Результаты исследования «Международные ... · 2020-08-05 · укреплении роли hr как стратегического советника,

Результаты исследования «Международные тенденции в сфере управления персоналом — 2020» по Беларуси

2Результаты исследования «Международные тенденции в сфере управления персоналом — 2020» по Беларуси© 2020 Иностранное унитарное предприятие «Делойт и Туш». Все права защищены.

36%

15%40%

9%

Топ-менеджмент

Вице-президенты

Средний менеджмент

Специалисты

В исследовании приняли участие 9 тыс. лидеров бизнес- и HR-направлений из 119 стран мира

В Беларуси участниками исследования стали представители 55 компаний

Участниками исследования главным образом являлись

представители малого бизнеса.

Размер организации Уровень должности респондентов

Доля участников HR-служб сокращается в пользу других подразделений и ИТ.

Это подтверждает тенденцию последних лет — грань между HR,

бизнесом и ИТ стирается.

60%

9%31%

Category 1HR

IT

Прочие подразделения

Наличие респондентов, занимающих должность вице-президента, члена

Совета директоров, свидетельствует об

укреплении роли HR как стратегического

советника, а также о том, что вопросы, связанные с

персоналом, наконец стали рассматриваться в

повестках советов директоров.

65% категории респондентов «топ-

менеджмент» составляют директора по управлению

персоналом

Наблюдается тенденция

снижения доли специалистов. Это свидетельствует о

росте уровня зрелости бизнеса и HR, когда вопросы

управления персоналом выходят на

стратегический уровень.

Функциональное направление

83%

13% 4%

Category 1Малый бизнес (до 1 тыс. сотрудников)

Средний бизнес (1-10 тыс. сотрудников)

Крупный бизнес (более 10 тыс. сотрудников)

Юбилейное исследование «Международные тенденции в сфере управления персоналом — 2020» стало особенным с точки зрения значительных изменений в составе участников

Информация об исследовании

Малый бизнес (до 1 тыс. сотрудников)Средний бизнес (1-10 тыс. сотрудников)Крупный бизнес (более 10 тыс. сотрудников)


Подавляющее большинство респондентов 10-го исследования «Международные тенденции в сфере управления персоналом» принадлежат к поколению миллениалов


2%

(до 1964)

Беби-бумеры

4%

Поколение X

(1965-1976)

33%

60%

Поколение Y Поколение Z

(после 1996)(1977-1995)

Остальная часть респондентов предпочла не указывать данную информацию

© 2020 Иностранное унитарное предприятие «Делойт и Туш». Все права защищены. Результаты исследования «Международные тенденции в сфере управления персоналом — 2020» по Беларуси 4Результаты исследования "Международные тенденции в сфере управления персоналом - 2020" по Беларуси 4© 2020 Иностранное унитарное предприятие «Делойт и Туш». Все права защищены.

Новый взгляд на работу в организации

ТЕХНОЛОГИИ

ЛЮДИ

Индивидуальность

Сопричастность

Изменения

Устойчивость

Неопределенность

Решимость

Цель

Организация, которая не просто говорит о цели, но вкладывает смысл в

каждый аспект ежедневной работы

Потенциал

Организация, которая способна вынести максимум пользы из того, что люди придумывают, создают и делают в

новом «мире машин»

Перспектива

Организация, которая ориентируется на будущее и совершенствуется не только для получения преимуществ

сегодня, но и для создания ценности завтра

Цель Потенциал Перспектива

Характеристики социально ответственного бизнеса в рабочих процессах

В этом году мы решили рассмотреть ключевые тренды в управлении персоналом сквозь призму характеристик социально ответственного бизнеса, каждая из которых имеет свое отражение в работе —системах, процессах, а также критериях оценки эффективности и результативности

© 2020 Иностранное унитарное предприятие «Делойт и Туш». Все права защищены. Результаты исследования «Международные тенденции в сфере управления персоналом — 2020» по Беларуси 5Результаты исследования "Международные тенденции в сфере управления персоналом - 2020" по Беларуси 5© 2020 Иностранное унитарное предприятие «Делойт и Туш». Все права защищены.

Девять ключевых трендов сгруппированы по трем характеристикам социально ответственного бизнеса: цель, потенциал и перспектива

Цель Потенциал Перспектива

Формирование чувства сопричастности у работников (далее –сопричастность): от персонального комфорта к единению с командой и личному вкладу в успех компании

Внедрение искусственного интеллекта в рабочие процессы (далее –суперкоманды): когда в коллективе появляется искусственный интеллект

Меняющийся характер компенсационных ожиданий и стратегий (далее –компенсационные стратегии): принципы человечного подхода

Well-being* как часть работы: жизнь и работа в полную силу

Управление знаниями:создание единого контекста

Управление изменяющимися кадровыми стратегиями (далее – планированиеперсонала): новые решения — лучшие результаты

Персонал вне поколений:от милленниалов к сотрудникам на все времена

Больше чем переподготовка:инвестирование средств в устойчивость перед лицом неопределенности

Этика и будущее работы: от «можно ли?» к «как правильно?»

Эволюция роли HR: расширение области внимания и сферы влияния

Well-being (благополучие) - это ёмкое понятие, отражающее в себе благополучный образ жизни, непрерывное развитие, спорт, отсутствие вредных привычек, создание баланса между работой и отдыхом, качество окружающей среды, стиль взаимодействия с людьми и пр.


Беларусь демонстрирует отличный от других стран мира взгляд на наиболее приоритетные направления в развитии персонала. Однако в вопросе сопричастности белорусские респонденты солидарны с остальными странами


78%

58%

84%

65%

63%

80%

67%

89%

76%

80%

48%

48%

61%

41%

31%

48%

46%

39%

50%

46%

Готовность компанииВажность тренда для компании

Больше чем переподготовка

Планирование персонала


Компенсационные стратегии

Well-being как часть работы

Суперкоманды

Эволюция роли HR

Управление знаниями

Работники вне поколений

Этика и будущее работы

Беларусь Другие страны Разница

1 7 6

2/3* 2 0-1

2/3* 9 7-6

4 6 2

5 1 4

6 10 4

7 5 2

8 4 4

9 8 1

10 3 7

* Данные тенденции расположились на одной ступени рейтинга.

Важность тренда и готовность белорусских компаний

Рейтинг трендов: Беларусь и другие страны

© 2020 Иностранное унитарное предприятие «Делойт и Туш». Все права защищены. Результаты исследования «Международные тенденции в сфере управления персоналом — 2020» по Беларуси 7

ЦЕЛЬ






Способность организации к формированию сопричастности, по мнению белорусских респондентов, определяют:

• корпоративная культура (по мнению 47% респондентов);

• лидеры организации (по мнению 42% респондентов);

• взаимоотношения между сотрудниками (по мнению 26%респондентов);

• цели компании и характер работы (по мнению 16%респондентов).

Более 94% респондентов в Беларуси и 93% в мире считают, что наличие у сотрудников чувства сопричастности делу организации непосредственно влияет на рост производительности

В мире 43% компаний считают, что ключевым «драйвером» сопричастности является корпоративная культура

По результатам исследования BetterUp 2019, развитое чувство сопричастности в компании способствует:

Источник: Harvard Business Review, The Value of Belonging at Work, Dec. 2019

Category 1

Category 2

Category 3 ~56%

~50%

~75%

росту производительности

снижению риска текучести кадров

сокращению количества дней, проведенных на больничном



опыт сотрудников

Несмотря на актуальность и популярность темы well-being, для многих белорусских организаций финансовые показатели продолжают оставаться ключевым фактором успеха. Невозможность увидеть немедленный финансовый результат от well-being-программ корпоративного благополучия зачастую служит главным препятствием к их внедрению

71% компаний-участников исследования в Беларуси и 83% в мире сообщили о наличии well-being стратегий и программ, которые оказали наиболее положительный эффект на:

Другие страныБеларусь

репутацию компании на рынке

клиентский опыт

финансовые показатели

репутацию компании на рынке

опыт сотрудников

Компании возлагают ответственность за реализацию well-being-стратегии на:

При этом белорусские респонденты сообщают о том, что их лидеры демонстрируют целевое поведение и способствуют реализации корпоративных well-being-программ следующим образом:

• 59% - время от времени

• 35% - на постоянной основе

• 6% - не практикуют

60 % 53 % 33 % 62 % 42 % 40 %

HR

Другие страныБеларусь

линейных менеджеров

лидеров подразделений

HR лидеров подразделений

35% 35 % 24 % 35 % 22 % 18 %

топ-менеджмент



6%

23%

41%

30%

100% белорусских респондентов считают, что обязанность формирования well-being является ответственностью организации

6% белорусских респондентов проводят оценку влияния концепции well-being на производительность организации

Методы, используемые белорусскими респондентами для целей формирования well-being:

56% - предоставление гибкого и/или предсказуемого рабочего графика

38% - возможность автономной работы (самостоятельное

планирование, способ выполнения и пр.)

31% - использование современных технологий для улучшения способов

коммуникации и сотрудничества

25% - стимулирование соблюдения концепции здорового образа жизни

19% - возможность удалённой работы

19% - возможность частичной занятости и фриланса

19% - не используют какие-либо методы

Степень влияния концепции well-being на производительность

Влияние отсутствуетВлияние незначительноеВлияние более, чем незначительное, но менее, чем значительноеВлияние значительное



На сегодняшний день среди параметров сегментации персонала в Беларуси превалирует рабочее поведение сотрудника и демография, связанная с рабочими аспектами

В течение следующих трёх лет ключевыми параметрами сегментации будут являться рабочее поведение сотрудника и параметр личностных особенностей характера сотрудника

8%

50%

25%

50%

67%

25%

42%

42%

50%

75%

25%

17%

50%

33%

67%

Демографические характерики (пол,возраст и пр.)

Формы занятости (полная, частичная,фриланс)

Демография, связанная с рабочимиаспектами (стаж, должность и пр.)

Личностные особенности характерасотрудника (интроверт/экстраверт,…

Рабочее поведение сотрудника(создатель, исполнитель, руководитель…

В настоящее время Через 3 года Через 5 лет

82%55%

36%34%50% 44%

управление эффективностью

деятельности

развитие лидеров развитие карьеры

Беларусь Другие страны

Ключевые параметры сегментации персонала С учетом появления поведенческихатрибутов в процессе сегментации

персонала наиболее подверженымиизменениям окажутся следующие

направления:

Рабочее поведение сотрудника (создатель, исполнитель, руководитель и пр.)

Личностные особенности характера сотрудника(интроверт/экстраверт,

индивидуальный/командный игрок и пр.)

Демография, связанная с рабочими аспектами (стаж, должность и пр.)

Формы занятости (полная, частичная, фриланс)

Демографические характеристики (пол, возраст и пр.)



Наиболее значительные отличительные черты поколений

в настоящее время по мнению белорусских респондентов

10%

30%

60%

63% белорусских респондентов считают, что рекрутинговые программы учитывают отличительные черты поколений

58% белорусских респондентов считают, что отличительные черты поколений усиливаются

Степень, в которой организации учитывают отличительные черты поколений при создании и предоставлении программ для

сотрудников

Организации не учитывают отличительные черты поколенийОрганизации учитывают отличительные черты поколений в некоторой степениОрганизации учитывают отличительные черты поколений в меньшей степени

36%

45%Взгляды на гибкость в работе / жизни, и возможность продвижения по карьерной лестнице

Степень технической подкованности, способность быстро адаптироваться к новым ролям / обязанностям, ожидание лояльности / гарантии трудовой занятости

Наиболее значительные отличительные черты поколений

через 3 года по мнению белорусских респондентов

55%

45%

Степень технической подкованности

Способность быстро адаптироваться к новым ролям / обязанностям

36% Взгляды на гибкость в работе / жизни


ПОТЕНЦИАЛ






Еще одной проблемой являются недостаточные инвестиции в обучение:

только 17% респондентов по всему миру сообщили, что их организации вкладывают значительные средства в переподготовку сотрудников для целей обеспечения реализации своей цифровой стратегии

Такая интеграция позволит не только повысить эффективность и качество работы команд, но и высвободить ресурсы сотрудников для более креативной деятельности

• Тем не менее, пока организации ограничивают цели применения технологий искусственного интеллекта лишь ростом производительности

• Так более половины компаний – участников исследования во всем мире используют искусственный интеллект для систематизации и повышения качества процессов, еще около четверти респондентов во всем мире используют искусственный интеллект в целях повышения производительности

• И только 16% участников исследования этого года сообщают о том, что их организации используют искусственный интеллект, в первую очередь, для поддержки работников в их непосредственной деятельности и максимизации их знаний и опыта

Интеграция искусственного интеллекта в команды имеет решающее значение для деятельности организаций, поскольку именно команды на сегодняшний день являются ключевой структурной и трудовой единицей

Значение

Ценность

Стоимость

Высвобожденные ресурсы

Результаты трансформации

СуперкомандыВзаимодействие

СуперпрофессииРРазвитие

АвтоматизацияЗамещение

Источник: аналитика Делойта



13%

38% 44%

Category 1Интенсивно используют и расширяют применение искусственного интеллектаИзучают или опробируют пути / методы использования искусственного интеллектаНе используют искусственный интеллект в настоящее время

31% белорусских респондентов заявили об

умеренном уровне инвестиций в обучение и повышение квалификации

31% белорусских респондентов заявили о том, что не

направляют отдельные инвестиции на обучение и повышение квалификации, а перенаправляют

имеющиеся бюджетные средства на переподготовку

31% белорусских респондентов ожидают, что

сотрудники самостоятельно будут инвестировать в переподготовку

7% белорусских респондентов указали, что делают

значительные инвестиции в переподготовку

Инвестиции в обучение и переподготовку

100% белорусских респондентов готовы к созданию рабочих позиций, требующих новых и глубоких технических навыков

Данные исследования в Беларуси показали, что 56% респондентов так или иначе используют искусственный

интеллект в организации



По мнению белорусских респондентов основной причиной использования искусственного интеллекта является возможность замены рабочей силы машинной силой, в то время как в мире –возможность содействия сотрудникам в работе

Белорусские респонденты разошлись во мнениях касательного того, каким образом использование искусственного интеллекта скажется на численности персонала и/или характере работы. Согласно данным мирового опроса искусственный интеллект скорее окажет влияние на характер работы нежели повлияет на численность сотрудников

4%

60%

24%

12%

7%

19%

27%

47%

Для контроля за сотрудниками

Для содействия сотрудникам в работе

Организация не использует искусственный интеллект

Для замены сотрудников

Внешний круг:

Беларусь

Внутренний круг:

Другие страны

12%

25%

54%

9%28%

36%

36%

Чистый прирост численности сотрудников

Чистое уменьшение численности сотрудников

Численность сотрудников останется неизменной, однако изменится характер работыЧисленность сотрудников не изменится

Внешний круг:

Беларусь

Внутренний круг:




42% белорусских и 55% зарубежных респондентов под управлением знаниями подразумевают обмензнаниями, документирование и распространениезнаний.

Из числа белорусских респондентов более 35% считают, что они эффективно управляют знаниями (в контексте, указанном выше) в рамках всей

организации, и 58% считают, что управление недостаточно эффективно.

По мнению респондентов в Беларуси и других странах, основными препятствиями для эффективного управления знаниями являются:

33% 33% 42%17%

42%36%55%

35% 37% 35%

недостаток технологической инфраструктуры

организационная разобщенность

частые перемещения людей, изменения ролей, сроков и т.д.

отсутствие мотивации/стимулов

отсутствие распоряжения /

полномочий

БеларусьДругие страны

8%

50%

33%

33%

31%

28%

33%

35%

Распространение командной работы

Рост текучести кадров

Частота изменения навыков и рабочих мест (а также их …

Быстрый рост объемов данных и использования аналитики


Быстрый рост объемов данных и использования аналитики

Частота изменения навыков и рабочих мест (а также их рыночной стоимости)

Рост текучести кадров

Распространение командной работы

Наибольшее влияние на управление знаниями в белорусских и зарубежных компаниях — участниках исследования оказали

следующие тенденции:


По мнению белорусских респондентов для стратегии развития персонала наиболее важным является инвестирование вследующие элементы:

• развитие врожденных способностей, которые необходимы во многих областях (например, решение проблем, общение,

творчество, эмпатия) (90%);

• поддержка непрерывного профессионального совершенствования персонала посредством обучения на

протяжении всей жизни (95%);

• Переподготовка персонала за счет развития навыков работы в смежных

областях (90%);

• переподготовка персонала за счет освоения новых навыков работы в новых

областях (90%).


20% белорусских респондентов могут с полной уверенностью

сказать, какие навыки будут востребованы в их компаниях в течение трех лет. Это подтверждает тенденцию ускоренного изменения профессий и требуемых навыков

68% белорусских респондентов и 55% в других странах признали, что не

поощряют своих сотрудников за развитие ими новых навыков и компетенций.

В белорусских и зарубежных компаниях-респондентах 89% и 61%,

соответственно, лидеры не получают поощрений за развитие своих команд

Тем не менее 42% респондентов в Беларуси ожидают, что более чем

половине персонала в их организациях необходимо будет пройти переподготовку

Более 95% компаний-респондентов в Беларуси и более 70% в других

странах в первую очередь планируют обучать и развивать текущих сотрудников



По мнению белорусских и зарубежных респондентов основная ответственность в развитии персонала лежит на самих организациях либо представляет индивидуальную ответственность каждого сотрудника

54%

73%

8%

19%

10%

42%

63%

5%

21%

0%

Сотрудники

Организации

Профессиональные объединения /

профсоюзы

Образовательные учреждения

Государство


Государство

Образовательные учреждения

Профессиональные объединения / профсоюзы

Организации

Сотрудники

65% белорусских респондентов указывают, что придерживаются

философии «подбора персонала с имеющимися техническими навыками, которые необходимы для выполнения текущих рабочих задач».

Остальные 35% белорусских респондентов указывают, что

придерживаются философии «подбора персонала с высокими способностями к обучению, которые способны адаптироваться к выполнению различных задач в будущем»

Белорусские респонденты считают, что существуют различные барьеры, препятствующие развитию персонала. Наиболее распространёнными являются следующие барьеры:

• отсутствие ответственности за развитие персонала;

• отсутствие процессов и инфраструктуры

• недостаток инвестиций;

• недостаток заинтересованности со стороны сотрудников;

• руководство не приоритизирует развитие персонала;

• сложность в определении потребностей и приоритетов развития персонала.


ПЕРСПЕКТИВА






Топ-3 изменений в характере работы, которые окажут влияние на компенсационные стратегии белорусских и зарубежных компаний:

частота изменения рабочих мест / ролей и их рыночной стоимости (67% и 49%, соответственно)

переход к командной работе как основному виду операционной деятельности (61% и 31%, соответственно)

необходимость сотрудников непрерывно инвестировать в развитие новых навыков и способностей (56% и 49%, соответственно)

Ситуация, вызванная COVID-19 и сопутствующим кризисом, заставит работодателей наконец прислушаться к персоналу. Многим из тех, кто перевел сотрудников на удалённую работу предстоит радикально пересмотреть свои компенсационные стратегии, в частности потому, что, по прогнозам аналитиков, большая часть работников после окончания карантина не вернется в офис. Кроме того, в режиме удалённой работы все быстрее развиваются гибкие команды, расширяется занятость работников при реализации разных проектов /выполнении задач единовременно, происходит «стихийная» переквалификация

Лишь 28% белорусских респондентов сообщили, что «голос работников» учитывается в некоторой степени при определении

компенсационных стратегий, 40% - учитывается в малой степени и 23%- не учитывается вовсе

По мнению белорусских респондентов, сотрудники компаний считают следующие факторы ключевыми при оценке их вознаграждения:

• общая сумма компенсационного пакета (40% респондентов);

• предсказуемость частоты выплаты и суммы компенсационного

вознаграждения (40% респондентов);

• компенсационное вознаграждение как справедливая оценка

вклада сотрудника (40% респондентов).



Чтобы выровнять компенсационные стратегии с целями организации и требованиями социально ответственного бизнеса и «новой нормы», следует учесть следующие условия:

Вознаграждение за индивидуальный

вклад

Учет мнений и потребностей сотрудников

при формировании компенсационных

стратегий

Вознаграждение за выполнение расширенных,

меняющихся и усложняющихся

обязанностей

Применение справедливого, системного

и прозрачного подхода к компенсациям с точки

зрения процедур

Вознаграждение на уровне команд

Поощрение инновационного и предпринимательского

поведения

Поощрение приобретения и

развития новых навыков

Компенсация, обеспечивающая социально приемлемый уровень жизни


92% 88%

58% 50%38%

29% 25%

82%68%

42%53%

35% 32% 33%

численность персонала, количество

нанятых сотрудников,

текучесть

расходы на выплату

заработной платы

вовлеченность персонала

состав и структура персонала (штатные и внештатные сотрудники)

концепция "трудопровод

лидерства"

ключевые роли инвестиции в обучение и

прогресс


Порядка 86% белорусских респондентов регулярно собирают данные о состоянии своих трудовых ресурсов (например, найм, текучесть кадров, инклюзивная среда, лидерство, инвестиции в обучение)

Лишь около 21% белорусских респондентов делают это в режиме реального времени

Лидирующие категории собираемых данныхкомпаниями в Беларуси ив других странах:

Зарубежные компании также учитывают разнообразие трудовых ресурсов (37%), однако для белорусских респондентов этот

элемент пока не так важен (8%)



Дополнительные данные, которые, по мнению белорусских и зарубежных респондентов, будут необходимы для понимания состояния персонала организаций в ближайшем будущем:

• готовность текущего персонала отвечать новым потребностям бизнеса

(79% / 59%);

• наличие дополнительных / альтернативных источников трудовых

ресурсов (43% / 40%);

• прогресс в развитии более инклюзивной рабочей силы (36% / 27%);

• готовность руководителей и менеджеров к управлению искусственным

интеллектом и цифровой рабочей силой (32% / 37%);

• влияние искусственного интеллекта / роботизации на содержание

работы и трудовые ресурсы (21% / 24%).

Ключевыми препятствиями для получения необходимых данных в белорусских компаниях являются:

• отсутствие систем для сбора и обработки данных (67%)

• сложность поиска данных (37%);

• отсутствие запроса на информацию (33%);

• стоимость инструментов сбора данных (22%).

68% белорусских респондентов назвали свои организации в определенной степени эффективными в части прогнозирования изменений и тенденций, оказывающих влияние на персонал.

63% респондентов в Беларуси указали, что эффективны или частично эффективны в отношении критерия внешних изменений.

Таким образом, кризис 2020 года для многих компаний может стать отправной точкой для сбора HR-аналитики, на которую впоследствии сможет опереться бизнес


Основными причинами возросшей важности управления этическими вопросами, связанными с будущим работы, являются:

Беларусь

• высокая скорость внедрения технологий

искусственного интеллекта в рабочий процесс (80%)

• изменения в структуре персонала (рост числа

внештатных работников) (60%)


• правовые и нормативные требования (38%)

• высокая скорость внедрения технологий

искусственного интеллекта в рабочий процесс (34%)

• изменения в структуре персонала (рост числа

внештатных работников) (32%)

• давление сторонних заинтересованных лиц

(инвесторы, покупатели, и др.) (29%)

Сегодня для 50% белорусских респондентов управление

этическими вопросами, связанными с будущим работы, —это лишь одна из множества задач. Однако, такое же количество участников исследования считают, что через три года данная задача будет одной из наиболее

приоритетных. Для 45% зарубежных компаний-

респондентов она уже является таковой


Таким образом, результаты исследования показывают, что тенденции в белорусских организациях совпадают с общемировыми

27%

белорусских респондентов сообщили о том, что в их организациях на сегодняшний день отсутствуют политики и процессы для регулирования вопросов этики в дальнейшей работе

зарубежных респондентов сообщили о том, что в их организациях на сегодняшний день отсутствуют политики и процессы длярегулирования вопросов этики в дальнейшей работе

33%


45%55%

Эволюция роли HR

Отдельно белорусские участники исследования отметили появление новых ролей (32%).

Зарубежные участники исследования, в свою очередь, отметили повышение эффективности выполнения задач HR посредством автоматизации (38%)

Более половины белорусских и зарубежных респондентов заявили о том, что в течение следующих 1‒1,5 лет роль HR-службы претерпит значительные / радикальные изменения

Ключевыми «драйверами» таких изменений в Беларуси станут: Для того чтобы закрепить за собой более широкую сферу

влияния, представителям HR, по мнению респондентов в Беларуси и в других странах, в короткий срок потребуется:

В контексте превращения традиционных предприятий в социально-ответственный бизнес, HR необходимо расширять сферу своего влияния за пределы функциональных направлений и охватить своим вниманием не только персонал, но также рабочий процесс и суть самой работы. Подобное развитие HR можно смело назвать экспоненциальным

развить новые компетенции (например, цифровую грамотность, аналитику и пр.)

изменить ожидания и положение HR-лидеров в организации

изменить структуру организации для целей выполнения более гибкой командной работы


36% 47%

32% 24%50%

41%

32%

32%

Необходимость

совершенсвования …

Автоматизация

Темпы преобразований в

экономике/бизнесе

Альтернативные модели

работы

Темпы преобразований в экономике / бизнесе

Автоматизация

Необходимость совершенствованияопыта сотрудников

Альтернативные модели работы

Текущая ситуация с COVID-19 также показала способность HR-службы брать на себя задачи антикризисного управления и выступать правой рукой лидеров в вопросе сохранения стабильного состояния персонала как ключевого актива организаций и оказания сотрудникам различных форм поддержки

© 2020 Иностранное унитарное предприятие «Делойт и Туш». Все права защищены.

Наименование «Делойт» относится к одному либо любому количеству юридических лиц, в том числе аффилированных, совместно входящих в «Делойт Туш Томацу Лимитед» (далее — «ДТТЛ»). Каждое из этих юридических лиц является самостоятельным и независимым. Компания «ДТТЛ» (также именуемая как «международная сеть «Делойт») не предоставляет услуги клиентам напрямую. Более подробную информацию можно получить на сайте www.deloitte.com/about.

«Делойт» является ведущей международной сетью компаний по оказанию услуг в области аудита, консалтинга, финансового консультирования, управления рисками и налогообложения, а также сопутствующих услуг. «Делойт» ведет свою деятельность в 150 странах, в число клиентов которой входят около 400 из 500 крупнейших компаний мира по версии журнала Fortune. Около 312 тысяч специалистов «Делойта» по всему миру привержены идеям достижения результатов, которыми мы можем гордиться. Более подробную информацию можно получить на сайте www.deloitte.com.

Настоящее сообщение содержит исключительно информацию общего характера. Ни компания «Делойт Туш Томацу Лимитед», ни входящие в нее юридические лица, ни их аффилированные лица не предоставляют посредством данного сообщения каких-либо консультаций или услуг профессионального характера. Прежде чем принять какое-либо решение или предпринять какие-либо действия, которые могут отразиться на вашем финансовом положении или состоянии дел, проконсультируйтесь с квалифицированным специалистом. Ни одно из юридических лиц, входящих в международную сеть «Делойт», не несет ответственности за какие-либо убытки, понесенные любым лицом, использующим настоящую публикацию.

Documents

Результаты исследования «Международные ... · 2020-08-05 · укреплении роли hr как стратегического советника,