OUTSOURCING

PROFESORAS:

- Tania Campos - Nadia Rosero - Amedia Campos

Caracas, Octubre del 2017

UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE MEDICINA

ESCUELA DE NUTRICIÓN Y DIETÉTICA

Departamento: Ciencias de la Nutrición

Cátedra: Alimentación Institucional

Asignatura: Administración de Servicios de Alimentación

ESTUDIANTES:

- Becerra, Karla - Centeno, Glemar - Domínguez, Daniela - García, Oreana - Rotundo, Marygianna

ÍNDICE

Pág.

1. INTRODUCCIÓN 3

2. DEFINICIÓN

3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

3.1. Ventajas del Outsourcing

3.2. Desventajas del Outsourcing

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4. EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING 8

5. TIPOS DE OUTSOURCING

6. MODALIDADES

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7. CONCEPTOS Y FUNCIONALIDADES BÁSICAS

8. CARACTERÍSTICAS

8.1. Relativas al contrato de las partes

8.2. Relativas a la empresa Outsourcing

9. FACTORES CONDICIONALES PARA EL OUTSOURCING

9.1. Ambiente estratégico

9.2. Ambiente organizacional

9.3. Ambiente económico

9.4. Ambiente social

9.5. Ambiente político

9.6. Ambiente jurídico legal

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10. RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO SUBCONTRATAR

11. QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO

12. METODOLOGÍA PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE OUTSOURCING

13. FACTORES RELEVANTES EN EL PROCESO DE CONTRATACIÓN

14. OUTSORCING EN LOS SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN

15. FUTURO DEL OUTSOURCING

16. CONCLUSIONES

17. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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1. INTRODUCCIÓN

El Outsourcing (conocido como tercerización o contratación externa) es sin

lugar a dudas un tema controversial. De hecho, se le considera la causa de la

mudanza de empleos de un país a otro.

Las empresas están normalmente organizadas jerárquicamente: cada

departamento le reporta a un gerente, los departamentos están agrupados por

unidades de negocio y los gerentes de los departamentos les reportan a

ejecutivos que, a su vez, le reportan al CEO. Al principio, el Outsourcing trató

de sintonizarse con esta estructura. Por lo general, eran los departamentos los

que tercerizaban. Pero este modelo está siendo remplazado por una

perspectiva mucho más orientada a los procesos. Este enfoque tiene más que

ver con lo que se le entrega al cliente que con la función de cada

departamento.

Este surge como respuesta a la crisis de muchas de las empresas que

venían operando bajo una determinada teoría de la administración, que hizo

necesario un serio análisis y revisión de su modo de operar. Busca para la

empresa ganar espacios de productividad y eficiencia que se habían perdido,

en buena medida, por el gran tamaño de la administración y por la burocracia

empresarial.

En la actualidad son indudables los beneficios que esta práctica ha traído y

traerá al mundo comercial. Los proveedores de servicios desarrollan sus

capacidades hasta tal punto que comienzan a brindar un servicio que ninguna

compañía se podría ofrecer a sí misma, se reducirán y compartirán los riesgos

gracias a un mayor flujo de información; se crearán nuevas oportunidades de

crecimiento para los empleados; y, mejorará el estado de la economía, pues las

compañías estarán dispuestas a pagar por servicios más especializados.

2. DEFINICIÓN

El Outsourcing es la tendencia utilizada cada vez con mayor frecuencia por

las empresas, que consiste en delegar a otras empresas, la ejecución de una

serie de servicios materiales e inmateriales, que anteriormente asumía

directamente a través de sus propios empleados (María C. Moncada L. y Yoleth

Monsalvo, 2000).

El Outsourcing es una relación contractual entre un vendedor externo y una

empresa en la que el vendedor asume la responsabilidad de una o más

funciones que pertenecen a la empresa. (Barry, 2003).

El outsourcing tiene mucho de subcontratación, pero no sólo es eso, se trata

más bien de establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán más

eficientes nuestras tareas no fundamentales.

La subcontratación es la acción de mover algunas de las actividades

internas y responsabilidades de decisión de la compañía a otros proveedores

externos. La subcontratación implica más que los contratos comunes de

compra y consulta, ya que no solo se transfieren las actividades sino también

los recursos que permiten llevar a cabo dichas actividades, incluyendo

personal, instalaciones, equipo, tecnología y otros activos. Así mismo se

transfieren las responsabilidades para tomar decisiones relativas a

determinados elementos de las actividades. (Chase y Aquilanos, 2005).

Desde un punto de vista de Negocios, significa Contratar a terceras

personas o empresas, para la prestación de un servicio relacionado con los

procesos productivos, administrativos o de comercialización de una empresa y

que estos den valor agregado a sus productos o servicios. Cabe resaltar este

último enfoque "Dar un valor agregado", lo que significa contratar a empresas

especializadas para mejorar la satisfacción de los clientes.

Antes de contratar a una empresa de outsourcing se deben analizar bien

varios aspectos, entre ellos:

- Los costos.

- Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a

contratar.

- Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado

outsourcing en el área que pensamos contratar.

- Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar,

si se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos

darla en outsourcing.

Las causas de la utilización de outsourcing pueden estar soportadas en:

- Aumentar la capacidad de la compañía para desarrollar ciertas

actividades en las cuales no está especializada, permitiendo delegar

dicho desarrollo en organizaciones especializadas.

- Reducir la inversión para adquirir activos que pueden convertirse en un

lastre para la organización.

- Reducir los tiempos y costes de implantación de nuevos desarrollos

En momentos de reajuste económico, la implementación del outsourcing

según los especialistas del tema, logra que a mediano plazo, los costos se

reduzcan ya que los generados por las innovaciones tecnológicas en las áreas

que han sido contratadas externamente serán asumidos por el contratista. Sin

embargo esto anticipa desde ahora la necesidad de elaborar un contrato con

un buen nivel de flexibilidad que permita irse adaptando a las necesidades

cambiantes del mercado y de la nueva tecnología. Los casos más comunes se

dan con limpieza, vigilancia y portería, transporte, ciertas actividades de

mantenimiento, comedor y otros servicios.

El outsourcing es un proceso que puede tener dos aspectos independientes,

aunque no excluyentes:

A. La desactivación, parcial o total, de sectores productivos (como el corte

de tela en la fábrica de confecciones). La empresa que terceriza deja de

“producir” y pasa a “comprar” productos de otras empresas;

B. La contratación de una o más empresas “terceras” que ubican

trabajadores para la ejecución de algún servicio en el interior de la

empresa cliente o desde otro ángulo, pasan a realizar servicios que

antes eran realizados por trabajadores de la empresa que se terceriza.

3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

El outsourcing como gran herramienta de la administración, le ofrece a la

empresa la ventaja de conocer anticipadamente los beneficios al contratar con

una compañía experta aquellos servicios en los cuales no era eficiente, y que a

través del outsourcing pueden lograr estándares de calidad mundial.

Resumiendo brevemente las ventajas del outsourcing tenemos:

a. VENTAJAS DEL OUTSOURCING

- Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se

reduce.

- Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

- Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

- Ayuda a construir un valor compartido.

- Ayuda a redefinir la empresa.

- Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio

de reglas y un mayor alcance de la organización

- Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que

permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para

las decisiones críticas.

- Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad

de entrenar personal de la organización para manejarla.

- Permite disponer de servicios de información en forma rápida

considerando las presiones competitivas.

- Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas

claves.

- Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

- Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus

costos fijos.

Sin embargo, el outsourcing no es una opción ideal donde todo son

ventajas, una de las desventajas principales es que condiciona el desarrollo de

una compañía a la estrategia de otra.

Se dice que existe un proceso de tercerización cuando una determinada

actividad deja de ser desarrollada por los trabajadores de una empresa y es

transferida para otra empresa. Esta otra empresa es una “tercera”, de ahí el

nombre de “tercerización” al proceso mediante el cual se le transfieren

actividades. Dada la naturaleza de lo que ocurre en tales casos podríamos

encontrar otro nombre para bautizar este proceso: externalización. La actividad

que antes se desarrollaba internamente, dentro de la empresa (y que por tanto

estaba “internalizada”), pasa a “externalizarse”, o sea a desenvolverse en el

exterior de la empresa. (Stolovich Luis, [sf]).

b. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

- Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor

externo.

- La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen

oportunidades para innovar los productos y procesos.

- Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en

cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria

propia y se convierta de suplidor en competidor.

- El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el

esperado.

- Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las

actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la

empresa.

- Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no

resulte satisfactorio.

- Reducción de beneficios

- Pérdida de control sobre la producción.

4. EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING

El termino outsourcing no es un concepto nuevo, esta estrategia se

comenzó a aplicar varias décadas atrás; sin embargo, ha tomado mayor

relevancia debido a su amplia adopción por parte de todo tipo de empresas.

Surge en los años 40 (S. XX) en EE.UU., luego de la Segunda Guerra

Mundial esto nace al interior de la pequeña empresa, la cual necesitaba

subcontratar ciertos servicios para poder operar (María C. Moncada L. y Yoleth

Monsalvo, 2000). Se subcontrataba lo relacionado con conocimientos

contables, jurídicos, tributarios etc. Sin embargo, es en la década de 1970

cuando comienza a tomar forma para servicios de información tecnológica en

las empresas y surge a raíz de la necesidad de revaluar la tan tradicional

escuela de la economía de escala, que hacía que al interior de la empresa se

realizaran múltiples operaciones aún cuando no fueran las básicas de su objeto

principal teniendo a consultoras como EDS, Price Waterhouse y Arthur

Andersen como precursoras.

El término outsourcing aparece en la década de los 80 para describir la

creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus

sistemas de información a proveedores (Cuartas, 2008). Se muestran ejemplos

como CODETEL (Compañía Dominicana de Teléfonos), Dell y AT&T Wireless,

que fueron unas de las primeras compañías en utilizarlo para asistencia en los

call centers, utilizando recursos de otros países.

Actualmente un estudio reciente de Aberdeen, empresa norteamericana,

señala que el gasto total en el mercado global del outsourcing aumenta a una

tasa anual del 12% y tiene una penetración de mercado, en algunas o todas las

funciones de recursos humanos de 39% en organizaciones con ingresos

anuales de menos de 50 millones de dólares, 40% en organizaciones con

ingresos anuales de entre 50 y 999 millones de dólares y 66% en

organizaciones con ingresos mayores a 1.000 millones de dólares anuales

(Salazar, 2010).

De acuerdo con el estudio “Atracción “Nearshore” Latinoamérica, Destino

Atractivo de Tercerización Global”, de KPMG Internacional, América Latina con

países como México, Argentina, Brasil, Chile y Colombia; se posiciona como

zona amigable para el outsourcing. Además, Costa Rica, Panamá, Uruguay y

otros países de la región también están comenzando a participar en esta

industria. Indicadores de otras firmas de consultoría han manifestado que sólo

en el año 2011 creció entre 5 y 5,5 por ciento y a nivel de América Latina, Brasil

ocupa el primer sitio en el desarrollo de tercerización de servicios con México

como segundo país de la región.

A través del tiempo la actividad de Outsourcing ha tomado o adquirido

distintos en enfoques:

- Primera generación:Enfocada al ahorro de costos, buscando que se

hiciera el mismo trabajo, mejor, más rápido, más barato o las tres cosas.

- Segunda generación:El outsourcing se convierte en estrategia, enfocado

a la inclusión de ahorros aún mayores en costos de oportunidad.

- Tercera generación:La más reciente y actual. Ahora los ejecutivos

buscan a sus socios de outsourcing como fuentes de innovación,

obteniendo nuevas formas de hacer negocios.

5. TIPOS DE OUTSOURCING

Esta estrategia de negocio se clasifica conforme a las áreas de la empresa

que comúnmente son subcontratadas, teniéndose (Cuartas, 2008):

- Outsourcing de sistemas financieros.

- Outsourcing de sistemas contables.

- Outsourcing de sistemas Informáticos.

- Outsourcing en el área de Recursos Humanos.

- Outsourcing de los sistemas administrativos.

- Outsourcing de la producción.

- Outsourcing de sistemas de transporte.

- Outsourcing en el área de Ventas y distribución.

- Outsourcing de abastecimiento.

Además, de acuerdo a la transferencia de ítems a la empresa contratista, se

clasifica en:

- Outsourcing Total: Se transfiere equipo, personal, redes, operaciones y

administración al contratista.

- Outsourcing Parcial: Se trasfiere solo algunos de los elementos de la

Total.

6. MODALIDADES

Dentro de las modalidades se encuentran (Meltom Technologies Inc, s/f):

- Off-shoring: Es la contratación de servicios a terceros radicados en otro

país ofreciendo costos menores de legislación laboral u otros factores.

- In-house: Se produce en las instalaciones de la organización

contratadora; Off-site, es cuando se produce en las instalaciones de la

empresa contratada.

- Co-sourcing: El prestador del servicio ofrece valor añadido a su cliente,

como compartir riesgos.

- Colaborativo: Se utiliza la capacidad ociosa para producir artículos o

prestar servicios a un tercero.

7. CONCEPTOS Y FUNCIONALIDADES BÁSICAS

- Contrato:Es un documento de carácter legal que recoge el alcance y

características del servicio de outsourcing. El contrato de outsourcing

debe definir los siguientes aspectos (Alfredo Cipriano Luna González,

2014):

Su duración.

Las condiciones de la cesión de los activos (tanto económicas

como de otro tipo) referidos al momento inicial del acuerdo entre

la Administración y el contratista.

Las condiciones de la gestión de los SI a llevar a cabo durante el

contrato (nivel de servicio).

Las condiciones de recuperación de la gestión de los SI una vez

finalizado el contrato.

La propiedad intelectual, especialmente si se traspasa al

proveedor la responsabilidad del desarrollo de aplicaciones.

Las condiciones previstas para la resolución del contrato con

anterioridad a la fecha de su finalización prevista.

- Nivel de servicio:El nivel de servicio define el ámbito de aplicación del

servicio (operación, mantenimiento, desarrollo, etc.), para sistemas de

información concretos y la forma exacta de llevarlo a cabo. Es uno de los

puntos más importantes de un contrato de outsourcing y debe ser

fácilmente medible. Para el establecimiento del nivel de servicio suele

ser usual la realización conjunta, entre la organización contratante y la

empresa de outsourcing, de las siguientes actividades (Carlos A.

Calleros, 2005):

Análisis de viabilidad que defina el ámbito de aplicación.

Análisis detallado que determine minuciosamente todos y cada

uno de los compromisos concretos que van a ser contraídos por

ambas partes.

- Activos:Es el conjunto de recursos informáticos que son propiedad de la

organización contratante y que son susceptibles de ser traspasados a la

empresa que proporciona el servicio de outsourcing e incluso

posteriormente ser recuperados. Estos activos pueden clasificarse

en(Carlos A. Calleros, 2005):

Físicos: corresponden al equipamiento físico de la organización.

Lógicos: corresponden al equipamiento lógico básico.

De aplicación: corresponden al aplicativo existente, tanto a

medida como de carácter comercial.

Información: corresponden a los datos contenidos en los SI.

Humanos: corresponden a transferencia de personal, los cuales

quedan fuera del alcance de esta guía.

- Transformación de costos:Bajo este concepto se engloba comúnmente

el hecho de que el outsourcing modifica los conceptos contables

relacionados con la gestión informática. Se transforman los costos del

recurso en costos del servicio, los costos fijos en costos variables y las

inversiones en gastos desapareciendo los activos. Esto es posible, entre

otras razones, gracias a (Carlos A. Calleros, 2005):

La fragmentación del servicio en unidades básicas (nómina,

transacción, informe, etc.).

La tarificación independiente y fija de cada una de estas

unidades.

El pago del servicio de acuerdo con la prestación real del mismo

basada en las unidades realizadas.

- Plan de pagos:Dadas las peculiaridades del servicio de outsourcing, el

plan de pagos establece la forma en que se remunerará el servicio

(mensual, cuando se cumplan determinados hitos, etc.), teniendo en

cuenta que cada pago podrá tener una componente de costo de carácter

fijo y otra variable, en función del nivel de servicio. Así, en los contratos

se puede establecer los siguientes tipos de pagos (Carlos A. Calleros,

2005):

Precio fijo.

Precio variable, por unidad de uso.

Precio mixto (parte fija y parte variable).

- Salidas programadas: El contrato de outsourcing debe prever los

mecanismos necesarios para que a la terminación del mismo sea

posible la transferencia de activos y del servicio. Este concepto está

relacionado con la terminación del contrato, puesto que define (Carlos A.

Calleros, 2005):

Los momentos específicos de tiempo (a un año de la firma, a

dos, etc.) en los que se podrá dar éste por finalizado.

La posibilidad de cancelación anticipada del contrato con su

correspondiente compensación económica.

Los plazos de preaviso de resolución anticipada del servicio.

Estas salidas programadas deberán quedar reflejadas dentro de

alguna de las cláusulas del contrato.

- Gestión de instalaciones: Es el servicio que tiene como objetivo realizar

las tareas propias de un Centro de Proceso de Datos (CPD) de una

organización, consistentes básicamente en (Carlos A. Calleros, 2005):

Operación de SI.

Gestión de redes.

Soporte técnico.

Este servicio puede proporcionarse vía remota desde las

instalaciones de la empresa contratada o en las propias de la

organización contratante y los recursos a utilizar pueden pertenecer a la

empresa contratada, a la organización contratante o al suministrador del

equipo lógico o físico que se utilice. El concepto de gestión de

instalaciones se confunde generalmente con el de outsourcing aunque

éste último es más amplio y lo engloba.

- Gestión de sistemas: Es un servicio de mayor alcance que el de gestión

de instalaciones consistente en (Carlos A. Calleros, 2005):

Operación de SI.

Gestión de redes.

Soporte técnico.

Mantenimiento de aplicaciones.

- Integración de sistemas: Es un servicio que contempla el desarrollo y

puesta en marcha de las aplicaciones de una organización y cuyo

alcance incluye todas las tareas relacionadas con un proyecto de

desarrollo de SI (Carlos A. Calleros, 2005):

Diseño.

Codificación.

Pruebas.

Formación de usuarios.

Implantación de SI.

Este servicio, por sus peculiaridades específicas, es más difícil

de definir y dimensionar que los dos anteriores.

8. CARACTERÍSTICAS

8.1. RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS PARTES(Carlos A. Calleros,

2005):

- Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente las

responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del

nivel de servicio actual sino también del nivel de servicio futuro.

- Suele tener una duración de varios años. En el sector privado tiene una

duración no menor a 5 ó 7 años, siendo habitual un período de 10 años.

- Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de su

resolución (finalización), el establecimiento de salidas programadas

antes de cumplirse el plazo acordado, así como los períodos de preaviso

en caso de reversión del servicio.

- Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de

evaluación se deben establecer criterios de transferencia de personal

(para el caso de que existan).

- El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser tan amplio

como lo deseen las partes contratantes.

- Debe ser flexible para que la Administración pueda cambiar los

requisitos del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los

que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que

sea válido durante años, los requisitos de tecnología están en constante

evolución.

8.2. RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING(Carlos A. Calleros,

2005):

- Es una decisión estratégica para la organización, puesto que cede el

total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing.

- Permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la realización de

actividades de mayor valor para la organización.

- Permite a la organización alcanzar un mayor nivel de competitividad sin

realizar inversiones en equipamiento tecnológico o en formación del

personal informático propio.

- Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos

variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son

menores los costos de operación y se evitan las decisiones de invertir en

infraestructura.

- Adquiere un compromiso muy importante con la organización que la

contrata, puesto que de ella dependerá que se proporcione un adecuado

nivel de servicio.

- El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para

adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la

organización, así como al entorno tecnológico.

9. FACTORES CONDICIONALES PARA LA TERCERIZACIÓN

Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de factores

que condicionan la implantación de la tercerización en las empresas(Carlos A.

Calleros, 2005):

9.1. LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE ESTRATÉGICO

La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los

funcionarios sobre el nuevo sistema de gestión implica la difusión en toda la

organización de la estrategia, visión, misión, objetivos y metas de la empresa

para lo correcta aplicación del proceso de tercerización (Carlos A. Calleros,

2005).

Igualmente, se deben revisar los objetivos, políticas y directrices para que la

empresa, en caso de conflicto, se encuentre apta para establecer una relación

de confianza entre todos los niveles jerárquicos y puestos de trabajo.

9.2. LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Debido a los cambios en la estructura funcional se producen alteraciones

significativas del espacio físico que ocupa la organización, variaciones en la

actividad funcional y en la delegación de autoridad y cambios en los

organigramas departamentales y en el general (Carlos A. Calleros, 2005).

Por lo expuesto, se producen también alteraciones en las normas, sistemas

y métodos operacionales, los cuales deberán ser revisados frecuentemente

para soportar los cambios que produce la tercerización.

Consecuentemente la organización se verá inmersa en un proceso de

adaptación al nuevo de control interno de los sistemas de información

gerencial, a través de un mayor soporte y calificación de datos para la toma de

decisiones (Carlos A. Calleros, 2005).

9.3. LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE ECONÓMICO

Bajo esta perspectiva, la tercerización requiere una adaptación de la

estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus situaciones a

un nivel contable y operacional. Así, los datos obtenidos a través del sistema

de costos de las actividades tercerizadas en relación con los costos de las

actividades internas (Carlos A. Calleros, 2005).

A partir de la implantación de la tercerización, se necesita de una revisión

continua de los costos de los procesos de producción, de distribución,

comercialización y, en general, de los costos de muchas actividades

administrativas internas, pues repercuten directamente en la estructura

administrativa – operacional de la empresa.

De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisión de los

precios y tarifas de los productos o servicios de la organización, considerando

la participación e influencia, directa o indirecta, de las actividades tercerizadas

para la determinación final de los mismos.

En muchos casos, dependiendo de las áreas tercerizadas y según la

flexibilidad de manejo implantado en las mismas, pueden existir variaciones

significativas en la planificación del nivel de inversiones en activos por parte de

la empresa o en la planificación del rendimiento de los activos existentes.

9.4. LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE SOCIAL

Las circunstancias especiales del momento político y social nos llevan a

hablar sobre el empleo (Carlos A. Calleros, 2005).

Con la implantación de la tercerización, la transformación de las estructuras

funcionales es inevitable en las empresas. Le corresponde a la alta gerencia,

partiendo de la visión estratégica, delimitar las consecuencias internas de este

proceso, abordando:

- El aspecto social de los despidos cuando ocurren, procurando facilitar el

proceso junto a los funcionarios, e intentando siempre y en la medida de

lo posible, a través de negociaciones con el proveedor de los servicios

que será contratado, el acogimiento, en una forma parcial o total, de

estos funcionarios que se convertirán en colaboradores de la nueva

empresa.

- El movimiento interno funcional enseñará al administrador la posibilidad

de aprovechar la mano de obra disponible en las áreas tercerizadas.

Esta situación se facilita, ya que, los ex empleados conocen la empresa,

su cultura y filosofía. Este enfoque es extremadamente importante pues,

con la implementación de la tercerización, la tendencia empresarial es

despedir empleados, lo cual en un determinado momento hace que la

empresa por el énfasis en las áreas que componen las actividades

principales del negocio.

9.5. LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE JURÍDICO LEGAL

La reciente reforma de la Ley Orgánica del Trabajo de Venezuela impacta a

los empleadores locales y multinacionales en diversos aspectos, especialmente

lo relacionado con la práctica de tercerización. La nueva Ley Orgánica del

Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (en lo adelante "LOTTT") entró en

vigencia el 07 de mayo de 2012 y en términos generales prohíbe la

tercerización, definida como "simulación o fraude cometidos por patronos o

patronas en general, con el propósito de desvirtuar, desconocer u obstaculizar

la aplicación de la legislación laboral." La LOTTT otorga al Ministerio del

Trabajo la responsabilidad de investigar las presuntas violaciones y la

imposición de sanciones de acuerdo a la Ley.

Expresamente la LOTTT prohíbe la contratación de servicios a través de

terceros para realizar labores permanentes y que se llevarán a cabo en las

instalaciones del beneficiario, cuando los servicios estén directamente

relacionados con los procesos productivos del beneficiario, y las operaciones

del beneficiario podrían verse afectadas o interrumpidas sin esos servicios.

Adicionalmente, la ley prohíbe la contratación de trabajadores a través de

intermediarios o entidades creadas por el beneficiario con el propósito de evitar

el cumplimiento de las obligaciones del beneficiario o desmejorar las relaciones

de trabajo. Por lo tanto, ni la intermediación (por ejemplo, la simple provisión de

personal) ni el uso de contratos de servicios profesionales están permitidos

cuando el acuerdo se celebre con la intención de disfrazar una relación laboral.

Un factor determinante para todas estas prohibiciones es la intención de fraude

o evasión de las obligaciones laborales.

Es importante resaltar que la LOTTT permite un período de adaptación de

tres (3) años, desde el 7 de mayo de 2012 al 7 de mayo de 2015, para los

beneficiarios de los servicios absorber a los trabajadores tercerizados en su

nómina. Durante el período de adaptación y hasta la fecha de su incorporación

en la nómina, los trabajadores tercerizados no podrán ser despedidos y tienen

derecho a los mismos beneficios y condiciones de trabajo aplicables a los

trabajadores del beneficiario.

10. RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO SUBCONTRATAR

A. Razones para subcontratar(Alfredo Cipriano Luna González, 2014):

- Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor.

- Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las condiciones

del negocio, la demanda de los productos y / o servicios y la tecnología.

- Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor

productividad, mejor calidad, entregas más confiables y a tiempo, ciclos

de tiempo más rápidos, mejoramiento de la utilización de los recursos,

mayor disponibilidad y mayor rendimiento.

- Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por

ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.

- Convertir los costos fijos en costos variables.

- Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para

utilizar esos recursos para otros propósitos.

- Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red

de proveedores.

- Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no

podría ser financiada.

- Recibir ideas innovadoras para mejorar el negocio, los productos, los

servicios, entre otros.

- Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación

de proveedores grandes.

B. Razones para no subcontratar (Alfredo Cipriano Luna González, 2014):

- Mantener los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los

empleados que siguen en la empresa baje, manteniendo el compromiso

con la comunidad.

- Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que

fueron tercerizados).

- Perder el control sobre el proveedor.

- Perder la filosofía de la empresa.

- Incertidumbre existencial.

- Depender de los proveedores.

- Perder la confidencialidad.

- Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

11. QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO

A. Actividades que se pueden subcontratar (Alfredo Cipriano Luna González,

2014):

- Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión

de capital.

- Áreas relativamente independientes.

- Servicios especializados y otros servicios de apoyo.

- Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es

costoso reclutar, capacitar y retener al personal.

- Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una

gran inversión.

B. Actividades que no se subcontratan(Alfredo Cipriano Luna González, 2014):

- Estrategia.

- Finanzas corporativas.

- Control de proveedores.

- Calidad.

- Normas ambientales.

- Seguridad.

- La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios.

- La provisión de administración y dirección.

- El mantenimiento de las competencias y el control.

- La diferenciación con respecto a los competidores.

- El mantenimiento de la propia identidad.

12. METODOLOGÍA PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE OUTSOURCING

Una metodología práctica para establecer proyecto de outsourcing incluye

(Carlos A. Calleros, 2005):

- Combinar tecnología, recursos humanos y recursos financieros

- Analizar si la empresa está preparada cultural, técnica y gerencialmente

para ser sometida a un proceso de outsourcing en un momento

determinado

- Diseñar un programa de outsourcing partiendo de este análisis,

establecer cronogramas, necesidades y todos los recursos que se

requieren para llevar a cabo el proceso

- Prepararse para la implementación, y adquirir los recursos necesarios

para que pueda ser manejado por control remoto (vía Internet, por

ejemplo)

12.1. CONVENCER DE LA NECESIDAD

Poner en manos de otros la administración de servicios que son vitales para

la empresa, causa cierto recelo; sin embargo no se puede negar que esto

agiliza las acciones en el desempeño cotidiano de las organizaciones.

La situación actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de

los procesos, el cual es trasladado al cliente vía precio; además de la

ineficiencia, distracción de recursos y poca especialización. (Brian R.,

Robertson I., 1997).

12.2. IMPLEMENTAR EL OUTSOURCING

La metodología del outsourcing es esencialmente la incorporación de una

buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para

subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no

tomarse simplemente, como es caso de muchas decisiones más, sobre bases

financieras o técnicas.

La metodología incluye los pasos sencillos de evaluación, planeación y

ejecución de un conjunto de decisiones. Esta no es una receta de cómo

proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es magia negra revelada a

uno o dos profesionales privilegiados.

Lo que hará esta metodología es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las

expectativas, tanto dentro de su organización como en el exterior, e indicarle

aquellas áreas donde usted necesita conocimiento especializado.

Por lo tanto, se deberá ver esta metodología como un conjunto de

herramientas, la cual debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del

proyecto de outsourcing que se está considerando. Este es un paso vital y

generalmente da como resultado un plan general más adecuado, con un

esfuerzo más dirigido por parte del equipo del proyecto.

12.3. PASOS DE LA METODOLOGÍA

- FASE 0 INICIO DEL PROYECTO.

¿Qué hace? Identifica el alcance de lo que se está considerando

para el outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes

iníciales y los factores “adelante / alto” para las decisiones iníciales.

Asigna recursos iníciales para “poner la semilla” del proyecto.

¿Cuánto tiempo? De dos a cuatro semanas.

¿Quién participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un

miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.

¿Qué se entrega? Un documento que establece el alcance del

proyecto y las cuestiones administrativas.

¿Qué se decide? Examinar (o no) los beneficios estratégicos.

- FASE 1 EVALUACIÓN.

¿Qué hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance

y los límites del proyecto e informa en qué grado el proyecto satisfará

los criterios establecidos.

¿Cuánto tiempo? De cuatro a seis semanas.

¿Quién participa? Un pequeño equipo encabezado por el

patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo:

de finanzas o recursos humanos), que no se vea personalmente

afectado por el resultado de la evaluación.

¿Qué se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una

decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación

¿Qué se decide? Decisión acerca de proceder o no.

- FASE 2 PLANEACIÓN DETALLADA.

¿Qué hace? Establece los criterios para la licitación, define los

detalles para los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones

para el concurso.

¿Cuánto tiempo? De ocho a diez semanas.

¿Quién participa? El equipo formado durante la fase 1, más un

representante de compras (o abastecimientos o contratos), del

departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no

estén representados.

¿Qué se entrega? Un plan para el proceso de licitación, incluyendo

documentación para la licitación, descripción de los servicios,

borradores de acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para

las negociaciones con los proveedores.

¿Qué se decide? A quien se invita a conservar, bajo qué criterios y

las medidas de desempeño.

- FASE 3 CONTRATACIÓN.

¿Qué hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de

un proceso de licitación. Identifica a un proveedor de respaldo.

¿Cuánto tiempo? De tres a cuatro meses.

¿Quién participa? El equipo central de la fase de planeación. Puede

incluir asesores externos. Participarán contratistas potenciales y sus

socios.

¿Qué se entrega? Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de

servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la

transferencia del servicio al subcontratista.

¿Qué se decide? La concesión del contrato. A quien, para que

servicio, durante cuánto tiempo, con qué criterios de medición.

- FASE 4 TRANSICIÓN DEL NUEVO SERVICIO.

¿Qué hace? Establece los procedimientos para la administración de

la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las

operaciones. Transfiere personal y activos según se haya acordado.

¿Cuánto Tiempo? De dos a tres meses.

¿Quién participa? El equipo central y el gerente de función de la

función subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y

personal del proveedor.

¿Qué se entrega? Un plan de transición. Documentación de los

procedimientos de administración y revisión. Entrega de la

responsabilidad formal al subcontratista.

¿Qué se decide? Procedimientos de terminación. Fecha de entrega

del servicio.

- FASE 5 ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN.

¿Qué hace? Revisa el contrato en forma regular, comparándolo

contra los niveles de servicios acordados. Plantea las negociaciones

para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.

¿Cuánto tiempo? De uno a cinco años, dependiendo de la duración

del contrato. Normalmente es de tres a cinco años.

¿Quién Participa? Representante del contratista responsable de la

entrega del servicio. Representante de la función del usuario,

responsable de la administración del contrato y del proveedor.

¿Qué se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares.

Ausencia de sorpresas.

¿Qué se decide? Verificación anual de la validez de la evaluación

original. Decisión sobre la continuación del contrato.

13. FACTORES RELEVANTES EN EL PROCESO DE CONTRATACIÓN

En la definición del objeto del contrato y los requisitos inherentes al mismo,

así como en la valoración y comparación de ofertas de los licitadores pueden

intervenir muchos factores y de muy diversa índole. Por todo ello es

recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de outsourcing

de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el

impacto y corregir cualquier desviación. Teniendo en cuenta este planteamiento

a la hora de acometer la contratación de un servicio de “externalización”, los

factores que intervienen deberán estar recogidos dentro de las especificaciones

del conjunto de cuestionarios disponibles a tal efecto: De empresa, económicos

y técnicos particulares.

No obstante, y a título orientativo, en este apartado se hace mención de

aquellos factores que, entre los anteriores, pueden intervenir en mayor medida

en el proceso de contratación de un servicio de outsourcing cuyo seguimiento

debe efectuarse exhaustivamente (Carlos A. Calleros, 2005):

- Transferencia de equipamiento se valorará positivamente, en su caso,

que la empresa de outsourcing acepte los activos de la Administración y

el valor económico que ésta propone en cuanto a:

Equipos físicos.

Equipos lógicos (no aplicativos).

Instalaciones.

En el caso de transferencia de equipamiento lógico aplicativo que sea

susceptible de reutilización se valorará la cuantía económica con la

que la empresa de outsourcing compense a la Administración.

El importe que suponga la transferencia de recursos se descontará

del costo del servicio.

- Flexibilidad será valorada positivamente, para que la empresa de

outsourcing se comprometa a adaptarse en la mayor medida posible a

cambios respecto del nivel de servicio pactado, en cuanto a:

Incremento del horario de utilización de los SI.

Variación de los períodos de tiempo que requieran una capacidad de

proceso masivo (24 horas al día).

Incremento y mejora del parque de equipos, respecto de lo acordado

en el mantenimiento.

Actualización tecnológica de los equipos lógicos (versiones, nuevos

productos, etc.).

Variación de las especificaciones en el desarrollo o mantenimiento de

aplicaciones.

- Reversibilidad. El concepto de reversibilidad se aplica en la finalización

del contrato y hace referencia a la posibilidad de recuperación de los

activos y de los servicios cedidos a la empresa de outsourcing. Este

concepto tiene aplicación tanto en la terminación del período de

vigencia del contrato como en las salidas programadas que se

establezcan. Se valorará positivamente que la empresa de outsourcing

contemple esta posibilidad de recuperación de activos, y en especial

que:

Planifique la opción de recompra de equipos.

Proponga un método de valoración de activos que estipule el

incremento en el valor de los activos mientras dura la prestación del

servicio. Estos activos pueden ser de tres tipos:

a. Activos mejorados (aplicaciones, nuevos desarrollos, etc.)

b. Activos actualizados (equipos físicos y mantenimiento aplicaciones).

c. Activos formados (formación de personal en las nuevas herramientas).

- Experiencia en el entorno público. La experiencia del personal de la

empresa de outsourcing en otros trabajos con la Administración será

valorada positivamente siempre que pueda objetivarse. Será

especialmente interesante que esos trabajos tengan relación directa con

los servicios a contratar (desarrollo o mantenimiento de las aplicaciones

sobre las que se trabajó anteriormente, etc.).

- Seguridad. Se valorarán positivamente todas las medidas

(procedimentales, recursos físicos y/o humanos, etc.) de que pueda

disponer la empresa de outsourcing para asegurar la confidencialidad,

integridad y disponibilidad de la información. A modo de ejemplo se

pueden citar:

Procedimientos de seguridad relativos a las instalaciones donde

residen los equipos físicos (de acceso, protección contra el fuego,

etc.).

De copia periódica de información.

De contingencia (ante desastres).

Dispositivos de seguridad específicos:

Control de accesos a los SI.

Centros de respaldo, etc.

- Continúa inversión en tecnología. La empresa de outsourcing ha de

tener la vocación de estar en punta de la tecnología (los últimos y más

modernos equipos) y con los mejores profesionales (formados en esas

tecnologías). Por tanto, se valorarán factores que demuestren esa

continua inversión en tecnología, tales como los siguientes:

Disponer de últimas versiones de equipos físicos y lógicos.

Certificaciones de calidad y seguridad de organizaciones reconocidas.

Número de cursos realizados al año para el reciclaje y formación del

personal.

Coincidencia en estrategia tecnológica con la administración, se

considerará positivamente que las estrategias tecnológicas de la

organización y de la empresa de outsourcing sean coincidentes, es decir

que el entorno y tipo de equipos físicos, lógicos y/o comunicaciones

sean equivalentes o vayan en la misma línea, en especial en lo relativo a

la orientación estratégica de Sistemas Abiertos.

De todos estos aspectos se desprenden diez factores clave a tener en

cuenta en la gestión de todo contrato de “externalización”, que se enumeran a

continuación:

a. Enfocarlo sobre un objetivo final y no sobre una actividad diaria.

b. Identificar los casos de riesgo y problemas posibles y desarrollar planes

de resolución de los mismos.

c. Desarrollar planes de transición en detalle que permitan la aplicación de

esa “externalización” en la estructura actual de la empresa u organismo,

así como su finalización.

d. Reflejar claramente los diferentes criterios de medida del rendimiento

para su aplicación y revisión periódica.

e. Dar importancia prioritaria al factor humano, particularmente al interno

de la empresa u organismo contratante.

f. Asegurar la transferencia efectiva de conocimientos entre el contratante

y la empresa que ofrezca sus servicios.

g. Preparar y gestionar posibles casos de conflicto entre ambos.

h. Documentar en detalle todas las actividades.

i. Establecer la infraestructura adecuada de seguimiento, comunicación y

responsabilidades, que asegure el acuerdo mutuo a lo largo del

proyecto.

j. Mantener actualizada la calidad y costo del servicio según marquen las

directrices el mercado.

Según Blanca Dolly Tejada el Outsourcing en los servicios de alimentación

se basa en las siguientes premisas:

14. OUTSOURCING EN SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN

Cuando se habla de outsourcing en Servicios de Alimentación, se utiliza

más que todo en instituciones de tipo industrial, educativo y hospitalario, las

cuales entregan la dirección de su servicio de alimentación a una compañía

contratista. Su desempeño depende de qué tan claramente defina la institución

las metas de su servicio de alimentación y cómo planifica para obtener dichas

metas. La dirección de un servicio de alimentación es una tarea difícil y

costosa; de ahí el dilema para las empresas sobre seguir administrándolo

directamente o delegar esta función, total o parcialmente, a una compañía

contratista.

Algunas de las razones por las cuales una compañía decide ceder la

dirección del servicio de alimentación son: los altos costos de operación,

problemas laborales que se puedan presentar, carencia de personal capacitado

para su administración, deseos de “desentenderse del problema”, es decir

evitar toda clase de complicaciones, y las quejas continuas acerca de la calidad

del servicio.

Contratación del outsourcing como Servicio de Alimentación.

14.1 Ventajas y Desventajas.

Las ventajas y desventajas de contratar el servicio de alimentación

dependen de qué organización se trata, cuáles son sus objetivos y el grado en

el cual se estén logrando.

Antes de la contratación, se deben analizar ciertos factores para evaluar las

ventajas y desventajas. Algunos de ellos son:

- Costos de operación, comparando el empleo o no de una compañía

contratista.

- Necesidad de utilizar los conocimientos técnicos de una compañía

contratista.

- Cantidad de tiempo administrativo interno de la institución que se

emplea en el servicio de alimentación.

- Actitudes de la administración, el personal y los usuarios hacia el

servicio de alimentación.

- Grado en el cual se mantienen los estándares requeridos, con y sin

compañía contratista.

- Sistemas de control de la compañía contratista.

14.1.1Ventajas

Las compañías contratistas pueden:

- Tener disponibles todas las técnicas y servicios para administrar un

Servicio de Alimentación (menús, recetas, especificaciones de compras,

registros y controles de costos, procedimientos)

- Reducir costos de alimentos por compras en grandes volúmenes.

- Tener acceso a personal más especializado y capacitado.

- Disponer de personal de reserva.

- Hacerse cargo de todos los problemas laborales.

- Ejercer mejores controles fiscales. - Suministrar supervisión

estandarizada.

- Proporcionar mejores productos por amplio poder de compra.

14.1.2 Desventajas

- Pueden ser costosas, por la utilidad que esperan obtener.

- Son sólo tan buenas como el personal directivo y de supervisión que

tengan.

- Un mal contrato puede dar malos resultados.

- Falta de cooperación entre la compañía contratista y ciertos

departamentos de la institución.

- Las comunicaciones no siempre se manejan adecuada y rápidamente.

- Los menús no se adecúan a las necesidades y expectativas de los

usuarios.

- El servicio puede ser deficiente si la compañía contratista sólo se

interesa en el dinero.

- Los salarios del personal pueden ser bajos y esto ocasiona poca

motivación.

14.2 Aspectos a considerar para la contratación del Servicio de

Alimentación

a. Identificación de los objetivos del servicio de alimentación. Comprende:

- Obtener información del personal de todos los niveles.

- Mirar tanto el futuro como el pasado del servicio.

- Asegurarse de que sus objetivos estén acordes con los de la

institución, al igual que con su misión.

- Definir objetivos practicables, razonables, comprensibles, mesurables

y factibles.

b. Análisis de los servicios existentes: Tiene como propósito evaluar hasta qué

punto se están logrando los objetivos con los servicios existentes. Si está

ocurriendo no se necesita a la compañía contratista; en caso contrario se

justifica el proceso de análisis.

c. Evaluación de posibles modificaciones: Si el análisis de los servicios

existentes muestra deficiencias, se evalúa la posibilidad de subsanarlas

internamente con el fin de lograr los objetivos. Al mismo tiempo se evalúa la

posibilidad de que la contratación del servicio sea la mejor opción para la

solución de los problemas.

d. Elaboración de un pliego de condiciones: Esto se hace para el proceso de

selección de un contratista y es importante ya que:

- Indica exactamente qué servicios se deben proporcionar.

- Expresa las responsabilidades de ambas partes.

- Indica específicamente todas las consideraciones generales y legales

que integrarán el contrato. - Asegura que todas las compañías liciten lo

mismo.

- Motiva a la directiva de la institución a definir qué quieren del servicio de

alimentación

d. Propuesta de la compañía contratista Indica qué hará la firma y cuáles

serán los costos. Mediante la propuesta es posible saber hasta qué punto la

compañía que se propone entiende y está en la capacidad de alcanzar las

expectativas de la institución.

e. Selección de la firma contratista Se deben tomar ciertas consideraciones:

- Evidencia de la habilidad de la compañía para desempeñarse

adecuadamente.

- Periodo que lleva funcionando la firma.

- Cantidad y tamaño de otras instituciones con las cuales tiene contrato.

- Evaluación de la firma por dichas instituciones.

- Políticas contables, procedimientos y personal de la firma.

- Políticas de dirección del personal.

f. Contrato e intervención del mismo: Se deben tomar en cuenta aspectos

como:

- Duración.

- Garantía de funcionamiento.

- Compromisos, indemnizaciones y compensaciones de trabajadores.

- Cesión del contrato

15. FUTURO DEL OUTSOURCING

Para que esta herramienta funcione con futuro, es necesario proporcionar

una metodología que permita realizar la difícil tarea del outsourcing.

Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing está creciendo, al

mismo tiempo que los proveedores de servicios están ampliando su gama de

ofertas.

Todo esto implica una mayor concentración en las ventajas competitivas por

parte de las organizaciones propietarias que están transfiriendo este trabajo a

proveedores externos, esta tendencia también podría ser un indicio de que la

industria está llegando a un acuerdo con un ambiente más exigente y de la

necesidad de maximizar los recursos y reducir el desperdicio.

El incremento de la práctica del Outsourcing en el mundo de los negocios

generará los siguientes fenómenos (Michael Corbett,2004):

- Los empleados volverán al modelo “artesanal”: en vez de organizar el

trabajo alrededor del horario de 9 a 5, la gente seguiría un esquema

“artesanal”: aprendiz, experto, etc. Los artesanos consideran que el

valor de su quehacer está determinado no por lo que quiere la

compañía, sino por el conocimiento y experiencia que tienen. Por tanto,

se responsabilizan de su carrera.

- Aumento de la especialización: a medida que el Outsourcing sea

acogido más ampliamente, aparecerán proveedores para cada área.

Mucha más gente trabajará para firmas especializadas. Dicha

especialización aumentará la innovación y mejorará la economía porque

las firmas estarán dispuestas a pagar por servicios más especializados.

- Los empleados dejarán de trabajar en centros de costos y comenzarán

a trabajar en centros de ganancias: todo el mundo será más

responsable por los ingresos que genera. Esto es bueno porque

aumentará el impacto de cada empleado por separado. Pero todo el

mundo deberá centrarse más en el cliente.

- Cada vez más tareas serán comoditizadas: los empleados

especializados se concentrarán en las áreas donde el conocimiento y

las habilidades puedan producir mejores resultados.

- Los gerentes se volverán “integradores” y “pensadores laterales”: en las

organizaciones tradicionales, se espera que sólo la gerencia piense

estratégicamente, cierre negocios, gerencia el cambio y establezca

sociedades. Pero a medida que el Outsourcing sea acogido más

ampliamente, los gerentes tendrán que administrar una serie de

recursos internos y externos para crear valor.

- Habrá un mayor enfoque hacia el liderazgo: porque la mayoría del

trabajo se hará en equipo.

- Las firmas tercerizarán las innovaciones: revisando toda su cadena de

suministros para ver qué pueden ofrecer los proveedores.

- La gerencia del conocimiento será cada vez más sofisticada: el

intercambio de conocimientos entre firmas cambiará la forma de

generar ideas. Habrá mejores instrumentos y se resolverán más

problemas.

- El riesgo organizacional será contrarrestado y diseminado: las

compañías serán cada vez más interdependientes. Esto quiere decir

que el riesgo disminuirá porque habrá una mayor cantidad de

información. Cada compañía dependerá de las demás.

16. CONCLUSIÓN

El outsourcing es una tendencia de la administración moderna que

sugiere la contratación externa de una serie de actividades y servicios que

resultan más eficientes que cuando se realizan internamente. La manera de

implementarse de acuerdo con nuestra legislación es básicamente a través

de tres figuras que son: las empresas asociativas de trabajo asociado, las

cooperativas de trabajo y la contratación de contratistas independientes.

Por lo general, la mayoría de las compañías que contratan un servicio de

outsourcinglo hacen sólocuando el gerente considera que los riesgos

involucrados puedenser controlados. Es importante jerarquizar con

regularidadlas oportunidades de tercerización a medida que cambia

elmercado. Esto es fundamental sobre todo para la interfaz másimportante.

La contratación de este servicio es una gran herramienta administrativa

para los empresarios la cual puede traer grandes beneficios si es manejada

de una manera correcta seleccionando al proveedor de servicios adecuado

que cumpla con la obligaciones fiscales y laborales correspondientes para

mantener los derechos de los trabajadores que han llevado tantos años

forjarse en nuestro país.

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