UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

FINANČNO PLANIRANJE V PODJETJU

Kandidatka: Simona Šparovec Študentka izrednega študija Številka indeksa: 82147181 Program: univerzitetni Študijska smer: Denarništvo in finance Mentor: prof. dr. Drago Filipič

Škofja loka, avgust 2004

2

PREDGOVOR V poslovnem življenju ne more nihče z gotovostjo računati na uspeh, vendar mora vedeti, da pot k uspehu vodi preko neštetih čeri, ki lahko prav hitro povzročijo neuspeh. Takšne težnje izvirajo iz narave podjetja, ki nosi v sebi nenehno težnjo po razkroju. Preprečevati ali vsaj omejevati ga je mogoče z dobrim planiranjem. Potrebuje stalno in jasno sliko podjetja v prihodnosti ter dober nadzorni sistem, ki odpravlja in preprečuje nastajanje ovir. Vse odločitve v podjetju imajo svoje finančne posledice, bodisi negativne ali pozitivne, saj je finančna politika vpletena v vse poslovne funkcije v podjetju. Zaradi tega mora podjetje planirati vnaprej kakšna sredstva bo potrebovalo ali pridobilo v določenem časovnem obdobju, da bo lahko dosegla zastavljene cilje podjetja. V uvodu pojasnim namen in cilj diplomskega dela, s kakšnimi problemi sem se srečevala in kakšne predpostavke sem uporabila pri raziskavi. V prvem delu diplomskega dela je področje proučevanja finančna politika in finančno planiranje v različnih časovnih obdobjih. Poudarek je namenjen najpogosteje uporabljenim metodam finančnega planiranja s katerimi sestavimo finančni plan. Podrobneje bom predstavila tudi poslovnofinačne standarde, katere mora poznati finančna služba. V nadaljevanju bom opisala računovodsko predračunavanje in načela, ki jih moramo upoštevati pri predračunavanju. Sledil bo celotni predračun podjetja in poslovanja na praktičnem primeru. Teoretično znanje finančnega planiranja sem prenesla v tretjem delu na praktičen primer podjetja Luna, ki se ukvarja s storitvami hitre pošte. Prikazala bom planiranje poslovnega izida, kratkoročno in dolgoročno planiranje. Na vprašanje kje je planiranje organizirano in kakšno kontrolo poznamo, odgovarjamo v četrtem delu diplomskega dela. Do tukaj bom spoznala, da se upravljanje in vodenje začne s planiranjem, temu sledi organiziranje in nato uresničevanje plana. Da se plan dejansko uresničuje nam pomaga kontrola, ki ugotavlja odklone doseženega od planiranega. V sklepu bom povzela vse ugotovitve in podala nekaj predlogov za izboljšanje uspešnosti poslovanja podjetja Luna.

3

KAZALO

1 UVOD............................................................................................................................... 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema ......................................................................... 5

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ..................................................................................... 5

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave .............................................................................. 6

1.4 Uporabljene raziskovalne metode ................................................................................. 7

2 FINANČNA POLITIKA IN PLANIRANJE V PODJETJU............................................ 8

2.1 Opredelitev finančne politike ........................................................................................ 9

2.1.1 Cilji finančne politike ................................................................................................ 10

2.1.2 Načela finančne politike ........................................................................................... 11

2.2 Opredelitev finančnega planiranja............................................................................... 12

2.2.1 Planiranje dobička .................................................................................................... 13

2.3 Finančni plan s časovnega in funkcionalnega vidika .................................................. 13

2.3.1 Kratkoročno finančno planiranje .............................................................................. 14

2.4 Metodologija finančnega planiranja ............................................................................ 14

2.4.1 Metoda odstotka od prihodkov od prodaje................................................................ 15

2.4.2 Izkaz gibanja denarnih tokov..................................................................................... 17

2.4.3 Metoda enostavne regresije....................................................................................... 18

2.5 Finančna funckija v slovenskih poslovnofinančnih standardih................................... 18

2.5.1 Kodeks poslovnofinančnih načel ............................................................................... 18

2.5.2 Standard 1 - Ocenjevanje vrednosti podjetja ............................................................ 19

2.5.3 Standard 2 - Ocenjevanje vrednosti nepremičnin ..................................................... 20

2.5.4 Standard 3 - Ocenjevanje vrednosti premičnin ......................................................... 21

3 RAČUNOVODSKO PREDRAČUNAVANJE.............................................................. 22

3.1 Pomen predračunov za planiranje in nadziranje v podjetju......................................... 23

3.2 Načela računovodskega predračunavanja.................................................................... 25

3.3 Celostni predračun....................................................................................................... 26

3.4 Predračunavanje poslovanja ........................................................................................ 27

3.4.1 Predračun prodaje..................................................................................................... 27

4

4 FINANČNI PLAN PODJETJA LUNA.......................................................................... 29

4.1 Predstavitev podjetja Luna .......................................................................................... 29

4.2 Planiranje poslovnega izida......................................................................................... 31

4.2.1 Analiza prelomne točke ............................................................................................ 32

4.2.2 Poslovni vzvod .......................................................................................................... 35

4.2.3 Finančni vzvod.......................................................................................................... 36

4.2.4 Celotni vzvod ............................................................................................................ 37

4.3 Kratkoročno finančno planiranje ................................................................................. 38

4.4 Dolgoročno finančno planiranje .................................................................................. 41

5 ORGANIZACIJA IN NADZOR.................................................................................... 47

5.1 Organizacija planiranja................................................................................................ 47

5.1.1 Organiziranost računovodske službe ........................................................................ 47

5.1.2 Načela organiziranosti računovodske službe ............................................................ 49

5.1.3 Organiziranost finančne službe ................................................................................. 50

5.2 Kontrola planiranja ...................................................................................................... 50

5.2.1 Računovodsko nadziranje.......................................................................................... 51

5.2.2 Finančni nadzor......................................................................................................... 52

5.3 Kontroling.................................................................................................................... 53

6 SKLEP............................................................................................................................ 55

7 POVZETEK ................................................................................................................... 57

8 SEZNAM UPORABLJENE LITERATURE IN VIROV ............................................. 58

9 SEZNAM SLIK IN TABEL........................................................................................... 60

9.1 Seznam slik................................................................................................................... 60

9.2 Seznam tabel................................................................................................................. 60

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave V današnjem času se vsako podjetje srečuje s konkurenco. Nobeno ni izjema. Z vključitvijo Slovenije v Evropsko unijo pa se je le ta še povečala. Zato je okolje v katerem deluje današnje podjetje kompleksno in zahtevno. Podjetje se srečuje z veliko dinamiko v gospodarskem življenju, s spremembami in prilagajanjem potrebam potrošnikov in trgov. Svet se spreminja in spreminjajo se tudi potrebe ljudi. Prihodnost je negotova. To pa lahko predstavlja grožnjo za tisto podjetje, ki nima formalno urejenega planiranja, ali pa priložnost za tisto, ki ima to urejeno. Ne glede na to, ali gre za zasebno ali poslovno življenje, lahko v vsakodnevnem življenju zelo malo ciljev dosežemo brez planiranja. V poslovnem življenju je za preživetje podjetja pomembno dobro organizirano planiranje bodočih poslovnih dogodkov, ki zajemajo obseg načrtovanja vseh potrebnih dejavnosti , stroškov in koristi, ki so povezane z njim. Ko vodstvo podjetja sprejme plan, postane obveznost za vse zaposlene, da v planu sprejete cilje tudi izvajajo v vnaprej opredeljenem obdobju. Pri tem pa se morajo nosilci obnašati in delovati (tudi) finančno, ne glede na to, da so nosilci kadrovske, razvojne ali katere druge funkcije. Npr. nosilci nabavne funkcije ne morejo kupiti surovin, materiala in drugega, ne da bi pri tem upoštevali pravočasno plačilo teh nastalih finančnih obveznosti. Nosilci planiranja morajo poznati temeljna načela financiranja in cilje financiranja . Predmet diplomskega dela je finančno planiranje v podjetju, saj s kakovostnim finančnim planiranjem bistveno prispevamo k boljšemu poslovanju podjetja, ki se lahko izraža kot povečanje finančne moči in neodvisnosti podjetja s povečanjem njegovega premoženja. Omogoča nam, da se izognemo odločitvam, za katere obstaja možnost, da se bodo izkazale kot nepravilne. Izvajati moramo tudi nadzor nad primerjavo uresničenih izidov s predvidenimi, ugotavljanjem odmikov in ukrepanjem za odpravo odmikov. To pa je podlaga za popravljalne ukrepe, usmerjene v spremembo načrtov ali spremembo poti za doseganje ciljev. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je predstaviti tisti del poslovanja podjetja, ki največkrat odloča o uspešnosti ali pa o propadu le-tega. To je finančno planiranje, kateremu osnova je računovodsko predračunavanje. Cilj diplomskega dela je predstaviti finančno planiranje v podjetju in sicer:

• kje je njegovo mesto, • načini in metode planiranja, • katere standarde moramo upoštevati pri planiranju, pri tem mislimo na

računovodske in poslovnofinančne standarde, • kakšna je kontrola uresničevanja planov.

6

Predstavila bom poslovnofinančne standarde, ki jih ne uporabljajo samo strokovni ocenjevalci, pač pa tudi finančniki pri finančnem planiranju, kot orodje za pomoč pri ocenjevanju sredstev podjetja, ki jih bo ali prodalo ali kupilo. Pri računovodskem predračunavanju pa naletimo na Slovenske računovodske standarde, točneje na SRS 20, ki predstavljajo temelj predračunavanja. Pri le-tem je potrebno upoštevati še kodeks računovodskih načel, točneje načela računovodskega predračunavanja. Po teoretični predstavitvi finančnega planiranja in računovodskega predračunavanja, bom predstavila še praktični primer na podjetju , ki sem ga preimenovala v podjetje Luna. Izdelala bom kratkoročni in dolgoročni finančni plan podjetja Luna. S pomočjo kratkoročnega finančnega plana bom ugotovilaa, ali bo imelo podjetje Luna v določenem časovnem obdobju kratkoročni finančni primanjkljaj ali pa finančni presežek. Pri načrtovanju prejemkov in izdatkov pa je pomembno, da so plani narejeni za čim krajše obdobje, kajti prejemke in izdatke je potrebno planirati čim bolj natančno, da bi lahko zagotoviti dnevno skladnost med njimi. Kratkoročni plan prejemkov in izdatkov pa mora biti usklajen z dolgoročnim, globalnim planom plačilne sposobnosti, ki pa je zanesljiv le takrat , če je planiranje širše, saj se pri natančnem dolgoročnem planiranju poveča verjetnost napačnih napovedi in načrtovanih velikosti. Mnoga manjša podjetja ne uporabljajo finančnega planiranja, zato se mnogokrat znajdejo v težavah, ki pa bi se jim lahko izognila. Finančno planiranje ni tako zelo zapleteno, kot se zdi na prvi pogled. Poznati je treba nekaj zakonitosti in načel. Podjetja se ne odločajo za finančno planiranje, ker menijo, da le to ni potrebno, da znajo sama po občutku oceniti kako gre podjetju in ali je investicija finančno upravičena ali ne. Vendar se v današnjem, hitro spreminjajočem, poslovnem svetu ne smejo zanašati zgolj na občutek, ki je lahko napačen in pripelje podjetje v težave. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave V diplomskem delu predpostavljam, da se poslovno okolje ter poslovanje podjetja ne spreminjata tako zelo in da na sprejemanje odločitev ne vpliva spremenjena zakonodaja. Na podlagi podatkov iz preteklega leta, bom predpostavljala, da se je poslovanje podjetja odvijalo podobno tudi v preteklosti, tako da bom lahko naredila kratkoročne in dolgoročne finančne plane podjetja. Predpostavljam tudi, da podjetje ni v prisilni poravnavi ali stečaju in ni predmet prevzema oz. spojitve ali pripojitve drugemu podjetju, kar bi spremenilo računovodsko predračunavanje in finančno planiranje. Finančno poslovanje bom praktično predstavila na podjetju Luna, pri čemer pričakujem začetno nezaupanje pri posredovanju podatkov o poslovanju podjetja, vendar bom poskušala to odpraviti, tako da bom lahko prikazala čim bolj verodostojno finančno planiranje tega podjetja. Hkrati pa je težko finančno planirati prihodnje poslovanje Lune, ker ne poznam delovne klime v podjetju in motivacije zaposlenih, kar predstavlja eno od omejitev. Predpostavljala bom, da je v Luni prisotna pozitivna klima in da imajo zaposleni motivacijo za izpolnjevanje zastavljenih ciljev podjetja. Zanesljivost finančnega planiranja

7

tega podjetja pa je v veliki meri odvisno od zadovoljstva strank, oziroma od kakovosti in strokovnosti opravljenih storitev. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode Glede na to, da diplomsko delo obravnava eno od temeljnih funkcij podjetja, je najbolj primerna poslovna raziskava. V celotnem diplomskem delu pa uporabljam analitični pristop obravnavanja tem. Ugotoviti želim povezave med posameznimi funkcijami v podjetju in kako spremembe le-teh vplivajo na oblikovanje finančnega planiranja in na poslovanje podjetja, kot celote. Ta metoda se mi zdi najbolj primerna, če želimo prikazati osnove, metode in načine finančnega planiranja in posledice, ki jih ima na uspešnosti poslovanja podjetja. Hkrati je primerna tudi za računovodsko predračunavanje, ki je osnova finančnega planiranja. Oba sta tesno prepletena, saj brez predračunavanja tudi finančnega planiranje ni mogoče izvesti oziroma je le-to zelo nezanesljivo.

8

2 FINANČNA POLITIKA IN PLANIRANJE V PODJETJU Ko začnemo ustanavljati podjetje imamo že določeno predstavo o tem podjetju v prihodnosti. Gre za vizijo o podjetju in njegovi vlogi v okolju. Opredeljene so temeljne in splošne ter dolgoročne značilnosti podjetja. To imenujemo politika podjetja. Vsebuje poslanstvo (ali misijo) podjetja ter smotre in temeljne cilje podjetja z globalno opredelitvijo uresničitvenih potencialov, procesov in izidov podjetja (Belak 2000, 72). Na oblikovanje politike pa vplivajo cilji različnih interesnih skupin: lastniki, vodstvo podjetja in zaposleni, udeleženci tržne menjave, vlagatelji, država in družba v kateri podjetje posluje. Lastniki podjetij izpostavijo tveganju svoje denarne prihranke, želje po dobrem imenu in nasploh svoj ekonomski položaj. Zavedajo se priložnosti, da lahko s svojo poslovno ambicijo ustvarijo v kratkem ali daljšem časovnem obdobju ekonomski napredek v obliki pridobitve dodatnega premoženja in ugleda. Zato je cilj lastnikov čim večja donosnost in čim manjše tveganje glede na vloženi kapital. Podjetje lahko vodijo lastniki sami ali pa si priskrbijo strokovno pomoč. Vodstvo podjetja prevzame vodstvene naloge, od katerih je odvisen obstoj in razvoj podjetja. Poslovanje mora usmerjati in uravnavati v skladu s poslovno politiko lastnikov podjetja. Ti mu zaupajo vodenje v pričakovanju, da bo njihovo delo dovolj zanesljivo , uspešno in učinkovito. Interes vodstva je uspešno vodenje podjetja in uresničevanje ciljev lastnikov, saj vedo, da bo uspešnosti pri vodenju sledila primerna nagrada za opravljeno delo, v okolju pa si bodo ustvarili ime uglednega poslovneža ter možnost za hitro napredovanje v zahtevnejša in za njih donosnejša vodenja istih ali drugih podjetij. Najpogostejših pet ciljev poslovanja, katerim vodstvo podjetja sledi, da bi čimbolj zadovoljilo interese lastnikov so (Mramor 1991, 17): • maksimiranje dobička, • maksimiranje prodaje, • maksimiranje tržnega deleža, • preživetje in • doseganje zadovoljitve ravni dobičkov. Med zaposlene uvrščamo redne ali občasne udeležence, ki si s fizičnim ali umskim delom želijo ustvariti ekonomske in socialne koristi. V mislih imamo tiste zaposlence, katerih delo usmerja in uravnava vodstvo podjetja. V poslovni proces vlagajo svoje delovne sposobnosti in od tega pričakujejo osebne koristi v obliki plač. Te so odvisne od delovnih pogodb, na drugi strani pa od same učinkovitosti in uspešnosti podjetja. Če bo podjetje učinkovito in uspešno, si je mogoče nadejati tudi boljše plače in druge prejemke, še posebej je mogoče pričakovati trajno zaposlitev in ekonomsko-socialni obstoj in napredek zaposlenega. Vsaka država nosi del poslovnega tveganja, saj so podjetja njeni dolžniki, saj so ji dolžna obračunavati in odvajati takšne in drugačne vrste davkov in prispevkov. Učinkovita in uspešna država potrebuje čim več lojalnih davčnih plačnikov in vsak stečaj ali likvidacija

9

podjetja pomeni zanjo tudi manj sredstev za javne potrebe. Zato je država zainteresirana, da ima ekonomsko močna in davčno lojalna podjetja. Cilji poslovanja podjetja različnih interesnih skupin (Turk 1993, 17) : • se lahko medsebojno dopolnjujejo, pri čemer uresničevanje posameznega cilja

prispeva k uresničevanju drugega, • si medsebojno nasprotujejo, ko uresničevanje določenega cilja onemogoča uresničitev

kakšnega drugega cilja ali • so medsebojno neodvisni, v primeru, ko uresničevanje določenega cilja ne vpliva na

uresničevanje drugih ciljev podjetja. V podjetju je celoten posloven proces sestavljen iz posameznih stopenj – delnih poslovnih procesov, ki so povezani z vrsto posebnih nalog, katere lahko opredelimo tudi kot poslovne funkcije. V okviru opredelitve podjetja kot poslovnega sistema so poslovne funkcije združene v tri osnovne podsistem, in sicer (Kavčič 2001, 164): 1. izvajalni podsistem, ki obsega 6 temeljnih (izvajalnih funkcij): kadrovska, tehnična,

nabavna, prodajna, finančna in proizvajalna funkcija oz. funkcija opravljanja storitev; 2. odločevalni podsistem, ki ga zaokrožujejo 3 odločevalne poslovne funkcije: funkcija

načrtovanja, funkcija pripravljanja izvajanja in funkcija nadziranja; 3. informacijski podsistem, ki ga opredeljujejo 4 informacijske poslovne funkcije:

funkcija obravnavanja podatkov o preteklosti, funkcija obravnavanja podatkov o prihodnosti, funkcija nadziranja obravnavanja podatkov in funkcija analiziranja podatkov.

Vsi trije podsistemi, ki tvorijo poslovni sistem kot celoto, so med seboj tesno povezani s tokovi podatkov in informacij. Poslovni sistem pa je obdan tudi z okoljem, s katerim ga prav tako v večji ali manjši meri povezujejo povratni medsebojni vplivi. Vsaka funkcija ima svojo politiko oziroma svoje cilje in izbrana načela, po katerih se mora ravnati, da bi dosegla zastavljene cilje oziroma svojo politiko. Za uresničevanje načrtov pa potrebujejo potrebna finančna sredstva. Del skupne poslovne politike podjetja, katere naloga je zagotovitev potrebnih sredstev za nemoteno poslovanje podjetja, z namenom doseganja optimalne plačilne sposobnosti ter učinkovitega in racionalnega financiranja delovanja za uresničevanje načrta ostalih funkcij oz. podjetja, je finančna politika. 2.1 Opredelitev finančne politike Finančna politika je del celotne politike podjetja, ki upravlja s finančnimi sredstvi v samem podjetju in zunaj njega. Njena najpomembnejša značilnost je tesna povezanost s preostalimi funkcijami v podjetju, ki se kaže zlasti v tem, da imajo vse poslovne odločitve tudi svoje finančne posledice, ki so lahko pozitivne ali negativne, v kolikor le te niso bile skrbno planirane.

10

Finančna politika ima kot politika finančne funkcije svoje cilje in načele , po katerih se moramo ravnati, da bi dosegli končni cilj finančne politike, to je ohranitev in povečanje finančne moči. V Slovenskih poslovnofinanačnih standardih v Načelih o finančni politiki in finančni funkciji (1998, 3) se finančna politika uresničuje: • z odločanjem o temeljnih ciljih finančne funkcije, • z izbiro finančne strategije in taktike za uresničevanje finančnih ciljev, • z uporabo poslovnofinanačnih načel pri uresničevanju temeljnih finančnih ciljev . 2.1.1 Cilji finančne politike Končni cilj finančne politike je ohranitev in povečanje finančne moči, pa ne s količinskega vidika, ki predstavlja obseg sredstev, ampak s kakovostnega vidika. Ta se kaže kot (Filipič in Mlinarič 1999, 97): • trajna plačilna sposobnost – podjetje je v vsakem trenutku sposobno poravnati dospele

obveznosti (denarna sredstva so vedno enaka kot dospele obveznosti ali večja od njih); • trajna sposobnost financiranja – podjetje lahko financira dolgoročne naložbe iz lastnih

in tujih virov, kratkoročne naložbe pa iz tujih virov in pri tem niso ogrožena plačilna sposobnost, donosnost in samostojnost;

• ohranitev premoženja – poslovanje brez poslovne izgube; • povečanje premoženja – pomeni doseganje dobička pri poslovanju in s tem krepitev

financiranja iz lastnih virov . Cilj finančne politike je močno povezan s ciljem podjetja, ki ga lahko enačimo s ciljem lastnikov ter obratno. Vsako podjetje želi doseči maksimalen dobiček, katerega ne moremo doseči brez trajne plačilne sposobnosti, sposobnosti financiranja in ohranjanja premoženja. Vendar pa tudi premoženja ne moremo povečati brez dobička. Za doseganje ciljev ima finančna funkcija številne naloge. Celovito jih lahko obravnavamo iz treh zornih kotov in sicer glede na (Bergant 2002, 5): 1. izvajanje, kamor sodijo

• priskrba sredstev • uporaba sredstev • vračanje sredstev • preoblikovanje obveznosti do virov sredstev;

2. informiranje, kamor sodijo • obravnavanje finančnih podatkov o preteklosti • finančno napovedovanje • finančno analiziranje • nadziranje obravnavanja podatkov;

3. odločanje, kamor sodijo • strateško, taktično in operativno finančno planiranje, • priprava izvajanja, • nadziranje izvajanja.

11

Takšna opredelitev nam sistematično podaja vsa področja dejavnosti finančne funkcije. Naštete naloge morajo biti opravljene v večjem ali manjšem obsegu za vsako podjetje, ni pa nujno, da so opravljene znotraj finančne službe ali v podjetju. Finančna funkcija je prepletena z vsemi ostalimi funkcijami podjetja in je meje z ostalimi funkcijami težko opredeliti. Vsaka organizacijska enota ima neke pravice in seveda tudi odgovornosti na področju financiranja. Če pravice in odgovornosti na področju financiranja niso opredeljene, pride v podjetju do slabe organizacije, ali celo do anarhije, pri izkoriščanju sredstev in posledično, do slabenja konkurenčne moči. Podrobneje pa dejavnosti finančne funkcije navaja Kodeks poslovnofinančnih načel (Kavčič 2001, 164): • priprava načrtov financiranja podjetja in njihova uresničitev; • priprava in izvedba finančnih odločitev podjetja

(pri tem se finančne odločitve nanašajo tako na finančne, kakor tudi na nefinančne naložbe, vendar se pri teh slednjih finančna funkcija omejuje samo na njihovo finančno ovrednotenje, to je ovrednotenje glede na temeljne cilje finančne funkcije-plačilna sposobnost, donosnost, tveganje in neodvisnost poslovanja podjetja);

• izvedba plačilnega prometa v podjetju. 2.1.2 Načela finančne politike Naloga finančne politike podjetja je zagotoviti ustrezne finančne razmere poslovanja tako, da se zagotavljajo potrebna sredstva za uresničevanje načrta podjetja za vsakodnevno poslovanje glede doseganja optimalne likvidnosti, plačilne sposobnosti in smotrnega financiranja. Finančna politika ima kot politika finančne funkcije svoje cilje, katere smo že spoznali, in načela, po katerih se je potrebno ravnati, da bi dosegli končni cilj finančne politike, ki se zrcali v ohranitvi in povečanju finančne moči podjetja. Načela finančne politike so (Filipič in Mlinarič 1999, 63): • načelo likvidnosti in plačilne sposobnosti • načelo donosnosti (rentabilnosti) • načelo ekonomičnosti • druga načela. Glavno finančno načelo, ki ga moramo upoštevati pri vseh odločitvah v okviru finančne funkcije , je načelo likvidnosti in plačilne sposobnosti. S pojmom likvidnost označujemo, kako hitro in s kakšnimi stroški se lahko posamezen del aktive podjetja preoblikuje v denar kot najbolj likvidno obliko premoženja (Filipič in Mlinarič 1999, 64). Določeno podjetje bo manj likvidno, čeprav ima večje premoženje, od drugega, če je v njegovi aktivi manj likvidnega premoženja. Najvišjo likvidnost ima gotovina v blagajni in vpogledna sredstva na transakcijskih in drugih računih, najnižjo pa dolgoročne naložbe kot npr. opredmetena osnovna sredstva. To je pomembno zato, ker se obveznosti podjetja poravnajo z denarnimi sredstvi in čimveč jih ima podjetje, tem večja je njegova plačilna sposobnost. V okviru finančne funkcije v podjetju si morajo prizadevati, da podjetje vsak trenutek razpolaga z vsaj tolikšnimi denarnimi sredstvi, kot znašajo v tistem trenutku njegove zapadle

12

obveznosti. To pomeni, da je podjetje trajno plačilno sposobno, kar predstavlja temeljni cilj finančne funkcije. Pri načelu donosnosti nas zanima, kakšno je bilo razmerje med doseženim finančnim rezultatom in vloženimi sredstvi, ki so lahko v obliki lastniškega in/ali upniškega kapitala, lahko pa donos primerjamo tudi z vsemi sredstvi kapitala. Poseben problem se pojavlja v razmerah večje inflacije. Bilančne vrednosti je potrebno sproti preračunavati, če ne niso realne. To pa lahko vodi k napačnim odločitvam financiranja. Eno izmed finančnih funkcij je tudi priskrba finančnih sredstev. Če podjetje ne ugotovi pravilno potrebo po finančnih sredstvih, je lahko nelikvidno in nedonosno. Zato moramo upoštevati načelo ekonomičnosti (gospodarnosti financiranja). Gre za to, da podjetje pri financiranju pazi na stroške priskrbe finančnih sredstev kakor tudi na vsote porabljenih finančnih sredstev. Gospodarnost financiranja pomeni ugodno razmerje med stroški financiranja (čim manj, tem bolje) in vsoto porabljenih finančnih sredstev. Ostala načela finančne politike so načelo akumulativnost, načelo varnosti, načelo finančne moči, načelo prilagodljivosti trgu, zmogljivostim in človeku. Da bi dosegli optimalne zastavljene cilje, ne obstaja enotnega modela za oblikovanja finančne politike, pač pa si ga mora vsako podjetje oblikovati samo. 2.2 Opredelitev finančnega planiranja Kot smo opredelili že na začetku, v katerem je predstavljen koncept podjetja kot poslovnega sistema s tremi različnimi podsistemi, je finančna funkcija ena izmed temeljnih poslovnih funkcij. Med naloge finančne funkcije uvrščamo na prvo mesto finančno planiranje. To je potrebno razumeti predvsem kot izraz spoznanja, da je učinkovito planiranje temeljni pogoj za uspešno finančno delovanje podjetja. Pri njem gre za strokovno in organizacijsko zelo zahtevno nalogo in če jo je podjetje sposobno opraviti, je to pogosto že prepričljiv znak za učinkovito izvajanje finančne funkcije. S finančnim planiranjem se podjetje izogne nenadnim odločitvam, ki so ponavadi sprejete v časovni stiski in prinašajo veliko verjetnost, da so napačne. Poleg tega pa dobro planiranje omogoča sprotni nadzor nad poslovanjem in primerjavo s planiranim, kar ponovno vodi do sprejemanja pravočasnih poslovnih odločitev za preprečitev prevelikih odmikov. Finančno planiranje ima nalogo, da ostalim planom podjetja doda denarni izraz, do katerih pridemo z vrednostnim planiranjem. Tako določimo potrebo po denarju ali presežku v prihodnosti in izberemo najboljšo možnost priskrbe ali plasmaja denarja. Osnovo finančnega planiranja predstavljata plan finančnih prejemkov in plan finančnih izdatkov, ki ju je potrebno nadzirati in po potrebi prilagoditi spremenjenim razmeram. Finančno planiranje se uporablja v širšem in ožjem pomenu. Finančno planiranje v širšem pomenu zajema (Mramor 1993, 214):

13

• planiranje dobička, • kratkoročno finančno planiranje in • dolgoročno finančno planiranje.

V ožjem pomenu pa obsega le:

• kratkoročno finančno planiranje in • dolgoročno finančno planiranje.

2.2.1 Planiranje dobička Planiranje dobička je zelo pomembno za podjetje, kajti to je merilo uspešnosti poslovanja podjetja. Planiranje dobička začnemo z določitvijo časovnega obdobja, za katerega ga planiramo. Ponavadi se odločijo podjetja za četrtletno, polletno in enoletno obdobje. Daljše časovno obdobje je za napovedovanje veliko manj predvidljivo, oziroma verjetnost uresničitve veliko manjša. Naslednji korak planiranja dobička je planiranje vrednosti prodaje v določenem obdobju, ki obsega plane vseh ostalih oddelkov podjetja (plan trženja, plan proizvodnje, plan nabave, plan financiranja). Dobiček iz poslovanja dobimo, če prihodke iz poslovanja zmanjšamo za stroške poslovanja oziroma tako imenovane odhodke iz poslovanja. Z vidika planiranja dobička pa delimo odhodke iz poslovanja na stalne in variabilne. Stalni stroški (odhodki) iz poslovanja so tisti, ki se ne spreminjajo z obsegom prodaje. Variabilni stroški (odhodki) iz poslovanja so tisti, ki se spreminjajo z obsegom prodaje. Praktični prikaz planiranja dobička pa bomo prikazali v enem od naslednjih poglavij. 2.3 Finančni plan s časovnega in funkcionalnega vidika S časovnega vidika delimo finančno planiranje in s tem tudi plane na kratkoročne – do enega leta, srednjeročne – od enega do petih let in dolgoročne – nad pet let. Srednjeročno in dolgoročno planiranje zajema planiranje izkaza uspeha in bilanco stanja. S funkcionalnega vidika delimo finančne plane na: 1. redne, ki jih sestavljamo redno, vsako obdobje (dnevno, desetdnevno, mesečno,

četrtletno, polletno in letno) in so sestavni del celotnega plana podjetja, 2. izredne, ki se sestavljajo ob izrednih razmerah, kot so ustanovitev, pripojitev,

pridružitev ali združitev podjetja, sprememba pravne oblike podjetja, stečaj in likvidacija podjetja, itd.

14

2.3.1 Kratkoročno finančno planiranje Podjetje si s kratkoročnim finančnim planiranjem ne pomaga samo pri ugotavljanju, ali v določenem časovnem obdobju potrebuje denarna sredstva, temveč s pomočjo planiranja natančneje ugotovi tista časovna obdobja, ko bo potrebovalo kratkoročno zunanje financiranje (npr. kratkoročni bančni krediti, posojila, prekoračitve stanja na transakcijskih računih). Kratkoročno finančno planiranje pomaga finančnemu direktorju, da vnaprej predvidi potrebna zunanja sredstva, zato jih lahko pravočasno in bistveno ceneje tudi pridobi. Hkrati pa mu planiranje pomaga pri vračanju teh sredstev. Vnaprejšnje predvidevanje finančnih presežkov in primanjkljajev ponavadi za posojilodajalce pomeni, da se uprava podjetja (predvsem finančni direktor), dobro zaveda vseh teh potreb in tudi možnosti odplačil, kar praviloma povečuje zaupanje posojilodajalcev do podjetja, olajšuje pridobitev potrebnih finančnih sredstev in zmanjšuje njihove stroške (podjetje skozi zaupanje posojilodajalcev pridobi boljšo boniteto, kar pomeni ugodnejše finančne pogoje pridobitve finančnih sredstev in nižjo obrestno mero). Na drugi strani pa omogoča planiranje obdobij finančnih presežkov, njihovo čim boljše in donosnejše plasiranje. Podjetje kratkoročno finančno planira s pomočjo izkaza denarnih tokov, ki vsebuje vse načrtovane denarne pritoke in odtoke iz podjetja. Planirane teh pa ni tako enostavno, kajti, če se spremeni le ena postavka, se to odraža na celotnem izkazu. Zato moramo pri planiranju izkaza denarnih tokov upoštevati še (Mramor 1993, 231) :

• delež prodaje na kredit, • časovno dinamiko vračanja odplačil kreditov kupcev, • politiko oblikovanja zalog, • višina oziroma način morebitnih izplačil režijskih stroškov, • izdatke za investicije v osnovna sredstva, • dinamika odplačevanja prejetih kreditov, posojil in • dinamiko plačevanja davkov. Kratkoročno finančno planiranje pa je podlaga za dolgoročne finančne plane. 2.4 Metodologija finančnega planiranja Pri finančnem planiranju uporabljamo metode, ki so primerne tako za kratkoročno kot tudi za dolgoročno planiranje. Kratkoročno planiranje tokov denarnih sredstev razvrstimo na: • čisto bilančne metode, pri katerih je glavni vir podatkov računovodstvo z

računovodskimi izkazi. Sem sodi metoda odstotka od prihodka od prodaje, metoda enostavne regresije in metoda multiple regresije.

15

• delne bilančne metode, pri katerih je še vedno vir podatkov računovodstvo. Metoda se imenuje izkaz finančnih tokov, ki na različne načine prevede podatke v kategorijo pritokov in odtokov.

• Pri čistih finančnih metodah je glavni vir podatkov plan posameznih poslovnih funkcij, ki se z ustrezno obdelavo spremenijo v prejemke in izdatke. Sem sodi izkaz denarnih tokov.

Planiranje dolgoročne plačilne sposobnosti podjetja ne sme biti samo občasno, ampak moramo v vsakem trenutku poslovnega odločanja zagotoviti informacije o posledicah na dolgoročno plačilno sposobnost podjetja. 2.4.1 Metoda odstotka od prihodkov od prodaje Pri tej metodi postavke izkaza uspeha razdelimo na tiste, ki so odvisne od obsega prodaje in tiste, ki niso. Za postavke, ki so odvisne od obsega prodaje, opredelimo kakšna je ta odvisnost. Uporabljamo najbolj preprosto in tudi najbolj pogosto uporabljeno predpostavko, da je odvisnost linearna in se izraža kot odstotek obsega prodaje. Pri planiranju izkaza poslovnega izida z metodo odstotka od prodaje mora poslovodstvo na podlagi napovedi prodaje za posamezne proizvodne programe predvideti obnašanje fiksnih in variabilnih stroškov. Temelj predvidevanja poslovnega izida z metodo odstotka od prodaje je predpostavka, da so nekatere postavke izkaza poslovnega izida sorazmerne s prodajo (na primer spremenljivi stroški), vse ostale pa od prodaje neodvisne (npr. fiksni stroški). Napoved postavke, za katero je poslovodstvo predpostavilo, da so od prodaje neodvisne, dobi, če te predpostavke prepiše oziroma pri njihovem določanju upošteva druge kriterije. Od prodaje odvisne spremenljivke izračuna tako, da njihov delež v prodaji za naslednje leto ostane nespremenjen (Brigham et al. 1999, 331-333). Pa si poglejmo to na primeru podjetja Luna.

16

V letu 2003 je imelo podjetje Luna 63.205.000,00 SIT čistih prihodkov od prodaje. TABELA 1: BILANCA STANJA PODJETJA LUNA NA DAN 31.12. 2003 IN ODSTOTNA ODVISNOST POSAMEZNIH POSTAVK OD OBSEGA PRODAJE

v 1.000 SIT % od prodaje SREDSTVA 15.923 25,19 A. STALNA SREDSTVA 3.524 5,58 1. Opredmetena osnovna sredstva 3.524 5,58 B. GIBLJIVA SREDSTVA 9.687 15,33 1. Kratkoročne poslovne terjatve 6.645 10,51 2. Kratkoročne finančne naložbe 890 1,41 3. Dobroimetje na bankah, čeki in gotovina 2.152 3,41 C. AKTIVNE ČASOVNE RAZMEJITVE 2.712 4,29

VIRI SREDSTEV 15.923 A. KAPITAL 11.971 - 1. Osnovni kapital 2.500 - 2. Rezerve iz dobička 96 - 3. Preneseni čisti dobiček 7.659 - 4. Čisti poslovni izid poslovnega leta 1.699 - 5. Prevrednotovalni popravki kapitala 17 - B. FINANČNE, POSLOVNE OBVEZNOSTI 3.952 6,25 1. Obveznosti do dobaviteljev 1.796 2,84 2. Ostale kratkoročne finančne in poslovne obvez. 2.156 3,41

Vir: Interni računovodski podatki podjetja Luna (2003, 1) Če pogledamo aktivno stran bilance stanja – sredstva, vidimo, da tiste bilančne postavke, ki so premosorazmerne z gibanjem prihodkov od prodaje, ob povečanju le-teh tudi te povečajo. To velja zlasti za kratkoročne terjatve, ki so ponavadi terjatve do kupcev, dobroimetje na bankah, čeki in gotovina, kratkoročne finančne naložbe in seveda osnovna sredstva podjetja. Na nasprotni strani bilance – torej na pasivi, pa pomenijo večji prihodki od prodaje povečanje obveznosti do dobaviteljev ter povečanje ostalih kratkoročnih finančnih in poslovnih obveznosti.

17

Iz tabele 1. je razvidno:

1. Delež aktive – sredstev v razmerju do prihodkov od prodaje je 25,19%. 2. Pasiva se poveča (upoštevali smo samo kratkoročne obveznosti) v razmerju do

povečanja prihodkov od prodaje za 6,25%.

3. Odstotek vsake denarne enote prihodkov od prodaje, ki mora biti financiran je 18,94%. Kar pomeni, da zahteva vsako povečanje prihodkov od prodaje v višini 63.205.000,00 SIT ob predpostavki, da se razmerja med realizacijo in drugimi odvisnimi bilančnimi postavkami ne spremenijo, novo financiranje, in sicer v višini 18,94% tega povečanja.

Ta metoda ni tako lahka kot izgleda na prvi pogled, kajti potrebno je veliko izkušenj in pa trdne volje, da z njo dosežemo učinkovite in zadovoljive rezultate. 2.4.2 Izkaz gibanja denarnih tokov Za reševanje temeljnega vprašanja financiranja na kratki rok je najbolj primeren izkaz gibanja denarnih tokov, kot orodje planiranja. Pri čemer nam služijo pretekli denarni tokovi za osnovo kakovostnejšega planiranja bodočih denarnih tokov. Je namenjen spremljanju plačilne sposobnosti podjetja, torej notranjim potrebam podjetja, in sicer predvsem finančni funkciji, ki ga sestavlja na podlagi računovodskih informacij ter ga posreduje ostalim poslovnim funkcijam podjetja. Na kratko: izkaz denarnih tokov nam pokaže, koliko denarja je priteklo in odteklo z transakcijskega računa podjetja v določenem obdobju in s kakšnimi transakcijami. Ta izkaz se lahko izdela le na podlagi notranjih knjigovodskih informacij o spremembah na transakcijskem računu podjetja. Ker se denarna sredstva dnevno spreminjajo, je potrebno izkaz denarnih tokov sestavljati za krajša obdobja – dnevno, tedensko, mesečno ali trimesečno. Vendar pa moramo vedeti, da se kupci sami odločijo ali bodo plačali v valutnem roku ali pa kasneje. Dokler transakcije tečejo nemoteno, uspešnost podjetja zagotavlja plačilno sposobnost, če pa pride do prekinitve, pa nastanejo težave. Te se pojavijo, če se poveča plačilna nedisciplina naših kupcev, ukrepi za zmanjšanje takšnega pojava pa ponavadi ne prinesejo takojšnjega učinka. Vendar obstajajo metode s katerimi povečamo plačilni red kupcev. Tudi denarne tokove lahko delimo na posamezne dejavnosti podjetja, in sicer na:

• denarne tokove pri poslovni dejavnosti, • denarne tokove pri investicijski dejavnosti in • denarne tokove pri dejavnosti financiranja.

18

Podjetje pa lahko denarne tokove razdeli tudi drugače, pač glede na svoje potrebe. 2.4.3 Metoda enostavne regresije Če planiramo na daljše časovno obdobje pa je primernejša metoda enostavne regresije. Ta upošteva spreminjanje razmerij med višino realizacije prodaje in odvisnimi bilančnimi postavkami. Pri tem uporabljamo dinamiko gibanja v preteklih obdobjih in s pomočjo različnih statističnih metod izračunamo regresijsko postavko. Regresijska črta je linearna ali pa ima obliko krivulje. S to metodo dobimo bolj točne rezultate kot pa pri metodi odstotka prihodkov od prodaje. 2.5 Finančna funkcija v Slovenskih poslovnofinančnih standardih Slovenske poslovnofinančne standarde je sprejel Slovenski inštitut za revizijo na podlagi 131. člena Zakona o revidiranju (Uradni list RS, št. 11/01). Standardi določajo postopke in načela, ki so osnovna pomoč nosilcem in izvajalcem finančne funkcije pri njihovem delu. Ti se morajo pri svojem delu strogo držati teh zahtev, če želijo kakovostno in strokovno opravljati delo.Ti standardi ne pomagajo samo finančnikom v podjetju, ki izdelujejo finančne plane, temveč tudi zunanjim ocenjevalcem. Oboji izhajajo iz teh standardov, ki so najbolj zavezujoči za zunanje ocenjevalce, ki s podpisanim poročilom o cenitvi prevzemajo vso odgovornost. Finančnikom so v pomoč pri planiranju nakupov oziroma prodaji premičnin ali nepremičnin. 2.5.1 Kodeks poslovnofinančnih načel V Slovensko poslovnofinančnih standardih najdemo v prvem delu Kodeks poslovnofinančnih načel, katerih namen je sestaviti celovit in strnjen zapis pravil o organiziranju in delovanju finančne funkcije, logiki finančnega odločanja, oblikovanju informacij zanj ter izvajanju finančnih odločitev. V Kodeksu poslovnofinančnih načel je določena tudi odgovornost finančnika, ki naj bi (Slovenski inštitut za revizijo 1998a, 5): • pravočasno ocenil finančni položaj v preteklosti (analiza stanja, ugotovitev trendov in

predlogi ukrepov) • uvedel in izvedel procese planiranja finančnega položaja • ocenil planirani finančni položaj ter predlagal in izvajal ustrezne ukrepe • finančno ovrednotil vse poslovne odločitve podjetja. Finančniki morajo pri planiranju upoštevati Splošna poslovnofinančna načela. Investirati morajo v posle, ki dosegajo najvišjo donosnost in se izogniti tveganju, torej verjetnosti, da donosi ne bodo enaki planiranim. Podjetje lahko zmanjšuje tveganje z razpršenostjo in skrbno izbiro naložb (Načelo najugodnejšega investiranja) (Slovenski inštitut za revizijo 1998b, 3).

19

Tveganje pri plačilni sposobnosti podjetje zmanjšuje z oblikovanjem ustrezne likvidnostne rezerve. Podjetje se mora financirati s tako strukturo, da dosega maksimalno rast vrednosti enote navadnega lastniškega kapitala (Načelo najugodnejšega financiranja) (Slovenski inštitut za revizijo 1998b, 3). Podjetje mora vsakodnevno skrbeti za sposobnost plačila zapadlih obveznosti (Načelo plačilne sposobnosti podjetja) (Slovenski inštitut za revizijo 1998b, 4). Potrebno je tesno sodelovanje finančne in preostalih funkcij, da se izognemo tveganju pri tekočem poslovanju. (Načelo obvladovanja tveganja pri tekočem poslovanju) (Slovenski inštitut za revizijo 1998b, 4). Če želimo ostati neodvisni, moramo skrbno pretehtati vse pogoje, ki nam jih postavljajo upniki ali investitorji. Od virov financiranja je odvisna poslovna odvisnost podjetja. (Načelo prispevanja k poslovni odvisnosti) (Slovenski inštitut za revizijo 1998b, 4). Finančna funkcija mora biti organizirana tako, da dosega zastavljene cilje in postane učinkovita ob razpoložljivih (ne) opredmetenih dejavnikih. (Načelo odločanja o organiziranosti finančne funkcije) (Slovenski inštitut za revizijo 1998b, 4). Vsaka poslovna odločitev ima finančne posledice, ki jih je treba skrbno upoštevati. (Načelo finančne vestnosti) (Slovenski inštitut za revizijo 1998b, 5). Pri ravnanju s sredstvi moramo upoštevati predpise, notranje akte in druge norme poslovnega in finančnega obnašanja (Načelo normativnosti) (Slovenski inštitut za revizijo 1998b, 5). 2.5.2 Standard 1 – Ocenjevanje vrednosti podjetja Prvi takšen standard določa postopke in načela, ki se jih ocenjevalec mora strogo držati. Prvo določilo zahteva od ocenjevalca poznavanje, razumevanje in pravilno uporabljanje vseh tistih metod ali tehnik ocenjevanja podjetja, ki zagotavljajo strokovno in nesporno ocenitev vrednosti ocenjevanega podjetja.Tukaj so prisotna pravila, ki določajo način ocenjevanja podjetja (Slovenski inštitut za revizijo 1998c, 3): • Prvo pravilo zahteva od njega, da opravi svoje delo brez napake, odgovorno in skrbno

ter neodvisno in da upošteva vse sestavine, ki bi pomembno vplivale na oceno vrednosti.

• Drugo pravilo zahteva, da temeljito spozna ocenjevano podjetje, njegovo poslovanje, da določi vrsto ocenjevane vrednosti, metode in tehnike ocenjevanja ter proučiti kakovost in količino razpoložljivih podatkov.

• Tretje pravilo se nanaša na ocenjevanje obvladujočih oziroma kontrolnih lastniških deležev.

• Zadnje pravilo opredeljuje katere pomembne podatke mora ocenjevalec zbrati in analizirati.

20

Drugo določilo zahteva od ocenjevalca, da mora pri sporočanju ocene vrednosti podjetja prikazati vse analize, mnenja in sklepe tako, da naročnika ne zavaja (Slovenski inštitut za revizijo 1998c, 5): • Prvo pravilo v tem sklopu opredeljuje poročilo o ocenjevanju vrednosti podjetja, ki

mora biti nedvoumno in točno opisuje vse predpostavke in okoliščine, ki vplivajo na oceno vrednosti. Vsebovati morajo dovolj informacij, da naročnik lahko v celoti in pravilno razume njegovo vsebino.

• Drugo pravilo našteva obvezne sestavine poročila. • Tretje pravilo vsebuje sestavine obvezne izjave ocenjevalca podjetja. • Četrto pravilo pa našteva kaj vse mora ocenjevalec priložiti k končnemu poročilu o

ocenjevanju podjetja. • Zadnje pravilo določa, da je ocenjevalec, ki podpiše poročilo o ocenjevanju vrednosti

podjetja, sprejema vso odgovornost za njegovo vsebino. 2.5.3 Standard 2 – Ocenjevanje vrednosti nepremičnin Ta standard določa postopke in načela, ki se jih mora ocenjevalec držati, če hoče strokovno opraviti cenitev. Prvo določilo zahteva od ocenjevalca poznavanje, razumevanje in pravilno uporabljanje vseh tistih metod ali tehnik ocenjevanja nepremičnin, ki zagotavljajo strokovno in nesporno ocenitev vrednosti ocenjevanih nepremičnin. To določilo ima nekaj pravil (Slovenski inštitut za revizijo 1998d, 3): • Prvo pravilo zahteva od njega, da opravi svoje delo brez napake, odgovorno in skrbno

ter neodvisno in da upošteva vse sestavine, ki bi pomembno vplivale na oceno vrednosti.

• Drugo takšno pravilo zahteva od ocenjevalca, da spozna nepremičnino, interese na njej, namen ocenjevanja in uporabo ocene, določiti zanesljivost ocene vrednosti, obseg zbiranja podatkov, opredeliti kakršnekoli omejevalne okoliščine in določiti datum na katerega se ocena vrednosti nanaša. Določiti mora vrsto vrednosti. Pri čemer mora upoštevati vse omejitve, ki se nanašajo na nepremičnino. Prav tako mora opredeliti nepremičnine.

• Tretje pravilo zahteva od ocenjevalca, da upošteva vpliv veljavnih predpisov o uporabi zemljišč, njihove morebitne spremembe, razmere na trgu nepremičnin, fizična prilagoditev nepremičnine in njihovo najboljšo uporabo. Upoštevati mora vrednost zemljišča kot da bi bilo prazno in na voljo, da postane z razvojem kar najbolj uporabno.

• Četrto po vrsti pa opredeljuje uporabo ustreznih metod z ocenitvijo nepremičnine. • Pri zadnjem pravilu pa mora ocenjevalec upoštevati in analizirati kakršnekoli prodajne

pogodbe, opcije ali navedbe prodajne cene posesti, če mu je na voljo - to velja tudi za pretekle prodaje posesti.

Drugo določilo zahteva od ocenjevalca, da mora pri sporočanju ocene vrednosti nepremičnine prikazati vse analize, mnenja in sklepe tako, da naročnika ne zavaja (Slovenski inštitut za revizijo 1998d, 7): • Prvo pravilo opredeljuje poročilo o ocenjevanju vrednosti nepremičnine, ki mora biti

nedvoumno in točno opisovati vse predpostavke in okoliščine, ki vplivajo na oceno

21

vrednosti, ter vsebovati dovolj informacij, da naročnik lahko v celoti in pravilno razume njegovo vsebino.

• Drugo pravilo našteva obvezne sestavine poročila. • Tretje pravilo naniza obvezne sestavine pisnega poročila o ocenjevanju nepremičnine. • Četrto pravilo našteva dokumentacijo, ki jo mora ocenjevalec priložiti k poročilu. • Zadnje pravilo pa določa odgovornost za navedbe v poročilu in za cenitev

nepremičnine ocenjevalca, ki podpiše to poročilo. 2.5.4 Standard 3 – Ocenjevanje vrednosti premičnin Kot zadnji standard določa postopke in načela, ki se jih mora ocenjevalec držati za strokovno opravljeno cenitev. Osnovna zahteva od ocenjevalca je poznavanje, razumevanje in pravilno uporabljanje vseh tistih metod ali tehnik ocenjevanja premičnin (strojev, opreme in naprav, umetniških predmetov, starin, dragih kamnov in nakita, zbirk), ki zagotavljajo strokovno in nesporno ocenitev vrednosti ocenjevanih premičnin. Tudi tukaj so postavljena določena pravila (Slovenski inštitut za revizijo 1998e, 4): • Prvo zahteva od njega, da opravi svoje delo brez napake, odgovorno in skrbno ter

neodvisno in da upošteva vse sestavine, ki bi pomembno vplivale na oceno vrednosti. • Drugo pravilo našteva obvezne sestavine poročila. • Tretje pravilo predpisuje obvezne sestavine podpisane izjave ocenjevalca. • Četrto pravilo našteva dokumentacijo, ki jo mora ocenjevalec priložiti k poročilu. • Zadnje po vrsti, pa določa odgovornost za navedbe v poročilu in za cenitev

nepremičnine ocenjevalca, ki podpiše to poročilo.

22

3 RAČUNOVODSKO PREDRAČUNAVANJE Osrednji del informacijskega sistema predstavlja računovodska funkcija. Obsega spremljanje, proučevanje in prikazovanje določenega stanja in sprememb poslovanja v podjetju in njegovem okolju. Njena značilnost je, da dogodke in poslovanje podjetja spremlja vrednostno, se pravi izraženo v denarni enoti. Le na podlagi zbranih ustreznih informacij lahko dogodke in poslovanje podjetja ovrednotimo. Računovodske informacije, ki iz tega izhajajo, so osnova za odločanje v procesu planiranja in kontrole. Namen računovodskega informiranja je podajanje ustrezne predstave o finančnem poslovanju podjetja zainteresiranim zunanjim uporabnikom, hkrati pa nuditi notranjim uporabnikom ustrezno podporo pri sprejemanju poslovnih odločitev, ocenjevanju uspešnosti poslovanja in izvajanju ustreznega nadzora nad poslovanjem podjetja (Slovenski računovodski standardi 2001 in 2002, 226). Sodobni tuji in naši avtorji navajajo, da v računovodsko funkcijo spadajo (Lipičnik 1999, 35): • računovodsko predračunavanje (prvotno imenovano računovodsko načrtovanje), • knjigovodstvo • računovodska analiza • računovodski nadzor. Vključenost računovodstva v informacijsko funkcijo pa lahko prikažemo tudi z naslednjo grafično ponazoritvijo : SLIKA 1: SESTAVINE RAČUNOVODSTVA IN NJIHOVA VKLOPLJENOST V INFORMACIJSKE DEJAVOSTI

Informacijske funkcije in sestavine računovodstva

Funkcija obravnavanja podatkov o prihodnosti

Funk

cija

obr

avna

vanj

a po

datk

ov o

pre

tek.

Funkcija nadziranja podatkov

F

unkc

ija a

naliz

iranj

a po

datk

ov

Vir: Turk in Melavec (2001, 19)

računov.predračunavanje

Knjigovodstvo Računovodsko analiziranje

Računovodskonadziranje

Podatki o izvajanju(med njimi tudiračunovodski podatki)

Informacije za upravljanje (med njimi tudiračunovodske informacije)

23

Računovodsko predračunavanje s svojimi računovodskimi predračuni predstavlja podlaga za planiranje in nadziranje v podjetju. Računovodsko predračunavanje je obdelovanje v denarni merski enoti izraženih podatkov o načrtovanih gospodarskih kategorijah poslovnih procesov in stanj. Usmerjeno je k sestavljanju računovodskih predračunov, ki zajemajo podatke o načrtovanih sredstvih, obveznostih do virov sredstev, prihodkih in odhodkih, po potrebi dopolnjene s podatki, izraženimi v naravnih merskih enotah (Kavčič 2002, 115). Računovodske predračune opredeljujejo Slovenski računovodski standardi (SRS) in sicer SRS 20. Računovodsko predračunavanje ne zajema celotnega predračunavanja, ki je potrebno pri delovanju podjetja, saj so njegov predmet lahko tudi velikosti, ki jih ni mogoče izraziti v denarni merski enoti. Razlikovati ga je treba od finančnega predračunavanja, ki je povezano zgolj s planiranjem na finančnem področju nalog v podjetju. To je planiranjem finančnega izida oziroma procesov in stanj, povezanih z vlaganjem (financiranjem) in naložbenjem (investiranjem); finančno predračunavanje prevzema in poglablja le tisti del računovodskega predračunavanja, ki je usmerjen k finančnemu načinu razmišljanja, zato se širi tudi na področja, na katerih ni računovodskih podatkov. Računovodsko predračunavanje, ki obravnava računovodske predračune, pomembne za celotno podjetje in njegova razmerja z drugimi, je sestavina finančnega računovodstva, računovodsko predračunavanje, ki obravnava podrobne računovodske predračune na notranjem področju delovanja podjetja, pa je sestavina stroškovnega računovodstva. Pri računovodskih predračunih zlasti stroškovnega računovodstva je pomembna tudi njegova odločevalna vloga, kadar so pripravljeni neposredno za odločanje poslovodstva. Računovodski predračuni se nanašajo na poslovne pojave in/ali njihove skupine ter na dele podjetja in/ali celotno podjetje: 1. Računovodsko predračunavanje poslovnih pojavov se konča s predračunskimi

kalkulacijami v zvezi s posameznim nabavnim, proizvajalnim ali prodajnim poslom pa tudi s predračuni v zvezi s posameznim sredstvom, posamezno obveznostjo do njihovih virov, posamezno naložbo ali podobnim.

2. Računovodsko predračunavanje skupin poslovnih pojavov se konča s:

• predračunom prihodkov po njihovih vrstah, • predračunom stroškov po njihovih vrstah, • predračunom odhodkov po njihovih vrstah, • predračunom poslovnega izida po njegovih vrstah, • predračunom prejemkov po njihovih vrstah, • predračunom izdatkov po njihovih vrstah, • predračunom finančnega izida po njegovih vrstah, to je glede na poslovanje,

naložbenje in financiranje. 3. Računovodsko predračunavanje za dele podjetja se konča z gibljivimi predračuni

stroškov po stroškovnih mestih, predračuni stroškov po mestih odgovornosti, predračuni stroškov, odhodkov in prihodkov po področjih in območjih delovanja,

24

predračuni poslovnega izida poslovnoizidnih enot, predračuni finančnega izida po delih podjetja ter podobnimi predračuni.

4. Računovodsko predračunavanje za celotno podjetje se konča s predračunsko bilanco

stanja, predračunskim izkazom poslovnega izida, predračunskim izkazom finančnega izida in predračunskim izkazom gibanja kapitala.

Računovodski predračuni se sestavljajo za potrebe notranjih uporabnikov v podjetju kot tudi za potrebe zunanjih uporabnikov Predračuni za zunanje potrebe se sestavljajo le na izrecno zahtevo predpisov ali kakega zunanjega financerja, na primer banke. Računovodsko predračunavanje za zunanje potrebe je lahko povezano z izbranimi predračunskimi kalkulacijami, večinoma pa s predračunskimi izkazi za celotno podjetje ali podrobnimi predračuni za celotno podjetje, na primer v zvezi z državnimi podporami. V takšnih primerih se njihova vsebina, rok dokončanja in oblika prilagodijo zahtevam. Večina obračunov se sestavlja le za notranje potrebe podjetja. V ustreznem aktu podjetja se določijo njihove vrste pa tudi njihovi vsebine, oblike, metodike sestavljanja, roki dokončanja in uporabniki, ki jim jih je treba predložiti. Predloženi računovodski predračuni za notranje potrebe morajo biti sestavljeni s potrebno skrbnostjo po sodobnih računovodskih metodah in na podlagi sodobnega pojmovanja stroškov, med katerimi so lahko tudi okoliščinski (oportunitetni). Če je pri odločanju na voljo več rešitev, je treba za vsako pripraviti ustrezne podatke. 3.1 Pomen predračunov za planiranje in nadziranje v podjetju Računovodstvo spremlja poslovanje in ugotavlja rezultate s kalkulacijami, z obračunom stroškov po stroškovnih mestih, z bilanco uspeha. Taka bilanca uspeha kaže posledice poslovanja, bilanca uspeha v planu pa pomeni zamišljene posledice zamišljenih odločitev. V planiranju je poudarek na odločanju , v kontroli predvsem na ugotavljanju doseženega. Oblikovno je bilanca uspeha v planu enaka bilanci uspeha v kontroli, le da prikazuje kaj naj bi se zgodilo, medtem ko kontrola pokaže kaj se je že zgodilo. Zato izdelavo predračunov štejemo za planski proces celotnega poslovanja, ne le financ ali računovodstva (Rozman 1993, 75). Predračun se nanaša na vnaprej opredeljeno poročevalsko enoto (del podjetja, posamezna funkcija, dejavnost) za neko bodoče obdobje in je kvantificiran (Kavčič 2002, 117). Predračun je projekcija bodočega delovanja podjetja v vnaprej opredeljenem obdobju, ki je ponavadi enako enemu letu, odvisno od tega, kako pogosto potrebujemo informacije in kako podrobne naj bodo. Vedno pa je veliko težje planirati za daljše časovno obdobje kot za krajše, ker so odmiki uresničenega od planiranega lahko zelo veliki. Predračunavanje je pomembno predvsem za delovanje dveh odločevalnih funkcij v podjetju. To je planiranja, ki je predvidevanje bodočega delovanja podjetja, in nadziranja uresničevanja planiranega. Planiranje zajema vse predračune:

25

• predračun poslovnega izida, • predračun finančnega izida, • predračun stanja sredstev in obveznosti do virov sredstev ter • predračun gibanja kapitala. Nadziranje pa obsega primerjavo uresničenih izidov s planiranimi, ugotavljanje odmikov in ukrepanje za odpravo odmikov. Poleg teh dveh koristi predračunavanja pa so tu še druge, in sicer: • izpolnjuje zahteve sprotnega planiranja – nakazuje smer delovanja in je podlaga za

primerjavo planiranega z uresničenim, • spodbuja usklajevanje, sodelovanje in komuniciranje v podjetju, • sili poslovodstvo, da ovrednoti načrte podjetja, • daje okvir za vrednotenje in nadziranje dosežkov posameznih delov podjetja, • ustvarja mnenje o potrebnosti stroškov za delovanje podjetja, • zadovoljuje zakonske in pogodbene zahteve ter • spodbuja zaposlene, da si prizadevajo za doseganje podjetniških ciljev. 3.2 Načela računovodskega predračunavanja Slovenski inštitut za revizijo je leta 1998 izdal Kodeks računovodskih načel, katerega del je štirinajst načel računovodskega predračunavanja. Prvi dve načeli opredeljujeta in umeščata računovodsko predračunavanje v poslovanje podjetja. Posebej drugo načelo poudari, da je to del računovodstva kot celota, ne glede na to katera služba se z njim ukvarja. Tretje načelo predstavi končne izdelke predračunavanja računovodske predračune. Računovodski predračuni so praviloma v pisni obliki. Razlikujemo: • predložene predračune (so podlaga za odločanje znotraj planiranja in pripravi izvajanja

ter ponujajo več možnosti), • sprejete predračune, ki zrcalijo sprejeto odločitev. Četrto obravnava predračune kot podlago za poslovno odločanje v okviru načrtovanja kot odločevalne funkcije. Peto načelo, ki je pomembno za predračunavanje pravi, da morajo biti predračuni sestavljeni zelo skrbno, z uporabo sodobnih metod in ob upoštevanju sodobnega pojmovanja stroškov. Šesto in sedmo načelo govorita o prepletenosti računovodskega predračunavanja s knjigovodstvom. Knjigovodski podatki pogosto napovedujejo smer sprememb, hkrati pa so predračuni podlaga za obračunavanje stroškov po stroškovnih mestih in podobno.

26

Sprejeti računovodski predračuni so po osmem načelu podlaga za poslovno odločanje v okviru nadziranja kot odločevalne funkcije in merilo za presojanje uresničenega. Za koga in kateri predračuni se sestavljajo določajo deveto do trinajsto načelo, pri čemer deseto načelo našteje kateri predračuni se sestavijo za podjetje kot celoto. Ti so: predračunski izkaz uspeha in bilanca stanja, predračunski izkaz finančnih tokov ter predračun denarnih tokov. Zadnje načelo določa kdo ureja računovodske predračune, obrazce, roke in postopke sestavljanja le-teh. 3.3 Celostni predračun podjetja Predračunska listina nastane pred resnično sprožitvijo določenega poslovnega dogodka kot pomnilnik računovodskih podatkov o bodočem poslovnem dogodku, ki bo verjetno v prihodnosti povzročil določene spremembe ekonomskih kategorij. Verjetno pravimo zato, ker bo bodoči poslovni dogodek resnično izveden le, če bo v okviru upravljalnega in vodstvenega procesa sprejeta tista različica dejavnosti podjetja, ki zahteva uresničitev takega poslovnega sistema. Šele izbira ustrezne različice dejavnosti podjetja oz. poslovnega sistema na podlagi določene informacijske podlage pomeni tudi dokončno izbiro različice računovodskih podatkov o bodočem poslovnem dogodku, ki izhaja iz predračunske listine (Kokotec-Novak 1996, 12). Celostni predračun podjetja so vrednostno izraženi podatki o prihodnosti podjetja, ki so izdelek računovodske službe kot končni rezultat računovodskega predračunavanja. Ko vodstvo ta končni predračun potrdi, postane predračun plan, ki pa je izdelek odločevalne ravni podjetja. Celostni predračun sestavljata dva glavna dela (Kavčič 2002, 123) : • celostni predračun poslovanja in • celostni predračun financiranja. Celostni predračun poslovanja obsega predračun prihodkov in odhodkov, predračun spremenljivih stroškov poslovanja, predračun stroškov obdobja in ostale predračune, ki so nujni za predvidevanje prihodnjega poslovanja podjetja. Izidi, izkazani v delnih predračunih, so del predračuna dobička. Celostni predračun financiranja pa obsega predračun sredstev in obveznosti do virov sredstev, predračun kapitala in dolgov, predračun naložb, predračun prejemkov in izdatkov, predračun finančnega izida ter ostale predračune potrebne za celovito obvladovanje prihodnjega poslovanja podjetja.

27

3.4 Predračunavanje poslovanja Večina sprejetih odločitev in ocen o različnih postavkah predračuna poslovanja vpliva ena na drugo in se medsebojno pogojujejo. Tako predračun prodaje vpliva skoraj na vse postavke predračuna. Zato je pomembno, da pripravimo časovni urnik priprave predračuna, tako da zagotovimo njegovo pravočasno pripravo. Najpomembnejše stopnje pri predračunavanju poslovanja podjetja so:

1. določitev politike in navodil predračunavanja, 2. določitev omejitvenih dejavnikov oziroma pogojev poslovanja – npr. obseg

povpraševanja, vdor konkurence, obseg proizvodnih zmogljivosti, 3. priprava predračuna prodaje, 4. začetek pripravljanja drugih delov predračuna, 5. dogovarjanje o končni vsebini predračunov – dogovarjanje poteka od nižje ravni k

višji ravni managementa. Dogovarjanje med poslovodji je z vidika nadziranja najpomembnejša stopnja predračunavanja in vsebuje naslednje razsežnosti:

stopnjo udeležbe poslovodij pri določanju predračunov, ker ta povečuje njihovo motivacijo za dosego zastavljenih ciljev;

pomembnost predračunov za podjetje; možnost nadzora posameznika pri izvajanju zahtevanih nalog; pomembnost predračunov pri ocenjevanju delovanja poslovodij,

6. usklajevanje in pregledovanje predračunov, 7. končna potrditev predračunov in 8. razdelitev sprejetih predračunov ter njihovo nadaljnje pregledovanje.

3.4.1 Predračun prodaje Predračun prodaje je osrednji predračun v celostnem predračunu, saj vrednost in struktura prodaje vplivata na obseg in lastnosti delovanja podjetja. Ker ima predračun prodaje tako velik vpliv na prihodnje poslovanje podjetja in pa na sestavljanje ostalih predračunov, ga moramo sestaviti na začetku predračunavanja oziroma kot prvi predračun, ki predstavlja osnovo vsem ostalim predračunom. Razlikovati moramo med predračunom prodaje in predvidevanjem prodaje. Slednje ni izraženo v predračunu, ampak prikazuje numerično oceno o določeni postavki, ki temelji na eni ali več predpostavk. Predvidevanje je le eden od bistvenih dejavnikov pri sestavljanju predračuna prodaje. Priprava samega predračuna prodaje je zahtevno strokovno delo, ker je prodaja močno odvisna od povpraševanja, vloge države in delovanja konkurence. Na te dejavnike pa poslovodstvo po večini ne more vplivati ali pa zelo malo. Za predvidevanje povpraševanja lahko poslovodje uporabljajo različne metode, ki jih razdelimo v dve skupini:

28

1. statistične metode – na podlagi splošnih ekonomskih in tržnih razmer in pretekle rasti prodaje predvidevamo prihodnji obseg povpraševanja,

2. metode anketiranja prodajnega osebja in kupcev o obsegu prodaje. Za vsak posamezen proizvod ali storitev pripravimo ločen predračun prodaje in sicer kot zmnožek med načrtovanimi prodanimi količinami in načrtovanimi prodajnimi cenami. TABELA 2: PREDRAČUN PRODAJE PODJETJA LUNA ZA OBDOBJE OD 01.09. DO 31.12.2004

Oktober November December Skupaj

Planirana prodaja storitev 7.300 7.450 7.700 22.450

Prodajna cena enote v SIT × 711,60 × 711,60 × 711,60 × 711,60

Načrtovani prihodki od prodaje 5.194.680,00 5.301.420,00 5.479.320,00 15.975.420,00 Vir: Interni računovodski podatki podjetja Luna (2003, 1) Če bi bili vsi prihodki plačani v istem mesecu kot nastanejo, bi bilo dovolj sestaviti samo predračun prodaje. Vendar vemo, da temu ni tako, da imajo kupci ponavadi nek plačilni rok (ponavadi osem dni ali pa petnajst dni, redne stranke pa tudi 30 dni), ki pomeni zamik plačil storitev. Zaradi nihanja denarnih prejemkov pa morajo poslovodje pripraviti še predračun prejemkov iz prodaje. Ta ni sestavni del predračuna prodaje, je pa koristen pripomoček pri sestavljanju predračuna izkaza denarnih tokov. V podjetju Luna predvidevajo, na podlagi preteklih knjigovodskih podatkih, da kupci v mesecu prodaje poravnajo 40% mesečne prodaje, v drugem mesecu 30% in v tretjem še preostalih 30%. Na tej predpostavki so sestavili spodnji predračun prejemkov iz prodaje. TABELA 3: PREDRAČUN PREJEMKOV IZ PRODAJE (V SIT) PODJETJA LUNA ZA OBDOBJE OD 1. OKTOBRA DO 31. DECEMBRA 2004

Oktober November December Skupaj

Terjatve do kupcev, 01.09.2004 1.500.000 1.500.000 3.000.000

Oktober (5.194.680) 2.077.872 1.558.404 1.558.404 5.194.680

November (5.301.420) 2.120.568 1.590.426 3.710.994

December (5.479.320) 2.191.728 2.191.728

Prejemki iz prodaje 3.577.872 5.178.972 5.340.558 14.097.402Vir: Interni računovodski podatki podjetja Luna (2003, 1) Podjetje Luna bo na podlagi zgornjega predračuna na dan 31.12.2004 izkazovalo 4.878.018 SIT terjatev do kupcev. Pri tem predpostavljamo, da se bo velika večina kupcev držala plačilnega roka.

29

4 FINANČNI PLAN PODJETJA LUNA Analiza vzrokov propada podjetij kažejo, da je največkrat krivo slabo ali pa sploh neobstoječe planiranje. Zato kvalitetno finančno planiranje bistveno prispeva k boljšemu poslovanju podjetja. Omogoča mu, da sprejema predvsem pretehtane poslovne odločitve ter se tako izogne odločitvam, za katere obstaja velika verjetnost, da se bodo izkazale kot napačne. Dobro finančno planiranje omogoča tudi sprotni nadzor nad poslovanjem in primerjavo z planiranim, kar omogoča pravočasne poslovne odločitve za preprečevanje prevelikih odstopanj. Lockwood (1999, online) ponuja pet faz planiranja: • V prvi faze določimo smer v katero gremo in kaj bomo storili. Opredelimo namen in

izberemo pet do šest ključnih področij, ki so pomembni za naš posel: denarni tok, stranke, zaposleni, podoba podjetja… Te imenuje organizacijske vrednote. Ko smo določili področje, moramo določiti jasno sliko – vizijo prihodnosti, ki si jo želimo. Na podlagi jasne vizije sedaj lahko določimo cilje.

• V drugi fazi organizacijske vrednote rangiramo glede na stanje v sedanjosti in kakšno stanje si želimo v prihodnosti od 1 (najslabše) do 10 (čudovito).

• Ko smo rangirali, izberemo eno do dve področji z največjo možnostjo napredovanja. • Točno določimo kdo in kdaj opravlja naloge. Pri izbiri plana uporabimo

»brainstorming«. • Ko določimo plan, ga začnemo izvajati. Enkrat do dvakrat na mesec primerjamo

uresničeno s planiranim. Takšen način planiranja pripomore k izboljšanju poslovnja in večji fleksibilnosti podjetja.

Pri finančnem planiranju določimo cilje ter načine delovanja za doseganje teh ciljev. Finančno planiranje v širšem pomenu zajema planiranje dobička. Gre za opredelitev višine dobička v določenem časovnem obdobju in možno variabilnost le-tega glede na verjetne ravni v obsegu prodaje, glede na strukturo stalnih in variabilnih stroškov poslovanja ter glede na način financiranja podjetja (Mramor 1993, 214). V nadaljevanju finančno planiranje v širšem pomenu besede zajema kratkoročno finančno načrtovanje. Ta opredeljuje, kdaj v določenem časovnem obdobju, ki je krajše od enega leta, nastajajo denarni presežki in kdaj denarni primanjkljaji. Kot orodje tega planiranja se uporablja plan denarnih tokov, ki pomaga pri napovedovanju kratkoročnih denarnih presežkov in potreb po denarju. Tretji del finančnega planiranja pa zajema dolgoročno finančno planiranje, ki se izdela za obdobje daljše od enega leta. Gre za plan potrebnih finančnih sredstev za celotno planirano obdobje. 4.1 Predstavitev podjetja Luna Leta 1996 je v podjetju Luna prišlo do reorganizacije in spremembe dejavnosti. Nekdanjo dejavnost trgovine na debelo in drobno, je zamenjala dejavnost kurirske storitve, razen javnih poštnih storitev (SKD razred: I/64.120), saj je poleg 24-urne dostave okolje

30

narekovalo še potrebo po hitri dostavi pošiljk znotraj in v okolici mesta Ljubljana ter po celi Sloveniji. Glavna značilnost podjetja Luna je, da pošiljke v mestu Ljubljana prevzame in dostavi v roku ene ure, po Sloveniji pa v roku treh ur. To pomeni njeno prednost pred ostalo konkurenco, ki se vsako leto povečuje. Podjetje Luna mora paziti, da zadovoljuje pričakovanja vseh, ki so kakorkoli povezani s podjetjem. Zaposleni v podjetju predstavljajo zelo pomemben dejavnik uspešnosti poslovanja predvsem zaradi svoje vloge in neposrednega stika s strankami. So ogledalo podjetja. Pri svojem delu usmerjajo in izvajajo dejavnost podjetja. V podjetjih se premalo zavedajo, da je z vidika vizije in strategije treba upoštevati, da razvoj kadrov zahteva določen čas. Reševanje kadrovskega problema premalo temelji na dolgoročnem načrtovanju kadrov (Hočevar in Jaklič 1999, 143). V podjetju Luna je 9 oseb redno zaposlenih in nekaj študentov. V podjetju deluje mlad, sposoben kader, ki s svojo prijaznostjo do strank in kakovostjo opravljenih storitev hitre pošte prispeva k temu, da so stranke zadovoljne in ostanejo naročniki podjetja dalj čas. Zaposleni so primerno izbrani glede na delovno mesta, ki jih opravljajo in so ustrezno usposobljeni, kurirje, ki se priključijo v podjetju pa postopno uvajajo v njihovo delo. Edini problem je pri zaposlovanju študentov, saj se hitreje menjajo kot stalni zaposleni. Uvajanje v delo zahteva nekaj časa, če pa študent odstopi, imajo znova delo z iskanjem novega kurirja. V podjetju se naročila pošiljajo iz enega telefonskega centra. Dispečer ima nalogo, da sprejme telefonska naročila strank in poda podatke kurirjem, kar omogoča dobro organizacijo prevoza pošiljk v najkrajšem času. Poleg tega ima vodja dober pregled nad celotnim poslovanjem. Cene storitev podjetja Lune so glede na ostale ponudnike nekoliko nižje. Storitve se strankam obračunajo dnevno, tedensko ali mesečno glede na podpisano pogodbo med stranko in podjetjem Luno. Plačilni rok je osem dni od izstavitve računa, ki pa se velikokrat zavleče zaradi plačilne nediscipline strank. Podjetje Luna želi zadovoljiti potrebe svojih naročnikov s čim hitrejšo dostavo pošiljk. Kurirji s svojo prijaznostjo in organiziranostjo v veliki meri prispevajo k temu poslanstvu. Tudi cenovno je med najbolj konkurenčnimi, če ne upoštevamo Pošte Slovenije. Predvsem kot majhno podjetje si želi ostati »samostojno«. Glede na majhno število zaposlenih pokriva finančno in računovodsko funkcijo ena oseba, ki je v celoti odgovorna vodji podjetja Luna. Pokriva področje: • plačilnega prometa, • blagajne, • kreditnih poslov, • obračuna plač, • saldokonte dobaviteljev in kupcev, • kompenzacije in • izterjave.

31

Finančna funkcija podpira uresničitev temeljnega cilja podjetja Luna. Zato so cilji finančne funkcije: • zagotavljanje optimalne kratkoročne in dolgoročne plačilne sposobnosti in likvidnosti

podjetja Luna, • zagotavljanje dolgoročne donosnosti kapitala z ustreznimi finančnimi in investicijskimi

odločitvami, • doseganje prvih dveh ciljev z najmanjšim možnim tveganjem, • doseganje primerne stopnje poslovne neodvisnosti podjetja Luna. V podjetju je pomembno vzpostaviti sistem planiranja in kontrole, saj ga podjetje v okviru finančne funkcije pokriva le delno. 4.2 Planiranje poslovnega izida V sodobnem tržnem gospodarstvu je ustvarjeni dobiček merilo uspešnega in pravilnega poslovanja podjetja. Samo podjetje ne bo preživelo, če ne bo ustvarilo ustreznega dobička. V njem je potrebno planirati dobiček za bodoča časovna obdobja ter ob planiranju z vidika ustvarjanja dobička analizirati različne poslovne možnosti. Pri planiranju dobička moramo opraviti dva koraka, in sicer:

1. določiti časovno obdobje, za katerega planiramo dobiček in 2. planirati vrednost prodaje za izbrano planirano časovno obdobje.

Dobiček iz poslovanje je enak razliki med prihodki od prodaje, katere smo zmanjšali za ustrezne stroške poslovanja. Stroške poslovanja pa delimo na stalne in spremenljive. Stalni stroški se praviloma ne spreminjajo glede na obseg prodaje. To so predvsem stroški amortizacije, splošni administrativni stroški, delni stroški prodaje. Spremenljivi stroški se spremenijo le, če se spremeni obseg prodaje. Vsaka sprememba obsega prodaje se pozna na višini spremenljivih stroškov. Zaradi poenostavitve bomo predpostavljali, da zajemajo vse stroške prodaje. Za podjetje Luna smo izbrali eno leto – to je 2004, kot časovno obdobje planiranja dobička. Glede na to, da imamo samo podatke za lansko leto, bomo planirali za celo leto 2004, ob predpostavki, da se bo letos prodaja glede na podpisane pogodbe v začetku leta 2004 povečala za 5% glede na lansko leto. Plan vrednosti prodaje pa ne moremo določiti brez pomoči različnih oddelkov podjetja. Pri planiranju izkaza uspeha smo predvidevali naslednje:

• stroški blaga, materiala in storitev se bodo podražili za 5%, • stroški dela se bodo predvidoma dvignili za 2% - usklajevanje plač zaradi

podražitve blaga, materiala in storitve. • stroški amortizacije se bodo povečali za 10%, zaradi nabave novega računalnika v

začetku meseca avgusta leta 2004, • finančni prihodki iz kratkoročnih terjatev se bodo povečali za 10%.

32

TABELA 4: IZKAZ USPEHA PODJETJA LUNA ZA LETO 2003 IN PLANIRAN IZKAZ USPEHA ZA LETO 2004 (V 1.000 SIT)

2004 2003 Prihodki od prodaje 66.365 63.205 Drugi poslovni prihodki 0 0 KOSMATI DOBIČEK OD PRODAJE 66.365 63.205 Stroški blaga, materiala in storitev 43.437 41.369 Stroški dela 17.915 17.564 Amortizacija 1.832 1.665 Drugi poslovni odhodki 155 155 POSLOVNI IZID IZ POSLOVANJA 3.026 2.452 Finančni odhodki 0 0 Finančni prihodki 20 18 POSLOVNI IZID IZ REDNEGA DELOVANJA 3.046 2.470 Davek iz dobička iz rednega delovanja 762 682 ČISTI POSLOVNI IZID IZ REDNEGA DELOVANJA 2.284 1.788 ČISTI POSLOVNI IZID OBRAČUNSKEGA OBDOBJA 2.284 1.788

Vir: Interni podatki podjetja Luna (2003, 1) Tabela izkazuje finančni plan določenega obsega prodaje, za katerega obstaja zelo velika verjetnost, da bo uresničljiv. Prihodki od prodaje so rezultat zmnožka predvidene količine storitev, ki bodo prodane v tem obdobju ter prodajne cene. Oceno celotnega dobička dobimo, ko od prihodkov od prodaje odštejemo spremenljive stroške (stroški blaga, materiala in storitev) in fiksne stroške (stroški dela, amortizacije ter drugih stroškov – poslovnih odhodkov). Od celotnega dobička se nato odšteje še davek od dobička, ki za podjetje z omejeno odgovornostjo znaša 25% celotnega dobička, in tako pridemo do ocene čistega dobička podjetja. Ta naj bi se v letu 2004 glede na leto 2003 povečal za 27,7 %. Takšen planiran porast čistega dobička pa je posledica nižje rasti plač in s tem nižjih stroškov dela. 4.2.1 Analiza prelomne točke Z analizo prelomne točke je mogoče ugotoviti, pri kakšnem obsegu prodaje bi bil dobiček iz poslovanja enak nič oziroma, kateri je tisti obseg prodaje, pri katerem podjetje še nima izgube iz poslovanja. Prelomna točka poslovanja podjetja je določena z razmerjem med stalnimi stroški poslovanja, spremenljivimi stroški in skupnimi stroški poslovanja (Mramor 1993, 216). Pri tem pa ne upoštevamo odhodkov od obresti in davkov.

33

SLIKA 2: GRAFIČNI PRIKAZ PRELOMNE TOČKE PODJETJA LUNA ZA 2004

-20.000

-10.000

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

0 30.000 50.000 55.000 57.607 60.000 65.000 70.000 75.000 80.000 85.000

Prihodki od prodaje v 1.000 SIT

Skup

ni st

rošk

i v 1

.000

SIT

Prihodki od prodaje Fiksni stroški FC Variabilni stroški VC

Skupni stroški TC Dobiček iz poslovanja

Vir: Interni računovodski podatki podjetja Luna (2003, 1) Slika 2. grafično prikazuje pri katerem obsegu poslovanja podjetje Luna doseže točko preloma, ko se izenačijo tako fiksni in variabilni stroški kot tudi prihodki od prodaje. Prednost grafičnega prikaza prelomne točke je predvsem v tem, da je razviden vpliv različnega obsega prodaje na dobiček iz poslovanja za določen razpon vrednosti prodaje. Uprava podjetja se glede na ocenjeno verjetnost padca prodaje pod točko preloma, odloča o potrebnih poslovnih potezah za povečanje le-te in/ali za zmanjšanje stroškov. Po grafu sodeč je točka preloma za podjetje Luna pri 57.607.000 SIT letnih prihodkov od prodaje. Kar pomeni, da podjetje, če želi poslovati z dobičkom ali vsaj z ničlo, mora doseči ali celo preseči navedeno raven. Glede na podatke iz leta 2003, mu to tudi uspeva. Prav tako je tudi za letos, saj je letošnji plan nastavljen na 66.365.000 SIT prihodkov od prodaje, kar podjetju še naprej omogoča poslovanje z dobičkom in njegovo povečevanje. Ta prelomna točka je izračunana na predpostavki, da variabilni stroški predstavljajo 65,45% prihodkov od prodaje. Prav tako predvidevamo, da so edini variabilni stroški stroški blaga, materiala in storitev, ostali stroški pa so se povečali zaradi ostalih dejavnikov (npr. inflacija), ki pa niso odvisni od obsega prodaje.

34

TABELA 5: DOBIČEK POSLOVANJA ZA RAZLIČEN OBSEG PRODAJE PODJETJA LUNA IN PRELOMNA TOČKA ZA LETO 2004 (V 1.000 SIT)

Prihodki od prodaje

Fiksni stroški FC

Variabilni stroški VC

Skupni stroški TC

Dobiček iz poslovanja

0 19.902 0 19.902 -19.902

30.000 19.902 19.636 39.538 -9.538

50.000 19.902 32.725 52.627 -2.627

55.000 19.902 35.998 55.900 -900

57.607 19.902 37.705 57.607 0

60.000 19.902 39.270 59.172 828

65.000 19.902 42.543 62.445 2.556

70.000 19.902 45.815 65.717 4.283

75.000 19.902 49.088 68.990 6.011

80.000 19.902 52.360 72.262 7.738

85.000 19.902 55.633 75.535 9.466 Vir: Interni Računovodski podatki podjetja Luna (2003, 1) Če podjetje doseže raven prihodkov od prodaje v višini 57.607.000 SIT, ob 19.902.000 SIT fiksnih stroškov in 37.705.000 SIT variabilnih stroškov, bo doseglo 0 SIT dobička. Tabela 5 nam prikazuje raven dobička pri različnem obsegu prodaje. Podjetje Luna za leto 2004 planira za več kot 66 milijonov tolarjev prihodkov od prodaje, kar pomeni, da bo ustvarilo, na podlagi izračuna v tabeli, za več kot 2.6 milijona tolarjev dobička. Ta ocena je groba, vendar dovolj približna za začetek. Za točno vrednost prelomne točke navajamo enačbo za izračun: S*=FC/(1-VC2003/S2003) (4.1) pri čemer so: - S* vrednost prelomne točke, - FC planirani fiksni stroški v letu 2004 v 1.000 SIT (tabela 4 na strani 32), - VC2003 variabilni stroški v letu 2003 v 1.000 SIT (tabela 4 na strani 32), - S2003 prihodki od prodaje za leto 2003 v 1.000 SIT (tabela 4 na strani 32).

35

Če v zgoraj navedeno enačbo vstavimo vrednosti (v 1.000 SIT), dobimo: S* = 19.902/ (1-41.369/63.205) = = 19.902/ (1 – 0,654521) = = 19.902 / 0,345479 = = 57.607 Imenovalec enačbe prikazuje vrednost fiksnih stroškov poslovanja, ki jih pokrije en tolar prihodka od prodaje. To pomeni, da od enega tolarja prihodka od prodaje ostane po pokritju variabilnih stroškov še 0,35 tolarjev, ki se lahko uporabijo za pokrivanje stalnih stroškov poslovanja, dobiček iz poslovanja pa je enak 0. Iz enačbe lahko tudi razberemo, kako obseg fiksnih stroškov vpliva na prelomno točko. Če so fiksni stroški višji, je prelomna točka pri višjem obsegu prodaje. Zmanjšanje variabilnih stroškov ob hkratnem povečanju fiksnih stroškov bo povzročilo povečanje tveganja poslovanja podjetja. Analiza točke preloma je zanesljiva, če: • analiza izhaja iz predpostavke o obstoju linearne povezanosti med obsegom prodaje in

variabilnimi stroški, • so fiksni stroški prodaje popolnoma neodvisni od obsega le-te, • se cena prodanega blaga ob spremembi obsega prodaje ne spremeni. Vendar prvi dve predpostavki držita le, kadar se obseg prodaje spreminja v manjšem obsegu. Ob nenadnem povečanju obsegu, se lahko tisti stroški, ki se jih pri majhni spremembi prodaje uvrsti med fiksne stroške, povečajo. To pomeni, da je potrebno pri močno povečanem obsegu prodaje zaposliti dodatne ljudi v režiji, ki za seboj potegnejo povečanje stroškov dela. V našem primeru ti dve predpostavki v bistvu ne predstavljata nevarnosti napačne analize prelomne točke, kajti v letu 2004 ne pričakujemo skokovitega porasta prodaje v primerjavi z leto 2003. Obseg prodaje naj bi se povečal le za dobrih pet odstotkov. Tako majhno povečanje pa ne zahteva dodatnih zaposlitev in s tem povečanje stroškov dela. Velikokrat se izkaže kot napačna tretja predpostavka, ki govori o nespremenjeni ceni prodanega blaga ob spremembi obsega prodaje. Zaradi možnosti negativnega vpliva te predpostavke na analizo prelomne točke, bo potrebno v prihodnje sprotno analiziranje realizacije planiranega obsega prodaje. Najprimernejši način nadzora uresničevanja planiranega obsega prodaje je izdelovanje četrtletnih in mesečnih finančnih planov. 4.2.2 Poslovni vzvod Z vidika planiranja je zelo pomembno vedeti, kako hitro narašča dobiček iz poslovanja, če narašča obseg prodaje. To nam prikaže stopnja poslovnega vzvoda, ki je razmerje med stopnjo porasta dobička iz poslovanja in stopnjo porasta obsega prodaje (Mramor 1993, 220). Na grafu prelomne točke na strani 33, slika 2, je mogoče stopnjo poslovnega vzvoda

36

razbrati iz nagiba premice skupnih stroškov poslovanja. To pomeni, da bolj ko je le-ta položna, večja je stopnja poslovnega vzvoda. Enačba izračuna stopnje poslovnega vzvoda: DOL = (S – VC) / OP (4.2) pri čemer so: - DOL stopnja poslovnega vzvoda, - S prihodki od prodaje, - VC variabilni stroški, - OP dobiček iz poslovanja. Izračun stopnje poslovnega vzvoda za leto 2003 v (podatki iz tabele 4, stran 32): DOL 2003 = (63.205.000SIT – 41.369.000SIT) / 2.452.000SIT = = 21.836.000SIT / 2.452.000SIT = = 8,91 Izračun stopnje poslovnega vzvoda za leto 2004 (podatki iz tabele 4, stran 32): DOL 2004 = (66.365.000SIT – 43.437.000SIT) / 3.026.000SIT = 7,58 Stopnja vzvoda je za leto 2003 znašala 8,91, kar pomeni, da se je dobiček povečal za 8,91% , ko se je prodaja povečala za 1%. V letu 2004 pričakujemo manjše povečanje dobička ob povečanju prodaje v primerjavi z lotom 2003, saj je stopnja vzvoda za leto 2004 manjša in sicer 7,58. To pomeni, da se bo ob povečanju prodaje za en odstotek, dobiček povečal le za 7,58 odstotka. Za hitro planiranje bodočega dobička iz poslovanja je stopnja poslovnega vzvoda zelo uporabna in praktična. Vendar se mora vodstvo podjetja zavedati kaj ta vzvod pomeni. Namreč višji delež stalnih stroškov poslovanja oziroma visoka stopnja poslovnega vzvoda pomeni lahko na eni strani večjo rast dobička iz poslovanja ob povečanju prodaje, ob pogoju, da se podjetje nahaja nad prelomno točko in tako deluje kot vzvod, ki dviguje dobiček iz poslovanja. Medtem ko na drugi strani pomeni padec dobička ali povečanje izgube iz poslovanja, če se podjetje nahaja pod točko preloma. 4.2.3 Finančni vzvod Pri poslovnem vzvodu vplivajo na variabilnost dobička iz poslovanja višji fiksni stroški, pri finančnem vzvodu pa opravljajo podobno funkcijo stalni odhodki, ki so posledica izbranega načina financiranja podjetja. Ponavadi predstavljajo največji del odhodkov stroški obresti na dobljene bančne kredite, najete leasinge, ki predstavljajo pogodbeno obveznost podjetja in jih je potrebno plačati ne glede na obseg prodaje.

37

Analiza finančnega vzvoda proučuje razmerje med celotnim dobičkom podjetja in dobičkom iz poslovanja (Mramor 1993, 222). Najpomembnejše orodje za izračun pa je stopnja finančnega vzvoda, ki je količnik stopnje spremembe celotnega dobička podjetja in stopnje spremembe dobička iz poslovanja. Stopnja finančnega vzvoda nam pove, za koliko odstotkov se spremeni celotni dobiček podjetja, če se spremeni dobiček iz poslovanja za en odstotek. Enačba izračuna stopnje finančnega vzvoda: DFL = OP / (OP – I) (4.3) pri čemer so: - DFL stopnja finančnega vzvoda, - OP dobiček iz poslovanja, - I obresti. Izračun stopnje finančnega vzvoda za leto 2003 (podatki iz tabele 4, stran 32): DFL 2003 = 2.452.000SIT / (2.452.000SIT – 0) = 1 Izračun stopnje finančnega vzvoda za leto 2004 (podatki iz tabele 4, stran 32): DFL 2004 = 3.026.000SIT / (3.026.000SIT – 0) = 1 Podjetje Luna se v letu 2003 ni financiralo z najemom kreditov ali leasingov, zato je stopnja finančnega vzvoda enaka ena. Enako predpostavko smo vzeli tudi za leto 2004, zato je tudi za to leto stopnja enaka ena. Stopnja finančnega vzvoda je tem višja, čim večji del svojega poslovanja podjetje financira z zadolževanjem. Večji delež dolga v celotnem financiranju podjetja pomeni večje stalne odhodke v obliki stroškov obresti. Večji dolg deluje torej kot vzvod, ki dvigne celotni dobiček za več odstotkov, kot je dvig dobička iz poslovanja. Za vodstvo je pomembna ugotovitev, da višja stopnja finančnega vzvoda pomeni večjo variabilnost celotnega dobička in zato večje tveganje poslovanja, saj je planiranje bodočega poslovanja težje in možnost napak je precej večja. 4.2.4 Celotni vzvod Podjetje, ki ima oba vzvoda, tako poslovnega kot tudi finančnega, zelo visoka, posluje zelo tvegano. Doseči mora zelo visoko raven prodaje, da lahko pokrije tako visoke fiksne stroške poslovanja kot tudi stalne stroške financiranja. Posledica tega pa je tudi zelo velika občutljivost dobička na spremembe v obsegu prodaje, saj lahko narašča ali pa pada multiplikativno glede na spremembe v obsegu prodaje. To skupno tveganje pa meri stopnja celotnega vzvoda, ki je enaka produktu stopnje poslovnega in finančnega vzvoda.

38

Enačba izračuna stopnje celotnega vzvoda: DTL = DOL × DFL (4.4) pri čemer so: - DTL stopnja celotnega vzvoda, - DOL stopnja poslovnega vzvoda, - DFL stopnja finančnega vzvoda. Izračun stopnje celotnega vzvoda za leto 2003: DTL 2003 = 8,91 × 1 = 8,91 Izračun stopnje celotnega vzvoda za leto 2004: DTL 2004 = 7,58 × 1 = 7,58 Stopnja celotnega vzvoda je za leto 2003 znašala 8,91, za leto 2004 pa bo po predvidevanjih malo manjša in sicer 7,58, kar pomeni da je odstotna sprememba celotnega dobička skoraj osemkrat večja kot odstotna sprememba obsega prodaje. To pomeni, da bo podjetje v tem letu poslovalo manj tvegano , saj se ne bo financiralo z zadolževanjem, paziti bo moralo le na fiksne stroške, ki naj bi bili po analizi sodeč previsoki. 4.3 Kratkoročno finančno planiranje Podjetje ima pri poslovanju v določenem časovnem obdobju presežek denarnih pritokov nad odtoki in v določenih časovnih obdobjih primanjkljaj. Denarni pritoki v podjetju so zelo redko časovno usklajeni z denarnimi odtoki. V obdobju, ko nastopi primanjkljaj, ga mora podjetje premostiti z denarnimi rezervami, če jih ima (npr. denarjem na transakcijskem računu) ali z zunanjim financiranjem. Na ta način podjetje pravočasno ugotovi potrebo in zagotovitev po zunanjem financiranju (kratkoročno bančno posojilo). Poleg tega je zelo pomembno, da lahko predvidimo, kdaj in kako bodo ta vzeta zunanja sredstva vrnjena. S takim načinom planiranja in pa predvsem poslovanja si povečujemo zaupanje posojilodajalca, kar posledično olajšuje pridobivanje potrebnih finančnih sredstev in zmanjšuje njihove stroške. Podjetje lažje planira višino denarnih sredstev v posameznem obdobju, če si izdela plan izkaza denarnih tokov, ki vsebuje planirane denarne pritoke in odtoke iz podjetja. Pri kvalitetni izdelavi kratkoročnega finančnega plana bomo imeli boljši neposredni nadzor nad izdatki. Na podlagi tega plana bo mogoče uspešno nadzirati tudi zniževanje fiksnih stroškov poslovanja, za katere smo ugotovili v predhodni analizi, da so previsoki. Na drugi strani pa omogoča kratkoročno finančno planiranje vnaprejšnje opredeljevanje tistih časovnih obdobji, v katerih bo imelo podjetje kratkoročni finančni presežek. Čas do nastopa tega obdobja podjetje izkoristi za to, da med vsemi možnostmi izbere tista, ki bodo za podjetje najugodnejša. Na ta način je mogoče zmanjšati stroške zunanjega

39

financiranja ali pa povečati prihodke. V obeh primerih se poveča uspešnost poslovanja podjetja. Planiranje denarnih tokov pa vseeno ni tako preprosto, saj je potrebno npr. predvideti delež prodaje na kredit, časovno razporeditev odplačil kreditov kupcev, izdatke za investicijska sredstva, kdaj bodo plačani davki in podobno. Spodnji primer plan izkaza denarnih tokov je eden od načinov izbora postavk v njem. Postavke se lahko zelo razlikujejo med podjetji, pač glede na njihove posebnosti poslovanja. V spodnji tabeli predstavljamo plan izkaza denarnih tokov za prvo in drugo polovico leta 2004. TABELA 6: MESEČNI PLAN IZKAZA DENARNIH TOKOV PODJETJA LUNA ZA PRVO POLOVICO LETA 2004 (V 1.000 SIT) Januar Februar Marec April Maj Junij

Načrtovana prodaja 5.500 5.250 5.500 5.870 5.910 5.900

Prodaja za takojšnje plačilo 2.200 2.100 2.200 2.348 2.364 2.360

Prodaja plačana čez en mesec 1.650 1.575 1.650 1.761 1.773

Prodaja plačana čez 2 meseca 1.650 1.575 1.650 1.761

Ostali denarni pritoki 2.500

DENARNI PRITOKI SKUPAJ 4.700 3.750 5.425 5.573 5.775 5.894

Spremenljivi denarni odtoki 3.600 3.436 3.600 3.842 3.868 3.862

Fiksni denarni odtoki 1.659 1.659 1.659 1.659 1.659 1.659

Ostali denarni odtoki

DENARNI ODTOKI SKUPAJ 5.259 5.095 5.259 5.501 5.527 5.521

Čisti mesečni denarni pritok -559 -1.345 166 72 248 373

Transakcijski račun na začetku meseca 2.152 1.593 248 414 486 734

Transakcijski račun na koncu meseca 1.593 248 414 486 734 1108

Želen obseg denarja na transakcijskem računu 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

SKUPNI PRESEŽEK / PRIMANJKLJAJ DENARJA

93 -752 -586 -514 -266 108

Vir: Interni računovodski podatki podjetja Luna (2003, 1)

40

TABELA 7: MESEČNI PLAN IZKAZA DENARNIH TOKOV PODJETJA LUNA ZA DRUGO POLOVICO LETA 2004 (V 1.000 SIT) Julij Avgust September Oktober November December

Načrtovana prodaja 5.650 5.400 5.410 5.195 5.301 5.479

Prodaja za takojšnje plačilo 2.260 2.160 2.164 2.078 2.120 2.192

Prodaja plačana čez en mesec 1.770 1.695 1.620 1.623 1.559 1.590

Prodaja plačana čez 2 meseca 1.773 1.770 1.695 1.620 1.623 1.559

Ostali denarni pritoki

DENARNI PRITOKI SKUPAJ 5.803 5.625 5.479 5.321 5.302 5340

Spremenljivi denarni odtoki 3.698 3.534 3.541 3.400 3.470 3.586

Fiksni denarni odtoki 1.659 1.659 1.659 1.659 1.659 1.659

Ostali denarni odtoki

DENARNI ODTOKI SKUPAJ 5.357 5.193 5.200 5.059 5.129 5.245

Čisti mesečni denarni pritok 446 432 279 262 173 95

Transakcijski račun na začetku meseca 1.108 1.554 1.986 2.265 2.527 2.700

Transakcijski račun na koncu meseca 1.554 1.986 2.265 2.527 2.700 2.795

Želen obseg denarja na transakcijskem računu 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

SKUPNI PRESEŽEK / PRIMANJKLJAJ DENARJA

554 986 1265 1527 1700 1795

Vir: Interni računovodski podatki podjetja Luna (2003, 1) Vrhunec prodaje naj bi podjetje Luna doseglo v mesecu maju in juniju, kar je posledica predpočitniških aktivnosti kupcev, ki skušajo čim več postoriti predenj gredo na dopust. Zaradi dopustov naj bi padla prodaja v juliju in avgustu, medtem ko bi oktobra planirana prodaja padla na najnižjo raven v letu, kar bi bila posledica preddecemberskega varčevanja. Čisti planirani mesečni denarni tok pa je negativen v zimskih mesecih, posebej še v januarju in februarju, zaradi novoletnih praznikov. Podjetje je določilo želen obseg sredstev, ki mora biti na računu, če pride do nepredvidenih dogodkov v podjetju ali na trgu (npr. stečaj kakega kupca, prihod nove konkurence, okvara dostavnega avtomobila, okvara in zamenjava računalnikov). Poseben problem lahko predstavlja prisilna poravnava ali celo stečaj največjega kupca, kar pomeni odstopanje od

41

planiranih denarnih pritokov. Denarni odtoki se v tem primeru ne spremenijo, zmanjšanje denarnih pritokov za trinajst odstotkov pa lahko kritično vpliva na poslovanje podjetja. V prvem delu plana izkaza denarnih tokov – to je v delu planiranih denarnih pritokov, smo predpostavljali, da bodo kupci plačali 40% planirane mesečne prodaje v mesecu prodaje, nato 30% v naslednjem mesecu po prodaji in zadnjih 30% vrednosti prodaje čez dva meseca. Preostali planirani denarni tokovi so plačane zamudne obresti, obresti naloženega denarja, itd. Drugi del plana izkaza denarnih tokov predstavljajo planirani denarni odtoki, ki smo jih razdelili na spremenljive (ali variabilne) in fiksne ter ostale. Spremenljivi denarni tokovi so tisti, ki so odvisni od obsega prodaje. Mednje uvrščamo stroške blaga, materiala in storitev. Fiksni stroški pa so v našem primeru plače, amortizacija in ostali poslovni odhodki. Ostali planirani denarni odtoki bi bili plačilo davkov in odplačilo glavnice dolgoročnega kredita. Tretji del plana izkaza denarnih tokov pa predstavlja povzetek prvih dveh delov, ki nam pokaže, ali bo podjetje v določenem planiranem obdobju (v našem primeru v posameznem mesecu) imelo neto denarni pritok ali odtok. Poleg tega pa nam pokaže še ali ima podjetje dovolj visoko stanje na transakcijskem računu, da lahko pokrije čisti denarni tok ali pa je to stanje previsoko, tako da ima podjetje presežek denarja. Če stanje na računu ni dovolj visoko, mora podjetje poiskati zunanje vire financiranja. Na drugi strani pa lahko presežek sredstev naloži in tako še poveča učinkovitost poslovanja. Podjetje Luna ne rabi zunanjega financiranja, ker sredstev na transakcijskem računu nikoli, po planu sodeč, ne zmanjka. Ravno nasprotno, podjetje bo lahko višek denarnih sredstev, ki se bodo nabrala v drugi polovici leta kratkoročno vezalo na banki, in tako še povečalo prihodnjo uspešnost poslovanja. 4.4 Dolgoročno finančno planiranje Vsak dober finančni plan, ki želi biti učinkovit mora vsebovati še dolgoročno finančno planiranje. Dolgoročno finančno planiranje ni samo področje finančne funkcije ampak zajema vse poslovne funkcije. Pripraviti moramo plan izkaza uspeha in bilance stanja. Pri izdelavi obeh pa si pomagamo z že poznano metodo odstotka od prihodka od prodaje. Postopek dolgoročnega finančnega planiranja ima navadno štiri faze (Mramor 1993, 224): 1. ocenitev možnih obsegov prodaje v načrtovanem obdobju, 2. opredelitev postavk, ki so neposredno odvisne od obsega prodaje ter izračun vrednosti

pri različnih možnih obsegih prodaje, 3. določitev vrednosti postavk, ki so neodvisne od obsega prodaje ter 4. izravnava aktive s pasivo, kar terja plan financiranja poslovanja. V prvi fazi ocenimo možne obsege prodaje in sicer pesimistično, realno in optimistično varianto. V našem primeru bomo izdelali finančni plan za leto 2005.

42

V drugi fazi opredelimo odvisnost postavk izkaza uspeha in bilance stanja od obsega prodaje. Odvisnost postavk bilance stanja od obsega prodaje smo spoznali že v tabeli 1. na strani 16, odvisnost postavk bilance stanja od obsega prodaje pa nam prikazuje spodnja tabela. TABELA 8: IZKAZ USPEHA PODJETJA LUNA ZA LETO 2003 IN ODSTOTNA OPREDELITEV ODVISNOSTI POSAMEZNIH POSTAVK OD OBSEGA PRODAJE

v 1.000 SIT % od prodaje

Prihodki od prodaje 63.205 100,00 KOSMATI DOBIČEK OD PRODAJE 63.205 - Stroški blaga, materiala in storitev 41.369 65,45 Stroški dela 17.564 - Amortizacija 1.665 - Drugi poslovni odhodki 155 0,25 POSLOVNI IZID IZ POSLOVANJA 2.452 - Finančni prihodki 18 - POSLOVNI IZID IZ REDNEGA DELOVANJA 2.470 - Davek iz dobička iz rednega delovanja 682 1,08 ČISTI POSLOVNI IZID IZ REDNEGA DELOVANJA 1.788 - ČISTI POSLOVNI IZID OBRAČUNSKEGA OBDOBJA 1.788 -

Vir: Interni računovodski podatki podjetja Luna (2003, 1) Po izračunu odvisnosti posameznih postavk obeh izkazov izračunamo še vrednosti pri različnih variantah obsega prodaje. Za realno varianto predvidevamo 10,25% povečanje obsega prodaje leta 2005 glede na leto 2003. Pri pesimistični varianti pa 8% povečanje in nazadnje pri optimistični za 14% porast prodaje.

43

TABELA 9: DELNI PLANIRANI IZKAZ USPEHA PODJETJA LUNA ZA LETO 2005 PRI RAZLIČNIH OBSEGIH PRODAJE (V 1.000 SIT)

pesimistična realna optimistična

Prihodki od prodaje 68.261 69.684 72.054 KOSMATI DOBIČEK OD PRODAJE 68.261 69.684 72.054 Stroški blaga, materiala in storitev 44.677 45.608 47.159 Stroški dela - - - Amortizacija - - - Drugi poslovni odhodki 171 174 180 POSLOVNI IZID IZ POSLOVANJA - - - Finančni prihodki - - - POSLOVNI IZID IZ REDNEGA DELOVANJA - - - Davek iz dobička iz rednega delovanja 737 753 778 ČISTI POSL. IZID IZ REDNEGA DELOVANJA - - - ČISTI POSL. IZID OBRAČUNSKEGA OBDOBJA - - -

Vir: Interni računovodski podatki podjetja Luna (2003, 1)

TABELA 10: DELNA PLANIRANA BILANCA STANJA PODJETJA LUNA ZA KONEC LETA 2005 PRI RAZLIČNIH OBSEGIH PRODAJE (V 1.000 SIT)

pesimistično realno optimistično SREDSTVA A. STALNA SREDSTVA - - - 1. Opredmetena osnovna sredstva - - - B. GIBLJIVA SREDSTVA 10.464 10.683 11.046 1. Kratkoročne poslovne terjatve 7.174 7.324 7.573 2. Kratkoročne finančne naložbe 962 983 1.016 3. Dobroimetje na bankah, čeki in gotovina 2.328 2.376 2.457 C. AKTIVNE ČASOVNE RAZMEJITVE 2.928 2.989 3.091 VIRI SREDSTEV A. KAPITAL - - - 1. Osnovni kapital - - - 2. Rezerve iz dobička - - - 3. Preneseni čisti dobiček - - - 4. Čisti poslovni izid poslovnega leta - - - 5. Prevrednotovalni popravki kapitala - - - B. FINANČNE, POSLOVNE OBVEZNOSTI - - - 1. Obveznosti do dobaviteljev 1.939 1.979 2.046 2. Ostale kratkoročne finančne in poslovne obvez. 2.328 2.376 2.457

Vir: Interni računovodski podatki podjetja Luna (2003, 1)

44

V tretji fazi planiramo vrednosti za tiste postavke, ki niso neposredno odvisne od obsega prodaje, kar prikazujeta spodnji tabeli. Četrta faza pa se nanaša na plan obsega potrebnih finančnih sredstev za celotno leto 2005. TABELA 11: KONČNI IZKAZ USPEHA PODJETJA LUNA ZA LETO 2005 PRI RAZLIČNIH OBSEGIH PRODAJE (V 1.000 SIT)

pesimistična realna optimistična

Prihodki od prodaje 68.261 69.684 72.054 KOSMATI DOBIČEK OD PRODAJE 68.261 69.684 72.054 Stroški blaga, materiala in storitev 44.677 45.608 47.159 Stroški dela 19.707 19.707 19.707 Amortizacija 2.015 2.015 2.015 Drugi poslovni odhodki 171 174 180 POSLOVNI IZID IZ POSLOVANJA 1.691 2.180 2.993 Finančni prihodki 22 22 22 POSLOVNI IZID IZ REDNEGA DELOVANJA 1.713 2.202 3.015 Davek iz dobička iz rednega delovanja 737 753 778 ČISTI POSL. IZID IZ REDNEGA DELOVANJA 976 1.449 2.237 ČISTI POSL. IZID OBRAČUNSKEGA OBDOBJA 976 1.449 2.237

Vir: Interni računovodski podatki podjetja Luna (2003, 1)

45

TABELA 12: KONČNA BILANCA STANJA PODJETJA LUNA ZA KONEC LETA 2005 PRI RAZLIČNIH OBSEGIH PRODAJE (V 1.000 SIT)

pesimistično realno optimističnoSREDSTVA 19.498 20.059 20.995 A. STALNA SREDSTVA 6.106 6.387 6.858 1. Opredmetena osnovna sredstva 6.106 6.387 6.858 B. GIBLJIVA SREDSTVA 10.464 10.683 11.046 1. Kratkoročne poslovne terjatve 7.174 7.324 7.573 2. Kratkoročne finančne naložbe 962 983 1.016 3. Dobroimetje na bankah, čeki in gotovina 2.328 2.376 2.457 C. AKTIVNE ČASOVNE RAZMEJITVE 2.928 2.989 3.091 VIRI SREDSTEV 19.498 20.059 20.995 A. KAPITAL 15.231 15.704 16.492 1. Osnovni kapital 2.500 2.500 2.500 2. Rezerve iz dobička 259 282 322 3. Preneseni čisti dobiček 11.528 11.528 11.528 4. Čisti poslovni izid poslovnega leta 927 1.377 2.125 5. Prevrednotovalni popravki kapitala 17 17 17 B. FINANČNE IN POSLOVNE OBVEZNOSTI 4.267 4.355 4.503 1. Obveznosti do dobaviteljev 1.939 1.979 2.046 2. Ostale kratkoročne finančne in poslovne obveznosti 2.328 2.376 2.457

Vir: Interni računovodski podatki podjetja Luna (2003, 1) Upoštevane predpostavke pri izdelavi planiranih izkazov:

1. pri izkazu stanja:

• stroške dela smo povečali za 10% glede plan v letu 2004 oziroma za 12,20% glede na leto 2003 – povečanje pa je posledica usklajevanja plač z inflacijo, predvidene spremembe na področju plačne politike ter zaposlitev dodatnega delavca;

• stroške amortizacije smo povečali za 10% glede na plan v letu 2004

oziroma za 21,02% glede na leto 2003 – le to pa je posledica nabav v letu 2004 in nabava novega avtomobila v začetku leta 2005;

• finančne prihodke smo povečali za 10% glede na leto 2004 oziroma za

22,22% glede na leto 2003 – povečanje je posledica povečanja nalaganja oziroma vezave viška denarnih sredstev v banki (ponavadi podjetje veže del viškov za en mesec, dva in tri mesece);

46

2. pri bilanci stanja:

• opredmetena osnovna sredstva smo oblikovali glede na uspeh podjetja, saj če je ta slabši bo podjetje v letu 2005 kupilo samo novi dostavni avto, drugače pa še druge pisarniške stvari;

• rezerve iz dobička so se oblikovale glede na predhodno stanje rezerv iz leta

2004 in pa rezerv izračunanih iz tekočega dobička – izračunamo pa jih tako, da čisti poslovni izid obdobja pomnožimo s petimi odstotki, kajti to so zakonske rezerve iz čistega dobička;

• preneseni čisti dobiček preteklih let smo izračunali tako, da smo sešteli čisti

dobiček preteklih let v letu 2004 in čisti dobiček leta 2004 zmanjšanega za zakonske rezerve iz dobička;

• čisti dobiček poslovnega leta 2005 smo izračunali tako, da smo čistemu

dobičku obračunskega obdobja odšteli izračunane zakonske rezerve. Za obdobje 2005 planiramo povečanje obsega prodaje za 10,25%. Pri tem planu se dobiček iz poslovanja zmanjša za skoraj 11%, kar pa je posledica povišanja plač in nakup osnovnih sredstev. Optimistični plan prodaje pa prikazuje tudi povečanje dobička za 22%, kar je posledično izboljšanje gospodarskih razmer v državi, predvsem pa zniževanju stalnih stroškov v primerjavi z obsegom prodaje. Za tri možnosti planiranega obsega smo se odločili za to, ker ne vemo kakšno raven prodaje bomo dosegli v letošnjem in drugem letu in kakšne spremembe v gospodarstvu se bodo zgodile. Predvsem pa nam te tri možnosti služijo kot vodilo pri kakršnemkoli obsegu prodaje, kajti doseženo dejansko prodajo bomo sproti primerjali s planirano in popravljali odstopanja, posebej tista negativna.

47

5 ORGANIZACIJA IN NADZOR 5.1 Organizacija planiranja Do sedaj smo se ukvarjali z vprašanjem zakaj, kje, kako pa tudi kdaj, ne pa tudi kdo planira. Odgovor bi bil, da je to delovna naloga in odgovornost vodje podjetja, čeprav vemo, da ne zmore opraviti vseh del planiranja. Zato mora del nalog prenesti na druge vodje poslovnih enot ali poslovnih funkcij, katere sami pripravljajo in tudi zanje odgovarjajo. Pomembno je sodelovanje med glavnim vodjem in vodjem posameznih oddelkov kot tudi med ostalimi sodelavci. Zadolžitev, odgovornost in avtoriteta posameznikov morajo biti med seboj usklajene. Med njimi se vzpostavijo razmerja, ki jih uravnava organizacijsko načelo, ki pravi, da mora obsegu zadolžitev ustrezati obseg odgovornosti, obsegu obeh pa obseg oblati. Pravimo,da je organizacijska struktura smotrna organizacijska razporeditev nalog po delovnih mestih znotraj posamezne organizacijske enote in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih razmerij (Lipičnik 1999, 46). Položaj vsakega posameznika v organizacijski strukturi je določen z njegovo zadolžitvijo, odgovornostjo in avtoriteto. Pri ravnanju s postavljanjem ciljev moramo jasno opredeliti, kdo je zadolžen in odgovoren za uresničitev posameznega cilja, ter določiti njegovo avtoriteto oziroma oblast. Jasno mora biti, kdo je prevzel določeno dolžnost, da bo nosil posledice opravljanja le-te. Planiranje celotnega poslovanja podjetja pomeni zamišljeno uskladitev poslovnih funkcij in/ali poslovnih enot. Vse te enote in funkcije oziroma njihovi ravnatelji sodelujejo v planiranju, pri čemer se njihove dejavnosti vsebinsko in časovno podrejajo usklajevanju, ki ga izvaja ravnatelj podjetja (Rozman 1993, 264). V večjih podjetjih postane planiranje kompleksna dejavnost, katero en sam človek ne more več usklajevati. V tem primeru se planiranje prenese na planski oddelek, ki mora biti v tesni povezanosti z oddelki, delovnimi mesti in konkretnimi posamezniki. V manjših podjetjih je težko organizirati planski oddelek, zato je najboljša rešitev, da se le-ta poveže z računovodsko službo. Obstaja pa možnost, da se računovodstvo organizira v okviru ali skupaj s financami. 5.1.1 Organiziranost računovodske službe Organiziranost računovodske službe je po Kodeksu računovodskih načel odvisna od velikosti podjetja, načina vodenja računovodstva (ročno ali računalniško) in organizacijskih enot. V večjih podjetjih delujeta znotraj računovodske službe vsaj dva oddelka, in sicer stroškovno računovodstvo in pa finančno računovodstvo, ki imata vsak svojega vodjo. Celotno računovodstvo največkrat delimo nad dva dela, in sicer na finančno in stroškovno računovodstvo. Finančno računovodstvo sporoča podatke o poslovanju podjetja predvsem zunanjim uporabnikom, na primer: lastnikom, možnim investitorjem, bankam, državnim ustanovam oziroma spremlja in proučuje poslovanje poslovnega sistema, ki je povezano z

48

drugimi. Stroškovno, notranje, obratno računovodstvo je analitične narave in je povezano s poslovanjem znotraj samega poslovnega računovodstva. Poleg stroškovnega in finančnega računovodstva najdemo v literaturi omenjeno tudi upravljalno računovodstvo, imenovano tudi poslovno računovodstvo, ki pa ni nov tretji sklop računovodstva, temveč predstavlja le poseben vidik računovodstva. Poslovno oziroma upravljalno računovodstvo izhaja iz finančnega in stroškovnega računovodstva in je usmerjeno k potrebam pri poslovnem odločanju, medtem ko sta lahko finančno in stroškovno računovodstvo pri tem pogledu nevtralna (Hočevar et al. 2000, 23). Upravljalno računovodstvo, ki opravlja naloge internega obračuna za opravljanje s podjetjem, je sestavljeno iz (Deyhle 1997, 67):

odločitvenega računovodstva (decision accounting), ki daje vodjem napotke za poslovne odločitve,

odgovornostnega računovodstva (responsibility accounting), ki daje informacije o tem, kateri del podjetja je koliko prispeval k skupnemu dobičku podjetja.

Finančno računovodstvo pripravlja letne računovodske izkaze, ki so pomembni za uporabnike znotraj in zunaj podjetja, saj letni računovodski izrazi vsebujejo pomembne računovodske informacije o poslovanju podjetja ter predstavljajo osnovo za odločanje vseh njihovih uporabnikov, tako znotraj kot tudi zunaj podjetja. Kako bo podjetje organiziralo in razdelilo finančno računovodstvo, za pridobitev pravočasnih informacij in poročil, je odvisno od obsega poslovanja podjetja in pa zahtevanih vrst opravljenih nalog. Tako na primer v malo večjih podjetjih naletimo na računovodstvo dobaviteljev in kupcev, vodenje glavne knjige, sestavljanje računovodskih izkazov, itd. Za posamezne vrste računovodstva so zadolženi zaposleni, ki imajo svoje nazive, na primer saldakontist, skladiščni knjigovodja, finančni knjigovodja in podobno. Za slovenska podjetja je glede na organiziranost računovodske službe značilno: 1. Računovodska služba je organizirana v tako imenovanem finančno-računovodskem

sektorju, ki ima dva podsektorja, finančnega in računovodskega. 2. Računovodska služba ni organizirana kot enotna služba. Poleg računovodske službe, ki

je ponavadi služba knjigovodstva in računovodskih poročil, ki so njen rezultat, delujejo še posebne enote, ki se ukvarjajo z eno ali več dejavnostmi računovodstva. Mednje sodijo:

načrtovanje, analitika, ekonomika, računalniška obdelava podatkov, informatika, notranja revizija, itd.

49

5.1.2 Načela organiziranosti računovodske službe Kodeks računovodskih načel v šestih načelih opredeljuje organiziranost računovodske službe v podjetju. Prvo takšno načelo zahteva od podjetja, da organizira računovodsko službo kot enotno službo, ki je sposobna opravljati vsa opravila računovodske funkcije – to so računovodsko predračunavanje, knjigovodstvo, računovodsko analiziranje in računovodsko nadziranje. Pri svojem delu pa uporablja najsodobnejša sredstva za prenašanje in obdelavo podatkov. Narava dela pa terja od računovodske službe njeno organizacijsko povezanost z drugimi organizacijskimi deli podjetja, posebej z računalniškim centrom ali centrom, katerega storitve uporablja. Drugo načelo dovoljuje drugačno organiziranost računovodske službe, kot je navedena v prvem. Dovoljuje tudi organiziranost v drugih organizacijskih oblikah, odvisno od posebnosti organizacijske sestave poslovne celote in njenih posebnih potreb. Pri čemer mora biti knjigovodstvo organizirano tako, da se vodita sintetična in analitična evidenca za vsako poslovno celoto posebej. Nadalje se ne vodi posebnih knjig za posamezne organizacijske enote poslovne celote, temveč se samo sestavljajo posebni notranji obračuni njihovih poslovnih izidov. To načelo dovoljuje, da se knjigovodstvo, računovodsko predračunavanje, računovodsko analiziranje in nadziranje organizira tako, da enotna služba opravlja računovodske storitve za več poslovnih celot. Ta načelo se uporablja v velikih podjetjih, ki delujejo ne le v Sloveniji ampak tudi v tujini. Podobno prakso izvajajo podjetja, ki imajo veliko tako imenovanih profitnih centrov povsod v Sloveniji (npr. Krka d.d., Spar Slovenija d.o.o., Mercator d.d., Engrotuš d.o.o., itd.). Uporabo sodobnih tehničnih sredstev za prenašanje in obdelavo podatkov preko računalniškega centra terja tretje računovodsko načelo. Pri čemer je lahko računalniški center v okviru računovodske službe ali pa zunaj nje. Vsa računovodska opravila, ki se izvajajo preko njega, pa nadzoruje in daje navodila vodja računovodske službe. Četrto načelo predvideva ravnanje računovodske službe kadar je računalniški center izven poslovne celote, takrat se računovodska opravila v njem izvajajo izključno po navodilih in pod nadzorom računovodske službe poslovne celote. Poslovna enota pa lahko računovodska opravila delno ali v celoti zaupa osebi zunaj nje, pri čemer se mora ravnati po načelu gospodarnosti. V takem primeru peto načelo predvideva spremembo organizacije računovodske službe, tako da se iz nje izločijo vsi tisti organizacijski deli, ki jih opravlja oseba zunaj poslovne celote. Zadnje načelo pravi, da organizacijsko sestavo, delovne naloge in postopke, pravice, obveznosti in sankcije v zvezi z delovanjem računovodske službe urejajo računovodski standardi in splošni akti ali sklepi poslovne celote.

50

5.1.3 Organiziranost finančne službe Zakon o finančnem poslovanju podjetij opredeljuje (Plavšak et al. 2000, 891) organizacijo finančne službe, ki zajema naslednja področja:

ali so jasno določene naloge finančne funkcije v podjetju ter njihova struktura in obseg, kako se opravljajo naloge finančne funkcije zunaj finančne službe in kako so

opredeljene ustrezne pristojnosti in odgovornosti, ali je jasno opredeljen sistem kratkoročnega in dolgoročnega finančnega planiranja, kakšna je učinkovitost in uspešnost finančne funkcije, kakšna je stopnja razvitosti finančne funkcije, kakšna je normativna urejenost na področju finančne funkcije v podjetju ter kakšne so pristojnosti in odgovornosti finančne službe.

Dejstvo, da tako finance kot tudi računovodstvo uporabljata pri svojem delu vrednostne podatke, kaže na tesno povezanost med računovodsko in finančno funkcijo, kar je zagotovo razlog, da sta v mnogih podjetjih le-ti organizacijsko združeni v enem oddelku. Pri tem pa se je potrebno zavedati dejstva, da je računovodstvo kot vir računovodskih informacij, ki so temeljne pri odločanju v okviru finančne funkcije, po eni strani vsebinsko ožje v primerjavi z informacijskim sistemom za potrebe financiranja, saj le-ta potrebuje tudi podatke, ki niso računovodskega značaja. Po drugi strani pa je računovodstvo tudi vsebinsko širše od informacijskega sistema za potrebe financiranja, ker ni usmerjeno le k potrebam finančne funkcije (Bergant 1993, 14). Zelo tesna povezanost med računovodstvom in finančno funkcijo v večini podjetij vodi do njune združitve. Ta združena služba se potem deli na oddelek za finance in oddelek za računovodstvo. Vendar je povezanost finančne in računovodske funkcije zgolj tehnične, ne pa tudi vsebinske narave. Pri finančni funkciji gre za finančno poslovanje, medtem ko gre pri računovodski funkciji za denarno-vrednostni odsev finančnega in celotnega poslovanja. 5.2 Kontrola planiranja Spoznali smo, da se upravljanje in vodenje vedno začne s planiranjem, temu sledi organiziranje in nato neposredno vodenje izvedbe. Po Belaku (1998, 39) kontroliranje ne sodi v zadnjo hierarhično stopnjo tega zaporedja, saj je kontrola potrebna večkrat vmes in hkrati s planiranjem, organiziranjem, neposrednim vodenjem izvedbe ter izvedbo samo. Plan, ki smo ga izdelali moramo sedaj še praktično preizkusiti. Praktični preizkus plana delamo z uresničevanjem celotnega načrta v praksi poslovanja podjetja. To opravljamo v teku odvijanja planskega obdobja tako, da sproti opazujemo doseženo v praksi in dosežke primerjamo z načrtom. Gre za tipično kontrolo uresničevanja plana (Pučko 2001, 265). Kontrola je po definiciji Možine (1994, 207) ugotavljanje odklonov doseženega od planiranega, ugotavljanje vzrokov odklonov in korektivno ukrepanje. Je zbiranje in sporočanje informacij o uspešnosti in učinkovitosti delovanja podjetja odločevalcem, da ti primerjajo dosežene izide s planiranimi ter odločajo o morebitnih ukrepih.

51

Dober plan je izhodišče za opredelitev meril, ki omogočajo samokontrolo po posameznih poslovnih področjih, oddelkih in med sodelavci s primerjanjem načrtovanega in doseženega. Planiranje mora zagotavljati, da so posamezni cilji ali predmeti planiranja usklajeni s sklepnimi cilji oziroma smotri podjetja (Deyhle 1997, 133). Faze kontrole so:

pregledovanje in ocenjevanje opravljenega dela, ugotavljanje odstopanj od planiranega ugotavljanje vzrokov od planiranega ukrepanje v smeri doseganja plana.

Glede na sprotnost kontrole ločimo: 1. predhodna kontrola, ki pomeni preprečevanje vzrokov odstopanj od planiranega. Po

definiciji spada še v fazo planiranja, tako, da to še ni prava kontrola; 2. sprotna kontrola, ki omogoča odstranitev odstopanj dovolj zgodaj in je dokaj

enostavna. Če kontrola zaostaja za ostalim delovanjem, pa so lahko potrebni tudi obsežnejši ukrepi, kot na primer popravki plana in cilja.

3. naknadna kontrola, ne more več vplivati na delovanje in izpolnjevanje trenutnega plana. Njene ugotovitve lahko upoštevamo le pri novem planu. Spet preidemo na planiranje.

Sama beseda kontrola je dvoumna beseda. Izraz spominja na nepriljubljeno kontrolo, ki si jo nihče ne želi. Predstavljati bi morala pozitiven proces, katerega naloga je zagotavljati delovanje v skladu s planiranim in bi morala kot taka biti v interesu vseh zaposlenih. V nadaljevanju bomo namesto besede kontrola uporabljali besedo nadzor. 5.2.1 Računovodsko nadziranje Namen računovodskega nadziranje je v pravilnosti posredovanja knjigovodskih podatkov, katerega rezultat lahko vidimo v računovodskih poročilih. Pomaga tudi vodstvu pri odločitvah o organizacijskih rešitvah in presojanju poslovanja z vidika prepisov, s svojim vplivom na računovodske predračune pa pomaga pri planiranju . V Kodeksu računovodskih načel je zapisanih devet načel, ki se jih moramo držati pri računovodskem nadziranju: Prvo načelo opredeljuje računovodsko nadziranje kot ugotavljanje pravilnosti in odprav-ljanje nepravilnosti v vseh delih računovodstva. Računovodsko nadziranje se pojavlja kot kontroliranje, inšpiciranje ali revidiranje. Šteje se kot sestavni del računovodstva, ne glede na to, katera služba v enoti računovodskega poročanja se z njim ukvarja. Drugo načelo opredeljuje cilj računovodskega nadziranja, ki pa je pridobivanje zanesljivih računovodskih obračunov in predračunov, skupaj z ocenami, ter večja usklajenost poslovanja z notranjimi in zunanjimi sodili pravilnosti. Računovodsko nadziranje obsega tudi preverjanje usklajenosti poslovanja s predpisi in računovodskimi standardi.

52

Naslednje po vrsti opisuje tesno povezanost nadziranja s knjigovodstvom, kjer se podatki iz knjigovodskih listin ne smejo vpisovati v poslovne knjige, dokler niso prekontrolirani. Na podlagi podatkov iz poslovnih knjig se računovodski obračuni ne smejo sestavljati, dokler niso tudi prekontrolirani. Računovodsko nadziranje je povezano tudi z računovodskim predračunavanjem, s ciljem večje zanesljivosti predračunskih podatkov. S tem se ustvarja ustrezna podlaga za računovodsko analiziranje. Četrto načelo pojasnjuje razliko med računovodskim nadziranjem in nadziranjem kot odločevalne funkcije. Pri čemer računovodsko nadziranje s svojim prispevkom k zanesljivosti računovodskih obračunov in predračunov neposredno pomaga nadziranju in načrtovanju kot odločevalnima funkcijama. Preverjanje usklajenosti poslovanja s predpisi in računovodskimi standardi pa neposredno ustvarja informacijsko podlago za delovanje pristojnih organov v poslovni celoti in zunaj nje. To načelo tudi pojasnjuje inventuro, ki je podlaga za uskladitev knjigovodskega stanja sredstev in obveznosti do virov sredstev podjetja z dejanskim stanjem. Ker pretežni del knjigovodskih listin nastaja zunaj knjigovodstva, peto načelo zahteva, da mora organizacija gibanja knjigovodskih listin vključevati možnost avtomatskega kontroliranja poslovnih dogodkov in povezanost izdajanja teh listin. Šesto načelo zahteva od podjetja takšno organiziranost računovodskega kontroliranja, ki pri normalnem delovanju odkriva morebitno kršenje notranjih in/ali zunanjih predpisov, zlorabe in poneverbe in jih na tak način preprečuje. Sedmo načelo določa podlage, ki urejajo računovodsko nadziranje in kaj le-te urejajo. Osmo načelo definira revidiranje kot preverjanje in ocenjevanje organiziranosti ter delovanja računovodskega kontroliranja ter način sestavljanja računovodskih predračunov in obračunov, tako da bi se zagotovile zanesljive računovodske informacije. Kadar je računovodstvo računalniško zasnovano, se z revidiranjem prav tako preverjajo in ocenjujejo računalniški programi in zavarovanje pred nedovoljenimi posegi na računalniških nosilcih podatkov. Revidiranje je lahko organizirano kot notranje, v okviru poslovne celote, ali zunanje, kot samostojna neodvisna dejavnost zunaj podjetja. Zadnje, deveto načelo, zahteva od podjetja najmanj enkrat letno usklajevanje stanja sredstev in obveznosti do virov sredstev v poslovnih knjigah z dejanskim stanjem. Podlaga za usklajevanje pa je popis in odpravljanje razlik. Računovodski standardi in splošni akti ali sklepi podjetja pa določajo način organiziranosti in metode popisovanja. 5.2.2 Finančni nadzor Da bi bile v resnici vse naloge iz finančnega plana izpolnjene, je potreben finančni nadzor. Kajti tako notranji dejavniki (tu mislimo na nekontrolirano trošenje denarja, slabo organizacijo, nestrokovnost zaposlenih, itd.) kot tudi zunanji (spremembe zakonodaje, na domačem in tujih trgih, itd.) lahko zelo spremenijo finančno podobo podjetja, ki pa

53

odstopa od načrtovane. Nadzor nam tudi omogoča pravočasno zaznavanje odstopanj in pa prilagajanje finančnih planov, posebej kratkoročnih, na spremenjene pogoje poslovanja. Prav tako pa lahko vplivamo na notranje dejavnike s tem, da spremenimo njihov način delovanja. Kadar je posredi nestrokovnost zaposlenih, jih napotimo na dodatno izobraževanje ali pa jih premestimo na bolj ustrezno delovno mesto.Spremljati pa moramo vse denarne in nedenarne transakcije, tako da jih lahko sproti korigiramo. Nadzor opravljamo tekoče in na koncu planiranega obdobja. Če ugotovimo odstopanja, jih moramo analizirati in sprejeti ustrezne sklepe za nadaljnje obdobje. V nadzor pa ne sme biti vpletena le finančna služba, temveč tudi tisti, ki odločajo v podjetju. Na tak način jih lahko opozorimo na nepravilne odločitve in kakšne posledice so prinesle. Hkrati pa jim lahko predstavimo finančne posledice, ki jih prinašajo njihove odločitve. 5.3 Kontroling Zanimiva je razlika v planiranju med deželami, v katerih je prevladoval kapitalistični in socialistični sistem. V obeh je planiranje predstavljalo odločitev, preden je začelo s proizvodnjo: kaj, kako in za koga se bo proizvajalo. Razlika je bila v tem:

kdo planira, kaj želijo doseči s planiranim in kako so plani organizirani.

V deželah s kapitalističnim sistemom so plane določali poslovneži, medtem ko je v deželah s socialističnim sistemom plane določala država. Poslovneži so strmeli pri planiranju k večjemu dobičku in pri tem upoštevali želje trga, medtem ko je država v deželah s socialističnim sistemom sama določala kaj ljudstvo potrebuje in kaj naj bi imelo (Colander 1995, 66). Verjetno se je zaradi tega pojavil kontroling šele sedaj v bivših deželah socialističnih dežel, medtem ko je v kapitalističnih deželah, predvsem v Ameriki in malo kasneje v Nemčiji, prisoten že od začetka 20. stoletja. Kontroling danes razlagajo že številni avtorji kot osnovno strokovno pomoč funkciji poslovodenja pri koordiniranju v decentralizirano poslovodnih podjetij s pomočjo razvijanja in uporabljanja sistemov načrtovanja, nadziranja in informiranja (Pučko 2001, 305). Kontroler skrbi, da zna vsak sam nadzorovati svoje cilje, ki jih je določilo poslovodstvo, ob predpostavki, da so cilji objektivni in dejansko določeni. Tak samonadzor pa deluje le takrat, če obstajajo plani in če so z njim določena merila za samonadzor. Kontroling se uresničuje s primerjavo med planiranim in doseženim oziroma preučevanim odmikom. Če pride do odmikov, mora kontroler to sporočiti vodstvu in spodbuditi k uvedbi sprememb, s katerimi bi kolikor se le da ohranili planirano usmeritev k dosegi ciljev. Ponavadi je kontrola v naših podjetjih bolj zanemarjena funkcija kot planiranje oziroma je strnjena v istem oddelku ali pa celo v isti osebi. Kontrola izhaja iz primerjav s planom po

54

eni strani; po drugi pa za potrebe plana analizira tudi izvedbo, kar je povezano s kontrolo (Rozman 1993, 269). Ponavadi najdemo »kontrolorja« skoraj v vsakem podjetju, ali v financah ali v računovodstvu (Deyhle, 1997, 168). S svojimi informacijami in podatki mora skrbeti, da podjetje dosega primeren dobiček, oziroma preprečevati, da bi se podjetje zaradi presenečenj znašla v težavah. Ločiti ga moramo pa od zakladnika, ki skrbi za urejanje financ, upravlja z gotovino in stike z bankami. V Evropi ti dve funkciji opravlja ponavadi ena oseba, medtem ko sta v ameriških podjetjih ti dve funkciji ločeni. Kakovosten sistem kontrolinga, s svojo informacijsko podporo poslovodstvu pri upravljanju podjetja, povečuje učinkovitost poslovanja, kar predstavlja njegovo konkurenčno prednost. Podporo nudi predvsem s pravočasnimi kontrolami in analitskimi informacijami o poslovanju podjetja in poslovnem okolju, ki naj bi bile čim bolj usmerjene v prihodnost.

55

6 SKLEP Ko ustanovimo podjetje imamo že določeno sliko o podjetju v prihodnosti. Začrtane so določene značilnosti podjetja , ki se odražajo kot politika podjetja. Na politiko podjetja pa vplivajo tudi cilji udeležencev poslovnega sistema. Vsak posameznik ima svoj cilj, ki pa si ne sme nasprotovati z ostalimi cilji. Vsi ti cilji morajo slediti enemu samemu cilju - cilju podjetja. Poslovni sistem podjetja je sestavljen iz različnih poslovnih funkcij. Odločitev vsake funkcije ima finančne posledice, kljub temu da ni nosilka finančne funkcije. Zato je finančna funkcija vpletena v vse poslovne funkcije podjetja. Njena naloga je da ugotovi obseg sredstev, ki jih funkcije potrebujejo za uresničitev ciljev. Da bi se izognili odločitvam, ki bi se kasneje izkazale kot negativne, moramo finančno planirati. S finančnim planiranjem pripomoremo k boljšemu rezultatu podjetja. Pri tem nam pomaga računovodsko predračunavanje, ki nam posreduje informacije, na katere se finančna funkcija opre pri planiranju. Cilj finančnega plana je močno povezan s ciljem podjetja. Vsako podjetje želi doseči maksimalen dobiček, katerega pa ne moremo doseči brez trajne plačilne sposobnosti, sposobnosti financiranja in ohranitve oziroma povečanja premoženja. Finančno planiranje ima nalogo, da ostalim planom doda denarni izraz, do katerih pridemo z vrednostnim planiranjem. Tako določimo potrebo po denarju ali presežku dnevno, tedensko, mesečno ali drugače in izberemo najboljšo možnost priskrbe ali plasmaja denarja. Osnovo finančnega kratkoročnega planiranja predstavlja plan denarnih prejemkov in plan denarnih izdatkov. Tok denarnih sredstev je potrebno sproti nadzirati in po potrebi prilagoditi spremembam. Pri dolgoročnem planu moramo pripravimo izkaz uspeha in bilanco stanja, pri katerih si pomagamo z metodo odstotka od prihodka od prodaje. Čim daljše je časovno obdobje planiranja, tem manjša je verjetnost uresničitve plana. Računovodsko predračunavanje, ki je sestavni del računovodske funkcije, s svojimi računovodskimi predračuni predstavlja podlago za planiranje in nadziranje v podjetju. Denarne merske enote dodaja planiranim poslovnim dogodkom. Celostni predračun podjetja so vrednostno izraženi podatki o prihodnosti podjetja, ki so izdelek računovodske službe. Ko vodstvo ta predračun potrdi, postane predračun plan. Celostni predračun sestavljata celostni predračun poslovanja in celostni predračun financiranja podjetja. Analiza vzrokov propada podjetij je pokazala, da je največkrat krivo slabo ali neobstoječe planiranje podjetja. Kako pomembno je finančno planiranje sem ugotovila na praktičnem primeru podjetja Lune, ki se ukvarja s storitvami hitre pošte. Ugotovili smo, da je njeno poslovanje ugodno, glede na splošno stanje v gospodarstvu. Kako uspešno je znotraj svoje panoge ne moremo ugotoviti, ker nimamo podatkov ostalih konkurentov, s katerimi bi ga lahko primerjali. Glede na to, da finančno planiranje delimo na kratkoročno, srednjeročno in dolgoročno, smo za podjetje Luna predstavili prvo in zadnje. Pri kratkoročnem finančnem planiranju smo vzeli celo leto 2004, za dolgoročno pa leto 2005. Za leto 2004 smo planirali na podlagi metode odstotkov od obsega prodaje doseženih v letu 2003, pomnoženimi s planiranimi vrednostmi v letu 2004 in dobili mesečni plan izkaza denarnih tokov za celo leto 2004. Izračun plana denarnih pritokov je bil narejen na predpostavki, da kupci plačajo

56

40% planirane prodaje v mesecu prodaje, nato 30% v naslednjem mesecu po prodaji in zadnjih 30% vrednosti prodaje čez dva meseca. Do odstopanja plana bi lahko prišlo zaradi prisilne poravnave ali celo stečaja večjega kupca. Če bi bil odstotek zmanjšanja denarnih pritokov večji od trinajst, bi to že pomenilo kritično točko za poslovanje podjetja Luna. Ugotovili smo, da podjetje ne potrebuje zunanjega financiranje, saj ima v drugi polovici planiranega leta planiran višek denarnih sredstev, katere bo lahko kratkoročno vezala na banko in tako še povečala prihodnjo uspešnost; vse to ob predpostavki, da se gospodarska situacija, zakonski predpisi in poslovanje podjetja bistveno ne bodo spremenili, ter da ne bo prišlo do večjega vdora tuje konkurence. Za leto 2005 smo predvideli tri možnosti obsega plane prodaje, optimistični, realni in pesimistični obseg ter izračunali za vse tri tudi dobiček. Pri realnem obsega prodaje smo se odločili za 10,25% povečanje gleda na leto 2003 in ugotovili zmanjšanje dobička za skoraj 11%. Razlog je v povečanju plač zaposlenim in nakupu osnovnega sredstva. Podjetje Luna bi lahko še bolj povečalo obseg prodaje in sicer tako, da bi ponudilo kupcu, ki pripelje novega kupca simbolično nagrado, ali pa še bolj učinkovito in stimulativno, če mu pri storitvah odobri dodatni popust, kot nagrado. Hkrati bi lahko podjetje zmanjšalo fiksne stroške poslovanja in variabilne, predvsem materialne stroške. To pomeni racionalno porabo pisarniškega materiala, racionalnejšo razdelitev dela zaposlenim, notranje, ne pa zunanje računovodstvo. Na tak način vodenja računovodstva bi prihranili, imeli bi pri roki vsak trenutek potrebne informacije o učinkovitosti poslovanja in doseganju zastavljenih finančnih planov. Podjetje bi moralo zamenjati iztrošena dostavna vozila z novimi, racionalnejšimi in okolju prijaznejšimi. To bi sicer kratkoročno pomenilo zmanjšanje prihodkov, dolgoročno pa bi pripomoglo k znižanju variabilnih stroškov poslovanja (manjši stroški za gorivo, manj stroškov za popravila). Po drugi strani bi si lahko obračunali davčno olajšavo za nakup novega osnovnega sredstva, kar pomeni, manjše plačilo davka na dobiček in ugodnost za podjetje. Vsako podjetje ima, glede na posebnosti poslovanja, drugače organizirano računovodsko in finančno funkcijo. V večini majhnih podjetij, ki nimajo velikega števila dobaviteljev in proizvodov, sta ti dve funkciji združeni v eno, ki jo ponavadi opravlja ena oseba. Ta je zadolžena tako za računovodstvo kot tudi za finance. Pri podjetju Luna sta ti dve funkciji združeni v eni osebi oziroma del računovodske funkcije pokriva zunanja oseba. Finančno planiranje pa ne doseže učinka, če ni nadzora nad izvajanjem planiranih aktivnosti. Pomemben je tako računovodski kot tudi finančni nadzor, ki primerja planirane izide z doseženimi ter odloča o morebitnih ukrepih. Cilj diplomske naloge je bil dosežen, saj smo predstavili finančno planiranje podjetja, tako teoretično kot tudi praktično, na primeru podjetja Luna. Planiranje smo predstavili z vidika računovodstva in z finančnega vidika, pa tudi njuno organizacijo in nadzor. Predstavili smo vse pomembnejše predpise, ki so podlaga za obe funkciji in po katerih se obe tudi morata ravnati, če hočeta, da bosta učinkoviti in verodostojni.

57

7 POVZETEK / SUMMARY Finančna funkcija je najpomembnejša funkcija v podjetju, kajti vse sprejete odločitve povzročajo pozitivne ali pa negativne finančne posledice. Naloga finančne službe je, da ugotovi velikost in smer teh sprememb. Pri tem se opira na računovodske podatke in na računovodsko predračunavanje. Finančna politika ne bo učinkovita, če ne bo nadzora nad izvajanjem planiranih aktivnosti. Finančno planiranje delimo na kratkoročno, srednjeročno in dolgoročno. Finančna in računovodska funkcija sta v malih podjetjih velikokrat združeni, zato je toliko bolj pomembna strokovnost in neodvisnost pri sprejemanju odločitev. Računovodstvo opredeljujejo slovenski računovodski standardi, poslovnofinančni standardi in kodeks računovodskih načel. Poslovne finančnike pa zavezujejo najbolj, poleg navedenih, kodeks poklicne etike poslovnega finančnika. KLJUČNE BESEDE: finančna politika podjetja, računovodstvo, financiranje, računovodsko predračunavanje, kratkoročno finančno planiranje, dolgoročno finančno planiranje, poslovnofinančni standardi, kodeks računovodskih načel. SUMMARY Financial function is the most important function because all adopted decisions lead to positive or negative financial consequences. Task for financial department is to find out the size and the course of this changes. Department leans on accounting data and financial budgeting. Financial policy is not going to be effective, if there is no control over performance of planned activities. Financial planning is devided into short-term, medium-term and long-term planning. Financial and accounting function in small business are in most cases united therefore expert knowledge and independence by decision makeing is most important. Accounting is defined be Slowenian accounting standards, business and financial standards and code of accounting principles. Business financiers are obligated to code of professional etics for business financiers and all already mentioned standards and codes. KEY WORDS: financial policy of business, accountancy, funding, financial budgeting, short-term financial planning, long-term financial planning, business and financial standards, code of accounting principles.

58

8 SEZNAM UPORABLJENE LITERATURE IN VIROV 1. Belak, Janko. 1998. Podjetniško planiranje kot orodje managementa. Gubno: MER

Evrocenter. 2. Belak, Janko. 2000. Podjetniško planiranje kot funkcija managementa. Gubno: MER

Evrocenter. 3. Bergant, Živko. 1993. Sistem kompleksne analize finančnega položaja podjetja.

Ljubljana: ITEO - Inštitut za trženje, ekonomiko in organizacijo. 4. Bergant, Živko. 2002. Informacijski sistem za potrebe financiranja in uspešnost

podjetja. Ljubljana: Slovenski inštitut za revizijo. 5. Brigham, Eugene F., Luis C. Gapenski in Philip R. Daves. 1999. Intermediate

Financial management. Sixth edition. Orlando: The Dryden Press. 6. Colander, David C. 1995. Microeconomics. Chicago: Irwin. 7. Deyhle, Albrecht. 1997. Kontroling in kontroler v praksi. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 8. Filipič, Drago in Franjo Mlinarič. 1999. Temelji podjetniških financ: zapiski predavanj.

Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 9. Hočevar, Marko in Marko Jaklič. 1999. Slovenski managerski izziv. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 10. Hočevar, Marko, Sandi Igličar in Maja Zaman. 2000. Osnove računovodstva.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 11. Kavčič, Slavka. 2001. Organizacijski ustroj računovodske službe in njeno razmerje do

finančne službe. Zbornik referatov 33.simpozija o sodobnih metodah v računovodstvu, financah in reviziji. Portorož: Zveza ekonomistov Slovenije.

12. Kavčič, Slavka. 2002. Računovodski predračuni in obračuni. Ljubljana: Slovenski

inšitit za revizijo. 13. Kokotec-Novak, Majda. 1996. Periodične računovodske informacije za notranje

potrebe. Ljubljana: Slovenski inštitut za revizijo. 14. Lipičnik, Bogdan. 1999. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v

Ljubljani. 15. Lockwood, Gary. 1999. Annual Planning Strategic Steps that Could save Your

Business [online]. Dostopno na: http://www.nase.org/news/sea/vo111iss2/annual.html. 16. Luna. 2003.

59

17. Luna. 2004. 18. Možina, Stane. 1994. Management. Radovljica: Didakta. 19. Mramor, Dušan. 1991. Finančna politika podjetja (teoretični prikaz). Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 20. Mramor, Dušan. 1993. Uvod v poslovne finance. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 21. Noviforum. 1995-2003. iBON 2003/II Bonitete poslovanja za družbe in s.p.. 22. Plavšak, Nina, Saša Prelič in Živko Bergant. 2000. Zakon o prisilni poravnavi, stečaju

in likvidaciji (ZPPSL): s komentarjem. Zakon o finančnem poslovanju podjetij (ZFPod): s komentarjem. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

23. Pučko, Daniel. 2001. Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 24. Rozman, Rudi. 1993. Planiranje poslovnega podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 25. Slovenski inštitut za revizijo. 1998. Kodeks računovodskih načel. Ljubljana. 26. Slovenski inštitut za revizijo. ZRFR Slovenije. 1998a. Načela o finančni politiki in

finančni funkciji. Slovenski poslovnofinančni standardi. Ljubljana. 27. Slovenski inštitut za revizijo. ZRFR Slovenije. 1998b. Splošna poslovnofinančna

načela. Slovenski poslovnofinančni standardi. Ljubljana. 28. Slovenski inštitut za revizijo. ZRFR Slovenije. 1998c. SPS 1. Ocenjevanje vrednosti

podjetij. Slovenski poslovnofinančni standardi. Ljubljana. 29. Slovenski inštitut za revizijo. ZRFR Slovenije. 1998d. SPS 2. Ocenjevanje vrednosti

nepremičnin. Slovenski poslovnofinančni standardi. Ljubljana. 30. Slovenski inštitut za revizijo. ZRFR Slovenije. 1998e. SPS 3. Ocenjevanje vrednosti

premičnin. Slovenski poslovnofinančni standardi. Ljubljana. 31. Turk, Ivan. 1993. Uvod v ekonomiko gospodarske družbe. Ljubljana: Zveza

računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije. 32. Turk, Ivan in Dane Melavec. 2001. Računovodstvo. Kranj: Moderna organizacija. 33. Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije. 1997. Računovodski in

finančni predpisi. Ljubljana. 34. Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije. 2003. Slovenski računovodski

standardi. Ljubljana.

60

9 SEZNAM SLIK IN TABEL 9.1 Seznam slik SLIKA 1: Sestavine računovodstva in njihova vklopljenost v informacijske dejavnosti ... 22

SLIKA 2: Grafični prikaz prelomne točke podjetja Luna za 2004...................................... 33 9.2 Seznam tabel TABELA 1: Bilanca stanja podetja Luna na dan 31.12.2003 in odstotna odvisnost posameznih postavk od obsega prodaje............................................................................... 16

TABELA 2: Predračun prodaje podjetja Luna za obdobje od 01.09. do 31.12.2004.......... 28

TABELA 3: Predračun prejemkov iz prodaje (v sit) podjetja Luna za obdobje od 1.oktobra do 31.decembra.................................................................................................................... 28

TABELA 4: Izkaz uspeha podjetja Luna za leto 2003 in planiran izkaz uspeha za leto 2004 ( v 1.000 sit)......................................................................................................................... 32

TABELA 5: Dobiček poslovanja za različen obseg prodaje podjetja Luna in prelomna točka za leto 2004 v (1.000 sit) ........................................................................................... 34

TABELA 6: Mesečni plan izkaza denarnih tokov podjetja Luna za prvo polovico leta 2004 (v 1.000 sit).......................................................................................................................... 39

TABELA 7: Mesečni plan izkaza denarnih tokov podjetja Luna za drugo polovico leta 2004 (v 1.000 sit)................................................................................................................. 40

TABELA 8: Izkaz uspeha podjetja Luna za leto 2003 in odstotna opredelitev odvisnosti posameznih postavk od obsega prodaje............................................................................... 42

TABELA 9: Delni planirani izkaz uspeha podjetja Luna za leto 2005 pri različnih obsegih prodaje (v 1.000 sit) ............................................................................................................ 43

TABELA 10: Delna planirana bilanca stanja podjetja Luna za konec leta 2005 pri različnih obsegih prodaje (v 1.000 sit) ............................................................................................... 43

TABELA 11: Končni izkaz uspeha podjetja Luna za leto 2005 pri različnih obsegih prodaje (v 1.000 sit)............................................................................................................. 44

TABELA 12: Končna bilanca stanja podjetja Luna za konec leta 2005 pri različnih obsegih prodaje (v 1.000 sit)............................................................................................................. 45

61