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SANTINO SILVEIRA LACANNA
ESTRUTURAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO PARA UMA HOLDING
FAMILIAR
Trabalho de formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo para obtenção do diploma de
Engenheiro de Produção
São Paulo 2010
SANTINO SILVEIRA LACANNA
ESTRUTURAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO PARA UMA HOLDING
FAMILIAR
Trabalho de formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo para obtenção do diploma de
Engenheiro de Produção
Orientadora: Professora Livre Docente Márcia Terra da Silva
São Paulo 2010
FICHA CATALOGRÁFICA
Lacanna, Santino Silveira
Estruturação de sistema de gestão para uma holding fami- liar / S.S. Lacanna. -- São Paulo, 2010.
131 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1. Organização do trabalho I. Universidade de São Paulo.
Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II. t.
AGRADECIMENTOS
A meus pais, pela educação e oportunidades proporcionadas, que serviram de base
para eu chegar até aqui.
A meu irmão e demais familiares, por todos os momentos que passamos juntos.
A minha namorada, Carolina, por todo apoio, dedicação e carinho durante os últimos
quatro anos.
À família Pimenta Brito, por me acolher tão carinhosamente nos últimos quatro anos.
Aos grandes amigos de muitos e muitos anos do Colégio Rio Branco: Luiz
Guilherme, Joaquim, Juliana e Andrea.
Aos amigos da Poli que fizeram da faculdade uma experiência inesquecível,
principalmente Bruno, Leonardo e Marcelo durante os cinco anos da faculdade e
Thiago, Paulo e Andréia nos anos da Engenharia de Produção.
A toda equipe do Monitor Group, por toda experiência, aprendizado profissional,
companheirismo, colaboração e compreensão ao longo do último ano.
À professora Márcia Terra da Silva, pelos conselhos, dedicação e excelente
orientação durante este trabalho de formatura.
A todos que contribuíram direta ou indiretamente para a elaboração deste trabalho
de formatura.
RESUMO
Este trabalho de formatura aborda o tema de organização do trabalho, focando, mais
especificamente, em sistemas de gestão. O trabalho é baseado em um projeto de
consultoria estratégica desenvolvido pelo Monitor Group em uma empresa familiar
que tem atuação no setor de agronegócios. A empresa passa por um delicado
processo de reestruturação societária e seus donos têm como principais objetivos
fazer os negócios crescer e perpetuar os investimentos para as gerações seguintes
da família. Para o desenvolvimento do trabalho, a empresa será analisada segundo
a ótica de modelos de estrutura organizacional e de modelos específicos para
empresas familiares e serão propostos os instrumentos e os processos de gestão
que permitirão um bom desempenho futuro da empresa. Assim, o trabalho tem como
objetivo principal propor um modelo de gestão adequado às condições de contorno
da empresa e que formalize e padronize os instrumentos e os processos de gestão
da empresa familiar analisada.
Palavras-chave: Empresas familiares. Sistema de gestão. Estrutura organizacional.
ABSTRACT
This paper addresses the area of work organization, focusing in management
systems. The work developed in this paper is based on a strategic consulting project
developed by Monitor Group in a family business that has operations in the
agribusiness sector. The company faces a delicate process of corporate restructuring
and its owners’ main goals are related to grow the business and perpetuate the
investments through the next generations of the family. The company will be
approached through organizational structure models and specific models to family
business, besides management mechanisms and processes that will be presented
so as to allow a good performance in the future. Thus this paper aims to propose a
management model appropriate to the contingencies of the company and to
formalize and standardize tools and processes to manage the family business
analyzed.
Keywords: Family business. Management system. Organizational structure.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Escritórios do Monitor Group no mundo .................................................... 15
Figura 2 - Estrutura de ativos atual ........................................................................... 18
Figura 3 - Evolução da governança da holding ......................................................... 20
Figura 4 - Fluxo do Trabalho ..................................................................................... 21
Figura 5 - Localização das fazendas ......................................................................... 22
Figura 6 - Segmentos de atuação ............................................................................. 26
Figura 7 - Panorama mundial de produção e consumo de gado ............................... 27
Figura 8 - Evolução do rebanho bovino no Brasil ...................................................... 28
Figura 9 - Evolução da ocupação da área de pastagem ........................................... 28
Figura 10 - Evolução da produtividade do gado ........................................................ 29
Figura 11 - Produção e consumo de gado no Brasil ................................................. 29
Figura 12 - Panorama mundial de produção e consumo de soja .............................. 30
Figura 13 - Evolução da produção de soja no Brasil ................................................. 31
Figura 14 - Evolução da produtividade da soja ......................................................... 31
Figura 15 - Produção e consumo de soja no Brasil ................................................... 32
Figura 16 - Panorama mundial de produção e consumo de milho ............................ 33
Figura 17 - Evolução da produção de milho no Brasil ............................................... 34
Figura 18 - Evolução da produtividade do milho ....................................................... 34
Figura 19 - Produção e consumo de milho no Brasil ................................................. 35
Figura 20 - Panorama mundial de produção e consumo de arroz ............................. 36
Figura 21 - Evolução da produção de arroz no Brasil ............................................... 37
Figura 22 - Evolução da produtividade do arroz ........................................................ 37
Figura 23 - Produção e consumo de arroz no Brasil ................................................. 38
Figura 24 - Seis partes básicas da organização........................................................ 40
Figura 25 - Ajuste mútuo ........................................................................................... 40
Figura 26 - Supervisão direta .................................................................................... 41
Figura 27 - Padronização dos processos de trabalho ............................................... 41
Figura 28 - Padronização de resultados .................................................................... 41
Figura 29 - Padronização das habilidades ................................................................ 42
Figura 30 - Padronização de normas ........................................................................ 42
Figura 31 - Organização empreendedora ................................................................. 43
Figura 32 - Organização máquina ............................................................................. 44
Figura 33 - Organização profissional ......................................................................... 46
Figura 34 - Organização inovadora ........................................................................... 49
Figura 35 - Organização diversificada ....................................................................... 52
Figura 36 - Organização missionária ......................................................................... 53
Figura 37 - Organização política ............................................................................... 54
Figura 38 - Empresa familiar privada com propriedade total da família .................... 56
Figura 39 - Empresa familiar privada com controle majoritário da família ................. 56
Figura 40 - Empresa familiar pública com controle majoritário da família ................. 57
Figura 41 - Conflito uso de recursos ......................................................................... 58
Figura 42 - Conflito método de colaboração da família ............................................. 59
Figura 43 - Conflito natureza do Conselho ................................................................ 60
Figura 44 - Conflito mecanismos de definição de objetivos ...................................... 60
Figura 45 - Principais conflitos da empresa familiar .................................................. 61
Figura 46 - Modelo de três domínios da empresa familiar ........................................ 62
Figura 47 - Participantes da empresa familiar ........................................................... 64
Figura 48 - Modelo de desenvolvimento da empresa familiar ................................... 66
Figura 50 - Dimensão propriedade ............................................................................ 67
Figura 50 - Dimensão família .................................................................................... 72
Figura 51 - Dimensão negócio .................................................................................. 78
Figura 52 - Pentágono de configurações organizacionais ......................................... 83
Figura 53 - Níveis de análise da empresa ................................................................. 86
Figura 54 - Composição do lucro líquido ................................................................... 89
Figura 55 - Composição do fluxo de caixa livre da empresa ..................................... 90
Figura 56 - Evolução do fluxo de caixa da empresa .................................................. 91
Figura 57 - Painel de controle para o nível corporativo holding................................. 93
Figura 58 - Comparação entre dados planejados e realizados ................................. 95
Figura 59 - Painel de controle para o nível das fazendas ......................................... 96
Figura 60 - Painel de controle para os negócios de gado ......................................... 99
Figura 61 - Painel de controle para os negócios agrícolas ...................................... 100
Figura 62 - Painel de controle para o negócio de mineração .................................. 102
Figura 63 - Estrutura de governança da holding ..................................................... 104
Figura 64 - Estrutura da diretoria executiva ............................................................ 105
Figura 65 - Estrutura organizacional dos negócios ................................................. 106
Figura 66 - Processo de orçamento da holding ....................................................... 107
Figura 67 - Processo de monitoramento de resultados ........................................... 108
Figura 68 - Processo de orçamento dos negócios .................................................. 111
Figura 69 - Processo de monitoramento de resultados dos negócios ..................... 112
Figura 70 - Processo administrativo-financeiro de contas a pagar .......................... 113
Figura 71 - Processo administrativo-financeiro de contas a receber ....................... 114
Figura 72 - Processo administrativo-financeiro de gestão de caixa ........................ 115
Figura 73 - Processo administrativo-financeiro de suprimentos .............................. 116
Figura 74 - Processo administrativo-financeiro de contabilidade ............................ 117
Figura 75 - Processo de operações de gado em ciclo completo (parte 1) .............. 119
Figura 76 - Processo de operações de gado em ciclo completo (parte 2) .............. 120
Figura 77 - Processo de operações de gado em ciclo curto (parte 1) ..................... 121
Figura 78 - Processo de operações de gado em ciclo curto (parte 2) ..................... 122
Figura 79 - Processo comercial de gado ................................................................. 123
Figura 80 - Processo de operações agrícolas ......................................................... 124
Figura 81 - Processo comercial agrícola ................................................................. 125
Figura 82 - Processo de operações de mineração .................................................. 126
Figura 83 - Processo comercial de mineração ........................................................ 127
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Comparação dos três domínios ............................................................... 65
Tabela 2 - Balanço patrimonial .................................................................................. 91
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 15
1.1 Monitor Group e Estágio .............................................................................. 15
1.2 Contexto do Projeto...................................................................................... 17
1.3 Objetivos e Fluxo do Trabalho ..................................................................... 18
2 APRESENTAÇÃO DAS FAZENDAS .................................................................. 22
2.1 Fazenda Dourados ....................................................................................... 22
2.2 Fazenda Pinheiros ....................................................................................... 23
2.3 Fazenda Brejaúba ........................................................................................ 24
3 ANÁLISE DE MERCADO DOS NEGÓCIOS AGROPECUÁRIOS ...................... 25
3.1 Gado ............................................................................................................ 26
3.2 Soja .............................................................................................................. 30
3.3 Milho ............................................................................................................. 32
3.4 Arroz ............................................................................................................. 35
4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................... 39
4.1 Estruturas Organizacionais de Mintzberg ..................................................... 39
4.1.1 Organização Empreendedora ................................................................ 43
4.1.2 Organização Máquina ............................................................................ 44
4.1.3 Organização Profissional ....................................................................... 46
4.1.4 Organização Inovadora ......................................................................... 49
4.1.5 Organização Diversificada ..................................................................... 52
4.1.6 Organização Missionária ....................................................................... 53
4.1.7 Organização Política .............................................................................. 54
4.2 Empresas Familiares .................................................................................... 55
4.2.1 Conceitos ............................................................................................... 55
4.2.2 Principais Conflitos ................................................................................ 58
4.2.3 Abordagem ............................................................................................ 62
4.2.4 Dimensão Propriedade .......................................................................... 67
4.2.5 Dimensão Família .................................................................................. 72
4.2.6 Dimensão Negócio ................................................................................ 78
4.3 Transição da Empresa ................................................................................. 81
5 INSTRUMENTOS DE GESTÃO ......................................................................... 86
5.1 Corporativo Holding...................................................................................... 87
5.2 Fazendas ..................................................................................................... 93
5.3 Negócios ...................................................................................................... 97
6 MODELO DE GESTÃO .................................................................................... 103
6.1 Estrutura de Governança da Holding ......................................................... 103
6.2 Processos da Holding ................................................................................ 106
6.3 Processos dos Negócios ............................................................................ 109
6.3.1 Processos Gerais ................................................................................ 109
6.3.2 Processos de Pecuária ........................................................................ 117
6.3.3 Processos de Agricultura ..................................................................... 123
6.3.4 Processos de Mineração ..................................................................... 125
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 128
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 130
15
1 INTRODUÇÃO
Os principais assuntos relacionados ao contexto deste trabalho de formatura
de engenharia de produção serão tratados neste capítulo introdutório. Assim, serão
explicados o contexto do estágio supervisionado realizado ao longo do quinto ano do
curso, o projeto desenvolvido em conjunto com o estágio e que deu origem a este
trabalho de formatura, os principais objetivos e o fluxo de desenvolvimento do
trabalho.
1.1 Monitor Group e Estágio
O estágio supervisionado foi realizado no Monitor Group (ou simplesmente
Monitor). A Monitor é uma empresa global de consultoria estratégica que foi fundada
em 1983 por um grupo de oito empresários com grande proximidade da Harvard
School of Business: Michael Porter, Catherine Hayden, Mark Fuller, Joseph Fuller,
Mary Kearney, Michael Bell, Mark Thomas e Thomas Craig. Atualmente a Monitor
possui 22 escritórios ao redor do mundo (figura 1) que trabalham de forma
totalmente coordenada e integrada.
Figura 1 - Escritórios do Monitor Group no mundo
Fonte: Documentos internos
16
A Monitor se dedica a ajudar organizações a crescerem das maneiras que
são mais importantes para elas, através do crescimento de receitas e valor,
crescimento de capacidades e crescimento do impacto social positivo. Neste
sentido, os clientes da Monitor são corporações, governos e organizações sem fins
lucrativos que aspiram liderança de classe mundial e que buscam aproveitar o poder
de novas ideias. Neste sentido, os projetos se dividem em seis grandes blocos:
1. Estratégia competitiva: estratégia corporativa e de unidades de negócios,
gerenciamento de portfólio, planejamento de cenário etc.
2. Crescimento e lucratividade: segmentação do mercado consumidor,
otimização de canais de venda, estratégia de marca (branding), pricing etc.
3. Finanças corporativas: estratégia financeira, fusões e aquisições, integração
pós-fusão, valuation, planejamento financeiro e orçamentário etc.
4. Estratégia organizacional: desenho organizacional, direitos decisórios,
políticas de incentivos, gerenciamento de custos, modelos de compensação
etc.
5. Inovação: conceitos de inovação, plataformas de crescimento e inovação,
decisões tecnológicas etc.
6. Desenvolvimento econômico nacional e segurança: desenvolvimento de
cluster, desenvolvimento de análise de barreiras, plano de desenvolvimento
para cidades e regiões etc.
O programa de estágio da Monitor, com duração de um ano, prevê a
participação e colaboração do estagiário em diferentes projetos ao longo do ano.
Dessa maneira, o estagiário é exposto a diferentes metodologias e grupos de
trabalhos permitindo uma evolução em conhecimento e experiência para que no final
do período de estágio ele alcance desempenho próximo ao de um consultor efetivo.
Neste sentido, o estagiário tem um papel importante nos projetos, apesar de
ter responsabilidades menores inerentes à condição de estar terminando um curso
de graduação paralelamente ao programa de estágio. Assim, o estagiário participa
como membro efetivo do time de projeto, realiza atividades de pesquisa de
informações que são inputs para as análises, faz análises preliminares, trabalha com
o cliente e participa nas discussões, workshops e reuniões de andamento do projeto.
17
As atividades realizadas durante o programa de estágio e a natureza do
trabalho de consultoria estratégica expõem o estagiário a desafios semelhantes aos
de um consultor efetivo. Esta característica não só é importante para a Monitor
avaliar o estagiário como também permite que o estagiário, mesmo com pouca
experiência, contribua de forma diferenciada para o projeto por estar próximo da vida
acadêmica.
1.2 Contexto do Projeto
Em novembro de 2009 os serviços de consultoria estratégica da Monitor
foram contratados por Cristina (nome fictício por questões de confidencialidade),
proprietária de grandes fazendas no Brasil e de uma empresa do setor de
construção civil. Cristina recebeu estes negócios como herança de seu pai, grande
empreendedor brasileiro que começou seus negócios do zero e se tornou um
importante empresário no Brasil, que antes do início do projeto havia feito a divisão
de seus ativos e participações entre os filhos.
Por causa desse processo de divisão dos ativos, o projeto com a Monitor
ocorreu em um momento de reestruturação societária e formação de uma nova
empresa (holding familiar) que é extremamente importante para o bom desempenho
futuro dos negócios da família de Cristina. Dessa maneira, ao entrar em contato com
membros da liderança da Monitor e contratar os serviços de consultoria estratégica,
Cristina, que não tem muita experiência no universo empresarial, espera aumentar o
valor gerado pelos negócios e perpetuar os investimentos para as próximas
gerações da família.
A estrutura atual de ativos da família que estão ligados à Cristina é
apresentada na figura 2 e os negócios serão explicados em detalhes nos itens
seguintes.
18
Figura 2 - Estrutura de ativos atual
Fonte: Elaborado pelo autor
Como pode ser visto na estrutura de ativos da figura 2, os principais negócios
de Cristina estão ligados ao setor de agronegócios (fazendas). Como esses
negócios são majoritários em termos de valor patrimonial e trabalho necessário para
Cristina, o foco deste trabalho de formatura será em cima deles.
1.3 Objetivos e Fluxo do Trabalho
A partir da análise do cliente, o principal problema identificado (que por sua
vez deriva uma série de outras consequências) é a não existência de uma estrutura
organizacional formalizada e de processos organizacionais padronizados.
Do ponto de vista de estrutura, pode-se dizer que os negócios do cliente não
possuem uma estrutura organizacional formalizada. Este cenário existe pelo fato de,
apesar de não serem novos, os negócios serem gerenciados de maneira não
estruturada, que não é compatível com o porte e objetivos dos negócios da família,
que pretende expandir e perpetuar o patrimônio. O porte dos negócios da família é
muito grande (da ordem de bilhões de reais) e a diversidade de atuação também,
19
com presença em pecuária, agricultura e mineração, de tal forma que a existência
de uma estrutura organizacional formalizada que suporte a estratégia dos negócios
é fator crítico de sucesso frente a tal complexidade administrativa.
A não existência de processos organizacionais padronizados é um problema
totalmente derivado da situação estrutural explicada acima. Os negócios são
estruturados de forma não planejada, em que os participantes da organização
executam suas tarefas de maneira não padronizada, e sim por terem sempre
executado a tarefa de tal forma. Com isso, não se estabelecem os papeis e
responsabilidades de cada participante, prejudicando a organização como um todo,
uma vez que os participantes não sabem ao certo o que têm que fazer, para quem
têm que se reportar ou de quem têm que receber relatórios, por exemplo. Além
disso, em se tratando de um negócio familiar, existe uma confusão entre as esferas
de família, sociedade e negócio, pois muitas vezes é difícil separar uma esfera da
outra e saber como atuar em cada situação. Este tema de negócios familiares será
explorado na revisão bibliográfica.
Esses problemas apresentados, que serão tratados de maneira a alcançar
uma solução neste trabalho, causam alguns prejuízos para a organização. Estes
prejuízos aparecem com, por exemplo, ineficiências no processo produtivo,
existência de custos desnecessários e insatisfação entre os próprios membros da
família que diminuem a rentabilidade dos negócios.
Considerando os fatores apresentados, este trabalho tem como macro-
objetivos a formalização da estrutura organizacional e a estruturação de um modelo
de gestão para a holding de Cristina que está nascendo. Esta estruturação do
modelo de gestão inclui:
♦ Criação e operacionalização dos mecanismos de gestão: inclui a criação de
um painel de controle com indicadores econômico-financeiros e dos negócios
que deverá ser atualizado periodicamente, seguindo os processos de gestão
dos negócios.
♦ Definição do modelo de gestão: inclui desenho de macro processos para a
holding e para os negócios e definição de cargos, papéis e responsabilidades
20
e direitos decisórios de cada cargo, também no nível de holding e dos
negócios – tais definições servirão de base para a estrutura organizacional.
A estrutura organizacional e o modelo de gestão representam uma das três
fases que estão presentes na evolução da governança da holding. As outras duas
fases são as de (i) reestruturação societária e sucessão e (ii) estratégia, que fogem
do escopo deste trabalho por questões de prazo e abrangência. A sequenciação
dessas fases é ilustrada pela figura 3.
Figura 3 - Evolução da governança da holding
Fonte: Elaborado pelo autor
É interessante notar que neste projeto a definição da estrutura precede a
definição da estratégia, ao contrário do que muitos trabalhos no tema dizem, como a
máxima de A.D. Chandler de que “a estrutura segue a estratégia” do clássico
Strategy and Structure (1962). O que justifica esta inversão era a grande urgência de
criar, formalizar e padronizar os mecanismos de gestão no início do projeto,
conforme explicado anteriormente.
Para atingir seus objetivos, este trabalho seguirá o seguinte fluxo:
1. Contextualização e apresentação das fazendas
2. Análise dos mercados de atuação
3. Revisão bibliográfica
21
a. Estruturas organizacionais (Henry Mintzberg)
b. Empresas familiares (Gersick, Davis, Hampton & Lansberg)
c. Análise da transição da empresa
4. Criação de instrumentos de gestão
a. Indicadores econômicos e financeiros
b. Paineis de controle
c. Relatórios gerenciais
5. Estruturação do modelo de gestão
a. Estrutura de governança
b. Processos de gestão & Papeis e responsabilidades
6. Considerações finais
O fluxo do trabalho é ilustrado na figura 4.
Figura 4 - Fluxo do Trabalho
Fonte: Elaborado pelo autor
22
2 APRESENTAÇÃO DAS FAZENDAS
As principais informações sobre as fazendas que compõem a holding da
família de Cristina serão apresentadas neste capítulo, permitindo melhor
entendimento dos negócios. A figura 5 mostra um mapa com a localização
aproximada das fazendas.
Figura 5 - Localização das fazendas
Fonte: Elaborado pelo autor
2.1 Fazenda Dourados
A fazenda Dourados se localiza no município de Pirajuba, Minas Gerais e
sempre pertenceu à família de Cristina. A fazenda tem aproximadamente 1,8 mil
hectares e possui acesso fácil por rodovias. Nesta fazenda são realizadas atividades
de pecuária de corte, produção de milho e produção de arroz, sendo todas com fins
comerciais.
23
A atividade de pecuária de corte é realizada em ciclo curto, isto é, os bezerros
são comprados de fornecedores e passam o processo de crescimento e engorda na
fazenda, de tal maneira que praticamente não nascem bezerros nas terras da
fazenda. Aproximadamente 1,5 mil cabeças de gado são criadas soltas, em
pastagens e ocupam cerca de 1,4 mil hectares de terra. De modo geral, o gado é
vendido para compradores locais e abastecem o mercado da região Sudeste.
O cultivo de milho é realizado em cerca de 400 hectares de terra e o de arroz
em 120 hectares (a soma das áreas ocupadas pelas três atividades é maior que a
área da fazenda pois as atividades compartilham terras). As atividades agrícolas
contemplam o planejamento, o preparo de solo, o plantio, o tratamento do plantio e a
colheita para a estocagem e venda. O milho e o arroz são, em geral, vendidos em
cidades próximas à fazenda, para consumo humano.
2.2 Fazenda Pinheiros
A fazenda Pinheiros se localiza no município de Jataí, Goiás, tendo sempre
pertencido à família de Cristina, mas também passando por inúmeras expansões
territoriais através de compra de terras. É a maior fazenda de Cristina, ocupando
uma área de cerca de 40 mil hectares, com lagos, rios e estradas. Nesta fazenda
são realizadas as atividades de pecuária de corte e produção de soja.
A atividade de pecuária de corte é realizada em ciclo longo, isto é, os
bezerros nascem na fazenda, requerendo um planejamento das matrizes para que a
produção seja possível. Aproximadamente 25 mil cabeças vivem nas pastagens da
fazenda Pinheiros, ocupando 32 mil hectares de terra. O gado produzido aqui é,
geralmente, adquirido por grandes frigoríficos, que processam a carne e vendem em
todo o Brasil.
O cultivo de soja é uma atividade recente na fazenda, tendo começado há 4
anos. No momento, a soja ocupa uma área de 4 mil hectares, que está em expansão
e deve alcançar 10 mil hectares nos próximos anos. Assim como no caso do milho e
arroz, todas as atividades relacionadas à produção de soja são realizadas na própria
24
fazenda, desde o planejamento até a estocagem. A soja produzida é vendida em
cooperativas, para ganhar escala e poder de barganha.
2.3 Fazenda Brejaúba
A fazenda Brejaúba se localiza no município de São Domingos, em Goiás,
tendo sido adquirida há 15 anos pela família de Cristina. A fazenda abrange cerca
de 3 mil hectares e possui uma mina de extração de calcário. Nesta fazenda são
realizadas atividades de pecuária de corte e de extração de calcário para fabricação
de fertilizantes agrícolas.
A atividade de pecuária é realizada nos mesmos moldes da fazenda
Pinheiros, possuindo 2 mil cabeças que ocupam 1,7 mil hectares. O gado produzido
é vendido em todo o Brasil.
A atividade de extração de calcário é realizada a céu aberto e engloba desde
a explosão da mina até a formação de lotes para venda, passando pela britagem
que é a primeira fase de fragmentação dos minérios, e pela moagem, além dos
transportes. A fazenda Brejaúba tem capacidade instalada para produzir 350 mil
toneladas de calcário por ano, que é comercializado em todo o Brasil para ser
utilizado como insumo na agricultura.
25
3 ANÁLISE DE MERCADO DOS NEGÓCIOS AGROPECUÁRIOS
Para melhor entendimento dos principais setores de atuação da holding serão
construídas breves análises de mercado para os negócios de gado de corte, soja,
milho e arroz. Estas análises foram conduzidas com dados obtidos do Censo
Agropecuário 2006 do IBGE1, das séries históricas de preços do CEPEA2, das séries
históricas de safras da CONAB3 e da base Production, Supply and Distribution
Online do USDA4 e contemplarão assuntos tais como o panorama mundial de
produção e consumo e a evolução da produção, produtividade e consumo no Brasil.
A figura 6 mostra o tamanho do mercado brasileiro, em milhões de reais, e a
rentabilidade média, em reais por hectare, no ano de 2009 para os quatro negócios
principais.
O tamanho de mercado foi calculado da seguinte maneira:
A rentabilidade média foi calculada da seguinte maneira:
As informações de preço médio foram retiradas das séries históricas de
preços, das bases de dados do CEPEA. Já as informações de produção e
produtividade média foram retiradas do Censo Agropecuário 2006 do IBGE para o
gado e das séries históricas de safras das bases de dados da CONAB para soja,
milho e arroz.
1 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
2 Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada
3 Companhia Brasileira de Abastecimento
4 United States Department of Agriculture
26
Figura 6 - Segmentos de atuação
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do IBGE, CEPEA e CONAB
3.1 Gado
O Brasil é um dos principais players do setor pecuário no mundo, sendo o
segundo maior produtor e o maior exportador. As significativas vantagens
competitivas das empresas brasileiras estão relacionadas aos baixos custos de
engorda e criação, por causa das condições climáticas e geográficas favoráveis, da
disponibilidade abundante de pasto e água e dos baixos custos de alimentação,
energia e mão de obra. Grandes exemplos de sucesso do Brasil são as empresas
JBS, Marfrig e Minerva, que estão entre as maiores empresas do setor no mundo. A
figura 7 mostra os cinco maiores produtores, consumidores e exportadores de carne
bovina do mundo, de acordo com dados extraídos da base do USDA.
27
Figura 7 - Panorama mundial de produção e consumo de gado
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do USDA
Levando-se em consideração o tamanho do rebanho bovino no Brasil, de
acordo com o Censo Agropecuário 2006 do IBGE, houve um crescimento superior a
100% nos últimos 40 anos. Tal crescimento foi puxado, em grande parte, pelas
regiões Norte e Centro-Oeste, que apresentaram crescimento anual médio de 8,4%
e 3,2%, respectivamente. A figura 8 mostra a evolução do tamanho do rebanho
bovino brasileiro entre os anos 1970 e 2006.
28
Figura 8 - Evolução do rebanho bovino no Brasil
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do IBGE
Em contrapartida ao crescimento do rebanho bovino, a área dedicada a
pastagens sofreu apenas um sutil aumento entre 1970 e 2006, com crescimento
médio anual de 0,3%. Com isso, pode-se concluir que a ocupação das áreas de
pastagem e a produtividade aumentaram de maneira significativa, com crescimento
médio anual entre 1970 e 2006 de 1,8% e 4,2%, respectivamente. As figuras 9 e 10
mostram a evolução da ocupação e da produtividade, respectivamente.
Figura 9 - Evolução da ocupação da área de pastagem
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do IBGE
29
Figura 10 - Evolução da produtividade do gado
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do USDA
O significativo aumento da produção e da produtividade permitiu que o Brasil
se tornasse um dos maiores exportadores de carne bovina do mundo. Vale ressaltar
que o consumo de carne pela população brasileira também cresceu
substancialmente entre 1970 e 2009, impulsionado pelo aumento populacional e
pela melhoria da renda. No entanto, o crescimento médio anual da produção foi de
4,1% e o do consumo de 3,8%, propiciando o atual cenário de exportações
brasileiras, conforme figura 11, construída com dados do USDA.
Figura 11 - Produção e consumo de gado no Brasil
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do USDA
30
3.2 Soja
Nos últimos 20 anos, a produção de soja brasileira passou por aumentos
substancias, tornando o Brasil um dos players mais importantes do cenário mundial
atual. Hoje, o Brasil é responsável por 26% da produção mundial de soja, por 15%
do consumo e por 32% das exportações, que ocorrem majoritariamente para a
China (maior consumidor de soja do mundo). O panorama mundial dos principais
produtores, consumidores e exportadores, da safra 09/10, está ilustrado na figura
12, elaborada com dados do USDA.
Figura 12 - Panorama mundial de produção e consumo de soja
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do USDA
A produção de soja no Brasil cresceu substancialmente nos últimos 20 anos,
tendo crescido cerca de 340% neste período, com grande destaque para as regiões
Centro-Oeste e Sul, que concentram 47% e 37% da produção nacional,
respectivamente. A figura 13 mostra a evolução da produção de soja no Brasil entre
as safras 90/91 e 09/10, com dados extraídos das bases da CONAB.
31
Figura 13 - Evolução da produção de soja no Brasil
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da CONAB
No período considerado, da safra 90/91 até a safra 09/10, a área de cultivo de
soja cresceu cerca de 140%, número muito inferior ao crescimento da produção,
gerando um aumento de produtividade da soja brasileira, que apresentou
crescimento anual médio de 3,3%, conforme figura 14. Na safra 04/05 a praga
ferrugem, afetou a produção de soja, causando baixa produtividade, enquanto que
na safra 08/09 um forte período de seca prejudicou a produtividade.
Figura 14 - Evolução da produtividade da soja
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da CONAB
32
O grande aumento da produção e da produtividade permitiu que o Brasil se
tornasse um dos maiores exportadores de soja no mundo, tendo como principal
mercado importador a China. No mesmo período (entre as safras 90/91 e 09/10) em
que a produção apresentou crescimento anual médio de 8,0%, o consumo
apresentou cresceu em média 4,4% ao ano, fazendo com que grande parte da
produção pudesse ser exportada. Esta disparidade entre o crescimento da produção
e do consumo está ilustrada na figura 15.
Figura 15 - Produção e consumo de soja no Brasil
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do USDA
3.3 Milho
No mercado de milho, o Brasil é um dos cinco maiores players mundiais, mas
sua relevância é muito menor do que no mercado de gado ou de soja, sendo, o
quarto maior produtor (com apenas 6% da produção mundial), o quarto maior
consumidor (com apenas 6% do consumo mundial) e o terceiro maior exportador
(com 8% das exportações mundiais). O panorama mundial dos principais
produtores, consumidores e exportadores, da safra 09/10, está ilustrado na figura
16, elaborada com dados do USDA.
33
Figura 16 - Panorama mundial de produção e consumo de milho
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do USDA
Nos últimos 20 anos, a produção de milho no Brasil cresceu em ritmo muito
menor que a produção de soja, tendo crescido cerca de 110% no período. A maior
parte da produção, cerca de 40%, se concentra na região Sul, devido,
principalmente, às condições climáticas, mas a região Centro-Oeste tem alcançado
posição de destaque na produção nacional, tendo ultrapassado a região Sudeste na
safra 06/07. A figura 17 mostra a evolução da produção de milho no Brasil entre as
safras 90/91 e 09/10, com dados extraídos das bases da CONAB.
34
Figura 17 - Evolução da produção de milho no Brasil
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da CONAB
No período considerado, da safra 90/91 até a safra 09/10, a área de cultivo de
milho diminuiu cerca de 4%, gerando um crescimento médio anual da produtividade
de 4,3%, conforme figura 18. Apesar do aumento, ainda existe um grande potencial
de melhoria por meio da mecanização e da utilização de transgênicos, uma vez que
a produtividade média do milho nos Estados Unidos foi de 10,4 ton/ha na safra
09/10, segundo dados do USDA.
Figura 18 - Evolução da produtividade do milho
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da CONAB
35
Como o Brasil exporta pouco milho, é de se esperar que a maior parte da
produção seja utilizada para consumo interno, que, de fato, sofreu aumento
semelhante ao da produção, entre as safras 90/91 e 09/10. A figura 19 mostra a
evolução da produção e do consumo de milho neste período.
Figura 19 - Produção e consumo de milho no Brasil
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do USDA
3.4 Arroz
O Brasil é um pequeno player no mercado mundial de arroz, produzindo e
consumindo cerca de 2% do arroz mundial, tendo sua produção praticamente
dedicada ao consumo interno e sendo um pequeno importador. Os grandes players
do setor se localizam na Ásia, por questões ambientais e culturais, com destaque
para China e Índia. O panorama mundial dos principais produtores, consumidores e
exportadores, da safra, 09/10, está ilustrado na figura 20, elaborada com dados do
USDA.
36
Figura 20 - Panorama mundial de produção e consumo de arroz
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do USDA
Nos últimos 20 anos, a produção brasileira de arroz apresentou um discreto
crescimento de 15%, tendo se concentrado cada vez mais na região Sul do país,
que concentrou cerca de 70% da produção da safra 09/10. A figura 21 mostra a
evolução da produção de arroz no Brasil entre as safras 90/91 e 09/10, com dados
extraídos das bases da CONAB.
37
Figura 21 - Evolução da produção de arroz no Brasil
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da CONAB
No período considerado, da safra 90/91 até a safra 09/10, enquanto a
produção de arroz se manteve praticamente constante, houve uma significativa
redução de 34% na área cultivada, gerando um crescimento médio de 3% na
produtividade do arroz no Brasil. Vale ressaltar que a região Sul apresenta, com
grande folga, as maiores produtividades de arroz no país, tendo alcançado 6,4
ton/ha na safra 09/10. A figura 22 mostra a evolução da produtividade do arroz no
Brasil.
Figura 22 - Evolução da produtividade do arroz
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da CONAB
38
Como já foi mencionado, a produção brasileira de arroz é dedicada ao
consumo interno, sendo que, mesmo assim, o país precisa importar uma pequena
quantidade de arroz para suprir a demanda interna. A figura 23 mostra a evolução
da produção e do consumo de arroz neste período.
Figura 23 - Produção e consumo de arroz no Brasil
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do USDA
39
4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
4.1 Estruturas Organizacionais de Mintzberg
Existem diversas formas de se analisar e projetar as estruturas
organizacionais. Uma dessas formas é apresentada por Henry Mintzberg
(originalmente no livro The Sructuring of Organizations, 1979) que considera os
aspectos de vários atributos das organizações, como mecanismos de coordenação,
parâmetros de design e fatores situacionais. A relação das pressões que cada um
desses atributos exerce sobre a organização e a própria combinação desses
atributos pode destacar certas características da organização e, assim, esta pode
ser enquadrada em uma das classificações de configuração organizacional
apresentadas por Mintzberg (2006). Além disso, é possível identificar problemas,
vantagens e desvantagens de cada tipo de estrutura e como esses problemas
impactam no trabalho da organização.
O trabalho de Mintzberg (2006) identifica e apresenta os tipos de configuração
organizacional, sendo que cada tipo é constituído pelas seis partes básicas
apresentadas abaixo:
♦ Ápice estratégico: inclui os cargos mais altos da organização e os conselhos
de administração, essa parte é responsável por proporcionar as condições
necessárias para atingir os objetivos estratégicos da organização.
♦ Linha intermediária: inclui os cargos intermediários, como gerentes
operacionais, que têm como principal objetivo a ligação entre o ápice
estratégico e o núcleo operacional.
♦ Núcleo operacional: inclui todos os cargos relacionados com a operação de
produção de bens e serviços.
♦ Tecnoestrutura: engloba analistas de controle e engenheiros, por exemplo, e
é responsável pela padronização do trabalho com o objetivo de tornar a
organização mais eficiente.
40
♦ Equipe de apoio: equipes que fazem serviços de apoio à organização e que
estão fora do fluxo de trabalho operacional, como as áreas jurídica e de
recursos humanos.
♦ Ideologia: tradição e crenças inerentes a organização que a diferenciam de
outras organizações.
Figura 24 - Seis partes básicas da organização
Fonte: Mintzberg, 2006
As seis partes básicas que constituem as organizações, ao trabalharem de
maneira conjunta e dividindo as tarefas precisam se coordenar de alguma maneira.
Neste sentido, Mintzberg (2006) propõe seis mecanismos básicos de coordenação:
1. Ajuste mútuo – A coordenação do trabalho é alcançada por meio de
comunicação informal entre todas as pessoas que realizam o trabalho.
Figura 25 - Ajuste mútuo
Fonte: Mintzberg, 2006
41
2. Supervisão direta – Uma pessoa acumula papel de liderança e coordena o
trabalho dando ordens aos demais participantes da organização.
Figura 26 - Supervisão direta
Fonte: Mintzberg, 2006
3. Padronização dos processos de trabalho – A coordenação é alcançada por
meio da especificação do conteúdo do trabalho e dos procedimentos a serem
seguidos. Geralmente, tal programação é feita pela tecnoestrutura.
Figura 27 - Padronização dos processos de trabalho
Fonte: Mintzberg, 2006
4. Padronização de resultados – Neste caso, os resultados do trabalho são
especificados, e não os procedimentos para alcançá-los. Geralmente, tal
especificação também é feita pela tecnoestrutura.
Figura 28 - Padronização de resultados
Fonte: Mintzberg, 2006
42
5. Padronização das habilidades – As pessoas que realizam o trabalho são
padronizadas, no sentido que elas possuem um conjunto de conhecimentos,
competências e habilidades semelhantes e propícias para realizar um
determinado trabalho. Este conjunto de semelhanças é adquirido fora da
organização (em universidades, por exemplo) e a coordenação é alcançada
pois os trabalhadores sabem o que esperar uns dos outros.
Figura 29 - Padronização das habilidades
Fonte: Mintzberg, 2006
6. Padronização de normas – A coordenação do trabalho é alcançada pelo fato
de os trabalhadores compartilharem um conjunto comum de crenças e
valores.
Figura 30 - Padronização de normas
Fonte: Mintzberg, 2006
Nos próximos itens serão apresentadas as configurações propostas por
Mintzberg (2006). Vale ressaltar que organizações não se enquadram
necessariamente em um dos tipos de configuração propostos, de tal maneira que
elas podem adaptar a estrutura a uma configuração organizacional híbrida, com
características provenientes de diferentes configurações.
43
4.1.1 Organização Empreendedora
Figura 31 - Organização empreendedora
Fonte: Mintzberg, 2006
A estrutura da organização empreendedora proposta por Mintzberg (2006) é a
mais simples dentre todas. Ela geralmente tem poucos funcionários, faz uso mínimo
de planejamento, treinamento e mecanismos de conexão e possui um ou alguns
poucos gerentes de primeira linha.
O membro mais importante dessa organização é o presidente (ou dono, ou
gerente principal) que utiliza a supervisão direta como principal mecanismo de
coordenação. Com isso, a organização é conduzida de acordo com a personalidade
de seu presidente, que controlará, de perto, os funcionários, as máquinas, as
atividades e os produtos e tomará praticamente todas as decisões da empresa. Com
esse sistema de poder altamente centralizado nas mãos do presidente, é de se
esperar que seja ele quem vai criar a estratégia que a organização seguirá, e esta
estratégia reflete a maneira como o presidente vê o mundo.
Considerando os fatores situacionais, a organização, em geral, se encontra
em um ambiente simples, embora dinâmico, que garanta a grande influência da
presidência. Em termos de idade, a organização empreendedora é jovem,
mantendo-se afastadas de mercados complexos para que a estrutura permaneça
simples e o controle centralizado. Além disso, por operar em ambiente dinâmico, a
organização deve ser flexível, permitindo fácil adaptação estratégica.
As principais questões associadas às organizações empreendedoras são:
44
♦ Forte dependência do líder, tomador de decisões e criador de estratégias. Por
isso, é o tipo de organização mais arriscada, uma vez que qualquer problema
com o líder pode destruir a organização.
♦ Uma vantagem desse tipo de organização é o senso de missão. Muitos
trabalhadores gostam de trabalhar dessa forma, tendo um líder para seguir.
♦ Como o poder está totalmente nas mãos de um líder, a organização pode ser
considerada restritiva, uma vez que este pode abusar da autoridade.
4.1.2 Organização Máquina
Figura 32 - Organização máquina
Fonte: Mintzberg, 2006
A organização máquina (ou burocracia estilo máquina) de Mintzberg é, em
geral, um tipo de organização que ocorre em empresas de setores maduros, com
produção em massa e que estão em ambiente estável. Nestas empresas, as tarefas
realizadas são operacionais, rotineiras, especializadas e repetitivas, de tal maneira
que a organização deve funcionar como uma máquina muito bem controlada e
burocratizada.
Como as atividades operacionais realizadas são simples e repetitivas, o fluxo
de trabalho do núcleo operacional é bastante racional, requerendo pouco
treinamento (que é feito internamente). Com isso, o mecanismo de coordenação
45
chave é a padronização dos processos de trabalho, fazendo com que os
trabalhadores tenham pouco poder de decisão. Para que seja possível a
formalização do trabalho operacional, a linha intermediária e a tecnoestrutura
precisam ser bem desenvolvidas. Os gerentes (linha intermediária) precisam lidar
com os distúrbios do núcleo operacional, pois os problemas não podem ser
resolvidos informalmente, precisam garantir a padronização do trabalho e realizar a
comunicação vertical na estrutura, isto é, entre o ápice estratégico e o núcleo
operacional. A tecnoestrutura, por sua vez, cria os padrões que devem tornar as
atividades simples e repetitivas, permitindo a coordenação por padronização dos
processos de trabalho.
No ápice estratégico das organizações máquina, os gerentes estão focados
em encontrar maneiras mais eficientes para produzir os resultados necessários. No
entanto, para que o aumento da eficiência seja possível, estes gerentes têm que
garantir que a estrutura esteja unida, intervindo constantemente nas atividades da
linha intermediária e concentrando poder considerável dentro da organização.
Considerando os fatores situacionais, o ambiente é, geralmente, simples e
estável, permitindo que as atividades sejam simples e possam ser racionalizadas, as
empresas são, geralmente, grandes, para que o volume de trabalho possa ser
repetitivo e padronizado, e velhas, para possuir um padrão a ser utilizado.
A estrutura burocratizada e centralizada da organização máquina é o mais
eficiente conjunto integrado de tarefas simples e repetitivas que devem ser
executadas de maneira precisa. No entanto, as vantagens da eficiência de uma
máquina geram as principais desvantagens deste tipo de organização, uma vez que
enquanto uma máquina é composta apenas por partes mecânicas, uma organização
inclui, também, seres humanos. Considerando estas características, as principais
questões relacionadas a este tipo de organização são:
♦ Problemas humanos no núcleo operacional: como o trabalho é altamente
padronizado, os trabalhadores não têm impulso para ação independente. No
entanto, como os trabalhadores têm vontades próprias (diferentemente das
máquinas), elas ficam reprimidas, gerando comportamentos prejudiciais tanto
para eles mesmos quanto para a empresa.
46
♦ Problemas de coordenação no centro administrativo: como o núcleo
operacional da organização não é estruturado com a habilidade de resolver
conflitos, os conflitos sobem para a estrutura administrativa que, por serem
restritas, muitas vezes não dispõem de mecanismos adequados para
solucionar tais problemas, gerando outros conflitos.
♦ Problemas de adaptação no ápice estratégico: a principal maneira de tratar os
problemas da linha é por meio da padronização, que, no entanto, não é
adequada para tratar os problemas não-rotineiros do centro administrativo.
Sendo assim, os problemas de coordenação que não são resolvidos no
centro administrativo sobem para o ápice estratégico, gerando, por sua vez,
os problemas de adaptação, que podem causar a centralização excessiva de
poder.
4.1.3 Organização Profissional
Figura 33 - Organização profissional
Fonte: Mintzberg, 2006
Mintzberg (2006) caracteriza a organização profissional (ou burocracia
profissional) como uma configuração que possui uma estrutura burocrática sem ser
centralizada. Isso ocorre quando o trabalho é complexo e necessita de profissionais
especializados para realizá-lo.
Neste tipo de organização, o núcleo operacional é a parte mais importante,
uma vez que os operários são altamente treinados e especializados (são
profissionais), tendo completo controle sobre seus próprios trabalhos. Com isso, a
47
forma de coordenação é a padronização de habilidades, garantida pelo treinamento
avançado recebido pelos operários antes de serem admitidos pela empresa.
Relacionada ao mecanismo de coordenação por padronização de habilidades,
surge uma característica importante na organização profissional, chamada de
categorização, processo segundo o qual a organização é constituída por um
programa padronizado (conjunto de habilidades pré-adquiridas) que é utilizado em
situações padronizadas, chamadas de contingência. A categorização consiste em
duas partes: categorizar (ou diagnosticar) as necessidades dos clientes em termos
das contingências para saber qual programa-padrão utilizar e aplicar (ou executar)
este programa-padrão.
Na organização profissional, a equipe de apoio tem papel muito importante,
uma vez que, como o núcleo operacional (parte mais importante) é muito
desenvolvido e “valioso”, há a necessidade de existir uma boa e grande equipe de
apoio, que se concentrará basicamente em executar as atividades acessórias do
núcleo operacional. Por outro lado, a tecnoestrutura e a gerência de linha
intermediária não têm muita importância na organização profissional, já que, por
causa do tamanho e da autonomia do núcleo operacional, elas pouco podem fazer
para coordenar o trabalho.
Do ponto de vista dos fatores situacionais, a condição principal da
organização profissional é o domínio do trabalho operacional pelo trabalhador
habilidoso, que utiliza processos difíceis de aprender. Essa situação é tanto
complexa como estável. Complexa o bastante para que os procedimentos só
possam ser aprendidos por meio de treinamento intensivo e estável o bastante para
permitir que seu uso seja padronizado. Se o sistema técnico for muito
regulamentado ou automatizado, as ações dos profissionais podem ser divididas em
passos simples, acabando com a autonomia dos profissionais e conduzindo para
uma estrutura tipo máquina. Por outro lado, se o sistema técnico for muito
complicado, ele forçará os profissionais a trabalharem em equipes multidisciplinares,
o que diminui a autonomia e conduz para uma estrutura tipo inovadora.
A organização profissional é a única forma de organização que atende duas
das necessidades mais importantes do homem: a democracia e a autonomia. No
entanto, os problemas da organização têm o mesmo motivo (democracia e
48
autonomia), de tal maneira que as principais questões associadas à organização
profissional são:
♦ Problemas de coordenação: ocorrem entre profissionais e equipe de apoio,
pois os profissionais querem dar as ordens, prendendo a equipe de apoio
entre o poder vertical (linha de autoridade) e o poder horizontal
(especialização profissional).
♦ Problemas de discernimento: ocorrem porque a maior parte do discernimento
está na mão de profissionais individuais, que, se não forem competentes,
causam problemas (por exemplo: um psiquiatra que acha que todos precisam
de tratamento). Além de ignorar as necessidades dos clientes, o
discernimento permite aos profissionais ignorar as necessidades da
organização, que precisa de cooperação das partes, gerando mais
problemas.
♦ Problemas de inovação: ocorrem, também, por falta de cooperação entre os
profissionais, pois novos programas requerem a participação coletiva deles.
Isso ocorre porque a organização profissional é inerentemente uma
burocracia (profissional), preparada, portanto, para aperfeiçoar programas já
existentes em ambientes estáveis, e não para criar novos programas para
necessidades não-antecipadas. O problema é que o profissional possui um
pensamento convergente, e tenta resolver novos problemas com programas
antigos, ao passo que uma solução inovadora requer um pensamento
divergente, ou seja, o de se afastar de velhas rotinas e padrões.
49
4.1.4 Organização Inovadora
Figura 34 - Organização inovadora
Fonte: Mintzberg, 2006
No contexto organizacional, inovação pode ser entendida como o processo
por meio do qual organizações transformam ideias em novos produtos ou serviços
de tal maneira que elas se diferenciem de seus concorrentes. Para que uma
empresa consiga inovar é necessário que exista uma configuração organizacional
muito peculiar, que consiga fundir especialistas de áreas diferentes em equipes de
projeto, formando as adhocracias.
Para conseguir inovar, a organização não pode se basear em nenhuma forma
de padronização para coordenação, devendo se distanciar ao máximo das
estruturas burocráticas, que formalizam o comportamento. Por isso, ela deve ser
bastante flexível e possuir estrutura altamente orgânica, tendo como mecanismo de
coordenação o ajuste mútuo. Em geral, os especialistas são agrupados em unidades
funcionais (para fins de controle especializado), e, dentro das unidades, são
divididos em equipes de projeto (para cada projeto) para a realização do trabalho.
Com isso, o ajuste mútuo se constitui como mecanismo de coordenação do trabalho
e os mecanismos de conexão (como forças-tarefas e integração de gerentes) são
amplamente utilizados entre as equipes.
A adhocracia dá poder para especialistas, cujo conhecimento e habilidades
tenham sido altamente desenvolvidos em treinamentos. Com muitas equipes de
projeto, uma equipe de apoio bem desenvolvida para atender aos especialistas, e
50
vários mecanismos de conexão presentes, a adhocracia apresenta um grande
número de gerentes, que, diferentemente da organização máquina, raramente dão
ordens, já que eles trabalham no sentido da integração entre as equipes e unidades.
Como há grande confiança em especialistas altamente treinados, ocorre a
descentralização seletiva horizontal e vertical, pois o poder para tomar diferentes
decisões está espalhado por toda a organização, segundo as necessidades de cada
questão.
Para Mintzberg (2006), a organização inovadora pode assumir duas formas
diferentes, a adhocracia operacional e a adhocracia administrativa. A adhocracia
operacional possui equipes que trabalham sob contrato, inovando e resolvendo
problemas em nome de seus clientes (como empresas de consultoria e fabricantes
de protótipos de engenharia). Já a adhocracia administrativa assume projetos para
atender a si própria e, diferentemente da adhocracia operacional, há uma distinção
clara entre o componente administrativo e o núcleo operacional. Essa separação se
dá porque o núcleo operacional é truncado (separado do resto da organização), de
tal forma que o componente administrativo possa se estruturar como uma
adhocracia.
Considerando os participantes, a equipe de apoio se confunde na adhocracia,
pois, sendo formada também por especialistas, não faz sentido separá-la daqueles
que têm poder formal de decisão. Com isso, a equipe de apoio se torna a parte mais
importante da organização inovadora. Já a tecnoestrutura não é muito desenvolvida,
pois esta forma de organização não se baseia em padronização para coordenação.
O ápice estratégico é parcialmente incorporado à massa central (linha intermediária,
equipe de apoio e núcleo operacional). Assim, os principais executivos não gastam
tempo formulando estratégias, utilizando-o para escolher estratégias e resolver
problemas que surgem na estrutura. Esses executivos devem também monitorar os
projetos para que eles sejam executados de acordo com as especificações, dentro
do prazo e do orçamento combinados.
Do ponto de vista dos fatores situacionais, a organização inovadora é
encontrada em ambientes dinâmicos e complexos. O ambiente é dinâmico pois
requer uma estrutura orgânica, e complexo porque necessita ter uma estrutura
descentralizada. Em geral, as organizações inovadoras são jovens, pois a juventude
51
não permite que os comportamentos se tornem padronizados nem que exista algum
tipo de burocracia. Outros fatores situacionais importantes para a existência da
organização inovadora são os sistemas técnicos sofisticados e automatizados. O
sistema técnico sofisticado exige uma equipe de apoio elaborada, de especialistas,
trabalhando em grupo para modificar e manter os equipamentos. A automação é
importante, pois ela permite a que a estrutura seja orgânica, já que um sistema
técnico automatizado não precisa ser tão vigiado e controlado, fortalecendo ainda
mais a equipe de apoio, o ajuste mútuo e a descentralização.
As três questões mais importantes relacionadas à organização inovadora são:
♦ Reações humanas à ambiguidade: apesar de parecer desejável para
qualquer pessoa trabalhar em uma adhocracia, pela estrutura orgânica e
descentralizada, muitas pessoas não se dão bem com esse tipo de
organização, pois elas precisam de uma estrutura mais bem definida (com
chefes e funções bem definidas) que não é contemplada pela estrutura da
organização inovadora.
♦ Problemas de eficiência: ocorrem porque como a adhocracia se volta para
projetos específicos, com produtos personalizados que não são passíveis de
padronização, ela perde em eficiência (não tendo a produção em massa da
organização maquina, por exemplo). Assim, ela alcança eficácia (inovação)
em detrimento da eficiência. Outro fator que gera ineficiência é a
descentralização, pois, por conta disso, as decisões têm que ser tomadas por
todos os especialistas.
♦ Perigos da transição imprópria: ocorrem quando, para resolver os problemas
de ambigüidade e ineficiência, a adhocracia se converte para alguma forma
burocrática, padronizando uma serie de problemas (burocracia profissional),
ou inova uma última vez para investir em massa nessa inovação (burocracia
estilo máquina). Com isso, a organização sai do foco de verdadeira
solucionadora de problemas e pode, além de perder a capacidade de inovar,
se destruir.
52
4.1.5 Organização Diversificada
Figura 35 - Organização diversificada
Fonte: Mintzberg, 2006
A organização diversificada proposta por Mintzberg (2206) é constituída por
um conjunto de entidades semi-autônomas (as divisões) que são unidas por uma
estrutura administrativa central. Essa estrutura dividida ocorre porque as linhas de
produção são diversificadas, ocorrendo, normalmente, em organizações maiores e
mais maduras.
A administração central é responsável pelo controle das divisões,
estabelecendo padrões a serem atingidos por elas e monitorando os resultados.
Com isso, a coordenação entre o escritório central e as divisões ocorre por meio da
padronização de resultados e a linha intermediária é bastante importante, uma vez
que os gerentes do escritório central precisam ter contato próximo com as divisões.
A composição em divisões acontece, geralmente, com base no mercado e
cada divisão possui bastante autonomia, constituindo, praticamente, uma empresa
por si só que deve estar alinhada com a estratégia geral estabelecida pela
administração central. Este alinhamento é medido através dos resultados atingidos
pela divisão, que são padronizados e monitorados pela administração central da
organização.
A organização diversificada pode tanto surgir através do agrupamento de
diferentes organizações sob um escritório central comum, como também quando
uma organização máquina diversifica seu portfólio de produtos e serviços. Para
estes dois casos, o impulso da diversificação é a diversidade de mercados de
53
atuação, que pode ser diverso em três dimensões: produtos e serviços, clientes e
geografia.
As principais vantagens da organização diversificada são a maior facilidade
de alocação eficiente de capital, uma vez que existem mais opções, o treinamento
de gerentes gerais, uma vez que os gerentes das divisões administram empresas
individuais e a divisão do risco entre vários negócios, diminuindo o risco geral da
empresa. Por outro lado, as desvantagens da estrutura diversificada se encontram
nos elevados custos organizacionais e na possibilidade de conflitos entre as
unidades.
4.1.6 Organização Missionária
Figura 36 - Organização missionária
Fonte: Mintzberg, 2006
A estrutura organizacional missionária é bastante diferente das outras
estruturas apresentadas anteriormente. Neste tipo de organização, os membros são
dominados por uma ideologia comum, que permite pouca divisão do trabalho e
especialização das tarefas.
O mecanismo de coordenação principal é a padronização das normas, que,
assim como os valores e crenças, são compartilhadas por todos os membros
(missionários) da organização, gerando elevada doutrinação. Com essa doutrinação,
54
a estrutura é bastante descentralizada, com todos os participantes tendo
considerável poder de decisão.
Do ponto de vista dos fatores situacionais, as organizações missionárias
tendem a ser jovens, pequenas, para permitir o contato pessoal dos membros, e
tanto o sistema técnico como o ambiente não devem ser complexos para que não
haja a necessidade de pessoal especializado que causaria diferenciações na
estrutura. Este tipo de estrutura é comum em entidades religiosas.
4.1.7 Organização Política
Figura 37 - Organização política
Fonte: Mintzberg, 2006
A última forma de organização proposta por Mintzberg (2006) é a organização
política, que diferentemente das outras estruturas apresentadas, não possui
nenhuma das seis partes básicas em destaque e nenhum mecanismo de
coordenação predominante. Por não possuir estrutura bem definida e sofrer
pressões de separação em todas as direções (conforme figura 37), as organizações
políticas geralmente têm dificuldade para lidar com conflitos internos.
55
4.2 Empresas Familiares
4.2.1 Conceitos
Empresas familiares (family business) são negócios (públicos ou privados)
controlados majoritariamente por membros de uma família ou grupo de famílias. Este
tipo peculiar de negócio abrange uma variedade de empresas em todos os setores
da economia, podendo englobar desde a pequena loja de conveniência de bairro
com alguns empregados até enormes conglomerados internacionais com dezenas
de milhares de funcionários.
A empresa familiar é o tipo de negócio predominante ao redor do mundo,
ainda que esta predominância passe despercebida para a maioria das pessoas.
Com relação a esta predominância, os artigos mais conservadores estimam que
entre 65% e 80% das empresas do mundo podem ser classificadas como familiares
(gerenciadas e/ou de propriedade), segundo o Massachusetts Mutual Life Insurance
Company, 1994 e Arthur Andersen & Co., 1995 apud Gersick et al., 1997. Nos
Estados Unidos, por exemplo, metade do PIB e metade da mão de obra empregada
é proveniente de empresas familiares e estima-se que 40% das empresas listadas
na Fortune 500 sejam deste tipo (Zeitlin, 1976 apud Gersick et al., 1997).
Alguns exemplos (retirados de materiais internos e da Fortune 500) de
grandes empresas de propriedade e/ou controle familiar são: Wal-Mart, Cargill,
McGraw-Hill, Caterpillar, Inc., Ford Motor Co., Samsung, Carrefour, Gap, Tata,
Votorantim, Camargo Corrêa, Odebrecht, Gerdau, C&A etc.
De maneira simplificada, existem três grandes grupos de empresas familiares:
♦ Privada com propriedade total da família: a família detém 100% das ações
votantes da empresa. Exemplo: Camargo Corrêa S.A. (Relatório Anual
Camargo Corrêa S.A. Exercício 2009, 2010).
56
Figura 38 - Empresa familiar privada com propriedade total da família
Fonte: Elaborado pelo autor com base em documentos internos
♦ Privada com controle majoritário da família: a família detém pelo menos 50%
das ações votantes da empresa e o restante fica sob controle de outros
acionistas privados. Exemplo: Odebrecht S.A. (Relatório Anual Odebrecht
S.A. Exercício 2009, 2010).
Figura 39 - Empresa familiar privada com controle majoritário da família
Fonte: Elaborado pelo autor com base em documentos internos
♦ Pública com controle majoritário da família: a família detém pelo menos 50%
das ações votantes da empresa e o restante é compartilhado entre o mercado
(flutuante) e outros acionistas privados. Exemplo: Porto Seguro S.A.
(Relatório Anual Porto Seguro S.A. Exercício 2009, 2010).
57
Figura 40 - Empresa familiar pública com controle majoritário da família
Fonte: Elaborado pelo autor com base em documentos internos
A grande peculiaridade da empresa familiar é que ela engloba no mesmo
ambiente e ao mesmo tempo duas das principais partes da vida de muitas pessoas,
a família e o trabalho. Sendo assim, é possível imaginar que o papel de um
presidente do conselho de uma empresa seja diferente quando seus pais são
fundadores e seus irmãos fazem parte do conselho ou o trabalho de um CEO seja
diferente quando a vice-presidente é sua irmã, por exemplo. Essas diferenças
ocorrem pela influência da cultura e das relações familiares nas relações
profissionais.
Estas diferenças que tornam as companhias gerenciadas por famílias
especiais e complexas têm consequências positivas e negativas. Em se tratando dos
pontos positivos, a organização se fortalece, uma vez que os participantes
compartilham histórias, identidade e linguagens; as tradições, valores e prioridades
têm a mesma fonte; a comunicação verbal e não-verbal é mais ágil. Estes fatores
criam intimidade, entendimento e conhecimento típicos de famílias e podem ajudar
na tomada de decisões que, por tal ligação familiar, se direcionem para o bem-estar
geral. Assim, as empresas familiares podem criar níveis de engajamento,
investimentos de longo prazo, agilidade e confiança que uma empresa não familiar
almeja, mas raramente alcança.
Por outro lado, a mesma intimidade pode atuar contra o profissionalismo
exigido de um comportamento executivo. Histórias e dinâmicas familiares podem
intervir nas relações de negócio de tal maneira que a autoridade seja mais difícil de
58
ser exercida e os papeis na família e no negócio se tornem confusos, por exemplo.
Além disso, pressões do trabalho podem desgastar as relações familiares de tal
maneira que os níveis de tensão, confusão e desespero podem destruir bons
negócios e famílias saudáveis rapidamente.
4.2.2 Principais Conflitos
A maneira mais simples de começar a entender as empresas familiares é
analisando-as por dois sistemas principais: a família e o negócio. Este estudo em
separado evidencia os principais conflitos característicos deste tipo de empresa,
uma vez que estes surgem pelo fato de indivíduos terem que cumprir obrigações nos
dois sistemas. Com isso, encontrar estratégias que satisfaçam os dois sistemas ao
mesmo tempo é um dos fatores críticos de sucesso para as empresas familiares.
Os complexos sistemas de empresas familiares criam quatro áreas principais
de conflitos entre família e negócio: uso de recursos, método de colaboração da
família, natureza do Conselho e mecanismos de definição de objetivos. Tais áreas
de conflito serão descritas na sequência e, apesar de, para melhor entendimento, a
explicação focar nos extremos das áreas de conflitos, existem condições
intermediárias. A descrição desses principais conflitos se baseia em materiais
interno.
O primeiro conflito, uso de recursos, está relacionado à demanda entre a
riqueza da família e a saúde financeira do negócio.
Figura 41 - Conflito uso de recursos
Fonte: Elaborado pelo autor com base em documentos internos
As principais influências do lado familiar estão relacionadas à pressão familiar
por dividendos e ao uso do negócio para propósitos pessoais. No caso extremo, a
pressão familiar pode causar a queda do valor do negócio por falta de investimento e
59
liquidez e o uso equivocado do negócio, aumentando os custos da empresa, riscos
de ações judiciais e disputas familiares.
Analisando o lado do negócio, os fatores de influência estão relacionados com
a priorização de investimentos no negócio (ainda que com taxas de retorno menores
que as esperadas pelos acionistas). No caso extremo de influência do lado do
negócio, as taxas de retorno para a família podem ser baixas, uma vez que o capital
é investido no negócio.
O segundo conflito, método de colaboração da família, está relacionado com
a necessidade de incluir todos os membros da família em um sistema familiar e a
necessidade de garantir desempenho competente no negócio.
Figura 42 - Conflito método de colaboração da família
Fonte: Elaborado pelo autor com base em documentos internos
Os principais fatores de influência pelo lado da família estão relacionados com
a pressão para usar o negócio como fonte de emprego de membros da família,
muitas vezes não preparados para participar do negócio. No cenário mais crítico,
surgem membros da família mal qualificados cuidando do negócio, falta de
atratividade para profissionais externos e falta de imparcialidade nas decisões de
negócio
Em se tratando do lado do negócio, os principais fatores de influência surgem
a partir de pressões para contratar os melhores profissionais disponíveis e do desejo
de os membros mais qualificados da família controlarem as decisões do negócio e
da família. No caso extremo, surgem membros da família com visão limitada do
negócio, dos desafios e dos desenvolvimentos futuros (já que grande parte do
negócio é controlada por membros que não fazem parte da família) e a família pode
se desagregar devido aos interesses do negócio.
60
O terceiro conflito, natureza do Conselho, está relacionado com a
necessidade de garantir liderança e controle familiar sobre o negócio em
contraposição a uma liderança mais independente e guiada pelo mercado.
Figura 43 - Conflito natureza do Conselho
Fonte: Elaborado pelo autor com base em documentos internos
As principais fontes de influência criadas pela família têm relação com a
necessidade de garantir supervisão e direção familiar sobre as decisões do negócio
e com a necessidade da representação familiar no Conselho. No caso extremo,
estes fatores de influência fazem com que as rivalidades familiares internas venham
à tona no processo de decisão do Conselho e tornam as perspectivas de negócio
limitadas por parte da família.
Considerando o ângulo do negócio, os fatores de influência são criados pelas
pressões do mercado em busca de Conselhos independentes e pela diversidade no
Conselho para garantir um melhor entendimento das forças que impactam os
negócios. Assim, no caso mais extremo, as decisões tomadas não estão alinhadas
com os valores da família e ocorre a falta de envolvimento da família com a perda da
característica empreendedora por parte dos membros da família.
O último conflito, mecanismos de definição de objetivos, está relacionado com
a dicotomia entre foco na visão de longo prazo para a família e o negócio e a
garantia de resultados de curto prazo.
Figura 44 - Conflito mecanismos de definição de objetivos
Fonte: Elaborado pelo autor com base em documentos internos
61
Os principais fatores que influenciam o lado da família estão relacionados
com o anseio de continuidade da riqueza e legado familiar e com o desejo de criar
impacto de longo prazo além da recompensa econômica. Estes fatores de influência,
se tomados no caso mais extremo, geram menor retorno do negócio, baixo senso de
urgência para as necessidades de curto prazo e falta de reconhecimento dos
resultados de curto prazo.
Analisando o lado do negócio, as principais fatores de influência são
provenientes da pressão do mercado pela realização de resultados de curto prazo e
pelos mecanismos de remuneração de executivos focados no curto prazo. O caso
extremo de influência de tais fatores pode causar a destruição do valor do negócio
no longo prazo e a falta de visão de longo prazo do negócio.
As quatro áreas de conflitos explicadas podem ser visualizadas em conjunto
na figura 45, abaixo.
Figura 45 - Principais conflitos da empresa familiar
Fonte: Elaborado pelo autor com base em documentos internos
62
4.2.3 Abordagem
Para melhor estudar as empresas familiares, tentando maximizar suas
vantagens e minimizar os conflitos inerentes a este tipo de organização, é preciso
utilizar uma abordagem sistêmica que integre não somente a família e o negócio,
mas também a propriedade (ou sociedade). Estes três domínios, família, negócio e
propriedade são o cerne da abordagem sistemática de Gersick et al. (1997) para
tratar deste tipo especial de empresa. Os três domínios funcionam para o sistema da
empresa familiar como subsistemas independentes que contêm superposições – daí
a integração entre eles.
Figura 46 - Modelo de três domínios da empresa familiar
Fonte: Gersick et al., 1997
As famílias existem para cuidar de seus membros, proporcionar segurança e
refúgio em um mundo cujas relações são cada vez mais profissionais. O sucesso da
63
esfera família é medido em termos de harmonia, unidade e desenvolvimento de
pessoas felizes com sólida e positiva auto-estima. Investimento social da família e
regras de participação da família nos negócios são temas que fazem parte da esfera
família.
A esfera negócio representa as entidades econômicas em que o sucesso é
medido em termos de produtividade e lucratividade. O modelo de gestão dos
negócios, que inclui processos, governança e alçadas de decisão, é um dos temas
principais da esfera negócio.
Por último, a esfera propriedade é baseada em um conjunto de regras em que
o sucesso é medido em termos de retorno sobre o investimento, proteção sobre os
interesses dos proprietários e em termos de valores e filosofia de negócio para os
mesmos.
A existência de três esferas faz com que uma mesma pessoa possa ser vista
segundo três lentes diferentes. Considerando dois participantes, por exemplo, com a
lente família, tais pessoas poderiam ser pai e filha, olhando para a lente negócio, as
mesmas pessoas poderiam ser o CEO e a gerente de marketing da empresa e, por
fim, sob a lente da propriedade, as pessoas poderiam ser o presidente do Conselho
dos acionistas com 30% das ações e uma acionista com 10% das ações.
Os três domínios distintos que compõem o modelo se superpõem, permitindo
que um indivíduo possa se situar em cada um dos sete diferentes setores que
compõem o sistema. Indivíduos que têm mais de uma conexão ou função estarão
em uma das zonas de intersecção das esferas. Os sete locais que os indivíduos
podem ocupar são:
1. Membros da família
2. Funcionários que não são membros da família nem proprietários
3. Proprietários que não fazem parte da família nem são funcionários
4. Membros da família que também são proprietários
5. Membros da família empregados no negócio
6. Proprietários empregados no negócio sem serem membros da família
64
7. Membros da família que são proprietários e empregados no negócio
Figura 47 - Participantes da empresa familiar
Fonte: Gersick et al., 1997
Os três domínios da empresa familiar podem ser comparados segundo
algumas dimensões, conforme consolidação na tabela abaixo, baseada em Hoover e
Hoover (1999):
65
Tabela 1 - Comparação dos três domínios
Família Negócios Propriedade
Medida de sucesso
Harmonia Produção ROI (Return on
Investment)
Autoridade Igual Desigual Igual ou desigual
Recompensas financeiras
De acordo com necessidade
Baseada em produtividade
Baseada em o que é criado ou no que
sobrou
Localização da importância
Aspirações individuais
Metas corporativas Lucratividade
Regras de inclusão
Aceitação incondicional
Dependente da contribuição
Merecido ou adquirido
Fonte: Adaptado de Hoover e Hoover, 1999
A abordagem proposta por Gersick et al. (1997) constitui uma ferramenta
muito útil para entender as fontes dos conflitos entre as pessoas, as confusões de
papeis, prioridades e fronteiras nas empresas familiares. A especificação de
diferentes papeis e subsistemas ajuda a fragmentar a complexa interação dentro da
empresa e torna mais fácil a identificação do que está acontecendo na realidade.
Assim, a identificação do local no modelo dos três domínios em que um indivíduo
está permite que as ações, decisões e comportamentos de tal indivíduo sejam mais
bem compreendidos, facilitando a análise e a proposição de medidas de melhoria.
O modelo dos três domínios descrito anteriormente tem aplicação instantânea
para qualquer empresa familiar para um determinado momento no tempo, o que é
muito relevante para o entendimento da empresa. No entanto, muitos dos desafios
das empresas familiares são causados pela passagem do tempo, envolvendo
mudanças na organização, na família e no compartilhamento da propriedade. Por
exemplo, a primeira geração da família envelhece e se aposenta de tal maneira que
66
o negócio deve passar a ser controlado pela próxima geração, causando mudanças
importantes para todas as esferas da empresa.
Ao considerar a passagem do tempo, pode-se facilmente perceber como cada
um dos três círculos se modifica com a entrada e saída de pessoas, uma vez que
ocorrem entradas através de nascimentos e casamentos e saídas por separações e
mortes na dimensão família. Na dimensão de negócios gerentes entram e saem com
frequência das empresas. Por fim, na dimensão da propriedade, novos proprietários
assumem responsabilidades enquanto os antigos abandonam suas funções. Outro
tipo de mudança ao longo do tempo ocorre com migrações de indivíduos entre os
sete possíveis locais das três dimensões, causando reações diversas em toda a
empresa.
A adição da dimensão tempo no modelo de três dimensões resulta em um
modelo de desenvolvimento da empresa familiar, proposto por Gersick et al. (1997).
Cada um dos três subsistemas (propriedade, família e negócio) possui uma
dimensão própria de desenvolvimento, cuja sequência, apesar de influenciar o
desenvolvimento das outras dimensões, é independente, possuindo um ritmo próprio
de progressão. Este modelo de desenvolvimento da empresa familiar pode ser
ilustrado pela figura abaixo:
Figura 48 - Modelo de desenvolvimento da empresa familiar
Fonte: Gersick et al., 1997
67
Considerando os três eixos conjuntamente, forma-se um espaço
tridimensional no qual é possível localizar qualquer empresa familiar e seu progresso
em cada um dos três eixos que constituem o espaço. Assim, uma organização
possui características próprias de acordo com a condição de evolução em cada uma
das dimensões e, conforme haja mudança de estágio em qualquer dimensão, a
organização toma novas formas, com novas características. Na sequência, serão
descritas cada uma das dimensões em mais detalhes.
4.2.4 Dimensão Propriedade
A primeira dimensão do modelo descreve o desenvolvimento da propriedade
ao longo do tempo. Segundo Gersick et al. (1997) esta dimensão pode ser bem
explorada através de três estágios principais: Proprietário Controlador, Parceria
entre Irmãos e Consórcio de Primos.
Figura 49 - Dimensão propriedade
Fonte: Gersick et al., 1997
O estágio Proprietário Controlador constitui, em geral, a maneira como a
maioria das empresas familiares é fundada, em que um único dono (ou um casal)
detém a propriedade da empresa. Empresas no estágio de Proprietário Controlador
podem variar muito em tamanho e, caso existam, outros proprietários exercem
papeis que apenas endossam as decisões do proprietário principal.
Os principais desafios enfrentados por empresas que se encontram no
estágio Proprietário Controlador são: capitalização, balanceamento do controle
unitário com inputs de outros stakeholders e escolha de uma estrutura de
propriedade para a próxima geração. Tais desafios serão explicados na sequência:
68
1. Capitalização – Em empresas de primeira geração, nas quais o gerente-
proprietário é o fundador, a principal fonte de capital é constituída pelas
economias investidas pelo proprietário, sua família e seus amigos. Assim, a
menos que o gerente-proprietário possua muito capital para investimento, a
empresa utiliza o patrimônio de vários familiares, uma vez que estes são mais
susceptíveis do que pessoas externas a aplicarem o capital apenas com a
promessa de dividendos e apreciação do capital. Investimentos de não
familiares são raros em pequenas empresas familiares, tendendo a acontecer
na transição da primeira para a segunda geração, podendo criar um negócio
multifamiliar que pode ser muito bem sucedido ou causar a divisão e venda
do negócio. Com isso, a principal forma de conseguir capital fora da família é
através de bancos, que, apesar de interferirem pouco no negócio, podem
estabelecer regras que dificultem o empréstimo ou realizarem o empréstimo
com altos juros.
2. Balanceamento do controle unitário com inputs de outros stakeholders –
Nenhum negócio tem a autoridade mais concentrada do que aquele que
possui um único gerente-proprietário. Empresas no estágio de Proprietário
Controlador podem explorar as vantagens que advém da presença de um
único líder (tais como pouca confusão nas diretrizes do negócio, facilidade de
tomada de decisão etc.), no entanto, muitas empresas neste estágio não dão
certo pelo mesmo motivo de concentração de poder. Assim, existe um grande
desafio em balancear o poder e responsabilidade do proprietário controlador
com participações construtivas de outros stakeholders, principalmente se a
organização apenas confiar no proprietário controlador que, eventualmente,
pode não possuir todas as competências necessárias para o crescimento e
desenvolvimento da empresa.
3. Escolha de uma estrutura de propriedade para a próxima geração – Quando o
proprietário controlador está chegando ao final de sua carreira, caso ele
decida manter o negócio na família, ele precisa decidir se a propriedade será
controlada por um único indivíduo da família (mantendo o status de
Proprietário Controlador) ou se ela será dividida entre um grupo de familiares.
No caso de a propriedade ser dividida, é mais provável que haja a transição
para o estágio de Parceria entre Irmãos, que será descrito na sequência.
69
O estágio Parceria entre Irmãos, pelo fato de as empresas geralmente
estarem na segunda (ou posterior) geração, concentra empresas mais velhas e que
cresceram mais do que as que estão no estágio Proprietário Controlador. Neste
estágio, o controle da propriedade é dividido entre dois ou mais irmãos e irmãs, que
podem participar ativamente ou não do negócio. Pode haver outros proprietários da
geração dos seus pais ou dos seus filhos, mas eles não exercem influencia
significativa de propriedade na Parceria entre Irmãos.
Os principais desafios enfrentados por empresas que se encontram no
estágio Parceria entre Irmãos são: desenvolvimento de um processo para controle
compartilhado entre proprietários, definição do papel de proprietários não
empregados no negócio, retenção de capital e controle da orientação dividida dos
braços da família. Tais desafios serão explicados na sequência:
1. Desenvolvimento de um processo para controle compartilhado entre
proprietários – O estágio Parceria entre Irmãos inclui uma variedade de
estruturas, refletindo diferentes distribuições de ações e controle entre os
irmãos. A primeira forma de Parceria entre Irmãos ocorre quando um único
irmão ou irmã possui mais da metade das ações votantes (seja por maior
proximidade com o negócio, grande diferença de idade etc.), podendo gerar
conflitos entre os irmãos, uma vez que nem todos vêm aquele que recebeu a
maior parte da propriedade como líder ou acham a divisão justa. A segunda
forma de Parceria entre Irmãos acontece quando um dos irmãos age como
líder, mas todos os irmãos são considerados iguais em termos de
propriedade. Neste caso, se este irmão exercer muita liderança os outros
irmão podem ficar insatisfeitos pelo excesso de poder e se ele exercer pouca
liderança o sistema pode quebrar com a formação de facções entre os
irmãos. Por último, algumas Parcerias entre Irmãos funcionam como um
arranjo verdadeiramente igualitário entre os irmãos (quando a propriedade é
dividida igualmente entre os irmãos) requerendo bastante alinhamento entre
os irmãos para que o negócio se desenvolva.
2. Definição do papel de proprietários não empregados no negócio – Alguns
pais, ao deixarem o negócio para seus filhos dividem a propriedade da
empresa apenas entre os filhos que trabalham no negócio, deixando outras
70
fontes de renda ou bens para os outros filhos. Por outro lado, algumas
famílias distribuem a propriedade da empresa para todos os filhos,
independentemente de eles trabalharem ou não no negócio da família. Esta
situação pode gerar conflitos de interesse, uma vez que os irmãos que
trabalham no negócio estão, em geral, interessados em atingir objetivos
profissionais e receberem o status e a recompensa financeira que eles acham
que merecem pelo trabalho na empresa da família ao passo que os irmãos
que não trabalham no negócio ou se abstém de qualquer interação ou
querem participar de alguma forma. Este é um dos desafios mais complexos
enfrentados pelas Parcerias entre Irmãos, podendo ser superado pela
possibilidade de venda de participações, pela boa comunicação entre os
irmãos ou pela construção de uma estrutura de governança compatível.
3. Retenção de capital – Em geral, por serem mais velhas e maiores, as
empresas que estão no estágio Parceria entre Irmãos conseguem
empréstimos e financiamentos com mais facilidade e com melhores condições
que as que estão no estágio Proprietário Controlador. No entanto, como a
Parceria entre Irmãos apresenta maior número de pessoas que são
proprietárias mas não trabalham no negócio, pode haver conflitos de
interesse entre reinvestimento e resgate de dividendos (conforme explicado
no item 4.2.2 Principais Conflitos).
4. Controle da orientação dividida dos braços da família – Com o
envelhecimento da Parceria entre Irmãos surge um novo desafio relacionado
com os filhos dos irmãos proprietários da Parceria de Irmãos, que começam a
participar do negócio. No início da Parceria entre Irmãos os irmãos co-
proprietários possuem uma história em comum próxima tendo um forte papel
de irmãos e irmãs, no entanto, quando seus filhos crescem, eles passam a
fazer o papel de chefes de suas famílias, podendo criar facções de famílias,
com interesses próprios. Neste contexto, pode haver grande disputa para
cada irmão colocar seus filhos em cargos da empresa, sem processos
específicos. Assim, neste estágio de maturidade da Parceria entre Irmãos
precisa ser decidido como será a estrutura de propriedade no futuro próximo,
podendo haver um retorno para o estágio Proprietário Controlador ou, mais
71
comumente, o compartilhamento da propriedade para a próxima geração,
formando o próximo estágio: Consórcio de Primos.
O último estágio de desenvolvimento da dimensão propriedade é chamado
Consórcio de Primos. Neste estágio, o controle da propriedade é dividido por muitos
primos de diferentes braços de irmãos e nenhum braço único possui ações votantes
suficientes para controlar decisões. O Consórcio de Primos pode assumir diversos
tamanhos e formas e, em geral, compreende proprietários que trabalham ou não no
negócio, tendendo a ser mais complexo do que os outros dois estágios de
desenvolvimento da propriedade.
Os principais desafios enfrentados pelas empresas que se encontram no
estágio Consórcio de Primos são: gerenciamento da complexidade da família e do
grupo de acionistas e criação de um mercado de capitais da empresa familiar. Tais
desafios serão explicados na sequência:
1. Gerenciamento da complexidade da família e do grupo de acionistas – Os
Consórcios de Primos englobam ampla variedade de idades, relações
familiares, poder e locais de residência. Como resultado desta variedade e
distanciamento, as relações entre primos tendem a ser menos intensas e
mais politicamente motivadas do que as relações entre irmãos, podendo
surgir inúmeros conflitos de interesse. Com todas essas dificuldades,
conseguir fazer um bom gerenciamento da família e do grupo de acionistas
da empresa é um grande desafio que, se superado, pode formar empresas
muito bem sucedidas.
2. Criação de um mercado de capitais da empresa familiar – Em muitas
situações, participantes do Consórcio de Primos podem querer retirar seus
investimentos da empresa por não concordarem com a maneira como a
empresa está sendo gerenciada, por não terem influência suficiente nas
decisões ou por terem interesses próprios fira da empresa. Nesta situação é
interessante criar um mercado interno de capitais para que os membros da
família tenham opção de vender suas participações sem prejudicar a
empresa.
72
4.2.5 Dimensão Família
A segunda dimensão do modelo de Gersick et al. (1997) descreve o
desenvolvimento estrutural e interpessoal da família ao longo do tempo, através de
questões de casamento, parentesco, relações entre os irmãos adultos, padrões de
comunicação e papeis da família. Esta dimensão pode ser bem explorada através de
quatro estágios principais: Jovem Família Empresária, Entrando no Negócio,
Trabalho Conjunto, Passando o Bastão.
Figura 50 - Dimensão família
Fonte: Gersick et al., 1997
O estágio Jovem Família Empresária é caracterizado por uma geração de
pais com idade inferior a 40 anos e, se houver, filhos com menos de 18 anos. Este
estágio pode abranger um longo período para a família, englobando desde jovens
adultos empreendedores até a passagem de seus filhos (e possíveis sucessores)
para a fase adulta.
Os principais desafios enfrentados pelas empresas que se encontram no
estágio são: conciliação do negócio com o casamento, decisões iniciais das relações
entre trabalho e família, gerenciamento das relações com a família ampliada e
criação dos filhos. Tais desafios serão explicados na sequência:
1. Conciliação do negócio com o casamento – O primeiro desafio enfrentado no
estágio Jovem Família Empresária é estabelecer um relacionamento com um
parceiro e os primeiros anos dos filhos. O casamento estabelecido no estágio
Jovem Família Empresária é de vital importância não apenas para o
relacionamento do casal como também para o desenvolvimento das relações
familiares e do negócio. Assim, podem existir casais que constroem um
negócio juntos, como verdadeiros sócios (com poder igualmente dividido ou
não), engrandecendo as satisfações que os dois esposos gostam e facilitando
73
a comunicação por um lado, mas podendo, também, maximizar conflitos que
são agravados pelo fato de cada esposo não poder escapar do outro indo
para casa ou para o trabalho, pois estão sempre juntos.
2. Decisões iniciais das relações de trabalho e família – Independentemente de
apenas um dos esposos trabalhar ou os dois esposos trabalharem no
negócio, é um grande desafio para a Jovem Família Empresária alimentar
simultaneamente o domínio da família e o domínio do negócio – tempo,
atenção e dinheiro são geralmente escassos em casamentos jovens.
Primeiramente, existe a demanda no negócio por si só, que se manifesta
através de ausências da família em eventos sociais por causa de discussões
de negócio, de obrigações com consumidores e fornecedores e de
investimentos de todo o dinheiro da jovem família. Segundamente, se a
Jovem Família Empresária for parte de uma empresa familiar maior (com
outras gerações), a dinâmica entre os participantes tende a se tornar mais
rica em conflitos, uma vez que a família ampliada pode se intrometer na vida
pessoal do jovem casal. Para evitar conflitos e confusões neste estágio, o
casal deve ter uma identidade bem definida e focar em seu próprio conceito
de trabalho conjunto à família.
3. Gerenciamento das relações com a família ampliada – A Jovem Família
Empresária enfrenta um desafio em encontrar lugar para os novos membros
da família do casal. Este desafio pode se tornar mais complexo se apenas a
família de um dos esposos estiver ligada ao negócio (e a do outro esposo
não), uma vez que enquanto a família de um deles faz parte das três
dimensões da empresa familiar (família, negócio e propriedade), a família do
outro só faz parte da dimensão família.
4. Criação dos filhos – O último desafio principal da Jovem Família Empresária
está ligado com as decisões de ter filho ou não, quando ter filhos, quantos
filhos ter e como criá-los. A chegada de um filho para o casal muda sua visão
de futuro e suas prioridades, podendo gerar conseqüências positivas e
negativas para a empresa familiar. É, em geral, o nascimento dos filhos que
faz o casal pensar em constituir um negócio familiar, uma vez que a empresa
pode ser um ambiente que ajude aos pais na criação dos filhos, suprindo
74
suas necessidades e desenvolvendo suas habilidades. Assim, com o
crescimento dos filhos existe a complexa tomada de decisão de torná-los ou
não parte do negócio.
O estágio Entrando no Negócio é caracterizado pela presença de uma
geração de proprietários-gerentes (em geral um casal) com idade entre 35 e 55 anos
e de uma geração de filhos jovens no começo da carreira que está tomando a
decisão de participar ou não da empresa familiar. Neste estágio a empresa familiar
está passando por uma redefinição, sendo necessário definir quais filhos farão parte
do negócio e quando os pais, aos poucos, dividirão suas responsabilidades com os
filhos.
Neste estágio de desenvolvimento da família da empresa familiar os principais
desafios a serem enfrentados são: gerenciamento da transição para a meia idade,
separação e individualização da geração mais nova e facilitação de processos para
decisões inicias de carreira. Tais desafios serão explicados na sequência:
1. Gerenciamento da transição para a meia idade – O início do estágio Entrando
no Negócio é caracterizado pela transição da geração mais velha para meia
idade. Tal transição geralmente ocorre no começo dos 40 anos de vida e é,
muitas vezes, marcada pela “crise da meia idade” na qual as pessoas passam
por longos momentos de auto-avaliação. Neste ponto médio da vida ocorrem
mudanças bastante significativas tais como a saída de casa dos filhos mais
velhos, a adolescência dos filhos mais novos e o estímulo à acumulação de
ações da empresa para a garantia da velhice. Este conjunto de mudanças,
além de afetar a estrutura familiar, constituí um grande desafio para o
sucesso da empresa familiar pois demonstram um momento em que as duas
gerações presentes estão tentando encontrar respostas para as mesmas
perguntas (“Como eu me tornei uma pessoa de negócios?”, “Trabalhar nesta
empresa trouxe as recompensas que eu esperava?” etc.).
2. Separação e individualização da geração mais nova – Paralelamente à
transição para a meia idade dos pais ocorre a partida da geração de filhos da
casa dos pais, causando mudanças na estrutura da família. O grande desafio
desta etapa é que a família consiga entender as transições que estão
acontecendo com as duas gerações, de tal maneira que os pais aprendam o
75
papel de serem pais de adultos e os filhos entendam os componentes de sua
transição para a vida adulta, como carreira, responsabilidade financeira,
parceiros e relacionamentos de trabalho. O enfrentamento deste desafio é o
começo da decisão de os filhos passarem a fazer parte do negócio ou não,
podendo gerar conflito entre os irmãos por questões de divisão de poder e
primogenitura e entre pais e filhos por divisão de poder e responsabilidades.
3. Facilitação de processos para decisões iniciais de carreira – O terceiro
desafio a ser enfrentado no estágio Entrando no Negócio diz respeito à
decisão de os filhos fazerem parte ou não do negócio familiar. Para enfrentar
este desafio é preciso responder algumas questões como: “O negócio
continuará na próxima geração?”, “Os pais querem que os filhos tracem suas
carreiras gerenciando a empresa ou que eles sejam apenas donos?”, “Vários
membros da próxima geração gerenciarão a empresa ou apenas alguns?” e
“Os filhos vão conseguir se tornar adultos independentes e ao mesmo tempo
incorporar o negócio dos pais?”. As respostas para estas questões
determinarão, em grandes linhas, o futuro da empresa familiar.
O estágio Trabalho Conjunto se caracteriza pela presença de duas ou mais
gerações totalmente envolvidas no negócio ao mesmo tempo. A geração mais velha
está tipicamente na faixa de 50 a 65 anos de idade, tendo atingido o pico de
autoridade com um negócio que proporciona um estilo de vida bastante desejado
por muitas pessoas desta faixa etária (casa, viagens, nível de vida etc.). A geração
mais nova encontra-se na faixa etária de 20 a 45 anos e já tomou a decisão, pelo
menos inicialmente, de fazer parte ou não do negócio da família.
Os desafios mais críticos a serem enfrentados no estágio Trabalho Conjunto
são: criação de cooperação e comunicação entre gerações, encorajamento de um
gerenciamento produtivo de conflitos e gerenciamento de uma família Trabalho
Conjunto de três gerações. Tais desafios serão explicados na sequência:
1. Criação de cooperação e comunicação entre gerações – O desafio de criação
de cooperação e comunicação está presente em todas as etapas de
desenvolvimento da família, no entanto, se torna mais crítico no estágio
Trabalho Conjunto, uma vez que a segunda geração está casando, tendo
filhos e construindo suas casas e redes sociais próprias, tornando-se cada
76
vez mais separada. A descentralização e diversificação da família trás a
necessidade de criação de mecanismos de ligação entre os membros para
que o negócio familiar continue funcionando bem, sendo o principal
mecanismo de ligação a comunicação. Para ser eficiente, a comunicação
entre os membros da família precisa ser honesta, pois as interações devem
refletir as verdades, aberta, pois não é saudável para o negócio familiar que
existam temas relevantes ao negócio sendo evitados, e consistente, pois é
desejável que os comportamentos sejam minimamente previsíveis
(aumentando a confiança e diminuindo a ansiedade).
2. Encorajamento de um gerenciamento produtivo de conflitos – Uma vez que
duas gerações estão trabalhando conjuntamente, complexas questões de
autoridade e colaboração são praticamente inevitáveis. Por exemplo, filhos e
filhas podem discordar da autoridade exercida pelos pais, pais podem se
magoar com o desrespeito dos filhos, filhos que não trabalham no negócio
podem achar que não estão recebendo benefícios suficientes ou atenção dos
pais. A tarefa do estágio Trabalho Conjunto de transacionar de uma família
com uma única geração de hierarquia para uma rede de famílias requer a
tolerância de certos níveis de conflitos, permitindo que a família e o negócio
possam crescer e incorporar novas normas e valores. Assim, é importante
que os conflitos sejam gerenciados de forma a se tornarem produtivos, e não
destrutivos, sem interferências significativas nas dimensões de propriedade e
de negócio.
3. Gerenciamento de uma família Trabalho Conjunto de três gerações – O
crescimento da família chega ao nível em que três gerações estejam ativas
no negócio, tornando ainda mais complexo o desafio de gerenciar as
dinâmicas entre as gerações no negócio. A geração mais velha, em geral,
tem o papel de CEO, sendo o responsável em última instância pelo
desempenho da empresa, ou de Conselho, estando mais preocupados com
questões de propriedade e autoridade. A geração intermediária
provavelmente dominará as posições de gerência do negócio, sendo seus
membros os responsáveis primários pelas operações da empresa. A geração
mais jovem provavelmente será nova no negócio, tentando vislumbrar uma
carreira satisfatória e financeiramente recompensadora no negócio da família.
77
O quarto, e último, estágio de desenvolvimento da dimensão família é
chamado Passando o Bastão, que abrange o período que começa em torno dos 60
anos de idade da primeira geração da família até sua morte. Neste estágio estão,
geralmente, presentes três gerações da família, estando a segunda geração
passando pela transição da meia idade.
No estágio de desenvolvimento Passando o Bastão, os principais desafios da
família são: desengajamento da geração mais velha do negócio e transferência entre
gerações da liderança da família. Tais desafios serão explicados na sequência:
1. Desengajamento da geração mais velha do negócio – O processo de
desengajamento da geração mais velha pode ser entendido por meio de dois
conceitos: sucessão e continuidade. A sucessão reflete o aspecto seqüencial
da transição, conforme uma etapa precisa acabar e ser sucedida por algo
novo. A continuidade se refere à parte do presente que precisa ser mantida
na nova etapa. Esses dois conceitos são complementares e essenciais para
minimizar consequências disruptivas na transição de gerações. A transição de
liderança gerencial é uma tarefa da dimensão negócio, cabendo à família a
responsabilidade de controlar sua própria transição para que as mudanças no
negócio sejam possíveis. Muitas vezes, o grande desafio do desengajamento
da geração mais velha está na aceitação desta geração em se aposentar e
sair do negócio, uma vez que este propiciou status, poder e outras
recompensas.
2. Transferência entre gerações da liderança da família – O segundo grande
desafio do estágio Passando o Bastão é a mudança de responsabilidade e
controle da família da geração mais velha para a próxima geração. Este
desafio está bastante ligado a questões emocionais relacionadas ao
afastamento da geração mais velha do cotidiano da família. Este afastamento
pode ser doloroso e abrupto, como em caso de morte ou doença, mas pode
ser, também, confortável, nos casos em que a geração mais velha está
entusiasmada com um novo estilo de vida caracterizado por viagens,
investimentos etc.
78
4.2.6 Dimensão Negócio
A terceira, e última, dimensão do modelo de Gersick et al. (1997) descreve o
desenvolvimento do negócio ao longo do tempo, considerando questões de
crescimento e complexidade. Está dimensão de desenvolvimento pode ser bem
explorada por meio de três estágios principais:
Figura 51 - Dimensão negócio
Fonte: Gersick et al., 1997
O estágio Start-Up é o início da vida de um negócio, incluindo o período em
que o negócio é apenas uma ideia e o início do negócio propriamente dito. Em geral,
o gerente-proprietário é a figura central, investindo a maior parte de seu tempo,
energia e recursos financeiros, além de concentrar todas as comunicações do
negócio, uma vez que a estrutura organizacional é mínima e informal. Outra
característica comum é que a empresa se foca em um único produto ou serviço,
tentando atingir vantagens competitivas em um nicho de mercado específico.
Os principais desafios enfrentados no estágio Start-Up são a sobrevivência e
a dicotomia entre o racional e o sonho. Tais desafios serão explicados na sequência.
1. Sobrevivência – O desafio de sobrevivência está relacionado com escolhas
de entrada no mercado (produto, segmentação, competidores, barreiras de
entrada etc.), planejamento de negócio (qual estrutura organizacional, como
gerenciar, onde competir, qual tecnologia etc.) e financiamento (próprio da
família, bancos etc.). Tais escolhas são fatores críticos de sucesso para o
negócio iniciante.
2. Dicotomia entre o racional e o sonho – Muitas vezes, o início de um negócio
está muito ligado ao sonho do gerente-proprietário e da sua família. Esse
79
sonho, embora alimentador das decisões, pode interferir a tomada de decisão
racional com relação ao negócio, atrapalhando o seu desenvolvimento.
O estágio Expansão / Formalização é caracterizado pela expansão das
vendas, dos produtos e dos funcionários, além da constituição de uma estrutura
organizacional mais formalizada e de processos mais bem definidos. Neste estágio,
a importância do crescimento e da complexidade, como medidas de desempenho,
se torna mais clara, podendo haver organizações que cresceram muito sem mudar
sua estrutura de maneira significativa e vice versa.
Os principais desafios encontrados no estágio Expansão / Formalização são:
evolução do papel do gerente-proprietário e profissionalização do negócio,
planejamento estratégico e gerenciamento do caixa. Tais desafios serão explicados
na sequência.
1. Evolução do papel do gerente-proprietário e profissionalização do negócio –
No estágio Expansão / Formalização a estrutura do negócio evolui de uma
forma centrada no fundador para uma hierarquia formal com diferentes
funções, surgindo pressões para contratação de profissionais que não fazem
parte da família. A tarefa de delegar tarefas e autoridade para esses novos
membros no negócio não é fácil para o gerente-proprietário, podendo criar
conflitos e confusões no processo de profissionalização do negócio e
formalização da estrutura organizacional.
2. Planejamento estratégico – As questões envolvendo estratégia se manifestam
de maneira mais intensa neste estágio de desenvolvimento do negócio.
Temas como escolha da estratégia (alto volume, mercado específico,
vantagem de custo ou vantagem de benefício etc.) e tipo predominante de
expansão (funcional, multidivisional, descentralizada etc.) devem ser
cuidadosamente endereçados para que o negócio tenha sucesso em seu
crescimento.
3. Gerenciamento do caixa – A tarefa de gerenciar o capital de uma empresa se
torna mais complexa em fases de expansão, uma vez que estas fases
requerem grandes investimentos sem um retorno imediato. Tais investimentos
nos negócios competem com retornos financeiros para a família, constituindo,
80
assim, um grande desafio para que a empresa se torne madura e permaneça
na família.
O último estágio de desenvolvimento do negócio é a Maturidade. Este estágio
é caracterizado por uma estrutura organizacional que suporte a estabilidade do
negócio, por uma linha de produtos ou serviços bem sucedida, mas estável e por
rotinas organizacionais bem estabelecidas. Neste estágio, a competição pelo
mercado é intensa, reduzindo margens, e o sucesso se torna cada vez mais difícil de
ser alcançado. O estágio Maturidade não é, necessariamente, um destino final da
dimensão negócio, uma vez que algumas unidades do negócio podem se separar ou
sofrer re-estruturações que trazem à tona características dos estágios Start-Up e
Expansão / Formalização.
Os principais desafios a serem enfrentados no estágio Maturidade são:
mudança do foco estratégico, comprometimento com a gestão e a propriedade e re-
investimento. Tais desafios serão explicados na sequência.
1. Mudança do foco estratégico – Com o passar do tempo, algumas decisões
estratégicas tomadas em estágios de desenvolvimento anteriores precisam
ser revisadas para que a empresa se mantenha estável ou cresça. Em
empresas familiares tais decisões estratégicas se tornam mais complexas
pois tratam de assuntos que foram decididos por gerações anteriores da
família e deixados sob a forma de legado familiar, valores e metas da família
ou história da empresa.
2. Comprometimento com a gestão e a propriedade – No estágio Maturidade,
muitos cargos de gerência são ocupados por pessoas que não fazem parte
da família. Essas pessoas são muito importante para o negócio pois podem
fornecer expertises não presentes na família e balancear influências
inadequadas da família no gerenciamento do negócio. Por outro lado, nem
sempre é possível manter essas pessoas no negócio, seja por falta de
comprometimento seja por conflitos gerados entre eles e membros da família.
Por isso, para o sucesso do negócio no estágio Maturidade, é necessário
estabelecer as políticas que definem papeis e responsabilidades exclusivas
de membros da família e políticas de remuneração e recompensa. No caso de
existir indiferença, em termos do negócio, entre familiares e não familiares, é
81
importante que esta indiferença também esteja clara, garantindo alinhamento
entre todos os participante.
3. Re-investimento – De maneira geral, a mudança de foco estratégico requer
novos investimentos (em novos produtos, novas pessoas, novos
equipamentos etc.), que mais uma vez competem com as necessidades
financeiras da família. No entanto, pelo fato de o negócio estar estável, os
proprietários o trata como uma fonte estável de renda, gerando um desafio de
re-investimento. Este desafio pode se tornar mais completo se a dimensão
família estiver no estágio Passando o Bastão, pois é difícil de a geração mais
velha aceitar criar dívidas durante seus últimos anos de vida.
4.3 Transição da Empresa
Considerando o contexto de formação da nova holding familiar da família de
Cristina, que surge a partir da divisão dos ativos de seu pai e da consequente
reestruturação societária, há um objetivo principal de se tornar uma empresa maior,
mais sólida e mais formal para que os negócios se perpetuem para as próximas
gerações da família. Neste contexto, existe um impulso de profissionalismo que
parte de uma estrutura relativamente simples (com características da organização
empreendedora de Mintzberg) e se direciona para uma estrutura mais profissional
(com características da organização profissional de Mintzberg).
De maneira geral, a atual estrutura organizacional da empresa se aproxima
bastante da organização empreendedora de Mintzberg. Assim, praticamente todas
as decisões da empresa dependem de seus líderes, que centralizam todo o poder,
diminuindo a agilidade das decisões. Devido à baixa formalização, não existem
processos de gestão, tais como planejamento, monitoramento e contabilidade, bem
definidos e padronizados, de tal maneira que, muitas vezes, os participantes não
sabem quais são seus papeis e responsabilidades nem para quem devem se
reportar, gerando confusões e duplicidade de funções.
82
Com o intuito de atender aos objetivos da empresa e tentar minimizar os
problemas apresentados, haverá uma maior profissionalização da estrutura. Tal
profissionalização não se dará para a empresa como um todo, uma vez que o núcleo
operacional, responsável pelas atividades operacionais do agronegócio, não precisa
ser altamente treinado e especializado e nem terá completo controle sobre suas
tarefas, além de que o poder permanecerá significativamente concentrado no ápice
estratégico (presidência e diretorias). Sendo assim, haverá uma maior
profissionalização da gestão da empresa, por meio de instrumentos de gestão e
processos administrativos formalizados e padronizados que permitirão que os
membros da estrutura gerencial da empresa saibam exatamente quais são seus
papeis e responsabilidades, o que esperar dos outros membros, quais são as
alçadas de decisão etc.
Esta interface entre a estrutura simples e a profissional é ilustrada por
Mintzberg (2003), conforme figura 52.
83
Figura 52 - Pentágono de configurações organizacionais
Fonte: Mintzberg. 2003
Do ponto de vista do modelo de desenvolvimento da empresa familiar
discutido por Gersick et al. (1997), é possível identificar, aproximadamente, a
posição da holding familiar em cada uma das três dimensões abordadas:
propriedade, família e negócio.
Na dimensão propriedade, considerando a holding familiar de Cristina, pode-
se dizer que a empresa se encontra na transição entre os estágios Proprietário
84
Controlador e Parceria entre Irmãos. Esta transição está ocorrendo pois, apesar de
os filhos de Cristina já atuarem nos negócios há muito tempo, a estruturação
societária atual da holding está fazendo com que, além dela, seus filhos e seu
marido passem a ser acionistas da empresa, ainda que com participação menor que
a dela. Sendo assim, passarão a existir duas gerações da família com propriedade
da empresa, que, futuramente, passará para o estágio Parceria entre Irmãos. Nesta
fase de transição, surgem desafios típicos, tais como a escolha de uma estrutura de
propriedade que contemple as duas gerações e o desenvolvimento de processos
que permitam o controle compartilhado entre os proprietários.
Na dimensão família, a empresa se encontra no estágio Trabalho Conjunto,
uma vez que duas gerações estão totalmente envolvidas nos negócios. A geração
mais velha (Cristina e seu marido) está com cerca de 60 anos de idade e a mais
nova (os filhos) com cerca de 35 anos de idade. Com a presença de duas gerações
atuando nos negócios, há o grande desafio de criar mecanismos de comunicação e
cooperação entre as gerações. Muitas vezes o pai confunde sua autoridade com os
filhos nos negócios com a que ele tem no ambiente puramente familiar, não sabendo
reconhecer o que os filhos fazem para a empresa ou como eles trabalham de fato.
Para evitar influências negativas da convivência familiar das gerações, é preciso que
os processos de gestão da empresa sejam formalizados e padronizados, permitindo
que cada participante, independentemente do grau de parentesco, saiba quais são
seus papeis e responsabilidades nos negócios.
Na última dimensão de desenvolvimento, a dimensão negócios, a empresa se
encontra no estágio Expansão / Formalização, na qual está ocorrendo a constituição
de uma estrutura organizacional mais formalizada e de processos mais
padronizados que suportem o crescimento desejado para a empresa no futuro. O
principal desafio identificado na empresa é o de sua profissionalização, que deve
contar com delegação de funções e fragmentação da autoridade na empresa.
O fato de a empresa em questão ser uma empresa familiar, possuindo uma
série de benefícios específicos explicados anteriormente, fará com que o processo
de profissionalização da gestão seja bastante delicado. À medida que o processo
ocorrer, surgirão conflitos que privilegiarão a família em detrimento do negócio, tais
como conflitos de priorização de uso de recursos para obtenção de riqueza familiar
85
(e não para a melhor saúde do negócio), dificuldades em contratação de pessoas
para trabalhar na empresa e dificuldades na definição de quem ocupará cada cargo.
Nos capítulos seguintes, serão explicados os instrumentos de gestão e o
modelo de gestão que serão utilizados para que a empresa seja bem sucedida no
atual contexto e consiga alcançar seus objetivos futuros, superando todos os
potenciais conflitos apresentados.
86
5 INSTRUMENTOS DE GESTÃO
Os instrumentos de gestão que serão apresentados neste item constituem
ferramentas muito importantes para a padronização dos processos da holding
criada, processos tais que serão descritos no capítulo 6 Modelo de Gestão. Estes
instrumentos são, basicamente, constituídos por indicadores econômicos,
financeiros e do negócio, paineis de controle e relatórios gerenciais que contribuem
para um melhor gerenciamento das atividades em todos os níveis da organização.
Os instrumentos de gestão criados serão divididos em três níveis: Corporativo
Holding, Fazendas, Negócios. Tais níveis de gestão estão ilustrados na figura 53,
abaixo.
Figura 53 - Níveis de análise da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor
Por questões de confidencialidade com o cliente em que o projeto foi
desenvolvido, os números apresentados no desenvolvimento deste capítulo não
representam unidade monetária específica (por exemplo, real ou dólar). Tais
números apenas ilustram os gráficos e tabelas mostrados.
87
5.1 Corporativo Holding
Os instrumentos de gestão do nível corporativo holding mostram uma visão
consolidada geral do desempenho das três fazendas, e têm como principal
destinatário a alta gerência da holding (presidente, diretores etc.). Tais instrumentos
se apoiam, majoritariamente, em indicadores e relatórios econômicos e financeiros
das fazendas.
O primeiro relatório se baseia no tradicional DRE (Demonstrativo de
Resultados do Exercício). O DRE fornece uma síntese financeira dos resultados
operacionais de uma empresa durante um período de tempo, sumarizando as
receitas e despesas deste período para, em última instância, propiciar uma análise
de rentabilidade da empresa.
A adoção da DRE consolidada das fazendas é um instrumento bastante
importante para a criação da holding, uma vez que, além de ser obrigatório
apresentá-la periodicamente ao governo como forma de prestação de contas, ela
deve ser utilizada pela alta gerência como principal relatório de acompanhamento da
empresa, refletindo, em grandes linhas, a saúde do negócio. O DRE proposto para a
holding tem a seguinte estrutura:
Receita Bruta
Fazenda Dourados
Fazenda Pinheiros
Fazenda Brejaúba
(-) Impostos e Deduções de Vendas
Fazenda Dourados
Fazenda Pinheiros
Fazenda Brejaúba
(=) Receita Líquida
Fazenda Dourados
Fazenda Pinheiros
Fazenda Brejaúba
88
(-) Custo dos Produtos Vendidos
Fazenda Dourados
Fazenda Pinheiros
Fazenda Brejaúba
(=) Lucro Bruto
Fazenda Dourados
Fazenda Pinheiros
Fazenda Brejaúba
(-) Despesas Gerais e Administrativas
Fazenda Dourados
Fazenda Pinheiros
Fazenda Brejaúba
Despesas Corporativo
(=) EBITDA
(-) Depreciação e Amortização
(-) IR e CSLL
(+/-) Receitas / Despesas Financeiras
(=) Lucro Líquido
O EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) é o
lucro obtido das operações da empresa antes dos impostos, depreciação,
amortização e resultados financeiros. Após a contabilização destes itens sobre o
EBITDA, obtém-se o lucro líquido, que é o lucro final da empresa, após o pagamento
de todas as obrigações.
Graficamente, a composição do lucro líquido da empresa pode ser ilustrada, e
acompanhada, pela figura 54.
89
Figura 54 - Composição do lucro líquido
Fonte: Elaborado pelo autor
O próximo instrumento de gestão que deve ser acompanhado pela empresa
no nível corporativo holding é o de formação do fluxo de caixa livre. O fluxo de caixa
livre representa o montante disponível para os acionistas da empresa, após
investimentos e pagamentos de dívidas. O fluxo de caixa livre pode ser obtido da
seguinte maneira:
Lucro Líquido
(-) Variação do Capital de Giro
(=) Fluxo de Caixa Operacional
(-) Investimentos
(-) Dívidas
(=) Fluxo de Caixa Livre
No processo de formação do fluxo de caixa livre, há uma etapa intermediária
chamada de fluxo de caixa operacional, que é a fonte de pagamento de todas as
fontes de capital: capital de terceiros (dívidas) e capital próprio.
90
Graficamente, a composição do fluxo de caixa livre da empresa pode ser
ilustrada, e acompanhada, pela figura 55.
Figura 55 - Composição do fluxo de caixa livre da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor
Uma maneira prática de acompanhar a evolução do EBITDA ou do fluxo de
caixa livre ao longo dos meses é através de gráficos, que podem ser utilizados para
qualquer nível de análise (corporativo holding, fazendas ou negócios), conforme
ilustrado na figura 56. É importante ressaltar que os relatórios apresentados utilizam
o regime de competência, no qual receitas e despesas são apropriadas no período
de realização (independentemente do efetivo recebimento das receitas ou
pagamento das despesas).
91
Figura 56 - Evolução do fluxo de caixa da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor
O último instrumento de gestão proposto para o nível corporativo holding é o
Balanço Patrimonial (BP). O BP apresenta um descrição sintética da posição
financeira da holding em uma certa data, refletindo o que ela possui (ativos) e o que
ela deve (passivos). O BP é um importante instrumento de gestão da holding pois,
além de ser obrigatório para prestação de contas com o governo, mostra como ela
financia suas atividades. Abaixo, um exemplo da estrutura do balanço patrimonial:
Tabela 2 - Balanço patrimonial
Ativos Passivos e Patrimônio Líquido
Ativos Circulantes Passivos Circulantes
Caixa Disponível Contas a Pagar
Contas a Receber Impostos a Pagar
Estoques Dívidas de Curto Prazo
Ativos Permanentes Exigíveis de Longo Prazo
Terrenos e edificações Dívida de Longo Prazo
Máquinas e Equipamentos Patrimônio Líquido
Veículos Capital Social
Outros Lucro / Prejuízo Acumulado
Fonte: Elaborado pelo autor
92
Para que um negócio seja bem gerenciado, é importante que existam
planejamentos de suas atividades e dos resultados que deseja alcançar. Essas
projeções refletem as expectativas de resultados para um período futuro, podendo
ser feitas através de um Planejamento Anual (PA) no qual todas as diretrizes e
resultados do negócio são projetados com base em premissas acordadas com os
participantes responsáveis. Com isso, pode-se comparar o desempenho realizado
pela empresa com o desempenho planejado, o que é importante pois permite avaliar
o desempenho do negócio frente a expectativa, define um compromisso de resultado
com os acionistas e permite maior previsibilidade de resultados.
Para consolidar as principais informações dos instrumentos de gestão
apresentados, foi construído um painel de controle (figura 57), que deve ser
acompanhado e atualizado mensalmente. Este painel de controle contem
informações das três fazendas e do consolidado da holding (que difere da soma das
fazendas por causa de receitas, despesas, e investimentos realizados
corporativamente, no escritório central da empresa). Neste painel, aparecem, ainda,
a Margem EBITDA e o ROE, calculados no período YTD (year to date – acumulado
dos últimos 12 meses). A Margem EBITDA é obtida pela divisão do EBITDA pela
receita líquida, e representa quanto da receita se transformou em lucro operacional.
Já o ROE (return on equity) é obtido pela divisão do lucro líquido disponível aos
acionistas (fluxo de caixa livre) pelo patrimônio da empresa, mostrando qual o
retorno para os acionistas para o capital que eles têm investido na empresa. Os
valores em vermelho significam que o indicador realizado foi pior que o planejado,
enquanto que os em verde significam que o indicador realizado foi melhor que o
planejado.
93
Figura 57 - Painel de controle para o nível corporativo holding
Fonte: Elaborado pelo autor
O painel de controle apresentado constitui um instrumento importante para a
gestão da holding em sua totalidade, uma vez que consolida as principais
informações das fazendas que a compõem. Assim, por meio do painel, a gerência
da holding consegue facilmente analisar o desempenho de cada uma das fazendas,
tanto no mês que se encerrou quanto nos últimos 12 meses, comparando os
resultados realizados com os planejados e podendo tomar ações corretivas sobre
resultados que estiverem aquém do esperado. Além disso, o painel permite fácil
comparação entre o desempenho das três fazendas, ajudando nas decisões de
priorização de investimentos.
5.2 Fazendas
Os instrumentos de gestão para o nível das fazendas mostram uma visão
mais detalhada de cada fazenda, consolidando as informações de cada negócio
dentro da fazenda. Estes instrumentos têm como principal destinatário as pessoas
que coordenam diretamente as fazendas, como gerentes das fazendas e diretores
94
dos negócios agropecuários e de mineração. Tais instrumentos, analogamente aos
utilizados no nível corporativo holding, ainda se apoiam, majoritariamente, em
indicadores e relatórios econômicos e financeiros.
O primeiro instrumento de gestão a ser utilizado em cada uma das fazendas é
baseado no DRE, pelos mesmos motivos salientados no DRE para o nível
corporativo holding. Para cada fazenda, deve-se elaborar e acompanhar um DRE
que consolida os resultados dos seus negócios.
Para a fazenda Dourados, que produz e comercializa gado, milho e arroz, o
DRE tem a seguinte estrutura:
Receita Bruta Fazenda Dourados
(-) Impostos e Deduções de Vendas
(=) Receita Líquida Fazenda Dourados
Gado
Milho
Arroz
(-) Custo dos Produtos Vendidos
Gado
Milho
Arroz
(=) Lucro Bruto Fazenda Dourados
Gado
Milho
Arroz
(-) Despesas Gerais e Administrativas
(=) EBITDA Fazenda Dourados
(-) Depreciação e Amortização
(-) IR e CSLL
95
(+/-) Receitas / Despesas Financeiras
(=) Lucro Líquido Fazenda Dourados
Para as fazendas Pinheiros, que produz gado e soja, e Brejaúba, que produz
gado e calcário, o DRE tem a mesma estrutura que o apresentado para a fazenda
Dourados, com os respectivos produtos de cada fazenda
Assim como foi feito no nível corporativo holding, é importante acompanhar a
formação do fluxo de caixa livre de cada fazenda, permitindo que se comparem as
três fazendas em termos de geração de caixa para o acionista que emprega seu
capital na empresa. A estrutura básica da formação do fluxo de caixa livre para cada
fazenda é idêntica à apresentada no item 5.1 Corporativo Holding.
Para acompanhar de maneira mais prática cada fazenda, é interessante
utilizar gráficos que comparem, mensalmente, o valor planejado e o valor realizado
para as receitas e despesas da fazenda, permitindo melhor controle dos negócios e
melhorando o processo de orçamento das fazendas. Um exemplo, ilustrativo para a
fazenda Dourados está na figura 58.
Figura 58 - Comparação entre dados planejados e realizados
Fonte: Elaborado pelo autor
96
Para facilitar a gestão de cada fazenda e utilizando os instrumentos
propostos, foi construído um painel de controle (figura 59), para cada fazenda, que
deve ser acompanhado e atualizado mensalmente. Para cada fazenda, o painel de
controle contém informações dos negócios e da fazenda em geral. Os valores para a
fazenda inteira são diferentes da soma dos valores dos negócios por causa de
receitas, despesas e investimentos que incidem na fazenda como um todo (não
dedicados nem rateados para cada negócio).
O painel de controle da fazenda Dourados possui a seguinte estrutura:
Figura 59 - Painel de controle para o nível das fazendas
Fonte: Elaborado pelo autor
Para as fazendas Pinheiros e Brejaúva, os paineis de controle são análogos
ao da fazenda Dourados.
O painel de controle para cada fazenda constitui um instrumento importante
para a gestão da fazenda, uma vez que consolida as principais informações de seus
negócios. Assim, por meio do painel é possível analisar o desempenho de cada um
dos negócios, tanto no mês que se encerrou quanto nos últimos 12 meses,
comparando, assim como no caso do painel do nível corporativo holding, os
resultados realizados com os planejados e podendo tomar ações corretivas sobre
resultados que estiverem aquém do esperado. Além disso, o painel permite fácil
97
comparação entre os negócios de cada fazenda, ajudando nas decisões de
priorização de investimentos.
5.3 Negócios
Os instrumentos de gestão para o nível dos negócios mostram uma visão
detalhada da operação cada negócio (gado, milho e arroz na fazenda Dourados,
gado e soja na fazenda Pinheiros e gado e calcário na fazenda Brejaúba). Estes
instrumentos são constituídos, majoritariamente, por indicadores específicos de cada
operação, tais como rentabilidade, produção, produtividade, preço, custo, lotação e
engorda (no caso do negócio de gado).
Considerando o nível dos negócios, os instrumentos de gestão são muito
importantes por permitirem uma visão mais detalhada das operações realizadas.
Desta maneira, com o acompanhamento de tais instrumentos, medidas corretivas e
de melhoria de desempenho dos negócios podem ser tomadas de maneira mais
focada e específica, possibilitando que ajustes finos sejam feitos diretamente nas
atividades. Para tanto, os indicadores que serão explicados na sequência tentam
contemplar os principais pontos que mostram a saúde de cada negócio.
Para o negócio de gado, em qualquer uma das três fazendas, os principais
indicadores propostos são: rentabilidade, produção, produtividade, preço, custo,
lotação e engorda. Tais indicadores serão descritos com mais detalhes na
sequência:
1. Rentabilidade ($/ha) – este indicador mostra qual o resultado operacional (em
valores monetários), ou EBITDA, para cada hectare utilizado com gado. Este
indicador é obtido pelo quociente:
2. Produção (@) – indicador que mostra a produção de carne em arrobas (1
arroba corresponde a 15 kg).
98
3. Produtividade (@/ha) – indicador que mostra a quantidade de carne
produzida para cada hectare utilizado na criação de gado. Este indicador é
obtido pelo quociente:
4. Preço ($/@) – é o preço (em valores monetários) por arroba de gado
praticado no mercado
5. Custo ($/@) – indicador que mede o custo de produção (em valores
monetários) para cada arroba de gado produzida. Este indicador é obtido pelo
quociente:
6. Lotação ou índice de lotação (UA/ha) – indicador que mede a relação entre a
quantidade de cabeças de gado ou unidades animal (UA) e a área total de
criação de gado. Este indicador é obtido pelo quociente:
7. Engorda (gramas/dia/UA) – indicador que mostra a média de ganho de massa
pelos animais do rebanho diariamente. Este indicador é obtido pelo quociente:
Os sete indicadores do negócio de gado apresentados podem ser
acompanhados e visualizados em conjunto, incluindo comparação com dados
planejados, através do seguinte painel ilustrativo:
99
Figura 60 - Painel de controle para os negócios de gado
Fonte: Elaborado pelo autor
Para os negócios agrícolas (milho e arroz na fazenda Dourados e soja na
fazenda Pinheiros), os principais indicadores propostos são: rentabilidade, produção,
produtividade, preço e custo. Tais indicadores serão descritos com mais detalhes na
sequência:
1. Rentabilidade ($/ha) – este indicador mostra qual o resultado operacional (em
valores monetários), ou EBITDA, para cada hectare utilizado com a produção
agrícola. Este indicador é obtido pelo quociente:
2. Produção (sacas) – indicador que mostra a produção agrícola em sacas (1
saca de milho ou soja equivale a 60 kg, 1 saca de arroz equivale a 50 kg).
3. Produtividade (sacas/ha) – indicador que mostra a produção agrícola para
cada hectare utilizado na produção. Este indicador é obtido pelo quociente:
4. Preço ($/saca) – é o preço (em valores monetários) por saca de milho, arroz
ou soja praticado no mercado
100
5. Custo ($/saca) – indicador que mede o custo de produção (em valores
monetários) para cada saca de milho, arroz ou soja produzida. Este indicador
é obtido pelo quociente:
Os cinco indicadores dos negócios agrícolas apresentados podem ser
acompanhados e visualizados em conjunto, incluindo comparação com dados
planejados, através do seguinte painel ilustrativo:
Figura 61 - Painel de controle para os negócios agrícolas
Fonte: Elaborado pelo autor
Para o negócio de mineração de calcário (fazenda Brejaúba), os principais
indicadores propostos são: rentabilidade, produção, produtividade, preço, custo,
utilização e qualidade. No caso específico do calcário houve certa dificuldade em se
definir indicadores específicos, uma vez que a disponibilidade de materiais neste
setor é baixa. Assim, além dos indicadores clássicos (rentabilidade, produção,
produtividade, preço e custo) para qualquer tipo de produção, foram propostos mais
dois indicadores: utilização, que serve para medir aproveitamento de recursos em
processos produtivos e qualidade (PRNT %), cujo método de cálculo foi baseado em
um trabalho de Bellingieri; Alcarde e Souza (1988). Tais indicadores serão descritos
com mais detalhes na sequência:
101
1. Rentabilidade ($/hh) – este indicador mostra qual o resultado operacional (em
valores monetários), ou EBITDA, para cada hora disponível de cada operador
(homem-hora). Este indicador é obtido pelo quociente:
2. Produção (ton) – indicador que mostra a produção de calcário em toneladas.
3. Produtividade (ton/hh) – indicador que mostra a quantidade de calcário
extraída para cada homem-hora utilizado no processo. Este indicador é obtido
pelo quociente:
4. Preço ($/ton) – é o preço (em valores monetários) por tonelada de calcário
praticado no mercado
5. Custo ($/ton) – indicador que mede o custo de produção (em valores
monetários) para cada tonelada de calcário produzida. Este indicador é obtido
pelo quociente:
6. Utilização (%) – indicador que mede a relação entre a produção efetiva de
calcário e a capacidade instalada de produção da unidade Este indicador é
obtido pelo quociente:
7. Qualidade (PRNT %) – o indicador de qualidade PRNT (Poder de Relativo de
Neutralização Total) mostra a eficiência do calcário englobando duas
características básicas de qualidade do calcário: teor de CaCO3, medido pelo
poder de neutralização (PN) e granulometria, medida pela reatividade (RE).
Este indicador é obtido pelo quociente:
102
Os sete indicadores do negócio de mineração de calcário apresentados
podem ser acompanhados e visualizados em conjunto, incluindo comparação com
dados planejados, através do seguinte painel ilustrativo:
Figura 62 - Painel de controle para o negócio de mineração
Fonte: Elaborado pelo autor
Vale ressaltar que para todos os negócios, os dados de planejamento que
constam nos paineis de controle apresentado serão obtidos a partir do processo de
orçamento dos negócios, enquanto que os de desempenho realizado serão obtidos
do processo de monitoramento de resultados dos negócios. Tais processos serão
explicados no item 6.3 Processos dos Negócios.
103
6 MODELO DE GESTÃO
Uma vez definido os principais instrumentos de gestão que serão utilizados na
empresa, deve-se formalizar a estrutura de governança e padronizar os processos
de gestão da holding e dos negócios. Na sequência serão abordados estes dois
itens.
6.1 Estrutura de Governança da Holding
Em qualquer tipo de empresa, por mais simples que ela seja, é importante
que seus participantes saibam quais são as principais instâncias de tomada de
decisão, permitindo melhor alinhamento dos papeis e responsabilidades e maior
agilidade na definição de assuntos estratégicos para a empresa. Para tanto, é
necessário existir uma estrutura de governança da empresa que, no caso da holding
familiar em questão, devido aos objetivos buscados e ao porte, precisa ser bem
formalizada, explicitando as principais instâncias de tomada de decisão,
participantes, reuniões e estruturas organizacionais necessárias.
A estrutura de governança será dividida em dois níveis: holding e negócios.
No nível da holding, as principais instâncias de tomada de decisão são Assembleia
de Acionistas, Diretoria Executiva e Comitê de Agronegócios e Mineração, enquanto
que o nível de negócios constituí uma instância única (abaixo do Comitê de
Agronegócios e Mineração). A estrutura de governança pode ser ilustrada pela figura
63, abaixo.
104
Figura 63 - Estrutura de governança da holding
Fonte: Elaborado pelo autor
A Assembleia de Acionistas representa a instância máxima da organização,
tendo como participante os acionistas da empresa (no caso, Cristina, seu marido e
os filhos do casal). As reuniões da Assembleia devem ser realizadas mensalmente e
têm como objetivos principais a apresentação dos resultados de desempenho da
holding para os acionistas e a votação de decisões que pertençam à alçada de
decisões da Assembleia (decisões societárias e algumas jurídicas, de portfólio,
financeiras etc.). Esta instância de decisão, que, no caso é composta apenas por
membros da família, representa a dimensão propriedade do modelo de três
dimensões de Gersick et al. (1997).
A Diretoria Executiva é a instância máxima da dimensão negócios do modelo
de três dimensões. Esta diretoria reporta diretamente para os acionistas da holding,
105
sendo, assim, responsável por gerenciar o negócio inteiro para que os objetivos e
aspirações dos acionistas sejam atendidos. A Diretoria Executiva é constituída pelo
presidente da holding (Cristina), pelo vice-presidente da holding (marido de Cristina)
e por um diretor administrativo-financeiro, o qual consolida todas as informações de
resultados da empresa. Tal estrutura organizacional está ilustrada na figura 64,
abaixo.
Figura 64 - Estrutura da diretoria executiva
Fonte: Elaborado pelo autor
O Comitê de Negócios é a última instância específica do nível holding, tendo
como participantes o presidente e os diretores de agronegócios e mineração
(funções ilustradas na figura 65). Este Comitê deve se reunir quinzenalmente para
acompanhar o desempenho dos negócios (em nível mais detalhado que nas
reuniões da Assembleia dos Acionistas) e para votar decisões que pertençam à sua
alçada de decisões.
O nível de negócios é, em linhas gerais, uma unidade de negócios
responsável por todas as operações de agronegócios e mineração nas três
fazendas, constituindo, por si só, uma empresa. Esta empresa possui uma estrutura
organizacional própria (mostrada, até o nível de gerência na figura 65), englobando
as atividades operacionais dos negócios (por exemplo, produção e comercialização)
e reportando, através da Diretoria de Negócios, para as instâncias superiores
106
descritas anteriormente. No atual estágio da holding o presidente de agronegócios e
mineração é o marido de Cristina e os cargos de diretoria são ocupados pelos filhos.
Figura 65 - Estrutura organizacional dos negócios
Fonte: Elaborado pelo autor
6.2 Processos da Holding
A definição dos principais instrumentos de gestão e a formalização da
estrutura de governança da empresa permitem que os processos de gestão da
holding sejam criados e padronizados. Assim, serão descritos os principais
processos criados no nível da holding. Tais processos permitirão maior controle das
atividades da empresa, explicitando as principais funções, papeis e
responsabilidades de cada instância ou participante e garantirão que o planejamento
e o gerenciamento das atividades sejam mais eficientes, trazendo benefícios gerais
para a empresa (como melhoria de resultados e melhoria das relações pessoais).
Os dois principais processos de gestão da holding são o processo de
orçamento e o processo de monitoramento de resultados. O processo de orçamento
107
precisa ser aprovado pela Assembleia de Acionistas e o processo de monitoramento
de resultados depende de inputs desse processo.
O processo de orçamento da holding deve ser feito anualmente e tem como
objetivos finais definir a previsão de distribuição de dividendos e entregar para toda
a empresa o orçamento e as metas aprovadas, permitindo melhor planejamento dos
negócios. Este processo começa pela definição, pela Assembleia de Acionistas, de
metas e objetivos estratégicos da empresa. Após as definições estratégicas, a
Diretoria de Negócios cria fluxo de caixa, orçamentos e metas, que devem ser
aprovados pelo Comitê de Negócios, consolidados pelo diretor administrativo-
financeiro e ratificados pela presidente da holding. O processo de orçamento da
holding, incluindo seus participantes, é representado pela figura 66, abaixo.
Figura 66 - Processo de orçamento da holding
Fonte: Elaborado pelo autor
O processo de monitoramento de resultados tem periodicidade mensal, tendo
como principal objetivo o acompanhamento do desempenho geral da holding,
108
comparando os resultados realizados com os previstos no processo de orçamento.
Neste processo, a Diretoria de Negócios consolida os resultados obtidos, o Comitê
de Negócios compara os resultados realizados com o orçamento, propõe ações
corretivas (quando necessário) e envia para o Diretor Administrativo-Financeiro, que
consolida todos os dados e revisa a tendência de caixa que será ratificada pelo
presidente da holding. Os resultados são monitorados pela Assembleia de
Acionistas, que, além disso, vota as ações propostas para serem executadas ou não
pela Diretoria de Negócios. Este processo deve utilizar os instrumentos de gestão
propostos no item 6.1 Corporativo Holding. O processo de orçamento da holding,
incluindo seus participantes, é representado pela figura 67, abaixo.
Figura 67 - Processo de monitoramento de resultados
Fonte: Elaborado pelo autor
Os dois processos de gestão da holding apresentados são básicos e
imprescindíveis para o objetivo de formalizar a estrutura de governança e padronizar
o modelo de gestão da empresa. No entanto, após a adaptação e estabilização da
109
empresa, novos processo, no nível da holding, podem ser mapeados, como, por
exemplo, um processo de prospecção de novos negócios, que permita a
identificação e análise de viabilidade de negócios potenciais para a empresa.
6.3 Processos dos Negócios
A criação e a padronização dos processos de gestão dos negócios têm a
mesma função que nos processos de gestão da holding, isto é, garantir melhor
controle das atividades e do planejamento delas e explicitar as funções, papeis e
responsabilidades dos participantes da estrutura organizacional dos negócios (figura
65). Para os negócios, a quantidade de processos e a especificidade deles são
maiores, uma vez que é neste nível que são realizadas as atividades produtivas da
empresa, que, por serem mais operacionais, requerem um nível de padronização
maior.
Para os negócios, os processos foram divididos em cinco tipos: orçamento,
monitoramento de resultados, operação dos negócios (pecuária, agricultura e
mineração), comercial (pecuária, agricultura e mineração) e administrativo-
financeiro. O processo de orçamento é o processo inicial, que precisa ser aprovado
pelo Comitê de Negócios para que os outros processos possam ocorrer em paralelo.
Por questão de facilidade de entendimento, os processos serão divididos em quatro
grupos: Processos Gerais, Processos de Pecuária, Processos de Agricultura e
Processos de Mineração.
6.3.1 Processos Gerais
O grupo de processos gerais inclui os processos de gestão que são
compartilhados por todas as áreas de negócio (pecuária, agricultura e mineração)
das fazendas. Os principais processos gerais, descritos na sequência, são:
♦ Processo de orçamento
110
♦ Processo de monitoramento de resultados
♦ Processo administrativo-financeiro de contas a pagar
♦ Processo administrativo-financeiro de contas a receber
♦ Processo administrativo-financeiro de gestão de caixa
♦ Processo administrativo-financeiro de suprimentos
♦ Processo administrativo-financeiro de contabilidade
O processo de orçamento, que deve ter periodicidade anual, tem como
objetivo principal criar e aprovar o orçamento e as metas anuais para os negócios da
empresa, permitindo melhor planejamento de suas atividades ao longo do ano. Este
processo começa com a definição de premissas operacionais e metas de produção,
vendas e investimentos pelos diretores dos negócios (diretor de pecuária, diretor de
agricultura e diretor de mineração), que, após serem ratificadas pelo presidente de
agronegócios e mineração, devem ser utilizadas pelo controller (responsável
financeiro mais elevado dos negócios) para elaboração do fluxo de caixa e do
orçamento dos negócios. Depois de aprovados pelo Comitê de Negócios, o
orçamento e as metas são enviados para a Diretoria Executiva da holding. O
processo de orçamento dos negócios, incluindo seus participantes, é representado
pela figura 68, abaixo.
111
Figura 68 - Processo de orçamento dos negócios
Fonte: Elaborado pelo autor
O processo de monitoramento de resultados deve ser realizado mensalmente
e tem como objetivo principal acompanhar o desempenho dos negócios através dos
instrumentos de gestão propostos nos itens 5.2 Fazendas e 5.3 Negócios. O
processo começa com a elaboração dos indicadores dos negócios pelos gerentes de
produção e com a consolidação dos resultados do mês pelo controller, que também
deve preparar os relatórios gerenciais do mês e a revisão do orçamento. Os
relatórios produzidos são acompanhados e validados pelos diretores dos negócios e
pelo presidente de agronegócios e mineração e, posteriormente, aprovados pelo
Comitê de Negócios para encaminhamento para a Diretoria Executiva da holding. O
processo de monitoramento de resultados, incluindo seus participantes, é
representado pela figura 69, abaixo.
112
Figura 69 - Processo de monitoramento de resultados dos negócios
Fonte: Elaborado pelo autor
O processo administrativo-financeiro de contas a pagar padroniza a
realização de pagamentos aos credores dos negócios, que são, em grande parte,
constituídos por fornecedores (por exemplo, ração, medicamentos, sementes,
insumos agrícolas, equipamentos). O processo deve ser executado semanalmente e
começa com o analista de contas a pagar reconhecendo as obrigações financeiras e
consolidando a previsão de desembolsos, que deve ser validada pelo controller e
informada ao presidente de agronegócios e mineração. A partir daí, o analista pode
dar continuidade ao processo requerendo recursos á gestão de caixa dos negócios,
escolhendo a forma de pagamento e, finalmente, realizando o pagamento (após
autorização do presidente de agronegócios e mineração). O processo administrativo-
financeiro de contas a pagar, incluindo seus participantes, é representado pela figura
70, abaixo.
113
Figura 70 - Processo administrativo-financeiro de contas a pagar
Fonte: Elaborado pelo autor
O processo administrativo-financeiro de contas a receber padroniza o
processo de recebimentos dos negócios, cujos devedores são, em geral, os clientes
que compram os produtos. O processo deve ser executado semanalmente e é, em
grande parte, realizado pelo analista de contas a receber, que verifica e consolida
pedidos de venda e prazos de pagamento, verifica o recebimento e dá baixa no
sistema para preparar o relatório de recebimentos. O controller acompanha as
atividades do analista, fazendo validações necessárias e o presidente de
agronegócios e mineração é informado através dos relatórios preparados. O
processo administrativo-financeiro de contas a receber, incluindo seus participantes,
é representado pela figura 71, abaixo.
114
Figura 71 - Processo administrativo-financeiro de contas a receber
Fonte: Elaborado pelo autor
O processo administrativo-financeiro de gestão de caixa padroniza o
acompanhamento das disponibilidades financeiras dos negócios, permitindo o
planejamento das liberações financeiras para investimento ou pagamento de contas.
Este processo deve ser realizado semanalmente e começa com o presidente de
agronegócios e mineração definindo as diretrizes de investimento e gestão de caixa
para o período. Com as diretrizes, o analista de gestão de caixa recebe dos
processos administrativos-financeiros de contas a pagar e contas a receber as
previsões de desembolsos e recebimentos, de tal maneira que ele pode planejar
liberações de recursos e investir ou retirar recursos de aplicações. Neste processo, o
controller acompanha as ações do analista e faz validações necessárias enquanto
que o presidente de agronegócios e mineração, além das definições iniciais, recebe
relatórios de movimentações financeiras. O processo administrativo-financeiro de
gestão de caixa, incluindo seus participantes, é representado pela figura 72, abaixo.
115
Figura 72 - Processo administrativo-financeiro de gestão de caixa
Fonte: Elaborado pelo autor
O processo administrativo-financeiro de suprimentos é o processo que
padroniza as operações de compras de suprimentos para as fazendas. Este
processo deve ser realizado conforme a demanda por aquisição e começa com a
definição de políticas de compras pelo controller e pela identificação de
necessidades de aquisição pelos gerentes de produção. Após o presidente de
agronegócios e mineração ratificar as políticas de compras definidas, os gerentes de
produção analisam as alçadas de decisão para compras e definem o responsável
que solicitará cotações, selecionará os fornecedores e fechará a aquisição. O
responsável definido poderá ser um gerente de compra, o controller ou o presidente
de agronegócios e mineração, dependendo da alçada de decisão definida nas
políticas de compras. O processo administrativo-financeiro de suprimentos, incluindo
seus participantes, é representado pela figura 73, abaixo.
116
Figura 73 - Processo administrativo-financeiro de suprimentos
Fonte: Elaborado pelo autor
O último processo geral mapeado para os negócios é o processo
administrativo-financeiro de contabilidade, que tem como objetivo a construção de
relatórios contábeis para os negócios, tais como os relatórios de demonstrativo de
resultados do exercício e de formação do fluxo de caixa livre apresentados no item
5.2 Fazendas. Este processo deve ser realizado semanalmente e começa com o
controller definindo as práticas e relatórios contábeis que serão utilizados e com o
analista de contabilidade importando do sistema as notas de entrada e saída. Após
comparar o documento de entradas e saídas com os dados realizados de caixa
(obtidos com o analista de gestão de caixa) o analista consolida os dados e elabora
os relatórios contábeis, de acordo as práticas e relatórios contábeis definidos. Por
fim, o controller valida os documentos elaborados e o presidente de agronegócios e
mineração os aprova. O processo administrativo-financeiro de contabilidade,
incluindo seus participantes, é representado pela figura 74, abaixo.
117
Figura 74 - Processo administrativo-financeiro de contabilidade
Fonte: Elaborado pelo autor
6.3.2 Processos de Pecuária
Os processos de pecuária são processos específicos para o negócio de gado
das fazendas. Vale ressaltar que na fazenda Dourados os bezerros são comprados
de outros criadores e crescem na fazenda e nas fazendas Pinheiros e Brejaúba os
bezerros nascem (não são comprados de fora) e crescem na fazenda. Os principais
processos de pecuária, que serão descritos na sequência, são:
♦ Processo de operações de gado em ciclo completo
♦ Processo de operações de gado em ciclo curto
♦ Processo comercial de gado
O processo de operações de gado em ciclo completo deve se realizado
continuamente e descreve as etapas de criação do gado, desde o planejamento do
118
nascimento, o qual ocorre na fazenda, até a fase adulta, em que o animal está
pronto para ser vendido. Para facilitar a explicação, este processo será dividido em
duas partes, a primeira (figura 75) vai até a vacinação do bezerro recém nascido e a
segunda (figura 76) começa com o início da amamentação, logo após a vacinação
do bezerro.
Na primeira parte do processo, de acordo com as metas de produção
estabelecidas pelo orçamento anual, o diretor de pecuária define o número de
matrizes (vacas que podem gerar bezerros) a serem inseminadas e o gerente de
produção planeja a inseminação das matrizes. Se a inseminação for natural ela é
coordenada por um líder de retiro (funcionário da fazenda responsável por atividades
operacionais relacionadas à pecuária), por outro lado, se a inseminação for artificial,
o gerente de produção contrata uma empresa para realizá-la. Um veterinário
acompanha a inseminação das matrizes (tanto a natural como a artificial), o parto e
a vacinação dos bezerros, enquanto o gerente de produção atualiza o estoque e os
indicadores do negócio, o diretor de pecuária acompanha o andamento da operação
e os indicadores do negócio e o presidente de agronegócios e mineração recebe
relatórios de acompanhamento. Os indicadores e os relatórios citados são baseados
nos instrumentos de gestão apresentados no item 5.3 Negócios.
119
Figura 75 - Processo de operações de gado em ciclo completo (parte 1)
Fonte: Elaborado pelo autor
A segunda parte do processo começa com a engorda do animal, que vai
desde a amamentação até a transferência para as pastagens e é coordenada pelo
líder de retiro, que também realiza o acabamento (confinamento ou semi-
confinamento). Durante a engorda, um veterinário pesa os animais e controla as
vacinas periodicamente, o gerente de produção atualiza o estoque e os indicadores
do negócio, o diretor de pecuária acompanha o andamento da operação e os
indicadores do negócio e o presidente de agronegócios e mineração recebe
relatórios de acompanhamento. Assim como na primeira parte do processo de
operações em ciclo completo, os indicadores e os relatórios citados são baseados
nos instrumentos de gestão apresentados no item 5.3 Negócios.
120
Figura 76 - Processo de operações de gado em ciclo completo (parte 2)
Fonte: Elaborado pelo autor
O processo de operações de gado em ciclo curto se difere do processo de
operações de gado em ciclo completo essencialmente pelo fato de o bezerro não
nascer na fazenda, e sim ser comprado de outros criadores para engordar na
fazenda. Assim, para facilitar a explicação, este processo também será dividido em
duas partes, a primeira (figura 77) envolve a parte comercial de decisão e compra de
bezerros e a segunda (figura 78) começa com a transferência do bezerro para a
fazenda e vai até a sua disponibilização para venda.
Na primeira parte do processo, de acordo com as metas de produção
estabelecidas pelo orçamento anual, o diretor de pecuária define a quantidade de
bezerros a serem adquiridos e o gerente de produção procura lotes de bezerros para
aquisição. Os lotes encontrados pelo gerente de produção devem ser avaliados pelo
diretor de pecuária, que verifica disponibilidade de caixa, negocia preços e fecha a
aquisição. O presidente de agronegócios e mineração recebe relatórios com os
121
dados da aquisição e o gerente de produção transfere os bezerros adquiridos para a
fazenda.
Figura 77 - Processo de operações de gado em ciclo curto (parte 1)
Fonte: Elaborado pelo autor
A segunda parte do processo é muito semelhante à segunda parte do
processo de operações em ciclo longo descrita anteriormente. Assim, o líder de
retiro se encarrega da engorda do animal, desde a recria do bezerro até o
acabamento do gado (confinamento ou semi-confinamento). Durante a engorda,
assim como no caso do ciclo longo, um veterinário pesa os animais e controla as
vacinas periodicamente, o gerente de produção atualiza o estoque e os indicadores
do negócio, o diretor de pecuária acompanha o andamento da operação e os
indicadores do negócio e o presidente de agronegócios e mineração recebe
relatórios de acompanhamento. Os indicadores e os relatórios citados são baseados
nos instrumentos de gestão apresentados no item 5.3 Negócios.
122
Figura 78 - Processo de operações de gado em ciclo curto (parte 2)
Fonte: Elaborado pelo autor
O processo comercial de gado tem como objetivo padronizar as operações de
venda de gado, permitindo melhor controle e planejamento das atividades. Este
processo deve ser realizado continuamente e se inicia com o gerente de produção
atualizando a disponibilidade de gado para venda e com o diretor de pecuária
acompanhando o preço do gado no mercado, para que o próprio diretor possa definir
o volume de venda, realizar cotações com frigoríficos e vender o gado. Após a
venda, o presidente de agronegócios e mineração recebe um relatório com
informações sobre a venda, o gerente de produção prepara o lote para ser retirado
pelo frigorífico e um encarregado da fazenda acompanha o abate, emite a nota de
venda, atualiza o estoque e notifica os analistas de contas a receber. O processo
comercial de gado, incluindo seus participantes, é representado pela figura 79,
abaixo.
123
Figura 79 - Processo comercial de gado
Fonte: Elaborado pelo autor
6.3.3 Processos de Agricultura
Os processos de agricultura são específicos para os negócios agrícolas nas
fazendas, compreendendo a produção de milho e arroz na fazenda Dourados e a
produção de soja na fazenda Pinheiros. Os principais processos de agricultura, que
serão descritos na sequência, são:
♦ Processo de operações agrícolas
♦ Processo comercial agrícola
O processo de operações agrícolas deve ser realizado continuamente, sendo
responsável por padronizar as atividades necessárias para a produção agrícola (de
milho, arroz ou soja). Este processo começa com o diretor de agricultura, de acordo
com as metas de produção estabelecidas pelo planejamento anual, definindo as
diretrizes principais para cada cultura. Com essas diretrizes, o gerente de produção
planeja o plantio e coordena todas as etapas da produção (análise das condições de
cultivo, solicitação de insumos, correção e preparo do solo, plantio e colheita), além
de atualizar os números de previsão de safra, as disponibilidades para venda e os
124
indicadores do negócio. Ao longo do processo produtivo, o diretor de agricultura
acompanha os indicadores do negócio e toma medidas corretivas, enquanto o
presidente de agronegócios e mineração recebe informações de monitoramento da
operação e dos indicadores do negócios. Os indicadores citados são baseados nos
instrumentos de gestão apresentados no item 5.3 Negócios. O processo de
operações agrícolas, incluindo seus participantes, é representado pela figura 80,
abaixo.
Figura 80 - Processo de operações agrícolas
Fonte: Elaborado pelo autor
O processo comercial agrícola é semelhante ao processo comercial de gado,
tendo o objetivo de padronizar as operações de venda de gado, permitindo melhor
controle e planejamento das atividades. O processo deve ser realizado
continuamente e se inicia com o gerente de produção atualizando as
disponibilidades de milho, arroz e soja para venda e com o diretor de agricultura
acompanhando as tendências de preço dos produtos no mercado. Com isso, o
diretor define o melhor momento e o volume para venda, busca compradores,
negocia e fecha a venda. Após a venda, o presidente de agronegócios e mineração
125
recebe um relatório com os dados da venda e um encarregado da fazenda planeja a
entrega dos produtos, emite a nota de venda, atualiza o estoque e notifica os
analistas de contas a receber. O processo comercial agrícola, incluindo seus
participantes, é representado pela figura 81, abaixo.
Figura 81 - Processo comercial agrícola
Fonte: Elaborado pelo autor
6.3.4 Processos de Mineração
Os processos de mineração são específicos para o negócio de calcário da
fazenda Brejaúba. Os principais processos de mineração, que serão descritos na
sequência, são:
♦ Processo de operações de mineração
♦ Processo comercial de mineração
O processo de operações de mineração deve ser realizado continuamente,
padronizando as atividades que vão desde o planejamento até a estocagem. O
processo começa com o gerente de operações planejando a produção de acordo
com as metas de produção estabelecidas no orçamento anual, com a quantidade de
calcário estocada (atualizada pelo responsável pelo estoque) e com a
126
disponibilidade de equipamentos. Com o plano de produção, os encarregados de
mineração realizam as atividades de explosão da mina, britagem das pedras e
moagem das britas, além dos transportes necessários. Enquanto as atividades de
mineração acontecem, o responsável pela manutenção atualiza os planos de
manutenção de equipamentos, o gerente de operações acompanha as operações e
prepara os indicadores do negócio, que são acompanhados pelo diretor de
mineração e pelo presidente de agronegócios e mineração. Os indicadores citados
são baseados nos instrumentos de gestão apresentados no item 5.3 Negócios. O
processo de operações de mineração, incluindo seus participantes, é representado
pela figura 82, abaixo.
Figura 82 - Processo de operações de mineração
Fonte: Elaborado pelo autor
O processo comercial de mineração tem o objetivo de padronizar as
operações de venda de calcário, permitindo melhor planejamento da produção e
controle de estoques. O processo deve ser realizado continuamente e começa com
127
o diretor de mineração definindo os planos de venda e de comunicação para
alcançar as metas de venda estabelecidas no orçamento anual. O gerente comercial
executa os planos definidos pelo diretor, que também aprova as despesas
envolvidas, para atrair clientes. Conforme os pedidos de compra chegam, um
assistente administrativo analisa os clientes e, se o cliente for aprovado, libera o
pedido de venda, informando os analistas de contas a receber. Com o pedido
liberado, o responsável pelo estoque realiza a estocagem do calcário para
expedição e atualiza o controle de estoques. O diretor de mineração gerencia o
andamento das atividades e os indicadores de negócios, enquanto o presidente de
agronegócios e mineração recebe um relatório com os dados da venda. O processo
comercial de mineração, incluindo seus participantes, é representado pela figura 83,
abaixo.
Figura 83 - Processo comercial de mineração
Fonte: Elaborado pelo autor
128
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho de formatura desenvolveu um sistema de gestão para uma
holding familiar do setor de agronegócios tomando como base um projeto
desenvolvido durante o estágio supervisionado realizado no Monitor Group. Este
sistema de gestão é, em grandes linhas, composto por instrumentos e processos de
gestão que devem ser formalizados e padronizados na empresa.
Como fundamentação teórica da estruturação do sistema de gestão da
holding, foram utilizados os conceitos de estruturas organizacionais de Mintzberg
que permitiram identificar uma necessidade de profissionalização da gestão da
holding. Além disso, foram utilizadas referências bibliográficas específicas para o
tratamento de empresas familiares e questões a elas relacionadas, uma vez que
existem muitas peculiaridades inerentes a este tipo de empresa e que precisam ser
entendidas para a estruturação do sistema de gestão.
As empresas familiares são diferentes das outras empresas por incluírem em
um mesmo ambiente três dimensões: propriedade, família e negócio. Tais
dimensões possuem dinâmicas próprias de desenvolvimento que trazem, ao mesmo
tempo, vantagens e desvantagens para este tipo de empresa, conforme foi explicado
no item 4.2 Empresas Familiares.
Considerando o delicado momento de reestruturação societária da holding, o
fato de ela ser familiar e os anseios de crescer os negócios e perpetuar os
investimentos para as gerações futuras da família constituíram condições de
contorno para a elaboração dos instrumentos e dos processos de gestão, que foram
cuidadosamente elaborados para que os principais papeis e responsabilidades de
cada participante da organização ficassem bem claros, diminuindo as chances de
desentendimentos por desconhecimento de o que fazer ou receber ou por
duplicidade de funções.
Ao longo da elaboração deste trabalho de formatura, foram realizadas
validações com o time do projeto que serviu de base para o trabalho. Tais
validações tinham o objetivo de, além de coletar dados, verificar se a fundamentação
teórica aplicada no trabalho estava coerente com as recomendações que foram
129
propostas para o cliente, garantindo alinhamento do trabalho de formatura com o
projeto de consultoria.
Após o término do projeto com a Monitor, em junho de 2010, a empresa
estava em fase de adaptação às mudanças propostas, utilizando os instrumentos e
processos de gestão desenvolvidos ao longo do projeto. Este período de adaptação
é importante para que a organização consiga absorver de forma saudável e
estruturada os novos instrumentos e processos de gestão e, o mais importante,
conseguir torná-los formais e padronizados, facilitando a gestão da empresa e
diminuindo a chance de potenciais conflitos. Os resultados preliminares desta fase
de adaptação mostraram que o cliente estava satisfeito com o que foi proposto.
De maneira geral, pode-se considerar que este trabalho se desenvolveu de
forma bem sucedida, contemplando os objetivos e expectativas inicialmente
propostos. Além disso, o trabalho colocou em prática conhecimentos importantes de
engenharia de produção relativos a organização do trabalho e à estrutura
organizacional, que foram utilizados de maneira conjunta com os conceitos e
aprendizados no assunto de empresas familiares.
130
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BELLINGIERI, P. A.; ALCARDE J. C.; SOUZA, E. C. A. Avaliação da qualidade de
calcários agrícolas através do PRNT. Piracicaba: An. ESALQ, 1988
CENSO AGROPECUÁRIO 2006. Rio de Janeiro: IBGE, 2007
CEPEA – CENTRO DE ESTUDOS AVANÇADOS EM ECONOMIA APLICADA.
Séries históricas de preços. Disponível em <http://www.cepea.esalq.usp.br>.
Acesso em 16 abr. 2010
CONAB – COMPANHIA NACIONAL DE ABASTECIMENTO. Séries históricas de
safras. Disponível em: <http://www.conab.gov.br>. Acesso em: 16 abr. 2010
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