EPA EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO I Prof. Vitor
Colli
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ADMINISTRAO CIENTCIA Livro Base: Introduo Teoria Geral da
Administrao, de Idalberto Chiavenato
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assim chamada a Administrao por tentar utilizar-se dos mtodos
da cincia aplicados Administrao. Sua preocupao original foi tentar
acabar com o desperdcio e elevar os nveis de produtividade.
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Frederic Winslow Taylor (1856-1915) Considerado pai da
Administrao Cientfica americano, que foi operrio, capataz,
contramestre, chefe de oficina e engenheiro em uma mesma empresa: a
Midvale Steel Company. Taylor iniciou seus estudos pelo trabalho do
operrio (caminho de baixo para cima e das partes para o todo),
generalizando, aps, para toda a administrao.
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O estudo da contribuio de Taylor para a Administrao dividido em
dois perodos Administrao de Oficinas (1903) Princpios de
Administrao Cientfica (1911)
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Administrao de Oficinas (1903) Aborda as tcnicas de
racionalizao do trabalho, atravs do estudo dos tempos e movimentos.
Taylor defendia o seguinte:
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O objetivo de uma boa administrao era pagar salrios altos e ter
baixos custos de produo; Motivao do trabalhador Menor custo
operacional Resultado = Maior lucratividade
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Era necessrio aplicar mtodos cientficos de pesquisa e
experimento para o seu problema global, para formular princpios e
processos padronizados que permitam o controle; Pensando
estrategicamente Processos padronizados Maior controle
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Os empregados deveriam ser cientificamente colocados em servios
ou postos em que os materiais e as condies de trabalho fossem
cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser
cumpridas; Condies de trabalho adequada Melhor acompanhamento dos
processos
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Os empregados deveriam ser cientificamente adestrados para
aperfeioar suas aptides e executar servios ou tarefas de modo que a
produo normal fosse cumprida; Treinamentos Extrao do potencial xito
no processo produtivo
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Teria que ser cultivada uma atmosfera de ntima e cordial
cooperao entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a
continuidade do ambiente psicolgico e possibilitar a aplicao dos
outros princpios. Bom ambiente de trabalho
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Princpios de Administrao Cientfica (1911) Taylor conclui que a
racionalizao do trabalho do operrio deve ser acompanhada de uma
estruturao geral da empresa, tornando coerente a aplicao dos
princpios. Nesta obra, Taylor afirma que as indstrias da poca
padeciam de males que eram agrupados em trs grupos:
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Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a produo a um
tero do normal, para evitar reduo das tarifas de salrios. A
vadiagem baseava-se tambm em trs pressupostos:
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1.na crena de que o maior rendimento do homem e da mquina
resultaria no desemprego de grande nmero de operrios; 2.O sistema
defeituoso de administrao, que fora os operrios ociosidade no
trabalho, para proteger os seus interesses;
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3.Os mtodos empricos 1 ineficientes, com os quais os operrios
desperdiam grande parte do seu esforo e do seu tempo. 1 Que s se
guia pela experincia e no pelo estudo.
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Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do
tempo necessrio para sua realizao. Como produz? Quanto produz?
Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Critrios
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PLANEJAMENTO Apesar de sua atitude pessimista a respeito da
natureza humana, j que considera o operrio como irresponsvel, vadio
e negligente, Taylor se preocupou em criar um sistema educativo,
baseado na intensificao do ritmo de trabalho em busca da eficincia
empresarial, ressaltando a perda que o pas vinha sofrendo com a
vadiagem e a ineficincia dos operrios em quase todos os atos
dirios.
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Para Taylor, a improvisao deve dar lugar ao planejamento,
acabando com o "achmetro". Ele foi o primeiro a fazer uma anlise
completa do trabalho, bem como dos tempos e movimentos,
estabelecendo padres precisos de execuo, especializando o
pessoal.
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As mximas de Taylor na Administrao Cientfica Cincia, em lugar
de empirismo; Harmonia em vez de discrdia; Cooperao, no
individualismo; Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida;
Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcanar maior eficincia
e prosperidade.
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Os elementos de aplicao da Administrao Cientfica a)estudo de
tempos e padres de produo; b)superviso funcional; c)padronizao de
ferramentas e instrumentos; d)planejamento de tarefas e cargos;
e)princpio da exceo;
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f)utilizao da rgua de clculo e instrumentos para economizar
tempo; g)fichas de instrues de servio; h)idia de tarefa associada a
prmios de produo pela sua execuo eficiente; i)classificao dos
produtos e do material utilizado na manufatura; j)delineamento da
rotina de trabalho.
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A Administrao Cientfica afirma que os verdadeiros interesses
dos empregados e do empregador so um nico: a prosperidade do
empregador no pode existir por muito tempo se no for acompanhada da
prosperidade do empregado e vice-versa. preciso dar ao trabalhador
o que ele mais deseja: altos salrios e ao empregador, tambm, o que
ele realmente deseja: baixo custo de produo.
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ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO (ORT)
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Taylor verificou que a maioria dos operrios aprendia seu ofcio
observando os companheiros vizinhos, consequentemente uma mesma
tarefa poderia ser realizada de vrias maneiras. Fato que exigia uma
infinidade de instrumentos e ferramentas para tal.
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Dentre diferentes mtodos de se realizar um trabalho sempre h o
mais gil, bem como, o instrumento mais adequado. Pode se deduzir
ento que eles possam ser encontrados e aperfeioados atravs de uma
anlise cientfica e um estudo de tempos e movimentos bem feito, ao
invs de ficar a critrio de cada operrio.
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Essa substituio dos mtodos empricos e rudimentares por mtodos
cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. Com a
chegada da ORT, a gerncia fica com o planejamento e a superviso e o
trabalha-dor fica somente com a execuo do trabalho
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PRINCIPAIS ASPECTOS DA (ORT)
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1. Anlise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos o
trabalho pode ser melhor executado atravs da diviso e subdiviso de
todos os movimentos necessrios para a execuo de cada operao de uma
tarefa. Os movimentos inteis so descartados e os teis so
simplificados e racionalizados para economizar tempo e esforo do
operrio.
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Aps este estudo, cada movimento til e racionalizado foi
cronometrado atravs da observao da realizao por um operrio comum,
determinando-se o tempo mdio de execuo. Somavam-se os tempos mortos
para chegar-se ao tempo padro.
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Outras vantagens do estudo dos tempos e movimentos 1.eliminou
os movimentos inteis e os substituiu por outros mais eficazes;
2.tornou mais racional a seleo e treinamento do pessoal; 3.melhorou
a eficincia do operrio e o rendimento da produo; 4.distribuiu
uniformemente o trabalho, para no ocorrer falta ou excesso de
trabalho; 5.ter uma base uniforme para salrios e prmios para
aumento de produo; 6.calcular com mais preciso o custo unitrio e o
preo de venda dos produtos.
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Frank Gilbreth, que auxiliou diretamente Taylor chegou concluso
de que todo trabalho manual pode ser decomposto em movimentos
elementares. Para a lista a seguir, ele deu o nome de Anagrama de
Gilbreth:
Com esses movimentos elementares pode-se decompor e analisar
qualquer tarefa. Como exemplo temos a tarefa de colocar parafusos,
que pode representar sete movimentos elementares: pegar o parafuso,
transport-lo at a pea, posicion-lo, pegar e transportar a chave de
fenda at o parafuso, utiliz-la e posicion-la na situao
anterior.
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2. Estudo da Fadiga Humana As trs finalidades do estudo de
Gilbreth: a)evitar movimentos inteis na execuo de uma tarefa;
b)executar o mais economicamente possvel, do ponto de vista
fisiolgico, os movimentos teis; c)dar aos movimentos selecionados
uma seriao apropriada (economia de movimentos).
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Engenheiro, Gilbreth estudou os efeitos da fadiga sob o ponto
de vista estatstico. Os principais so: Diminuio da produtividade e
da qualidade do trabalho; Perda de tempo; Aumento da rotao de
pessoal; Doenas; Acidentes; Diminuio da capacidade de esforo.
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Aps os estudos, conclui-se que a fadiga era um redutor de
eficincia, e seu direcionamento deveria ser o da eliminao dos
movimentos que a causavam nos trabalhadores.
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3. Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio Economia de
tempo e energia Diviso do trabalho e especializao dos operrios
Aumento de produtividade Agilidade na execuo das tarefas Com a
anlise do trabalho e as melhorias decorrentes dos estudos:
Concluiu-se que o trabalho de cada pessoa deveria ser limitado
execuo de uma nica tarefa dominante.
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Resultados e consequncias... Linha de produo (ou linha de
montagem). Aumenta-se a produo e consequentemente se perde a
liberdade e iniciativa dos operrios em determinarem suas maneiras
prprias de execuo de servios.
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Como Charles Chaplin no filme Tempos Modernos... A idia bsica
da especializao do operrio quanto mais especializado maior a sua
eficincia no desenvolvimento das tarefas.
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4. Desenho de Cargos e Tarefas Tarefa toda e qualquer atividade
executada por algum no seu trabalho dentro da organizao. a menor
unidade possvel na diviso do trabalho nas organizaes. Cargo o
conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Um
conjunto de cargos forma uma seo, um conjunto de sees formam um
departamento, um conjunto de departamentos forma a organizao.
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ORGANIZAO tarefas cargo tarefas cargo seo tarefas cargo tarefas
cargo seo departamento tarefas cargo tarefas cargo seo tarefas
cargo tarefas cargo seo departamento
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Desenhar um cargo especificar... seu contedo (tarefas) mtodos
de executar as tarefas relaes com os demais cargos existentes O
objetivo bsico do desenho de cargos e tarefas proporcionar ao
operrio um nmero limitado de tarefas, de forma a que ele possa
fazer as atribuies, no se preocupando em pensar ou decidir.
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Algumas vantagens do desempenho de cargos e tarefas a)admisso
de empregados com qualificao mnima e salrios menores, o que reduz o
custo de produo b)minimizao dos custos de treinamento (aprendizagem
do mtodo de trabalho) c)reduo da possibilidade de erros na execuo,
diminuindo os refugos e rejeies d)facilidade superviso, permitindo
que cada supervisor possa controlar um nmero maior de subordinados
e)aumento da eficincia do trabalhador, permitindo-lhe uma
produtividade maior
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5. Incentivos Salariais e Prmios de Produo Aps os aspectos
anteriores surge o desafio de fazer com que o operrio trabalhe
dentro dos padres de tempo previstos. Para Taylor e Gilbreth a
remunerao por tempo (ms, horas ou dias) no era to estimulante sendo
necessrio a mudana para remunerao por produo (por peas).
Instituindo assim produo padro e produo extra.
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padro recebia o pagamento fixo extra recebia o fixo mais
adicional O operrio americano (onde Taylor desenvolvia suas
teorias) passa a ser o mais bem pago do mundo porm, esse operrio de
bom salrio e bom padro de vida, teve que suportar durante dcadas o
trabalho simples, repetitivo, padronizado, robotizado.
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Para Taylor, toda pessoa influenciada por recompensas e sendo
motivadas a trabalhar pela necessidade do dinheiro para
sobrevivncia A viso de um indivduo limitado, mesquinho, preguioso,
culpado pela vadiagem e desperdcios da empresa e que deveriam ser
controlados pelo tempo padro, deixou margem para crticas ferrenha
Administrao Cientfica 6. Conceito de Homem Econmico
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A adequao dos instrumentos e equipamentos de produo para
diminuir o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da
tarefa. arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar
o fluxo da produo. 7. Condies de Trabalho principais preocupaes da
Administrao Cientfica neste campo:
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A melhoria do ambiente fsico, de forma que os rudos, ventilao,
iluminao, o conforto geral no trabalho no reduzam a eficincia do
trabalhador. Equipamentos e instrumentos especiais para cargos
especficos, para reduzir movimentos desnecessrios. As melhorias so
executadas no porque os operrios merecem e sim porque elas geravam
a eficincia do trabalhador.
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Foi dado nfase na padronizao global, envolvendo mquinas e
equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-
primas e componentes, para reduzir a variabilidade e a diversidade.
Com tal preocupao, esperava-se alcanar o desempenho desejado (o
padro). 8. Padronizao
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Taylor concluiu que o melhor sistema de superviso o sistema
funcional, que consiste na existncia de vrios supervisores, cada
qual especializado em determinada rea. Neste caso, os especialistas
que transmitem a cada operrio o conhecimento especfico e a
orientao. 9. Superviso Funcional Crticas: Um operrio poderia ter
mais de um "chefe", fato contraditrio aos anseios da Administrao
Cientfica. Apesar das crticas, vale ressaltar que foi possvel
antecipar s necessidades das empresas que seguiram teoria.
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Charles Chaplin Tempos modernos Parte I, II e III Desenvolver
uma resenha crtica sobre o filme, tendo como parmetro argumentativo
Administrao Cientfica proposta por Taylor. Texto: no mnimo uma
lauda Em dupla
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Henry Ford Gigante da indstria automobilstica norte-americana,
iniciou sua vida como simples mecnico, chegando a engenheiro-chefe
de uma fbrica.
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Sua tragetria 1899 - Fundou, com alguns colaboradores, a sua
primeira fbrica de automveis, que foi fechada logo a seguir. Fundou
a Ford Motor Co., fabricando um carro a preo popular, dentro de um
plano de vendas e de assistncia tcnica de grande alcance.
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1913 - fabricava 800 carros por dia. 1914 - repartiu com seus
prprios empregados uma parte do controle acionrio da empresa.
Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia. e a jornada
diria de oito horas de trabalho (nos outros pases variava de 10 a
12 horas).
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1926 - possua 88 usinas e empregava 150.000 pessoas, fabricando
2.000.000 de carros por ano.
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Forma de atuao da Ford Utilizou um sistema de concentrao
vertical, produzindo desde a matria- prima inicial ao produto final
acabado, atuando na distribuio comercial com agncias prprias.
aperfeioava constantemente seus mtodos, processos e produtos.
Utilizava-se da simplicidade da produo em linha (produo em srie) e
alcanou o sucesso.
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Os trs princpios bsicos de Henry Ford (que o seguiram durante
toda a sua vida) Princpio da intensificao: diminuir o tempo de
durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a
rpida colocao do produto no mercado.
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Princpio da economicidade: reduzir ao mnimo o volume de estoque
de matria-prima em transformao, conseguindo fazer com que a produo
seja paga antes do pagamento da matria-prima e dos salrios. Ford
dizia: O minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um
carro, ao consumidor, na tera-feira, tarde.
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Princpio da produtividade: aumentar a capacidade do homem no
mesmo perodo de tempo por meio da especializao da linha de
montagem.
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CRTICAS TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA Por ser a primeira
escola a sistematizar o estudo da Administrao, a Administrao
Cientfica teve diversos crticos ferrenhos, que baseavam seus
ataques a pontos especficos da Teoria, Tais como:
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1. Mecanicismo da Administrao Cientfica Pouca importncia ao
elemento homem (como se fosse uma mquina que se limita em receber
comandos e execut-los) Incoerncia do estudo de tempos e movimentos
(o tempo morto seria fundamental para repor as energias) No h
clareza se a melhor performance dos operrios se dava por conta do
sistema salarial ou devido premiao. Houveram diversas greves no
perodo
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2. Superespecializao do Operrio A especializao extrema do
operrio torna suprflua sua qualificao insatisfao no trabalho violao
da dignidade humana Resultado: altos lucros a curto prazo
Consequncias: baixo nvel salarial, tenses sociais e sindicais e
robotizao dos operrios
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3. Viso Microscpica do Homem O homem como um operrio (ausncia
das caractersticas humana e sociais) Excesso da industrializao,
desqualificao e (a merc de obedincia s ordens) o trabalho humano
como acessrio ao trabalho da mquina Fadiga: vista apenas como um
fenmeno muscular e fisiolgico (desconsiderando a fadiga
psicolgica)
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4. Ausncia de Comprovao Cientfica Cincia sem comprovao
cientfica O empirismo do anti-emprico: baseavam-se em fatos
isolados concluindo para a totalidade da administrao dava maior
importncia ao como fazer? ao invs de o porqu fazer?
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5. Abordagem Incompleta da Organizao considerada incompleta por
no analisar a organizao informal e nem os aspectos humanos da
organizao, restringindo-se aos aspectos formais No aborda, em tempo
algum, os conflitos existentes em qualquer organizao
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6. Limitao do Campo de Aplicao Abordava-se apenas os problemas
de fbrica sem nfase aos problemas financeiros, comerciais e etc
Exigia-se que nada se alterasse nos estudos de tempos e movimentos
para que o desenho dos cargos se legitimasse em tempos modernos
tais fatos seriam complicadores visto que o dia-a-dia exige mudanas
e adaptaes
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7. Abordagem Prescritiva e Normativa Administrao Cientfica como
uma abordagem voltada para receitas antecipadas aponta o como
fazer, porm, na prtica no ocorria da maneira que se propunha
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8. Abordagem de Sistema Fechado A organizao era analisada
unilateralmente sem considerar variveis fundamentais como:
clientes, fornecedores, rgos normatizadores, concorrentes, outras
organizaes e etc O sistema fechado, proposto por Taylor, mecnico,
previsvel e determinstico, o que nunca ocorre em nenhuma
organizao
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TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO Livro Base: Introduo Teoria Geral
da Administrao, de Idalberto Chiavenato Livro Auxiliar:
Administrao, de Stoner & Freeman
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Baseado na estrutura das organizaes, em 1916 surgia na Frana a
Teoria Clssica da Administrao. Ambas as escolas buscavam a
eficincia das organizaes, porm na Teoria Clssica, o ponto de
partida das anlise era o todo organizacional e a estrutura, como
forma de garantir a eficincia a todas as partes envolvidas.
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Henri Fayol (1841-1925) Idealizador da Teoria Clssica da
Administrao Viveu na Frana por toda sua vida Iniciou aos 19 anos
como engenheiro de minas, foi promovido gerente de minas e
posteriormente gerente geral da empresa, recuperando-a de difcil
crise financeira Em 1916 publicou sua principal obra, Administrao
Industrial e Geral
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Dedicou os ltimos anos de sua vida em demonstrar que com
previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, resultados
satisfatrios eram inevitveis. Seus estudos permitiram a dividir as
empresas em seis grupos:
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1.funes tcnicas: produo de bens ou de servios da empresa;
2.funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao;
3.funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de
capitais; 4.funes de segurana: relacionadas com a proteo e
preservao dos bens e das pessoas;
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5.Funes contbeis: relacionadas com os inventrios, registros,
balanos, custos e estatsticas; 6.Funes administrativas:
relacionadas com a integrao da cpula com as outras cinco funes. As
funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da
empresa. 1.formular o programa de ao geral da empresa, de
constituir seu corpo social, de coordenar os esforos e harmonizar
os atos.
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Fayol deu origem a uma das mais famosas definies de Administrao
Prever - Organizar - Comandar Coordenar - Controlar Fayol atribuiu
cinco funes ao administrador dentro de uma estrutura organizacional
PO3C. Prever (visualizar o futuro e traar o programa de ao)
Organizar (constituir o duplo organismo material e social da
empresa) Comandar (dirigir e orientar a organizao) Coordenar (unir
e harmonizar os atos e esforos coletivos) Controlar (verificar se
as normas e regras estabelecidas esto sendo seguidas)
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Estes atos constituem o processo administrativo em qualquer
nvel. Estas funes so diferentes da de direo que tem o papel de
conduzir, atingir os objetivos, conquistar vantagens dos recursos
consolidando as seis funes essenciais
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Princpios Gerais de Administrao, segundo Fayol: 1.Diviso do
trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para
aumentar a eficincia; 2.Autoridade e responsabilidade: autoridade o
direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia; a
responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade. Ambas devem
estar equilibradas entre si;
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3.Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia,
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; 4.Unidade de
comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior.
o princpio da autoridade nica; 5.Unidade de direo: uma cabea e um
plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo
objetivo.
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6.Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais:
os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares;
7.Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para
os empregados e para a organizao em termos de retribuio;
8.Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da
hierarquia da organizao;
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9.Cadeia escalar / Hierarquia: a linha de autoridade que vai do
escalo mais alto ao mais baixo. o princpio do comando; 10. Ordem:
um lugar para cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana;
11. Equidade: ambiguidade e justia para alcanar lealdade do
pessoal;
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12.Estabilidade e durao (em um cargo) do pessoal: a rotao tem
um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais
tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor; 13.Iniciativa:
a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso;
14.Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes
foras para a organizao.
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Para Taylor, o ensino da administrao nas faculdades e escolas
era possvel e fundamental, porm pecava na estrutura esttica,
limitada e restrita a organizao formal Tanto a Teoria Cientfica
como a Clssica apontavam para a diviso do trabalho, porm a primeira
focava no nvel do operrio e a segunda preocupa- se com os rgos das
organizaes, em duas direes de diviso:
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Verticalmente: quando utilizada a autoridade de linha
(hierarquia) para promover a diviso do trabalho e suas implicaes; e
Horizontalmente: quando divide-se as atividades em um mesmo nvel
hierrquico, dentro de um departamento especfico.
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Com relao coordenao, Fayol destacava que era a reunio, unificao
e harmonizao de toda a atividade e esforo, sendo obrigatria. Quanto
maior a organizao (empresa) e quanto maior a diviso do trabalho,
tanto maior a necessidade de coordenao, para assegurar a eficincia
como um todo.
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Conceitos de Linha e Staff Organizao Linear: baseado na unidade
de comando e hierarquia rgos de Staff: rgos prestadores de servios
especializados servios que no so impostos so oferecidos aos rgos de
linha autoridade especializada e no de comando (executar ao invs de
delegar)
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Escola Neoclssica Atualmente: Processos Administrativos
ELEMENTOS DA ADMINISTRAO: Prever - Organizar - Comandar Coordenar -
Controlar Definidos por Fayol Outros elementos acrescentados pelos
demais autores que, em sua essncia, no muda muito. Investigao
previso planejamento organizao - coordenao comando - controle.
Lyndall Urwick Planejamento organizao assessoria direo coordenao
informao - oramento Luther Gulick
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CRTICAS TEORIA CLSSICA Dentre vrias destacam-se seis
principais:
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1.Abordagem simplificada da organizao formal: -no considerava
aspectos psicolgicos e sociais, apenas formais. 2.Ausncia de
trabalhos experimentais: -mesmo baseado na cientificidade Fayol
utilizava mtodos empricos (sem comprovao da teoria)
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3.Extremo racionalismo na concepo da administrao: -perda da
clareza de alguns princpios prejudicando o desenvolvimento
integrado das organizaes -utilizao de experincias diretas e no
representativas -aplicaes imetiatas -eficincia mxima em aspctos
tcnicos
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4.Teoria da mquina: -as organizaes funcionando como mquina
-todas as aes teriam uma correlao entre a causa e o efeito
-priorizando-se que os operrios (tratados como peas) soubessem
muito sobre pouca coisa
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5.Abordagem incompleta da organizao: -priorizava a forma e a
estrutura sem considerar aspectos informais -mesmo se preocupando
com problemas humanos ignorava a interao entre as pessoas e os
conflitos -estudou a "anatomia" da organizao, ignorando os aspectos
"fisiolgicos
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6.Abordagem de sistema fechado: -preocupou-se somente com
alguns aspectos conhecidos e previsveis -principalmente os
manipulveis pelos "princpios gerais da administrao. -as demais
variveis, por encontrarem-se fora do sistema analisado, no tem sua
anlise efetivada.
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Modelo ideal para iniciantes Apesar das crticas grande parte
dos tericos consideram a Teoria Clssica como modelo ideal para os
iniciantes na administrao. As complexidades futuras podero ser
sanadas a partir da experincia com arte da administrao.
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TEORIA DAS RELAES HUMANAS O cientista social George Elton Mayo
(1880-1949) considerado o Pai da Teoria das Relaes Humanas. Deu
origem a partir de trabalhadores e sindicatos em contraposio a TCA.
humanizao, democratizao da atividade administrativa e
desenvolvimento das cincias humanas.
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EXPERINCIA DE HAWTHORNE Em 1924, a convite da Academia Nacional
de Cincias dos EUA, George Elton MAYO deu incio a pesquisa sobre a
correlaes existentes entre a produtividade e a iluminao das fbricas
O estudo aconteceu em uma fbrica no bairro de Hawthorne em
Chicago
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Mayo, fez testes na linha de produo, na busca por variveis que
influenciassem, positiva ou negativamente, a produo. E dividiu a
pesquisa em 4 fases
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O primeiro teste foi realizado para encontrar a relao entre a
intensidade da luz e a produtividade e detectou uma varivel difcil
de ser isolada, o fator psicolgico dos trabalhadores
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Considerando o fator psicolgico inoportuno mudou-se o foco da
pesquisa, observando o (fisiolgico) comportamento dos trabalhadores
a cada pequena mudana (ex: lanches, intervalos, mudana nos
incentivos e nos horrios de trabalho) As Experincia de Hawthorne
geraram um novo paradigma para os administradores mundiais
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Principais concluses de Mayo 1.Nvel de produo resultante da
integrao social: -quanto maior sua integrao social no grupo maior
ser sua vontade de produzir -ao contrrio do que dizia a Escola
Clssica, que coloca fatores fsicos como determinantes
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2.Comportamento social dos empregados: -baseado no
comportamento dos grupos e organizaes informais -cada empregado no
age isoladamente
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3.As recompensas e sanes sociais: -necessidades psicolgicas e
sociais -ateno para novas formas de recompensa e sanes no-materiais
-aspctos: econmicos < sociais 4.Grupos Informais: -o despertar
para as relaes humanas dentro das organizaes -comportamento social,
crenas, atitudes e expectativas
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5.As relaes humanas: -nfase nos aspectos emocionais e no-
racionais do comportamento das pessoas 6.A importncia do contedo do
cargo: -trocas de posio para evitar a monotonia -mesmo que
provocassem queda na produtividade aumentavam a moral do grupo
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7.nfase nos aspectos emocionais: os aspectos emocionais
no-planejados e mesmo os irracionais tiveram uma grande ateno dos
tericos da Escola de Relaes Humanas, dando- lhes o nome de
socilogos da organizao por tal ateno
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Funes Bsicas da Indstria Para os pesquisadores da Escola de
Relaes Humanas Funo econmica: produo de bens e servios que buscava
o equilbrio externo da organizao Organizao Tcnica - Organizao
Formal Funo social: distribuio de satisfao entre os participantes
que busca o equilbrio interno da organizao, s alcanvel pela
cooperao do pessoal Organizao Humana Organizao Informal
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Comparao entre a Teoria Clssica e a Escola das Relaes Humanas
Teoria ClssicaEscola das Relaes Humanas trata a organizao como uma
mquina trata a organizao como grupos de pessoas Enfatiza as tarefas
ou a tecnologiaenfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de
engenhariainspirada em sistemas de psicologia Autoridade
centralizadadelegao plena de autoridade linhas claras de
autoridadeautonomia do empregado especializao e competncia
tcnicaconfiana e abertura Acentuada diviso do trabalhonfase nas
relaes humanas entre as pessoas Confiana nas regras e nos
regulamentos confiana nas pessoas Clara separao entre linha e
staffdinmica grupal e interpessoal
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NECESSIDADES HUMANAS BSICAS 1.Necessidades biolgicas:
relacionadas com a sobrevivncia -satisfao peridica (constante)
2.Necessidades Psicolgicas: exclusivas do ser humano, segurana,
participao, auto-confiana, afeio -raramente satisfeitas em sua
plenitude 3.Necessidades de auto-realizao: educao e cultura
-raramente satisfeitas em sua plenitude
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FILME: A META A partir do filme A Meta, desenvolver uma anlise
em forma de texto comentando sobre aspectos de carter formal e
informal (conforme as teorias da Administrao Cientfica, Clssica e
das Relaes Humanas). Grupos com quatro membros Mnimo de uma lauda
(pgina)
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FRUSTRAO E COMPENSAO Frustrao: obstculos para o alcance da
satisfao no ciclo motivacional Compensao: tentativa de satisfazer
necessidades impossveis de ser satisfeitas, atravs de necessidade
complementar ou substitutiva Assim, conclui-se que: toda
necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada
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REAES DA FRUSTRAO Algumas reaes que podem ocorrer com a
frustrao: a)desorganizao do comportamento b)agressividade c)reaes
emocionais d)alienao (loucura) e apatia (indiferena)
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MORAL Decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental
provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades.
Necessidades satisfeitas: eleva o moral (interesse, identificao,
aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo) Necessidades
frustradas: reduz o moral (desinteresse, negao, rejeio, pessimismo
e apatia com relao ao trabalho)
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LIDERANA As escolas anteriores destacavam a importncia da
autoridade formal. A escola de Relaes Humanas ressalta a importncia
da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. Liderana a
influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do
processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos
objetivos especficos. R. Tannenbaum
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O lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e
decisivo para ter melhores condies de liderar com sucesso.
Liderana: natural (influencia os demais) Autoridade: imposio
(determina)
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ORGANIZAO INFORMAL So as relaes organizacionais que no aparecem
no organograma (organizao formal) amizades e desavenas;
identificaes pessoais; interaes diversas motivadas por uma
infinidade de fatores (variando quanto forma, contedo e durao) que
fogem completamente ao controle da empresa.
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Organizaes Informais Quatro fatores bsicos: 1.Interesses comuns
2.Interao provocada pela organizao formal 3.Flutuao do pessoal
dentro da empresa 4.Os perodos de lazer
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Caractersticas normalmente apresentadas pelos grupos informais:
a)Relao de coeso ou de antagonismo b)Status c)Colaborao espontnea
d)Possibilidade da oposio organizao informal e)Padres de relaes e
atitudes f)Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais g)A
organizao informal transcende a organizao formal h)Padres de
desempenho nos grupos informais
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DINMICA DE GRUPO Dinmica de grupo a soma de interesses dos seus
componentes, podendo ser ativada por meio de estmulos e motivaes.
Desafio das Empresas: saber lidar com pessoas (em grupo ou
isoladamente) visando sempre obter o maior rendimento, dentro do
mximo de satisfao dos operrios e mnimo de desgaste.
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dever do administrador influenciar e orientar o sentido das
relaes entre os indivduos na empresa clima positivo e favorvel s
boas relaes humanas possibilitar que a empresa possa realizar suas
funes principais
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CRTICAS TEORIA DAS RELAES HUMANAS 1.Oposio cerrada Teoria
Clssica: ignora fatores considerados fundamentais pelas teorias
anteriores (maximizao da produtividade e incremento no pagamento)
-focada apenas em solucionar conflitos entre interesses humanos e
da organizao
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2.Inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais:
interpretao inadequada dos problemas na industria -omite os
principais problemas e se volta para questes secundrias (status do
operrio, descarga emocional e outros) -voltou-se para soluo
intermediria dos problemas de integrao em vez de atuar sobre as
causas de alienao (controles formais, sub- utilizao das aptides)
-desenvolve a cultura do trabalho como um mal necessrio
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3.Concepo ingnua e romntica do trabalho: relacionava a satisfao
com a produtividade, sendo que: -h trabalhadores infelizes e
produtivos e felizes e improdutivo -superviso complacente causava
mais problemas do que solues
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4.Limitao do campo experimental: somente analisaram as
instalaes fabris, no levando em considerao bancos, escolas,
hospitais e outros. 5.Parcialidade das concluses: restringiu- se
organizao informal, relegando a organizao formal a um plano
bastante inferior. Mayo adotou uma atitude emprica, de observao e
de descoberta de dados
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6.nfase nos grupos informais: atribudo coeso grupal resultados,
tais como: auto-estima, maior eficincia, entre outros. Crticas: -a
administrao participativa, no necessariamente, esta relacionado com
a produtividade -muitas vezes at atrapalha influenciando ao
confronto com a direo
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7.Enfoque manipulativo das relaes humanas: condiciona o
indivduo a pensar e agir de acordo com os anseios da administrao.
-tira o foco de outros anseios como o aumento salarial e vende a
idia de smbolos baratos como prestgio e afeio
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TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO Livro Base: Introduo Teoria
Geral da Administrao, de Idalberto Chiavenato Livro Auxiliar:
Administrao, de Stoner & Freeman. Teoria Geral da Administrao,
de Eunice Lacava Kwasnicka
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TEORIA NEOCLSSICA Tem como caractersticas bsicas: a nfase na
prtica da administrao, a reafirmao dos princpios clssicos (de
Taylor e de Fayol), nfase nos princpios gerais de administrao, nos
resultados e objetivos e no ecletismo
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Resposta s teorias do comportamento Foi uma resposta influncia
da psicologia, sociologia e outras cincias do comportamento,
fazendo prevalecer os aspectos econmicos e concretos que defendia
maior estabilidade dos princpios da administrao no como leis, mas
sim como bases para as solues administrativas prticas abordagem dos
princpios no rgida e absoluta, mas sim relativas e flexveis
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Principal diferena para com as Teorias anteriores A Teoria
Neoclssica preza mais os resultados (eficcia) que os meios para
alcan-los (eficincia) ecltica: absorve o que de melhor foi
pesquisado pelas teorias anteriores e engloba as boas pesquisas das
escolas posteriores possui uma apresentao aceitvel na
atualidade
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Nesta escola espera-se do administrator que possibilite ao
grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio (despesa, gasto)
de recursos e de esforos e com menos atritos com outras atividades
teis.
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Todas as instituies so organizaes, tendo em comum trs aspectos
principais: Objetivos: as organizaes voltadas para os indivduos e
sociedade e no para si -julgamentos de valor, escalas de
prioridades das necessidades da comunidade Administrao: reunio de
varias pessoas atuando em conjunto e promovendo a integrao em prol
de um objetivo em comum -equilbrio dos objetivos das organizaes com
os objetivos individuais cuidando de suas estruturas e buscando a
eficcia
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desempenho individual: a eficcia do pessoal que trabalha dentro
das organizaes - sempre os indivduos que fazem, decidem, planejam e
no as organizaes OBS: Estes aspectos referem-se a eficincia e
eficcia
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Eficincia e Eficcia Algumas diferenas bsicas EficinciaEficcia
nfase nos meiosnfase nos resultados fazer corretamente as
coisasfazer as coisas corretas resolver problemasatingir objetivos
salvaguardar os recursosotimizar a utilizao dos recursos cumprir
tarefas e obrigaesobter resultados treinar os subordinados
proporcionar eficcia aos subordinados manter as mquinasmquinas
disponveis Presena nos templosprtica dos valores religiosos
Rezarganhar o cu Jogar futebol com arteganhar as partidas
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CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO Taylor defendia a organizao
funcional (com grande descentralizao de autoridade) Fayol pregava a
centralizao da autoridade atravs da organizao linear A Teoria
Clssica no determina o melhor estilo, apenas destaca as vantagens e
desvantagens de cada um
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Vantagens da centralizao 1.as decises so tomadas por
administradores que possuem uma viso global da empresa 2.tomadores
de deciso situados no topo so geralmente melhor treinados do que os
que esto nos nveis mais baixos 3.as decises so mais consistentes
com os objetivos empresariais globais
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4.elimina esforos duplicados e reduz custos operacionais com a
descentralizao 5.em certas funes promovem maior especializao e
aumento de habilidades com a centralizao
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Desvantagens da centralizao 1.as decises so tomadas por
administradores que esto distanciados dos fatos 2.tomadores de
deciso situados no topo raramente tm contato com as pessoas e as
situaes envolvidas 3.administradores nos nveis inferiores esto
distanciados dos objetivos globais
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4.as linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e
maior custo operacional 5.pelo envolvimento de muitas pessoas,
cresce a possibilidade de distores e erros pessoais no
processo
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A descentralizao regida pelo seguinte princpio: A autoridade
para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prxima da cena
quanto possvel
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Vantagens da Descentralizao 1.As decises so tomadas mais
rapidamente pelos prprios executores da ao 2.Tomadores de deciso so
os que tm mais informao sobre a situao
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3.Maior participao no processo decisorial promove motivao e
moral elevado entre os administradores mdios 4.Proporciona
excelente treinamento para os administradores mdios
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Desvantagens da Descentralizao 1.Pode ocorrer falta de informao
e coordenao entre os departamentos envolvidos 2.Maior custo pela
exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores
mdios
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3.Risco da sub-objetivao, pois os administradores podem
defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais
4.As polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos
departamentos
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FUNES DO ADMINISTRADOR Conforme a Teoria Neoclssica Com base na
Teoria Clssica da Administrao, a Teoria Neoclssica estipula quatro
funes bsicas do Administrador: PLANEJAR - ORGANIZAR DIRIGIR -
CONTROLAR OBS: A funo DIRIGIR congrega as antigas funes Comandar e
Coordenar
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Estas funes formam um processo sequencial, influindo
diretamente nas funes seguintes, formando o chamado ciclo
administrativo Este ciclo permite uma contnua correo e ajustamento,
possibilitando auxiliar os ciclos seguintes
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Planejamento: -Deciso sobre os objetivos -Definio de planos
para alcan-los -Programao de atividades Organizao: -Recursos e
atividades para atingir os objetivos: rgos e cargos -Atribuio de
autoridade e responsabilidade
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Direo: -Preenchimento dos cargos -Comunicao, liderana e motivao
do pessoal -Direo para os objetivos Controle: -Definio de padres
para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepncias -Garantir
que o planejamento seja realizado
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DECORRNCIAS DA TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO Caractersticas
sob o ponto de vista de uma organizao formal diviso do trabalho
especializao hierarquia distribuio da autoridade e da
responsabilidade
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DEPARTAMENTALIZAO Para melhor compreenso do processo
departamentalizao, necessria a compreenso inicial da especializao
vertical e horizontal Vertical: ocorre quando h necessidade de
aumentar a qualidade da superviso, aumentando os nveis hierrquicos
Horizontal: melhoria na qualidade do trabalho, aumentando o nmero
de rgos no mesmo nvel hierrquico
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A especializao horizontal recebe o nome de DEPARTAMENTALIZAO
quando ocorre a departamentalizao, em geral, ocorre simultaneamente
a especializao vertical O nome departamento pode aparecer tambm
como diviso, setor, seo, unidade entre outros
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Os seis tipos de departamentalizao mais indicados pela Teoria
Neoclssica Agrupamento das atividades e tarefas 1.Funes: conforme
as funes principais desenvolvidas na empresa Ex: produo, vendas e
financiamentos 2.Produtos ou Servios: agrupamento diferenciao
conforme o resultado da organizao, (produto ou servio)
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3.Geogrfica: conforme a localizao onde o trabalho ser
desempenhado, ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa
4.Clientela: agrupamento diferenciao conforme o tipo de pessoas
para quem o trabalho executado
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5.Por Processo: empresas industriais nveis mais baixos da
estrutura organizacional reas produtivas ou de operaes 6.Por
Projetos: Conforme as sadas e resultados (outputs) de um ou mais
projetos da empresa
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ESCOLA BUROCRTICA Livro Base: Introduo Teoria Geral da
Administrao, de Idalberto Chiavenato Livro-Base para apresentao
visual: Teoria Geral da Administrao: uma sntese. Eunice Lacava
Kwasnicka
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A Escola Burocrtica foi criada para sanar a fragilidade e
parcialidade da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas eram
incompletas no possibilitando uma compreenso clara das
organizaes
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A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia: na
racionalidade (anti-emprico) na adequao dos meios aos objetivos
pretendidos com a finalidade de garantir a mxima eficincia possvel
no alcance desses objetivos
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Max Weber (considerado pai da burocracia), descrevia como tica
protestante: trabalho duro e rduo (como presente de Deus) poupana e
ascetismo (parte da moral que no valoriza os bens do corpo)
reaplicao das rendas excedentes classificada como um tipo de poder
e no um sistema social
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CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA 1.Carter legal das normas e
regulamentos; 2.Carter formal das comunicaes; 3.Carter racional e
diviso do trabalho; 4.Impessoalidade nas relaes; 5.Hierarquia de
autoridade; 6.Rotinas e procedimentos estandarlizados; 7.Competncia
tcnica e meritocracia; 8.Especializao da administrao que separada
da propriedade; 9.Profissionalizao dos participantes; 10.Completa
previsibilidade do funcionamento;
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1. Carter legal das Normas e Regulamentos normas e regulamentos
previamente estabelecidos por escrito procuram cobrir todas as reas
da organizao prever todas as ocorrncias (tomando medidas cabveis)
so legais: impe a disciplina, economiza esforos e padronizao da
organizao
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2. Carter formal das comunicaes As regras, decises e aes
administrativas so formuladas e registradas por escrito comprovao e
documentao adequada evita rotinas e formulrios facilitando as
comunicaes e rotiniza os servios
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3. Carter racional e divisa do trabalho Com vistas para os
objetivos a serem atingidos diviso sistemtica de direito e poder
estabelece as atribuies de cada participante os meios de
obrigatoriedade e as condies necessrias cargo especfico, funes
especficas e esfera de competncia e responsabilidade
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4. Impessoalidade nas relaes A distribuio de atividades feita
impessoalmente, em termos de cargos e funes e no de pessoas
envolvidas, originando o carter impessoal da burocracia o poder
pertence ao cargo e no a pessoa
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5. Hierarquia da autoridade Cada cargo inferior deve estar sob
o controle e superviso de um posto superior. Nenhum cargo fica sem
controle ou superviso A distribuio de autoridade reduz ao mnimo o
atrito protege o subordinado de aes arbitrrias de seu superior
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6. Rotinas e procedimentos estandardizados fixo das normas e
regras para o desempenho de cada cargo no se faz o que quer e sim o
que a burocracia impe disciplina no trabalho e desempenho no cargo
atividades padronizadas conforme os propsitos da organizao
facilitando a avaliao do desempenho
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7. Competncia tcnica e meritocracia A burocracia escolhe as
pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias
pessoais competncia, mrito e a capacidade do funcionrio em relao ao
cargo ou funo necessidade de exames, concursos, testes e ttulos
para a admisso e promoo
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8. Especializao da Administrao Os administradores da burocracia
no so os seus donos ou proprietrios separao entre propriedade e
administrao dirigente: um profissional especializado na sua
administrao os cargos no so patrimnios dos ocupantes
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9. Profissionalizao dos participantes Cabe a cada profissional:
-especialista nas atividades do seu cargo - assalariado -ocupante
de cargo -nomeado por superior hierrquico -mandato por tempo
indeterminado -No possui a propriedade dos meios de produo e
administrao -fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da
empresa -o administrador profissional tende a controlar cada vez
mais completamente as burocracias
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10. Completa previsibilidade do funcionamento O comportamento
dos membros da organizao perfeitamente previsvel todos devem se
comportar rigorosamente conforme as normas e regulamentos da
organizao a fim de se atingir a mxima eficincia possvel
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TEORIA ESTRUTURALISTA Desdobramentos da Teoria Burocrtica
Concilia a Teoria Clssica e Relaes Humanas Parte do pressuposto: O
todo organizacional maior que a soma das partes Sociedade moderna e
industrializada: Sociedade de Organizaes O homem depende para:
nascer, viver e morrer
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Etapas do Desenvolvimento das Organizaes Etapa da Natureza:
fatores naturais O Papel do capital e trabalho irrelevante Etapa do
Trabalho: Fatores da natureza convertidos em trabalho Etapa do
Capital: Soberania do Capital sobre natureza e trabalho Etapa da
Organizao: Desenvolvimento da humanidade elevando a organizao sobre
a natureza, trabalho e capital
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NaturezaTrabalho OrganizaoCapital Desenvolvimento das
Organizaes
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Organizao Unidade social onde as pessoas alcanam relaes estveis
entre si a fim de alcanar um conjunto de objetivos e metas.
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O Homem Organizacional Desempenha papis em diferentes
organizaes
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Caractersticas de personalidade do Homem Organizacional
Flexibilidade: constantes mudanas e variedades de papis
Desligamentos das organizaes Tolerncia s frustraes: equilbrio
emocional Necessidades organizacionais e individuais
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Capacidade de adiar as recompensas: Compensar trabalhos
rotineiros com relao a preferncias e vocaes Permanente desejo de
realizao: Conformidade e cooperao com as normas a fim de alcanar
recompensas sociais e materiais
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ANLISE DAS ORGANIZAES Teoria Clssica Relaes Humanas Organizao:
Formal Informal Recompensas: Salariais e materiais Sociais e
simblicas Todos os diferentes nveis hierrquicos Todos os diferentes
tipos de organizao Anlise Intra-organizacional Interorgacional
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AMITAI ETZIONI Um dos principais tericos da Teoria
Estruturalista define algumas tipologias de organizao
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Organizao coercitiva: poder a partir da fora fsica Campos de
concentrao, prises e outros Organizaes utilitrias: poder a partir
de incentivos econmicos Comrcio e corporaes trabalhistas Organizaes
normativas: poder a partir do consenso dos objetivos e mtodos de
organizao (controle moral) Igrejas, universidades, hospitais,
polticas e sociais
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AMBIENTE ORGANIZACIONAL Tudo aquilo que envolve externamente as
organizaes Para os estruturalistas ambiente constitudo pelas
organizaes que formam a sociedade
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Estratgias das organizaes para lidar com o seu ambiente
Competio: rivalidade entre duas ou mais organizaes Disputa por
recursos, concorrncia Ajuste ou negociao: barganha de bens e
servios entre organizaes
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Coopo ou cooptao: admitir a necessidade de novos elementos
Bancos credores ou instituies financeiras Coalizo: combinao de duas
ou mais organizaes com um objetivo em comum Redes de supermercados
e farmcias