MASTERPROJEKT JAN 2017

104.236 TEGN (- NOTER JF. AFTALE MED VEJLEDER, UDEN FORSIDE, RESUMÉ,

INDHOLDSFORTEGNELSE, LITTERATURLISTE OG BILAG)

20. Januar 2017

Therese M.F.K. Pulawska, MA 178799

Flytning, en organisationsforandring

i forklædning

Med fokus på tiden før selve den fysiske flytning

1

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

ABSTRACT

Title: Relocation, an Organizational Change in Disguise.

Author: Therese M.F.K. Pulawska

Publisher: Institut for ledelse og organisation

Date: January 2017

The purpose of this paper was to research the area of relocation, focusing on the

planning process by senior management in two organizations in the Danish Defense.

The research method was semi-structured interviews of 2 recently relocated

organizations. The findings were analyzed through three theoretical perspectives;

Weick’s enactment principle for organizational changes, B. Czarniawska’s

sensemaking narratives, and the findings were structured using Klausen’s 8 arenas.

The results showed that leaders in the Danish Defense used leadership effects such

as sensemaking and enactment to make sense in the most important strategic areas

for obtaining best solutions. They used much time on information interchange to get

accepted solutions to solve relocation-induced problems. This pre-relocation dialogue

is critical, because it also affects the phase after relocation. Relocation is a unique

and complex form of change, and requires special attention from leaders/managers

in the organization. Management can exploit these findings to give his or her

organization suggestions for a better relocation experience

Faglige emneord som opgaven i givet fald kan registreres under af hensyn til

litteratursøgning:

Relocation, organizational change, leader, manager, sensemaking, narrative,

strategic management arena.

2

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

RESUMÉ [Min organisation]1 har været igennem en flytning over flere landsdele med det

resultat, at cirka kun 50% af medarbejderne fortsat befinder sig i organisationen i dag

og de sidste medarbejdere (MA)2 er endnu ikke flyttet. Vakancer3 er blevet udfyldt

med nye MA uden det store kendskab til [min organisation] eller har den nødvendige

særlige faglige viden. Dette videns tab tager tid at bygge bro over. I mellem tiden er

byrden af opgaver eksploderet hos ”de gamle”, som både skal løfte deres egne

opgaver, men også skal hjælpe de nye med at forstå denne organisation og dennes

udfordringer. Da de nye ikke kender til opgave kompleksiteten, løses opgaverne på

en ny og til tider så anderledes måde, at de ”gamle” anser løsningen som forkert eller

direkte modarbejdende organisationens bedste. En fornemmelse for, at noget kunne

have være gjort anderledes, men uden at kunne forklare, hvad det er, har motiveret

mig til at skrive opgaven.

I dette masterprojekt ser jeg nærmere på, hvordan lederen får omsat den politisk

bestemte flytning af sin organisation til virkelighed og hvilke virkemidler enactes

igennem narrativet.

Problemformuleringen lyder således:

Hvordan indfrier ledere i forsvaret et politisk krav4 om at flytte arbejdspladser med

bevarelse af medarbejdertrivsel, faglighed og effektivitet med fokus på fasen forud for

selve flytningen?

Herunder

søges dette afdækket ved semistrukturerede interviews af chef og leder fra 2

forskellige organisationer indenfor totalforsvaret og analyseret ved hjælp af teori om

strategisk forandringsledelse i kombination med enactment begrebet og

meningsskabende narrativer

mere konkret,

1 [min organisation] er koden for forkortelsen for min organisation mhp anonymisering. 2 Forkortelsen MA dækker ordet medarbejder i ubestemt eller bestemt ental, flertal, og ejefald mm. 3 Vakancer er en ikke besat stilling 4 Politisk krav er her forstået som den politiske beslutning om at flytte offentlige arbejdspladsnormer ud til provinsen.

3

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

som en del af lederens meningsskabelsesproces i sin organisation, fokuseres der på

lederens refleksioner, intentioner og handlinger før en flytning. Det sættes i relief til:

- Weicks enactment begrebet (Weick 1988) (K. Weick 1995) mhp. hvad lederen

privilegerer og forstærker,

- Klausens strategiske ledelsesarenaer (Klausen 2010) mhp. lederens strukturerede

overvejelser og

- Czarniawskas narrativer (Czarniawska, Narratives in Social Science Research

2004) mhp. de italesatte meningsskabende narrativer.

Analysen peger på følgende mulige resultater:

Resultaterne viste, at chefer og ledere i totalforsvaret anvendte ledelsesmæssige

virkemidler som meningsskabelse og enactment for at skabe mening i de vigtigste

strategiske ledelsesarenaer til at opnå den bedst mulig løsning. De anvendte meget

tid på gensidig information, for at opnå de bedst mulige løsning på flyttebetingede

problemer. Dialogen i fasen forud for flytningen er kritisk, fordi den påvirker fasen

efter selve flytningen. Derigennem søges der at få så mange MA som muligt til at

flytte med. Fasen efter en flytning anvendes til at genoprette MA trivsel, faglighed og

effektivitet. Lederne accepterer, at en politisk bestemt flytning over længere afstand

giver udfordringer i at fastholde MA på arbejdspladsen, som gør, at MA vil være

mindre effektive og have en lavere produktion i en kortere periode.

Resultatet peger på at meningsskabelse igennem enactment og narrativer har

betydning for organisationens MA trivsel, faglighed og effektivitet.

Flytningen er en unik og kompleks form for forandring, som stiller særlige krav til

lederne i organisationen, der skal flyttes. Undersøgelsen har peget på mulige

ledelsesaktiviteter, som med fordel kan anvendes, for derigennem at lette presset på

ledelsen og skabe de bedste mulige forudsætninger for en god flytning.

4

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Indhold

ABSTRACT.................................................................................................................... 1

RESUMÉ ....................................................................................................................... 2

1. INDLEDNING MED BAGGRUND OG UNDREN ........................................................................ 5

1.1. BAGGRUND I EGEN ORGANISATION................................................................................ 5

1.2. BESKRIVELSE AF MASTERPROJEKTET ............................................................................... 6

1.3. DET FAGLIGE PROBLEM, SOM UNDRER MIG: ..................................................................... 6

2. PROBLEMFORMULERINGEN ........................................................................................... 7

3. TEORI OG METODE..................................................................................................... 7

3.1. MASTERPROJEKTETS ANVENDTE TEORIER ........................................................................ 7

3.1.1. KURT KLAUDI KLAUSENS MANGE ARENAER, STRATEGISK FORANDRINGSLEDELSE ................... 8

3.1.2. WEICKS TEORI I FORANDRINGSLEDELSE MED FOKUS PÅ ENACTMENT ............................. 14

3.1.3. B. CZARNIAWSKA: MENINGSSKABENDE NARRATIVER .................................................. 19

3.2. ANVENDT METODE OG VIDENSKABSTEORETISK POSITION ................................................... 22

3.2.1. VIDENSKABSTEORETISK POSITION ......................................................................... 22

3.2.2. METODE OG EMPIRI ..................................................................................... 22

4. ANALYSE ............................................................................................................... 31

4.1. ANALYSE MED LEDELSESSTRATEGISKE ARENAER: .............................................................. 32

ARENA 1. ARENA FOR PRODUKTION: ............................................................................. 32

ARENA 2. DEN SOCIALE ARENA: ................................................................................... 33

ARENA 3. MARKEDET ............................................................................................... 34

ARENA 4. DEN POLITISKE ARENA .................................................................................. 35

ARENA 5. ARENA FOR VIDENSPRODUKTION – DEN DISKURSIVE OMVERDEN ................................ 36

ARENA 6. ARENA FOR VISIONER OG TRO ......................................................................... 38

ARENA 7. DEN KULTURELLE ARENA- EN OMVERDEN AF VÆRDIER ............................................ 38

ARENA 8. ARENA FOR ARKITEKTUR OG ÆSTETIK ................................................................ 39

DELKONKLUSION AF KLAUSENS STRATEGISKE LEDELSESARENAER ............................................ 40

4.2. ANALYSE MED FOKUS PÅ ENACTMENT .......................................................................... 40

4.2.1. DEN FØRSTE FASE ............................................................................................ 41

4.2.2. DEN ANDEN FASE ............................................................................................. 42

4.2.3. DEN TREDJE FASE ............................................................................................ 43

4.2.4. DELKONKLUSION ENACTMENT ............................................................................ 44

4.3 ANALYSE MED FOKUS PÅ MENINGSSKABENDE NARRATIVER ................................................... 44

4.3.1. THE CHRONICLE – HVAD ER SKET? ........................................................................ 45

4.3.2. MIMESEN - HVORDAN SER DET UD, KONSTRUKTION AF ET VIRTUELT BILLEDE AF HÆNDELSEN .. 45

4.3.3. EMPLOTMENT - HVORDAN ER TINGENE FORBUNDET MED HINANDEN, EN STRUKTUR DER KAN GIVE

HÆNDELSEN EN MENING ............................................................................................ 46

4.3.4. DELKONKLUSION NARRATIVER ............................................................................ 46

4.5. KRITIK AF ANALYSEN .............................................................................................. 47

5. KONKLUSION ......................................................................................................... 48

6. PERSPEKTIVERING .................................................................................................... 50

7. BILAG: ................................................................................................................. 56

8.1 TRANSSKRIPTIONER AF INTERVIEW ............................................................................... 56

8.1.1. INTERVIEW 1 BAGGRUND – HR ORGANISATION ........................................................ 56

8.1.2. INTERVIEW 2 CHEF [MIN ORGANISATION] ................................................................ 77

8.1.3. INTERVIEW 3 LEDER [MIN ORGANISATION] .......................................................... 94

5

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

8.1.4. INTERVIEW 4 CHEF ORGANISATION 1 ................................................................ 122

8.1.5. INTERVIEW 5 LEDER ORGANISATION 1 .............................................................. 139

8.1.6. INTERVIEW 6 CHEF ORGANISATION 2 ................................................................ 167

8.1.7. INTERVIEW 7 LEDER ORGANISATION 2 .............................................................. 187

8.2 INTERVIEWGUIDE .................................................................................................. 206

8.3. RETNINGSLINJER FOR TRANSSKRIPTION ....................................................................... 212

8.4. SAMTYKKESKEMA ................................................................................................. 213

8.5. ANALYSESKEMA ................................................................................................ 214

8.6. OPSUMMERENDE BRUTTOLISTE AF ITALESATTE HANDLINGER OG ERFARINGER .......................... 255

8. REFERENCER ......................................................................................................... 259

1. Indledning med baggrund og undren

1.1. Baggrund i egen organisation

Året inden den politiske beslutning om at flytte [min organisation]5 til By Y, har et

politisk krav om, at forsvaret skulle spare 2,7 milliarder kr. betydet, at [min

organisation] er blevet pålagt en reduktion på 70% af hele organisationen, hvor det

gik især ud over driftsenhederne, som blev reduceret fra 18 til 5 enheder. Dette

medførte en tilsvarende reduktion i stabs-/støttestrukturen. Denne reduktion var lige

tilendebragt i 2014 med det krævede provenu som resultat.

10. april 2014 kom budskabet om [min organisation]’s stab skulle flyttes over flere

landsdele til By Y, der medførte, at cirka 50% af de ansatte er tilbage i

organisationen i dag. De sidste medarbejdere (MA)6 er endnu ikke flyttet, hvorfor der

forventes en yderligere afgang.

Vakancer7 er blevet udfyldt med nye MA uden det store kendskab til [min

organisation] eller har den nødvendige særlige faglige viden. Dette videns tab tager

tid at bygge bro over, og i mellem tiden var byrden af opgaver vokset hos ”de gamle

MA”, som nu også skulle hjælpe de nye med at forstå denne organisation og dens

udfordringer.

Da de nye MA ikke kender til den dybere kompleksitet, løses opgaverne på en ny og

til tider mere overfladisk måde. De ”gamle” anså ofte disse løsninger som forkerte

5 [min organisation] er en oversættelseskode for forfatterens tjenestested. Der kodes mhp at anonymisere 6 Forkortelsen MA dækker ordet medarbejder i ental, flertal, og ejefald mm. 7 Vakance er en ubesat stilling

6

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

eller direkte modarbejdende organisationens bedste. Dette genererede merarbejde

for de ”gamle”, når fejl skulle rettes. Dette merarbejde medførte frustration, idet nu

ikke kun egne, men også andres opgaver skulle løses og dette ofte med korte

varsler.

1.2. Beskrivelse af masterprojektet Med afsæt i ovenstående fokuserede jeg masterprojektet på, hvordan lederen fik

planlagt den politisk bestemte flytning. Jeg gennemførte dette med semistrukturerede

interviews af chefer og ledere mhp at afdække kvalitative data. Interviewene gav

indblik i ledernes livsverden og ledelsesmæssige overvejelser ifm. at gennemføre en

flytning. Under analysen vil jeg med de teoretiske briller, lånt af Kurt Klaudi Klausen,

Weick og Czarniawska gennemføre selve analysen og konklusionen vil blive sat i

relief ift. både egen organisation og ift. til fremtidige flytninger af offentlige/militære

arbejdspladser, samt give forslag til fremtidig forskning på området.

1.3. Det faglige problem, som undrer mig: For at vende tilbage til selve baggrunden, så har jeg haft stillet mig følgende

spørgsmål:

Hvordan er chefen i [min organisation] blevet klædt på til denne opgave forud for

selve flytningen? Af hvem og hvordan?

Har ledelsen fået tilbudt erfaringer fra andre flytninger af offentlige institutioner?

Hvordan forbereder lederen sig på, at hans organisation skal flytte?

Hvilke overvejelser er der blevet gjort, og hvilke affødte initiativer er der taget for at

hjælpe organisationen i sin forberedelse til at skabe en funktionel og dynamisk

arbejdsplads, hvor arbejdstrivslen og produktiviteten igen er oppe i normal området

hurtigst muligt efter flytningen?

Kan man overhovedet forberede sig som leder på flytningen, og hvilke virkemidler vil

være relevante at have med i sine overvejelser?

Tidsperioden som fokuseres på, er fra den 10.4.2014, hvor den politiske beslutning

er blevet offentliggjort til og med den 1.8.2015, hvor flytningen skulle være afsluttet

for hovedparten af de berørte MA.

Problemformuleringen, med fokus på fasen før flytningen kommer således til at lyde:

7

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

2. Problemformuleringen

Hvordan indfrier ledere i forsvaret et politisk krav8 om at flytte arbejdspladser med

bevarelse af medarbejdertrivsel, faglighed og effektivitet med fokus på fasen forud for

selve flytningen?

Herunder

søges dette afdækket ved semistrukturerede interviews af chef og leder fra 2

forskellige organisationer indenfor totalforsvaret og analyseret ved hjælp af teori om

strategisk forandringsledelse i kombination med enactment begrebet og

meningsskabende narrativer –

mere konkret,

som en del af lederens meningsskabelsesproces i sin organisation, fokuseres der på

lederens refleksioner, intentioner og handlinger før en flytning. Det sættes i relief til:

- Weicks enactment begrebet (Weick 1988) (K. Weick 1995) mhp. hvad lederen

privilegerer og forstærker,

- Klausens strategiske ledelsesarenaer (Klausen 2010) mhp. lederens strukturerede

overvejelser og

- Czarniawskas narrativer (Czarniawska, Narratives in Social Science Research

2004) mhp. de italesatte meningsskabende narrativer.

3. Teori og metode

3.1. Masterprojektets anvendte teorier

Teorier der anvendes til dette masterprojekt kan illustreres på følgende måde:

8 Politisk krav er her forstået som den politiske beslutning om at flytte offentlige arbejdspladsnormer ud til provinsen.

8

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Kurt Klaudi Klausens 8 ledelsesstrategiske arenaer

1 2 3 4 5 6 7 8

Enacted mening Narrativer

Tid

Illustrationen skal give et billede af, hvordan jeg ser de tre teorier komplementerer

hinanden. Den teoretisk forståelsesramme sættes med enactment og narrativerne og

danner en basis for, hvad der sker, når vi gør noget gennem diskurser, handling og

narrativer, hvor Klausen giver det analytiske redskab til at danne struktur for læseren

i det italesatte/enactede/narrativerne. Enacted mening kan være fortalt som et

narrativ, og ved at narrativet fortælles er det samtidigt enacted.

For at begrænse mig, er fokus sat på Weicks enactment (en ud af 7 karakteristika i

forandringsledelse) og B. Czarniawska’s meningsskabende narrativer, imens

strukturen gives ud fra Klausens 8 arenaer.

Jeg vil kort introducere den del af Klausens teori, der anvendes, derefter Weicks

enactment begreb i relation til hans forståelse af forandringsledelse og til sidst

Czarniawska’s meningsskabende narrativer.

3.1.1. Kurt Klaudi Klausens mange arenaer, strategisk forandringsledelse

(Klausen 2010)

Jeg har valgt Kurt Klaudi Klausen teori om strategisk ledelse, da den kombinerer

strategi med ledelse, giver en struktureret tilgang til et meget bredt område, som

skaber et konceptuelt overblik, samt anvender det social konstruktivistiske

paradigme. Hvorfor paradigmet er en vigtig parameter, vil jeg komme tilbage til

senere. Klausens teori letter min klassificering af respondenternes svar ift. de

forskellige arenaer. I uddannelsen af militære ledere9 anvendes hans teori, idet de

har vurderet hans tematiserede opdeling, som værende brugbart i den daglige

9 Militære ledere definerer jeg, som leder på niveau fra major og opefter.

9

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

ledelsespraksis. Jeg anvender teorien til at operationalisere og strukturere dele af

min undersøgelse, min interviewguide og mit analyseskema.

Klausen opstiller 8 arenaer, der fungerer som overlappende og samtidig

væsensforskellige temaer, som en leder skal have tænkt igennem, når han/hun

ønsker at bedrive strategisk ledelse10:

1. Arena for produktion: (Klausen 2010) beskriver i denne arena, at fokus er på

MA faglige kunnen og arbejdets organisering ud fra faglighed og teknologi

mhp. produktionen af varer og serviceydelser (ibid. s.78). Det er en vigtig evne

at benytte sin viden til rådighed for andre MA gennem samarbejde og

vidensdeling (ibid. s.85).

Arenaens raison d’être11 er at give organisationen en professionel faglighed ift.

dennes helhedssyn i opgaveløsningen (ibid. s.86).

Nøgleord er: organisationsdesign, organisations- og produktionsudvikling,

omorganisering og evnen til omstilling.

2. Sociale arena: (Klausen 2010) betragter organisationer, som komplekse

sociale systemer, hvor arbejdsmiljø er en vigtig faktor og arbejdsmoralen bør

være høj (ibid. s86). Disse faktorer skal fungere, for at arbejdspladsen af MA

betragtes som en god arbejdsplads og dermed attraktivt. De forskellige dele af

arbejdspladsen bør kunne samarbejde for at skabe højt effektive produkter og

serviceydelser. Han peger på, for at skabe et godt arbejdsmiljø, skal der

arbejdes med følelsen af sammenhold og social kompatibilitet, skabe

fællesskab, loyalitet og solidaritet (ibid. s. 89+92-93).

Områdets raison d’être, rationale og logik bygger på, at organisationen er en

social organisme, er socialt forsvarligt og med til at skabe balance mellem

personlig tryghed og behov for social identitetsdannelse (ibid. s.93).

Nøgleord: arbejdsmiljø, social adfærd, gruppedynamik og arbejdsfællesskab.

10 Han definerer strategisk ledelse således (ibid. s.48+55): ”den proces, hvorigennem en gruppe af

relevante aktører, med den formelle ledelse som ansvarlig, i forhold til den overordnede mission,

vision og i lyset af den strategiske situation træffer beslutninger om og løbende prioriterer, reviderer og

justerer langsigtede mål og vælger imellem strategier på strategiske arenaer samt implementerer

strategierne og med passende mellemrum justerer mission og vision”

11 Raison d’être betyder eksistensberettigelse, bagvedliggende begrundelse og måde at fungere på

10

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

3. Markedets arena

Ifølge (Klausen 2010) er arenaen karakteriseret ved konkurrence- og

udvekslingsmarkedet med omverden, bl.a. udveksling af tjenesteydelser (ibid.

s.93). Han peger på, at udviklingen er styret af offentlig lovgivning og præget

af NPM12 tankegangen og udbud/efterspørgsel. I det offentlige system

konkurreres om legitimitet, politisk bevågenhed, ressourcer og MA (ibid. s.94).

Områdets raison d’être bygger på en forestilling om, at konkurrence er

meningsfuld og hensigtsmæssig. Effekten måles i tallenes sprog, økonomiske

effekter og resultater (ibid. s.99).

Nøgleord er: Konkurrenceevne, fastholdelse og erobring af markedsandele,

en organisations evne til at forudsige og forholde sig til udvikling i markedet.

4. Politisk arena

I følge (Klausen 2010) ”er arenaen karakteriseret ved magtkampe og

spilleregler, hvor beslutninger bliver til kamp (konkurrence), et samspil og en

forhandling mellem parter pba. deres relative magtmæssige styrkeposition

(ibid. s.99). Ledere i offentlige organisationer er ikke herre i eget hus, idet

politikerne beslutter mange forskellige dimensioner indenfor den offentlige

organisation” (ibid. s.100). Hvis en leder kan kombinere sin ledelse baseret på

at vinde magt og indflydelse, udnytte sin magtbase, det politiske spil,

kendskab til sin modstander samtidig med at oppebære billedet af at være et

ordentligt menneske, kan han bevare sin legitimitet (ibid. s.104).

Områdets raison d’être er at kunne markere sig i det politiske spil om

indflydelse på beslutningstagning. Ledelsen skal kende mulighedsrummet og

spillereglerne. Det gælder om at få en fordelagtig position for at få magt og

indflydelse ved at følge udvalgte strategier (ibid. s.105).

Nøgleord er: Beslutningstagen, politiske strategier, forhandlinger, indflydelse.

5. Arena for vidensproduktion

Ifølge (Klausen 2010) er denne arena placeret i den diskursive omverden,

igennem den sproglig formidlede diskurs, hvor man begrebsliggør, forstår og

12 NPM = New Public Management

11

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

fortolker omverdens beskaffenhed (ibid.s.106). Diskursen er med til at gøre

omverdenen kompleks med modsigelser, krydspres og mange

handlemuligheder. Denne kamp om virkeligheden kan hurtigt blive en kamp

om legitimitet/image/omdømme (ibid. s.107). En kommunikeret fælles

forståelse er en betingelse for at opbygge en social identitet i rammen af

organisationen og for individet.

Områdets raison d’être er, at MA selvkritisk kan fortolke, forstå og

kommunikere et meningsfyldt budskab både internt og eksternt. Et budskab,

som omfatter hvad organisationen står for, hvad organisationens fremtid byder

på, samt de vedtagne strategier på en meningsfyldt måde både internt og

eksternt (ibid. s.111).

Nøgleord er: At sætte dagsorden, legitimitet i omverdenen, branding,

organisationers kommunikation om sig selv eksternt og internt.

6. Arena for visioner og tro

(Klausen 2010) beskriver området, som bygger på en antagelse, at vi er en

del af noget større end os selv, som er værd at tro på. Noget, som er den

større mening med tilværelsen, noget, som man sjældent kan begrunde, men

som vi alligevel simpelthen tror på. Der ligger en stor drivkraft i sådan en

forestilling (ibid.s.112). Den kan inspirere os til at stræbe og strække ud efter

at nå et ideal. Her findes begrundelsen for, at organisationen har deres vision,

mission eller/og organisationens filosofiske grundlag (ibid. s.113). Lederen

skal kunne stå foran sin organisation og være troværdig, og dermed bliver tro

en lakmusprøve for selve lederen (ibid. s.115). Lederens vigtigst rolle er at

kunne ”se” ind i fremtiden, for som strateg at forsøge at overbevise sig selv og

andre, at opgaven er værd at tro på (ibid. s.117).

Områdets raison d’être er ifølge Klausen,” at lederen skal evne at se, skabe

og formidle visioner, der er i overensstemmelse med organisationens mission

og kunne pege ind i fremtiden” (ibid. s.120). Derfor vil en leder med karisma

og troværdighed bedre kunne slå igennem hos sine MA.

Nøgleord er: Organisationens mission, filosofi og visioner.

7. Den kulturelle omverden og arena

12

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

formes af de værdier, som er styrende for adfærden hos MA, siger (Klausen

2010). Han mener, at kulturen er afhængig af samtiden, og den kontekst

organisationen befinder sig i. Værdierne kan være skjulte, men kommer til

udtryk i kommunikationen, være- og handlemåder (ibid. s.121). Fælles værdier

er med til at skabe grundlag for gensidig tillid, hvor fælles tro på noget/

visionen/mission gør samarbejdet enklere. De fælles værdier medvirker til

bedre effektivitet og sammenhængskraft. Når kulturen bliver for dominerende,

kan det skabe normkonforme MA, hvor det er svært at sige fra og tænke

anderledes. Dette vil skabe grobund for gruppetænkning, en slags ensretning,

hvor dømmekraften nemt kan sættes ud af kraft (ibid.s.122).

Områdets raison d’être er ifølge Klausen, at ”for MA evnen til at afkode,

efterleve og udstråle de værdier, som er styrende for det daglige arbejde, i

relation til kollegaerne og i relation til kunderne/brugerne” (ibid.s.127).

Lederens opgave er at finde fælles værdimæssige spilleregler, som er i

relation til en fælles intern identitet og eksternt image. Dette vil give

organisationen troværdighed (ibid. s.128).

Nøgleord er: Værdigrundlag, sammenhængskraft, balance mellem

ensartethed og forskellighed.

8. Arena for arkitektur og æstetik

Ifølge (Klausen 2010) udfolder arenaen sig i den fysiske og kunstneriske

dimension. Den inkluderer selve bygningen, som huser organisationens

design, indretning, farver og udsmykning. Den bør være med til at støtte

organisationens vision og mission. Det kunstneriske design giver retningen

for, hvad man ønsker at gøre i fremtiden, hvorfor symboler i kraft af

bygningsmassen, indretning, kunst på væggene, websidens design,

brevpapirets design skal understøtte dette (ibid. s.128-129).

Områdets raison d’être er, at det skal være nemt at afkode, hvad

organisationen ønsker at stå for, hvilke værdier, der værdsættes. Dermed skal

rammerne understøtte en velfungerende og effektiv medarbejderskare til at

yde optimalt (ibid.s.133).

Nøgleord er: Organisationens æstetiske udtryk, kommunikerer og skaber

identifikation med organisationen.

13

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Jeg vurderer, at Klausens strategisk forandringsledelse kan være relevant, når en

offentlig organisation skal igennem en planlagt forandring, her i form af en flytning.

Med flytningen vil der opstå forandring, idet personalet (både ledere og MA) bliver

delvis/helt skiftet ud. Det i sig selv vil give forandringer i mange af arenaerne, som

gør, at lederen skal have fokuseret sin opmærksomhed mod alle arenaer.

Klausen (ibid., s.41) opsamler sin forståelse af strategi på følgende måde: ”Fokus er

således skiftet fra administration til strategiudvikling, fra (langsigtet) planlægning til

(daglig) strategisk ledelse, fra planer til løbende strategisk ledelse, fra design af best

fit ift. en snæver konkurrencesituation til helhedstænkning ift. en udvidet

omverdensforståelse.”

Kritik af Klausens teori

Klausen har plukket fra mange andre teorier (Klausen 2010, 240) og dannet et

potpourri af disse til de 8 arenaer. Det er svært at afgrænse arenaerne ift. hinanden,

da der er overlappende elementer i de forskellige arenaer. Dette gør han også selv

opmærksom på. Som jeg læser de forskellige arenaer, bliver der taget forskellige

hensyn til sagsområder (organisationsdesign, -udvikling, produktionsudvikling,

omorganisering) eller et sæt evner (faglig kunnen, arbejdsorganisering, samarbejde

og videndeling, videns kombination) eller et sæt mål, der skal nås (personalepolitik,

forandringsprocesser, måske selv forandringen, kompetenceudvikling). Som jeg

forstår Klausen, kan det være en kombination af mange forskellige ting, hvorfor det

kan være svært at definere indholdet i hans arenaer.

Han argumenterer for at befinde sig i det socialkonstruktivistiske paradigme (ibid.

s.239), men alligevel formulerer han sine arenaer på en positivistisk måde, idet han

opstiller skemaer, der kan fortolkes, som værende mere fastlåste (ibid. s. 64+242-3)

og i en struktur. Ved arbejdet med empirien, finder jeg det vanskeligt at argumentere

for udsagnenes placering, da de, afhængig af argumentationen, kan placeres i

forskellige arenaer (se bilagene med analyseskema).

Klausen argumentation bygger på andres teorier, men kun det, der passer ind ift.

hans egen teori, som gør hans teori eklektisk, sammensat af forskellige teoretiske

retninger. Man kan angribe hans teori for ikke at have stringens, en gennemført

argumentation fra start til slut, som er hans egen.

14

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Klausen beskriver i den sociale arena, som om det er fællesskabet sammen med

MA, der enes om fortællingen. En anden teoretiker, Foucault, argumenterer, at

sandhed, viden og magt er tæt knyttet til hinanden, og den, der har magten kan

skrive/fortælle historien (Nilsson 2009, 61+64+171), således, at den, der har magten,

har indflydelse på det sluttelige narrativ, hvad der forhandles om, hvilken fortælling,

der skal gives plads til og fremmes, og hvad ikke.

Nu vil jeg gå videre med Weicks teori omkring forandringsledelse, hvor jeg sætter

fokus på enactment begrebet.

3.1.2. Weicks teori i forandringsledelse med fokus på ENACTMENT

Jeg har valgt at anvende Weicks teori omkring forandringsledelse og dens 7

karakteristika ud fra den vurdering, at teorien understøtter det valgte paradigme og

giver en passende struktureret tilgang, at det kan anvendes til at give værdi i

analysen. Weicks forandringsledelsesteorier er ofte citeret og har inspireret mange

andre teoretiker til at bygge videre på hans teori og udvikle denne, som bl.a. B.

Czarniawska gør med sine meningsskabende narrativer.

Set i lyset af opgavens omfang, begrænser jeg min anvendelse af hans teori til

begrebet enactment, selvom de andre karakteristika ikke kan ignoreres, da de virker

samtidigt.

Styrken i Weicks teori om forandringer er, at han sætter fokus på det, han kalder

enactment. Murphy gengiver en god forklaring med citat fra Thomas: ”Enactment

betyder, at en aktør ”handler mening ud i omgivelserne”, handler, som om noget er

sandt, og gør det derved sandt i sin konsekvens” (Thomas & Thomas 1928 i (Murphy

2015, 18)). Den italesatte forventning er det man ser og ubevist eller bevidst arbejder

hen i mod. Og ved at handle, skabes denne virkelighed sammen med andre i en

social kontekst. Forventningen bliver den virkelighed man ser og kun denne

fremmes, alt andet gives ikke rum (K. Weick 1995, 153). Det er i denne forståelse,

jeg vil anvende begrebet enactment fremadrettet.

For at give en bredere forståelse af sammenhængen mellem de andre karakteristika

beskriver Hammer og Høpner (Hammer&Høpner 2014, 93-94) Weicks 7

karakteristika i en meningsskabelsesproces således:

15

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

1. Meningsskabelse er en social proces, som opmuntrer eller misbilliger, men er

afstemt mellem mennesker.

2. Meningsskabelse tager udgangspunkt i identitet, og dermed den forestilling vi har

om os selv, hvem vi forbinder os med, og former hvad vi enacter fra forskellige

begivenheder, som igen bekræfter vores forestilling om os selv.

3. Meningsskabelses sker retrospektivt, selve nuet sættes i kontekst i øjeblikket efter

for at give den mening og det kan ændre sig over tid.

4. Meningsskabelse er fokuseret på og udgår fra ledetråde, de cues/stikord eller det

’noget’, som prikker til vores opmærksomhed, der gør at vi ’bemærker’ det ’noget’,

der igen gør vi handler på det for at give det mening.

5. Meningsskabelse er en kontinuerlig proces

6. Meningsskabelse er drevet af plausibilitet- ikke af akkuratesse for at kunne handle

hurtigere på et ikke helt oplyst grundlag, hvor alle facts endnu ikke er kendte.

7. ’Enactment’ (at skabe handling) er centralt i meningsskabelse og er en proaktiv

handling der tager udgangspunkt i den øjeblikkelige viden.

Når jeg læser Weicks artikel fra 1988 (Weick 1988) får jeg øje på følgende: han

beskriver, at meningsskabelse gøres vanskeligere under en krise. Det er en del af

forklaringen på, hvorfor der under kriser ofte sker en eskalation13. Han foreslår

enactment, som en mulig løsningsforslag til at lette sensemaking processen14. Han

påstår, at folk tænker ved handling. Netop handling er en central del af begrebets

forståelse, da en handling får ting til at blive en virkelighed og dermed sker ting.

En af hans meget citerede sætning, som jeg ser, er central i forståelsen af

enactment, er følgende: ”How can I know what I think until I see what I say?”.

13 Escalering betyder forværring 14 Det er ikke altid den rigtige ’sense’, der bliver skabt. I Weicks eksempel fra sin artikel (Bhopal katastrofen) fremhæver han netop at enacting af en fejlagtig perception kan gøre en krise værre. Sensemaking og meningsskabelse benyttes ligeværdigt da de betyder det samme.

16

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Figuren illustrerer sammenhængen mellem de forskellige dele af sætningen foroven:

Hvordan kan (jeg/vi) vide, hvad (jeg/vi/de) (tænker/føler/ønsker),

Aktøren Lagringen

Før (jeg/vi/de) (ser/hører), hvad (jeg/vi/de) (siger/gør)?

Udvælgelsen Skabe i handling

Gengivet figur 3.2. (Hammer&Høpner 2014, 64) i efter kilde: Weick 1979:134.

”Analysemodel for naturlig selektion af mening”.

Jeg vil nu forbinde forandring med enactment og narrativ ved at stille følgende

spørgsmål (Weick &Sutcliff 2005, 410): Hvordan bliver ’noget’/en hændelse til et

narrativ i en organisation? Og hvordan skabes mening i dagligdagens kontekst?

Hvordan bliver ’noget’ bragt til at eksistere? Svaret kunne være følgende: Ved at

skabe mening igennem en talehandling, som f.eks. et narrativ, har man enacted ->

fremmet fortællingen og givet det liv, bragt det til en eksistens. På denne måde

skabes der mere orden i en ellers ofte kaotisk verden, hvor kriser/forandringer hele

tiden ligger på lur.

Hvis man skal gøre det skematisk (jeg har tilføjet narrativet):

figur efter Weick et al, 2005 s.41415 med egen modifikation

Ordforklaring til skemaet:

15 Weick måde at beskrive sin teori på inkluderer meget ofte citater fra andre teoretiker. Jeg forstår hans anvendelse af citater som den teoretiske stil han benytter sig af, hvorfor jeg refererer til Weick selvom han låner fra andre teoretiker.

17

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Mellem forandring og enactment foregår processen sensemaking.

Enactment (skabende handling) er at bemærke, benævne og dermed fremme

’noget/stikord/ledetråde’ og handle på det.

Udvælgelse/Selektion -udvælgelse af mening- er retrospektivt, at give mening til det

udvalgte noget/stikord/ledetråde med risiko for vi overser ’noget’ andet vigtigt.

Selektion anvendes til at stabilisere vores verden, så den bliver mulig at handle”

(Hammer&Høpner 2014, 66). Så selektion er vores menneskelige måde at sortere i

omgivelserne informationsstrømme til os. Vi kan ikke rumme alt det, der sker omkring

os på en gang.

Lagring - fastholdelse af mening- er processen, hvor det udvalgte sammenholdes

med tidligere erfaringer og gives tilbage i organisationen, som feedback til selektion

og enactment. Identiteten af narrativet gøres plausibelt i organisationen.

Narrativ er den meningsskabende plausibel historie, som fortælles af den enkelte (K.

Weick 1995, 128) (Hammer&Høpner 2014, 111-112) eller i organisationen omkring

den hændelse/det noget/ledetråd. Narrativet er sammenfaldende med karakteristika

6 (= meningsskabelse er drevet af plausibilitet- ikke af akkuratesse).

Weick sammenfatter de 7 karakteristika på følgende vis:

”Når folk begynder at handle (enactment), generer de håndgribelige resultater

(ledetråde) i nogle sammenhænge (socialt), og dette hjælper dem med at opdage

(retrospektivt), hvad der sker (kontinuerligt), hvad der skal forklares (plausibelt), og

hvad der bør gøres herefter (identitet)”. (K. Weick 1995, 55).

Kritik af enactment:

Selve begrebet/princippet enactment kan ikke stå alene og skal ses sammen med de

resterende 6 karakteristika, som Weick har beskrevet i sine artikler omkring

forandringsledelse med fokus på meningsskabelse. Begrebet stammer fra forskning

omkring kriser og katastrofer, hvordan de er blevet forværret pga. enactment, som er

en menneskelig handlemåde for at give mening i meningsløse situationer. En af de

dele, som indgår i Weicks opsætning af begrebet, er et element af perception16,

16 Perception, er et psykologisk begreb, som defineres ifølge Undervisning i Praksis, som ”Den proces, der fører til oplevelse af påvirkninger fra omgivelserne. Processen kan deles op i fire led: påvirkning, sansning, forarbejdning og oplevelse.”

18

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

menneskelig perception (Lederskab, Undervisning i Praksis 2000, 36-38).

Perceptionen er afhængig af den enkeltes opdragelse, erfaringer og

meningsskabende tillærte processer, personens modenhed og faglige kunnen på sit

felt. Jo mere erfaring og rutine, jo hurtigere vil ’noget’ stikke ud, som ikke værende

normal, længe inden en ’katastrofe’ kan være på vej. Opgaven er at give denne viden

videre til andre, som måske ikke har den samme erfaring og som derfor ikke forstår,

hvorfor denne bekymring hos MA er opstået, og derfor ikke træffer afgørende

beslutninger for at undgå en evt. katastrofe. Jeg argumenterer for, at mennesker har

forskellig tærskel for at ’noget’ stikker ud. Ledetråde/cues/stikord/stik- ’hændelse’ er

vigtige at blive bemærket af MA, og lederne i en sådan organisation bør værdsætte

bekymringen, når disse ’cues’ italesættes.

Ved at Weicks teori er socialt, retrospektivt osv. - kan det ikke blive

(naturvidenskabelig) eksakt videnskab (ifølge de naturvidenskabelige dogmer), da

det er bundet af tid, sted og de mennesker, der har oplevet hændelsen, men teorien

kan anvendes med fordel i social konstruktivistisk forskning, f.eks. kvalitative studier,

da den passer ind i dette paradigmes tankegang.

Stiller jeg mig i et andet ontologisk ståsted, i et positivistisk paradigme, som f.eks. i

det naturvidenskabelige perspektiv, får jeg øje på, at jeg kan angribe dette begrebs

forståelse med psykologiske forklaringer, så som stress (Larsen 2012, s. 407)

(Dyregrov 1994, 201), der kan være medvirkende til at reducere menneskes evne til

at reagere ”korrekt”/hensigtsmæssigt på de stimuli han/hun får (Dyregrov 1994, 203),

og der enactes en forestilling, som ikke bunder i virkeligheden. Dette er også kendt

fra kamppladsen og er beskrevet så tidligt som Clausewitz, i form af friktion

(Clausewitz 1984) (Lederskab, Ledelse og uddannelse 1998, s.228-230).

Tager jeg udgangspunkt i Weicks teori, kan jeg argumentere for, at det enkelte

menneske konstruerer sin virkelighed, som den enkelte anser som korrekt, uanset,

hvad der er belæg for i ”virkeligheden”.

Ifm. enactment kan der være følelser involveret, som nemt kan skabe forvirrende

signaler ift. det, som lederne forsøger at gøre (Murphy 2015, 202). Når en person

starter en proces med enactment, er der ofte også et element af tro i denne proces,

dvs. man har en fornemmelse for, at det her, det kommer til at virke, men du ved det

ikke. Denne usikkerhed som nuet kan tilbyde, som ændres i det øjeblik man handler,

19

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

for så ændre usikkerheden (K. Weick 1995, 92-95) ift. netop denne handling og

derved skabes en ny situation eller ligevægt.

Weick italesætter, at meningsskabelse er en form for manipuleret virkelighed (K.

Weick 1995, 135+162-168), og der kan være mulighed for, at dette udnyttes og bliver

en vildledende manipulation, dvs. man pynter på historien, således at den kan

serveres spiseligt for udenforstående, og man kan bevare et spejlbillede, som man

kan være ’sig selv’ bekendt.

I enactment skabes mening ud fra det, man har lagt mærke til. Dermed skabes der

kun mening af det, der bliver på denne måde tilgængelig for vores bevidsthed, fordi

forudsætningen er, at vi har bemærket det ’noget’ (Murphy 2015, 34). Derfor

argumenterer jeg for, at teorien kan bygge på tilfældigheder ligesom et spil.

Weicks teori kan kritiseres for dens manglende hensyntagen til, hvem der udtrykker

og italesætter handlingen/forventningen til fremtiden, og sætter det i forhold til

personens magtposition. Her kan man argumentere for, når chefen italesætter: ’vi

skal få det bedst mulige ud af situationen’ (citat fra interview) og fordi han italesætter

dette ønske, så opleves det af ledelseslaget under og af MA, som værende et

direktiv. Dermed kan muligheden opstå for at al anden snak end det ønskede

undertrykkes og miskrediteres (Murphy 2015, 201-202).

Weicks argumentationsstil lægger op til, at læseren skal undres, snarere end at han

skal besvare spørgsmål med definitorisk præcision. Læseren skal udfylde hullerne og

bygge videre på hans fremlagte teorier/tanker og historier. Han ser bort fra

vigtigheden af, at læseren forstår indholdet af hans teorier på ret vis. Weick bekender

sig til det socialkonstruktivistiske paradigme i sin yderlighed, og det kan give

mulighed for, at vigtige pointer misforstås.

3.1.3. B. Czarniawska: Meningsskabende narrativer (Czarniawska, Narratives in

Social Science Research 2004)

Jeg har valgt narrativer, tolket ved B. Czarniawska, som et supplement ift.

forandringsledelse og især enactment, da jeg finder teorien komplementerer Weicks

teori.

Interviewene er gennemført 1½ - 2 år efter selve flytningen, hvorfor narrativet, som

teori, er taget med, da interviewene kan tolkes som et langt narrativ.

20

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Meningsskabende narrativer anvendes som en teoretiske brille, når lederen fortæller

sin historie. Jeg lytter efter, hvordan lederen skaber mening med narrativer, hvordan

fortælles det - for at det giver mening?

B Czarniawska tager udgangspunkt i Weicks 7 karakteristika (Weick, 1995:3 i B.

Czarniawska, 2005, s. 271) og udbygger hans meningsskabelse med narrativer ved

blandt andet at benytte sig af hans argumentation:

” If accuracy is nice but not necessary in sensemaking, then what is necessary? The

answer is something that preserves plausibility and coherence, something that is

reasonable and memorable, something that embodies past experiences and

expectations, something which resonates with other people, something that can be

constructed retrospectively but also can be used prospectively, something that

captures both feeling and thought, something that allows for embellishment to fit

current oddities, something that is fun to contrast. In short, what is necessary in

sensemaking is a good story” (Weick, 1995: 60-61 i ibid).

Hun argumenterer for, at livet er et narrativ, og at dette er et ”enacted narrativ”, med

andre ord ’noget’ får givet plads i fortællingen og ’noget ikke’.

Ifølge Czarniawska lever narrativer kun, når disse fortælles, hvorfor narrativer indgår i

en social sammenhæng. Narrativer gives liv ved at de fortælles, forhandles og

genfortælles evt. med en ny drejning, afhængig af hvem, der taler, og hvilken

sammenhæng narrativet indgår i. Det er både lederen og medarbejderne, som

enacter narrativer. Narrativer er derfor en del af det sociale liv, en måde at håndtere

viden på, en form for kommunikation (Czarniawska, Narratives in Social Science

Research 2004, 13).

Ovenstående er meget tæt på det, som teoretikeren Weick beskriver i sin teori. Man

kan sammenligne de to teorier og genfinde mange lighedspunkter. Der, hvor

meningsskabelse opstår, sætter B. Czarniawska begrebet narrativer ind.

Lighedspunkterne er, at de er socialt aktiverede, retrospektive og meningsskabende.

Hun argumenterer for at hændelser først tilskrives mening i efterforløbet, dvs.

retrospektivt. Dermed er der en tidslinje for, hvordan og hvorledes en hændelse

tilskrives mening. Hun beskriver forløbet således:

21

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

” A broadcast is constructed around three dimensions: the chronicle (what is

happening), the mimesis (how does it look, a dimension that allows the listener to

construct a virtual picture of the event), and the emplotment (how things are

connected; a structure that makes sense of the event).”

På denne måde sammenkædes en hændelse med meningsskabelse til et narrativ,

som kan genfortælles (Czarniawska, Narratives in Social Science Research 2004,

23). Det kan overføres til interviewsituationen.

Interview situation, som ifølge hende, er en mulighed for en fælles virksomhed i at

producere viden (Czarniawska, Narratives in Social Science Research 2004, 47).

Hun argumenterer for, at interview er et resultat af en perception, en fortolkning af en

livsverden fra respondenten og givet til intervieweren. Et interview er et stykke

realitet.

Hun beskriver også an anden måde at se narrativer på, hvor narrativet er en form for

ligevægt, hvorpå der handles, for at opnå en ny ligevægt, som kan skabe en

komplikation, hvorpå der handles, for at opnå en ny ligevægt, og så fremdeles

(Czarniawska, Narratives in Social Science Research 2004, 84-85). Dermed er der

hele tiden en handling på en ligevægt, som forstyrres og der skal handles, for at

opnå en ny ligevægt. Denne vekslen mellem ligevægt og uro = handling giver

narrativet indhold. Målet kan være at nå om muligt en god/meningsgivende

afslutning, så alle kan blive ’glade’, forstået ved en plausibel forklaring/mening med

tilstanden/historien.

Kritik af narrativer:

Når der skabes narrativer, så fortolkes begivenheder ift. den viden vi medbringer

gennem livet og får af livet. Narrativerne fortolkes gennem tidens kulturelle normer,

værdier og generelle holdning (Morgan 2005, 25, 30-31). Det betyder, at viden bliver

relativ, bygget på den enkeltes perspektiv, som er afhængige af kultur og sociale

versioner, og de dominerende diskurser i organisationen påvirker forståelsen af

’virkeligheden’.

Narrativet kan nemt ændres, såfremt den bliver påvirket af en anden diskurs eller/og

genfortalt af en anden person med dennes perspektiv.

22

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

På den måde forstår jeg, at narrativer aldrig får en endelig version, og derfor er

interviewsituationen præget af denne tidsbestemte og person afhængige øjeblik og

vil være svært at kunne rekonstrueres på et senere tidspunkt med et nøjagtig samme

resultat.

En positivist vil kritisere teorien for ikke at ville give en afslutning, en endegyldig

forklaring på tingenes tilstand. Der kan argumenteres for, at den magtfulde kan

ændre narrativet i sin favør, således at narrativet kan blive manipuleret til

ukendelighed.

3.2. Anvendt metode og videnskabsteoretisk position

3.2.1. Videnskabsteoretisk position

Jeg har valgt at placere mig i det socialkonstruktivistiske perspektiv, som er en

samlebetegnelse for det konstruktivistiske syn, som i følge Justesen og Mik-Meyers

fortolkning kan sammenfattes til følgende definition: ”at virkeligheden er en

konstruktion og betegner ikke, som i realismen, en størrelse, der er objektiv i den

forstand, at den eksisterer uafhængig af det sociale.” Det sociale betyder at

virkeligheden konstrueres blandt og med andre mennesker, gøres vha.

sproget/diskursen og er placeret i den samtid med dette steds kulturelle værdier og

normer (Justesen og Mik-Meyer 2010, 27-31). Her er Justesen noget uklar i sin

beskrivelse af socialkonstruktivismen, da hendes definition peger mere i retning af

socialkonstruktionismen, som bygger på en opfattelse af, at vores sansning af

verdenen ikke er objektivt, men derimod er en konstruktion. Erkendelsesprocessen

foregår igennem sociale processer (Gergen 1985, 266-268). Når jeg refererer til det

socialkonstruktivistiske paradigme læner jeg mig op ad Justesens forklaring og

skelner ikke nøjagtigt mellem socialkonstruktivisme og socialkonstruktionisme.

3.2.2. METODE OG EMPIRI Til denne opgave har jeg valgt at anvende kvalitative interview af ledere. Det vil give

mig data omkring deres livsverden, opfattelser, følelser og erfaringer omkring

flytningen.

Metoden ’semistruktureret interview’ er valgt for at kunne få det kvalitative frem,

fremfor det kvantitative. Jeg har valgt at gå i dybden med 4 ledere, som var i to par:

Chef/leder fra to forskellige organisationer i totalforsvaret.

23

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Disse er benævnt således:

Organisation 1 med chef (CH)1 og leder (LE) 17 1

Organisation 2 med CH2 og LE2

Ved at gøre sådan, vil jeg kunne få øje på forskelle og sammenfald i deres

refleksioner, overvejelser og handlinger. Dette vil kunne give mig en mulighed for at

validere og mulighed for at kunne give forslag til overførsel af fundene, hvorimod et

ønske om at kunne generalisere vil kræve flere interviews. Interviewene gav mig

mulighed for at undersøge CH/LE oplevede virkelighed18.

For at kunne kvalificere min interviewguide, samt have et udgangspunkt, blev der

gennemført 3 baggrundsinterviews, hvor den ene faldt helt udenfor ’ledelsespar’ -

analogien, men var for at afklare, hvilken støtte chef og leder får fra HR-

organisationen i forsvaret. De næste 2 interviews var i min egen organisation, et

ledelsespar: chef og leder. Disse interview dannede grundlaget for indledningen,

interviewguiden og bliver ’genbrugt’ ift. perspektiveringen.

3.2.2.1. Litteratursøgningsresultat og kort referat af relevant viden på området

Den 19.7.2016 på forsvarets bibliotek med bibliotekarstøtte gennemførte jeg

litteratursøgning. Følgende databaser blev søgt på: psykINFO, scopus, google

scholar, EBSCOhost,

Følgende søgeord blev anvendt:

Og Og og

Eller

Management Relocation Public

organization

Psychology

Eller

Leadership Dislocation Public org Organizational

climate

eller

Guidance Resettle Public org. Working

environment

Move Public org Work

environment

17 LE: Sammenhængen i teksten vil afgøre om LE står i ental, flertal eller ejefald. Det samme gør sig gældende for forkortelsen CH = chef. 18 Kvalitative undersøgelse kan gennemføres på forskellig måde: realistisk, fænomenologisk eller konstruktivistisk. Her er jeg tæt på en fænomenologiske forståelse.

24

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Dette gav under 15 hits per gang. Ændrede jeg søgningen med at erstatte ordene

’Leadership, management’ med ordet ’employee’ fik jeg over 1 million i hits. Jeg

konkluderede ud fra disse fund, at der var skrevet meget med perspektivet fra MA

(millioner af hits) men mindre med perspektivet fra ledersiden.

Følgende relevante artikler, ph.d. og 1 bog blev læst som baggrundsviden, med

andre ord, den viden, der på daværende tid var skrevet ud fra ovenstående

søgekriterier med fokus på perspektivet fra ledersiden.

Relocation Management- Challenges and service opportunities af en forskergruppe I

Finland, som skrev omkring udfordringerne lederne står overfor ved en flytning af ens

arbejdsplads, som lederen ikke er klædt på til. Hvis han ikke indser, hvor kompliceret

processen er, kan det kræve meget tid, og organisationen har brug for uddannelse

og bør trække på erfaren støtte udefra (Rothe 2014).

The Four-Factor Taxonomy of Relocation Outcomes skrevet af J.K. Matthiesen, som

omhandler, hvordan man kan forske i flytninger generelt. Hun gennemgår den

eksisterende litteratur på området mhp. konsekvenser af flytninger for MA og deres

familier, samt introducerer en taksonomi mhp. konsekvenserne/udfaldet af flytningen.

(Matthiesen 2008).

DiLuzio (DiLuzio 2001) beskriver en offentlig myndigheds flytning over store afstande

i Canada med fokus på flytteprocessen og dens mekanismer, der forbinder de

forskellige dele set igennem MA perception. De fandt, at når MA kan have mulighed

for at have fornemmelse af at have kontrol over deres situation i kombination med

hvor hurtigt, dvs. et tidsaspekt og mulighed for at kunne vælge om at flytte med

afhængig af deres familiære situation, så vil MA flytte med.

Der gives 4 anbefalinger til ledere:

- Lederen bør informere MA direkte, information omkring flytning bør ikke gives

dagen inden en ferie (påske, jul).

- Han bør have ens vilkår med økonomiske tilbud til MA

- Han bør give tilstrækkeligt med tid før flytningen effektueres

- Han bør give mulighed for rådgivning for MA og deres familie

J.T. Norton: Organizational Relocation and Voluntary Turnover: An Interpretative

Phenomenological Study of US Federal Civil Service Employees (Norton 2015):

25

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Han beskriver flytning af US Army Human Resource Command fra Washinton DC og

St. Louis i Missouri til Fort Knox, Kentuckey, og dermed var der en større afstand

forbundet med denne flytning. Ph.d.’en beskriver primært MA-siden igennem 9

kvalitative interviews med fokus på MA følelser, hvordan deres beslutningsproces har

været. Han fandt 6 temaer, der lå bagved beslutningsprocessen. De 6 temaer MA tog

ifm. deres overvejelser til at ville flytte med arbejdet er: fokus på 1) en plan, 2) en

selv, 3) økonomi, 4) tilflytningsstedet, 5) organisationen og 6) job tilfredshed.

Job Relocation (Munton 1993), som beskriver de forskellige aspekter ved en flytning.

Den giver en bred beskrivelse af økonomiske og menneskelige omkostningerne, der

er forbundet med en flytning. Anbefalingerne til lederen ligner meget Di Luzios

anbefalinger.

3.2.2.2. Kriterier for interviewpersoner (respondenter)

Til denne undersøgelse lægges tyngden på ledelsesperspektivet, hvorfor der blev

opsat følgende kriterier:

- Inklusionskriterier for chefrollen: topchefen for en tjeneste, specialistgren eller

værn.

- Inklusionskriterier for lederfunktion: man er ikke i chefrollen, men er leder og at

man har medarbejdere under sig.

- Begge roller skal være bestridt før, under og efter flytningen af organisationen.

- Respondenten har været i organisationen før den 10. 04. 2014 og er fortsat

ansat indtil 29.11.2016.

3.2.2.3. Undersøgelsesperioden og valg af respondenter

Undersøgelsesperioden for indhentning af interview har været fra den 18.10.2016 og

indtil 29.11.2016 og omhandler perioden fra 10.04.2014 til 01.08.2015. Fokus for

undersøgelsen er primært rettet mod perioden forud for flytningen.

Baggrundsinterviews bestod af 3 interviews: 1 x støtteorganisation og 2 x min egen

organisation.

Undersøgelsesinterviews bestod af 2 forskellige organisationer indenfor

totalforsvaret, hvor chefen og en leder blev udvalgt jf. ovenstående

inklusionskriterier.

26

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Det ene par (CH1 + LE1) er valgt ud fra, at de også er flyttet med til samme sted som

min egen organisation. Derved er der sammenlignelige omstændigheder. De har

cirka sammen antal MA i deres stab og har både en chef og leder, som er flyttet med.

Det andet par (CH2+LE2) er udvalgt for at undersøge, om de samme

problemstillinger gør sig gældende, selvom flytteprocessen ikke involverer en

landsdelsflytning.

Valgene er truffet ud fra at give en forskel i grundvilkårene (den ene er en

landsdelsflytningen, den anden ikke) mens at ledelsen er underlagt sammenlignelige

vilkår (budskabet faldt samtidigt, flyttetidspunktet var samtidigt, lederne var

gennemgående og antallet af MA normer, der skulle flyttes).

Det har været svært at finde organisationer, hvor inklusionskriterierne kunne gøre sig

gældende. Enten fordi topledelsen eller hele ledelsesgruppen ikke var flyttet med

organisationsflytningen. Det har begrænset mine muligheder for at vælge egnede

ledelsespar (chef-leder).

3.2.2.4. Læringslog over interview- og transskriberingsprocessen

Jeg har valgt selv at transskribere mine interviews. Dette hjalp mig til at lære af mine

interview ved at skærpe min sans for at lytte efter hos respondenten og viste mig,

hvad jeg oplevede som egne fejl under interviewene. Min oplevelse var, at kvaliteten

af interviewene gradvis blev bedre. Ved skriveprocessen kunne ironi afkodes (der var

ikke meget ironi) og hændelser skrives ind (vælte en kop kaffe), som en hyret

sekretær ikke ville vide, hvis hun/han var sat på opgaven. Ved at genopleve

interviewene, gav det mig mulighed for at sætte relevante [forfatter parenteser] i

interviewene, således at læseren får mulighed for at indleve sig i interviewets

stemning og dens kontekst og ikke kun den endelige tekst. Skrivningen gav mig også

(igen) et indblik i respondentens oplevede virkelighed og gjorde processen med at

plotte ind i analyseskemaet nemmere.

3.2.2.5. Interview strukturen og planlægning af interviewene

Jeg har valgt at dele mine respondenter op i to grupper: en pilotgruppe bestående af

egen organisation og en støtteorganisation, samt de interview jeg ville anvende til

selve undersøgelsen. Pilot interviewene gav mig svar på, hvorvidt mine spørgsmål

gav de svar på en måde, som kunne anvendes ift. de valgte teoretiske perspektiver

27

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

(strategiske ledelsesarenaer, enactment og narrativer) og jeg konstaterede, at de

ville give mig rigeligt at arbejde med efterfølgende.

Jeg har valgt at fokusere min interviewguide (se bilag 8.2.) ift. teorierne. Det viste sig

at give en god støtte. ”Semistruktureret” (Kvale 2009, 45-46) er valgt pga.

muligheden for, at respondenten ville kunne fortælle interessante aspekter ift. sit

virke, så jeg havde mulighed for at gå udenfor min interviewguide og spørge mere

ind til emnet. Dette giver det social konstruktivistiske paradigme mig mulighed for.

Jeg lagde tyngde på ledelsesperspektivet i fasen forud for flytningen. Derved søgte

jeg at få et repræsentativt udsnit af respondentens livsverden, fortolket af denne til en

mening, som er deskriptivt specifikt. Der blev brugt ca. 1 time til hver interview

(45:10-73:11min/sec).

Min rolle, som interviewer under selve interviewet, var med naturlige understøttende

ytringer/lyde, så som hmm, ja osv. Derved blev respondenten indirekte opfordret til at

gøre sin beretning og sit svar på spørgsmålene færdige. Nogen gange ved længere

pauser eller jeg havde et ønske om noget mere uddybende svar, gentog jeg de

sidste ord af ytringen og tiede stille, således at respondenten fik tid til at tænke og

dermed tid til at svare i eget tempo. Flere gange forsøgte jeg at udtømme et

interessant emne ved at spørge flere gange ind i dette fra forskellige vinkler, og først

når svarene lignede for meget det tidligere sagte, lod jeg det falde og gik videre. Det

vil sige at jeg forsøger at få doxa (det sagte- oplevelser, ønsker, meninger) til at blive

episteme (dvs. viden, der har en vis gyldighed gennem en samtalebaseret og

dialektisk undersøgelse gennem en diskursivt begrundende samtale) (Kvale 2009,

54-55). Jeg var klar over, at jeg som interviewer havde en asymmetrisk magt (Kvale

2009, 51), som gav mig ’ret til’ at spørge og den anden skulle svare. Dette gjorde, at

interviewet ikke var en samtale (tovejs) men er envejsdialog. Denne envejsdialog,

som var dikteret af mig igennem mine spørgsmål, kan tolkes som den ”skæve”

magtfordeling. Envejsdialogen var nødvendigt, for at jeg som interviewer ikke kom til

at skabe bias19 i interviewet, når det ikke var planlagt sådant. Jeg valgte at have en

interview-rolle, hvor jeg var tilstede, men ellers søgte at forholde mig neutralt ift. det

sagte, men stadig opmærksom, således at respondenten havde en fornemmelse af

19 Bias (eng.) betyder skævhed, hældning eller fordom. Her forstår jeg bias som en skrævvridning i

tolkningen af data i forbindelse med forskning. (Wikipedia)

28

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

(jeg forsøgte det i hvert fald), at have med en interesseret, venlig, ikke dømmende

(jeg faldt i en gang) og aktiv lyttende interviewer at gøre. Interviewet var instrumentalt

og gav mig monopol på at fortolke det sagte efterfølgende. Dette var dobbelt tilladt

(mundtlig og skriftligt), idet der var skrevet en samtykkeerklæring for at understrege

denne ret20, samt gav interviewpersonen mulighed for kende sine rettigheder ift.

produktion af videnskab, selvom det ikke er et naturvidenskabeligt produkt, denne

undersøgelse ender med. (Undersøgelsen var heller ikke anmeldt til

videnskabsetiske komité).

Mine væsentligst etiske overvejelser i min interviewundersøgelse (Kvale 2009,

81+kap.6) fremgår af følgende, og blev fortsat igennem hele arbejdet:

- Tematisering af min interviewundersøgelse, hvor jeg søgte at afdække

respondentens (ledelses-) erfaringer ift. flytningen de havde været igennem og

klarlægge de personlige (=MA) perspektiver.

- Design, hvor jeg har bedt om et informeret skriftligt og mundtligt samtykke.

Respondenten var forud for interviewet blevet informeret omkring

undersøgelsens problemformulering, men fik ikke oplyst selve spørgsmålene.

Interviewguiden blev udformet efter litteratursøgning med relevant viden på

området, metodebøger (Justesen og Mik-Meyer 2010) (Rienecker 2012) var

gennemlæst, og de ønskede teoretiske perspektiver var valgt. Interviewene

var det sidste i processen.

- Interviewsituationen, hvor jeg valgte, at det skulle være for respondenten et

velkendt sted, dvs. enten deres eget kontor eller tilsvarende facilitet, på et

tidspunkt der passede dem bedst. Interviewene blev gennemført samtidigt

med transskriberingsprocessen var startet, hvilket medførte, i min optik, en

kvalitetsforbedring undervejs af mine interviewsituationer.

- Interviewpersonernes troværdighed er høj, da de opfylder de opstillede

kriterier. Interviewet havde en kvalitet og dybde, som jeg vurderer ville kunne

anvendes i undersøgelsens analyse. Der var ikke behov for at ekskludere et

gennemført interview.

20 (se bilag 8.4, jeg har de udfyldte med til det mundtlige forsvar),

29

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

- Transskriptionen, hvor interviewpersonens identitet vil blive anonymiseret og

er kun kendt af mig og min vejleder. Transskriberingens metode kan ses i

bilag 8.3. Transskriptionerne er gjort læsevenlige.

- Analysen, hvor jeg bevidst har fravalgt respondentens indflydelse på

fortolkningen af deres udsagn ved at respondenten ikke har fået mulighed for

at gennemlæse transskriberede tekst til verifikation for at forhindre muligheden

for at ændre i deres udsagn efterfølgende, da det ville kunne ændre

konteksten af ytringerne og ville kunne ændre narrativerne.

Problemformuleringen er blevet tilsendt respondenterne inden interviewet

mhp. forberedelse. Jeg har søgt at beskrive mine bias undervejs i

undersøgelsen.

- Verifikation, hvor jeg har spurgt ind til emner, selvom de gik tæt på personens

private liv og meninger, for at få uddybet udsagn af interesse. Interviewene

reliabilitet21 var god, idet respondenternes udsagn lignede meget hinanden,

selvom der var individuelle forskelle. Dette er ikke et krav i et kvalitativt studie,

men kan skyldes enten interviewguiden frembragte ligheden, eller fordi

organisationerne skulle igennem samme proces og derfor havde lignende

problemstillinger. Validiteten22 ses i undersøgelsen analyseresultat, hvor

lederen har mulighed for et vist repertoire af handlemuligheder, som er

forskelligt italesat (enacted) og fortalt til mig.

- Rapportering, hvor jeg i den afleverede masterprojektopgave har

anonymiseret respondentens navn og tilhørsforhold og jeg vil overlade

bedømmelsen af dette produkts læseværdighed til læseren.

Kritik af min interviewmetode (Kvale 2009, 190-194):

Jeg kunne sagtens gentage Kvalens liste af 10 standardindvendinger23 mod det

kvalitative forskningsinterview, som metode. Hvis jeg placerer mig i den

21 Reliability definition: i hvilken grad undersøgelsens metoder er veldefinerede, således at andre i

princippet vil kunne gentage undersøgelsen og komme frem til de samme resultater (troværdighed).

22 Validitet definition: hvorvidt undersøgelsens fund faktisk belyser forskningsspørgsmålet om, hvorvidt

’vi måler det, vi siger, vi måler’ (styrken).

23 Det kvalitative forskningsinterview er IKKE: videnskabeligt (commonsense), kvantitativt (kvalitativt),

objektivt (subjektivt), videnskabeligt hypotesetestende (eksplorativ), en videnskabelig metode (fordi

30

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

realistiske, positivistiske, naturvidenskabelige position, så er det fuldstændigt

rigtigt. Men her har jeg produceret en kvalitativ forskning, en undersøgelse der

hviler på et andet paradigme. I det socialkonstruktivistiske paradigme ses der på,

at viden er produceret i en social kontekst, er opstået i det fællesskab som

interviewsituationen tilbyder, hvor respondenten via interviewerens spørgsmål, får

øje på sin egen praksis under interviewets forløb. Intervieweren er hermed et

forskningsredskab, hvilket stiller krav til interviewerens håndværksmæssige

dygtighed. Ved at lægge transskriptionerne og analyseskemaet frem kan læseren

undersøge for reliabilitet og validitet.

Jeg anerkender kritik ift. min egen indflydelse på interviewene. Jeg er en del af

den fælles virkelighed og kan derfor ikke sige mig fri for at være medansvarlig for

interviewene kvalitet og dermed analysens resultat, f.eks. ved manglende

bracketing24, ”hvor jeg ikke enacter det rigtige i situationen og fejltolker interview

muligheden for at følge efter et interessant spor”. Denne bevidste bias må jeg

leve med. En måde, hvorpå jeg har søgt at reducere min til tider uheldig

indflydelse på interviewet, er bl.a. at transskribere, simpelthen for at lære af mine

fejl. En anden ting jeg lærte at gøre mere bevidst, er at holde mig til mine

spørgsmål, så jeg har tilstræbt at gøre så ens som muligt ift. respondentens

personlighed. Jeg gjorde det dog ikke mere stringent end, hvad situationen tilbød

mig af interessante spor, for ikke at kvæle det kvalitative i min undersøgelse. Det

tredje jeg gjorde, er at forfølge vigtige spørgsmål ved at stille dem på en lidt

anderledes måde, for derigennem at lade respondenten tænker over sine svar fra

tidligere og enten give flere detaljer eller gentage det samme engang til (= forsøg

på at validere respondentens udsagn). Nogen gange til frustration af

respondenten (’det har jeg sagt/nævnt/fortalt før’ (citat fra interview)). Når jeg på

denne måde har sat genstanden for min forskning – respondenten- i en sproglig

konstitueret og hermed interpersonelt forhandlet socialt verden, opnår det

kvalitative interview en særlig position i skabelsen af ’objektiv viden’ om den

sociale verden, der er undersøgelsens genstandsfeltet, her med fokus på flytning

(Kvale 2009, 269). Det vil være svært at reproducere nøjagtig samme resultater,

der er personafhængigt), troværdigt (ensidigt), pålideligt (beror på ledende spørgsmål), intersubjektivt

(læserafhængige betydninger), gyldigt subjektivt indtryk), generaliserbart (for få interviewpersoner).

24 Bracketing = få øje på, lægge mærke til, noget der stikker ud og bemærkes

31

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

fuldstændig enslydende interview, idet den enkeltes verdenssyn og livsfortælling

har ændret sig idet øjeblik det første interview var slut.

4. Analyse

Ud fra en hermeneutisk25 tilgang ser jeg pragmatisk på den tilgrundliggende

transskriberede tekst med en centrale opfattelse, at sprog og viden ikke kopierer

virkeligheden, men er midler til at forstå en verden i forandring (Kvale 2009, 68-69).

Mine fordomme, antagelser og baggrund vil have indflydelse på den måde, som jeg

forstår empirien på, og dermed giver mit personlige præg på en forstået kontekst

(Kvale 2009, 69). Mine fordomme og dermed mine forforståelser kan betragtes, som

dobbelt hermeneutiske. Ved at betragte interviewene som en del af en helhed, og

analysen ved hjælp af forskellige teorier som enkeltdele, giver mig mulighed for at

gennemføre analysen efter hermeneutiske forståelseslære, som teoretikeren Hans-

Georg Gadamer har fremlagt, som hermeneutiske cirkel (Gadamer 2007, 183+ 253-

256). Ved at lægge min forståelse sammen med teoretikerne i min analyse,

sammensmeltes horisonterne til en ny helhed, og ikke en ny objektiv mening

(Gadamer 2007, xxi). Analysen har udgangspunkt i en hermeneutisk forståelse.

Analysen vil være delt i 3 afsnit. Først er analyse vha. Kurt Klaudi Klausens 8

ledelsesstrategiske arenaer (Klausen arena 1-8), derefter med Weicks enactment

begreb og til sidst vha. B. Czarniawska meningsskabende narrativer.

At adskille argumentationen ift. de tre teoretiske perspektiver vil i nogen tilfælde være

noget kunstigt, fordi man kan argumentere ud fra de forskellige perspektiver og fra

forskellig standpunkt, og stadigvæk have belæg ud fra teorierne, for dem alle

sammen.

Under arbejdet med at placere de forskellige udsagn ift. de forskellige har jeg kunnet

argumenter for, at samme udsagn kan placeres forskellige steder, afhængig af

argumentationen og vinklingen af udsagnet.

25 Hermeneutik læren om fortolkning af tekster (Gadamer 2007)

32

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

4.1. Analyse med ledelsesstrategiske arenaer:

Jeg har taget udgangspunkt i analyseskemaet, se bilag 8.5 og placeret udsagnene

fra respondenterne i de forskellige arenaer (Klausen 2010), hvor jeg har vurderet, at

de hører ’hjemme’.

Citater fra interviewene er sat i kursiv.

Arena 1. Arena for produktion:

Respondenterne italesatte den faglige kunnen med omvendt fortegn, nemlig at de

forventede, at flytningen medførte et ’kompetencetab”, umiddelbart i starten af

flytteprocessen, som stod i modsætning til rekrutteringen efterfølgende til erstatning

af de MA ’har været på fagligt højt niveau’.

De italesatte, at en anden sammensætning og strukturering i organisationen var en

mulighed ved at skulle flytte. Det medvirkede til en øget faglighed og

professionalisme. Denne viden blev dels skabt ved, at alle MA udfærdigede en

personlighedstest, således at de kunne genplaceres i en mere hensigtsmæssig

organisatorisk placering end før flytningen. Nu var det manden, der passede til

jobbet. Den enkeltes kompetencer kunne anvendes i jobbet og dermed gav det en

bedre effektivitet.

En måde at holde på MA og dermed deres faglighed, var ved at kunne tilbyde og

organisere sig på ny vis, ved fleksible arbejdstider og -steder vha. teknologiske

hjælpemidler (hjemme-PC, FAB26, VTC27, Jabbar28).

For at give nye MA mulighed for at føle sig godt rustet til at løse deres kommende

opgaver, har organisation1 indført et langt introduktionsprogram som løber over flere

måneder. Dette for at give den nye MA et helhedsbillede af en meget komplekse

organisation, som MA nu skal være en del af.

Organisation1 har brugt tid på at beskrive deres arbejdsopgaver i detaljer, således at

lederen nemmere kan prioritere arbejdsopgaver ved forfald, nemmere kan bevare

overblikket og det bliver nemmere at introducere den nye MA til sine arbejdsopgaver.

26 FAB fjernearbejdsplads med PC, 27 VTC = Video transmitted conference 28 Jabber er en PC med VTC mulighed, lige som SKYPE funktionalitet med videotransmission

33

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Et af succeskriterierne for CH2 var, at interessenterne af organisationen ikke

bemærkede at de flyttede.

Klausen siger, at produktion drejer sig om faglig kunnen og stille den til rådighed for

andre MA gennem samarbejde og vidensdeling (Klausen 2010). Her kan man se

ovenstående som værende et muligt ’fit’. Det næste han argumenterer for er, at ved

at kombinere viden, kunnen og teknologi kan man fremme organisationens

potentiale. Også her kan man argumenter for, at anvendelse af teknologi øger

effektivitet hos MA, som derved får en større frihed til at arbejde, der hvor det er mest

hensigtsmæssigt, og man kan undgå unødig transporttid.

Det var en overraskelse for alle respondenter, at flytningen medførte en øget

faglighed for organisationen. Bekymringer blev gjort til skamme. Her får jeg øje på en

ny viden, som ikke var forventet hos lederne og cheferne.

Arena 2. Den sociale arena:

Alle respondenter italesatte ’chokket’, ’overrumpling’, ’det var ikke skide spændende’,

’verdens dårligste idé’ mhp. følelsen lige umiddelbart efter at budskabet om

flytningen var blevet offentliggjort og/eller overbragt af foresatte (myndighed). De

fortalte med samme gruppe af ord, den psykologiske reaktion ’chok, vrede’ (Dyregrov

1994, 21+31)29. Med udgangspunkt i denne følelse, idet den skaber en fælles

basisforståelse hos alle- ’de er alle i samme båd’, uanset om man er chef eller MA,

har respondenterne cirka de samme psykologiske reaktioner. Denne fælles følelse

danner grobund for et fællesskab. Det peger på, at det virker stærkt socialiserende,

at alle spejler sig i samme grundsyn.

Det næste fællestræk, som jeg kan få øje på, er kampen om at bevare så mange MA

som muligt i organisationen. I organisation 1 skabtes økonomiske muligheder ”lex

CH1”30. I organisation 2 skabtes fællesskabet ved at gennemføre en reorganisering

inden flytningen, som ikke medførte fyringer. Flytningen medførte en fundamental

ændring, idet organisation 2 ikke har været flyttet før over så lang en afstand.

Organisation1 var vant til dette vilkår. Måden organisation 2 løste problemet på (at

bevare MA kompetencerne), var ved en fleksibel arbejdsplads/-tid/-sted, således at

omkostningen (i tid og penge) for MA alt i alt blev tålelige, uden at det gik ud over

29 Jeg vælger ikke at gå dybere ind i de psykologiske aspekter i min opgave. 30 Se interview af CH1, men det bestod i økonomiske kompensationer.

34

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

produktiviteten og sammenhængskraften. Her så jeg tydeligt, at lederne klart

fornemmede, at det i sidste ende var MA afgørelse, om flytningen var ”det værd” for

dem, eller om de sociale (hjemlige) omkostninger var for store til at opveje ulemperne

ved at arbejde det nye sted.

Lederen søgte at få MA til at finde sig tilrette i det ”nye” job på det nye sted. Fra HR

siden blev der gennemført en MA vurdering, men den syntes ikke at have vægt i

hukommelsen/erindringen hos lederne, derimod havde de af sig selv initieret en

personlighedstest for at kunne kombinere opgaven med den rette mand. Her kan

man argumentere for, at lederne søgte at skabe en social identitetsdannelse, således

at de rette krav kunne stilles til MA, foruden at det ville være nemmere at motivere til

videre kompetenceudvikling efterfølgende.

Organisation 2 arbejdede bevidst med deres arbejdsmiljø og trivsel ved at indføre en

tilbagevendende omtale og diskussion om emnet.

Det overraskede lederne, at MA på trods af alle genvordigheder bevarede en ’positiv

gejst, leverede varen og var super loyale’. En måde for at bevare denne loyalitet har

været ”at spille med åbne kort” (arena 5) og en bevidst opbygning af en fælles kultur

(arena 7). Det indebar en stor ledelsesindsats, for at det kunne lykkes.

Den sociale identitet inkluderer også kundens ve og vel, som det udtrykkes: ”det er

ikke hensynet til politikerne, at vi får det til at virke, det skal politikerne ikke foregøgle

sig”. ”Det er af hensynet til at nationen Danmark, som har sat os til at værne om

Danmarks forsvar, og vores dedikation, som går ud til vores soldater i den spidse

ende, som i sidste ende løser opgaven” og ”det med livet som indsats”. (citater).

Her var selvforståelsen og opgaveløsningen så meget smeltet sammen, at der kan

argumenteres for, at det er den sociale identitetsforståelse, som udtrykkes her. Det

var denne organisations raison d’être både som produktionsmål (arena 1), som

personligt mål og social organisatorisk selvforståelse (arena 2), som en slags vision

(arena 6) og som en kulturel egen forståelse (arena 7).

Arena 3. Markedet

Under dette område er det interessant, at alle ledere italesatte kampen om den

ressource, som er MA selv. Det vil sige fagligt velkvalificerede MA, som kan løse

opgaven. Her har det været ledernes opgave at gøre deres organisation så attraktivt

35

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

(flere økonomiske ressourcer, ledelsesressourcer, argumenterne sejrer og ikke

stjernerne på skulderen, selvledelse, innovation) som muligt under den gældende

lovgivning og regelsæt for offentlige ansatte, at der kunne rekrutteres nye MA.

Organisation1 er markeds orienteret, idet Lean er et værktøj, som de anvender for at

gøre ikke kun dem selv, men hele forsvaret mere effektivt og dermed holde

omkostninger nede for forsvaret som helhed.

Respondenterne italesatte deres personlig tab, der har været ifm. flytningen. På

denne vis kan man argumentere for, at talemåden: ”what’s in it for me!”, kan tyde på

en bytteorienteret adfærd mellem organisationen og det enkelte individ.

Omkostningerne ved at tage på arbejdet og udbyttet af arbejdet = med lønnen skal

stå ift. hinanden.

Der, hvor markedsargumentationen kom tydeligt frem, er ved organisations1 udsagn

omkring sergenten fra ingeniørtroppernes show31 og fortælling, hvorfor det er vigtigt

at tøjet er velegnet til opgaven og feltrationerne indeholder det lovede. Her har

kunden, nemlig soldaten i den spidse ende, fået taletid overfor organisation1’s MA,

som ved at høre på historien, kan få et billede af betydningen af deres arbejde for

overlevelsen hos soldaten- og som dermed indirekte fremmer liv (versus død). Det

kan også ses som en del af arena 7.

Arena 4. Den politiske arena

Det springer mig i øjnene, at cheferne italesatte den manglende inddragelse i

beslutningsprocessen forud for budskabet om flytningen. Denne mangel medfører nu

en nedsat tillid til de politiske beslutningstagere ved departementet og politikerne i

regeringen. Det italesattes med ambivalens, idet det både satte lederne i forlegenhed

overfor MA, som forventer, at lederne har en plan klar, og samtidigt også er belejligt,

idet det gav mulighed for at spille på rollen = ’vi er i samme båd’, som gav lederne en

troværdighed og dermed en legitimitet for ikke at være ”den onde ledelse” denne

gang. ”Skylden” for beslutningen, kan således lægges på et højere politiske niveau,

og cheferne kan friholdes for skyld, anklager og mistillid og kan opfattes som loyale

overfor MA (det kan også placeres i arena 5- især legitimiteten, den diskursive

virkelighed).

31 Se interview fra LE1

36

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Den skitserede plan: at få det bedste ud af det, blev dermed en accepteret og legitim

plan, når der nu ikke kan gøres noget ved det dikterede vilkår = placeringen af

arbejdspladserne i hhv. by Y og by X. På denne vis accepteredes den langsigtede

plan uden den sædvanlige modstand.

En anden ting, som lederne satte i værk, er at sætte MA over organisationen, dette

gav muligheder, som ikke var afprøvet tidligere (honorering med engangsvederlag,

fleksible arbejdsforhold mm.). Der blev også arbejdet på at finde acceptable

arbejdsvilkår for de MA, der ikke valgte at flytte med (som også kan placeres i arena

2).

Arena 5. Arena for vidensproduktion – den diskursive omverden

Meget af ovenstående kunne med rette også stå her, for alt det skal på et eller andet

tidspunkt være italesat og have været en diskursiv virkelighed. Bevidsthedsgørelse

sker sammen med andre i sociale kontekster. Igennem fælles forståelser skabes der

mellem lederen og MA en socialt konstruerede virkelighed. Her kan vi koble Weicks

enactment begreb på og kombinere det med at skabe mening i organisationen. Mere

om det senere.

I mit analyseskema kan man hurtigt konstatere, at jeg her har placeret de fleste

udsagn. Det felt fylder meget, fordi jeg igennem mine interviews får afdækket den

diskursive socialt konstruerede virkelighed. Interviewmetoden gav mig indblik i de 4

forskellige virkeligheder hos min undersøgelses respondenter, (men også i mine

baggrundsinterviews).

Alle respondenter anvendte organisationselementer, så som samarbejdsudvalg (SU),

arbejdsmiljøudvalg (AMU), viden fra arbejdspladsvurdering (APV) og

ledelsesevalueringer. Her anvendte de skriftlige data, som MA har givet til ledelsen,

således at ledelsen fik mulighed for at justere deres indsats. Ledelsen gav MA

løbende den information, som de selv lå inde med og lagde den bredt tilgængeligt,

for derved at legitimere deres beslutninger. Dette falder godt i tråd med Klausen

måde at forstå denne arena (Klausen 2010).

De ”standardiserede fora” kunne ikke stå alene, hvorfor lederne havde en stor

opgave i at stå til rådighed for MA. Det var tidskrævende og tog tiden fra

kerneopgaven. Derfor havde begge organisationer benyttet sig af omstillings-

/forandringsagenter indenfor egen organisation, som kunne støtte lederne med at

37

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

vidensdele bl.a. de psykologiske aspekter, stresshåndtering og sparring ifm.

praktiske ting.

Det træder frem, at ledelsen begge steder anvendte sig af 1-2 dages seminarer mhp.

at drøfte aktuelle ting, som f.eks. flytning, hvordan, hvor og hvorledes, men også

omhandlede bløde temaer, så som værdier og kultur.

Organisation1 italesatte mening ved at ændre fokus fra flytning som et vilkår til at

give mening ift. vores opgave: soldaten i den spidse ende. Organisation2 italesatte

flytning som et vilkår og ændrede det til at få det bedste ud af de muligheder.

Respondenter italesatte den første følelse, som at være ludobrikker, bønder i spil,

være i chok, køre på vej ud i grøften og ikke verdens bedste idé og manglende faglig

begrundelse- alle giver udtryk for en eller anden form for magtesløshed, frustration

og vrede. Alle ganske menneskelige følelser, som er normale og sunde, såfremt de

takles hensigtsmæssigt (Lederskab, Ledelse og uddannelse 1998, 258).

Respondenterne italesatte, at de har haft svært ved at skabe mening i den politiske

beslutning og derfor italesatte det i overensstemmelse med deres overbevisning. For

derved at skabe konsensus om, at når det ikke giver mening med det dikterede

vilkår, så kan man i det mindste handle (enactment) og få flytningen til at give mening

ved at få mest muligt ud af det. Det er et eksempel på enactment.

Det sidste interessante udsagn her er, at en af lederne skulle overveje sit ordvalg ifm.

flytningen ift. MA om de var gamle eller nye, fordi der var forskellige vilkår for den

enkelte MA og dermed forskellig diskurs: det er synd for mig kontra forbedret

kompetenceniveau. Klausen siger, at der skal kommunikeres fælles forståelser ud,

således at hovedparten af MA har samme opfattelse, men man også skal passe på,

at man ikke undertrykker meninger, for ikke at føre en bevidsthedskontrollerende og

strukturelle magt (Klausen 2010). Det kræver balance (Lederskab, Ledelse og

uddannelse 1998, 256). Organisation 2 har håndteret dette dilemma ved at

italesætte, at nu er vi flyttet, nu er vi her, og flytningen er ikke længere et issue, for

som de udtrykker det, der vil altid være nogen, som bliver hængende i de gamle

meninger.

38

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Arena 6. Arena for visioner og tro

Det springer i øjnene, at organisation2 slet ikke italesætter dette område.

Spørgsmålet er, om de har en formuleret vision, eller om det ligger lige for at skulle

revideres ift. forsvarets nye kernefortælling.

Organisation1 italesætter deres nyligt reviderede vision, mission og strategi, men

ikke, hvordan det evt. har støttet dem i flytteprocessen.

Til gengæld er udsagnet og deres raison d’être netop dette noget udefinerbare

større, end det at ilægge en energisnak i feltration nummer 7.000, således at

soldaten også i den ration kan få det, der skal til for at kunne kæmpe med livet som

indsats. Lederen italesatte det arbejde, der ligger bag ved at opbygge en fælles

kultur, en fælles forståelse, samt at det ikke er hensynet til politikerne det er gjort,

men for deres egen skyld og for at kunne løfte opgaven ’at støtte soldaten i den

spidse ende- for liv og død!’’32

Det jeg undrer mig over, at der er denne forskel. Hvilken betydning vil det have for

den organisation, som ikke har drøftet den slags visioner? Vil det få konsekvenser?

Eller takler de den del i næste arena?

Arena 7. Den kulturelle arena- en omverden af værdier

I denne arena vil der være flere udsagn, som kan lægges ind under nogen af de

foregående, idet arena 5 ofte er medvirkende for at arena 7 kan opfattes. Uden

samtale og uden en ytret diskurs, kan værdierne ikke komme frem.

Respondenterne italesatte den manglende deltagelse i forberedelsen af beslutningen

til flytning af deres organisation. Her er der tale om en manglende opfyldelse af en

forventet værdi, en norm. Og den efterfølgende konsekvens/sanktion er nu en

ringere tillid til politikerne/departementet. Det er en meget stærk følgevirkning, som vil

kræve en væsentlig tillidsopbygning for at genetablere tilliden og troværdigheden.

Noget man skal erhverve og generhverve og ikke får af sig selv.

Den manglende vertikale troværdighed opad står i skarp kontrast til den sidegevinst,

det er at være sat i samme båd som MA, således at cheferne nu nemmere forstod

MA reaktioner, idet de selv havde dem, og dermed også kunne være troværdige og

32 Som læseren kan se, kan dette citat placeres i flere arenaer afhængig af hvordan argumentationen drejes.

39

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

høste tilliden fra deres MA i denne situation. For at give modvægt mod den ledelses

oplevede manglende information, så har den vertikale nedadgående information ikke

fejlet denne gang.

Denne troværdighed blev understøttet af de italesatte værdier, som at sætte MA over

organisationen, i tale handlet (enacted) forskellig hjælp til MA, som kom i klemme i

denne flytning og målrettet information til alle, som igen er resultatet af en

kulturbaseret værdi, nemlig at anerkende behovet for information, og at det var en

chefopgave at give den. Der blev brugt mange ressourcer og tid på at italesætte

fællesskab, sammenhold og værdier.

I respekt for det enkelte menneske/MA blev der gennemført personlighedstest/

vurderinger, for at matche jobbet med MA, og derigennem opnå en større

arbejdsglæde og tilfredse MA. Dette skabte værdi for den enkelte.

For at oparbejde et fælles udgangspunkt og værdibalancere de nye med de gamle

MA, har begge organisationer efter selve den fysiske flytning gennemført seminarer

mhp netop at styrke den fælles identitet, kultur og øge troværdigheden internt i

organisationen.

Organisation1 anvendte deres personaleseminarer til at rotere rundt i landet og

besøgte de forskellige dele af deres kunder mhp at opnå forståelse for deres behov

og derved kunne sætte deres eget arbejde i relief til kundens behov, få den

nødvendige forståelse og derved være troværdige eksternt (overfor deres kunder).

De har nærmest et mantra- at støtte soldaten i den spidse ende og hvad deraf følger

er et meget dybtfølt ansvar til at løfte deres opgave uanset hvor rutinepræget den er,

at gøre den ens hver gang.

Man kan ud fra deres udsagn se, at lederne sætter meget energi af til at få

arbejdspladsen til at fungere, at få de fælles spilleregler til at fungere, fordi de kitter

dagligdagen sammen og det bliver nemmere at være chef og MA, når man er enig

omkring den fælles interne identitet.

Arena 8. Arena for arkitektur og æstetik

Denne arena italesattes i begrænset omfang. Det var, som om lederne ”bare”

konstaterede, at det er her vi skal bo, men så ikke mere. Transporten dertil blev

italesat, som en større faktor end noget andet. De eneste udsagn, som gik på

40

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

indretningen af det nye domicil, gik på at gå væk fra storrumskontor til nu 2-3 mands

kontorer, men ingen refleksion over, hvorfor det er godt og hvilke fordele/ulemper

enten storrumskontoret og mindre kontorer har. Organisation2 beskriver, at deres

domicil var delt op i flere bygninger, og det kunne medføre fremmedgørelse mellem

de forskellige bygninger og skabe afstand imellem dem. Der blev ikke reflekteret

over, hvordan der kunne bygges bro henover de nye problemstillinger.

Den største og mest markante fordel ved flytningen til by X var, at der nu

møderumsfaciliteter, og at kontorerne nu opfylder de arbejdsmiljømæssige krav til en

arbejdsplads. Det stod i kontrast til ønsket om at blive i de historiske bygninger, der

oser af stemning og gammel historie.

Ingen af lederne har reflekteret over arkitekturen og æstetikken af deres nye

domiciler. Det var ligesom givet. De reflekterede ikke over, hvilke muligheder

indretningen af de nye bygninger kunne tilbyde dem.

Jeg kan fortolke det sådan, at fordi det er politisk bestemt, så har de ikke tænkt i de

baner.

Delkonklusion af Klausens strategiske ledelsesarenaer

Det, der træder frem er, at cheferne har mere fokus på produktion, social- og

kulturarenaerne, hvorimod de udførende ledere har en bredere fokus på alle arenaer.

Lederne italesætter forskellige veje til at opnå endemålet. Organisation 1 har mere

vægt på opgaven og finder en passende MA til løsning af opgaven, og organisation 2

har fokus på MA og finder de passende opgaver efterfølgende. Der kan overvejes,

hvilken løsning der fungerer bedst, og hvordan organisationerne er udmøntet, idet

organisation 1 er mere detalje orienteret og skal have styr på mange forskellige

”mekaniske” dele, hvorimod organisation 2 er baseret på opgaver, som støtte til

totalforsvaret og skal være gode til motivation af mennesket, for at opnå bedst mulig

effekt og dermed en optimal produktion af gode opgaveløsninger.

4.2. Analyse med fokus på Enactment

I det øjeblik en af respondenterne svarer på en af mine spørgsmål, starter allerede

det, jeg vurderer som enactment. Han italesætter en overvejelse, refleksion og

handling, så gives denne tanke/ord/handling øget fokus, netop fordi det er italesat.

Det fremmes, hvor andet bevidst eller ubevidst ikke er italesat.

41

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Jeg anvendte de udsagn, som især har bidraget til meningsskabelse for lederne og

dermed deres MA. Disse udsagn er en delmængde af det enactede, idet hele

interviewet kan anskues som enacted.

Når jeg kobler det sammen med Klausens teori, så er det ud fra den betragtning, at

det, der italesættes i de forskellige arenaer, så er det enactment, noget fremmes

mere end andet mhp. at skabe mening for sig selv og for MA.

Selvom jeg kun tager et begreb fra Weick, så betyder det ikke, de andre ikke er med i

overvejelserne, men valget er truffet ud fra pladshensynet til denne opgave.

Jeg vil dele udsagnene op i

1. Den første fase med budskabet og hvordan takles MA og egne flytte problemer

2. Den anden fase med ledelseshandlinger: informationen og handlingsorienterede

løsninger

3. Den tredje fase med ledelsesplanlægning: den første tid på det nye sted

4.2.1. Den første fase

Ved modtagelsen af budskabet italesætter respondenter ”chokket”, som enten de

selv har følt (jeg var næsten ved at køre i grøften, en sindssyg beslutning, jeg blev

meget vred, overrumplet og dobbeltchok), og når de relaterer dette til MA, hvor

refleksionen går på, at lederen tidligere havde svært ved at forstå, hvorfor MA

reagerede så voldsomt- fordi de hører det for første gang, hvorimod lederen har haft

tid til at fordøje budskabet og arbejde konstruktivt med det, inden det er blevet

”frigivet”. Nu sidder de i samme situation, som deres MA, og der bliver sammenfald

mellem deres egen reaktion og MA reaktioner. Udfaldet har været en samhørighed

med hinanden i den ”lidelsens tid”. Sideeffekten er en større tillid til lederen og

dermed øget troværdighed, som giver bedre arbejdsbetingelser for forløbet efter.

Denne jævnbyrdighed giver positiv afsmittende effekt på fase to. Enactment i denne

fase kan høres, ved at samtalerne omkring kronologien i budskabets formidling giver

anledning til at fremhæve politikerne som følelseskolde, dumme, og andre negative

udtryk. Dette kan give en fælles identitet hos både MA og lederne. Der kan dannes

en fælles front mod omverdenen. Lederne kan enacte ved at italesætte deres egne

frustrationer åbent og derved understøtte diskursen. Derudover enactes meningen:

42

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

MA sættes over organisationen. Det kan give indtryk af at ”normalen” er omvendt,

hvor man sætter organisationen over MA, og MA skal rette ind. De meningsskabende

diskurser er, at flytningen ”netop IKKE giver mening”, da de er en del af den politiske

studehandel og MA inklusiv lederne er ludobrikker i et større spil om

arbejdspladsfordelingen. Denne gang er det ikke lederne, der er de onde. MA ser på

deres ledere og forventer de leder, så lederne bliver tvunget til, på trods af egen

personlig kaos, at lede, at skabe en mening ud af meningsløsheden i denne

beslutning.

4.2.2. Den anden fase

Ledelsen hanker op i dem selv og enacter/skaber en mening ud af ingen mening:

virkeligheden og vores nye vilkår kan ikke ændres. Lederne (LE) og deres MA er

underlagt et politisk styret virkelighed og derfor også de politiske ”luner”. I erkendelse

af disse fakta, så ændres fokus mod: vi skal have det bedste ud af den her situation-

’lad os lægge en plan (business case)’. LE følger en velkendt mønster (Lederskab,

Ledelse og uddannelse 1998, 256), som indebærer viljen og evnen til at handle og

træffe de nødvendige beslutninger. Denne italehandling giver mening for både MA og

lederne, som nu kan igennem deres forventninger (Czarniawska, Karl Weick:

Concepts, style and reflection 2005, 271) – at få det bedste ud af det- reelt arbejder

hen mod at få det bedste ud af en ”umulig” situation. De MA, der har en hjemlig

familiær situation, som ikke kan bringes i overensstemmelse med den nye

virkelighed, er tvunget til at finde alternative løsninger – ”at sige op eller søge et

andet arbejde i forsvaret”. Lederne kan ”kun” understøtte MA og finde så gode

løsninger til MA, som er muligt indenfor regelsættet, som forsvaret er underlagt

under. Her enactes, at man er villig til at gå nye veje, der går til grænsen af, hvad der

er muligt og gerne gå lidt over og tvinge nye løsninger igennem. MA støttes igennem

information, forskellige fora (SU, AMU) og anvendelse af omstillings-

/forandringsagenter, for at give mening i den igangværende handlingsorienterede

løsningfindende proces. MA inddrages i processen med at finde løsninger, da de

denne gang ikke er lukket ude af omstændighederne. De plausible meninger gives

rum, gamle og nye MA skal behandles forskelligt og gives rum til forskellige

diskurser. Lederen skal navigere i denne meningsdannelse og blive ved med at

enacte, at vi skal få det bedst mulige ud af den her situation. I mødet mellem MA og

MA, MA og leder finder vi den vigtige sociale kontekst, som meningen er skabt i,

43

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

arbejdet med, justeret og sidste ende fundet et fællesskab omkring. Denne ændring i

diskursen giver rum for nye løsninger, andre måder at anskue sine arbejdsopgaver

på og derved får øje for andre måder at organisere sig på, som giver i sidste ende en

større effekt, faglighed og kompetenceniveau. Ved interviewene er der skabt den

retrospektive fælles accepterede ”slut-mening”, et narrativ. Det vil jeg komme ind på i

næste delanalyse.

4.2.3. Den tredje fase

Alle respondenter italesatte meget af deres interviewtid omkring, hvordan det går nu.

Nuet kan ikke forstås uden fortiden, og omvendt fortiden får kastet lys på sig af

nutiden. Den meningsskabende proces afsluttes i nutiden, ikke i fortiden.

I denne fase italesættes og enactes perspektivet, at få det bedste ud af det, nu med

fokus på ikke kun flytteprocessen og få MA med til det nye sted, nu fokuseres på de

MA som aktuelt er flyttet med, og der skal genoprettes en MA styrke som kan og vil

tage fat på deres opgaver. Der mangler en justering af kompetencer ift. opgaver, der

mangler ”de bløde værdier”, kultur og raison d’être, som har lidt under flytningen.

Disse processer bliver enstemmigt taget hånd om efter flytningen, dog på forskellig

vis. Weick siger, at meningsskabelsen er retrospektivt. Interviewene blev afholdt 1½-

2 år efter afsluttet flytning, men lederen italesatte, at deres proces med de bløde

værdier og flytning af de sidste MA stadigt pågik eller lige havde været afsluttet.

Dermed kan man slutte, at processen ’at flytte sin organisation’ er ikke bare en dato.

Processen og dermed ledelsesarbejdet tager flere år og meningsskabelsen lige så

lang tid.

Denne meningsskabende proces er interessant, fordi at SLUTmeningen- narrativet

først er etableret i det øjeblik den sidste MA endeligt er flyttet. Først der kan man

AFslutte flytningen, ikke før. Den retrospektive dannelse af meningen kan først

”ærligt” meldes ud, når alle MA har fået samme status (=flyttet), som f.eks. at

kompetenceniveauet er højere end før. Hermed kan der konkluderes, at

meningsskabelsesprocessen har fulgt de 7 karakteristika, som Weick er fortaler for

(K. Weick 1995, 3).

44

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

4.2.4. Delkonklusion enactment

Enactment er at omsætte en forventning til virkelighed igennem meningsskabelse for

MA via enactment. Det, som lederen italesætter i nuet af meninger, forventninger og

diskurser, er medvirkende til at få MA til at bevare fokus på det ønskede ”slutmål”.

Enactment er kun en af 7 karakteristika. Enactment kan ikke stå alene, idet

karakteristikaene er koblet sammen og skal forstås sammen. Jeg har valgt øget

fokus på enactment, idet i interviewet er det lederen, som italesætter det ønskede og

dermed enacter min (interviewerens) viden på respondentens oplevelse af

virkeligheden. Da han ikke fortæller det ”uønskede”, får jeg ikke indblik i noget

”andet”, dermed former han også mit blik for hans oplevede konstruerede virkelighed.

Jeg, som interviewer, kan ikke andet end at følge hans italesættelse.

Lederens enactment er mere eller mindre en bevidst handling. At skabe mening er

derimod en bevidst handling. Enactment ’den italesatte ønskede fremtid’- ’få det

bedste ud af- det halvfyldte glas- nye muligheder’ er det mulighedsrum, som lederen

skaber, som en ’ny’ mening, som MA kan fylde ud og igennem deres proces kan give

indhold, som gerne skulle kunne italesættes som den nye virkelighed for

organisationen.

4.3 Analyse med fokus på meningsskabende narrativer

Selve interview situation lægger op til, at det fortalte er et langt narrativ. En

genfortælling af en historisk hændelse ud fra respondentens oplevede virkelighed,

deres perception (Czarniawska, Narratives in Social Science Research 2004, 49)

som er retrospektivt.

De stillede spørgsmål lagde op til at fortælle narrativer i kraft af deres formulering

(ibid. s. 51):

- The chronicle (hvad er sket)

- The mimesis (hvordan ser det ud, en dimension som tillader lytteren at

konstruere et virtuelt billede af hændelsen/forløbet)

- Emplotment (hvordan er tingene forbundet med hinanden, en struktur der kan

give hændelsen en mening.) (Czarniawska, Narratives in Social Science

Research 2004, 23)

45

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

En anden måde at beskrive narrativet, er ved at se på hændelsesforløbet efter

følgende strukturelle måde, skematisk (Czarniawska, Narratives in Social Science

Research 2004, 83-85):

(U)ligevægt -> handling -> ligevægt -> komplikation -> handling -> ligevægt ->

komplikation -> handling -> ligevægt

I min analyse vil jeg se efter, hvorvidt respondenterne benytter sig af narrativernes

opsætningskonstruktion enten i form af chronicle, mimesis og emplotment eller ved

hjælp af uligevægt-handling-ligevægt for at skabe mening.

4.3.1. The chronicle – hvad er sket?

I forhold til Weicks enactment er der en diskret forskel ved Czarniawska’s narrativer.

I denne fase vil jeg fokusere på måden, at hændelserne blev italesat af

respondenterne omkring oplevelse af den 10.4.2014 med budskabet omkring

flytningen. De indleder deres fortælling, som en slags historie a la ’der var engang…’

CH1 sagde:” jeg var på Høvelte kaserne på den pågældende dag…”- LE 1 sagde:”

Jeg sad nemlig på kursus med chef 1 på kursus på Høveltegård…”, CH2: ”Det var

relativt enkelt, fordi jeg blev ringet op kl. halv otte….”.

Respondenterne var meget talende, og jeg kunne mærke behovet for at tale om hele

oplevelseskomplekset og de frustrationer, der lå i den, for dem svære tid, som om

man ’lettede en ventil og dampen kunne komme ud’. Især ”uretfærdigheds-følelsen”

trådte meget tydeligt frem.

4.3.2. Mimesen - hvordan ser det ud, konstruktion af et virtuelt billede af

hændelsen

Narrativerne præges af, at der i beskrivelsen af de ledelsesmæssige tiltag ofte

anvendes metaforer, som letter forståelsen for lytteren (= mig) (Schön 1979).

I den første fase søges der efter en forklaring for baggrunden af denne pludselige

beslutning for at flytte begge organisationer. Denne afklaring giver heller ikke en god

årsagsforklaring for respondenterne, som alle føler sig som ”brikker i et spil”. Dette

giver dem dog en uventet gevinst, idet de nu på samme udgangsniveau kan

bearbejde budskabet/chokket. Dette giver dem troværdighed – og de er ikke den

”onde” ledelse. Denne tillid giver en fordel i den efterfølgende handlingsfase, hvor

46

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

alle arbejder i samme retning – for ”at få det bedste ud af situationen” og ”få nye

muligheder”.

Respondenterne beskrev kampen om at holde på MA for ikke at miste al faglighed og

dermed produktiviteten og effektiviteten. Denne kamp har givet frustrationer hos

lederne, da de i kraft af den manglende logik/faglige begrundelse, ikke kunne give

MA det, de higede efter- en god forklaring. Her aner man et bytteforhold, som blev

italesat ved, at nu sættes MA over organisationen. Ifølge Czarniawska kan tale om

en passende forstyrrelse, som kræver en anderledes håndtering for at genoprette en

ny ligevægt (Czarniawska, Narratives in Social Science Research 2004, 84-85).

4.3.3. Emplotment - hvordan er tingene forbundet med hinanden, en

struktur der kan give hændelsen en mening

I respondenternes narrativer kan jeg få øje på, at nu skal MA og lederen i fællesskab

tage arbejdshandskerne på, der skal skabes noget bedre. Der etableres et bredt

informationsfællesskab. Der anvendes forandringsagenter, der sættes fokus på den

nye virkelighed, især inden man nærmere sig selve flyttedatoen. Den nye ’noget’

gives struktur- tilføres virkelighed- gives plads i bevidstheden hos alle. Der tages ud

og besøges det nye sted. Der lægges planer i form af en business case om hvad,

hvordan og hvorledes. Planen for flytningen ser forskelligt ud for de to organisationer.

Organisation1 har en detaljeret opgaveanalyse som baggrund, organisation2 en ny

struktur af hele stabens opbygning og dermed også nye opgaver, men i stedet for at

det er opgaverne, der er styrende, er det MA, der er styrende for, hvilke opgaver der

tildeles dem. Det er omvendt i organisation1, hvor opgaverne styrer, hvilke MA, der

sættes til det. Begge organisationer ender med at konstatere, at de har fået øget

deres kompetenceniveau og har fået det til at virke igen, bedre end før flytningen.

4.3.4. Delkonklusion narrativer

Her fortæller respondenterne en fuld historie omkring organisationen (og personligt),

som er blevet udsat for ’det onde’ (=flytningsbudskabet, revet op med

roden/fundamentet, en magtesløs ludobrik) skulle ’grueligt’ meget igennem (tab af

MA, kompetencer, produktionstab, nyansættelser af MA, gamle MA som ikke mentalt

kan flyttes, lidelseshistorie, som LE være tvunget til at være et dumt svin, som LE

føle sig alene) for at opnå et godt resultat (=bedre fagligt niveau) med bevarelse af

fælles værdier (kunden i den spidse ende) og kan værdimæssigt fremstå som en

47

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

”helt” i baggrunden (surrogat, være den stabilitet for kampsoldaten ved at forsyne

effektivt) for de rigtige helte (=soldaten der sætter livet på spil for staten Danmarks

interesser).

Det interessante er, at igennem narrativet, så har alle berørt de fleste af Klausens 8

arenaer og igennem narrativet beskrevet, hvordan de har enactet meningen

dengang, da de stod i nuets problemer, og tale/handle henimod en god afslutning =

få det bedste ud af. Så her, 2 år efter, var det dem muligt at fortælle netop denne

historie ikke kun til mig, men også til dem selv.

Min vurdering er at efter 1½ -2 år efter flytningen er processen så småt ved at være

slut for respondenterne. Punktummet kan først sættes på narrativet, når de sidste MA

er flyttet. Først dér kan narrativet få en mere afrundet afslutning. Indtil da kan der

ændres på historiens udfald. Lederne italesætter behovet for at ’afslutte flytningen

fysisk og mentalt.’ Dog kan et nyt narrativ bygges på det gamle med en formulering,

som ”dengang i 2014…” På den måde er der mulighed for at narrativet omkring

flytningen aldrig kan få en definitiv slutning.

Det jeg får øje på i empirien er, at den meningsskabende proces er det allervigtigste.

Det enactes og sættes i et narrativt perspektiv. Respondenten siger, at når ’arbejdet

giver mening for alle, så virker det også’. Deraf slutter jeg, at når det virker skabes

arbejdsglæde, og det er medvirkende til trivsel, faglighed anvendes hensigtsmæssigt,

og effektivitet vedligeholdes eller endda øges.

4.5. Kritik af analysen

Når jeg ser kritisk på min analysemetode, kan der opstå tvivl om jeg er enig med mig

selv om placeringen af udsagnene ift. teorierne, især når blikket falder på

analyseskemaet, men det afhænger af argumenterne og vinklingen af udsagnet, og

hvordan man ønsker at forstå udsagnene ift. det teoretiske standpunkt.

Når jeg tolker respondenternes interviews, italesætter de næsten alle Klausens

arenaer, nogen mere end andre. På den måde identificerer jeg udsagnene og

matcher dem til de 8 arenaer. Når jeg står i en af arenaerne og ser efter

respondenternes udtalelser, kan disse bearbejdede spørgedata fortolkes ind i denne.

48

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Min tænkning kan derfor medføre en fare for en ’over- fortolkning’ af spørgedata. Det

kan muligvis medføre en svækket validitet.

5. Konklusion

Delkonklusion 1 (Klausen): Cheferne havde fokus på arenaerne produktion, social og

kultur, hvorimod de udførende ledere italesatte alle arenaer.

Delkonklusion 2 (Weick): Lederen italesætter meninger, forventninger og diskurser,

som er medvirkende til at få MA til at bevare fokus på det ønskede ”slutmål”. Lederne

enacter, skaber mening meget bevidst ved ’den italesatte ønskede fremtid’- ’få det

bedste ud af- det halvfyldte glas- nye muligheder’. Det mulighedsrum, som lederen

skaber, kan MA fylde ud i deres egen meningsskabende proces.

Delkonklusion 3 (Czarniawska): Alle respondenter fortæller historier omkring

organisationen (og deres egen personlige), hvor opstillingen af historierne følger

chronicle-mimesis-emplotment i form af fortællestilen med uligevægt-handling-

ligevægt. I empirien er den meningsskabende proces det allervigtigste. Det enactes

og sættes i et narrativt sammenhæng. Respondenten siger, at når ’arbejdet giver

mening for alle, så virker det også’. Deraf slutter jeg, at når det virker, skabes

arbejdsglæde, og det er medvirkende til trivsel & faglighed, og effektiviteten

vedligeholdes og endda øges.

Min vurdering af grundlaget for konklusionen er, at undersøgelsen har givet

passende nuanceringer i udsagnene, men også sammenfald i meninger.

Interviewene gav relevante og tilstrækkelige data til at kunne gennemføre en analyse

på. De anvendte teorier vurderes til at kunne give blik for interessante

sammenhænge og forskelle. Interviewmetoden giver dette masterprojekt en unik

styrke, men vil være svært at gentage.

Problemformuleringen var:

Hvordan indfrier ledere i totalforsvaret et politisk krav om at flytte arbejdspladser med

bevarelse af medarbejdertrivsel, faglighed og effektivitet?

Et muligt svar på den undersøgelse jeg har gennemført, kan udtrykkes som

følgende konklusion:

49

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Ledere i totalforsvaret anvender ledelsesmæssige virkemidler, som meningsskabelse,

herunder enactment, for at italesætte de, for dem vigtigste strategiske ledelsesarenaer,

til at opnå de bedste løsninger. Interviewene kan fortolkes som et sammenhængende

enacted narrativ.

Jeg begrunder ovenstående ved, at lederne bruger meget tid på information for at få

accept for løsningsforslagene til at løse problemstillingerne før en flytning, som vil give

effekt helt ind i fasen efter flytningen. Informationen anvendes i forhold til den enkelte

MA, afpasset efter dennes situation for derigennem at få så mange MA, som muligt, til

at flytte med.

Begge organisationer italesatte god støtte fra forandringsagenter/omstillingsagenter

fra deres egne organisationer. De har medvirket til at forbedre MA trivsel igennem

deres viden omkring menneskelige reaktionsmønstre, som derved kunne støtte op om

enkelte MA.

Lederne accepterede, at en politisk bestemt flytning over længere afstand giver

udfordringer i at fastholde MA på arbejdspladsen, og derfor vil være mindre effektive

og have en lavere produktion i en kortere periode.

Fasen efter en flytning blev anvendt til at genoprette MA trivsel, faglighed og

effektivitet ved at gennemføre seminarer, hvor værdier og fælles kultur blev sat på

dagsordenen. Jeg vil deraf aflede, at måden at håndtere MA på i fasen forud for

flytningen var kritisk, idet trivslen kan lide, såfremt lederne ikke iværksætter

information i alle tænkelige situationer og mulighedsrum. Lederne har anvendt deres

egen erfaring, og udefra kommende konsulentfirmaer mhp. at etablere og

genetablere de bløde værdier, til at genskabe sammenhold i organisationen især

efter flytningen.

Til sidst vil jeg argumentere for, at de pointer, som lederne italesatte, kan sættes ift.

egen organisations kontekst og virkelighed.

Den lille interviewundersøgelse har vist kompleksiteten af og konteksten for

flytningen i ledelsesperspektiv, som viser, at flytning ikke bare er flytning. Det er

meget mere end det.

50

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

6. Perspektivering

Dette kvalitative studie, som bygger på 4 interviews, giver læseren mulighed for at

fordybe sig i respondenterne forskellige meninger, betydningsfuldheder og nuancer.

Fokus er ikke at undersøgelsens konklusioner kan generaliseres efterfølgende

(Kvale 2009, 267/kap. 15), da den bygger på respondenternes personlige erfaring

(Kvale 2009, 288).

Skal man få en forståelse af sammenhængen mellem enactment og narrativer, kan

man henholde sig til Weick, som siger, hvad der er nødvendigt i meningsskabelse, er

en god historie (=et narrativ) (K. Weick 1995, 60-61). Hele interviewet kan anskues

som en lang historie (narrativ), hvori det italesatte er lig med det enactede, som atter

kan struktureres med Klausens 8 arenaer. Men man kan ikke gøre det omvendt. Et

enactet tema indenfor en af Klausens arenaer er ikke det samme, som et narrativ.

Narrativet fremkommer først, når det er blevet til en historie. Derfor har jeg valgt at

interviewe om flytningen, som ligger så lang tid (1½-2 år) tilbage. Havde jeg stået i

tidspunktet d. 10.4.2014 ville jeg ikke kunne vide, hvad narrativet ville blive til. Men

den mening, der blev italesat dengang og blev fremmet, derved enactet af lederen, er

det, der er grundlaget for et senere narrativ, og for disse ledere faktisk er blevet

fortolket til en god historie.

Lad os vende tilbage til min egen organisation og dens udfordringer. Hvor kan disse

erfaringer fra undersøgelsen hjælpe [min organisation] til at komme videre?

[Min organisation] mangler at flytte en tredjedel af sin organisation. Når flytningen

skal gennemføres i løbet af 2017, kunne lederne anvende erfaringerne fra denne

undersøgelse til at hjælpe dem selv, således at processen før selve flytningen ikke

kommer til at gøre for meget skade på processen efter flytningen ved at håndtere

fasen forud for selve flytningen på en måde, så at MA ønsker at være en del af

organisationen efter flytningen. Det kan gøres igennem MA inddragelse i processen,

således at de har følt sig hørt. Når MA har medvirket til løsninger, vil accepten

efterfølgende kunne blive en drivkraft i opbygning af det nye sted.

Flytningen indebærer store forandringer, ikke kun pga. udskiftning af MA og ledere,

men også fordi det medfører ændrede arbejdsgange og ny fordeling af opgaver.

Såfremt ledere af flytningen ikke er sig det bevidst i god tid inden, kan flytningen

medføre en større nedgang i produktivitet, effektivitet og trivsel i en længere

51

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

tidsperiode. Genopbygningsprocessen er ikke overstået på nogle dage, fordi det er

beordret. Det er en langvarig proces, som tager op mod 2 år efter en flytning. Derfor

bliver chefen nødt til at skabe lydhørhed i ledelseslaget over dem om flytningens

konsekvenser.

Ifølge Kvale er styrken i kvalitativ viden baseret på interview følgende: ”denne viden

er produceret, konstrueret i samspillet mellem interviewer og respondent; relationel,

opstået gennem konkrete menneskelige relationer; samtalebaseret, opnået gennem

spørgsmål, svar og beskrivelser; kontekstuel, hvor betydningerne mere eller mindre

er knyttet til specifikke kontekster; sproglig, båret af talesprog (og skriftsprog) som

medier; narrativ, hvilket peger på, at den levende menneskelige verden har karakter

af en fortælling; og pragmatisk, dvs. at den sidste instans får legitimitet ved at sætte

os i stand til at mestre den sociale verden, vi befinder os i” (Kvale 2009, 328).

Denne sætning viser også mine bevæggrunde for netop denne metode, netop det

paradigme og for netop de valgte teoretiske vinkler på min analyse; det sambinder alt

til et episk højere niveau. Faktisk har denne sætning inspireret mig til at kaste mig ud

i denne metode og prøve at få mig væk fra mit indlærte positivistiske standpunkt,

som jeg er opdraget med igennem min naturvidenskabelige uddannelse.

En sammenligning af respondenternes svar og [min organisation]’s måde at have

gennemført flytningen på, er en positivistisk måde at betragte viden på, men her

tjener det til en forståelse af mit behov for at gennemføre selve dette masterprojekt.

Først ved skrivningen af dette skema, blev det mig klart, hvad forskellen var. Det er

svært at definere en ”mavefornemmelse” af, at der var ’noget’, der ikke fungerede, og

hvad man kunne have gjort anderledes. Derfor har jeg tilladt mig selv at anvende

baggrundsinterviewene fra [min organisation] og stille udsagnene derfra op imod

udsagnene fra respondenterne. Nedenstående tabel illustrerer forskelle og

sammenfald. Tabellen taler sit eget sprog.

Egen organisations

ledelsesaktiviteter

Respondenternes italesatte ledelses-

aktiviteter (refleksion/Handlinger)

Historikken: året inden reduceres med

70% af hele MA-staben i hele

organisationen. Reducering fra 18 til 5

driftsenheder. Der var arbejdet på at

Historikken: den ene organisation har

gennemført organisationstilpasning året

før og den anden har gennemført en

flytning 5 år tidligere.

52

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

sammenlægge hele [min organisation]

under en anden organisation mhp at

blive et kontor.

Løbende information af chefen til alle

MA&LE via nyhedsbreve ved behov, e-

mails, enkelte briefinger med alle, ellers

information via SU. Den enkelte MA

skulle selv finde svaret på FIIN

hjemmeside.

Information af chefen og ledere til alle

MA i organisationen ved ugentlige,

månedlige møder, nyhedsbreve, e-

mails, personligt 1-1, anvendelse af SU.

Dem, der ikke kunne flytte med blev

givet fri til jobsamtale og fritstillet ift.

opstart af nyt arbejde

Dem, der ikke kunne flytte med blev

givet fri til jobsamtale og fritstillet ift.

opstart af nyt arbejde

Diskursen: hvis ikke du kan lide lugten i

bageriet, så gå; vi finder en anden i By

Y. Det er dit eget problem med

flytningen - du finder selv en løsning.

Diskursen: vi har brug for dig, hvad kan

vi gøre for at få dig til at flytte med.

Ingen inddragelse af LE i

ledelsesarbejdet omkring flytningen,

men udlevering af bogen: ”Hvem har

flyttet min ost!” (Johnson 2001). Uden

opfølgning.

Chefen og alle ledere inddrages i

flytteprocessens forskellige faser i

organisation1

Chefen og ledelseslaget under er med til

at skrive business case omkring

flytningen

Alle ledere inddrages i skrivning af

business case

Få identificerede nøgle-MA gives tilbud

ift. at flytte med (økonomisk

(tidsbegrænsede til ½ år) /fleksible

arbejdssteder /-tider), de civile, som bad

om noget økonomisk, fik ikke tilbuddet

at flytte med, kun dem, der ikke

fremsatte nogen ønsker. Der var ikke

lige forhold for MA, især de civilansatte.

Alle pendlere gives mulighed for

fleksible arbejdssteder/- tider

LE og nøgle-MA gives tidsbegrænset

økonomisk PKVAL (2år og indtil MA selv

er flyttet) for at flytte med.

53

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Åben dør politik hos nærmeste chef Åben dør politik hos alle ledere også

hos chefen for alle MA

Ingen inddragelse af MA i processen Medindragelse af MA i processen

Sen opstart af informationer omkring

flytningen

Tidlig opstart af information

Differentieret diskurs mellem LE og MA Ens diskurs overfor alle

Ingen eksterne konsulenter forud for

flytning, men anvendelse af ekstern

konsulentfirma mhp opbygning af

selvforståelse/sammenhængskraft og

opklaring af kompetenceudvikling efter

flytningen.

Både før og efter flytning inddrages

ekstern konsulentfirma mhp fælles

værdier mm

Ingen anvendelse af interne

forandringsagenter

Anvendelse af interne

forandringsagenter

Ingen meningsskabelse af flytning, det

er en politisk studehandel, et vilkår. Det

er meningsløst at diskutere et vilkår.

Meningsskabelse i form af fokus på: at

få det bedste ud af det/ få nye

muligheder.

Italesat flytning 1 til 1, derefter

organisationsudvikling/omstrukturering

mhp at reducere MA/LE staben

Først reorganisering derefter flytning

Chefens anvendelse af HR-partner-

element (de gav forkerte oplysninger i

starten til MA), alle andre skal benytte

HR-portalen

Hele ledelseslaget må benytte sig af

HR-partnerelementens kompetencer

Anvendelse af ny APV- måling i egen

organisation, HR-måling for hele FSV

Anvendelse af APV og HR-målinger.

Få tiltag for at imødegå kompetencetab,

som ikke blev meldt konkret ud som en

mulighed for MA.

Under 5 personer fik økonomiske tilbud,

brug af fleksible arbejdstider/-steder.

Ingen rammesætning af

arbejdstilrettelæggelse til pendlerne

Flere tiltage for at imødegå

kompetencetab, meldt ud med hvordan

man skal gøre for at komme i

betragtning: økonomisk tiltag (PKVAL),

fleksible arbejdstilrettelæggelse

Udarbejdelse af opgavematrix og

dermed match opgaven til personen.

54

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Udvælge person efter personligheds-

profil og matche med opgaven

Italesat arbejdstilrettelæggelsesrammer

for pendlerne.

Pendlerne italesatte selv muligheden for

at lave en kørepulje, delelejlighed /hus,

og andre praktiske løsninger for dem

selv.

Italesætte mulighed for oprettelse af

kørepulje.

Gennemførsel af en besigtigelsestur til

den nye facilitet. Udlevering af folder:

visit By Y.

Gennemførelse af en besigtigelsestur til

den nye facilitet for begge

organisationer. Inddragelse af

kommunens borgmester/el. tilsvarende

mhp. introducere områdets muligheder

for tilflytning og bopælsmuligheder,

familie, arbejde for ægtefælle,

institutioner mm.

Ovenstående belyser respondenternes italesatte forskelle, som kan have betydning

for det fremtidige arbejdsmiljø, effektivitet og produktivitet i min egen organisation.

Det kan der for så vidt også for de to andre organisationer, som har været

undersøgelsens genstandsfelt. Hvad udfaldet vil blive i fremtiden er svært at sige.

Cheferne har ikke italesat arbejdsmiljømæssige ytringer, men fra egen organisation

ved jeg, at den har lidt under overfladen, og det har været tilkendegivet i APV-

målinger. Det kan fortolkes som afkoblede33 diskurser mellem chefen og lederen

under dem, hvor en diskurs i anden retning end ’det går godt’, bliver ilde hørt og

mistænkeliggjort (interview af leder fra egen organisation). Man kan tale om forskellig

diskurs i samme organisation, som kunne tyde på, at chefen har en normkonform

diskurstilgang (Klausen 2010) og lederne, der ser virkeligheden på gulvet, ikke kan

genfinde chefens virkelighed. Her bliver det enactede narrativ pludseligt en slags

”eneste sandhed”, nærmest en Foucault agtig sandhed = magt (Nilsson 2009), og er

33 Ligesom organisationens opbygning kan medføre løse koblinger mellem chef og ledere til MA på bunden af organisations hierarkiet (Hammer&Høpner 2014, 74), så kan deres diskurs imellem sig også blive meget forskelligt, da de har hver deres virkelighedsopfattelse. Det benævner jeg afkoblet diskurs.

55

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

det eneste gyldige som narrativ. Hvis chefen tager eneret på diskursen og det

sluttelige narrativ kan faren være, at diskurserne i bunden af organisationen muligvis

kan splitte organisationen på sigt.

Undersøgelsens respondenter har ikke italesat en sådan afkobling mellem hinanden,

og man kan genfinde den samme diskurs/meninger både hos cheferne og hos

lederne. Der er sammenhæng mellem narrativet begge steder.

Dermed kan det være muligt at bekræfte, at enactment og narrativer har betydning

for organisationens MA trivsel, faglighed og effektivitet ifm. en flytning. I hvilken grad

ledelsen arbejder aktivt og bevidst med narrativer og med at enacte forskellige

arenaer kan muligvis betyde en forskel for oplevelsen hos medarbejderne, hvad der

er ”god ledelse”, men det kræver at chefen og lederen lytter til hinanden og MA.

Hvad kan undersøgelsen bruges til af chefen, som står overfor opgaven at flytte sin

organisation eller skulle gennemføre en organisationsforandring? De har muligheden

for at tage ledelseserfaringerne fra listen med ledelsesaktiviteter og se, hvorvidt de vil

give mening i hans organisation (bilag 8.6).

Mit forskningsresultat ville kunne danne baggrunden for yderligere forskning, som

kunne tage afsæt i lederens planlægning af sin ledelsesindsat for organisationen

efter flytningen er overstået og derved nuancere mine resultater.

Vender jeg blikket tilbage på den tilgængelige litteratur, som jeg har fundet, og sætter

det i relief til mine forskningsresultater, så er der fin overensstemmelse med DiLuzios

resultater, hvor der er sammenfald mellem alle områder:

- ”Lederen bør informere MA direkte, information omkring flytning bør ikke gives

dagen inden en ferie (påske, jul).

- Han bør have ens vilkår med økonomiske tilbud til MA

- Han bør give tilstrækkeligt med tid før flytningen effektueres

- Han bør give mulighed for rådgivning for MA og deres familie” (DiLuzio 2001)

Afslutningsvis vil jeg argumentere for, at en flytning er en unik og kompleks form for

forandring, som stiller særlige krav til lederne i organisationen, der skal flyttes.

Undersøgelsen har peget på nogen mulige områder, som med fordel kan anvendes,

for derigennem at lette presset på ledelsen og skabe de bedste mulige

forudsætninger for en god flytning.

257

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

- Motivere mod at få udfærdiget gode overdragelsesforretninger mellem

afgående og tiltrædende MA

- Overveje, om MA skal sættes over organisationen eller organisationen over

MA

Efter flytningen anvendte lederne følgende muligheder:

- Fleksible arbejdstider og arbejdssteder med anvendelse af FAB/Jabbar/VTC

- Udvikling af kompetencer hos MA

- Justering af arbejdsopgaver ift. den enkelte MA

- Genetablere sammenhæng i staben mhp at få arbejdsprocesserne til at virke

igen.

- Anvendelse af eksterne konsulentfirmaer til at støtte op omkring

forandringsprocesser

- Udvikling af fælles værdier/kultur/vision & mission mhp øge/genetablere

trivsel.

- Introduktionsprogram mhp faglighed og helhedssyn hos nye MA og dermed

sammenhængskraft for organisationen.

- Mulighed for etablering af en mere flad opgave hierarki med bilateral

korrespondance for at aflaste LE

- Involvering af MA for at imødegå modstand

- Håndtering af mentale processer

- Handling og planlægning trumfer ’snak’, (krisepsykologisk afledning)

- Mulighed for gentænkning af opgavekomplekser, en ny strukturering af

opgaver ift. MA

- Etablere sociale sammenhænge, benytte stedets faciliteter mhp socialt

samvær på tværs af organisationen

- Etablere ny arbejdsrutiner med bl.a. mødeopstart, der tager hensyn til

pendlerne

- LE bør medvirke til at skabe alment accepterede narrativer, skabe de gode

historier, hvor MA kan spejle sin egen virkelighed deri.

Lederne italesatte følgende elementer ift. flytning, som de savnede:

- En ikke for flad organisation; nok chefer, der kan hjælpe med at løfte

ledelsesbyrden

258

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

- Coaching/sparring af lederne, idet processen påvirker lederne, som kan være

meget alene i denne.

- Departement/FC bør anerkende topledelsens ledelsesmæssige kompetencer

og behov for viden mhp at sikre så effektiv og produktiv organisation til løsning

af pålagte opgaver.

- Departementet/FC bør respektere at flytteprocesserne ikke kræver at lederen

skal arbejde henover planlagte ferieperioder.

259

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

8. Referencer

Clausewitz, Carl von. On War. Princeton: trans. and ed. Michael Howard and Peter Paret, 1984.

Czarniawska, Barbara. "Karl Weick: Concepts, style and reflection." The Editorial Board of the Sociological Review,

2005.

—. Narratives in Social Science Research. London: SAGE Publications Ltd., 2004.

DiLuzio, Linda. "Going the distance: Exploring the human side of corporate relocation." PRISM: University of

Calgary Digital Repository. 2001. http://hdl.handle.net/1880/40927 (accessed Januar 02, 2017).

Dyregrov, Atle. Katastrofepsykologi. København: Dansk psykologisk Forlag, 1994.

Gadamer, Hans-Georg. Sandhed og metode. Hans Reitzels Forlag, 2007.

Gergen, Kenneth. "The Social Construktionist Movement in Mordern Psychology." American Psychologist, March,

Vol 40, No 3 1985: 266-275.

Hammer&Høpner. Meningsskabelse, organisering og ledelse En introduktion til Weicks univers. Frederiksberg C,

København: Samfundslitteratur, 2014.

Johnson, Dr. Spencer. Hvem har flyttet min ost? - En enestående måde at arbejde med forandring i dit arbejde og i dit liv.

København: Børsens Forlag A/S, 2001.

Justesen, Lise, and Nanna Mik-Meyer. Kvalitative metoder i organisations og ledelsesstudier. Hans Reitzels Forlag,

2010.

Klausen, Kurt Klaudi. Strategisk ledelse - de mange arenaer. Odense: Syddansk Universitetsforlag, 2010.

Kvale, Brinkmann og. InterView, Introduktion til et håndværk, 2.udgave. København: Hans Reitzels Forlag, 2009.

Larsen, Ole Schultz. Psykologiens veje. Viborg: SYSTIME, 2012.

Lederskab, Forsvarets Center for. Ledelse og uddannelse. Forsvarskommandoen, 1998.

—. Undervisning i Praksis. Hermann & Fischer A/S, 2000.

Matthiesen, Jane Kirsten. "The Four-Factor Taxonomy of Relocation Outcomes." Human Resource Development

Review, June Vol.7, No 2, 2008: 142-164.

Morgan, Alica. Narrative samtaler. Københvan: Hans Reitzels forlag, 2005.

Munton, Anthony G. et al. Job Relocation Managing People on the Move. Oxford, England: John Wiley & Sons Ltd.,

1993.

Murphy, Tine. Sensmaking Introduktion til Karl Weick. 2015.

Nilsson, Roddy. Michael Foucault - En introduktion. Hans Reitzels Forlag, 2009.

Norton, Joathan T. "Organizational Relocation and Voluntary Turnover: An Interpretative Phenomenological

Study of US Federal Civil Servie Employees." Sullivan University: ph.d., March 2015.

Rienecker, Jørgensen. Den gode opgave - Håndbog i opgaveskrivning på videregårende uddannelser. Frederiksberg:

Samfundslitteratur, 2012.

Rothe, Peggie et al. Relocation Management - Challenges and Service Oppotunities. Performed by Peggie et al Rothe.

20th Annual Pacific-Rim Real Estate Society Conference, Christchurch, New Zealand. January 19-22,

2014.

260

Fly

tnin

g,

en

org

an

isa

tio

nsfo

ran

dri

ng i f

ork

læd

nin

g |

2

0-0

1-2

01

7

Schön, Donald A. "Generative metaphor: A perspective on problem-setting in social policy." In Metaphor and

Thought, by Andrew Ortony, 137-163. Cambridge: Cambridge University Press, 1979.

Weick &Sutcliff, &Obstfield. "Organizing and the Process of Sensemaking." Organization Science, Vol. 16, No.4.,

Juli-August 2005: 409-421.

Weick. "Enacted Sensmaking in Crisis Sitautions." Journal of Managingment Studies Vol. 25, No. 4, Juli 1988: 305-

317.

Weick, Karl. Sensemaking in Organizations. SAGE Publications, 1995.