Нина Осовицкая

Актуальный HR-брендинг:секреты лучших работодателей

Над книгой работали: Кабакова Виктория, Кабанова Юлия,Никитин Александр

© ООО «Прогресс книга», 2013

Нина ОсовицкаяВ 1996 году окончила факультет психологии МГУ имени М. В.

Ломоносова. С 2001 года работает в группе компаний HeadHunter(hh.ru). Начинала как специалист по продажам, в 2003–2005 годахзанималась продвижением и развитием услуг в качестве директора помаркетингу, а с 2007 года – консультант «Премии HR-бренд»(hrbrand.ru). Автор ряда публикаций в профессиональных изданиях натему подбора персонала и HR-брендинга, автор и ведущая мастер-класса по эффективному HR-брендингу.

ПредисловиеЗа последние пять лет работа с HR-брендом стала частью

повседневных обязанностей не только HR-специалистов, но и многихруководителей компаний. Смена поколений, все более жесткие реалиирынка, вопросы повышения эффективности персонала при постояннорастущих затратах ставят построение и продвижение имиджаработодателя в один ряд с ключевыми бизнес-задачами.

Какие сотрудники нужны сегодня и завтра, где их искать, чтопредлагать помимо заработной платы, как мотивировать напрофессиональное развитие и карьерный рост внутри компании, какудерживать важнейших специалистов – все эти вопросы не могут неволновать руководство.

Чтобы грамотно и с наименьшими затратами позиционировать себяперед кандидатами на рынке труда и правильно выстраиватьвзаимоотношения с действующими сотрудниками, работодателямнеобходимо иметь уникальное ценностное предложение – EVP(Employer Value Proposition). Оно должно включать в себярациональную (заработная плата, льготы, возможности для обучения иразвития и т. д.) и эмоциональную (корпоративная культура компании,оценка вклада каждого сотрудника в бизнес-результаты компании ит. д.) составляющие, отвечая на вопросы различных категорий целевойаудитории: «Почему я здесь работаю?», «Зачем мне идти сюдаработать?». Те компании, которым удалось четко сформулироватьответы и донести их как до работников, так и до соискателей, получаютвесомое конкурентное преимущество.

Однако не стоит забывать, что, с одной стороны, сами люди, ихценности, потребности и мотивация постоянно изменяются, а с другой –повышаются требования компаний к их квалификации и эффективноститруда. Поэтому бренд работодателя не может быть зафиксирован раз инавсегда – это регулярный диалог, совместное определениеинвестиционных приоритетов в области HR.

Одним из самых ярких трендов последних двух лет являютсяпрограммы достижения баланса между работой и личной жизнью,поддержание здоровья сотрудников, а также забота об их семьях. Это

логичная реакция на запросы нового поколения Y, которое активнозаполняет современный рынок труда, и вместе с тем это эволюция давноизвестной концепции корпоративной социальной ответственности,когда работодатель инвестирует не только в персонал, но и в общество вцелом.

Наша компания уже не первый год сотрудничает с проектамиHeadHunter в области HR-брендинга: PricewaterhouseCoopers (PwC)является стратегическим партнером конкурса «Премия HR-бренд»,официальным аудитором рейтинга работодателей России, постояннымспикером саммитов и конференций по HR-брендингу.

В 2011 г. на меня была возложена ответственная и почетная рольпредседателя жюри Премии, так что мне особенно приятно представитьчитателям новую книгу Нины Осовицкой по HR-брендингу,основанную на проектах номинантов, финалистов и победителей 2011 г.

Анна Славнова,директор по персоналу PricewaterhouseCoopers (компанияPricewaterhouseCoopers – стратегический партнер конкурса«Премия HR-бренд 2012»)

Воспитывая рынок…Около семи лет назад компания HeadHunter пришла к выводу, что

роль специалиста в области Human Resources стала гораздо шире, чемобычный наем сотрудников и управление внутренними кадровымипроцессами в организации. Она вышла за рамки операционнойдеятельности и превратилась в более стратегическую, направленную наразвитие. Мы решили поспособствовать этой тенденции и отмечатьспециалистов, реализующих сложные проекты в области HR-маркетинга, создающих внутри компании новую, эффективнуюинфраструктуру, которая позволяет привлекать лучших соискателей,мотивировать их, развивать, правильным образом перемещать, чтобыэто было выгодно работодателю и интересно сотруднику. Так родиласьидея учреждения конкурса «Премия HR-бренд».

Уже после дебютной церемонии награждения мы четко осозналинеобходимость рассказывать о проектах, чтобы они стали известны нарынке и получили широкое распространение. Именно поэтому болеечетырех лет назад была издана первая книга по HR-брендингу.[1] В неймы поделились практиками не только со столичными, но и срегиональными менеджерами по персоналу, а также с руководителямипредприятий и собственниками бизнеса, которые задумываются обизменениях. Это было не стандартное бизнес-издание, а набор лучшихпроектов, номинировавшихся на Премию, образцов того, как нужнодействовать работодателям. Книга давала возможность что-топозаимствовать или, наоборот, создать собственную программу – ещеболее эффективную и яркую.

Компания HeadHunter всегда была в авангарде внедренияинновационных HR-технологий. Мы первыми стали развиватьтехнологичную и передовую систему интернет-рекрутмента, и HR-брендинг также пришел на рынок при нашей непосредственнойподдержке. Наш основной бизнес – содействие работодателям взакрытии вакансий, и нам доставляет удовольствие искать все новые иновые пути решения задач, которые диктуются рынком труда.

Нас часто спрашивают: чего в HR-брендинге больше – маркетингаили собственно HR? Действительно, этот феномен является синтезомдвух понятий из разных бизнес-сфер: Human Resources и брендинга. Я,будучи маркетологом, могу сказать, что 90 % практик, которые

используются в HR-брендинге, связаны с маркетинговымиинструментами. При этом надо понимать, что они направлены на узкуюцелевую аудиторию. Все профессии сегодня становятся кросс-функциональными, и HR-специалист в особенности, ибо сегодня онобязан разбираться буквально во всем.

Наша компания обладает реальными возможностями, чтобы помочьработодателям овладеть технологиями HR-брендинга. Существует тринаправления этой деятельности.

• Обучение. Ежегодные саммиты по HR-брендингу и однодневныеобучающие мероприятия, проходящие после награждения. К этомунаправлению относятся и наши книги,[2] в которых рассказывается онаиболее успешных проектах.

• Практика. Здесь клиентам HeadHunter помогают Консалтинговыйцентр[3] и многочисленный полезный функционал нашего сайта(ресурсы «Интервью с инсайдером»,[4] презентационные страницы[5] ит. д.).

• Вознаграждение. Признание ценности и успеха проекта по HR-брендингу на конкурсе «Премия HR-бренд».[6]

С самого начала на Премию претендовали не только зарубежные, нои российские компании, которые уже семь лет назад началивкладываться в HR не как в кадровиков, а как в Human Relations,выстраивая системные отношения с уже имеющимися ипотенциальными сотрудниками. О первых нескольких номинантах былоизвестно, что они создают структурированные и последовательныепроекты, то есть такие, у которых есть цели, начало, этапы и конечныйрезультат с оцениваемыми показателями. Сегодня мы можем говорить осотнях клиентов, вовлеченных в этот процесс, причем зачастую проектынаправляются не только HR-специалистами, но и маркетологами.

У проектов, выдвигаемых на Премию, особая динамика: ихкачественный рост гораздо заметнее количественного, поэтому мы так ине «выросли» до сотни номинантов и вряд ли достигнем этой цифры –задача состоит в том, чтобы выбирать лучших из лучших. Сказать, чтоуровень проектов вырос, значит не сказать ничего! Отличие междупервыми номинантами и сегодняшними аналогично разнице междустационарной телефонной будкой и современным цифровымспутниковым телефоном. Это самые инновационные проекты, и позаконам бизнеса их никогда не будет много.

Каждый раз в Премии появляются новые тренды и темы-фавориты.Например, два года назад особенно востребованными считалисьпроекты по воспитанию лидерства, а в прошлом году выдвигалосьбольшое количество социальных программ, связанных сблаготворительностью и помощью детям. Подобная общечеловеческаятематика направлена как на вовлечение сотрудников, так и на развитиев компании социальной ответственности. И побеждали среди этогоразнообразия проекты, которые не только были ориентированы напомощь нуждающимся, но и решали конкретную задачу по вовлечениюсотрудников и созданию системы взаимодействия между ними.

Неоценимую помощь в нашем деле оказывают иностранныеэксперты. Безусловно, западный мир в силу того, что его бизнес старшенашего, обладает собственными практиками, лучшие из которых мыпытаемся демонстрировать в России. С этой целью HeadHunterрегулярно привлекает зарубежных специалистов, выступающих вкачестве спикеров на саммитах и других обучающих мероприятиях.Однако не могу не отметить важнейшую тенденцию, котораяпроявляется все сильнее: если раньше наши клиенты и партнеры ждалипрежде всего приглашенных гостей, то сейчас востребованныроссийские эксперты.

Нашим HR-специалистам есть чем гордиться: люди хотят не толькослушать теорию, но и перенимать опыт коллег, которые успешнореализуют HR-брендинговые проекты на отечественной почве. Этотфакт несказанно радует, так как свидетельствует о том, что в Россиипоявился собственный пул экспертов, проекты которых не тольконаходятся на уровне общемировых, но и могут конкурировать с ихлучшими образцами. Тем не менее мы планируем и далее приглашатьиностранных спикеров, потому что рынок глобален и необходимо бытьв курсе всех его последних веяний.

В то же время на фоне всех описанных достижений нельзя неотметить некоторые трудности, с которыми сталкивается процессэволюции HR-брендинга в России.

• Владельцы бизнеса не до конца понимают ценность HR-маркетинга, а HR-специалисты не приводят аргументированныхдоводов в пользу инвестиций в него. Следовательно, HR-специалистыпока еще не настолько окрепли, чтобы быть уверенными в своих силах.Необходимо добиться общего понимания того, что нужно

инвестировать в HR-бренд и персонал.• У структуры управления бизнесом в России по-прежнему ярко

выраженный восточный колорит – в нем сильна роль лидера. Это нехорошо и не плохо, однако создает ряд специфических трудностей дляHR-брендинга. Выход из подобной ситуации кроется в подчеркиваниисильных сторон своей компании в рамках существующей структуры, атакже в сглаживании недостатков. У нас есть опыт работы свеликолепными проектами из таких компаний, в которых HR-менеджеры смогли добиться успеха, основываясь на вертикальнойструктуре управленческой пирамиды.

Я уверена, что в ближайшие годы на HR-рынке будут востребованыпрактики и всевозможные оценки эффективности инструментов HR-брендинга. Объясняется это тем, что наступило время, когда HR-департамент становится полноправным бизнес-подразделением, котороенапрямую влияет на показатели компании.

Ольга Мананникова,директор по маркетингу и PR компании HeadHunter

Раздел 1

HR-брендинг: что нового?HR-брендинг стал одним из наиболее важных стратегических

направлений для большинства крупнейших компаний в мире.Руководители разного уровня отчетливо понимают, что успех бизнесанапрямую зависит от профессионализма сотрудников, ихзаинтересованности и готовности к достижению целей компании.Согласно исследованию Talent Attraction Barometer компанииUniversum, более 86 % компаний инвестируют средства в привлечениеталантов и 69 % рассматривают работу с HR-брендом как долгосрочныйстратегический процесс.[7] Мы видим, как в области HR-брендингабуквально каждый месяц появляются новые компании, ставящие более-менее долгосрочные цели и стремящиеся стать если не идеальными, токак минимум привлекательными работодателями для своей целевойаудитории на рынке труда. При этом они идут по одному из двухвозможных путей: либо стараются стать лучшим работодателем,олицетворяющим отрасль, либо наоборот – выделяются с помощьюнестандартного позиционирования. Типичный пример первого подхода– компания Microsoft, которая предлагает своим сотрудникам икандидатам те же возможности, что и большинство IT-компаний, толькобольше, лучше, убедительнее. Так что кандидат, заинтересованный вработе в сфере IT, скорее всего, будет рассматривать Microsoft какнаилучшего работодателя (что подтверждают многочисленныеисследования). Примеры второго подхода – Apple, в большей степениассоциирующийся с маркетингом, чем с IT, и Google, выделяющийсянеобычными офисами, огромным списком дополнительных льгот и«плюшек» для сотрудников, а также нестандартным подходом к балансуработы и личной жизни. Независимо от того, какой путь вы выбираете вкачестве более подходящего для вашей компании, важно помнить опяти шагах построения HR-бренда.[8]

1. Определить приоритетные цели HR-брендинговой программы.Создать рабочую группу. Обозначить целевые аудитории.

2. Исследовать восприятие HR-бренда компании целевыми

аудиториями, то есть провести аудит HR-бренда.3. Сформулировать концепцию HR-бренда (сформировать

ценностное предложение – EVP, разработать креативные материалы длякоммуникаций).

4. Выработать стратегию продвижения HR-бренда. Спланировать иреализовать коммуникационную кампанию и специальные мероприятиявнутри организации и на рынке труда.

5. Оценить результаты, при необходимости внести коррективы вдальнейшую работу.

Также необходимо учитывать и основные этапы взаимодействиякомпании и целевой аудитории HR-бренда.[9]

1. Этап знакомства, узнавания. Основные целевые аудитории –школьники, студенты, выпускники, потенциальные кандидаты.Основные инструменты: сотрудничество с учебными заведениями,раздел «Карьера» на сайте, PR компании как работодателя, публикациии выступления экспертов, корпоративные блоги и сообщества всоциальных сетях.

2. Этап выбора, предпочтения. Целевая аудитория – кандидаты.Основные инструменты: публикация вакансий, приглашения,собеседования, отбор, дни открытых дверей, все коммуникации скандидатами.

3. Этап вовлечения и удержания. Целевая аудитория – сотрудники.Среди инструментов – все HR-процессы и практики, влияющие нарабочий опыт сотрудника, определяющие степень его вовлеченности илояльности.

4. Этап расставания. Целевая аудитория – бывшие сотрудники.Основные инструменты: заключительное интервью, сообществабывших сотрудников, коммуникации с бывшими сотрудниками, ихвозвращение в компанию.

Основы HR-брендинга не меняются, однако развитие технологий,демографические и социальные изменения приводят к появлению новыхподходов и инструментов.

Актуальные тренды, мировые и российские

«Глокальные» HR-брендыПрошло то время, когда компании имели несколько заметно

отличающихся EVP (ценностное предложение сотруднику, основноепослание HR-бренда) для разных стран или разных целевых групп.Сегодняшняя тенденция – одно глобальное EVP, адаптированное взависимости от локальных, культурных или социальных различийцелевых аудиторий.[10] Каждая компания, безусловно, должна иметь«душу» – набор базовых ценностей, которые определяют, чем онаявляется и к чему стремится. Однако восприятие людей из разных странили социальных групп может существенно отличаться, и сотрудники,работающие в различных подразделениях компании, хоть и связывают сней один и тот же набор ценностей и преимуществ, но по-разномуранжируют их. То есть в зависимости от того, какие характеристикиработодателя важны для них, они придают большее или меньшеезначение конкретным преимуществам компании. Результаты недавнегосовместного исследования Employer Brand International (EBI) иHeadHunter показывают, что топ-5 наиболее важных атрибутовпривлекательного работодателя в России отличается от глобальноготоп-5.

Диаграмма 1. Пять наиболее важных атрибутов ценностногопредложения сотруднику (EVP) – глобальные результаты

Диаграмма 2. Пять наиболее важных атрибутов ценностногопредложения сотруднику (EVP) – российские результаты

В России большинство опрошенных высоко оценило системынаставничества, эффективность внутренних коммуникаций, отношенияс руководством. А наиболее слабым местом российских работодателейявляется отсутствие правильного баланса между работой и личной

жизнью. Опираясь на результаты этого исследования, можно так податьхарактеристики вашей компании как прекрасного места для работы,чтобы, с одной стороны, соответствовать ожиданиям сотрудников икандидатов, а с другой – выделиться на фоне других участников рынкатруда.

Больше чем работаЛюди ждут от вашего HR-бренда чего-то особого, чего-то

вдохновляющего и важного. Да, можно детально описать 40положительных характеристик и прекрасных особенностей вашейкомпании и даже привести их в соответствие с ожиданиями целевойаудитории кандидатов и сотрудников. Но все-таки мы приходим наработу и стараемся добиться результата не для того, чтобы иметьвозможность пообщаться с коллегами из других стран, пройти новыйтренинг или полюбоваться прекрасным дизайном офиса. Нет, нужночто-то большее, отвечающее на вопрос о нашем предназначении и онашей роли в достижении целей компании. В практическом плане заэтим стоят два основных направления работы. Первое – это понятно иубедительно показать каждому сотруднику, как его каждодневнаяработа связана с глобальными целями и стратегией компании.Например, руководство фармацевтической компании Quintiles (штаб-квартира в США) сделало вопросы развития компании и текущейстратегии более доступными рядовым работникам, запустив«Стратегический уголок» в интранете.[11] Это интерактивный разделсайта, где есть карты и схемы, видео и подкасты, позволяющиесотруднику понять, куда движется компания и как его работанепосредственно способствует достижению целей организации. Второе– связать работу с чем-то по-настоящему важным для человека. Вподразделении Danone в Великобритании для этого был запущен проект«Умеешь ли ты мечтать?». Каждый год все работники компанииполучают «облако мечты» – лист бумаги, на котором можно написатьсвою мечту. Единственное условие – она должна быть осуществима длякомпании. Затем эти листы размещаются в офисе на огромной доске,открытой для всеобщего обозрения. В течение четырех недельпроисходит голосование сотрудников: каждый выбирает мечту,которую хочется воплотить в жизнь. Затем компания полностью

финансирует осуществление мечты, набравшей максимум голосов. Врамках проекта, например, один сотрудник объехал всю страну, чтобысобрать деньги для детского хосписа, другой совершил двухмесячноепаломничество из Франции в Испанию, третья вернулась во Вьетнам,чтобы найти там свою родную мать, еще один отправился в ЮжнуюАфрику, чтобы построить дом в поселке, где он родился. Если компаниязаинтересована в создании по-настоящему сильного HR-бренда, онадолжна продемонстрировать не просто заботу о своих сотрудниках,клиентах и акционерах – важна глобальная социальная ответственность.В последующих главах можно познакомиться с лучшими социальнозначимыми проектами номинантов «Премии HR-бренд 2011».

Побеждают суперкомандыЕсли вы думаете, что HR-брендингом можно заниматься в одиночку,

вы глубоко заблуждаетесь. Как минимум четыре человека или дажеподразделения должны участвовать в этой работе.

Топ-менеджеры – источник правильного видения компании, так чтоключевые решения всегда за ними. Кроме того, их участие обеспечиваетболее эффективное взаимодействие других членов команды.

Директор по маркетингу и PR – отвечает в целом за репутацию иимидж компании, обладает опытом и компетенциями в коммуникацияхс самыми разными целевыми группами. Является распорядителемсредств для продвижения компании в СМИ, интернете, на различныхмероприятиях.

Директор по персоналу – имеет полное представление о стратегииуправления персоналом в компании. Знает все тонкости рабочей среды,возможности вознаграждения, признания, продвижения и развитиясотрудников.

HR-бренд менеджер – понимает, как воспринимают компанию вкачестве работодателя внешние и внутренние аудитории, знаетособенности корпоративной культуры и ситуацию в области подбора ипривлечения персонала.

Если в вашей команде не хватает кого-то из этих игроков, есть рискдопустить серьезные ошибки в работе с HR-брендом.

Больше заботы о сотрудниках

Результаты недавнего совместного исследования Unim иMonster.com[12] показывают, что для подавляющего большинства (87 %)соискателей самой важной характеристикой при выборепредпочтительного места работы является «забота о благополучиисотрудников». При этом только 66 % опрошенных оценили в качествесамого важного преимущества «высокий базовый оклад». Лучшиеработодатели стараются гибко реагировать на различные потребностиработников и поддерживать их в разных жизненных ситуациях.Например, и в России, и во многих западных странах многим знакомапроблема «сэндвич-поколения», когда работающий человекодновременно заботится и о маленьких детях, и о пожилых родителях.Осознавая эту проблему, Noblis, некоммерческая исследовательскаякорпорация со штаб-квартирой в США, недавно предложила своимсотрудникам дополнительную программу помощи. Уход за больными ипрестарелыми людьми, подробные рекомендации по здоровому образужизни для всех членов семьи, услуги по дому, такие как уборка, готовкаи покупка продуктов, мелкий ремонт, – все это включено в программу.Наша компания (HeadHunter) регулярно запускает похожиеинициативы, ориентируясь на актуальные потребности работников.

Вот что говорит Марина Львова, директор по работе сперсоналом компании HeadHunter: «Все социальные программынашей компании рассчитаны на облегчение бытовой жизнисотрудников. Мы стараемся вводить новые проекты для того, чтобывысвободить сотрудникам время и голову как для работы, так и дляличной жизни. Чем больше компания решает бытовых проблемсотрудников или просто предлагает эти решения, тем больше временисотрудник проводит на работе в более продуктивном режиме. Он недумает, что ему нужно заехать в магазин, ухаживать зародственниками, он не делает аналитику банков для выбораипотечного кредита и т. д. За него уже подумали и предложили самыевыгодные и самые удобные инструменты решения этих задач.

Такой подход увеличивает эффективность сотрудников, повышаетлояльность к компании, снижает раздражительность и увеличиваетрадость сотрудников от окружающего мира. Отпуск перестает бытьстрессом от выбора направления, отеля, подсчета бюджета. Отпуск –это звонок другу, который знает, что любит твоя семья, что выделаете в отпуске, и подбирает тебе самые лучшие варианты. А

сотрудник в это время работает! Так строится хороший социальныйпакет, направленный на людей и их потребности, высвобождающийвремя и голову человека для работы».

Социальные медиа: участвуйте или теряйтеВопрос, стоит ли инвестировать в продвижение HR-бренда в

социальных сетях, до сих пор остается дискуссионным. Однакопримеры как крупных российских, так и международных компанийпоказывают: пока вы решаете, нужно ли рассказывать о том, чтопредставляет собой ваша компания как место работы, бывшиесотрудники, недовольные кандидаты и даже кто-то из тех, кто сейчас увас работает, уже активно обсуждают это в социальных сетях.Некоторые даже объединяются в сообщества с названиями типа«Свалившие из…», «Пережившие…», «Бывшие сотрудники… а теперьпросто счастливые люди». Если заинтересованный пользователь найдеттолько такую информацию, это, скорее всего, повлияет на его решение,стоит ли идти на собеседование или принимать предложение компании.Ведь, согласно целому ряду исследований,[13] подавляющеебольшинство доверяет отзывам в социальных сетях. Неудивительно, чтоза два года (с 2009 по 2011-й) число компаний, активно использующихсоциальные сети для продвижения HR-бренда, выросло на 209 %.[14]

Начиная работу в социальных медиа, важно ответить на три ключевыхвопроса:

• для чего мы здесь? (определение целей);• что мы хотим сказать? (основное содержание и посыл

коммуникации);• как осуществлять мониторинг и действовать?Отвечая на эти вопросы, обязательно учитывайте специфику ваших

целевых аудиторий, присутствующих в социальных сетях.

Новые внутренние коммуникации: болееличные, более быстрые, более виртуальные

Лучшие работодатели всегда имеют эффективную и хорошоразвитую систему внутренних коммуникаций, которая позволяет как

доносить информацию до всех сотрудников, так и получать от нихобратную связь, идеи и предложения. Но главный секрет успеха нестолько продуманные технологии, сколько само содержание и форматтранслируемой информации. Это не просто новости, факты и цифры,это живые эмоции топ-менеджеров, их личное понимание ценностей иособенностей компании или просто их интересы и увлечения. Именноэто обеспечивает тесную связь высшего руководства и рядовыхсотрудников. Многие топ-менеджеры ведут блог «От первого лица»,многие активно общаются с работниками в специальном разделеинтранета. В последнее время все чаще используется видеоформат.Например, в компании Cisco руководители регулярно записываюткороткие видео, чтобы донести какую-либо важную мысль. Посмотретьих можно в интранете или по корпоративному ТВ. Кроме того, вкомпании существует внутренний YouTube – C–Vision, где можнопосмотреть видео из любой страны, в которой есть представительстваCisco. Новые технологии позволяют поддерживать коммуникации нетолько вертикально (руководство – сотрудники), но и междуработниками разного уровня из разных подразделений. Самыйпопулярный из новых инструментов – внутренняя социальная сеть длясотрудников. Благодаря ее запуску расширяется зона охвата: на связивсе филиалы и подразделения, независимо от географическойудаленности и разницы во времени, облегчается доступ к внутреннимэкспертам компании. Заметно растет эмоциональная вовлеченностьработников, новые сотрудники быстрее и легче интегрируются вкорпоративную культуру, и, кроме того, компания воспринимается какоткрытая, демократичная и современная.

Играют всеГеймификация, то есть использование игровых элементов в

неигровых процессах, активно используется в маркетинге дляпривлечения и удержания потребителей товаров и услуг. По прогнозаманалитиков компании Gartner,[15] в 2014 г. более 70 % организаций изсписка Global 2000 будут использовать как минимум одногеймифицированное приложение. Такие приложения, как правило,имеют игровой сценарий, захватывающий внимание пользователя, приэтом используются такие элементы поощрения, как виртуальные

награды, статусы, очки, виртуальные товары. Использование такихинструментов позволяет повышать вовлеченность сотрудников истимулировать инновации. Основные плюсы игрового подхода:

• постоянная быстрая обратная связь в отличие от традиционныхформ (типа ежегодной аттестации);

• четкие цели и правила игры;• увлекательность, яркость;• сложные, но достижимые задачи. В реальной жизни мы чаще

сталкиваемся с достаточно крупными долгосрочными задачами, тогдакак успешное решение небольших краткосрочных задач может оченьсильно мотивировать.

Геймификация успешно используется в HR-брендинге, мы ужеписали об успешных проектах таких победителей «Премии HR-бренд»,как L’oreal и i-Free,[16] о прекрасном примере международной сетиотелей Marriott.[17] Интересно, что пионером использования игровогоподхода для привлечения, подбора и адаптации сотрудников являетсяармия США, запустившая в 2002 г. видеоигру America's Army длянабора новобранцев. В настоящее время в игре зарегистрированы более9 миллионов пользователей. Затраты на разработку, производство ипродвижение игры составили порядка 0,25 % рекламногорекрутингового бюджета, и при этом она обеспечила больший притокновобранцев, чем все остальные инструменты, вместе взятые.[18] «Иградает кучу информации, – говорит 18-летний студент программистскогоколледжа. – И у меня сразу вспыхнул интерес. Не знаю, каким другимспособом я бы смог узнать так много».[19]

Развитие не по шаблонуЛучшие работодатели демонстрируют гибкий и

персонализированный подход к развитию персонала. Например,международная производственная корпорация Novozymes выстроиласистему развития персонала «Тройная карьерная лестница». Программанаправлена на личностное и профессиональное развитие сотрудниковпо трем основным вариантам карьерного роста: руководитель,квалифицированный специалист и менеджер проекта. Интересно, чтопрограмма позволяет работникам менять направление, если ихпотребности и желания меняются в разные жизненные периоды. В

результате выросла удовлетворенность сотрудников, компанияполучила больше высококлассных специалистов, снизилось числоувольнений по причине достигнутого потолка карьерного роста.

А в компании IBM каждый сотрудник получает доступ квнутреннему порталу «Твоя карьера», где можно создатьиндивидуальный план развития на год. Здесь тоже есть возможностьличного выбора: вертикальное развитие, углубленное развитие вопределенной области, получение опыта в смежных направлениях.Портал позволяет планировать обучение, выбирать наставников ипроекты, к которым можно подключиться, участвовать во внутреннихконкурсах на вакантные позиции.

Больше исследованийВ моей предыдущей книге[20] речь шла о растущей популярности

внутренних исследований – удовлетворенности и вовлеченностисотрудников. Последние наблюдения, как в России, так и в другихстранах,[21] говорят о том, что компании все чаще используют также иисследования рынка труда. Данные исследований используются дляопределения ключевых показателей эффективности (KPI) HR-департамента, для обоснованной сегментации целевых группкандидатов и грамотной разработки плана коммуникационнойкампании. Например, количество опросов различных группсоискателей, проведенных по заказу клиентов Консалтингового центраHeadHunter, за последний год выросло вдвое.

Как оценить эффективность HR-брендинга?В предыдущей книге[22] я уже писала о важности использования

четких и измеримых показателей эффективности работы надпродвижением бренда работодателя. Самые последние данные о том,какие именно метрики используются компаниями, есть в недавнемисследовании компании Universum[23] (2641 респондент по всему миру,в том числе и в России).

Видно, что доля компаний, не использующих конкретныепоказатели, еще достаточно высока, хотя и ниже по сравнению с

исследованием 2011 г., когда она составила 22 % опрошенных.[24]

Надеюсь, что большинство читателей этой книги уже используют всвоей работе как минимум три из представленных показателей иизмеряют их на регулярной основе. Мы со своей стороны развиваемпроект, позволяющий получить комплексную цифровую оценку HR-бренда компании – рейтинг работодателей России. Рейтингформируется ежегодно на основании трех измерений:

• мнение соискателей, ищущих работу или работающих в другихкомпаниях. Они выбирают компании, в которых хотели бы работать, врамках онлайн-опроса;

• мнение сотрудников компаний: в партнерстве с компанией«ЭКОПСИ Консалтинг» проводится исследование вовлеченностиработников компаний-участников с точки зрения трех параметров –удовлетворенность, лояльность и поддержка инициативы;

• оценка эффективности работы HR-департамента: HR-специалистызаполняют профессиональную анкету, оценивая уровень работы сперсоналом, условия работы и дополнительные возможности,предоставляемые сотрудникам.

Интересно посмотреть также и на то, как сами представители HR-департаментов оценивают успешность и результативность своей работыпо построению сильного HR-бренда, причем именно как долгосрочнойстратегической работы. В первую очередь большинство работодателейуверены, что такой подход позволяет им привлекать нужныхкандидатов: 54 % считают, что HR-брендинг крайне важен, еще 41 % –что просто важен. Также HR-брендинговый подход способствуетпостроению системы последовательных и слаженных коммуникаций(25 % и 45 % соответственно). В большой степени HR-брендингспособствует удержанию ценных сотрудников, а также определению ипониманию того, какие именно люди соответствуют культурекомпании. Довольно значимо и его влияние на вовлеченность иэффективность работников.

Диаграмма 3. Какие ключевые показатели вы используете дляоценки своей деятельности в области HR-брендинга?

Проекты участников «Премии HR-бренд», которые я представляювашему вниманию в следующих главах книги, наглядно подтверждают,что сильный бренд работодателя – важнейшее конкурентноепреимущество компании в сегодняшних экономических условиях.

Раздел 2

HR-брендинг на разных этапах развитиякомпании: от стартапа до корпоративнойблаготворительности

Когда мы говорим о стратегии HR-брендинга, о действиях,направленных на информирование и привлечение соискателей,удержание сотрудников, создание условий для развития и продвиженияработников, мы всегда имеем в виду определенные, актуальные наданный момент для компании условия ее существования и тот спектрзадач, который она вынуждена решать именно в этот период своегоразвития и становления.

От этих очевидных, но не всегда обозначаемых и даже осознаваемыхфакторов зависит практически все – и выбор целевой аудитории, иинструментарий, и способы коммуникации, и те ценности, которыедекларирует работодатель. Все HR-действия, и частные, и глобальные,от оформления предложения о вакансии до создания карьерного сайта,от выбора вуза для сотрудничества до определения стратегиивзаимодействия с покидающим компанию специалистом, опираются напонимание актуальных для данной компании условий ее жизни иразвития.

По сути, мы еще раз напоминаем прописную, но оттого не менееценную истину, что построение концепции HR-бренда стоит начинатьименно с анализа актуальных условий существования компании и еепланов развития.

На примере проектов, представленных на «Премию HR-бренд 2011»,можно четко увидеть определенные этапы жизни компаний и те задачи,которые приходится решать HR-специалистам в соответствии с фазойроста и становления бизнеса. Именно под эти задачи формируетсястратегия действий, осуществляется выбор инструментов воздействия изадаются критерии оценки результатов.

Этап 1. Активные изменения. Для этой фазы характерно бурное,активное преобразование всей жизни компании: изменяются ее цели,способы коммуникации с целевой аудиторией, собственно, и сама

целевая аудитория тоже может «мутировать». По сути, претерпеваетсерьезные изменения представление компании о себе, своих ценностяхи задачах. Столь революционные, тектонические преобразованияпроисходят, например, в ситуациях стартапов, слияний или разделенийкорпораций (когда самое насущное – сформулировать ответы навопросы: «Что мы из себя представляем, чем мы будем заниматься, скем будем работать?») либо стремительного роста бизнеса (например,когда количество новых филиалов и подразделений должно перейти вновое качество эффективных взаимоотношений между ними).Ребрендинг (мощный, затрагивающий не только продуктовую линейкуфирмы, но и ее корпоративный стиль, взаимоотношения с клиентами)тоже дает серьезный толчок к размышлению о своем имиджеработодателя и заставляет пересмотреть соответствующие установки.Собственно, эти и некоторые другие вновь появившиеся условиязаставляют компанию-работодателя в той или иной мере пересмотреть,«перетряхнуть», осознать, выстроить заново свою HR-политику.

Этап 2. Системная отладка всех HR-процессов. Для этого этапахарактерна прежде всего точность, прицельность изменений в работе сперсоналом. Здесь очень важно понимать, что такая HR-работа теснопереплетена с уже происходящими в компании бизнес-процессами, онасистемна и многозадачна. Уже нет масштабных и амбициозных задач позапуску процессов с нуля и перестройке всего и вся, характерных длябурной, активной фазы, зато появляется необходимостьсистематизировать, обобщить, задокументировать и оптимизироватьимеющийся опыт. Особый, характерный именно для этой фазы момент– во всех преобразованиях задействован оценочный механизм, то естькомпания постоянно держит руку на пульсе изменений, закладываяизначально критерии оценки результата.

Этап 3. Ответ на вызовы. Наиболее яркой характеристикой данногоэтапа является акцент на решении определенной стратегически важнойзадачи. Обычно эти задачи детерминированы извне – ситуацией нафинансовых рынках, всеобщим кадровым дефицитом, политическимиизменениями или законодательными инициативами, однако есть ивнутренние причины: например, появление нового, стратегическиважного клиента/продукта/услуги зачастую заставляет компаниюпересматривать многие параметры своей деятельности, в том числе иHR-политику. Таким вызовом для фирмы может оказаться и

необходимость создания новой системы мотивации и удержаниясотрудников, борьба за них с конкурентами.

Этап 4. Организационная зрелость компании. По сути, на этом этаперазвития организация имеет за своими плечами историю, то естьотлаженные бизнес-процессы и достаточно раскрученные продукты/услуги. К этому моменту уже сформирован (обычно путемсознательных усилий, нежели стихийно) HR-бренд компании,определены основные целевые аудитории и способы взаимодействия сними, отлажены набор, адаптация и мотивирование сотрудников.Наиболее актуальной задачей становится именно поддержка ипродвижение уже сложившегося HR-бренда, дальнейшее укреплениелояльности и вовлеченности работников, реализация специальныхсоциально ориентированных проектов (в том числе повышение качестважизни работников и КСО (корпоративная социальная ответственность)).

Этап 1. Активные изменения в компанииНа этом этапе организационные процессы в компании претерпевают

серьезные изменения: меняется управленческая структура, можетосуществляться переход к новой системе мотивации и оплаты,появляются новые варианты карьерного роста, способов работы надпроектами, взаимодействия с клиентами… HR-брендинговая стратегияна данном этапе развития компании должна учитывать как минимум двафактора, решать как минимум две задачи:

• обозначение, а затем и поддержание базовых, общих для всехработников компании ценностей, обновление или коррекцияценностного предложения сотруднику (EVP), а также создание единогоязыка, единого коммуникативного пространства. Если формулироватьих более глобально, то речь идет о создании и/или поддержаниикорпоративной культуры и обновлении HR-бренда компании;

• информирование сотрудников о происходящих в компаниипеременах и соответствующее обучение/адаптация к ним, а такжеподдержание преемственности бизнес-процессов, в том числе и HR-процессов (например, в случае стремительного роста предприятия).Также немаловажно поддерживать позитивное восприятие изменений,показывать, какие плюсы они дают работникам компании.

В проектах, номинированных на конкурс «Премия HR-бренд 2011»,широко представлены разнообразные варианты решения подобныхзадач. Каждая компания выбирала наиболее удобный для нееинструментарий, соответствующий условиям и ресурсам бизнеса, по-своему адаптировала разнообразные методики.

1.1. Обозначение, продвижение и поддержаниебазовых ценностей компании. Обновление иликоррекция ценностного предложениясотруднику (EVP). Создание единогокоммуникационного пространства

Перед тем как перейти непосредственно к рассмотрению примеровиз практики компаний-номинантов, хотелось бы еще раз обозначить,что же это такое – ценностное предложение компании-работодателя. Вкниге Бретта Минчингтона «HR-бренд: как стать лидером. Строимкомпанию мечты» содержится следующий подход к определению этогопонятия: «В простейшей форме ценностное предложение работодателя– это множество ассоциаций и выгод, предоставляемых вашейорганизацией в обмен на навыки, способности и опыт, которыесотрудник привносит в нее».[25] И в продолжение этой цитаты,расширяя и дополняя ее: «…ценностное предложение работодателяозначает следующее.

• Краткое утверждение, содержащее основные рациональные(материальные) и эмоциональные (нематериальные) выгоды, которыесотрудник получает в обмен на результаты своей работы.

• Касается прошлых, настоящих и будущих сотрудников.• Описывает все условия работы в целом и представляет собой нечто

большее, чем просто рекламу.• Объединяет все связанные инициативы в сфере HR.• Строится на существующей концепции развития, миссии,

ценностях, потребительском ценностном предложении и долгосрочныхзадачах бизнеса».[26]

При наличии четкого ценностного предложения мы получаемсистему координат, в которой существует компания, в которой живут иреализуют свои амбиции и мечты ее сотрудники, мы понимаем, какмогут быть рассмотрены результаты деятельности каждого работника,мы видим, что предложить нужным нам людям. Это система координат,делающая наше движение осмысленным. Именно поэтому компании,переживающие активную фазу, нуждаются прежде всего в… остановке

и в осмыслении и/ или конструировании своего ценностногопредложения, как бы парадоксально ни выглядел подобный шаг. Ведьактивный рост с эффективными результатами возможен только припонимании идеологии этого роста, которая как раз строится навыявленных ценностях.

«Если компания сталкивается с тем, что ценностное предложениене соответствует представлениям кандидатов о работе, то ейнеобходимо меняться, чтобы привлекать лучших специалистов, иначеситуация с набором персонала будет только усугубляться, –подтверждает генеральный директор PR-агентства PR Partner ИннаАлексеева. – Так, на интервью с соискателями можно выяснить,какие другие аспекты для них ценны в работе (молодой дружныйколлектив, скидки на продукцию внутри сетей ретейлера, карьерныйрост, обучение, питание за счет компании или что-то еще), ииспользовать эти аспекты в рекламе своих позиций, при составлениисамих объявлений на вакансии».

«Для укрепления своего HR-бренда на рынке труда IT-компаниядолжна четко определить свою позицию и ярко сформулировать тезис– ключевое сообщение, с которым она выйдет к кандидатам, –комментирует директор по подбору персонала Luxoft Personnel КираЛопаткина. – Необходимо понимать, какое уникальное предложениеваша компания может сделать своим потенциальным сотрудникам:возможность построить карьеру, стабильность и социальныегарантии, уникальные и интересные проекты и тому подобное.Безусловно, этот единый посыл должен звучать везде – и настраницах официального сайта, и на сайтах по поиску работы, и настраницах/в блогах компании в различных социальных сетях.

Как эксперты в подборе персонала для IT-компаний, мы можем суверенностью сказать, что кандидаты на IT-вакансии отдаютпредпочтение компаниям, ярко демонстрирующим возможностипрофессионального роста своих сотрудников. Участие в интересныхпроектах, возможность совершенствовать свои профессиональныезнания, развивать языковые навыки – вот то, чем может завоеватьдоверие кандидата IT-компания. Особенно привлекают организации,где внедрена система KPI и где для каждого нового работникаразрабатывается личный карьерный план, что позволяет ему видетьперспективу развития не только на ближайшее время, но и на

долгосрочный период».

Ну и следующий, закономерный и неотъемлемый компонент –выбор способа коммуникации, необходимого для того, чтобы донестиинформацию о ценностях компании, ее ценностном предложении доцелевой аудитории. Причем на этапе активного роста компании речьидет не о каком-то отдельном инструменте или действии. Зачастуютребуется создание единого коммуникационного пространствапрактически с нуля, с использованием разнообразных методик иприемов.

Как считает Джон Шоул, спикер и консультант по внедрениюсервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису,президент Service Quality Institute, практик-партнер EXECTBusiness Training, «независимо от того, прописывают ли ценностизаново или нет, следующим этапом будет разработка кампании поинформированию сотрудников. Это могут быть тренинги и семинары,рассылки, сообщения на информационных стендах, фотопостеры вофисе и т. д. В зависимости от корпоративной культуры и ценностейнужно выбирать каналы и способ донесения информации: ясно, что ввысокотехнологичном стартапе с неформальной культурой общенияценности и коммуникация будут отличаться от тех, которые принятыв крупной госкорпорации. Кроме того, ежедневную работу нужностроить в привязке к ценностям компании, иначе слова останутсяпросто словами».

Примеры из практики компаний – участников«Премии HR-бренд 2011»

Рассмотрим несколько проектов, иллюстрирующих процессы,описанные в этом разделе выше: глобальный проект «Территорияогромных возможностей» (ОАО «ВымпелКом»), программавыравнивания HR-процессов при слиянии компаний (проект «Яркость вединстве», ООО «Тиккурила»), HR-брендинг при активном ростекомпании (программа «Построение внутреннего HR-бренда в условияхроста и развития Группы компаний Хамина»).

Несмотря на разность бизнес-практик, продукции или услуг,предлагаемых нашими номинантами потребителю, особенностейфинансового состояния компаний или их корпоративных ценностей,можно найти много общего в представленных проектах, что являетсяследствием решения ими определенных задач HR-брендинга.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачирешались компаниями?

Предпосылкой для проекта «Территория огромныхвозможностей» (ОАО «ВымпелКом», финалист Премии) явилосьобъединение активов двух крупнейших мировыхтелекоммуникационных компаний – VimpelCom Ltd. («ВымпелКомЛтд.») и Wind Telecom S.p.A. Был создан новый ведущий глобальный,транснациональный телеком-оператор с присутствием в 18 странахЕвропы, Азии, Африки и Северной Америки.

Таким образом, перед новой, объединенной корпорацией всталазадача создать единую стратегию, сформулировать новые, единые целии ценности, позволяющие осуществлять бизнес-взаимодействие. Важнобыло также предоставить возможность осуществлять кросс-культурныеи кросс-функциональные взаимосвязи. Для отдельной бизнес-единицы,каковой теперь стало российское подразделение ОАО «ВымпелКом»,было необходимо интегрироваться в общую структуру корпорации, иэта интеграция была невозможна без качественного информированиясотрудников о глобальных изменениях в компании.

Схожие условия были и у компании ООО «Тиккурила» (проект«Яркость в единстве», золото в номинации «Северная столица»), когда

при объединении двух компаний в единого официальногопредставителя концерна в России – компанию ООО «Тиккурила» –произошло буквальное столкновение бизнес-структур с разнымикорпоративными культурами, ценностями, ориентирами и целями,организационно-штатными единицами, системами мотивации, оплатытруда и оценками деятельности сотрудников. Как в текущейдеятельности, так и в долгосрочной перспективе это приводило кмногочисленным и неприятным проблемам, например к конфликтаммежду подразделениями и отделами, снижению лояльности работниковк компании, текучести кадров и т. п.

Первостепенной целью для ООО «Тиккурила» стало выстраиваниеединой стратегии взаимодействия во всех пока еще раздробленныхбизнес-подразделениях, своеобразное приведение этих дробей к общемузнаменателю, то есть необходимо было создать единуювысокомотивированную команду объединенной компании Tikkurila.Немаловажным было при этом повысить мотивацию, вовлеченностьсотрудников, удовлетворенность их результатами труда и работой вкомпании.

Предпосылки появления проекта еще одного участника «ПремииHR-бренд 2011» в общем виде отразились уже в самом его названии:«Построение внутреннего HR-бренда в условиях роста и развитияГруппы компаний Хамина» (финалист Премии). Собственно, к 2010–2011 гг. Группа компаний Хамина имела в своем составе более десяткамногопрофильных предприятий, общая численность сотрудниковкоторых составляла более 2600 человек. Направления деятельностикомпаний были многообразны и разнонаправленны, охватывалиразличные секторы рынка, соответственно, требования к персоналубыли дифференцированы и сегментированы. Непосредственно к этомувремени были также реализованы масштабные проекты, потребовавшиемассового набора персонала (было принято на работу более 1100 новыхсотрудников) и, соответственно, единовременного формирования новыхкрупных коллективов.

Кроме того, наметился риск высокой текучести персонала в рядевновь появившихся бизнесов группы компаний (общественное питание,клининг, индустрия развлечений и т. п.), связанный с традиционновысокими ее показателями в названных отраслях.

Все эти факторы создавали сложности для формирования единой

сильной корпоративной культуры, в том числе осознаваласьпринципиальная невозможность и даже нецелесообразность ееунификации. Глобальной целью Группы компаний Хамина сталоподдержание и развитие единых стандартов и принциповкорпоративной культуры и освоение дифференцированного подхода кHR-брендингу в различных предприятиях в условиях массовогорекрутинга и повышения диверсифицированности деятельности группыкомпаний. Также необходимо было вовлечь новых сотрудников впроизводственную, корпоративную и общественную деятельность,обеспечить стабильность коллективов и, как результат, снизитьтекучесть персонала и по группе компаний в целом, и по предприятиямв отдельности.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?Целевой аудиторией стали все сотрудники, так как происходившие

глобальные изменения затрагивали всех без исключения. Причем и уОАО «ВымпелКом», и у ООО «Тиккурила» в качестве дополнительныхаудиторий были определены также соискатели, потенциальныеработники и клиенты. Кроме этого, для ООО «Тиккурила» было важноналадить продуктивную коммуникацию с профсоюзнымиорганизациями. У Группы компаний Хамина целевая аудиторияразделилась на две части – новых сотрудников команды, которых былонеобходимо адаптировать к корпоративной жизни и условиям работы вгруппе компаний, а также сотрудников-старожилов, которые, по сути,стали проводниками корпоративных принципов и стандартов илидерами вовлечения новых работников. Группа компаний Хаминаотметила такую важную характеристику целевой аудитории, каквозраст: доля сотрудников компании в возрасте до 27 лет составляет неменее 30 %. Данная возрастная характеристика определила выборинструментария для реализации задач проекта.

В целом можно сказать, что рамки целевой аудитории в такихпроектах задаются глобально, в соответствии с масштабностью стоящихперед компаниями задач.

Важно не только переформулировать или сформулировать зановоEVP для сотрудников и соискателей, но также показать, какиеперспективы профессионального и личностного развития появились успециалистов компании, продемонстрировать, что именно

предоставляет дальнейший рост бизнеса для каждого работника. Кромеэтого, возникающие возможности было важно показать также ивнешним кандидатам, выстроив и/или переформулировав системуценностных предложений, уже активно используя информацию обинновациях, происходящих в компании.

Какие были предприняты шаги для решения поставленныхзадач?

Во-первых, ООО «Тиккурила», ОАО «ВымпелКом» и Группакомпаний Хамина уделили огромное внимание формированию единогоинформационного пространства, были созданы специальные ресурсыдля обмена опытом и коммуникации, доступные для всех сотрудников.

После формулирования ценностного предложения и стратегиипродвижения HR-бренда началась работа над информированиемцелевой аудитории. Создание корпоративного онлайн-пространства –интранета – в качестве мощного средства осуществления единойкоммуникации было выбрано во всех рассматриваемых нами проектах.Это позволило в кратчайшие сроки не только ознакомить всехсотрудников с актуальными новостями, но и погрузить их в атмосферукомпании, непосредственно ознакомить с ее ценностями. (Кстати, всечаще и чаще компании выбирают новый формат подачи подобнойинформации: не текстовый, а преимущественно визуальный – ролики,фильмы, картинки, комиксы и т. п.) С помощью корпоративногопортала оперативно публикуются новости, фоторепортажи,разнообразные интервью с топ-менеджерами, осуществляется обменопытом и ознакомление с историями из первых рук. ОАО «ВымпелКом»и Группа компаний Хамина также активно используют данный ресурсдля публикации информации о вакансиях.

Компания «ВымпелКом» также воспользовалась возможностямидополнительных сетевых ресурсов: у ОАО «ВымпелКом» заработаласеть контактов NetWorking (по аналогии с социальными сетями ипрофессиональными интернет-сообществами).

Сетевые ресурсы Группы компаний Хамина были представлены вболее широком спектре, отражая многопрофильность и разнообразиеотдельных предприятий, входящих в нее. Тем не менее топовуюпозицию занял корпоративный портал Группы компаний Хамина,прочие ресурсы формировались как его сателлиты. В число ресурсов-

спутников, безусловно, вошли аккаунты и комьюнити в наиболеепопулярных соцсетях (Facebook, «Одноклассники» и «ВКонтакте»).

• Направленная работа с корпоративными СМИ. Так, ОАО«ВымпелКом» издало специальный выпуск журнала «БиЛайф» (вэлектронной версии), сделанный в виде путеводителя по «БольшомуБилайну» и странам его нынешнего присутствия с публикацией отзывовработников, что позволило дополнительно донести информацию докаждого сотрудника.

ООО «Тиккурила» наладила выпуск корпоративного бюллетеня синформацией об основных организационно-управленческих событиях вкомпании, с размещением вопросов и отзывов.

Группа компаний Хамина начала выпускать общекорпоративноеиздание «Наша компания» и профильные внутрикорпоративныеиздания отдельных предприятий («Гипроавтотранс», «ЭКРИ» и т. д.),что позволило осветить и донести до сотрудников информацию онаиболее важных событиях, происходящих в группе компаний, а такжеучесть возрастные различия персонала: традиционные СМИ позволяютинформировать более старших по возрасту работников, в то время какмолодежь преимущественно ориентирована на интернет-ресурсы.

Во-вторых, ООО «Тиккурила», ОАО «ВымпелКом» и Группакомпаний Хамина использовали различный инструментарий дляобучения и адаптации новых сотрудников, обмена опытом, а также дляматериальной и нематериальной мотивации персонала.

• Специальное мероприятие в компании. Корпоративноемероприятие может стать как мощнейшим инструментом дляобъединения сотрудников, так и площадкой для манифестирования ивнедрения ценностей компании. Это к тому же и хороший факторвлияния на формирование вовлеченности и лояльности.

«День Компании в России», организованный ОАО «ВымпелКом», –это корпоративный тематический праздник, позволяющий сотрудникамознакомиться с культурой других стран присутствия компании, личнопообщаться с топ-менеджерами компании, по дружиться с коллегами издругих подразделений.

Аналогичную задачу решала и компания «Тиккурила», реализуямероприятия, нацеленные на соединение культур разных компаний иобъединение коллектива. Так, был организован профессиональныйпраздник «День строителя», явившийся адаптацией праздников

объединенных компаний к концепции единой компании, с помощьюпраздника внедрялась корпоративная культура (мероприятие «Скажиколлеге спасибо»).

Группа компаний Хамина организует (как базовый праздник всейгруппы компаний) общекорпоративную Спартакиаду, к участию вкоторой также привлекаются и семьи сотрудников. Кроме того, в группекомпаний проводятся субботники (апрель и октябрь), социальные иблаготворительные акции (сбор вещей для малоимущих инуждающихся, личные поздравления ветеранов с Днем Победы, поездкив подшефные интернаты и т. д.). Для сотрудников и членов их семейпроходит ежегодный фотоконкурс «Кадры наших кадров»; для детейсотрудников также организуются специальные праздники (конкурсыдетских рисунков, праздник в честь 1 сентября).

• Организация обучения в компании. Это влияет и на созданиеединого коммуникационного пространства, и на адаптацию новыхсотрудников (что немаловажно при бурном росте компании).

Компания «Тиккурила» приложила много усилий как раз к созданиюразнообразных образовательных мероприятий (программа «Школавнутреннего обучения»). Они служили двум целям: как повышениюлояльности сотрудников, обмену опытом между ними, так ивыравниванию профессионального опыта, предоставлению всемработникам возможностей повышения своей квалификации инаращивания карьерного потенциала.

ОАО «ВымпелКом» проводит для сотрудников регулярное обучениеи организует мероприятия по обмену опытом (начиная с глобальнойконференции GSM 2.0, основной целью которой было знакомство топ-менеджеров и их совместная работа над концепцией дальнейшегоразвития группы компаний «ВымпелКом Лтд.»).

Группа компаний Хамина проводит общекорпоративныеконференции для руководителей и коллективов отдельных предприятийпо обмену опытом; также сформированы и работают методическиеобъединения по отдельным функциональным направлениям, вдеятельности которых принимают участие специалисты всехпредприятий.

• В процессе реализации всех упомянутых нами в этом разделепроектов были задействованы также методы рекламы и PR,направленные как на работу с сотрудниками (объявления в офисах и

рабочих точках, листовки, плакаты, объявления и т. п.), так и навнешнюю аудиторию клиентов и потенциальных соискателей(публикации в прессе, сетевых сообществах и т. п.).

Каковы результаты проектов в цифрах?• Для ОАО «ВымпелКом» прежде всего стоит отметить масштаб

охваченной проектом аудитории: только за первую неделюсуществования глобального интранет-сайта на нем былозарегистрировано более 15 000 пользователей, pdf-версия журнала«Билайф» была скачана более 50 000 раз, в празднике «День Компании»приняли участие более 6500 человек. Посредством внутреннегоконкурса 76 сотрудников ОАО «ВымпелКом» (Россия) принялипредложение о релокации в другие страны.

• По данным исследований ООО «Тиккурила», более 80 %сотрудников активно пользуются внутренними информационнымиисточниками (корпоративный бюллетень, интранет); текучестьперсонала компании в 2011 г. относительно 2009 г. снизилась на 22 %;количество увольнений по причине «отсутствие перспектив развития»сократилось в два раза; производительность труда по производствуотдельных видов продукции к 2010 г. увеличилась на 37 %.

• По данным Группы компаний Хамина (итоги проведенных в 2009 и2011 гг. исследований удовлетворенности, мотивации, лояльностисотрудников), была отмечена существенная положительная динамиказначимых показателей. Так, удовлетворенность работой возросла на11 %, удовлетворенность производственными отношениямиувеличилась на 5 %, удовлетворенность содержанием труда и егозначимостью повысилась на 4 %, удовлетворенность качествомуправления предприятием выросла на 8 %. Особенно значимыеизменения произошли по показателю удовлетворенностипрофессиональным и карьерным развитием (прирост составил 22 %).Существенно возросли показатели удовлетворенности межличностнымиотношениями (+7 %) и позитивного отношения к корпоративныммероприятиям (+9 %). На 5 % возрос интегральный показатель,характеризующий степень совпадения личных целей работников иперспективных целей организации.

Стоит отметить и эмоциональный итог проделанной компаниямиработы, он не менее, а порой и более значим, чем сухие цифры в

отчетах, хотя его не всегда легко сформулировать.HR-служба ОАО «ВымпелКом» отмечает, что «…глобальные

изменения в компании подвели нас к необходимости формированияновых подходов к построению единого корпоративного пространства.Для работы с внутренней и внешней аудиторией была разработанакоммуникационная кампания (платформа HR-бренд) “Территорияогромных возможностей”. Результатом явилось четкое пониманиеизменений, произошедших в компании, и их восприятие вположительном ключе. Сотрудники увидели, какие огромныевозможности открываются для каждого из них с выходом компании наглобальный международный уровень. В то же время образ самойкомпании стал более привлекательным для всех наших акционеров,партнеров, клиентов».

В ООО «Тиккурила» при обсуждении промежуточных итоговпроекта зафиксировали, что «…процесс трансформации компанииоказался серьезным испытанием для каждого сотрудника. Это повлиялона психологический климат в коллективе, настрой работников иотношение к нововведениям. Мы выбрали стратегию построениядвусторонней коммуникации, честного и открытого взаимодействиямежду работниками и компанией. Подводя промежуточные итоги(проект рассчитан на четыре года), можно сказать, что уже проделанабольшая работа, но на пути достижения конечной цели еще есть задачии ориентиры. А достигнутые результаты на сегодняшний деньсвидетельствуют о правильности выбора стратегии и стимулируют нас кновым успехам».

Группа компаний Хамина отметила, что большинство сотрудниковохотно вовлекаются в участие в благотворительных и социальнозначимых проектах, предоставляя на сайтах и в корпоративных СМИпозитивные отзывы об опыте участия в КСО-проектах. Более 90 %сотрудников группы компаний информированы о работеБлаготворительного фонда Группы компаний Хамина и принимаютучастие в его формировании.

1.2. Информирование сотрудников опроисходящих в компании переменах,адаптация работников к новым регламентамработы, соответствующее обучениесотрудников, поддержание преемственностибизнес-процессов (в том числе и HR-процессов)

В предыдущем разделе мы уже обозначали необходимость созданияединого коммуникативного пространства, которое служит основой длядонесения новых/обновленных ценностей компании и ее нового/обновленного EVP как можно большему числу сотрудников и внешнихкандидатов, для подключения персонала к значимым обсуждениям икросс-функциональному взаимодействию, для формирования каналовобратной связи с работниками.

Собственно, единое коммуникационное пространство, безусловно,помогает нам в решении задачи информирования и последующейадаптации сотрудников. Многочисленные перемены, происходящие вкомпании, должны быть как минимум известны работникам. Вправильную же постановку задачи в данном случае войдет иразъяснительная работа, и организация специальных обучающих иадаптационных мероприятий, и постоянная обратная связь длямониторинга отношения работников к происходящим изменениям, идеятельность по формированию лояльности и большей вовлеченностиперсонала.

По словам независимого консультанта в сфере управленияперсоналом Павла Цыпина, для популяризации корпоративныхценностей можно предложить несколько мероприятий.

• Издание брошюры (не более 20 страниц) под названием«Корпоративный кодекс» и распространение ее во всех подразделенияхкомпании. Текст кодекса, естественно, нужно выложить в общий доступна корпоративный сервер. Также следует изготовить несколькокреативных стендов наглядной агитации, посвященных принципамкомпании, и развесить их на стенах офиса.

• Проведение внутри компании системы тренингов, посвященных еекорпоративной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения.Ведущими таких тренингов должны стать высшие руководители ипредставители службы управления персоналом.

• Для контроля усвоения сотрудниками информации, рассмотреннойна тренингах, нужно провести серию тестов. Один из них – на знаниеоснов корпоративной культуры: целей, миссии, принципов ведениябизнеса; второй – на знание норм поведения в компании; третий – обовсей системе корпоративной культуры в целом. Сотрудников, успешнопрошедших испытания, следует поощрить.

• Проведение корпоративных мероприятий, на которых в той илииной форме акцентировались бы нормы и принципы корпоративнойкультуры компании. Это могут быть различные игры, тимбилдинги,забавные конкурсы, дни рождения (компании, руководителей) и прочиемероприятия.

«Если ваши ценности выверены, выстраданы, зафиксированы иописаны, не забудьте рассказать о них сотрудникам, – продолжаеттему PR-консультант Fast Lane Ventures Лада Щербакова. –Способов может быть много: через корпоративный newsletter, вкорпоративном кодексе, а нагляднее всего – визуализировать иразвесить наглядный материал в кабинетах топ-менеджеров, в местахскопления сотрудников (на каждом этаже!). Если это транспортнаякомпания – можно сделать наклейку в водительской кабине каждоймашины. Устройте “движуху”, например конкурс на лучший образдля ценности и т. п. Самое главное – не просто рассказать, а вовлечьсотрудников в процессы формулирования ценностей и ихпродвижения».

«Управление по ценностям предполагает ряд сессийстратегического развития, которые проводит высшее руководство, –рассказывает генеральный директор Solution Management GroupЕлена Агафонова. – Если эти сессии не являются следствиемслепого копирования, следования моде, но продолжением илиответом на ситуацию в компании, на рынке, то в результате удаетсясформулировать яркое видение перспективы развития компании.Такое видение действительно захватывает воображение и способнообъединять людей, хочется включаться в работу под его флагом. Этои есть заветная мечта владельца, топ-менеджера компании.

Следующим шагом является перевод видения на язык, болеепонятный всем, кто взаимодействует с компанией: сотрудникам,клиентам, партнерам, конкурентам и т. д. Речь идет о миссиикомпании, причем ее обычно формируют более широким кругом,включая руководителей ключевых направлений. Миссию должнаразделять команда менеджеров и транслировать ее через своеповедение, решения, действия. К слову, зачастую руководство неготово отказаться от экспертов, пусть и не разделяющих видение имиссию компании по идейным соображениям, но это бомбазамедленного действия, которая обязательно даст о себе знать.

На следующей стадии необходимо широкое вовлечение всейорганизации в обсуждение базовых ценностей – это трудоемкий исерьезный процесс. Детальное описание примеров таких проектовможно найти в книге С. Гарсии и С. Долана “Управление на основеценностей”. Суть в том, что ценности не столько формулируютсялюдьми и тем более не заучиваются для последующего повторения, акак бы получают свои названия на основе успешной практикикомпании. Что приводит нас сегодня к успеху? Можем ли мы этипринципы согласовать с видением и миссией компании? Если да – непросто включаем их в публикуемый на сайте список, но исогласовываем с этими ценностями наши системы, стандарты,пронизываем бизнес-процессы и этику взаимодействия. Если нет –трансформируем их, постепенно находя замену, которая даетощущение согласованности с путями развития компании».

Какие еще направления работы раскрываются перед HR-подразделением, какой инструментарий и методы можно выбрать длядостижения обозначенных целей? В приведенных ниже проектах,выдвинутых на соискание «Премии HR-бренд 2011», мы видимзамечательные практические примеры решения подобных задач.

Примеры из практики компаний – участников«Премии HR-бренд 2011»

В предыдущем разделе мы рассматривали проекты компаний ОАО«ВымпелКом», ООО «Тиккурила», Группы компаний Хамина,содержательно иллюстрирующие необходимость нового обозначения ипродвижения базовых ценностей компании, обновления или коррекцииEVP при условии создания единого коммуникационного пространства.Тем не менее многие элементы вышеуказанных проектов можно былоотнести и к рассматриваемому в этом разделе аспекту построения HR-бренда, так как обучение, адаптация, поддержание преемственностибизнес-процессов строятся вместе и одновременно с формулированиемEVP и созданием системы коммуникации.

Проекты компаний NEVOSOFT, «1С: Бухучет и Торговля (БИТ)», ПГ«БФК» являются примерами точной и свое временной адаптациисотрудников к происходящим переменам, адресной настройки программобучения и обмена опытом, применения систем мониторинга ивыстраивания обратной связи, а также мероприятий по формированиюлояльности в условиях обновления компании и переформулировки EVP.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачирешались компаниями?

Юбилейный проект «БФК без границ» (ПГ «БФК», финалистПремии) был создан в ответ на расширение компании, диверсификациюее бизнеса, возникновение новых сегментов производства, а такжепоявление множества филиалов в других городах. Появиласьдистанцированность сотрудников как от головного офиса, так и друг отдруга, некоторая взаимная изоляция от событий и осуществляемыхпрактик между филиалами. Встал вопрос о трансляции корпоративнойкультуры и преемственности принятых в компании стандартов.Необходимо было найти способ укрепления общехолдинговойкорпоративной политики, оживления стандартов корпоративногоповедения; повышения лояльности и вовлеченности сотрудниковхолдинга; повышения информированности об истории компании,продукции, структуре холдинга, дивизионов, департаментов. Крометого, стоял вопрос о создании кадрового резерва и базы рабочих

профилей работников компании. Все эти задачи решались в контекстесоздания единого информационного поля для сотрудников холдинга. Носамой главной задачей было все-таки объединение работников подединым брендом ПГ «БФК».

Похожие проблемы стояли перед компанией «1С: Бухучет иТорговля (БИТ)» (номинант Премии): рост и развитие компании,увеличение числа филиалов привели к резкому увеличениюпотребности в сотрудниках и массовому набору. Возникли сложности садаптацией и качественным первичным обучением новичков, какследствие, обозначились проблемы в кросс-коммуникации междуновыми и старыми работниками, между подразделениями и филиалами.Помимо этого, снизилась лояльность персонала, повысился проценттекучести. Корпоративная культура начала терять целостность. Былапоставлена задача сгладить негативные последствия активного ростачисленности путем укрепления системы ценностей и корпоративнойкультуры компании.

Проект компании NEVOSOFT «Корпоративная культура какинструмент мотивации и развития» (номинант Премии) былнаправлен на удержание и привлечение сотрудников в период бурногороста компании с помощью развития корпоративной культуры.Компания NEVOSOFT переживала на тот период активное расширениесвоей деятельности с соответствующим быстрым ростом численностиработников. Соответственно, компания преобразовывалась изнебольшого, «домашнего» бизнеса с простой управленческойструктурой в сильную фирму со многими отделами и новымраспределением зон ответственности. При этом надо было учестьфактор жесткой внешней конкуренции за таланты, стремлениеруководства компании сохранить систему централизованного принятиярешений, а также сложившуюся корпоративную культуру,неформальную и демократичную.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?Целевой аудиторией вышеуказанных проектов стали прежде всего

новые сотрудники, которых необходимо было адаптировать и обучить.Однако и старожилы компании нуждались не только в разъяснениипроисходящих преобразований, но и в специальных адаптационных иобучающих мероприятиях. Таким образом, целевая аудитория была

предельно широка, если учитывать и соискателей, на которых былиобращены рекрутинговые мероприятия и которым было адресовановновь формулируемое ценностное предложение – EVP (ведь всекомпании, представленные в данном разделе, переживали фазу бурногороста и стремительного набора персонала).

Стоит также отметить, что в компании NEVOSOFT проводникамистали ключевые специалисты, владеющие основными технологиямиработы.

Какие были предприняты шаги для решения поставленныхзадач?

• Пересмотр и/или внедрение новых систем материальноймотивации.

Во всех трех рассматриваемых в данном разделе компаний былапроведена ревизия подходов к компенсациям трудозатрат. Это стоитотметить как важное следствие решения стоящих перед компаниейзадач развития и усложнения структуры, внедрения новыхуправленческих механизмов. При этом новую систему оплаты труданеобходимо было разъяснить персоналу. Общее направление работыздесь тоже совпадает во всех трех обсуждаемых проектах: системакомпенсаций должна была оказаться прозрачной, привязанной к уровнюрешаемых задач и результату труда. Собственно, такой подход к оплатетруда становится существенной составляющей EVP, может статьсерьезным конкурентным преимуществом и в обязательном порядкедолжен стать предметом разъяснения для сотрудников.

Так, в компании «1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» схема мотивациибыла соотнесена с уровнем квалификации сотрудника. Была введенасистема грейдов, согласно которой, подтверждая новую ступеньквалификации и решая новые, более сложные задачи, работникпереходит на более высокую оплату труда.

В компании NEVOSOFT также были введены зависимость окладовот результатов работы (пересмотр 1 раз в 6 месяцев), выплатапроектных бонусов (зависят от качества и скорости решения рабочихзадач сотрудников), а также были продуманы отдельные бонусы заобучение сотрудников (для руководителя отдела интернет-проектов),наставничество (в период адаптации новичков), реализацию идей,предложенных сотрудниками (от 10 % оклада сотрудника).

• Обучение специалистов, адаптационные мероприятия.Компания NEVOSOFT предложила ведущим специалистам

продвинутые курсы по менеджменту и проектному управлению, стоялазадача дать возможность ключевым специалистам ощутить себя наместе руководителей. Кандидатам и новичкам был предложен базовыйкурс обучения по аналогичным темам. По итогам обучения в том числерешался вопрос о назначении на должность и прохождениииспытательного срока. Для новичков была продумана также системаанкетирования.

Компания «1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» предоставила своимсотрудникам возможность самообучения (формирование накорпоративном портале электронной библиотеки, базы знаний, списковобязательной литературы). Кроме того, работники могли выбиратьразнообразные формы повышения квалификации (тренинги, семинары,факультативы). Управленческие кадры могли посетить выездныесобрания и съезды, а также мотивирующие совещания (выездныемотивирующие совещания для руководителей подразделений с цельюналаживания взаимодействия между отделами, обмена опытом,генерации новых целей и идей).

• Специальные мероприятия (направленные прежде всего наформирование лояльности и вовлеченности).

В организации специальных мероприятий стоит выделитьнестандартный подход компании ПГ «БФК», которая содержательнымядром всего проекта сделала специализированную игру-стратегию, вувлекательной форме решавшую задачи создания единогокоммуникационного пространства, командообразования, выявлениялидеров и продвижения корпоративных стандартов и ценностей. Играреализовывалась поэтапно в двух пространствах – виртуальном иреальном, став одновременно постоянным и интересныминформационным поводом и способом интеллектуального иэмоционального вовлечения сотрудников.

«1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» использует систему разнообразныхконкурсов и рейтингов, их итоги отражаются на интранет-портале.Согласно инициативам сотрудников, компания ввела практикусовместных культпоходов в музеи и корпоративных спорт-мероприятий. Также работники участвуют в организации общейсистемы скидок на товары и услуги (так называемые БИТ-бонусы).

NEVOSOFT использует подход по интересам, то есть поощряет иподдерживает инициативы сотрудников в организации мероприятий иакций. Таким образом, в компании появилась система cross-booking(книгообмен), которая отражается в виртуальной картотеке на интранет-портале. Возникла и закрепилась традиция совместных кинопросмотров– «КиноДзен», причем выбор фильма, комментарии и обмен мнениямитакже происходит и в реальном, и в виртуальном пространствах (наинтранет-портале). Есть и общекорпоративное спецмероприятие –«Посвящение новичков».

• Методы PR (в том числе внутренние коммуникации) и рекламы.Компания ПГ «БФК» активно использовала методы рекламы и PR в

процессе реализации игрового проекта «БФК без границ»: собственно, врамках проекта были проведены рекламные акции (внутренние ивнешние) с участием сотрудников, клиентов, дилеров компании. Наинтранет-портале и сайте игры были размещены рекламные баннеры,видеоролики, промоматериалы с участием работников. Наконец, игра«БФК без границ» получила хорошее освещение в СМИ, привлеклавнимание журналистов и общественности.

«1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» активно использует дляинформирования сотрудников рассылки, доски объявлений,корпоративный портал. Для работы с внешними кандидатамизадействованы рекламные возможности ярмарок вакансий, социальныесети, job-сайты.

• Создание единого коммуникационного пространства (интернет-ресурс, сетевые СМИ, блогосфера, корпоративные СМИ и т. п.).

Для компании ПГ «БФК» основным направлением в созданииединого коммуникационного пространства стало формированиепространства игры – корпоративный сайт, интранет и сайт игры быливзаимоувязаны между собой, там же происходило разно образноеанонсирование базовых этапов игры, ее промежуточных итогов иосновных интриг. Там же были опубликованы финальные отчеты ивидеоматериалы об итоговом награждении – поездке в Европу.Дополнительные сетевые ресурсы не привлекались.

NEVOSOFT использовала практически все возможности сайтакомпании для работы с сотрудниками и привлечения внешнихкандидатов: это и профессиональные исследования работников,открытые для общего доступа, и оценки (обзоры игр), что позволяет

принять участие в анализе и оценке продукта внешним кандидатам,потенциальным соискателям. Портал использовался для привлечениясоискателей и в акции «День из жизни NEVOSOFT»: выкладываласьинсайдерская информация (фото с корпоративных мероприятий, отзывысотрудников, описания своих рабочих будней работниками и т. п.).Возможность приобрести за виртуальные бонусы, заработанные впредлагаемых заданиях, реальные товары в NEVO-бутике такжеувеличивает посещаемость сайта внешними кандидатами и позволяетруководству компании знакомиться с соискателями заранее.

Закрытая социальная сеть, только для сотрудников NEVOSOFT,позволяет персоналу оперативно решать организационные вопросы иучаствовать в рейтинге ВДНХ (Высшие Достижения Наших Ходоков),который в шуточной форме стимулирует соблюдение трудовогораспорядка и координации.

«1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» использует интернет-ресурс(корпоративный сайт) для хранения и обмена информацией,необходимой в работе, для обучения, кросс-коммуникации, обеспеченияинформационной поддержки общекорпоративных мероприятий.

Каковы результаты проектов в цифрах?• ПГ «БФК» сопоставляет данные исследований (2009 и 2011 гг.):

согласно им, после реализации проекта произошло повышение уровнялояльности и удовлетворенности коллективом на 5 %, а уровняинформированности – на 8 %. Во время реализации проекта былосоздано единое виртуальное пространство для взаимодействиясотрудников, что повысило популярность корпоративного портала:в 2009 г. ежедневная посещаемость в среднем около 200 человек, в2011 г. – более 450 человек в день. На основании верифицированных иоцифрованных критериев был составлен рейтинг сотрудников, созданпул психологических портретов работников и выявлена информация оценностях работников, их профессиональных и личностныхпредпочтениях.

• «1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» отмечает, что с введениемобучения и адаптации открыты новые направления деятельностикомпании. Школа руководителей позволила существенно увеличитьколичество управленцев и образовать два департамента подперспективные задачи. Рост компетенций сотрудников позволил

увеличить долю рынка по разным сегментам. Темп роста всегоподразделения стал выше среднего по рынку. Сократилось количествожалоб от работников о неполучении информации. Уровень текучести нафоне увеличения темпов роста не возрос. Количество сотрудников,вовлеченных в корпоративную жизнь, увеличилось на 30 %.

Реализованы идеи, поступившие от сотрудников, – походы в театр исотрудничество с фитнес-клубами.

• Компания NEVOSOFT отмечает, что экономия на внешнемобучении для новичков и опытных специалистов составила порядка175 тыс. руб., руководители компании активно проявляют интерес кпроекту, планируется повторение курса для следующей группы. Общаярезультативность обучения сотрудников компании составила 82 %.

Благодаря использованию NEVO-блога как инструмента дляпривлечения талантливых кандидатов успешно были закрыты трипозиции. Кандидаты из блога более лояльны и заинтересованы в работев NEVOSOFT. Это дало возможность сократить затраты навознаграждение (порядка 360 тыс. руб. за год).

Этап 2. Системная отладка HR-процессовКак мы уже отмечали, на данном этапе в компании не происходит

революционных подвижек и изменений, поскольку в ней ужеприсутствует определенная, выверенная система HR-работы, естьпрактически все базовые процедуры и действия, касающиеся работы ссотрудниками, например система отбора и найма персонала, адаптация,обучение, система льгот и компенсаций, нематериальная мотивация,внутренние коммуникации и т. д. При этом зачастую эта работа HR-департамента сложилась исторически, сама собой, вслед за ростом иразвитием компании, в соответствии с возникающими рабочимизадачами.

Однако помимо решения каждодневных текущих задач наопределенном этапе развития любого HR-подразделения появляетсяновая задача – необходимость «оцифровывания» результатов работыHR-отдела, понимания критериев эффективности его деятельности.

Эта задача может быть «спущена сверху», может быть поставленаHR-специалистами самостоятельно, но она неизбежно возникает впроцессе целенаправленной работы с HR-брендом, когда становятсяважны ответы на вопросы: «Какие мы? За счет чего складывается нашаэффективность? Сколько в нас тех или иных качеств?». Ранее мыотмечали, что на этом этапе превалирует необходимостьсистематизировать, обобщить, задокументировать и оптимизироватьимеющийся опыт, задействуя строгую систему оценок и мониторинга.

Решение этой задачи логически распадается на три направления, онидруг другу не противоречат и не являются взаимоисключающими.

• Комплексная настройка всех HR-процессов. Вполне возможно, чтопри этом происходит их частичная перестройка, но тем не менее всеработы ведутся в едином ключе, в соответствии с глобальнойуправленческой политикой компании.

• Работа с ключевым, наиболее важным на данный момент длякомпании аспектом HR-стратегии, отражающим глобальную политикукомпании и/или ее базовые ценности. Возможно, выбор такогоключевого направления вызван какими-либо внешними факторами,возможно, он связан исключительно с внутренними процессами идеятельностью фирмы. Однако в итоге эта работа приводит к

систематизации всех усилий по более четкому обозначению,укреплению и продвижению HR-бренда в целом.

• Организация и внедрение в жизнедеятельность компанииспециальных общекорпоративных мероприятий, за счет чегокомплексно реализуется решение поставленных глобальных задач.Главное, чтобы это мероприятие имело четко обозначенные (иосознаваемые) цели, количественные и качественные критерии оценки,а сотрудники были гарантированно оповещены и детальнопроинформированы о нем.

2.1. Комплексная настройка HR-брендаВ этом подразделе необходимо вспомнить о разнообразных

оценочных методах и инструментах, с помощью которых можнозамерить, оценить, «оцифровать» HR-процессы и их влияние наперсонал и всю деятельность компании. Затем с учетом результатовэтих исследований можно систематизировать и оптимизироватьдальнейшую HR-работу.

Прежде всего это исследования лояльности и вовлеченностисотрудников, тематические опросы, анализ данных анкет, заполненныхпри увольнениях, соискательские опросы на различных job-сайтах иофлайн. В любом случае наличие подобных замеров и выверенностькритериев оценки позволяет четче и масштабнее оценить свой HR-потенциал и эффективность проводимых для укрепления брендаработодателя мероприятий.

«Эффективность HR-бренда можно, в частности, увидеть попотоку кандидатов, желающих занять вакантные должности вкомпании, – считает директор департамента кадровогоконсультирования ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ» Юлия Губанова. –Основной метод оценки эффективности HR-бренда – мониторингситуации как на рынке труда, так и внутри компании, сравнениеценностей, позиционируемых компанией, с ее реальными условиямиработы. Формирование HR-бренда – это кропотливая, каждодневнаяработа. Она способствует становлению эффективной системыуправления персоналом и позволяет получать высокие результаты».

Из работ, выдвинутых на получение «Премии HR-бренд 2011», вданный раздел вошло 8 проектов, в которых наглядно представлена всясложность процесса оценки и оптимальной настройки происходящей вкомпании HR-работы, а именно проекты ОАО «СамараНефтегаз»,ООО «Сибирский Гурман», компании «Салым ПетролеумДевелопмент», лизинговой компании «УРАЛСИБ», АКБ «Московскийбанк реконструкции и развития», ООО «СТИНС КОМАН Корпорейшн»,ОАО «Гипрогазоочистка» и компании Holcim.

Примеры из практики компаний – участников«Премии HR-бренд 2011»

Безусловно, в каждом из проектов был реализован свой подход,использованы свои инструменты и способы действия, выбор которыхбыл продиктован спецификой самой компании (сферой деятельности,численностью, особенностями целевой аудитории и т. п.), однако есть исущественное сходство. Так, 7 из 10 компаний в той или иной форместавили задачу реорганизовать свою кадровую и социальную политику,приведя ее в соответствие с приоритетными управленческими целями. В5 проектах из 10 была проведена масштабная работа по описанию,формированию и внедрению корпоративных ценностей; в 7 из 10компаний существенное внимание уделялось обучению персонала, иболее чем в половине рассматриваемых нами программ одной изважных точек приложения усилий стало укрепление вовлеченности илояльности сотрудников. И, как это уже указано в начале раздела, вовсех представленных проектах активно использовались разнообразныезамеры и исследования.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачирешались компаниями?

В амбициозном проекте Time to win (АКБ «Московский банкреконструкции и развития» (МБРР), финалист Премии) былапоставлена полномасштабная цель: комплексное изменение кадровойстратегии банка, внедрение эффективных кадровых технологий,способствующих быстрому наращиванию конкурентных преимуществ.Основанием для появления такого проекта стало существенноеизменение бизнес-стратегии банка: необходимо было вывести его нановый качественный уровень. Активно развивался розничный секторбанка, происходила диверсификация бизнеса, влекущая за собойинтенсивную модернизацию всех бизнес-процессов, включая HR. Приэтом подавляющее большинство сотрудников не соответствовали посвоим профессиональным компетенциям требованиям новой стратегии.Показатели вовлеченности персонала также не соответствовалижелаемому уровню, для работников были характерны инертность,низкая персональная ответственность за результаты деятельности.

Критическому значению текучести кадров по отдельным направлениям(дополнительные офисы, регионы, фронт-линия) во многомспособствовала неконкурентная оплата труда персонала массовыхпозиций. В целом к моменту старта программы сложилсянепривлекательный имидж банка в качестве работодателя.Первоочередной задачей в этой ситуации стало внедрение лучшихпрактик по управлению персоналом. Безусловно, изменения коснулиськак системы подбора кадров (необходимо было обеспечить банкспециалистами требуемой квалификации в оптимальном количестве),так и системы подготовки и обучения сотрудников (у работников всехуровней формировали компетенции, необходимые для реализацииновой бизнес-стратегии компании). Ставилась и задача повыситьвовлеченность персонала в ключевые бизнес-процессы, усилитьмотивацию работников, стимулировать их готовность к внедрениюизменений. И в конечном итоге все эти мероприятия должны былипозитивно сказаться на формировании привлекательного имиджаработодателя.

Аналогичную цель преследовал проект ОАО «Гипрогазоочистка»(финалист Премии), который так и назывался – «HR-перезагрузка». Натот момент HR-практика в компании складывалась в большинствеслучаев стихийно: не всегда соблюдались все этапы собеседования; небыло целенаправленного института, который реализовывал бы системуобучения для сотрудников и кадрового резерва; не было определенныхи четких инструментов оценки персонала; подходы к развитиюперсонала носили формальный характер; для работников не было ясно,каким образом они могут попасть в кадровый резерв компании. Не былои целенаправленных проектов по повышению вовлеченностисотрудников. Было необходимо создать комплексную системууправления персоналом, позволяющую обеспечивать условия дляпостоянного улучшения качества персонала и корпоративной среды.Для достижения этой цели необходимо было решить следующие задачи:создать систему подбора и адаптации персонала; разработать четкую ипрозрачную систему оценки персонала; на основе результатов оценкисформировать пул сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) иорганизовать работу кадрового резерва для создания устойчивойработы, которая не зависела бы от эксклюзивности кадров; дляобучения работников было необходимо обеспечить работу

Корпоративного университета и задать условия для развития институтанаставничества. Кроме того, естественной задачей становиласьцеленаправленная работа по вовлечению сотрудников в жизнькомпании, повышению их лояльности.

Столь же масштабные и комплексные цели были у проекта«Мотивация и удовлетворенность работников – путь к успехуКомпании» (ОАО «СамараНефтегаз», финалист Премии). На фонереализации глобальной стратегии предприятия, необходимостивыведения компании в лидеры отрасли была осознана и потребность врывке, максимальном использовании кадрового потенциала иинтенсивных методов повышения эффективности производства.Именно поэтому главной целью проекта стала разработка и внедрениекомплексной системы управления кадровой и социальной политикой,обеспечивающей эффективное развитие компании. Акцент в программекомпании «СамараНефтегаз» ставился на поддержке истимулировании мотивации и уровня удовлетворенности работников,повышении роста производительности труда и объемов производства засчет внедрения новых оптимизирующих кадровых технологий. Важнобыло и достичь позиции компании-лидера в отрасли, тем самым усиливстатус компании как работодателя.

Несколько иной подход к реорганизации кадровой работыиспользовали компания «Салым Петролеум Девелопмент» и ООО«Сибирский Гурман». В проектах этих компаний особое вниманиеуделялось ценностям и корпоративной культуре – их выявлению,обозначению, внедрению, продвижению, поддержанию и укреплению.

Проект «Сокровища Салымского проекта: внедрениекорпоративных ценностей» (компания «Салым ПетролеумДевелопмент», номинант Премии) ставил своей целью сохранение иукрепление корпоративной культуры компании и созданиедолгосрочной ценностной основы для развития бренда работодателя.

В целом появление такого проекта было вызвано некоторой«ценностной разобщенностью компании» (прежде всегопроистекающей из географической удаленности филиалов и рабочихлокаций). Сотрудники были недостаточно осведомлены осуществующих корпоративных ценностях компании, отсутствовалачетко структурированная система погружения нового работника вкорпоративную культуру компании – и тем самым происходило ее

размывание. Опять-таки в связи с различной локализацией рабочих местсуществовали коммуникационные проблемы между подразделениями,что негативно отражалось на сплоченности персонала. Также быловажно учесть конкурентную борьбу за персонал: в системенематериальных мотиваторов у сотрудников проявлялась недостаточнаяпривязка к компании «Салым Петролеум», связанная с отсутствием какцеленаправленной системы внедрения корпоративной культуры иценностей, так и комплексных усилий по формированию лояльности. Наэтом фоне было необходимо актуализировать для работниковсуществующие в компании корпоративные ценности и ихповеденческие индикаторы (то есть побуждать работников к поведению,основанному на корпоративных ценностях). Важно было такжеповысить уровень осведомленности о корпоративных ценностях срединовых сотрудников компании. Целенаправленная и координированнаядеятельность по декларированию и внедрению корпоративныхценностей и корпоративной культуры минимизировала бы при этом икоммуникационный разрыв между головным офисом компании вМоскве и локализациями компании в Нефтеюганске, Тюмени и Ханты-Мансийске.

Компания «Сибирский Гурман» (финалист Премии) такжесформулировала масштабную цель создания внутренней среды,способствующей развитию компании в соответствии с ее ценностями. Вкомпании к этому моменту не было проведено работы по выявлению иописанию основ корпоративной культуры и ценностей, то естьисторически сложившееся в ходе развития и становления компанииценностное пространство существовало, но было не до конца осознано исформулировано. Соответственно, в этих условиях неопределенности врамках некоторых подразделений могли стихийно возникать отдельныеценностные субкультуры, которые вступали в противоречие с устоямикомпании в целом, что в долгосрочной перспективе влекло за собойснижение эффективности деятельности всего предприятия. Аналогичнов кросс-функциональном взаимодействии и при возникновении спорныхситуаций постоянно возникала потребность в некоей общей базе дляпринятия решений. Также осознавалась необходимость однозначногопонимания сотрудниками поощряемого стиля профессиональногоповедения. Расстановка приоритетов по развитию работников иопределение фокуса при формировании программ обучения были

затруднены опять-таки из-за отсутствия «единого языка и ценностей».Негативно сказывалась «ценностная неопределенность» и на показателетекучести персонала ряда ключевых подразделений. Таким образом,проект «Формирование корпоративного ценностного пространства»призван был создать комплексную HR-практику, позволяющуюориентировать подразделения и сотрудников всех уровней управленияна достижение общих целей принятыми в компании способами, поисклучших решений и непрерывный рост и развитие. Создание подобнойHR-практики подразумевало, во-первых, буквальное проектированиеценностей компании (прежде всего за счет опроса и выявления мненийключевых работников и руководителей). Во-вторых, было необходимосоздать документ, некую декларацию выявленных ценностей исформировать способ коммуникации с персоналом, чтобы в полномобъеме донести эту стратегическую информацию до всех сотрудников.В-третьих, был неизбежен пересмотр глобальных политик компании(кадровой политики, политики в области качества, коммерческойполитики) в соответствии с вновь сформулированной системойценностей. И опять-таки зафиксируем, что работа по внедрению,трансляции, актуализации и поддержанию ценностей повлекла за собойревизию и реструктуризацию большей части направлений по работе сперсоналом (отбор, адаптацию, обучение, оценку и мониторингкомпетенций, карьерный рост и т. п.).

Интересный вариант HR-перезагрузки и точной настройки системыуправления и работы с персоналом можно увидеть в проектах компанийHolcim (номинант Премии), ООО «СТИНС КОМАН Корпорейшн»(номинант Премии), лизинговой компании «УРАЛСИБ» (финалистПремии). Здесь стоит отметить секторный подход, то есть пересмотру икомплексной настройке подвергался какой-то определенный секторкомпании и/или аспект ее деятельности. По большей части этот секторприводился в соответствие с корпоративными ценностями и принятымив компании HR-практиками.

Проект «Виктория» компании Holcim возник в процессеприобретения нового предприятия и его модернизации, а также запускановой технологической линии производства. Ее работа принципиальноотличалась от старой, в связи с чем возникла задача полнойпереподготовки персонала. Кроме того, существовавшаяорганизационная структура управления производством была рассчитана

на работу со старым оборудованием с использованием большогоколичества ручного труда, отсутствием систем автоматики и сетевойсистемы управления различными частями производства. На российскомрынке труда отсутствовали специалисты, обладавшие требуемымизнаниями. В целом же помимо технико-управленческих нововведенийтребовалось целостное изменение корпоративной культуры вновьприобретенного актива в соответствии с ценностями Holcim («Сила.Эффективность. Преданность делу»), а также целенаправленные иосмысленные усилия по формированию лояльности сотрудников, ведьпараллельно в регионе запускались аналогичные заводы-конкуренты.Именно такая стратегия могла привести к формированию и укреплениюсильного HR-бренда компании в регионе.

Компания «СТИНС КОМАН Корпорейшн» в 2008 г. приобрелаконтрольный пакет акций зарубежной компании RiT Technologies,производителя структурированных кабельных систем, являвшегосямировым лидером в области интеллектуальных решений по управлениюсетевой инфраструктурой для телекоммуникационного и IT-рынков.При этом на момент приобретения RiT Technologies эта компания имелане самые хорошие финансовые показатели и теряла котировки наамериканской бирже, хотя и являлась в свое время пионером на рынкеСКС (структурированных кабельных систем). В такой ситуации былонеобходимо понять, почему компания потеряла свои позиции, ивыстроить комплексную HR-политику. Таким образом, проект«Разрушители мифов» ставил своей целью оценить и понять HR-политику приобретенного зарубежного актива и наладить в немуправление в соответствии с практикой и ценностями головнойкомпании. Данная цель была преобразована в следующие рабочиезадачи: выявить коренные причины стагнации компании;регламентировать и улучшить работу управленческого составакомпании; выявить сотрудников с низким потенциалом и недостаточнойпрофессиональной квалификацией; выявить и удержать таланты(создать пул HiPo); внедрить новую систему управления компанией,ориентируясь на опыт управления российскими активами.

В проекте лизинговой компании «УРАЛСИБ» (финалист Премии)также происходила реструктуризация HR-практики, однако фокусвнимания был сосредоточен на такой цели, как увеличениепроизводительности труда сотрудников региональной сети: необходимо

было повысить уровень продаж продуктов лизингового бизнеса,достигнуть целевых значений прибыли компании. Поводом же креализации проекта «Продажи – это искусство! Стань лучшим –покажи класс!» стало посткризисное состояние компании,характеризовавшееся низким уровнем производительности, отсутствиемчетких систем подбора, адаптации, обучения и мотивации сотрудников,отсутствием прозрачных критериев оценки эффективности работникови нормативов труда. Дополнительным негативным фактором былнизкий уровень вовлеченности персонала. В этих условиях внедрениеподдерживающих производительность труда систем подбора, оценки,адаптации, мотивации и обучения кадров, а также организациямероприятий по повышению вовлеченности и удовлетворенностисотрудников стали главными задачами проекта, направленными надостижение стратегической цели – повышение эффективностиработников и наращивание рентабельности бизнеса.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?В рассматриваемых нами проектах выбор целевой аудитории

зависел, безусловно, от сформулированных целей.В тех проектах, где главной целью было формирование

общекорпоративной культуры и повышение лояльности ивовлеченности персонала (как долгосрочной базы для укрепления ипродвижения HR-бренда), целевой аудиторией являлись все сотрудникикомпании (так как ценности лежат в основе всех корпоративныхполитик), но были возможны и определенные различия в связи состатусом и ролью работников.

Так, «Салым Петролеум Девелопмент» и ООО «Сибирский Гурман»определили целевой аудиторией проектов всех своих сотрудников. Приэтом в программе «Салым Петролеум Девелопмент» был поставленособый акцент на взаимодействии с новыми работниками (стаж работыв компании до полугода), так как это было связано с задачей адаптацииновичков к корпоративным ценностям и снижения текучести.Аналогичный подход к выделению целевой аудитории был принят впроекте ООО «Сибирский Гурман»: он был ориентирован на всехсотрудников компании, но при этом основные действия и мероприятияв рамках его реализации были направлены на ключевых работников. Отних зависела результативность процессов, они влияли на выбор

способов достижения целей и стиля взаимодействия, поэтому ключевыесотрудники стали трансляторами организационной модели поведения.

В компаниях, ставивших перед собой цель комплексного изменениякадровой стратегии предприятия, внедрения новых эффективныхкадровых и управленческих технологий, целевой аудиторией проектатакже стали практически все сотрудники, однако запланированныемероприятия были более жестко структурированы и направлены взависимости от статуса и рабочего функционала специалиста.

Например, в проекте АКБ «Московский банк реконструкции иразвития» действия были направлены на персонал всех уровнейдолжностей и категорий, но при этом в работе с топ-менеджментомакцент ставился на проблемах формирования команды и целеполагания;мероприятия для фронт-персонала фокусировались на навыках продажи качестве обслуживания; программа для мидл-менеджмента быласконцентрирована на развитии необходимых управленческихкомпетенций. Кроме того, была очень важна работа с внешнимисоискателями, так как ставилась задача продвижения и укреплениябренда работодателя. Аналогично и в компании ОАО«Гипрогазоочистка» целевой аудиторией проекта «HR-перезагрузка»стали все сотрудники компании, однако были продуманы специальныемероприятия для руководителей, участников кадрового резерва,новичков и кандидатов. Помимо этого, была проведена спецификациямероприятий в соответствии с возрастом работников (например,обеспечить условия для наилучшего карьерного старта для молодыхсотрудников и предоставить более опытным работникам возможностидля проявления себя в роли наставника). Для проекта «Мотивация иудовлетворенность работников – путь к успеху Компании»(компания «СамараНефтегаз») целевой аудиторией стали всеработники 22 цеховых подразделений (рабочие, инженерно-техническиеработники (ИТР)), то есть более 62 % от численности всего персоналапредприятия. Такой точный выбор целевой аудитории проекта былпродиктован тем, что именно от эффективности труда цеховогоперсонала зависели уровень производительности, снижениеаварийности, степень заинтересованности в экономии материальных итопливно-энергетических ресурсов компании и, как результат, ростдобычи нефти и газа, рост прибыльности.

Для компании Holcim в проекте «Виктория» целевой аудиторией

стали все сотрудники вновь приобретенного предприятия, посколькукак модернизация завода поставила задачу полной переподготовкиперсонала, так и появление в холдинге новой структурной единицыпотребовало целенаправленной работы по включению ее вкорпоративную культуру. Аналогичный выбор целевой аудитории всхожих условиях произошел и в проекте «Разрушители мифов»:у предприятия RiT Technologies, включенного в состав группы компаний«СТИНС КОМАН», все работники и на всех уровнях должны были по-новому отнестись к работе.

Аналогичные особенности сотрудников коммерческогоподразделения как целевой аудитории учтены в проекте лизинговойкомпании «УРАЛСИБ»: мероприятия проекта были направлены наработников центров продаж, осуществляющих непосредственныепродажи лизинговых продуктов (21 % от общей численности персоналакомпании). Связано это было и с основными бизнес-задачами компании– необходимостью увеличить производительность труда сотрудниковрегиональной сети, повысить уровень продаж продуктов лизинговогобизнеса, достигнуть целевых значений прибыли компании.

Какие были предприняты шаги для решения поставленныхзадач?

Во-первых, во всех представленных в данном подразделе работахноминантов «Премии HR-бренд 2011» одним из первых шагов на путиреализации цели проекта явились некие диагностические исследования,замеры, тем или иным способом зафиксировавшие актуальноесостояние ключевой для проекта сферы и ставшие основой (икритерием) для дальнейших шагов. В роли диагностическогоинструментария выступали преимущественно исследованиявовлеченности и лояльности персонала, оценка мнений сотрудников поключевым производственным проблемам и задачам. Однаконемаловажную роль играла также оценка персонала, на базе результатовкоторой принимались решения о формировании кадрового резерва,кадровых ротаций, направлений набора, адаптации, обучения и развитияперсонала.

• Так, в проекте компании «Сибирский Гурман» такой базовойдиагностикой стала серия интервью с владельцами бизнеса,председателем совета директоров, генеральным директором,

директором по персоналу (данное исследование было проведено спривлечением внешнего провайдера ASIA Consulting Group). Наосновании данных интервью был сформулирован первичный наборценностей и определено их смысловое наполнение. В дальнейшем дляразработки индикаторов проявления ценностей была проведена серияинтервью с ключевыми сотрудниками, разделявшими ценностикомпании и проработавшими в ней не менее трех лет. В результатеэтого комплексного исследования были сформулированы ценности снабором положительных и отрицательных индикаторов.

• В проекте компании «Салым Петролеум Девелопмент» ценностикомпании, точнее, степень информированности о них и готовностьследовать корпоративным образцам поведения, исследовалисьпосредством проведения серии фокус-групп на месторождении и вмосковском офисе, а также онлайн-опросов персонала. Полученныеданные позволили сформулировать обновленную коммуникационнуюстратегию и программу.

• В компании «СамараНефтегаз» комплексное исследованиеинтересов и отношения работников к компании по ключевым вопросамтакже стало основой для формулирования задач проекта и затем –способом замерить полученные результаты, понять эффективностьпроисходящих в компании изменений. Первые исследования прошлиеще в 2009 г., специалистами компании была разработана анкета,которая позволяла получить полную картину отношения к реализуемымкадровым и социальным программам, оценить уровень реальнойудовлетворенности коллектива, осознать текущий уровеньэффективности данных программ, разработать корректирующиемероприятия для ее повышения. Анкетирование охватывало всепроизводственные процессы и регионы присутствия, веськвалификационный состав целевой аудитории.

• В компании Holcim опорой для решения задач проекта«Виктория» стали исследования вовлеченности персонала(осуществленные внешним провайдером – компанией Hewitt), наосновании которых были запланированы мероприятия и отслеживалисьрезультаты работы в наиболее значимых областях: карьерное развитие,взаимодействие между отделами, коммуникации внутри компании,оплата и вознаграждение сотрудников. Использовалась также оценкаперсонала по методу SHL. Лизинговая компания «УРАЛСИБ» также

применяла исследования вовлеченности и лояльности сотрудников, ноуже для оценки результатов внедрения проекта. Первичным же замеромпослужила оценка эффективности деятельности работников, основаннаяна системе ключевых показателей (КПЭ).

• Аналогичный подход был использован в проекте Time to win АКБМБРР: акцент в данном проекте ставился как раз на разработке ивнедрении механизмов оценки персонала и эффективностидеятельности сотрудников (на базе КПЭ). Оценочные мероприятиябыли реализованы последовательно для всех ключевых направлений всоответствии с потребностями бизнеса, был внедрен современныйинструментарий в области оценки, мотивации и обучения персонала(опросник Talent Q, тесты способностей, опросы вовлеченности,исследования уровня заработных плат). Исследования же вовлеченностии лояльности работников были использованы для замеров результатовпрошедших этапов работы.

• В компании «Гипрогазоочистка» реализация проекта такженачалась с внедрения оценочных процедур (системы оценки персонала«Азимут» и «360 градусов» с индивидуальными для компанииделовыми компетенциями), что позволило выделитьвысокопрофессиональных сотрудников и кандидатов в кадровый резерв.В проекте «СТИНС КОМАН Корпорейшн» в той же логике былапроведена оценка персонала «Золотые компетенции» (специальноразработанная для ГК «СТИНС КОМАН Корпорейшн»). По еерезультатам были выбраны эффективные работники компании, которыхнеобходимо было удержать.

Во-вторых, следует отметить, что результаты, полученные в итогеисследований и оценок персонала, нагляднее всего проявились вреорганизации системы управления персоналом, а именно в системевознаграждения и материальной мотивации. В 7 из 10 рассматриваемыхв данном подразделе проектов необходимым и неотъемлемымкомпонентом, мероприятием стал пересмотр подходов к оплате труда,например за счет прозрачной системы КПЭ, дифференцированногопремирования (по итогам года, завершения проекта и т. п.),разнообразных процентных ставок и прочее. Тем самым системавознаграждения и материальной мотивации стала более очевидной,увязанной с личной эффективностью сотрудника, и этот факторпозитивно сказался на укреплении имиджа компании как работодателя.

• Так, в АКБ МБРР были разработаны и внедреныконкурентоспособные схемы мотивации, основанные как на результатахвыполнения КПЭ и результатах оценки (долгосрочная перспектива), таки на регулярных бизнес-показателях (оперативная мотивация запродажи и пр.). Также был внедрен принцип определения уровняоплаты труда относительно средних значений в финансовом секторе(обзоры PwC, «AMT Консалт»).

• В проекте лизинговой компании «УРАЛСИБ» наглядно отраженыдействия по внедрению КПЭ и системы мотивации на основаниипроцентов от продаж целевого продукта.

• В проекте компании «СамараНефтегаз» наиболее пристальноевнимание уделили пересмотру структуры заработной платы(соотношению постоянной (оклада) и переменной (текущая премия)частей) в сторону увеличения постоянной доли. Кроме того, былреализован дифференцированный подход к начислению премии поитогам года (на основании КПЭ), а также введено индивидуальноепремирование по итогам внутреннего конкурса на звание лучшегоработника.

• Компания Holcim привлекла к решению проблемыреструктуризации системы материальной мотивации технологию HAYGroup, включающую оценку должностей и выстраивание новойсистемы оплаты труда для новой организационной структуры завода.

• В «СТИНС КОМАН Корпорейшн» были разработаны новые схемыматериальной мотивации для каждого уровня сотрудников, былавнедрена система бонусов, не ограниченная сверху, кроме того,появилась система начисления опционов.

Третьим характерным проявлением комплексной настройки HR-бренда является целенаправленное обучение персонала (с учетомданных ранее проведенных исследований, в том числе и оценки кадров).В 7 из 10 рассматриваемых в данном подразделе проектов былреализован комплексный подход к развитию сотрудников, увязанный нетолько с вопросами набора и оценки работников, но и с вопросами ихдальнейшей адаптации, обучения и карьерного продвижения.

• АКБ МБРР активно развивал и внедрял разнообразные способыразвития и обучения персонала. В частности, к моменту завершенияочередной стадии проекта в 2011 г. сотрудникам МБРР доступно былоне только внешнее обучение, но и такие формы, как дистанционное и

очное внутреннее обучение. Дистанционное обучение охватывает более70 % продуктовой линейки банка и все необходимые навыки работы спрограммным банковским обеспечением; внутреннее очное – тренингипродаж и клиентского сервиса, а также управленческие навыки.

• Обучение в лизинговой компании «УРАЛСИБ» выстраивалось напредварительной разработке персональных планов развитиясотрудников; каждый работник, прошедший собеседование, участвовалв комплексной программе обучения продавцов лизинговых продуктов, атакже в серии тренингов.

• В компании Holcim также применялись разнообразные формынаращивания квалификации специалистов, включавшие прежде всегообучение технологиям, необходимым для модернизации производства.Так, специалисты Holcim прошли подготовку на теоретических курсахдля работы на современном оборудовании по новой технологии,обучение управлению новой производственной линией накомпьютерном симуляторе, имели возможность пройти практику назаводах-партнерах группы компаний в Восточной Европе. Кроме того,проводились тренинги по развитию компетенций (в соответствии ситогами оценки персонала и результатами исследований).

• «HR-перезагрузка» в компании «Гипрогазоочистка» привела нетолько к появлению новых стандартов набора и оценки сотрудников, нои к новому подходу в обучении персонала. Так, создав Корпоративныйуниверситет, компания получила возможность оперативноудовлетворять запросы на обучение от всех работников компании,планировать проведение тренингов и семинаров и качественно ихорганизовывать, а также на высоком уровне проводить обучениекадрового резерва (сотрудник, прошедший обучение в составекадрового резерва, получает диплом государственного образца«Управление инновационными бизнес-процессами»).

• В компании «Сибирский Гурман» обучение и развитие сотрудниковтакже проходило в русле определения и внедрения корпоративныхценностей, поэтому было разбито на три взаимосвязанных этапа.Сначала на основании обновленной модели компетенций былаактуализирована процедура подбора работников, дополненная интервьюпо ценностям. Затем была реформирована процедура адаптации, однойиз целей которой стала трансляция новым сотрудникам системыценностей и норм компании. Следующим шагом было создание

системы формирования организационного поведения,соответствующего ценностям, в частности, был разработан и проведенвнедренческий тренинг по ценностям для линейных руководителей.

• В компании «СТИНС КОМАН Корпорейшн» были проведенытренинги по тайм-менеджменту и по общим управленческим вопросам(проведение совещаний, исполнительская дисциплина).

В-четвертых, в каждом из рассматриваемых нами проектов огромноевнимание уделялось проблеме информирования работников опроисходящих в компании изменениях. Внедряя прозрачную системуоплаты труда и материального вознаграждения, осуществляямногоуровневую оценку персонала, используя КПЭ в оценкеэффективности и результативности работы отдельных сотрудников иподразделений, невозможно обойтись без активного ицеленаправленного информирования персонала. Наиболее частоиспользуемые каналы – это сайт компании и интранет (в 7 из 10представленных проектов). В большинстве случаев это самый удобныйи быстрый способ донести информацию до работников с максимальнымохватом целевой аудитории; плюс ко всему он позволяет связать междусобой все локации компании. Корпоративные СМИ, аналогичносетевым ресурсам (сайту компании и интранету), также являютсянаиболее массовым и быстрым способом предоставления данных иформирования отношения к происходящим в компании процессам(были задействованы в 6 из 10 проектов). Несомненный плюс –возможность использования этого канала для информированияподразделений, по тем или иным причинам не имеющих доступа кинтернету. Стоит отметить и размещение информационных материаловна носителях внутри офисов и подразделений компаний (8 из 10проектов). Также характерным способом донести значимуюинформацию до сотрудников, качественно и целенаправленнопредставить происходящие изменения явились собрания коллектива испециальные совещания (в том числе и в формате видеоконференции),на которых руководство компании и стейкхолдеры проектов моглиозвучить работникам суть мероприятий и получить от них обратнуюсвязь (прием использован в 6 проектах из 10).

• В компании «Салым Петролеум Девелопмент» возможностиинтранета использовались очень активно: в нем проводились опросы,устраивались голосования, выкладывались конкурсные ролики и

публиковались итоги конкурса. Конкурс же как главное мероприятиепроекта освещался предельно широко: регулярно публиковалисьматериалы в корпоративной газете, производилось анонсирование вэлектронной рассылке, постеры с участниками конкурса не толькопубликовались в интранете, но и размещались в офисах компании.

• В проекте компании «Сибирский Гурман» на внешнем сайтекомпании и ее внутреннем портале была опубликована всядокументация по проекту (вновь выявленные и обозначенные ценности,документ, в котором были отражены результаты синтеза и оформлениякорпоративной культуры, описание проявлений корпоративного духа вповедении). Собственно, сайт выступал в качестве мощного транслятораи проводника происходящих изменений, с его помощью ценности сталине только известны, но и узнаваемы. Кроме того, на одном из этаповпроекта на ежемесячном собрании была проведена презентацияценностей генеральным директором. Дополнительным каналом доступак данным о проекте стало вывешивание основной документации наинформационных досках и размещение в базе документов Lotus Notes.

• Для успешной реализации проекта АКБ МБРР департамент поработе с персоналом активно развивал внутренние каналыкоммуникации, в частности интранет-портал с новостной лентой, базойвнутренних документов, информацией о корпоративных конкурсах иакциях и объявлениями для сотрудников. Также проект Time to win былинформационно поддержан корпоративной газетой «PROБанк», вкоторой, помимо прочего, размещались данные о новых назначениях вбанке.

• Компания «Гипрогазоочистка» информировала обо всех HR-изменениях и нововведениях посредством размещения статей и анонсовмероприятий в постоянной корпоративной газете компании,корпоративном дайджесте в новостной ленте интранета, а также насайте Корпоративного университета.

• В проекте компании Holcim был использован довольно широкийспектр информационных каналов. Во-первых, сотрудниковинформировали обо всех изменениях проекта посредством внутреннихмедиа: в ежеквартальном корпоративном журнале, ежемесячнойновостной электронной рассылке. На ежедневном корпоративномтелевидении и информационных досках размещались данные о статусе,результатах и достижениях проекта, а также впечатления, комментарии

и ожидания работников. Информировали сотрудников о статусе проектаи на собраниях. Для поддержки проводимых исследованийвовлеченности размещались постеры в офисах и на заводах.

• Компания «СамараНефтегаз» приняла решение о максимальнойоткрытости информации об этапах, ходе реализации и промежуточныхрезультатах проекта, поэтому в компании проводились регулярныевстречи руководителей с работниками производственных цехов, сдокладами о технической и кадровой политике. Результатыанкетирования (на базе которых планировалась работа по проекту иотслеживались его результаты) освещались в корпоративной газете«Самарский нефтяник».

• «СТИНС КОМАН Корпорейшн» каждые полгода проводит«Комитет по развитию», где проходят отчеты о проделанной работе запрошедшее время. Топ-менеджмент компании RiT Technologies нередкоприглашается на данный комитет, чтобы обеспечить равный доступ кинформации. В качестве канала информирования использовались ирегулярные видеоконференции руководства головного офиса иприобретенной компании.

Пятой важной характеристикой комплексной настройки HR-бренда,которую необходимо подробнее рассмотреть в данном подразделе,является формирование и реализация ряда специализированныхмероприятий, направленных на повышение лояльности и вовлеченностиперсонала, обозначение и внедрение общекорпоративных ценностей ипродвижение основ корпоративной культуры.

• В программе компании «Салым Петролеум Девелопмент» конкурс«Сокровища Салымского проекта» был центральным мероприятием встратегической программе внедрения корпоративных ценностей, сособым акцентом на внедрение ценности «Работаем единой командой».Объединенные команды из разных отделов работали надвидеороликами о ценностях компании. Затем ролики выкладывались накорпоративный портал и ставились на голосование. Команда-победитель была награждена поездкой в Гонконг. Таким образом, впроцессе участия в конкурсе активно наращиваласьмежфункциональная интеграция, было привлечено широкое внимание космыслению и презентации корпоративных ценностей, а такжепроводилась работа по сплочению коллектива и формированиюлояльности.

• В компании «Гипрогазоочистка» корпоративные мероприятия(праздники, конкурсы) также были направлены на повышениеузнаваемости ценностей компании, развитие внутренних коммуникацийи укрепление корпоративной культуры («День большого спасибо»,конкурс «От хорошего к лучшему», «Галерея корпоративных правил»,проект «БизнесКейс»).

• В компании Holcim были запланированы и проведены акции,направленные на повышение вовлеченности персонала, а такжепродвижение и внедрение корпоративных ценностей компании. Этобыли мероприятия для сотрудников по поводу успешного завершенияключевых этапов проекта модернизации завода, корпоративныйпраздник в связи с запуском бренда Holcim в России, торжественнаяцеремония награждения работников за приверженность корпоративнымценностям Holcim.

Каковы результаты проектов в цифрах и мнениях?По результатам реализации проектов можно отметить, что данный

тип HR-брендинговых программ, а именно серьезное ицеленаправленное применение диагностического инструментария,внедрение выверенных схем оптимизации деятельности и повышенияэффективности управления, структурирование схем материальной инематериальной мотивации, приводит к точным и нагляднымрезультатам.

Итоги проекта «HR-перезагрузка» (ОАО «Гипрогазоочистка»)отмечены прежде всего самими работниками: «Все HR-процессывытекают один из другого, все взаимосвязано и прозрачно дляперсонала, день за днем рождаются новые инициативы и проекты, таккак и сами HR-специалисты, и сотрудники компании знают, что любаяинициатива будет услышана и реализована, если она идет в согласии собщей стратегией компании». Внедрены новые процедуры поиска,подбора, оценки и развития кадров. Создан Корпоративныйуниверситет. 60 % работников компании уже получили или получат доконца года повышение в должности или окладе.

Цель проекта «Продажи – это искусство!» лизинговой компании«УРАЛСИБ» заключалась в повышении эффективности сотрудниковчерез построение взаимосвязанных систем подбора, адаптации, оценки,мотивации и обучения персонала. Успешными итогами проекта

(сравниваются III квартал 2010 г. и I квартал 2011 г.) можно считатьзначимый рост эффективности работников от 36 % до 69 % (долясредне– и высокоэффективных сотрудников), также значительновыросла производительность труда (на 33 %). Уровень продажлизинговых продуктов за год вырос в 20 раз. На совете директоровутверждены общие принципы комплексной системы мотивацииработников компании, состоящей из девяти программ мотивации иохватывающей всех сотрудников; также утвержден комплексный планобучения работников компании по функциональным ролям. Долясотрудников, прошедших обучение и допущенных до работы в CRM,составляет не менее 95 % (на начало III квартала 2010 г. долядопущенных составляла менее 45 %). По результатам исследованиявовлеченности и удовлетворенности работников, проведенного всентябре 2011 г., вовлеченность сотрудников лизинговой компании«УРАЛСИБ» составила 67 % (42 %, по данным аналогичногоисследования за 2010 г.). Согласно методике, такой процент означаетготовность показывать высокие результаты работы ради успехакомпании и свойственен только лучшим работодателям России. Поитогам выполнения KPI за 2010 г. лизинговая компания вошла в числолучших бизнес-подразделений ФК «УРАЛСИБ», информация об этомразмещена на доске почета, а работники получили благодарственноеписьмо от председателя правления финансовой корпорации.

Проект «Виктория» компании Holcim задумывался как технико-управленческая реорганизация и модернизация приобретенногокомпанией завода, включал в себя полную переподготовку персоналадля работы на новой производственной линии, программу подальнейшему удержанию и повышению вовлеченности вновьсформированной команды завода, изменение корпоративной культуры всоответствии с глобальными ценностями Holcim. В итоге проделаннойработы снизилось количество уровней управления, уменьшиласьчисленность персонала производства с 454 до 345 человек, отделалогистики – с 94 до 85 человек, административного персонала – с 103 до97 человек. В настоящее время команда завода на 80 % состоит изсотрудников, работавших на предприятии до модернизации.Исследование вовлеченности персонала (Engagement Survey),проведенного компаний Hewitt в 2010 г., показало высокие результаты:процент принявших участие в опросе – 95 %, показатель уровня

вовлеченности – 70 %. Несмотря на то что конкурирующие компанииначали запускать подобные проекты, чистая текучесть персонала назаводе составляет 2,64 % (с января по сентябрь 2011 г.).

Проект компании «Сибирский Гурман» по формированиюкорпоративного ценностного пространства ставил задачей созданиевнутренней среды, способствующей развитию компании в соответствиис ее ценностями. В результате реализации проекта определенпервичный набор ценностей компании, утверждены и опубликованыбазовые документы, разработаны способы трансляции ценностей и,наконец, пересмотрены на соответствие ценностям и утвержденыключевые политики компании, которые являются основой для принятиярешений в спорных вопросах (финансы, персонал, отношения спартнерами). Внедрение системы трансляции, актуализации иподдержания ценностей привело к следующим результатам: текучестьпо компании снизилась по сравнению с 2009 г. в три раза. Увеличиласьпроизводительность участков основного производства на 40 % за счетсокращения периода врабатываемости сотрудников и сниженияпроцента сменяемости персонала на этапе стажировки (процентработников категории рядовых рабочих, не прошедших испытательныйсрок, к 2011 г. сократился до 0). За период действия программы средняярезультативность новых сотрудников составила 90 %, профессионализм(на основании тестов) – 86 %, лояльность (на основе анкетирования) –88 %.

Итоги проекта Time to win показали эффективностьинструментария, выбранного командой АКБ МБРР для решенияпоставленных задач. Полностью сформированавысокопрофессиональная команда топ-менеджмента банка – показательукомплектованности персоналом составляет 95 % и вышеежеквартально. По данным отдела подбора, в 2011 г. существенноупростился процесс привлечения в банк специалистов высокого уровняиз банковского сектора топ-50. В мае 2011 г. доля сотрудников,успешно прошедших испытание при приеме на работу, достигла 100 %и до конца удерживалась на уровне не ниже 95 %. На 42 % увеличилоськоличество работников, проработавших в банке от трех месяцев до годапри общем росте численности на 2,8 %, что говорит о возросшем уровнеудовлетворенности персонала условиями, предлагаемыми банком. Поданным исследования Hay Group, 59 % сотрудников гордятся своей

принадлежностью к банку и готовы рекомендовать его в качествеработодателя друзьям и родственникам, что выше на 10 % по сравнениюс 2010 г. Показатель вовлеченности персонала, по данным исследованияHay Group, вырос на 8 % по всей компании по отношению к 2010 г. и на34 % у руководства банка. Цели компании разделяют 73 % работников.87 % сотрудников понимают связь между результатами индивидуальнойработы и стратегией банка. Согласно тем же исследованиям, 50 %работников оценивают корпоративную культуру как поддерживающуюизменения, что на 16 % больше, чем в 2010 г., – самый существенныйрост показателя по отношению к 2010 г.

ОАО «СамараНефтегаз» в 2009 г. разработало новую стратегиюкадровой службы, а в течение 2010–2011 гг. в процессе реализациипроекта «Мотивация и удовлетворенность работников – путь куспеху Компании» эта стратегия развивалась и уточнялась. В итогепроведенных мероприятий ОАО «Самара-Нефтегаз» два года подрядстановилось победителем рейтинга нефтегазодобывающих предприятийи награждалось премиями, в связи с чем имел место опережающий ростзаработной платы в среднем на 3 % в год (сверх плановых показателейиндексации).

Показатель текучести кадров снизился в два раза: 2008 г. – 4,14 %,2010 г. – 2,13 %, что свидетельствует о возросшей лояльностисотрудников по отношению к работодателю. В 2011 г. ростпроизводительности труда по сравнению с 2009 г. составил порядка20 %. Перевыполнение годовых планов по добыче нефти и газавылилось в рост объемов добычи нефти на 11 %, рост объемов добычигаза – на 40 % в 2011 г. по отношению к 2008 г.

Успешная стратегия в рамках «Сокровищ Салымского проекта»(компания «Салым Петролеум Девелопмент») привела кформулированию пяти унифицированных ценностей компании, а новаястилистическая форма позволила объединить ценности, сделать ихболее узнаваемыми и запоминающимися, они стали более точноотражать корпоративную культуру, был достигнут более высокийуровень отождествления сотрудников с ценностями. 70 % работниковприняли участие в конкурсе по ценностям, 1300 работниковучаствовали в определении победителя. Согласно исследованию,проведенному в сентябре 2011 г., уровень следования корпоративнымценностям по компании составил от 66 до 73 %.

Итоги проекта «Разрушители мифов» (ГК «СТИНС КОМАНКорпорейшн») продемонстрировали значимость слаженной работы всехподразделений группы компаний и необходимость правильногоформирования и последовательной реализации победной стратегии.

2.2. Настройка HR-бренда через ключевойпараметр

Зачастую по тем или иным причинам (политическим,экономическим, социальным, законодательным, технологическим,образовательным и т. д.) какой-либо аспект деятельности компаниивыходит на первый план, становится чрезвычайно важным, ведущим вформировании HR-бренда. В этом случае, как мы уже определиливыше, также значимы предварительная оценка и дальнейшаяперенастройка процессов управления персоналом, но уже именно сучетом этого ключевого параметра. В основном такой ключевойпараметр влияет на разнообразные условия работы и социальныельготы, предоставляемые компанией, а также на оценку, обучение икарьеру сотрудников. Ниже, в 8 кейсах из практики компаний –участников «Премии HR-бренд 2011», мы можем увидеть, например,как переход на новую систему проектной работы изменяет системуинформирования работников или каким образом необходимостьследования новым этическим нормативам влияет на эффективность ихобучения.

Примеры из практики компаний – участников«Премии HR-бренд 2011»

В данный раздел вошли проекты восьми компаний: ООО «МетроКэш энд Керри» (глобальный исследовательский проект), ЗАО«Холдинговая компания “Юнайтед Элементс Групп”» (United ElementsGroup, многоэтапный проект по вовлечению персонала в жизнькомпании), ГК «Транзас» с целевой программой по развитиюкоммуникации, ООО «АстраЗенека» (AstraZeneca, международныйпроект по внедрению этических стандартов), компания AmRest(программа развития лидерства), ООО «Рельеф-Центр» (программа посоциальной адаптации новых сотрудников), ОАО «ВымпелКом»(проект, направленный на повышение уровня вовлеченностиработников), и «Бритиш Американ Тобакко/Россия» (обучающаяпрограмма).

Что явилось предпосылками проектов и какие задачирешались компаниями?

Целью глобального проекта «Международное исследованиевовлеченности сотрудников» («Метро Кэш энд Керри», номинантПремии) было предоставить возможность каждому работнику высказатьсвое мнение о рабочей обстановке и повысить уровень вовлеченности илояльности к компании. Руководство понимало, что сотрудники,стремящиеся работать с полной отдачей на благо компании, – основнойфактор успеха «Метро Кэш энд Керри». Прислушиваясь к мнениюработников и ценя их вклад в развитие организации, компания сможетдостичь того, что сотрудники будут выполнять свою работу с бо́льшимэнтузиазмом и заинтересованностью в результате, а это, в свою очередь,приведет к лучшим результатам в бизнесе в целом.

На повышение уровня лояльности и вовлеченности сотрудников былнаправлен и проект ОАО «ВымпелКом» (финалист Премии),инициированный по итогам ежегодного корпоративного исследованиямнений работников, в ходе которого был выявлен низкий уровень ихвовлеченности, что, в свою очередь, оказало влияние на эффективностьработы и достижение бизнес-результатов. Целью проекта былоповышение вовлеченности сотрудников, создание позитивной

атмосферы в компании, усиление культуры, ориентированной нарезультат, а также укрепление роли руководителя в работе ссотрудниками.

В проекте «Я звезда! А ты?» (United Elements Group, финалистПремии) для повышения уровня лояльности и вовлеченности персоналав жизнь компании была предложена и реализована комплексная системамероприятий, тесно связанная с организационными и управленческимирешениями и разбитая на несколько смысловых этапов. Основныминаправлениями работы проекта стали:

а) визуализация миссии и ценностей компании (для использованияво внутреннем и внешнем PR);

б) специализированные мероприятия, направленные на вовлечениеперсонала в жизнь компании;

в) вовлечение активной группы сотрудников в решение важных длякомпании вопросов.

Основной предпосылкой для реализации проекта «Лидерство,построенное на ценностях» (компания AmRest, номинант Премии)стала проблемная ситуация, возникшая вследствие необходимостивыравнивания управленческих процедур компании в соответствии сполитикой AmRest Global. Внедрение новых процедур и корпоративныхустановок, поддерживаемых в глобальной компании, не принеслодолжных результатов, так как корпоративные ценности и установки наразных управленческих уровнях компании трактовались по-разному,что создавало угрозу циничного отношения к ценностям и непониманияменеджментом компании возможностей их использования в качествемотиваторов для сотрудников. Кроме того, заявленные иопубликованные ценности и установки как часть корпоративнойкультуры не были внедрены в индивидуальное поведение работников,то есть не были освоены. Поэтому для компании было необходимопоказать связь ценностей с поведением каждого сотрудника, увеличитьвовлеченность персонала и снизить текучесть кадров.

Обучающая программа «Эффективная работа в матричнойорганизационной структуре» (компания B AT, «Бритиш АмериканТобакко/Россия», номинант Премии) возникла в процессе внедренияорганизационно-управленческих изменений в компании, когда активношло создание региональных и глобальных подразделений с матричнойструктурой. В связи с этим особую актуальность приобрел вопрос о

формировании культуры компании, ориентированной на совместнуюработу в глобальном масштабе и решение комплексных задач свовлечением многочисленных заинтересованных сторон в условияхнеопределенности и недостатка информации. Отсюда сформировалисьцель проекта и его задачи: обучить управленческий состав навыкамработы в матричной структуре; обозначить особенности управленияпроектами в структуре матричного подчинения.

Аналогичные задачи были решены и в проекте «Эффективнаякоммуникация как существенный фактор успешности проектнойструктуры компании». Данный проект ГК «Транзас» (финалистПремии) также был реализован исходя из актуальности новых бизнес-задач, вставших перед компанией. Для нее был необходим переход напроектную матричную организацию работы, и, как следствие, этопривело к изменению правил и способов взаимодействия сотрудников,формированию новых временных команд для работы надопределенными проектами. Соответственно, возник вопрос опостроении качественной системы менеджмента для управленияпроектной работой, в частности, необходимо было по-новомурегламентировать проектную деятельность, внедрить новые способыуправления информационным полем компании, вложиться в развитиеособых компетенций проектных менеджеров и научиться управлятькоммуникациями через активное вовлечение самих работников вкоммуникативный процесс. То есть было необходимо организоватьуправление коммуникациями сотрудников для формированияпродуктивных проектных связей.

Программа «Relief Generation: социальная адаптация новыхсотрудников» (компания ООО «Рельеф-Центр», номинант Премии)была реализована в связи с быстрым ростом компании и,соответственно, численности ее персонала. В компанию единовременноприходило большое количество новых работников, которыхнеобходимо было быстро адаптировать ко всем требованиям иколлективу. Быстрый рост также привел к созданию большогоколичества структурных подразделений, взаимодействие междукоторыми выстраивалось неэффективно как по причине отсутствияличных коммуникаций, так и по причине непростроенности бизнес-процессов. Необходимо было учитывать и возрастные особенностиперсонала – это молодые люди (средний возраст сотрудников 26 лет) с

активной жизненной позицией, стремящиеся к успеху не только вбизнесе и карьере, но и в других сферах жизни (спорт, активный отдых,творчество). Компания должна была стать для них не только местом,где они много и плодотворно работают, но и местом, где естьвозможность реализовать свой творческий потенциал. К тому жебыстрое развитие компании и возрастные особенности ее персоналаделали актуальной проблему выявления и развития молодых лидеров,пополнения кадрового резерва. Было очевидно, что необходиматрансляция корпоративной культуры в среду вновь принятыхсотрудников, социальная адаптация нового персонала с развитиемнавыков командообразования и эффективного взаимодействия междуструктурными подразделениями в компании. В рамках этой базовойцели решались многочисленные задачи: снижение процента текучестина испытательном сроке, выявление среди вновь принятых работниковлидеров с хорошими организаторскими способностями, предоставлениесотрудникам возможности реализовать свой творческий потенциал врамках коллектива компании.

Международная программа компании AstraZeneca (финалистПремии) «Этический бизнес как конкурентное преимущество»ставила целью способствовать укреплению корпоративной культуры,основанной на этических принципах и методах работы. Такая культуранаилучшим образом отвечала потребностям пациентов и клиентов,поэтому она должна была стать основой конкурентного преимуществаAstraZeneca вне зависимости от действий конкурентов. Предпосылкойдля изменения в стратегическом позиционировании компаниипослужил, безусловно, анализ ситуации на рынке: репутация компаниикак добросовестного игрока на современном фармацевтическом рынкевыходила на первый план в связи с растущими требованиями кэтичности ведения бизнеса со стороны медицинской общественности,государственных организаций, регуляторных органов и общества вцелом. Неоднократно различные компании делали заявления обэтичности ведения бизнеса, однако часто дальше простого соблюденияотраслевых политик это не шло. Компания AstraZeneca сделала шаг порадикальному изменению ситуации, фокусируясь не только и нестолько на изменении политики, сколько на укреплении корпоративнойкультуры через изменение модели поведения и мышления каждогосотрудника. В этой связи работа по программе шла в нескольких

направлениях:а) обеспечить внедрение в процессы изменений, предусмотренных

новой глобальной политикой;б) укрепить корпоративную культуру, обеспечить понимание

работниками целей и задач программы;в) внедрить инновационные методы работы с партнерами компании

по донесению медицинской и научной информации;г) обеспечить понимание процессов изменения внешними клиентами

и партнерами компании;д) привести внутренние процессы в компании в соответствие с

принятым подходом.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?В половине проектов, вошедших в данный раздел (4 из 8), целевой

аудиторией стали все сотрудники, причем в некоторых случаях былизадействованы и более широкие группы, в частности клиенты,партнеры, контрагенты. Такой выбор целевой аудитории был связанпрежде всего с глобальностью поставленных целей и задач, масштабомтех изменений, что должен был внести проект.

Так, для программы AstraZeneca целевой аудиторией стали нетолько 100 % сотрудников компании (независимо от рода деятельности,ведь каждый работник участвует в процессе формированиякорпоративной культуры и имиджа компании), но и внешние партнерыи клиенты, которые участвуют в деятельности, входящей в сферу охватаполитики компании: работники здравоохранения, партнеры,взаимодействующие с заинтересованными сторонами от именикомпании, партнеры по совместному продвижению продуктов,поставщики услуг компании. В исследовательском проекте компании«Метро Кэш энд Керри» целевой аудиторией также были всесотрудники, поскольку для компании ценно мнение каждого работника.Программа «Вовлеченность» компании ОАО «ВымпелКом»охватывала своими мероприятиями всех сотрудников компании (более35 000 человек), так как происходившие изменения касались каждогосотрудника и были связаны с изменением атмосферы в компании,повышением вовлеченности и лояльности. В комплексном проектекомпании United Elements Group в фокусе происходивших измененийнаходились также все сотрудники, поскольку было важно, чтобы

каждый работник был вовлечен в жизнь компании и активно участвовалв мероприятиях, направленных как на формирование командыпрофессионалов, так и на реализацию общей стратегии развитиябизнеса.

В проектах, где требовалась более четкая фокусировка наизменениях (4 из 8), целевая группа выбиралась более узкая, проектыбыли ориентированы либо на проводников изменений, либонепосредственно на те категории сотрудников, для которых внедряемыеизменения были необходимы для успешного выполнения поставленныхбизнес-задач. Например, для проекта компании AmRest целевойаудиторией стали директора ресторанов и начальники департаментов,поскольку именно эта категория работников является носителем брендаAmRest и может стать проводниками происходящих изменений. Для ГК«Транзас» основной целевой аудиторией, на которую были направленымероприятия проекта, стали сотрудники, вовлеченные в проектноевзаимодействие по разработке программного обеспечения (морскоемеждународное направление деятельности компании), посколькуразработчики ПО – это основной производственный ресурс, отуспешности работы которого напрямую зависит успешность компании вцелом. Программа компании B AT («Бритиш Американ Тобакко/Россия») была ориентирована на менеджеров среднего и старшегозвена, поскольку данная целевая аудитория являлась ключевой дляреализации новых производственных задач, ведь именно менеджерысреднего и высшего звена определяют способ работы организации и вконечном счете ее эффективность и успешность. В адаптационномпроекте ООО «Рельеф-Центр» целевой аудиторией стали две категорииработников: во-первых, новые сотрудники компании (на которых былнаправлен процесс адаптации). Это, как правило, молодые работникиподразделений, которые росли в компании быстрее всего, в возрасте от22 до 28 лет, недавно закончившие вуз и получившие незначительныйопыт работы в других компаниях. Во-вторых, это сотрудники компании,в чьи подразделения активно вливался новый персонал и которые в силубольшого притока новых работников испытывали сложности вовзаимодействии как внутри подразделения, так и междуподразделениями.

Какие были предприняты шаги для решения поставленныхзадач?

Во-первых, во всех представленных в данном разделе проектах вчисле разнообразных шагов, предпринятых для решения поставленныхзадач, особое положение занимало обучение сотрудников. Формы исодержание обучения могли различаться в зависимости от реализуемойпрограммы и ее приоритетных целей, однако такие варианты обучения,как тренинги, семинары и коучинг, использовались весьма активно.

• В компании BAT («Бритиш Американ Тобакко/Россия») былареализована именно образовательная программа для ключевыхсотрудников «Эффективная работа в матричной организационнойструктуре», и ее основой стало совместное решение бизнес-кейсов. Этопозволило менеджерам компании обсуждать проблемы, обычновозникающие при работе в матричной структуре, и определять наиболееэффективные способы решения появляющихся сложностей, чтоявлялось оптимальным способом усвоить рассматриваемый материал вовзаимодействии с коллегами. Это не только способствовалоинтенсификации обмена опытом, но и положительно сказалось как наатмосфере в компании в целом, так и на эффективности менеджеров вчастности.

• Проект ГК «Транзас» также задействовал для решения задачпроекта целевое обучение ключевых сотрудников (разработчиков ПО) сиспользованием элементов коучинга и реализации ИПР(индивидуальных планов развития). Персонализированное обучение вданном случае являлось дополнительным фактором стимулирования ипоощрения работников, так как разработчики ПО в 98 % случаев – людис высшим образованием, а в 15 % случаев – с дополнительной ученойстепенью, для них образование – это существенный мотивационныйфактор. Так, в рамках своего проекта компания «Транзас» реализоваламодульное обучение «Управленческая компетенция менеджеров»(знакомство с регламентами проектной деятельности, управлениепроектами, бюджетирование, управление командами); провела циклпсихологических тренингов по коммуникативной компетентности сиспользованием понятий корпоративного кодекса; организовалатимбилдинги по авторской программе, нацеленные на формированиесолидарности или сплоченности конкретных рабочих групп.Осуществлялся индивидуальный коучинг проектных менеджеров порезультатам психологического диагностирования и оценки персонала покомпетенциям.

• Компания AmRest реализовала в своем проекте цикл тренингов,направленных на наращивание коммуникативных и лидерскихкомпетенций. Кроме того, были проведены семинары по маркетингу,финансам, HR-менеджменту. В дополнение к групповым занятиям былипредложены занятия по индивидуальному плану, встречи с коучем,работа над проектами (малые группы в составе 2–3 человек).

• Адаптационная программа ООО «Рельеф-Центр» также включалав себя комплексное обучение, а именно так называемый «Курсмолодого бойца». Он состоял из адаптационных тренингов иобучающих мероприятий. Их целью было познакомить новичков скомпанией, ее историей, масштабами деятельности на сегодняшнийдень, с корпоративными стандартами и внутренними регламентами, соструктурой и системой управления. Для этого были разработаныпрезентации и демонстрационные ролики. Вторая составляющая «Курсамолодого бойца» – обучающие мероприятия – включала в себяразличные лекции, практические занятия по изучению 1С, OLAP,Outlook.

• Компания United Elements Group также реализовала в рамкахпроекта образовательную задачу, создав «Школу внутренних тренеров»(темы внутренних тренингов и семинаров: «Финансы для нефинансовыхменеджеров», «Знание продукта», «Знание Excel», «Знание 1С»,«Подбор персонала», «Устройство кондиционера», «Юридическиеаспекты работы с договорами»). Этот подход позволил компании нетолько усилить обмен опытом, облегчить процесс наставничества,обучить работников нужным навыкам и дать им полезную в работеинформацию, но и вовлечь активную группу сотрудников в решениеважных для компании вопросов, сформировать кадровый резерв. Длянаправленной работы с выявленными работниками с высокимпотенциалом был осуществлен проект STAR – создание резерва наруководящие позиции, который курируется их наставником,президентом холдинга. На встречах с кадровым резервом президентдавал участникам для решения кейсы с изложением проблем, скоторыми столкнулась в данный момент компания, и получал от нихпроекты/решения.

• В программе компании AstraZeneca для всех сотрудников былипроведены семинары по информированию о происходящих изменениях,по технологии работы в новых условиях, по методам коммуникации с

клиентами и партнерами компании. При подготовке и проведениисеминаров был задействован каскадный прием обучения: постепенноевовлечение работников компании, начиная с высшего руководства идалее, в процесс изменений через проведение семинаров. Прежде чемпереходить к встречам с сотрудниками нового уровня, необходимо былововлечь и воодушевить на изменения руководителей, которые вдальнейшем должны были выступать в качестве носителей ролевоймодели поведения для своих команд. Для достижения цели поукреплению корпоративной культуры и изменению мышления иповедения были созданы рабочие группы, курировавшие каждое изнаправлений изменения. Для контроля и мониторинга происходившихизменений проводились диагностические опросы внешних ивнутренних клиентов по определению уровня восприятия этичностикомпании (для понимания текущей ситуации, сильных сторон иобластей развития корпоративной культуры). Также осуществлялсяанализ откликов участников после каждого семинара, чтобы повыситьэффективность каждого последующего занятия. Был создан институтамбассадоров, то есть сотрудников, оказывающих поддержку своимколлегам по любым возникающим вопросам в рамках изменений наместах.

• В исследовательском проекте компании «Метро Кэш энд Керри»были проведены обучающие семинары для сотрудников, на которыхпроисходила презентация исследований, говорилось о результатахпрошлого года, целях на будущий год и проходило обучение навыкамчтения и трактовки полученных результатов исследования.

• Основными акцентами проекта «Вовлеченность» компании ОАО«ВымпелКом» стали мероприятия и проекты, позволяющиемаксимально вовлечь сотрудников в жизнь компании. Однако и такойкомпонент, как обучение, присутствовал в проекте: по всей Россиибыли проведены семинары для руководителей «Управляем результатом,повышая вовлеченность».

Во-вторых, в большинстве рассматриваемых нами проектов (5 из 8)в качестве инструмента решения поставленных задач использовалисьмероприятия, то есть организовывались как традиционные праздники(Новый год, 8 Марта), так и специальные мероприятия, отражающиеспецифику компании.

• В компании «Рельеф-Центр» программа мероприятий была

развернута по двум направлениям: корпоративные праздники и проекты(турслет «Рельеф-турист», турнир по пейнтболу, ежегодный конкурс«Мистер и Мисс “Рельеф-Центр”», ежеквартальные персональныевыставки сотрудников компании, ежегодные номинации на званиелучшего в своей профессии, новогодний праздник) и социальнонаправленные события и проекты (например, корпоративный фитнес,соревнования по командным видам спорта). Главными же задачамибыли создание команды единомышленников, слаженного рабочегоколлектива и адаптация в коллективе новых работников. В ходеподготовки и проведения мероприятий повышалось качествомежструктурных коммуникаций внутри компании, выявлялись явные ипотенциальные лидеры, происходила отработка навыков командноговзаимодействия и управления командой, поддерживалось развитиелидерских качеств и креативных способностей сотрудников.

• Проект «Вовлеченность» компании ОАО «ВымпелКом» строилсяна комплексном планировании и осуществлении разнообразныхпроектов, акций и мероприятий («День донора», помощь детским домами участие в благотворительных проектах, «Детям вход разрешен!»,проект «ВОВА», «Альтернатива есть», «Детские площадки»), а такжепрофессиональных конкурсов, позволивших не только выявить лучшихпо профессии, но и создать актив сотрудников компании («Сильноезвено», «Мои родители работают в “Билайн”», «Военный альбом»,«“Билайф” ищет корреспондентов», «Потешные колядки»,«Рождественская благотворительная ярмарка»).

• Компания United Elements Group в рамках реализации проекта «Язвезда! А ты?» осуществила множество разнообразных мероприятийкак общекорпоративного формата («Новый год», «Бразильскийкарнавал», «День рождения Компании», «Выпускной бал»), так итематические праздники-сюрпризы («Масленица», «День рождениямиссии и ценностей», «Хэллоуин»). Программа мероприятий быладополнена конкурсами («500-я новость в интранете», «Лучшие продажив рамках определенного бренда», «ОТПУСКаем лето»), а такжеспецпроектами «Корпоративная offine-библиотека», «Корпоративныйфутбол», «Кусочек счастья» (фотовыставка работ сотрудников).

• ГК «Транзас» для повышения эффективности коммуникации такжебыла реализована комплексная программа мероприятий. В их числовходил конкурс на звание лучшего сотрудника (цель – признать и

отметить вклад рядовых работников различных подразделений). Такжебыли проведены общекорпоративные праздники (общероссийские,профессиональные, неформальные: Международный женский день,День защитников Отечества, День программиста, День тестировщика,Новый год). В компании принято 8 Марта и 23 Февраля праздновать ввиде капустников силами сотрудников, День программиста отмечатьигрой в брейн-ринг, День тестировщика – тимбилдингом для отделатестирования.

• Проект компании AstraZeneca также включал в себя мероприятие,которое решало как промозадачи (информировать контрагентов ипартнеров о происходящих в компании изменениях), так и задачусплочения и воодушевления коллектива: команда AstraZenecaучаствовала в чемпионате-2011 по футболу среди фармацевтическихкомпаний России под эгидой программы CDTI.

Стоит также отметить, что в рамках трех проектов была проведенаспециальная работа по визуализации и презентации для сотрудниковценностей и миссии компании, что позволило в дальнейшемиспользовать полученные образы и тексты для работы с персоналом, врешении PR-задач компании, для коммуникации с внешним миром(партнерами, клиентами, контрагентами). Так, ГК «Транзас» провелаконкурсы на создание символики подразделений разработки, компанияUnited Elements Group разработала с помощью активных работниковбренд-персонаж, профессора Хвака (HVAC[27]). Этот образиспользуется на внешних и внутренних информационных каналахкомпании. Аналогичный персонаж есть и у компании «Билайн» (ОАО«ВымпелКом»): Вова, некий собирательный образ вовлеченногосотрудника («ВО» – вовлечен в работу, «ВА» – важен для компании).

И наконец, стоит подробнее рассмотреть, как именно, с помощьюкаких каналов и средств осуществлялась информационная поддержкакаждого из проектов. На первом месте по популярности, конечно же,находится интранет, или внутренний сайт компании (задействован в 6проектах из 8 как наиболее массовый и быстрый инструментинформирования). Его дополняют, усиливают его воздействие такиеинструменты, как электронные библиотеки документов и регламентов,мейл-рассылка, специальные заставки-скриншоты, привлекающиевнимание к отдельным мероприятиям и проекту в целом, проморолики,онлайн-голосование, форумы и анонсы. Кроме того, компании активно

используют наглядную агитацию – размещение постеров в офисах,видеороликов о программе на плазменных панелях, анонсы накорпоративных мероприятиях и т. д.

• В программе компании AstraZeneca информационная поддержкапроекта помимо активного использования интранет-портала в основномосуществлялась с помощью размещения постеров и листовок наинформационных стендах, рассылки информационных писем всемсотрудникам компании, и в каждое корпоративное мероприятиеобязательно был включен блок информации о статусе реализациипрограммы. Были сняты специальные видеоматериалы для размещенияна сайте (видео обращение исполнительного директора и главыроссийского подразделения к работникам, четыре видеоролика спримерами этичной работы, один игровой видеоролик и одинвидеоролик с привлечением известной актрисы для мотивациисотрудников).

• Проект компании AmRest помимо интранета активно использовалвозможности социальных сетей (страничка компании и сообщество«ВКонтакте»). Информация о проекте (общие данные, регламенты,анонсы, результаты) публиковалась в корпоративных СМИ(ежемесячной и еженедельной газетах).

• Данные о работе по программе ГК «Транзас» регулярнопубликовались в корпоративных новостных информационныхбюллетенях, в интранете (публикация отчетов о прошедшихмероприятиях). Были также задействованы возможности социальныхсетей «ВКонтакте», Facebook, LiveJournal.

• ОАО «ВымпелКом» в качестве канала информирования икоммуникации использовало интранет-портал компании, а также рядсетевых ресурсов (социальных сетей и блогов). Были использованы итакие носители и каналы, как листовки, скрин-сейверы и плакаты,сувенирная и рекламная продукция.

• Для поддержания проекта «Метро Кэш энд Керри» поисследованию уровня вовлеченности сотрудников использоваласьактивная коммуникационная кампания с использованием кактрадиционных, так и оригинальных каналов информирования. За месяцдо проведения исследования был размещен анонс программы вкорпоративном журнале с описанием лучших результатов прошлогогода (с фотографиями). На корпоративном портале за неделю до начала

исследования было размещено описание проекта (процедура, смыслисследования, упоминания о награждении победителей прошлого года).В ходе исследования на десктопе компьютеров сотрудников появлялисьспециальные заставки и скринсейвер с логотипом и тематикой проекта.Внутри офисных помещений были размещены плакаты-тизеры,баннеры над центральным входом в офис и административныепомещения торговых центров; в столовых на столах стояли раскладки сописанием и этапами прохождения исследования.

• В рамках проекта «Я звезда! А ты?» компании United ElementsGroup активно использовались возможности интранет-портала какканала коммуникации и информирования. Прежде всего стоит отметить,что все мероприятия проекта не только анонсировались на портале, но исопровождались онлайн-опросами и онлайн-голосованием. Такжеразмещались отзывы и предложения сотрудников на доске объявленийна внутреннем сайте, работники получили доступ к корпоративнойонлайн-библиотеке. Кроме этого, сам интранет-портал претерпел рядсущественных изменений, став точкой приложения сил длясотрудников, они видоизменили формат и дизайн сайта в соответствии сидеями, высказанными в рамках работы «Кадрового резерва STAR».

Каковы результаты проектов в цифрах?Для компании B AT («Бритиш Американ Тобакко/Россия») главным

результатом стало признание программы «Эффективная работа вматричной организационной структуре» одной из самых лучшихпрограмм в своем классе и включение ее в глобальную программуобучения менеджеров «Бритиш Американ Тобакко». На данный момент,после успешного запуска обучающей программы в России, проект былвнедрен в ряде других стран (в штаб-квартире в Великобритании,Болгарии).

Реализация программы «Лидерство, построенное на ценностях»принесла компании AmRest увеличение вовлеченности сотрудников на5 % (по Hewitt) по сравнению с предыдущим годом, то есть до запускапроекта, а также уменьшение текучести кадров на 10 % за тот жепериод.

Итоги проекта «Вовлеченность» компании ОАО «ВымпелКом», всоответствии с поставленными целями, помогают успешнореализовывать стратегические задачи бизнеса. Выявлены наиболее

успешные руководители, команды которых вовлечены и эффективны, –это 115 руководителей, вошедших в кадровый резерв компании.Активно поддерживаются социальные инициативы, предложенныекомпанией: за неделю страница «Военный альбом» собрала 12 000просмотров, 20 регионов приняли участие в акции донорства. Интранет-портал компании стал «местом встречи» сотрудников и центром обменаидеями и опытом. Кроме того, системно проводится PR достиженийработников, внедрен дифференцированный подход к различнымкатегориям сотрудников, демонстрирующих тот или иной результат.

Итогами проекта ГК «Транзас», во-первых, стали регламентацияпроектной деятельности и закрепление формул расчета проектныхпремий, критериев успешности (процедура проектного премирования).Во-вторых, осуществлено комплексное и централизованное внедрениеуправления информацией о проектах за счет внедрения jirapm и ПО«Персональный календарь». За счет этого выросли и показателипроизводственной эффективности: количество закрытых в 2011 г.проектов, которые достигли всех поставленных целей, составило82,26 %, что на 4 % выше показателя за 2010 г. и на 2 % вышепоставленной цели (данное улучшение является значимым длякомпании); количество проектов, которые укладываются взапланированный срок, по сравнению с 2010 г. выросло с 40 % до 67 %.Более 80 % сотрудников находят атмосферу в компании благоприятнойдля продуктивной работы, 29 % специалистов готовы к сменедеятельности в рамках компании, интересуются возможностью ротации(смена подразделения, продуктового направления, спектра задач).

Проект «Международное исследование вовлеченностисотрудников» (компания «Метро Кэш энд Керри») помог не толькозамерить текущий уровень вовлеченности работников, но и определитьсильные зоны и зоны, требующие развития, для каждого торговогоцентра и подразделения офиса и разработать путь к долгосрочномууспеху. В целом общее число сотрудников, принявших участие висследовании, составило 11 869 человек; общее количество торговыхцентров – 58, из них количество торговых центров с рейтингом участия99 и 100 % – 23. Всего количество торговых центров с рейтингомучастия более 90 % работников в 49 (из 58), при этом самый низкийрейтинг участия – 78 %.

В проекте «Я звезда! А ты?» (United Elements Group) одним из

запланированных итогов стала визуализация ценностей и миссиикомпании (создание персонажа Хвака), что позволило активноиспользовать разработанный персонаж в SalesBook и BrandBookкомпании, а также в пресс-релизах для участия в ярмарках вакансий.Все корпоративные мероприятия проводятся под эгидой миссии иценностей компании, элементы корпоративного стиля используются дляорганизации мероприятий, направленных на привлечение молодыхспециалистов. Внутренние тренеры используют бренд-персонажпрофессора Хвака в материалах для проведения семинаров и тренингов.Текучесть персонала составила в 2010 г. – 5,94 %, а в 2011 г. – 3,12 %.

В результате реализации программы «Relief Generation:социальная адаптация новых сотрудников» (ООО «Рельеф-Центр»)удалось достичь одной из главных целей проекта – социальноадаптировать новый персонал компании к коллективу, снизить проценттекучести на испытательном сроке на 18 % в сравнении с аналогичнымпериодом 2010 г. Срок ввода в должность сократился с трех месяцев до1,7 месяца, а временные затраты со стороны наставников инепосредственных руководителей сократились на 75 %. Удалось такжеулучшить качество взаимодействия между структурнымиподразделениями, увеличилась скорость решения вопросов, основанныхна межструктурной коммуникации: по результатам проведенногоопроса среди сотрудников компании, участие в мероприятияхпозволило установить положительные личностные контакты междуработниками разных подразделений. Среди вновь принятыхсотрудников выявились лидеры с хорошими организаторскимиспособностями, списки кадрового резерва пополнились на 12 человек.Работникам была предоставлена возможность реализовать свойтворческий потенциал: в корпоративных проектах приняли участиепорядка 240 человек (активных участников), привлечены к участию впроектах 60 новых сотрудников компании, создан танцевальныйколлектив из участников танцевального проекта «Гэлакси Стар».

В ходе реализации международной программы компанииAstraZeneca «Этический бизнес как конкурентное преимущество»были внедрены новые политики и процедуры на всех уровнях. Всеминарах участвовали 1210 сотрудников (100 %), в итоге 98 % из нихпонимают цели и задачи программы. Также в компании осуществляютмероприятия, чтобы привести внутренние процессы управления в

соответствие с принятым подходом: уже пересмотрены подходы кнабору персонала, должностные инструкции сотрудников, бонусныесхемы, материалы маркетингового и тренинговых отделов.

2.3. Настройка HR-бренда черезсистемообразующее мероприятие

В данном разделе на примере из практики компаний-номинантовможно увидеть, насколько важны хорошо продуманные мультизадачныеHR-мероприятия, организуемые компанией, не только для повышенияэффективности работы, но и для реализации стратегических задач HR-брендинга. Такие события и акции действительно системно влияют наHR-бренд прежде всего за счет комплексного включения и отображенияразнообразных сторон жизни компании и ее сотрудников.Системообразующее мероприятие может стать дополнительнымповодом для коммуникации и особым каналом этой же коммуникации,способом выявить и раскрыть таланты персонала, средством по-новомуобъединить людей (а значит, усилить и межфункциональноевзаимодействие), вариантом проявления благодарности работодателя поотношению к своим работникам, методом укрепления лояльности…

Например, таким системообразующим мероприятием может стать«День компании», подготовка к которому предоставит всем желающимвозможность проявить свою креативность, выступить в ролиорганизатора или даст шанс пообщаться с начальством в неформальнойобстановке. Или же таким мероприятием становится конкурс, в рамкахкоторого компания стимулирует развитие профессиональных навыковсвоих сотрудников, а также наращивает их вовлеченность в бизнес-процессы. Будучи мультизадачным, подобное мероприятиесоответствует масштабной цели четкой настройки HR-бренда,выведения его на измеримый уровень, выявления и оформления егодвижущих ключевых факторов, тем самым способствуя егодальнейшему формированию и продвижению.

Стоит отметить, что данное событие/мероприятие/акция носит неточечный, а сквозной характер, то есть реализуется в компании черезряд последовательных и взаимосвязанных мини-мероприятий в течениедлительного периода времени (от полугода до двух лет). Такой подходпозволяет компании решить множество разнообразных задач, вконечном итоге приведя их к единому знаменателю – укреплениюбренда работодателя.

И в заключение стоит отметить, что рассматриваемое нами

системообразующее мероприятие обычно брендируется, то естьприобретает свое название и свою символику/ логотип, обрастаетиндивидуальными (и зачастую уникальными) каналами коммуникациии, наконец, становится очевидным и необходимым элементомкорпоративной жизни, врастая в уклад компании и становясь еетрадицией.

Ниже подробно рассмотрены примеры подобных мероприятий изпроектов 10 компаний – участников «Премии HR-бренд 2011».

Примеры из практики компаний – участников«Премии HR-бренд 2011»

В данный раздел вошли проекты таких компаний, как «Магнат»(номинант Премии), ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» (номинант Премии),Teleperformance Russia & Ukraine (номинант Премии), Dostavka.ru(номинант Премии), ООО «Петро»/Группа компаний JTI (финалистПремии), Veeam Software (номинант Премии), ООО «ИНВИТРО»(номинант Премии), Coca-Cola Hellenic (серебро в номинации«Федерация»), «Техностар Альянс» (финалист Премии) и«КаркадеЛизинг» (финалист Премии).

В описании предпосылок и целей, стоявших перед компаниями врамках реализации проектов, можно увидеть ту самуюмультизадачность, о которой говорилось выше. Системообразующееобщекорпоративное мероприятие, с одной стороны, служитобъединению сотрудников и повышению лояльности и вовлеченностиперсонала, с другой – является площадкой для презентациистратегических планов и задач компании. Кроме того, в рамках данногособытия могут проходить обучающие и адаптационные мероприятия, атакже решаться задачи привлечения и стимулирования инновационныхидей. В каждом из представленных в данном разделе проектов указаноне менее трех важных задач из разных областей HR-брендинга.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачирешались компаниями?

Проект «For Fun Festival – Фестиваль Талантов Teleperformance»возник как ответ на вызовы, стоявшие перед компанией. Во-первых, принаборе сотрудников обозначилась такая проблема, как отсутствиеинтереса к работе в call-центре у всех категорий населения, особенно умолодого поколения, которое считает такую работу скучной,бесперспективной, то есть существовал некий стереотип монотонностиработы в call-центре. Во-вторых, существует такой фактор, какповышенный стресс, эмоциональная нагрузка на работников при работев call-центре. В-третьих, компания отметила, что между сотрудникамиразных стран недостаточно общения, поскольку Teleperformance –глобальная компания и существуют естественные языковые барьеры. И

наконец, по итогам внутренних исследований выявился низкийкоэффициент удовлетворенности сотрудников (NPS). Таким образом,компании Teleperformance было необходимо создать и поддерживатьпозитивную атмосферу, разрушая стереотип, что работа в call-центре –это скучно и монотонно; осуществить интеграцию сотрудников из 50стран присутствия компании; предоставить работникам возможностьсамореализации в «непрофессиональных» (не связанных с основнойдеятельностью) сферах, что обеспечило бы компании инновационноеконкурентное преимущество и фактор, влияющий на формированиепозитивного имиджа и бренда работодателя. Необходимо было такжеповысить лояльность, мотивацию и вовлеченность персонала.

Активное развитие ГК «Магнат» (за пять лет бизнес вырос в пятьраз), экспансия на новые территории и в новые бизнесы привели к ростучисленности персонала, наращиванию интенсивности бизнес-процессови операций и в итоге повлияли на снижение уровня корпоративнойкультуры, удовлетворенности трудом и лояльности сотрудников. Приэтом ГК «Магнат» исполнялось 20 лет, и к этому моменту в компаниисложились свои традиции и ценности, которые не только не хотелось«размыть» бурным ростом компании, но необходимо было ихпреумножить и адаптировать к ним новых работников. В компаниибыло принято решение разработать и реализовать программупразднования юбилея «Мы будем вместе!», направленную наповышение уровня корпоративной культуры, удовлетворенноститрудом и вовлеченности в бизнес сотрудников всех возрастов, уровнейи подразделений. Для этого необходимо было создать эффективныекоммуникации с работниками, чтобы вовлечь их в активное участие впроводимых мероприятиях в честь юбилея группы компаний.

Проект «Черноморское побережье» ставил своими целямиповысить уровень приверженности сотрудников компании, усилитьобмен лучшими практиками в работе с клиентами и работе на разныхрынках, увеличить долю рынка компании Coca-Cola Hellenic настратегической территории – Черноморском побережье,[28] а такжепредоставить своим работникам дополнительный бонус – возможностьсовместить работу и отдых вместе с семьей. До реализации проектакомпания испытывала определенные трудности в привлечениисезонного высококвалифицированного персонала, а текучесть персоналакоммерческой функции в летний сезон на территории Черноморского

побережья была неудовлетворительно высока.Ежегодное мероприятие Kick Off компании Veeam возникло в связи

с тем, что ее локализации находятся в разных странах,[29] при этоммногие сотрудники в Европе работают в режиме home-office, а уработников российского подразделения большой объем работыорганизован через интернет, без личных встреч. При этом коллективпостоянно пополняется новыми сотрудниками, которые еще не успелисоциализироваться в корпоративной культуре Veeam. Было необходимообеспечить возможность работникам встретиться лично, приобщитьновых сотрудников к корпоративной культуре Veeam, тем самымповышая эффективность взаимодействия между работниками из разныхдепартаментов. Такая встреча помогла бы решить вопросы личногообмена опытом между специалистами из разных стран и подразделенийза счет коллективного обучения, тренингов профессионального иличностного роста, командных встреч и совместных обсужденийтекущих кейсов. Живая встреча могла бы также стать площадкой дляпредставления планов развития компании на следующий год,информирования персонала всех уровней для более слаженной работыруководителей и подчиненных.

Создание футбольной команды компании Dostavka.ru былонаправлено прежде всего на сплочение коллектива, преодолениебарьеров общения между сотрудниками разных отделов. Кроме того,проведение соревнований и коллективные занятия спортом служилисредством снятия стресса и были отдыхом после напряженногорабочего дня. Помимо этого, в соревнованиях с командами другихкомпаний-ретейлеров футбольная команда становилась инструментомHR-брендинга.

Компания «ИНВИТРО» в качестве объединяющегообщекорпоративного мероприятия реализовала ежегодноепрофессиональное соревнование «ИНВИТРО – территория качества».Основанием для реализации такого проекта послужил стремительныйрост компании – в 2011 г. под брендом «ИНВИТРО» работали более 300медицинских офисов в более чем 125 городах по всей России. Притаком широком федеральном охвате структурные подразделениякомпании были разрознены. Таким образом, компания былаориентирована на поиск способа объединения всех структурныхподразделений, работников и мотивирование их на поддержание

корпоративных стандартов обслуживания и высокого качествапредоставления услуг. В рамках объявленного в компании «Годакачества» было проведено соревнование «ИНВИТРО» с цельюподдержания корпоративных стандартов, повышения качествапредоставляемых услуг и обслуживания, а также увеличениялояльности и степени вовлечения персонала в деятельность компании.

Компания «КаркадеЛизинг» имеет широкую региональную сеть,сотрудники филиалов работают и взаимодействуют на расстоянии отцентрального офиса и других подразделений, поэтому был необходиминструмент, который объединил бы всех работников компании приравных условиях для участия и при этом выявил самых успешныхсотрудников, отметив их достижения ценными призами и публичнымпризнанием. Таким образом, проект компании – конкурс «ЗОЛОТЫЕИМЕНА ГОДА» – ставил своей задачей мотивацию работников наповышение результативности своей деятельности и при этом работал наповышение лояльности сотрудников к компании.

В «ЭР-Телеком Холдинг» предпосылками для реализации проектастали бизнес-процессы, происходившие в компании. Во-первых, онаактивно расширила свое присутствие в России, состоялось открытиефилиалов в 11 новых городах. Во-вторых, в компанию пришел новыйинвестор, таким образом, возникла и новая рыночная стратегия. В-третьих, компания переходила на новый продуктовый бренд. Такимобразом, проект «Межрегиональное совещание Директоровфилиалов» соответствовал целям вовлечения и подготовки ключевыхруководителей компании к переходу на новую рыночную стратегию, кзапланированной географической экспансии. Для этого былонеобходимо создать единое информационное пространство дляруководителей, установить отношения партнерства и наладитькоммуникации между всеми ключевыми сотрудникамикоординационного центра и филиалов, а также определить итранслировать внутренние кейсы с целью обмена опытом, созданияединообразия в функционировании филиалов и повышенияэффективности работы. Кроме того, совещание директоров филиаловстало удобной площадкой для подведения итогов года и совместногоформирования планов на следующий год. В целом мероприятиеработало на развитие и поддержание ценностей компании.

Создание виртуального музея «Техностар Альянс» было

необходимо для того, чтобы упорядочить основные вехи развитиякомпании (15 лет существования на рынке), ознакомить работников,клиентов, партнеров с историей и миссией компании («Какой“Техностар” был, какой сейчас, какой будет»), повыситьинформированность сотрудников компании об особенностях всехбизнес-направлений «Техностар Альянс» и, наконец, сформироватьприверженность персонала к ценностям компании. На фоне динамичноразвивающегося бизнеса и происходящих в компании изменений музейфиксировал для работников ценности, культуру и миссию «ТехностарАльянс», помогал сориентироваться в производственных вопросах.

Проект «Гиды фабрики “Петро”» (фабрика «Петро»/Группакомпаний JTI) ставил своей задачей создание пула гидов из числаработников фабрики для проведения экскурсий, востребованныхгостями предприятия. «Петро» взяла курс на укрепление имиджакомпании как крупного инновационного производителя качественнойпродукции и как привлекательного работодателя. Проект «Гидыфабрики “Петро”» также помог решить задачу дополнительноймотивации персонала, повышения его вовлеченности в деятельностькомпании, а также задачу по созданию стандартного пакетаинформационных материалов, транслируемых за пределы компании.

На какую целевую аудиторию были направлены действияпроекта?

В проекте «Черноморское побережье» компании Coca-ColaHellenic целевой группой стали сотрудники коммерческой функции(торговые представители и руководители групп торговыхпредставителей), так как именно они являются ключевымисотрудниками, работающими с клиентами. В проекте«Межрегиональное совещание Директоров филиалов» компании«ЭР-Телеком Холдинг» также была стратифицирована целеваяаудитория – непосредственно в совещании приняли участие толькоруководители корпоративного центра компании (топ-менеджмент,представители компаний-инвесторов, директора филиалов), при этоминформирование о проекте было построено с учетом максимальноширокой аудитории – всех сотрудников всех филиалов.

В проекте компании Veeam была охвачена достаточно широкаявыборка сотрудников, непосредственно влияющих на реализацию

бизнес-проектов, – специалисты разного уровня из подразделенийпродаж, маркетинга, технической поддержки, исследований иразработки решений и продуктов, отдела внутренних, глобальных ивнешних коммуникаций, а также административный персонал.Аналогичный подход к формированию целевой аудитории былпроявлен и в компании «КаркадеЛизинг» – участвовать в конкурсемогли все работники с условием, что они были приняты в компанию додаты начала конкурса и являлись работающими в штате. Кроме того,было введено разделение по направлению тем конкурса (сотрудникидепартамента продаж, центрального офиса, департаментабезопасности).

Целевая аудитория проекта компании «ИНВИТРО» быламаксимально широка: в нее вошли все сотрудники структурныхподразделений и работники всех организаций, объединенных торговоймаркой «ИНВИТРО» во всех городах присутствия на территории РФ(ООО «ИНВИТРО», региональные организации/ аффилированные сООО «ИНВИТРО» юридические лица, организации-партнеры ООО«ИНВИТРО» по программе франчайзинга). ГК «Магнат» в своемпроекте «Мы будем вместе!» также ориентировалась на всехсотрудников компании (всех уровней во всех территориальных ифункциональных подразделениях). Столь же широкой по охвату былацелевая аудитория фестиваля талантов Teleperformance – все работникикомпании (более чем 120 000 сотрудников в 50 странах присутствия)имели возможность участвовать в мероприятии.

Максимально широкая целевая группа проекта компанииDostavka.ru (все сотрудники компании) была дополнительно расширеназа счет привлечения к участию в команде соискателей. В проекте«Гиды фабрики “Петро”» (фабрика «Петро»/Группа компаний JTI)был продемонстрирован максимальный охват целевой аудитории – каквнутренней, так и внешней. Во внутреннюю целевую аудиториюпроекта вошли все работники компании, а внешней целевой аудиториейстали посетители предприятия: коллеги из других подразделенийГруппы компаний JTI, поставщики и партнеры; представители органоввласти из разных стран, руководители иных предприятий, приезжающиена фабрику для того, чтобы перенять передовой опыт; родственники идрузья сотрудников;[30] студенты.[31]

Какие шаги были предприняты для решения поставленных

задач?Стоит отметить, во-первых, что общим компонентом для всех 10

представленных в данном разделе проектов является мощнаяинформационная кампания, позволившая не только проинформироватьцелевую группу проекта о происходивших в организации событиях, нотакже с помощью интерактивных инструментов вовлечь максимальноеколичество сотрудников в обсуждение, оценку и даже формированиесобытий.

Во-вторых, в 7 проектах из 10 системообразующее мероприятиевключало в себя отдельные конкурсы и мероприятия различнойнаправленности (профессиональные, инновационные, соревнованияталантов и т. п.).

В-третьих, в проекты была включена продуманная программаматериальной мотивации (9 из 10 проектов) и дополнительногомотивирования сотрудников (7 из 10).

В-четвертых, в половине всех представленных проектов (5 из 10)был задействован такой компонент, как обучение и развитиесотрудников.

«For Fun Festival – Фестиваль Талантов Teleperformance»состоял из нескольких этапов (подготовка, тренировки, национальныеступени соревнований, глобальный конкурс и финал), прошедших втечение года. Итоги фестиваля были подведены в Сан-Паулу(Бразилия).

• Каждый из этих этапов сопровождался широкой информационнойкампанией для вовлечения в проект максимально широкой аудитории идля достоверного отражения всех событий и мероприятий фестиваля.Были задействованы все каналы коммуникации – плакаты (размещениев офисах), электронная почта (рассылки, анонсы, уведомления),заставки на рабочих столах компьютеров, страница в интранете,создание групп в популярных социальных сетях и медиа, личные игрупповые беседы (фокус-группы), видеоролики и т. д.

• Были использованы разнообразные приемы нематериальноймотивации: в ходе подготовки сотрудникам-конкурсантам была оказанапомощь в подготовке конкурсных номеров (например, бесплатныезанятия танцами). Кроме того, на локальном, офисном уровне фестивальбыл поддержан многочисленными мини-мероприятиями(художественными выставками, привлечением звезд фестиваля к

участию в концертных программах на корпоративных мероприятиях).Таким образом, признание и успех работник мог получить уже на самомначальном этапе участия в мероприятиях фестиваля.

• Применялась и материальная мотивация: в качестве бонусов запобеду в конкурсной программе фестиваля были заявлены крупныеденежные призы, а также поездка на финал фестиваля в Сан-Паулу.

Компания «ЭР-Телеком Холдинг», планируя «Межрегиональноесовещание Директоров филиалов», предусмотрела два этапареализации проекта: информационный (участники совещания должныбыли обменяться важной производственной информацией (внутренниекейсы, внешняя экспертиза, выступления инвесторов),проанализировать финансовые результаты работы за год, узнать обамбициозных планах на следующий год и т. п.) и этап подведенияитогов (в его рамках проходили выбор и награждение командыпобедителей внутрикорпоративных конкурсов Dream Team).

• Стоит отметить разнообразие каналов коммуникации,задействованных для информационной поддержки проекта: материалы вкорпоративной газете (в том числе в электронном формате), рассылкадля всех сотрудников презентации с информацией об участникахкоманды Dream Team 2010, трансляция информации с итоговогосовещания директорами в каждом филиале, а также трансляцияпрезентационного видеоролика.

• В рамках совещания компания «ЭР-Телеком Холдинг» реализовалатакже обучение сотрудников. Помимо обмена опытом и case-studyсобравшиеся на совещание руководители компании прошли экспресс-курс по маркетингу от ведущего эксперта Игоря Манна (программа«Маркетинг на 100 %»), услышали обзоры тенденций развитияроссийского рынка в целом и обзор рынка телекоммуникационныхуслуг.

• В рамках «Межрегионального совещания Директоров филиалов»были подведены итоги конкурса Dream Team среди директоровфилиалов, победители которого были награждены поездкой в Рим, чтостало существенным мотивирующим фактором.

Проект «Черноморское побережье» (Coca-Cola Hellenic)выстраивался как конкурс: именно дух соревнования плюс возможностьполучения интересных и ценных призов сделали участие в этом проектеинтересным для сотрудников компании, хотя прежде, в связи с тяжелым

трудом в сезон, эти вакансии не были привлекательными дляработников.

• В рамках проекта для сотрудников, участвовавших в конкурсе,была выстроена программа материальной мотивации работников сиспользованием различных видов льгот и выплат.[32] Сюда вошли:оплачиваемый перелет туда-обратно для участников проекта и двухчленов их семей; оплата аренды квартир на протяжении всего проекта(пять месяцев); добровольное медицинское страхование (ДМС),страхование жизни, мобильная связь (согласно политикам и процедурамкомпании, регламентирующим данные вопросы, и лимитам,установленным для Южного региона); ценный подарок каждомуучастнику по окончании проекта; две недели дополнительногооплачиваемого отпуска на Черноморском побережье.

• Дополнительными мотивирующими факторами для сотрудниковстали возможность получения опыта работы в другом регионе, а такжевозможности проявить себя в стратегическом проекте компании,совместить работу и отдых вместе с семьей на Черноморскомпобережье, провести пять месяцев в курортно-оздоровительной зонеРоссии вместе с семьей.

• В проекте также был задействован мощный образовательно-развивающий компонент: была создана специальная адаптационнаяпрограмма для участников проекта (общая информация о территорииЧерноморского побережья, ситуация на рынке, бизнес-показателикомпании на территории Черноморского побережья, структура ЮФО,планы действий, правила, политики и процедуры Южного регионасогласно маркетинговой информации). Кроме того, участники проектапрошли спецтренинг по умениям и навыкам продаж.

• И наконец, информационная поддержка проекта задействовалатакие инструменты и приемы, как освещение проекта и правил участияв нем в интранете, спецпрезентации в региональных офисах, плакаты сименами и фото участников проекта в локализациях компании.

Соревнования футбольной команды Dostavka.ru каксистемообразующее мероприятие потребовали от компаниипродуманной программы материальной и информационной поддержки.

• Материальная поддержка проекта и участия в нем сотрудниковреализовывалась за счет обеспечения инвентарем, именной формой,оплаты аренды поля и времени тренировок; была изготовлена

брендированная атрибутика для болельщиков; особо отличившимсяработникам выплачивались премии, презентовались подарки слоготипом компании.

• Информационная поддержка проекта была обеспечена за счетразмещения агитационных материалов в офисе, освещения накорпоративном портале и в СМИ (корпоративных и массовых). Также вкачестве канала информирования были задействованы социальные сети«ВКонтакте» и Facebook (в том числе и для проведения специальныхакций).

• В рамках проекта было проведено специализированное обучениеучастников команды (приглашенные тренеры и легионеры), а такжеконкурс для болельщиков (в социальных сетях).

Состязательный процесс «ИНВИТРО – территория качества»позволил ежемесячно получать объективные данные опрофессиональной подготовке сотрудников, повышать ответственностьза качественное выполнение своей работы, выявить слабые стороны ипредпринять меры для их устранения, что, в свою очередь, оказалопрямое влияние на поддержание корпоративных стандартов, повышениекачества предоставляемых услуг и качества обслуживания.

• Для объективного мониторинга деятельности в подразделенияхкомпании и медицинских офисах во всех городах России, гдеприсутствует «ИНВИТРО», были разработаны и внедрены единыекритерии оценки, включающие как количественные, так и качественныепоказатели, которым присваивались баллы. Ежегодные показателиопределялись по сумме ежемесячных баллов.

• Для поддержки и стимулирования участия сотрудников всоревновании компания продумала комплексную систему поощрения имотивации, включающую как методы нематериальной стимуляции, таки материальное вознаграждение. Так, работникам, участвовавшим всоревновании, вручались ценные подарки, а также именные почетныеграмоты (победителям по итогам месяца/года); именные бейджи(победителям по итогам месяца); почетные вымпелы (победителям поитогам месяца), награды в виде звезды (победителям по итогам года).Итоги были подведены на торжественной церемонии награждения, вкоторой участвовали топ-менеджеры компании.

• Информационная поддержка проекта компании «ИНВИТРО»задействовала такие каналы коммуникации, как корпоративные СМИ

(печатное издание «Лабораторная работа» и электронная газета«Калейдоскоп ИНВИТРО», электронная рассылка с подведениемежемесячных итогов) – в них постоянно освещались все этапы проекта,а также размещались интервью с победителями. Был задействован иинтранет-портал компании.

Празднование 20-летней годовщины компании «Магнат» поддевизом «Мы будем вместе!» проходило фактически в течение целогогода и состояло из ряда взаимосвязанных командообразующихмероприятий, объединенных символикой и слоганом главного события– юбилея. Основная задача этих разнообразных мероприятий состояла втом, чтобы учесть и объединить интересы разнородной целевойаудитории, привлечь к празднованию как можно больше сотрудниковкомпании.

• В рамках празднования прошли следующие мероприятия и конкурсы: выставка детского творчества «С днем рождения, “Магнат”!»;проведены конкурсы поздравлений и праздничных инсталляций «Мыбудем вместе!»; организован чемпионат по боулингу за Кубок«Магната»; проведена социальная акция «Посади дерево»; устроеныюбилейные корпоративные гонки; для мидл– и топ-менеджеровкомпании был организован совместный юбилейный OGSM MEETING2011.

• Каждое мероприятие проекта было обеспечено призами играмотами, то есть проект включал в себя комплексную системупоощрения и мотивации участников.

• Наконец, все мероприятия проекта были обеспечены мощнойинформационной поддержкой, включавшей в себя все имеющиесяканалы коммуникации с сотрудниками: сервер новостей, электроннуюпочту, СМС-рассылку, информационные стенды, корпоративныйфорум, социальные сети, корпоративный сайт www.magnat.ru,корпоративное печатное СМИ, презентации и анонсы на собранияхподразделений.

В проекте создания виртуального музея компании «ТехностарАльянс» основной акцент был сделан на информационнойсоставляющей (создание концепции подачи информации, ее сбор иоформление, создание площадки для размещения собранного контента ит. п.). Важным было также получить от сотрудников обратную связь иоценить степень воздействия музея на вовлеченность и лояльность

персонала к компании, степень его информированности о предприятиии его истории и ценностях.

• Работа с информацией включала в себя несколько этапов. Во-первых, была составлена общая концепция виртуального музея с учетомпожеланий учредителей (определена содержательная часть),определены основные вехи развития, выбран формат проекта (а именновиртуальный музей – сайт с общим доступом для всех сотрудников исоискателей). Во-вторых, были осуществлены сбор и оформлениеконтента: работниками HR-службы были организованы встречи ссотрудниками, давно работающими в компании, проведены интервью,записаны интересные истории из жизни компании на основе рассказовочевидцев, собраны впечатления у новых работников, составленытексты о компании. Дополнительно был организован сборфотоматериалов (сотрудники маркетинга организовывали фото сессии свыездом на объекты, искали лучшие фотографии в архиве компании,запрашивали у работников из их личных коллекций, собираликомментарии к каждой из фотографий). В-третьих, был созданспециальный раздел-музей на сайте компании и размещены ссылки нанего с внутреннего, внешнего сайтов «Техностар Альянс», а также job-сайта компании.

• Для сотрудников компании была проведена презентация сайта-музея, также был организован сбор отзывов от персонала по итогамознакомления с музеем (опрос впечатлений о самом проекте, его пользе,опрос по знанию основных моментов истории компании – до и послесоздания виртуального музея).

Проект «Золотые имена года» компании «КаркадеЛизинг»представлял собой конкурс (должен был способствовать повышениюрезультативности сотрудников, то есть повышению количества икачества продаж, наращиванию клиентоориентированности,своевременности рассмотрения заявок и закрытия договоров и др.),дополненный комплексной системой поощрения и мотивацииучастников. Кроме того, проект был обеспечен внутренней PR-поддержкой.

• Комплексная система мотивации сотрудников включала в себяценные призы (1-е место – путешествие в Индию и корпоративныйзначок из белого золота, 2-е место – ноутбук и корпоративный значок изжелтого золота, 3-е место – сертификат на обучение и корпоративный

значок из серебра), а также поддержку и поощрение отличившихсяработников (вынесение благодарности с записью в трудовую книжку ивнутренний PR победителей в рамках компании).

• Информирование о конкурсе шло посредством традиционныхкоммуникационных каналов (размещение информации о конкурсе навнутрикорпоративном портале, рассылка электронногоинформационного сообщения по всем сотрудникам компании, интервьюс участниками и победителями конкурса в корпоративном журнале,выпуск рекламных брендированных материалов с фотографиямипобедителей конкурса).

Мероприятие Kick Off компании Veeam проводится ежегодно вСанкт-Петербурге в январе и является кульминацией годового проектапо повышению эффективности командной работы сотрудников Veeam,одновременно давая установку на успешное развитие всей компании напоследующий год. Оно состоит из серии встреч между работникамипетербургского офиса и коллегами из других стран. В Санкт-Петербургприглашаются топ-менеджмент из Америки и линейные руководителииз разных стран Европы (Англия, Франция, Германия, Италия, Испания,Нидерланды), Австралии.

• Итак, в рамках Kick Off проходит целая серия командообразующихвстреч и мероприятий, каждое из которых способствует объединениюсотрудников и налаживанию межфункциональных связей, напримеробзорная экскурсия по Санкт-Петербургу для коллег из других стран,поход в ресторан по группам от каждого региона, чтобы новыеработники из регионов смогли пообщаться непосредственно только сосвоей удаленной командой, наконец, большая вечерняя встреча сконцертом и фуршетом для всех участников мероприятия.

• В рамках проекта используются инструменты материальноймотивации сотрудников: по результатам работы за год выявляютсясамые успешные работники, и компания оплачивает путевки на остров вАтлантическом океане Сент-Томас (программа Presidents club).

• Дополнительными мотивирующими факторами для сотрудниковявляются вручение наград за ту или иную успешно сделанную работу, атакже публичное признание успехов в виде вручения грамоты особогообразца. О высоких назначениях по итогам личных достиженийработников сообщается и на самом мероприятии – это делается с цельюмотивации, всеобщего признания и для стремления других сотрудников

к таким же высотам.• В проекте Kick Off также задействовано обучение сотрудников

(разнообразные тренинги, обмен опытом, обучение техническиминновациям).

• Информационная и PR-поддержка проекта осуществляется спомощью рассылок писем-приглашений с программой мероприятия,внутренних форумов и библиотек с данными о проекте. Быливыпущены корпоративные футболки, плакаты и бейджи с информациейо проекте.

«Гиды фабрики “Петро”» должны не просто проводить экскурсиипо предприятию. Для фабрики «Петро» важно, чтобы эти экскурсиипередавали аудитории ценности компании, ее дух, вовлекалипосетителей в атмосферу фабричной жизни. Необходимо было создатьвеселую и дружную команду людей, которые всегда «на гребне волны»,всегда в курсе последних изменений на предприятии, готовы и желаютделиться информацией и вовлечены в жизнь компании. Проект состоялиз нескольких этапов: конкурсный отбор на программу; обучение,экзамен и сертификация; непосредственное проведение туров.

• Специальными мотивирующими факторами для сотрудников,участвующих в программе, являлось вручение статусных знаков –брендированных бейджей гидов фабрики «Петро», значков гида,сертификатов, подписанных генеральным директором. Кроме того, длягидов ежегодно проводится новогодний торжественный ужин, во времякоторого проходит подведение итогов года, всем гидам вручаютсяподарки. Гиды, которые за прошедший год провели больше всегоэкскурсий, получают ценные призы.

• Существенным компонентом проекта стало обучение гидов,включавшее в себя тренинг по навыкам эффективной презентации итренинги по разным типам оборудования (детальная информация опроизводственном процессе, сырье и материалах, используемых привыпуске продукции, особенностях различного оборудования,стандартах качества продукции). Были проведены совещания сучастием представителей отдела по связям с общественностью, которыеразъясняли, как лучше рассказывать о деятельности компании, какотвечать на сложные вопросы. Подготовленность гида проверялась наспециальном экзамене. Те из гидов, которые будут проводить туры дляиностранных гостей, сдавали экзамен на английском языке.

• Информационная поддержка проекта, с учетом структуры имасштаба целевой аудитории, является разнообразной и широкой. Дляинформирования и вовлечения сотрудников отчеты о визитах наиболееинтересных гостей транслируются по фабричному телевидению,публикуются на новостной странице в сети интранет, вовнутрикорпоративных изданиях. Репортажи о сертификации гидов ифотографии с церемонии сертификации включаются в новостнуюрассылку. Разрабатывается специальная страница гидов фабрики«Петро» на внутрикорпоративном сайте. Для внешней аудиторииинформация о дне открытых дверей для студентов всегдасопровождается плакатами и листовками в вузах и на ярмаркахвакансий.

Каковы результаты проектов в цифрах?Для компании «Магнат» итоги проекта выразились, во-первых, в

повышении уровня корпоративной культуры с 7,9 до 8,8 балла иповышении уровня удовлетворенности трудом с 8,2 до 8,7 балла (по 10-балльной шкале). Во-вторых, текучесть персонала Core Staff снизилась с3,11 до 1,4 % в месяц, текучесть менеджеров снизилась с 0,8 до 0,4 %.При этом количество участников программы празднования превысилоплан на 10 % и составило 1667 человек, а бюджет освоен на 90 %.

Итогами фестиваля Teleperformance Russia & Ukraine стало усилениеинтереса персонала к фестивалю талантов, увеличение количестваучастников. Удалось также увеличить среднюю продолжительностьсрока работы в компании. Возросла численность корпоративных(внутренних) групп в социальных сетях, в том числе в международнойсети Facebook, а специалисты компании стали более активнорекомендовать работу в компании своим друзьям и знакомым. Какследствие всего вышесказанного, повысился коэффициентудовлетворенности работой в компании (NPS Score), оценкаосуществляется ежегодно с привлечением независимой компании: порезультатам исследования, в 2010 г. уровень удовлетворенностисоставлял «минус 27 пунктов», в 2011 г. этот показатель составил «плюс20 пунктов» (рост составил 47 пунктов).

Реализация проекта «Футбольная команда Dostavka.ru» позволилапреодолеть барьеры между работниками разных отделов компании иосуществить более плотное взаимодействие между сотрудниками

различных подразделений: в команду подобрались работники разныхотделов (кадры, склад, логистика, менеджеры, программисты и т. п.). Впроцессе тренировок и игр и футболисты, и болельщики нашли общийязык, завязались дружеские отношения, которые позволили решатьпроблемы в отношениях между складом и менеджерами отдела продажв два раза быстрее, легче находить компромисс в спорных ситуациях.

Итогами проекта «ИНВИТРО – территория качества» стали впервую очередь повышение квалификации и рост профессиональныхзнаний сотрудников, их ответственности за качественное выполнениесвоих профессиональных обязанностей. Кроме того, соревнованиепозволило выявить лучших специалистов внутри отдельно взятогоструктурного подразделения компании, а также лидеров ивысокопотенциальных сотрудников. Удалось оценить личный вкладработников и мини-коллективов в развитие компании, повыситьзаинтересованность сотрудников в результатах своего труда. Уже напервых этапах соревнования стало заметно его положительное влияниена формирование духа здорового профессионального соперничества,повышение заинтересованности работников в высоких результатахколлективной и индивидуальной трудовой деятельности.

Компания Coca-Cola Hellenic в ходе реализации программы«Черноморское побережье» решила практически 100 % поставленныхзадач по завоеванию доли рынка и удержанию сотрудников на трудныхвакансиях.

В итоге проведения «Межрегионального совещания Директоровфилиалов» компании «ЭР-Телеком Холдинг» удалось выявить,сформировать и транслировать эффективные внутренние кейсы с цельюсоздания единообразия филиалов и повышения эффективности, а такжедля передачи лучшего опыта в филиалы; определить лучшихруководителей по холдингу. Немаловажным итогом стало созданиеединого информационного пространства среди руководителей: за счетпроведения аналитических, обзорных, маркетинговых программ былодостигнуто единообразное понимание тенденций развития рынка икомпании, общее понимание предстоящих задач, были подведены ипроанализированы финансовые результаты деятельности компании иозвучены стратегические планы и задачи до 2014 г.

Фабрике «Петро» удалось создать серьезный пул гидов: насегодняшний день в нем состоит 14 сотрудников. В следующем году

планируется новый набор. Этот пул гидов позволяет покрыть 100 %запросов на проведение туров.[33] Для некоторых гидов участие впроекте стало стимулом к дальнейшему развитию, пробудило интерес кновым кросс-функциональным задачам. Также для компании открылисьновые возможности с точки зрения employer branding – появиласьвозможность привлечь и рассказать о себе новой аудитории –студентам. Ключевой эффект программы – большое положительноевлияние на имидж компании в глазах партнеров, коллег, представителейвласти. Компания получила возможность позиционировать себя какпредприятие, ориентированное на соблюдение высокихтехнологических стандартов и безупречное качество, и какработодатель, создавший отличные условия труда. За несколько летфункционирования программы узнаваемость предприятия на рынкетруда возросла. По отзывам студентов технических вузов,преподаватели нередко приводят фабрику «Петро» в качестве примерасовременнейшего предприятия, действующего на территории России.

В результате проведения мероприятия Kick Off компании VeeamSoftware удалось проинформировать персонал всех уровней о планеразвития компании на следующий год, что задает предпосылки дляболее слаженной работы руководителей и подчиненных, рациональногоиспользования временных и трудовых ресурсов. Кроме того, новыесотрудники приобщены к корпоративной культуре Veeam, быстреевливаются в коллектив, рабочие вопросы между подразделениямирешаются более оперативно и эффективно после личного знакомства.[34]

Произошло расширение штата офиса в Санкт-Петербурге (от 180 до 300человек), во многом за счет рекомендаций работников компании своимзнакомым. В итоге мероприятий по обучению и повышениюквалификации, осуществленных в рамках проекта, в должности выросли18,75 % сотрудников маркетинга, 21,7 % – в отделе продаж и 17,8 %персонала технической поддержки. Мероприятие помогло каждомуработнику компании ощутить свою причастность к успеху Veeam,почувствовать свою важную роль в достижении высоких результатов,которые регулярно демонстрирует компания (финансовые показатели за11 месяцев с января по ноябрь 2011 г. по сравнению с тем же периодомв 2010 г. увеличились на 132 %).

Виртуальный музей компании «Техностар Альянс» принескомпании ощутимый результат в виде существенного увеличения

обращений к сайту – на 30 %. Лояльность сотрудников повысилась всреднем по компании на 25 %. Улучшилась информированностьработников об основных этапах развития компании: средний балл посдаче теста до музея – 3,9, после появления музея – 4,7 (по 5-балльнойшкале). Улучшилось понимание работниками специфики работы всехбизнес-направлений. Немаловажно также и то, что все материалы обистории развития компании собраны на одном ресурсе «Виртуальныймузей “Техностар Альянс”» и находятся в общем доступе для всехсотрудников, а также соискателей.

Итоги проекта «КаркадеЛизинг» выразились прежде всего вактивности сотрудников: участники конкурса составили 80 % от общегоколичества работников, и 83 % работников участвовали в голосовании.Участники конкурса также отметили, что для достижения победы ониувеличили свою клиентоориентированность по сравнению с коллегамии производительность труда; старались сформировать у коллектива духпобеды.[35] Внутренняя клиентоориентированность сотрудниковкомпании в период конкурса, по мнению 64 % респондентов, возросла.Также, по мнению 60 % респондентов, увеличился процент выполненияплана продаж в период конкурса. Эффективность работы сотрудников впериод конкурса, по мнению 48 % респондентов, также выросла.[36]

Более 90 % опрошенных выразили желание участвовать в конкурсе вследующем году.

Этап 3. Ответ на вызовыПеред любой компанией рано или поздно встает какая-либо

масштабная задача, требующая серьезного напряжения сил, поискановых решений, работы на «новом поле». Это некий вызовсложившейся и устойчивой деятельности фирмы; по сути, это угрозаили проблема, которую необходимо преодолеть или решить.

Обычно такая проблема приходит извне, например финансовыйкризис, начавшийся в 2008 г., поставил буквально перед всемикомпаниями внутренне противоречивую задачу сокращения всех затрат(в том числе и на персонал) и при этом увеличения рентабельностипроизводства и повышения эффективности работы (что невозможно безповышения лояльности и вовлеченности персонала). Примеры того, каккомпании решали подобную задачу, можно увидеть в книге «HR-Бренд.5 шагов к успеху вашей компании»: более 70 % проектов,представленных в 2009 г. на соискание «Премии HR-бренд», отразиликак раз опыт ответа на внешний вызов, в частности на глобальныйфинансовый кризис.

В целом же стратегия HR-брендинга на этапе ответа на вызовскладывается из трех направлений (актуальных для современнойситуации на финансовых, кадровых, технологических рынках).

• Битва за кадры, что подразумевает как создание и/или оформлениеуникального EVP, так и специальные рекрутинговые и образовательныепроекты. Это направление в большей степени затрагивает работу свнешними соискателями, продумывание стратегий борьбы за таланты сконкурентами, выращивание и привлечение талантов за счет работы свузами и многое другое.

• Поддержка талантов, то есть поиск, развитие и удержаниеталантливых сотрудников уже внутри компании, организация ихдополнительного обучения и карьерного роста, вовлечение их впроцессы управления, иначе говоря, работа с уже имеющимсячеловеческим капиталом.

• Работа с инновациями, что включает в себя поиск ресурсов дляулучшения работы внутри самой компании (а это невозможно безпривлечения сотрудников!), стимулирование поиска инновацийнепосредственно работниками, а также апробацию и внедрение таких

способов организации деятельности всего предприятия, которыеприведут к повышению эффективности деятельности в целом(соответственно, таким прогрессивным способам деятельности обучаюти сотрудников).

3.1. Битва за кадрыБольшинство экспертов кадрового рынка сходятся на том, что для

2010–2011 гг. была характерна ситуация с нарастающим дефицитомквалифицированных талантливых сотрудников (и эта проблема тольконачинает проявляться в полном объеме – предполагаемая динамиканеутешительна для HR-сообщества). Именно поэтому многиекомпании-номинанты 2011 г. не могли обойти решение этой значимой имасштабной задачи в своей деятельности.

Прежде чем перейти к рассмотрению выдвинутых на Премиюпроектов, стоит отметить, что за последние годы появились совершенноновые подходы и инструменты, помогающие работать в условияхпостоянного дефицита подходящих сотрудников. Так, активноиспользуются социальные сети и вообще приемы SMM, работа с вузамистала точечной, адресной и более затратной как по финансам, так и повремени, работодатели проявляют заинтересованность не только впостоянных работниках, но также борются и за фрилансеров.

Говоря, например, о талантливых выпускниках, независимыйконсультант в сфере управления персоналом Павел Цыпин уверяет:«Единственный способ их привлечения – создание и регулярноерекламирование выгодных условий работы, каких не предлагаютближайшие конкуренты. Это мягкая адаптация, интенсивный карьерныйрост, относительно гибкий график, заграничные стажировки и т. д., тоесть то, что наиболее привлекательно для новичков.

Лучше всего организовать обычную, типовую стажерскуюпрограмму в профильном вузе и привлекать с ее помощью талантливыхстудентов и выпускников на стажировку или работу в компанию.Дефицит знаний этих молодых специалистов можно было бывосполнить уже в компании – через программу адаптации и внутреннихтренингов. Это и проще, и гораздо дешевле, и специалист кконкурентам не уйдет, так как уже выбрал себе место работы на болееили менее длительный срок».

В свою очередь старший специалист отдела подбора персонала, банктоп-20, Анна Мосолова подтверждает, что перед успешнымивыпускниками открывается множество перспектив: «Они осознаютсвою значимость на рынке труда. Они имеют полное право выбирать

работу, которая удовлетворяет наибольшее количество запросов.Большинству успешных выпускников свойственно стремление найтиработу, которая не только хорошо оплачивается, но и интересна им.

В сложившейся ситуации необходимо понять: что такого есть уконкурентов, чего нет у нас? Чем они так привлекательны длявыпускников? Возможно, это более высокий уровень заработной платы,или они дают возможность быстрее подниматься по карьернойлестнице, обещая более широкие перспективы, а может, у них болеесовершенная система адаптации и мотивации персонала либо болееблагоприятный климат в коллективе. Психологический комфорт нарабочем месте может стать весомым мотивирующим фактором, так каквсе чаще при выборе компании на первый план выходят требования к еекорпоративной культуре, ее стилю управления, личным качествамруководителей. Если для работодателя в первую очередь важныпрофессиональные качества работника, то последний в любой ситуацииостается человеком и нередко выбирает ту компанию, корпоративнаякультура которой соответствует его нравственным нормам. Если всетак, то необходимо донести до руководства компании вышеуказанныепроблемы, доработать и по возможности оперативно решить их.

Думаю, что было бы полезно проводить опросы студентов с цельювыяснения их ожиданий от потенциального работодателя. Этотмониторинг лучше проводить при поступлении в вуз и при окончанииобучения для отслеживания динамики мнений. Подобная информацияпоможет работодателю быть в курсе и своевременно принимать меры.

Необходимо проводить семинары и рассказывать о деятельностикомпании, о ее миссии, стратегии, достижениях. Привлечениеруководства фирмы для проведения семинаров способствуетповышению интереса к потенциальному работодателю. Участиевыпускников вместе с сотрудниками компании в различныхкорпоративных мероприятиях (обучающих семинарах, спортивныхсостязаниях и т. д.) поможет им наладить контакт с будущимиколлегами и почувствовать себя членом команды».

Примеры из практики компаний – участников«Премии HR-бренд 2011»

В данный раздел вошли 9 работ компаний – участников «ПремииHR-бренд 2011»: масштабная программа «Чистая энергия карьеры» (АО«Администратор торговой системы оптового рынкаэлектроэнергии»), программа амбициозного масс-рекрутмента «Гдеискать, чтобы найти?» от РА AdvAnt, система внутреннего обучениясотрудников от BBDO Russia Group, программа целевой подготовкивысококвалифицированных специалистов от ООО «Центр речевыхтехнологий», образовательный проект от компании «Аллока», проект попоиску и привлечению талантливых специалистов от компании«Мамба», уникальная программа поиска и подготовки специалистов длякадрового резерва Media-Saturn Russia (сети Media Markt и Saturn),глобальная система подготовки молодых управленцев от ОАО «САНИнБев» и комплексная программа по организации взаимодействия«Школа – вуз – производство» от ПАО «СИБУР Холдинг».

Стоит отметить, что во всех представленных в данном разделепроектах есть несколько общих компонентов. Во-первых, это, конечноже, поиск и привлечение необходимого для компании персонала. Длярешения этой задачи используются разнообразные приемы и методы,однако суть неизменна – как можно раньше и как можно эффективнееначать процесс поиска и привлечения специалистов в связи сдефицитом таких кадров на рынке и/или в связи с жесткойконкуренцией за них.

Во-вторых, для рассматриваемых нами проектов характерныориентация на специализированное, целенаправленное, точечноеобучение и подготовку нужных для компании специалистов. И такоеобучение решает не только задачу профильной подготовки специалиста,но и задачи по содержательному и эмоциональному вовлечениюработника в жизнь компании, налаживанию связей с будущимиколлегами и начальством, включению в актуальные проекты. Крометого, обучение выполняет функции отбора – в процессе обучениякомпания получает возможность присмотреться, оценить деловые ипрофессиональные качества кандидата и принять оптимальное решениео его нужности для компании.

В-третьих, во всех представленных в данном разделе проектах непоследнюю роль играет поиск и использование наиболее оптимальных иэффективных каналов коммуникации, а также планирование иорганизация особых мероприятий (не только образовательных), которыеспособствовали бы привлечению специалистов и повышению ихлояльности к компании.

Наконец, в-четвертых, скоординированные действия по поиску ипривлечению, а также по обучению необходимых для компанииспециалистов существенно влияют на имидж компании на рынке труда,позиционируя ее как предприятие, заботящееся о своих сотрудниках,активно вкладывающееся в подготовку, образование и развитие своегоперсонала.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачирешались компаниями?

К запуску глобальной программы[37] подготовки молодыхуправленческих кадров «Менеджер-стажер» (бронза в номинации«Мир») компанию «САН ИнБев» побудила прежде всего нехваткакадрового резерва на ключевые позиции зоны Центральной и ВосточнойЕвропы (ЦВЕ) в 5-летней перспективе; при условии дальнейшего ростакомпании ей был нужен приток молодых проактивных специалистов,нацеленных на успех. Также ощущался недостаток представителей зоныЦВЕ на позициях в штаб-квартире AB InBev и управляющем комитетекомпании. Рынок был недостаточно информирован об уникальныхвозможностях развития молодых потенциальных лидеров в АВ InBev.

В этом контексте программа подготовки молодых управленческихкадров должна была решить следующие задачи. Во-первых, обеспечитьпродвижение имиджа АВ InBev как лучшего работодателя на рынкетруда, создающего уникальные возможности карьерного развития длямолодых и амбициозных талантов. Во-вторых, выстроитьвзаимовыгодные партнерские отношения с ключевыми для программылучшими вузами ЦВЕ. В-третьих, разработать программу, котораяобеспечивала бы ускоренное развитие ее выпускников для кадровогорезерва компании, затем обеспечить плановый уровень отбора впрограмму[38] и в течение 10 месяцев дать участникам доскональноезнание основных направлений бизнеса, научить управлять проектнымикомандами, сформировать из них команду единомышленников,

подготовить к первой управленческой позиции.Аналогичные предпосылки для реализации уникальной программы

высшего образования в ретейл-индустрии International RetailManagement (IRM) были и в компании Media-Saturn Russia (финалистПремии). Данную программу выстраивали прежде всего как инструментреализации HR-стратегии компании и продвижения ее имиджа каклучшего работодателя на рынке в сегменте БТиЭ.

Было необходимо сформировать и продвигать имидж Media-SaturnRussia (сети Media Markt и Saturn) во внешней и внутренней среде вкачестве компании, предоставляющей молодежи широкие возможностидля серьезного карьерного роста, в качестве работодателя, уделяющегобольшое внимание развитию персонала как ключевому фактору успехакомпании. Такое позиционирование было связано с активнойэкспансией сетей Media Markt и Saturn в России (в среднем от 5 до 15магазинов в год). Компания должна была подготовить кадровый резервбудущих руководителей отделов/направлений и магазинов. В этой связикомпании требовались молодые высококвалифицированныеспециалисты в области розничной торговли, которые обладали быуникальной академической базой и лучшим мировым опытом поуправлению розничными сетями, а также могли внедрять и передаватьлучшие практики представительств компании. Важно было пробудитьсреди сотрудников Media-Saturn Russia чувство гордости за компанию ив долгосрочной перспективе укрепить лояльность персонала. Стоилотакже учесть, что в ретейл-индустрии опыт в основном передается «изрук в руки», в каждой розничной сети нарабатываются свои практики,при этом в российских вузах нет соответствующих программ высшегообразования в области менеджмента розничной торговли.[39]

В компании BBDO Russia Group (бронза в номинации «Столица»),внедряя систему внутреннего обучения сотрудников front-office (BBDOSchool, BBDO College and BBDO MA Program), ориентировалисьпрежде всего на повышение профессионального уровня инематериальную мотивацию работников в условиях острого дефицитапрофессиональных кадров на рынке и высокого уровня текучестикадров в целом по индустрии (до 40 %). Стоит отметить такженедостаточность уровня подготовки выпускников вузов для работы вотрасли, низкий уровень осведомленности молодежи о требованиях кпрофессиям в рекламе и отсутствие качественных тренинговых

программ для сотрудников рекламной индустрии на рынке. Такимобразом, трехступенчатая система внутреннего обучения BBDO быланаправлена на решение многочисленных задач, среди которых былоповышение практического уровня подготовки выпускников вузов иснижение вероятности ошибок при приеме молодых специалистов наработу (уровень BBDO School); нематериальная мотивация лучшихработников среднего звена и решение проблемы повышения ихквалификации (уровень BBDO College); наращивание управленческихнавыков среди сотрудников руководящего звена и подготовка кадровогорезерва из топ-специалистов (уровень BBDO MA Program). Помимовсего прочего, для участников любого уровня обучения появляласьвозможность реализации самых смелых идей и инициатив в условияхтесного общения с топ-менеджментом группы.

Компания «Центр речевых технологий» (ЦРТ) (бронза в номинации«Северная столица») также решала ряд проблем, связанных снедостатком узкопрофильных квалифицированных кадров,необходимых для участия в проектах ЦРТ и ее развития. Такая ситуацияне в последнюю очередь связана с дефицитом в России высшихучебных заведений и специализированных курсов, ведущих подготовкув сфере речевых технологий. При этом активное развитие ЦРТ иогромный опыт, накопленный за 21 год работы, обусловливали такженеобходимость усовершенствования организации обучениясобственных работников (магистратура, аспирантура, курсы повышенияквалификации, коучинг) и систематизации опыта, накопленного в НИД(научно-исследовательский департамент ЦРТ). Поэтому приоритетомдля «Центра речевых технологий» стало привлечение талантливоймолодежи и обучение узкопрофильных специалистов за счет созданиясистемы целевой профессиональной подготовки выпускников вузов подефицитной в России специальности – «Речевые информационныесистемы», квалификация которых позволила бы осуществлятьисследовательскую и проектную работу в области речевыхинформационных технологий.

АО «Администратор торговой системы оптового рынкаэлектроэнергии» (АО «АТС») (финалист Премии) для решенияаналогичной кадровой проблемы (постоянный кадровый голодвследствие отсутствия на рынке труда специалистов с нужнойквалификацией) поставило перед собой задачу создать комплексную,

масштабную программу пополнения компании кадрами на регулярнойоснове с последующим их развитием и поддержанием интереса кработе.

Проект «Чистая энергия карьеры» включал в себя решениемножества серьезных задач. В частности, было необходимопредпринять усилия для популяризации электроэнергетики какдинамичной, развивающейся, перспективной отрасли средиподрастающего поколения, буквально разъяснять абитуриентам истудентам важность и востребованность технических и инженерныхспециальностей в энергетической отрасли, развивать и поддерживать устудентов вузов интерес к качественному изучению специальности дляповышения уровня профессионального соответствия потребностямкомпании. В самой компании было решено внедрить многоуровневуюсистему обучения и карьерного развития персонала, вовлечьсотрудников во внутрикорпоративные процессы.

Проект ПАО «СИБУР Холдинг» (финалист Премии) былориентирован на организацию эффективного взаимодействия в системе«Школа – вуз – производство», и его основной целью былосвоевременное закрытие текущих и перспективных потребностей вмолодых специалистах и рабочих. При расширении мощностейпроизводства и строительстве новых предприятий, входящих в холдинг,а также в связи с усложнением производственных процессов, связанныхс модернизацией и автоматизацией оборудования и технологий, дляПАО «СИБУР Холдинг» был характерен острый дефицитквалифицированных рабочих кадров. Кроме того, практическиотсутствовала инфраструктура для удержания молодых талантов вусловиях отдаленного моногорода при выраженной тенденции к ихмиграции в крупные города. Также стоило учесть и недостаточнуюпривлекательность отрасли в целом, и связанный с этим пониженныйинтерес выпускников школ, абитуриентов и студентов к профильнымспециальностям и учебным дисциплинам (химия, физика,специальности нефтехимического производства). При этом увыпускников вузов и ссузов был недостаточный уровень подготовки, несоответствующий современным требованиям отрасли. В частности,было недостаточно знаний современных технологий и последнихдостижений науки (в связи с устаревшими учебными программами), атакже был характерен дефицит практических знаний и навыков,

связанный с отсутствием систематических стажировок на ведущихпредприятиях отрасли, с устаревшей материально-технической базой инедостаточным оснащением учебных заведений. Собственно, ипреподавательский состав не мог обеспечить должный уровеньподготовки выпускников, так как преподаватели сами испытывалинедостаток знаний о новых технологиях и последних научныхдостижениях в нефтехимии.

Поэтому задачами проекта стало прежде всего повышение престижапрофессий и специальностей нефтехимического профиля средиучащихся школ, абитуриентов и студентов, развитие интереса учащихсяшкол, абитуриентов и студентов к учебным дисциплинам испециальностям, связанным с нефтехимическим производством, а такжеповышение качества обучения учащихся (в том числе адаптацияпрограммы обучения к специфике предприятия, повышениеквалификации преподавателей, укрепление учебно-материальной базы,обеспечение мотивации преподавателей).

Internet Marketing School (Школа интернет-маркетинга)компании «Аллока» (финалист Премии) возникла в связи снеобходимостью повысить профессиональный уровень сотрудниковкомпании, а также качественно подготовить новых сертифицированныхспециалистов по интернет-маркетингу с целью последующеготрудоустройства в компании. Следует учесть, что «Аллока» работает нарастущем и постоянно изменяющемся рынке интернет-маркетинга, гдепостоянно появляются новые инструменты и технологии привлеченияклиентов через интернет, которыми нужно уметь управлять. Вчастности, постоянно растет необходимость в SMM-специалистах(менеджерах по работе с аудиторией в социальных сетях), менеджерахпо медиапланированию в интернете, SEO-специалистах (продвижение впоисковых системах) и многих других профессиях, чей функционаллежит в области интернет-маркетинга. Профессиональной подготовкипо таким специальностям в вузах пока не существует. На рынкеобучения есть отдельные семинары, разрозненные конференции поинтернет-маркетингу, есть видеокурсы и онлайн-обучение, носистемного обучения интернет-маркетингу с необходимым сочетаниемтеории и практики практически нет, особенно в регионах. При этомкомпания активно растет, и потребность в высокопрофессиональныхспециалистах узкого профиля также увеличивается.

В данном случае создание своей системы подготовки в виде «Школыинтернет-маркетинга» позволяло компании получить на выходе хорошомотивированных и в достаточной степени профессиональноподготовленных сотрудников с точки зрения потребностей «Аллоки».Кроме того, организация Internet Marketing School отвечала еще однойстратегической цели компании «Аллока», а именно улучшениюсобственных позиций в качестве привлекательного работодателя набыстро растущем рынке интернет-услуг.

Предпосылкой для реализации проекта «Mamba Hiring –Социальный поиск программистов» для компании «Мамба»(номинант Премии) стал прежде всего дефицит квалифицированныхпрограммистов, владеющих определенными навыками, их высокаявостребованность на рынке труда, а также острая конкуренция состороны других работодателей – крупных интернет-проектов (такженуждающихся в программистах). При этом средний уровеньсоискателей не соответствовал уровню требований компании, икадровые службы тратили довольно много времени и средств на поисккандидатов и проверку их квалификации. Таким образом, компании длярешения своих бизнес-задач требовалось уменьшить стоимостьрекрутинга, сократить сроки привлечения нужных специалистов,расширить географию поиска потенциальных кандидатов, создатькадровый резерв (базу данных кандидатов), а также повыситьузнаваемость HR-бренда и укрепить его позиции в профессиональномсообществе и на рынке.

Перед рекламным агентством AdvAnt (номинант Премии) стоялаамбициозная задача – обеспечить массовый набор фриланс-персонала(около 2500 промоутеров) для работы на промоакциях в сжатые сроки(1 месяц). Такие условия работы потребовали применениянестандартных подходов к рекрутингу с учетом объема набора, сжатыхсроков и особенностей временного персонала (высокая текучесть,низкая ответственность). Использовать стандартный инструментарийбыло нельзя, так как при такой массовости невозможно былогарантировать своевременное закрытие вакансий без перерасходабюджета на наем. В этой ситуации компания решила максимальноавтоматизировать процесс набора персонала и качественно расширитьбазу промоперсонала агентства, протестировав и выявив наиболееэффективные источники набора.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?Internet Marketing School, проект компании «Аллока», был

предназначен в первую очередь для маркетологов, которым приходитсяпо долгу службы заниматься продвижением в сети интернет (ставитьзадачи веб-студии, вести переговоры по поводу создания и оптимизациисайта компании, планировать рекламные кампании в интернете и вестиполный комплекс продвижения средствами интернет-маркетинга). Во-вторых, слушателем школы мог стать любой желающий, даже если егодеятельность никак не связана с интернет-маркетингом, но есть желаниенаучиться работать в этой сфере (существенное ограничение – студентыне моложе 3-го курса). И первая, и вторая категория потенциальныхслушателей отвечают основной идее школы – найти сотрудников длякомпании «Аллока».

Компания «Мамба» сфокусировала социальный поискпрограммистов Mamba Hiring на специалистах с определенныминавыками (PHP-программирование), хотя охват был максимальношироким (поиск велся через социальные сети, при этомориентировались как на активных соискателей, так и на тех, кто вданный момент не находится в поиске работы, а также на техспециалистов, в контактной сети которых были люди из первых двухкатегорий).

Система внутреннего обучения компании BBDO Russia Group(BBDO School, BBDO College and BBDO MA Program) былаориентирована на всех сотрудников компании, при этом выделялисьотдельные группы специалистов и стратегические приоритеты при ихобучении. Так, при обучении работников начального уровня учитывалсядефицит практической и теоретической базовой подготовки: только35 % молодых специалистов соответствовали уровню требованийкомпании. Для составления программы обучения сотрудников среднегоуровня учитывалась необходимость дальнейшего повышенияпрофессионального уровня работников как способ их нематериальноймотивации, как профилактика текучести персонала.[40] При разработкепрограммы подготовки руководителей учитывали необходимостьнаращивания управленческих компетенций (зачастую люди не успеваютприобрести необходимые навыки в результате очень быстрого ростарынка и, соответственно, быстрых карьер).

Целевая аудитория, на которую были направлены мероприятия

рекрутинговой программы РА AdvAnt, была максимально широка – этомолодежь от 18 до 23 лет, студенты. Однако при максимальном,потоковом привлечении соискателей был организован строгий отбор потем критериям, которые являлись значимыми для проекта. Спецификавыбора аудитории обусловлена деятельностью компании –организацией промоакций, для участия в которых, как правило,привлекается молодежь, для которой гибкий график и возможностьзаработать являются главными приоритетами при выборе работы.

Программа компании «САН ИнБев» была нацелена на выпускникови недавних выпускников (два года) ведущих вузов России и Украины.Схожие требования к целевой аудитории были в проекте компанииMedia-Saturn Russia – мероприятия программы были ориентированы навыпускников вузов. Однако в косвенные ЦА программы входили такжесотрудники, профильные СМИ, профессиональное сообщество, весьхолдинг в целом, широкая общественность, поскольку было важноукреплять и продвигать имидж компании как привлекательногоработодателя в самых широких слоях населения.

Наиболее привлекательными категориями для компании «Центрречевых технологий» стали абитуриенты, студенты и выпускникипрофильных вузов, поскольку это решало проблемы поиска и подборамолодых специалистов, а также работало на повышение имиджакомпании в качестве работодателя для студентов и будущихабитуриентов вузов информационно-технической направленности.Программа была адресована и сотрудникам компании (для повышенияуровня их мотивации путем его привлечения к педагогическойдеятельности, для повышения квалификации), а также соискателям нанаучные должности в ЦРТ (для возможности реализации научнойдеятельности в конкретных продуктах и разработках ЦРТ). Кроме того,к участию в программе были привлечены и непосредственно вузы – дляорганизации совместной научно-исследовательской работы.

Программа «Школа – вуз – производство – организацияэффективного взаимодействия» компании СИБУР былаориентирована на широкую целевую аудиторию. В нее вошли, во-первых, выпускники 9 классов и учащиеся 10–11 классовобщеобразовательных школ г. Тобольска для отбора в проектпрофильного обучения химико-технологической направленности. Во-вторых, мероприятия программы были нацелены на учащихся

Тобольского профессионального лицея[41] для отбора на целевуюподготовку студентов к профессиям нефтехимического производства.В-третьих, сегментом целевой аудитории программы стали студентывузов РФ для отбора на целевую подготовку с последующимтрудоустройством на предприятия Тобольской промышленнойплощадки, а также на другие предприятия холдинга. В-четвертых,специальные мероприятия программы были предназначены дляпреподавателей профильных учебных дисциплин общеобразовательныхшкол, ТюмГНГУ, мастеров производственного обучения Тобольскогопрофессионального лицея. Это было необходимо для повышениямотивации преподавателей и наставников к достижению высокихрезультатов среди учащихся в области профильного обучения.

Целевую аудиторию проекта АО «АТС» «Чистая энергиякарьеры» можно разделить на несколько категорий: дети в возрасте от2 до 15, школьники старших классов (9–11 классы) студентыпрофильных вузов (3–5 курсы), работники первого года работы,сотрудники, проработавшие год и более. Выбор столь широкой исегментированной целевой аудитории был обусловлен желаниемкомпании получать результаты от реализации проекта не только втечение года-двух, но и спустя 5–10–15 лет с момента запуска проекта.[42] Ориентация именно на эти категории позволяет АО «АТС» решатьзадачи постоянного пополнения компании специалистами, лояльными котрасли и имеющими необходимую квалификацию. При этом,поддерживая интерес к работе и семейную преемственность внезависимости от стажа работы, компания повышает уровень мотивации иудовлетворенности персонала.

Какие были предприняты шаги для решения поставленныхзадач?

• Программа амбициозного масс-рекрутмента «Где искать, чтобынайти?» от РА AdvAnt была реализована компанией самостоятельно, безпривлечения подрядчиков. На реализацию проекта запланирован былровно один месяц – с 1 по 31 августа. При этом важно было не толькооперативно закрыть вакансии, но и выполнить требования кпромоперсоналу. Компания осознавала риски: некачественная работа понайму персонала и срыв сроков грозили потерей ключевого заказчика.

Команда проекта путем мозгового штурма определила список

возможных источников набора персонала (сайты по трудоустройству,социальные сети, рассылка писем с информацией о работе наэлектронные адреса физических лиц, красочные листовки о наборе),рассчитала затраты на запланированные мероприятия по егопривлечению, обозначила ресурсы для создания и внедрения новыхинструментов. Для автоматизации процесса набора персоналаспециально была создана база данных, а также сайт для заполненияанкет в режиме онлайн. С помощью базы можно было осуществлятьмассовую рассылку СМС-сообщений промоутерам.

Поскольку проект был с высокой степенью риска, в процессе егореализации риски постоянно мониторили и оценивали, разделив их покатегориям: например, материальные (превышение затрат на наем, чтоприведет к снижению запланированной рентабельности проекта),технические (проект в основном ведется в интернет-пространстве,поэтому его реализация зависит от работы серверов, доступности связи,электрообеспечения – сбой мог привести к потере базы персонала),кадровые (недостижение целей набора по количеству и качествуперсонала). Шла постоянная командная работа по устранению сбоев,возникавших на стадии реализации проекта.

В рамках материальной и нематериальной стимуляции былиосуществлены бонусные программы для рекрутеров и промо-персонала(«Приведи друга», «Отработай без замен и получи больше денег»,пополнение баланса мобильного телефона всем пришедшим наитоговый кастинг), а также предоставлялась возможность получитьпубличное признание (вынесение благодарности, награждение лучших,помещение фото на доску почета).

Особо стоит отметить роль информационной поддержки проекта.Грамотное информирование целевой аудитории с использованиемразнообразных каналов коммуникации стало ключом к успеху проекта.Была задействована прежде всего интернет-реклама – путемразмещения информации о наборе промоутеров и бонусных программахв социальных сетях, на профильных и специализированных сайтах, атакже массовая рассылка по электронным адресам физических лицМосквы и Московской области. Заполнение анкет в режиме онлайн наспециализированном сайте позволяло постоянно обновлять базу данныхи размещать ссылки на сайт в интернет-сообщениях.

• Проект компании «Центр речевых технологий» заключался в

создании специализированной кафедры «Речевые информационныесистемы» (РИС). Для решения поставленных перед компанией задач и вособенности для решения проблемы поиска и адаптации кадровнеобходимо было создать проект специализированно направленноймагистратуры и аспирантуры на базе крупного, имеющего необходимыедля этого ресурсы университета. В качестве такого университета былвыбран СПбГУ ИТМО,[43] потому что в настоящее время этот вузявляется ведущим университетом России в области информационных иоптических технологий.[44] При этом были разработаны новаяобразовательная программа[45] и уникальный учебный план, согласнокоторому была выстроена вся учебно-методическая деятельность.[46] Сучетом главной целевой группы (абитуриентов и студентов) быливведены следующие возможности:

а) бюджетная основа обучения;б) отсрочка от армии на время обучения;в) предоставление иногородним студентам общежития на время

учебы;г) стипендии и гранты от ЦРТ студентам, проявившим успехи в

процессе обучения;д) возможность трудоустройства в ЦРТ по окончании обучения.В проекте для привлечения внимания целевой аудитории (студентов

и научных сотрудников) использовались разнообразные каналыкоммуникации: от объявлений в вузах и участия в ярмарках вакансий допроведения специальных конференций и круглых столов. Активно былизадействованы и возможности интернет-коммуникаций: размещениеинформации о кафедре на специализированных сайтах ЦРТ, ИТМО[47] ив социальных сетях.[48] Помимо этого, «Центр речевых технологий»ведет активную PR-деятельность по популяризации речевыхтехнологий, повышению осведомленности о возможностях речевыхтехнологий, их месте в современной жизни и мировых тенденциях вэтой области.[49]

Также была создана и применена система материальной инематериальной мотивации. Во-первых, для студентов кафедры быласоздана возможность получать базовую стипендию ИТМО, стипендиюЦРТ, повышенную стипендию ЦРТ, гранты. Во-вторых, длясотрудников ЦРТ была предусмотрена доплата в связи с

преподавательской деятельностью, предоставление бесплатногообучения на кафедре, а также выплата заработной платы работникам,которые проходят обучение, в полном размере (хотя фактическисотрудники работают на 0,5 ставки). Безусловным плюсом дляработников, повышающим их заинтересованность в программе, сталавозможность индивидуального планирования курсов повышенияквалификации, профессионального роста, признание и престиж средиколлег и студентов. Студенты же могли получить престижноеобразование в комфортных условиях, с использованием новейшегооборудования (каждое учебное место оборудовано компьютером,необходимыми программами), а также практический опыт в престижнойкомпании и рекомендации от ЦРТ.

• Проект «Mamba Hiring – Социальный поиск программистов»реализовывался силами программистов компании «Мамба» в формеспециального приложения для социальной сети Facebook.[50] Основнойфункцией приложения было тестирование профессиональных знаний попрограммированию на языке PHP, и данный тест мог пройти любойжелающий. При тестировании приложение забирало всю информацию опользователе из его профиля в социальной сети (возраст, места работы,адрес электронной почты, список друзей) и вместе с результатамитестирования передавало в базу данных компании. Кроме того, данноеприложение позволяло использовать «вирусные» механики дляпривлечения других пользователей, характерные для социальных сетей:приглашение друзей на тестирование и динамический рейтинг знанийсреди них. Это обеспечивало компании возможность быстро вовлечь втестирование масштабную целевую аудиторию. На рост популярноститестирования влияло и то, что обычно программистам интереснопроверить свои знания и получить их оценку по версии одной из самыхкрупных интернет-компаний России. Баллы, полученные втестировании, можно было сравнить с результатами друзей, разместиввиджет на своей странице в социальной сети или блоге.

Для продвижения приложения-теста компания использовалапубликацию ссылок на самых посещаемых сайтах по профильнойтематике (форумы, сообщества программистов, ресурсы потрудоустройству и др.), а также контекстную рекламу в Facebook(баннеры, объявления).

• На разных этапах реализации программы высшего образования в

ретейл-индустрии (International Retail Management, IRM) компанияMedia-Saturn Russia (MSR) использовала разнообразную тактику наборастудентов и продвижения проекта, поскольку их выбор зависел отконкретных задач на каждом из этапов. В 2009 г. наиболее важнымбыло привлечь внимание внешней молодежной аудитории к проекту и кMSR как к потенциальному работодателю, в 2010 г. необходимо былоукрепить среди сотрудников имидж работодателя, предоставляющеговозможности профессионального и карьерного роста для молодежи, а в2011 г. целевая аудитория программы была расширена (в нее вошли нетолько штатные и потенциальные работники, но и профильные СМИ,профессиональное сообщество, холдинг, широкая общественность),поэтому стояла задача укрепить и продвинуть имидж работодателя,предоставляющего возможности профессионального и карьерного ростадля молодежи.

Обучение проводилось по системе «двойного образования»: девятьмесяцев в году образовательные программы реализовывались на базеУниверситета прикладных наук в г. Ингольштадт (Германия), а втечение трех оставшихся месяцев студенты стажировались в различныхподразделениях компании – как в магазинах, так и в центральном офисе.Для студентов проводились также другие тренинги на базе АкадемииMSR и командообразующие мероприятия (тренинг по истории ифилософии MSR, по продажам, по стандартам обслуживанияпокупателей и т. п.).

Информационная поддержка проекта, как было отмечено выше,выстраивалась в зависимости от этапа реализации проекта, при учетеразных целевых аудиторий использовались различные комбинации PR–и маркетинговых инструментов. Так, были задействованы POS-материалы (буклеты, плакаты, листовки для распространения вмагазинах на входе и в зоне касс, а также в вузах и на ярмаркахвакансий), HR-сайты компании (hr.mediamarkt.ru и hr.saturn-russia.ru),страница компании и интервью с инсайдером на hh.ru, презентации ввузах, раздел о программе в интранете для сотрудников, доскиобъявлений в офисах, тренинги о философии компании, корпоративныйфильм (для тренингов, выступлений в вузах и на тематическихконференциях), реклама в социальной сети «ВКонтакте», пресс-релизыо новых наборах и новости программы, интервью с руководствомMedia-Saturn Russia в профильных HR-изданиях, участие в имиджевых

конкурсах, выступление на конференции PR-менеджеров холдинга,сарафанное радио (студенты как агенты влияния).

Была продумана система материальной поддержки инематериальной мотивации, в частности компания оплачивала обучениев Германии и обеспечивала ежемесячную стипендию в размере 1000евро. Однако главным мотивирующим фактором была самавозможность участия в программе IRM, не имеющей аналогов в России,ведь IRM – это международный диплом профильного образования,бесценный опыт и возможность учиться и жить в Германии в течениетрех с половиной лет, возможность начать или продолжить карьеру вроссийском подразделении или в любой другой стране холдинга.Студенты по завершении программы становятся специалистами,конкурентоспособными на международном рынке труда в областирозничной торговли.

• Для реализации поставленных в проекте АО «АТС» задач компаниязапланировала и провела ряд мероприятий, каждое из которых былоориентировано на определенный сегмент целевой аудитории проекта.Так, для детей от 2 до 15 лет были организованы конкурсы детскогорисунка, день открытых дверей, ежегодный «Семейный праздник»; дляшкольников старших классов (9–11 классы) был выбран формат встречс сотрудниками (в школах): специалисты АО «АТ С» рассказывали оботрасли, отвечали на вопросы, показывали короткие научно-популярныефильмы, давали информацию о вузах, в которых можно получитьспециальное образование и прийти работать в отрасль. Для студентовпрофильных вузов (3–5 курс) ключевым событием стало мероприятие«День карьеры», на котором они могут поучаствовать в деловой игре ирешить реальные бизнес-кейсы. По итогам игры компания отбираетлучших студентов и делает им предложения о работе. Для сотрудниковпервого года работы проводятся адаптационные мероприятия: вводныйинструктаж по основным направлениям деятельности и «экскурсия покомпании», назначается наставник на период от 3 до 6 месяцев, онитакже направляются на обучение по «технологическому» или«вводному курсу» в зависимости от базового образования. Кроме того,компания способствует получению ученых степеней: созданауникальная библиотека знаний по направлению деятельности компании,информацию из которой работники могут использовать для научныхизысканий. Предоставляется дополнительное время к учебному отпуску

для написания и защиты диссертации. Для сотрудников, проработавшихв АО «АТС» более года, компания проводит специализированноеузкопрофильное обучение, организует конкурсы для поддержаниякорпоративного духа и интереса к работе. Наиболее опытные ипрофессиональные работники привлекаются к преподаванию (сотрывом от производства) как сотрудникам компании в собственномучебном центре, так и студентам в профильных вузах.

Также в компании внедрена многоуровневая система обучениясотрудников, при этом 70 % лекторов являются экспертами АО «АТС»,а 30 % – заслуженными преподавателями вузов, экспертами из другихкомпаний.

Проект АО «АТС» «Чистая энергия карьеры» был поддержанмощной информационной кампанией, использовавшей разнообразныеканалы коммуникации: выпуск и размещение пресс-релизов,посвященных проводимым мероприятиям (на специализированныхинтернет-ресурсах, собственном сайте и в корпоративных СМИ). Дляработы с внешним сегментом целевой аудитории обеспечиваетсяучастие первых лиц компании в форумах, конференциях, посвященныхпроблемам обучения специалистов для энергетической отрасли. Дляпродвижения информации о проекте были также созданы специальныеинтернет-ресурсы: многоуровневая презентационная страница на сайтеHeadHunter (hh.ru), интернет-страница на сайте компании, посвященнаямероприятию «День карьеры», а также обучающий корпоративныйпортал.

• Проект «Школа – вуз – производство» от ПАО «СИБУР Холдинг»включал в себя несколько направлений работы. Во-первых, необходимобыло создать систему мероприятий по популяризации нефтехимическойотрасли и профессиональной ориентации учащихся школ на профессиии специальности нефтехимического производства. В рамках данногонаправления с 2009 г. на базе одной из тобольских городских школ былорганизован городской ресурсный центр профильного обученияхимико-технологической направленности для учащихся 10–11 классов.Бренд компании присутствовал на городских олимпиадах по химии.Компания участвовала в организации и проведении Всероссийскогосеминара для учителей школ «Химия для жизни будущих поколений»при поддержке некоммерческого партнерства «Содействиехимическому и экологическому образованию».

Во-вторых, требовался целевой отбор студентов с наиболее высокимпотенциалом для работы на предприятии, для этой цели былорганизован ежегодно проводимый открытый конкурс на целевуюстажировку среди учащихся отделений начального профессиональногообразования и студентов 3–5 курсов ведущих вузов РФ. Осуществляласьматериальная поддержка и стимулирование наиболее одаренныхстудентов, обучающихся на условиях целевой стажировки. Былиучреждены два ежегодных гранта на лучшую научную разработку вобласти обучения студентов по профильным специальностям дляпреподавателей профильных дисциплин (ТюмГНГУ). Постоянноорганизовывались различные профессиональные конкурсы длястудентов вузов и ссузов.

В-третьих, были организованы стажировки и экскурсии дляпреподавателей на предприятия, производилась корректировка учебно-методических планов совместно с главными специалистами СИБУРа сучетом потребностей предприятий, была обновлена учебно-материальная база (учебные тренажеры, лабораторное оборудование,учебные пособия) для профессиональной подготовкиквалифицированных рабочих и специалистов в региональныхобразовательных учреждениях. Кроме того, осуществлялисьматериальная поддержка и стимулирование преподавателейпрофильных предметов и мастеров производственного обучения,обеспечивающих высокие результаты успеваемости учащихся.

Информационная поддержка проекта строилась через освещение егомероприятий в корпоративных, локальных и региональных СМИ. Былаизготовлена печатная и сувенирная продукция для использования вкачестве подарков на мероприятиях, для раздачи ЦА и т. п. В базовыхрегиональных образовательных учреждениях[51] были размещеныкорпоративные стенды, объявления по отбору студентов на целевуюподготовку также размещались в локальных СМИ, на сайтах г.Тобольска.

• Запуск в зоне ЦВЕ глобальной программы подготовки молодыхуправленческих кадров «Менеджер-стажер» компании «САН ИнБев»реализовывался по нескольким направлениям.

Во-первых, была разработана концепция бренда программы ивизуализирована в логотип The 1. Концепция подчеркиваетуникальность корпоративной культуры компании и эксклюзивность

предложения для молодых специалистов – The Future for the Leaders!Во-вторых, был разработан медиаплан продвижения бренда

программы, который предусматривал единый подход кпозиционированию и при этом разнообразие площадок: интернет,справочники лучших работодателей, ярмарки вакансий,информационные сессии в вузах, выступления на молодежных форумах,проведение специальных проектов (конкурс маркетинговых кейсов дляAISEC, конкурс кейсов по лидерству с HBR, игры-симуляции «Одиндень в AB InBev» и т. п.).

В-третьих, для развития взаимовыгодных партнерских отношений случшими вузами ЦВЕ были разработаны и запущены две программы:Campus Champions[52] и Campus Ambassadors.[53] Компанияподдерживает студенческие организации (AIESEC, SIFE, BEST),разрабатывает и проводит специальные образовательные курсы в вузах.

Помимо этого, была разработана серьезная программа материальнойподдержки и социальный пакет для участников (конкурентоспособнаязаработная плата на протяжении всей стажировки, оплата мобильнойсвязи, предоставление рабочего ноутбука, оплата расходов наперемещения и проживание на время программы, оплата ДМС истрахования жизни, а также компенсация затрат на питание). Не менееважным стимулом для молодых специалистов является возможностьполучить международные перспективы для карьерного развития, пройтикоучинг и менторские сессии с топ-менеджерами компании,поучаствовать в реальных проектах компании и внести свой вклад вбизнес-процессы.

Собственно, ядро программы – это обучение, которое начинается сконкурсного отбора. Начало конкурса – это заполнение аппликационнойформы и выполнение теста способностей в режиме онлайн. Прошедшиеэтот этап приглашаются в оценочные центры в Москву или Киев. Вцентре оценки кандидат проводит целый день, выполняя сложные, ноинтересные задания. Завершающий этап состоит из двух частей:победители центров оценки приглашаются на AB InBev Day, которыйпроводится в апреле и июне. Лучшие из лучших получают право наинтервью с членами управляющего комитета, по итогам котороговозможно приглашение на участие в программе. Отбор на неесерьезный, но в течение всего пути участникам не просто интересно –они многому учатся, получая развернутые отзывы после каждого этапа.

Сама глобальная программа «Менеджер-стажер» состоит изнескольких этапов (вводного, теоретического, полевого и т. д.), чтопозволяет стажеру увидеть всю полноту производственного процесса,вникнуть в его детали, почувствовать региональную спецификупроизводств и научиться работать в команде. В дальнейшем стажерыполучают приглашение на работу в компании, причем они уже могутосознанно и целенаправленно выбирать место приложения своихусилий.

Каковы итоги и результаты проектов?• Интернет-приложение Mamba Hiring, позволяющее оценивать

знания программистов в режиме онлайн и создавать актуальную базуданных, дало компании «Мамба» более 6000 контактов специалистовразного уровня (из них более 2500 пригодны для найма в компанию, тоесть набрали проходные баллы при тестировании). Кроме того, Mamba-тест активно обсуждается на профильных ресурсах, в сети Twitter, нафорумах программистов, что приводит к повышению узнаваемости HR-бренда.

• Итогами создания кафедры «Речевые информационные системы»(проект компании «Центр речевых технологий») прежде всего следуетсчитать подготовку кадрового резерва: на данный момент в кадровыйрезерв научных сотрудников компании внесено 7 преподавателейкафедры, а все студенты магистратуры (11 человек) уже работают пореальным проектам и вовлечены в рабочий процесс ЦРТ с перспективойна будущее. Были закрыты три новые штатные вакансии, стоимостьподбора таких специалистов сократилась на 70 %, а период ихадаптации и выхода на результативный уровень работы стал короче на60 %, и уже через месяц магистранты ведут самостоятельную работу.Также осуществляется повышение квалификации сотрудников(магистратура, аспирантура, курсы повышения квалификации):обучение в магистратуре проходят 7 работников компании, васпирантуре – 5 сотрудников, на курсах повышения квалификации – 25человек. При этом количество публикуемых научных статей выросло на40 %.

Стоит также отметить, что удалось повысить узнаваемость брендакомпании как работодателя для молодежи, в частности дляабитуриентов: значительно вырос поток резюме от стажеров, желающих

пройти практику в компании, попасть на обучение.[54] Удалось привлечьвнимание к развитию этой области науки в целом – ЦРТ постоянноприглашают на конференции с просьбой рассказать об опыте созданиякафедры, также образовались новые качественные связи синостранными научными работниками в области речевых систем,возникли программы обмена студентами, совместные международныепроекты.[55]

• Глобальная программа подготовки молодых управленческихкадров «Менеджер-стажер» «САН ИнБев» во многом определилазначительный успех компании: она по праву заняла 77-е место в списке100 лучших работодателей[56] уже в первый год реализации программы.Программа Campus Champions действует более чем в 10 вузах в Москве,Санкт-Петербурге, Омске, Томске, Ростове-на-Дону, Новосибирске;программа Campus Ambassadors также реализуется в Санкт-Петербурге,Омске, Томске, Ростове-на-Дону, Новосибирске. На Украине программаработает в пяти городах: Киеве, Львове, Донецке, Харькове, Одессе. Вэтих городах компания проводит мероприятия более чем в 10 ведущихвузах. В 2010 г. 11 человек стали участниками программы «Менеджер-стажер», а в 2011 г. – 21. При этом общее количество заявок в России ина Украине – 3525, телефонное интервью прошли 1328 человек,локальный ассессмент – 856 человек, в AB InBev Day участвовали 139человек (из них 52 % – с техническим образованием, 73 % – из лучшихвузов ЦВЕ). Самостоятельная работа стажеров за 10 месяцев привела кразработке и внедрению 25 самостоятельных и 15 совместных проектов.

• Масштабная образовательная программа IRM компании Media-Saturn Russia была успешно адаптирована к реалиям страны. Вчастности, только в России данная программа используется еще и каквнутренний HR-инструмент.[57] При этом студенты из числасотрудников уже знакомы с корпоративной культурой, у них большешансов для быстрой интеграции в рабочие процессы и для реальногокарьерного роста в будущем. Кроме того, именно в России MSRприглашает к участию только выпускников вузов и с опытом работы.Получается, что студенты из России более зрелые и опытные,успеваемость у них выше, они лучше подготовлены для настоящейработы в компании.

Несмотря на инвестиции в программу IRM со стороны Media-SaturnRussia (ежемесячная стипендия студентам), проект не является

убыточным: 3 464 000 руб. – это экономическая эффективностьвнедрения программы для Media-Saturn Russia в среднесрочнойперспективе (с учетом первых трех выпусков).[58]

В ходе реализации программы до целевых аудиторий была доведенаинформация о возможностях профессионального роста и, в частности, опрограмме IRM, а также в целом укрепился положительный имиджкомпании-работодателя: в 2011 г. конкурс на участие в программесоставлял 20 человек на место. В целом же совокупный охват аудиторийпо итогам трех этапов проекта (количество контактов) составил 2 320053 контакта.

• В результате реализации проекта «Школа – вуз – производство»(ПАО «СИБУР Холдинг») компания добилась определенного ростаинтереса учащихся школ, абитуриентов и студентов к профильным дляхолдинга учебным дисциплинам: химия, физика, специальностинефтехимического производства. Так, выбор профессии химико-технологического профиля среди выпускников химико-технологического класса в 2009–2010 гг. составил 32 %, а в 2011 г. –уже 42 %. Количество молодых специалистов и рабочих,трудоустроенных и/или прошедших практику в СИБУРе (Тобольск) в2008–2012 гг., составило в 2010 г.: трудоустройство – 29 человек,практика – 279 человек; в 2011 г. трудоустройство составило уже 46человек, в практике участвовали 259 человек.

Также повысилось качество обучения учащихся: показателиуспеваемости студентов начального профессионального образованияТобольского индустриального института выросли. В 2007/08 учебномгоду общая успеваемость выпускников была 97 %, качественнаяуспеваемость учеников – 20 %, ученики, получившие повышениеразряда, составляли 28 %. В 2009/10 учебном году общая успеваемостьвыпускников выросла до 98,5 %, качественная успеваемость учениковсоставила 37 %, а количество учеников, получивших повышениеразряда, достигло 35 %.

• Описывая итоги рекрутингового проекта РА AdvAnt «Где искать,чтобы найти?», прежде всего стоит отметить, что затраты на егореализацию были минимизированы (было запланировано 90 000 руб.,фактически потрачено 78 000 руб.). Если учесть, что было прислано2500 резюме, то одно резюме обошлось компании примерно в 31 руб.При этом из 2500 человек было отобрано 700 юношей и девушек,составивших костяк промоутеров проекта. Все вакансии были закрытысвое временно, причем часть кандидатов составила кадровый резерв.

За месяц удалось расширить собственную базу промоперсонала с2780 до 5000 человек, при этом численность участников группы AdvAntв социальной сети «ВКонтакте» увеличилась с 1600 до 3400. Былипротестированы и выявлены наиболее эффективные источники набора имаксимально автоматизирован процесс набора персонала (за счетсоздания автоматической базы и специализированного сайта).

• Значимость результатов проекта «Чистая энергия карьеры» (АО«АТС ») отражена не только в цифрах. В ходе проекта достигнутыуспехи в популяризации электроэнергетики как динамичной,развивающейся, перспективной отрасли среди подрастающегопоколения: в период осуществления проекта в специальныхмероприятиях приняли активное участие более 1000 детей (2010–2011 гг.). Рост интереса детской аудитории подтверждаетсяположительной динамикой числа участников (конкурс детскогорисунка: 2009 г. – 90 детей, в 2011 г. – 130; день открытых дверей в2010 г. посетило 30 детей, в 2011 г. – 70).

Проект способствовал укреплению семейной преемственности ввыборе профессии: за время существования проекта родители отдали вспециализированные школы с изучением естественных наук 15 детей, 8детей работников поступили в профильные вузы, на работу приняты 11

членов семей работающих сотрудников, из которых 5 – это младшиебратья и сестры.

Вырос и интерес у студентов вузов к качественному изучениюспециальности для повышения уровня профессионального соответствияожиданиям компании: на участие в «Дне карьеры» в 2008 г. подализаявки 523 студента, в 2010 г. – уже 947 студентов.

В компании разработана и внедрена система обучения: в 2011 г.прошли обучение более 70 человек.

Удалось также в большей степени, чем в предыдущие годы, вовлечьсотрудников во внутрикорпоративные процессы (данные приведены всравнении 2010/2011 гг.). В конкурсах приняло участие 20 %/26 %численности персонала, в семейном празднике – 40 %/50 %, в опросеудовлетворенности персонала – 70 %/75 % в спортивных мероприятиях– 12 %/19 %. В целом же охват аудитории, задействованной вкорпоративных мероприятиях, превышает 90 % от численностиперсонала.

3.2. Поддержка талантовБитва за кадры на внешнем рынке неизбежно стимулирует

работодателя и к более внимательной, вдумчивой работе с ужеимеющимися сотрудниками.

Поддержка талантов непосредственно связана с EVP, котороенеобходимо не только единожды сформулировать, но и постоянноподдерживать в дальнейшем: отслеживать, насколько оно уникально нарынке (и обновлять при необходимости!), делать его действительноценным для соискателя (и уже работающего сотрудника!) и, безусловно,переводить в практическую плоскость, стремиться, чтобы ономаксимально соответствовало реальности.

Фирма, работающая на создание пула HiPo в своих подразделениях,продумывающая разнообразные варианты построения и поддержкикарьеры своих сотрудников, предлагающая обучение, отслеживающая иприменяющая современные механизмы материальной и нематериальнойстимуляции работников, имеет гораздо больше преимуществ в борьбе засобственную эффективность и в конкурентной гонке. Секрет успехаздесь прост и очевиден – правильная работа с талантами являетсясерьезным ресурсом, который прежде всего влияет на создание новых,более прочных, доверительных и продуктивных отношений междусотрудниками и работодателем, создает определенную гарантиюлояльности и приверженности работников компании. Ценные кадры,признанные и поддержанные в своей фирме, имеющие возможностьдальнейшего роста и развития, гораздо меньше подвержены соблазнупринять заманчивые предложения «охотников за головами» изконкурирующих организаций.

«В ситуации кадрового голода компаниям в первую очередьнужно ориентироваться на удержание старых сотрудников,эффективно работающих, досконально знающих определенный рыноки специфику своей компании, у которых налажены внутренние ивнешние коммуникации, – делится опытом руководитель отдела посвязям с общественностью Adecco Group Russia НадеждаЛяховская. – Привлечение новых работников в данном случаеничего не даст, по крайней мере в краткосрочной перспективе.Поэтому удержание и мотивация сотрудников становятся не просто

политикой компании, а жизненной необходимостью для нее, залогомуспешного функционирования на рынке.

Безусловно, компании прежде всего ориентированы на удержаниетак называемого золотого кадрового резерва. Этот термин,пришедший к нам с Запада и ставший довольно распространенным впоследнее время, обозначает наиболее ценных и перспективных длякомпании сотрудников. К ним могут относиться топ-менеджеры,узкоспециализированные работники, сотрудники, приносящиеорганизации реальный доход, например талантливые менеджеры.Именно золотой резерв становится в условиях кадрового голода тойпрослойкой, которая чаще всего подвергается атакам со сторонывнешнего рынка: на хороших специалистов выходят работодатели,конкуренты, сотрудники кадровых агентств, частные “охотники заголовами”.

Любая мотивация обычно включает в себя как материальные(зарплата, премии, бонусы), так и околоматериальные блага (личныйавтомобиль, ноутбук, оплата мобильной связи). Хорошим тоном впоследнее время считается сочетание того и другого, причем чембольше, тем лучше. Стоит отметить, что многие компаниииспользуют систему мотивации для привлечения и удержаниясотрудников как последний шанс сохранения лояльности (не секрет,что повышать зарплату постоянно не может позволить себе ни одинработодатель). Если вы не предложите своему сотрудникуинтересный пакет, то его обязательно предложит кто-то другой.Оплатой мобильной связи, абонементом в фитнес-клуб, медицинскойстраховкой, оплатой обучения многих кандидатов уже не удивишь.Поэтому компании стараются придумать что-то новенькое.

Например, сейчас к мотивации все чаще относят тимбилдинги,внутрикорпоративные тренинги, систему наставничества, гибкийграфик работы (возможность брать выходной среди недели илиработать 1–2 дня в неделю дома), путевки на курорты, корпоративныйотдых, помощь в приобретении недвижимости. Но и на этомработодатели не останавливаются, стараясь удержать сотрудников спомощью привлечения их к активному участию в жизни компании.Например, для топ-менеджмента это может быть как материальнаямотивация в виде пакета акций, так и нематериальная – участие всоздании новых подразделений, в разработке и поддержании имиджа

компании, самостоятельное ведение крупных проектов и многоедругое».

Примеры из практики компаний – участников«Премии HR-бренд 2011»

Ниже мы подробнее рассмотрим пять проектов: программу обученияи сертификации персонала CIS Foundation (компания DHL Express),проект построения внутреннего рынка труда от Atlas Copco(«Международная карьера как способ развития и удержаниясотрудников»), проект «Год директора магазина/Клуб директоров» откомпании «Эльдорадо», программу развития лидерского потенциала«Академия FORWARD» от компании Pfizer и целевой проект,посвященный формированию кадрового резерва, в Северо-Западномбанке ОАО «Сбербанк России».

Работы, вошедшие в данный раздел, являются яркой иллюстрациейтого, как можно изыскать внутренние резервы развития и качественноими распорядиться. Общим для всех этих проектов является опора навнутренний кадровый рынок компании, целенаправленное применениеинструментов оценки, продуманная система обучения и продвиженияспециалистов и, конечно же, понимание важности принципа ценностиразвития и поддержки своих сотрудников.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачирешались компаниями?

Компания DHL Express, удерживая лидирующие позиции вмеждународном логистическом бизнесе и стремясь не только кустойчивости, но и к развитию, должна предоставлять для своихклиентов узнаваемый сервис самого высокого уровня в любойгеографической точке. Поэтому каждому сотруднику, решающемулокальные задачи, для достижения общего успеха нужно мыслитькатегориями глобальной сети компании, которая при всем своемразнообразии должна работать как единый организм и каждый разобеспечивать превосходный результат. Именно для решения этих задачв компании была задумана и реализована комплексная программа пообучению и международной сертификации всех работников DHLExpress по единой программе CIS Foundation (финалист Премии).Реализация программы в том числе была направлена и на то, чтобымотивировать персонал на достижение глобальных целей компании,

повысить качество ежедневной работы, улучшить командноевзаимодействие. В роли тренеров/фасилитаторов проекта выступалируководители компании, что дало возможность повысить уровеньвовлеченности и управленческой активности менеджмента компании.

К моменту планирования и реализации проекта Internal Job &Projects Market (IJM) (финалист Премии) компания Atlas Copcoопределила для себя в качестве важнейшей цели задачу набора иудержания компетентных сотрудников для устойчивого развитиябизнеса по всему миру. Компания активно восстанавливалась послемирового финансового кризиса, сделав основной акцент на освоенииновых рынков, увеличивая производительность и привлекая новыхклиентов. Для решения этих амбициозных бизнес-задач былипредприняты шаги по реализации программ, направленных наудержание специалистов, ротацию между отделами, дивизионами,отделениями. Эффективно применяя инструменты оценки длявыявления пробелов в компетенциях, определяя потенциал работниковк дальнейшему развитию, компания стремилась осуществлять до 85 %всех назначений на руководящие позиции из числа внутреннихкандидатов по базе вакансий Atlas Copco. Именно за счет такогоподхода стало возможным максимально эффективное использованиевнутренних ресурсов, развитие потенциала работников, удержаниеталантов.

Формирование кадрового резерва в Северо-Западном банке ОАО«Сбербанк России» было необходимо в связи высокой потребностью взакрытии вакансий на руководящие позиции. При этом в банкепроисходило внедрение новых программ по обучению и развитиюперсонала, но отсутствовала в должной мере коммуникация попроцессам отбора и развития персонала внутри самого банка.Управление по работе с персоналом позиционировалось как бизнес-партнер для подразделений, для этого было необходимо сформироватьновый подход к оценке внутреннего кадрового резерва, видоизменитьсистему выявления и развития работников с высоким потенциалом,продумать сопровождение и поддержку индивидуального развитияключевых сотрудников банка. Также ставилась задача продвижения иукрепления внутреннего бренда работодателя на высоком уровне.

Возникновению целевого проекта «Год директора магазина/Клубдиректоров» от компании «Эльдорадо» (номинант Премии)

способствовал ряд организационно-управленческих причин, связанныхс бурным ростом компании в предшествующие годы. Активноеразвитие бизнеса, постоянные открытия новых торговых точек(несколько десятков магазинов в год) влияли на скорость продвижениякадров по карьерной лестнице (от успешного продавца до директорамагазина за один год!). При этом столь интенсивно растущему статусуне всегда соответствовали управленческие навыки: не все директорамагазинов компании обладали равным и стабильно высоким качествомуправленческих и профессиональных компетенций. Эта разнородностьприводила к тому, что различные магазины показывали неодинаковыйуровень достижения поставленных целей, сформировалась высокаятекучесть, возникала чрезмерная ротация кадров. Необходима быларабота по стабилизации управленческого звена на уровне директоровмагазинов, повышению их управленческих компетенций и созданиюкадрового резерва. Таким образом, задачи проекта заключались преждевсего в повышении профессионального уровня директоров магазинов исоздании механизма естественного обновления, когда возникающиевакансии закрываются уже подготовленными квалифицированнымикадрами, выросшими внутри компании, разделяющими миссию«Эльдорадо», корпоративные ценности, осознающимииндивидуальность компании, ее цели-вызовы. Реализация проектатакже должна была способствовать удержанию и мотивации лучшихкадров за счет очевидной и понятной системы внутреннегопродвижения внутри компании, а также укреплению их лояльности кней.

Программа развития лидерского потенциала «АкадемияFORWARD», реализованная компанией Pfizer, была вызванамногочисленными причинами как внешнего, так и внутреннегосвойства. Во-первых, в законодательных регламентах работыфармацевтических компаний ожидались изменения, способныеусложнить набор сотрудников с высоким потенциалом. При этом нафоне ужесточения конкуренции (в том числе ценовой) вфармацевтической отрасли и в связи с развитием локальногофармацевтического бизнеса (дженериковых компаний) успешностькомпании существенно зависела от высокой эффективности ееуправленческого состава. Во-вторых, положение российского филиалаPfizer определялось отношением головной организации к России как к

рынку с большими возможностями и потенциалом роста. Отсюдавытекала необходимость развития управленческих навыков ключевыхсотрудников в соответствии с приоритетными направлениямиглобальной стратегии[59] Pfizer в России.

Данные предпосылки повлияли на постановку ключевых задачпрограммы, то есть с ее помощью прежде всего планировалосьподготовить новое поколение лидеров, которые могли бы статьдостойными преемниками имеющейся команды директоров (в томчисле и в других филиалах и подразделениях Pfizer). Такая стратегияпозволяла повысить эффективность управления в дальнейшем (за счетцеленаправленного развития лидерских компетенций ключевыхсотрудников и создания сильного Talent Pool), мотивировать и удержатьключевых сотрудников (за счет вложений компании в их развитие ипродвижение), а также поддержать и продвинуть бренд работодателявнутри компании.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?Проект Atlas Copco был предназначен для всех сотрудников

компании (более 33 000 человек). Спецификой целевой аудиторииявляется тот факт, что в компании востребованы преимущественноузкопрофильные специалисты (инженеры в отраслях «горное дело»,«сборочное производство», «строительство и ремонт дорог» и т. п.), аготовых специалистов на открытом рынке практически нет. Компанияне стремится «перекупать» специалистов у конкурентов, так какнацелена на стабильность и долгосрочное сотрудничество. А это значит,что необходимо инвестировать в собственные ресурсы, создаватьпрограммы по обучению и ротации сотрудников, поддерживатьвысокий уровень мотивации на достижение целей компании.Основными мотивационными факторами для профессионалов при этомявляются стабильность компании и возможности профессиональногоразвития.

Компания DHL Express также ориентировалась при реализациисвоей программы на всех своих сотрудников (100 000 сотрудников в 220странах мира), и в основе такого решения тоже лежит учет спецификибизнеса компании, а именно сложность и непрерывность бизнес-процессов, скорость и точность работы с заказом, высокий уровеньсервиса и, наконец, огромный объем обрабатываемых за явок. В этом

смысле от квалификации каждого работника существенно зависятэффективность и результативность всего процесса работы. При этом вцелевой аудитории российской части проекта было выделено отдельноезвено, на которое возлагалась специфическая роль фасилитаторов, – этоменеджеры высшего и среднего звена. Благодаря такому решениюменеджеры дали российскому проекту значительную информационнуюи мотивационную поддержку. Они прошли специальную подготовку,работа в проекте стала важным этапом развития их презентационных иуправленческих навыков (коучинга, мотивации, работы с командой),что крайне важно для создания развивающей среды внутриорганизации.

Проект компании «Эльдорадо» был ориентирован на две ключевыедля бизнеса компании позиции – директор и супервайзер магазина.Выбор данной категории связан с тем, что именно от эффективностируководства каждого магазина зависит не только выполнение основныхбизнес-показателей компании, стабильность и лояльность коллективамагазина, но и успешная реализация стратегии компании по переходу наболее высокий уровень развития сети и отношений с покупателями.[60]

В этом смысле директора и супервайзеры магазинов становятсяпроводниками качественных изменений, способными внедрить новуюидеологию в сознание всего персонала розничной сети.

Целевой аудиторией программы Pfizer в 2011 г. стали сотрудникиосновных трех подразделений компании («Онко-госпитальныепрепараты», «Препараты общей терапии», «Вакцины»), а такжеключевых отделов, таких как коммерческий отдел и отделстратегического развития бизнеса, в связи с тем, что они отвечают зареализацию краткосрочных и долгосрочных коммерческих результатов.В дальнейшем планируется расширение аудитории компании ивключение других функций, оказывающих поддержку основнымбизнес-подразделениям в достижении коммерческих результатов.

Программа формирования кадрового резерва в Северо-Западномбанке ОАО «Сбербанк России» была направлена на уже работающих ипотенциальных сотрудников банка, от позиции специалиста и выше,определяемых по ключевым показателям деятельности и личнойрезультативности.

Какие были предприняты шаги для решения поставленныхзадач?

Во-первых, стоит отметить, что содержательным ядром каждого изпредставленных в данном разделе проектов являлись те или иныеобразовательные активности, целенаправленно применялисьразнообразные формы обучения: тренинги, симуляционные игры,стратегические сессии, круглые столы, семинары, лекции, стажировки…Безусловно, в каждом из проектов выбор и сочетание различных формобучения и само его содержание зависели от специфики бизнеса, егоактуальных задач и стратегических целей, однако по форме наиболеевостребованными из форм обучения и развития оказались тренинги (5компаний из 5 выбирали эту форму обучения), а по содержанию –«развитие лидерских качеств» и «управление людьми/эффективность вкоммуникациях» (4 из 5 компаний).

Во-вторых, в каждом из пяти проектов осуществлялось активноеинформационное и PR-сопровождение происходящих событий.Образовательные программы и мероприятия, направленные на развитиеи продвижение сотрудников, подробно освещались в интранет-пространстве, корпоративных СМИ, на специальных форумах. Событияанонсировались в электронных рассылках, на плакатах и листовках,информационных досках.

В-третьих, в 3 из 5 представленных проектов в число обязательныхкомпонентов программы входила оценка по компетенциям (всоответствии с выбранной моделью компетенций). Это позволялоопределять узкие места в квалификации специалистов и строитьадресные образовательные программы (например, с помощью со зданияи реализации планов индивидуального развития).

И наконец, в 2 из 5 представленных проектов в качестве элементаобразовательного процесса и профессионального развития специалистоввыступали своеобразные тематические объединения сотрудников,клубы по интересам, которые поддерживали и укреплялискладывающиеся в процессе обучения неформальные отношения имежфункциональные взаимосвязи.

В компании Atlas Copco были активно задействованы прежде всегоязыковые тренинги, что позволяло снизить языковые барьеры,поддержать ротацию кадров между подразделениями компании вразных странах, ускорить адаптацию для экспатриантов (кроме того,для них была предусмотрена программа материальной поддержки ипомощи в адаптации семьям). Также эффективно применялись

инструменты оценки для выявления пробелов в компетенциях, чтопозволяло более точно и четко определить уровень подготовленностисотрудника и потенциал его дальнейшего развития. Центральным же,смыслообразующим элементом проекта Atlas Copco являетсявнутренний портал Internal Job & Project Market. Это ресурс, накотором отражаются все открытые вакансии в компании, и всеработники Atlas Copco имеют первоочередное право претендовать навакансии. После внутреннего конкурса, если это необходимо, вакансияпубликуется во внешних источниках. Кроме постоянных вакансий вбазе размещаются вакансии на проекты – это краткосрочные илисреднесрочные позиции. При этом за сотрудником сохраняется правовернуться на прежнее место работы по окончании проекта или жеподать заявление на новый проект/новую позицию и продолжитьмеждународную карьеру. Информационная поддержка проекту AtlasCopco оказывалась также в корпоративном журнале ManagementContact.

В компании Pfizer в рамках реализации проекта была созданаспециальная внутрикорпоративная программа развития кадровогорезерва, направленная на повышение профессионального и личностногоуровня сотрудников: корпоративный МВА (совместно с ГУ ВШЭ),сессии Action Learning, бизнес-симуляция «Управление проектами»,тренинги («Управление людьми в проекте», «Лидер VS Менеджер:взболтать, но не смешивать!»), семинар «Стратегическое лидерство»,круглый стол с лидерами других отраслей. Информационно проект былподдержан с помощью специального сайта, на котором размещалисьматериалы для посттренингового сопровождения, результатыактивности участников «Академии FORWARD», анонсы событий иотчеты о прошедших мероприятиях.

Программа формирования кадрового резерва в Северо-Западномбанке ОАО «Сбербанк России» базировалась на одной из ключевыхстратегий развития «Сбербанка», в русле единого подхода к подбору,управлению карьерой и оценке работников (по моделям компетенций).Была создана динамичная система обучения: мини-тренинги, сессии полидерскому потенциалу для руководителей, тренинги по развитиюкомпетенций на базе Центра обучения «Сбербанка». Реализовывалосьтакже обучение согласно плану индивидуального развития специалиста,выстроенному на основе оценки его компетенций и потенциала. Для

информационной и PR-поддержки программы на внутреннем порталекомпании размещалась базовая информация о проекте и программах пообучению персонала (в том числе по дробная структура Управления поработе с персоналом с указанием контактных лиц по различнымпрограммам). Там же публиковались данные о вакансиях, конкурсах,производились рассылки подписчикам с анонсами мероприятий, быларазмещена электронная библиотека для саморазвития. Кроме того,внутренний портал предоставлял сотрудникам возможностьсамостоятельно выбрать тренинги и записаться на них в онлайн-режиме.В качестве особых групп-проводников происходящих изменений проектопирался на профессиональные и неформальные объединенияработников, существующие в компании, – «Лига талантов», «Союзмолодежи “Сбербанка”», конкурсанты «Лучший по профессии».

В проекте компании «Эльдорадо» основной идеей стало создание«Клуба директоров» (на базе уже действующей в компании программы«Кадровый резерв», в которую попадали сотрудники, прошедшиеоценку по компетенциям). Цель клуба – подготовка и адаптацияработников – кандидатов на должность директора магазина. Этикандидаты могут прийти как из кадрового резерва компании, так иизвне, и программы обучения созданы с учетом специфики этих двухгрупп (так, например, претендентов, которые пришли из другихкомпаний, нужно познакомить со всеми существующими бизнес-процедурами, корпоративными правилами и стандартами).

Обучение проводится в несколько этапов, завершающим являетсяпередача новичков менторам. Общая часть программы обучениярезервистов и внешних претендентов включает в себя проведениеуправленческих тренингов, организацию круглых столов спредставителями функциональных блоков ЦО, стажировки в магазинахлучших директоров – наставников дивизиона, реализацию собственногопроекта стажера в рамках своего магазина. Участники программыработают над практическими задачами – разрабатывают проект «Моймагазин», анализируют имеющие в магазинах проблемы и ищутэффективные решения. Реализация программы была бы невозможна безспециальной подготовки менторов – сотрудников компании, имеющихбольшой практический опыт и готовых передавать его новичкам.

Информационная поддержка проекта «Эльдорадо» осуществляласьчерез корпоративный портал My.Eldorado (тематическая подборка «Год

директора»). Помимо этого, через интернет-портал был реализовантакой немаловажный компонент программы, как дистанционноеобучение.

Комплексная программа по обучению и международнойсертификации всех сотрудников DHL Express по единой базовойпрограмме CIS Foundation (Certified International Specialist –сертифицированный международный специалист) базировалась на трехпринципах: во-первых, на подходе Accelerative Learning,[61] во-вторых,на фасилитации,[62] в-третьих, на принципе формирования смешанныхгрупп.[63] В российской части проекта был осуществлен особый подходк выбору команды проекта: только в представительстве DHL Expressтренерами и фасилитаторами обучающего проекта выступаютруководители, напрямую подчиняющиеся совету директоров. При этомчлены совета директоров также активно проводят обучение на каждоммероприятии CIS. Вовлечение в обучающий проект менеджеровсреднего звена позволило решить острые вопросы межличностнойкоммуникации среди руководителей и усилить элемент личногообщения в культуре компании. Родилась эффективная командаталантливых лидеров, готовых совместно решать самые сложныебизнес-задачи, в том числе задачу применения идей тренинга CISFoundation в работе каждого департамента.

Деятельность по информационному сопровождению такогокрупного и важного для компании проекта началась задолго до егоначала. Основной целью такой предварительной информационнойподдержки было создание атмосферы «предвкушения проекта»,сосредоточение фокуса внимания сотрудников с минуса – тренинга ввыходной день – на плюсы – интересное обучение, тимбилдинг,инвестиции в работников и пр. На втором этапе, который началсявместе с первым мероприятием, основной акцент переместился наинформационную поддержку тренингов, формирование позитивногоимиджа уже прошедших мероприятий. Завершающим этапом сталосопровождение итогов международного проекта, развитие тем,заданных тренингом, в коммуникационных и рекламных программахкомпании, продолжение связи тренинга и бизнеса. Были использованыследующие средства коммуникации: плакаты и баннеры,информирующие о начале проекта, во всех офисах компании;регулярные статьи в периодических изданиях компании (ежемесячная

газета, ежеквартальный журнал); заставки на компьютерах сфотографиями каждого прошедшего мероприятия; выступлениятренеров и фасилитаторов на утренних собраниях в операционныхподразделениях; рассылка приглашений участникам со специальногоэлектронного ящика; рассылка всем сотрудникам по итогам каждогомероприятия. Особую роль в обеспечении коммуникации по проектусыграл специальный раздел в интранет-портале и закрытый форумпортала, на котором тренеры и фасилитаторы делились опытомпроведения тренинга, новыми идеями, обсуждали результаты обучения.

Каковы итоги и результаты проектов?Для компании DHL Express главная поставленная задача – обучить

всех сотрудников по заявленной программе и добитьсясертифицирования каждого специалиста – выполнена на 100 %. Помимоэтого, удалось существенно мотивировать персонал на достижениеглобальных целей компании, на повышение качества ежедневнойработы, командное взаимодействие: по результатам ежегодного опросамнения работников (EOS), позволяющего получить ценнуюинформацию в отношении того, что персонал думает о своей компаниии своей работе, уровень вовлеченности составил 71 % (+4 %относительно 2010 г.), показатель по активному лидерству достиг 67 %(+4 % относительно 2010 г.). Кроме того, сотрудники стали проявлятьбольше активности в повседневной работе, предлагать большенововведений, способов оптимизации и улучшения деятельности.

Итогами проекта Северо-Западного банка ОАО «Сбербанк России»стало, во-первых, повышение числа назначений на руководящиепозиции внутренних кандидатов (69 % назначений на руководящиедолжности с использованием кадрового резерва компании). Во-вторых,был внедрен новый подход в системе выявления и развитиясотрудников с высоким потенциалом – проведено более 120 центровоценки на основании модели компетенций банка в год. На основе этойоценки созданы карты кадрового резерва на различные управленческиекатегории должностей (30 руководителей на позиции топ-менеджмента,55 руководителей на позиции среднего менеджмента, 390руководителей на позиции линейного менеджмента), а такжеразработаны индивидуальные планы развития работников (всего побанку 1218 ИПР). В итоге внутренний кадровый резерв составляет 713

человек.Проект «Год директора магазина/Клуб директоров» компании

«Эльдорадо» принес значительные результаты за счет созданияпонятной и ощутимой системы внутреннего продвижения, чтопозволяет теперь удерживать и мотивировать кадры – более 90 % всехвнутренних назначений осуществляется в настоящее время из кадровогорезерва. Причем директорами магазинов назначаются люди с«сертификатами качества», подтверждающими их способностьэффективно решать бизнес-задачи на занимаемой должности.Осуществлено и привлечение успешных внешних кандидатов: с августа2010 г. приняты 27 внешних директоров, из них 25 (93 %) успешнопрошли период адаптации и имеют оценку «В» (соответствуютожиданиям).

Реализация программы развития лидерского потенциала «АкадемияFORWARD» обеспечила компании Pfizer заполнение топ-вакансийвнутренними кандидатами (три внутренние вакансии были заполненыучастниками проекта, 20 участников включены в категориюсотрудников с высоким потенциалом). Помимо этого, все участникипроекта «Академия FORWARD» были включены в кадровый резервевропейского подразделения компании и получили возможность работыв других офисах Pfizer на международных проектах. Произошла ротацияруководящего состава в рамках компании: трое из участников проектасовершили горизонтальные переходы в рамках российской организации,сменив область деятельности и функционал. Проект существенноповлиял также на мотивацию и удержание работников: за 2011 г. ниодин из участников проекта не покинул компанию. Поскольку«Академия» создана как регулярный проект, 30 % офисныхсотрудников отметили, что хотели бы принять участие в следующемкурсе и высоко оценивают данную инициативу компании.

По итогам проекта Internal Job & Projects Market (IJM) откомпании Atlas Copco план по рекрутменту выполнен на 100 % за 11месяцев, при этом 84 % всех назначений на руководящие позицииосуществлены с помощью внутренних кандидатов. Произошлоповышение внутренней ротации персонала: за 1,5 года показателивыросли с 9 до 11 %. Также существенно снизилась текучестьперсонала: за 1,5 года – с 8,5 до 6,1 %.

3.3. Работа с инновациямиПоиск и внедрение инноваций как способ повысить эффективность

деятельности компании – прием сам по себе далеко не новый, он всемизвестен и давно апробирован большинством думающих о своембудущем развитии бизнес-структур. При этом известно, что даже самыйсовременный подход к работе может потерпеть фиаско, разбиться онепонимание, нежелание и/или неподготовленность работника,непосредственно имеющего дело с его применением.

В идеале сотрудники всех уровней включены в процесс поиска иприменения новых технологий, сами заинтересованы в улучшениикачества работы. Однако вопрос о стимулировании предложения иприменения инноваций персоналом остается открытым, универсальногорецепта не найдено. В проектах номинантов «Премии HR-бренд 2011»есть живые и точные примеры применения инновационного подхода,когда в эту работу включен весь персонал, и результаты таких усилийпо-настоящему впечатляют.

Примеры из практики компаний – участников«Премии HR-бренд 2011»

В данном разделе мы подробно рассмотрим проекты, связанные сработой с инновациями: программу «Золотой баррель» (Golden Barrel)от компании «Салым Петролеум Девелопмент» (бронза в номинации«Регион»), систему предложений Bringing Ideas To Life! (BITL) откомпании JTI Marketing & Sales (финалист Премии) и «Лабораториюидей» от банка «Ренессанс Кредит» (номинант Премии).

Что явилось предпосылками проектов и какие задачирешались компаниями?

Для компании «Салым Петролеум Девелопмент» предпосылками кпоявлению программы «Золотой баррель» стали прежде всегопроизводственные факторы, в том числе низкий уровень нефтедобычипо сравнению с планом по состоянию на начало года, что повлекло засобой и снижение эмоционального настроя сотрудников (годовой бонусработника зависит от выполнения плана компанией). Кроме того, былонеобходимо поддержать корпоративные ценности и корпоративнуюкультуру компании с учетом недостаточного уровня вовлеченностирядовых сотрудников в разработку и принятие важныхпроизводственных решений. Именно поэтому была поставлена цельувеличить объемы нефтедобычи и сократить расходы путеммобилизации интеллектуального потенциала работников и повышенияих вовлеченности.

Сходная цель стояла и перед компанией JTI Marketing & Sales (JTIM&S): необходимо было повысить вовлеченность сотрудников вдеятельность JTI и обеспечить быструю и эффективную реализациюинновационных идей. Поэтому столь актуальной стала задача развитияу работников культуры инноваций в рамках миссии и ценностейкомпании JTI и в целом развития желания шире смотреть на бизнес,активнее делиться лучшими практиками. Для этого было необходимосоздать единую платформу управления знаниями, внедрить банк идей итем самым предоставить сотрудникам возможность улучшать работувсех отделов компании. Исполнительный комитет компании выразилготовность рассматривать и внедрять в жизнь инициативы работников,

минимизировав бюрократические барьеры при подаче, оценке иреализации идей.

Основными предпосылками реализации проекта «Лабораторияидей» (от КБ «Ренессанс Кредит») стала необходимость повышениялояльности персонала к компании, а также усиление его вовлеченностив бизнес-процессы. Их активный рост постоянно диктуетнеобходимость инновационных, нестандартных подходов к решениюзадач и оптимизации. Сильная конкуренция за одаренных кандидатов,сложившаяся на рынке, требует новой стратегии поиска и, главное,удержания талантов внутри компании. В рамках корпоративнойполитики развития было необходимо найти некий единый инструмент,способный помочь работникам расширить круг знаний и применить,возможно, уже имеющиеся навыки в смежных подразделениях. Поэтомудля внедрения в компании инновационных подходов к решениюактуальных задач, поиску дополнительных источников дохода,оптимизации бизнес-процессов и снижению расходов был реализованпроект «Лаборатория идей», что позволяло повысить лояльность ивовлеченность сотрудников в производственные процессы банка.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?В компании JTI было важно получать интересные инновационные

предложения от каждого сотрудника, поэтому целевой аудиториейпроекта стали все ее работники в России (вклад каждого необходим присоздании единой системы управления знаниями и инновациями).

Аналогичные требования к целевой аудитории были заявлены впроекте компании «Салым Петролеум Девелопмент»: в целевую группувошли все сотрудники, поскольку они непосредственно связаны сдобычей нефти на производственной базе и от их мотивации,вовлеченности и лояльности во многом зависит выполнение плана, а вконечном итоге – успех деятельности компании.

В проекте КБ «Ренессанс Кредит» также было важно включить вработу «Лаборатории идей» максимальное число сотрудников внезависимости от подразделения, специализации и занимаемойдолжности. Основываясь на основных задачах проекта, таких какповышение лояльности и вовлеченности персонала, поиск и удержаниеталантов, мероприятия проекта были рассчитаны на участие всехработников компании.

Какие шаги были предприняты для решения поставленныхзадач?

Работа с инновациями как смысловое ядро каждого изпредставленных в данном разделе проектов подразумевает, что в ихрамках выполнялись как минимум четырех базовых требования.

Во-первых, было необходимо организовать некое пространство(банк/лаборатория/фабрика идей), в котором были опубликованы ипредставлены основные правила создания и предложения инноваций состороны сотрудников и/или более широкой аудитории, заложенывозможности для доступа к публикации идеи со стороны любогоработника, а также было организовано обсуждение ужеопубликованных предложений с возможностью дополнить, оценить,посоветовать. То есть данное пространство должно было бытьмаксимально открытым и интерактивным, идея там находилась вдинамике, от момента ее появления и далее через ее обсуждение, оценкуи до внедрения. Безусловно, существование и полноценное развитиетакого пространства строилось на продуманной информационнойподдержке и отлаженности каналов коммуникации.

Во-вторых, банк идей и дальнейшая работа с ним подразумевалисоздание пула экспертов, которые могли бы оценить потенциалпредложения и выстроить необходимые шаги по внедрению стоящейидеи. Иногда эксперты имели также возможность предложитьнаправление работы инноваторам. В основном в роли экспертоввыступали признанные специалисты в своем деле, руководителиподразделений, топ-менеджмент. Фактор включенности в работупервых лиц компании также повышал для сотрудников значимостьучастия в проекте, стимулировал активность и вовлеченность.

В-третьих, было важно продумать систему вознаграждения длясотрудников и/или других заинтересованных и включенных в процесслиц, причем такая мотивация имела как материальный, так инематериальный характер.

И наконец, в-четвертых, очень важно было создать дляинновационного проекта запоминающийся, привлекательный имидж,придумать яркое, отражающее суть название и визуализацию,поскольку успешность такого рода проектов существенно зависит откомплексной PR– и информационной поддержки.

Кроме того, некоторые компании использовали event-подход,

создавая запоминающиеся события, например корпоративныепраздники, на которых происходило награждение отличившихся,фиксация и публикация достигнутых успехов и т. п.

• В проекте «Золотой баррель» компании «Салым ПетролеумДевелопмент» был организован четкий и продуманный механизм сборапредложений по повышению нефтедобычи от сотрудников компании,их последующая оценка и внедрение. Предлагаемые идеи должны былисоответствовать двум критериям: во-первых, они должны былинапрямую или косвенно влиять на повышение нефтедобычи; во-вторых,они обязательно должны были учитывать жесткое соблюдение правилтехники безопасности и охраны окружающей среды. Работники моглиучаствовать в двух номинациях – индивидуальной и командной,присылая заявки по специально разработанной форме. Жюри оценивалопредложения на ежемесячных заседаниях и выносило вердикт,принимая/отклоняя/возвращая заявку автору/авторам с запросомдополнительной информации. Если идея была принята, ее авторполучал денежный бонус. Если после разработки плана внедрения идеив производство и ее реализации компания получала прирост добычи илисокращение расходов, то ее автор (совместно с проектной командой)получал дополнительную премию. Такой подход к работе спредложениями сотрудников отличался необходимой гибкостью(возможность предоставления печатного и рукописного форматов;используемый язык: русский, английский; подача идеи в электронномлибо бумажном форматах); системностью подхода, заложенной вструктуре заявочной формы (все идеи должны содержать такиеэлементы, как описание проблемы или области для улучшения;предлагаемое решение проблемы; возможные риски и пути ихминимизации; предполагаемая стоимость внедрения; ожидаемыйэкономический эффект); последовательностью и долгосрочностьюмотивационной программы (премирование работника по итогамрассмотрения заявки и по результатам получения компаниейдополнительного дохода за счет реализации идеи). Как дополнительныймотивационный компонент были продуманы ценные подарки(электронные книги, мобильные телефоны, рюкзаки, CD-боксы ссимволикой программы и т. п.), а также комплексная системанематериальной мотивации (почетная грамота участника программы«Золотой баррель», значки, футболки с символикой программы; успехи

активных участников программы отмечали в ежемесячной электроннойрассылке и в материалах корпоративных изданий, в интранетекомпании; поздравления от руководства компании, в том числегенеральным директором на регулярных встречах с сотрудникамиосуществлялось награждение активистов ценными призами играмотами).

Информационная поддержка программы «Золотой баррель»осуществлялась посредством публикаций в интранете, корпоративныхСМИ, анонсирования в рассылках, размещения данных о проекте напостерах и листовках, тизерах и рекламных баннерах, а такжеанонсирования программы и объяснения правил участия на встречахруководства с сотрудниками.

Непосредственно на объектах нефтепромысла были поставленыбрендированные ящики для сбора идей, а также развешаныинформационные плакаты. Было снято два мотивационных ролика сучастием генерального директора компании. Они крутились наплазменных экранах на производственных объектах и на главнойстранице интранета. Любой сотрудник мог скачать ролики с серверакомпании или посмотреть их на SPD Tube.

• В компании JTI M&S реализация проекта Bringing Ideas To Life!(BITL) началась с обеспечения коммуникационных механизмов длясамой широкой и полной информационной поддержки средисотрудников всех филиалов страны. Такое внимание именно кмаксимальному и интенсивному информированию всехзаинтересованных сторон было связано с широкой географией проекта.

Кроме того, было необходимо создание сети агентов влияния в лицевнутренних экспертов программы, а также кросс-функциональнойпроектной группы, представленной сотрудниками отделов обучения иразвития персонала, информационных технологий, закупок, отдела покорпоративным отношениям и коммуникациям и отдела разработкиновых продуктов. Для обучения этих агентов влияния было проведено12 тренингов в разных регионах России силами внутренних тренинг-менеджеров (цель тренингов – разработка и распространение отдельныхметодических рекомендаций для участников программы, внутреннихэкспертов, директоров функций).

В рамках информационной и PR-поддержки проекта было проведенобрендирование программы BITL – создан запоминающийся логотип

программы, который стал неотъемлемой частью любой коммуникации оBITL (публикации во всех корпоративных изданиях, рассылка новостей;плакаты, наклейки, календари, брошюры, ароматизаторы для машин ссимволикой программы). Также были заказаны специальныепотолочные конструкции в офисы с цитатами ключевых менеджеровкомпании и лидеров в области инноваций. Новости обо всех измененияхв программе публиковались на главной странице интранета; рекламныебаннеры о программе были размещены на всех ключевых внутреннихсайтах компании (HR Portal, Corporate library и т. д.); для активногоосвещения программы был создан отдельный сайт с новостной лентой ивсеми необходимыми материалами; были сделаны специальныезаставки-скринсейверы на мониторы корпоративных компьютеров.

Само открытие программы состоялось на специальном мероприятиив головном офисе, где во вступительной речи высшего менеджментабыли озвучены основные положения. Была продумана комплекснаясистема мотивации (ценные призы и поощрения в виде грамот,сертификатов, поздравлений в корпоративных СМИ).

В итоге компания внедрила новую систему отбора и оценкипредложений и существенно расширила возможности доступа всехсотрудников к проекту.

• Реализация проекта «Лаборатория идей» от КБ «РенессансКредит» была начата с формирования проектной команды, котораявпоследствии вошла в «Совет идей». Таким образом, был создан пулэкспертов, которые оценивали и развивали предложенные идеи. Какважный этап реализации проекта была проведена внутренняя рекламнаякампания посредством рассылок и публикаций в корпоративной газете(в ежемесячной корпоративной газете для «Лаборатории идей» выделенраздел, где освещаются достижения участников проекта). Был созданспециальный раздел на интранет-портале банка (страница «Лабораторииидей» с полным описанием проекта, требованиями к идеям иконтактами) и отдельный адрес электронной почты для сборапредложений.

Стоит отметить, что при работе с инновациями изначально былосформулировано несколько направлений инновационной работы, чтобысфокусировать сотрудников на актуальных для компании сферах и датьвозможность всем работникам, вне зависимости от занимаемойдолжности, участвовать в проекте на равных. Были выделены три

основных направления поиска и внедрения новых идей –дополнительные источники доходов, оптимизация бизнес-процессов,оптимизация расходов.[64] Были определены минимальные требования квыставляемым на конкурс проектам, которые должны были учитывать всвоей работе эксперты, а именно измеримая эффективность для бизнесаи возможность реализации в минимальные сроки. Была такжеразработана процедура рассмотрения и внедрения полученныхпредложений с привлечением топ-менеджмента банка и экспертов изключевых подразделений и сформирована многоступенчатая системаобратной связи со всеми участниками «Лаборатории идей» по каждомуиз этапов рассмотрения проекта. Таким образом, была создана удобнаяи доступная для каждого сотрудника логистика проекта, а также егорегулярная информационная поддержка. Для самых успешныхреализованных идей была разработана система поощрений (публикацияв «Зале славы», почетные награды на церемонии «Оскар»[65] испециальные бонусы).

Каковы результаты проектов в цифрах и мнениях?• Для компании «Салым Петролеум Девелопмент» основным

итогом проекта «Золотой баррель» стало повышение вовлеченностисотрудников в процесс выработки и принятия управленческих ифункциональных решений как в рамках функциональных команд, так ив целом по компании. Участие в проекте приняли более 29 % рабочих,41 % специалистов, 29 % высококвалифицированного персонала,менеджеров среднего звена, высшего инженерного состава, 29 %экспертов, 2 % молодых специалистов. Таким образом, была охвачена ивовлечена большая часть кадрового состава компании. Разработанные ипредставленные ими для дальнейшего внедрения проектысвидетельствуют о высоком уровне заинтересованности в планах пооптимизации и выработке рационализаторских предложений.

Кроме того, повысилось качество межфункциональных связей, былаподдержана командная работа сотрудников из разных департаментов.Так, работники производственного департамента, управления геологии,разработки месторождения и управления капитального строительстваразработали и внедрили программу по экономии электроэнергии, чтопозволило предотвратить потерю в добыче нефти в размере 33 тыс.баррелей (4,6 тыс. т, или 0,05 % от годовой добычи). Команда,

состоящая из представителей управления и разработки месторождения,отдела планирования и обеспечения производства, а также другихподразделений технического и производственного департаментов,разработала и внедрила проект по проведению дополнительныхгеолого-технических мероприятий для снижения уровня обводненностискважин. Реализация данных мероприятий позволила компанииувеличить нефтедобычу на 5 % (400 тыс. т) и к началу июня 2011 г.выйти на плановые показатели, а затем и превысить их.

В рамках реализации проекта удалось поднять эмоциональныйнастрой сотрудников, стимулировать проявление идейной инициативыи мобилизовать интеллектуальный потенциал работников всехдепартаментов: за время действия программы было получено 67 идей(предложений по усовершенствованию/ оптимизации различныхпроизводственных процессов). Благодаря их внедрению, появившихся врамках проекта, компания превысила плановый уровень добычи на 1,5–2 %, что привело к улучшению общего эмоционального настроя иукреплению оптимистичных ожиданий сотрудников.

• «Лаборатория идей» КБ «Ренессанс Кредит» позволилаобеспечить повышение лояльности и вовлеченности персонала: из 169поданных на рассмотрение идей реализовано 58 инноваций, 23 идеиоставлены на дополнительное рассмотрение, при этом более 60 %предлагаемых инноваций реализуются в банке. В подаче заявок принялиучастие более 30 % сотрудников московского офиса, 70 % работниковрегиональных представительств, среди них как менеджеры среднегозвена, так и сотрудники массовых позиций. Средний стаж работника побанку увеличен до 1,4 года на офисных позициях и с 0,5 до 1 года намассовых позициях. Внутри банка сформирован кадровый резерв иосуществляется внутренняя ротация: 586 сотрудников с начала 2011 г.получили функциональное повышение или перешли в другиеподразделения.

За счет активной PR-политики и информирования об итогах работы«Лаборатории идей» КБ «Ренессанс Кредит» активно продвигает своидостижения и позиционирует себя как привлекательного работодателя,который растит профессионалов. Количество входящих резюмеувеличилось с 300 соискателей в месяц в начале 2011 г. до 1500 резюмев месяц в ноябре. Инновационные подходы активно внедряются впроцессе решения задач всей компании и оптимизации существующих

бизнес-процессов: реализовано более 58 идей, предложенныхсотрудниками, при этом число продаваемых продуктов в отделенияхбанка на одного работника к июню 2011 г. возросло до 67, что на 50 %выше, чем в январе 2011 г. В целом прибыль банка увеличена, в томчисле и благодаря проекту «Лаборатория идей», на 146,8 % посравнению с 2010 г.

• В компании JTI M&S по итогам реализации проекта Bringing IdeasTo Life! (BITL) отмечают, что сотрудники начали активно предлагатьидеи, выходя за рамки своих текущих профессиональных обязанностей,а география проекта очень широка: поступают предложения работниковлокализаций компании от Калининграда до Владивостока, причемсамые активные участники – торговые представители – более 60 % (длякоторых проблема бюрократического барьера стоит наиболее остро).При этом нужно подчеркнуть, что достигнута высокая вовлеченностьвнутренних экспертов (более 100 ведущих работников), среди них 10директоров (членов Executive Committee).

Такие темпы работы обеспечены во многом благодаря успешномусозданию единой платформы управления знаниями и внедрению банкаидей: в компании работает специальная техническая платформа соткрытым доступом для всех сотрудников, где они могут посмотретьисторию всех предложений, включая комментарии экспертов и ихоценки, а также поделиться своим мнением и опытом относительнолюбой идеи (даже отвергнутой на стадии оценки). Всего же за семьмесяцев работы программы было подано 537 идей, 90 уже былиодобрены экспертами и приняты к реализации, 21 идея на данныймомент воплощена в жизнь. Предложения поступают касательно всехсфер бизнеса, затрагивая наиболее проблемные области. В итоге вкомпании созданы возможности для обсуждения любых идей ижелаемых улучшений в программе, система максимально открыта длясвоих участников. Высший менеджмент компании принимает активноеучастие в жизни программы, кроме того, имеет возможность заказатьтему, на которую необходимы идеи в рамках текущих рабочих проб.

Этап 4. КСО-проекты как одно изнаправлений HR-брендинга

Участие компании в социально значимой деятельности вполнеможно рассматривать как существенный признак ее зрелости иблагополучия (и финансового, и этического, и организационного).Иногда это становится и следованием моде, неким must have, иэлементом PR, и обязательным пунктом «показательной программывыступлений». Но в большинстве случаев это все-таки не просчитаннаяигра на публику, а искренняя, тяжелая и очень нужная обществу работа,которую все чаще и чаще инициируют, организуют и берут на себярядовые сотрудники.

Если смотреть на тенденции последнего десятилетия, то можноотметить, что это явление стало по-настоящему массовым (буквальнокаждая компания имеет тот или иной опыт социальной активности),сами проекты очень разнообразны и многие из них имеют высокуюобщественную значимость.

Проявляется и такая характеристика, как адресность помощи –компании стараются не просто перечислить свои средства в некиеблаготворительные фонды, а направить их на решение какой-тоопределенной проблемы. И все чаще такая работа строится наинициативе и личной заинтересованности сотрудников, компания жезанимает позицию помощника, фасилитатора и равного партнера всоциально значимом проекте.

На формирование, продвижение и укрепление HR-бренда в данномслучае влияют два фактора.

1. Позитивное влияние результатов благотворительной деятельностина имидж компании и на EVP, которое она готова сделать сотрудниками соискателям.

2. Возрастание лояльности и вовлеченности персонала за счет егоучастия в серьезных, личностно и общественно значимыхмероприятиях, а также за счет реализации специальных программ,ориентированных именно на сотрудников.

«Можно по-разному трактовать социальную ответственность,спорить о влиянии организации на общество, о социальной

ответственности перед сотрудниками, – комментирует НиколайПавлович Цибульский, заместитель начальника департамента поработе с персоналом ОСАО «РОССИЯ». – Ключевым в этойполемике является человеческий фактор, осознание и оценкаработниками своих действий или бездействия, потому что только извнутренней социальной ответственности вырастает корпоративная.

Наша компания столкнулась с похожей проблематикой в ситуациисмены команды, прихода новых людей, формирования новых правили стандартов. Каждый должен был выбрать тот лимитответственности, который в силах на себя взвалить без ущерба длясвоих должностных обязанностей. Руководству в свою очередьпредстояло делегировать эту ответственность персоналу, не боятьсяее. Распределение зависит и от правильной мотивации сотрудников,их лояльности к работодателю – это формирует здоровую атмосферув коллективе, позволяет работникам вежливо и открыто общаться склиентами, брать на себя ответственность за результатыдеятельности.

Очень важно тщательно подбирать людей, которые готовыначинать изменения с себя. Мир сейчас очень динамичен, он не стоитна месте, и лишь четкое целеполагание и ответственность помогаютдобиваться хороших результатов и привлекать к работе качественныйперсонал».

Можно выделить два основных направления подобной работы(разделение условно, так как эти направления не являютсявзаимоисключающими).

• Реализация специальных программ и мероприятий, направленныхна улучшение качества жизни сотрудников. Это могут быть спортивныепрограммы, мероприятия по укреплению и поддержанию здоровья,специальные проекты для детей работников, организацияобщекорпоративных праздников и т. д.

• Реализация специальных программ и мероприятий, значимых длякачества жизни широкого круга людей. В данном случае мы зачастуюимеем дело с поддержкой компанией каких-либо экопроектов,целевыми программами по защите здоровья и/или борьбе сзаболеваниями, адресной программой помощи детям, малоимущим,жертвам насилия. Спектр очень широк, и участие компании в каком-либо проекте определяется уже не только ее политикой, но и

самостоятельным выбором сотрудников.Рассмотрим подробнее, что представляет собой каждое из этих

направлений.

4.1. Реализация специальных программ имероприятий, направленных на улучшениекачества жизни сотрудников фирмы

Помимо ДМС, страхования жизни, хороших условий в офисе ипрочих благ современные работники зачастую ждут от компаний чего-то большего, например более активной позиции в вопросах организациитруда и отдыха, поддержке и пропаганде здорового образа жизни. И всечаще не ограничиваются ожиданиями, а сами стремятся предложитькакие-либо действия. Современные же работодатели все активнее ищутвозможности влиять на вовлеченность и лояльность персонала за счетвключения социальных программ компании в повседневную жизньсотрудников и их семей. На примере практики номинантов на «ПремиюHR-бренд 2011» можно отследить встречу и реализацию этих двухвзаимонаправленных инициатив и ожиданий.

«Можно построить следующую цепочку эффективной работыкомпании: здоровый сотрудник с большей вероятностью покажетпродуктивный результат, продуктивный сотрудник – этокачественная работа, качественная работа – это залог успехакомпании, – говорит директор департамента кадровогоконсультирования ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ» Юлия Губанова. –Поэтому многие компании ставят перед собой задачу оздоровленияработников и воспитания у них осознанного и ответственногоотношения к своему здоровью. Самыми распространеннымиспособами ее решения на сегодня является предоставлениесотрудникам льготного посещения фитнес-центров и медицинскойстраховки. Работу по профилактике здоровья можно доверитьличному врачу, работающему в офисе. Можно проводить краткиелекции для желающих по различным медицинским вопросам.Выявить темы лекций, которые больше всего на данный моментволнуют работников компании, помогут специальные опросы,проводимые несколько раз в год. Лекции должны быть яркими, легкозапоминающимися и краткими (не дольше 15–20 минут). Для этого ихлучше делать в виде презентаций в PowerPoint.

Некоторые работодатели пропагандируют здоровый образ жизни

среди своих сотрудников, например, проводят “витаминные дни”,ведут борьбу с курением (выплачивают некурящим дополнительныепремии, продлевают рабочий день курильщикам на время ихперекуров, развешивают плакаты, направленные против курения),проводят спортивные мероприятия (например, наша компанияустраивает для сотрудников футбольные матчи и катание на лыжах).В некоторых крупных компаниях в штате есть даже психологи испециалисты по вопросам правильного питания. Установка удобноймебели и проведение санитарных работ в помещении такжесказываются на здоровье сотрудников».

«Среди западных и российских компаний есть те, которыевоспринимают заботу о здоровье сотрудников как одну изсоставляющих системы управления персоналом, один из способовнематериального стимулирования, – продолжает тему консультант покарьере и наставник по поиску работы в Казани компании Job SearchCoach Алия Беляева. – Многие объявления о работе заманиваюткандидатов текстами “ДМС, страхование жизни” и т. д. Человек,устроившись в такую компанию, поначалу может быть оченьдоволен, однако через несколько месяцев увольняется. Почему этопроисходит?

Причины могут быть разными. Например, то, что некоторыекомпании широкий социальный пакет используют только дляопределенных категорий персонала (например, топ-менеджмента). Тоесть из рядовых сотрудников (например, в продажах это могут бытьторговые представители) “выжимают” все до последнего, а дляменеджеров предлагаются ДМС, абонемент в фитнес-зал и т. д. Сточки зрения собственников компании, такой шаг оправдан тем, чтоот менеджеров зависит результат работы бизнес-единицы (например,филиала). Но остальных сотрудников такое положение дел, как бы нихотелось руководству, зачастую вовсе не мотивирует подниматься покарьерной лестнице. В итоге высокая текучесть персонала на рядовыхдолжностях.

Однако есть и компании, в которых забота о здоровье сотрудниковдействительно является составляющей HR-бренда. В данном случаеэто сбалансированная система. В нее могут входить, например,следующие элементы:

• соответствие условий труда нормативам; стабильный график

работы, без частых переработок; рабочее место организованоэргономично;

• культивация здорового образа жизни: премии за отсутствиебольничных, отказ от курения;

• медицинская помощь (ДМС, медицинские осмотры, прививки);• оплата (полная или частичная) спортивных занятий;• разумное и достаточное время на обеденный перерыв. Своя

столовая в больших организациях.Социально-экономический эффект от подобных мер может быть

таким:• сокращение числа дней нахождения сотрудниками на

больничных (напрямую может влиять на бизнес-результаты, особенноесли это подразделение, приносящее прибыль);

• рост удовлетворенности работников своим трудом;• снижение показателя текучести персонала.Таким образом, очень важно, чтобы забота о здоровье

сотрудников была действительно одной из составляющих системыуправления человеческими ресурсами организации, а не простолозунгом».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

В данном разделе мы рассмотрим яркие примеры из HR-практикиООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (серебро в номинации «Регион»за проект «Детский сад для детей сотрудников»), adidas Group (золото вноминации «Столица» за комплексную программу «Спортивнаякомпания – спортивный дух!») и ОАО «Лафарж Цемент» (золото вноминации «Мир» за глобальный проект по безопасности «Формулалидерства: Ответственность + Безопасность = Жизнь»).

Что явилось предпосылками проектов и какие задачирешались компаниями?

В adidas Group решение о реализации программы «Спортивнаякомпания – спортивный дух!» было принято с учетом существующихпротиворечий между внешним имиджем adidas как лидера спортивнойиндустрии и малоподвижным, неспортивным, сидячим образом жизнисотрудников компании (характерным для обитателей современногомегаполиса). Программа была задумана как долговременная, с учетомразнообразных комплексных задач и в целом направлена нараспространение принципов здорового образа жизни среди работниковкомпании, улучшение их самочувствия, повышение уровнявовлеченности во внутреннюю жизнь компании и приверженностибренду, укрепление имиджа работодателя, который заботится о своихсотрудниках.

Некоторое время назад компания «Лафарж Цемент» поставилаперед собой амбициозную и глобальную цель – стать лучшей средииндустриальных компаний в области охраны здоровья и безопасностисотрудников. Для этого было необходимо свести к нулю количествонесчастных случаев, как в рабочее, так и в нерабочее время, и внедритькультуру здорового образа жизни среди своих работников. Кроме этого,потребовалось строго придерживаться принципов безопасногопроизводства и осуществлять ведение бизнеса без ущерба дляокружающих. На тот момент «Лафарж Цемент» уже являлась лидеромв отрасли с точки зрения безопасности условий труда, однако компаниястремилась занять первое место независимо от сектора экономики и

многого достигла благодаря постоянной работе на пути к совершенствуи личной вовлеченности каждого работника.

«Хоум Кредит энд Финанс Банк» в своем масштабном проекте«Детский сад для детей сотрудников» прежде всего преследовал цельобеспечить комфортные психологические условия для работысотрудников, создав возможности для комфортного пребывания ихдетей в корпоративном детском саду. С учетом социально-финансовыхусловий (дефицит мест в дошкольных учреждениях и соответствующиесложности с устройством туда ребенка, недостаток средств у семьи начастные сады и услуги нянь, недостаточный уровеньпрофессионального ухода и присмотра в муниципальных садах и т. п.)компания гарантировала своим работникам профессиональный уход заребенком и обеспечение его развития, оптимизировала семье расходына содержание. Подобное решение создавало для «Хоум Кредит эндФинанс Банк» дополнительный инструмент мотивации и удержанияключевых сотрудников, привлечения потенциальных работников, атакже позитивно влияло на имидж компании как работодателя врегионе.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?Целевой аудиторией комплексной программы adidas Group стали

все работники центрального офиса и московских магазинов компании.Концепция программы также учитывала такую особенность целевойаудитории, как возраст, – доминирующий возраст сотрудников adidasGroup находится в интервале от 24 до 30 лет. Это молодые специалистыс высшим образованием, увлекающиеся спортом, многие из которых –бывшие профессиональные спортсмены или спортсмены-любители.Поэтому основной упор в реализации стратегии был сделан наповышение существующего интереса работников к спорту и здоровомуобразу жизни, привлечение их к регулярным активным занятиямспортом, коллективным спортивным мероприятиям и созданиенеобходимых для этого условий.

Деятельность в рамках проекта «Детский сад для детейсотрудников» была направлена на работников Контактного центра«Хоум Кредит энд Финанс Банк» (расположенного в г. Обнинск),работающих посменно. Именно эта категория сотрудников в связи сусловиями работы (смена не фиксирована по времени,

продолжительность – от 8 до 12 часов) испытывает наибольшийпсихологический дискомфорт в условиях отсутствияпрофессионального присмотра за их детьми.

Целевой аудиторией для проекта компании «Лафарж Цемент»стали все сотрудники компании, так как было важно, чтобы каждыйработник не только знал и соблюдал принципы безопасногопроизводства и стремился соответствовать культуре здорового образажизни, но и стал вовлеченным и активным проводником этих идей.

Какие были предприняты шаги для решения поставленныхзадач?

Компания adidas Group разворачивала мероприятия программы«Спортивная компания – спортивный дух!» по трем направлениям.

Во-первых, необходимо было обеспечить сотрудников площадкойдля регулярных занятий спортом и предоставить им возможностьвыбора тренировок, соответствующих индивидуальным потребностям,возможностям и режиму работы. Во-вторых, для обеспечения здоровогообраза жизни было важно создать условия для здорового питания вусловиях офиса. В-третьих, предусматривалась возможность сплоченияколлектива на основе командных видов спорта.

В рамках реализации первого направления вышеуказаннойстратегии adidas Group обеспечила своим работникам следующиевозможности:

• доступность спортивной площадки непосредственно на местахработы (в центральном офисе компании расположены три современныхспортивных зала – тренажерный зал для индивидуальных занятий, залCrossFit для групповых занятий и зал для занятий йогой);

• вариативность тренировок (выбор тренировок согласно графикуработы и собственным возможностям: так, специально для сотрудниковрозничной сети составлен отдельный график занятий CrossFit с учетомрасписания их работы);

• индивидуальный подход к тренировкам (в тренажерном залеежедневно работает тренер, который разрабатывает для каждогожелающего программу индивидуальных тренировок, следит заправильностью ее выполнения и дает советы по правильному питанию);

• медицинское сопровождение сотрудников: можно пройтикомплексное медицинское обследование, а также в центральном офисе

компании на регулярной основе работает врач, к которому работникимогут обратиться в случае недомогания;

• скидки для сотрудников в сетевых фитнес-центрах и спортивно-развлекательных центрах; развитие партнерства с ведущими фитнес-клубами Москвы и России, а также спортивно-развлекательнымицентрами с целью предоставления скидок работникам компании;

• существенные скидки сотрудникам на продукцию компании припокупке экипировки для занятий спортом.

В рамках реализации второго направления были предпринятыследующие шаги.

• Была открыта столовая с новым оборудованием и продвинутымдизайном, а также осуществлена смена провайдера путем заключениясоглашения с сетью итальянских ресторанов Correa’s.

• Разработано новое меню на основе принципов здорового исбалансированного питания и с учетом пожеланий сотрудников,увеличен ассортимент блюд.

• Организовано трехразовое питание и изменение режима работыстоловой (с 8:00 до 19:00).

• Увеличился ежедневный лимит на питание в столовой,оплачиваемый компанией (чтобы обеспечить доступность здоровойпищи).

В рамках реализации третьего направления программы«Спортивная компания – спортивный дух!» в компанииорганизуются следующие мероприятия.

• Регулярное проведение общекорпоративных спортивныхмероприятий (ежегодный футбольный чемпионат и полумарафон).Каждый участник команды – победителя футбольного чемпионатаполучает подарочные сертификаты на покупки в магазинах компании,также победителям футбольного чемпионата вручается Кубокчемпионов, медали и статуэтки по номинациям.

• Регулярные товарищеские матчи (футбол, хоккей, баскетбол) науровне офисных отделов и магазинов проводятся не реже раза в месяц.

Для информирования сотрудников о происходящих в компанииизменениях и о ходе реализации программы были задействованыследующие инструменты PR-поддержки, продвижения и внутреннейрекламы:

• публикация анонсов мероприятий и статей о прошедших событиях

в корпоративном журнале, на корпоративном портале и в новостнойрассылке;

• постеры с анонсом предстоящих событий в офисе;• фотоотчеты на информационных досках в офисе;• регулярные новостные рассылки сотрудникам о новых скидках в

фитнес-центрах и спортивно-развлекательных комплексах.Особая роль была отведена интранет-порталу: помимо

анонсирования предстоящих мероприятий и новостных рассылокпубликовались отчетные статьи и фоторепортажи, а также былорганизован форум с обсуждением значимых тем, ответами на вопросы,сбором заявок и т. п.

«Формула лидерства: Ответственность + Безопасность =Жизнь», проект компании «Лафарж Цемент», был реализован понескольким тематическим направлениям и строился при соблюденииряда ключевых принципов. Принципиальным было то, что внедрениемировых стандартов по предупреждению и минимизации основныхрисков для здоровья и безопасности сопровождалось активнымучастием всех сотрудников, причем наиболее деятельным,инициативным и успешным из них были торжественно врученыразличные призы и награды. Проект поддерживался широкомасштабнойинформационной кампанией, которая не только отражала все этапы егореализации, анонсировала мероприятия и события, но и постояннововлекала работников в обсуждения и оценку происходящих изменений,то есть была по-настоящему интерактивной. Тематически же проектразбивался на пять ведущих тем, взаимосвязанных между собой, покаждой из которых были проведены специальные мероприятия (акции«Витамины в офис», «Нет курению», «День донора», кампании «Заздоровье и безопасность» и «Нет алкоголю за рулем»).

• Так, например, в рамках акции «День донора» на заводы и в офисыприезжали станции переливания крови. Все желающие работники (атакже просто работники соседних офисов и жители близлежащихпоселков) могли стать донорами. Заблаговременно была проведенаширокая информационная подготовка акции: обозначены время и местосдачи крови; даны объяснения про жесткие требования к донорам(связанные не только с их здоровьем, но и с образом жизни, которыйони ведут). Стоит особо отметить, что спикерами на информационныхматериалах выступали именно сотрудники компании «Лафарж

Цемент».• В рамках акции «Нет курению» на завод был приглашен

высококвалифицированный специалист, профессор одного изпрестижных вузов г. Челябинска, который читал лекции работникам итестировал их на степень никотиновой зависимости.

• В рамках кампании «Нет алкоголю за рулем» продуманнаякоммуникация и нестандартное размещение постеров однозначнопривлекли внимание к сообщению и важности темы в целом.

• В рамках особенно запомнившейся кампании «За здоровье ибезопасность» в офисах были повешены интерактивные плакаты,информация на которых была размещена с намереннымиграмматическими ошибками, которые так и хотелось исправить. Этопозволило подчеркнуть, что к правилам безопасности необходимоотноситься точно так же, как к правилам грамматики, – ответственно.

• Как уже отмечалось выше, коммуникация по проекту веласьпосредством разнообразных информационных каналов (интранет– иинтернет-порталы компании, рассылки, информационные письма,плакаты и постеры, растяжки, листовки и т. п.). Особое вниманиеуделялось как содержанию информационных материалов, так и дизайну,способам их размещения.

В проекте «Хоум Кредит энд Финанс Банк» компания-работодательвыступала в довольно нетипичном для себя статусе и нестандартныхролях – заказчика и инвестора строительства, затем соучредителя изаказчика деятельности дошкольно-образовательного учреждения,методиста и эксперта в вопросах педагогики и развития детей раннеговозраста. Здесь необходимо подчеркнуть тот факт, что самапоставленная задача и ее решение вышли далеко за рамки привычнойдеятельности как HR-департамента, так и всего предприятия в целом.Как зафиксировали сами представители компании в заявке на «ПремиюHR-бренд», для реализации проекта потребовались существенные«финансовые, временные и человеческие ресурсы банка».

Каковы результаты проектов в цифрах?Итогом амбициозного проекта «Хоум Кредит энд Финанс Банк» стал

детский сад «Оранжерея», в котором сейчас получают надлежащий уходболее 20 детей в возрасте от 3 до 6 лет. Детсад расположен в офисе, гдеработают родители, что создает особые удобства для мам и пап в плане

организации доставки ребенка из дома в садик и обратно, а такжевозможности дополнительного общения родителей и детей. Садработает по системе М. Монтессори, которая основана наиндивидуальном подходе к каждому ребенку в зависимости от еговозможностей и мотивации; воспитатели детского сада получаютзаработную плату на 40 % выше, чем в среднем по рынку труда (г.Обнинск). Было закуплено и установлено новое оборудование,приобретены игрушки, книги и специальные обучающие программы,заключен договор на питание с лучшим поставщиком в городе. Стоитподчеркнуть, что детсад для родителей бесплатный, что не толькосущественно снижает нагрузку на семейный бюджет, но и повышаетпризнательность и лояльность сотрудников, позитивно влияет на ихмотивацию, снижает факторы текучести персонала. Из опросаработников банка следует, что «им стало спокойнее и комфортнееработать, зная, что их дети не только под профессиональнымприсмотром воспитателей, но и всесторонне развиваются, а такженаходятся рядом».

Итоги программы «Спортивная компания – спортивный дух!»компании adidas Group на промежуточном этапе выглядели следующимобразом.

• В течение недели тренажерные залы посещают 150–200 человек.• 80 % опрошенных сотрудников поддержали новую программу

CrossFit и регулярно занимаются по ней в спортивном зале московскогоофиса. При этом 70 % хоть раз посещали занятия, 50 % ходят на занятияминимум два раза в неделю, и 30 % работников на регулярной основепосещают занятия не реже трех раз в неделю.

• Медицинское обследование в 2011 г. прошли 300 из 600 офисныхсотрудников. Большинство работников положительно относятся квозможности пройти обследование.

• На данный момент сотрудникам adidas Group предлагаютсяспециальные цены и условия на покупку абонементов в сетях WorldClass, Swim Gym, «ФизКульт» и сети фитнес-клубов Fitness Holding(скидки до 40 %). Также работникам компании предоставляетсяпостоянная 10-процентная скидка в горнолыжном комплексе «Снеж.ком», а также устраиваются регулярные «Дни adidas Group» в «Снеж.ком» (не реже раза в месяц) с уникальными ценами на все услугигорнолыжного комплекса.

• По результатам опроса о работе новой столовой 70 % опрошенныхсотрудников довольны качеством пищи и уровнем обслуживания, 90 %положительно оценивают новую возможность трехразового питания.

• 20 команд из офиса и розницы приняли участие в ежегодномтоварищеском чемпионате по футболу (в сравнении с прошлым уровеньвовлеченности сотрудников в командные виды спорта повысился в 1,5раза).

• 60 человек (15 команд от офисных подразделений и розничныхмагазинов) приняли участие в adidas Moscow Halfmarathon – командномзабеге на 21 км.

• Каждый отдел центрального офиса имеет собственнуюфутбольную или хоккейную команду. Не менее 50 % розничныхмагазинов Москвы и Подмосковья имеют собственную футбольную илихоккейную команду. Товарищеские матчи между командами проводятсяне реже раза в месяц.

Благодаря проекту «Формула лидерства: Ответственность +Безопасность = Жизнь» компании «Лафарж Цемент» удалосьдобиться серьезных, впечатляющих результатов: количество травм свременной потерей трудоспособности за последние шесть летуменьшилось по ГК «Лафарж» в два раза в общемировом масштабе и в14 раз в России.

4.2. Реализация специальных программ имероприятий, значимых для качества жизниширокого круга людей

По мнению Бретта Минчингтона,[66] в скором времени «…наиболееталантливые сотрудники будут выбирать между компаниями, которыесмогут показать, что они заботятся о том, чтобы сделать мир лучше, а нетолько о том, чтобы обеспечить себе максимальные прибыли». То естьреализация КСО-программ может стать (и уже становится!)существенным подспорьем в борьбе за кадры, в удержании талантливыхи инициативных работников, в формировании конкурентногопреимущества вашего HR-бренда.

«HR-бренд – это имидж компании, делающий ее хорошимработодателем в сознании сотрудников, соискателей и партнеров, –комментирует старший специалист отдела подбора персонала, банктоп-20, Анна Мосолова. – Положительная репутация фирмы облегчаетпроцесс найма и удержания персонала, экономя время и деньги.Корпоративная социальная ответственность предполагает обеспечениеработников достойными условиями не только труда, но и жизни:повышение квалификации, профилактическое лечение, строительствожилья, развитие социальной сферы. Хорошими условиями труда,корпоративным обучением, материальными и нематериальнымибонусами, возможностями карьерного роста и развития удается снизитьтекучесть кадров. КСО работодателя создает ему положительнуюрепутацию и является неотъемлемой частью имиджа компании.

На мой взгляд, существует ряд преимуществ КСО для развития HR-бренда компании и ее бизнеса.

• Во-первых, как я уже сказала, улучшается репутация организации,что помогает развивать имеющиеся и открывать новые рынки инаправления бизнеса.

• Во-вторых, появляется больше возможностей привлекать иудерживать сотрудников: люди предпочитают работать в компаниях,ценности которых совпадают с их собственными.

• В-третьих, в организацию приходят более квалифицированныесотрудники, возникает конкуренция между кандидатами, что

немаловажно в сложившейся на рынке труда ситуации, когда последнееслово остается за соискателем.

• В-четвертых, повышается мотивация персонала, а также возрастаетего лояльность к компании.

• В-пятых, возрастает конкурентоспособность предприятия, иувеличивается его прибыль.

• В-шестых, сокращаются претензии со стороны регулирующихорганов.

Таким образом, КСО жизненно необходима. Она являетсянеотъемлемой частью HR-бренда. С учетом состояния рынка труда насегодняшний день способны держаться на плаву, конкурировать иприносить прибыль только те компании, которые уважают и ценятсвоих сотрудников. Социальные инновации, внедренные в рамкахстратегий корпоративной социальной ответственности, становятсяважным маркетинговым инструментом, дающим возможностьвыделиться, развивать новые продукты и направления, создаватьэмоциональную связь между брендом и потребителем, способствуя темсамым росту лояльности».

«Тема социальной ответственности бизнеса сейчас широкообсуждается в мире, – соглашается директор департамента кадровогоконсультирования ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ» Юлия Губанова. –Причина – возросшая роль бизнеса в жизни общества. Многиекомпании приходят к пониманию, что вести деятельностьизолированно, без вклада в общественное развитие – неправильно. Самопонятие “корпоративная социальная ответственность” зародилось вконце XX в. Деятельность организации не должна сводиться только кполучению прибыли, она должна приносить пользу обществу.Работнику гораздо приятнее работать в фирме, которая имеет целью нетолько финансовое обогащение акционеров, но и социально полезныедела.

Руководитель одной западной фармацевтической компанииговорил: “Мы работаем, чтобы лечить людей от болезней, и если мыбудем делать это хорошо, прибыль придет сама собой”. Есть мнение,что социальная ответственность компании – многоуровневое понятие.Базовая его составляющая – это выполнение обязательств передработником, своевременная уплата налогов и т. д. Вторая ступень –рост уровня жизни работников (повышение их квалификации,

обеспечение жильем и т. д.). Третий этап – участие компании вблаготворительности. Считается, что корпоративная социальнаяответственность способствует росту удовлетворенности персонала,снижает текучесть кадров и увеличивает ценность бренда».

Еще раз отметим, что современная продвинутая компания не простоинициирует какой-то благотворительный проект, выделяет на негофинансирование и со спокойной душой рапортует сотрудникам овыполненной миссии. Наиболее важное и существенное наполнениесовременных социально значимых проектов заключается в том, чтоинициатива в социально значимых мероприятиях все в большей степениисходит от самих работников, именно они формулируют для себязадачи и самостоятельно реализуют их (с помощью своих финансов инепосредственного участия). Компания же является равным партнеромв данном проекте, она может разделить затраты, помочь ворганизационных вопросах, оплатить время сотрудников, потраченноена реализацию проекта, как рабочее.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

В данном разделе представлены волонтерский проект компанииКПМГ «Дети в больницах», благотворительная программа Avon«Вместе против рака груди» и проект «Живи, учись и процветай»компании Procter & Gamble. Стоит заранее обозначить некоторыеобщие характеристики этих проектов, которые важны для дальнейшегопонимания деталей (механизмов реализации, инструментария, оценкиполученных результатов).

Во-первых, эти проекты напрямую связаны с этическимипостулатами и корпоративными ценностями реализующих их компаний.

Во-вторых, рассматриваемые проекты существенно влияют наразвитие компаний в долговременной перспективе, повышая уровеньприверженности персонала, влияя на лояльность сотрудников,формируя у них чувство гордости от работы в данных компаниях.

В-третьих, приложение усилий волонтеров и организаторов вданных проектах очень конкретно и адресно – в них совершенно явно ипонятно определены задачи и ожидаемые результаты для всехучастников.

В-четвертых, проекты направлены на долговременную перспективу:предполагается дальнейшее развитие и продвижение этих программКСО, они рассчитаны не на один год.

В-пятых, закономерно, что рассматриваемые нами проекты быливысоко оценены жюри Премии и вошли в число призеров, каждый всвоей номинации, благодаря высокой социальной значимостипоставленных задач, актуальности замысла и качеству реализации (как вобласти задействованного инструментария, так и по уровнюполученных результатов).

Кроме того, на примере представленных в этом разделе проектовможно заметить, что целенаправленная работа компании по вовлечениюсотрудников в социально значимые проекты и поддержкаработодателем благотворительных инициатив своих работниковпозитивно влияет на формирование сильного HR-бренда, причем нетолько для персонала, но и для самых широких внешних целевыхаудиторий.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачирешались компаниями?

Проект КПМГ «Дети в больницах» (финалист Премии, третье местов номинации «Федерация») соответствует общекорпоративноймеждународной стратегии КПМГ в области КСО (с учетом спецификисоциальных проблем в России и странах СНГ). КПМГ стремится помочьдетям групп социального и биологического риска и решать наиболееболезненные и значимые вопросы в жизни российского общества. Приподготовке к проекту сотрудники комитета КСО проанализировали иучли специфику потребностей госпитализированных детей и традицииоказания им медицинской помощи. Следует отметить, что донастоящего момента в российских стандартах помощи отсутствуютнемедицинские аспекты лечения пациентов раннего возраста, поэтомуосновная цель проекта «Дети в больницах» – развитие этой сферы вдетских лечебных учреждениях путем формирования поддерживающейдружественной среды для детей, находящихся на длительном лечении.Проект реализуется в трех направлениях, каждое из которых решаетразные задачи на пути к восстановлению и улучшению качества жизнималеньких пациентов и членов их семей. Первое направление касаетсядетей с тяжелыми заболеваниями, которые вынуждены часто и подолгунаходиться в больницах. Оно включает в себя ремонт и/или созданиеновых игровых комнат и иных пространств немедицинского назначениявнутри детских отделений крупных федеральных медицинских центров.Второе направление – помощь в организации лечения детей изрегиональных домов ребенка в московских клиниках. Третьенаправление – содействие в организации и обеспечение непрерывностиарт-терапевтических занятий в детских медицинских учреждениях.

Для компании Avon (финалист «Премии HR-бренд 2011», золото вноминации «Столица») благотворительная программа «Вместе противрака груди» также является логичным продолжением всей социальнозначимой деятельности компании. Эта благотворительная инициативаAvon полностью соответствует главной миссии компании, являющейсякрупнейшим производителем продукции и работодателем именно дляженщин, и направлена на улучшение социальной защищенностиженщин и заботу об их здоровье. Основными задачами проекта Avonстали повышение осведомленности широких слоев населения онеобходимости прохождения регулярных обследований груди и

снижение смертности от рака молочных желез. Стоит отметить также,что в число важных задач этого проекта входит повышение уровняприверженности сотрудников к компании за счет их активногововлечения в мероприятия в рамках благотворительной программы Avon«Вместе против рака груди». Компания считает, что вовлеченностьработников в благотворительные инициативы позитивно влияет наобщий уровень приверженности персонала, в частности по такомупараметру, как «Я горжусь, что работаю в Avon».

В программе «Живи, учись и процветай» (серебро в номинации«Мир») компании Procter & Gamble наиболее важной задачей было датьсвоим работникам убедиться и прочувствовать на собственном опытезначимость и сущность базовой цели компании – «Ежедневно улучшатьжизнь людей во всем мире». Для этого у каждого сотрудника появиласьвозможность совершить свой важный вклад в реальную помощьокружающим, использовать имеющиеся человеческие и материальныересурсы для того, чтобы изменить к лучшему жизнь детей, находящихсяв трудных условиях, следуя при этом целям компании. Рабочие задачипрограммы (состоявшей из множества локальных проектов) можноразделить на три основных блока:

• «Живи» – обеспечить нуждающихся детей возможностью жить,причем жить без болезней;

• «Учись» – обеспечить возможности, средства и способы дляобучения детей, оказавшихся в неблагоприятных обстоятельствах;

• «Процветай» – обеспечить детям доступ к программам,позволяющим развить и самоуважение, и жизненно важные навыки италанты.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?Основной целевой аудиторией в двух из рассматриваемых нами

проектов прежде всего являлись все сотрудники компаний в России.Для Avon первоочередной задачей при работе с сотрудниками стало

их вовлечение в благотворительную программу в качестве активныхволонтеров и пропагандистов проекта для внешней аудитории.

КМПГ сосредоточилась на том, чтобы повысить осведомленностьсвоих сотрудников и их семей о необходимости решения задач проектаи их социальной значимости, а также на активном привлечениисотрудников к решению этих задач и на создании условий для

корпоративного волонтерства.В программе Procter & Gamble целевой аудиторией стали все

сотрудники, проработавшие в компании не менее года, имеющиехорошие результаты с точки зрения бизнеса, заинтересованные ввозможности внести свой вклад в помощь миру и другими способамипомимо работы. Определенное сегментирование целевой аудиториипроекта было связано с тем, что, по мнению руководства компании,возможность участия в таких социальных программах является своегорода привилегией для сотрудников, которые могут вне отпуска, врабочее время не только реализовывать важные для бизнеса проекты, нотакже и делать добрые дела для мира, тем самым совмещая реализациюсвоих материальных и духовных потребностей.

Кроме того, в проекте КПМГ основной целевой аудиторией,безусловно, являются дети из групп биологического риска (куда входятдети с ограниченными возможностями и с хроническими и/илитяжелыми заболеваниями) и члены их семей. Как целевая аудиториярассматривались и так называемые третьи стороны, то есть люди, такили иначе вовлекаемые в проект: представители педиатрическихспециальностей и сотрудники педиатрических отделений; волонтеры, неявляющиеся работниками компании или членами их семей; студенты;клиенты компании; некоммерческие партнеры компании. Участиетретьих сторон, по мнению КПМГ, способствует распространениюценностей, лежащих в основе проекта, а также росту осведомленности опроблеме и путях ее решения. Все вместе повышает уровень доверия кпроекту и к КПМГ как основному партнеру, влияет на развитие проектаи позволяет обеспечить более качественную его реализацию. Однакозадача максимально расширить число вовлекаемых в проект людейкомпанией КПМГ не ставилась, в отличие от компании Avon.

Для Avon же дополнительной целевой аудиторией стали клиенты,партнеры и в целом максимально широкие слои населения. Собственно,именно на увеличение целевой аудитории, на пропаганду здоровогообраза жизни и профилактику онкологических заболеваний срединаселения рассчитан проект.

Какие были предприняты шаги для решения поставленныхзадач?

• Информирование и обучение сотрудников. Акцент был сделан на

информировании и обучении работников, на расширении ихосведомленности о проблемах, решаемых в рамках благотворительныхпрограмм.

Собственно, компания Avon осуществляла именнокрупномасштабную внутреннюю информационно-агитационнуюкоммуникационную кампанию с целевым охватом более 1000сотрудников московского офиса, дистрибуционного центра и завода вНаро-Фоминске. В частности, Avon задействовала такой формат, какобразовательная лекция для работников (для персонала были проведенытематические лекции онкологов, дерматологов, психологов,диетологов). Стоит отметить, что лекции были также доступны длясотрудников и интересующихся клиентов компании в онлайн-режиме(на официальной странице Avon в социальной сети «ВКонтакте»).

Для продвижения и информирования о мероприятиях программыAvon использовала разнообразные коммуникационные инструменты иприемы:

– регулярные новостные рассылки по электронной почте сдублированием коммуникации на внутреннем сайте;

– публикации и рекламу в корпоративных СМИ;– презентации на регулярных совещаниях менеджеров и собраниях

отделов;– наглядную агитацию в рабочих помещениях (анонсы на

информационных досках, видеоролики на плазменных панелях, постерыс рекламным модулем программы, информационные листовки синструкцией по самообследованию и приглашением на «Марш-2011»);

– всплывающие окна с рекламным модулем программы накомпьютерах сотрудников.

В КПМГ уже на адаптационном тренинге для новых сотрудниковкомитет КСО проводит презентацию проектов компании в областикорпоративной социальной ответственности, в том числе проекта «Детив больницах». Перед волонтерскими мероприятиями в компанииорганизуются встречи и ознакомительные беседы для волонтеров. Наежегодной менеджерской конференции КПМГ комитет КСО делаетдоклады о проведенных мероприятиях и полученных результатах.

В качестве дополнительного инструмента информированиясотрудников задействована публикация соответствующих постеров иброшюр, а также новостные рассылки.

Участники программы Procter & Gamble могли ознакомиться сматериалами программы (контекстом, деталями, особенностямиподготовки и т. п.), а также с результатами и описанием опытапредыдущих участников. Многие материалы были подготовленыпартнерами проекта, помогавшими в его организации и подготовке, атакже в проведении мероприятий. В качестве дополнительных каналовинформирования сотрудников использовались также объявление озапуске программы во время ежеквартальной встречи директоракомпании и всех работников, электронные рассылки от группы повнешним связям и HR-директора, плакаты проекта в офисах овозможности стать его участником, трансляция роликов, посвященныхпроекту, по корпоративным мониторам, расположенным в офисахкомпании.

• Еще одним важным инструментом информирования сотрудников иорганизации коммуникации по проектам в компаниях КПМГ, Procter &Gamble и Avon стали корпоративные порталы и разнообразныеинтернет-ресурсы, в том числе социальные сети.

В компании Avon, помимо размещения информации на официальномсайте www.avon.ru, был создан специальный сайт программыwww.avon-protivraka.ru. Информация о программе «Вместе противрака» регулярно публиковалась на официальных страницах Avon всоциальных сетях («ВКонтакте», «Одноклассники» и Facebook).Образовательные лекции (см. подробности выше), а также видео роликис разнообразным контентом (записи флешмобов, бэкстейдж-фотосъемкидля рекламного модуля с участием послов программы, записи«Марша-2011», отзывы сотрудников об участии в программе) былиразмещены на портале YouTube, на официальных страничках компаниив социальных сетях («ВКонтакте», «Одноклассники» и Facebook), наофициальном интернет-сайте программы, на официальном сайте Avon вРоссии, на внутреннем сайте для работников.

В компании КПМГ информация о КСО-проектах компании имеетсяна официальном сайте, а также на официальных страницах компании всоциальных сетях («ВКонтакте», Facebook, Twitter). Также развернутаяинформация о проектах КСО размещается на внутреннем интернет-портале компании, прежде всего это анонсы мероприятий и проектов,реализуемых комитетом КСО. Дополнительное анонсирование проектови оперативная организация процессов происходят за счет размещения

информации в ежедневной электронной газете, а также путемвнутренних рассылок.

Различные данные о программе Procter & Gamble «Живи, учись ипроцветай» регулярно публиковались на корпоративных сайтахкомпании (в том числе и на внутреннем сайте компании, посвященномнепосредственно программе) и в социальных сетях («ВКонтакте»,Facebook). Так, на корпоративном сайте и на портале YouTube былиразмещены видеоролики, посвященные программе, отзывы участниковпрошлых лет, было дано описание актуальных задач проекта, в которыхмогут принять участие сотрудники. Все новости об этапах реализации ирезультатах проекта появлялись на корпоративном сайте, а также навсех региональных внутренних сайтах и в аккаунтах компании всоциальных сетях. На этих же ресурсах были опубликованы дневники иблоги участников программы прошлых лет.

• Реклама и продвижение проектов.Компания КПМГ не видела необходимости в широкой рекламе и

продвижении своего благотворительного проекта на внешнем рынке,потому в работе не были задействованы механизмы и инструментарийвнешнего пиара и рекламы. Тем не менее для продвижения проектасреди сотрудников использовался внутренний пиар (посредствоминструментов, описанных выше).

Логотип программы «Живи, учись и процветай» размещался натоварах, предназначенных для использования в программе. Самапрограмма Procter & Gamble освещалась в СМИ (прежде всего винтернет-изданиях), однако специальные задачи по внешней рекламнойи PR-поддержке и продвижению компания не ставила, так как целевойаудиторией являлись именно сотрудники компании. Всюкоммуникационную поддержку и, соответственно, выбор инструментови способов коммуникации компания ориентировала на эту аудиторию.

В компании Avon изначально была поставлена задача привлечениявозможно большего общественного внимания к проблематике ракагруди, его своевременного лечения и профилактики. Таким образом,активно задействовались механизмы не только внутреннегоинформирования и продвижения проекта среди сотрудников, но и PR-инструментарий, реклама и разнообразные маркетинговыекоммуникации.

В том числе информация о благотворительной программе «Вместе

против рака груди» продвигалась посредством организации пресс-конференций с участием послов программы (Дарьи Донцовой и ИриныМуромцевой) с последующим составлением и распространением пресс-релизов для целевых СМИ; рекламный модуль программы размещалсянепосредственно в целевых печатных и интернет-СМИ. Былаорганизована серия телевизионных сюжетов о заболевании иблаготворительной программе на телеканале «НТВ». Мероприятияпрограммы анонсировались на Love Radio, в каталоге с продукциейAvon, в журнале для представителей «Мой Avon», информационныхлистовках с инструкцией по самообследованию и приглашением на«Марш-2011». Постерная реклама «Марша» была размещена вмосковском метро, на билбордах и остановках общественноготранспорта в центре Москвы. Осуществлялось распространениебрендированных полиэтиленовых пакетов в московской розничной сети«Мой любимый книжный» и размещение рекламных баннеров сприглашением на «Марш-2011» на зданиях Avon.

• Специальные мероприятия и акции в рамках проектов. В рамкахтрех рассматриваемых в данном разделе проектов было организовано ипроведено множество специальных мероприятий.

Компания Avon в рамках благотворительной программы «Вместепротив рака груди» организовала марш под девизом «Борись вместе снами!». Участники марша прошли 6 км по центральным улицамМосквы, после чего на Васильевском спуске состоялся большой гала-концерт с участием послов программы и звезд российской эстрады. Вкачестве дополнительных мероприятий были организованытематические флешмобы, в том числе и с участием сотрудников. Роликис записью флешмобов впоследствии были выложены в интернет. Вцелях продвижения идей благотворительного проекта именно средиработников и вовлечения их в реализацию программы в офисахкомпании был организован и проведен «День розовой ленточки». В этотдень сотрудникам рекомендовалось прийти на работу в розовом или срозовыми аксессуарами и покупать благотворительные товары срозовой ленточкой из каталога Avon. Информация об акции ифотографии с места событий были выложены на официальную страницуAvon в социальных сетях.

Мероприятия компании КПМГ составили суть рассматриваемогонами проекта. Деятельность велась по трем направлениям: ремонт и/или

создание новых игровых комнат и иных пространств немедицинскогоназначения внутри детских отделений крупных федеральныхмедицинских центров; помощь в организации лечения детей изрегиональных домов ребенка в московских клиниках; содействие ворганизации и обеспечение непрерывности арт-терапевтическихзанятий в детских медицинских учреждениях.

В каждом из этих направлений принимали участие сотрудники-волонтеры, которым компания компенсировала волонтерские часы какрабочие; кроме того, к проекту привлекались профессиональныеэксперты (дизайнеры для создания эскизов помещений, психологи дляразработки программ и т. п.).

Открытие детских комнат в больницах: сотрудники моглиучаствовать в проекте, затрачивая свое время, таланты и финансовыесредства, на любой стадии проекта – от разработки дизайн-проекта,подбора мебели и оборудования до непосредственного участия времонтных работах и праздниках открытия игровых комнат. Основнаярабочая группа, выполняющая проект, – это волонтеры компании подруководством Комитета КСО. Помимо сотрудников на этапе разработкиэскиза и создания дизайна помещения компания привлекаетпрофессиональных художников и дизайнеров.

Содействие в лечении детей из региональных домов ребенка,страдающих редкими и/или сложными заболеваниями. Здесь волонтерыиз КПМГ по сути представляют интересы ребенка: задача сотрудниковкомитета КСО заключается в выполнении диспетчерской икоординационной функций в процессе поиска необходимой клиникиили доктора, которые будут готовы взяться за лечение конкретногоребенка. В ряде случаев для поиска наилучшей стратегии лечениякомитет КСО привлекает внешних экспертов НКО, в частности фонда«Подари жизнь».

Организация арт-терапевтических занятий (мастер-классов(мыловарение, создание мультфильмов) и театральных представлений)для детей-пациентов: данные мероприятия потребовали взаимодействияс профессионалами в области детского развития (психологамиМГППУ). Кроме того, для реализации данной задачи работникикомпании сотрудничают с другими ценностно близкими проектами,например с международным проектом доктора-клоуна Пэтча Адамса иреабилитационным художественным центром «Дети Марии».

В рамках программы Procter & Gamble «Живи, учись и процветай»за 2011 г. было реализовано более 100 разнообразных проектов. Вчастности, в блок «Живи» вошли такие масштабные задачи, какпостройка домов для нуждающихся детей в развивающихся странах(Мексика), обеспечение детей питьевой водой в регионах с ееотсутствием (Африка), обучение персональной гигиене детей (Китай),проведение локальных инициатив – «День донора», сбор денег дляопераций больным детям (Россия). В блок «Учись» вошли проекты построительству школ, созданию специальных обучающих программ,проведению курсов на базе местных и построенных Procter & Gambleшкол в различных регионах мира. Блок «Процветай» включал в себямероприятия, позволяющие детям лучше интегрироваться в общество,научиться самоуважению и развить навыки, полезные для повседневнойжизни, помочь развить жизненно важные навыки для детей сфизическими и ментальными особенностями. В частности, в этот блоквошли: поддержка трех российских детских домов (регулярные поездкик детям, подарки, строительство детских площадок); улучшение жизнидетей в регионах (строительство спортивных площадок, спортивногоцентра); сбор канцтоваров, книг, игрушек, одежды; исполнениеновогодних желаний детей-сирот от имени Деда Мороза.

Каковы результаты проектов в цифрах?• В проекте «Дети в больницах» компании КПМГ следует прежде

всего отметить, что сотрудники очень активно вовлекались вреализацию задач: всего за период с октября 2010 г. по сентябрь 2011 г.КПМГ инвестировала в проект «Дети в больницах» более 947,5волонтерского часа силами 273 работников компании. В рамках проектабыло проведено более 50 различных мероприятий. Компаниядополнительно инвестировала 10 915 евро и собрала пожертвования вразмере 4467 евро.

За время реализации проекта было создано 14 игровых помещенийдля детей в 13 лечебных медицинских центрах в трех странах напространстве СНГ, где есть офисы КПМГ.

В течение 2010–2011 гг. была оказана помощь 10 детям изрегиональных домов ребенка, которым ранее было отказано в лечениина региональном уровне. Один ребенок был прооперирован в клиникеJohn's Hopkins (США), которая является мировым лидером по помощи

детям с данной патологией. Некоторым детям удалось найти новуюсемью, и такой итог работы невозможно оценить в цифрах.

По итогам внедрения арт-терапевтических занятий:• в НИИ рентгенорадиологии за 2010–2011 гг. психологи провели с

детьми 320 часов. Всего в отделении прошли терапию более 230 детей;• в Казахском научно-исследовательском институте онкологии и

радиологии (г. Алматы) за 2011 г. 188 волонтеров провели 378волонтерских часов. Всего в этом проекте приняли участие более 200детей;

• в Областной детской клинической больнице № 1 (г. НижнийНовгород) за 2010–2011 гг. 45 волонтеров провели 240 волонтерскихчасов. Всего в проекте приняли участие более 130 детей.

Немаловажным результатом работы комитета КСО КПМГ являетсяналаживание продуктивного взаимодействия с медицинскимиучреждениями, профессиональными и экспертными сообществами(такими, как психолого-педагогические вузы и институты), НКО иволонтерскими организациями, а также координация и созданиепартнерства между всеми участниками проекта. Именно этот результатработы, который невозможно перевести на сухой язык цифр, позволяетделать изменения более устойчивыми и планировать дальнейшееуспешное развитие проекта, поскольку таким образом создаетсяпозитивная среда сотрудничества и взаимной поддержки. Данныйпроект учитывает реалии российского здравоохранения, и перед ним нестоит задача решить проблемы и трудности за остальных участников закороткое время. Это, скорее, открытый диалог, где бизнес предлагаетеще одно решение на основе высоких этических принципов, уваженияэкспертов медицинской сферы и положительного опыта других стран.Проект КПМГ дополняет систему детского здравоохранения, делая ееболее продвинутой и дружественной для такой особой категории, какбольные дети и их близкие.

Стоит отметить, что результаты благотворительной программы Avon«Вместе против рака груди» четко и безусловно соотносятся споставленными задачами.

Так, благодаря использованию подхода интегрированныхмаркетинговых коммуникаций за указанный период была охвачена всязаявленная целевая аудитория, то есть более 1000 сотрудниковмосковского офиса, дистрибуционного центра и завода.

Мероприятия программы (в день проведения «Марша» и сам«Марш») собрали рекордное количество участников – в общейсложности около 10 тыс. человек (в том числе и работников компании).57 сотрудников работали на «Марше» волонтерами, помогая ворганизации.

За время активной фазы коммуникационной кампании в 2011 г.сотрудниками было приобретено благотворительных товаров на суммуоколо 200 тыс. руб. Все собранные средства пошли на оказаниеадресной помощи женщинам с диагнозом «рак молочной железы»и приобретение диагностического оборудования для региональныхбольниц.

Необходимо добавить, что, начиная с 2002 г., за время действияблаготворительной программы в России онкологические клиники в 8регионах получили гранты в общей сложности на сумму 3 млн долларовСША для приобретения диагностического оборудования.Непосредственно в 2011 г. Белгородский онкологический диспансербезвозмездно получил уникальную диагностическую систему CR-Mammo стоимостью 5,5 млн руб., обеспечивающую цифровое качествомаммографии, благодаря которой регион планирует на 80 % увеличитьколичество женщин, проходящих раннюю диагностику.

• Результаты реализации программы «Живи, учись и процветай»компании Procter & Gamble непосредственно отражены в итогахежегодных исследований вовлеченности, приверженности и лояльности(приведены данные за 2011 г.), а также мониторингов и обзороврезультатов общекорпоративных благотворительных программ.

В частности, более 80 % сотрудников компании по всему миру поитогам ежегодного обзора чувствуют свою причастность и свой вклад вреализацию цели компании; данные по России – также более 80 %.

В целом более 20 тыс. сотрудников ежегодно принимают участие вданных проектах, в России в социальных программах компаниипринимает участие более 50 % сотрудников (данные указаны на основеежегодного отчета Procter & Gamble о социальных проектах компании илокального отслеживания результатов программ благотворительности).

Силами сотрудников Procter & Gamble построено несколькодесятков домов в Мексике, обеспечено более 3 млрд литров чистойпитьевой воды для детей Африки и предотвращено более 129 млнсмертей.

В России за 2011 г. было собрано около 1,5 млн руб., спасено двоедетей.

Обеспечена возможность учиться в школах и получить качественноеобразование более 100 000 детей, построено более 180 школ.

В России в 2011 г. благодаря проектам поддержки спортивныхмероприятий, строительству площадок и спортивных комплексов, атакже шефства над тремя приютами данная программа коснуласьжизней около 30 000 детей.

Завершая обзор проектов компаний – участников «Премии HR-бренд 2011», хочу пожелать читателям этой книги применить пустьнебольшую часть из описанных инициатив на практике. Развитиероссийского рынка труда очень сильно зависит именно от нас, от нашейготовности применять в своей работе лучшие практики и потомделиться опытом с коллегами.

Раздел 3

Список компаний1

«1C: Бухучет и Торговля (БИТ)»

Aadidas GroupРА AdvAntAmRestAtlas CopcoAvon

ВBBDO Russia Group

CCoca-Cola Hellenic

DDHL ExpressDostavka.ru

HHolcim

JJTI Marketing & Sales

MMedia-Saturn Russia

NNEVOSOFT

P

PfizerProcter & Gamble

TTeleperformance Russia & Ukraine

VVeeam Software

ААО «Администратор торговой системы оптового рынка

электроэнергии»«Аллока»ООО «АстраЗенека»

Б«Бритиш Американ Тобакко/Россия»ПГ «БФК»

ВОАО «ВымпелКом»

ГОАО «Гипрогазоочистка»Группа компаний Хамина

ИООО «ИНВИТРО»

К«КаркадеЛизинг»КПМГ

ЛОАО «Лафарж Цемент»

М«Магнат»

«Мамба»«Метро Кэш энд Керри»АКБ «Московский банк реконструкции и развития»

ПООО «Петро»/Группа компаний JTI

РООО «Рельеф-Центр»«Ренессанс Кредит»

СОАО «СамараНефтегаз»«Салым Петролеум Девелопмент»ОАО «САН ИнБев»Северо-Западный банк ОАО «Сбербанк России»ООО «Сибирский Гурман»ПАО «СИБУР Холдинг»ООО «СТИНС КОМАН Корпорейшн»

Т«Техностар Альянс»ООО «Тиккурила»ГК «Транзас»

УЛизинговая компания «УРАЛСИБ»

ХЗАО «Холдинговая компания “Юнайтед Элементс Групп”»ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

ЦООО «Центр речевых технологий»

Э«Эльдорадо»ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

Раздел 4

Вместо заключения

HR-процессы, которые давно пораавтоматизировать

«А вы уже успели познакомиться с HR-роботом? Он перезвонит вами назначит дату и время собеседования уже на этой неделе!» – такиесообщения сегодня получают соискатели, откликнувшиеся нанекоторые вакансии на hh.ru. Робот умеет договариваться о времениинтервью и приглашает кандидата на собеседование.

Но в ближайшее время вряд ли кто-то действительно потеряетработу из-за роботизации. Опрос HeadHunter показал: около половиныроссийских компаний для подбора персонала используют толькопрограммы MS Word и Excel. И это про стремительно развивающийсярекрутинг!

Мы собрали пять важных HR-процессов, автоматизировать которые– мечта любого HR-менеджера.

1. Обратная связьСогласно исследованию Deloitte,[67] 22 % международных компаний

проводят опросы сотрудников как минимум раз в квартал. Тенденцию кчастой и быстрой обратной связи исследователи заметили несколько летназад, но до сих пор большинство компаний собирают фидбэк отсотрудников не чаще раза в год. «Регулярный фидбэк побуждает людейпостоянно устанавливать цели, вносить улучшения в проекты ичувствовать, что их награждают не за их должность, а за реальнуюработу», – говорится в исследовании.

Для мгновенного фидбэка сегодня появилось много мобильныхприложений и систем: Refektiv, BetterWorks, Zugata, Highground,Workboard, Success Factors. Они помогают сотрудникам обмениватьсяоткликами, подбадривать и благодарить друг друга. А HR-менеджер непросто отслеживает вовлеченность, но и в любой момент времени

получает отчет о качестве работы сотрудника.

2. Сортировка откликовСамое очевидное применение искусственного интеллекта в HR-

процессах – сортировка откликов. Когда-то скринингом занималисьотдельные специалисты в компаниях, сейчас же обработать входящиерезюме вполне способен компьютер.

В личном кабинете работодателя на hh.ru отклики по умолчаниюотсортированы по наиболее подходящим к вакансии. Это экономитвремя рекрутера и дает полное право говорить о том, что выиспользуете в подборе искусственный интеллект!

3. Подача заявления на отпускКадровые процедуры нормированы законодательством и

внутренними процессами в компании. Так почему бы неавтоматизировать эти стандартные действия?

Сегодня уже многие компании не только автоматизироваликадровые процедуры, но и полностью перешли на электронныйдокументооборот: сотрудники больше не пишут от руки заявления и неносят их в кадровый отдел, а просто ставят электронную подпись всистеме.

4. Трудоустройство и увольнениеОба процесса включают большой объем бумажной и

инфраструктурной работы. Автоматизация процесса поможет избежатьошибок и недопонимания, кто и за что отвечает.

Представьте, что задачи в разные департаменты на подготовкудокументов, выплаты, выдачу трудовой книжки и так далее вы ставитеодним нажатием кнопки. А рекрутер тут же получает задание изучитькадровый резерв и опубликовать вакансию на освободившуюсядолжность. Или адаптация нового сотрудника у вас расписана помесяцам: уследить за всем так гораздо проще.

5. ОбучениеАвтоматизация обучения помогает справиться с самой сложной

задачей – оценкой его эффективности.С единой системой легко считать бюджет, оценивать затраты на

внешнее и внутреннее обучение, контролировать процесс и управлятьим. И наконец-то увидеть результат: если 10 ваших менеджеров попродажам начнут после обучения на 10 % лучше работать, то,возможно, вам не придется нанимать нового сотрудника?

Если вы все еще ведете базу кандидатов в Excel и пишетекомментарии к резюме в Word, попробуйте новую систему работы скандидатами от HeadHunter. Это удобный инструмент для ведения базырезюме и обмена мнениями о кандидате: мы стремительно наращиваемфункционал и ждем новых пользователей.

Жанна Аксенова, редактор HeadHunter

Исследование «Системы для ведения учетаподбора персонала»

HR-специалисты, работающие в российских компаниях, ответили навопросы HeadHunter о том, какими программами они пользуются дляповышения своей эффективности.

Самые популярные системы для ведения учета подбораперсонала

Наиболее популярные сочетания в использовании системдля ведения подбора персонала

Общая удовлетворенность существующими системами для

ведения подбора персонала

Исследование «Важность обучения длясоискателей»

Люди, находящиеся в поиске работы, выразили отношение кразличным формам профессионального обучения и повышенияквалификации, видение того, как они должны быть организованыработодателем, а также назвали мотивирующие факторы.

ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫЕ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ ДЛЯСОИСКАТЕЛЕЙ

ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫЕ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ ДЛЯСОИСКАТЕЛЕЙ

ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫЕ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ ДЛЯ

СОИСКАТЕЛЕЙ

ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫЕ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ ДЛЯСОИСКАТЕЛЕЙ

ОТНОШЕНИЕ К ОНЛАЙН-ОБУЧЕНИЮ

ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВВ КОМПАНИЯХ

ВАЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГООБУЧЕНИЯ

ВАЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГООБУЧЕНИЯ

ВАЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГООБУЧЕНИЯ

ВАЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГООБУЧЕНИЯ

ОБУЧЕНИЕ, ПОЛУЧЕННОЕ СОИСКАТЕЛЯМИ

ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ К ОБУЧЕНИЮ

ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ К ОБУЧЕНИЮ

УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЕМ

Как мотивировать сотрудников на обучениеВ 2013 году IBM провела опрос[68] международных компаний и

исследовала влияние обучения сотрудников на их развитие. Результаты

были впечатляющими. В компаниях с самой высокойпроизводительностью труда 84 % сотрудников получали необходимоеим обучение. В компаниях с самой низкой производительностью только16 % сотрудников получали новые навыки на курсах и тренингах.Вместе с сервисом «Академия для бизнеса»[69] мы собрали семьполезных советов для тех, кто хочет сделать систему обученияэффективнее.

1. Обменивайтесь опытомЧем более разнообразные формы обучения доступны сотрудникам,

тем больше вероятность, что они их заинтересуют. Тренинги,библиотека онлайн-курсов, изучение языков, библиотека с полезнойлитературой в офисе – каждый человек должен найти для себя что-тоинтересное.

Но без взаимодействия и обмена опытом система обучения будетнеполной. Если в офисе есть полка с книгами, создайте в интранетестраничку с рецензиями на них. Если сотрудники посетиликонференцию, пусть поделятся тем, что интересного они узнали.

Пройденные курсы хорошо обсуждать внутри отделов и предлагатьиспользовать новые знания в работе. Привлекайте к этим мероприятиямруководителей, чтобы повысить вовлеченность сотрудников.

2. Привлекайте к обучению лидеровПример руководителя – одна из лучших мотиваций. Лидеры

являются носителями корпоративной культуры и ценностейорганизации. Если среди ценностей есть обучение, то даже«обязаловка» воспринимается иначе.

В зависимости от целей образ лидера может быть разным.Рассказывайте о выступлениях и мастер-классах, которые проводятруководители внутри компании и на внешнем рынке. Привлекайте их кобсуждениям книг и курсов, предлагайте делиться знаниями сновичками, если хотите показать, что отношения в компании«горизонтальные», а не «вертикальные». Это повысит авторитет лидераи обозначит актуальные для компании темы.

3. Создавайте необходимость учитьсяЦель обучения должна быть понятной для сотрудников, озвученной

руководителем и применимой к ежедневной работе. Обучение радиобучения нужно ограниченному количеству людей. Возможностьработать лучше и эффективнее – ценность для большинства.

• Свяжите обучение с практикой. Курсы по новому языкупрограммирования могут проходить во время развития проекта,написанного полностью на этом языке.

• Поставьте KPI, связанные с полученными навыками икомпетенциями. Например, KPI по уменьшению количества скидок,предоставляемых клиентам, после курса об успешных денежныхпереговорах.

• Говорите о необходимости меняться, стремиться к новому науровне топ-менеджмента: ставьте бизнес-цели, которые требуют новыхзнаний.

4. Дайте сотрудникам выборОдни компании выделяют сотрудникам сумму, которую можно

потратить только на обучение. Другие заботятся о том, чтобы обучениебыло максимально разнообразным: живые лекции дополняли онлайн-курсы, а по итогам проходило бурное обсуждение темы. Третьиобучают не только рабочим навыкам и компетенциям, но и заботятся оличностном развитии, здоровье и даже планировании личных финансовсотрудника. Главное – чтобы на эти курсы хватало времени, а ихкачество не вызывало сомнений.

5. Пусть обучение станет традициейКогда обучение становится частью корпоративной культуры, в него

вовлечены все лояльные сотрудники компании. Оно становитсятрадицией. Для этого нужны и обмен опытом, и участие руководителей,и успешный опыт обучения.

Чтобы привить традицию, нужно время. Как и в любой культуре,заимствованные практики со временем меняются, трансформируются вудобную и естественную для данной культуры форму. Поэтому,

планируя новые виды активности, оцените, смогут ли они прижиться ввашей компании.

6. Награждайте, но не деньгамиБольшинство руководителей сходится на том, что если в обучении

присутствует денежная мотивация, то она рассчитывается только порезультатам применения знаний на практике. Иначе целью сотрудникастанут хорошие отметки, а не новые рабочие навыки.

Поощрять обучение нужно: рассказывать о лучших, вручатьсертификаты, записывать в кадровый резерв, предлагать новыевозможности для учебы. А возможность заработать должна оставатьсядля всех, кто хорошо выполняет рабочие задачи.

7. Обучайте тех, кому это интересноСтремление к развитию и способность к обучению – факторы, по

которым компании отсеивают кандидатов при подборе. Тот, кто легкосхватывает знания, быстро входит в рабочий ритм и легкоперестраивается, если условия меняются.

Но есть и другой тип сотрудников. Им не интересно обучение –вообще или в конкретный момент времени. Если не работает ни примерколлег, ни возможность улучшить свои рабочие результаты, тратитьденьги и усилия компании не имеет смысла. Пусть обучение останетсяценностью, доступной избранным.

Жанна Аксенова, редактор HeadHunter

Исследование «Система корпоративногообучения»

Компании-работодатели рассказали, какими инструментами иметодами они решают задачу обучения персонала, с какимипроблемами сталкиваются и как оценивают результаты.

НАЛИЧИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

ОТВЕТСТВЕННЫЕ ЗА КООРДИНАЦИЮ ОБУЧЕНИЯСОТРУДНИКОВ

ГРУППЫ ОБУЧАЮЩИХСЯ СОТРУДНИКОВ

ПРИНЦИП ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯСОТРУДНИКОВ

СПОСОБЫ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

ОТНОШЕНИЕ СОТРУДНИКОВ К ПРОЦЕССУОБУЧЕНИЯ

ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ К ОБУЧЕНИЮ СОТРУДНИКОВ

РЕШАЕМЫЕ ЗАДАЧИ С ПОМОЩЬЮ ОБУЧЕНИЯСОТРУДНИКОВ

СПОСОБЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ

ОЦЕНКА ТРУДНОСТЕЙ В ПРОЦЕССАХ ОБУЧЕНИЯСОТРУДНИКОВ

ОЦЕНКА ТРУДНОСТЕЙ В ПРОЦЕССАХ ОБУЧЕНИЯСОТРУДНИКОВ

ОЦЕНКА ТРУДНОСТЕЙ В ПРОЦЕССАХ ОФЛАЙН-ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

ОЦЕНКА ТРУДНОСТЕЙ В ПРОЦЕССАХ ОФЛАЙН-ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

ОЦЕНКА ТРУДНОСТЕЙ В ПРОЦЕССАХ ОНЛАЙН-ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

ОЦЕНКА ТРУДНОСТЕЙ В ПРОЦЕССАХ ОНЛАЙН-ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

БЮДЖЕТ НА ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ

СПОСОБЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯСОТРУДНИКОВ

ОТНОШЕНИЕ К ОНЛАЙН-ОБУЧЕНИЮ

Что делать с негативными отзывами оработодателе

Компании тщательно охраняют свою репутацию. Нопроконтролировать все невозможно, и в Сети в любой момент можетпоявиться негативный отзыв о работодателе. Диана Сухова, консультантКонсалтингового центра HeadHunter, уже четыре года занимаетсямониторингом бренда работодателя в интернете и знает, что негативныхотзывов о компании всегда больше, чем позитивных. Она помогларазобраться, что делать с неприятными комментариями бывшихсотрудников и как сократить число таких отзывов.

К сожалению, от негативных отзывов не защищен ни одинработодатель. Сотрудникам и соискателям редко приходит идеяоставить отзыв с благодарностями и хорошими пожеланиями. Гораздочаще комментарии оставляют после неприятного опыта, поэтомуколичество негативных отзывов не говорит напрямую о том, что укомпании серьезные проблемы.

Однако оно точно влияет на мнение соискателей. Если веритьзарубежным исследованиям,[70] 94 % работников считают, чтонегативные комментарии о работодателе в интернете наносят ущербHR-бренду. Выходит, просто закрыть глаза на это явление нельзя: всеусилия и деньги, вложенные в развитие бренда работодателя,оказываются под угрозой неконтролируемых анонимных комментариев.

Отзывы о работодателе на форумах и антиджоб-ресурсах можноразделить на два типа. Первый – это эмоциональные высказывания безконкретики, просто поток негатива. В этом случае предпринимать что-то бессмысленно: здесь нельзя построить диалог, а суть проблемыобычно не в работе компании, а в конкретном человеке, которыйоставил отзыв. Второй тип – замечания и критика, которые основаны нафактах. Они часто требуют ответа и конкретных действий. О них мы ипоговорим.

Что делать с конструктивнымикомментариями

1. ОтвечайтеГлавная проблема комментариев, особенно анонимных, –

невозможность контролировать их появление. Поэтому если они уже

появились, то единственная возможность взять ситуацию под свойконтроль – это вступить в диалог.

Схема ответа может быть следующей. Во-первых, необходимо отимени компании выразить сожаление о том, что человеку пришлосьстолкнуться с неприятной ситуацией. Во-вторых, пообещатьразобраться с этим вопросом: задать уточняющие вопросы, показать,что вам не все равно. Если негатив был обоснованный, то необходимоизвиниться и рассказать, что сейчас ситуация изменилась в лучшуюсторону. Если разбор показал, что человек неправ, в крайне вежливойформе, без злобы и грубости, осветить ситуацию со своей стороны. В-третьих, непременно пожелать удачи – в поиске работы или на новомместе. Если комментарий не был анонимным, добавьте в ответблагодарность этому человеку – за его работу, за тот вклад в компанию,который он сделал.

2. Привлекайте сотрудников как амбассадоровбренда работодателя

Если на сайте с отзывами появляется много негатива, можнопопытаться перетянуть одеяло на себя – оставить положительныекомментарии. Привлечение внешних подрядчиков для обработки всехотзывов или их удаление – не выход из ситуации. Это не уменьшитнегатив, даже если он необоснованный, а, наоборот, увеличит его.

В этой ситуации будет целесообразно привлечь сотрудников своейкомпании как амбассадоров бренда работодателя. Очень важнопонимать, что это не принудительная работа, ваши коллеги должнысами хотеть поделиться мнением о компании, обоснованно ответить накритику. Именно честность с вашей стороны как работодателя поможетдаже негативные комментарии повернуть в свою пользу. Хорошо, еслиамбассадоры бренда ответят комментаторам, которые распространяютложную информацию, и расскажут правду о текущем положении дел.

3. Благодарите за хорошие отзывыОтвечайте на комментарии, если вам есть что сказать. Простая

благодарность тоже окажется полезной: будет понятно, что вы всегдаготовы общаться по поводу адекватных замечаний, конструктивных

отзывов. А вот негативные эмоциональные всплески обходите стороной– по понятным причинам.

Как предупредить появление негативныхкомментариев

Если в компании есть возможность высказать обратную связьанонимно и безопасно, то многие болезненные вопросы могут бытьрешены до того, как они утекут в интернет. Работодатели создаютотдельные разделы в интранетах, где можно оставить анонимныйкомментарий, отправить письмо конкретному руководителю, обсудитьпроблему. Важно, чтобы этот раздел был не только формальнойотдушиной, но и вел к реальным действиям: ответ на негативныеотзывы здесь еще важнее, чем во внешних источниках, ведь речь идет отекущих сотрудниках и их проблемах.

Еще один важный момент – увольнение сотрудника. То, как и покаким причинам оно происходит, повлияет на эмоции, с которымичеловек покинет компанию.

Однако все усилия бессмысленны, если вы боретесь не с реальнымипроблемами, а только с отзывами в интернете. Форумы и антиджоб-порталы – хороший источник информации, который помогает выявитьсильные и слабые стороны компании-работодателя. Такой мониторинг –трудоемкая и затратная по времени процедура, но важная для компании:неважно, что мы говорим о себе, если соискатели считают иначе.

Регулярный мониторинг позволит держать руку на пульсе,отслеживать соискательские настроения. Если же в компании нет своихресурсов для регулярного мониторинга, то всегда можно обратиться кподрядчикам. Консалтинговый центр HeadHunter имеет большой опыт впроведении аудита бренда работодателя с помощью разныхинструментов. И мониторинг интернет-ресурсов – один из них.

Жанна Аксенова, редактор HeadHunter

Что такое корпоративная культураЧем отличаются компании, которые используют одни и те же

технологии, создают схожие продукты и привлекают в штат похожих

специалистов? Интерьерами офисов, широтой или, наоборот,компактностью предлагаемого социального пакета? На самом деле, какправило, главное отличие кроется в корпоративной культуре.

Представьте: руководитель отдела, вернувшись с планерки,эмоционально выругался матом в присутствии сотрудников. Тимлид вприсутствии новичка складывает в сумку пачку молока из холодильника– компания этого даже не заметит, зато в магазин заходить не придется.Генеральный директор утвердил премии на десятилетие работыкомпании: и дворник, и главный бухгалтер получили одинаковуюсумму, как первые принятые сотрудники. Эти примеры отличнодемонстрируют, как в разных компаниях относятся к сотрудникам, чтотакое собственность компании, что ценит руководитель – лояльностьили результативность.

Корпоративная культура – это нормы и образцы поведения, которыеопределяют деятельность всех сотрудников компании и отношениямежду ними. Более кратко этот свод негласных правил можно описатьфразой: «У них так принято».

Зачастую эти правила не прописаны в корпоративных документах,но уже через месяц работы новый сотрудник так или иначе «считывает»негласные нормы и начинает действовать, используя их. А в чем ещезаключаются особенности культуры?

Корпоративная культура ест стратегию назавтрак

Какие бы амбициозные планы ни ставила перед собой компания,насколько ни были бы глобальны ее цели, все прожекты останутся лишькрасивыми презентациями, если они не учитывают особенностейкорпоративной культуры. Отсюда известное выражение«Корпоративная культура ест стратегию на завтрак», котороеприписывают известному теоретику менеджмента Питеру Друкеру:если стратегия противоречит сложившимся в компании традициям,корпоративная культура ее победит.

В формировании культуры и ее трансляцииучаствуют лидер и его ближайшее окружение

И частый запрос к директору по персоналу «А сформируйте намправильную корпоративную культуру» – абсолютно ошибочен в своейпостановке. Простой пример: если генеральный директор приезжает вофис к 11–12 часам, то никакими приказами и объяснительными он незаставит команду быть в офисе в 9:00.

Изменение культуры начинается с дел, а нелозунгов

Более того, просто «политики», «положения» и адаптационныематериалы воспринимаются негативно, если есть различие междунаписанным и тем, что происходит в реальности. Можно, конечно,написать ценности компании на стенах, делать информационныерассылки и письма про поощряемое поведение, но это будет работатьтолько в одном случае – когда первые лица живут и работают так, какдекларируют. Рассказывает Ирина, руководитель по корпоративнымпродажам телекоммуникационной компании: «Когда наш директор шелпо офису, он мог запросто поднять оброненный стикер или поправитьплинтус. И идея про то, что офис – это наш дом, как-то проникла в умыколлег».

Вечеринки и корпоративы – это не культураБывший директор по персоналу Netfix Пэтти МакКорд (Patty

McCord) как-то заявила, что можно бесконечно организовыватьвечеринки и дарить сотрудникам футболки, но если дела у компанииидут неважно, то на вечеринках люди будут тихо возмущаться, афутболки использовать для мытья своих машин.

Язык ценностей универсаленНаходите людей с похожим культурным кодом, вместо того чтобы

переучивать и перевоспитывать. Сотрудники с запросом на «вертикальвласти» не смогут работать в кросс-функциональных командах, гденужно брать на себя ответственность, договариваться и совместнопринимать решения. А кандидаты с запросом на развитие исамостоятельность просто «задохнутся» в компаниях с узкой зоной

ответственности и неготовностью руководителей к инициативам«снизу».

Культуру следует развивать вместе с бизнесом. Иначе она станет«бутылочным горлышком» для роста. Главный признак эффективнойкорпоративной культуры – это достижение целей компании, быстраякоммуникация внутри и управляемая текучесть сотрудников.

Если вы хотите немного глубже погрузиться в данную тему,рекомендуем начать с этих книг:

1. «Лидер и племя», Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт и Джон Кинг.2. «Доставляя счастье», Тони Шей.3. «Корпоративная культура и ценности», коллектив авторов

McKinsey.4. «Управление жизненным циклом корпорации», Ицхак Калдерон

Адизес.5. «Открывая организации будущего», Фредерик Лалу.

Ирина Хоменко

Что такое ценностное предложениеработодателя

Ценностное предложение работодателя (employment valueproposition) – набор преимуществ, которые сотрудники воспринимаюткак ценность, которую они получают, работая в компании.

Обычно в структуру EVP включают шестьблоков:

1. компания,2. люди,3. работа,4. вознаграждение,5. условия труда,6. возможности.Четко сформулированное ценностное предложение помогает

привлечь кандидатов и повышает вовлеченность сотрудников, снижаетотток людей из компании.

При этом важно понимать: даже если компания сознательно неформулирует EVP, оно складывается само и порой не в интересахуправленческой команды.

Нина Осовицкая в книге «HR-брендинг» предлагает следующиешаги для формирования ценностного предложения.

Формулировка ценностейИз списка ценностей нужно выбрать те, которые помогают

организации расти. Те, что останавливают рост, необходимо заменить.

Вовлечение топ-менеджментаРабота с ценностями, целями и организационной эффективностью

может потребовать значительных изменений. Без осознания этого науправленческом уровне проект обречен на провал. Чтобы разговариватьс руководством на одном языке, важно проработать экономическуюмодель ценностного предложения (возврат инвестиций, стоимостьнайма и так далее).

Тестовые проектыЛюбая инициатива нуждается в тестовом периоде. После успешного

запуска на примере одной бизнес-единицы можно каскадировать проектна всю компанию. К тому же ценностные предложения для разныхкатегорий сотрудников могут отличаться: то, что позволит набратьсильную коммерческую команду, не всегда работает для ИТ-подразделения.

Формулируя ценностное предложение, стоит учитывать два фактора:цели компании и сотрудники, которые помогут их достичь. Чем болееконкретные цели вы ставите, тем выше вероятность того, чтопредложение «выстрелит».

В списке вакансий множество компаний, которые говорят об«отличном коллективе» и «амбициозных задачах». Но при этом они немогут ответить на вопрос: почему кандидат должен выбрать именно их?Люди стремятся в Google и Cern вовсе не за социальным пакетом ицифрой в расчетном листке. Они ожидают, что смогут заниматься чем-

то стоящим, полезным и важным, будут работать средисуперпрофессионалов и станут лучшей версией себя.

Вопросы, которые помогут сформулироватьценностное предложение

• Какие сотрудники нам нужны для реализации стратегии и целейкомпании?

• Как оценивают льготы и бонусы сотрудники сейчас? Что из этогосписка нуждается в пересмотре?

• Чего не хватает компании сейчас, чтобы привлечь сотрудниковнеобходимой квалификации?

• Какие факторы влияют на то, что сотрудники остаются вкомпании?

• Что влияет на решение об увольнении ключевых сотрудников? Чтоиз этого можно изменить?

Книги по теме:1. Нина Осовицкая «HR-брендинг: фокус на эффективность»;[71]

2. Клев Грейз «Спиральная динамика»;3. Бретт Минчингтон «HR-бренд: как стать лидером. Строим

компанию мечты».[72]

Ирина Хоменко

Примечания1

http://hh.ru/article.xml?articleId=3011.

2http://hh.ru/article/books.

3http://hh.ru/article.xml?articleId=11927.

4http://hh.ru/article/24.

5http://hh.ru/article.xml?articleId=2158.

6http://hrbrand.ru.

7http://www.employerbrandingtoday.com/blog/2012/06/25/why-employer-

branding-matters-updated.

8Бруковская О., Осовицкая Н. HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей

компании. – СПб.: Питер, 2011.

9Осовицкая Н. HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в

России. – СПб.: Питер, 2012.

10http://www.employerbrandingtoday.com/blog/2012/01/13/7-trends-in-

employer-branding-for-2012.

11http://www.greatplacetowork.com/storage/documents/Publications_Documents/2010_Emerging_Trends_In_People_Management.pdf.

12http://forms.unum.com/StreamPDF.aspx?strURL=/FMS_113887–

1.pdf&strAudience=StreamByNumber.

13http://blog.nielsen.com/nielsenwire/consumer/how-social-media-impacts-

brand-marketing.

14http://www.onrec.com/sites/default/fles/April12_LR.pdf.

15http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1629214.

16Бруковская О., Осовицкая Н. Как построить HR-Бренд вашей

компании. 53 способа повысить привлекательность компании-работодателя. – СПб.: Питер, 2010.

17Осовицкая Н. HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в

России. – СПб.: Питер, 2012.

18David Edery, Ethan Mollick. Changing the Game: How Video Games

Are Transforming the Future of Business.

19http://www.csmonitor.com/2002/0531/p18s01-algn.html.

20Осовицкая Н. HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в

России – СПб.: Питер, 2012.

21http://www.employerbrandingtoday.com/blog/2012/01/13/7-trends-in-

employer-branding-for-2012.

22Осовицкая Н. HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в

России. – СПб.: Питер, 2012.

23http://www.universumglobal.com/For-Employers/Talent-Attraction/Start.

24Осовицкая Н. HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в

России. – СПб.: Питер, 2012.

25Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию

мечты. – М.: Юнайтед Пресс, 2011. С. 63.

26Там же. С. 68.

27HVAC – аббревиатура названия той сферы, в которой работает

компания, – Heating Ventilation Air Condition. Профессор Хвак – добрыйи симпатичный пришелец, который прибыл с загадочной планеты сидеальным климатом. Он знает все о том, как управлять стихиями, имечтает, чтобы земляне жили в столь же совершенных условиях. Онготов рассказать нам все, что знает о климатических системах. Его цель– помочь создать идеальный климат в каждой точке земного шара!

28Доля рынка Coca-Cola Hellenic на территории Черноморского

побережья была ниже по сравнению с компанией-конкурентом.

29Топ-менеджмент компании в основном находится в США, а

директора и часть линейного персонала – в Европе и России.

30Family days проходят на регулярной основе каждый квартал,

ориентированы на родственников и друзей сотрудников, в эти днипредприятие посещают более 50 гостей. Реализация проекта Family daysво многом стала возможна благодаря наличию гидов и желаниюсотрудников с гордостью показать своим близким место, где ониработают.

31Раз в полгода в дни открытых дверей фабрику посещают студенты

петербургских вузов. Туры пользуются большой популярностью устудентов, особенно тех, кто учится на технических специальностях.

32Бюджет программы материальной мотивации был эквивалентен

бюджету предыдущих лет, состоявшему из затрат на подбор, обучение иудержание сезонных сотрудников.

33Среднее количество туров по фабрике в год – 124, среднее

количество гостей фабрики в год – 612 человек.

34По данным внутреннего опроса персонала по итогам мероприятия

Kick Off.

35Результаты анкетирования сотрудников по итогам конкурса.

36Результаты анкетирования сотрудников по итогам конкурса.

37Программа была реализована в зоне Центральной и Восточной

Европы.

38План – в первый год 10 участников, во второй год – 20 участников,

при этом 75 % из лучших вузов ЦВЕ, 50 % с техническим образованием.

39Есть программы подготовки специалистов в области торговли, где

ретейлу уделяется незначительное внимание.

40В среднем медиаагентство полностью обновляет свой штат за 2,5–3

года, текучесть среди аккаунт-менеджеров достигает 40 %.

41Тобольский профессиональный лицей – отделение начального

профессионального образования и среднего профессиональногообразования Тобольского индустриального института, филиалаТюменского государственного нефтегазового университета.

42Изначально проект был запланирован как долговременный,

состоящий из множества взаимосвязанных этапов.

43Санкт-Петербургский национальный исследовательский

университет информационных технологий, механики и оптики.

44СПбГУ ИТМО является победителем конкурса инновационных

образовательных программ вузов России (2007–2008 гг.), а также с2009 г. обладает статусом Национального исследовательскогоуниверситета (НИУ).

45Для реализации учебной программы были приглашены

преподаватели ИТМО (3 человека) и сотрудники компании «Центрречевых технологий» (7 человек).

46Поскольку одной из основных компетенций является владение

инновационными технологиями, образовательная программа включает всебя большое количество часов практической работы, в том числеработы в офисах и на учебных площадках ЦРТ. Все практические илабораторные работы ведутся на реальных проектах и с использованиемпродуктов ЦРТ.

47http://www.speechpro.ru/career/learn-itmo и

http://www.ifmo.ru/department/83/dep_83.htm.

48LinkedIn и «ВКонтакте».

49Всего с начала 2011 г. вышло в свет более 150 материалов в

различных СМИ, касающихся деятельности компании в областиречевых технологий.

50Выбрана как международная социальная сеть с необходимой

аудиторией «интернетчиков» и программистов.

51Базовые региональные образовательные учреждения – школа № 17,

Тобольский профессиональный лицей, Тобольский индустриальныйинститут (филиал ТюмГНГУ).

52Программа Campus Champions предусматривает создание в каждом

из выбранных вузов своей команды, возглавляемой одним из членовуправленческого комитета компании. Они проводят для вузамероприятия трех типов – академические, имиджевые ипрофориентационные. На 3-м курсе AB InBev проводит презентациюкомпании, на 4-м курсе топ-менеджеры читают курс «Искусствореализации бизнес-стратегии» и принимают участие в семинарах поуправленческим решениям. После 4-го курса студенты приходят вкомпанию на практику. Если они понимают, что компания им нравитсяи они разделяют ее культуру, – можно принять участие в отборе напрограмму «Менеджер-стажер» или на интересующую позицию вкомпании. Важно отметить, что для каждого вуза, с которым AB InBevсотрудничает через программу Campus Champions, форматсотрудничества подбирается индивидуально, в зависимости отпотребностей студентов.

53Программа Campus Ambassadors действует не только в вузах-

партнерах. Студенты проходят обучение в компании, затем онистановятся послами компании в студенческой среде, их задача –рассказать как можно большему количеству молодых талантов о том,что такое компания AB InBev, какие замечательные возможностибыстрого карьерного роста она предлагает и что необходимо сделать,

чтобы туда попасть.

54Ранее в весенне-летний сезон на стажировку приходило 4–5 резюме

в месяц, после создания кафедры независимо от времени годаколичество резюме превышает 20 в месяц. Программа летнихстажировок переросла в кругло годичную. Каждый месяц в компаниистажировку проходят не менее 10 стажеров.

55Соглашение об обмене студентами и опытом заключено с девятью

европейскими вузами – Университет в Нюрнберге, Техническийуниверситет в Кайзерслаутерне, Технический университет Ильменау(Франкфурт, Германия), Университет в Брно (Чехия), Университет вЛаппеэнранта, Университет в Аалто (оба в Финляндии), Университет вЭдинбурге (Великобритания), Laboratoire Informatique d’Avignon (LIA)(Франция), Технический университет (Дрезден).

56Данные по опросу Universum.

57Во всех остальных странах набор участников всегда только

внешний.

58Во внимание берется только экономия прямых расходов в области

HR.

59Глобальная стратегия Pfizer «БОЛЬШЕ ЧЕМ…» направлена на

поддержку государственных целей развития отечественнойфармацевтической отрасли и модернизации системы здравоохранения.Стратегия состоит из трех основных блоков: «БОЛЬШЕ ЧЕМПРОИЗВОДСТВО» (партнерство с «Петровакс Фарм» – локальноепроизводство вакцины Pfizer); «БОЛЬШЕ ЧЕМ ОБРАЗОВАНИЕ»(партнерство с Санкт-Петербургской химико-фармацевтическойакадемией и биофармацевтической компанией «Биокад» в реализациикомплексной образовательной программы для студентов и профильныхспециалистов); «БОЛЬШЕ ЧЕМ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ»(исследование и разработка перспективных молекул Pfizer в России впартнерстве с ЦНП «Химрар»).

60В 2010 г. компания «Эльдорадо» запустила рекламную кампанию

«ТАК ПРОСТО ЖИТЬ ЛУЧШЕ!». Обновленный бренд строится нановой идеологии коммуникаций с потребителями – компаниявнимательна к каждому покупателю, помогая сделать правильныйвыбор, найти оптимальное решение.

61Accelerative Learning – это современная методика обучения, которая

объединяет наиболее результативные принципы построениятренинговых программ для взрослых: мультисенсорность(использование всех каналов восприятия – аудио-, визуального,кинестетического) позволяет учитывать индивидуальные особенностилюдей; интерактивность, смена видов деятельности дает возможностьподдерживать внимание и физический тонус участников; команднаяработа создает модель взаимодействия в реальной рабочей среде.Благодаря этому участники воспринимают новые знания и опыт легче ибыстрее, а главное, лучше их усваивают и запоминают.

62Для подготовки фасилитаторов к проведению тренинга была создана

и проведена программа обучения Train the Trainer, которая включала

развитие фасилитационных и презентационных навыков, уверенности всебе и т. п.

63Для достижения группой наилучшего результата она должна быть

максимально смешанной: в одну группу направляются люди из разныхдепартаментов, разного возраста, с разным опытом работы и т. п. Такимобразом, возрастает ресурс для обмена опытом, знаниями и идеями,повышается уровень репрезентативности группы.

64Эти направления достаточно широки, не являются техническими и

предполагают практически неограниченное пространство длявозможных идей, а следовательно, и возможности для самореализациикаждого сотрудника компании как в своей, так и в смежных областяхдеятельности.

65В рамках корпоративного празднования Нового года была

продумана отдельная церемония «Оскар» для награждения авторовсамых успешных проектов.

66Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию

мечты. – М.: Юнайтед Пресс, 2011. С. 183.

67https://www2.deloitte.com/ru/ru/pages/human-

capital/articles/introduction-human-capital-trends-2017.html

68

https://www-03.ibm.com/services/learning/pdfs/IBMTraining-TheValueofTraining.pdf

69https://schelkovo.hh.ru/academycorp?from=article_502509

70https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/talent-

acquisition/pages/should-you-respond-to-negative-online-reviews.aspx

71https://hh.ru/article/19850?from=article 20074

72https://hh.ru/article/3015