LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

No. 70Oct—Dic 2014

4 Créditos

La revista del Ejecutivo de Capital HumanoEditorial

5

Estimados socios y lectores:

El final de una gestión invita al análisis de retos, compromisos y responsabilidades, así como a la reflexión sobre todos los sucesos relevantes, las personas interesan-tes y los eventos sobresalientes que encontramos en esta etapa del camino. El Consejo Directivo 2013-2014 me acompañó en este viaje y por ellos y con ellos ERIAC Capital Humano ya no es la asociación profesional que recibimos hace 18 meses; los invito a ponderar por cuenta propia todo lo que antes no era, y ahora es ya una realidad.El reto como presidenta era precisamente apalancarnos en la experiencia y legado de los que nos precedieron, y al mismo tiempo incorporar la juventud y el entusias-mo de las nuevas generaciones. Tarea difícil, pero no imposible si nos logramos rodear del equipo adecuado. Los compromisos resultaron de escuchar a los asociados, sus expectativas y de-seos por pertenecer a una asociación de primer nivel en el país. Comprometernos a escuchar, actuar y resolver problemas añejos y aprovechar oportunidades emer-gentes, fue la piedra angular de mi gestión.Las responsabilidades asociadas han sido y serán siempre un componente importante de la vida cotidiana a de ERIAC. Responsabilizarnos por construir una plataforma y un andamiaje para fortalecer nuestra profesión, en el marco de la excelencia, la legalidad y la responsabilidad social fue el hilo conductor de nuestro trabajo estos últimos meses.Transformemos este período en buenos recuerdos, más que en añoranzas; en reco-nocer los pequeños logros más que calificar las metas no realizadas. Gracias Ricar-do por haber allanado el camino; gracias Oscar por continuar con este quehacer y privilegio de conducir una institución que cada vez es más y mejor en su misión de facilitar la gestión de capital humano en nuestro México.

Atentamente Martha G. Maeda MartínezPresidente de ERIAC Capital Humano

ERIACLa revista del Ejecutivo de Capital Humano

CONSEJO DIRECTIVO 2013-2014

Lic. Martha G. Maeda Martínez PRESIDENTA

Lic. Oscar Javier Alvarado CamachoVICEPRESIDENTE EJECUTIVO

Lic. Jaime Refugio González Rodríguez TESORERO

Lic. Miguel Almaguer Ortega SECRETARIO

Lic. Amado Rafael Díaz Guajardo COMISARIO

Lic. Rubén Mario Fernández Faya VP RESPONSABILIDAD SOCIAL

Y MEJORES PRÁCTICAS

Lic. Jesús Cristo Mendoza LunaVP DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y SHRM

Dr. José Antonio Cárdenas MarroquínVP DE COMUNICACIÓN CONTINUA

Ing. Rodrigo Guerra PáezVP FORO MUNDIAL RH 2014

Lic. Ramzda Torres AzarVP FORO MUNDIAL RH 2014

Ing. Germán Alvarado ParedesVP DE ATRACCIÓN DE SOCIOS

Ing. Eduardo Marcos HamschoVP 50 ANIVERSARIO

Ing. Carlos Buchanan OrtegaVP FORO MUNDIAL RH 2015

Lic. Rachel Morales LópezVP ATRACCIÓN SOCIOS

Lic. Mario Saucedo RodríguezVP RELACIÓN CON UNIVERSIDADES

Y PROGRAMAS DE DESARROLLO

Lic. Luis A. Mercado GarzaVP DESARROLLO DE NUEVOS

TALENTOS SIGUIENTE GENERACIÓN

Lic. Rafael Martínez RodríguezVP EVENTOS DE INTEGRACIÓN SOCIOS

Lic. Rebeca Guerra MárquezDIRECTORA ERIAC CAPITAL HUMANO

Email: eriac@eriac.com.mx Teléfono (81) 8115-8181

EDICIÓN:Diana Cárdenas

dianac@imaginaconceptos.org

DIRECCIÓN DE ARTE:Alejandro Anaya AF Comunicación

alejandro@afcomunica.com

DISEÑO:Jesús Quiroga Fonrouge

fonrouge@noheroes.mx

6 7CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN

La propuestade valor ¿unimperativo dela modernidad?Por Dr. José Antonio Cárdenas

08

INNOVACIÓN

¿Cuál es la estrategia de cambio que México necesita?Por Ramón de la Peña Manrique

22

TALENTO

Atracción y retención de talento el encuentro de 3 generacionesPor Dora Valdez

26

Nuevo ingreso38

TECNOLOGÍA

No ignores las redes socialesPor José Ruiz

30

REFLEXIÓN

Cisnes negrosPor Diana Cárdenas

34

14ENTREVISTA

Retos del mercadolaboralEntrevista a Fernando Calderón

8 9

I N T R O D U C C I Ó N

LA PROPUESTA DE VALOR

POR José Antonio CárdenasILUSTRACIÓN Alejandro Anaya

El feudalismo, régimen político, social y económico, se organizó en torno a una sociedad de grupos

sociales cerrados y jerarquizados, presuntamente establecidos por Dios. El balance estaba asegurado

por los lazos de interdependencia y compromiso personal: los bellatores, eran quienes luchaban y de-fendían a los laboratores y a los oratores. Estos úl-timos oraban y rogaban por todos, y los laboratores

trabajaban para los dos primeros.

¿un imperativode la modernidad?

10 11La propuesta de valor talentoINTRODUCCIÓN

ada esta mínima división del trabajo y los pocos intercam-bios comerciales de la época, la economía feudal centrada en los nobles con grandes propiedades autosuficientes no requería una oferta de valor diferenciada para atraer, motivar y retener a la fuerza de trabajo: los campesinos y artesanos obtienen alimento, protección y abrigo dentro de las tierra comunales, entregan buena parte de sus productos y servicios a los señores feudales y pagan una proporción de sus escasas ganan-cias para mantener a sus “bene-factores”.

Por otra parte, la cultura de trabajo predominante no in-cluía un elemento propio de la modernidad: el tiempo. De acuerdo a algunos historiadores, las unidades temporales no eran relevantes para el trabajador medieval, para quién la puntua-lidad, productividad o racionali-zación del tiempo no eran parte de su vida cotidiana. No obstan-te, el desarrollo del capitalismo trajo consigo una preocupación

desmedida del tiempo en el contexto laboral, al grado de que hay quien describe la gestión típica de Recursos Humanos en los siguientes términos: horas trabajadas, tiempo extra, días descansados, semanas de vaca-ciones, días laborables, días de incapacidad, días compensados. Bajo estas premisas surgen las siguientes preguntas: ¿Estamos en el negocio de administrar el tiempo? ¿Pretendemos atraer, motivar y retener a la gente sola-mente en términos del compen-sar económicamente el tiempo que invierte en agregar valor en la empresa?

Esto no es deseable ni posible en la modernidad por diversas razones, entre ellas la compe-titividad de los mercados de productos y servicios, la diversi-dad de la fuerza de trabajo y la intensa competencia en el mer-cado del talento. Para que una organización logre cimentar una propuesta de valor atractiva para los individuos, es un imperativo entender un nuevo esquema de

motivadores, hábitos y preferen-cias con el propósito de atraer, motivar y retener el mercado emergente de talento: las nuevas generaciones.

Libby Sartain y Mark Schu-mann, autores de “Brand for Talent” indican que el primer paso para construir esta pro-puesta de valor es conocer al “consumidor” y posicionarse en el tipo de experiencia de trabajo que este ambiciona: tal vez no solo una ocupación, un puesto o una carrera profesional, sino precisamente una experiencia de trabajo que fluya favorablemente, con tiempos de respuesta agiles

y atención constante. Una expe-riencia, aunque relativamente efímera, que armonice con las otras dimensiones de su vida.

La mezcla generacional actual, no solamente la presencia de las nuevas generaciones, constitu-ye un reto para determinar una propuesta de valor razonable-mente competitiva y diferenciada. Administrar cuatro o hasta cinco generaciones conviviendo en el ámbito laboral no es nada simple, y diseñar una oferta de trabajo para tan diferentes expectativas y necesidades se ha convertido en un verdadero reto. ¿Por qué no hemos logrado encontrar la ecua-

ción para la gestión de esta Torre de Babel social?

Estudios de la firma PwC indi-can que algunos de los programas actuales de gestión del talento son cuestionados hasta por el 42% de las empresas. Por otra parte, México se ha caracterizado por ser de los países con mayor rotación de personal (17.8% anual de acuerdo a esta fuente) en parte porque las empresas no invierten en programas de bien-estar para sus trabajadores. Estas investigaciones reflejan que 76% de los altos directivos consideran que el pago por desempeño debe de incorporar un elemento adi-

¿Estamos en el negocio de administrar el tiempo? ¿Pretendemos atraer, motivar y retener a la gente solamente en términos del compensar económicamente el tiempo que invierte en agregar valor en la empresa?D

12 INTRODUCCIÓNLa propuesta de valor talento

cional de riesgo y un 34% indican que los sistemas de pago basa-dos en desempeño no funcionan como debieran.

Los interrogantes persisten: ¿Cómo atraemos a las personas que necesitamos? Una vez que las logremos captar, ¿Cómo las motivamos y retenemos?

Eduardo Marcos Hamscho, actualmente Director Ejecutivo de Talento y Cultura de ICONN ostenta una amplia trayectoria y experiencia en materia de gestión de talento en la empresa. Desde su perspectiva, no debemos pasar por alto las premisas originales en materia de motivación al personal independientemente de la revolu-ción generacional que estamos vi-viendo: asegurar la plataforma de motivadores básicos o higiénicos, a la par de construir un andamiaje de motivadores asociados al cre-cimiento personal y profesional, considerando el desarrollo del su-jeto y su trascendencia; todo ello atado al desempeño y aportación del individuo en lo personal y en lo colectivo.

Las organizaciones y su con-texto han evolucionado: no hace mucho, una empresa de buena reputación e imagen, con un mínimo esfuerzo para encontrar y cautivar talento lograba su ob-jetivo. Recordemos el mercado

actual y sus jugadores han cam-biado, pero algunas de las bases no se han modificado: Yves Serra, Presidente y Director General de Greog Fisher Ltd. argumenta que atraer el talento requerido implica remunerar a las personas al nivel del mercado, pero advier-te que tratar bien a la gente es importante para retenerla. “Si a las personas las tratamos bien y ven oportunidades con nosotros, se quedarán; por lo menos la ma-yoría de ellas”.

La llegada del sistema feudal constituyó un cambio fundamen-tal en la estructuración del poder, en donde los oreatores realizaban el trabajo de Dios, y los labo-ratores el trabajo del hombre. En la conciencia del laboratore medieval el trabajo existía solo para satisfacer las necesidades inmediatas, por lo que una vez satisfechas, perdía todo su sen-tido. Pero el mundo ya no es tan simple: ahora se trata de cons-truir, y “venderle” al individuo un sistema en donde el hombre que trabaja pueda satisfacer sus nece-sidades básicas, y encuentre a la vez significado y trascendencia.

José Antonio Cárdenas Marroquín

José Antonio Cárdenas Marroquín es Socio Director de Autodirec-ción y Aprendizaje, SC. y Vice-presidente de Comunicación e Imagen de Eriac Capital Humano; Maestro en Administración de Tecnología por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Univer-sidad de Utah y Doctor en Inno-vación Educativa por el ITESM. Contacto: jac@autodireccion.com

14 15

E N T R E V I S TA

Entrevista a Fernando Calderón, Director de Mercadotecnia y Relaciones

Públicas de OCCMundial

RETOS DEL MERCADO LABORAL

16 17Retos del mercado laboralENTREVISTA

¿Qué retos implica la convivencia de diferentes generaciones en las organi-zaciones?Actualmente las empresas cuen-tan con tres generaciones de trabajadores, y lejos de signifi-car un problema por la brecha generacional, se complementan y aprenden entre sí.

Los Baby Boomers, que son las personas que tienen entre 50 y 60 años, buscan los altos puestos de liderazgo, porque aprecian los símbolos de status y el crecimien-to vertical en una compañía, el trabajo es lo más importante (son workaholics) y valoran la produc-tividad.

La Generación X, que hace re-ferencia a las personas que tienen entre 35 y 50 años, es la genera-ción de la transición y no logra desprenderse del todo de las culturas organizacionales. Como tuvieron una vida analógica en su infancia y digital en su madurez al vivir la llegada de internet, aceptan las reglas de la tecnología y conectividad, pero no nacieron con ello.

Los Millennials, que son las personas que tienen entre 20 y 34 años, son multitáreas, no conci-ben la realidad sin tecnología y

son emprendedores. Sus priori-dades son totalmente diferentes a las otras dos generaciones, pues buscan flexibilidad de horarios, trabajo en equipo, dinamismo constante y siempre toman la oportunidad de negociar, ya que no les gusta sentirse subestima-dos por su edad.

De la mano de esta evolución de las generaciones viene la evolución laboral hacia horarios flexibles, home office, mejores espacios de trabajo, herramientas tecnológicas, smartphones, entre otros factores, que permiten a los empleados ser más productivos y dar más calidad e innovación a su labor.

¿cuáles son algunas de las propuestas de valor Que están haciendo las empresas para atraer y retener ta-lento (más allá de remune-ración económica)?Para conquistar y retener talento hace falta más que salarios atrac-tivos. El empresario y autor Peter S. Cohan afirma que los emplea-dos con talento prefieren otro tipo de incentivos para quedarse en una empresa, como planes interesantes de compensaciones o capacitaciones que mejoren sus habilidades laborales.

Algunas cosas que están ha-ciendo las empresas para conser-var a los mejores empleados en sus filas son:

Presentarse como una empresa atractivaDemostrar que sólo contrata a los mejoresRetar a los empleados todo el tiempo Presentarles un plan claro de crecimiento Compratir sus conocimientos y dejarlos aportar

¿cómo ha cambiado la tec-nología las dinámicas de contratación? ¿cuáles son las nuevas tendencias?El uso de la web en el campo de los Recursos Humanos ha au-mentado progresivamente en los últimos años. El reclutamiento en línea se ha consolidado como la forma más efectiva para buscar y atraer empleados potenciales, así como para realizar una mejor selección de los mismos. Asimis-mo, las redes sociales permiten a los profesionales de los Recursos Humanos conocer el perfil de los candidatos a un puesto de trabajo más allá del ámbito profesional.

De hecho, en México, la bús-queda de empleo en línea, se ha convertido en una de las 10 activi-dades más importantes de los inter-

nautas, de acuerdo con el estudio sobre Hábitos de los Usuarios de Internet 2013 realizado por la Aso-ciación Mexicana de Internet A.C. (AMIPCI), debido a que cada vez son más profesionistas que buscan alternativas interactivas para impul-sar su vida profesional.

Especialistas como Amparo Díaz Llairó, CEO de Global Hu-man Capital Group y autora del libro “El talento está en la red”, afirman que el uso de las Tecno-logías de la Información y Comu-nicación (TIC) en los procesos de reclutamiento está cambiando los métodos de búsqueda de emplea-dos, colocando a las empresas en un lugar mucho más activo.

Anunciar una oferta laboral en la red es fácil, rápido y mucho más económico que recurrir a un medio impreso. El reclutamiento en línea, además, da acceso a un

mayor número de postulantes con perfiles adecuados, empo-dera a las empresas al permitir realizar búsquedas proactivas en los currículums de miles de can-didatos inscritos a las bolsas de trabajo y permite utilizar sistemas de filtrado que facilitan la selec-ción del postulante que mejor se adapte a las necesidades de la empresa.

El interés de las PyMEs por el reclutamiento en línea tam-bién ha ido en crecimiento. OCCMundial ofrece paquetes dirigidos específicamente a las pequeñas y medianas empresas, los cuales permiten publicar ofertas de trabajo o acceder a los currículums que se compilan en esta bolsa de trabajo electrónica, a un costo muy accesible.

18 19Retos del mercado laboralENTREVISTA

A pesar de sus ventajas, el reclutamiento por Internet debe ser coherente con la estrategia de la empresa para ser efectivo y lograr integrarse adecuadamente en el proceso de contratación de los recursos humanos.

Las herramientas tecnológicas, como las bolsas de trabajo en línea y las redes sociales, permi-ten que el trabajo sea más fácil y menos costoso, pero para sacarles el mayor provecho debes dedicar tiempo a elaborar una estrategia a la medida de tu empresa.

Así, antes de postear una vacante, se debe de realizar una buena descripción del puesto de trabajo e identificar las caracterís-ticas indispensables que requie-ren en un profesionista. Invertir tiempo en definir los objetivos y funciones del puesto a cubrir ga-rantiza comprender las necesida-des reales de la empresa y cómo este nuevo empleado contribuirá a cumplir con las metas plantea-das.

Por otra parte, es importante comentar que los dispositivos móviles se están convirtiendo en un canal ideal para las personas que buscan trabajo. De acuerdo con datos de la AMIPCI, 40.6 millones de personas se conec-tan a Internet, de las cuales, más de la mitad lo hace a través de smartphones o tabletas digitales.

Las redes sociales, por ejem-plo, permiten a los candida-tos establecer un vínculo más personal con las organizaciones, contactar a jefes de personal e incluso identificar oportunidades laborales.

La rapidez al momento de pos-tularse es decisiva, mientras más pronto se postule un candidato a una nueva vacante, más proba-bilidades tiene de que su perfil sea visto; por lo tanto, utilizar una aplicación móvil para enviar el CV a las empresas, brinda una ventaja inmediata sobre la com-petencia.

OCCMundial, por ejemplo, lanzó hace un año su aplicación nativa para teléfonos inteligentes o smartphones, la cual se ofrece en 2 modalidades –IOs, An-droid–, con el objetivo de facilitar a los candidatos el acceso a la oferta laboral a través de disposi-tivos móviles.

¿cuáles son las competen-cias Que más demandan las empresas en la actualidad?De acuerdo con la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), se entien-de por “competencias” a aquellas habilidades y capacidades ad-quiridas a través de un esfuerzo deliberado y sistemático por llevar a cabo actividades comple-jas. Es decir, es la capacidad que se consigue al combinar conoci-

mientos, habilidades, actitudes y motivaciones y al aplicarla en un determinado contexto: en la edu-cación, el trabajo o el desarrollo personal.

En la actualidad cada vez es más común que las empresas utilicen modelos de evaluación de competencias en el proceso de reclutamiento y selección de personal para estimar si una persona tendrá la propensión y los motivadores internos para desempeñar un puesto y lograr los resultados esperados, com-portándose, además, en la forma en la que esa empresa requiere; o bien, cuando se trata de em-pleados actuales de una compa-ñía, para medir su desempeño y estimular su crecimiento en la empresa.

La gestión de competencias supone una nueva metodología aplicada a los recursos humanos, de esta manera, el modelo puede ser de gran utilidad para optimi-zar los procesos de selección al ser capaz de definir los perfiles ideales para cada puesto logrando una mejor contratación.

Las 4 competencias básicas son:Liderazgo Interpersonal Solución de Problemas y Toma de Decisiones Organización Personal y Admi-nistración del Tiempo

OCCMundial elaboró una lista de los 15 empleos más solicitados por los reclutadores en el 2013 con el fin de orientar a los profesionistas en su búsque-da de empleo durante el año 2014:

Ranking de empleos más solicitados en 2013VentasAtención a clientesAdministración de oficinaVentas de campoDesarrollador/Programador de SoftwareAuxiliar administrativoDesarrollador/Programador de SoftwareAuxiliar administrativoVentas departamentalesVentas corporativasContabilidad generalReclutamiento y selección de personalCrédito y cobranzasAdministración generalServicioSoporte técnicoRepresentante de ventas

Por área laboral, ventas concentró el año pasado el 31% de los puestos laborales ofertados por las empresas, seguido por los puestos administrativos (15%), Tecnologías de la Información y Sistemas (13%), Contabilidad (8%), Ingeniería y Recur-sos Humanos (6% respectivamente) y Logística, Transportación y Distribución (5%).

Ranking de áreas laborales más solicitados en 2013

VentasAdministración

Tecnologías de la Información y SistemasContabilidadIngenieríaRecursos HumanosLogística, Transportación y DistribuciónManufactura, Producción y OperaciónMercadotecnia, Publicidad y Relaciones Públi-casSaludTurismo, Hospitalidad y GastronomíaConstrucciónDerecho y LeyesEducaciónCreatividad, Producción y Diseño Comercial

Nuestra recomendación para todos los profe-sionistas que quieren encontrar un nuevo o mejor trabajo es que analicen la demanda laboral del mercado y la comparen con su plan de vida pro-fesional, su experiencia y competencias. De esta forma podrán realizar una búsqueda más eficiente e incrementar su competitividad en el mercado laboral.

El mundo laboral y la creación de la riqueza se fundamentarán cada vez más en la información, ya sea en carreras profesionales o técnicas.

Cabe mencionar que la capacitación alterna es una obligación para mantenerse a la vanguardia y participativo dentro del mercado. Las empresas hoy prefieren contratar candidatos que se hayan capacitado previamente, más que tomar la función de prepararlos. Por ello, la educación continua debe ser una de las prioridades de los profesionis-tas para fortalecer su carrera laboral

¿cuáles son los perfiles profesionales de mayor demanda en méxico?

20 21Retos del mercado laboralENTREVISTA

¿cuáles competencias son las más atractivas?Cuando nos referimos a compe-tencias, no existen resultados per-fectos; la combinación ideal de las 4 competencias para un puesto de trabajo depende del tipo de compañía que ofrece la vacante. Pongamos algunos ejemplos, una empresa muy estructurada y con una comunicación principalmente vertical valorará más la capaci-dad de organización personal y la toma de decisiones, al liderazgo y la competencia interpersonal, es decir, la capacidad de que un eje-cutivo se relacione eficientemente con sus pares o sus subordinados. Por el contrario, una compañía con una estructura horizontal y orientada al trabajo por objeti-vos, valorará más el liderazgo y la competencia interpersonal.

Actualmente el análisis de competencias es utilizado con éxi-

to por muchas compañías desde el inicio del proceso de selección en sustitución de otros sistemas más tradicionales y lo han con-vertido en el eje alrededor del cual giran los procesos de recluta-miento.

Las habilidades más apreciadas por los reclutadores son la capa-cidad para ejecutar un trabajo, el dominio de los conocimientos propios de su área de estudios y la actualización constante en esa disciplina y, por último el cono-cimiento de software e idiomas, principalmente inglés.

Competencias que demanda y que demandará el mercado la-boral en general en los próximos años

LiderazgoInterpersonal Toma de decisiones de manera ágil y acertada

Solución de problemasOrganización Personal y Admi-nistración del TiempoEspecialización Eficacia al trabajar bajo pre-siónTrabajo en equipoManejo del idioma inglés (como mínimo) Conocimientos administrativos para gestionar equiposCapacidad de comunicación y manejo de conflictosCultura general Imagen personalInteligencia emocionalEficiencia personal

Conocer las habilidades reque-ridas por los reclutadores permite a las personas que buscan un nue-vo o mejor trabajo saber cuáles son las áreas que deben reforzar para alcanzar sus metas profesio-nales en el mediano y largo plazo.

SELECCIÓN

DESARROLLO

LIDERAZGO

TOME DECISIONES DE CONTRATACIÓNCON BASE EN DATOS OBJETIVOS

IDENTIFIQUE Y DESARROLLE EL TALENTO CLAVE

LLEVE EL LIDERAZGO AL SIGUIENTENIVEL

“CERTEZA QUE TRANSFORMA TALENTO EN RESULTADOS”

MTY: +52 (81)8143.9437 / DF: +52 (55) 9171. 1640 / info@hrtools.com.mx / www.hrtools.com.mx

H P IINVENTARIO DE LA PERSONALIDAD HOGAN

EL LADO BRILLANTE

7ESCALAS

QUE EVALÚAN EL COMPORTAMIENTOCOTIDIANO DE LASPERSONAS CUANDOSE ENCUENTRAN ENSU MEJOR MOMENTO

H D SENCUESTA DE DESARROLLO HOGAN

EL LADO OBSCURO

11ESCALAS

QUE EVALÚAN CÓMOSE COMPORTANLAS PERSONASCUANDO ESTÁNPRESIONADAS OBAJO ESTRÉS

M V PINVENTARIO DE MOTIVOS,VALORES Y PREFERENCIAS

EL INTERIOR

10ESCALAS

QUE EVALÚAN LOS VALORES CENTRALESE INTERESES QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN Y CONDUCEN LASCARRERASPROFESIONALES

I

H B RINVENTARIO DE RAZONAMIENTO

DE NEGOCIOS DE HOGAN

RAZONAMIENTO

2DIMENSIONES

QUE EVALÚANLA HABILIDADPARA RESOLVERPROBLEMAS Y TOMAR DECISIONESRELACIONADAS CON LOS NEGOCIOS

I MATRIGMALA HABILIDAD COGNITIVA Y LA

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

APTITUD

CCALIFICACIÓN

QUE PREDICELA HABILIDADDE UN ALTODESEMPEÑOEN TRABAJOSCOMPLEJOS

P TER SEROHOGAN PARA EL TALENTO ORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICOSINDIVIDUALES Y GRUPALES

+35 REPORTES PARA

SELECCIÓN Y DESARROLLO

360ALTO POTENCIALCOMPETENCIASCULTURA ORGANIZACIONALEQUIPOSHONESTIDADINTELIGENCIA EMOCIONALLIDERAZGOMAPEO DE TALENTOORIENTACIÓN AL SERVICIOPERSONALIDADSEGURIDAD OCUPACIONALSUCESIÓNVENTASRAZONAMIENTO LÓGICO-DEDUCTIVO

2322

I N N O V A C I Ó N

que México necesita?

¿Cuál es laestrategia de cambioPOR Ramón de la Peña Manrique

Yo veo claramente dos caminos adicionales a los que se están siguiendo y proponiendo por el gobierno federal: El primero una transformación profunda en el sistema educativo y el segundo implantar un sistema de ganar-ganar-ganar para crear más opciones de trabajo para los mexicanos.

24 25¿Cuál es la estrategia de cambio que México necesita?INNOVACIÓN

TRANSFORMACIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVOTengo que confesarles que lo primero que vino a mi mente cuando me hice la pregunta ¿Que le recomendarías al Secretario de Educación para trans-formar nuestro sistema educativo?, fueron las respuestas tradicionales que todos hemos escuchado: calidad en la operación, en el proceso de enseñanza aprendizaje, en la infraestructura, en los laboratorios; pertinencia en los con-tenidos y programas académicos. Saltó a mi mente el profesorado y su sindi-cato, la universidad del emprendedor, el uso inteligente de las tecnologías de información y comunicación, el forta-lecimiento del hábito de la lectura, y tener nuevos métodos de enseñanza.

Después de reflexionar y comentar con muchos colegas este punto vemos que existen cinco factores a considerar para definir los programas que debería de implantar el nuevo secretario, de las cuales tomo las relacionadas para una educación para la vida y el trabajo:

Primero consolidar a través del programa Progresa y de la secretaría de salud, un programa de alimentación ge-neralizado para los niños de cero a tres años, pues es en esta etapa en la que el cerebro de los niños pasa por un pro-ceso de desarrollo único e irrepetible que resultará clave para su futuro, es cuando se aumenta considerablemente el número de neuronas y las conexiones entre ellas. Sin duda es la etapa más crítica para el futuro intelectual y edu-cativo de nuestros niños.

Segundo le recomendaría atender el rezago educativo en los papás, pero en especial en las mamás de nuestro país,

incorporando esta opción en las reglas de operación del programa Progresa. Pues si se queremos un auténtico desarrollo social, esto implica un desarrollo educativo de las personas, y en este desarrollo es clave el nivel educativo de las mamás. En un estu-dio sobre movilidad social de la Fundación Espinosa-Rugarcia se destaca claramente el impacto del nivel educativo de los papás en el futuro educativo de sus hijos. Con unos papás sin educación solo el 2% de los hijos llega a educación superior, pero con unos papás que terminaron la secundaria, y en especial la mamá resaltaría yo, el 28% de sus hijos termina la educación superior.

Tercero le recomendaría incorporar módulos de capacitación para el trabajo en los programas de secundaria, bachi-llerato y profesional, pues un gran nú-mero de mexicanos abandona la escuela durante esas etapas educativas.

Cuarto, incorporar, como elemento enriquecedor del proceso educati-vo, una fuerza impulsora de cambio que nos permita darle herramientas a nuestros muchachos para que usen inteligente y creativamente los talen-tos genéticos con los que nacieron. El concepto esencial del cambio está basado en el hecho de que cada uno de nosotros al nacer, lo hace con al menos cinco talentos organizacionales o perso-nales genéticos. Cuando me di cuenta de este descubrimiento por parte de Gallup, una organización que investigó durante 15 años esta hipótesis, recor-dé el caso de Villa y Zapata, un par de analfabetas que hicieron cosas extraor-dinarias, me dije, tuvieron que tener talentos genéticos para poder hacer lo que hicieron: don de mando, carisma, talento estratégico y muy competitivos. Se podrían crear consultorios de talen-

tos en los cuales se identifiquen en cada uno de nosotros esos cinco talentos.

¿Cómo cuales talentos? talento estratégico, talento emprendedor, talento analítico, don de mando, carisma, capacidad para idear o iniciar proyectos, lo cual además serviría para dar una adecuada orientación vocacional.

Y por último le diría al secretario, no olvide que es necesario que usted tenga “el poder de la intención” de aterrizar todo lo anterior en acciones concretas, para lo cual necesita tener excelentes colaboradores, con planes concretos bien estructurados, con recursos económicos suficientes y sin quitar el dedo del reglón hasta que las cosas sucedan.

El sistema de ganar-ganar-ganar para crear más opciones de trabajo para los mexicanos.

Para mi es claro que lo más importante para el crecimiento o desarrollo económico es que exista en el país una clara libertad para emprender, para iniciar nuevas empresas y organizaciones con un sistema legal y económico que permita hacerlo de una manera expedita, para lo cual conviene implantar el sistema de ganar-ganar-ganar, que implica lo siguiente:

1. Implantar la política de que cualquier nuevo negocio en México tendrá la exen-

ción de impuestos por 10 años, con un sistema de información contable simplificado. De esa manera gana el emprendedor.

2. Pero al crear más empresas se crearán más empleos formales, de esta manera gana la

comunidad con estos nuevos empleos para los mexicanos.

3. Pero estos nuevos empleados tendrán que pagar impuestos, impuesto sobre la renta y

el IVA. De esta manera gana el gobierno.Como se ve, un esquema así impulsaría la

creación de nuevas empresas formales que tanto necesita nuestro país.

El concepto esencial del cambio está basado en el hecho de que cada uno de nosotros al nacer, lo hace con al menos cinco talentos organizacionales o personales genéticos.

Ramón de la Peña Manrique

Nativo de Saltillo Coahuila, es-tudio ingeniería química en el tecnológico de monterrey y su maestría en la universidad de Wisconsin. Trabajo por 35años en el tecnológico retirándose en el 2001 como Rector Honorario Vitalicio. Fue presidente de la Comisión Estatal Electoral, Direc-tor General del Instituto Nacional de Educación para los Adultos, actualmente es Rector del Centro de Estudios Universitarios.

26 27

TA L E N T O

LA CULTURAEn la actualidad existe la percepción de que es suficiente tener al mejor talento para cumplir los objetivos; sin embargo, esta percepción es par-cial. Se requiere de una sólida cul-tura, en donde el CEO y su equipo promuevan el conjunto de valores y principios que le dan identidad a la empresa, fortaleciendo el sentido de pertenencia, aspiración y moti-vación. Un equipo motivado, supera expectativas, fortalece su resiliencia y crece personal y profesionalmente.

Pequeños detalles de bajo costo, rápida ejecución y alto impacto en los colaboradores, tales como man-dar un correo en su cumpleaños, recordar su aniversario, reconocer-los públicamente por sus funciones, permitirles asistir a los eventos especiales de sus hijos, etc., contri-buyen con el sentido de apreciación y motivación.

Las PYMES también pueden crear estas condiciones de cultura, en donde la creatividad es suficiente para construir este sentido de perte-nencia.

3 GENERACIONES¿Cómo contar con una buena cul-tura que permita atraer y retener talento? La pregunta es más sencilla de lo que creemos, en la actualidad nos encontramos en constante con-vivencia con 3 distintas generacio-nes, el reto está en manejarlas y en-tenderlas cuando éstas trabajan en conjunto. La clave está en identificar la generación en dónde se encuentra la mayor concentración de colabora-dores, para con ello, poder empezar

Toda empresa, sin importar su tama-ño, requiere de un equipo de trabajo que le permita lograr sus objetivos de negocio. Los empresarios deben es-tar consientes de que la competencia podrá replicar procesos, pero no po-drá replicar a las personas, por con-secuencia, es importante contar con ese “mix” de colaboradores, que se requiere para alcanzar los objetivos.

Atracción y retención de talento, el encuentro de 3 generaciones

POR Dora Valdez

28 29Atracción y retención de talentoTALENTO

a crear iniciativas creativas que permi-tan la sana relación entre ellos.

¿CUÁLES SON ESTAS GENERACIONES? Baby Boomers: Nacen entre 1942 y 1954, se caracterizan por tener una larga carrera laboral en una sola em-presa, valoran el tener objetivos claros y específicos, así como un alto recono-cimiento social.

Generación X: Está Conformada por las personas nacidas entre 1955 y 1980, también considerada como “la generación de la apatía”, dada la crisis económica vivida en 1976, se caracterizan por escalar con mayor rapidez en los puestos claves de la organización.

Generación Y/Millenials: Nacen entre 1981 y 2000, cuentan con un alto sentido tecnológico y con nuevas formas de expresión, caracterizadas por su búsqueda de espacios creativos, donde la creación e innovación, es vital para los resultados del negocio.

ATRACCIÓN Y RETENCIÓN DE TALENTOEn una PYME en donde la mayor cantidad del personal se encuentra en la generación de los Baby Boomers, es importante crear la conciencia de la diferencia entre generaciones para lograr una interacción armónica.

Para atraer talento de la generación “X” y “Y” es importante contar con el uso de las redes sociales (Linke-dIn, Twitter, Facebook, etc.), una vez lograda su atracción, se deben tener

ideas frescas, creativas e innovadoras para poderlo retener, por ejemplo: ofrecer “flex time”, mayor cantidad de vacaciones anuales, espacios abiertos, oportunidad de expresar sus ideas con el jefe inmediato y una constante retroalimentación,; todas estas son prácticas claves que definen la cultura empresarial y logran una buena atrac-ción entre generaciones.

LA EMPRESA GENERACIONALEmpresas como Orange Investments, donde la edad promedio en sus más de 60 empleados oscila alrededor de los 28 años, deben tomar una estra-tegia distinta, ya que en ella inte-ractúan las generaciones “X” y “Y”. Encabezando la compañía, Carlos Rousseau, José Villarreal, Juan Nuñez y Luis García Peña, forman parte de la generación “X”, mientras que en su equipo de trabajo, predomina la generación “Y”. “Si pudiera des-cribir con una frase los atributos de los millenials, resaltaría el potencial que tienen cuando están motivados; trabajan muy duro, altas horas y en diferentes actividades a la vez. La mayoría tiene una conciencia fuerte por hacer del mundo un lugar me-jor para ellos y sus familias y están abiertos a que los Mentores los guíen y les transmitan sus experiencias para aprender mas rápido y maximizar su progreso en la empresa. Como en cualquier equipo de alto desempeño los Millenials y los Baby Boomers ne-cesitan trabajar juntos para alcanzar los objetivos de los proyectos, esto se logra en una organización que pro-mueve la confianza y comunicación” mencionó Carlos Rousseau.

Orange, destaca como una de las mejores empresas para trabajar en México, logro obtenido gracias a la cultura organizacional que los socios han establecido e impregnado en cada uno de los miembros de esta familia. Dentro de los incentivos que brinda, ofrece más de 15 días de vacaciones al año, independiente-mente de la antigüedad, cuenta con espacios que procuran y fomentan la aportación de nuevas ideas al ne-gocio y un ambiente menos formal aunque con reglas claras.

Cuenta con programas como “Share & Learn”, donde cada viernes un colaborador tiene un espacio donde puede platicar sobre su pasión; “Flex time for mommies”, programa hecho para las mamás que trabajan en la familia, donde se ofrece mayor cantidad de días de in-capacidad por maternidad y la opor-tunidad de laborar desde casa. Con apoyo de la Asociación Movimiento Congruencia, se ha incorporado dentro de su proceso de atracción de

talento a personas con discapacidad, quienes han demostrado tener las habilidades para desempeñar los distintos puestos de trabajo.

“THINK. LEAD. BEHAVE DIFFERENTLY.” Como su slogan lo marca, es lo que los ha llevado al éxito a lo largo de estos casi 10 años. La “Familia Orange”, como se hacen llamar, cuenta con una estrecha relación con universi-dades, realiza actividades creativas con estudiantes y colaboradores, donde se logra estar en constante contacto con su mercado objetivo.

Es tiempo de crear nuevos mé-todos y estrategias, no solo basta pensar “fuera de la caja”, hay que deshacerse de ella y dibujar un cir-culo, un rectángulo o un hexágono; la oferta económica no es determi-nante, la cultura y los valores tam-bién suman, para que el personal se sienta comprometido y con ello motivado para lograr los objetivos de la organización.

En una PYME en donde la mayor cantidad del personal se encuentra en la generación de los Baby Boomers, es importante crear la conciencia de la diferencia entre generacio-nes para lograr una interacción armónica.

Dora Valdez

Egresada del Tec de Monterrey de Relaciones Internacionales, es-pecialidad en Recursos Humanos. Con más de 10 años de expe-riencia en Recursos Humanos, ha implementado programas en las diferentes empresas para reducir la rotación el personal, atraer talento y desarrollar al talento interno de manera innovadora y creativa. Actualmente es Gerente de Capital Humano en Orange In-vestments. Triatleta y maratonis-ta, tiene como meta hacer los 6 maratones más importantes del mundo, de los cuales ha realizado Chicago 2013, Berlin 2014.

Orange Investments es una empresa inmobiliaria con presencia a nivel nacional, ocupa el sépti-mo lugar nacional en las mejores empresas para trabajar (Best place to work). www.orange.com.mx

30 31

T E C N O L O G Í A

NO IGNORESLAS REDESSOCIALES

Durante mucho tiempo la tecnología fue solo una herramienta de eficacia, de efi-ciencia, y de facilitación de procesos. En las organizaciones se utilizaba dentro de redes, círculos protegidos, cerrados y controlados.

POR José Ruiz

32 33TECNOLOGÍANo ignores la redes sociales

Podemos dedicarle varias páginas a hablar de tecnologías que han re-percutido recientemen-te en el ámbito laboral. Esto incluye páginas

en donde los empleados comparten sus ideas para mejorar procesos o sus áreas de trabajo; estrategias para una mejor comunicación interna; estrate-gias para un espacio más sustentable; cursos de capacitación online; webi-nars; y muchas otras más. Todas las mencionadas han tenido un impacto profundo en los procesos corporati-vos. Sin embargo el mayor reto viene de los mecanismos y los medios que la empresas no controlan. El foco de nuestra atención en tecnología no solo debe de estar en lo que controlamos como empresa, debe incluir lo que no controlamos. La tecnología lleva varios años rompiendo las fronteras entre la vida laboral y privada. Los dispositivos móviles y las redes socia-les han desmantelado el control en la comunicación corporativa. Esa man-cuerna es uno de los elementos de mayor disrupción en los últimos cinco años. Es algo que no controlamos pero que requiere nuestra participa-ción y atención.

La línea entre dispositivos persona-les y dispositivos de trabajo cada vez se nubla más. El uso de redes sociales se está intensificando de una gene-ración a otra. Si intentas acorralar su uso, pronto te vas a dar cuenta que es como tratar de acorralar hormigas. ¿De qué sirve bloquear Facebook o Twitter de la red corporativa si está al alcance del celular en el bolsillo?

Desafortunadamente no estamos acostumbrados a tratar con lo que no podemos controlar de manera directa y esto lleva a mucha gente a ignorarlo. Ignorar es una estrategia, pero no una opción recomendable. Puedes ignorar la tecnología que no está bajo tu con-trol, pero esa tecnología y sus usuarios no necesariamente te van a ignorar a ti. Especialmente cuando se trata de redes sociales. Las redes sociales tie-nen una capacidad tremenda de forta-lecer o destruir credibilidad, y uno no tiene que ser participante activo para que una de estas dos opciones suce-da (Sonríe, tu vecino acaba de subir una foto tuya leyendo una revista en horas de trabajo). Para muchos esto no es fácil ni cómodo, sin embargo el impacto es real. La exigencia de más comunicación y transparencia es un impacto indirecto del incremento en el uso de las redes sociales. La adop-ción por parte de empleados, clientes, proveedores y compañeros va a ir au-mentando la costumbre de saber qué está pasando en tiempo real y sin filtro editorial. Es importante que todos los que nos encontramos en una posición de liderazgo tengamos una estrategia para medios sociales. El crecimiento en el uso es inevitable e independien-te de la popularidad de las diferentes plataformas. Además existen otros motivos importantes.

 Los que me conocen saben que soy

un usuario muy activo en las redes sociales. Hace poco uno de mis socios me preguntó «¿Qué ganas publicando tus cosas? No hay necesidad de estarle diciendo a todos qué estás haciendo, en dónde estás, o ¡qué estás comien-

do!” Inicialmente mi respuesta le pareció una broma, pero no lo es. Aunque parece difícil de creer, es un tema de liderazgo como individuo y como organización. Tiene que ver con credibilidad, desarrollo de relaciones y saber escuchar.

 La credibilidad es el cimiento

del liderazgo. La gente tiene que creer en el líder antes de com-prometerse a su causa. La cre-dibilidad es la manera en la que los seguidores ganan la confianza en la persona que los guía. Cada participación y cada interacción tienen la capacidad de fortalecer nuestra credibilidad y nuestras relaciones. Compartir artículos refleja nuestros intereses y forta-lece el mensaje de nuestra filoso-fía. Compartir algo del detalle de lo que hacemos nos humaniza. La reputación que creamos en redes sociales es nuestra primera línea de defensa cuando nos veamos amenazados por algo que no controlamos.

 

Aunque suene como algo muy fundamental, el liderazgo y la credibilidad dependen de nuestra capacidad para estar en contacto, aprender y escuchar. Sí, escuchar. Salvo que tengas hijos que ya están ahí metidos, escuchar (ver y leer) es quizá lo menos valorado cuando la mayoría de la gente piensa en par-ticipar en redes sociales como parte de la vida profesional. La capacidad de escuchar, interactuar y entender la filosofía personal y profesional de los demás es aún más importante que lo que podamos publicar y transmitir. Interactuar con los de-más demuestra interés y nos ayuda a fortalecer la conexión emocional con gente que normalmente no está cerca de nosotros. Las redes sociales son un mecanismo eficaz y eficiente para mejorar el diálogo y la conversación informal. Pero para hacerlo bien se requiere de una estrategia clara y entendimiento de su efecto potencializador. ¿Muy complicado? Quizá, pero ahí está el barullo con, o sin nosotros. Solo recuerda que ignorar, no significa que te van a ignorar a ti.

José Ruiz

CEO de Alder Koten y consultor en liderazgo, planeacion, suce-sión, y reclutamiento de conse-jeros, CEOs, COOs, CIOs, CFOs y ejecutivos de alto nivel

El uso de redes sociales se está intensifi-cando de una generación a otra. Si intentas acorralar su uso, pronto te vas a dar cuenta que es como tratar de acorralar hormigas.

34 35

R E F L E X I Ó N

Mi cuñado, un directivo de un corporativo transnacional, tenía todo pla-

neado con antelación, cual es su estilo. Una tarde antes, la peque-ña Inés empezó con temperatura de 37 grados que a las pocas ho-ras llegó a más de 39. Mi herma-na corrió al hospital (se acababan de mudar del DF a Veracruz), donde el doctor le dijo que por el cuadro clínico que presentaba,

era mejor que se trasladaran de emergencia a Puebla. Después de varios días en aquella ciudad, le dieron a mi hermana un posible diagnóstico: linfohistiocitosis he-mofagocítica. ¿Qué era es palabra casi impronunciable en una fami-lia tan sana como la nuestra? Dos semanas internada en Puebla, un mes internada en Monterrey, y un sinfín de estudios fue lo que el destino le tenía preparado a Inés después de aquella tarde de verano. A un año de esa pesadilla,

Inés en su corta vida ha experi-mentado quimioterapia, fuertes medicamentos y un transplante de médula. Hoy es una niña son-riente, gordita y a punto de dar sus primeros pasos, pero aún está en período de remisión. La enfer-medad de Inés fue algo comple-tamente inesperado y cambió la vida de mi familia, especialmente la de mi hermana, que de entrada se vio en la necesidad de hacer un reacomodo en sus prioridades y replantearse su visión de mundo.

Cisnes negrosPOR Diana Cárdenas

Hace un año mi familia recibió una noticia devastadora. De un día a otro, las maletas para un viaje al Caribe se convirti-eron en maletas para un viaje al hospital. Era la primera se-mana de agosto, mi hermana menor y su esposo, que tienen un hijo de 4 años y una bebita en aquel entonces de 3 me-ses, se preparaban para sus vacaciones de verano.

La enfermedad de la pequeña Inés es un “cisne negro”, como diría el investigador y ensayista Nassim Nicholas Taleb.

Antes del descubrimiento de Australia, las personas creían que todos los cisnes eran blancos. Cuando se descubrió la existencia de un cisne negro, se demostró la fragilidad del conocimiento; seguramente la epistemología de las ciencias naturales –espe-cíficamente la ornitología– tuvo

que ser revisada. Además, quedó de manifiesto la limitación de nuestro aprendizaje a partir de la observación o la experiencia.

¿Quién iba a imaginar que existi-ría un cisne negro en Australia? ¿Quién de mi familia pensaría que Inés estaba enferma de gravedad, si todos los días se veía perfectamente bien? Nicholas Taleb resume las características de “los cisnes negros” –esos even-tos inesperados que irrumpen en

nuestras dinámicas individuales y colectivas– en tres: 1) son una rareza, es decir habitan fuera del reino de las expectativas nor-males, 2) producen un impacto tremendo, y 3) por naturaleza humana, buscamos explicaciones a su existencia después del hecho. Una vez que le diagnosticaron la enfermedad a Inés se buscaron todas las posibles causas, desde una infección transitoria hasta una combinación genética poco afortunada. Supongo que mi her-

36Cisnes negrosREFLEXIÓN

mana y su esposo jamás se cues-tionaron antes de casarse la posi-bilidad de que sus genes podrían “entrar en conflicto” y afectar la gestación de un nuevo ser.

La política, la economía, la cien-cia, la religión, y en general las diferentes dimensiones sociales, se han visto impactadas por la aparición de cisnes negros que han cambiado dramáticamente el rumbo de la Historia. El control total de Hitler tras su estancia en la cárcel, el ataque a las Torres Gemelas, la crisis del 2008 son eventos que, aunque hoy tienen –o pretendemos que tengan– ex-plicación, eran impensables antes de que sucedieran. Y sin embar-go, el mundo después de ellos ya no es igual. Como diría el filósofo Edgar Morin: “La historia inno-va, se desvía, titubea. Cambia de raíl, gira…La evolución es deriva, desviación, creación, y es también rupturas, perturbaciones, crisis”. Pero parece que no lo entende-mos. Seguimos con la ilusión de que tenemos todo bajo control: la economía, la salud, la educación, las relaciones; la vida misma.

¿Cuál es la lección que nos deja el cisne negro? La oportunidad de un

cambio de conciencia; de revisar nuestras creencias a partir de los eventos inesperados. Estamos parados en el terreno de la incerti-dumbre ¿por qué entonces la arro-gancia de pensar que tenemos to-das las respuestas? Analicemos a la luz del cambio planes de estudio, visiones de empresas, relaciones familiares y políticas de gobierno imbuidas de narrativas desgastadas que no permiten el desarrollo. Integremos a nuestras vidas la probabilidad de lo improbable, no nos vaya a pasar lo que al pavo de Acción de Gracias que Nicholas Taleb magistralmente describe en su libro El cisne negro (título que dicho sea de paso no tiene qué ver con al película protagonizada por Natalie Portman):

“Pensemos en el pavo al que se le da de comer todos los días. Cada vez que le damos de comer el pavo confirmará su creencia de que la regla general de la vida es que a uno lo alimenten todos los días unos miembros amables del género humano que ‘miran por sus intereses’. La tarde del miér-coles anterior al Día de Acción de Gracias, al pavo le ocurrirá algo inesperado. Algo que conllevará una revisión de su creencia”.

Diana Cárdenas

Estudió la carrera Lengua Inglesa en el ITESM, Campus Monterrey. Cursó dos semestres de las maestrías Historia de la Sociedad Contemporánea, y Desarrollo Humano, ambas en la Univer-sidad Iberoamericana. Durante más de 10 años se ha dedicado a editar y generar contenidos para revistas turísticas y culturales. Actualmente es editora de la revista ERIAC y colabora en la producción del programa de tele-visión Meridianos.

38

Lic. María de Lourdes Francke RammProfesor Titular, Gestión Empresarial y Talento HumanoITESM

Lic. José Adan Hernández MendozaGerente de Relaciones LaboralesAlen

Lic. Luis Ramírez NavaGerente de Recursos HumanosGrupo RegioFinanciera

Lic. Elsa Yadira Galván ZertucheCoordinador de Capacitación y DesarrolloValspar Servicios Aministrativos

C.P. Sergio Antonio Gutiérrez OsunaVicepresidente Finanzas y Recursos HumanosHome Depot

NUEVO INGRESO

Nuevos socios y asambleas mensualesE R I A C

Educación Continua UDEM: la mejor manera de seguir preparándose—

Actualmente, los ejecutivos necesitan una preparación constante porque las empresas mismas están en un proceso continuo de cambio y mejora. Para quienes se encuentran en puestos estratégicos, es un asunto primordial ser capaces no solo de adaptarse a estas demandas y ser más competitivos sino de permear estas habilidades a su equipo e, idealmente, hacer que sus subordinados también sean capaces de moverse al acelerado ritmo empresarial.

Sin duda alguna, la educación que cada quién ha recibido lo ha colocado en posiciones de liderazgo, sin embargo, las exigencias del mercado vuelven crítico contar con destrezas sumamente afianzadas especialmente en las áreas de liderazgo, administración efectiva, productividad, toma de decisiones y construcción de relaciones positivas tanto al interior de la empresa como con los clientes.

Para satisfacer estas necesidades, la Universidad de Monterrey a través de Educación Continua ofrece los siguientes programas ejecutivos:

Servant Leadership (Inicio: 5 de junio)

El participante aprenderá las habilidades que lo harán un líder servicial a fin de incrementar la satisfacción del cliente y de los empleados. Además, obtendrá una membresía a The Greenleaf Center for Servant Leadership e invitaciones para publicar en el blog de esta organización internacional.

Kaplan & Norton balanced scorecard certification boot camp (Inicio: 2014)

La metodología Execution Premium (XPP) y el enfoque de ejecución de la estrategia desarrollado por Kaplan y Norton ayudan trazar un mapa estratégico para gestionar el desempeño de la organización y optimizar los datos para una mejor toma de decisiones con base en mediciones concretas.

Leadership and Management in a Global Economy (Inicio: 6 de agosto)

La economía global impone numerosos retos a las empresas y son sus líderes quienes deben responder con habilidad y estrategia. Los participantes de este curso serán instruidos por profesores de Harvard University Extension School, quienes los ayudarán a analizar la forma en que dirigen su organización y los asesorarán para mejorar su efectividad y

competitividad. El certificado se entrega por la Universidad de Monterrey.

Supervisor and Manager (Inicio: 18 de septiembre)

El curso que se imparte en alianza con University of Texas prepara al participante para que desarrolle y fortalezca sus habilidades para ser más eficiente. Además, es clave para los gerentes que están en una etapa de crecimiento profesional donde ejercerán funciones más demandantes. Se ofrece en forma presencial y en línea.

Speak to inspire (Inicio: 23 de octubre)

El curso permitirá que el participante refuerce su presencia como líder al desarrollar una comunicación con un impacto positivo que logre inspirar a los equipos de trabajo a dar su mejor esfuerzo para aumentar la eficiencia, creatividad y productividad.

Leadership and Decision Making (Inicio: 30 de octubre)

A fin de entrenar a los participantes a que sean capaces de tomar decisiones efectivas, este curso ofrece los estudios más avanzados y presenta las investigaciones en neurociencia sobre los procesos duales para realizar

elecciones: intuición o racionalización. Es impartido por profesores de Harvard University Extension School.

Launching and Leading new initiatives (Inicio: 2015)

Sin importar el giro del negocio, una administración eficaz es el impulso necesario para obtener resultados positivos en las iniciativas que promueven una manera diferente de efectuar los procesos empresariales. Este curso ayudará al participante a tener un mejor manejo del cambio en las organizaciones a través del Sistema de Administración de Activación de Proyectos, fundado por David A. Shore, de Harvard University.

Corporate Finance (Inicio: 2015)

Tomar las mejores decisiones financieras crea una ventaja competitiva al interior de las empresa, pues la vuelve más sólida, y también al exterior, ya que le otorga más valor a sus inversiones. En este curso los participantes desarrollarán habilidades para elegir acertadamente en cuestión financiera, gracias a la asesoría de profesores de Harvard University Extension School.