Estudio de las necesidades organizativas del hospital Sounon … · 2018. 2. 11. · Estudio de las necesidades organizativas del hospital Sounon-Séro. Aplicación práctica a las

ESTUDIO DE LAS NECESIDADES ORGANIZATIVAS DEL HOSPITAL SOUNON-SÉRO. APLICACIÓN PRÁCTICA A LAS RUTAS DE UNIDADES MÓVILES

SEPTIEMBRE 2017

María Peláez Vaquero

DIRECTOR DEL TRABAJO FIN DE GRADO: Ángel Uruburu Colsa Rocío Rodríguez Rivero

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TRABAJO FIN DE GRADO PARA

LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

GRADUADO EN INGENIERÍA EN

TECNOLOGÍAS INDUSTRIALES

Estudio de las necesidades organizativas del hospital Sounon-Séro. Aplicación práctica a las rutas de unidades móviles

María Peláez Vaquero 1

RESUMEN

Según la Organización de las Naciones Unidas, la salud es esencial para el desarrollo humano. Todo

el mundo, independientemente de su situación social, considera siempre que la buena salud es

prioritaria, y es indispensable que la población esté sana para que la sociedad funcione. Por lo tanto,

no es de extrañar que cuatro de los ocho Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) estén directamente

relacionados con la salud.

En enero de 2016, los ODM fueron reemplazados por la nueva Agenda 2030 para el Desarrollo

Sostenible, aprobada en septiembre de 2015 por 193 Estados Miembros de Naciones Unidas, tras un

proceso consultivo mundial sin precedentes de más de tres años. La nueva agenda está enfocada en

la construcción de un mundo sostenible en el que se valoren de igual manera la sostenibilidad del medio

ambiente, la inclusión social y el desarrollo económico. (Fondo de los Objetivos de Desarrollo

Sostenible, 2017).

El objetivo principal del presente Trabajo Fin de Grado, realizado en la Escuela Técnica Superior de

Ingenieros Industriales, es estudiar qué mejora organizativa se puede implantar en el nuevo sistema de

Gestión por Procesos del Hospital Sounon – Séro. Para asegurar una buena atención sanitaria por

parte del hospital, es indispensable que éste funcione de forma eficaz y eficiente, ya que una buena

calidad de gestión en los hospitales será de gran ayuda para alcanzar la salud y bienestar tan

importantes para el mundo entero.

La asociación OAN International (Objetivo Analiza Nikki), se ha puesto en contacto con la autora del

trabajo planteándole sus necesidades particulares y facilitándole toda la información necesaria para la

buena ejecución del proyecto. En particular, OAN buscaba una solución al bajo porcentaje de habitantes

de la zona sanitaria que abarca el Hospital Sounon – Séro, que acude al hospital y recibe sus servicios

y tratamientos.

En primer lugar, se ha llevado a cabo un exhaustivo análisis del entorno. Este hospital está ubicado en

Nikki, una comuna perteneciente a la región de Borgou, en Benín. Por tanto, se ha hecho un estudio,

mayoritariamente sanitario, en Benín, en Nikki, y más concretamente en el hospital. Dentro de este

estudio previo, se han incluido un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades),

y un análisis PEST (factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos), para abarcar tanto el

análisis externo como el interno.

Este análisis del entorno del hospital aborda gran parte de este proyecto, y podrá ser de gran utilidad

para futuros trabajos a realizar tanto en el hospital como en Nikki. De este estudio previo, se obtienen

algunas conclusiones importantes, y de su análisis DAFO se obtienen grandes oportunidades y

fortalezas: el buen posicionamiento del hospital Sounon – Séro en Nikki, la gran población objetivo del

mismo, y su saneada situación financiera; conclusiones que dan pie a implantar una mejora organizativa

que va aumentar en gran medida el número de habitantes atendidos por el hospital.


2 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)

Se percibe del estudio previo el bajísimo porcentaje de la población objetivo del hospital que acude al

mismo, por lo que se decide llevar a la comuna de Nikki una Unidad Médica Móvil (en adelante UMM)

que recorra las regiones más cercanas al hospital, alcanzando así el objetivo propuesto por OAN

International.

A continuación, una vez se han resaltado los principales problemas y necesidades encontrados en el

estudio previo, se han identificado sus causas, y analizado las relaciones de los mismos con los

objetivos a tratar en el trabajo. Con este estudio de causas y orígenes del problema, se ha podido

determinar con más exactitud los objetivos a abordar para lograr la implantación de la mejora en el

hospital; y el plan necesario para alcanzar dichas metas.

Se obtiene así, el siguiente diagrama de afinidad:

ILUSTRACIÓN 1: MATRIZ DE AFINIDAD. ELABORACIÓN PROPIA.

Y los siguientes objetivos específicos:

1. Llevar a la comunidad de Nikki una UMM que pueda atender a aquellos habitantes de las

comunas de Nikki, Kelalé y Pèrèrè que rehúyen de la medicina y del Hospital Sounon – Sero.

2. Que esta UMM haga que el porcentaje de pacientes atendidos de esta zona sanitaria aumente

considerablemente dejando atrás el escaso 5% de habitantes que hoy en día están siendo

atendidos

3. Optimizar el recorrido de esta unidad móvil. Es decir, que sea capaz de atender a los habitantes

de las 19 regiones de las 3 comunas mencionadas recorriendo el mínimo camino posible.



4. Reducir el rechazo existente que existe hacia la medicina por parte de los benineses, que esta

implantación ayude a generar confianza en la ciencia y la tecnología, consiguiendo así reducir

el número de pacientes que llegan al hospital en estado grave.

5. Que la UMM sea capaz de atender sobre todo aquellas enfermedades que se han visto en el

análisis tienen mayor influencia en la zona. Que sea capaz de atender a las madres que van a

dar a luz, evitando partos en malas condiciones, y mejorando así el proceso de obstetricia que

se ha visto es poco eficiente.

Una vez marcados los objetivos específicos y destacadas las causas de los problemas hallados, se ha

pasado a ejecutar el plan de acción. Con la llegada de la UMM los servicios hospitalarios y la atención

médica primaria podrán llegar a un mayor número de habitantes de dentro de la zona objetivo del

hospital. Dentro de esta área sanitaria, existen tres comunas que cuentan con el Hospital Sounon –

Séro como hospital de referencia más cercano: Nikki, Kalalé y Pèrèrè. Por lo que la UMM deberá llegar

a ofrecer sus servicios a todas las regiones pertenecientes a estas tres comunas.

Para la optimización de recursos del hospital, se ha decidido aplicar uno de los algoritmos propios de

la Optimización de Red, encontrando así el camino más corto a recorrer por la UMM en las tres comunas

objetivo. El algoritmo a utilizar es el Algoritmo de Prim, que dará como solución el menor recorrido

posible que pasa por todas las regiones de las comunas citadas.

Tras decidir el algoritmo a utilizar, se ha implementado éste por separado en las tres comunas de la

zona sanitaria del Hospital y se han obtenido los recorridos óptimos a realizar por la UMM. Por otro

lado, se han impuesto algunas pautas para que esta nueva implantación en el hospital sea lo más

satisfactoria posible. Se decide que Nikki sea el plan piloto de esta aplicación práctica, siendo la única

comuna que recibirá el servicio médico de la unidad móvil las primeras semanas. Además, para un

correcto seguimiento y una buena evaluación, se decide instaurar reuniones entre los empleados de la

UMM y algunos miembros de OAN International, para poder asegurar una mejora continua en la

organización del hospital.

A continuación, se han analizado los resultados obtenidos, es decir, los tres caminos óptimos a recorrer

por la UMM; se han destacado algunas conclusiones y se han dictado las líneas futuras con las que

debe continuar trabajando OAN International.

Además, se han señalado algunas acciones a llevar a cabo una vez se ha implantado la UMM en las

comunas de Benín. Las más importantes son la difusión, la formación y el cambio cultural y social que

se prevé serán indispensables para una buena acogida de esta mejora.

Como en todo proyecto, es importante estudiar los impactos que éste puede tener en su entorno. Para

ello, se han analizado los impactos sociales, ambientales y económicos de este trabajo. Al ser un

proyecto de carácter social, cabe esperar que los impactos más importantes sean los sociales, la

llegada de la UMM va a suponer un gran cambio en la cultura de la sociedad beninés. Cabe destacar,



que tanto los impactos sociales, que ya se esperaban positivos, como los ambientales y económicos

tienen un resultado favorable para la población de Benín.

Por último, se aborda la planificación, programación y presupuesto del proyecto. Para la planificación y

programación temporal se ha descompuesto el trabajo con ayuda de una EDP (Estructura de

Descomposición del Proyecto) en pequeños paquetes de trabajo analizables con mayor facilidad. Una

vez definida la EDP se ha realizado el diagrama de Gantt, que dará una visión de esta planificación

temporal mucho más sencilla. Para cerrar este trabajo se decide realizar el presupuesto del proyecto y

analizar la inversión que le va a suponer al hospital la implantación de esta mejora.



INDICE

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 7

1.1. ANTECEDENTES ................................................................................................................... 7

1.1.1. Objetivos de desarrollo sostenible................................................................................... 7

1.1.2. La cooperación al desarrollo ......................................................................................... 11

1.1.3. OAN international .......................................................................................................... 12

1.2. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................... 15

2. OBJETIVOS Y ESTRUCTURA DEL PROYECTO ........................................................................ 16

2.1. OBJETIVOS DEL PROYECTO ............................................................................................. 16

2.2. ESTRUCTURA DEL PROYECTO ......................................................................................... 18

3. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................ 19

3.1. PLAN DE MEJORAS ............................................................................................................. 20

3.1.1. Fase 0: Estudio previo ................................................................................................... 20

3.1.2. Fase 1: Identificación del área de mejora ..................................................................... 21

3.1.3. Fase 2: Análisis causas ................................................................................................. 22

3.1.4. Fase 3: Objetivos y metas ............................................................................................. 24

3.1.5. Fase 4: Plan de acción .................................................................................................. 25

3.1.6. Fase 5: Evaluación y Seguimiento ................................................................................ 27

3.2. OPTIMIZACIÓN RUTAS DE LA UMM .................................................................................. 28

3.2.1. Optimización de red ....................................................................................................... 28

3.2.2. Problema del árbol generador de peso mínimo ............................................................ 31

4. APLICACIÓN PRÁCTICA .............................................................................................................. 33

4.1. FASE 0: ESTUDIO PREVIO .................................................................................................. 33

4.1.1. Análisis externo de Benín .............................................................................................. 34

4.1.2. Análisis externo de Nikki ............................................................................................... 39



4.1.3. Análisis Hospital Sounon-Séro ...................................................................................... 40

4.1.4. Análisis DAFO y PEST .................................................................................................. 44

4.2. FASE 1: IDENTIFICACIÓN DEL ÁREA DE MEJORA .......................................................... 47

4.2.1. Factores críticos de éxito ............................................................................................... 47

4.2.2. Áreas de mejora ............................................................................................................ 49

4.3. FASE 2: ANÁLISIS CAUSAS ................................................................................................ 50

4.4. FASE 3: OBJETIVOS Y METAS ........................................................................................... 54

4.5. FASE 4: PLAN DE ACCIÓN .................................................................................................. 55

4.5.1. Representación grafo .................................................................................................... 55

4.5.2. Algoritmo de Prim .......................................................................................................... 61

4.6. FASE 5: EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ........................................................................... 68

5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ............................................................................................... 70

6. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES ................................................................................................. 73

7. LÍNEAS FUTURAS ........................................................................................................................ 77

8. IMPACTOS SOCIALES, AMBIENTALES Y ECONÓMICOS: ....................................................... 78

8.1. IMPACTOS AMBIENTALES .................................................................................................. 78

8.2. IMPACTOS SOCIALES ......................................................................................................... 79

8.3. IMPACTOS ECONÓMICOS .................................................................................................. 80

9. PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTO DEL PROYECTO .............................. 81

9.1 EDP ............................................................................................................................................. 81

9.1. DIAGRAMA DE GANTT ........................................................................................................ 82

9.2. PRESUPUESTO ................................................................................................................... 84

10. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 88

11. INDICE DE TABLAS ................................................................................................................... 89

12. INDICE DE ILUSTRACIONES ................................................................................................... 91

ANEXO I: ENTREVISTAS ..................................................................................................................... 92



1. INTRODUCCIÓN

1.1. ANTECEDENTES

1.1.1.Objetivos de desarrollo sostenible

Según la Organización de las Naciones Unidas, el 25 de septiembre de 2015, los líderes mundiales

adoptaron un conjunto de objetivos globales para erradicar la pobreza, proteger el planeta y asegurar

la prosperidad para todos como parte de una nueva agenda de desarrollo sostenible. Estos objetivos

provienen de los Objetivos de Desarrollo del Milenio propuestos por la ONU, teniendo cada uno de ellos

metas específicas que deben alcanzarse antes del año 2030. Estos son los Objetivos de Desarrollo

Sostenible:

1. Poner fin a la pobreza en todas sus formas en todo el mundo

2. Poner fin al hambre, lograr la seguridad alimentaria y la mejora de la nutrición y promover la

agricultura sostenible

3. Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en todas las edades

4. Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y promover oportunidades de

aprendizaje durante toda la vida para todos

5. Lograr la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y las niñas

6. Garantizar la disponibilidad de agua y su gestión sostenible y el saneamiento para todos

7. Garantizar el acceso a una energía asequible, segura, sostenible y moderna para todos

8. Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y

productivo y el trabajo decente para todos

9. Construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización inclusiva y sostenible y

fomentar la innovación

10. Reducir la desigualdad en y entre los países

11. Lograr que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros, resilientes y

sostenibles

12. Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles

13. Adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos

14. Conservar y utilizar en forma sostenible los océanos, los mares y los recursos marinos para el

desarrollo sostenible

15. Gestionar sosteniblemente los bosques, luchar contra la desertificación, detener e invertir la

degradación de las tierras y detener la pérdida de biodiversidad

16. Promover sociedades, justas, pacíficas e inclusivas

17. Revitalizar la Alianza Mundial para el Desarrollo Sostenible

Este Trabajo Fin de Grado (en adelante TFG) se enmarca en el objetivo 3, centrado y focalizado en la

salud mundial. Según la Organización de Naciones Unidas, para lograr el desarrollo sostenible es

fundamental garantizar una vida saludable y promover el bienestar para todos a cualquier edad. Se han



obtenido grandes progresos en relación con el aumento de la esperanza de vida y la reducción de

algunas de las causas de muerte más comunes relacionadas con la mortalidad infantil y materna. Se

han logrado grandes avances en cuanto al aumento del acceso al agua limpia y el saneamiento, la

reducción de la malaria, la tuberculosis, la poliomielitis y la propagación del VIH/SIDA. Sin embargo, se

necesitan muchas más iniciativas para erradicar por completo una amplia gama de enfermedades y

hacer frente a numerosas y variadas cuestiones persistentes y emergentes relativas a la salud. A

continuación, se resaltan algunas cifras y datos, obtenidos todos ellos de la Organización de las

Naciones Unidas, sobre la salud y bienestar mundial.

Salud infantil

• Cada día mueren 17 000 niños menos que en 1990, pero más de seis millones siguen muriendo

antes de cumplir los cinco años cada año

• Desde el año 2000, las vacunas contra el sarampión han evitado casi 15,6 millones de muertes

• A pesar de los progresos mundiales determinados, una proporción creciente de las muertes

infantiles se encuentran en África subsahariana y Asia meridional. Cuatro de cada cinco

muertes de niños menores de cinco años se producen en estas regiones

• Los niños nacidos en la pobreza tienen casi el doble de probabilidades de morir antes de

cumplir cinco años que los de familias más ricas

• Los hijos de madres con estudios, incluso las que solo tienen estudios primarios, tienen más

probabilidades de sobrevivir que los niños de madres sin educación

Salud materna

• La muerte maternal cayó casi en un 50% desde 1990

• En Asia Oriental, el norte de África y el sur de Asia, la mortalidad materna se ha reducido en

alrededor de dos tercios

• Pero la tasa de mortalidad materna – la proporción de madres que no sobreviven el parto en

comparación con aquellos que lo hacen – en las regiones en desarrollo es aún 14 veces mayor

que en las regiones desarrolladas

• Más mujeres están recibiendo atención prenatal. En las regiones en desarrollo, la atención

prenatal aumentó del 65 por ciento en 1990 al 83 por ciento en 2012

• Sólo la mitad de las mujeres en las regiones en desarrollo reciben la cantidad recomendada de

atención médica que necesitan

• Menos adolescentes están teniendo niños en la mayoría de las regiones en desarrollo, pero los

progresos se han ralentizado. El gran aumento en el uso de anticonceptivos en la década de

1990 no se dio en la década de 2000

• La necesidad de la planificación familiar se está usando lentamente por más mujeres, pero la

demanda está aumentando a un ritmo rápido



El VIH/SIDA, la malaria y otras enfermedades

• A finales de 2014, 13,6 millones de personas recibían terapia antirretroviral

• Se estima que en 2013 se produjeron 2,1 millones de nuevas infecciones por el VIH, cifra que

representaba un 38% menos que en 2001

• El número de personas que vivían con el VIH era de unos 35 millones a finales de 2013

• En ese mismo año, 240.000 niños resultaron infectados por el virus

• Las nuevas infecciones por el VIH entre los niños han disminuido en un 58% desde 2001

• A nivel mundial, las adolescentes y las mujeres jóvenes sufren desigualdad, exclusión,

discriminación y violencia por razón de género, lo que las expone a un mayor riesgo de contraer

el VIH

• El VIH es la principal causa de muerte entre las mujeres en edad reproductiva en todo el mundo

• La mortandad relacionada con la tuberculosis entre las personas que viven con el VIH ha

disminuido en un 36% desde 2004

• En 2013, se registraron 250.000 nuevas infecciones por el VIH entre los adolescentes, dos

tercios de las cuales afectaron a mujeres

• El SIDA es hoy la principal causa de muerte entre los adolescentes (de 10 a 19 años) en África

y la segunda más común entre los adolescentes a nivel mundial

• En muchos lugares, el derecho de las adolescentes a la intimidad y la autonomía corporal no

se respeta; muchas informan de que su primera experiencia sexual fue forzada

• En 2013, 2,1 millones de adolescentes vivían con el VIH

• Entre 2000 y 2015, se evitaron más de 6,2 millones de muertes por malaria, principalmente en

niños menores de 5 años de edad en África Subsahariana. La tasa mundial de incidencia de la

malaria se ha reducido en aproximadamente un 37%, y la de su mortalidad, en un 58%

• Entre 2000 y 2013, las intervenciones de prevención de la tuberculosis, junto con su diagnóstico

y tratamiento, salvaron unos 37 millones de vidas. La tasa de mortalidad por tuberculosis se

redujo en un 45% y la prevalencia en un 41% entre 1990 y 2013

Además, dentro del objetivo principal 3, Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos

en todas las edades, la ONU ha establecido una serie de metas a alcanzar en los próximos años:

• Para 2030, reducir la tasa mundial de mortalidad materna a menos de 70 por cada 100.000

nacidos vivos

• Para 2030, poner fin a las muertes evitables de recién nacidos y de niños menores de 5 años,

logrando que todos los países intenten reducir la mortalidad neonatal al menos hasta 12 por

cada 1.000 nacidos vivos, y la mortalidad de niños menores de 5 años al menos hasta 25 por

cada 1.000 nacidos vivos

• Para 2030, poner fin a las epidemias del SIDA, la tuberculosis, la malaria y las enfermedades

tropicales desatendidas y combatir la hepatitis, las enfermedades transmitidas por el agua y

otras enfermedades transmisibles



• Para 2030, reducir en un tercio la mortalidad prematura por enfermedades no transmisibles

mediante la prevención y el tratamiento y promover la salud mental y el bienestar

• Fortalecer la prevención y el tratamiento del abuso de sustancias adictivas, incluido el uso

indebido de estupefacientes y el consumo nocivo de alcohol

• Para 2020, reducir a la mitad el número de muertes y lesiones causadas por accidentes de

tráfico en el mundo

• Para 2030, garantizar el acceso universal a los servicios de salud sexual y reproductiva,

incluidos los de planificación de la familia, información y educación, y la integración de la salud

reproductiva en las estrategias y los programas nacionales

• Lograr la cobertura sanitaria universal, en particular la protección contra los riesgos financieros,

el acceso a servicios de salud esenciales de calidad y el acceso a medicamentos y vacunas

seguros, eficaces, asequibles y de calidad para todos

• Para 2030, reducir sustancialmente el número de muertes y enfermedades producidas por

productos químicos peligrosos y la contaminación del aire, el agua y el suelo

• Fortalecer la aplicación del Convenio Marco de la Organización Mundial de la Salud para el

Control del Tabaco en todos los países, según proceda

• Apoyar las actividades de investigación y desarrollo de vacunas y medicamentos para las

enfermedades transmisibles y no transmisibles que afectan primordialmente a los países en

desarrollo y facilitar el acceso a medicamentos y vacunas esenciales asequibles de

conformidad con la Declaración de Doha relativa al Acuerdo sobre los ADPIC y la Salud

Pública, en la que se afirma el derecho de los países en desarrollo a utilizar al máximo las

disposiciones del Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual

Relacionados con el Comercio en lo relativo a la flexibilidad para proteger la salud pública y,

en particular, proporcionar acceso a los medicamentos para todos

• Aumentar sustancialmente la financiación de la salud y la contratación, el desarrollo, la

capacitación y la retención del personal sanitario en los países en desarrollo, especialmente en

los países menos adelantados y los pequeños Estados insulares en desarrollo

• Reforzar la capacidad de todos los países, en particular los países en desarrollo, en materia de

alerta temprana, reducción de riesgos y gestión de los riesgos para la salud nacional y mundial

Dentro de este marco claro de la salud y bienestar mundial, con este trabajo se pretende analizar la

gestión dentro del Hospital Sounon-Séro, ubicado en Nikki, Benín, país que se encuentra en vías de

desarrollo. Se pretender identificar los problemas que se puedan dar e implantar una serie de mejoras

en el área que se considere tiene un peor funcionamiento.



1.1.2.La cooperación al desarrollo

La cooperación al desarrollo puede definirse como un el conjunto de acciones organizadas que buscan

potenciar la mejora de las condiciones de vida y el desarrollo de los pueblos. Es decir, toda actuación

que tenga como objetivo el desarrollo de un de una comunidad de personas.

Desde sus inicios en 1945, una de las principales prioridades de las Naciones Unidas ha sido

«lograr la cooperación internacional en la solución de los problemas de carácter económico,

social, cultural o humanitario y en el desarrollo y estímulo del respeto a los derechos humanos y

las libertades fundamentales de todos, sin distinción por motivos de raza, sexo, idioma o

religión». Mejorar el bienestar de las personas sigue siendo uno de sus principales objeti vos. El

concepto de desarrollo ha cambiado con los años y en la actualidad los países han acordado que

el desarrollo sostenible, que fomenta la prosperidad y las oportunidades económicas, un mayor

bienestar social y la protección del medio ambiente, es el mejor camino a seguir para mejorar la

vida de la población. (Organización de las Naciones Unidas)

Dentro de este marco de cooperación internacional al desarrollo, con este TFG y junto con la

colaboración de OAN International, se busca aportar y ayudar a que los objetivos planteados por

las Naciones Unidas en cuanto a la cooperación al desarrollo estén más cerca de su alcance. En

concreto, se va a trabajar en el desarrollo de la población de la comuna de Nikki y de algunas

regiones cercanas.

Además, dentro de Nikki, situado en Benín, considerado país en vías de desarrollo se trabaja

para la implantación de mejoras en la salud y bienestar de sus habitantes. Con el análisis del

hospital Sounon - Séro y la introducción de mejoras organizativas en el mismo, se mejorará la

salud de un gran porcentaje de la población objetivo del hospital. Por lo tanto, se puede afirmar

que este TFG se trata de un proyecto de cooperación internacional para el desarrol lo y que por

tanto tendrá una ínfima aportación en el alcance de uno de los Objetivos de Desarrollo Sostenible

dictados por la ONU.



1.1.3.OAN international

Como ya se ha comentado, este TFG se ha llevado a cabo en colaboración con la ONG: OAN

International (Objetivo Analizar Nikki). Es una organización internacional sin ánimo de lucro, dirigida por

estudiantes y respaldada por un importante grupo de socios y académicos.

Como bien explican los miembros de esta ONG, lo que OAN International propone no es otra cosa que

dotar de un nuevo sentido a la forma de hacer cooperación y voluntariado, devolviendo a su vez a la

institución universitaria su responsabilidad histórica de ser actriz del cambio. Es innovadora porque

pretende apoyarse en la ayuda de todos los universitarios, a quienes ofrece una nueva forma de

entender y dotar de valor añadido sus TFGs

OAN International pretende realizar diferentes proyectos que puedan ser llevados a la práctica,

haciendo posible el cambio de la vida de las personas en Nikki. Su principal objetivo es la concienciación

de que un nuevo tipo de voluntariado es posible; un voluntariado crítico que parta de las necesidades

reales y de un diagnóstico realista.

OAN International trabaja para cambiar la realidad de una comuna en vías de desarrollo en Benín

llamada Nikki. El objetivo es desarrollar servicios tan importantes como el sanitario, abastecimiento de

agua, alimentación y laboral generando emprendimiento local. Los proyectos se realizan en

colaboración con los principales actores del desarrollo en Nikki buscando siempre sostenibilidad,

eficiencia y eficacia.

Esto viene desarrollado por medio de los cinco comités integrados en OAN: Agricultura,

Infraestructuras, Energía, Políticas Sociales y Asuntos Biosanitarios.

Comité de Agricultura

La agronomía es un sector en auge con mucho potencial a través del cual el comité quiere mejorar la

alimentación de la población. Los métodos de cultivo, de ganadería, de almacenamiento y de

conservación de alimentos son ámbitos aún por explotar.

Comité de Infraestructuras

Las Infraestructuras ofrecen servicios básicos a la población. En muchos casos, su poca adaptación a

los recursos locales y la mala gestión de las instalaciones deriva en condiciones laborales pésimas,

pérdida o reducción de servicios de abastecimiento de agua o electricidad, transportes inadecuados,

etc. Por lo tanto, trabajar con la población local para mejorar la calidad de las infraestructuras es

prioritario en el comité.



Comité de Energía

Los recursos energéticos dentro de la población intentan favorecer el desarrollo de actividades

comerciales y laborales, mejorar servicios de abastecimiento de agua, sanitarios, los métodos de

cocción y la electrificación e iluminación de los núcleos familiares y núcleos de trabajadores. El comité

quiere colaborar con los beneficiarios para mejorar y desarrollar los recursos energéticos.

Comité de Políticas Sociales

Los ámbitos de estudio del comité son: la cultura Batombu y las etnias locales, las limitaciones sociales,

las estructuras económicas, políticas, jurídicas y sociales de Nikki. El conocimiento de la población de

Nikki es algo esencial para poder desarrollar bien los proyectos, por lo que el resto de los comités

trabajarán de la mano de este comité.

Comité de Asuntos Biosanitarios

Nikki dispone de una infraestructura sanitaria básica en la que se destacan tres servicios importantes:

los centros sanitarios de los pueblos rurales, el Hospital Sounon-Sero y los curanderos de los pueblos.

El comité se encarga de analizarla y desarrollar proyectos que mejoren la calidad de la atención médica,

para lo cual se realizan estudios en el ámbito de la salubridad, epidemiología y otros ámbitos

relacionados con la sanidad.

Es gracias a la investigación llevada a cabo por este comité que este proyecto pueda realizarse. Más

adelante en el trabajo analizaremos en profundidad los centros y hospital nombrados para detectar las

necesidades de Nikki y poder alcanzar el objetivo principal de este proyecto.

El Director de Investigación se encarga de gestionar y producir el I+D+i necesario para llegar a las

soluciones necesarias, en su ámbito de investigación, para el desarrollo sostenible y la cobertura de

las necesidades básicas de la población de Nikki, así como de dirigir y coordinar a los equipos de

investigación, dentro de los cuales elabora procesos de trabajo, se encarga de que los equipos cumplan

con plazos establecidos y se coordina con los distintos comités para garantizar el carácter

multidisciplinar de los proyectos.

La red universitaria de la organización les permite darles a conocer entre los más de 151.000

estudiantes que suman las sedes que OAN International ya ha puesto en marcha.

Las sedes que se presentan (OAN-UC3M, OAN-UPM, OAN-UCM, OAN-Comillas y OAN-Valladolid,

OAN-Valencia) ya están presentes en la comunidad universitaria, sin embargo, OAN International está

trabajando en el desarrollo de su red universitaria a través de nuevas sedes en universidades como la

Universidad Francisco de Vitoria, la Universidad de Toulouse y la Universidad de Bristol, entre otros

proyectos.



La colaboración de OAN International con la única universidad de la zona (Parakou) permite a la ONG

generar una estructura de comunicación y cooperación para los diferentes proyectos, así como

interconectar a los estudiantes y voluntarios de Benín y de universidades europeas. Los acuerdos que

se han establecido con ONGs, asociaciones y entidades locales permiten a los voluntarios y estudiantes

tener soporte y ayuda local, garantizando la continuación y monitorización del desarrollo de su proyecto.

Tras un análisis exhaustivo de toda la información obtenida por parte de OAN en Nikki, se decide llevar

a cabo un Plan de Mejora de procesos de la organización del hospital. El presente documento explica

de manera detallada todas las acciones necesarias y etapas requeridas para llevar a cabo tanto el

análisis externo e interno del hospital de Nikki, como el plan de acción que mejora la organización del

mismo; y conseguir así alcanzar el objetivo propuesto por OAN International.



1.2. JUSTIFICACIÓN

Este trabajo surge de la colaboración de la autora con la organización OAN International,

concretamente con la sede que tiene esta ONG en la Universidad Politécnica de Madrid. Tras ponerse

en contacto con ella, se centra el alcance del proyecto en una mejora de la organización del hospital.

En primer lugar, se lleva a cabo un análisis exhaustivo del hospital Sounon – Séro, y de sus necesidades

organizativas. Tras este análisis se focaliza el trabajo en la aplicación práctica a la implantación de una

Unidad Médica Móvil (en adelante UMM) y la optimización de sus rutas.

Tras este análisis previo, uno de los problemas encontrados es la mala organización y distribución del

layout del hospital. Los pacientes, al acudir al mismo, tienen la necesidad de realizar unos recorridos

para ser atendidos en gran parte innecesarios. Por ejemplo, las mujeres que van a dar a luz, tras la

exploración, en caso de un parto por vía vaginal, la paciente debe ir andando a la sala de partos (anexa

a la sala de exploración) y las matronas dirigen el parto. En caso de que la paciente necesite una

cesárea, deberá cruzar por su propio pie todo el hospital hasta llegar al bloque quirúrgico, donde el

cirujano la atenderá y realizará la cesárea. Para la subsanación de este problema hospitalario, eran

indispensables los planos del hospital, para con ellos realizar las simulaciones necesarias y conseguir

así la optimización de recursos y la obtención de una nueva organización de las salas para minimizar

los recorridos y tiempos de los procesos del hospital, pero finalmente ha sido imposible conseguir

dichos planos y por tanto abordar este problema organizativo.

Por tanto, el alcance de este TFG se ha visto reducido a solucionar solo uno de los problemas

planteados por OAN International, ONG encargada de plantear los objetivos a alcanzar en relación con

el hospital. Este objetivo es el de conseguir aumentar el número de pacientes atendidos por el Hospital

Sounon-Séro, ya que, a día de hoy, el número de pacientes que acude al mismo es exageradamente

reducido si se compara con el número de habitantes de la zona sanitaria objetivo del hospital. Se puede

apreciar, por tanto, como este trabajo se enmarca en el tercer objetivo de desarrollo sostenible

propuesto por la ONU, ya que pretende garantizar salud y bienestar a un mayor número de personas.

Por último, debe destacarse que este TFG se ha elaborado en base a otro realizado también en la

Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales llamado ‘’Estudio para la implantación de un

Sistema de Gestión en el Hospital Sounon-Séro’’ por Diego Morgado. Este TFG tuvo como objetivo

principal estudiar la viabilidad de implantar la Gestión por Procesos en este hospital. Para ello se llevó

a cabo un estudio exhaustivo del entorno del hospital (que parte del mismo será utilizado para el

presente trabajo), se estudió el funcionamiento del hospital y se escogió el proceso que tras el análisis

se vio más adecuado para finalmente desarrollarlo.



2. OBJETIVOS Y ESTRUCTURA DEL PROYECTO

2.1. OBJETIVOS DEL PROYECTO

El objeto último de este Trabajo Fin de Grado es plantear una alternativa a OAN International para

poder mejorar la organización del Hospital Sounon-Séro, y consecuentemente la calidad del servicio

que éste ofrece. Para ello, se va a analizar el sistema organizativo aplicado actualmente en el hospital,

para posteriormente analizar las causas de los problemas hallados y poder mejorar aquellos procesos

implicados.

De forma más específica el alcance de este proyecto se centra en dos áreas importantes y bien

diferenciadas. En primer lugar, un análisis del entorno externo e interno del hospital Sounon – Séro,

análisis que será muy útil para próximos trabajos o proyectos a realizar en este mismo hospital, o incluso

en esta misma comuna de Nikki. Y, por otro lado, la aplicación práctica de la UMM que subsanará uno

de los principales problemas hallados con el estudio o análisis previo.

Para poder lograr el objetivo principal se han establecido los siguientes objetivos específicos que se

deberán lograr en dicho estudio:

1. Estudio del entorno hospital. Se realizará un estudio interno y externo del hospital y su

entorno que permitirá hallar los principales problemas a los que se enfrenta esta organización,

y analizar sus causas.

2. Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas durante el estudio de la

gestión de procesos del hospital. Con el análisis realizado, se hallarán las causas de los

principales problemas encontrados para poder así subsanar las debilidades del hospital.

3. Identificar las acciones de mejora a aplicar. Una vez detectadas las causas de los

inconvenientes encontrados, se tratará de encontrar las acciones que mejor van a mitigar tanto

las causas como los problemas del hospital.

4. Analizar su viabilidad. Se hará un exhaustivo análisis de la viabilidad de toda acción que se

decida llevar a cabo.

5. Establecer prioridades en las líneas de actuación. Con las acciones especificadas y su

viabilidad asegurada se deberá establecer un orden de prioridades, con el fin de que el plan de

mejora sea lo más eficiente posible.

6. Disponer de un plan de las acciones a desarrollar en un futuro y de un sistema de

seguimiento y control de las mismas. Se planificará de manera detallada todas las acciones



que se vean necesarias realizar para mejorar la gestión del hospital. Además, una vez detallado

el plan de mejora se implantará un plan de seguimiento y evaluación del mismo.

Además de estos objetivos específicos, se debe alcanzar el objetivo principal impuesto por OAN

International. Este objetivo es el de aumentar el número de pacientes atendidos por el Hospital Sounon-

Séro, objetivo que se va a abordar llevando a Nikki una Unidad Médica Móvil que recorra los pueblos

cercanos al hospital y sea capaz de atender a todas aquellas personas que por razones que se

comentarán más adelante, no acuden al Hospital Sounon - Séro.

Para el abordaje de este último objetivo, tras llevar a cabo todo el estudio citado y haber alcanzado los

objetivos del proyecto que se acaban de exponer, se especificarán las metas necesarias. Es decir, se

comienza trabajando con los objetivos específicos del proyecto, que se deben abordar para una buena

ejecución del mismo, y más adelante se destacarán los objetivos requeridos para una implantación de

la mejora propuesta eficaz y eficiente.



2.2. ESTRUCTURA DEL PROYECTO

Para lograr todos los objetivos específicos expuestos anteriormente, se estructurará el trabajo de la

siguiente manera:

o En primer lugar, en el tercer punto del trabajo (Marco Conceptual) se expondrán los

fundamentos teóricos para implantar un buen plan de mejoras. Dentro de este punto

puramente teórico, se desarrollarán todas las fases del plan: Análisis del entorno y de los

procesos del hospital, identificación del área de mejora, análisis de causas, definición de los

objetivos y metas, plan de acción y evaluación o seguimiento del mismo. Además, en este

mismo apartado se detallarán los conceptos teóricos para la optimización de las rutas a recorrer

por la UMM, que ofrecerá servicio médico en las regiones más cercanas al hospital.

o Una vez explicadas todas las fases del plan de mejoras en líneas generales, se pasará al cuarto

punto (Aplicación Práctica) donde se concreta este plan en el Hospital Sounon-Séro, con datos

e información proporcionada por parte de OAN International, se podrán llevar a cabo todas las

pautas desarrolladas en el punto anterior e implantar las mejoras que se hayan visto

necesarias para la mejor calidad de las instalaciones y servicios dados por el hospital. En este

punto, se hará uso de la programación lineal, y más concretamente de la optimización de red

de transportes. Cabe destacar el exhaustivo análisis del entorno del hospital que también

tendrá lugar en este apartado del proyecto.

o Una vez detallado el plan de mejoras, se pasará a analizar todos los resultados obtenidos

en el apartado 5 (Análisis de resultados). Se obtendrán las conclusiones que se consideren

más importantes en el siguiente (Discusión y Conclusiones), y se detallarán los trabajos futuros

con los que debe seguir colaborando OAN International para garantizar la mejora continua del

proyecto (Líneas Futuras).

o Para finalizar, y para una mejor visión del proyecto se desarrollarán en el último punto

(Planificación, Programación y Presupuesto) la Estructura de Descomposición del Proyecto,

y el Diagrama de Gantt; y se cerrará con el Presupuesto del plan o acción de mejora

implantada.



3. MARCO CONCEPTUAL

Según la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación, la excelencia de una

organización viene marcada por su capacidad de crecer en la mejora continua de todos y cada uno de

los procesos que rigen su actividad diaria. La mejora se produce cuando dicha organización aprende

de sí misma, y de otras, es decir, cuando planifica su futuro teniendo en cuenta el entorno cambiante

que la envuelve y el conjunto de fortalezas y debilidades que la determinan. La planificación de su

estrategia es el principal modo de conseguir un salto cualitativo en el servicio que presta a la sociedad.

Para ello es necesario realizar un diagnóstico de la situación en la que se encuentra. Una vez realizado

es relativamente sencillo determinar la estrategia que debe seguirse para que el destinatario de los

servicios perciba, de forma significativa, la mejora implantada.

El plan de mejoras integra la decisión estratégica sobre cuáles son los cambios que deben incorporarse

a los diferentes procesos de la organización, para que sean traducidos en un mejor servicio percibido.

Dicho plan, además de servir de base para la detección de mejoras, debe permitir el control y

seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar, así como la incorporación de acciones correctoras

ante posibles contingencias no previstas.

Teniendo en cuenta la visión interna de la unidad evaluada y la visión de los evaluadores externos, el

equipo responsable de la unidad formula las propuestas de mejora que negociará con los responsables

de la institución.

El plan de mejoras se constituye en un objetivo del proceso de mejora continua, y, por tanto, en una de

las principales fases a desarrollar dentro del mismo. La elaboración de dicho plan requiere el respaldo

y la implicación de todos los responsables que, de una u otra forma, tengan relación con la unidad.

Además, integra la decisión estratégica sobre cuáles son los cambios que deben incorporarse a los

diferentes procesos de la organización, para que sean traducidos en un mejor servicio percibido. Dicho

plan, además de servir de base para la detección de mejoras, debe permitir el control y seguimiento de

las diferentes acciones a desarrollar, así como la incorporación de acciones correctoras ante posibles

contingencias no previstas.

A continuación, se describen los principales pasos a seguir para la elaboración del plan de mejoras

(Plan de Mejoras, ANECA).



3.1. PLAN DE MEJORAS

3.1.1.Fase 0: Estudio previo

La primera etapa de cualquier plan de mejoras es la realización de un análisis de la realidad del entorno

en el que se quiere implantar dicha mejora. Con este análisis se debe intentar conocer con el máximo

detalle posible todos los datos y factores relevantes del entorno del sistema de gestión que se busca

mejorar.

En esta fase de estudio previo, además, conviene hacer un estudio o análisis externo, de carácter más

general en el que se identifiquen las oportunidades y amenazas más importantes. Por otro lado, se

pasará después al análisis interno, en el que habrá que encontrar las principales debilidades y

fortalezas del sistema de gestión por procesos ya implantado.

Esta fase es una de las más importantes, ya que será la que ayude a identificar los principales

problemas del sistema, pudiendo así identificar los factores críticos de éxito que serán los que definan

el área de mejora a trabajar. Es por esto, que se trata de una de las fases de proyecto más extensas.

Además, debe incluir la recogida y sistematización de información precisa, el planeamiento del

programa técnico de necesidades y una estimación orientativa de coste económico que se desarrollará

más adelante con mayor detalle.

Por último, en este punto se debe realizar un análisis DAFO y análisis PEST. En el primero, se

destacarán las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que tras el análisis de realidad del

entorno se consideran más importante. Por otro lado, el análisis PEST es útil para describir el entorno

en el que se desenvuelve la organización a estudiar. Esta técnica consiste en describir el entorno

externo a través de factores políticos, económicos, socioculturales, y tecnológicos.



3.1.2.Fase 1: Identificación del área de mejora

Una vez realizado el diagnóstico, la unidad evaluada conoce las principales fortalezas y debilidades en

relación al entorno que la envuelve. La clave reside en la identificación de las áreas de mejora teniendo

en cuenta que, para ello se deben superar las debilidades apoyándose en las principales fortalezas.

El conjunto de fortalezas y debilidades detectadas durante el proceso de evaluación institucional será

el punto de partida para la detección de las áreas de mejora. Es posible que el análisis centrado en los

criterios del modelo, dada la interrelación que existe entre ellos, de lugar a la aparición de fortalezas y

debilidades que, salvando los matices, se puedan ver repetidas. Siempre que sea posible se deberán

integrar en grades bloques siguiendo una lógica convenida.

Además, en esta fase, es importante apoyarse y tener en cuenta los factores críticos de éxito (en

adelante FCE). Estos factores serán muy útiles para la identificación de las áreas de mejora de la

gestión del hospital.

FORTALEZAS DEBILIDADES ÁREAS DE MEJORA

1. 1. 1.

2. 2. 2.

3. 3. 3.

(…) (…) (…)

TABLA 1: IDENTIFICACIÓN ÁREAS DE MEJORA. FUENTE: ANECA



3.1.3.Fase 2: Análisis causas

Una vez identificados los principales problemas y el área de mejora, se debe analizar el porqué de las

mismas. Es decir, debe estudiarse el origen del problema o dificultad presentada en la gestión que lleva

a implementar una mejora.

La solución de un problema, y por lo tanto la superación de un área de mejora, comienza cuando se

conoce la causa que lo originó. Existen múltiples herramientas metodológicas para su identificación, en

este trabajo se ha decidido utilizar una de las desarrolladas por el Project Management Institution en el

PMBOK, que son las siguientes:

• Diagramas de Afinidad. El diagrama de afinidad se utiliza para generar ideas que se pueden enlazar

para formar patrones organizados de pensamiento sobre un problema. En dirección de proyectos, esta

herramienta es muy interesante porque descompone las principales ideas o causas en diferentes

grupos enlazados por afinidad.

• Gráficas de programación de decisiones de proceso (PDPC). Se utilizan para comprender una meta

en relación con los pasos necesarios para alcanzarla. Es decir, permite anticipar los pasos intermedios

que pueden desviar al director del proyecto de la meta final.

• Dígrafos de Interrelaciones. Son una adaptación de los diagramas de relaciones o de afinidad. Los

dígrafos de interrelaciones proporcionan un proceso para la resolución creativa de problemas en

escenarios complejos que poseen relaciones lógicas interconectadas. El dígrafo de interrelaciones se

puede desarrollar a partir de los datos generados en otras herramientas, tales como el diagrama de

afinidad, el diagrama de árbol o el diagrama de espina de pescado.

• Diagramas de Árbol. También conocidos como diagramas sistemáticos, se pueden utilizar para

representar las descomposiciones jerárquicas. En la dirección de proyectos, los diagramas de árbol

resultan útiles a la hora de visualizar las relaciones padre-hijo en cualquier descomposición jerárquica

que utiliza un conjunto sistemático de reglas para definir relaciones de anidamiento. Los diagramas de

árbol se pueden representar horizontalmente o verticalmente. Debido a que los diagramas de árbol

permiten la creación de ramas anidadas que terminan en un único punto de decisión, resultan útiles

como árboles de decisión para establecer un valor esperado para un número limitado de relaciones de

dependencia que han sido diagramadas sistemáticamente.

• Matrices de Priorización. Identifica los problemas clave y las alternativas adecuadas a priorizar como

un conjunto de decisiones de implementación. Los criterios se priorizan y se les asigna un peso antes

de aplicarlos a todas las alternativas disponibles, para obtener una calificación matemática que

categoriza las opciones.

• Diagramas de Red de la Actividad. Se conocían anteriormente como diagramas de flechas. Utilizan

los formatos de diagrama de red tanto el AOA (Actividad en la Flecha) como el más utilizado AON

(Actividad en el Nodo). Los diagramas de red de la actividad se utilizan conjuntamente con otras



metodologías de programación de proyectos tales como la técnica de evaluación y revisión del

programa (PERT), el método de la ruta crítica (CPM) y el método de diagramación por precedencia

(PDM).

• Diagramas Matriciales. Es una herramienta para la gestión y el control de la calidad que se utiliza para

efectuar análisis de datos dentro de la estructura organizacional creada en la matriz. El diagrama

matricial busca mostrar la fortaleza de las relaciones entre factores, causas y objetivos que existen

entre las filas y columnas que conforman la matriz.

En la ilustración 1 se pueden ver todos los tipos de diagramas mencionados:

ILUSTRACIÓN 2: TIPOS DE DIAGRAMAS DE CALIDAD. FUENTE: GUÍA DEL PMBOK



3.1.4.Fase 3: Objetivos y metas

Una vez se han identificado las principales áreas de mejora y se conocen las causas del problema, se

han de formular los objetivos y fijar el período de tiempo para su consecución.

Por lo tanto, al redactarlos se debe tener en cuenta que han de:

o expresar de manera inequívoca el resultado que se pretende lograr,

o ser concretos,

o y estar redactados con claridad.

Así mismo deben cumplir las siguientes características:

o ser realistas: posibilidad de cumplimiento,

o acotados: en tiempo y grado de cumplimiento,

o flexibles: susceptibles de modificación ante contingencias no previstas sin apartarse del

enfoque inicial,

o comprensibles: cualquier agente implicado debe poder entender qué es lo que se pretende

conseguir,

o obligatorios: existir voluntad de alcanzarlos, haciendo lo necesario para su consecución.



3.1.5.Fase 4: Plan de acción

El paso siguiente será seleccionar las posibles alternativas de mejora para, posteriormente, priorizar

las más adecuadas. Se propone la utilización de una serie de técnicas (tormenta de ideas, técnica del

grupo nominal, etcétera) que facilitarán la determinación de las acciones de mejora a llevar a cabo para

superar las debilidades. Se trata de disponer de un listado de las principales actuaciones que deberán

realizarse para cumplir los objetivos prefijados.

El listado obtenido es el resultado del ejercicio realizado, sin haber aplicado ningún orden de prioridad.

Sin embargo, algunas restricciones inherentes a las acciones elegidas pueden condicionar su puesta

en marcha, o aconsejar postergación o exclusión del plan de mejoras. Es, por lo tanto, imprescindible

conocer el conjunto de restricciones que condicionan su viabilidad. Establecer el mejor orden de

prioridad no es tan sencillo como proponer, en primer lugar, la realización de aquellas acciones

asociadas a los factores más urgentes, sino que se deben tener en cuenta otros criterios en la decisión.

Entre los principales podemos encontrar:

Dificultad de la implantación

La dificultad en la implantación de una acción de mejora puede ser un factor clave a tener en cuenta,

puesto que puede llegar a determinar la consecución, o no, del mismo. Se procederá a priorizarlas de

menor a mayor grado de dificultad.

DIFICULTAD

1. MUCHA 2. BASTANTE 3. POCA 4. NINGUNA

TABLA 2: DIFICULTAD ACCIONES DE MEJORA. FUENTE: ANECA.

Plazo de implantación

Es importante tener en cuenta que hay acciones de mejora, cuyo alcance está totalmente definido y no

suponen un esfuerzo excesivo, con lo que pueden realizarse de forma inmediata o a corto plazo. Por

otro lado, existirán acciones que necesiten la realización de trabajos previos o de un mayor tiempo de

implantación.

PLAZO

1. LARGO 2. MEDIO 3. CORTO 4. INMEDIATO

TABLA 3: PLAZO ACCIONES DE MEJORA. FUENTE: ANECA.

Impacto en la organización

Se define como impacto, el resultado de la actuación a implantar, medido a través del grado de mejora

conseguido (un cambio radical tiene un impacto mucho mayor que pequeños cambios continuos). Es

importante también tener en cuenta el grado de despliegue al que afecta la medida. Si ésta afecta a

varias titulaciones su impacto será mayor y la prioridad también deberá serlo.

IMPACTO

1. NINGUNO 2. POCO 3. BASTANTE 4. MUCHO

TABLA 4: IMPACTO ACCIONES DE MEJORA. FUENTE: ANECA.



A continuación, se presenta una tabla que servirá como herramienta a la hora de establecer una

priorización en las acciones de mejora identificadas anteriormente. Una vez establecidas las

puntuaciones de cada factor se establecerá la suma de las mismas, lo que servirá de orientación para

identificar como prioritarias aquellas que tengan una mayor puntuación total.

Nº Acciones de mejora a llevar acabo Dificultad Plazo Impacto Priorización

TABLA 5: PRIORIDAD ACCIONES DE MEJORA. FUENTE: ANECA.

La selección de las acciones de mejora es consecuencia lógica del conocimiento del problema, de sus

causas y del objetivo fijado. Aplicando una metodología adecuada, se pueden seleccionar las acciones

más apropiadas. El número de acciones dependerá de la complejidad del problema y de la organización

de la gestión interna de la titulación.

Es importante tener en cuenta que este ejercicio se debe hacer con total y plena libertad, las

restricciones se tendrán en cuenta en el paso siguiente, cuando tengamos que hacer la priorización. Si

hubiera limitaciones durante la selección se estarían limitando de entrada las posibles actuaciones.

ÁREA DE MEJORA Nº1

Descripción del problema

Causas del problema

Objetivos a conseguir

Acciones de mejora

Beneficios esperados

TABLA 6: ACCIONES DE MEJORA. FUENTE: ANECA.

Ahora se está en condiciones de comenzar a elegir, de priorizar las actuaciones a implantar y de

establecer el resto de elementos que son necesarios para conseguir el objetivo prefijado.



3.1.6.Fase 5: Evaluación y Seguimiento

El siguiente paso es la elaboración de un cronograma para el seguimiento e implantación de las

acciones de mejora. En el mismo, se dispondrán de manera ordenada las prioridades con los plazos

establecidos para el desarrollo de las mismas.

Una vez elegidas por orden de prioridad, procedemos a construir el plan de mejoras incorporando

también los elementos que permitirán realizar el seguimiento detallado del plan para garantizar su

eficacia y eficiencia, de acuerdo con la tabla que se añade a continuación.

La tabla obtenida, posiblemente, implicará a la unidad evaluada y a otros órganos de la organización,

lo que obligará a realizar una negociación entre los diferentes implicados, con el fin de obtener el

acuerdo. Dicho acuerdo constituirá el plan que se aplicará para obtener la mejora de la calidad del

servicio prestado y que deberá ser claramente percibida por los destinatarios finales.

Acciones de mejora

Tareas Responsables

de tarea Tiempos

Recursos necesarios

Financiación Indicador

seguimiento Responsable seguimiento

1.1

1.2

(…)

2.1

2.2

(…)

TABLA 7: PLAN DE MEJORA. FUENTE: ANECA.



3.2. OPTIMIZACIÓN RUTAS DE LA UMM

3.2.1.Optimización de red

Introducción:

Todo el marco conceptual para la optimización de red viene dado por los apuntes de Programación

Lineal de la asignatura de Métodos Cuantitativos que se imparte en la Escuela Técnica Superior de

Ingenieros Industriales.

Los modelos de redes (teoría de grafos) se aplican a una extensa variedad de problemas de decisión,

los cuales pueden ser modelados como problemas de optimización de redes que pueden ser eficiente

y efectivamente resueltos. Algunos de estos problemas de decisión son realmente problemas físicos,

tales como el transporte o flujo de bienes materiales. Sin embargo, muchos problemas de redes son

más que una representación abstracta de procesos o actividades, tales como el camino crítico en las

actividades entre las redes de un proyecto. La familia de los problemas de optimización en red incluye

los siguientes tipos: ´árbol generador de peso mínimo, ruta más corta entre dos nodos específicos, flujo

máximo, flujo con coste mínimo, transporte, asignación, ciclos eulerianos y hamiltonianos. Todos estos

problemas son establecidos fácilmente mediante el uso de arcos de redes y de los nodos.

Terminología:

ILUSTRACIÓN 3: ESQUEMA GRAFO DIRIGIDO. FUENTE: APUNTES PROGRAMACIÓN LINEAL.

Se pueden definir los siguientes conceptos:

- arco dirigido: aquel que permite el flujo solo en un sentido

- red dirigida: aquella red de nodos unidos por arcos dirigidos.

- camino: secuencia de arcos que conectan nodos

- camino dirigido: secuencia de arcos dirigidos todos ellos en el sentido del nodo inicial al

final. Por ejemplo, los arcos (1,3) (1,5).

- cadena: secuencia de arcos dirigidos en cualquier sentido. Por ejemplo, lo arcos (1,3) (1,4)

(4,5).

- ciclo: camino que empieza y acaba en el mismo nodo.

- nodos conexos: dos nodos son conexos (están conectados) si existe al menos una

cadena que los una. red conexa: red en la que todas las parejas de nodos son conexas.



- árbol: red conexa sin ciclos.

- árbol generador: red conexa sin ciclos que tiene exactamente n−1 arcos, si hay n nodos.

- capacidad de un arco: máximo flujo de un arco.

- nodo de generación: aquel nodo cuyo flujo saliente excede al entrante

- nodo de consumo: aquel nodo cuyo flujo entrante excede al saliente

- nodo de transbordo (conexión): aquel en el que se conserva el flujo (flujo entrante igual

al saliente).

Representación de un grafo:

Para representar los grafos, se recurre a la representación matricial (la matriz es única e independiente

del dibujo y es un elemento con el que un ordenador, que no tiene mente abstracta, puede trabajar).

En la matriz de incidencia las filas son los nodos del grafo y las columnas las aristas. Los elementos

de la matriz son:

▪ bij = 1 si el nodo i pertenece a la arista j;

▪ bij = 0 en cualquier otro caso.

Si el grafo es dirigido el elemento de la matriz de un nodo inicial de un arco tendrá un −1 y si es nodo

final un 1. La matriz de incidencia no tiene por qué ser cuadrada. Es unimodular (dos 1 por columna).

La dimensión de la matriz depende del número de nodos y arcos y su relación de aspecto de la relación

entre nodos y arcos (lo mallado que sea el grafo).

ILUSTRACIÓN 4: GRAFO NO DIRIGIDO Y GRAFO DIRIGIDO. FUENTE: APUNTES PROGRAMACIÓN LINEAL

Dados los grafos de la ilustración 3, sus matrices de incidencia son respectivamente:

En la matriz de adyacencia las filas son los nodos del grafo y las columnas también. Los elementos

de la matriz son:



▪ aij = 1 si existe arco del nodo i

▪ alj 0 otro caso

Esta matriz es siempre cuadrada y si el grafo es no dirigido además simétrica. Dados los dos grafos de

la ilustración anterior sus matrices de adyacencia son respectivamente:



3.2.2.Problema del árbol generador de peso mínimo

Aplicaciones:

▪ redes de telecomunicaciones

▪ redes de distribución

▪ redes de transporte

Hipótesis:

▪ red conexa no dirigida

▪ cada arco no dirigido lleva asociada una distancia no negativa.

Objetivo: encontrar la cadena de longitud mínima que recorre todos los nodos sin ciclos (es decir, el

árbol generador de peso mínimo)

Algoritmo de Prim:

Se representa el grafo no dirigido con distancias positivas en cada arco

Inicialización: elegir un nodo inicial aleatoriamente; elegir la conexión más corta (de los arcos que se

podrían añadir al árbol, el de menor distancia. De esta forma, a partir de un nodo inicial, en cada

iteración se va generando un árbol (con un arco más en cada una).

Se puede probar que la elección del nodo inicial no influye en la función objetivo; si en el caso de

soluciones múltiples puede ser que haya dos o más arboles generadores óptimos distintos.

Se va a buscar el árbol generador de peso mínimo del problema de la Ilustración 4.

Se elige, al azar, el nodo C como nodo de inicio. La conexión más cercana es con el nodo B (dCB = 1).

Con el nuevo árbol (nodos B y C; arco BC) En la siguiente iteración la conexión más cercana es BE o

CF (ambas con una distancia de 2); se elige una arbitrariamente BE. En la iteración 4, la siguiente

conexión más cercana, dado el árbol actual, es CF En la iteración 5 se añade el arco FG. En la iteración

6 se pueden añadir los arcos BA o GD (ambos con distancia 3). Se ha elegido GD. En la última iteración

se añade el arco BA quedando identificado un árbol generador (7-1 arcos) y con peso mínimo (la suma

de todos los arcos del árbol: 13):



ILUSTRACIÓN 5: ITERACIONES ALGORITMO DE PRIM. FUENTE: APUNTES PROGRAMACIÓN LINEAL.

ILUSTRACIÓN 6: RESULTADO ALGORITMO DE PRIM. FUENTE: APUNTES PROGRAMACIÓN LINEAL.



4. APLICACIÓN PRÁCTICA

Tras haber introducido el marco conceptual del proyecto, en este punto se pasa a aplicar de manera

práctica cada uno de los subapartados del punto anterior. Es decir, se desarrollará punto por punto

cada fase explicada en el punto anterior, de manera práctica.

Es en este apartado donde se llevarán a cabo las acciones necesarias para alcanzar los objetivos

propuestos para el trabajo.

4.1. FASE 0: ESTUDIO PREVIO

Se ha decidido dividir esta fase en tres puntos bien diferenciados. Como se ha visto anteriormente, esta

fase previa debe contar con un análisis tanto externo como interno, por esta razón, se comenzará

haciendo un análisis de carácter más general, para, a continuación, analizar el hospital de manera más

concreta en la comuna de Nikki.

Así pues, en primer lugar, se va a realizar un análisis del país en el que se sitúa el hospital, se pasará

después a estudiar una de las comunas de este país, Nikki, que dará datos muy interesantes tanto

demográficos como económicos que ayudarán a la posterior toma de decisiones. Y finalmente, se

analizará el Hospital Sounon-Séro de manera exhaustiva y con más detalle en los ámbitos que los

análisis previos indiquen son más relevantes y necesitan una pronta mejoría.

Con este análisis, se pretender recopilar todos aquellos datos y factores necesarios para implantar un

cambio en el sistema de gestión por procesos. Es la fase más importante y qué más va a influir en la

decisión del área a mejorar.

Por último, cabe destacar que para la realización de esta fase de estudio previo se cuenta con

información facilitada por el TFG mencionado en la introducción, con informes biosanitarios realizados

por algunos miembros de la asociación OAN International, pudiéndose encontrar citas exactas de estos

documentos; y con entrevistas realizadas a algunos de los trabajadores del hospital:

- Yabi Romulus: Médico del hospital que se encuentra actualmente en el servicio de Pediatría.

- Ciriac: Médico del hospital especializado en Ginecología.

- Jeremie: Ayudante de anestesia en el Hospital Sounon-Séro, a la vez trabaja en la clínica de

Cotonou.

No se considera necesario reportar en este punto las entrevistas completas realizadas por su larga

extensión, sin embargo, es importante destacar que algunas de las conclusiones y resultados obtenidos

de esta fase de estudio previo tienen cabida por las vivencias y experiencias que han compartido los

entrevistados. Por ello, se adjuntarán dichas entrevistas como anexo al final de este documento.



4.1.1.Análisis externo de Benín

Benín es un país situado al oeste de África, haciendo frontera con Togo al oeste, Nigeria al este y

Burkina Faso y Níger al norte. Una mayoría de la población vive en la costa sur, en el Golfo de Benín

(parte del Golfo de Guinea, porción tropical más al norte del Océano Atlántico).

La capital es Porto-Novo, pero la sede de gobierno se sitúa en Cotonú, que es a su vez la capital

económica y el mayor núcleo de población.

ILUSTRACIÓN 7: UBICACIÓN BENÍN EN EL MAPA MUNDIAL.

La esperanza de vida al nacer es de 59,8 años, que con un PIB de 8.747 millones de dólares (1.900

dólares per cápita), un 36,2% de la población viviendo debajo de umbral de la pobreza y otras

estadísticas le confieren un índice de desarrollo de 0,485, ocupando la posición 168 de 187 países.

(Human Development Report, United Nations Development Programme, 2016).

Benín cubre un área de aproximadamente 115.000 kilómetros cuadrados, con una población de

aproximadamente 10.448.647. Se trata una nación tropical, subsahariana, altamente dependiente de la

agricultura, con gran parte del empleo e ingresos derivados de la misma.

En el sur predomina clima ecuatorial con cuatro estaciones: una gran estación de lluvia de abril a julio,

pequeña estación seca de agosto a mitad de septiembre, pequeña estación de lluvias de mitad de

septiembre a octubre y, por último, una gran estación seca noviembre a marzo. Por otro lado, el clima

del norte viene caracterizado por dos grandes estaciones: una estación seca de noviembre a marzo y

otra lluviosa de junio a septiembre.



El idioma oficial de Benín es el francés. Sin embargo, hay presencia constante de lenguas indígenas

como Fon, Bariba y Yoruba. En cuanto a la religión, el grupo religioso más grande de Benín es el

Católico Romano, seguido de cerca por el Islam, el Vudú y el Protestantismo.

Además, este país forma parte de muchas organizaciones y cooperativas. Es miembro de las Naciones

Unidas, la Unión Africana, la Organización de Cooperación Islámica, la Paz del Atlántico Sur y la Zona

de Cooperación, la Francofonía, la Asociación Africana de Productores de Petróleo y la Autoridad de la

Cuenca del Níger.

Desde el siglo XVII hasta el XIX, las principales entidades políticas en la zona eran el Reino de

Dahomey, la ciudad-estado de Porto-Novo y un área con diversas tribus al norte. Esta región es

conocida como la Costa de los Esclavos desde el siglo XVII, debido al gran número de personas

enviadas al Nuevo Mundo durante la trata de esclavos transatlántica.

Tras la abolición de la esclavitud, Francia se hizo cargo del país y le cambió el nombre a Dahomey

Francés. En 1960, Dahomey adquirió plena independencia de Francia y tuvo un período convulso con

muchos gobiernos democráticos diferentes, muchos golpes de Estado y varios gobiernos militares.

A continuación, se va mostrar cómo se organiza este país geográficamente. Benín está dividido en 12

departamentos y subdividido en 77 comunas, siendo Nikki una de ellas. En 1999 se dividieron los seis

departamentos antiguos en dos mitades, formando los actuales 12. A los nuevos seis se les asignó una

capital en el año 2008.

Número en el mapa Departamento Capital

1 Alibori Kandi

2 Atakira Natitingou

3 Atlantique Ouidah

4 Borgou Parakou

5 Collines Savalou

6 Kuoffo Dogbo-Tota

7 Donga Djougou

8 Littoral Cotonou

9 Mono Lokossa

10 Ouémé Porto-Novo

11 Plateau Sakete

12 Zou Abomey

TABLA 8: ORGANIZACIÓN GEOGRÁFICA DE BENÍN. FUENTE: OAN INTERNATIONAL



ILUSTRACIÓN 8: ORGANIZACIÓN GEOGRÁFICA DE BENÍN. FUENTE: OAN INTERNATIONAL

El hospital se encuentra en la comuna de Nikki que pertenece al departamento de Borgou, señalado

en la tabla anterior, y que tiene como capital Parakou.

Para continuar con el análisis externo de este país, se van a tratar algunos datos considerados

relevantes en cuanto a la población de Benín:

Variables Datos estadísticos

Población total 10.323.000 habitantes

Población por debajo de los 15 años (%) 43 %

Población por encima de los 60 años (%) 5 %

Edad media (años) 18 años

Población que habita en las áreas urbanas (%) 43 %

Tasa global de fecundidad (por mujer) 4.8

Tasa de natalidad 37.640

Tasa de mortalidad 9.960

Registro de nacimiento (%) 80 %

Esperanza de vida al nacer h/m (años, 2013) 57/60

Mortalidad entre los 15 y los 60 años, h/m (por 1000 habitantes, 2013) 284/238

TABLA 9: DATOS POBLACIONALES DE BENÍN. FUENTE: OAN INTERNATIONAL.



A la vista de estos datos, se pueden obtener algunas conclusiones:

1. En torno a la mitad de la población del país se encuentra agrupada por debajo de los 15 años.

No obstante, existen valores extremos como el 5% por encima de los 60 años que influyen en

la desviación de la edad media poblacional para situarla alrededor de los 18 años.

2. La tasa de natalidad es casi cuatro veces superior a la tasa de mortalidad, lo que puede explicar

la agrupación de la población por debajo de los 15 años. Sin embargo, únicamente el 80 % de

los nuevos nacimientos son registrados.

3. La población, situada de manera dispersa en el país (43 % habitan en zonas urbanas), presenta

una esperanza de vida al nacer muy elevada. Sin embargo, la mortalidad por encima de los 15

años es bastante alta lo que puede a su vez justificar también que la mayor parte de la población

se encuentre por debajo de los 15 años.

Una vez destacados los aspectos políticos, geográficos y expuestos algunas cifras importantes de este

país, se va a ahondar en lo relativo a la sanidad de Benín. Para ello, se expone, a continuación, la

clasificación decreciente de las 10 principales causas de muerte en Benín:

Clasificación de las causas de “éxitus”. Porcentajes. Situación de la enfermedad.

Infecciones de la vía aérea superior. 11.5 % En ascenso

Malaria. 8.0 % En descenso

Enfermedades cerebrovasculares. 6.0 % En ascenso

Enfermedades diarreicas. 4.8 % En descenso

Isquemia cardíaca. 4.7 % En ascenso

Complicaciones en el parto prematuro. 3.8 % En descenso

Meningitis. 3.1 % En ascenso

Asfixia y trauma en el recién nacido. 3.1 % En ascenso

AIDS 3.1 % En descenso

Malnutrición 2.7 % En ascenso

TABLA 10: PRINCIPALES CAUSAS DE MUERTE EN BENÍN. FUENTE: OAN INTERNATIONAL

Cabe destacar de esta tabla la gran influencia de las infecciones de la vía aérea superior y

enfermedades cerebrovasculares, que además siguen aumentando en la población. Una vez realizada

la clasificación de las 10 principales causas de muerte en Benín, se pasa a destacar las principales

causas de muerte en niños por debajo de los 5 años de edad:



Causas de muerte infantil. Porcentaje.

Malaria. 21 %

Infecciones de la vía aérea superior. 15 %

Otras causas. 15 %

Prematuridad. 12 %

Asfixia natal. 10 %

Enfermedades diarreicas. 9 %

Sepsis neonatal. 6 %

Lesiones. Traumatismos. 5 %

Anomalías congénitas. 4 %

Sarampión. 2 %

AIDS. 1 %

TABLA 11: CAUSAS DE MUERTE POR DEBAJO DE LOS 5 AÑOS. FUENTE: OAN INTERNATIONAL.

Con ayuda de estas dos tablas, se han calculado algunos porcentajes y datos que puedan ser de ayuda

para una mejor compresión de esta información sanitaria. Entre otras cosas, representan cómo, a

medida que las personas van siendo más añosas, con diferentes datos según el sexo, la probabilidad

que presentan de fallecer asciende de un modo claramente exponencial con el paso del tiempo:

1. Antes de la edad de 15 años, la probabilidad de éxitus ronda el 31 % en las mujeres y el 36 %

en los hombres.

2. Previamente a la edad de 70 años, la probabilidad de fallecer en el sexo femenino es del 70 %

mientras que en el sexo masculino es superior, situándonos en torno al 77 %.

3. En las mujeres en edad fértil desde los 15 hasta los 49 años aproximadamente, hay un 20 %

de probabilidades de muerte debido a causas obstétricas (concepción, puerperio…)

4. Entre la edad de los 30 y de los 70 años, la probabilidad de fallecer, independientemente del

sexo, debido a las enfermedades agrupadas bajo la sigla “NCDs” (que en la lengua anglosajona

significa: “cancers, cardiovascular diseases, chronic respiratory diseases and diabetes”), es del

22 %.

Todos estos pronósticos llevados a porcentajes y datos numéricos, serán de gran importancia más

adelante en este trabajo, ya que serán relevantes a la hora de tomar la decisión de qué área del hospital

mejorar, con el objetivo de conseguir que la mejora beneficie al mayor número de personas y pacientes

del hospital posible.



4.1.2.Análisis externo de Nikki

Como ya se ha mencionado anteriormente, esta comuna pertenece al departamento de Borgou, y

cuenta con aproximadamente 150.000 habitantes.

Además, se divide a su vez en los arrondissements de Biro, Gnonkourokali, Ouénou, Sérékalé, Suya,

Tasso y Nikki. La población está distribuida uniformemente entre todos excepto Nikki, que tiene una

población de unos 70.000 habitantes, y Suya, de unos 8.000, acogiendo el resto a unas 15.000

personas cada uno. (Estudio para la implantación de un Sistema de Gestión en el Hospital Sounon-

Séro, 2017).

A la cabeza de cada arrondissements hay un Chef d’Arrondissement (CA), y a su vez a la cabeza de

cada poblado existe un delegado, elegidos democráticamente en elecciones que tienen lugar cada 4 o

5 años.

Por otro lado, en cuanto a la situación demográfica, cabe destacar como la densidad de la población

se incrementó desde el año 1992 hasta el año 2003. Esto significa que a partir de una densidad

poblacional de acerca 20.9 habitantes por kilómetro cuadrado (habitantes/km2) en el año 1992; se situó

Nikki, en una densidad poblacional de 31.3 habitantes/km2 en el año 2002. En el año 2002 Nikki

contaba con 99.251 habitantes, de entre los cuales 49.619 correspondían al sexo femenino y 49.632 al

masculino. Sin embargo, este crecimiento de la población no ha sido exclusivo de los años 1992 a

2003, sino que la tasa de crecimiento ha seguido siendo altamente significativa estos últimos años.

A continuación, igual que se ha hecho con Benín en el apartado anterior de este análisis, se resaltan

una serie de datos referentes al número de nacimientos vivos atendidos, mujeres encintas; mujeres en

edad fértil, de los 15 a los 49 años aproximadamente, y, por último, de niños entre los 12 y 35 meses

de edad:

Información sanitaria. Datos (número de habitantes).

Nacimientos vivos atendidos. 6.537

Mujeres en cinta. 7.517

Mujeres en edad fértil. 31.286

Niños entre los 12 y los 35 meses. 17.155

TABLA 12: DATOS DE LA POBLACIÓN DE NIKKI. FUENTE: OAN INTERNATIONAL.



4.1.3.Análisis Hospital Sounon-Séro

El Hospital Sounon-Sero es el centro sanitario de referencia de la comuna de Nikki. Está localizado en

el barrio de Kpawolou, en la ciudad de Nikki, capital de la comuna, quien a su vez está situada en la

provincia de Borgou, al norte de Benín. Es el principal hospital de la zona sanitaria Nikki-Kalalé- Pèrèrè,

por lo que recae sobre una zona considerablemente elevada.

Por tanto, en primer lugar, será interesante estudiar la demografía de la zona, con la finalidad de

hacerse una idea del número de pacientes que tiene dicho hospital. Para ello, se estudiará la población

de las tres comunas anteriormente mencionadas. Si se atiende a los datos oficiales más recientes (año

2013) publicados por “L’Institut National de la Statistique et de l’Analyse Economique” (INSAE) de

Benín, la población total de las tres comunas es de 399.102 habitantes, estando repartida de la

siguiente manera:

Comuna de Nikki

(151.232)

Comuna de Kalalé

(78.988)

Comuna de Pèrèrè

(168.882)

Biro 12650 Basso 17474 Gninsy 19670

Gnonkourakau 13825 Bouka 43616 Guinagourou 26722

Quenou 17154 Derassi 19861 Kpane 3067

Serekale 15804 Dunkassa 29396 Pebie 5865

Suya 7807 Peonga 23022 Sontou 7737

Tasso 17883 Kalalé 35513 Pèrèrè: 15927

Nikki 66109 ---- ---- ---- ----

TABLA 13: DISTRIBUCIONES HABITANTES DE LAS COMUNAS QUE ATIENDE EL HOSPITAL. FUENTE: INSAE

Esto suma un total de habitantes en la zona sanitaria que abarca el hospital de 399.102. Además, por

el gran carácter rural de estas comunas, se puede apreciar de la tabla anterior como la distribución de

la población está repartida de manera muy desigual entre las distintas regiones. Se ve, por ejemplo,

como Nikki está mucho más poblada que el resto de regiones de su misma comuna, esta es la razón

de la ubicación del hospital.

Por tanto, quitando algunas excepciones como puede ser el “arrondissement” de Nikki que es la más

poblada, queda evidenciado que esta zona está formada por pequeños núcleos de población de cierta

distancia unos de otros. Dado que esta zona sanitaria, Nikki- Pèrèrè -Kalalé, es la zona sanitaria de

todo Benín y a la dispersión de su población, lo más normal es que muchos de estos habitantes se

inclinen por centros sanitarios más cercanos a su residencia, mientras que acudirán únicamente al

hospital en aquellos casos más complejos y que no puedan ser tratados en dichos centros.



Según la información obtenida gracias a OAN International, esta zona sanitaria cuenta con 42 centros

sanitarios que favorecen a reducir la presión de población que recae sobre el Hospital Sounon-Séro.

Estos centros tienen distintos propietarios, existen clínicas públicas, que reciben ayuda del gobierno

como puede ser financiación o recursos como medicamentos, y clínicas privadas. A pesar de esto, en

todas las clínicas hay que pagar por tratamiento, salvo algunas intervenciones, como por ejemplo los

partos por cesárea, que están subvencionados completamente. Las clínicas públicas derivan al Hospital

de zona sanitaria Sounon-Séro aquellos pacientes que no pueden ser tratadas en ellas.

Caso contrario es la existencia de personas que practican medicina tradicional y curanderos que

abundan en la zona ya que, además de competir por potenciales pacientes con el hospital, supone un

riesgo real para la población ya que no se sostiene en ningún fundamento científico, según algunos de

los miembros de OAN International. Para hacer frente a este problema y muchos otros, como la falta

de cultura de higiene, se han creado los llamados “cojects”, que se tratan de personas elegidas por la

población y juegan un rol de mediadores entre la población y los centros de sanitarios. Tratan de

sensibilizar a la población de la importancia de la sanidad y ofrecen información acerca de tratamientos,

medicamentos y cualquier otra duda que pueda tener la población.

Resulta interesante exponer el número de pacientes que acuden al hospital derivados de otros centros

sanitarios, para ello se expone en la siguiente tabla los porcentajes de los mismos en los últimos años:

Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015

23% 18% 16% 20% 20%

TABLA 14: PORCENTAJE DE PACIENTES DERIVADOS DE OTROS CENTROS SANITARIOS. FUENTE. OAN INTERNATIONAL

Debido a la buena apreciación que tiene el Hospital Sounon-Séro, en comparación con otros

establecimientos médicos del entorno, hace que la afluencia de pacientes no se límite únicamente a la

población más directa, sino que atiende incluso a pacientes de la vecina Nigeria. Se sabe, además,

que el número de habitantes que ha acudido al hospital ha aumentado considerablemente en los últimos

años, pasando de unos 14.000 pacientes en el año 2004 a un total de 18.000 en el año 2014.

Por otro lado, la media de pacientes en el hospital se encuentra en torno a 20.000 personas al año. Se

ha visto con anterioridad que debe dar atención a toda la zona sanitaria que cuenta con 399.102

habitantes, lo que lleva a que el número de pacientes que acude al hospital de toda la zona rural a la

que atiende sea poco más del 5%. Esto es uno de los mayores problemas a los que hace frente OAN

International, la falta de población atendida por parte del hospital.

Una vez analizado la demanda del hospital, se debe resaltar cómo el hospital hace frente a estos

pacientes, para ello se van a detallar los empleados con los que cuenta Sounon-Séro:



Médicos Cirujano 1

Ginecólogo 2

Pediatra 1

Generalista 4

TOTAL 8

Personal sanitario Enfermero/a 30

Matronas 15

Cuidador 38

Técnico de laboratorio 9

Ingeniero de imagen médica 4

Fisioterapeuta 1

Anestesista 4

TOTAL 101

Personal de apoyo Administrativo 1

Secretaría 1

Contable 1

Personal de limpieza 7

Personal de seguridad 1

Conserje 1

Responsable de taquilla 4

Responsable lavandería 2

Empleado 4

Conductor vehículo 1

Responsable tienda 2

TOTAL 25

TOTAL EMPLEADOS 134

TABLA 15: EMPLEADOS DEL HOSPITAL SOUNON - SERO. FUENTE. OAN INTERNATIONAL

Por último, al igual que se ha hecho con Benín y con Nikki, se considera relevante estudiar algunos

datos relevantes del hospital en los últimos años. En la siguiente tabla se exponen lo días de

hospitalización, estancia en el hospital, y muertes intrahospitalarias medias entre los años 2011 y

2015:



AÑO 2011 2012 2013 2014 2015

Días de hospitalización 46.022 60.415 56.374 42.294 51.239

Estancia media (días) 4,6 4,8 4,7 4,0 4,9

Tasa de mortalidad intrahospitalaria 7,4% 7,9% 7,2% 6,5% 7,42%

TABLA 16: DATOS DEL HOSPITAL SOUNON - SERO. FUENTE. OAN INTERNATIONAL

Cabe destacar de esta tabla, el aumento tanto de la estancia media como de la muerte intrahospitalaria

y los días de hospitalización que existe en el año 2015, después de un claro descenso en el año anterior.

Según los miembros de OAN International y empleados del hospital, una de las razones del alto

porcentaje de pacientes que sufre muerte intrahospitalaria es las malas condiciones con las que éstos

llegan al hospital.



4.1.4.Análisis DAFO y PEST

Análisis PEST:

Se pasa a realizar un análisis interno del hospital, para ello, se cuenta como fuente de información

principal el trabajo Estudio para la implantación de un Sistema de Gestión en el Hospital Sounon-Séro,

en el que se llevó a cabo un análisis muy exhaustivo del mismo. Además, se cuenta con datos e

información facilitados por algunos informes realizados por el Comité Biosanitario de OAN International.

Factores políticos:

La república de Benín está situada en África Occidental y se trata de una antigua colonia francesa. Este

país alcanzó la independencia en el año 1960 que dio comienzo a un amplio periodo de inestabilidad

política marcada por numerosos golpes de estados y distintos presidentes derivados a las luchas

étnicas que vivió el país con el afán de alcanzar el poder.

Este periodo de inestabilidad acaba en 1977 con la aparición de un partido político único (PRPB) hasta

que en 1989 se aprueba una nueva Constitución, vigente hoy en día, que instaura la democracia en el

país.

Benín es una república parlamentaria presidencialista unitaria, el presidente de la República es el jefe

del Estado y de Gobierno, elegido por sufragio universal directo por un mandato de cinco años,

renovable una sola vez. El presidente es la cabeza del poder ejecutivo y dirige la acción del Gobierno.

El pasado 6 de abril de 2016 Patrice Talon tomó posesión de su cargo como presidente de Benín,

convirtiéndose en el cuarto presidente elegido democráticamente. Las elecciones presidenciales se

desarrollaron en un ambiente general de calma y el traspaso de poderes transcurrió de forma pacífica

y sin incidentes.

Por tanto, observando su reciente historia se puede apreciar como la República de Benín ha carecido

de la estabilidad política necesaria para poder desarrollar las reformas que necesita el país, incluida la

sanidad. Sin embargo, actualmente parece que Benín disfruta de un sistema político funcional.

Factores económicos:

La República de Benín, como ya se ha visto en puntos anteriores, es un país en vías de desarrollo y

que, por tanto, padece las dificultades económicas características de África Occidental.

La moneda oficial de la República de Benín es el Franco CFA, cuyo cambio se fijó en 1999 a 655,98

Francos CFA el Euro, cambio de utilidad en puntos posteriores del trabajo.

Como en muchos otros países del entorno, existe una gran desigualdad entre las distintas zonas del

país. En la República de Benín, el músculo económico y las ciudades más importantes se encuentras

al sur del país debido a que la presencia del mar facilita comerciar con otros países. Sin embargo, en



las zonas más pobres, se encuentran las zonas rurales del norte, donde se vive casi exclusivamente

de la agricultura, en especial del cultivo de algodón.

Poniendo la atención en la sanidad, se observa que el gasto público que se invierte en sanidad

representa únicamente el 4,6% del PIB (IDH 2015), lo que equivale a un gasto de 15€ per cápita,

cantidad que pone en evidencia la falta de inversión por parte del gobierno en la sanidad pública.

Por esta razón, la mayor parte de los hospitales y clínicas existentes a lo largo del país son de carácter

privado si bien es cierto que existen algunos servicios de ciertos centros que están subvencionados por

el estado. De igual manera, existe una gran presencia de cooperativas y ONG’s que contribuyen

económicamente a distintos centros de salud.

Factores sociológicos:

La República de Benín cuenta con una población estimada de 10.448.647 (CIA World Factbook, 2015)

siendo el francés el idioma oficial debido a su condición de antigua colonia francesa.

Debido a las dificultades del entorno y a la pobreza generalizada, las condiciones de vida están todavía

muy lejos de ser lo más adecuadas para su población, como puede apreciarse al conocer que la

esperanza de vida al nacer es de 59,6 años (IDH, 2015).

Todavía están muy presentes la existencia de tribus y etnias a lo largo del país, cada una con pequeñas

diferencias, como pueden ser la religión o la lengua, siendo en las zonas rurales donde más arraigadas

están estas culturas.

En términos sanitarios, esto puede llegar a suponer una dificultad, ya que en un país donde la tasa de

alfabetización de adultos es del 28,7% (IDH, 2015) resulta muy complejo que la población no genere

cierto rechazo a la aplicación de la ciencia en los métodos curativos actuales y prefiriendo en muchos

casos, por tanto, acudir a lugares donde se sigue recibiendo medicina tradicional sin ningunas

garantías, caso de los curanderos de la zona.

Por otra parte, la escasa concienciación que tiene la población por la higiene es otro de los principales

problemas sanitarios, agravado por la escasez de agua en ciertas zonas, sobre todo rurales, siendo el

porcentaje de personas con acceso a agua potable todavía del 78% (OMS, 2015).

Factores tecnológicos:

Es evidente que la escasez de recursos económicos unida a una gran población rural, hacen que la

presencia de tecnología sea todavía muy escasa.

En sanidad el problema es el mismo, y que la escasez de equipos médicos adecuados o su rápida

obsolescencia debido a un uso y mantenimiento indebido es uno de los problemas más comunes en

los centros de salud y hospitales a lo largo del país.



Así mismo, la escasa inversión del estado en este tipo de instrumento, hacen que éstos solo se puedan

adquirir mediante donaciones que realizan las cooperativas existentes en la zona o mediante un gran

esfuerzo de los propios centros para su adquisición mediante fondos propios.

Es también común encontrarse con profesionales sanitarios que, debido a su escasa formación en la

utilización de determinadas herramientas, éstas queden totalmente infrautilizadas y que se abandone

rápidamente su uso.

Análisis DAFO:

Para finalizar la fase previa de este trabajo, se ha llevado a cabo un análisis DAFO con el que se dará

a conocer cuál es la situación actual del Hospital Sounon-Séro. Para su realización se ha utilizado toda

la información que se encuentra tanto en el análisis interno como en el externo.

A continuación de muestra el análisis DAFO realizado:

DEBILIDADES AMENAZAS

- Baja formación de algunos empleados

- Difícil accesibilidad a recursos básicos

- Escaso número de médicos

- Falta de confianza en la sanidad

moderna

- Escasa cultura de higiene

- Lejanía de algunos pacientes

- Escasa documentación

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Buen posicionamiento del hospital

- Orientación hacia la calidad desde la

dirección.

- Situación financiera saneada

- Iniciativas de sensibilización

- Elevada población objetivo

- Colaboración con el gobierno y ONG´s

TABLA 17: MATRIZ DAFO. ELABORACIÓN PROPIA.



4.2. FASE 1: IDENTIFICACIÓN DEL ÁREA DE MEJORA

Una vez terminado el estudio previo y realizado un análisis exhaustivo tanto externo como interno del

hospital, se debe identificar el área de mejora. Es decir, estudiadas todas las áreas del hospital y todos

los puntos positivos y negativos de la gestión del mismo, hay que detectar el área que más demande

una mejora.

4.2.1.Factores críticos de éxito

Para ello, en primer lugar, se analizará cuáles son principales factores críticos de éxito, que como ya

se ha definido anteriormente, son las acciones críticas para el éxito de una organización. Se estudiará

su relación con los procesos del hospital; para finalizar escogiendo aquéllos que vayan a tener un mayor

impacto en caso de implantarle una mejora. Así pues, se han identificado los siguientes procesos dentro

del hospital:

- Proceso de atención de urgencias

- Proceso de atención de consulta externa

- Proceso de atención hospitalaria

- Proceso de cirugía

- Proceso de obstetricia

También se han expuesto, en las columnas de la siguiente tabla, los factores que parecen más

importantes a la hora de alcanzar el éxito de la gestión del hospital (Estudio para la implantación de un

Sistema de Gestión en el Hospital Sounon-Séro, 2017). Se ha valorado la relación de los procesos con

dichos factores, para así obtener el proceso que más influencia tiene en el éxito y la mejora de la gestión

del hospital:

FCEs

PROCESOS

Fácil

recogida de

datos

Elevada

repetitividad

Importancia en la

actividad del

hospital

Potencial

elevación calidad

del hospital

Proceso de atención

de urgencias


de consulta externa.


hospitalaria

Proceso de cirugía


de obstetricia

TABLA 18: MATRIZ DE DECISIÓN PARA ELECCIÓN DEL PROCESO A MEJORAR. ELABORACIÓN PROPIA.

Relación alta Relación baja Relación media



Con la matriz anterior se llega a la conclusión de que los procesos que mayores beneficios aportarán a

la mejora de gestión del hospital y de mayor fácil aplicación son:

• Proceso de atención hospitalaria

• Proceso de atención de obstetricia

Además, se puede apreciar en las entrevistas realizadas a los empleados del hospital, que

efectivamente se cree que estos dos procesos son los que peor funcionan a nivel organizativo. Se

resumen, a continuación, esos procesos para su mejor entendimiento:

1. Proceso de atención hospitalaria: Está compuesto por todas las acciones llevadas a cabo para

la atención de un paciente hospitalizado, desde su ingreso hasta que es dado de alta una vez

que se ha recuperado de su dolencia o ha recibido el tratamiento indicado.

2. Proceso de atención de obstetricia: Consiste en aquellas labores que se ocupan del embarazo,

el parto y el período de tiempo posterior a este. Puede estar interrelacionado tanto con el

proceso de consulta externa como el de atención hospitalaria.



4.2.2.Áreas de mejora

Además, teniendo como punto de partida las fortalezas y debilidades de este hospital, se decidirá el/los

área/s de mejora, intentando paliar las debilidades encontradas e intentando aprovechar las

oportunidades. Se rellenará la tabla sólo con las fortalezas y debilidades que se refieran a los procesos

seleccionados anteriormente.

FORTALEZAS DEBILIDADES ÁREAS DE MEJORA

1. Situación financiera saneada 1. Elevados tiempos y muertes

intrahospitalarias

1. Atención médica eficaz y

eficiente.

2. Buen posicionamiento

geográfico del hospital

2. Escaso número de médicos 2.Capacidad de atender a

todos los pacientes de la zona.

TABLA 19: ELECCIÓN DEL ÁREA DE MEJORA. ELABORACIÓN PROPIA

Por un lado, en el punto uno de la tabla se decide que una buena manera de mejorar los procesos de

atención hospitalaria y obstetricia es consiguiendo una atención más eficaz y eficiente por parte del

hospital a todos sus pacientes. Y es que los largos tiempos de estancia en el hospital son un punto muy

negativo en ambos procesos por lo que se ve necesaria una optimización de recursos y procesos. Y ya

que se cuenta con una buena situación financiera, se considera adecuado invertir en reducir los tiempos

y muertes intrahospitalarios.

Además, se ha visto con anterioridad que a este hospital acuden muchos pacientes de zonas muy

variadas dentro de las tres comunas objetivo del hospital. Por esto se decide que una de las áreas de

mejora tanto en el proceso de atención hospitalaria como en el de obstetricia, es la capacidad de ofrecer

los servicios a todos los habitantes que lo demanden, concretamente intentando conseguir que se

atienda al mayor número de personas posibles de todas las zonas próximas sin que el hospital se

encuentre saturado por su reducido número de médicos y camas en el hospital.

Se considera que el mayor beneficio que se puede aportar a la población de Nikki es una mejor atención

sanitaria, pero antes, habrá que procurar atender al mayor número de habitantes posible. Es por ello,

que se decide en este Trabajo Fin de Grado, priorizar en el objetivo de atender a un mayor número de

pacientes, considerado primordial y más importante que atender mejor a pacientes que ya están siendo

hospitalizados.

No cabe duda, que la mejora del proceso de atención en el propio hospital es un objetivo a alcanzar a

corto plazo, se recomienda además que para ellos se reestructure la planta del hospital, y se organicen

las salas de tal manera que se optimicen los tiempos de los procesos, y los escasos recursos con los

que cuenta el hospital. Como se menciona al inicio del trabajo, este objetivo formaba partes del alcance

inicial del proyecto; pero por falta de planos y datos necesarios para abordarlo, no se ha podido llevar

a cabo. Sin embargo, es importante que se destaque y se señale como urgente dentro de las líneas

futuras a trabajar por OAN International a corto plazo



4.3. FASE 2: ANÁLISIS CAUSAS

Una vez realizado el análisis del hospital, Nikki y Benín; y decidido el área a mejorar, se deben analizar

las principales causas del problema hallado. Se recuerda que se ha decidido que el principal punto a

mejorar sea el del aumento del número de habitantes de la zona sanitaria del hospital atendidos por los

empleados del hospital.

Que el número de pacientes que atiende el hospital sea poco más del 5% de la población de la zona

sanitaria conlleva a hacer dos reflexiones:

- en primer lugar, esto pone de manifiesto la falta de confianza que existe hacia la medicina

por parte de la población;

- en segundo lugar, será necesario tener en cuenta el considerable aumento de pacientes

que deberá atender el hospital cuando esta desconfianza desaparezca en un futuro.

Por tanto, por esta desconfianza en la medicina, suele ocurrir que los pacientes acuden al hospital

cuando ya están en estado grave. Antes de acudir al hospital, por el rechazo que les inspira, deciden

acudir a centros de salud o directamente a los curanderos de la zona. Esto supone un gran problema

ya que suele ocurrir que el mal estado en el que el paciente acude al hospital lleve a su muerte en el

mismo, haciendo aumentar así el número de fallecimientos intrahospitalarios, según afirman los

empleados y miembros de OAN International.

Es importante resaltar el funcionamiento y procesos sustitutivos al hospital. A continuación, se explica,

muy brevemente, la atención dada por los centros de salud o los curanderos de la zona, atención

recibida por todos aquellos habitantes que deciden no acudir al Hospital Sounon - Sero. Esta

información ha sido facilitada por el comité biosanitario del hospital, a través de su Informe Biosanitario

realizado en 2015.

En Nikki hay un total de 16 centros de salud (4 en Nikki; 3 en Biro, Gnonkourokali y Ouenou; y 1 en

Suya, Tasso y Serkali), aparentemente son muchos, pero su uso es mínimo. La zona sanitaria a la que

corresponde Nikki es Nikki-Kalale-Pèrèrè, en la cual además de los 16 centros de salud mencionados

anteriormente nos encontramos con otros 17 más.

Hay características comunes de estos centros de salud que se pueden establecer haciendo un abordaje

general, una de ellas son los servicios que hay en los centros, siendo lo más común: una consulta,

servicio de maternidad, almacén y farmacia. Es cierto que en cada centro de salud pueden variar los

procedimientos que se llevan a cabo.

Otro aspecto en común es su dependencia del Hospital Sounon - Séro, los casos graves son derivados

ya que no se pueden hacer cargo de ellos en el centro de salud. El problema, como se acaba de ver,

es el tiempo que se tarda en derivar, ya que como la primera opción de los enfermos es la medicina



tradicional (por su precio y la cultura); si además va al centro de salud y de éste le derivan al hospital,

la pérdida de tiempo es inmensa y por tanto la salud del paciente se puede ver muy afectada.

En cuanto a los curanderos existentes en la zona sanitaria que concierne al hospital, es importante

destacar que todos los ellos se comunican y ayudan entre sí; si uno no puede asistir a un paciente,

siempre acude en su ayuda otro. En segundo lugar, y a diferencia de lo que ocurre con la medicina

occidental, los guerissiens (curanderos), no abusan de la tecnología por lo que basan su diagnóstico

en la clínica. Por último, en Nikki la mayoría de los pacientes no saben explicar sus propios síntomas,

circunstancia por la cual los curanderos de esa zona presumen de tener la capacidad de diagnosticar

“con solo mirarlos”.

Cabe destacar que durante el año 2014 10 pacientes tuvieron que ser evacuados y 1042 enfermos

tuvieron que ser derivados a otros centros porque el Hospital no podía dar el tratamiento adecuado; es

decir, el 20% de los pacientes fueron derivados. Sin embargo, son 54 los Centros de Salud que derivan

al Hospital Sounon-Sero sus pacientes. (Informe Biosanitario de OAN International, 2015).

Además, se ha visto anteriormente que uno de los procesos que peor funciona en el hospital es el de

obstetricia. Se va a explicar con detalle el recorrido y trabajo que los pacientes deben realizar al llegar

al hospital cuando quieren recibir este servicio.

El Servicio de Maternidad está formado por dos bloques.

1. En uno de los bloques hay varias salas en las que se realiza el ingreso postquirúrgico de las

mujeres con cesáreas realizadas y de mujeres embarazadas o que han presentado alguna

complicación en el embarazo. En el otro bloque se encuentra la sala de dilatación, una sala

donde se realizan tanto los partos como la consulta ginecológica. A este bloque solo puede

pasar la familia dos veces al día. Al llegar la paciente a urgencias para dar a luz la dejan en la

sala de dilatación, que es la misma que la de exploración ginecológica. Ahí, el médico valora a

la paciente junto con las enfermeras y establecen el criterio para que se produzca el parto por

vía vaginal o por cesárea.

2. Tras la exploración, en caso de un parto por vía vaginal, la paciente se va andando a la sala

de partos (anexa a la sala de exploración) y las matronas dirigen el parto. En caso de que la

paciente necesite una cesárea, deberá cruzar por su propio pie todo el hospital hasta llegar al

bloque quirúrgico, donde el cirujano la atenderá y realizará la cesárea, llegándose a practicar

643 en el año 2013. Tras el parto, las propias enfermeras llevan al recién nacido a la unidad de

neonatología; salen a la calle con él en brazos cubierto con una mantita. Una vez allí, lo miden,

pesan y evalúan. En caso de que sea prematuro o el parto haya sido múltiple el/los recién

nacidos se queda/n en neonatología para un periodo de observación. Tras el parto la madre se

queda en la planta de ginecología ingresada durante un periodo de observación. Durante el

año 2013, el hospital tuvo una tasa de mortalidad materna del 2,4%.



Por otro lado, el Servicio de Medicina General está dividido, al igual que los anteriores, en dos partes:

1. La zona de hospitalización, donde los pacientes ingresados se agrupan en varias salas con

seis camas por sala, sin separación patológica de los pacientes salvo una excepción: la sala

reservada a pacientes con tuberculosis

2. La otra zona del área de Medicina General está reservada a la consulta de urgencia. Esta zona,

a su vez, consta de tres salas con una o dos camas cada una. Los pacientes acuden a

urgencias previo pago y autorización de la enfermera; sin embargo, en el año 2014, hubo 153

pacientes que no pagaron la atención recibida. En la consulta, un médico y una enfermera

atienden al paciente, están siempre los dos presentes ya que algunos pacientes no hablan

francés sino su propio dialecto, lo que dificulta la anamnesis. En el año 2014 se registraron 864

pacientes que acudieron a consultas de control. Tras el diagnóstico del médico, en caso de que

necesite determinados fármacos o hacerse pruebas, el paciente debe ir a pagar de nuevo y

luego acudir a la farmacia o la sala para realizar las pruebas.

Para organizar mejor toda esta información, se va a utilizar un Diagrama de Afinidad. Así, se dividirán

todos los factores que se han visto tienen algún tipo de impacto en la gestión del hospital según su

causa.

Se pueden diferenciar dos problemas principales en la gestión del hospital:

1. El bajísimo porcentaje de habitantes de la zona sanitaria que abarca el Hospital Sounon

– Séro que acude al mismo. Este problema ya se ha visto que se debe principalmente

a la falta de confianza por parte de los ciudadanos en la medicina moderna. En lugar

de atender el hospital, se han encontrado dos sustituyentes claros:

i. Centros de salud

ii. Curanderos

2. La otra gran problemática es la falta de organización, primordialmente, en dos de los

procesos del hospital:

i. Proceso de maternidad

ii. Proceso de medicina general

En cualquier caso, queda fuera del alcance de este trabajo la optimización de recursos y tiempos en

los procesos de maternidad y medicina general. La idea inicial era, con ayuda de los planos del hospital,

simular dichos procesos para encontrar los puntos de cuello de botella y los caminos que podrían

rehacerse ahorrando tiempo y dinero, pero no ha sido posible disponer de dichos planos ni, por tanto,

realizar dichas simulaciones.

A continuación, se representará el diagrama de Afinidad que abarca todas las causas de los puntos

negativos vistos en la gestión por procesos del Hospital Sounon – Séro:



TABLA 20: MATRIZ DE AFINIDAD. ELABORACIÓN PROPIA.



4.4. FASE 3: OBJETIVOS Y METAS

Como ya se ha mencionado, de los problemas encontrados en el análisis de la realidad, se considera

el de mayor importancia el de maximizar el número de personas atendidas por los médicos del hospital.

Se ha visto, además, que de todos los procesos que existen dentro del hospital, se deben mejorar en

concreto el de atención hospitalaria y el servicio de maternidad, serán estos procesos en concreto los

que se intenten ofrecer a los nuevos pacientes a los que se va a procurar llegar.

Algunas de las causas de que muchos de los habitantes no sean atendidos sanitariamente por el

hospital referente de la zona son:

- Falta de confianza en la medicina moderna.

- Lejanía del hospital para ciertas regiones. Es muy común en estas comunidades que los

habitantes no cuenten con vehículo para desplazarse, por esto, en muchas ocasiones

deciden acudir al centro de salud más cercano o incluso a los curanderos de su región.

Por otro lado, el hospital cuenta con financiación privada suficiente como para poder invertir en mejoras

que a primera instancia puedan parecer necesiten una gran inversión. En cualquier caso, se hará mayor

hincapié en el presupuesto y su financiación más adelante.

Se decide, por tanto, establecer los siguientes objetivos concretos:

6. Llevar a la comunidad de Nikki una unidad médica móvil que pueda atender a aquellos

habitantes de las comunas de Nikki, Kelalé y Pèrèrè que rehúyen de la medicina y del Hospital

Sounon – Sero.

7. Que esta unidad médica móvil haga que el porcentaje de pacientes atendidos de esta zona

sanitaria aumente considerablemente dejando atrás el escaso 5% de habitantes que hoy en

día están siendo atendidos






10. Que la unidad médica móvil sea capaz de atender sobre todo aquellas enfermedades que se

han visto en el análisis tienen mayor influencia en la zona. Que sea capaz de atender a las

madres que van a dar a luz, evitando partos en malas condiciones, y mejorando así el proceso

de obstetricia que se ha visto es poco eficiente.



4.5. FASE 4: PLAN DE ACCIÓN

Como se ha visto en el apartado anterior, el objetivo principal de este trabajo es el de optimizar el

recorrido a realizar por una unidad médica móvil por todos los puntos de alta densidad de la zona

sanitaria del hospital. Esto es conocido como ´la ruta más corta´ y se resolverá con el método de

Optimización de red propia de la Programación Lineal.

4.5.1.Representación grafo

Para comenzar con el objetivo de conseguir determinar el mínimo camino a recorrer por la unidad

médica móvil, se hace necesario subdividir el problema en tres, un problema y algoritmo para cada una

de las comunas: Nikki, Kelalé y Pèrèrè.

Para ello, se van a realizar dos tablas para cada una de las comunas. La primera, será la que imite la

matriz adyacente explicada en el apartado anterior. Con todas las regiones implicadas situadas tanto

en las filas como en las columnas, se rellenará con un 1 si existe conexión entre ellas, y con un 0 en

caso contrario. La segunda tabla mostrará las distancias existentes entre todas las regiones que en la

tabla previa tienen conexión. Cabe destacar que estas medidas son las de las carretera reales

existentes en las comunes, a pesar de estar representadas en las ilustraciones por líneas rectas.

Para la construcción de ambas tablas se hará uso de la herramienta de Google Maps, tanto para el

cálculo de distancias entre las regiones como para situarlas geográficamente y verificar si existe alguna

conexión entre ellas vía terrestre, y que esta conexión sea lo más favorable posible.

Comuna de Nikki:

ILUSTRACIÓN 9: SITUACIÓN GEOGRÁFICA REGIONES DE LA COMUNA DE NIKKI. FUENTE: GOOGLE MAPS.



Para la obtención de la matriz adyacente, se ha tenido en cuenta la existencia o no de carreteras

condicionadas para la conducción de la unidad médica móvil entre las distintas regiones de la comuna.

De este modo, se ha identificado con un 0 aquellos nodos de unión entre aquellas regiones que no

cuentan con acceso por carretera entre las mismas, y con un 1 en caso contrario.

Además, se ha tenido en cuenta si para acceder de una región a otra, es necesario pasar por otra de

las regiones. De esta manera, si no existe un camino directo entre dos de los puntos, no existe nodo

de unión entre los mismos y se representará, por tanto, con un 0.

Se obtiene así la siguiente matriz adyacente para la comuna de Nikki:

NIKKI Biro Gnonkourakan Quenou Serekale Suya Tasso Nikki

Biro 0 1 1 1 0 0 0

Gnonkourakali 1 0 1 0 0 0 0

Ouenou 1 1 0 0 1 0 0

Serekali 1 0 0 0 1 1 1

Suya 0 0 1 1 0 0 1

Tasso 0 0 0 1 0 0 1

Nikki 0 0 0 1 1 1 0

TABLA 21: MATRIZ ADYACENTE NIKKI. ELABORACIÓN PROPIA.

Siendo las distancias (en km) entre cada región con nodo de unión las siguientes:

NIKKI Biro Gnonkourakan Quenou Serekale Suya Tasso Nikki

Biro 0 25.7 38.6 11.2 0 0 0

Gnonkourakali 25.7 0 51.9 0 0 0 0

Ouenou 38.6 51.9 0 0 59.6 0 0

Serekali 11.2 0 0 0 10.5 21.3 18.8

Suya 0 0 59.6 10.5 0 0 17.9

Tasso 0 0 0 21.3 0 0 3

Nikki 0 0 0 18.8 17.9 3 0

TABLA 22: MATRIZ DE DISTANCIAS NIKKI. ELABORACIÓN PROPIA.

Haciendo uso de las dos tablas anteriores, el grafo de representación queda de la siguiente manera:



ILUSTRACIÓN 10: GRAFO RUTAS COMUNA DE NIKKI. ELABORACIÓN PROPIA.

Comuna de Kalalé:

ILUSTRACIÓN 11: SITUACIÓN GEOGRÁFICA REGIONES DE LA COMUNA DE KALALÉ. FUENTE: GOOGLE MAPS.

Del mismo modo que con la comuna de Nikki, se obtiene la siguiente matriz adyacente para la comuna

de Kalalé:



KALALÉ Basso Bouka Derassi Dounkassa Peonga Kalalé

Basso 0 0 0 0 0 1

Bouka 0 0 1 1 0 0

Derassi 0 1 0 0 1 1

Dounkassa 0 1 0 0 1 0

Peonga 0 0 1 1 0 0

Kalalé 1 0 1 0 0 0

TABLA 23: MATRIZ ADYACENTE KALALÉ. ELABORACIÓN PROPIA.


KALALÉ Basso Bouka Derassi Dunkassa Peonga Kalalé

Basso 0 0 0 0 0 44

Bouka 0 0 16,6 17,9 0 0

Derassi 0 16,6 0 0 21,8 19,9

Dounkassa 0 17,9 0 0 12,8 0

Peonga 0 0 21,8 12,8 0 0

Kalalé 44 0 19,9 0 0 0

TABLA 24: MATRIZ DE DISTANCIAS KALALÉ. ELABORACIÓN PROPIA.

Haciendo uso de las dos tablas anteriores, el grafo de representación queda de la siguiente manera

ILUSTRACIÓN 12: GRAFO RUTAS DE LA COMUNA DE KALALÉ. ELABORACIÓN PROPIA.



Comuna de Pèrèrè:

ILUSTRACIÓN 13: SITUACIÓN GEOGRÁFICA REGIONES DE LA COMUNA DE PÈRÈRÈ. FUENTE: GOOGLE MAPS.

Del mismo modo que con la comuna de Nikki, se obtiene la siguiente matriz adyacente para la comuna

de Pèrèrè:

PÈRÈRÈ Gninsy Guinagorou Kpane Pebie Sontou Pèrèrè

Gninsy 0 0 1 1 0 0

Guinagorou 0 0 0 1 1 0

Kpane 1 0 0 0 0 1

Pebie 1 1 0 0 0 1

Sontou 0 1 0 0 0 1

Pèrèrè 0 0 1 1 1 0

TABLA 25: MATRIZ ADYACENTE PÈRÈRÈ. ELABORACIÓN PROPIA.


PÈRÈRÈ Gninsy Guinagorou Kpane Pebie Sontou Pèrèrè

Gninsy 0 0 13 8,6 0 0

Guinagorou 0 0 0 7,8 31,1 0

Kpane 13 0 0 0 0 12,7

Pebie 8,6 7,8 0 0 0 22

Sontou 0 31,1 0 0 0 18,3

Pèrèrè 0 0 12,7 22 18,3 0

TABLA 26: MATRIZ DE DISTANCIAS PÈRÈRÈ. ELABORACIÓN PROPIA.



Haciendo uso de las dos tablas anteriores, el grafo de representación queda de la siguiente manera:

ILUSTRACIÓN 14: GRAFO RUTAS DE LA COMUNA DE PÈRÈRÈ. ELABORACIÓN PROPIA.



4.5.2.Algoritmo de Prim

Se trata de un problema en el que el camino a recorrer debe pasar por todos los puntos, objetivo que

se alcanza con el algoritmo de Prim. Pero también debe cumplirse que el camino final sea un ciclo, es

decir, la unidad médica móvil debe recorrer todos los nodos de manera continua y volviendo al punto

de origen.

Por esta razón, habrá que realizar iteraciones que el algoritmo de Prim no contempla para poder hallar

el camino mínimo a recorrer por la unidad médica móvil.

Además, como ya se ha visto, se ha decidido dividir el problema en tres, se hallará el camino mínimo a

recorrer en las tres comunas independientemente. Se considera que, para poder dar un servicio médico

de manera óptima, es necesario quedarse en cada región un tiempo suficiente para poder atender al

máximo número de habitantes. Si la unidad médica móvil recorriera las tres comunas en el mismo día,

esto no sería posible.

También se considera inminente regresar al punto de origen, Nikki, cada día. Esto es así porque es

probable que alguno de los pacientes atendidos necesite ser ingresado en el hospital, por lo que hará

falta pasar por el Hospital Sounon – Séro después de cada día de recorrido.

Comuna de Nikki:

El nodo origen, será la región de Nikki por una razón obvia, es el lugar en el que se encuentra el hospital

y en la que, por tanto, se encuentran todos los recursos tanto materiales como humanos necesarios

para dar el servicio en el resto de regiones.

ILUSTRACIÓN 15: ITERACIÓN 1 ALGORITMO DE PRIM EN NIKKI. ELABORACIÓN PROPIA.

51,9

25,7

38,6

59,6

17,9

21,3

18,8

10,5

11,2

3



Por otro lado, se decide que Tasso sea el último nodo por ser el más cercano a Nikki y al hospital, por

lo que el primer nodo será Suya (Ilustración 14). Según el algoritmo de Prim, ahora correspondería ir

a Serekali, pero dado que el recorrido debe ser cíclico, regresando a Nikki, y es más corto ir a Ouenou

sin pasar por Serekali y Biro (59,6km frente a 60,3km) se determina Ouenou como segundo nodo

(Ilustración 15). Y en próximas iteraciones se pasará por Biro y Serekali en el camino de vuelta al

hospital. (Ilustración 16).

ILUSTRACIÓN 16: ITERACIÓN 2 ALGORITMO DE PRIM EN NIKKI. ELABORACIÓN PROPIA

Con un razonamiento parecido al de la iteración inmediatamente anterior, se determina como tercer

nodo Gnonkourakali, el recorrido es menor si se va directamente a él (51,9 km + 25,7km = 77,6km)

que, si se pasa por Biro y luego se accede a Gnonkourakali, ya que habría que volver a pasar por Biro

para regresar a Nikki (38,6km + 25,7km + 25,7km = 90km)

Ahora sí, se pasa por Biro y Serekali de regreso al hospital, pasando por Tasso antes de llegar a Nikki:



ILUSTRACIÓN 17: ITERACIÓN 3 ALGORITMO DE PRIM EN NIKKI. ELABORACIÓN PROPIA.

Ilustración 18: Iteración 4 Algoritmo de Prim en Nikki. Elaboración propia.

Por lo tanto, el recorrido más corto a realizar por la Unidad Médica Móvil, con punto de partida y final la

región de Nikki es la siguiente:

Nikki – Suya – Ouenou – Gnonkourakali – Biro – Serekali – Tasso – Nikki

Recorriendo un total de 190,6 km en el día de la ruta.



Comuna de Kalalé:

Se escogerá como nodo inicial la región más cercana a Nikki, que en este caso es Bouka.

En este caso, el recorrido a realizar se ve casi de manera inmediata. Dado que hay que llegar a Basso

y sólo se puede partiendo de Derassi y pasando por Kalalé, se sabe que el regreso a Nikki se debe

hacer desde esta región para obtener el recorrido de menor distancia.

Así pues, el segundo y tercer nodo deben ser Dounkassa y Peonga, para pasar por estas regiones

antes de llegar a Derassi y tener que ir hasta Basso (Ilustración 18).

ILUSTRACIÓN 19: ITERACIÓN 1 ALGORITMO DE PRIM DE KALALÉ. ELABORACIÓN PROPIA.

A continuación, la única posibilidad es llegar a Derassi, región importante ya que es inminente pasar

por ella para llegar a Kalalé y Basso, que serán los últimos nodos del problema (Ilustración 19).



ILUSTRACIÓN 20: ITERACIÓN 2 ALGORITMO DE PRIM DE KALALÉ. ELABORACIÓN PROPIA.

Por lo tanto, en el caso de la comuna de Kalalé, el recorrido mínimo final queda:

Nikki – Bouka – Dounkassa – Peonga – Derassi – Kalalé – Basso – Kalalé – Derassi – Nikki

Teniendo en cuenta que de Nikki a Bouka hay 35 km y a Derassi 27 km el recorrido total de esta ruta

es de 242,3 km.




En el caso de esta comuna se escogerá como nodo inicial la región más cercana a Nikki, que en este

caso es Pèrèrè

La obtención del camino mínimo de este grafo se ve de manera muy intuitiva y es porque el acceso por

carretera entre las regiones de esta comuna es mucho más restringido. Tanto es así, que exceptuando

Pèrèrè y Pebié, el resto de nodos solo tienen conexión con otros dos más. Es decir, las opciones de

camino son muy reducidas.

Como primera iteración, siguiendo el Algoritmo de Prim, se decide que el segundo nodo sea Kpane

(Ilustración 20).

ILUSTRACIÓN 21: ITERACIÓN 1 ALGORITMO DE PRIM DE PÈRÈRÈ. ELABORACIÓN PROPIA.

La continuación del recorrido ya es inmediata, el tercer nodo será Gninsy, para luego pasar por Pebié,

Guinagorou, Sontou y ya volver a Pèrèrè (Ilustración 21).



ILUSTRACIÓN 22: ITERACIÓN 2 ALGORITMO DE PRIM DE PÈRÈRÈ. ELABORACIÓN PROPIA.

Se puede apreciar en este caso, que el único nodo de unión del grafo que no forma parte del recorrido

final u óptimo es el que une Pèrèrè con Pebié.

Por tanto, el mínimo camino a recorrer por la Unidad Médica Móvil será:

Nikki – Pèrèrè – Kpane – Gninsy – Pebié – Guinagorou – Sontou – Pèrèrè - Nikki

Sabiendo que la distancia entre Nikki y Pèrèrè es de 31km, se tiene que la distancia total de este

recorrido es de 153,5km.



4.6. FASE 5: EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

Para la buena implantación de los cambios que se quieren introducir en el hospital, se deberán

implantar de manera ordenada y estableciendo prioridades. Además, es importante establecer unos

plazos para el desarrollo de las actividades propuestas.

Se debe garantizar la eficacia y eficiencia del plan de mejora, y para ello, habrá que llevar a cabo un

seguimiento de las mismas. Con este seguimiento se ha de poder evaluar la gestión e implantación de

las mejoras de manera periódica.

Se comienza con un cronograma para la implantación de las actividades. En el caso de este trabajo, lo

que se va a añadir al hospital es una Unidad Médica Móvil, que aporta un valor añadido muy importante

a la comuna de Nikki. Se ha analizado anteriormente que dicho vehículo debe recorrer tres caminos

diferentes, uno por cada comuna que existe dentro de la zona sanitaria del hospital.

Se decide que, en primer lugar, dicha unidad sanitaria recorra exclusivamente el recorrido marcado

para la comuna de Nikki, es decir utilizar la comuna de Nikki como plan piloto de la implantación de la

UMM. Se asume que será más sencillo implantar este cambio solo en una de las comunas inicialmente,

trabajar en ella las primeras semanas, y una vez el funcionamiento de dicha actividad sea el esperado,

pasar a las otras dos comunas.

Así pues, se estima que las dos primeras semanas la Unidad Médica Móvil (en adelante UMM) sólo

trabaje en Nikki, las dos próximas en Kalalé; y ya, por último, pase a la comuna de Pèrèrè.

También es de vital importancia establecer un responsable dentro del hospital que lidere esta

implantación. Este responsable será la persona con la que esté en contacto OAN Interational, ya que

se asume que existirá entre ellos ya una comunicación óptima para esta responsabilidad. Dentro de

sus tareas se encontrará también la de realizar esta evaluación y seguimiento e informar a la asociación

de todo dato que considere relevante.

Además, OAN International estará en continua comunicación con los alcaldes de cada región.

Para facilitar este trabajo, se van a realizar reuniones periódicas a las que deben asistir el responsable

del hospital de la implantación de este proyecto, un miembro de OAN International y el conductor,

médicos y enfermeros de la UMM. En estas reuniones se hará la evaluación pertinente y se propondrán

todos aquellos cambios que encuentren importantes para la mejora continua del hospital.

Es importante también decidir la frecuencia con la que la UMM recorra estas comunas y de servicio a

todos los habitantes que lo necesiten. Cabe destacar, que aquellos profesionales que den este servicio

serán escogidos de entre los trabajadores del hospital. Es decir, cada vez que la UMM esté

funcionando, los pacientes del hospital contarán con menos médicos y enfermeros a su disposición.



Por esta razón, se ha decidido que inicialmente, la UMM dé su servicio una vez a la semana. Así pues,

recorrerá cada comuna cada tres semanas ya que en un mismo día solo recorrerá una de ellas. En

cualquier caso, si con el proyecto ya avanzado se considera que esta frecuencia es demasiado baja, y

los habitantes de las comunas no reciben la atención necesaria, se podrá evaluar y aumentar dicha

frecuencia en cualquier momento. Además, es previsible que inicialmente los habitantes estén

reticentes a dicho servicio, y necesiten un tiempo para acostumbrarse y aceptar esta medicina moderna;

lo que provocará que la demanda aumente con el paso de las semanas.

Ver tabla 15 para recordar los empleados con los que cuenta el Hospital Sounon – Séro y un mejor

entendimiento de la selección de empleados de la UMM.

Dado que los servicios que peor están gestionados en el hospital, como ya se ha estudiado con

anterioridad, son los de obstetricia y medicina general, y, además, son precisamente estas

especialidades las que cuentan con más de un médico; se ha decidido que en la UMM sea un

ginecólogo y/o un generalista los que den el servicio. Además, para dar apoyo a los dos médicos, los

acompañarán dos enfermeros y dos matronas.

Por último, el Hospital Sounon – Séro cuenta también con un conductor de vehículo que será el que

lleve esta UMM y el responsable de cumplir con los horarios de salidas y llegadas a las distintas

regiones.

Se representa en la siguiente tabla toda la información ya justificada:

Orden de llegada de la UMM Nikki – Kalalé – Pèrèrè

Frecuencia de servicio de la UMM Semanalmente

Reuniones de evaluación Trimestralmente

Profesionales en la UMM 1 Ginecólogo

1 Generalista

2 Enfermeros

2 Matronas

1 Conductor

TABLA 27: EMPLEADOS PARA LA UNIDAD MÉDICA MÓVIL. ELABORACIÓN PROPIA.



5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Con el algoritmo de Prim se ha obtenido el camino mínimo a recorrer por la Unidad Médica Móvil por

las comunas de Nikki, Kalalé y Pèrèrè. Se han escogido estas tres comunas porque, como se ha visto

en el análisis previo, el Hospital Sounon – Séro recibe de ellas un número de pacientes

considerablemente menor al que corresponde.

Con las debidas iteraciones realizadas sobre los caminos que une sus regiones, se ha llegado a un

camino final, el mínimo posible.

Comuna de Nikki:

Se recuerda que este camino comienza en la región de Nikki, donde se sitúa el hospital y que la primera

región a la que da servicio es Suya. Tras recorrer todas las regiones vuelve a Nikki que será el nodo

origen de las tres comunas. Es decir, tanto para el recorrido de Kalalé como para el de Pèrèrè, debe

empezar y acabar en Nikki que será donde permanezca la Unidad Médica Móvil siempre que no esté

en funcionamiento. Además, será donde se ingresen a aquellos pacientes que lo necesiten.

Una vez se presenten los caminos mínimos para las tres comunas, se destacará la distancia y el orden

a recorrer en cada una de ellas.

51,9

25,7

59,6

17,9

21,3

11,2

3



Comuna de Kalalé:


En la siguiente tabla se representan estos recorridos de manera esquemática con las distancias entre

cada región y la total a recorrer en cada una de las comunas por la UMM:

44

12,8

17,9

19,9

21,8

18,3

8,6

31,1

7,8

12,7

13



Nikki Nikki Suya Ouenou Gnonkourakali Biro Serekali Tasso Nikki

Distancias

(km) 17,9 59,6 51,9 25,7 11,2 21,3 3 190,6

Kalalé Nikki Bouka Dounkassa Peonga Derassi Kalalé Basso Kalalé Derassi Nikki

Distancias

(km) 35 17,9 12,8 21,8 19,9 44 44 19,9 27 242,3

Pèrèrè Nikki Pèrèrè Kpane Gninsy Pebié Guinagorou Sontou Pèrèrè Nikki

Distancias

(km) 31 12,7 13 8,6 7,8 31,1 18,3 31 153,5

TABLA 28: DISTANCIAS RECORRIDOS ÓPTIMOS. ELABORACIÓN PROPIA.



6. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

Para analizar los resultados finales de la implantación de la Unidad Médica Móvil en Nikki, es importante

comprobar si se han alcanzado los objetivos planteados. Para ello, se recuerdan los objetivos que se

habían propuesto al inicio del proyecto y se analiza el alcance de cada uno de ellos:

1. Llevar a la comunidad de Nikki una unidad médica móvil que pueda atender a aquellos

habitantes de las comunas de Nikki, Kelalé y Pèrèrè que rehúyen de la medicina y del Hospital

Sounon – Sero.

Este primer objetivo se trata del objetivo principal del proyecto. La aplicación práctica de la introducción

médica móvil se ha llevado a cabo con el sencillo objeto de paliar las necesidades sanitarias de todos

aquellos habitantes de alrededor del hospital que no acuden al mismo. Si la Unidad Médica Móvil realiza

los caminos óptimos planteados, y las actividades se llevan a cabo según lo esperado, se puede

garantizar el alcance de este objetivo.

2. Que esta unidad médica móvil haga que el porcentaje de pacientes atendidos de esta zona

sanitaria aumente considerablemente dejando atrás el escaso 5% de habitantes que hoy en

día están siendo atendidos

Este punto, es consecuencia directa del objetivo anterior. Si la UMM cumple sus objetivos, recorriendo

los caminos dictados, se atenderán a un mayor número de pacientes ya que se sumarán a los ya

atendidos en el hospital, todos los habitantes que optan por no salir de su región.

Este objetivo es, además, el de mayor valor acorde con los Objetivos de Desarrollo Sostenible ya que

conseguirá que la sanidad y bienestar llegue a un mayor número de personas.



También puede considerarse como alcanzado este tercer objetivo. Con ayuda del algoritmo de Prim

propio de la Optimización de Red de transportes, y las iteraciones realizadas, se ha llegado al camino

óptimo, es decir, el más rápido para que la UMM llegue a todas las regiones de las tres comunas en el

menor tiempo posible.




Para analizar el alcance de este punto, hay que evaluar la situación pasadas unas semanas del primer

viaje realizado por la UMM. Y es que, se prevé que la confianza en la medicina moderna vaya

aumentando con la experiencia. Es decir, que los habitantes comiencen a querer acudir al Hospital



Sounon – Séro tras haber experimentado buenos resultados por parte de los médicos de la UMM en

sus regiones.

Por tanto, el correcto análisis de este objetivo se hará en una de las evaluaciones trimestrales que se

realizará en el hospital junto con algún miembro de OAN International.

5. Que la unidad médica móvil sea capaz de atender sobre todo aquellas enfermedades que se

han visto en el análisis tienen mayor influencia en la zona. Que sea capaz de atender a las

madres que van a dar a luz, evitando partos en malas condiciones, y mejorando así el proceso

de obstetricia que se ha visto es poco eficiente.

Se ha decidido qué médicos deben ir en la UMM a dar servicio a los habitantes, precisamente, con el

propósito de abordar este objetivo. En el apartado 3 de este documento se justifica este hecho y se

toma la decisión de que en el vehículo vayan un ginecólogo, un generalista, dos enfermeros y 2

matronas.

Se considera que serán estos especialistas los que harán que mejore tanto el servicio de maternidad u

obstetricia como el de medicina general.

Por otro lado, cabe destacar que estos objetivos y actividades propuestas para alcanzar los mismos,

crean nuevas necesidades. Las principales necesidades que se deben abordar para un buen alcance

de los objetivos planteados son las siguientes:

• Difusión

Es de vital importancia hacer llegar a todos los habitantes beneficiados de este proyecto

sanitario de su existencia. Esto es así porque se necesita que cuando la Unidad Médica Móvil

llegue a los puntos de encuentro de cada región, esté ya ahí toda persona que necesite de

atención médica.

Parece evidente asumir que el mayor canal de difusión será el ¨boca a boca¨ en las regiones

de aquellos pacientes que hayan recibido atención sanitaria. Se prevé que, con el paso de las

semanas, según la llegada de la UMM vaya aumentando, las buenas experiencias de los

habitantes harán que el número de pacientes vaya en aumento de manera casi exponencial.

Por otro lado, se decide que otro canal de difusión a tratar será la publicidad. Ya que, a pesar

de ser un porcentaje minoritario, existe un importante número de habitantes de estas regiones

que acuden al Hospital Sounon – Séro; por lo que parece conveniente informar del nuevo

proyecto en la misma instalación.



• Formación

La llegada de una Unidad Médica Móvil a la comuna de Nikki, como apoyo al Hospital

Sounon - Séro, es algo totalmente novedoso tanto para todos los empleados del hospital

como para todos los habitantes de las comunas afectadas. Esto hace inminente una buena

formación a los empleados del hospital que les sea de ayuda para la buena implantación

de esta mejora en su gestión hospitalaria.

Para ello, se llevará a cabo un buen plan formativo con una duración aproximada de dos

semanas. Este plan, tendrá lugar dentro de las instalaciones del hospital, y será impartido

por la asociación OAN International, ya que trabajan de manera altruista y son los más

indicados para orientar un cambio como este en una comuna que conocen tanto.

En la primera semana, se reunirá a todos los empleados del hospital y se les explicará el

funcionamiento, características y objetivos que debe cumplir esta UMM; en la segunda

semana, se reunirá exclusivamente a los empleados que llevarán la UMM, el ginecólogo,

generalista, los enfermeros y las matronas, y el conductor del vehículo.

Esta segunda semana de formación será mucho más exhaustiva y exigente. La impartirán

los miembros del Comité Biosanitario de OAN International que estén residiendo en Nikki

en el momento de esta formación. Tras este plan de formación, los empleados del hospital

y los encargados de la Unidad Médica Móvil deberán ser capaces de:

o Conocer perfectamente el equipamiento y utensilios que lleva la UMM. Tanto su

funcionamiento como su utilidad, limpieza y almacenaje.

o Conocer el camino óptimo dictado para recorrer todas las regiones de las tres comunas

de la zona sanitaria.

o Saber enfrentarse a situaciones de emergencia.

o Saber determinar la necesidad o no de una paciente de ser ingresado en el Hospital

Sounon – Séro. Asumiendo que pueda ser necesario priorizar en determinados

momentos.

o Saber recibir en el hospital a pacientes en estado crítico procedentes de alguna de las

regiones, siendo capaces de tratarles de manera inmediata.

o Conocer la metodología de evaluación y seguimiento del proyecto. Saber que han de

reunirse cada tres meses para introducir mejoras en la gestión de la UMM y permitir

que este proyecto mejore de manera continua.



• Cambio cultural y social

Como se ha ido mencionando a lo largo de todo el proyecto, el principal problema al que

se enfrenta el hospital es al rechazo que sufren la mayor parte de los habitantes hacia la

medicina moderna. Estas regiones a las que se quiere hacer llegar la sanidad depositan

mayor confianza en la medicina tradicional que en la medicina propia de los países

desarrollados.

Es decir, los habitantes de estas zonas tienen la costumbre de acudir a los curanderos o

centros de salud de su región antes que a un hospital. Esto supone que hay un gran trabajo

de convicción y cambio cultural en esta sociedad.

Para este proyecto, es inminente que la demanda de la UMM sea suficiente como para que

la inversión se amortice. Por lo que es de vital importancia que todas estas personas que

tienden a rechazar la medicina moderna sufran un cambio cultural y comiencen a tener

confianza en la misma. Para esto es importante que las primeras semanas la UMM tenga

unos resultados óptimos, que los pacientes que se beneficien de la misma obtengan un

trato satisfactorio y que así estos hagan llegar al resto el buen funcionamiento y servicio

que ofrece la Unidad Médica Móvil.

Además, un bueno punto de apoyo para el hospital son los “cojects”, que se tratan de

personas elegidas por la población y juegan un rol de mediadores entre la población y los

centros de sanitarios. Tratan de sensibilizar a la población de la importancia de la sanidad

y ofrecen información acerca de tratamientos, medicamentos y cualquier otra duda que

pueda tener la población. Estas personas resultan realmente interesantes para el cambio

cultural necesario en la sociedad beninés.



7. LÍNEAS FUTURAS

Aunque se hayan alcanzado los objetivos del proyecto, éste es susceptible de mejora y es importante

comentar todo el trabajo que OAN International tiene por delante.

Como ya se mencionó al inicio del documento, cuando la asociación OAN International se puso en

contacto con la alumna para la realización del presente proyecto, buscaba dos objetivos principales.

El primero de ellos, el aumento del porcentaje de habitantes beneficiados de los servicios que ofrece

Hospital de Sounon – Séro, es el alcanzado y trabajado a lo largo de todo este Trabajo Fin de Grado.

Sin embargo, se planteó también la necesidad de mejorar la organización de procesos que existen

dentro del hospital.

Para alcanzar este segundo objetivo, se decidió utilizar un programa de simulación que obtuviera el

recorrido óptimo a realizar por los pacientes según la enfermedad o necesidad con la que acudieran al

hospital. Para ello, se pretendía simular la planta del hospital y con los datos de entrada facilitados por

OAN Interational, optimizar tiempos y recursos en los procesos hospitalarios.

Pues bien, era necesario para este trabajo de simulación, la obtención de los planos del hospital, con

todas las habitaciones y departamentos perfectamente ubicados. Con estos planos y tras la simulación

se pretendía obtener el nuevo Lay Out del hospital que supondría otra mejora a la gestión de procesos

del mismo. Pero la falta de disponibilidad de estos planos ha hecho imposible el alcance de este punto.

Por lo tanto, esto supone que este objetivo quede por abordar en un futuro por OAN Interational, con

ayuda de otro Trabajo Fin de Grado.

Además, la asociación deberá encargarse, como ya se ha mencionado anteriormente, de toda la

formación de los empleados del hospital, la implantación de la Unidad Médica Móvil en Nikki, la puesta

en marcha, evaluación y seguimiento del proyecto, y de implementar todas las acciones necesarias

para garantizar la mejora continua del Hospital Sounon - Séro.

Por último, se podría ahondar en el análisis del microentorno del hospital llevando a cabo el análisis

medioambiental y legal del mismo. Así, se obtendría el análisis PESTEL, en lugar de simplemente el

PEST realizado en este trabajo. En cualquier caso, el análisis y estudio del macroentorno y

microentorno del hospital, será de gran utilidad para proyectos futuros en la comuna de Nikki.



8. IMPACTOS SOCIALES, AMBIENTALES Y ECONÓMICOS:

Finalmente, se considera interesante hacer un estudio sobre los impactos sociales, ambientales y

económicos que puede tener la introducción de esta mejora en la gestión por procesos del Hospital

Sounon - Séro. Es decir, como afectará a nivel social, ambiental y económico la llegada de una Unidad

Médica Móvil al hospital y su entorno.

8.1. IMPACTOS AMBIENTALES

Uno de los impactos medioambientales que puedan suponer la implantación de esta mejora en la

Gestión por Procesos del Hospital Sounon – Séro, serán los derivados de la utilización más eficiente

de los recursos del hospital.

Sin embargo, tendrá un mayor impacto aún, la reducción de las emisiones de monóxido de carbono,

óxidos de nitrógeno, hidrocarburos y compuestos de plomo debidas al tráfico de vehículos de gasolina.

La llegada de la UMM, va a suponer que muchos de los habitantes de la población objetivo del hospital

decidan no ir al hospital y esperar en su hogar a que la atención sanitaria les llegue. Esto quiere decir,

que serán muchos los vehículos que dejen de acudir al hospital, con la disminución de contaminación

que ello implica.

Por supuesto, lo contrario ocurrirá con la llegada a las carreteras de Benín de la Unidad Médica Móvil,

pero la emisión de gases que este vehículo implique será mucho menor que la que ya emiten el resto

de vehículos.

Por todo ello, se puede afirmar que el impacto ambiental de este proyecto sea positivo para el Hospital

Sounon – Séro y su entorno.



8.2. IMPACTOS SOCIALES

Resulta evidente que la llegada de UMM y el aumento de pacientes atendidos por el hospital tiene un

resultado muy positivo para la sociedad beninesa. Ya que un aumento de la calidad del servicio dado

por el hospital conlleva un claro beneficio tanto para los pacientes del hospital como para toda la

población objetivo del mismo.

Además, este proyecto tiene un claro impacto en el tercer Objetivo de Desarrollo Sostenible propuestos

en el año 2015: ¨Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en todas las edades. ¨

La implantación de esta mejora hará que el bienestar y la vida sana llegue a un mayor número de

personas ya que, como se ha visto con anterioridad, es uno de los 5 objetivos específicos que propone

este Trabajo Fin de Grado.

Además, dentro del objetivo principal 3 de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, la ONU ha establecido

una serie de metas a alcanzar en los próximos años, y se puede afirmar que este trabajo tiene impacto

beneficioso en tres de ellas:

• Para 2030, reducir la tasa mundial de mortalidad materna a menos de 70 por cada 100.000

nacidos vivos

• Para 2030, poner fin a las muertes evitables de recién nacidos y de niños menores de 5 años,

logrando que todos los países intenten reducir la mortalidad neonatal al menos hasta 12 por

cada 1.000 nacidos vivos, y la mortalidad de niños menores de 5 años al menos hasta 25 por

cada 1.000 nacidos vivos

• Para 2030, reducir en un tercio la mortalidad prematura por enfermedades no transmisibles

mediante la prevención y el tratamiento y promover la salud mental y el bienestar

Por otro lado, cabe destacar el gran efecto que la llegada de la UMM tiene sobre la cultura de los

habitantes objetivo del hospital. Esta nueva forma de hacer llegar a los hombres y mujeres de Benín la

salud y el bienestar, o más concretamente, la medicina moderna, va a implicar una reducción en la

desconfianza existente entre estas personas. Es decir, la buena experiencia de los pioneros en recibir

atención sanitaria y reconocimientos médicos va a conseguir una excelente difusión en todas las

regiones de la zona sanitaria, haciendo que sean cada vez más los habitantes que quieran acudir a la

UMM y recibir los servicios que ésta ofrece.

Algunas de los aspectos que pueden mejorar en el hospital son los siguientes: disminución del número

de días de hospitalización, disminución del número de infecciones, disminución de los tiempos de

espera, aumento del número de pacientes curados, mayor utilización de los medicamentos del hospital,

mejora de la imagen del hospital por parte de la población, etc.



8.3. IMPACTOS ECONÓMICOS

Por último, en cuanto a los impactos económicos del proyecto, se puede afirmar también que serán

beneficiosos para el hospital.

En primer lugar, parece obvio asumir que el aumento de pacientes que va a recibir atención por el

Hospital Sounon – Séro va a tener un efecto positivo a nivel económico del mismo. Ya que, al tratarse

de un hospital privado, que cobra por sus servicios, este aumento de pacientes supondrá a su vez un

aumento de los ingresos del hospital.

Finalmente, como se verá en el próximo punto, la implantación de esta mejora en la Gestión por

Procesos del hospital no supone un gran coste por lo que la recuperación de esta inversión se

recuperará en un periodo de tiempo corto.



9. PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTO DEL

PROYECTO

9.1 EDP

En primer lugar, se muestra la descomposición del proyecto en paquetes de trabajo, con la duración de

los mismos. Una vez que se ha descompuesto el proyecto en paquetes se realiza un Diagrama de

Gantt con la ayuda del programa GanttProject.

ILUSTRACIÓN 23: ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL PROYECTO. ELABORACIÓN PROPIA.



9.1. DIAGRAMA DE GANTT

Con la Estructura de Descomposición del Proyecto, resulta mucho más sencillo obtener los paquetes

de trabajo necesarios, con su duración aproximada, para la realización del diagrama de Gantt.

TAREAS PAQUETES DE TRABAJO DURACIÓN

(Semanas) PRECEDENTES

1 Actividades iniciales 9

1.1 Definición y proposición del proyecto 2

1.2 Recopilación de la información 5 1.1

1.3 Planificación temporal 2 1.1

2 Análisis previo 5

2.1 Estudio del entorno del hospital (Nikki y

Benín) 3 1.2

2.2 Análisis gestión del hospital 2 2.1

3 Desarrollo mejora 8

3.1 Decisión del algoritmo a utilizar 1 2.2

3.2 Desarrollo algoritmo 3 3.1

3.2.1 Comuna de Nikki 1 3.2

3.2.2 Comuna de Kalalé 1 3.2

3.2.3 Comuna de Pèrèrè 1 3.2

3.3 Análisis resultados 2.5 3.2

3.3.1 Conclusiones 1.5 3.3

3.3.2 Líneas futuras 1 3.3

3.4 Planificación y presupuesto 1.5 3.3

3.4.1 EDP y Gantt 0.5 3.3

3.4.2 Presupuesto 1 3.4.1

4 Dirección del proyecto 24

4.1 Coordinación 24

4.2 Reuniones 24

TABLA 29: DESCOMPOSICIÓN DEL PROYECTO EN PAQUETES DE TRABAJO. ELABORACIÓN PROPIA.



ILUSTRACIÓN 24: DIAGRAMA DE GANTT. ELABORACIÓN PROPIA.



9.2. PRESUPUESTO

Dentro del presupuesto se va a incluir tanto el presupuesto correspondiente al desarrollo del proyecto

en sí mismo, como la implantación de la mejora en el hospital. Es decir, se diferencian dos: el

correspondiente a la implantación de la mejora, la Unidad Médica Móvil y todas las tareas que ello

supone; y el presupuesto correspondiente al desarrollo del proyecto, todo lo que este documento

representa.

Presupuesto implantación de la mejora:

La introducción de una Unidad Médica Móvil a la gestión del Hospital Sounon – Séro conlleva unos

costes asociados muy reducidos.

En primer lugar, como se ha visto en el apartado 4, existirá un plan de formación para todos los

empleados del hospital. Sin embargo, este plan de formación lo llevará a cabo OAN International, que,

al ser una asociación sin ánimo de lucro, no supondrá coste alguno.

Por otro lado, no es necesaria la contratación de nuevos empleados ya que los profesionales que vayan

en la UMM y hagan los recorridos dictados serán empleados que ya están trabajando en el hospital. Es

decir, el trabajo de los médicos, enfermeros, matronas y conductor no van a suponer un coste extra a

añadir en el presupuesto anual del hospital. En cualquier caso, se va presentar los salarios de los

empleados del hospital, información basada en datos proporcionados por OAN International de los años

2011 y 2012:

Salario mensual por empleado 104.516,04 CFA/mes = 159,33 €/mes = 7,24 €/día

Coste total salarial UMM mensual 202,78 €/mes

TABLA 30: COSTE SALARIAL EMPLEADOS UMM. ELABORACIÓN PROPIA.

Conviene aclarar algunas indicaciones de los datos de la tabla:

- Para el cambio de moneda se ha utilizado 655,98 Francos CFA el Euro, visto en el punto de

estudio previo.

- Para el paso de salario mensual a diario se ha hecho una aproximación de 22 días laborables

al mes.

- Para el cálculo del coste total salarial de la Unidad Médica Móvil en un mes, se ha asumido que

ésta estará en funcionamiento 4 días al mes, y que el salario corresponde a los 7 empleados

que trabaja en la misma:

La mayor inversión de la implantación de este proyecto será el vehículo. Este vehículo deberá ser lo

suficientemente amplio como para que puedan viajar en él los 7 empleados ya citados, y todos los

equipos médicos necesarios para poder ofrecer la mejor atención sanitaria posible.



Se asume un precio aproximado de 42.000 € de la cabina más 30.000 € del vehículo. Esta Unidad

Médica Móvil para reconocimientos médicos incluye:

Estructura y carrocería:

• Paneles tipo sándwich de PRFV (poliéster reforzado con fibra de vidrio) en las caras exterior e interior.

• Poliuretano en el interior del panel.

• Ensamble de los paneles mediante masillas de poliéster y poliuretano.

• Escaleras de aluminio escamoteables y con barandillas de seguridad.

• Patas de nivelación hidráulicas o mecánicas.

• Piso interior a mismo nivel con revestimiento antideslizante específico para unidades médicas.

• Puertas de entrada en PVC o Aluminio.

• Ventanas exteriores para aprovechar luminosidad con cortinillas enrollables.

• Trampilla elevadora para acceso a minusválidos.

• Instalación eléctrica. (OPCIONAL) • Iluminación directa e indirecta mediante luz tipo Led.

• Conexión a red exterior.

• Bodegas en los bajos del vehiculo.

• Pintura exterior en colores a elegir por el cliente.

• Rotulación en vinilo.

• Deflector aerodinámico para integración del carrozado con chasis cabina.

• Luces de gálibo.

• Tercera luz de freno en vehículos categoría N1.

• Kit de ayuda al aparcamiento.

• Toldo exterior.

Equipamiento Reconocimiento:

• Cabina audiométrica.

• Camilla de exploración.

• Encimera de trabajo en las salas.

• Armarios bajos para almacenamiento de material.

• Nevera de 12 y 220V.

• Armarios con lavabos con depósitos de agua limpia.

• Silla con brazo de extracción.

• Optotipo.

• Báscula.

• Tallímetro.

• Material médico fungible.



Equipamiento Complementario:

• Aire acondicionado frío/calor primeras marcas en las salas

• Sillas de oficina.

• Taburete.

• Percheros.

• W.C. Químico.

• Extintor.

• Botiquín.

Además del precio estimado de la UMM habrá que tener en cuenta la gasolina. Según Global Petrol

Prices el precio de gasolina en Benín de 2017 es de 0,83 (U.S. Dollar) que en euros son 0,73 €.

Estimando que la UMM recorre aproximadamente 830 km, y que consume 35 litros/100 km, se obtiene

el siguiente coste de gasolina mensual:

0,73 €/L * 35 L/100 km* 830 km/mes = 212 €/mes

Así pues, el presupuesto aproximado mensual de la implantación de una Unidad Médica Móvil en Nikki

es:

Partida Cantidad Coste unitario

(€/mes)

Coste mensual

(€/mes)

Empleados 7 28,97 202,78

Unidad Médica Móvil 1 72.0000 72.000

Gasolina 830 km/mes 0,25 212

IVA (21%) 15.207,10

COSTE TOTAL (€/MES): 87.621,88 €

TABLA 31: PRESUPUESTO IMPLANTACIÓN UMM. ELABORACIÓN PROPIA.

Cabe destacar que el coste de la Unidad Médica Móvil se trata de una inversión inicial, y que sólo habrá

que tener en cuenta el primer mes. Con la UMM funcionando, los únicos costes asociados serán la

gasolina y los salarios de los empleados, siendo este de 501,888 €/mes.



Presupuesto del proyecto:

Para calcular el presupuesto de la realización de este proyecto, solo deberán tenerse en cuenta las

horas invertidas por el alumno y por el tutor. Como ya se ha comentado, mucha de la información

recopilada y de los datos con los que se ha estado trabajando ha sido facilitada por OAN International,

pero al tratarse de una asociación que trabaja de manera altruista, no se tendrán en cuenta sus horas

de trabajo.

Partida Cantidad Coste unitario

(€/unid.) Coste (€)

Horas de trabajo

alumno

460 15 6.900

Horas de trabajo 2

tutores

46 40 3.680

Ordenador portátil 1 600 75

IVA (21%) 2.237,55

COSTE TOTAL 12.892,55 €

TABLA 32: PRESUPUESTO DEL PROYECTO. ELABORACIÓN PROPIA.

Para el coste del ordenador portátil utilizado por el alumno, se ha considerado una amortización de 4

años y una utilización del ordenador para la elaboración del TFG de 6 meses.



10.BIBLIOGRAFÍA

• Apuntes de Programación Lineal, Asignatura de Métodos Cuantitativos I, 2016

• Estudio para la implantación de un Sistema de Gestión en el Hospital Sounon-Séro, 2017

• Global Petrol Prices, 2017

• Guía del PM Book, Project Management Institute, 2013

• Human Development Report, United Nations Development Programme, 2016

• Informe Biosanitario de Nikki, OAN Inernational, 2016

• Modelo para la implantación de Mejora Continua, Ministerio de Fomento. de España, 2017

• Objetivos y metas para el desarrollo sostenible, Organización de las Naciones Unidas, 2015

• Plan de Mejoras, Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación, 2016

• Principaux indicateurs du Borgou, OAN International, 2017

• Rapport d'activiteės cliniques, OAN International, 2015

• République du Benín Sounon-Séro: un modèle rentable de gouvernance hospitalière, 2010

• The World Factbook. Benin, Central Intelligence Agency, 2015



11.INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Identificación áreas de mejora. Fuente: ANECA ..................................................................... 21

Tabla 2: Dificultad acciones de mejora. Fuente: ANECA. ..................................................................... 25

Tabla 3: Plazo acciones de mejora. Fuente: ANECA. .......................................................................... 25

Tabla 4: Impacto acciones de mejora. Fuente: ANECA. ....................................................................... 25

Tabla 5: Prioridad acciones de mejora. Fuente: ANECA. ..................................................................... 26

Tabla 6: Acciones de mejora. Fuente: ANECA. .................................................................................... 26

Tabla 7: Plan de Mejora. Fuente: ANECA. ............................................................................................ 27

Tabla 8: Organización geográfica de Benín. Fuente: OAN International .............................................. 35

Tabla 9: Datos poblacionales de Benín. Fuente: OAN International. ................................................... 36

Tabla 10: Principales causas de muerte en Benín. Fuente: OAN International .................................... 37

Tabla 11: Causas de muerte por debajo de los 5 años. Fuente: OAN International. ........................... 38

Tabla 12: Datos de la población de Nikki. Fuente: OAN International. ................................................. 39

Tabla 13: Distribuciones habitantes de las comunas que atiende el hospital. Fuente: INSAE ............ 40

Tabla 14: Porcentaje de pacientes derivados de otros centros sanitarios. Fuente. OAN International 41

Tabla 15: Empleados del Hospital Sounon - Sero. Fuente. OAN International .................................... 42

Tabla 16: Datos del Hospital Sounon - Sero. Fuente. OAN International ............................................. 43

Tabla 17: Matriz DAFO. Elaboración propia.......................................................................................... 46

Tabla 18: Matriz de decisión para elección del proceso a mejorar. Elaboración propia. ...................... 47

Tabla 19: Elección del área de mejora. Elaboración propia .................................................................. 49

Tabla 20: Matriz de Afinidad. Elaboración propia. ................................................................................ 53

Tabla 21: Matriz adyacente Nikki. Elaboración propia. ......................................................................... 56

Tabla 22: Matriz de distancias Nikki. Elaboración propia. ..................................................................... 56

Tabla 23: Matriz adyacente Kalalé. Elaboración propia. ....................................................................... 58

Tabla 24: Matriz de distancias Kalalé. Elaboración propia. .................................................................. 58

Tabla 25: Matriz adyacente Pèrèrè. Elaboración propia. ...................................................................... 59

Tabla 26: Matriz de distancias Pèrèrè. Elaboración propia. .................................................................. 59

Tabla 27: Empleados para la unidad médica móvil. Elaboración propia. ............................................. 69

Tabla 28: Distancias recorridos óptimos. Elaboración propia. .............................................................. 72



Tabla 29: Descomposición del proyecto en paquetes de trabajo. Elaboración propia. ........................ 82

Tabla 30: Coste salarial empleados umm. Elaboración propia. ............................................................ 84

Tabla 31: Presupuesto implantación umm. Elaboración propia. ........................................................... 86

Tabla 32: Presupuesto del proyecto. Elaboración propia. .................................................................... 87



12.INDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Matriz de Afinidad. Elaboración propia. ............................................................................. 2

Ilustración 2: Tipos de diagramas de calidad. Fuente: Guía del PMBOK ............................................. 23

Ilustración 3: Esquema grafo dirigido. Fuente: Apuntes programación lineal. ...................................... 28

Ilustración 4: Grafo no dirigido y grafo dirigido. Fuente: Apuntes programación lineal ........................ 29

Ilustración 5: Iteraciones Algoritmo de Prim. Fuente: Apuntes Programación Lineal. .......................... 32

Ilustración 6: Resultado Algoritmo de Prim. Fuente: Apuntes Programación Lineal. ........................... 32

Ilustración 7: Ubicación Benín en el mapa mundial. ............................................................................. 34

Ilustración 8: Organización geográfica de Benín. Fuente: OAN International ...................................... 36

Ilustración 9: Situación geográfica regiones de la comuna de Nikki. Fuente: Google Maps. ............... 55

Ilustración 10: Grafo rutas comuna de Nikki. Elaboración propia. ........................................................ 57

Ilustración 11: Situación geográfica regiones de la comuna de Kalalé. Fuente: Google maps. ........... 57

Ilustración 12: Grafo rutas de la Comuna de Kalalé. Elaboración propia. ............................................ 58

Ilustración 13: Situación geográfica regiones de la comuna de Pèrèrè. Fuente: Google maps. .......... 59

Ilustración 14: Grafo rutas de la comuna de Pèrèrè. Elaboración propia. ............................................ 60

Ilustración 15: Iteración 1 Algoritmo de Prim en Nikki. Elaboración propia. ......................................... 61

Ilustración 16: Iteración 2 Algoritmo de prim en Nikki. Elaboración propia ........................................... 62



Ilustración 19: Iteración 1 Algoritmo de prim de Kalalé. Elaboración propia. ........................................ 64

Ilustración 20: Iteración 2 Algoritmo de prim de Kalalé. Elaboración propia. ........................................ 65

Ilustración 21: Iteración 1 Algoritmo de prim de Pèrèrè. Elaboración propia. ....................................... 66

Ilustración 22: Iteración 2 Algoritmo de prim de Pèrèrè. Elaboración propia. ....................................... 67

Ilustración 23: Estructura de descomposición del proyecto. Elaboración propia. ................................. 81

Ilustración 24: Diagrama de Gantt. Elaboración propia. ....................................................................... 83



ANEXO I: ENTREVISTAS

Las entrevistas a los empleados del Hospital Sounon – Séro, información primaria obtenida por OAN

International para este trabajo, han sido realizadas por diferentes miembros de ONG, lo que explica la

gran diferencia de formato de cada una de ellas.

Entrevista 1: Yabi Romulus.

Yabi Romulus es actualmente uno de los médicos que trabaja en el servicio de Pediatría del Hospital

Sounon Sero.

OAN: ¿Cuál ha sido su trayectoria profesional?

Yabi Romulus: Soy originario del centro de Benin, Ouèssè. Acabé bachillerato en 2006, comencé la

Universidad en 2007 con una beca de estudios en la Universidad de Parakou. En 2013 terminé. Mi

primer trabajo fue en Kuffo, y en APH, una ONG alemana. En APH era responsable de transfusión

sanguínea y consulta de VIH. En Kotomais conseguí un año de contrato en el hospital. Después llegué

a Sounon Sero. Mientras trabajaba en Kotomais estudié sociología, pero no terminé.

OAN: ¿Cuáles considera que son los problemas del hospital?

Yabi Romulus: En mi opinión, el problema no es la estructura sino el rol de cada persona en su puesto,

que no la cumplen con rigor. Además, falta personal en todos los servicios. Para organizar los dossiers

les hacen falta carpetas. Como curiosidad les puedo decir que en todo el norte de Benín solo hay una

clínica con base de datos virtual. Faltan utensilios médicos. No hay despachos donde puedan tener

intimidad ni una sala de reuniones en cada servicio. En la misma mesa se atienden a dos pacientes a

la vez. Hay cosas de organización que el director puede cambiar.

Falta rigor en el trabajo de cada uno. Entre los médicos no hay mala relación y están abiertos a hablar,

buena relación. En pediatría la gente trabaja mejor, pero falta personal. Falta formación en algunos

enfermeros, y faltan cirujanos.

Faltan desechables, faltan guantes estériles, otoscopio, sistema para lavar las orejas, electricidad en

general, no se preocupan en comprar un servicio de electricidad de calidad. Además, faltan camas y

las que tenemos están en mal estado.

OAN: ¿Qué nos puede decir acerca de la limpieza del hospital?

Yabi Romulus: La lavadora está rota, necesitan gente que sepa utilizar la lavadora, puesto que está

rota por el mal uso. Tenemos dos concentradores de oxígeno que funcionan mal. También falta

pulsioxímetro y estetoscopio. Sería conveniente reservar una sala de cada servicio para reuniones de

staff.



En resumidas cuentas, la higiene es bastante pobre. No se limpia nada y hay un autoclave que solo

funciona para cirugía. Hay pocas camillas, y no hay camillas de multifunción.

OAN: Con respecto a los medicamentos, ¿Cree que es necesario algún tipo de mejora?

Yabi Romulus: Hay que organizar mejor los medicamentos para que estén más accesibles y

ordenados y para saber dónde está cada uno. Nos falta cafeína y dopamina en el hospital. No hay

jeringuillas eléctricas para diabéticos, por ejemplo.

Las enfermedades que sufren más las negligencias del hospital son las siguientes: ACV (accidente

cerebro vascular), abscesos e infecciones en general. También las llagas y las heridas. Faltan

compresas estériles.

Es importante recalcar que no hay registro de las defunciones causadas por falta de material del

hospital. En el análisis de laboratorio contamos solamente con ionograma, electroforesis de

hemoglobina, bacteriología, TP y TCA.

OAN: ¿Cuál es el nivel de satisfacción por parte de los pacientes?

Yabi Romulus: Hay un estudio de la satisfacción de los pacientes con el hospital realizado este año.

Hemos tenido casos particulares de pacientes o familiares que se han quejado y esto puede provocar

cambios, ya que estos pacientes son competencia del hospital. Sin embargo, hay otras cosas de las

cuales se quejan los pacientes que el médico no es capaz de cambiar. Considero que es muy

importante seguir insistiendo en el rigor del trabajo de cada uno.

OAN: ¿Tienen medios para acudir a una urgencia extrahospitalaria?

Yabi Romulus: Hay una moto del hospital para el uso propio de los médicos en caso de urgencia, que

cuando están en la ciudad y hay urgencias tardan mucho en venir y no utilizan esa moto.

OAN: ¿Le gustaría poder tener más influencia en el hospital?

Yabi Romulus: Personalmente no puedo cambiar las cosas porque no soy el director, pero sí que

participo en las reuniones y llamo la atención al personal.

OAN: ¿Sería posible acoger a los alumnos que hagan su TFG en Nikki?

Yabi Romulus: El hospital puede dar alojamiento a 2 personas y se puede negociar para algún TFG

en caso de ser necesario.

OAN: ¿Qué planes tiene para su carrera profesional?

Yabi Romulus: Me gustaría abrir una clínica en el campo en una pequeña población donde elija a la

gente con la que trabajo. Me resulta muy frustrante que la gente no se preocupe por trabajar bien

mientras tenga su salario a fin de mes.



Entrevista 2: Ciriac

Ciriac es un médico de Cotonou que ha estado trabajando 4 años en el Hospital Sounon Sero antes de

comenzar a hacer la especialidad de Ginecología. Ahora está en su último año de especialidad, pero

viene todos los meses a Nikki para trabajar.

En la entrevista le hemos explicado quiénes somos y nuestras intenciones con el hospital. Él nos ha

detallado cómo funciona su servicio y el hospital en general, además nos ha comentado los fallos que

se cometen y en qué se puede mejorar.

ORGANIZACIÓN

- Cuando los pacientes vienen tienen que seguir los siguientes pasos para ser atendidos:

1) Tienen que ir a la caja a pagar la consulta, donde se les da un recibo y el carnet.

2) Van al servicio de la especialidad correspondiente donde dan el carnet y el recibo a

la enfermera de turno.

3) La enfermera vuelve al lado de la caja al archivo a coger el dossier de dicho paciente.

4) La enfermera vuelve al servicio para darle el dossier al médico.

5) Ya puede empezar la consulta.

Problemas: Pérdida de tiempo, los pacientes tienen que esperar mucho tiempo ya que

no encuentran al personal al que dar los carnets, las enfermeras se cansan de ir y venir,

en todos estos viajes se pierden los papeles.

- Echa en falta una recepción para separar los casos de prenatal de los casos de ginecología o

consulta con el doctor. Están todos mezclados, y los casos de prenatal son llevados por las

matronas y los casos de ginecología los lleva el doctor.

- Haría falta que las enfermeras se pasaran por planta antes de la visita del médico para

asegurarse de que cada paciente tiene su dossier, tiene sus constantes tomadas y los análisis

pedidos del día anterior tomados y bien ordenados así cuando el médico llegue se encuentra

todo preparado para poder examinar a cada paciente. No se hace nunca, por lo que se alarga

mucho pasar planta y hay que esperar a que todo se haga en el momento.

- Urgencias: Las matronas no llevan la camilla al paciente, es la paciente la que tiene que entrar

por su propio pie en el servicio de maternidad con las matronas alrededor mirando sin hacer

nada.

- Consulta de ginecología es a las 15:00, y la de prenatal por la mañana. Las matronas hacen

esperar a los pacientes para la consulta de prenatal, mientras que ellas no hacen nada.

- Falta de personal, ya que tienen que hacer muchas cosas a la vez y no dan abasto: partos,

planta, consultas, atender pacientes etc.



PERSONAL

- 3 matronas y 1 enfermera por día no dan abasto.

- Competencia del personal: Las matronas no tienen la preparación adecuada y el médico tiene

que recordar varias veces las pruebas necesarias que hay que hacer a los pacientes por lo que

tiene que hacer su trabajo y el de los demás. Y dice que hay algo que falla entre lo que él pide

cuando pasa consulta en cuanto a análisis y tratamiento, y luego lo que se hace.

- Conciencia de trabajo: las matronas no trabajan en horas de trabajo, hablan entre ellas, se

acuestan a dormir, se van a comer. Hay que castigar eso.

MATERIAL

- En su despacho de consultas aún está todo tal cual se dejó ayer, los guantes usados tirados,

el material sin limpiar, la mesa desordenada. La consulta no puede ser llevada así, no hay

ninguna enfermera que limpie ni ordene eso.

- Un aparato de ecografía en la consulta que no se utiliza.

- Hay un armario que no se utiliza en la consulta y que estaba diseñado para ordenar la consulta.

- Los medicamentos de urgencia en la sala de partos están todos desordenados, ninguno se

encuentra donde pone la pegatina que deberían estar etc.

- No funciona ni la ventosa ni el aspirador para bebés.

- Hay posters por toda la sala de partos donde se explica que hacer a la hora de un ataque de

eclampsia o cualquier otra complicación y las matronas no siguen nunca las indicaciones.

- Nadie lava las sábanas por eso se las traen los familiares de casa y no hay sabanas en el

hospital.

- El ecocardiograma no se utiliza, está metido en una caja porque no hay ningún espacio

habilitado para ello.

CESÁREAS

- El proceso es propicio a la aparición de infecciones ya que no se limpia a la mujer una vez que

llega al hospital luego, tras la operación, se sale al exterior desde el bloque de cirugía para

traerla de nuevo al servicio de ginecología. Hay que limpiar al paciente mejor.

HIGIENE

- Un servicio de limpieza que limpie todos los materiales, camas, habitaciones etc.

- Educación en la higiene al personal del hospital.

- Dotar de medios materiales para poder llevar a cabo esa higiene.

ENFERMEDADES QUE SUFREN MÁS ESTA FALTA DE MEDIOS

- Supuraciones e infecciones de orina, útero, y heridas de cesárea.

- Se podrían evitar muchas muertes fetales y de madres.



LABORATORIO (pruebas necesarias para el servicio)

- ECBU: examen citobacteriológico de orina y pus.

COMO REDUCIR LA AFECTACIÓN DE LAS ENFERMEDADES A LAS MADRES

- Enfermedades como anemia, fiebre tifoidea, drepanocitosis, paludismo…

- Educación en la prevención y mejora de la higiene.

MATERIAL ESPECÍFICO QUE MEJORARÍA MUCHO EL SERVICIO

- Cáncer de cuello de útero: CORPOSCOPIO

- VENTOSA para el recién nacido.

- ASPIRADOR de expectoraciones del recién nacido.



Entrevista 3: Jeremie

1. ¿Puedes hablarnos de tus comienzos?

Jeremie empieza de ayudante de anestesia en algunos hospitales y clínicas y después se matricula en

la escuela de Costa de Marfil, donde obtiene el título de anestesista. Así, empieza a trabajar en

Bembereke en hospitales del campo, lejos de grandes aglomeraciones y gracias a esto, descubre que

hay muchas deficiencias en las asistencias sanitarias de estas zonas, por lo que crea una ONG con

unos amigos que se encargaban de hacer llegar la asistencia sanitaria a todas estas zonas rurales del

país.

Tras esto participa en el congreso mundial de anestesia en Paris, y trabaja un tiempo en Holanda y

Bélgica. Allí, se da cuenta de que la psicología es muy importante para un anestesista y por eso, decide

comenzar la carrera de psicología, obteniendo el título de psicólogo y doctorado en Calavi. Tras su

aventura europea, regresa a Cotonou a trabajar con la organización de la calidad y seguridad de

hospitales del norte de Benín (actualmente es consejero de calidad y seguridad de estos hospitales).

En Cotonou, se da cuenta de que la comunicación es imprescindible para formar nuevos médicos, y

así se encarga de formar ocasionalmente a nuevos anestesistas, realizando antes un máster en

comunicación. A raíz de ello entra en contacto con el mundo del periodismo, a la vez que trabaja en

una clínica en Cotonou. También tiene el título de enfermero que lo consiguió en Níger.

2. ¿Qué actividades desempeñas actualmente?

Colabora con el periódico “Le Municipale” nacional de Benín que se encarga de las noticias de las

comunas y se encarga de la formación de Abdullaye (jefe de enfermería), antes de que éste se vaya a

Burkina Faso o Níger a sacarse el diploma.

3. ¿Cuáles crees que son los mayores problemas del hospital?

- Problemas de organización en procedimientos de cura y consulta.

- Faltan desechables y equipamiento.

- Priorizar correctamente; destacó que la prioridad son las personas, no podemos hacer que un

hospital actué de banco o de hotel.

- Necesidad de autoclave, ya que sólo hay uno que funciona para todo el hospital

- La lavandería la hace un hombre a mano y la ropa no se lava adecuadamente.

- Escasez de agua corriente, lavadora, lavado quirúrgico, afectando así a todos los servicios e

infecciones por lo que la calidad y la seguridad se ven reducidas.

- No hay máquina de anestesia. Ejemplo: en casos de eclampsia (tensión arterial 180-140) con

la persona inconsciente no podemos darle ketamina o tiopental, ya que existe el peligro de

provocar una depresión respiratoria, algo que se podría evitar con una máquina de anestesia.

- Se necesita un generador de urgencia.



4. ¿Alguna sugerencia?

Para evitar infecciones durante/tras las cesáreas:

- Sala de partos.

- Preparación cutánea del paciente a operar.

- Correcta esterilización del material.

- La lavandería necesita una lavadora hospitalaria que hace la esterilización en 4 fases: primero

de forma mecánica, segundo de forma química, luego aplicando elevadas temperaturas y,

finalmente, mediante un tiempo adecuado de lavado.

- Lavado quirúrgico 5 minutos con agua tratada microbiológicamente.

- Taller de higiene de manos: es necesario ya que hay médicos que no se lavan las manos al

mediodía. Para ello es necesario agua, jabón y toalla.

Con todo ello reduciríamos la cantidad de Antibióticos administrados, la estancia hospitalaria y el

paciente podría volver más fácilmente a su rutina.

5. ¿Sabe si actualmente el hospital está trabajando en algún tipo de programa de mejora?

El hospital trabaja con la cooperación suiza en un programa de reclamaciones/denuncias. No hay

reclamaciones, porque tradicionalmente se ha culpado a Dios de las infecciones y no al déficit del

hospital. Como nadie reclama probablemente el problema no se pueda solucionar fácilmente.

6. ¿Qué repercusión tiene esto en usted?

Jeremie no puede tomar decisiones en el Hospital ya que no tiene potestad, él solo viene a observar y

comentar los fallos, depende de la directiva del Hospital aplicar los cambios.

7. En resumen, ¿puede explicarme la situación en una frase?

Ahora mismo en una cesárea podemos estar satisfechos de que ni hijo ni madre mueran dadas las

condiciones en las que se hace”

8. ¿Cómo se forma al personal?

No hay formación continua del personal, lo cual critica, ya que a él le obligan a hacer 2 cursos nuevos

al año en su empresa, para así mejorar su formación y actualizar sus conocimientos.



9. ¿Le ha comentado esto al director?

Habló con René y tiene la impresión de que el hospital es una máquina administrativa pesada, un

bloque operatorio de más de 100 operaciones al mes sin máquina de anestesia. Esta máquina cuesta

4-5 M cfs, (5000 euros aprox), y han tardado 7 meses en pedirla desde que Jeremie la demandó.

10. ¿Considera que los médicos tienen algo de culpa?

Los médicos no tienen la sensibilización de querer hacer de este hospital un buen servicio ya que solo

quieren dinero para pagarse la especialidad.

11. ¿Qué se debe hacer entonces?

Lo necesario es elaborar un protocolo de actuación. Hay un comité director que gestiona el HSS.

Jeremie no cree que el problema sea económico, sino administrativo.

12. ¿Cómo se organiza el hospital actualmente?

- Un comité de administración

- Alcaldes de las comunas de alrededor de Nikki

- Dos comités de gestión (representantes locales)

- Director del hospital, que para cambiar cualquier cosa tiene que convencer al resto de comités

y llegar a un acuerdo.

13. ¿Consideras este sistema adecuado? ¿Lo mejorarías?

Sí, el director debe tener independencia para poder comprar material médico que mejore el servicio del

hospital, pero un control por parte de los comités.

14. ¿Alguna propuesta respecto al protocolo?

- Hace falta uno claro y correcto

- En sala de operaciones todos deben entrar con mascarilla, gorro, pijama …

- Debería de haber un protocolo de actuación repartido entre todos los trabajadores.

- No hay mecanismo claro de gestión de personal (contratar, despedir, castigar)

- Debe haber sanciones positivas y negativas (esto se hace “recortando” la paga de diciembre,

pero Jeremie cree que no hay que esperar a diciembre para castigar comportamientos del resto

del año)



15. Respecto al bloque operatorio, ¿cómo se organiza?

- Tratamiento de material: lavado, ordenación, esterilización, logística, lavandería.

- Puedes salir y entrar con cualquier ropa.

16. ¿Crees que falta algún tipo de material?

- Propofol.

- Tabla de anestesia.

- Camillas (entran de la calle hasta quirófano).

- Sillas de ruedas.

- No faltan uniformes, pero lo lleva la gente de planta y no en quirófano.

- Mascarillas, gorros y sondas de intubación se reutilizan.

- Máscaras laríngeas, instrumentos, tijeras no afiladas, concentrador de oxígeno.

17. ¿De cuánto personal se compone el servicio?

Debería haber dos personas en la sala de esterilización, pero en HSS también hacen funciones de

celadores. Hay cinco personas que la utilizan y eso hace difícil la compresión ya que se cambian los

parámetros cada vez que entra uno nuevo.

18. ¿Qué pruebas NO están disponibles en el laboratorio?

Electroforesis de hemoglobina, aclaramiento de creatinina, embolia, hemograma intraoperatorio,

citología.

19. ¿Qué especialidades se derivan a otros hospitales?

- Cardiología y Neurología, ya que necesitan especialista y material específico.

- Odontología, Oftalmología y Otorrinolaringología, requieren anestesia e intubación

- Oncología tampoco tienen tratamientos para el cáncer.

- Neumología no es imprescindible, puesto que no hay muchas patologías para las que se

necesite intervenir el pulmón

20. ¿Cómo se financia el hospital?

- Fondos propios y cobros a pacientes.

- Subvenciones del gobierno (escasas)

- Apoyo de ONGs grandes (UNICEF, SAIN)

- Visitas temporales de equipos médicos europeos: urólogos belgas, oftalmólogos españoles…



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Estudio de las necesidades organizativas del hospital Sounon … · 2018. 2. 11. · Estudio de las necesidades organizativas del hospital Sounon-Séro. Aplicación práctica a las