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DESARROLLO GERENCIAL
GERENCIAL INTEGRAL HABILIDADES ESPECIALES
GERENCIA DE PROYECTOS
INTEGRANTES:
SILVANA CHIMARRO
SANTIAGO PALMA
LILIANA ZURITA
El marketing estratégico se ocupa del análisis de las necesidades del individuo
y de las organizaciones, y de seguir la evolución de los mercados de referencia e
identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales
sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar.
En resumen la función del Marketing estratégico es la de orientar a la empresa
hacia las oportunidades económicas y que ofrecen un potencial de crecimiento
y rentabilidad
Marketing Estratégico
Investigación de Mercados
Diseño de Estrategias
de Marketing
Plan de Marketing
Conocimiento del Mercado – Ventaja Competitiva
DELIMITAR EL MERCADO RELEVANTE
LA SEGMENTACION DEL MERCADO
ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Parte de la definición de la propia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve
La evolución de los mercados y el incremento de la competencia requiere un análisis de los diferentes grupos poblacionales, sus características y sus deseos específicos.
En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la información sobre los competidores y el análisis de las distintas fuerzas competitivas
Pretende definir el grupo de consumidores atendidos o interesados por un producto, en qué se les satisface y cómo se les satisface
Para que la segmentación del mercado sea efectiva son precisos una serie de requisitos:•Identificables.•Accesible.•Sustanciales.
El análisis de la competencia supone :I. La identificación de los competidores actuales y potenciales, sus características, estructura y evolución.
decidir el alcance de sus actividades, la extensión con que se van a cubrir una o varias funciones del producto y la tecnología a emplear.
•Diferentes.•Posible.•Defendibles
II. Estudiar los objetivos de los competidores.III. Los puntos fuertes y débiles de los competidores.
FUNCIONES DEL MARKETING ESTRATEGICO
“El Plan Estratégico de una compañía es solo el punto de partida para la planeación de cada división, UEN (Unidad Estratégica de Negocios), producto o mercado; y funciona como parámetro para el desarrollo de subplanes sólidos con el fin de lograr objetivos de la organización.”
“El Plan Estratégico de Mercadeo, parte del principio de agregar valor durante el proceso, hasta que culminen las estrategias de un plan”
Gerencia de Proyectos Plan Estratégico
Pro
ceso
de
Merc
ad
eo
“El proceso de mercadeo consiste en analizar las oportunidades de mercado, investigar y seleccionar los mercados metas, diseñar las estrategias de mercadeo, planear los programas de mercadeo, así como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadeo”
1. ANALISIS DE OPORTUNIDADES
DEL MERCADO
2. INVESTIGACIÓN Y SELECCIÓN DE MERCADOS META
3. DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE
MERCADEO
4. PLANIFICACION DE PROGRAMAS DE MERCADEO
5. ORGANIZ., INSTRUM. Y
CONTROL DE LAS ACT. MERCADEO
PROCESO DE MERCADEO
Pro
ceso
de
Merc
ad
eo
1. ANALISIS DE OPORTUNIDADES
DEL MERCADO
2. INVESTIGACIÓN Y SELECCIÓN DE MERCADOS META
3. DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE
MERCADEO
4. PLANIFICACION DE PROGRAMAS DE MERCADEO
5. ORGANIZ., INSTRUM. Y
CONTROL DE LAS ACT. MERCADEO
• Diagnosticar qué está pasando en el mercado• Revisar matriz F.O.D.A del plan estratégico
• Seleccionar el mercado objetivo (nicho)• Investigar tamaño del mercado• Investigar necesidades básicas de ese mercado• Posicionamiento de la oferta: competencia / benchmarking
• Diseñar el producto o proyecto• Plantear estrategias de diferenciación y posicionamiento
• Análisis de las 4P’s• Análisis de la Promoción
• Control del plan• Control de la rentabilidad• Control de Mercado
Misión del Negocio
Análisis del
entorno externo
Análisis del
entorno interno
Formulación de Objetivos
Formulación de la
Estrategia
Formulación del programa de
acción
Aplicación de cada acción
Evaluación y Control
Otro Modelo de Proceso de planificación estratégica
Investigación de Mercados
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Lista de D.O.F.A
Gerencia de proyectos 2. Entorno de Marketing
Misión del Negocio
Análisis del
entorno externo
Análisis del
entorno interno
Formulación de Objetivos
Formulación de la
Estrategia
Formulación del programa de
acción
Aplicación de cada acción
Evaluación y Control
Investigación de Mercados
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Micro-entorno:La competencia El mercado EL público Los distribuidores Los proveedores
Macro-entorno:La tecnología - DemografíaFactores culturales Factores económicos - políticoFactores del tipo jurídico legal
¿Quien esta en el mercado? - Ocupantes ¿Quien compra el mercado? - Objetos ¿Cuando compra el mercado? - Ocasiones ¿Quién está involucrado en la compra? -
Organización ¿Por qué compra el mercado? - Objetivos ¿Como compra el mercado? - Operaciones
Influencias
Organizacional
Psicológico
Factores Externos
Oportunidades - Amenazas
Factores Internos
Fortalezas - Debilidades
Decisión por Objetivos
Corporativos
Decisión por Estrategia
Corporativa
Gerencia de Proyectos Toma de decisiones
|||CONSUMIDORESMETA
Entornoeconómico/demográfico
EntornoTecnológico/
físico
Entornopolítico/legal
Entornosociocultural
Intermediariosde mercadeo
Competencia
PúblicoProveedores
Sist
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Sistema de
planeación de mercadeo
Sistema de control
de mercadeo Sist
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PRODUCTO
PR
EC
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PROMOCION
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3. RELACION CON EL CLINTE
Gerencia de proyectosRelación con el Cliente
El Marketing rentable comienza con el descubrimiento y la compresión de las necesidades de los consumidores y posteriormente desarrolla una mezcla de Marketing para satisfacer dichas necesidades
Influencias de GrupoInfluencias de Grupo Influencias de Clase de Productos
Influencias de Clase de Productos
Influencias Situacionales Influencias
Situacionales
Reconocimiento de la Necesidad
Reconocimiento de la Necesidad
Búsqueda de Alteraciones
Búsqueda de Alteraciones
Evaluación de Alternativas
Evaluación de Alternativas
Decisión de Compra
Decisión de Compra
Evacuación posterior de Compra
Evacuación posterior de Compra
”Las decisiones de compra se encuentran altamente influidas por factores como la cultura, factores sociales, personales y psicológicos. Los factores de culturales ejercen la mayor y más profunda influencia”.
• Cultura• Subcultura• Clase Social• Grupos Referenciales• Familia• Roles y Status.
• Edad y Faces del Ciclo de Vida
• Ocupación y circunstancia familiares
• Estilo de vida• Personalidad y economia
Gerencia de Proyectos Penetracion con estrategas globales
Penetración Son las campañas y las acciones tendientes a vincular clientes del respectivo mercado objetivo identificado Mientras más clientes tengamos, más hemos penetrado el mercado
Profundización• La profundización para lograr, paulatinamente, que el cliente tome más productos del portafolio disponible de productos y servicios diseñado para el respectivo mercado objetivo
Rentabilización•Las mediciones de rentabilidad de clientes son específicas por compañía, pero en general puede afirmarse que se maximiza la rentabilidad en la medida en que se avanza en la profundización
Abandono
Existen casos de clientes resistentes a la profundización, con lo cual su rentabilidad no se logra a través del tiempo.
REDES DE VALOR Y COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
•Una red de valor es como una colaboración integrada de empresas especializadas en la que cada una ofrece servicios y bienes complementarios, enlazados por sofisticados sistemas de la información.
DEFINICIÓN
TIPOS DE REDES
RED DE VALOR AÑADIDO (VAN)
REDES DE PROCESOS
EMPRESARIALES
RED DE VALOR AÑADIDO (VAN)Conocida por sus siglas en ingles como VAN
(Value Added Network), es un medio de transmisión seguro de datos. La VAN cuenta con facilidades de envío, recepción, almacenamiento, seguimiento, tramitación, enrutamiento, reportes de todos los mensajes tramitados. Confirmación de entrega y recepción electrónica de los diferentes mensajes en todo el ciclo de tramitación del mismo.
REDES DE PROCESOS EMPRESARIALES
Las redes de procesos empresariales (BPN en sus siglas en inglés), representan una evolución positiva y continuada del modelo de colaboración B2B. Sólo aquellos proveedores que ofrecen un enfoque híbrido de los BPN (como Sterling Comerse y unos pocos más) se mantendrán a flote, ya que las empresas optan cada vez más por escoger y mezclar los componentes que desean para sus redes y lo que quieren que haya más allá de su firewall.
ESQUEMA DE LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística Interna
Operaciones
Logística Externa
Marketing y Ventas
Servicios Postventa
ACTIVIDADES DE APOYOInfraestructura de la
organización
Dirección de recursos humanosDesarrollo de tecnología,
investigación y desarrollo
MARCO DE LA CADENA DE VALOR Su objetivo último es maximizar la
creación de valor mientras se minimizan los costos.
Se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva.
Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
CONCEPTOS
"La competitividad es la aptitud para vender
aquello que es producido" (Mathis).
"Significa la capacidad de las empresas de un país dado de diseñar,
desarrollar, producir y vender sus productos
en competencia con las empresas basadas en otros países" (Alic).
PRINCIPIOS DE COMPETITIVIDAD MUNDIAL• La prosperidad de un país
refleja su actividad económica pasada.
• La competencia gobernada por las fuerzas del mercado mejora la actividad económica de un país.
• Cuanta más competencia exista en la economía doméstica, más competitivas serán las empresas domésticas en el exterior.
El éxito de un país en el comercio internacional refleja la competitividad de su economía doméstica (siempre que no existan barreras comerciales).
La apertura hacia actividades económicas internacionales incrementa la actividad económica del país.
La inversión internacional asigna de forma eficiente los recursos económicos a nivel mundial.
La competitividad de las exportaciones.
Medición de la Competitividad Internacional
• La competitividad es la capacidad de una nación para competir con éxito a nivel internacional y mantener las mejoras en la producción real y la riqueza. No existe una medida única de la competitividad. Podemos utilizar las medidas tangibles, como los costes laborales unitarios y de largo plazo de crecimiento promedio del PIB real.
El principal objetivo que poseen las finanzas corporativas es lograr una maximización en el valor correspondiente a los accionistas de la empresa o bien, a los propietarios de ésta. Las finanzas corporativas se dividen en cuatro grupos diferentes:
DESICIONES DE INVERSION
DESICIONES DE FINANCIAMIENTO
DESICIONES SOBRE LOS DIVIDENDOS
DECISIONES DIRECTIVAS
GERENCIAMIENTO DEL RECURSO FINANCIERO
Es aquel que mide el desempeño de la compañía, determina cuales serán las consecuencias financieras si ésta mantiene su actual curso o lo modifica, y recomienda la manera como la firma debe utilizar sus activos. Asimismo, localiza las fuentes externas de financiación y recomienda la más benéfica combinación de fuentes financieras, para de esta manera, determinar las expectativas financieras de los propietarios de la empresa.
CONCEPTO
•Evaluar el uso de los recursos financieros informa a la planificación del presupuesto y alienta a considerar si sus gastos se refieren a sus prioridades.
EVALUACION
Medición de Insumos, Producto y resultado:
Evaluar la eficacia de la gestión
financiera y la asignación de recursos es un
proceso complejo que debe reflejar las salidas y los
resultados educativos para los
niños y jóvenes.
Los insumos son los costos de los
recursos utilizados para educar a los
estudiantes.
Los resultados son los efectos
directos sobre los estudiantes en relación con su adquisición de conocimientos,
habilidades, creencias y
actitudes. Las medidas más
utilizadas de los productos son
resultados de los exámenes y
resultados de las pruebas.
BALANCE SCORECARD
El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
PERSPECTIVAS DEL BSC
PERSPECTIVA
FINACIERA
PERSPECTIVA DE
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
PERSPECTIVA DE
FORMACION Y
CRECIMIENTO
PERSPECTIVA FINANCIERA
los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.
Identifica el mercado
El cliente hacia cual va dirigido el servicio o producto
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros
• Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa.
• son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de
procesos internos
PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO
Si se piensa obtener resultados constantes a largo plazo se debe identificar lo siguiente:• infraestructura necesaria para crear
valor a largo plazo.
• Crecimiento personas, crecimiento en los sistemas
• Y en el clima organizacional. • Normalmente son intangibles,
INDICADORES
Son aquellos que debe reflejar los resultados muy puntuales de los objetivosInformar sobre el avance para alcanzar los objetivos.
La mezcla de indicadores de resultados y de indicadores de actuación permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y al mismo tiempo el camino para lograrlos
MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO
Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis de aquellos procesos conocidos que requieren mas tiempo para su análisis.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación
Cuando una organización esta en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, se emplea este modelo que enriquece las deficiniciones originales, y reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.
FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATÉGICO
, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación.
