ESQUEMA DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS

ESQUEMA DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS

FUNDAMENTOS PARA EL DISEO DE LA ORGANIZACIN

MECANISMOS DE COORDINACIN:

Adaptacin Mutua: consigue la coordinacin en circunstancias extremas mediante la comunicacin informal. Se utiliza tanto para organizaciones sencillas como en las complejas.

Supervisin Directa: Consigue la coordinacin al responsabilizarse una nica persona del trabajo de aquellos a los que supervisa.

Normalizacin de los procesos de trabajo: Surge por la especificacin o programacin del contenido del trabajo.

Normalizacin de los resultados: Viene a referirse a la especificacin de los resultados

Normalizacin de las habilidades: Se normalizan las habilidades cuando se especifica la preparacin que se requiere para los puestos de trabajo.

LAS CINCO PARTES DE LA ORGANIZACIN

Ncleo de Operaciones: abarca a aquellas personas que dentro de la organizacin estn directamente relacionados con la produccin de bienes y servicios. Funciones:

Aseguran los Imputs

Transforman los Imputs en Outputs

Distribuyen los Outputs

Proporcionan apoyo a las funciones anteriores.

pice estratgico: Abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad dentro de la organizacin que se ocupan de que la organizacin cumpla efectivamente su misin y satisfagan los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin. Funciones:Supervisin directa: asignador de recursos, gestor de anomalas, monitor, difusor y lder.

Relaciones con el entorno: Cabeza visible, portavoz, monitor, enlace y negociador.

Desarrollo de la estrategia de la organizacin:

Caractersticas del trabajo en el pice:

Mnima repeticin y mnima normalizacin

Libertad de accin considerable

Ciclos de tomas de decisiones relativamente largos

El mecanismo de coordinacin predilecto es la Adaptacin mutua

Lnea Media: la constituyen una cadena de directivos,,provistos de autoridad formal, que unen al pice estratgico y al ncleo de operaciones, y tienen una autoridad formal sobre los operarios. Funciones.

Recopilan informacin de feedback respecto al rendimiento de la unidad.

Influye en el flujo de operaciones.

Mantiene contactos de enlace.

Formula la estrategia de su unidad.

Staff de Apoyo: son unidades especializadas en proporcionar un apoyo a la organizacin fuera del flujo de operaciones. Respaldan el funcionamiento del ncleo de operaciones por va indirecta. Estas unidades no se preocupan por la normalizacin.Tecnoestructura: Se compone de los analistas que desarrollan la normalizacin del trabajo ajeno. Tipos:- Analistas de estudios de trabajo: Normalizan los procesos de trabajo.

- Analistas de planificaciones y control: Normalizan los Outputs.

- Analistas de personal: Normalizan las habilidades.

Thomson seala tres modos distintos de acoplamiento en el trabajo.

Acoplamiento mancomunado: mediante el cual los distintos miembros pueden compartir los recursos comunes conservando su independencia.

Acoplamiento Secuencial: en el que los miembros trabajan en serie.

Acoplamiento recproco: El trabajo se transmite en varis direcciones (es el mas interdependiente. Proporcionan Outputs y reciben Imputs de los dems.TEMA 5: DISEO DEL SISTEMA DECISOREstructura Centralizada: cuando el poder de decisin se centra en un nico punto de la organizacin.

Estructura Descentralizada: cuando el poder de decisin se divide entre varios individuos. TIPOS DE DESCENTRALIZACIN:

Descentralizacin Vertical: Supone una dispersin del poder formal a menudo que se desciende en la escala de autoridad lineal.

Descentralizacin Horizontal: grado en el que el poder es transmitido por los directivos a otros individuos. (Analistas, operarios, especialistas, staff)

Descentralizacin Selectiva: El poder correspondiente a las decisiones de distinto tipo queda situado en distintos puntos de la organizacin.

Descentralizacin Paralela: Corresponde a la dispersin de poder de muchos tipos de decisiones distintas en un mismo punto.ETAPAS DEL PROCESO DE DECISIN (Patterson)

1- Recopilar informacin sobre lo que se puede hacer para transmitrsela al decidor.

2- Procesar dicha informacin para ofrecerle asesoramiento al decisor respecto a lo que hay que hacer.

3- Hacer la eleccin, es decir, determinar lo que se pretende hacer.

4- Autorizar en otros puntos lo que pretende hacerse

5- Hacerlo, es decir, ejecutar lo que al final se hace.

DESCENTRALIZACIN VERTICALCorresponde a la delegacin del poder de decisin bajando la cadena de autoridad, desde el pice estratgico hasta la lnea media. El nfasis se coloca en el poder formal necesario para hacer elecciones y autorizarlas.DESCENTRALIZACIN VERTICAL SELECTIVALas investigaciones de D, L y L y K, describen a la organizacin como un sistema de constelaciones de trabajo. Cada constelacin existe en el nivel jerrquico en el que puede acumularse ms efectivamente la informacin referente a las decisiones de un rea funcional. Constelaciones o puntos de informacin: (AGRUPADAS CON BASE EN LA FUNCIN): Finanzas

- Marketing Produccin

- I+DEn este tipo de descentralizacin el mecanismo de coordinacin ms usado es la adaptacin mutua, y se dar prioridad al uso de los dispositivos de enlace.

DESCENTRALIZACIN PARALELA VERTICALVa a eliminar las interdependencias de las decisiones, el poder de las decisiones funcionales queda situado en u nivel jerrquico determinado, concretamente dentro de las unidades agrupadas en base de mercado. Se trata de una estructura que calificamos como divisional.

El pice estratgico coordinar estas unidades recurriendo a tres mecanismos de coordinacin: supervisin directa, normalizacin de las habilidades y normalizacin de los resultados.

DESCENTRALIZACIN HORIZONTALDef.: es el grado en el que el poder es transmitido por los directivos a otros individuos (analistas, staff, especialistas y operarios). A destacar.

Al pasar el poder fuera de la estructura lineal, pasamos al mbito del poder informal.

Dejamos de suponer que el poder formal permanece necesariamente en manos de la estructura lineal.

Si suponemos que existe una jerarqua de doble fila con un complemento de personal de staff, podemos imaginar un continuum de 4 etapas de descentralizacin horizontal:

1- El poder est en manos de un solo individuo: debido por regla general al cargo que ostenta.

2- El poder pasa a los pocos analistas de la Tecnoestructura, debido a la influencia que ejercen sus sistemas de normalizacin sobre las decisiones ajenas.

3- El poder pasa a los expertos, debido a sus conocimientos

4- El poder pasa a todos por el hecho de ser miembros de la organizacin.

DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL: PODER PARA LOS ANALISTAS

Cuando una organizacin recurre a sistemas de normalizacin para conseguir coordinacin, los directivos de lnea deben ceder algn poder a los diseadores de dichos sistemas, que por regla general son los analistas de la Tecnoestructura, por tanto, La cantidad de poder depender del grado y del tipo de normalizacin aplicados.

El poder de los analistas ser mayor:

Cuando ms se recurra a sistemas de normalizacin

Cuanto ms estricto sea el tipo de normalizacin (ms alta)

Este tipo de descentralizacin horizontal limitada sirve para centralizar a la organizacin en la dimensin vertical, reduciendo el poder de los directivos de lnea inferior en relacin con los superiores.

DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL: PODER PARA LOS EXPERTOSLa organizacin depende de unos conocimientos especializados, por lo que tiene que situar su poder donde se hayan los mismos, es decir, donde se hayan los expertos. Esta dependencia va a llevar a la organizacin a formalizar cada vez ms el poder que les otorga.

TIPOS DE PODER AL RESPECTO:1- Poder informal del experto sobrepuesto en una estructura de autoridad tradicional. En la medida en que la organizacin necesita conocimientos especializados, particularmente porque determinadas decisiones son de carcter altamente tcnico, asumen un considerable poder informal determinados expertos.

2- Poder para el experto fusionado con la autoridad formal: A medida que la experiencia reviste mayor importancia de cara a la toma de decisiones, se vuelve ms artificial la distincin entre lnea y staff, entre la autoridad formal para elegir, por una parte, y la experiencia para asesorar, por otra. Directivos de lnea y expertos del staff se renen en equipos de trabajo y comits permanentes para compartir el poder de decisin. Equivale a la descentralizacin selectiva en la dimensin horizontal.

3- Poder de experto entre los operarios: Al ser expertos los mismos operarios, reciben un poder nada despreciable, que descentraliza a la organizacin en ambas dimensiones.

Cuanto ms profesional es una organizacin, mas descentralizada esta en las 2 dimensiones.TIPOS DE BUROCRACIAS

1- Burocracia relativamente centralizada: Organizacin basada en la normalizacin de los procesos de trabajo, con ncleo de operaciones no cualificado.2- Burocracias descentralizadas: Organizacin cuyo ncleo de operaciones esta formado por profesionales.

DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL PODER PARA LOS MIEMBROS:

La descentralizacin horizontal es completa cuando no se basa en el puesto o en los conocimientos, sino en el mero hecho de pertenecer a la organizacin. Todos participan por igual en la toma de decisiones: se trata de una organizacin democrtica.