ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN · 2003. 1. 29. · La presente sección está dedicada a la estructura de la organización. Dicha estructura, el comportamiento y los procesos de la

14 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

0 B J E T 1 V 0 S

Al concluir el capítulo 14 deberá usted ser capaz de. DEFINIR

el término estructura de una organización. DESCRIBIR

la relación entre las cuatro funciones de la gestión y las tres dimensiones de la estructura de una organización.

ANALIZAR las relativas ventajas e inconvenientes de la centralización

y descentralización de la autoridad. COMPARAR

las bases alternativas para una departamentalización. IDENTIFICAR

las circunstancias que llevarían a la dirección a considerar una estructura organizativa de matriz.

526

CAPITULO 14 - ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN 527

1 ¿Es preciso contar con un organigrama para que la gestión sea eficaz? Quienes entienden que es necesario contar con un organigrama para garantizar p una gestión eficaz señalan que la carencia del mismo lleva a la confusión, ya que las personas no entienden en qué consiste su trabajo, ni saben qué deben hacer, cómo hacerlo ni con quién han de trabajar. Los dirigentes de las distintas subuni- 0 dades de la organización, como departamentos o divisiones, no entienden cómo S encaja su trabajo con el de otras subunidades. Si no existe un organigrama que acla re las relaciones que existen en la organización, se producirán situaciones confusas e ilógicas. Lo cierto es que el propio proceso de elaborar un organigrama es buena prueba de la corrección de la organización, ya que cualquier relación que no se pue da incluir en el mismo es probable que carezca de sentido, confundiendo a quie nes trabajan en la empresa. Los defensores más fervientes del organigrama consideran que la dirección de la empresa debe complementarlo con normas escritas sobre los requisitos esencia les de cada nivel de gestión, cada departamento, cada comité y cada puesto de trabajo o grupo de puestos de trabajo de parecidas características. Este material proporciona mayor información a las personas y grupos que trabajan en la orga nización y les ayuda a comprender qué relación tienen sus esfuerzos con los de otras personas o grupos de la misma. Por consiguiente, les permite dedicar todas sus energías a cumplir eficazmente con su deber, impidiendo que otras personas y unidades pierdan su tiempo al duplicar su trabajo. Otro argumento en pro del organigrama se basa en la similitud que existe en tre la gestión y la ingeniería, destacando que el diseiío es lo primero en cualquier proceso de ingeniería. Para crear una maquinaria social que realice un trabajo, la dirección de la empresa debe diseñarla siguiendo unos principios, en vez de tener en cuenta la personalidad de quienes la conforman. Cualquier organización que tra ta de trabajar sin un plan y un organigrama se politizará y presentará casos de fa voritismo en temas de ascensos y carrera profesional. Más aún, una organización que carezca de una clara descripción de cada puesto de trabajo carecerá de base para preparar a los empleados que deban sustituir a los ascendidos. No se puede preparar a nadie para que asuma la experiencia de otra persona. El argumento que sostiene que el organigrama sólo es necesario cuando la or ganización se hace demasiado grande para que una persona sea capaz de dirigirla es totalmente insostenible. Hay muchos ejemplos de empresas pequeñas que ac túan de forma más que aceptable en un primer momento y que fracasan cuando su fundador ya no puede dirigirlas de acuerdo con su estilo personal. El paso de una pequeña empresa de éxito a una gran empresa también de éxito se ve negati vamente afectado porque sus empleados realizan el trabajo que mejor encaja con su personalidad y especiales conocimientos en vez del necesario para que la orga nización obtenga un rendimiento satisfactorio. Es preciso contar desde un primer momento con un organigrama y con documentación que lo apoye y no Sólo cuan do la organización empieza a resultar demasiado grande para que la dirija una sola persona.

~ 528 PARTE IV -LA ESTRUCTURA Y EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

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Los organigramas no muestran las importantes relaciones que existen entre las personas y las unidades que forman parte de la organización. De hecho, podría decirse que lo que muestran puede llegar a confundir a quienes los observan. Por ejemplo, no recogen las líneas informales de comunicaciones e influencias. El trazado jerárquico de un organigrama presenta lo que se pretende que sea una cadena de comunicaciones y autoridad, pero en la práctica existen otros muchos canales de comunicaciones y autoridad. Las comunicaciones fluyen horizontal y diagonalmente, ya que son muchas las personas que se relacionan entre sí y comparten información. Los teléfonos y las redes informáticas permiten que muchas personas entren en contacto con rapidez y eficacia.

Un organigrama muestra una jerarquía de cargos en la que se supone que los cargos situados más arriba son más importantes e influyentes que los situados a un nivel más bajo. No obstante, en la mayoría de las organizaciones hay personas importantes e influyentes con respecto a determinadas decisiones, pero no en otras. Puede ser que al supervisor le corresponda la última palabra en temas relativos a las horas extraordinarias que debe trabajar su departamento. Cabe que sean los trabajadores de dicho departamento quienes tengan la última palabra con respecto al tema de las horas extraordinarias. El organigrama tampoco revela la relativa influencia de las personas que estén a un mismo nivel dentro de la organización; parece indicar que todas tienen 1,a misma, lo que desde luego no es cierto. Por ejemplo, una decisión del gerente de comercialización puede prevalecer sobre otra del gerente de producción cuando la misma dependa de datos obtenidos mediante una investigación del mercado y no de la planificación de la producción.

La crítica tal vez más negativa que se hace al organigrama es la que insiste en que fomenta que las personas tengan una visión muy limitada de su trabajo. Definir un puesto de trabajo supone indicar lo que su titular debe hacer y aclarar lo que no debe hacer. Como consecuencia, la organización carecerá de capacidad de respuesta ante los cambios, carecerá de flexibilidad. El organigrama y toda la documentación que lo apoye (descripciones de puestos de trabajo y manuales) pasan a sustituir a cualquier tipo de acción o respuesta creativa. De hecho, son muchos ¡os dirigentes de empresa que se oponen frontalmente a la elaboración de organigramas, aunque sus empleados se queden de que necesitan algún tipo de orientación para saber lo que deben hacer. Estos dirigentes responden que es mejor seguir hacia adelante y fracasar que no hacer nada.

La presente sección está dedicada a la estructura de la organización. Dicha estructura, el comportamiento y los procesos de la organización son los tres temas principales de este volumen. La exposición de la estructura de la organización refleja las ideas que se recogen en la figura 14. 1. La estructura de una organización es consecuencia de las decisiones de su dirección sobre cuatro importantes atributos presentes en todas las organizaciones: la división de la mano de obra, las bases para la división de la misma en departamentos, las dimensiones d" dichos departamentos y la delegación de la autoridad. Las decisiones que toman los dirigentes se ven afectadas por factores relacionados con el diseño de los puestos de trabajo y con el diseño de la propia organización


FIGURA 14 9,1

ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

por ejemplo las diferencias de tipo personal, la competencia para realizar un determinado trabajo, la tecnología, la incertidumbre con respecto al entorno en que se mueve la organización, la estrategia que sigue la misma y ciertas características de los propios dirigentes. Los atributos de -la estructura determinan hasta qué punto la organización refleja aspectos relativos a su formalismo, complejidad y centralización. La estructura de la organización aporta mucho a la eficacia de la misma y es precisamente esta relacjón lo que justifica ' nuestro interés por la misma. El presente capítulo se centra en las cuatro decisiones citadas y en sus relaciones con los tres aspectos mencionados. En el capítulo 15 se analiza todo lo relativo al diseño de los puestos de trabajo y en el capítulo 16 los temas relacionados con el diseño de la propia organización

CONCEPTO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN Estructura de una organización es un concepto abstracto. Nadie ha visto )amas una. Lo que vemos son pruebas de ella y, luego, a partir de dichas pruebas, inferimos su presencia. Por consiguiente, en este y sucesivos capítulos trataremos de precisar a qué nos referimos cuando hablamos de estructura.

ESTRUCTURA DE UNA

ORGANIZACIÓN Pautas que siguen los puestos

de trabajo y los grupos de puestos de trabajo de una

organización. Causa

importante de¡ comportamiento personal y de

grupo.

530 PARTE IV - LA estructura Y EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

La estructura como una influencia sobre el comportamiento En el capítulo 1 comentábamos la importancia que tiene la estructura de una organización como factor que influye sobre el comportamiento de las personas y grupos que forman parte de la misma. La gran influencia que tiene la estructura es aceptada de forma unánime, llevando a algunos expertos a definirla de la forma siguiente: «Para nosotros, la estructura de la organización se define de forma muy amplia como los rasgos de la organización que se utilizan para controlar o diferenciar las partes que la forman». 1 Todos hemos trabajado en organizaciones (nosotros éramos una de sus partes) y hemos sentido que nuestro comportamiento estaba controlado. No acudíamos al trabajo y hacíamos lo que nos parecía, sino aquello que la organización quería que hiciésemos y por lo que nos pagaba. Renunciábamos a nuestra libertad de opción cuando nos incorporábamos a un puesto trabajo y hacíamos todo aquello que formaba parte de las obligaciones del mismo. Los puestos de trabajo figuran entre los rasgos más importantes de cualquier organización.

Todas las organizaciones cuentan con una estructura de puestos de trabajo. De hecho, dicha estructura es lo que distingue a las organizaciones. A pesar de que la prueba más palpable de dicha estructura es el organigrama, la anterior Cuestión a debate podría hacernos pensar que no siempre es preciso disponer de un organigrama que describa la estructura de la organización. Lo cierto es que las organizaciones pequeñas se pueden desenvolver perfectamente sin él, siempre que todas y cada una de las personas que trabajen en ellas entiendan lo que deben hacer y con quién deben hacerlo.

No obstante, los puestos de trabajo no son los únicos rasgos característicos de una organización. Diremos, una vez más, que la experiencia nos indica que las organizaciones están formadas por departamentos, divisiones, unidades o cualquier otra palabra que aluda a grupos. de puestos de trabajo. No hay duda de que la facultad en que usted cursa sus estudios consta de distintos departamentos académicos: dirección de empresas, contabilidad, economía, si se trata de una Facultad de Ciencias Empresariales. En cada uno de esos departamentos trabajan personas que realizan distintas funciones y que, juntas, consiguen unos resultados superiores a los que se podrían obtener del esfuerzo de cualquier puesto de trabajo o departamento por separado. Cuando usted termine sus estudios, su preparación habrá sido posible gracias al esfuerzo combinado de todos esos departamentos. Pero no se trata de que dichos departamentos permitan aunar el esfuerzo de muchos y diferentes puestos de trabajo, lo que hay que resaltar es la forma en la que afectan al comportamiento de las personas que trabajan en ellos. Como parte de los mismos, las personas deben necesariamente aceptar acuerdos, políticas y normas establecidos en común y, por consiguiente, renunciar a su libertad de actuar a su libre albedrío.

Una característica aparentemente inocente de cualquier unidad de una organización (el número de personas que forman parte de la misma) tiene importantes consecuencias con respecto al control de las personas que formen parte del grupo. El 'número de personas que forman parte son las personas que hay que controlar. El control del directivo alcanza a las personas que forman parte de su grupo. SI -disminuye el número de personas que controla, el directivo podrá ejercer una mayor su

'Robert H. Miles, Macro Organizational Bebavior (Santa Monica, Calif.: Goodyear, 1980), pig. 18.


pervision y, por consiguiente, un mayor control sobre las personas a su cargo. No obstante, el costo de este control adicional es el lógico incremento de dirigentes (y de sus salarios). El número de dirigentes se puede reducir si se incrementa el número de personas a su cargo (es decir, incrementando el número de personas que forman parte de los distintos grupos de la organización). Como consecuencia de ello, los dirigentes no podrán llevar a cabo una estrecha supervisión del grupo a su cargo. Así pues, vemos que el tema de la mejora del control modificando las dimensiones de un departamento supone lograr un equilibrio entre las ventajas y los costos en al menos dos resultados igualmente deseables: control y eficacia. Controlar el comportamiento de los empleados no es más que uno de dichos resultados. Estructura con respecto a la repetición de actividades Hay que presentar una segunda perspectiva de la estructura de una organización para poder comprender perfectamente este concepto. Dicha perspectiva se centra en las actividades que se deben llevar a cabo como consecuencia de que existe una determinada estructura. Según este punto de vista: «El concepto de estructura... implica una configuración de actividades que se caracteriza por ser perdurable y persistente; el rasgo dominante de la estructura de una organización es su regularidad».' Observe que esta definición nada dice respecto a las razones de dicha regularidad, se limita a indicar que existe. Esta definición destaca el hecho de que en las organizaciones es de esperar que se produzcan actividades meramente rutinarias. Por ejemplo, el personal vendrá a trabajar diariamente a las 8 de la mañana, irá a su lugar de trabajo y empezará a hacer lo mismo que hizo el día anterior. Hablarán con las mismas personas, recibirán información de las mismas personas y serán periódicamente evaluados (pero de forma previsible) para decidir sobre posibles ascensos y aumentos saláriales. Sin estas actividades previsibles, la organización no podría realizar su trabajo.

Las definiciones que se centran en las actividades que se producen de forma regular destacan la importancia de lo que aquí calificamos como procesos de la organización. En la sección siguiente se exponen los procesos de comunicaciones, toma de decisiones, evaluación del rendimiento, carrera profesional y socialización. Todos estos procesos se producen con regularidad y siempre es posible, e incluso útil, analizar las pautas que se siguen en las comunicaciones, la toma de decisiones y los restantes procesos. Sin embargo, también es útil distinguir entre la actividad (o los procesos) y las causas de la misma. Por ejemplo, cuando hablemos de estructura en las paginas siguientes, estaremos refiriéndonos a un marco relativamente estable de puestos de trabajo y de departamentos que influyen sobre el comportamiento de las personas y de los grupos que forman parte de la organización, dirigiéndolo hacia los objetivos marcados.' 'Stewart Ranson Bob Hinnings y Royston Greenwood, «The Structuring oí Organizational Structures», Administrative Science Quarterly, marzo 1980, pág. 1. 'Danny Miller, «The Genesis oí Configuration», Academy of Management Review, octubre 1987, págs. 691-692.

532 PARTE IV ,LA ESTRUCTURA Y EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

La estructura como un comportamiento que persigue un objetivo determinado

Toda organización persigue un objetivo. De esta premisa se deduce que la estructura de una organización obedece a ciertas razones que deben servirle para alcanzar las metas fijadas .4

Nuestra idea de estructura organizativa tendrá siempre en cuenta la existencia de unos objetivos y adoptaremos la postura de que la dirección de la empresa debe definir su estructura en función de su posible aportación a la eficacia de la organización.

Al afirmar que la estructura de una organización hace que a ésta le resulte más fácil alcanzar los objetivos que se hubiera marcado, no sólo asumimos que sus gestores saben cómo hacer coincidir la estructura organizativa con los objetivos, sino que además desean hacerlo. Parece razonable admitir que en muchos casos la estructura de una organización no aporta nada positivo al rendimiento de la misma, ya que sus gestores no son capaces, por falta de preparación o de conocimientos, de diseñar una estructura que guíe el comportamiento de las personas y grupos que forman parte de la misma y los lleve a alcanzar un elevado nivel de producción, eficacia, satisfacción, calidad, flexibilidad y desarrollo. También parece razonable admitir que las estructu-ras de una organización contribuyen, en ciertos casos, a que sus gestores alcancen sus objetivos personales a costa de los de la propia organización. Por tanto, afirmar que las estructuras de una organización suponen una aportación positiva con respecto a la eficacia de la misma exige asumir primero que quienes detentan el poder tienen los conocimientos y la motivación indispensables para diseñarlas. No hay duda de que la estructura de una organización está estrechamente relacionada con la eficacia de la misma, aunque la naturaleza precisa de dicha relaci0n es muy difícil de definir.'

IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

Los historiadores económicos tienen todo tipo de razones para describir la década de 1980 como la «era de la reorganización». The Wall Streetjournal, Business Week, Forbes, Fortune y otras muchas publicaciones y periódicos han venido informando en sus páginas sobre la reorganización que han sufrido, las grandes compañías estadounidenses para poder competir con mayor eficacia en sus mercados. Se han sucedido titulares que nos invitaban a informarnos sobre la forma en que IBM y US Shoe procedían a descentralizarse, sobre la reducción del número de ejecutivos de GM y el mayor número de personas que cada uno de ellos controlaría en el futuro, sobre el incremento en el número de ejecutivos en Procter & Gamble como consecuencia de haber superpuesto un nuevo nivel de dirección y sobre cómo Kodak había procedido a redefinir las bases para agrupar los puestos de trabajo. Es evidente que la forma en que se or-


ganicen los puestos de trabajo para conseguir un mejor control y coordinación de los mismos produce importantes efectos sobre la eficacia de una organización.6

No hay duda de que IBM es la empresa estadounidense más prestigiosa, la que marcó hitos en cuanto a desarrollo de aplicaciones de la tecnología informática. También se la conoce por estar muy comprometida en lo referente al bienestar de sus empleados. Cualquier cosa que hace IBM se difunde de inmediato. El Primer plano que incluimos describe parte de la reorganización que ha llevado a cabo IBM desde mediados de la década de 1980 y que prosigue en la actual.

Las noticias sobre la reorganización de IBM aluden a muchos de los términos y temas que se recogen en éste y en los dos capítulos siguientes. Podemos ver que la estructura de una organización es algo relacionado con los puestos de trabajo, los grupos de puestos de trabajo y la delegación de autoridad. Todos estos términos se barajan constantemente a lo largo de la historia de IBM. También vemos que el Consejero- Delegado de IBM debió entender que la estructura de su organización producía importantes efectos sobre el comportamiento de las personas y grupos integrados en su empresa. De hecho, debió considerar también que dichos efectos podían ser positivos o negativos según fuese la configuración específica de los puestos de trabajo, los grupos de puestos de trabajo y la delegación de autoridad. o EFECTOS DE LA ESTRUCTURA SOBRE EL COMPORTAMIENTO

DE LAS PERSONAS Y GRUPOS

El comportamiento de las personas y de los grupos que forman parte de una organización se ve afectado significativamente por el trabajo que realizan. El trabajo en sí supone un importante estímulo del comportamiento personal. Todo lo que se exige o se espera de una persona puede causar un alto nivel de satisfacción o estrés, ansiedad y problemas psicológicos para la misma.' El trabajo exige que toda persona realice determinadas actividades de forma conjunta con otras que trabajan en su misma organización. Estas actividades pueden ser rutinarias o especiales, pueden exigir grandes o escasos conocimientos, pueden percibirse como retadoras o triviales. Pueden exigir la relación con compañeros de trabajo, con dirigentes, clientes, proveedores o compradores y pueden dar lugar a sentimientos de amistad, competencia, colaboración y satisfacción o traducirse en estrés y ansiedad.8

La estructura también afecta al comportamiento y la actuación de los grupos que forman parte de las organizaciones.' Según sea la configuración de los puestos de tra-

'Henry Mintzberg, «The Effective Organization: Forces and Forms», Sloan Management Review, invierno 199 1, págs. 54-67. 7 Greg R. Oldham y J. Richard Hackman, -Relationships between Organizational Structure and Empoyee Reactions: Comparing Alternative Frameworks., Administrative Science Quarterly, marzo 198 1, págs. 66-83; John M. Ivancevich y James H. Donnelly, Jr. , Relation of Organizational Structure to Job Satisfaction, Anxicety-Stress and Performance~, Administrative Science Quarterly, junio 1975, págs. 272-280, y Larry L. Cummings y Chris J. Berger, -Organization Structure: How Does It Influence Attitudes and Performance?., Organizational Dynamics, otoño 1976, págs. 34-49. 'William A. Nowlin, -Restructuring in Manufacturing: Management, Work, and Labor Relations., Industrial Management, noviembre-diciembre 1990, págs. 5-9. 'John A. Pearce II y Fred R. David, -A Social Network Approach to Organizational Design and Performance*, Academy of Management Review, julio 1983, págs. 436-444.

534 PARTE IV * LA ESTRUCTURA Y EL Diseño DE LAS ORGANIZACIONES

P R I M E R P L A N 0

EL PROCESO DE REORGANIZACIÓN DE IBM

La estructura organizativa de IBM Corporation ha sufrido drásticos cambios desde mediados de la década de 1980. El 28 de enero de 1986, John F. Akers, su Consejero-Delegado (ya sustituido), hacía públicos los pasos que iba a dar la empresa para someterse a una reorganizacion total, algo que algunos analistas definieron como reinventar IBM. Luego de que sus ventas y sus beneficios cayeran durante todo un trienio, Akers decidió que la situación exigía lo que calificó de cambio drástico. La mejor forma de describir la organización de IBM sería diciendo que se trataba de una estructura centralizada en la que todas las decisiones importantes se tomaban en sus, oficinas centrales. Los gerentes locales no podían tomar decisiones acordes con la situación del mercado ni contrarrestar el efecto de los nuevos avances tecnológicos. El centralismo que caracterizaba a IBM limitaba sus posibilidades de aprovechar las oportunidades locales. El primer paso a dar para enderezar el camino que seguía la empresa fue delegar en los gerentes de líneas autónomas de actividad (LAA) la autoridad necesaria para decidir sobre productos y mercados, ya que ellos conocían

mejor el mercado que las oficinas centrales.

La decisión de Aker afectó a más de 20.000 personas, que fueron trasladadas a nuevos puestos de trabajo en otros lugares. Los puestos de trabajo cambiaron y muchos se eliminaron. IBM autorizó jubilaciones anti cipadas y traslados a otros puestos de trabajo para atenuar así los efectos de la supresión de puestos de trabajo. La prueba más patente de la reorganizac ión es el hecho de que hoy existan LAA autónomas, como sistemas informáticos personales, sistemas de tipo medio, ordenadores, comunicaciones y tecnología de chips. Es-tas LAA tienen una autoridad casi total para desarrollar y comercializar productos y servicios en su esfera de actividad. La creación de las LAA es el punto de partida para la reorganización. Pueden surgir otros grupos a medida que las fuerzas tecnológicas y las del mercado impongan la necesidad

de nuevos cambios.

Fuente: -Surprise! The New IBM Really Looks New., Business Week, 18 de mayo de 1992, pigs. 124, 126; Nell Margolis, -Welcome to Big Blue: Execs Address Restructuring-, Computerworld, 23 de diciembre de 1991 a 2 de mayo de 1992.

bajo y los departamentos de la organización, los grupos podrán estar más o menos cohesionados y ser más o menos comunicativos. Por ejemplo, un departamento formado por 10 personas que realizan un mismo trabajo actuará de forma totalmente diferente a la de otro con idéntico número de personas que realicen trabajos diferentes. Los estudios sobre estructura organizativa indican que el grupo formado por personas que realizan un mismo trabajo estará menos unido, más cerrado a cualesquiera nuevas ideas y será menos

comunicativo que el grupo en el que sus miembros realizan trabajos diferentes.

a DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACION Todo gestor que se prepara para diseñar la estructura de una organización se enfrenta a difíciles decisiones. Debe escoger entre una gran cantidad de marcos alternativos


para puestos de trabajo y departamentos. El proceso que le permite tomar estas decisiones se conoce como diseño de la organización e incluye simplemente los actos y decisiones que desembocan en la creación de una estructura para una determinada organización.10 Este proceso puede ser explícito o implícito, puede ser único o evolutivo y puede llevarlo a cabo un solo gestor o bien un equipo de gestores." Con independencia de cuáles sean las decisiones que se tomen, éstas siempre se referirán a lo mismo. La primera se centra en los puestos de trabajo, las dos siguientes en los departamentos o en los grupos de puestos de trabajo y la cuarta en el tema de la delegación de autoridad dentro de la estructura creada. 1. Los dirigentes dividen toda la actividad que se debe llevar a cabo en trabajos menores. También dividen las actividades que requiere la totalidad del trabajo en conjuntos menores de actividades relacionadas con el trabajo en general. Como consecuencia de esta decisión, se definen los puestos de trabajo en función de las actividades y responsabilidades especializadas. Aunque todo puesto de trabajo presenta numerosas características, la más importante de todas es su grado de especialización. 2. Los gestores deciden la forma de agrupar los puestos de trabajo. Esta decisión se parece mucho a cualquier otra que implique una clasificación y se puede concretar en grupos relativamente homogéneos (similares) o heterogéneos (diferentes). 3. Los gestores deciden las dimensiones adecuadas del grupo que responde ante cada superior. Como ya indicábamos, esta decisión supone decidir si el número de personas controladas será relativamente numeroso o reducido. 4. Los gestores proceden a distribuir autoridad entre los puestos de trabajo. Autoridad es el derecho a tomar decisiones sin necesidad de contar con autorización de un ejecutivo de un nivel más alto y a exigir obediencia de parte de determinadas personas previamente señaladas. Todos los puestos de trabajo cuentan con una cierta autoridad para tomar decisiones dentro de límites preestablecidos, pero no todos los puestos de trabajo incluyen el derecho a exigir la obediencia de otros. Este último aspecto de la autoridad distingue a los puestos ejecutivos de los que no lo son. Los ejecutivos pueden exigir que se les obedezca, los demás no.

Por consiguiente, las estructuras de las organizaciones difieren según las opciones que tomen sus gestores. Si pensamos en cada una de las cuatro decisiones relativas a la estructura como en un espectro continuo de posibles opciones, las estructuras alternativas se podrían representar de la forma en que se hace en la figura 14.2.

Por lo general, las estructuras de una organización tienden a concentrarse en uno u otro extremo de dicho espectro continuo. A las estructuras con tendencia a situarse en la parte izquierda, se las denomina con toda una serie de términos, como clásicos formalistas, estructuradas, burocráticas, propias del Sistema 1 y mecánicas. Las de la parte derecha se califican de neoclásicas, informales, no burocráticas, propias del Sistema 4

"Hugh C. WiUmott, -The Structuring of Organizational Structures: A Note-, Administrative Science Quarterly, Septiembre 1981, pigs. 470-474.

"Ronald A. Heiner, Imperfect Decisions in Organizations: T oward a Theory of Internal Structures~, Journal of Economic Bebavior and Organization, enero 1988, págs. 25-44.

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Decisiones y actos de la dirección que dan lugar a una estructura concreta para una organización.

536 PARTE IV - LA ESTRUCTI-JRA Y EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

F 1 G U R A 14 o 2

LAS CUATRO División de los trabajadores Especialización DECISIONES CLAVE Alta Escasa DEL DISEÑO

Departamentalizaci6n

Intervalo de control

Base

Homogénea

Corto

Número

Delegación

Heterog6nea

Amplio

Autoridad

Centralizada Descentralizada

y orgánicas. 12 El lugar preciso en el que una organización se localice en ese espectro continuo tiene consecuencias con respecto a su rendimiento y también con relación al comportamiento de las personas o grupos que forman parte de ella."

a DIVISIÓN DE LA MANO DE OBRA

DIVISIÓN DE LA MANO DE OBRA

Proceso de distribución de los trabajadores a puestos de trabajo relativamente especializados con objeto de alcanzar las ventajas que supone la especialización.

La división de la mano de obra afecta a la especialización de los puestos de trabajo. Los gestores asignan a todos los trabajadores de la organización trabajos concretos y actividades concretas. Estas actividades definen lo que debe hacer la persona que desempeñe un determinado puesto de trabajo. Por ejemplo, las actividades propias del trabajo de un «auxiliar de contabilidad» pueden definirse en términos de los métodos y procedimientos necesarios para procesar determinada cantidad de, transacciones en un cierto tiempo. Otros auxiliares de contabilidad podrían valerse de idénticos métodos y procedimientos para procesar distintos tipos de transacciones. Tal vez uno pudiera procesar las cuentas por cobrar en tanto que los restantes procesarán las cuentas por pagar. Por tanto, la especialización de un puesto de trabajo viene dada, tanto por el método que emplea como por la forma en que aplica dicho método.

Las ventajas económicas que se obtienen al dividir a los trabajadores en puestos de trabajo especializados son la principal razón histórica de que se hayan creado las organizaciones. 11 A medida que las sociedades van haciéndose cada vez más industrializadas y urbanas, la producción artesanal va dando paso a la producción masiva.

CAPITULO 14 - ESTRUC-RURA DE LA ORGANIZACIÓN 537

La producción masiva depende de que se puedan conseguir los beneficios económicos que se obtienen merced a un trabajo especializado y la forma más eficaz de lograrlo es por medio de las organizaciones. Aunque a los gestores les preocupan más cosas aparte de las consecuencias económicas de la especialización del trabajo, es difícil que la pierdan de vista cuando se trata de dividir entre distintos puestos de trabajo las actividades que debe realizar la organización que dirigen,15

La división de la mano de obra en las organizaciones puede llevarse a cabo de tres formas diferentes: 16

1. Se puede dividir a los trabajadores en distinta s especialidades personales. Son muchos los que piensan en la especialización refiriendola a actividades laborales o profesionales. Por consiguiente, esta postura nos llevaría a pensar en contables, ingenieros, científicos y en todas las especialidades que existen en organizaciones actuales.

2. La mano de obra puede dividirse en distintas actividades imprescindibles como consecuencia de la secuencia natural del trabajo que realiza una organización. Por ejemplo, las fábricas suelen distribuir a sus trabajadores entre producción y montaje y toda persona que trabaja en ellas está asignada a una de esas actividades. Esta especial manifestación de la distribución de los trabajadores se denomina especialización horizontal.

3. Por último, la mano de obra se puede dividir siguiendo el plano vertical de la organización. Toda organización tiene una jerarquía de autoridad que va desde el dirigente de nivel más bajo hasta el de nivel más alto. El trabajo del Consejero-Delegado es, sin duda, distinto al de un supervisor en un determinado turno de trabajo.

Una de las decisiones clave que corresponde a la dirección de una empresa es definir el contenido de cada puesto de trabajo. Nos ocuparemos con mayor detalle de esta decisión en el capítulo siguiente. Lo que por ahora debemos tener presente es que los puestos de trabajo varían siguiendo una línea general de especialización, que lleva a que algunos estén mucho más especializados que otros. Los gestores de una organización pueden cambiar su estructura modificando el nivel de especialización de sus puestos de trabajo. Por ejemplo, Edwin Artzt, Consejero-Delegado de Procter & Gamble (P&G), modificó el nivel de especialización de los vendedores de su empresa. Artzt considera que los vendedores que se interesan por establecer lazos estrechos con sus clientes pierden su instinto competitivo. Entiende que los miembros de un equipo dedican demasiadas energías a establecer relaciones dentro del mismo y con los clientes, prestando escasa atención a vender más y a obtener mayores beneficios para la organización. Artzt prescindió del sistema de equipos que imperaba en P&G en favor de unos vendedores centrados en sectores más concretos, como el del jabón o los productos alimenticios. Una de las consecuencias de la decisión adoptada por Artzt ha sido la creación de grupos independientes de ventas en cada sector. En cuanto a la especialización laboral, los actuales vendedores tienen hoy trabajos más especializados

"Donald J. Campbell, -Task Complexity: A Review and Analysis., Academy of Management Review, , enero 1988, págs. 40-52. "Judith & Gordon, A Diagnostic Approach to Organizational Behavior (Boston: Allyn & Bacon, 1983), pág. 407.

538 PARTE IV *

DEPARTAMEN TALIZACIÓN

Proceso por el cual se divide estructuralmente a una organización, combinando los puestos de trabajo en departamentos según cierta base o característica común.

LA ESTRUCTURA Y EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

(venden un menor número de productos diferentes) y la organización cuenta con unidades más especializadas (las unidades de ventas de cada sector)."

Uno de los efectos más llamativos de la tendencia que se detectó durante la década de 1980 con respecto a la reducción del tamaño de las organizaciones ha sido la total ausencia de especialización en los puestos directivos, sobre todo entre los cuadros intermedios. General Electric implantó una agresiva política para reducir el número de ejecutivos en su línea jerárquica. Como consecuencia de ello, los dirigentes tienen hoy más cosas que hacer y su trabajo es menos especializado, ya que controlan a un mayor número de personas."

El proceso definitorio de las actividades y la autoridad es de tipo analítico, es decir, el trabajo total de la organización debe dividirse en trabajos sucesivos de menor alcance. Luego, la dirección debe valerse de algunas ideas para combinar todos los puestos de trabajo existentes en grupos o departamentos que incluyan un número preestablecido de personas o puestos de trabajo. Hablaremos de estas dos decisiones relativas a los departamentos siguiendo dicho orden.

a BASES PARA ESTABLECER DEPARTAMENTOS

Las razones que llevan a agrupar puestos de trabajo están en la necesidad de coordinarlos. Los puestos trabajo son partes independientes, aunque relacionadas entre sí, del trabajo total que se debe realizar en la organización y cuya ejecución exige el esfuerzo de todos y cada uno de los puestos de trabajo. Sin embargo, todos deberán trabajar de la forma y en el orden establecidos por los dirigentes cuando los defineirón. El continuo incremento en el número de puestos de trabajo especializados de una organización, hará que llegue un punto en el que una sola persona no podrá coordinarlos eficazmente. Por tanto, para que el número de puestos de trabajo sea tal que permita controlarlos, se procede a combinarlos en grupos menores y se define un nuevo puesto de trabajo: el del gestor de grupo.

El principal aspecto que la dirección debe tener en cuenta a la hora de crear departamentos es el de establecer así las bases para agrupar los puestos de trabajo. Especial importancia tiene en este sentido definir las bases para los departamentos que deben responder directamente ante la alta dirección de la organización. Se emplean muy diversas bases en una organización, pero la que se utiliza a su nivel más alto es la que decide los aspectos fundamentales Para la misma. En las siguientes secciones 19 presentamos algunas de las ideas más generalizadas sobre departa mentalización.

Departamentalización funcional Los dirigentes de una organización pueden combinar los puestos de trabajo de la misma de acuerdo con sus funciones. Toda organización debe realizar ciertas actividades "-No More Mr. Nice Guy at P&G-Not by a Long Shot-, Business Week, 3 de febrero de 1992, págs. 54-55. "-Caught in the Middle-, Business Week, 12 de Septiembre de 1988, págs. 80-88. "Marianne Jelinek -Organization Structure: The Basic Conformations~, en Organinitation by Designe, ed. Marianne Jelinek, Joseph A. Litterer y Raymond E. Miles (Plano, Tex.: Business Publications, 198 1), págs. 293-302.

pecializados (venden un menor número de productos diferentes) y la organización cuenta con unidades más especializadas (las unidades de ventas de cada sector)."

Uno de los efectos más llamativos de la tendencia que se detectó durante la década de 1980 con respecto a la reducción del tamaño de las organizaciones ha sido la total ausencia de especialización en los puestos directivos, sobre todo entre los cuadros intermedios. General Electric implantó una agresiva política para reducir el número de ejecutivos en su línea jerárquica. Como consecuencia de ello, los dirigentes tienen hoy más cosas que hacer y su trabajo es menos especializado, ya que controlan a un mayor número de personas."

El proceso definitorio de las actividades y la autoridad es de tipo analítico, es decir, el trabajo total de la organización debe dividirse en trabajos sucesivos de menor alcance. Luego, la dirección debe valerse de algunas ideas para combinar todos los puestos de trabajo existentes en grupos o departamentos que incluyan un número preestablecido de personas o puestos de trabajo. Hablaremos de estas dos decisiones relativas a los departamentos siguiendo dicho orden.

BASES PARA ESTABLECER DEPARTAMENTOS

DEPARTAMEN

Las razones que llevan a agrupar puestos de trabajo están en la necesidad de coordinarlos. Los puestos de trabajo son partes independientes, aunque relacionadas entre sí, del trabajo total que se debe realizar en la organizacion y cuya ejecucion exige el esfuerzo de todos y cada uno de los puestos de trabajo. Sin embargo, todos deberán trabajar de la forma y en el orden establecidos por los dirigentes cuando los definieron. El continuo incremento en el número de puestos de trabajo especializados de una organización, hará que llegue un punto en el que una sola persona no podrá coordinarlos eficazmente. Por tanto, para que el número de puestos de trabajo sea tal que permita controlarlos, se procede a combinarlos en grupos menores y se define un nuevo puesto de trabajo: el del gestor de grupo.

El principal aspecto que la dirección debe tener en cuenta a la hora de crear de-partamentos es el de establecer así las bases para agrupar los puestos de trabajo. Especial importancia tiene en este sentido definir las bases para los departamentos que deben responder directamente ante la alta dirección de la organizacion. Se emplean muy diversas bases en una organización, pero la que se utiliza a su nivel más alto es la que decide los aspectos fundamentales Para la misma. En las siguientes secciones'9 presentamos algunas de las ideas más generalizadas sobre departamentalización.

Departamentalización funcional

Los dirigentes de una organización pueden combinar los puestos de trabajo de la misma de acuerdo con sus funciones. Toda organización debe realizar ciertas actividades

"«No More Mr. Nice Guy at P&G-Not by a Long Shot», Business Week, 3 de febrero de 1992, págs.54-55.

"«Caught in the Middle», Business Week, 12 de septiembre de 1988, págs.'80-88. "'Marianne Jelinek -Organization

Structure: The Basic Conformations~, en Organization by Design, ed. Marianne Jelinek, Joseph A. Litterer y

Raymond E. Miles (Piano, Tex.: Business Publications, 198 1), pags. 293-302.


para llevar a cabo su trabajo. Estas actividades necesarias son las funciones de la or-ganización. Entre las funciones necesarias de una empresa manufacturera figuran la producción, la comercialización, las finanzas, la contabilidad y el personal. Estas actividades son precisas para crear, producir y vender un producto. Entre las funciones necesarias de un banco comercial están la aceptación de depósitos, la concesión de créditos y la inversión de los fondos depositados en el banco. Entre las de un hospital se hallan la cirugía, la psiquiatría, la administración, la farmacia, la enfermería y el personal." Cada una de estas funciones puede estar a cargo de un departamento concreto y los puestos de trabajo se combinarán teniéndolas presentes. La base funcional se aplica muy a menudo en organizaciones que son relativamente pequeñas, las cuales ofrecen una gama muy limitada de productos o servicios. Igualmente se emplea con mucha frecuencia en las divisiones de las grandes organizaciones con numerosas gamas de productos.

Las organizaciones manufactureras se suelen estructurar funcionalmente (fig. 14.3). Las funciones son ingeniería, producción, fiabilidad, distribución, finanzas, personal, relaciones públicas y compras. En la figura 14.3 se presentan también los organigramas de un banco comercial y de un hospital estructurados funcional~ mente. La base funcional se utiliza mucho en organizaciones de servicios y en manufacturas. La configuración específica de las funciones que aparecen como departamentos independientes varía de una organizacion a otra.

La principal ventaja de la base funcional es su eficacia. Así, parece lógico disponer de un departamento formado por expertos en un determinado campo, como la producción o la contabilidad. La dirección crea unidades eficaces cuando establece departamentos constituidos por especialistas. Por lo general, un contable es más eficiente cuando trabaja con otros contables o personas con una preparación similar y

*dos intereses, ya que ello les permite compartir sus conocimientos para llevar a pareci cabo su trabajo. Llamó mucho la atención en su momento el hecho de que General Motors (GM) combinara sus tradicionales divisiones de product os en dos departamentos funcionales: producción y ventas. En la actualidad y bajo la dirección de un nuevo Jefe de Operaciones GO), GM ha procedido a acelerar la consolidación de sus divisiones de automóviles en un-ente jurídico organizado funcionalmente.1 1 El impul-' so determinante de la reorganización de GM fue el deseo de reducir los costos de desarrollar y comercializar automóviles, admitiendo la eficacia de una estructura or~ ganizativa funcional.22

Uno de los principales inconvenientes de este tipo de departamentalización radica en el hecho de que, dado que todo especialista trabaja y anima a otros especialistas en su campo de especialización, se corre el riesgo de que los objetivos del departamento se antepongan a los de la organización. Cabe la posibilidad de que los contables sólo presten atención a sus problemas y no a los de producción o comercialización, ni a los del conjunto de la organización. Dicho de otro modo, la cultura de un

'OPeggy Leatt y Rodney Schneck, «Criteria for Grouping Nursing SubunitS ín Hospitals», Academy of Managementjournal, marzo 1984, págs. 150-164. "james R. Trecce y john Templeman, «jack Smith Is Already on a Tear at GM», BUSiness Week, 11 de mayo de 1992, pág. 37. "Richard B. Chase y David A. Tansik, -The Customer Contact Model for Organization Design-, Management

F 1 G U R A 14 o 3 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE TRES TIPOS DE ORGANIZACIONES

A. Manufactura legado

I I lngenieria

B. Banca

1 Fiabilidad -1 1 1 1 Finanzas 1 1 Relaciones Públicas

Distribución Personal

1 Compras 1

Conseiero-Delegado

Cr6dkos

C. Hospital

1 1 1 ¡rwersiones 1 de .........-~-1 [ Comercialización

[ C...j..-D.Wg.d. ]

1 1 ¡rugía -1 1 1 Umpieza -j 1 1 Enfermería 1 1

1 PsiquWda 1 Farmacia I I Personal I

1 1 Operaciones 1

departamento y la identificación con el mismo pueden tener mayor importancia que la identificación con la organización y con su cultura.

Departamentalizaci6n territorial

Una nueva base para reahzar la departamentahzación organizativa es la que supone establecer grupos de acuerdo con las distintas zonas geográficas en las que la organización esté implantada. La lógica que domina esta postura es la de que todas las actividades de una determinada región deben estar a cargo de un mismo gestor, quien se responsabdizará de todas las operaciones de la organización en esa zona geográfica.

En las grandes organizaciones, este tipo de departamentalización territorial ofrece ventajas, ya que la separación física de las actividades dificulta una coordinación cen-tralizada. Por ejemplo, resulta muy difícü para alguien que resida en Nueva York controlar a los vendedores de Kansas City. Parece lógico que el trabajo de gestión se asigne a una persona que viva en esta última ciudad.

I F I G U R A 14 * 5

ESTRUCTURA ORGANIZAIIVA DE LA DIVISIÓN DE PRODUCTOS DE CONSUMO DE KJMBERLY-CLARK

CORPORATION

Vicepresidente y Gerente General de la División de Productos de C^mo

=1- od,e Director de In )nes Personal para la Comercialización

figura 14.5 están los de higiene femenina, los del hogar y los comerciales. En cada una de estas unidades, hallamos personal de producción y comerciafización. Como quiera que los gerentes de las divisiones de productos coordinan las actividades de ventas, producción y distribución de un producto, ello les convierte en supervisores de un centro de beneficios. Se les suele pedir que se marquen objetivos en cuanto a los beneficios al iniciarse un determinado período de tiempo y que luego comparen los realmente obtenidos con los planificados.

Las organizaciones dotadas de una estructura basada en sus productos fomentan cualquier iniciativa y estimulan la autonomía de sus divisiones, facilitando a sus gerentes los recursos necesarios para llevar a cabo sus planes relativos a beneficios. No obstante, dichas organizaciones tropiezan con el difícil problema de decidir el número de despidos necesario como consecuencia de la duplicación de puestos de trabajo. Dado que cada división quiere disponer de sus propias funciones de investigación, ingeniería, comerciahzacíón, producción, etc., necesarias para triunfar, las estructuras de las divisiones duplican numerosos puestos de trabajo. Así, existe, por ejemplo, personal técnico y profesional distribuido por todas las divisiones de la organización, con lo que el costo de este tipo de estructura puede llegar a ser exorbitante.

Departamentalización basada en el cliente

Los clientes pueden servir como base para agrupar los puestos de trabajo." Ejemplos de departamentos dirigidos al cliente se encuentran en las estructuras organizativas de

"Frank Cornish, -Building a Customer-Oriented Organization~, Long-Range Planning, junio 1988, pigs. 105-107.

Interventor

Vicepresidente de la División Viceprec~idente de la Vicepresidente de la Vicepresidente de la y G~e GeneroJ de División y Gerente División y Gerente Mcepresidente de División y Gerente Productos para la H~ General de Productos General de Productos Produccbn General de Ventas Femenina para el Hogar Comerc~ 1 1- 1 -- -- 1 ---l

544 PARTE IV 'LA ESTRUCTURA Y EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

. c

las instituciones educativas. Algunas cuentan con programas regulares (diurnos y nocturnos) y divisiones de ampliación de estudios. En ciertos casos, un determinado profesor trabajará sólo en la división normal o en la de ampliación de estudios. De hecho, los títulos de ciertos cargos docentes indican la división en la que prestan sus servicios.

Otro ejemplo de departamentalización basada en el cliente es la división de créditos de un banco comercial, cuyo personal de créditos suele especializarse en créditos industriales, comerciales o agrícolas. El cliente será atendido por uno de estos tres tipos de especialistas en créditos.

La importancia que tiene lograr la plena satisfacción del cliente ha llevado a algunas empresas a buscar métodos creativos para atenderlos mejor. Después de la disolución de¡ Bell System, la competencia que tuvo lugar para procurarse clientes llevó a AT&T a organizarse en unidades basadas en los clientes, que debían identificarse con las necesidades de clientes concretos. El paso a departamentos basados en los clientes que se produjo en Bell labs fue acompañado por un decidido esfuerzo por implantar una gestión de la calidad total (GCT), prácticas de gestión centradas en el cliente que se ven reforzadas por una estructura basada en el mismos

Algunos grandes almacenes están hasta cierto punto departamentalizados sobre la base de la atención al cliente. En ellos hay secciones, como la tienda universitaria, la ropa de hombre y la ropa de niño, y cuentan con plantas dedicadas a saldos que ofrecen ropa de baja calidad para universitarios, hombres y niños. 1,as organizaciones con departamentos basados en el cliente están en mejores condiciones de satisfacer las necesidades identificadas entre sus clientes que aquellas cuyos departamentos se basan en factores ajenos al cliente.26

Bases combinadas para la departamentalización: la organización de matriz

Existe un diseño de organización, denominado organización de matriz, que preten maximizar las ventajas y minimizar los inconvenientes de la base funcional y de la de producto. En la práctica, el diseño de matriz combina las bases funcional y de pro Entre las empresas que emplean la organización de matriz citaremos a American Cyanamid, Avco, Carborundum, Caterpillar Tractor, Hughes Aircraft, ITT, Monsanto Chemical, National Cash Register, Prudential Insurance, TRW y Texas Instruments. Dentro del sector público, existen numerosas agencias de salud pública y servicios sociales.28 Aunque el significado de organización de matriz varíe con la práctica, suele entenderse como un compromiso equilibrado entre las organizaciones

ORGANIZACIÓN

DE MATRIZ

Diseño de una organización que sobrepone un diseño basado en productos o proyectos al diseño funciona] existente.

25 Michael Maccoby, -Transforming R&D Services at Bell Labs-, Technology Management, enero-febrero 1922, pigs. 46-49. 26 jay R. Galbraith y Robert K. Kazajian, Organizing to Implement Strategies of Diversity and Globalization: The Role of Matrix Organizations-, Human Resource Management, primavera 1986, pigs. 37-54. 27Kenneth Knight, -Matrix Organization: A Review-, Journal of Management Studies, mayo 1976, pág. I 11.

28 Ibid., pig. 114.

B. Banca

C. HospitM

F 1 G U R A 14 o 3 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE TRES TIPOS DE ORGANIZACIONES

A. Manufactura I Consejero-Delegado

linge iabilidad _:niería= Finanzas Relaciones Públic E 4

F-P>roducc4ión Uistffiñbución[1

Consejero-Weg&io I

1 Personal 1 1 Compras1

Créditos 1 Inversiones 1 1 Fideicomisos 1 1 Comercialización 1 1 Operacionesi

Consejero-Dele-gado-I

I 1 1 1 1 Cirugia 1 1 Umpieza [7~nfermería 1 1 E--]

1 p, 1 1

departamento y la identificación con el mismo pueden tener mayor importancia que la identificación con la organización y con su cultura.

Departamentalizaci6n teffitorial

Una nueva base para realizar la departamentalización organizativa es la que supone establecer grupos de acuerdo con las distintas zonas geográficas en las que la organización esté implantada. La lógica que domina esta postura es la de que todas las actividades de una determinada región deben estar a cargo de un mismo gestor, quien se responsabilizará de todas las operaciones de la organización en esa zona geográfica. En las grandes organizaciones, este tipo de departamentalización territorial ofrece venta)as, ya que la separación física de las actividades dificulta una coordinación centrafizada. Por ejemplo, resulta muy difícil para algtiien que resida en Nueva York controlar a los vendedores de Kansas City. Parece lógico que el trabajo de gestión se asigne a una persona que viva en esta última ciudad.

CAPITULO 14 - ESTRUCTURA DE L.A ORGANIZACIÓN 541

Las grandes cadenas minoristas con múltiples establecimientos suelen estar organizadas

territorialmente. Los establecimientos de una determinada zona geográfica constituirán unidades, a menudo denominadas divisiones, que responderán directamente ante un gerente regional, que a su vez puede responder ante un dirigente de la sociedad. Por ejemplo, el gerente del establecimiento minorista de Lexington, Kentucky, de una cadena nacional responde directamente ante el presidente de la división del Medio Oeste, quien responde, a su vez, directamente ante las oficinas centrales.

Pueden existir estructuras de tipo territorial en organizaciones no comerciales. El sistema universitario comunitario de la Universidad de Kentucky está organizado territorialmente; los rectores de cada centro universitario comunitario tienen un grado considerable~ de autonomía en cuanto a la elaboración de programas académicos, contratación de profesorado y personal administrativo y responder a las necesidades de la comunidad local en lo referente a servicios y educación permanente. Como se muestra en la figura 14.4, los rectores de los distintos centros responden directamente ante el Rectorado del sistema universitario comunitario que tiene sus oficinas en Lexington. Alternativamente, las unidades académicas y de apoyo de cada centro universitario comunitario podrían responder ante sus iguales en la Universidad, Pero esa estructura sería funcional y no territorial.

La departamentafización territorial permite capacitar al personal de gestión. La compañía puede destinar gestores a todos sus territorios y evaluar luego sus progresos en la región a la que hayan sido destinados. La experiencia que dichos gestores adquieren en un territorio alejado de las oficinas centrales facilita valiosa información sobre la aceptación de los productos y/o servicios sobre el terreno.

Departanientalización por productos

Los gestores de grandes empresas diversificadas agrupan los puestos de trabajo en base a los productos que comercializan. Cualquier trabajo relativo a ¡a producción y venta de un producto o línea de productos estará bajo la dirección de una misma persona. A medida que la empresa crece y aumenta el número de los productos que comercializa, el producto pasa a ser la base de departamentahzación preferida. A medida que una firma crece, resulta más difícil coordinar sus distintos departamentos funcionales y es conveniente crear unidades de productos. Este tipo de organización permite que el personal adquiera una gran experiencia en la investigación, producción y distribución de una determinada línea de productos. Al concentrar la autoridad y responsabilidad de un producto en un departamento concreto, la dirección de la empresa puede coordinar todo lo que acontezca en la organización.

La estructura de una organizacion que emplee sus productos corno base para crear departamentos se ha convertido en un elemento clave del moderno capitalismo. La frase organización en divisiones alude a este tipo de estructura organizativa. La mayoría de las grandes empresas de los países desarrollados la emplea de una u otra forma. Las divisiones basadas en productos suelen ser unidades dotadas de gran autonomía, capaces de diseñar, producir y comercializar sus propios productos e incluso de competir con otras divisiones de la misma empresa." General Motors fue una de las

23joseph T. Mahoney, -The Adoption of the Multidivisional Form of Organization: A Contingency Approach., Journal of Management, enero 1992, pdgs. 49-72.

542 PARTE IV - LA ESTRUCTURA Y EL DisEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

F 1 G U R A 14 o 4

Canciller del Sistema Comunitario de Estudios

Universitarios

Ayudante del

Canciller

1

1 - Vicecane ayudante para asuntos de¡ alumnado

edientes de o. alumnos

,icios a los alumnos

- 1 Vicecanciller a cargo de v fic

Presidente de¡ Centro Comunbdo de Estudios de Ashiand

Planificación y desarrollo de programas

Desarrollo del profeso-rado y el personal

lnv~iones de tipo instkucional

Dewrrollo

Personal

Servicios informábcos

Red de bibliotecas

Servicios comerciales/ industriales

Pn3s~e del Centro Comunitario de Estudios de

Hazard

Presidente de¡ Centro Comunitario de Estudios de

Hopkjnsville


Lexington

Presidente de¡ Centro Comun~ de Estudios de MayWlle

P'Icticas móviles

Relaciones púbhcas EActos de afirmación

Presidente de¡ Centro Comunbdo de Estudios de Elizabethtown Presidente del Centro Comunitario de Estudios + de Henderson

Presidente de¡ Centro Comunitario de Estudios

de Jefferson

Presidente de¡ Centro Comunitario de Estudios

de Madisonville

~dente de¡ Centro Comu~ de Estudios

de Owensboro


Paducah

Presidente de¡ Centro Comunbño de Estudios

de Prestonsburgh

Presidente del Centro Presidente de¡ Centro Comunitario de Estudios de -JL- Comunitario de Estudios Somerset de Southeast

V~Ciller a cargo de Asuntos Comerciales

Pbfficación y presupuestos

- Contratos y subvenciones

- Servicios comerciales

Mantenimiento y operaciones

- Libr~/AuxiiW%

- Con*uccion y

renovacion L Comunicaciones

primeras empresas que se valió de una estructura en divisiones cuando pasó a estar formada por cinco divisiones automoviusticas independientes: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac. Como indicábamos al hablar de la forma funcional, General Motors ha iniciado un proceso de distanciamiento de su antigua estructura de divisiones, basada únicamente en sus productos.

La División de Productos de Consumo de Kimberly-Clark refleja una clara de-partamentalización por productos. Entre los grupos de productos que aparecen en la

F I G U R A 14 o 5

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA DIVISIÓN DE PRODUCTOS DE CONSUMO DE KIMBERLY-CLARK CORPORATION

Director de Director de Ch7rector de Servicios del Investigaciones mona

Personal Personal de para la Comerc~ón C-omercialización

Vicepresidente y Gerente General de la División de Productos de Consumo

1

I I Vic~ente de la DWón Vicepresidente de la y Ge~e General de División y Gerente Productos para la H~ General de Ventas Femenina

V~s~ de la Vicepresidente de la DiMón y Gmnte D~ y Gerente de Germal de Productos General de Productos para el Hogar 1 Cornerc~

figura 14.5 están los de higiene femenina, los del hogar y los comerciales. En cada una de estas unidades, hallamos personal de producción y comerciáización. Como quiera que los gerentes de las divisiones de productos coordinan las actividades de ventas, producción y distribución de un producto, ello les convierte en supervisores de un centro de beneficios. Se les suele pedir que se marquen objetivos en cuanto a los beneficios al iniciarse un determinado período de tiempo y que luego comparen los realmente obtenidos con los planificados.

Las organizaciones dotadas de una estructura basada en sus productos fomentan cualquier iniciativa y estimulan la autonomía de sus divisiones, facilitando a sus gerentes los recursos necesarios para llevar a cabo sus planes relativos a beneficios. No obstante, dichas organizaciones tropiezan con el difícil problema de decidir el número de despidos necesario como consecuencia de la duplicación de puestos de trabajo. Dado que cada división quiere disponer de sus propias funciones de investigación, ingeniería, comercializacíón, producción, etc., necesarias para triunfar, las estructuras de las divisiones duplican numerosos puestos de trabajo. Así, existe, por ejemplo, personal técnico y profesional distribuido por todas las divisiones de la organización, con lo que el costo de este tipo de estructura puede llegar a ser exorbitante.

Departamentalización basada en el cliente

Los clientes pueden servir como base para agrupar los puestos de trabajo.21 Ejemplos de departamentos dirigidos al cliente se encuentran en las estructuras organizativas de

"Frank Cornish, Building a Customer- Oriented Organization., Long-Range Planning, junio 1988, pigs. 105-107.

544 PARTE IV - LA ESTRUCTURA Y EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

ORGANIZACIÓN

DE MATRIZ

Diseño de una organiza-ción que sobrepone un diseño basado en produc-tos o proyectos al diseño funciona] existente.

las instituciones educativas. Algunas cuentan con programas regulares (diurnos y nocturnos) y divisiones de ampliación de estudios. En ciertos casos, un determinado profesor trabajará sólo en la división normal o en la de ampliación de estudios. De hecho, los títulos de ciertos cargos docentes indican la división en la que prestan sus servicios.

Otro ejemplo de departamentalización basada en el cliente es la división de créditos de un banco comercial, cuyo personal de créditos suele especializarse en créditos industriales, comerciales o agrícolas. El cliente será atendido por uno de estos tres tipos de especialistas en créditos.

U importancia que tiene lograr la plena satisfacción del cliente ha llevado a algunas empresas a buscar métodos creativos para atenderlos mejor. Después de la disolución del Bell System, la competencia que tuvo lugar para procurarse clientes llevó a AT&T a organizarse en unidades basadas en los clientes, que debían identificarse con las necesidades de clientes concretos. El paso a departamentos basados en los clientes que se produjo en Bell Labs fue acompañado por un decidido esfuerzo por implantar una gestión de la calidad total (GCT), prácticas de gestión centradas en el cliente que se ven reforzaclas por una estructura basada en el mismo."

Algunos grandes almacenes están hasta cierto punto departamentalizados sobre la base de la atención al cliente. En ellos hay secciones, como la tienda universitaria, la ropa de hombre y la ropa de niño, y cuentan con plantas dedicadas a saldos que ofrecen ropa de baja calidad para universitarios, hombres y niños. Las organizaciones con departamentos basados en el cliente están en mejores condiciones de satisfacer las necesidades identificadas entre sus clientes que aquellas cuyos departamentos' se basan en factores ajenos al cliente.26

Bases combinadas para la departamentalízación: la organización de matriz

Existe un diseño de organización, denominado organización de matriz, que pretende maximizar las ventajas y minimizar los inconvenientes de la base funcional y de la de producto. En la práctica, el diseño de matriz combina las bases funcional y de pro- 1

GUCto.27 Entre las empresas que emplean la organización de matriz citaremos a American Cyanamid, Avco, Carborundum, Caterpillar Tractor, Hughes Aircraft, ITT, Monsanto Chemical, National Cash Register, Prudential Insurance, TRW y Texas Instruments. Dentro del sector público, existen numerosas agencias de salud pública y servicios sociales." Aunque el significado de organización de matriz varíe con la práctica, suele entenderse como un compromiso equilibrado entre las organizaciones

"Michael Maccoby, -Transforming R&D Services at Bell Labs., Researcb-Tecbnolog Management, enero-febrero 1922, pigs. 46-49. 2"Jay R. Galbraith y Robert K. Kazaiian, -Organizing to Implement Strategies of Diversity and Globalization: The Role of Matrix Organizations-, Human Resource Management, primavera 1986, pigs. 37-54. 27 Kenneth Knight, -Matrix Organization: A Review~, Journal of Management Studies, mayo 1976, pig. I 11. 2'Ibid., pig. 114.

Funciones F 1 G U R A 14 o 6 Proyectos, productos Producci<Sn Comercialización Ingeniería Finanzas ORGANIZACIONES

DE MATRIZ Proyecto o producto A Proyecto o producto B Proyecto o producto C Proyecto o producto D Proyecto o producto E

funciona¡ y de producto, entre la departamentalización funcional y la de producto." Las organizaciones de matriz logran ese ansiado equilibrio al superponer una estructura horizontal de autoridad, influencia y comunicaciones sobre la estructura vertical. En la figura 14.6 puede verse cómo el personal asignado a cada cuadrícula no sólo pertenece a un departamento funcional, sino también a un determinado producto o proyecto. Por ejemplo, los especialistas de producción, comercialización, ingeniería y finanzas deben trabajar en uno o más proyectos o productos: A, B, C, D y E. Por consiguiente, todas las personas responden ante dos gerentes: el de su departamento funcional y el del proyecto o unidad dedicada a un producto. La existencia de un sistema dual de autort*dad es una de las características que distinguen a la organización de matriz.

Existen estructuras de matriz en las organizaciones que: 1) requieren respuestas para cualquier cambio rápido en uno o m - ás de sus entornos, como tecnología y mer cados; 2) atraviesan una situación de incertidumbre que les exige procesar gran can tidad de información; 3) deben hacer frente a problemas financieros o de recursos humanos." Los gestores que deban hacer frente a este tipo de situaciones deberán con seguir ciertas ventajas, que son más posibles si cuentan con una organización de matriz.31

La organización de matriz facilita el empleo de personal y equipo muy especializado. Cualquier proyecto o producto puede compartir un determinado recurso especializado con otras unidades, en vez de duplicarlo para facilitar una cobertura independiente a cada una. Se trata de una ventaja a tener muy en cuenta cuando los proyectos no requieren la plena dedicación de un especialista. Por ejemplo, es posible

"Paul R. Lawrence, Harvey F. Kolodny y Stanley M. Davis, The Human Side of the Matrix,,, Organizational

Dynamics, septiembre 1977, Pig. 47; George J. Chambers, The Individual in a Matrix Organization-, Project Management

journal, diciembre 1989, pigs. 37-42, 50.

"La siguiente exposición se basa en Knight, «Matrix Organization».

"Christopher A. Bartlett y Sumantra Ghosal, -Organizing for Worldwide Effectiveness: The Transactional

Solution-, California Management Review, otoiio 1988, pigs. 54-74; James K. McCollum y J. Daniel Sherman, -The Effects

of Matrix Organization Size and Number of Project Assignments on Performance-, IEEE Transactions on Engineering

Management, febrero 199 1, pigs. 75-78.

LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN DE MATRIZ DEL GRUPO RovER (REINO UNIDO) El Grupo Rover (Reino Unido) ha venido realizando grupo de proyecto incluía expertos de las distintas fun rácticas de gestión «nnovadoras que incluyen trabajo ciones con una acreditada capacidad técnica y de rela ~ equipo, gestión totial de la calidad (GTC) y la reor a- ción. Rover descubrió que en todos esos grupos de pro nización de la empresa. Entre sus logrc fl SI yecto se incluían desde un primer momento todos los figura el desarrollo del motor de la serie Y, el primer temas que preocupan a los grupos que, en su momento, motor de automóvil potente desarrollado por Rover en deberían lanzar el vehículo al mercado, desde el diseño 30 años. El trabajo que llevaría al desarrollo del motor hasta la producción, pasando por la comercialización y de la serie K se inició en 1986. Para acelerar el proce- la venta. En las fábricas de automóviles de corte tradi so de desarrollo, Rover empleó un sistema de gestión cional, los departamentos funcionales trabajan aislados de proyectos. Este método de gestión combina el tiem entre ' sólo inician su trabajo al recibir información - spesi.lil po y el talento de distintas personas que trabajan en los y e ci icaciones de¡ departamento que los precede en diversos departamentos funcionales,de la organización. el proceso de desarrollo del nuevo vehículo. La compañía seleccionó a los miembros para el equipo Por consiguiente, la positiva experiencia de Rover del proyecto serie K en base a su capacidad y a sus de- en cuanto a gestión de proyectos llevó a la empresa a seos de adaptarse a cambios constantes. Se preparó a los incluir esa práctica en toda la organización. Casi todos 18 componentes del equipo para que trabajaran con sus empleados tienen hoy una función que desempeñar otras personas de diferentes funciones y con estudios y en un departamento funcional e intervienen al mismo experiencias muy diversas. Aunque los componentes de¡ tiempo en uno o más grupos de proyectos. equipo formaban parte del proyecto de la serie Y, con tinuaron dependiendo de sus departamentos funciona- Fuente: Frank Muller, «A New Engine of Change in Industrial les de procedencia. Relations», Personnel Management (RU), julio 199 1, págs, 30-33.

Cuando el método de proyecto interfuncional hizo Rover se valió de¡ método de proyectos interfuncionales patente su éxito, la dirección del Grupo procedió a crear para resolver sus problemas di calidad y lanzar el Land nuevos gru os de royectos para que se hicieran cargo Rover Discovery, un vehículo con tracción a las cuatro de los probVÍmas 11 calidad y lanzaran el nuevo vehícu- red,,. lo Discovery con tracción en sus cuatro ruedas. Todo Por cortesia de Rover Group Ltd. y BSB Doriand Lid.

0~DISCOVERY.

que un proyecto sólo exija que un especialista en informática le dedique la mitad de su tiempo. En lugar de tener a varios especialistas en informática infrautilizados por estar asignados sólo a un proyecto, 1& organización podría contar con un número menor de especialistas plenamente utilizados, haciéndolos rotar de un proyecto a otro.

Dicha flexibilidad sirve para responder con más rapidez a las condiciones competitivas, los adelantos tecnológicos y cualquier otro cambio que se produzca en el entorno empresarial. Además, este tipo de interacciones son un excelente campo para que surjan ideas como consecuencia de la colaboración entre distintos especialistas, como sucede cuando un experto en informática debe discutir los pros y los contras de un sistema electrónico de procesamiento de datos con un experto en contabilidad financiera. Los especialistas deben ser capaces de escuchar, comprender y responder a las opiniones ajenas. Al mismo tiempo, se mantienen en permanente contacto con otros especialistas de su campo, ya que todos forman parte de un mismo departamento funcional. El Grupo Rover, importante fabricante británico deautomóviles, negó a la conclusión de que la estructura de matriz le resultaba muy úti~ como se observa en el Primer plano correspondiente.

Una organización de matriz totalmente desarrollada cuenta con departamentos de gestión de productos, así como con los acostumbrados departamentos funcionales. En la figura 14.7 se presenta a una organización que cuenta con gerentes de produc-

548 PARTE IV -LA ESTRUCTUFTA Y EL DISEÑO DE LAS OR(3MIZACIONES

to, que responden ante la alta dirección, y con subgerentes de producto para cada familia de líneas de productos relacionadas con cereales. En ciertos casos, los subgerentes de producto se escogen entre ciertos departamentos funcionales Y siguen respondiendo directamente ante sus gerentes funcionales. En otros, los gerentes de producto son asignados permanentemente al departamento de gestión de productos. Existe una gran variedad en cuanto a la aplicación de la organización de matriz, si bien sus rasgos básicos son crear una superposición de autoridad y la existencia de una doble autoridad.

" departamentalización en las empresas multinacionales (EMN)

Las empresas cuyas actividades traspasan las fronteras nacionales se ven obligadas a decidir de qué forma incluir en la organización sus actividades que tienen lugar en el extranjero. ¿Cómo coordinar sus actividades internacionales? Lo cierto es que las actividades que se llevan a cabo en el extranjero sólo son una prolongación de las nacionales y la forma en que deberán coordinarse para alcanzar objetivos estratégicos incluye temas no muy diferentes a los incluidos en las actividades locales." El gran éxito alcanzado por las empresas japonesas en los mercados internacionales ha despertado un gran interés con respecto a la forma en que las empresas pueden y deben organizarse para competir con ellas. El eje de dicha discusión radica en decidir cuál es la base de departamentafización más idónea en determinadas circunstancias."

" base de departamentafización más aceptada es el territorio. En ella, los gerentes nacionales y regionales responden ante la oficina central de su nacion o region geográfica. Las organizaciones territoriales de las EMN presentan las mismas características que las de las de carácter nacional. Toda oficina nacional o regional cuenta con los recursos necesarios para producir y comercializar sus productos o servicios. Este tipo de organización es adecuada para las organizaciones que cuentan con un número limitado de líneas de productos, como pudieran ser M y Charles Pfizer Corporation.

Las EMN que cuentan con una línea diversificada de productos encontrarán más ventajas en una estructura organizativa basada en el producto. Esta estructura asigna la ~esponsabifidad en el mundo entero con respecto a un producto o una única línea de productos a una sola dependencia de, la empresa, y todas las unidades empresariales, nacionales y extranjeras, relacionadas con dicho producto deben responder ante esa dependencia. Eastman Kodak emplea la estructura basada en el producto para asignar responsabilidades mundiales en cuanto a investigación y desarrollo, producción, comerciafización y distribución de sus productos. La unidad básica de producto, de-nominada línea comercial (LC), toma sus propias decisiones y, como consecuencia de ellas, alcanza el éxito o fracasa. Eastman Kodak considera que esta estructura permite que sus gestores respondan con mayor rapidez a cualquier cambio en las condiciones del mercado.34

3'Mohammed M. Habib y Bart Victor, «Strategy, Structure, and Performance of U.S. Manufacturing and Service MNCS: A Cornparative Analysis», Strategic Manage?nent journal, noviembre 199 1, págs. 589-606. 33 David J. Lemak y jeffrey A. Bracker, «A Strategic Contingency Model of Multinational Corporate

CAP(TULO 14 * ESTRUCTUFTA DE LA ORGANIZACION 549

Las EMN que cuentan con un número muy reducido de líneas de productos, como sería el caso de las del sector minero, utilizarían el sistema funcional. Según esta estructura, una dependencia de la empresa por cada función (p. ej., producción, comerciafización y finanzas) tiene autoridad sobre dichas funciones independientemente de dónde se lleven a cabo sus actividades. Por ejemplo, el personal de producción de Europa, Sudámerica y Norteamérica responderá ante los ejecutivos de la empresa que tengan a su cargo la producción."

Aunque las EMN presentan similares problemas de gestión y organización, la forma en que se enfrentan a ellos es un reflejo de su cultura nacional y de la del país que las acoge. El Primer plano que incluimos describe las prácticas de Lu EMN japonesas.

La decisión sobre una posible departamentalización es fundamental en cuanto al diseño de una organización. Otra decisión de análoga importancia es la relativa al número de personas que deberá controlar cada uno de los dirigentes de la organización.

A la hora de decidir la base idónea para realizar la departamentahzaci¿>n también se decide el número de puestos de trabajo que se van a agrupar. Sin embargo, esta decisión no establece el número de puestos de trabajo que se deberán incluir en un determinado grupo, que es el tema objeto del intervalo de control. Por lo general, el tema se limita a decidir el número de personas que puede supervisar un dirigente, es decir, si la organización ganará en eficacia si un dirigente controla un número alto o bajo de personas. El problema se centra básicamente en decidir el volumen de relac ones interpersonales- que e gerente e ~in epartamento es capaz e contro r. abrá, además, que definir el intervalo de control de modo que incluya no SÓ o a aquellos subordinados que hayan sido asignados formalmente a un determinado gerente, sino también a los que tengan acceso al mismo. Puede suceder que un dirigente no sólo ocupe un cargo que lo responsabifice de sus subordinados inmediatos, sino que ocupe además, la presidencia de diversos comités y grupos de trabajo.36

El número de posibles relaciones interpersonales entre un gerente y sus subordinados aumenta en proporción geométrica cuando el número de subordinados aumenta en razón aritmética. Esta relación es real, ya que todo gerente debe enfrentarse a tres tipos de posibles relaciones interpersonales: 1) personal directa, 2) de grupo directa y 3) cruzada. La relación personal directa se produce entre el gerente y cada uno de sus subordinados considerado individualmente (es decir, una relación vis-á-vis). La relación directa de grupo se produce entre el gerente y cualquier combinación posible de sus subordinados. Por último, la relación cruzada se produce cuando los subordinados se relacionan entre sí.

El elemento fundamental para decidir el intervaio de control de un gerente no es el número de sus posibles relaciones, sino la frecuencia e intensidad de las mismas.

3SChristopher A. Bartlett, How Multinational Organizations Evolve-, Journal of Business Strategy, invierno 1982, pigs. 20-32. "'V. Nilakant, -Dynamics of Middle Managerial Roles: A Study in Four Organizations-, Journal of Ma-gerial PsycboloV (Reino Unido), vol. 6, ndm. 1, 199 1, pigs, 17-24.

INTERVALO

DE CONTROL Número de personas que deben responder ante un dirigente concreto,

LAs ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DE LAs EMN JAPONESAS

Las empresas japonesas suelen concentrarse en una serie relativamente limitada de actividades, al revés de lo que ocurre con las empresas occidentales, que trabajan en varias líneas comerciales. Una de las consecuencias de tal diferencia es que los empleados de las empresas japonesas llevan a cabo un número relativamente menor de trabajos especializados para los que se valen de conocimientos y experiencias relativamente más homogéneos, debido al menor número de trabajos especial izados a realizar. Por lo general, el trabajo de producción de una empresa japonesa es más limitado que el de una empresa occidental. En las empresas japonesas, los puestos de trabajo tienen menor autoridad, si bien la prác tica japonesa de la gestión participatj'va pennite que todo trabajador pueda opinar sobre todo lo que afecte de forma inmediata a su trabajo. De los cuadros intermedios japoneses se espera que exploren oportunidades para la participación de los trabajadores y se los evalúa teniendo esto presente tanto como otros criterios eco-nómicos o relacionados con su rendimiento.

La departamentalización de las empresas japonesas suele

basarse más en las funciones y procesos que en

los productos, los clientes o el territorio. La preferen cia que se da a las bases de carácter interno refleja una vez más la que se concede a intervenir en un mayor nú mero de sectores de la economía, de modo que es muy improbable que surjan empresas más complejas con un gran número de divisiones. Existen, sin duda, muchas organizaciones diversificadas en Japón, pero éstas si guen aferradas a sus tradicionales formas de organiza ción, Los japoneses han desarrollado la práctica de es tablecer est ' rechos vínculos con sus proveedores, no viéndose en la necesidad de integrarse verticalmente, como ocurre con muchas organizaciones occidentales.

Las diferencias entre las estructuras organizativas del Japón y de -Occidente también puede atribuirse a las que existen en sus prácticas empresariales que, sin duda, se deben a razones nacionales y culturales relacionadas con la forma de hacer negocios y no con la forma en que las organizaciones estén estructuradas.

Fuente: Richard D. Whitley, -Eastern Asian Enterprise Structures and the Comparative Analysis of Forms of Business Organization-, Organization Studies, vol. 11, ndm. 1, 1990, págs. 47-74.

No todas las relaciones posibles se producirán y las que lo hagan tendrán distinta importancia. Si centramos nuestra atención no en las relaciones posibles, sino en las reales, y decidimos sobre las mismas el

intervalo óptimo de control de un dirigente, hay tres factores que parecen cobrar especial importancia.

Contacto necesario

Tanto en el trabajo de investigación y desarrollo como en de] médico o en produccion es necesario establecer frecuentes contactos y mantener una estrecha colabora cion entre un superior y sus subordinados. Las reuniones y otros tipos de consulta suelen ayudar a alcanzar los objetivos marcados para un determinado período. Po ejemplo, el director del equipo de investigación y desarrollo puede tener que realiza frecuentes consultas con los miembros de su equipo para que un proyecto se conclu ya en un plazo que permita a la organización lanzar el producto al mercado. Por cor siguiente, en vez de valerse de comunicados e informes,

lo mejor para la organizacio


será realizar el mayor número de reuniones posibles'con el equipo. Si el intervalo de control del dirigente es tan amplio que le impide ponerse en contacto con sus subordinados ~-oi, asiduidad, el provecto se verá afectado negativamente poi- dicha situación. Por lo general, cuanto mayor sea la ambigüedad de¡ traba.jo que realiza una per-

¡da 1 habrá de controlarla par.- imi)edir que sur'an conflictos o que sona, i-nayor n~-cesi ci 1 , i

sufri de estr,-'-s.37 Grado de especializacion

El grado de especialización de ¡os empleados es un elemento crítico a tener en cuenta a la hora de definir el intervalo de control de todos los niveles de gestión. Se acepta por lo general la idea de que un dirigente situado en los niveles más bajos de una organización puede supervisar a un número mayor de subordinados, ya que el trabajo en dichos niveles es más especializado y menos compbcado que el que se lleva a cabo en los niveles superiores de gestión. La dirección de la empresa puede unificar trabaj-o~-que sean muy especializados y otros análogos e incluirlos en departamentos relatl*varnente grandes, ya que no es necesario supervisar muy estrechamente a dichos empleados.

Capacidad de comunicación

En la mayor parte de los casos, las instrucciones y las directrices y políticas a observar se deben comunicar oralmente a los subordinados. U necesidad de discutir ciertos factores relacionados con los puestos de trabajo influye sobre el número de personas a controlar por parte de un determinado dirigente de la empresa. Las personas capaz de comunicarse de forma clara y concisa con sus subordinados pueden manejar un mayor número de personas que las que carecen de tal habdidad.

La extendida práctica de reducir plantillas en todo tipo de orgamzaciones tiene consecuencias directas sobre las decisiones relativas al intervalo de control de sus dirigentes. Al reducirse las plantülas, se reduce el número total de empleados, pero en mayor proporción relativa el de dirigentes (cuadros intermedios y ejecutivos) que el del resto del personal." Aumenta ¡sí el número de empleados a cargo de cada dirigente con lo que también aumenta el intervalo medio de control de cada uno de ellos. Se puede debatir si los ¡actores de contacto preciso, grado de especialización y capacidad de comunicación influyen de algún modo sobre el consiguiente intervalo de control de los dirigentes, Lo cierto es que muchos cuadros intermedios que han visto aumentar el número de personas a su cargo entienden que la alta dirección tomó esa decisión sin tener en cuenta dicho,,; factores. En el Primer plano correspondiente se describen las experiencias derivadas de la reducción de las plantillas en las empresas estadounidenses.

3Lawrence B. Chonko, ~The Relationship of Span of Control to Sales Representatives' Experienced Role Conflict and Role Ambiguity,,, Academ.i) of Management.fournal, junio 1982, pigs. 452-456. "Robin Bellis-jones v Max Hand, -Improving Managerial Spans of Control-, Management Accounting (Reino Unido), octu 1 bre 1989, págs. 20-21; johil S. McCIenahen, «Managing More People in the '90s», ~ndustyy Week, 20 de marzo de 1989, págs. 30-38.

F I

DELEGACíóN

DE AUTORIDAD Proceso de distribución

de la autoridad hacia aba jo dentro de una orga-

552 PARTE IV - LA ESTRUCTURA Y EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

Aunque podemos identificar ciertos factores concretos relativos al intervalo óptimo de control, continúa la búsqueda para dar una respuesta definitiva a este tema.39

a DFLEGACIÓN DE AUTORIDAD

Los dirigentes deciden la autoridad que se debe delegar en cada puesto de trabajo y a cada uno de sus titulares. Como ya indicamos, la autoridad es el derecho que permite que una persona tome decisiones sin necesidad de contar con la aprobación de un superior, así como el derecho de exigir ser obedecido por otras personas. La delegación de autoridad se refiere de forma concreta a la toma de decisiones y no a la realización de un trabajo. Se puede delegar en un gerente de ventas el derecho a contratar a los vendedores (una decisión) y el derecho de destinarlos a territorios concretos (obediencia). También puede ser que no tenga derecho a contratarlos, pero sí a destinarlos a determinados territorios. Por consiguiente, el nivel de autoridad delegada puede ser relativamente alto o relativamente escaso con respecto a ambos aspectos de la autoridad. Cualquier puesto de trabajo incluye una gama de configuraciones alternativas de delegación de autoridad." Los dirigentes deben tratar de lograr un perfecto equilibrio entre las venta . as y los inconvenientes relativos de cada alternativa.

Razones para descentralizar la autoridad Una delegación de autoridad relativamente alta fomenta el desarrollo de gestores pro-fesionales. Sin duda, Philip G. Barach (Consejero-Delegado de U.S. Shoe Corporation) tenía esta idea presente cuando definía su estilo de dirección como una anarquía organizada, ya que tendía a dejar que sus ejecutivos resolvieran por sí solos sus problemas diarios sin que su despacho les diera orientación alguna al respecto (hasta que las cosas iban mal)." En las organizaciones que descentralizan la autoridad, sus eje~ cutivos pueden tomar decisiones de importancia, mejorar sus conocimientos y progresar dentro de las mismas. Como consecuencia de su derecho a tomar decisiones sobre una amplia gama de asuntos, los ejecutivos logran una gran experiencia que les permite enfrentarse a problemas propios de la alta dirección. Los ejecutivos con amplio poder de decisión toman a menudo decisiones realmente difíciles. Por consiguiente, se les prepara para que asciendan a cargos con mayores responsabilidades y mayor autoridad. La alta dirección puede comparar a los ejecutivos en base a los resultados de sus decisiones. El hecho de que los ascensos se basen en resultados demostrados puede servir para eliminar favoritismos y minimizar los aspectos personales en los ascensos.

En segundo lugar, una fuerte delegación de autoridad puede crear un clima competitivo en la organización. Los dirigentes se ven motivados a contribuir a dicho am-

"Robert D. Dewar y Donald P. Simet, -A Level-Specific Prediction of Spans of Control Examining the Effects of Size, Technology, and Specialization ~, Academy of Management Journal, matzo 198 1, pigs. 5-24. "Jeffrey A. Alexander, -Adaptive Change in Corporate Practices-, Academy of Management fournal, marzo 1991, pigs. 162-193. "-Why U.S. Shoe Is Looking Down at the Heel,,, Business Week, 4 de julio de 1989, pig. 60.

REDUCCIÓN DE PLANTILLAS, «APLANAMIENTO» E INTERVALOS DE CONTROL DE LOS GESTORES

Casi todas las empresas presentes en la economía glo bal han reducido ya sus plantillas o están pensando en hacerlo. Algunos de los gigantes de los sectores bási cos, como IBM, GM, Ford, Hewlett-Packard y Chr ' vsler, así como muchos de los 21 galardonados con el prestigioso Premio Baldr3'ge, han reducido el número de sus cuadros intermedios e incrementado el intervalo de control de todos sus ejecutivos, Este tipo de deci sion se basa en que, si los trabajadores están perfecta mente preparados, tienen autoridad y son competentes, la -onsecuencia es que no necesitarán que nadie los di rija. Lo idea no es nueva, pero sí lo es el hecho de que se aplique con tal profusión. Muchas empresas, grandes y pequeñas, han dado a conocer sus experiencias con in tervalos de control de mayor amplitud. Algunas han sido positivas y otras negativas. Las positivas destacan el hecho de que los empleados en esa situación parecen estar más comprometidos con la empresa. Las negati vas destacan, a su vez, las presiones adicionales que su fren los ejecutivos al ser responsables del rendimiento laboral de un mayor número de trabajadores.

Un observador destaca que, para que el «aptanamiento»

logre su máximo efecto, dirigentes y emplea-

dos deben tomar la iniciativa para «anadir valor>~ a las di"-rectrices que reciben. 1.a idea del valor añadido supone que toda persona estudie la directriz y evalúe de forma exhaustiva sus posibilidades de contribuir al bienestar y la eficacia de la organización. Otro observador del sector bancario estadounidense indica que la bondad de cualquier práctica depende de¡ deseo y la capacidad de los empleados locales para ofrecer un servicio de calidad y lograr un elevado rendimiento, el máximo posible, en el cumplimiento de sus obligaciones laborales. Pero el factor que más influye en el éxito de cualquier práctica tal vez sea el hecho de que el dirigente asimile la nueva relación existente entre dirigentes y trabajadores. Los dirigentes ya no pueden mantenerse aparte, sino que deben iniciar unas relaciones que les permitan ayudar y aconsejar a sus subordinados.

Fuente: Anat Bird, -Organizational Flattening within the U.S. B anking Industry., Bankers Magazine, julio-agosto 1991, pigs. 67-70; Suzanne Weixel, -Flat Management Requires juggling., Computerworld, 20 de agosto de 1990, pigs. 70-7 1, y Emmett J. McTeague, Adding Value,,, Executive Excellence, enero 1990, pigs. 11-12.

biente competitivo, ya que se les compara con sus compañeros siguiendo determinadas técnicas para establecer su rendimiento. Un ambiente competitivo en el que los ejecutivos compitan para alcanzar metas establecidas en ventas, reducción de costos y desarrollo de los empleados puede ser un factor muy positivo en relación con el ren~ dimiento total de la organización. Un ambiente competitivo también puede producir comportamientos negativos en el caso de que el éxito de un ejecutivo se produzca a costa de otro. No obstante, con independencia de que sea positiva o negativa, una verdadera competencia sólo se da cuando las personas tienen autoridad para hacer todo aquello que les permita triunfar.

Por último, los ejecutivos que tienen una autoridad relativamente alta gozan de mayor autonomía y satisfacen así sus deseos de intervenir en la solución de los problemas. Esta autoridad puede incrementar la creatividad y el carácter ingenioso de parte de los gestores, que es un factor a tener muy en cuenta en términos de la capaci-

dad de adaptación y desarrollo de la organización y de sus gestores. Como veíamos en capítulos anteriores, cualquier oportunidad para intervenir en el establecimiento de objetivos puede suponer un'factor positivo de motivación. Sin embargo una condición necesaria para poder fijar objetivos es contar con la autoridad precisa para poder tomar decisiones, Muchas organizaciones, grandes y pequeñas, optan por seguir una política de descentralización de la autoridad. El Primer plano correspondiente nos habla de uno de esos casos, el de Hewlett-Packard.

1,a descentralización de la autoridad tiene ventajas, pero no está exenta de costes. Las organizaciones que no quieren o no pueden pagar estos costes encontrarán razones para centralizar la autoridad.

Razones que llevan a centralizar la autoridad

Hay que preparar a los gestores para que tomen las decisiones que acompañan a cualquier delegación de autoridad. Un programa formal de capacitación puede resultar costoso y es posible que si se implanta desaparezcan los beneficios esperados.

En segundo lugar, son muchos los gestores que están acostumbrados a tomar decisiones y se niegan a delegar autoridad en sus subordinados. Por consiguiente, puede ser que su rendimiento sea escasamente eficaz, ya que entienden que cualquier delegación de autoridad supone una pérdida de¡ control.

En tercer lugar, se producen nuevos costos administrativos, ya que es necesario modificar los actuales sistemas- de contabilidad y ejecución o elaborar otros nuevos para facilitar información a la alta dirección sobre los efectos de las decisiones de sus subordinados. Cuando los niveles más bajos ac dirección tienen autoridad, la alta dirección debe contar con medios para controlar cómo la utilizan. Por consiguiente, se suelen crear sistemas de información que les indiquen los resultados de las decisiones que se toman en los niveles más bajos de la organizacion.

La cuarta razón, y tal vez la más pragmática, que lleva a la centralización es que la descentralización implica la duplicación de tunciones. Toda unidad autónoma debe ser realmente autosuficiente si quiere ser independiente, lo cual supone un costo de duplicación potencialmente elevado. Ciertas organizaciones entienden que el costo de la descentralización supera a los beneficios que depara."

No obstante, las organizaciones deben buscar un equilibrio adecuado entre centralización y descentralización. En el Primer plano de la página 556 se presentan tres perspectivas diferentes sobre dicho tema.

Directrices para la toma de decisiones

Al igual que otros muchos asuntos relacionados con la gestión, el que se deba delegar mucha o poca autoridad es algo que no es fácil resolver. Todo gestor que se enfrenta a este problema debe tratar de contestar primero a las cuatro preguntas siguientes:"

"Jay Greene y Judith Nemes, -To Centralize or Not to Centralize: Centralization Paying Off at Not-for-Profits, For-Profits Cut Back at Corporate~, Modern Healtbcare, 8 de octubre de 1990, pigs.30-36. "Barry A. Liebhng, Is It Time to (De)Centrahze~-, Management Review, septiembre 1981, pigs. 14-20.

HEWLETT-PACKARD DECIDE DESCENTKALIZARSE

Hewlett-Packard (HP) comenzó a replantearse en 1991 las decisiones que había tomado durante la década de 1980. Estas decisiones les habían llevado a centralizar sus operaciones -a costa de la autonomía de los gerentes de productos. La razón básica que llevó a la centralización fue el creciente costo que suponía la duplicación del trabajo a nivel local. Por ejemplo, cada una de las unidades de HP fabricaba sus propios tableros de circuitos para sus productos, aunque dichos tableros eran intercambiables. De este modo, los gerentes locales contaban con el coiitrol y la flexibilidad precisos tanto sobre sus volúmenes como sobre su calidad. Pero el costo que suponía la duplicación llegó a ser intolerable cuando la competencia obligó a HP a bajar los precios de sus productos. La producción de tableros de circuitos se consolidó en unas pocas fábricas, bajo la dirección de un único dirigente.

La parte negativá de dicha decisión fue la apa-rición de un sinnúmero de comités y procedimientos que llegaron a constituir una trnpenetrable trama burocrática. U~ compañía revocó su anterior decisión en pro de la centralización

cuando hizo público su pro-

1

John Young, Consejero-

Delegado de HP, decidió seguir el camino que le habían marcado muchos de sus competidores, incluyendo IBM, y procedió a reducir el número de niveles de dirección de su estructura organizativa y a descentralizar y dejar las decisiones en manos de los gerentes de unidades operativas mas o menos autónomas. Cada una de esas unidades tiene su propio equipo de ventas, que se concentra en la venta de sus productos. Sin duda, esa reorganizacion exigira un tiempo y sus resultados no siempre serán positivos, pero el futuro de HP parece hallarse en la descentralizaci'on mas que en la centralizacion.

Fuente: ~IBM's Plan to Decentralize May Set a Trend-But Imitatioji Has a Price-, The Wall Street journal, 19 de febrero de 1988, pig. 17, y -Hewlett-Packard Rethinks Itself,,, Business Week, I de abril de 199 1, pigs. 76-79.

1. ¿Hasta qué punto son rutinarias y sencillas las decisiones que se piden a ese puesto de trabajo o

unidad de la organización? La autoridad para tomar decsiones de rutina puede centralizarse. Por

ejemplo, los restaurantes que sirven comidas rápidas, como Kentucky Fried Chicken, centralizan las

decisiones sobre preparación de las comidas que sirven para garantizar que su calidad sea la misma

en todos sus estabie-,]mientos. No obstante, el gerente del establecimiento toma decisiones relativas

a la contratación y despido de empleados. Esta pregunta destaca la importancia que tiene

Durante la década de 1980, Hewlett-Packard mooró el rendimiento de su organi zact on, centralizando operacionei tales como la produccióii de tableros de circuitos, que aparece en la fotografía ad

g"unta. Pero la descentralización parece ser la nueva tendencia de HP.

Foto~ Coriesia de Hewlett-Packard

Company.

F-- - - - -

TRES PERSPECTIVAS SOBRE TEMAs RELATIVOS A LA CENTRALIZACIÓN. NACIONAL Y GLOBAL

Los gerentes de las fábricas rusas han comenzado a aprender los métodos occidentales de gestión de empresas. U importante decisión con respecto al grado de centralización que debe existir en una fábrica concreta ha sido especialmente difícil para ellos debido a su anterior experiencia. En épocas pasadas, Gosplan, la agencia central de planificación, consideraba a dichos gerentes responsables del cumplimiento de ciertos criterios de eficacia, concretos, pero negociables. Por consiguiente, los gerentes de las fábricas prestaban atención exclusivamente a los resultados a corto plazo, como eficacia y producción. El centrarse en el corto plazo, unido a la hostilidad latente en los burócratas de nivel medio y bajo con respecto a la descentralización, creaba verdaderas barreras que impedían que la autoridad en cuanto a toma de decisiones llegara a la fábrica.

Un informe británico indica que el costo que supone la duplicación de esfuerzos y actividades dentro de organizaciones constituidas por un cierto número de divisiones ha llevado a incrementar la centralización de las actividades comunes a todas las divisiones. El estudio se centró en compañías de seguros que hablan diversificado sus actividades en distintas líneas de seguros y habían implantado estructuras de división para sus

diver-

sos negocios. Aunque un gran número de observadores creía que dichas compañías de seguros contaban con estructuras de gestión notablemente descentralizadas, el estudio indicó lo contrario. Dichas empresas debieron tener en cuenta el costo de contar con funciones duplicadas y decidieron centralizarlas.

Una empresa estadounidense pasó por una experiencia análoga respecto a la descentralización. Norwest Financial Information Services evaluó los efectos de la tecnología informática sobre sus operaciones y decidió que las ventajas de la descentralización no compensan sus inconvenientes. La compañía centralizó ciertas operaciones basadas en la obtención o en el envío de información. Al lograr que sus oficinas tuvieran acceso a la información, mediante el empleo de tecnología informática, la compañía parece contar hoy con todas las venta)as, tanto de la centralización como de la des-centralización.

Fuente: Michael Kublin, -The Soviet Factory Director: A Window on Eastern Bloc Manufacturing-, Industrial Management, marzo-abril 1990, pigs. 21-26; Hillary Ingham, -Organizational Structure and Internal Control in the Uk Insurance Industry~, Service Industries journal, octubre 199 1, pigs. 425-438, y Barbara E. Van Gorder, -Moving Back to Centralization-, Credit, mayo-junio 1990, págs. 12-15.

diferenciar el decidir del hacer. El establecimiento prepara la comida, pero el personal de las oficinas centrales decide cómo hacerlo.

'>. ¿Son competentes las personas que han de tomar las decisiones? Aun en el supuesto de que la decisión no sea rutinaria, como es el caso de tener que contratar nuevos empleados, si el gerente del establecimiento no es capaz de captarlos y seleccionarlos habrá que proceder a centralizar las decisiones relativas al empleo. Esta pregunta implica que la delegación de autoridad puede diferir entre distintas personas segun su capacidad para la toma de decisiones.

3. ¿Están las personas motivadas para tomar decisiones? Las personas capaces de tomarlas no siempre están motivadas para hacerlo. Ya hemos hablado de motivación y diferencias personales en capítulos anteriores. La toma de decisiones puede ser difíci'~

y producir tensiones, lo que hace que algunas personas no deseen aceptar ningún tipo de autoridad. Puede suponer al mismo tiempo adquirir compromisos con la organización que alguien no desee asumir. La motivación debe ir acompaiíada de competencia para establecer las condiciones que lleven a la descentralización.

4. Por último, para volver a lo que antes sefíalábamos, ¿superan los beneficios que se van a obtener con la descentralización al costo de la misma? Esta pregunta tal vez sea la más difícil de contestar, ya que son much os los beneficios y los costos que se evalúan de una forma subjetiva. No obstante, los gestores deben cuando menos tratar de realizar un análisis de costos y beneficios.44

Como sucede con muchos otros temas de gestión, el hecho de delegar mucha o poca autoridad es algo que no es fácil resolver. Como suele ocurrir en todas las decisiones relacionadas con la gestión, la centralización o la descentralización de la autoridad sólo se puede basar en ideas generales.

z DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA

Las cuatro decisiones relativas a disefío (división de la mano de obra, delegación de autoridad, departamentalización e intervalo de control) dan lugar a una estructura or-ganizativa. Los investigadores y practicantes de la gestión han tratado de desarrollar su comprensión sobre las relaciones entre estructuras y rendimiento, actitudes, eficacia y otras variables consideradas importantes. Este desarrollo de la comprension no sólo se ha visto perturbado por la complejidad de las relaciones en sí, sino también por la dificultad que entrafía definir y establecer el concepto de estructura de una organización.

Aunque no parece posible ni deseable alcanzar un acuerdo unánime sobre un conunto común de dimensiones que determinen las diferencias de estructura, sí se pueden realizar algunas sugerencias al respecto. En el momento actual son tres las dimensiones que se suelen emplear en la investigación y la práctica para describir la estructura: formalización, centralización y complejidad.45

Formalizaci6n

El alcance de formalización se refiere al punto hasta el cual se especifican, redactan y ejecutan las expectativas sobre los medios y fines del trabajo. La estructura de cualquier organizacion que estuviera muy formalizada tendría normas y procedimientos que indicaran lo que toda persona debiera estar haciendo." Estas organizaciones cuentan con procedimientos operativos estándar, directrices concretas y una política ex-

"Richard S. Blackburn, Dimensions of Structure: A Review and Reappraisal-, Academy of Management Review, enero 1982, pigs. 59-66. "James P. Walsh y Robert D. Dewar, -Formalization and the Organizational Life-Cycle-, Journal of Management Studies, mayo 1987, pigs. 215-232. 46 Robert W. Hetherington, -The Effects of Formalization on Departments of a Multi-Hospital System., Journal of Management Studies, matzo 199 1, pigs. 103- 14 1.

FORMAUZACIÓN

Punto hasta el cual una organizacion se basa en

plícita, y todo ello por escrito. Con respecto a las cuatro decisiones de diseño, la for-malización es el resultado de una,elevada especi lizaciór, de la mano de obra, un alto

la 1 1 grado de delegación de la autoridad, la existencia de departamentos funcionales y un amplio intervalo de control de los gestores."

1. Una elevada especialización del trabajo (p. e¡., en el sector automotriz) lleva a es,ablecer normas y procedimientos laborales por escrito. Los puestos de trabajo están tan especializados que muy poco queda en ellos a la discreción de sus titulares.

2. Un elevado grado de delegación de la autoridad crea la necesidad de controlar el uso que se hace de la misma. Por consiguiente, la organización redacta directrices para la toma de decisiones e insiste en recibir informes que expliquen el uso que se hace de la autoridad,

3. Los departamentos funcionales constan de puestos de trabajo con grandes analogías. Se procede a agrupar los puestos de trabajo que constituyen una determinada ocupación, por ejemplo, contables, ingenieros y mecánicos. Dado el parecido de los puestos de trabajo y la naturaleza relativamente sencilla de las actividades de cada departamento, la dirección puede redactar documentos por los que se rijan dichas actividades.

4. Cuando el número de personas controladas por un gestor es muy grande, las poslbflidades de supervisión personal son muy escasas. Hay demasiados subordinados y es imposible mantener un control de tipo personal. Por consiguiente, los gestores exigen informes por escrito para mantenerse informados, Aunque la formalización se define en términos de normas y procedimiento,; escritos, debemos comprender la forma en que los ven los'subordinados. Ciertas organizaciones presentan todo el aspecto de estar muy formalizadas, cuentan con gruesos manuales de normas, procedimientos y políticas a seguir y, sin embargo, sus empleados no consideran que todo ello afecta a su comportamiento. Por consiguiente, cuando existan normas y procedimientos habrá que ejecutarlos si se quiere que afecten al comportamiento del personal de la organización .48

Centralización

CENTRALIZACIÓN

Centralización es un término que alude a la ubicación de la autoridaü' para tomar decisiones dentro de la jerarquía de una organización. Más concretamente, este concepto se refiere a la delegación de autoridad a los puestos de trabajo existentes en una organización. Por lo general, cuando los investigadores y los gestores en ejercicio hablap. de la centralización, lo hacen refiriéndola a: 1) la toma de decisiones y 2) el control, Sin embargo, a pesar de la aparente sencillez de este concepto, su aplicación ne siempre es fácil.

"I'ci.et- 1. Griiiyear y iviasou~, 'i'asai-Ardekaiii, -Dimensions o,' ,)rgafiizational Structutc- ,. Critical I(epiicarioi,.,, Acade7,-i.,v ofvianagemerit -lourna!, septlembre 1980, pags. 405-42 1, habia d,- I.i formalizici6r~ reiacion6ndola coii la central izac i6r,., "Eri~ 1. Walton, ,Tlic Comparison of Ye,.isures of Organization c-,tructure,,, Academi~ ojMa~i,z,~ement Re,vieu,, enero 1981, pig,. 155-160.

Los problemas provienen de tres causas. En primer lugar, personas de un mismo nivel jerárquico pueden tener distinta autoridad decisoria. En se,,undo lugar, una prác-

b

tica típica de la gestión es la de delegar autoridad para tomar decisiones operativas rutinarias ~es decir, descentralización) y conservarla para las decisiones estratégicas (es decir, centralización). Por último, puede suceder que las personas no perciban que realmente tienen autoridad, aunque aparezca incluida en la cliescripción de sti puesto de~ trabajo. Por consiguiente, sucecte que objetivamente tienen autoridad pero subletivam,-nte carecen de ella.49

Las relaciones entre la centralización y las cuatro Gccisiones dei diseño nor

lc b ) eneral, las siguientes:

1. Cuanto mayor sea la especialización del traba*o, mayor será la centralización. Esta relación se mantiene porque los trabajos muy especializados no exigen la discreción que implica la autoridad,

2. (~uanto menos autoridad se delegue, mayor será la centralización. Por (1~C!Inlclon, ¡a centraiización supone mantener la autoridad en los puestos más altos de la dirección de 1,, empresa en lugar de delegarla a otros niveles más ba)*os.

3. Cuanto mayor uso se 'naga de los departamentos funcionales, mayor será la centralización. La existencia de departamentos funcionales exie coordinar las actividades de diversos departamentos relacionados entre sí. Por consiguiente, la alta dirección de la empresa mantendrá la autoridad necesaria para coordinarlos.

4. Cuanto mayor sea el número de personas controladas por cada dirigente, mayor ,será 1¿ centralización. Un amplio intervalo de, control se asocia con puestos de trabalel relativamente especializacios que, como hemos visto, necesitan poca autoridad.

Complejidad

3 1 1

La complejidad es una consecuencia direca de la división de la mano de obra 'S, la jreación de departamentos. Concretamente, este concepto alude al número de puesto~, de trabajo o de grupos de trabá'lo claramente diferentes y al número de unida(les o departamentos claramente distintos que existen en una oranización. La idea básica es que en las organizaciones que cuentan con muchos y distintos tipos de puestos de trabajo y unidades empresariales se producen problemas organizativos y de gestión mucho más complicados que los que se dan en las que tienen un número meiioi- de puestos de trabajo y departamentos.

Po, consiguiente, la complejidad es algo que se refiere a las diferencias entre jos puestos de trabajo y las unidades empresariales. Así pues, no debe sorprendernos que el término diferenciación se utilice ^. veces como sinónimo de complejidad. Más aún, hoy es práctica habitual emplear la expresión diferenci'aci,"ón horz'zontal para aludir al número de diferentes unidaáes que existen a un mismo nivel,50 en tanto que se habla

"Jeffrey D. Ford, -Institutional versus Questionnaire Measures of Or,,anizational Structure,,, Academ), ojManagement journal, septiembre 1979, pigs. 601-610. "Richard L. Daft y Patricia J. Bradshaw, -The Process of Horizontal Differentiation: Two Models-, Administrative Science Quarterly, septiembre 1980, pigs. 441-456.

i COMPLEJIDAE', i

~~ún.ierc, d- diferentes ii

T A B L A 14 0 1

DIMENSIONES DE UNA ORGANIZACIÓN

Dimensiones Decisiones

Fuerte formalización

Fuerte centralización

Fuerte complejidad

1. Elevada especialización 2. Departamentos funcionales 3. Amplios intervalos de control 4. Autoridad delegada 1. Elevada especialización 2. Departamentos funcionales 3. Amplios intervalos de control 4. Autoridad centralizada 1. Elevada especialización 2. Departamentalización territorial o basada en clientes y

productos 3. Reducidos intervalos de control 4. Autoridad delegada

de diferenci"ación verti'cal para aludir al número de niveles de una organización.51 Por lo general, las relaciones entre complejidad (diferenciación horizontal y vertical) y las cuatro decisiones del diseño son las siguientes:

1. Cuanto mayor sea la especialización de la mano de obra, mayor será la complejidad. La especialización es el proceso de creación de puestos de trabajo diferentes y, en consecuencia, de aumentar la complejidad de una organización. La especialización de la mano de obra contribuye fundamentalmente a la diferenciación horizontal.

2. Cuanto mayor sea la delegación de autoridad, más compleja será una organización. La delegación de autoridad suele ir unida a una larga cadena de mando (es decir, una que cuente con un número relativamente alto de niveles de gestión). Por consiguiente, la complejidad contribuye a la diferenciación vertical.

3. Cuanto mayor sea el uso de bases de departamentalización basadas en territorios, clientes y productos, mayor será la complejidad. Estas bases implican la existencia de unidades empresariales autosuficientes que operan de forma autónoma. Por consiguiente, la delegación de autoridad debe ser considerable y de ahí que también lo sea la complejidad de este tipo de organizaciones. 52

4. El hecho de que cada dirigente de la organización controle a un número reducido de personas suele asociarse con una gran complejidad de la misma. Esta relación es aceptable por cuanto es necesaria si los trabajos a supervisar son muy diferentes entre sí. Cualquier supervisor puede manejar más personas en una organización sencilla que en otra compleja. El tema aparentemente sencillo del intervalo de control puede producir efectos muy serios, tanto en el comportamiento del personal como en el de la propia organización. De ahí que cabe esperar que sea objeto de una gran controversia.

"Phoebe M. Carillo y Richard E. Kopelman, -Organization Structure and Productivity-, Group and Organization Studies, matzo 1991, pigs. 44-59. "Dennis S. Mileti, Doug A. Timmer y David F. Gillespie, -Intra and Interorganizational Determinants of Decentralization,,, Pacific Sociological Review, abril 1982, pigs. 162-183.


Las relaciones entre las dimensiones de la estructura de una organización y las cuatro decisiones del diseño aparecen resumidas en la tabla 14. 1, que sólo recoge las causas de una elevada formalización, centralización y complejidad. No obstante, las relaciones son simétricas (es decir, las causas de una baja

formalización, centralización y complejidad son las contrarias a las recogidas en la tabla).

RESUMEN DE LOS PUNTOS CLAVE

La estructura de una organización está formada por relaciones relativamente fijas y estables entre puestos y grupos de trabajo. El objetivo fundamental de la misma es influir en el comportamiento de personas y grupos para lograr que el rendimiento sea eficaz.

Cuatro son las decisiones clave de la dirección que deciden la estructura de una organización. Se trata de las relativas a dividir a la mano de obra, delegar autoridad, departamentalizar en grupos los puestos de trabajo y decidir el número de personas a cargo de cada gestor.

Estas cuatro decisiones clave están relacionadas entre sí y son interdependientes, aunque cada una de ellas tiene ciertos problemas específicos que pueden estudiarse aparte de los de las demás.

e Dividir el trabajo en tareas menores depende inicialmente de las

ventajas técnicas y económicas que suponga la especialización del trabajo.

• Delegar autoridad permite que una persona tome decisiones y

exija obediencia sin necesidad de contar con la aprobación de otro dirigente situado en un nivel jerárquico superior. Como sucede con otros asuntos relacionados con la organización, la delegación de autoridad es un concepto relativo y no absoluto. Toda persona que trabaja en una organización, ocupe o no un cargo de dirección, tiene cierta autoridad. El problema radica en si es suficiente o no para realizar su trabajo.

• Agrupar los puestos de trabajo en departamentos exige

seleccionar una base común, sea ésta la función, el territorio, el producto o el cliente. Cada una de las bases citadas ofrece ventajas e inconvenientes, que habrá que evaluar en base a la eficacia total de la organización.

La forma de matriz de una organización brinda oportunldades para entender las venta)as que ofrecen las bases de función y producto a la hora de crear departamentos combinados. Su principal inconveniente es que se duplican los canales informativos de los miembros de los departamentos y grupos basados en distintos productos. El intervalo óptimo de control de un dirigente no es algo que aluda a que éste deba dirigir a un número determinado de subordinados. Aunque el número de relaciones posibles aumenta en progresion geometrica cuando el número de subordinados lo hace en progresión aritmética, los aspectos de importaiicia en este caso son la frecuencia y la intensidad de las relaciones establecidas.

La actual práctica de reducción de plantillas produce im-portantes efectos sobre el número de personas que debe controlar cada dirigente. Como consecuencia de la reducción de¡ número de ejecutivos con respecto al número de trabajadores regulares, el número de personas que deberá controlar cada uno de aquéllos aumentará necesariamente.

I,as estructuras de las organizaciones difieren como consecuencia de las cuatro decisiones de gestión. Para determinar estas diferencias debemos identificar ciertos atributos o dimensiones de la estructura que podamos valorar. Tres de las dimensiones mas utilizadas son la complejidad, la centralización y la formalización.

La complej»ldad alude al grado de especialización de los puestos de trabajo de una organización, la centralización a la cantidad de autoridad que conserva la alta dirección y la formalización a la existencia de políticas, normas y

procedimientos por escrito.

562 PARTE IV - LA ESTRUCTURA Y EL DisEÑO DE LAS C)RGANIZACIONES

§E PRE(,:zUNTAS DE REPASO

1 Expllqii-, cómo decidiría ust.eo' la estructura de una pe quenp empresa minorista Carente de organigrama.

2. Compare i~, depai -tam,-,.,i,,alizacióri funcional con l., í:)asada en los productos en --uanto ¿ su relativa eficacia, produc~-I¿),,., ~;at.,'s facción, flexibilidad, calidad, competi-tividad ,- desarrolic. Considere sobre todo 1.- posibilidad d,, qu,- un¿¡ de dichas bases pueda ser me)or para consegiili- mayor eficacia -r~ u,-. determinado aspecto, pero peor para otro.

Explique por qué una organización debe emplear diversas bases para su departamentalización en distintos niveles de su estructura.

4. Comente la afirmación de que para gestionar eficaz. 'ón al~Uien debe tenci- autoridad

mente un~i organizaci t,

pa.r¿ contratar a los subordinados, asignarles trabajos concretos y premiarlos según su rendimiento. Entreviste al presidente de un departamento académico y de(-id. si tiene o no autoridad.

5, Los términos responsabilidad y autoridad aparecen con frecuencia en los textos sobre gestión y organización, ¿Cómo los definiría? ¿Son distintos? ¿Se refieren a aspecto- fundai -nental-,s del diseño de una organización?

ir LECTURAS COMPLEMENTARIAS Alvesson, M. -A Flat Pyramid: A Symbolic Processing of

Organizational Structure,,. Inter,-iatl'onal Studies of Maiial!ement & Organization, 1990, pigs. 5-23.

Burn, j. N. The Impact of Information Technology on Organizational Structure,,. Information and Management, 1989, pags. I- 10.

Burns, L. R. ,Matrix Management in Hospitals: Testing Theories of Matrix Structure and Development~,. Administrative Science Quarterly, 1989, pags. 349-368.

Denton, D. K. -Horizontal Management,,,. SAY Advanced Management Journal, 199 1, pdgs. 35-4 1.

Dow, C. K. ,The Organization as an Adaptative Network,,~.

Journal of Economic- Behavior and Organization (Ho landa), 1990, pi,,s. 159-185.

.~ L,

Egelhoff, '~,7. G. Organizing the Multinatio7tal Eiite7-prise. Cambridge, Mass.: Ballinger, 1988.

Etthe, J, E. Taking Charge of Manufacturing: How Compa nie.~ Are Combining Technological and Organizational

6. ~Qiié consecuencias cor~ respecto al intervalo de control cabe esperar en organizaciones que reduzcan si-, plantilla¡' ¿Qué se exigirá a los ejecutivos que sigan en 1 la ernpres~. después de dicha reducción?

7. Comente las relaciones que existen entre delegación de autoridad Y bases de departamentalizacióri. ;Es deseabie crear ¿¡visiones de prooucto~ sir~ delega- autoridad en quienes las

dirijan? Explique su postura,

8~

10.

Explique la forma en que emplearía las tres dimensiones de la

estructura para comparar dos organizaciones,

Describa las técnicas y el comportamiento que se exigirian a una persona para gestionar de forma eficaz un departamento funcional. ¿Son distintas de las que exigiría dirigir un

departamento basado en un producto, Explique su postura.

¿~',)ué circunstancias llevarían a que los gestores de una organi7acion pensaran en adoptar una estructura de or-

ganización de matriz? ¿Qué los induciría a prescindir de ella?

Innovation to Compete Successfully. San Francisco: jossey-Bass, 1988.

Gandori, A. -Negotiating Efficient Organization Forms>>. Journal of Economic Behavior a~id Organization (Ho landa), 1991, pags. 319-340.

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Keats, B. A., y M. A. Hitt. -A Causal Model of Linkages among Environmental Dimensions, Macro-Organizational Characteristics and PerformaDce~, Academy oj Management Journal, 1988, pigs. 570-598.

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Lawler, E. E., III. -Substitutes for Hierarchy>>. Organizational Dynamics, 1988, pigs. 4-15.

March, J. G. Decisions and Organizations. Nueva York. Basil Blackwell, 1988.

1 1 1 CASO A ANALIZAR ~

LA REESTRUCTURAc16N DE MOTOROLA

Toda una serie de presiones nacionales y foráncas han llevajo a que muchas empresas busquen formas de reducir sus costos y pérdidas de tiempo o materiales. Al tiempo que esas empresas trataban de reducir sus COSTOS, también buscaban métodos para aumentar su flujo de ideas innovadoras y fueron muchas las que respondieron a ambos retos durante la década de 1980, reduciendo el número de sus dirigentes y aumentando el número de personas a cargo de cada uno de ellos. Este tipo de estructura tenía la ventaja de reducir los costos al suprimir trabajos de gestión (y los salarios correspondientes) y la de aumentar el flujo de ideas que recibían las empresas al dotar a su personal de mayor autoridad para tomar decisiones. La prensa informó asiduamente sobre los efectos positivos de esos esfuerzos de reestructuración.

Entre los casos más sonados figura el reconocimiento por parte de Ford Motor Company de que debía proceder a reducir sus 12 niveles de gestión siguiendo la línea marcada por Toyota, que los había reducido a 7, y por Xerox Corporation, que había procedido a reducir sustancialmente el número de sus cuadros intermedios. Incluso las empresas con un inmejorable historial de eficacia operativa anunciaron que iban a intentar mejorar, reduciendo el nú-meto de ejecutivos de sus organizaciones. Dana Corporation (reconocida mundialmente como empresa líder en cuan to a eficacia) hizo pública su intención de reducir a cuatro sus cinco niveles de ejecutivos. Todas estas historias de éxito llegaron a oídos de la dirección de Motorola, que ordenó a sus especialistas en recursos humanos que evaluaran los posibles beneficios de una simplificación de su estructura.

La dirección de Motorola estaba especialmente preocupada por la forma en que un esfuerzo destinado a reducir su personal gestor pudiera afectar al tradicional compromiso de la empresa con respecto a ciertos valores. La compañía tenía fama de tratar a sus empleados con el mayor respeto, teniendo muy en cuenta su dignidad personal e in-

Nosek, J. T. -Organization Design Strategies to Enhance Information Resource Management>,. Information and Management, 1989, pigs. 81-92.

Pasmore, W. A. Designing Effective Organizations. Nueva York: John Wiley and Sons, 1988.

cluso protegiendo a quienes ia habían servido en épocas anteriores. Cualquier esfuerzo destinado a su reestructuración que conllevara la desaparición de puestos de gestión tendría que respetar esa fama de la empresa. A la dirección le preocupaba también la forma en que los propios gestores pudieran responder a cualquier esfuerzo destinado a reducir su número. ¿Lo considerarían como una amenaza, sobre todo si suponía reducir el personal de sus propios departamentos?

Conscientes de todos estos problemas, los especialistas en recursos humanos diseñaron la siguiente estrategia para enfrentarse a la necesidad de reducir costos y respetar al mismo tiempo los valores básicos de la empresa, que colocaban al personal ante todo. El proceso que diseñaron constaba de cinco fases que implicaban el trabajo conjunto de gestores y especialistas en recursos humanos:

Fase 1.- Recogida de datos. Cada uno de los ejecutivos debía dibujar un organigrama que mostrara la totalidad de las relaciones existentes hasta llegar al trabajador. Estos organigramas, hechos a mano, mostraron la situación real de cada unidad, muy distinta a veces de la prevista por la organización.

Fase 2.- Análisis de los datos recogidos. Los especialistas en recursos humanos debían estudiar íos organigramas e identificar temas a discutir con los gestores. Dicho análisis detectó casos en los que existía un excesivo número de ejecutivos, el personal controlado por cada uno de ellos era muy escaso y sus responsabilidades se superponían.

Fase 3: Discusión. Se presentaron a los gestores los análisis realizados por los especialistas en recursos humanos para discutirlos con ellos. Se brindó a los gestores la oportunidad de que explicaran y aclararan las relaciones que aparecían en sus organigramas.

Fase 4: Negociación de objetivos. A medida que las dis-cusiones entre gestores y especialistas en recursos humanos ponían al descubierto algún problema, se pedía a los gestores que propusieran una solución para el mismo.

Cuando no estaban de acuerdo con los especialistas, se les pedía que presentaran sus propios análisis y soluciones.

Fase 5: Implantación y seguimiento. Cuando los gestores llevaron a efecto los cambios en la estructura de la organización, documentaron las consiguientes economías en costos. Una de las fuentes de esas economías fueron los salarios de los e)ecutivos no sustituidos al jubilarse o al ser transferidos a otros lugares; otra, la sustitución de algún e)ecutivo por otra persona no dirigente y que percibía un salario menor.

Eliminando algunos puestos de trabajo y redefiniendo otros, Motorola culminó con éxito sus esfuerzos dirigidos a reducir sus costos por medio de una reestructuración de su organización. Esta reestructuración ha llevado a que sus gestores se pregunten constantemente si cada uno de ellos podria dirigir con eficacia algún empleado más. Se dicen: «Si dirijo a seis, ¿por qué no a siete?». La ' reestructuración ha producido impresionantes resultados económicos y los ahorros durante el primer año han superado los 4,3 mifiones de dólares. Otros resultados han sido mejores comuni-

caciones verticales, una mayor eficacia en la selección y ca-

pacitación de ejecutivos y mayor participación de todos los empleados de Motorola en la toma de decisiones.

Preguntas de repaso

1. Evalúe la decisión de Motorola de proceder a su rees-tructuración, convirtiéndose de una organización «alta» en otra «plana».

¿Se hubiera reestructurado Motorola de no haberse visto forzada a hacerlo por sus competidores? Explique el porqué de su respuesta.

3. Basándose en la experiencia de Motorola, ¿podría usted defender la opinión de que las organizaciones «planas» son relativamente más eficaces que las «altas» a la hora de enfrentarse a las

presiones de sus competidores? Explique el porqué de su respuesta.

Fuente: Basado en Phil Nienstedt y Richard Wintermantel, «Motorola Restructures to Improve Productivity., Management Review, enero 1987, págs. 47-49.

i --

EJERCICIO PRÁCTICO

DISEÑO DE UNA NUEVA EMPRESA

Oketivo

Brindar a los alumnos una experiencia práctica en cuanto a la organización de una nueva empresa.

Temas afines

El diseño de una organización exige partir de ciertas premisas sobre temas como el mercado, la competencia, los recursos laborales, los programas y los márgenes de beneficios, por citar sólo algunos. No

existe un diseño que se pueda considerar como el mejor y definitivo.

Comienzo del ejercicio

Lea los datos que le facilitamos. El instructor constituirá, luego, equipos de cinco a ocho alumnos que actuarán como expertos en el diseño de organizaciones y facilitarán a los hermanos Gammons la estructura que consideren mejor para su nueva empresa.

Datos

Hace unos años, George Bailas sufrió tan tremenda frustración al tratar de mantener el césped pulcramente cortado en torno a las raíces de unos robles, de forma que se puso a trabajar y consiguió crear lo que hoy llamamos «come cizaña». El primer «come cizaña» era una lata de maíz agujereada, provista de una red de hilo de pescar de nallon. Las ventas de «come cizañas» ascendieron a 568.000 dólares en 1972 y superaron los 100 midones de dólares en 1978. Hoy se venden veinte aparatos parecidos o tal vez más.

Dos hermanos de Pittsburgh, George y jim Gammons, han iniciado una nueva empresa, llamada Cortacésped S.A. A sus competidores (el «come cizaña» y otros productos sirnilares) se les rompe a veces el hilo de nailon, lo que obbga a los propietarios de esos aparatos a desmontar el cortacéspedes para rea)ustarlo. Los Gammons han creado un tipo de red cortadora que no es peligrosa para el usuario y se puede utilizar más de 2.000 veces sin que se

rompa.


2. Seleccionar un portavoz que realice una breve presentación ante los Gammons del diseño elaborado para su organización por el grupo.

Para vender sus cortacéspedes, los hermanos Gammons deben comercializar sus productos a través de establecimientos minoristas. Fabricarán sus productos en Pittsburgh y luego los enviarán a los minoristas. Sus beneficios procederán en su totalidad de la venta de cortacéspedes a establecimientos minoristas. Ya han marcado el precio para sus productos. Parece ser que la demanda de] mercado

les permitirá vender al menos 6.000 cortacéspedes anuales.

Realización del ejercicio

Cada uno de los grupos deberá:

1. Crear un diseño factible para los Gammons en este momento de la vida de su empresa.

Documents

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN · 2003. 1. 29. · La presente sección está dedicada a la estructura de la organización. Dicha estructura, el comportamiento y los procesos de la