlarının karşılanması,

Borsamızda işlem gören ürünlerin ulusal ve uluslararası ticaretinin gelişmesine ve serbest

piyasa fiyatlarının oluşmasına katkı sağlanması,

Üyelerimize ve ilgili taraflara sunulan bilgi ve hizmetlerimizin sürekli kılınması, geliştirilmesi

ve belgelendirilmesi,

Tarım ve hayvancılığın Başkenti olan ilimizin, bölgemizin ve ülkemizin gelişmesine katkıda

bulunmaktadır.

4.3. VİZYON

Kurumumuzun, kurumsal yapısını sürekli iyileştirmek,

Teknolojik cihazlarla donatılmış alt yapısı ve “gelişmiş borsa kompleksi”ne geçilerek hizmet

kalitesine sürekli üst seviyede tutmak,

Bilgili, becerili ve yaratıcılıkla donatılmış personel yapısı ile hizmet çeşitliliğini ve hizmet

kalitesini arttırma ve üyelerimizle birlikte bütünleştirip,

İş dünyasında ilimize, bölgemize ve ülkemize yön vermektir.

4.4. DEĞERLER

(ISO 9001 KYS kapsamında belirlenen Kalite Politikası çerçevesinde)

Borsamızca sunulan hizmetleri, üye memnuniyetini gözeterek tarafsız, doğru, etkin ve

kaliteden ödün vermeden gerçekleştirmek, güncellenen kalite hedeflerimiz ile Kalite

Yönetim Sistemimizi sürekli iyileştirmek temel politikamızdır.

4.5. STRATEJİK ÖNCELİKLER / STRATEJİK ALANLAR

Yapılan tüm çalışmalarda, toplantılarda, grup çalışmalarında veya beklenti/memnuniyet anketlerinin

geri bildirimlerinde, Borsa’nın sahip oldukları ve gelecekte olmasını istedikleri arasındaki yolun geçtiği

dört alt yol aslında;

Borsa’nın vizyonunda ve misyonunda,

5174 sayılı kanunun saydığı görevlerin kapsamında ve ruhunda,

Dış paydaşların beklentilerinde,

İç paydaşların öngörülerinde,

SWOT Analizi sonuçlarında ortaya çıkan fırsatlar ve tehditler ışığında stratejik alanlar şu

şekilde oluşmuştur:

HİZMETİN NİTELİĞİ VE NİCELİĞİ / KURUMSALLIK VE PROAKTİF YAKLAŞIM

EKONOMİK HAYATA YÖN VERME / İLETİŞİM VE ETKİ GÜCÜ


36

4.6. AMAÇLAR

STRATEJİK ALAN 1. : HİZMETİN NİTELİĞİ VE NİCELİĞİ

S. Amaç 1.1. Hizmet Kalitesinin Sürdürülebilir Gelişiminin Sağlanması

S. Amaç 1.2. Üyelere Dönük Hizmetlerin Çeşitlendirilmesi

S. Amaç 1.3. Bilişim Entegrasyonunun Sağlanması

S. Amaç 1.4. Tarım ve Hayvancılık Sektörü İçin Yeni Hizmetlerin Entegrasyonu

S. Amaç 1.5. Danışmanlık, Bilgilendirme ve Vizyon Aktarımının Geliştirilmesi

S. Amaç 1.6. Ticaret Hacmini Arttırıcı Hizmetlerin Geliştirilmesi

STRATEJİK ALAN 2. : KURUMSALLIK VE PROAKTİF YAKLAŞIM

S. Amaç 2.1. Sisteme ve Standartlara Dayalı Yönetim

S. Amaç 2.2. Kaynak Kullanımında Standardizasyon

S. Amaç 2.3. Proje Üretimi ve Sonuç Odaklılık Yaklaşımının Geliştirilmesi

S. Amaç 2.4. İnsan Kaynağı Yönetiminin Geliştirilmesi

STRATEJİK ALAN 3. : EKONOMİK HAYATA YÖN VERME

S. Amaç 3.1. Dış Paydaş Yönetiminin Geliştirilmesi

S. Amaç 3.2. İş Dünyasına Yön Verecek Unsurların Geliştirilmesi

STRATEJİK ALAN 4. : İLETİŞİM VE ETKİ GÜCÜ

S. Amaç 4.1. Üye ile İletişimin Geliştirilmesi

S. Amaç 4.2. İletişim Süreçlerinin ve İtibarın Yönetilmesi

4.7. HEDEFLER

STRATEJİK ALAN 1. : HİZMETİN NİTELİĞİ VE NİCELİĞİ

S. Amaç 1.1. Hizmet Kalitesinin Sürdürülebilir Gelişiminin Sağlanması

Hedef 1.1.1. 2014 yılı sonuna kadar ISO 9001 Sistemi gözden geçirilecek ve prosesler

her hizmet ve idari görev için detaylandırılacaktır. (%90 Uyum)

Hedef 1.1.2. 2014 yılı sonuna kadar hizmetlerin gerçekleştirilmesine dönük

Performans Kriterlerinin oluşturulması tamamlanacaktır. (%80

Memnuniyet)


37

Hedef 1.1.3. Borsa çalışanları ürettikleri hizmet konusunda, en iyi örneklerle ilgili

tespit yapacak ve 2015 yılı ortasına kadar her hizmet türü için “Kıyaslama

Raporu” yazılacaktır. (Asgari 10 temel görev ve hizmet)

Hedef 1.1.4. 2018 yılının sonuna kadar verilecek hizmetlerin artışı ve çeşitliliğine

paralel olarak istihdam politikası oluşturulacak, yeterlilikler, insan

kaynağı ihtiyacı planlanacaktır. (Hizmet süresi azaltma yıllık %10, hizmet

adedi %10 artış, hizmet çeşitliliği %10 artış)

S. Amaç 1.2. Üyelere Dönük Hizmetlerin Çeşitlendirilmesi

Hedef 1.2.1. Üyelere dönük hizmetlerin çeşitlendirilmesinde kanunun ruhuna uygun,

hangi hizmetlerin verilebileceği ve bu hizmetler için kaynak planlaması

2014 yılı sonuna kadar planlanacaktır.

Hedef 1.2.2. Borsa, üyeleri ile birlikte yılda en az iki ulusal/uluslararası etkinliğe

birlikte katılacaktır.

Hedef 1.2.3. 2015 yılı için yıllık etkinlik, eğitim, seminer planı oluşturulacak ve bu plan

web sitesinden duyurulacaktır.

Hedef 1.2.4. 2016 yılı itibariyle Üye Memnuniyet Anketi’nin yanı sıra yapılan her

etkinlik veya hizmet için “Etki Değerlendirme Raporu” hazırlanacaktır.

(Etkileme Oranı: %80 Başarı-asgari-)

Hedef 1.2.5. Üyelerin sahip oldukları kapasitelerin arttırılması için Borsa hizmetleri

dışında 3 ana konuda yoğun geliştirme programları oluşturulacaktır.

Hedef 1.2.6. 2015 yılı itibariyle Üye Memnuniyeti Anketi güncellenip, yılda asgari 2

kez yapılacaktır. (%80 Memnuniyet)

S. Amaç 1.3. Bilişim Entegrasyonunun Sağlanması

Hedef 1.3.1. En geç 2014 yılı sonunda yürürlüğe girecek şekilde “Personel ve Bilgi

Güvenliği Politikası” hazırlanacaktır.

Hedef 1.3.2. Hem hizmetlerin ifasında, hem de görevlerin yerine getirilmesinde esas

teşkil edecek olan Bilişim Teknolojileri Yönetim Politikası” oluşturulacak,

2014 yılı sonundaki bütçe döneminde 2015 yılı için, bu politika ile ortaya


38

çıkan teknoloji ihtiyaçları planlanarak 2018 yılı sonuna kadar öncelikler

dâhilinde temin edilecektir. (Donanım / Yazılım)

Hedef 1.3.3. Mevcut yedekleme ve risk analizleri gözden geçirilerek, her çalışanın

bilişim ve teknoloji konusunda bilmesi gerekenlerin envanteri çıkarılarak,

eğitim planına alınacaktır.

Hedef 1.3.4. Web sitesi, e-bülten, sosyal medya hesapları konularında iyileştirme

önerileri ISO 9001 KYS kapsamında Düzenleyici ve Önleyici Faaliyet

şeklinde sistematik şekilde alınacaktır. (Her yıl çalışan başına 3 öneri)

Hedef 1.3.5. 2018 yılı sonu itibariyle, üyelerin bilişim ve teknoloji kullanımının

arttırılarak iş hacimlerine olumlu etkisinin sağlanması için hem Borsa’da,

hem de üyeler nezdinde bilişim sertifika programları, çalışanlarına dönük

eğitimler düzenlenecek, toplu altyapı satın almaları, alan kiralamaları

yoluyla platformlar oluşturulacaktır.

S. Amaç 1.4. Tarım ve Hayvancılık Sektörü İçin Yeni Hizmetlerin Entegrasyonu

Hedef 1.4.1. Tarım ve Hayvancılık Sektörü için ihtiyaçlar analizi 2015 yılının ortasına

kadar yapılacaktır. (İhtiyaçlar / Hizmetler Uyumlaştırma: %70)

Hedef 1.4.2. İhtiyaç Analizi sonucunda verilebilecek hizmetler (kaynak planlaması

tamamlanmış bir şekilde), bir program dahilinde 2016 yılı ortası itibariyle

ISO 9001 KYS içinde tanımlı hizmetler haline getirilerek, üyelere iletişimi

yapılacaktır.

S. Amaç 1.5. Danışmanlık, Bilgilendirme ve Vizyon Aktarımının Geliştirilmesi

Hedef 1.5.1. Üye ihtiyaçları doğrultusunda, üyenin talep ettiği eğitim konuları yıllık

eğitim planına dâhil edilecek ve plan uygulanacaktır.

Hedef 1.5.2. Üyenin talep ettiği danışmanlık hizmetlerinin etkin ve sağlıklı biçimde

verilmesi sağlanacaktır (danışmanlık hizmeti borsanın kendi bünyesinden

sağlanamıyorsa konsorsiyum ve/veya aracılık biçimde gerçekleşebilir).

Hedef 1.5.3. İş geliştirme, eğitim, bilgi ve danışmanlık hizmetlerinin kalite ve etkisini

ölçecek ve geribildirimleri bu hizmet süreçlerinin iyileştirilmesi için

kullanacaktır.


39

S. Amaç 1.6. Ticaret Hacmini Arttırıcı Hizmetlerin Geliştirilmesi

Hedef 1.6.1. Üyelerin ticaretini arttıracak konularda araştırmalar yapılması, raporların

yayınlanması, iş hacmini geliştirecek pazar analizleri, verimlilik ile ilgili

içeriklerin üretilmesi dış temin yoluyla 2016 yılından itibaren

hedeflenmektedir.

Hedef 1.6.2. TOBB ve bağlı kurumlar, diğer dış ticaret kurumları ile müşterek iş

heyetlerinin Borsa organizasyonu ile ağırlanması, fuarlara katılım, vb.

etkinliklerin yapılması hedeflenmektedir.

STRATEJİK ALAN 2. : KURUMSALLIK VE PROAKTİF YAKLAŞIM

S. Amaç 2.1. Sisteme ve Standartlara Dayalı Yönetim

Hedef 2.1.1. Mevcut ISO 9001 KYS ve Akreditasyon süreçlerinin %100 uyumla

yürütülmesi hedeflenmektedir.

Hedef 2.1.2. Performans Sistemi revize edilerek, tanımlanmış bir süreçle birlikte

sonuçların gelişime etkisi arttırılacaktır.

S. Amaç 2.2. Kaynak Kullanımında Standardizasyon

Hedef 2.2.1. Başta mali kaynaklar olmak üzere, Borsa’ya ait tüm kaynakların

kullanımı, harcamaların ve satın almaların hangi kriterlere göre ve hangi

şekilde yapılacağı “Kaynak Kullanımı ve Harcama Yönergesi” yazılarak

2014 yılı sonundaki bütçe dönemi ile hayata geçirilecektir.

Hedef 2.2.2. Borsa’nın bütçesinin izlenmesi, aylık mizanların dışında, nakit akış

tabloları, bütçe harcama karşılaştırmaları ile yapılacaktır.

Hedef 2.2.3. Borsa bünyesinde Mali Risk Analizi ve Değerlendirme Politikası

oluşturulacak ve ISO 9001 KYS süreçlerine entegre edilecektir.


40

S. Amaç 2.3. Proje Üretimi ve Sonuç Odaklılık Yaklaşımının Geliştirilmesi

Hedef 2.3.1. Üyelerin beklentilerinin ötesinde projeler üretmek, kaynak yaratmak için

çalışanlardan en az biri (belirlenen yeterlilikte yoksa) proje yönetimi

eğitimleri alacak ve bu konuda yetiştirilecektir.

Hedef 2.3.2. Hem üyelere dönük hem de Borsa’nın kendi projeleri için çalışacak bir

birim 2018 yılı başında kurulacaktır.

S. Amaç 2.4. İnsan Kaynağı Yönetiminin Geliştirilmesi

Hedef 2.4.1. İnsan kaynağı için işe alma prosedürü 2014 yılı sonuna kadar

oluşturulacaktır.

Hedef 2.4.2. Stratejik hedeflere odaklanılan bir performans sisteminin oluşturulması

için Kurumsal Performans Prosedürü oluşturulacak ve süreçler

tanımlanacaktır. Bu prosedürün ekleri olarak, çalışan/yönetici el kitabı,

yıllık kurum içi planı ve prosedürü, ödül/ceza sistemi tamamlanacaktır.

Hedef 2.4.3. Personel ve diğer yönetim/karar organları için bir Oryantasyon Programı

hazırlanacak ve süreçleri tanımlanacaktır.

Hedef 2.4.4. ISO 9001 KYS kapsamındaki Düzenleyici Önleyici Faaliyetler kapsamında

çalışanların yaptığı öneriler, performans sisteminin bir parçası haline

getirilerek, çalışanların sürekli gelişim sürecine entegre edilmesi

sağlanacaktır.

Hedef 2.4.5. Yönetim Kurulu ve idari kadro, her 3 ayda bir toplanarak, performansları

ve Borsa’nın işleyişini birlikte gözden geçireceklerdir.

Hedef 2.4.6. Her yıl asgari 2 borsanın işleyişi incelenerek, Kıyaslama Raporu

hazırlanacak ve bu raporda elde edilen çıktılardan iyi örneklerin

adaptasyonu bir süreç oluşturularak yönetim organlarının kararları ile

sisteme entegre edilecektir.


41

STRATEJİK ALAN 3. : EKONOMİ HAYATA YÖN VERME

S. Amaç 3.1. Dış Paydaş Yönetiminin Geliştirilmesi

Hedef 3.1.1. Borsa’nın dış paydaşları ile 3 ayda 1 düzenli bilgilendirme toplantıları

yapılacaktır.

Hedef 3.1.2. Dış paydaşların ihtiyaç duyduğu konularda, konferans, eğitim ve

bilgilendirme etkinlikleri düzenlenecektir.

Hedef 3.1.3. Borsa’nın faaliyetlerini içeren bir faaliyet raporu yılsonunda dış

paydaşlara da gönderilecektir.

S. Amaç 3.2. İş Dünyasına Yön Verecek Unsurların Geliştirilmesi

Hedef 3.2.1. 2016 yılından itibaren Balıkesir iş dünyasına yönelik bir anket çalışması

yapılacak ve bu anketin sonuçları, ekonomist bir uzman yardımıyla

yorumlanarak, yapılacaklarla ilgili bir yol haritası oluşturulacaktır.

STRATEJİK ALAN 4. : İLETİŞİM VE ETKİ GÜCÜ

S. Amaç 4.1. Üye ile İletişimin Geliştirilmesi

Hedef 4.1.1. Üye bilgilerinin güncellenmesi yılda bir kere düzenli şekilde yapılacaktır.

Hedef 4.1.2. Üyelerden elde edilecek gelirlerin yıllık %10, üye sayısının da yıllık %10

artması hedeflenmektedir.

Hedef 4.1.3 Üyelerimizi elde ettiği başarılar, kazandığı ödüller, Borsa’nın web sayfası,

e-bülten, vb. yayınlarında düzenli olarak paylaşılacaktır.

Hedef 4.1.4. Üyelere dönük içerikler ve bilgilendirmeler olan bir e-bülten her 2 ay bir

mail adreslerine gönderilecek, web sayfasından da yayınlanacaktır.

Hedef 4.1.5. Üyelerin işlerini ve ticaret hacimlerini geliştirecek konularda kitap, yayın,

broşür, vb. içerikler yılda 3 defadan az olmamak kaydıyla paylaşılacaktır.


42

Hedef 4.1.6 2016 yılı sonu itibariyle Borsa’mız, Müşteri Memnuniyet-Şikayet

Sistemi’ni kuracaktır. 2014 yılı içinde de Şikâyet/Öneri Prosedürü

oluşturulacaktır.

S. Amaç 4.2. İletişim Süreçlerinin ve İtibarın Yönetilmesi

Hedef 4.2.1. 2014 yılı sonuna kadar Stratejik İletişim Planı hazırlanacaktır.

Hedef 4.2.2. 2014 yılı sonuna kadar “İletişim ve Medya İlişkileri Prosedürü”

hazırlanacak ve Düzenleyici-Önleyici Faaliyet kapsamında ISO 9001

KYS’ye eklenecektir.


43

4.8. STRATEJİLER VE PERFORMANS GÖSTERGELERİ

STRATEJİK ALAN 1: HİZMETİN NİTELİĞİ VE NİCELİĞİ

S. Amaç 1.1. Hizmet Kalitesinin Sürdürülebilir Gelişiminin Sağlanması Stratejiler

Hedef 1.1.1.2014 yılı sonuna kadar ISO 9001 Sistemi gözden geçirilecek ve

prosesler her hizmet ve idari görev için detaylandırılacaktır. (%90 Uyum)

PG1: İç Denetim Skoru

PG2: Dış Denetim Skoru

Hedef 1.1.2.2014 yılı sonuna kadar hizmetlerin gerçekleştirilmesine dönük

Performans Kriterlerinin oluşturulması tamamlanacaktır. (%80 Memnuniyet)

PG1: Düzenleyici Önleyici Faaliyet Sayısı

PG2: Kurumsal Performansın Artış Oranı

Hedef 1.1.3.Borsa çalışanları ürettikleri hizmet konusunda, en iyi örneklerle ilgili tespit yapacak ve

2015 yılı ortasına kadar her hizmet türü için “Kıyaslama Raporu” yazılacaktır. (Asgari 10 temel görev ve hizmet)

PG1: Kıyaslama Raporu

Hedef 1.1.4.

2018 yılının sonuna kadar verilecek hizmetlerin artışı ve çeşitliliğine paralel olarak istihdam politikası

oluşturulacak, yeterlilikler, insan kaynağı ihtiyacı planlanacaktır. (Hizmet süresi azaltma yıllık %10, hizmet adedi %10 artış, hizmet

çeşitliliği %10 artış)

PG1: Hizmet Süreleri Ölçüm Tabloları

PG2: Yapılan Hizmet Adetlerinin Bir Önceki Yıla Göre Karşılaştırılması

Strateji 1.1.1.1: Tüm denetim raporları ve sonuçları

bilgisayar ortamında ayrı bir klasörde tutulur.

Strateji 1.1.2.1: Borsa içinde iç hizmet eğitimleri yapılır.

Öneriler için ödül sistemi oluşturulur.

Strateji 1.1.3.1.: En İyi Örnek Borsalar seçilir,

(Akreditasyon Puanı) ziyaret edilir ve mevcut durum o

borsalarla kıyaslanır.

Strateji 1.1.4.1.: Yönetim Kurulu bütçe döneminde

yıllık plan doğrultusunda, idari personel ihtiyacını,

yeterliliklerini inceler ve bütçede karşılık ayırlır.

S. Amaç 1.2. Üyelere Dönük Hizmetlerin Çeşitlendirilmesi Stratejiler / Eylemler

Hedef 1.2.1.Üyelere dönük hizmetlerin çeşitlendirilmesinde kanunun ruhuna uygun,

hangi hizmetlerin verilebileceği ve bu hizmetler için kaynak planlaması 2014 yılı sonuna kadar planlanacaktır.

PG1: Verilen Hizmet Adedi / Çeşidi Sayısı

Hedef 1.2.2. Borsa, üyeleri ile birlikte yılda en az iki ulusal/uluslararası etkinliğe birlikte katılacaktır.

PG1:Planlanan / Düzenlenen Etkinlik Sayısı

Hedef 1.2.3. 2015 yılı için yıllık etkinlik, eğitim, seminer planı oluşturulacak ve bu plan web sitesinden duyurulacaktır.

PG1: Yıllık Eğitim Planı

PG2: Üyelerin Katılım Oranları / Katılımcı Listeleri

Hedef 1.2.4. 2016 yılı itibariyle Üye Memnuniyet Anketi’nin yanı sıra yapılan her etkinlik veya

hizmet için “Etki Değerlendirme Raporu” hazırlanacaktır. (Etkileme Oranı: %80 Başarı-asgari-)

PG1: Üye Memnuniyet Anketi Katılım Oranı

PG2: Etkinlik Değerlendirme Raporu Başarı Oranı

Hedef 1.2.5. Üyelerin sahip oldukları kapasitelerin arttırılması için Borsa hizmetleri dışında 3 ana konuda yoğun geliştirme programları oluşturulacaktır.

PG1: Konu Listesi

PG2: Üye Memnuniyet Anketi Sonuçları

Hedef 1.2.6. 2015 yılı itibariyle Üye Memnuniyeti Anketi güncellenip, yılda asgari 2 kez yapılacaktır. (%80 Memnuniyet)

PG1: Üye Memnuniyet Anketi Katılım Oranı

PG2: Üye Memnuniyet Anketi Sonuçları

Strateji 1.2.1.1.: Üye Beklenti anketleri değerlendirilir.

Strateji 1.2.1.2.: Kıyaslama Raporları kullanılır.

Strateji 1.2.1.3.: Hizmet kalemleri detaylı tanımlanır.

Strateji 1.2.2.1: Sektörel anlamda en verimli

etkinlikler belirlenir ve üyelerle paylaşıldıktan sonra,

girişimlerde bulunarak etkinlik organizasyonu

sağlanır.

Strateji 1.2.3.1: Üyelerin anketlerle ilettikleri,

gelişmelerin ışığında ihtiyaç duyulan eğitimler

belirlenir.

Strateji 1.2.3.2: Eğitim firmaları,

uzmanlar,akademisyenler

teklif usulü ile bu ihtiyacı karşılamak için

içeriklerini sunarlar. En uygunu seçilir.

Strateji 1.2.4.1: Üyeye verilen hizmetler, bir uzman

yardımıyla listelenir ve üyelerin elde ettikleri

sonuçlar analiz edildikten sonra bir soru formu

ile anket düzenlenir. Sonuçları analiz edilir.



belirlenir.





Strateji 1.2.6.1: Müşteri ilişkileri konusunda

uzman bir destekçi ile anket güncel hale getirilir.


44

S. Amaç 1.3. Bilişim Entegrasyonunun Sağlanması Stratejiler / Eylemler

Hedef 1.3.1. En geç 2014 yılı sonunda yürürlüğe girecek şekilde “Personel ve Bilgi Güvenliği Politikası” hazırlanacaktır.

PG1: Performans Sistemi Sonuçları ve Politika Dokümanı

Hedef 1.3.2.

Hem hizmetlerin ifasında, hem de görevlerin yerine getirilmesinde esas teşkil edecek olan Bilişim Teknolojileri Yönetim Politikası”

oluşturulacak,

2014 yılı sonundaki bütçe döneminde 2015 yılı için, bu politika ile ortaya çıkan teknoloji ihtiyaçları planlanarak

2018 yılı sonuna kadar öncelikler dâhilinde temin edilecektir. (Donanım / Yazılım)

PG1: İhtiyaç / Analiz Raporu

Hedef 1.3.3.Mevcut yedekleme ve risk analizleri gözden geçirilerek, her çalışanın bilişim ve teknoloji

konusunda bilmesi gerekenlerin envanteri çıkarılarak, eğitim planına alınacaktır.

PG1: Analiz Raporu

PG2: Alınan Eğitim ve Katılım Sayısı

Hedef 1.3.4.Web sitesi, e-bülten, sosyal medya hesapları konularında iyileştirme önerileri

ISO 9001 KYS kapsamında Düzenleyici ve Önleyici Faaliyet şeklinde sistematik şekilde alınacaktır. (Her yıl çalışan başına 3 öneri)

PG1: Düzenleyici Önleyici Faaliyet Sayısı

PG2: Web Sitesi Güncelleme ve E-Bülten Gönderim Sayısı

Hedef 1.3.5.

2018 yılı sonu itibariyle, üyelerin bilişim ve teknoloji kullanımının arttırılarak iş hacimlerine olumlu etkisinin sağlanması

için hem Borsa’da, hem de üyeler nezdinde bilişim sertifika programları, çalışanlarına dönük eğitimler düzenlenecek,

toplu altyapı satın almaları, alan kiralamaları yoluyla platformlar oluşturulacaktır.

PG1: Düzenlenen Etkinlik Sayısı

PG2: Üyelerin Katılım Oranları / Katılımcı Listeleri

Strateji 1.3.2.1.: Teknoloji ve bilişim konusunda bir

uzmanın desteği ile sistem incelenir ve politika

hazırlanır.

Strateji 1.3.2.2.: Diğer borsaların kullandığı yazılımlar

incelenir ve en uygunu seçilir.

Strateji 1.3.1.1.: Çeşitli fikir alma yöntemleri ile

politika dokümanı ortak akılla oluşturulur.

Strateji 1.3.3.1.: Teknoloji ve bilişim konusunda bir

uzmanın desteği ile sistem incelenir ve politika

hazırlanır.

Strateji 1.3.3.2.: Diğer borsaların kullandığı yazılımlar

incelenir.

Strateji 1.3.4.1: Bilişim konusunda bir uzman

tarafından eğitim düzenlenir. Bu eğitimin akabinde

ödüllü yarışmalar düzenlenir, DÖF Puanı

yüksek tutulur.



belirlenir.





S. Amaç 1.4. Tarım ve Hayvancılık Sektörü İçin Yeni Hizmetlerin Entegrasyonu Stratejiler / Eylemler

Hedef 1.4.1. Tarım ve Hayvancılık Sektörü için ihtiyaçlar analizi 2015 yılının ortasına kadar yapılacaktır. (İhtiyaçlar / Hizmetler Uyumlaştırma: %70)

PG1: Analiz Raporu

Hedef 1.4.2.İhtiyaç Analizi sonucunda verilebilecek hizmetler (kaynak planlaması tamamlanmış bir şekilde), bir program dahilinde 2016 yılı

ortası itibariyle ISO 9001 KYS içinde tanımlı hizmetler haline getirilerek, üyelere iletişimi yapılacaktır.

PG1: Planlanan Etkinlik / Yapılan Etkinlik Oranı

S. Amaç 1.5. Danışmanlık, Bilgilendirme ve Vizyon Aktarımının Geliştirilmesi Stratejiler / Eylemler

Hedef 1.5.1. Üye ihtiyaçları doğrultusunda, üyenin talep ettiği eğitim konuları yıllık eğitim planına dâhil edilecek ve plan uygulanacaktır.

PG1: Yıllık Eğitim Planı

PG2: Eğitimlere Katılım ve Katılımcı Listesi

Hedef 1.5.2.Üyenin talep ettiği danışmanlık hizmetlerinin etkin ve sağlıklı biçimde verilmesi sağlanacaktır (danışmanlık hizmeti borsanın kendi

bünyesinden sağlanamıyorsa konsorsiyum ve/veya aracılık biçimde gerçekleşebilir).

PG1: Verilen Danışmanlığın Adedi / Çeşidi Sayısı

Hedef 1.5.3.İş geliştirme, eğitim, bilgi ve danışmanlık hizmetlerinin kalite ve etkisini ölçecek ve geribildirimleri

bu hizmet süreçlerinin iyileştirilmesi için kullanacaktır.

PG1: Etki Değerlendirme Anketi Sonuçları

S. Amaç 1.6. Ticaret Hacmini Arttırıcı Hizmetlerin Geliştirilmesi Stratejiler / Eylemler

Hedef 1.6.1.Üyelerin ticaretini arttıracak konularda araştırmalar yapılması, raporların yayınlanması, iş hacmini

geliştirecek pazar analizleri, verimlilik ile ilgili içeriklerin üretilmesi dış temin yoluyla 2016 yılından itibaren hedeflenmektedir.

PG1: Yıllık Yayınlanan Rapor, Araştırma, Analiz Sayıları / İstatistikleri

Hedef 1.6.2.TOBB ve bağlı kurumlar, diğer dış ticaret kurumları ile müşterek iş heyetlerinin Borsa organizasyonu ile ağırlanması,

fuarlara katılım, vb. etkinliklerin yapılması hedeflenmektedir.

PG1: Ağırlanan heyet ve üyelerin katılım sayılarını giösteren Etkinlik Raporu

Strateji 1.6.1.1: TOBB başta olmak üzere, diğer

kurumlarla işbirliğinde, bazı özel durumlarda dışarıdan

hizmet alınarak, ortak akıl toplantıları düzenleyerek

beklenti sonuçları dikkate alınan raporlar hazırlanır.Strateji 1.6.2.1: Yıllık fuar ve etkinlik takvimleri

belirlenir.

Katılım ve kaynak organizasyonu idari kadro tarafından

yapılır.

Strateji 1.4.1.1.: Sektör analizi üyelerden gelen geri

bildirimler,

sektördeki kanaat önderleri ve uzmanlarla yapılır.

Hizmetler

değerlendirilir ve ihtiyaç/uyum analizi yapılır.

Strateji 1.4.2.1: Hizmetler, yeterlilik ve kaynak

planlaması

ışığında ISO 9001 KYS'ye entegre edilir.


gelişmelerin ışığında ihtiyaç duyulan eğitimler ,

danışmanlık konuları belirlenir.





Strateji 1.5.2.1.: Yeterlilik ve kaynak analizi yapılır.

Süreçlerin içine dahil edilerek, hizmetler verilmeye

başlanır.

Strateji 1.5.3.1.:Yenilenecek olan Üye Memnuniyet

Anketi'ne bu hizmetlerle ilgili sorular eklenir.


45

STRATEJİK ALAN 2: KURUMSALLIK VE PROAKTİF YAKLAŞIM

S. Amaç 2.1. Sisteme ve Standartlara Dayalı Yönetim Stratejiler / Eylemler

Hedef 2.1.1. Mevcut ISO 9001 KYS ve Akreditasyon süreçlerinin %100 uyumla yürütülmesi hedeflenmektedir.

PG1: İç Denetim Skoru

PG2: Dış Denetim Skoru

PG3: Akreditasyon Denetim Puanı

Hedef 2.1.2. Performans Sistemi revize edilerek, tanımlanmış bir süreçle birlikte sonuçların gelişime etkisi arttırılacaktır.

PG1: Performans Sistemi Sonuçları ve Politika Dokümanı

S. Amaç 2.2. Kaynak Kullanımında Standardizasyon Stratejiler / Eylemler

Hedef 2.2.1.Başta mali kaynaklar olmak üzere, Borsa’ya ait tüm kaynakların kullanımı, harcamaların ve satın almaların hangi kriterlere göre ve

hangi şekilde yapılacağı “Kaynak Kullanımı ve Harcama Yönergesi” yazılarak 2014 yılı sonundaki bütçe dönemi ile hayata geçirilecektir.

PG1:Politika Dokümanı

Hedef 2.2.2. Borsa’nın bütçesinin izlenmesi, aylık mizanların dışında, nakit akış tabloları, bütçe harcama karşılaştırmaları ile yapılacaktır.

PG1: Borsa'nın giderlerindeki azalış oranı

Hedef 2.2.3. Borsa bünyesinde Mali Risk Analizi ve Değerlendirme Politikası oluşturulacak ve ISO 9001 KYS süreçlerine entegre edilecektir.

PG1: Politika Dokümanı

S. Amaç 2.3. Proje Üretimi ve Sonuç Odaklılık Yaklaşımının Geliştirilmesi Stratejiler / Eylemler

Hedef 2.3.1.Üyelerin beklentilerinin ötesinde projeler üretmek, kaynak yaratmak için çalışanlardan en az biri (belirlenen yeterlilikte yoksa)

proje yönetimi eğitimleri alacak ve bu konuda yetiştirilecektir.

PG1: Alınan Eğitim ve Katılımcı Sayısı

Hedef 2.3.2. Hem üyelere dönük hem de Borsa’nın kendi projeleri için çalışacak bir birim 2018 yılı başında kurulacaktır.

PG1: Üye Memnuniyet Anketi sonuçlarında Projelerle ilgili soruların genel oranın üzerinde sonuçları

S. Amaç 2.4. İnsan Kaynağı Yönetiminin Geliştirilmesi Stratejiler / Eylemler

Hedef 2.4.1. İnsan kaynağı için işe alma prosedürü 2014 yılı sonuna kadar oluşturulacaktır.

PG1: Prosedür Dokümanı

Hedef 2.4.2.

Stratejik hedeflere odaklanılan bir performans sisteminin oluşturulması için Kurumsal Performans Prosedürü oluşturulacak ve

süreçler

tanımlanacaktır. Bu prosedürün ekleri olarak, çalışan/yönetici el kitabı, yıllık kurum içi planı ve prosedürü, ödül/ceza sistemi

tamamlanacaktır.

PG1: Stratejik Plan İzleme Raporları

Hedef 2.4.3. Personel ve diğer yönetim/karar organları için bir Oryantasyon Programı hazırlanacak ve süreçleri tanımlanacaktır.

PG1: Program Dokümanı ve Uygulama Katılım Listeleri

Hedef 2.4.4.ISO 9001 KYS kapsamındaki Düzenleyici Önleyici Faaliyetler kapsamında çalışanların yaptığı öneriler, performans sisteminin

bir parçası haline getirilerek, çalışanların sürekli gelişim sürecine entegre edilmesi sağlanacaktır.

PG1: DÖF Sayıları, Öneri Sayıları (Yıllık Hedeflerle Karşılaştırmalı)

Hedef 2.4.5. Yönetim Kurulu ve idari kadro, her 3 ayda bir toplanarak, performansları ve Borsa’nın işleyişini birlikte gözden geçireceklerdir.

PG1: Toplantı Tutanağı Sonrası Oluşan Görev Bölümü Akış Tablosu

Hedef 2.4.6.Her yıl asgari 2 borsanın işleyişi incelenerek, Kıyaslama Raporu hazırlanacak ve

bu raporda elde edilen çıktılardan iyi örneklerin adaptasyonu bir süreç oluşturularak yönetim organlarının kararları ile sisteme PG1: Kıyaslama Raporu

Strateji2.1.2..1.: Çeşitli fikir alma yöntemleri ile


Strateji 2.3.1.1.: Yeterliliğe sahip bir çalışan bu konuda

eğitim için seçilir ve eğitim sonuçları takip edilir.

Strateji 2.3.2.1: Kaynak planlaması ve beklentinin

karşılanması kanıtlanınca YK kararı ile bu birim

oluşturulur.





Strateji 2.2.2.1: Sayman Üye ile GS, örnek borsaların

aylık/yıllık bütçe takibini inceleyip, kurum için

en uygununu sisteme adapte ederler.

Strateji 2.1.1.1. Personele ISO Eğitimleri yenilenir.

Strateji 2.1.1.2.: Örnek uygulama temsilcileri

ağırlanr.

Strateji 2.1.1.3: Öz Denetim ve İyileştirme

Süreçleri işletlir.

Strateji 2.4.1.1: YK temsilcisi, GS bir uzman yardımı

ile yeterlilik temelli bir prosedür hazırlar.





Strateji 2.4.4.1.: Kalite Yönetim Sistemi, çalışanlara

tekrar anlatılır. Hangi çeşit iyileştirmeler beklendiği,

bunların performansa etkisi kural altına alınır.

Strateji 2.4.5.1: Genel Sekreter'in hazırlayacağı

gündem ile birlikte YK ve çalışanlar toplanır,

performans konuları ağırlıklı görüşülür.

Strateji 2.4.6.1.: En İyi Örnek Borsalar seçilir,

(Akreditasyon Puanı) ziyaret edilir ve mevcut durum o

borsalarla kıyaslanır.


46

STRATEJİK ALAN 3: EKONOMİK HAYATA YÖN VERME

STRATEJİK ALAN 4: İLETİŞİM VE ETKİ GÜCÜ

S. Amaç 3.1. Dış Paydaş Yönetiminin Geliştirilmesi Stratejiler / Eylemler

Hedef 3.1.1. Borsa’nın dış paydaşları ile 3 ayda 1 düzenli bilgilendirme toplantıları yapılacaktır.

PG1: Toplantı duyuruları

PG2: Toplantı Gündemi ve Katılımcı Listesi, Eylem Planı

Hedef 3.1.2. Dış paydaşların ihtiyaç duyduğu konularda, konferans, eğitim ve bilgilendirme etkinlikleri düzenlenecektir.

PG1: Eğitim Sayıları ve Katılımcı Listesi

Hedef 3.1.3. Borsa’nın faaliyetlerini içeren bir faaliyet raporu yılsonunda dış paydaşlara da gönderilecektir.

PG1: Basın duyuruları

PG2: Dağıtım Listesi

S. Amaç 3.2. İş Dünyasına Yön Verecek Unsurların Geliştirilmesi Stratejiler / Eylemler

Hedef 3.2.1.2016 yılından itibaren Balıkesir iş dünyasına yönelik bir anket çalışması yapılacak ve bu anketin sonuçları,

ekonomist bir uzman yardımıyla yorumlanarak, yapılacaklarla ilgili bir yol haritası oluşturulacaktır.

PG1: Analiz ve Sonuç Raporu

Strateji 3.2.1.1: Bir ekonomistin desteği alınır. Bu

destekle soru formları hazırlanıp, iş dünyasına

gönderilir; uzmanın yapacağı workshop'la

değerlendirilir. Birlikte oluşan bir yol haritası kamuoyu

ile paylaşılır.

Strateji 3.1.1.1.: Dış paydaşlarla sürekli iletişim

halinde kalınır. Toplantı gündemi birlikte oluşturulur.

Daha sonra bir davet yazısı ile toplantıya davet edilir.

Etkinlik sonucunda bir rapor, katılımcılarla paylaşılır.

Strateji 3.1.2.1.: Bilgilendirme toplantıları sonunda

anket formları dağıtılır, oradan geri bildirim alınır,

ayrıca gündem takip edilerek, dış paydaşlara da

eğitimler düzenlenir.

Strateji 3.1.3.1: Tüm etkinlikler ve faaliyetler, sonuçları,

hizmetlerin istatistikleri düzenli olarak tutulur. Daha

sonra yılın sonunda uzman yardımı ile

bir rapor halinde paylaşılır, web sitesinde yayınlanır.

S. Amaç 4.1. Üye ile İletişimin Geliştirilmesi Stratejiler / Eylemler

Hedef 4.1.1. Üye bilgilerinin güncellenmesi yılda bir kere düzenli şekilde yapılacaktır.

PG1: Duyurular ve Üye Listeleri

Hedef 4.1.2. Üyelerden elde edilecek gelirlerin yıllık %10, üye sayısının da yıllık %10 artması hedeflenmektedir.

PG1: Borsa Yıllık Bütçesi

Hedef 4.1.3 Üyelerimizi elde ettiği başarılar, kazandığı ödüller, Borsa’nın web sayfası, e-bülten, vb. yayınlarında düzenli olarak paylaşılacaktır.

PG1: Yayın ve örnek sayısı

Hedef 4.1.4. Üyelere dönük içerikler ve bilgilendirmeler olan bir e-bülten her 2 ay bir mail adreslerine gönderilecek, web sayfasından da yayınlanacaktır.

PG1: E-Bülten Sayısı ve Ulaşılan Üye / Dış Paydaş Sayısı

Hedef 4.1.5.Üyelerin işlerini ve ticaret hacimlerini geliştirecek konularda kitap, yayın, broşür, vb. içerikler yılda 3 defadan

az olmamak kaydıyla paylaşılacaktır.

PG1: Paylaşılan İçerik ve Yayın Adedi

Hedef 4.1.62016 yılı sonu itibariyle Borsa’mız, Müşteri Memnuniyet-Şikayet Sistemi’ni kuracaktır. 2014 yılı içinde de

Şikâyet/Öneri Prosedürü oluşturulacaktır.

PG1: Politika Dokümaknı

PG1: Yıllık Şikayet Sayıları

S. Amaç 4.2. İletişim Süreçlerinin ve İtibarın Yönetilmesi Stratejiler / Eylemler

Hedef 4.2.1. 2014 yılı sonuna kadar Stratejik İletişim Planı hazırlanacaktır.

PG1: Yıllık Basın Bülteni Sayısı

PG2: Yıllık Basın Toplantısı Sayısı

PG3: Yıllık Basın Yansıması Sayısı

PG4: Üye Memnuniyeti Anketi ve Katılım Oranı

Hedef 4.2.2.2014 yılı sonuna kadar “İletişim ve Medya İlişkileri Prosedürü” hazırlanacak ve Düzenleyici-Önleyici Faaliyet

kapsamında ISO 9001 KYS’ye eklenecektir.

PG1: Politika Dokümanı

Stateji 4.2.1.1: Basın ve Medya duyuruları ile ilgili

bir arşiv oluşturulur.

Strateji 4.2.1.2.: Bir uzmanla birlikte iş hedeflerine

uygun, statejik iletişim planı hazırlanır.

Strateji 4.2.1.3: Her etkinlik için öncesi-sırası-sonrası

yapılacaklar belirlenir.

Strateji 4.2.1.4: Görüş bildirme konusunda ihtiyaç

Strateji 4.2.2.1: Bir uzman yardımı ile doküman

hazırlanır, iç ve dış iletişimi yapılır.

Strateji 4.1.1.1.: Kanunun öngördüğü esaslarda

yapılır.

Strateji 4.1.2.1. Üye olmayan iş insanlarının tespiti

düzenli hale getirilir, diğer kurumlarla işbirliği

yapılır. Ayrıca sunulan hizmetler çeşitlendirilir,

gelir kalemleri arttırılır.

Strateji 4.1.3.1: Üyelere yapılacak ziyaretler,

basın taramaları sayesinde elde edilen bilgi

iletişim kanallarında içerik haline

geitirilip paylaşılır.

Strateji 4.1.4.1: Üyelerin bilgileri güncellenirken,

e-mail bilgileri de alınır ve kritik paydaşların

bilgileri de eklenerek bir havuz oluşturulur.

Bu havuza, bir kere tasarlanan e-bülten

uygun seçilecek içeriklerle gönderilir.

Strateji 4.1.5.1: Kurumlar,üniversite,diğer STK'larla

işbirliğinde yayınların hazırlanması ve bastırılması

sağlanabilir.

Strateji 4.1.6.1.: Müşteri ilişkileri konusunda

uzman bir destekçi ve TSE ile birlikte çalışmalar

yürütülür.


47

4.9. KURUMSAL PERFORMANS GÖSTERGELERİ (KBF-KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ)

Operasyonel Hizmetler Ölçüm Kriteri 2014 2015 2016 2017 2018

Hizmet Süresi Azaltma % - 5% 6% 8% 10%

Hizmet Adedi Artışı % - 5% 6% 8% 10%

Hizmet Çeşitliği Artışı % - 5% 6% 8% 10%

Borsa'nın Gelirlerindeki Artış % 10% 10% 11% 12% 12%

Borsa'nın Giderlerlerindeki Azalış % 5% 7% 8% 9% 10%

Destek Faaliyetleri Ölçüm Kriteri 2014 2015 2016 2017 2018

Ulusal/Uluslararası Etkinliklere Üyelerle Katılım Sayısı Adet 1 2 2 3 3

Yıl İçinde Düzenlenen Eğitim Sayıları Adet 1 3 3 4 5

Eğitimlere Üyelerin Katılım Oranı % 25% 45% 55% 65% 70%

Verilen Danışmanlık Hizmeti Adedi Adet 3 4 6 10 12

Yıllık Yayınlanan Rapor, Araştırma Analiz Adet 1 3 4 5 7

Ağırlanan Yabancı Heyet Sayısı Adet - 1 2 2 2

Düzenlenen Etkinlik Sayısı Artışı Adet 5 8 10 11 12

Dış Paydaşlarla Yapılan Toplantılar Adet 1 2 2 2 2

Proje Üretimi Kabul Sayısı Adet 1 2 3 4 6

Proje Üretimi Öneri Sayısı Adet 1 3 4 5 7

Hizmetin Kalitesi Ölçüm Kriteri 2014 2015 2016 2017 2018

ISO 9001 KYS İç Denetim Skoru Artışı % 5% 6% 8% 10% 11%

ISO 9001 KYS Dış Denetim Skoru Artışı % 5% 6% 8% 10% 11%

Kıyaslama Raporu Üretimi Adet 1 2 2 3 3

Düzenleyici-Önleyici Faaliyet / Öneri Sayısı Çalışan Başına / Adet 1 3 4 5 5

Personelin Aldığı Eğitim Sayısı Adet 1 4 5 7 9

İletişim ve Etki Gücü Ölçüm Kriteri 2014 2015 2016 2017 2018

Üye Memnuniyet Anketi Sonucu % 70% 75% 78% 79% 80%

Üye Memnuniyet Anketi Katılım Oranı % 40% 50% 60% 70% 80%

Web Sayfası Güncelleme Adedi Adet 15 30 40 50 60

Gönderilen E-Bülten Sayısı Adet - 6 8 8 8

Yapılan Basın Açıklaması / Basın Bülteni Sayısı Adet 8 15 18 20 25

Medyada Görünürlük Sayısı Haber / Adet 90 120 140 180 200

Düzenlenen Basın Toplantısı Sayısı Adet 1 2 4 5 6


48

5. MALİYETLENDİRME VE İŞ PLANI

2014 2015 2016 2017 2018

STRATEJİK ALAN 1.

HİZMETİN NİTELİĞİ VE

NİCELİĞİ

3.100,00 82.500,00 92.000,00 101.500,00 128.000,00

S. Amaç 1.1. 100,00 10.500,00 13.000,00 18.500,00 24.000,00

Hedef 1.1.1. 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.1.1.1 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Hedef 1.1.2. 0,00 8.000,00 10.000,00 15.000,00 20.000,00

Strateji 1.1.2.1 0,00 8.000,00 10.000,00 15.000,00 20.000,00

Hedef 1.1.3. 0,00 500,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.1.3.1 0,00 500,00 0,00 0,00 0,00

Hedef 1.1.4. 0,00 2.000,00 3.000,00 3.500,00 4.000,00

Strateji 1.1.4.1 0,00 2.000,00 3.000,00 3.500,00 4.000,00

S. Amaç 1.2. 0,00 68.000,00 75.000,00 79.000,00 85.000,00

Hedef 1.2.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.2.1.1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.2.1.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.2.1.3. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Hedef 1.2.2. 0,00 40.000,00 45.000,00 50.000,00 55.000,00

Strateji 1.2.2.1 0,00 40.000,00 45.000,00 50.000,00 55.000,00

Hedef 1.2.3. 0,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

Strateji 1.2.3.1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.2.3.2 0,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

Hedef 1.2.4. 0,00 1.000,00 2.500,00 500,00 500,00

Strateji 1.2.5.1 0,00 1.000,00 2.500,00 500,00 500,00

Hedef 1.2.5. 0,00 5.000,00 7.000,00 8.000,00 9.000,00

Strateji 1.2.5.1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.2.5.2 0,00 5.000,00 7.000,00 8.000,00 9.000,00

Hedef 1.2.6. 0,00 2.000,00 500,00 500,00 500,00

Strateji 1.2.6.1 0,00 2.000,00 500,00 500,00 500,00

S. Amaç 1.3. 3.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 17.000,00

Hedef 1.3.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.3.1.1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Hedef 1.3.2. 2.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.3.2.1 2.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.3.2.2

Hedef 1.3.3. 1.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.3.3.1 1.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.3.3.2 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Hedef 1.3.4. 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00

Strateji 1.3.4.1 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00

Hedef 1.3.5. 0,00 0,00 0,00 0,00 15.000,00

Strateji 1.3.5.1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.3.5.2 0,00 0,00 0,00 0,00 15.000,00

S. Amaç 1.4. 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00

Hedef 1.4.1. 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00

Strateji 1.4.1.1. 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00

Hedef 1.4.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.4.2.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

S. Amaç 1.5. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Hedef 1.5.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.5.1.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.5.1.2. 0,00

Hedef 1.5.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.5.2.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Hedef 1.5.3. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.5.3.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

S. Amaç 1.6. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Hedef 1.6.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Stratej 1.6.1.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Hedef 1.6.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 1.6.1.2. 0,00

Bütçede öngörülen ihtiyaçlara göre belirlenecektir.

2014 2015 2016 2017 2018

Üstteki eğitim maddesinde planlandı.

MALİYET TABLOSUSTRATEJİK ALANLAR

YILLIK İŞ PLANI

Etkinlik katılım maddesinde planlandı.


49

STRATEJİK ALAN 2.

KURUMSALLIK VE

PROAKTİF YAKLAŞIM

500,00 8.500,00 8.500,00 8.500,00 8.500,00 2014

S. Amaç 2.1. 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00

Hedef 2.1.1. 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00

Strateji 2.1.1.1. 0,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

Strateji 2.1.1.2. 0,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

Strateji 2.1.1.3. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Hedef 2.1.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 2.1.2.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

S. Amaç 2.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Hedef 2.2.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 2.2.1.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Hedef 2.2.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 2.2.2.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Hedef 2.2.3. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 2.2.3.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

S. Amaç 2.3. 0,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

Hedef 2.3.1. 0,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

Strateji 2.3.1.1. 0,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

Hedef 2.3.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 2.3.2.1.

S. Amaç 2.4. 500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00

Hedef 2.4.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 2.4.1.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Hedef 2.4.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 2.4.2.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Hedef 2.4.3. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 2.4.3.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Hedef 2.4.4. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 2.4.4.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Hedef 2.4.5. 500,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

Strateji 2.4.5.1. 500,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

Hedef 2.4.6. 0,00 500,00 500,00 500,00 500,00

Strateji 2.4.6.1. 0,00 500,00 500,00 500,00 500,00

STRATEJİK ALAN 3.

EKONOMİ HAYATA YÖN

VERME

0,00 23.000,00 23.000,00 23.000,00 23.000,00 2014

S. Amaç 3.1. 0,00 13.000,00 13.000,00 13.000,00 13.000,00

Hedef 3.1.1. 0,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00

Strateji 3.1.1.1. 0,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00

Hedef 3.1.2. 0,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

Strateji 3.1.2.1. 0,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

Hedef 3.1.3. 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00

Strateji 3.1.3.1. 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00

S. Amaç 3.2. 0,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00

Hedef 3.2.1. 0,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

Strateji 3.2.1.1. 0,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

İnsan Kaynağı ihtiyacı Borsa bütçesinde 2018 yılı için planlanır.

2015 2016 2017 2018

2015 2016 2017 2018


50

6. İZLEME VE DEĞERLENDİRME

İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır.

Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve

hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.

Stratejik planda yer alan ana tema, amaç ve hedefleri gerçekleştirmeye dönük proje ve faaliyetlerin

uygulanabilmesi için ana tema, amaç, hedef ve faaliyetler bazında sorumluların kimler/hangi birimler

olduğu, bunların ne zaman gerçekleştirileceği, hangi kaynakların kullanılacağı gibi hususlar Balıkesir

Ticaret Borsası Akreditasyon Kurulu tarafından şekillendirilecek, ara sonuçlar ISO 9001 KYS Gözden

Geçirme Toplantıları ve düzenli yapılacak Yönetim Kurulu-Personel toplantılarında

değerlendirilecektir.

STRATEJİK ALAN 4.

İLETİŞİM VE ETKİ GÜCÜ5.000,00 25.100,00 25.100,00 25.100,00 25.100,00 2014

S. Amaç 4.1. 0,00 5.100,00 5.100,00 5.100,00 5.100,00

Hedef 4.1.1. 0,00 300,00 300,00 300,00 300,00

Strateji 4.1.1.1. 0,00 300,00 300,00 300,00 300,00

Hedef 4.1.2. 0,00 300,00 300,00 300,00 300,00

Strateji 4.1.2.1. 0,00 300,00 300,00 300,00 300,00

Hedef 4.1.3. 0,00 500,00 500,00 500,00 500,00

Strateji 4.1.3.1. 0,00 500,00 500,00 500,00 500,00

Hedef 4.1.4. 0,00 500,00 500,00 500,00 500,00

Strateji 4.1.4.1. 0,00 500,00 500,00 500,00 500,00

Hedef 4.1.5. 0,00 500,00 500,00 500,00 500,00

Strateji 4.1.5.1. 0,00 500,00 500,00 500,00 500,00

Hedef 4.1.6. 0,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00

Strateji 4.1.6.1. 0,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00

S. Amaç 4.2. 5.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

Hedef 4.2.1. 5.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

Strateji 4.2.1.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 4.2.1.2. 5.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 4.2.1.3. 0,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

Hedef 4.2.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Strateji 4.2.2.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOPLAM 8.600,00 139.100,00 148.600,00 158.100,00 184.600,00

2015 2016 2017 2018


51

7. SONUÇ

Tarım ve hayvancılığın başkenti olan Balıkesir ekonomisinin lokomotif gücü olan Balıkesir Ticaret

Borsası, hizmet kalitesini Avrupa standartlarına taşımak, üyelerinin kalkınması, kurumun geleceğinin

stratejik anlamda planlanarak, yapılan tüm eylemlerin sahip olduğu vizyona ulaşmasını sağlamayı

hedeflemektedir.

Vizyonumuz; kurumumuzun, kurumsal yapısını sürekli iyileştirmek, Teknolojik cihazlarla donatılmış

alt yapısı ve “gelişmiş borsa kompleksi”ne geçilerek hizmet kalitesine sürekli üst seviyede tutmak,

bilgili, becerili ve yaratıcılıkla donatılmış personel yapısı ile hizmet çeşitliliğini ve hizmet kalitesini

arttırma ve üyelerimizle birlikte bütünleştirip iş dünyasında ilimize, bölgemize ve ülkemize yön

vermektir.

Kendi yeterliliklerini arttıran, kapasitesini en verimli şekilde kullanan, üyesine ve tüm paydaşlarına

fayda üreten bir kurum olmanın getirdiği sorumlulukla Balıkesir’in gelişmesine, ekonominin

büyümesine bu plan döneminde daha fazla sonuç üretmeyi hedefliyoruz.

Documents

stratejik plan için tıklayın