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FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACIÓN PARA
INGENIEROS
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
MARISOL RICAURTE YEPES
Medellín, Enero de 2002
A
ALCIRA
MARIA CRISTINA
A
LUIS ALFREDO
DARIO FERNANDO
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZMARISOL RICAURTE YEPESISBN
Diseño y Diagramación:MARISOL RICAURTE YEPESMIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
Impresión:LUIS ALFREDO RÓJAS.
Primera edición: agosto de 2000Segunda edición: enero de 2002
Impreso y Hecho en Colombia / Printed and make in ColombiaProhibida la reproducción total o parcialEditorial Indusellos.
Carrera 9ª. # 12 – 45 3er piso Teléfono: 243 62 90Bogotá – Colombia
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................10
1. ADMINISTRACIÓN...........................................................................................................11
1.1 ADMINISTRADORES .....................................................................................................13
1.2 DESEMPEÑO GERENCIAL........................................................................................17
1.3 HABILIDADES GERENCIALES .................................................................................21
1.4 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN...................................................................24
1.5 CONCEPTOS ACTUALES ............................................................................................28
1.5.1 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO......................................................................................281.5.2 MAQUILA........................................................................................................................311.5.3 JUSTOA TIEMPO (JUST IN TIME)..................................................................................341.5.4 LOS CLUSTERS INDUSTRIALES....................................................................................371.5.5 GLOBALIZACIÓN............................................................................................................391.5.6 ALIANZAS ESTRATÉGICAS............................................................................................421.5.7 ORGANIZACIONES VIRTUALES.....................................................................................441.5.8 FRANQUICIAS.................................................................................................................461.5.9 NEGOCIOS EN LA RED O E-COMMERCE......................................................................481.5.10 TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC)...........................................................................511.5.11 LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO...........................................................................531.5.12 EL PENSAMIENTO SISTÉMICO....................................................................................571.5.13 COACHING....................................................................................................................591.5.14 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES......................................................................................611.5.15 TITULARIZACIÓN.........................................................................................................641.5.16 GERENCIA DE PROYECTOS.........................................................................................691.5.17 EVALUACIÓN DE PROYECTOS...................................................................................711.5.18 GESTIÓN AMBIENTAL..................................................................................................73
2. PLANEACIÓN.....................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
2.1 PROCESO DE PLANEACIÓN.....................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
2.2 OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN.........¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
2.3 LA PLANEACION Y LOS PROYECTOS .....................¡ERROR! MARCADOR NODEFINIDO.
2.4 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS –APO- .........¡ERROR! MARCADOR NODEFINIDO.
2.5 PLANEACIÓN ESTRATEGICA.................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
2.6 PROSPECTIVA................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
2.7 ADMINISTRACIÓN PROACTIVA............¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3. ORGANIZACIÓN..............................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3.1CRITERIOSINHERENTESALAESTRUCTURAORGANIZATIVA.......................................................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3.1.1 RELACIONES EN LA ORGANIZACIÓN...........¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.3.1.2 ORGANIZACIÓN LÍNEA - STAFF...................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.3.1.3 LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA BUENA ORGANIZACIÓN "AMA" (AMERICAN
MANAGEMENT ASSOCIATION)..................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3.2 CLIMA ORGANIZACIONAL......................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3.3 COMUNICACIÓN ASERTIVA ...................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3.4 LA VENTANA DE JOHARY.......................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3.5 BENCHMARKING..........................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3.6 OUTSOURCING...............................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3.7 REINGENIERÍA..............................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4. DIRECCIÓN.........................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.1 LIDERAZGO....................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.2 TOMA DE DECISIONES...............................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.3 NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS..........¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.3.1 PREPARACIÓNPARALA NEGOCIACIÓN......¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.4.3.2 ESTRATEGIAS PARA LA NEGOCIACIÓN.......¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.4.3.3 TIPOS DE NEGOCIACIÓN................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.4.3.4 LA NEGOCIACIÓN SEGÚNLASREGIONES DEL PAÍS.....¡ERROR! MARCADOR NO
DEFINIDO.4.3.5 LA NEGOCIACIÓN DEL DÍA A DÍA...............¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.4.3.6 LA CONFIANZA:FACTOR CLAVE EN UNA NEGOCIACIÓN...¡ERROR! MARCADOR
NO DEFINIDO.
4.4 TEORÍA Z...........................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.5 EMPOWERMENT...........................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.6 INTELIGENCIA EMOCIONAL.................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.7 TRABAJO EN EQUIPO.................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5. CONTROL............................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.1 CONTROL DE GESTION .............................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.2 EL PAPEL DE LA MEDICION...................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.3 INDICADORES DE GESTIÓN....................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.3.1 CRITERIOS DE EVALUACIÓN........................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.5.3.2 TIPOS DE INDICADORES...............................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.........................¡ERROR! MARCADOR NODEFINIDO.
5.5 LAS CUATRO EDADES DEL INGENIERO................¡ERROR! MARCADOR NODEFINIDO.
5.6 CALIDAD TOTAL...........................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
ANEXO 1....................................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
CRONOLOGÍA DE LA ADMINISTRACIÓN ....................¡ERROR! MARCADOR NODEFINIDO.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...............¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
LISTA DE TABLAS
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE ANEXOS
INTRODUCCIÓN
1. ADMINISTRACIÓN
La administración es una disciplina muygeneral, algunos autores plantean que esuna ciencia, otros que es un arte, lo ciertoes que esta área ofrece tanto de lo unocomo de lo otro y no se le ha prestado ladebida atención siendo una herramientaindispensable para desarrollar todas lasactividades.Para interpretar la administración sepueden tomar algunas definiciones yaplanteadas:
"El proceso de realizar actividades yterminarlas eficientemente con y a través
de las personas" (Robbins, 1996, p.5).
" El arte de lograr que se hagan ciertascosas a través de las personas". (Stoner,1989, p.4).
Una definición más técnica es la planteadapor Stoner: "La administración es elproceso de planear, organizar, dirigir ycontrolar los esfuerzos de los miembros dela organización, y de aplicar los demásrecursos de ella para alcanzar las metasestablecidas."
El Ingeniero Carlos Suárez Salazarconsidera la administración, como "Laintegración dinámica y óptima de lasfunciones de planeación, organización,dirección y control para alcanzar un fingrupal, de la manera más económica y enel menor tiempo posible". (Suarez, 1994,p.17).
Las definiciones anteriores tienen encomún dos cosas, que la administración esun conjunto de funciones y se orienta a unobjetivo específico.
En estas definiciones noexiste ninguna afirmación
diferente a que porintermedio de laspersonas se deben hacerlas cosas, esto significaque el arte esta en queotros hagan lo que hayque hacer.
La administración se puede definir entoncescomo el proceso de: planear, organizar,dirigir y controlar para cumplir con elpropósito de la organización. Ver Figura 1.Esta definición de administración fuepropuesta por Henry Fayol (1841-1925),originalmente incluía la coordinación entrela dirección y el control.
De acuerdo con esta primera definición, seinterpreta cada una de las funcionesinvolucradas en la administración:
PLANEACIÓN
La función de planear se entiende como ladeterminación del trabajo que se va arealizar, la proyección de las acciones quese van a desarrollar, así como, elestablecimiento de metas y objetivos parala organización y la forma como se van aintegrar en el trabajo.
ORGANIZACIÓN
Se entiende por organización, la
clasificación y división del trabajo enunidades más pequeñas, la coordinaciónde los recursos de la organización(Humanos, técnicos, físicos, entre otros).Además determinar que se necesita hacer,cómo, quien, cuando y donde lo va arealizar.
DIRECCCIÓN
Consiste en la capacidad de influir en lostrabajadores para desarrollar lasactividades, tomando la responsabilidadsobre el comportamiento humano necesariopara cumplir con las metas, ejerciendo unliderazgo sobre el personal de laorganización y motivándolo a cumplir conlas labores asignadas.
FIGURA1. PROCESOADMINISTRATIVO
El proceso administrativoplanteado por Fayol fueun principio fundamentalen el desarrollo de lateoría administrativa,ahora la función decontrol tiene mayorimportancia y se sugiereque aparezca desde elinicio y durante elproceso, no en la última
función como lo
planteaba Fayol.
FIGURA2.PROPUESTA
CONTROL
Es asegurar el cumplimiento de losobjetivos, verificando que la organizaciónesta en la dirección correcta en la obtenciónde sus metas. Es el seguimiento deactividades para asegurarse de que el planse ejecute correctamente.
Es importante resaltar que la administracióncumple un papel importante en la historia,desde épocas remotas el hombre con muypoco conocimiento científico ha tratado deadministrar sus recursos para mejorar sunivel de vida y el de su comunidad. Lacreencia de que la administración es sólopara las empresas esta pasando a lahistoria, es necesaria en cualquier parte dela vida del hombre, desde su hogar, en surelación de pareja, en su trabajo, en susistema de vida, en su paso por lasorganizaciones y hasta en las relacionesafectivas.
1.1 ADMINISTRADORES
Para tener claridad en la administración, esnecesario identificar los llamados aejercerla, es decir, los encargados decumplir con esta función. Los
administradores.
En las organizaciones se encuentran dosclases de trabajadores, unos encargadosde cumplir una labor específica por la cualtienen que responder ante el superiorinmediato, y otros que deben responder porel capital más importante de la organizacióncomo es el Recurso humano es decir, laspersonas. En la actualidad algunos autoreshablan del TALENTO HUMANO, como elelemento esencial en las organizaciones.En la tabla 1 se pueden apreciar las
operarios ydiferencias entreadministradores.
ADMINISTRADOR
OPERARIO
OPERARIOS ADMINISTRADORES
Generalmentenoestánpreparadosacadémicamente,osuformaciónesincompletaoempírica.
Loidealesquehayancursadonivelesdepreparaciónmínimouniversitarios.
Debencumplirconunhorariodeterminadoyunatareaespecíficaaejecutar.
Enalgunasentidadesnoescondicióncumplirconhorario,aunqueesimportanteelejemploalossubordinadosylastareasadesarrollarvarían.
Notienenlaresponsabilidaddesupervisareltrabajodelotro. Dirigenlasactividadesdeotros,
enocasionestambiénejecutanalgunalaboroperativa.
Elresultadodesutrabajogeneralmentesemidemedianteelconceptodeeficiencia.
Elresultadodesutrabajosepuedemedir,aunqueconmayordificultad,medianteelconceptodeeficacia
Permiteunasupervisióndecerca
Nodebesersupervisadodecerca,niminuciosamente,solopuedeserayudado.Debedirigirseporsímismohaciaelrendimientoylacontribución,estoes,hacialaeficacia.
TABLA 1. Diferencias entre Administradores y Operarios.
En la actualidad, los diversos nombres que se utilizan para los administradoresson muchos, gerentes, directores, jefes, entre otros y en general se les puedeclasificar en tres niveles: En primer lugar se encuentran los de primera línea,llamados también supervisores responsables de dirigir a los operarios en susactividades cotidianas, es decir son las personas que están en permanentecontacto con los trabajadores y quienes conocen el funcionamiento operativode la compañía.
Luego se encuentran los de nivel intermedio, conocidos como: mandos medios,jefes de departamento o dependencia, líder de proyectos, jefe de unidad,administrador de distrito, decano, obispo o gerente de división. Estos gerentesestán encargados de una de las funciones mas complicadas, dirigir a otrosadministradores (primera línea) o colegas y son responsables de traducir lasmetas de la organización en objetivos específicos que otros administradorespuedan realizar.
En el nivel superior o punto más alto de laorganización, se encuentra la alta gerencia,la cual tiene nombres como: Presidentes,vicepresidentes, canciller, director general,director o presidente del consejo. Lafunción principal de este nivel es establecerel rumbo que debe tomar la organización.En este grado, se sabe que el ingreso decada administrador o gerente alcanzaescalafones muy altos, unas 50 veces elsueldo de un obrero, o en el mejor de loscasos llegan a tener acciones de lacompañía. Lo peligroso en esta posición escaer en lo que algunos consultorescalifican como el síndrome de la affluenza,
el cual consiste en ser rico pero infeliz.
En la figura 2, se observa un ejemplo clarode los diferentes niveles en una compañíade construcción: los trabajadores seencuentran por fuera de la administraciónde la organización y son quienes ejecutanla labor, quienes hacen verdaderamente eltrabajo, luego se encuentra el primer nivelde dirección, generalmente profesionalesegresados recientemente, los llamados“ingenieros residentes”, luego están suscolegas, los cuales tienen más experienciaque los anteriores y probablemente tienenformación avanzada o algunaespecialización, llamados “ directores deobra” y en la cima de la compañía están losprofesionales de mayor trayectoria dentrode la organización, las personas queseguramente la crearon y su experienciahace que estén definiendo el horizonte dela compañía, puede ser el dueño, el gerentegeneral o el presidente.
ALTA GERENCIA. Llegar aesta posición implica muchasveces sacrificar la familia, notener un horario paradescansar, sobrevalorar laorganización y subvalorar laparte afectiva del individuo, nodedicar tiempo a otrasactividades de orden social,cultural, deportiva, espiritual,entre otras; entonces sepregunta: ¿Es indispensablellegar a esas posiciones? , oes mejor, no ascender para nosacrificar los valoresfamiliares?.
FIGURA 3. Niveles Gerenciales
En esta clasificación por niveles de administradores o gerentes, es importanteresaltar, que para llegar a una posición de dirección dentro de la organización,lo lógico es recorrer todo el camino, es decir, iniciar si es posible como untrabajador, luego con esfuerzo y estudio lograr posición en el primer nivelgerencial, después con experiencia y más capacitación ubicarse en el nivelmedio, con mayor dedicación y un recorrido acompañado de éxitos lograrubicarse en la alta gerencia. Con esta trayectoria se presume dar cada pasocon seguridad.
Otros profesionales con mas suerte o con más influencia pueden llegar a lasposiciones mas altas en un corto tiempo, pero no hay seguridad sobre el futurodesempeño.
1.2 DESEMPEÑO GERENCIAL
La ventaja que tienen los ingenieros, adiferencia de otras profesiones es que sutrabajo se puede materializar. El resultadofinal es importante, pero no menosprioritario es cómo se llega al cumplimientode las metas de la organización.
El desempeño de un gerente o un
administrador surge como factor paraevaluar a los gerentes en lasorganizaciones. Muchos de ellos se basanen dos conceptos propuestos por PeterDrucker, los cuales son: Eficiencia yEficacia.
Eficiencia
Se puede definir como "hacer las cosasbien" o lo que es lo mismo "hacercorrectamente las cosas", este concepto serefiere a la relación que existe entre losinsumos y la producción, busca minimizarlos costos de los recursos.
La ingeniería es principalmente unaactividad productora que tiene su razón deser en la satisfacción de los deseoshumanos. Su objetivo es alcanzar el mayorresultado final por unidad de recursosgastados. Este es esencialmente unproceso físico cuyo objetivo es lamaximización de la eficiencia física.
El objetivo de la utilización de la ingenieríaes obtener el mayor resultado final porunidad de recursos entregados, es decir,que la eficiencia se puede enunciar como:
Eficiencia Física = Producto / Insumo
Es decir, se mide el éxito de las actividadesde la ingeniería en el medio físico.
Eficiencia Física < 100%
?
Su objetivo es alcanzar elmayor resultado final porunidad de recursosgastados. Este esesencialmente un procesofísico cuyo objetivo es lamaximización de laeficiencia física.
Sin embargo, el ingeniero debepreocuparse por los dos niveles deeficiencia; En el segundo nivel están laseficiencias que se expresan en unidadeseconómicas de resultados (salidas)divididas por unidades económicas deinsumos (entradas) cada una expresada entérminos de un medio de intercambio comoel dinero.
puede serLa eficiencia económicaexpresada, como:
Eficiencia Económica = Valor / Costo
Se sabe que no es posible obtenereficiencias físicas por encima del 100%.Las eficiencias económicas sí puedenexceder del 100% y es más, debenexcederlo para que las organizaciones seanexitosas.
Eficiencia económica > 100%
La eficiencia física esta relacionada con laeconómica. Un ejemplo, una planta depotencia eléctrica puede ser rentable entérminos económicos aún a pesar de quesu eficiencia física, al convertir unidades deenergía de carbón a energía eléctrica,pueda ser relativamente baja.
Eficacia
Se puede definir como "hacer lo correcto".Alcanzar la meta. "hacer las cosascorrectas", es decir, es la capacidad que setiene de escoger las cosas que se debenhacer.
Un ingeniero es eficaz cuando sabe tomarlas decisiones apropiadas que van a serútiles para el progreso de la organización.
Su objetivo es alcanzar elmayor resultado final porunidad de recursosgastados. Este esesencialmente un procesofísico cuyo objetivo es lamaximización de laeficiencia física.
“La eficacia puede y debeaprenderse” dice PeterDrucker en su libro ElEjecutivo Eficaz”.
También plantea: “Solo laeficacia permitirá a estasociedad, armonizar susdos necesidades: las de laorganización: de obtenerdel individuo, la contribuciónque requiere, y las delindividuo: de utilizar laorganización comoherramienta para el logro desus propósitos”.
La eficiencia y la eficacia, tienen unarelación permanente, es más fácil ser eficazsi se ignora la eficiencia. Se puede ser muyeficaz siendo ineficiente, es decir, se haceel trabajo pero a un precio muy alto. La faltade eficacia no puede ser compensada conla eficiencia, por grande que ésta sea.
Se espera que los ingenieros seaneficientes y eficaces, siendo la eficacia másdecisiva.
Se plantea entonces un concepto que surgede la eficiencia más la eficacia y es laEfectividad, la cual puede interpretarsecomo el ideal, Ingeniero efectivo.
En el libro de Stephen R. Covey, Los sietehábitos de la gente altamente efectiva, seplantea, que el hábito es la intersecciónentre el conocimiento, la capacidad y eldeseo, siendo el conocimiento unparadigma teórico (que hacer y ¿por qué?),la capacidad: cómo hacer y el deseo: lamotivación.
El primer hábito, ser proactivo, es decir, serresponsable de sus propios actos, uno esquien tiene la responsabilidad de actuar.
Segundo hábito: Empiece con un fin en lamente, así es como se comprende eldestino, significa que existen doscreaciones una mental y otra física, en lamedida en que comprendemos las doscreaciones se actuará y ampliará el círculode influencia.
El tercer hábito plantea: Primero lo Primero,es la segunda creación, la física, en laadministración del tiempo "ejecutar yorganizar según prioridades". Las cosas nourgentes pero importantes requieren másproactividad.
LOSSIETE
HÁBITOS DELA GENTE
ALTAMENTE
EFECTIVA
STEPHEN R. COVEY
El cuarto hábito: Piense en Ganar/Ganar,se fundamenta en que existe una terceralternativa; un éxito mejor, un caminosuperior. Ganar/ Ganar o no hay trato,significa que si no se puede encontrar unasolución que sea beneficiosa para laspartes, es mejor no hacer el acuerdo.
Quinto hábito: Procure primero
comprender, y después ser comprendido,Cuando más comprendemos a los demás,más los apreciamos, más respeto tenemospor ellos. Cuando existe una verdaderacomprensión se dan soluciones creativas ymayores alternativas.
El sexto hábito: Sinergice, la sinergia comouna actividad superior, es poner a prueba,la esencia de la sinergia consiste en valorarlas diferencias, las personas efectivasreconocen sus límites. La sinergia es, lasuma de las partes es más productiva quecada una de ellas.
El séptimo hábito: Afile la sierra, haceposible los demás hábitos, es decir, elcrecimiento personal, estar dispuesto encuatro dimensiones básicas:Dimensión física: El cuerpoDimensión espiritual: Orientar hacia elliderazgo nuestras vidasDimensión mental: Educación, leer, escribir.Dimensión social/emocional: Comunicación.No escuchar con la intención de respondersino de comprender.
Según dice John Kotter, el gerente efectivodebe:
& Establecer una agenda compuesta pormetas y planes relacionados entre sí. Lostemas deben contener finanzas,marketing, producción yresponsabilidades.& Construir redes: destinar tiempo arelaciones formales y de cooperacióninternas y externas a la organización, conel fin de implementar, recopilar y actualizarla formación para sus agendas.
Según PeterDrucker: "Laspersonas efectivasno se orientan hacialos problemas sinohacia lasoportunidades".
1.3 HABILIDADES GERENCIALES
Todos los administradores tienen ciertascapacidades para desempeñar su trabajoefectivamente, Además todos realizanfunciones similares por ejemplo: planear,organizar , tomar decisiones, dirigir ycontrolar, pero la cantidad de tiempo que
invierten no es constante. Así , el contenidode las funciones administrativas cambia conel nivel del administrador, no es lo mismoun gerente de la alta gerencia enfocado adefinir las metas de la organización que ungerente de primer nivel orientado a lasupervisión del trabajo.
En la década de los setenta, el investigadorRobert L. Katz intentó responder estapregunta. Encontraron que las habilidadesdecisivas son: las habilidadesconceptuales, humanas, técnicas ypolíticas.
• Habilidades conceptuales: Son lacapacidad y agilidad mental que tieneun gerente para integrar y coordinar losintereses y las actividades de laorganización. Es entender elfuncionamiento de cada parte y surelación con otras y cómo afecta elcomportamiento en general.
• Habilidades humanas: Hace referenciaa la capacidad que tiene un gerentepara trabajar con otras personas,dentro de un ambiente propicio paraentenderlas y comprenderlas. Cualidadque poseen algunas personas paramotivar al trabajo con sus relacioneshumanas.
• Habilidades técnicas: Es la capacidadque tiene un individuo de utilizarherramientas, procedimientos ytécnicas de una disciplina específica.Es conocer y aplicar el conocimiento deuna forma correcta para el beneficiogeneral.
Estascuatro
habilidades seencuentran enlos tres niveles
gerencialespero su
importanciaparticular,
depende del nivelen el que seencuentre.
• Habilidades políticas: Es la capacidadpersonal que tiene un gerente paraaumentar la influencia sobre otraspersonas construyendo una basesólida en beneficio de la organización.
La habilidad humana, debe ser el eje sobreel cual giren todas las actividades quedesarrollan los gerentes, pues son laspersonas quienes ejecutan el trabajo. Eléxito de la mayoría de las grandesempresas está en las relaciones humanasque han tenido sus líderes con todo elpersonal de la compañía.
La habilidad conceptual, es dinámica, en elprimer nivel se entiende que no es muyutilizada debido a la actividad operativa quedesarrolla para la organización. Cuando seha logrado subir de nivel se torna másimportante, su capacidad de interpretar ellenguaje de la alta gerencia lo debetransmitir al nivel inferior para su ejecución.Ya en la alta gerencia esta habilidad es lamas desarrollada, porque permite visualizarel comportamiento de la organización frenteal medio competitivo que lo rodea.
La habilidad técnica, es esencial en elprimer nivel, porque es allí donde radica eléxito del supervisor, producir; en el nivelintermedio no es tan indispensable porqueallí se delega esta función, y en el nivelsuperior tiende a desaparecer.
La habilidad política, es importante en lostres niveles, pero se estima que es especialen la alta gerencia, ya que la influencialograda en otras personas para obtener elapoyo en las decisiones será la evaluaciónde su gestión.
Como respuesta a los avances tecnológicosy científicos aparece una nueva habilidadque es la habilidad tecnológica y sefundamenta en la destreza o pericia conque se aprovechan o utilizan las nuevasherramientas, en pro de un mejordesempeño en el trabajo diario.
La habilidad tecnológica,aparece como respuestaa los avancestecnológicos y científicosy se fundamenta en ladestreza o pericia conque se aprovechan outilizan las nuevasherramientas, en pro deun mejor desempeño enel trabajo diario.
En la figura 3, se observa la distribución delas habilidades gerenciales en losdiferentes niveles, no es una camisa defuerza, puede variar de acuerdo a lafunción de cada organización.
FIGURA 3. Habilidades Gerenciales
GERENTES DE PRIMER NIVEL
HUMANAS
POLÍTICAS
CONCEPTUALES
TÉCNICAS
GERENTES DE NIVEL INTERMEDIO
HUMANAS
POLÍTICAS
CONCEPTUALES
TÉCNICAS
ALTA GERENCIA
HUMANAS
POLÍTICAS
CONCEPTUALES
TÉCNICAS
1.4 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración, a pesar de laimportancia que reviste para el ser humano,es una de las más complejas funciones entodas las sociedades, se encuentra en elgobierno, el ejercito, en la iglesia, en lasfamilias, en organizaciones al margen de laley y en organizaciones económicas detodos los pueblos; por esto se puedeapreciar la importancia que tiene para eldesarrollo y bienestar de toda lahumanidad.
Su historia es bastante compleja dereconstruir, pero se hace un recuentodesde su aparición con los sumerios hastafinales del siglo XX, para mostrar como hanevolucionado algunos aspectos que aúnhoy, están vigentes.
La teoría moderna de la administraciónaparece principalmente a finales del sigloXIX y principios del siglo XX; en el anexo 1esta la cronología de la administración,donde aparecen los principales aportes ensu momento.
Cabe anotar, que a pesar de la falta declaridad y la relativa imperfección en lateoría y la ciencia de la administración, laevolución del pensamiento administrativose remonta a los primeros intentos delhombre por alcanzar objetivos grupales.Aunque la teoría de la administraciónoperacional data principalmente a principiosdel siglo XX, ya desde la filosofía antigua sehabía hecho planteamientos al respecto.
En este recorrido se observa que a laépoca actual no son ajenos algunos temasque se han venido estudiando pordiferentes autores desde años atrás, porejemplo: la motivación, el liderazgo, elrecurso humano, la organización y losprocesos entre otros, como tampoco se haescrito el modelo definitivo e ideal deadministrar para lograr el éxito en lasorganizaciones.
La teoría moderna de laadministración apareceprincipalmente a finalesdel siglo XIX y principiosdel siglo XX, Anexo 1.
Es importante anotar que ha habidomovimientos que permiten clasificar oagrupar algunos pensamientos otendencias en este recorrido y han formadoescuelas del pensamiento administrativo,dentro de las cuales se pueden destacar(según Stoner): la escuela clásica, la de lasciencias del comportamiento y lacuantitativa.
G Escuela Clásica
La escuela clásica consta de dos ramas,La administración científica y la teoríaclásica de la organización.
El aporte de la administración científicaradica en que un equipo de personastrabajando juntas, donde cada una de ellasrealiza una tarea, puede producir más, quesi el mismo número de personas hacen latarea en forma aislada. La productividadque alcanza una línea de montaje es muyelevada, ya que permite que las bandastransportadoras entreguen un producto enproceso y cada operario aporta una partehasta terminarlo.
Las técnicas de eficiencia, entre ellas el estudio de tiempos y movimientos,hacen que se optimice el uso de los recursos de la organización. Laimportancia que se le da a la selección y desarrollo científicos de lostrabajadores, reconoce lo indispensable que es la habilidad y la capacitacióndel trabajador.
Las técnicas de eficiencia,entre ellas el estudio detiempos y movimientos, hacenque se optimice el uso de losrecursos de la organización.
También el diseño del trabajo hace que losgerentes busquen la forma optima deejecutar una tarea.
De los precursores de la administracióncientífica se destacan, Robert Owen,Charles Babbage , los esposos Frank yLillian Gilbreth y su más representativoexponente, Frederick W. Taylor.
La administración científica buscabaincrementar la productividad de la fábrica yla de cada empleado. La otra rama de laescuela clásica, la teoría clásica, nació dela necesidad de dirigir organizacionescomplejas como las fábricas.
El aporte de esta rama son los conceptosde que las habilidades administrativas seaplican a toda clase de actividad colectiva.Hizo conscientes a los gerentes de los tiposbásicos de problemas que afrontarán enuna organización cualquiera.
Su fundador fue Henri Fayol, un ingenierode minas que dedicó toda su vida al estudiode la administración, siempre creyó que lahabilidad gerencial podía ser aplicada alhogar, la iglesia, la milicia, la política ytambién a la industria.
G Escuela de la Ciencia del
Comportamiento
Nació en parte porque los administradorescomprobaron que la teoría clásica nolograba una eficiencia completa en laproducción ni la armonía en el lugar detrabajo.
Los aportes de la ciencia delcomportamiento tienen que ver con elconocimiento de la motivación individual,comportamiento de grupo, relacionesinterpersonales en el trabajo y laimportancia que tiene el trabajo para el serhumano.
Ha logrado que los gerentes sean mássensibles con sus trabajadores, hanencontrado postulados sobre el liderazgo,resolución de conflictos, la adquisición yuso del poder, el cambio organizacional y lacomunicación.Sus principales exponentes son: HugoMünsterberg y el nacimiento de la sicologíaindustrial y Elton Mayo con el movimientode las relaciones humanas.
G La escuela Cuantitativa
Los Británicos por los problemas quetenían en la segunda guerra mundial,formaron los llamados equipos deinvestigación de operaciones, grupos dematemáticos, físicos y otros científicos quefueron reunidos para resolver dichosproblemas.
Con el paso del tiempo y la creación delcomputador los procedimientos se fueronformalizando y se constituye lo que hoy seconoce como escuela de la cienciaadministrativa.Las técnicas de esta escuelason una parte bien establecida de lametodología de la solución de problemasque es utilizada en la mayoría de lasorganizaciones de las ramas civiles,militares y gubernamentales. Estastécnicas se aplican en actividades como laelaboración del presupuesto de capital y laadministración del flujo de efectivo, laprogramación de la producción, eldesarrollo de estrategias de producto, laplaneación del desarrollo de programas derecursos humanos, el mantenimiento delos niveles óptimos de inventario y laprogramación de vuelos.
Se han descrito las tres escuelasprincipales del pensamiento administrativo,en la actualidad, las tres siguen vigentes yconservan su importancia, no existe unaque domine o que sea la verdadera, loimportante es que se han generado basespara nuevas formas de administrar y seespera una evolución de acuerdo a lasexigencias del mercado.
Con el paso del tiempo yla creación delcomputador, losprocedimientos se fueronformalizando y seconstituye lo que hoy seconoce como escuela dela ciencia administrativa.
Se plantean también dos tipos de modelos gerenciales, los funcionales y los deproyectos, los cuales hacen parte a una “Escuela Administrativa”. Existengeneralmente cinco escuelas administrativas, y son:
G La escuela clásica o tradicional: la administración es vista como el procesopara hacer que las cosas se hagan de manera que se trabaje con personasque están organizadas en grupos. Se hace mucho énfasis en el resultadofinal, no tanto en las personas.
G La escuela empírica: las capacidades gerenciales pueden ser desarrolladasmediante el estudio de experiencias de otros gerentes.
G La escuela comportamental: dos enfoques se incluyen aquí. Primero setienen los recursos humanos, donde se enfatiza en la relación de lapersona con su trabajo, y el segundo que considera el sistema social delindividuo.
G La escuela de la teoría de decisión: la gerencia es un enfoque racional a latoma de decisiones, la cual utiliza sistemas matemáticos como lainvestigación de operaciones.
G La escuela de la gestión de sistemas: la gerencia es el desarrollo de unmodelo de sistema, caracterizado por tener entradas, procesamiento,salida y se identifican claramente los recursos.
Los gerentes funcionales practican más comúnmente las tres primerasescuelas, mientras que un gerente de proyecto utiliza las últimas dos.
1.5 CONCEPTOS ACTUALES
En la última década del siglo XX y en lo que va corrido del XXI, han aparecidoalgunos conceptos administrativos, que están siendo empleados por lasorganizaciones actualmente, como son: gestión del conocimiento, maquila,Justo a tiempo, clusters industriales, globalización, alianzas estratégicas,organizaciones virtuales, franquicias, los negocios en la red o e-commerce, lateoría de restricciones o TOC, la administración del tiempo, el pensamientosistémico, el coaching, la misión, visión y los valores en una organización, latitularización, la gerencia y la evaluación de proyectos y la gestión ambiental. Acontinuación se hace una descripción de ellos:
1.5.1 Gestión del conocimiento
La Gestión del conocimiento y el sistema nervioso digital es un aporte nuevo ala teoría administrativa, es común usar este término pero realmente losusuarios no comprenden su significado.
Se puede definir como: optimizar el flujo de información y la interacción entrelas personas de forma que la información específica llegue a la(s) personas(s)adecuadas en el momento adecuado. Por medio de esta afirmación se diceque la gestión del conocimiento es vital para mejorar el aprovechamiento delas capacidades intelectuales de los empleados, individual y colectivamente,
a su vez el proceso de tomade forma que las compañías puedan mejorardecisiones.
aumento sin límites de los espacios dealmacenamiento informático, la mayorpotencia de las aplicaciones y elcrecimiento de las redes, en particular elInternet, ya que permiten a lasorganizaciones capturar y compartirrápidamente grandes cantidades deinformación. La gestión del conocimientono es necesariamente hablar de software.
La gestión del conocimiento, inicia por losobjetivos empresariales de la organizacióny con el reconocimiento por parte de éstade que es necesario que los empleados ysocios comerciales puedan compartir suinformación y conocimientos, el softwaresólo es un medio para mejorar la forma enque la información es administrada.
Son cuatro las áreas donde la gestión delconocimiento ayuda a las organizaciones aincrementar su operatividad:
OPTIMIZAR EL FLUJO DE INFORMACIÓN Y LAINTERACCIÓN ENTRE LAS PERSONAS
Las tecnologías de la información juegan unpapel fundamental en la gestión delconocimiento. Entre estas tecnologíasinformáticas se pueden destacar, el
“Quizás el resultado másvalioso de todaeducación, es lacapacidad para obligarseuno mismo a hacer lo quetiene que hacer y cuandodebe hacerse, le guste ono. Esta es la primeralección a aprender.”
T. Hualey????
•
•
•
•
Análisis y planificación empresarial.
Diseño y desarrollo de productos.
Servicios de atención al cliente.
Administración, formación y educaciónde los empleados.
Cuando las empresas se comprometen conestas áreas pueden utilizar el software paraafinar al máximo sus procesos, gestionar lainformación y mejorar los sistemas decolaboración. Las empresas que ofrezcan a
sus empleados las mejores herramientasdigitales para maximizar su creatividadcontaran con una mayor probabilidad detener éxito en el muy competitivo panoramaempresarial del siglo XXI.
Se entiende por sistema nervioso digital alos procesos digitales internos dentro de laempresa. En los próximos años latecnología digital será la encargada deincrementar la velocidad en la realizaciónde los negocios. Esto lo realizarácambiando la relación de las empresas consus clientes y transformando el papel de losempleados dentro de ella. El sistemanervioso digital esta constituido por unacombinación de hardware y software,además transforma los tres elementosprincipales dentro de la empresa:
• Las relaciones con los clientes y socioscomerciales.
• y lasde la
El flujo de la informaciónrelaciones entre trabajadorescompañía.
• Los procesos empresariales internos.
“La gestión delconocimiento se define
como un proceso de
búsqueda, selección,organización y difusión deinformación, cuyo objeto esaportar a los profesionalesde la compañía losconocimientos necesariospara desarrollareficazmente su labor.”(Espinosa, 2001).
La economía ha entrado en la era digital, lo cual obliga a las organizaciones areaccionar ante los cambios del mercado a una velocidad y flexibilidad jamásvista. Como efecto de ésta se puede afirmar que el lapso de tiempo quetranscurre entre el inicio de un proceso y el lanzamiento al mercado hadisminuido en la mayoría de las industrias de años a semanas e incluso días ahoras.
Las herramientas y tecnologías necesarias para crear organizacionesperfectamente integradas son: ordenadores personales, redes, la web,aplicaciones de productividad desktop, correo electrónico, entre otras.
Algunas definiciones de la administración del conocimiento son las queplantean las siguientes organizaciones (El tiempo, 17 septiembre de 2001):
Gartner Group (información provista por IBM): “La administración delconocimiento es una disciplina que los individuos y las organizacionespractican para llegar a ser compañías altamente adaptables y oportunas quelas mueven hacia el liderazgo en la industria, aprovechando el activointelectual para generar eficiencia, capacidad de respuesta e innovación”.
Reporte de Desarrollo (Banco Mundial, 1998): “El término se usa para referirsea una amplia colección de prácticas organizacionales y aproximacionesorientadas a generar, capturar y diseminar la experiencia y otro tipo decontenido relevante para el negocio de la organización”.
K. Cormican y D. O´Sullivan (Universidad Nacional de Irlanda): “Laadministración del conocimiento es una disciplina que apunta a apalancar laexperiencia dentro de las organizaciones. Es una capacidad que permite a lasorganizaciones apoyar su conocimiento colectivo para mejorar su desempeño”.
Cambridge Technology Partners: “Administración del conocimiento es lahabilidad para crear y retener gran valor de las competencias del negocio”.
1.5.2 Maquila
La maquila es un sistema desubcontratación internacional realizado poruna empresa llamada maquiladora, queimporta temporalmente materias primas einsumos y después de agregarles un valorson exportadas para que otra empresa enel exterior las incorpore a un procesoproductivo o a su vez las envíe a un tercerpaís.
Para Colombia, la maquilase enmarca entre lossistemas especiales deimportación y exportación,y guarda similitudes con elplan Vallejo.
Para Colombia, la maquila se enmarcaentre los sistemas especiales deimportación y exportación, y guardasimilitudes con el plan Vallejo.
En el plano internacional la maquila es,principalmente, producto de cuatro factoresdel fenómeno de globalización de laproducción internacional:
• El desarrollo tecnológico de losprocesos productivos, que permiteseparar geográficamente las diferentes
defases, para obtener economíasescala.
• tecnológicas entransporte ypermiten reducircostos de las
productos e
Las innovacionesmaterias decomunicaciones, quelos tiempos y lostransferencias deinformación.
•
•
Las grandes diferencias de salariosentre los países en vía de desarrollo ylos industrializados.
La creciente competencia en los
mercados internacionales, que planteael imperativo de reducir costos deproducción para mantener los nivelesde competitividad.
Algunas ventajas que tiene el procesomaquilador y que son fundamentales parala globalización, son la reducción debarreras arancelarias, las inversiones entecnología en otros países y elacercamiento de mercados finales.
El antiguo instituto de comercio exteriorINCOMEX, en la resolución número 1505
de julio 9 de 1992 establece lareglamentación del programa maquila en elpaís y contiene las siguientes definiciones:
MAQUILADORA: La persona aduaneraubicada en el territorio aduanero nacional,que dentro de su objeto nacional tiene laposibilidad de importar temporalmente alpaís materias primas e insumos para suensamble con destino exclusivo a laexportación.
OPERACIÓN DE MAQUILA: El proceso deadicionar algún valor agregado nacional através de la producción, mezcla,combinación, elaboración, transformación,reparación o reconstrucción a materiasprimas e insumos importadostemporalmente para ser exportados en sutotalidad.
La más importante experiencia maquiladoraes México, allí la industria de exportaciónsurge como resultado de la conjunción defactores económicos, políticos y sociales.Aunque en muchos paíseslatinoamericanos se ha intentado alentar laindustria maquiladora, es en México dondeha tenido su mayor desarrollo ya que poseeun conjunto de ventajas que lo hacen un
haatractivo centro maquilador. Méxicodesarrollado tres tipos de maquila:
• Stand-Alone Maquila: La empresa
•
extranjera tiene total control en todossus equipos.
Contrat-Subcontrat: La compañíaextranjera contrata a la firma local paraque maneje las operaciones, pero laalta gerencia continúa en manos delcliente extranjero.
• Shelter-Operation: Todo el proceso esrealizado por manos y mentes localesexpertas.
Esta industria se ha convertido en el líder de la descentralización ysimplificación administrativa. Cómo dice José Naranjo vicepresidente deNorthern Trust of California "La maquila es un win-win situación", donde todosganamos y no hay perdedores.
Cómo dice José Naranjovicepresidente de NorthernTrust of California "Lamaquila es un win-winsituación", donde todosganamos y no hayperdedores.
1.5.3 Justo A Tiempo (Just in time)
El concepto de justo a tiempo comenzódespués de la segunda guerra mundialcomo el sistema de producción de Toyota.Propone suposiciones básicas sobre lamanera correcta de fabricar, la formacorrecta de hacer los negocios con losproveedores y los clientes, lo cual conducea una fabricación eficiente y efectiva paraproducir el mínimo número de unidades enla menor cantidad posible y en el últimotiempo posible eliminando todo lo queimplique desperdicio.
La modalidad JAT es una filosofíaindustrial, de eliminación de todo lo queimplique desperdicio en el proceso deproducción, desde las compras hasta ladistribución. (Hay, 1987, p. 1)
La filosofía JAT es un medio poderosopara mejorar la producción, no es unaherramienta para reducir costos.
El JAT parte de dos premisas: Valoragregado, las únicas actividades queagregan valor son las que producen unatransformación física del producto; yDesperdicio, todo lo que sea distinto a losrecursos mínimos absolutos de losmateriales, máquinas y mano de obranecesarias para agregar valor al producto.
Elementos del JAT:
• Eliminación del desperdicio:
~~~~~~
Calidad de la fuenteCarga Fabril UniformeOperaciones coincidentesTiempo mínimo de alistamiento de maquinariaSistema de halarCompras
•
•
Calidad: Es el cumplimiento de los requisitos y no la perfección.
Técnicas de flujo
DISMINUCIÓNDEL
DESPERDICIO
Calidad en la fuente: hacer las cosas biendesde la primera vez. Su objetivo es que lacalidad no dependa de la inspección dellegada. Es necesario que la empresa tengaasegurada la calidad mucho antes de lainspección de llegada.
• introduce dosCarga Fabril uniforme:ideas:
~
~
Tiempo de ciclo: que serefiere al ritmo de laproducción.Carga nivelada: se refiere a laFrecuencia de la producción.
Una de las ventajas de reducir el tamaño delos lotes es que se fijan las bases para elflujo y el equilibrio nivel por nivel, pues cadaartículo se produce en la forma más fácil ypredecible. Además la organización derivaotros beneficios importantes:
•
Mejoras en la curva de
~
aprendizajeMayor flexibilidad para
~
combinar productosReducción de inventarios
~
Mejoramiento de la calidad
~
Operaciones coincidentes: la expresión,tecnología de grupos, se emplea enrelación con el ordenamiento físico, ladisposición y la localización de lasmáquinas en una instalación fabril.
La flexibilidad para operar a distintos ritmosde producción y con cuadrilla de tamañosdiferentes.
IncluyeTiempo mínimo de alistamiento:cuatro partes:
~
~
El objetivo es simplificar losalistamientos, no evitarlosMedir el tiempo dealistamiento.
Las únicas actividadesque agregan valor sonlas que producen unatransformación física delproducto
“El destino pone amenudo en las manosde un hombre, todos loselementos de la felicidadsólo para ver cuandesgraciado puedehacerse a sí mismo conellos.”
D. Harquis
~
~
La definición del tiempo dealistamiento, tiempo que serequiera para pasar de unproducto de calidad a otroproducto de calidad.Reducción mínima del 75% sin
costos o con costos bajos.
Sistema de halar: es conducir el proceso,se orienta a elaborar que se necesita parareponer los inventarios tan pronto seanconsumidos, cada operación va halando elproducto necesario del paso anterior amedida que se necesita, técnicadenominada por Toyota "Kamban".
Con este sistema la producción tiene queser continua y regular, la señal de Kambanse utiliza solamente cuando sea imposiblealcanzar el flujo perfecto de un artículocada vez.
Compras: Una empresa no puede llegar aser fabricante de categoría mundialmientras no haya formado una verdaderasociedad con sus proveedores y mientrasno haya logrado sólidos adelantos con ellosen materia de calidad, tiempo de
producción y costos.
Su objetivo es que la calidad no dependade la inspección de llegada. Es necesarioque la empresa tenga asegurada la calidadmucho antes de la inspección de la llegada.
Los factores propios en las compras son:
Calidad, voluntad para trabajar enconcierto, idoneidad técnica, localizacióngeográfica y precio. Si una empresaconcibe las compras JAT de maneracorrecta, el precio no será un problema,mientras la empresa reduce el mínimo deproveedores esta obteniendo el mejorprecio.
Calidad: Los defectos no son gratis, alguienlos comete y se le paga por hacerlos. Siuna parte significativa de las actividades sededica a corregir defectos, la organización
MATERIASPRIMAS
Los activos másimportantes de unaempresa son sustrabajadores y empleados
paga no sólo por la fabricación de la pieza yproductos defectuosos, sino por sucorrección.
La calidad se inicia con la comunicación alos empleados de la declaración de lamisión de la organización, en la que debeser explícita una filosofía de mejoramientoincesante en la calidad a largo plazo, conbase en el principio que "los activos másimportantes de una empresa son sustrabajadores y empleados".
Unicamente se repetirán menos piezas yproductos defectuosos, si los productos deproducción están bajo control yconstantemente hay esfuerzos paramejorarlos.
Técnicas de Flujo: Es una secuencia dehechos o de operaciones que tienenequilibrio, sincronización y flujo e incluirápoca o ninguna actividad de desperdicio.
1.5.4 Los Clusters Industriales
Los avances tecnológicos en el mundo hanenseñado que las innovaciones másimportantes comienzan con la adopción deesquemas de organización empresarialnovedosos, donde toma gran importancia lapresencia institucional que permite crearsolidez económica y social.
La confianza que se ha tenido en lasseñales macroeconómicas ha llevado asubestimar la importancia de lasinstituciones y las imperfecciones delmercado. En realidad la economía es másque el nivel macroeconómico, es decir, enla actualidad empresarial se piensa bajo laóptica de los llamados "clusters" que no sonmás que concentraciones geográficas deempresas e instituciones interconectadasen un determinado campo.
Cluster: grupo, manojo,enjambre, racimo.
Agrupan una amplia gama de industrias yotras entidades relacionadas que sonimportantes para competir, incluyen desdelos proveedores de insumos críticos (comocomponentes, maquinaria y servicios) parala actividad económica central, hasta lasinstituciones encargadas de fijar laspolíticas del sector.
Muchos clusters incluyen tambiénorganismos gubernamentales y otras
instituciones como universidades, centrosde estudios, proveedores de capacitación yasociaciones del comercio que proveenentrenamiento, educación, información,investigación y apoyo técnico.
Importancia de una nueva óptica
El mejoramiento de los clusters, presenta las mayores oportunidades deresolver problemas como la adecuación del portafolio exportador de unaeconomía ya que afecta la forma de competir en tres maneras:
•
•
•
Aumenta la productividad de las empresas radicadas en la zona.
Imponen el rumbo y el ritmo de la innovación, base del futuro crecimientode la productividad.
Estimula la formación de nuevas empresas, la cual expande y fortalece loscluster.
Estas razones permiten que cada miembro se beneficie "como si..." tuvieragran escala o "como si..." se hubiera unido a otros de manera formal sin tenerque sacrificar su flexibilidad.
La única forma de crear un portafolio exportador sofisticado es a través decatalizar los clusters actuales con potencial competitivo.
Estos esquemas de organización empresarial se convierten en motor deventajas competitivas por lo siguiente:
- El cluster se constituye en una poderosa herramienta que permiteconocer el apoyo que requiere el sistema de valor y muestraorientación en los énfasis que se deben dar dentro de la actividadempresarial. (este instrumento induce a la especialización,aprovechando las señales del mercadeo y la posibilidad que existe enel comercio mundial).
Los clusters evolucionan amedida que emergen odeclinan nuevas empresase industrias en función deldesarrollo y cambio de lasorganizaciones locales.
-
-
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Acaba con la dicotomía, el mundo no se divide en entre clustersavanzados y subdesarrollados.
Ayudan a regionalizar la política industrial y tecnológica del país enfunción de las potencialidades de la región.
Se enfocan mejor las necesidades de los consumidores al estarorganizados alrededor de clientes finales.
Dinamizan la productividad creando mercados más eficientes y menoscostos operacionales para los jugadores del cluster.
La política basada en cluster presenta algunas diferencias con losenfoques tradicionales, basados en sectores: Se acentúa la relaciónentre los recursos que se abren paso en distintas industrias y elinterés se centra en intensificar el uso del conocimiento en estoscluster fuertes y en mejorar la interacción constructiva entre losdiferentes aportes de la red.
Permiten entender y orientar la política de fortalecimiento y creaciónde empresas, a la vez identificar nuevos espacios para la creación delas mismas contribuyendo a nuevas oportunidades de empleo.
Los cluster evolucionan a medida que emergen o declinan nuevas empresas eindustrias en función del desarrollo y cambio de las organizaciones locales.Pueden mantener su vitalidad como localizaciones competitivas durante siglospero también pueden perder su fortaleza competitiva debido a fuerzas externase internas, como por ejemplo: el cambio en la preferencia del consumidor, ladiscontinuidad tecnológica, divergencia entre exigencias locales y el mundoexterior.
1.5.5 Globalización
Se entiende por globalización el procesodurante el cual una parte mayoritaria ycreciente de la riqueza y el valor se genera
o produce a través de redes privadasinterconectadas de producción yabastecimiento, es decir, es un procesocada vez más intenso de produccióninternacional de la riqueza.
Un hecho importante es la presencia y lacapacidad de difusión del hombre sobre latierra. La especie humana es universal ensu distribución y gracias a su capacidad de
“Un experto es unapersona que cada vezsabe más cosas sobremenos cosas”
N. Butter
adaptación física y social su dominio es lasuperficie total de la tierra.
Esta universalidad y globalidad del hombreno excluye, sino todo lo contrario sudiversidad formal y cultural, lo que justificadesde la aparición del hombre sobre latierra, la rivalidad entre los diversos gruposy sociedades del género humano, su luchapor el control y el dominio de la superficieterrestre que haya sido constante. Aunqueen todo momento esta lucha ha estadodeterminada o al menos limitada por ladistinta capacidad tecnológica de losdiferentes conjuntos humanos existentes encada situación histórica.
En la globalización contemporánea sereferencia a los dos grandes poderes
surgidos en la segunda guerra mundial:Estados Unidos de América y La Unión deRepúblicas Socialistas Soviéticas.Inmediatamente después del fin de la guerrase fue haciendo claro que el capital vaperdiendo sus connotaciones nacionales(capital ingles, japonés, alemán,norteamericano) para subordinarse cadavez más a formas propiamente globales dereproducción. Las organizaciones ycorporaciones transnacionales desplazaronal estado - nación como lugar de la
hegemonía, favoreciendo un ciertoimperialismo económico y marcandodiferencia entre un centro hegemónico(Norteamérica, Unión europea, Japón) y unaperiferia política económica, el resto delmundo, dependiendo en mayor o menormedida de ese centro.
El aparato estatal comienza a organizarse de acuerdo a la exigencia mundialde los mercados y siguiendo los lineamientos trazados por corporacionesbancarias supranacionales como el Fondo Monetario Internacional.
En este proceso de desterritorialización del capital, lo que se globalizan no sonlas instituciones estatales y las estrategias económicas, sino las ideas y lospatrones socioculturales del comportamiento. Esto se debe principalmente aque durante la segunda mitad del siglo XX, la evolución del capital vinoacompañada por la revolución informática. En cuestión de pocas décadas losmedios electrónicos de comunicación (teléfono, cine, video, fax, Internet) han
Un hecho importante esla presencia y lacapacidad de difusióndel hombre sobre latierra. La especiehumana es universal ensu distribución y graciasa su capacidad deadaptación física ysocial su dominio es lasuperficie total de latierra.
proporcionado una transformación jamás conocida en los imaginariosculturales de la humanidad.
Algunos elementos importantes y contradictorios del proceso de globalizaciónson:
•
•
La globalización integra las diversas sociedades, pero a la vez modifica laspautas de comportamiento prevalecientes.
La globalización tiene una aspiración de mayor inclusión territorial, aunquedesata simultáneamente una evidente exclusión de los sectores
•
•
•
ciudadanos.
La globalización pretende una homogeneidad en los principios económicosy jurídicos básicos y al mismo tiempo produce graves desequilibriosregionales y sociales.
La globalización promueve una ideología presuntamente igualitaria encuanto a los beneficios de su desarrollo y genera, en la práctica, unaenorme desigualdad entre individuos y países.
La globalización fortalece o debilita de manera diferente a los distintos
países. A la vez incorpora y fragmenta a las diversas sociedades y afectade manera similar el poder los diferentes sectores sociales y políticos.
En síntesis, la globalización constituye un proceso mundial desigual y de largoplazo, una nueva forma de producción de la riqueza, pero también una nuevaforma de escenificación de la pobreza.
Esferas de la Globalización
La globalización se desarrolla de manera diferente en las distintas esferas deacción de las sociedades: La económica, la política, la de seguridad y lacultural.
•
•
•
•
La esfera económica se refiere al arreglo social para la producción,
intercambio, distribución y consumo de bienes y servicios en la perspectivade un desarrollo sostenible y la preservación del medio ambiente.
La esfera política se refiere al arreglo social para la coordinación,aplicación y legitimación del uso del poder en sus diversas formas, desde elaparato militar y policivo hasta la estructura jurisdiccional que vela por elcumplimiento de las reglas del juego sobre las conductas ciudadanas y queregula el comportamiento de los agentes económicos.
La esfera de la seguridad se refiere al arreglo para la preservación de laintegridad territorial y la defensa de los intereses nacionales y mundiales.La esfera cultural, da cuenta como la globalización abarca diversas
dimensiones como la étnica, la religiosa, la ecológica y la humanitaria. Secaracteriza por el intento de formación de una especie de "cultura común"
1.5.6 Alianzas Estratégicas
Las alianzas estratégicas son coalicionesformales entre dos o más organizaciones afin de constituir empresas en el corto plazo,originadas en relaciones de oportunidad opermanentes que se desarrollan como unaforma de sociedad entre los participantes.
Las alianzas estratégicas incluyenasociaciones entre empresas de concesión,licencias, acuerdos de abastecimiento,iniciativas de capital de riesgo,adquisiciones conjuntas y muchas otrasformas de cooperación, que tienen comoobjetivo eliminar o reducir en un gradosignificativo la confrontación entrecompetidores, proveedores, clientes,nuevos participantes, potenciales yproductores de surtido.
Las empresas hoy están realizandoalianzas estratégicas porque el ambientehoy es distinto y el mañana se divisa másdinámico aún, con una alta competenciadebido a la existencia de una gama deproductos más amplia, el mercado libre yglobal.
El poder y la flexibilidad son clarosbeneficios de este tipo de asociaciones, locual trae consigo riesgos tales como lapérdida de control de las funciones quecede a sus socios, hay información otecnología propia que fluye hacia uno ovarios de los competidores, lo anterior,genera algunos retos para los ejecutivos,que deberán aprender a confiar en extrañosy manejar "intimidades laborales" más alláde sus paredes.
Las alianzas no son instrumentos cómodos.Son instrumentos importantes, inclusocentrales, para atender a los clientes en unambiente global. (Mintzberg, 1999, p. 404).
Las empresasasociadas deberán teneruna gran confianzamutua o por el contrariocualquier negocio estarádestinado al fracaso.
“Aunque cincuentamillones de personasdigan una estupidez,sigue siendo unaestupidez”
B. Rusell
Joint Venture: "Unión de Riesgos"
En la gestión moderna de empresas existeuna posición pragmática de las compañíaspara emprender negocios que por sucomplejidad resulta inconvenienteenfrentarlo por si solo, permitiendo que lasempresas se apoyen al enfrentar proyectosconjuntos, enfoque que se encuentra entotal coherencia con la integración
económica que nos encontramos viviendo yque por los antecedentes actuales, esposible visualizar una globalización próximay una mayor apertura. Es así como lasformas tradicionales de gestión estánquedando obsoletas, las tendencias de hoyse orientan al establecimiento de uniones yacuerdos empresariales que permitanresponder de forma más rápida a lascaracterísticas y exigencias de cadamercado particular.
En la actualidad existe confusión delconcepto joint venture y las alianzasestratégicas, por lo general se cree son lomismo, para separar los conceptos esnecesario resaltar algunas característicasde los joint ventures.
• Carácter ad hoc, la cual se encuentradestinada básicamente a un proyecto,sin por eso ser de corta duración, pero
•sí de duración limitada.
Contribuciones y comunidad de
•••
•
intereses de participantes.
Se busca una utilidad común.
Contribución a las pérdidas.
Facultad recíproca de representaciónde la otra parte.
Control conjunto de la empresa.
Desde el punto de vista legal yorganizacional pueden distinguirse dostipos de joint venture:
Joint venture es unareunión de fuerzasentre dos o másempresas del mismo ode diferentes paísespara establecer la
implantación yadministración de unainversión que implica laasignación común derecursos, toma dedecisiones conjuntas yla participación en elriesgo del proyecto.
•
•
Societarios: Implican la creación de unnuevo ente societario, y contienen unainversión de riesgo.
Contractuales: Existe cooperaciónempresarial, industrial o tecnológica,
pero cada parte conserva su
autonomía.
Las ventajas del joint venture, entre otras sepuede mencionar: un aumento del procesoproductivo y la consecuente generación deempleo facilitando la suscripción a nuevastecnologías, conocimiento, patentes ymarcas con la consecuente mejora en lasformas y procesos de producción,permitiendo así mejorar las capacidades deadministración, gracias al acceso al Knowhow de los socios, facilitando el acceso alcapital y al mercado internacional,generando un aumento de lasexportaciones, generadas por joint venture,con su consecuente efecto multiplicadorsobre la economía nacional. Finalmentepermite el ingreso de divisas por lasexportaciones, con efectos positivos sobrela balanza de pagos.
Como desventaja se puede mencionar queproduce una pérdida en la autonomíaporque se genera más de un dueño, cadauno queriendo coordinar las actividades.
1.5.7 Organizaciones virtuales
El Internet en un principio fue utilizado como un medio para intercambiar ideas,materiales y hacer consultas entre universidades, profesores e investigadoresde diferentes ciudades y países, su uso como herramienta de comunicación ytrabajo correspondió a lo que se puede llamar la etapa discreta de la red. Hoyen pleno apogeo y con una aplicación cada vez más comercial, en unmomento importante de la historia y de la globalización económica, el uso delInternet como herramienta de comunicación y trabajo comienza a delinearnuevas organizaciones y formas de trabajo que no tienen en cuenta lasfronteras geográficas y salvan las distancias físicas.
La organización virtual es un conceptodonde la relación entre personas y entreprocesos existe, pero no hay una ubicación,un lugar fijo. La organización se estructura"virtualmente" a través de Internet. En estaestructura la preocupación básica de losdirectivos es identificar, desarrollar y
proteger los recursos y capacidades queden a la organización una ventaja
sostenible en el tiempo.
En las organizaciones tradicionales laspersonas trabajan en una oficina, tienen suescritorio, un teléfono, su PC. Pero si sedesarrolla un proyecto donde se tiene lanecesidad de hacer contacto entreconsultores ubicados en Estados Unidos,Japón y Europa, se crea un grupo detrabajo que va a estar compartiendo eintercambiando información vía electrónicacomo si estuvieran en una oficina. Ese es elconcepto de organización virtual (variable,flexible e inteligente).
La razón de la organización virtual se debe a las facilidades que existen através de la infraestructura de la comunicación en Internet, se debe a que laspersonas puedan comunicarse sin necesidad de estar en el mismo edificio. Serequiere un cambio de mentalidad para que las personas entiendan esteproceso.
Se trabaja con base en desarrollo de proyectos, propuestas que van y vienencorregidas, cumpliendo con metas y agendas propuestas entre países, de uncontinente a otro, con diferencias horarias hasta de 12 horas.
Esta configuración organizativa presenta un serio inconveniente, la pérdida decontrol. Comúnmente las organizaciones se fundamentan en tres pilares:
unidad de mando, unidad de poder y unidad de lealtad. Sin embargo, las redesde organizaciones virtuales se caracterizan por la distribución de la propiedad,el poder y la lealtad.
En las organizaciones virtuales, para posibilitar máxima flexibilidad ycreatividad, se establecen mecanismos de gobierno central. En compensacióna la falta de funciones centrales, se desarrolla una cultura especial basada enla confianza, la responsabilidad, los valores compartidos y la transparencia. Laconstrucción de confianza es un mecanismo importante mediante el cual seconsigue mantener unida la organización virtual.
La organización virtual esun concepto donde larelación entre personas yentre procesos existe,
pero no hay unaubicación, un lugar fijo.
Ya existen innumerables tareas que sellevan a cabo desde los hogares,vendedores, médicos, abogados,
ingenieros, docentes, periodistas y unavariedad de trabajadores se conectanactualmente con sus pares o jefes desdesus propias estaciones de trabajo.Discuten, efectúan transacciones, generanconsensos, delegan y hasta se reúnen. Lasorganizaciones en la era digital se
estructurarán a partir de la localizaciónremota de sus integrantes.
Esto traerá implicaciones de todo tipo en lacultura en el trabajo en las empresas. Laproductividad de ciertos procesosindudablemente mejorará aunque tambiénhay quienes advierten que la comunicaciónentre las personas es más compleja queuna maraña de e-mails o video-
i
conferencias. Son los que sostienen que lamagia del diálogo personal no puedereproducirse hablándole a un contestadorautomático.
Convene resaltar lo planteado porHumberto Eco:
"...El problema real de lacomunidad de usuarios de Internet,
es la soledad. Su contacto esivrtual,... en el futuro habrá cadavez menos contacto directo con la
gente, menos posibilidades depercibir el olor de las personas, deestrechar su mano... Espero que
en el futuro haya másoportunidades para que la
tecnología sea más humana..."
1.5.8 Franquicias
Con el inicio de la era industrial (1930)apareció la llamado producción en masa.La gran preocupación de los industrialesera poder salir de todo lo que eran capacesde fabricar.
En ese momento hubo algunosempresarios que pensaron en la asociacióncon sus clientes detallistas, de esa formaaseguraban su presencia en el mercado yademás podían exigir cierta exclusividad.En ese momento aparecen los primeroscontratos de exclusividad.
En Estados Unidos la gran expansión seprodujo después de la guerra del Vietnam,cuando los soldados volvieron a sus casasse hizo urgente la reinserción en lasociedad. El hecho de que no tuvieranconocimientos comerciales ni formaciónprofesional suponía un grave problemapara encontrar trabajo. La mayoría disponíade cierto capital, acertaron colocar unnegocio en franquicia bajo la tutela deexpertos.
La Franquicia es un acuerdo entre dospersonas o empresas independientesmediante el cual uno (el franquiciador) cedeal otro (franquiciado) los derechos deexplotación de una marca a cambio deciertas compensaciones económicas.
El franquiciador, llamado tambiénfranquiciante, es aquella empresa que hadesarrollado un negocio rentable y deseaampliarlo, cediendo a otros el derecho deexplotar su marca, por un período detiempo determinado. A cambio de ellorecibe una contraprestación financiera quegeneralmente se expresa en un derecho deentrada y regalías. Por esa razón resumetodas sus experiencias anteriores, sistemasde trabajo y técnicas comerciales creandoun know how, un Savoir Faire o un saber
hacer. Todo esto queda referenciado en elmanual operativo donde se encuentradesglosado todo lo relacionado con elnegocio (la instalación y decoración, eldossier de funcionamiento, las ventas,publicidad, imagen, contabilidad, entreotras.)
El franquiciador, llamadotambién franquiciante,es aquella empresa queha desarrollado unnegocio rentable ydesea ampliarlo,cediendo a otros elderecho de explotar sumarca, por un períodode tiempo determinado.
El franquiciado es el empresario que adquiere los derechos de explotar lamarca del franquiciador, decidido a montar un negocio propio. A través de estafórmula, puede iniciar una actividad comercial acreditada y con resultadosprobados, sin necesidad de tener conocimientos específicos anteriores,eliminando en gran medida el fuerte riesgo comercial y financiero que suponeiniciar un negocio en solitario. Recibe del franquiciador una zona deexclusividad, el know how adquirido y desarrollado por aquel, en todos losaspectos del negocio y cuenta con su asistencia permanente durante lavigencia del contrato.
El derecho de entrada es el pago único que hace el franquiciado alfranquiciador por el derecho de explotar sus marca y a recibir todo el soporteadministrativo y operativo durante la vigencia del contrato de franquicia.
Las regalías es el valor que el franquiciado paga periódicamente comoreconocimiento al apoyo que recibe del franquiciador. Generalmente se paganmensualmente y son un porcentaje de las ventas brutas.
Los elementos esenciales de toda franquicia son:
•
••
Societarios: Implican la creación de un nuevo ente societario, y contienenuna inversión de riesgo.
Los conocimientos o tecnología que se transfieren al franquiciado.
La asistencia técnica que en forma permanente prestará el franquiciador alfranquiciado.
Las empresas fabriles son partidarias de las licencias. Su análogo para lasempresas de servicios, por ejemplo las compañías dedicadas a serviralimentos y los hoteles, son las franquicias (Mintzberg, 1997, p 388)
1.5.9 Negocios en la Red o E-commerce
Existen varias fuentes de negocio enInternet, que son:
• Publicidad: Los tipos de negocio depublicidad en la red son:
~ Portal genérico (u horizontal).Lugar donde el usuario inicianavegación y regresa cuandotiene problemas (Yahoo,Laycos, etc).
~ Portal especializado (o vertical). Similar al anterior en
~
~
~
funcionamiento pero con temáticas más concretas, dirigidas(mujerfutura.com).Comunidad virtual. Punto de encuentro y guía de un determinadocolectivo (Village.com, Tripod.com, etc).Programas de incentivo. Compensan económicamente a sususuarios por realizar determinadas actividades en Internet(Netcentives.com, etc).Servicios gratuitos. Ofrecen servicios gratuitos, que van desdecuentas de correo gratis, hasta servicios de información(hotmail.com, etc).
• Intermediación. Proyectos que buscan poner en contacto vendedores ycompradores, con el ánimo de realizar una transacción económica (e-intermediarios).
Clasificación de los e-intermediarios de acuerdo con su orientación:
~~~~~~~~
Mercados verticales B2C (empresa – último consumidor).Mercados verticales B2B (empresa – empresa).DistribuidorCentros comerciales virtualesGrupos de compraSubastasMercados invertidosClasificados
•
•
Explotación de la información. Internet es un excelente proveedor deinformación precisa de los gustos, comportamientos y hábitos de comprade los usuarios.
Suscripción. Se trata de un modelo en que los usuarios pagan por accedera determinado contenido de la sede, bien a través de suscriptoresregulares o por visita/consulta.
• Franquicia: El franquiciador basa parte de su modelo en la
•
comercialización del sistema, la marca y el know how que ha generado ensu proyecto.
Venta: Es el mismo modelo de venta tradicional, en el que se ofertanbienes o servicios. Lo único que cambia es el medio de difusión(Amazon.com, CDNow.com, etc)
• Administración de una empresa punto com: Cuando se han alineado losrecursos necesarios para iniciar una empresa de estas características, sedebe empezar a pensar en como administrarla.
Factores a tener en cuenta: Cultura organizacional, dinero y mercadeo y comoregistrar una marca punto com.
Se veía que una de las clasificaciones delos e-intermediarios de acuerdo con suorientación, es la B2B o business to
business, es decir las negociaciones que lasempresas hacen entre sí para el desarrollode su operación, como compra o venta deinsumos.eSegún un articulo de la revista Dinero,titulado “B2B el verdadero negocio”, elverdadero valor de la nueva e-conomía estáen las transacciones entre empresas. Sedice que es el 95% del negocio. En el año99 según estimaciones preliminares, semovieron US$130.000 millones por esteconcepto y según Merrill Lynch, en cuatroaños esta cifra podría llegar a los US$2.5billones. Hoy en América Latína no semueven más de US$200 millones por esteconcepto, pero al igual que en el resto delmundo el crecimiento será casi exponencial.Para el 2003 se espera que los negociosentre empresas muevan US$6.100 millonesen la región. (Dinero, 2000, p. 116).
Básicamente existen dos formas de hacerB2B.
La primera es que una compañía pone supropio site para la compra de insumos y laotra, donde verdaderamente está eldesarrollo del negocio, es que se reúnen enun site las grandes productoras de algunamateria prima, al que las compañías quenecesiten el insumo pueden acceder parahacer su compra.
En este negocio, como en el de cualquierintermediario, se fija una comisión sobre laventa.
La forma de hacer lascompras en una empresacambia radicalmente, yano tendrá que mandar unempleado a donde susproveedores y expediruna orden de compra,sino que bastará concolocar lo que necesitacon sus especificacionesen un site B2B, en el cualrecibirá las ofertas dedistintos proveedores.Así, el comprador solo sedecidirá por la mejoralternativa y aprobará latransacción..
En la revista Dinero en su articulo “Segmentación de clientes para empresasB2B”, su autor, el consultor Jorge Alberto Londoño plantea una herramientaque le permite a las Pymes, dimensionar la importancia de cada cliente, lallama La matriz Q-Q.
La matriz Q-Q (Quantity – Quality) permite conocer la posición que ocupa cadacliente en términos de ventas y de rentabilidad. Consta de cuatro cuadrantes:
(Dinero, 2001, p. 88).
1.5.10 Teoría de Restricciones (TOC)
Es una filosofía administrativa que secompone de un conjunto de métodossustentados en el sentido común yorientados hacia la mejora contínua.
Herramientas del TOC
• Procesos de pensamiento, pararesponder lógica y sistemáticamente alas tres preguntas de los procesos demejora continua:
~~~
Que cambiar?Hacia donde cambiar?Como causar el cambio?
Clientes que tienen ventas yrentabilidad por encima delpromedio en su empresa, esdecir sus clientes estrella. Lomejor de sus recursos se losdebe asignar a ellos.
Clientes que tienen ventas porencima y rentabilidad por debajodel promedio. Son importantes porque ayudan a diluir los gastos fijos.Mantenga un control sobre losrecursos que esta invirtiendo enellos.
Clientes con ventas por debajo yrentabilidad por encima delpromedio. Requieren que seestudie si tienen una mayorpotencial de ventas.
Clientes con ventas y rentabilidadpor debajo del promedio. Éstosson los que no le permiten crecery no le dejan tiempo para pensar.
• Instrumentos administrativos utilizados
•
para la mejora de las habilidadesgerenciales, como la comunicación en laempresa, manejo de conflictos,resistencia al cambio, entre otros.
Soluciones innovadoras creadas a partirde la aplicación de los procesos depensamiento en la operación, las
finanzas, gerencia de proyectos,distribución, mercadeo, ventas y laestrategia.
El éxito de un proceso se mide por sucapacidad de generar resultados al final delproceso. Un enlace es lo que entrega unárea a la siguiente para que puedan hacerparte de un proceso
Dado que el eslabón más débil es quiendefine la capacidad del proceso, significaque lo que produce el eslabón más débil, lacantidad y la forma como lo produce y loentrega define el carácter del resultadoglobal del proceso.
Los procesos de pensamiento son el núcleofundamental de la Teoría de Restricciones(TOC). Estos procesos permiten construir ycomunicar el sentido común.
Los procesos de pensamiento sostienenque los problemas no son independientesunos de otros, sino que hay fuertes lasosde causa y efecto entre ellos, y que hastaque no se establezcan estas relaciones nose tendrá una imagen suficientemente clarade la situación.
El creador del TOC es eldoctor Eliyahu M. Goldratt .
Los primeros diez años delInstituto Goldratt fuerondedicados al desarrollo delTOC, el cual se definecomo la habilidad paraconstruir y comunicarsoluciones de sentidocomún.
1.5.11 La Administración del Tiempo
Como dice Haynes Marion en su libro “Losprincipios de la administración del tiempo”,el tiempo es un recurso único. Día a día,todos gozamos de la misma cantidad. Conuna mejor administración del tiempo ustedpuede aprender a mejorar su efectividad yeficiencia. La administración del tiempo esun proceso personal y debe ir de acuerdocon su estilo y circunstancias.
Las tres pruebas del tiempo:
¹
¹
¹
La prueba de la necesidad: primero, sedebe examinar cada actividad paraasegurarse de que sea necesaria. Esmuy común seguir haciendo cosas queya no son útiles.
La prueba de la actitud: una vezidentificadas las tareas esenciales, elsiguiente paso es determinar quiéndebe realizarlas.
La prueba de la eficiencia: el terceranálisis estudia las tareas restantes.Una vez satisfecho con el trabajo que letocó hacer, pregúntese: Hay algunaforma mejor de hacerlo?.
Las pérdidas de tiempo se pueden clasificar como:
¹
¹
Pérdidas de tiempo causadas por uno mismo: desorganización, retrasos,falta de interés (actitud), agotamiento, entre otras.
Pérdidas de tiempo circunstanciales: Visitas, llamadas telefónicas, tiemposde espera, juntas, crisis, entre otras.
Recomendaciones para manejar mejor su tiempo:
¸ Identifique cual es su mejor hora, algunas personas se sienten muchomejor en las mañanas, otras pueden llegar al máximo en la tarde. Siempreque sea posible, trate de planear su horario según su “mejor hora”.
¸ Establezca prioridades, éste es un proceso que se debe llevar en dospasos:
~
~
Elaborar una lista de las cosasque hay por hacer,Determinarlas en orden de
importancia.Prioridad A: Debe hacerse, es una actividad decisivaPrioridad B: Debería hacerse, es una actividad de valor medioPrioridad C: Agradable de hacer, es la categoría de menor valor
Otro autor que plantea algunas pautas paramejorar la administración del tiempo, esErnesto Satizabal Azcárate en su libro“Efectividad Gerencial Positiva por medio dela Administración del Recurso Tiempo”,donde define un ciclo para el re-análisis yseguimiento del tiempo, así:
½
½
½
½
½
½
½
½
Análisis de la utilización del tiempo,
Identificación de los problemas,
Auto-evaluación: “Yo soy, yo puedo, yonecesito”,
Objetivos y prioridades,
Planes de acción,
Programación diaria y guías para laplaneación,
Mejoramiento de las técnicas de laadministración del tiempo, y
Seguimiento y re análisis.
A la pregunta: ¿Que significa el tiempo parausted?, el autor del libro “Administración delTiempo”, Ross A. Weber respondeafirmando que hay dos formas de ver eltiempo, así:
Procrastination: maníade dejar las cosas paradespués.
•••
•
Elaborar listas de actividades por hacer,
Llevar diarios y bitácoras,
Expansión del tiempo discrecional, esdecir el tiempo controlado, auto impuestoo disponible, restándole a los tiemposrespuesta o tiempos sin control, fijos oimpuestos, y
Plantear objetivos y distribuir el tiempode trabajo para cumplirlos, esto implicauna planeación, fijación de metasespecíficas y la administración personaldel tiempo.
Como unaCircunferencia:
Se vé como unarepetición de eventos,los minutos no tienen
significado y la vidase perfila serena y sin
afanes, hay unretraso o
Como una línea recta:
La vida es más afanada, se debe responder a las exigenciasdel tiempo. El ayer se fue para siempre, el día de hoy durará
solo un instante y el mañana depende de lo que se haga hoy.Esto implica progreso y crecimiento.
Webber plantea también algunasrecomendaciones que ayudan en la labor dela adecuada administración del tiempo, conprácticas como
A corto plazo:
A largo plazo:
•
•
Centrar los pensamientos en lascondiciones futuras, aferrarse a patronesde comportamiento del pasado es una delas mayores fuentes de despilfarro detiempo,
No permitir que los planes yprocedimientos establecidos se
mantengan sin cambio alguno por
•
demasiado tiempo, por que sedesactualizan y estorban en vez deayudar.
Delegar algunas labores que ayuden adisminuir la sobrecarga de trabajo endeterminado momento, sin embargo sedebe tener especial cuidado en delegaradecuadamente, pues las labores
deficientemente delegadas constituyenuna de las mayores causas de pérdidade tiempo.
La procrastinación, es un término que hace referencia a la pérdida de tiempo,específicamente significa dejar las cosas para después, luego losprocrastinadores son aquellas personas que posponen, postergan o retrasanlas decisiones y/o las acciones.
En La Lucha contra la Procrastinación, se plantean algunas causas o mejorpensamientos o temores que con frecuencia tienen los procrastinadores,como:
•
•
Podría fracasar: Los perfeccionistas con frecuencia son procrastinadores.Tales personas desean apasionádamente hacer todo a las mil maravillas ycuando se enfrentan a una tarea “imposible” quedan sometidos a grandespresiones. En otras palabras, es muy difícil empezar una labor que notiene criterios universalmente aceptados de excelencia.
Mi imagen propia podría mancillarse: Algunas personas jovenes muybrillantes sufren de otro tipo de auto-engaño . Se consideran tan capacesque no tienen por que demostrarlo. Esta actitud es una variante del “Podríafracasar”, solo que más deshonesta. Estan preparando de antemano unaexcusa, nunca fracasan por que nunca se comprometen. Pueden seguirengañandose a sí mismos, arguyendo que habrían podido realizarmaravillas si hubiesen “querido”.
•
•
No es el momento adecuado: Las personas que realmente no creen quepueden controlar sus vidas buscan sucesos externos para motivarse.Estas personas pueden llegar a dedicarse a la astrología, la numerología,el biorritmo u otros métodos de pronosticación, es su búsqueda deestímulos o desánimo.
Primero me premio y luego..: El estudiante razona de la siguiente manera:“He decidido escribir el informe este fin de semana, por lo tanto merezco iral cine esta noche”, El gerente piensa: “Voy a acabar con la indisciplinaexistente aquí la semana entrante, pero esta semana me voy a dedicar ahacer lo que a mí me gusta”. Desde luego que los retrasos no siempreson malos, y las auto recompensas son enteramente indicadas, siempre ycuando sean posteriores y no anteriores a un progreso sustancial en laejecución del trabajo desagradable.
Se plantean algunas tácticas para superar la procrastinación:
•
•
•
•
•
Fijación de plazos para empezar,
La creación del impulso: Un trabajo duro, aplazable y susceptible de sersometido a la procrastinación puede ser en extremo desalentador. Sinembargo, se puede crear el impulso comenzando con trabajos sencillos yprogramados. Pero debe fijarse y respetarse un plazo para el desarrollo deestas actividades y para el comienzo del trabajo desagradable,
Las recompensas del progreso,
La inclusión de otros en la recompensa: La participación de otros de tuslogros y triunfos.
Anticipación de los hechos: La anticipación es el sistema por medio delcual la persona se proyecta imaginativamente hacia el futuro después dehaber realizado una labor, con objeto de prepararse de antemano parasobrellevar el inevitable desengaño.
1.5.12 El Pensamiento Sistémico
El pensamiento sistémico permite establecer el control que existe entre lasdiversas disciplinas para predecir el comportamiento de los sistemas, así pues,es un conjunto de partes que funcionan como una sola entidad. Puede estarcompuesta de muchas partes más pequeñas o ser él mismo parte de unsistema mayor.
Según el pensamiento sistémico, un sistemaes una entidad que fundamenta su existenciay sus funciones como un todo mediante lainteracción de sus partes. Su comportamientodepende de cómo se relacionen las partesmás que de las propias partes, éstos hacenparte de subsistemas mayores y están
compuestos a su vez de sistemas máspequeños. Cuanto más complejo es unsistema más impredecibles son laspropiedades del conjunto, éstas como un todose denominan propiedades emergentes, yaque emergen cuando el sistema está enfuncionamiento.
Se define el análisis como la separación deun todo en sus partes, mediante el cualobtenemos conocimiento y la síntesis como lacomposición de un todo por la reunión de suspartes, de la cual se obtiene comprensión.Cuando descomponemos un sistema y loanalizamos pierde sus propiedades.
La complejidad de detalle implica que hay ungran número de partes distintas mientras quela dinámica implica que hay un gran número
de conexiones posibles entre las partes yaque cada una de ellas puede tener distintosestados
El efecto palanca es cuando efectuamosgrandes cambios en puntos concretos conpoco esfuerzo. La clave esta en determinarcuales son esos puntos, dentro de cadasistema.
La realimentación es una reacción del sistema que se regenera en forma deestímulo, o la información devuelta que influye en un paso siguiente, éstapuede ser de dos tipos, la de refuerzo y la de compensación, la primera se dacuando los cambios del sistema amplifican el cambio inicial produciéndose mascambios en la misma dirección, y la segunda se da cuando los cambiosregistrados en todo el sistema vuelven hacia atrás y se oponen al cambio inicialde forma que amortiguan su efecto, manteniendo estable el sistema y suponeuna resistencia de los cambios.
La proalimentación se da cuando una predicción o anticipación del futuroinfluye en el presente de tal manera que acaba dando origen a una profecíaque se cumple o a una profecía contraproducente.
un sistema es unaentidad que fundamentasu existencia y susfunciones como un todomediante la interacciónde sus partes.
1.5.13 Coaching
El coaching es la herramienta crítica para lacreación de un cambio de cultura. Un cambioen la manera de pensar y de accionar dentrode una empresa. Es el arte de trabajar con losdemás para que ellos obtengan resultadosfuera de lo común y mejoren su desempeño.
El coaching sólo existe cuando hay uncompromiso de conseguir un resultadoextraordinario. Esto significa un resultado enel que, si todo sigue como está, jamásaparecería y que además requiere deacciones diferentes, y hasta nuevas, quenunca han sido hechas hasta este momento.
Este término tiene su origen en el ámbitodeportivo, siendo comparado con el términode instrucción. Sin embargo, se entiende queexiste una ligera distinción entre estostérminos. Ambos conceptos, la instrucción yel entrenamiento, buscan el mejoramiento deldesempeño en el corto plazo y el desarrollo yperfeccionamiento de las habilidadespersonales: el primero mediante una forma dealeccionamiento y el segundo en una formade consejo y asesoramiento.
El concepto de coaching (entrenamiento),consiste en explotar y desbloquear el
potencial de la persona para maximizar sudesempeño, es decir, el coaching consiste enayudar a aprender, mas que en enseñar, conesto se quiere decir que no se limitara ni sedejara de lado la opinión y el poder derazonamiento de una persona, por lo tantoestimularlas para que descubran por ellasmismas y actúen, bajo premisas biendefinidas de antemano, sin dar todas lasrespuestas, ayudarlos a que encuentren suspropias soluciones
El funcionamiento del coaching se puedeexpresar desde los compromisos por parte dequienes la componen, el coach y el coache:
Este término tiene suorigen en el ámbitodeportivo, siendocomparado con eltérmino de instrucción.Sin embargo, seentiende que existeuna ligera distinciónentre estos términos
De parte del coache: El compromiso de unresultado extraordinario, la honestidad de loque ocurre, y su disposición hacia el logro.
De parte del coach: El compromiso con elresultado de su coache más grande que el delcoache mismo.
Esto significa que el coach tiene una manerapeculiar de escuchar, donde es capaz dedarse cuenta de sus propias opiniones delcoache y de las opiniones que el coachetraiga en su relato.
El Proceso de Coaching
† Identificar objetivos: Considerar objetivos de largo y de corto plazo. Los
objetivos de largo plazo representan la solución de un problema o eldesarrollo de una habilidad, en tanto que los objetivos de corto plazorepresentan lo que la persona orientada alcanzará al término de la sesiónde coaching.
† Promover el descubrimiento: Este punto involucra lo siguiente:
Escuchar activamenteExtraer las consecuenciasCompartir sus experiencias
Su rol como coach es orientar al miembro del equipo para que descubra lasrestricciones, demandas e implicaciones de la tarea a enfrentar. Si usted selas impone, dándoselas usted mismo, nunca aprenderá a hacerlo por símismo.
Es necesario que el coache considere las diferentes opciones disponibles yaprenda a evaluarlas.
† Establecer parámetros: Necesita establecer qué debe hacerse y paracuándo. De este modo, podrá monitorear la situación.
† Dar autoridad y poder: En esta etapa el coach debe evitar que suscoaches se golpeen contra la pared.
Necesita asegurarse y asegurarles que tienen la autoridad y el poder parahacer lo que fue acordado.
† Recapitular: Al final de la sesión de coaching, asegúrese de que todo está
claro, pidiendo a sus coaches que recapitulen los puntos discutidos yacordados.
1.5.14 Misión, Visión y Valores
Hasta hace poco tiempo la mayoría deorganizaciones trabajaban sin ningunaorientación más que su deseo de producir oprestar un servicio, pero no existía unafilosofía que los diferenciara de las otras
compañías. Por esta razón la
administración propone algunos conceptos,que sin ser novedosos, ayudan a que losejecutivos de las empresas tengan unhorizonte definido.
Misión
Conocido el entorno o el medio en que se trabaja, se plantea la inquietud:¿Para qué existe la empresa?, Cuál es su razón de ser?, ésto es el propósitoesencial, la misión, el área de actividades en que se mueve y en que se quiere,debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es gran parte unaformulación filosófica y el resultado de una serie histórica de acciones,comportamientos y valores compartidos dentro de la organización lograndosiempre una clara formulación de su misión y propósito esencial, algunas vecesconfundida con la responsabilidad social. Esta se establece en términos deutilidad social lo que implica un juicio de valor sobre la contribución eventual dela empresa a un conjunto de objetivos sociales o político - económico, mientrasque la misión de la organización no es más que la delimitación del campo deacción que los dirigentes fijan a priori a la empresa.La definición de una misión delimita el campo de actividades posibles, con el finde concentrar los recursos de la organización en un dominio general o dirigidoshacia un objetivo permanente.
Unicamente los accionistas pueden otorgar una misión a la organización. Lamisión se convierte en un marco disciplinario en el cual el gerente opera. Porejemplo, la pregunta concreta hecha al presidente del conglomerado británico"Slater, walker securities" James Slater, ¿Cuál es la misión de su organización?Respondiendo acertadamente: El objetivo de nuestra sociedad es el deaumentar cada año el valor de la empresa y el dividendo pagado a losaccionistas.
Visión
La visión en una empresa es muyimportante dentro del proceso estratégicode ésta. Se basa en los proyectos de laempresa, en mirarlos desde un comienzo,en apoyarse en estos para así lograr con lamisión u objetivo que ésta se trace; por estose dice que el término visión estádirectamente relacionado con la misión.
Como definición general de visión se puedeplantear que es el objetivo que unaempresa se traza y añora cumplir dentro deun lapso de tiempo, previamenteestablecido, para lograr este objetivo(misión). La institución que se lo hayatrazado debe enfocar sus esfuerzos en susdistintas áreas en las cuales labora hacia lameta establecida (visión), debe cohesionarlos equipos gerenciales, y lo másimportante sus empleados deben tener lamayor disponibilidad, entusiasmo ycompromiso para poder cumplir con surespectivo objetivo planteado a un tiempodeterminado.
Otras definiciones de visión:
Es lo que deseamos hacer de nuestraempresa.
La clase de organización que se deseatener.
Es la imagen de vida de un estado futuro ydeseable.
Es un principio rector.
Es una realidad mental.
En la tabla 2 se pueden observar lasdiferencias entre los dos conceptos.
Visión es la clase deorganización que sedesea tener, es comose vislumbra laempresa a sí misma.
MISIÓN VISIÓN
Describeporquéexistelaempresa.Proveeuncontextoparatodaslasdecisiones.Describeunarealidadduradera.Utilparaelinterioryexterior.¿Cuálesnuestronegocio?
Cristalizadoradequeloslíderesdeseanquesea.Guíaeldesarrollodelaestrategia.Describeunarealidadinspiradora.Sesuponelogrardentrodeunperíodoespecífico.¿Quéqueremosser?
TABLA 2. Diferencias entre Misión y Visión
Valores
Según dicen Ricky W. Griffin y Ronald J.Ebert en su libro “Negocios”, los valores de laalta dirección suelen fijar el tono para unaorganización.
Plantean que los valores son una de lasfuerzas que modelan la cultura corporativa deuna organización y que diferencia a una deotra.
Uno de los valores que más afirmado yafianzado deberían tener las organizacionesde hoy, es el sentido de justicia, tal como lodefine la educadora familiar ÁngelaMarulanda en su artículo de EL Tiempo,llamado “El Sentido de lo que no tieneSentido”, donde plantea que la justicia no esdarle a cada cual lo que le corresponde deacuerdo a sus méritos, sino que la verdaderajusticia es que quienes gozan de mayoresprivilegios tengan a su vez mayoresobligaciones.
La honestidad es otro de los valores que másimportancia debería tener para lasorganizaciones de hoy, según lo plantea lasiguiente caricatura:
Valores: Cualidad delalma que lleva aacometerresueltamente grandesempresas y a arrostrarsin miedo los peligros.
“Si hay algo quedetesta un funcionariopúblico, es servir alpúblico”
K. Hanbbard
1.5.15 Titularización
La titularización es un mecanismo financiero de consecución de efectivoutilizando como respaldo activos, que permitan generar flujos de fondos através de un patrimonio autónomo que se constituye por medio de un contratode fiducia, contra el cual se emiten títulos valores.
De acuerdo con la resolución 400/95 de la Superintendencia Nacional deValores, en Colombia se pueden titularizar:
H Activos inmobiliarios.
‘ Cartera.
2 Títulos inscritos en el registro nacional de valores e intermediariosfinancieros.
4 Contratos de arrendamiento.
3 Títulos de deuda pública.
En general, flujos de caja de comportamiento predecible con base enestadísticas de tres años consecutivos como el cobro de peajes, impuestos,recaudos de servicios públicos, etc. Para el cubrimiento de los interesespueden utilizarse flujos externos, es decir, generados por fuentes distintas delos bienes objeto de titularización o flujos internos cuando este se genera en uncontrato mercantil, en el cual se explota comercialmente el bien.
PARTICIPANTES
€ ORIGINADOR
Es el tenedor del bien susceptible de titularizar para generar efectivo. Puedeser una persona natural o jurídica, de naturaleza pública o privada, nacional,extranjera o mixta. En el caso de fondos comunes especiales o de valores noexiste originador. La iniciativa de titularización también puede partir del públicoinversionista.
€ AGENTE DE MANEJO (FIDUCIARIA)
Es la entidad que se encarga de dirigir elproceso mediante un contrato de fiduciamercantil o un encargo fiduciario. Efectúa lagestión necesaria para mantener los bienestitularizados y recauda los rendimientos quese generen. Es responsable de la ejecución ycobra una comisión por su labor, la cual es demedio y no de resultado.
También pueden hacerlo las entidadesfinancieras de creación legal que tenganfunciones fiduciarias como FINDETER,FINAGRO, el Banco de la república y el FEN.
€ ESTRUCTURADOR DEL PROCESO
Diseña la emisión mediante cálculos financieros y de mercado respetando elaspecto jurídico. Puede ser el mismo originador, o el agente de manejo(fiduciaria) o un tercero.
€ COLOCADOR
Se encarga de la venta de los títulos en elmercado; puede ser el mismo agente demanejo (entidad fiduciaria) o un corredor debolsa. Cobra una comisión.
€ INVERSIONISTAS
Todos los que actúan en el mercado financiero incluyendo fondos comunesordinarios y fondos de valores y los institucionales.
€ CALIFICADORA DE RIESGOS
Es una firma especializada en el ramo,debidamente autorizada por laSuperintendencia nacional de Valores, quecertifica objetivamente el nivel de riesgo de laoperación, que debe ser mínimo. Los títulosC los quemás seguros son triple A;
representan más riesgo.
Calificaciones:
AAA: máxima: bonos del tesoro de EEUU.AA: casi máxima (riesgo mínimo)A: riesgo bajo.
BBB: riesgo adecuado.BB: riesgo menor.B: riesgo alto.CCC: riesgo alto en grado menor.CC: riesgo alto en grado medio.C: riesgo alto en grado alto.
Cuando decimos que el originador o propietario constituye un capital autónomocon los bienes a titularizar, quiere decir que estos no pueden ser perseguidospor los acreedores del originador. Se transfieren por medio de un contrato defiducia mercantil a un agente de manejo independiente (entidad fiduciaria),quien soporta las obligaciones correlativas a los derechos de los títulos que seemitan, para ser adquiridos por los inversionistas, quienes a su vez, los puedennegociar en bolsa. En el caso de fiducia pública no se hace transferencia dedominio ni constitución de un patrimonio autónomo. Sin embargo, la ley decontratación administrativa (Ley 80 de 1993) determinó que para efectos detitularizar activos, se constituye patrimonio autónomo.
La fiduciaria administra el patrimonio autónomo como si fuera dueña pero siningresarlo a los activos propios, es decir, debe mantenerlos separados de susactivos y de los demás que hallan entregado en fiducia y debe llevarcontabilidad por separado. Tampoco puede cambiar la destinación para la queespecíficamente se haga el contrato. Los inversionistas reciben títulos quepueden ser:
a) De Participación: En cuyo caso además del derecho patrimonial participanen las utilidades o pérdidas que genere el negocio.
b) De Contenido Crediticio: El patrimonio autónomo se obliga a cancelar unacifra determinada por el aporte a capital más intereses en los términos ycondiciones señaladas por el título.
c) Mixtos: En los cuales, además de los derechos del título de participaciónpueden ser amortizables o tener una rentabilidad.
El patrimonio autónomo se incrementa con todas las partidas que perciba porcualquier concepto (cánones de arrendamiento, rendimientos, seguros, etc.).
Deben establecer mecanismos de seguridad contra los riesgos inherentes, confondos de estabilización y de reserva, pólizas de seguros etc.
ASPECTOS GENERALES DE MODALIDADES DE TITULARIZACIÓN
CARTERA DE CRÉDITO: Consiste en ceder los derechos al pago del principaly de los rendimientos, al inversionista que la compra. El flujo de efectivo
generado por la cartera de be ser predecible y los créditos movilizados debenser homogéneos, es decir, que correspondan a una misma clase: consumo,comercial, hipotecaria.
INMOBILIARIA: Consiste en la emisión de títulos sobre patrimonios autónomosconstituidos con bienes inmuebles. Se exigen dos avalúos técnicos desociedades independientes, estudio de títulos, pólizas de seguros contra todoslos riesgos.
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN: En este caso se emiten títulos contra unpatrimonio autónomo conformado por un lote libre de todo gravamen y con dosavalúos técnicos. Debe presentarse estudio técnico que demuestre la viabilidaddel proyecto a desarrollar por una firma con trayectoria superior a cinco años yque previamente constituya pólizas de cumplimiento con interventoría de unaentidad reconocida e independiente.
FONDOS INMOBILIARIOS: No se requiere originador, porque el proceso esiniciado por la fiduciaria (agente de manejo), con dinero de los inversionistas.Las inversiones deberán evaluarse por el agente de manejo, se debencontemplar mecanismos de protección para los activos, sólo pueden emitirsetítulos de participación.
OTRAS: Para las cuales existe reglamentación especifica, que se recomiendaconsultar cuando se requiera. Es el caso de obras de infraestructura y serviciospúblicos, red vial, contratos leasing y títulos de deuda pública.
TITULARIZADORA COLOMBIA
Con la posesión de Mauricio Cárdenas como presidente de la Junta Directivade la Sociedad Titularizadora de Colombia ante la Superintendencia deValores, se emprendió esta experiencia que pretende contribuir a mejorar laeficiencia de la tramitación de préstamos hipotecarios.
El esquema de la titularizadora permite respaldar las operaciones de lasentidades hipotecarias y generar un mayor flujo de recursos para estaactividad. Adquirirá cartera hipotecaria y emitirá títulos respaldados por dichacartera. Los títulos, que se colocarán a través del mercado de capitales,gozarán de alta liquidez, gracias a la labor que en tal sentido desarrollará lapropia sociedad titularizadora.
la Titularizadora "modernizará el financiamiento hipotecario, brindará a lasfamilias más y mejores oportunidades de comprar una vivienda y se constituiráen puente entre los inversionistas institucionales que desean adquirir títulos alargo plazo y las familias colombianas que necesitan financiamiento accesible yeficiente".
La compañía Titularizadora de Colombia ofrecerá financiamiento accesible parala compra de vivienda y contribuirá al fortalecimiento de los mercadosfinancieros de Colombia.
MARCO JURÍDICO
La Ley 35 de 1.993, abrió el camino para incorporar al mercado público devalores colombianos los documentos emitidos en desarrollo de procesos detitularización cuando en su artículo cuarto definió como uno de los aspectos enque el Gobierno puede intervenir en el mercado de valores, estableciendonormas de carácter general para determinar, respecto de los tipos dedocumentos susceptibles de ser colocados por oferta pública, aquellos quetendrán el carácter y prerrogativas de los títulos valores, sean éstos decontenido crediticio, participación o representativos de mercaderías.
De esa forma se llegó a la reglamentación actual que está consagrada en laResolución 400 de 1.995 expedida por la Sala General de la Superintendenciade Valores, la cual se constituye en la norma que reúne todos los requisitos ycaracterísticas de los procesos de titularización en Colombia.
Adicionalmente, mediante el decreto 1495 de 1.996, se definió el manejo de losrequerimientos de Patrimonio Técnico y provisiones para los establecimientosde crédito originadores de procesos de titularización. También se incorporó enla Circular Externa 100 de 1.995 (Básica Contable y Financiera) expedida por laSuperintendencia Bancaria, la metodología aplicable para la valoración detítulos de participación emitidos en desarrollo de procesos de titularizacióninmobiliaria. Por ultimo la Súper Intendencia de Valores autorizo la creación deuna sociedad titularizadora mediante la resolución 0300 de 2001.
1.5.16 Gerencia de Proyectos
Para la realización de un proyecto es preciso elaborar un diseño administrativoa la cabeza del cual está el gerente. La función principal del gerente deproyectos es la dirección de la ejecución de la obra, buscando obtener unproducto final con base en las especificaciones previamente establecidas,cumpliendo con las limitaciones presupuestales y la programación acordada.(Miranda, 1997, p.129).
Para cumplir con los objetivos reseñados sedebe dotar de completa autonomía yautoridad para el desarrollo del proyecto, yserá desde luego el responsable directo dela realización del mismo, incluyendo losaspectos de ingeniería, contratos, compras,construcción y puesta en marcha delproyecto o de la nueva organización.
El gerente tiene la responsabilidad en elcontexto general del proyecto, por tanto nopuede dedicar tiempo a aspectosparticulares.
La misión del gerente es elaborar un planoperativo que contemple los requerimientosde diseño dentro de un mínimo costo y detiempo, mediante una efectivaprogramación. Asumir responsabilidadimplica tomar y ejecutar decisiones.
Para dirigir la ejecución de un proyecto setrata de presentar en forma esquemáticauna concepción del gerente moderno,teniendo en cuenta las cualidadesdeseables de, las actividades principalesque desempeña, la información querequiere para su gestión, las situacioneseventuales que debe afrontar al ejecutar unproyecto, y demás elementos propios delclima organizacional que acompaña algerente en el nuevo entorno empresarial.
Cada vez con mayor fuerza se abrecamino la DIRECCION INTEGRAL DEPROYECTOS (DIP), que corresponde a laaplicación de los principios y técnicas depunta de la dirección (management) y de laingeniería en la realización y desarrollo deproyectos. Se trata de una forma eficientede ejecutar los proyectos buscando elmáximo beneficio para los inversionistas opropietarios de los recursos.
(DIP) Se trata de unaforma eficiente de ejecutarlos proyectos buscando elmáximo beneficio para losinversionistas opropietarios de losrecursos
La modalidad de dirección se aplicaespecialmente a proyectos complejos, quetienen como principio fundamental elenfoque sistémico de los proyectosorientado al logro de los objetivos de plazo,costo y calidad, mediante la coordinación eintegración de todos los agentes queintervienen en la ejecución, esto es: losinversionistas y su organización de apoyo,los responsables de diseños y obras deingeniería y arquitectura, los consultores yasesores, los contratistas responsables delmontaje, instalación y operación de losequipos, los proveedores de materiales yservicios.
El gerente de proyectos debe ser unconocedor del área administrativa de laorganización para permitir plantear susactividades dentro de del marco normativosin estorbar el buen funcionamiento de lasdiferentes dependencias. Además debe serun coordinador y un capitalizador deesfuerzos, para establecer canales decomunicación con otras jerarquíassuperiores e inferiores de la institución.También debe conocer ampliamente el
proyecto y adaptarse al mismo. Debe sercapaz de estimular el compromiso de suscolaboradores con el proyecto, capacidadde tomar decisiones, tener un permanentecontrol del proyecto, asegurarse delcumplimiento de presupuestos de costos yfechas y de programación de las diferentesactividades.
1.5.17 Evaluación de Proyectos
La evaluación de un proyecto es una tarea crítica en el ciclo del proyecto, yaque contribuye a las modificaciones del diseño o definición del mismo, a laescogencia entre diseños alternativos y al proceso de la toma de decisionessobre la conveniencia de realizar o no el proyecto. En un mundo de escasezde fondos de inversión, la evaluación financiera se vuelve muy importante yaque la decisión de invertir en el proyecto significa sacrificar la oportunidad deinvertir en una gama de alternativas diferentes.
“Un experto es unhombre que ha dejadode pensar, sabe”.
F. Lloyd Wright
La evaluación busca sistematizar lainformación relevante y útil para el procesode toma de decisiones, describe laviabilidad del proyecto a la luz de unoscriterios particulares y plantea lasrecomendaciones correspondientes(Mokate,1996, p.20).
La actividad de evaluación sedebe realizar por un grupointerdisciplinario compuestopor profesionales de diferentesáreas que aporten susconocimientos al proyectoaceptando sugerencias deotros y buscando interactuarcomo un todo en la proposicióna estudiar.
Existen diferentes tipos de evaluación quedepende de los objetivos y de los criteriosa tener en cuenta en cada uno de ellas:
• La evaluación financiera: Desde el
•
punto de vista de un inversionista o unparticipante del proyecto, identifica laerentabilidad a partir de los ingresos yegresos originados por la realizacióndel proyecto.
La evaluación económica: A partir dela perspectiva de la sociedad o lanación como un todo, investiga sobreel aporte del proyecto al bienestarsocio-económico nacional sin tener
•
presente el efecto del proyecto sobre ladistribución de la riqueza.
La evaluación social: Es consecuentecon la evaluación económica, analiza elaporte neto del proyecto al bienestarsocio-económico, pero además asignauna prima a los impactos del proyectoque modifican la distribución deingresos y riquezas.
Los conceptos de evaluación económica y evaluación social suelen manejarsecomo sinónimos, pero existe la tendencia moderna justificada de discriminar losefectos puramente económicos y los efectos sociales que se desprenden de laejecución y funcionamiento el proyecto. La evaluación económica es unamedida de eficiencia, que busca optimizar una función de utilidad o bienestareconómico nacional y la evaluación social tiene en cuenta criterios de equidady redistribución de la riqueza.
Existen dos momentos en la evaluación, una evaluación ex -ante, se analizaantes de tomar la decisión de la ejecución del proyecto, la cual se fundamentaen la información suministrada por los estudios que se hacen en la etapa defactibilidad del ciclo del proyecto. Los estudios adecuados para tener unainformación profunda son: de mercado, técnico, legal, financiero,organizacional y administrativo, socio-económico, institucional y ambiental.
La evaluación ex -post, esta evaluación se hace después de que el proyectoes ejecutado parcial o totalmente. Tiene como objetivo determinar hasta dóndeel proyecto ha funcionado según lo programado y en que medida se hacumplido. La principal característica de la evaluación ex - post es que,teóricamente, la incertidumbre o existe, esta condición se puede ver afectadapor la cantidad y la calidad de la información recolectada.
1.5.18 Gestión ambiental
Es supremamente triste ver como hemosdeteriorado nuestro hábitat en nombre delprogreso y la tecnología; pero el pecado noestá en la Tecnología, sino en el uso yabuso que hacemos de ella.
Parece ser que solamente en los países"cultos", la gente tiene conciencia de que elplaneta está vivo, que hay que tenercuidado con los árboles, con el medio
ambiente, con la disposición de basuras,con los efectos de la lluvia ácida, con lacontaminación de los ríos y quebradas, conla disposición de las vías, lasconstrucciones, el ruido ensordecedor delos vehículos, el mal genio, el afán, eldesespero, la inactividad,etc.
El desarrollo ha sido sinónimo decrecimiento económico e industrial, nonecesariamente enmarcado en un procesode planificación sobre las consecuenciaambientales y los efectos que sobre lasalud pública pudiesen tener los modelos
Pero no es tarde paraempezar a darnoscuenta del enormedaño que le hemoscausado a nuestroplaneta. (Upegui,1996,p 6).
de desarrollo adoptados. La verdad es quela preservación ambiental y el desarrollo sehan combinado tan pocas veces, quepodría llegarse a pensar que son
incompatibles.
Es así como el deterioro y la degradaciónde los recursos naturales por el usodesmedido e indiscriminado ha impulsadoen las últimas décadas a plantear un plande desarrollo sostenible basado en elaprovechamiento eficiente de los recursos,es decir, incorporar la protección ambientalal desarrollo. Fue así como en la década delos setenta surgió la idea de Evaluación delimpacto ambiental, concepto cuyo objetoera evitar o al menos minimizar, losproblemas de contaminación y degradaciónambiental. Se hizo entonces necesario elestablecimiento de políticas ambientales deprevisión, que garanticen medidasdestinadas a la preservación del ambienteen las fases iniciales de cualquier proyectoque pueda afectarlo.
Marco legal de la Gestión Ambiental enColombia
En Colombia, a nivel de legislación se hablóde recursos naturales desde la época de lacolonia pero solo hasta finales del siglo XXse expidieron decretos al respecto, siempreenfocados al aprovechamiento y utilizaciónde recursos, nunca como protección almedio. Se debió esperar hasta el CódigoNacional de los Recursos NaturalesRenovables expedido en 1974, para que sedieran políticas concretas acerca de laprotección y cuidado de los recursos y elmedio ambiente.
En 1993 se expide la ley 99/93: Ley delMedio ambiente (MMA), por la cual se creóel Ministerio del medio ambiente dando ungran paso en la gestión ambiental. Ademásde toda la estructuración del MMA, la ley99/93 reglamenta las funciones de lasCorporaciones Autónomas Regionales -
CAR y Municipios mayores en materiaambiental, así como tipifica laobligatoriedad, normas y procesos de laslicencias ambientales.
Impacto Ambiental
El impacto ambiental es la suma deinfluencias o repercusiones negativas ypositivas que recaen sobre el conjunto devalores naturales, sociales y culturalesexistentes en un lugar y tiempodeterminados. Este se evalúa mediante lautilización de indicadores de impactoambiental que son parámetros queproporcionan la medida de la magnitud delimpacto. Son generalmente elementos delmedio fácilmente medibles cuyo valorpuede ser alterado por una o variasacciones del proyecto y se puede predecircon cierto grado de precisión la variaciónoriginada en el proyecto.
Un indicador se puede calificar entoncescuantitativa o cualitativamente, según se
disponga de una escala de valores delindicador respecto a una calificación decalidad ambiental.
Declaración o Diagnóstico de Efecto Ambiental. DEA
Un diagnóstico de efecto ambiental, DEA, es la descripción y análisis de unproyecto, desde el punto de vista de la incidencia presumible sobre su entornoy sobre el medio ambiente en general. No exige el alcance ni la profundidadde un estudio de impacto ambiental, aunque sí obliga a declarar todos lospeligros presumibles, ojalá integrados a elementos económicos y sociales, ental forma que se puedan correlacionar sus mutuos efectos.
La DEA es un instrumento de planificación por cuanto permite tener una visióngeneral respecto de los recursos naturales y económicos que se estáncomprometiendo en un proyecto, a efecto de lograr la mejor utilización de estosy la preservación del patrimonio ecológico.
El impacto ambientales la suma deinfluencias orepercusionesnegativas y positivasque recaen sobre elconjunto de valoresnaturales, sociales yculturales existentesen un lugar y tiempodeterminados.
Estudio de Impacto ambiental. EIA
Un EIA es un análisis de diferentes tipos deniveles de los impactos de las actividadesde desarrollo en el ambiente, en losrecursos naturales, en el hábitat y en losasentamientos humanos, y por ende en alsociedad y en la economía.
Un EIA, debe contener cómo mínimo:
J Descripción del proyecto.
J Información sobre las característicasdel recurso, reales o estimadas.
J Información detallada de la actividadque se proyecta.
J Predicción de las alteraciones que seocasionarán sobre el recurso.
J Medidas correctivas que se adoptaránpara minimizar el impacto.
J Manejo de situaciones de emergencia.
(Plan de contingencia).
J Aspectos físicos de carácter económicoy social.
J Conclusiones y recomendaciones.
Licencia Ambiental
La licencia ambiental es la autorización que otorga la autoridad ambientalcompetente para la ejecución de una obra o actividad, sujeta al cumplimientopor el beneficiario de los requisitos que la misma establezca en relación con laprevención, mitigación corrección, compensación y manejo de los efectosambientales de la obra o actividad autorizada. La licencia es una herramientade planificación económica y ambiental.
No puede expedirse una licencia ambiental sin el EIA respectivo, ya que estedefine los parámetros para decidir sobre la viabilidad ambiental de un proyecto.Es necesario para definir las medidas de prevención, corrección, compensacióny mitigación de impactos y efectos negativos de una proyecto.
Las modalidades de la licencia ambiental son:
&Ambiental o única, es la que, a solicitud del peticionario, incluye permisos,autorizaciones o concesiones necesarios para el desarrollo del proyecto.
&Global, puede ser ordinaria o única y es de competencia exclusiva delMMA. Se otorga a todas las obras relacionadas con la explotación decampos petroleros y de gas.
Las entidades encargadas de otorgar la licencia ambiental son:
H El ministerio del medio ambiente: para proyectos de gran minería,construcción de presas, represas o embalses, centrales generadoras deenergía eléctrica, puertos marítimos, entre otros.
H Corporaciones autónomas regionales: son competentes en su respectivajurisdicción y otorgan licencias ambientales entre otros para: estaciones deservicio, depósitos de combustibles, plantas envasadoras y almacenadorasde gas, ejecución de obras públicas.
H Municipios, distritos y áreas metropolitanas cuya población sea superior a
un millón de habitantes: serán competentes dentro de su perímetro urbanopara el otorgamiento de la licencia ambiental, permisos, concesiones yautorizaciones cuya expedición no este atribuida al MMA.
H Entidades delegatorias de la CAR.
La autoridad ambiental, podrá mediante resolución motivada, sustentada enconcepto técnico, revocar o suspender la licencia, los permisos, autorizacioneso concesiones para el uso o aprovechamiento de los recursos naturales y delmedio ambiente, cuando quiera que las condiciones y exigencias por ellaestablecidas no se estén cumpliendo conforme a los términos definidos en elacto de expedición.
