Gama Rra Frente Al Tlc

Gobiernos Locales iniciándoseen la promoción de las MYPE:

Necesidades actuales deGamarra frente al TLC



Luis Gálvez LeónDirector Nacional de la Micro y Pequeña Empresa

Melina Burgos QuiñonesDirectora de Promoción de Nuevos Emprendimientos (e)

Natalia Gamarra GoyzuetaSubdirectora de Nuevas Empresas Competitivas

Patrick Villanueva BartraSubdirector de Promoción de Nuevos Micronegocios (e)

Especialistas de Promoción SocialDennys Jesusi PomaMaría Chirinos Arias

Lima, junio de 2008

Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo

Mario Pasco CosmópolisMinistro de Trabajo y Promoción del Empleo

Ana Teresa Revilla VergaraVice Ministra de Promoción del Empleo y de la Micro y Pequeña Empresa

Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa

www.mypeperu.gob.pe

Dirección Nacional de laMicro y Pequeña Empresa



Lima Perú - Junio 2008Tiraje 500 EjemplaresHecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 10-2008-06804

Diagramación e Impresión Ymagino Publicidad S.A.C.

Fotos Guillermo Venegas C. Tels.: 997618660 - 2733442

Se autoriza la reproducción total o parcial de la información contenida en el presente documento, siempre que se cite la fuente

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Indice

índIcE

PrEsEnTacIón 9

aPorTEs Para la consTruccIón dE una agEnda sobrE dEscEnTralIzacIón y dEsarrollo EconóMIco local 11

la VIcTorIa, dIsTrITo ProducTIVo y coMErcIal 13INTRoDuCCIóN 15

oBJETIVoS Y METoDoLoGíA 16

MARCo CoNCEPTuAL 16

a. Globalización y desarrollo local 16

b. Concepto de desarrollo local 17

c. Desarrollo Económico Local 18

d. El enfoque territorial 20

e. Parques industriales 21

f. Conglomerados productivos y comerciales 22

g. Relación gestión municipal y desarrollo económico 25

VISIóN DE LA ACTuAL NoRMATIVIDAD 26

a. Constitución Política de 1993 26

b. Decreto Legislativo Nº 776 27

c. La Ley orgánica de Municipalidades, Ley Nº 27972 28

d. Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa, Ley Nº 28015 28

CoNTExTo DEL DISTRITo DE LA VICToRIA 31

a. Entorno distrital 31

b. Datos Generales 32

c. Reseña Histórica 32

d. Principales elementos urbanos 33

e. Actividades Económicas 34

f. Vulnerabilidad del distrito 38

g. Aglomeraciones de actividades económicas 39

h. Aspectos institucionales y administrativos 42

i. Conclusiones 44

ProPuEsTa dE caTEgorIzacIón dE la VIcTorIa coMo dIsTrITo ProducTIVo y coMErcIal 44a. Categoría de Distrito Productivo y Comercial 44

b. Estrategia a implementarse para la consolidación del distrito de La Victoria como Distrito Productivo y Comercial 45

c. Rol de la municipalidad 49

d. Rol de empresarios y actores económicos 50

e. Rol de la comunidad 51

BIBLIoGRAFíA 69

8

gobiernos locales iniciándose en la promoción de la MyPE: necesidades actuales de gamarra frente al Tlc

asPIracIonEs y PErsPEcTIVas dE EMPrEsarIos y EMPrEsarIas dE gaMarra 71INTRoDuCCIóN 73

APRECIACIoNES GENERALES 74

ANÁLISIS DE LoS RESuLTADoS 77

a. Actores 78

b. Las aspiraciones sobre Gamarra 79

c. una mirada al pasado: la experiencia en Gamarra 84

d. Diagnóstico 85

e. ¿Qué hace la nueva generación que no se hacía antes? 88

f. Factores que han contribuido a la parte negativa de la situación de Gamarra 89

g. Causas de los factores negativos de la actual situación de Gamarra 91

CoNCLuSIoNES 94

nEcEsIdadEs dE sErVIcIos dE dEsarrollo EMPrEsarIal dE las MyPE dE confEccIonEs En gaMarra 95INTRoDuCCIóN 97

SITuACIóN ACTuAL DE LA MYPE DE CoNFECCIoNES DEL CoNGLoMERADo GAMARRA 99

a. Perfil de empresarias /os y trabajadoras /es encuestadas /os 99

b. Perfil de la micro y pequeña empresa 104

c. Las MYPE de Gamarra 109

d. Problemática empresarial 112

DEMANDA DE SERVICIoS DE CAPACITACIóN Y ASISTENCIA TÉCNICA 115

a. Situación actual de la capacitación recibida en las MYPE 115

b. Situación actual de la asistencia técnica recibida en las MYPE de Gamarra 122

c. Características de la demanda de servicios de capacitación en las MYPE de Gamarra 125

d. Características de la demanda de asistencia técnica de las MYPE de Gamarra 138

CoNCLuSIoNES 145

RECoMENDACIoNES 147

sobrE los auTorEs dE los EsTudIos 149

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aportes para la construcción de una agenda sobre descentralización y desarrollo económico local

PresentaciónGamarra, ubicado en el distrito de la Victoria, se ha convertido, en nuestro país, en un nombre paradigmático, un verdadero “genérico” como Wong. La gente habla de “ir a Gamarra” (como a Wong) no sólo para referirse al hecho físico de visitar el área geográfica -ubicada en este caso en el jirón de ese nombre en La Victoria-, sino para referirse a cualquier conglomerado productivo y comercial con características semejantes.

Este es un logro fantástico del marketing, no producido por actos deliberados de planeamiento estratégico, sino por haber logrado introducirse en la mente de las personas, y sobre todo en el inconsciente colectivo, como imagen de una aglomeración espontánea de pequeños y medianos productores que, después de superar las trabas e inconvenientes de un inicio casi artesanal, hoy constituyen una poderosa herramienta económica que ha dinamizado toda un área de uno de los distritos más densamente poblados, y al mismo tiempo, más deprimidos de la geografía humana de Lima.

La consolidación a lo largo del tiempo de esta incontrastable realidad ha permitido que crezca la elaboración de prendas de vestir, que es su línea esencial, se articulen más y mejor las unidades productivas y se incremente la productividad, mejore ostensiblemente la calidad y se amplíen los mercados, que ya no son sólo citadinos, sino que reflejan un sesgo hacia la exportación no tradicional. Por eso es importante articularse con el Tratado de Libre Comercio con los Estados unidos, que genera nuevas necesidades.

Lo dicho parecería reflejar un paisaje idílico. Nada más alejado de la realidad. Gamarra es también una fuente de problemas no resueltos, y es a ellos a los que apunta esta publicación.

En la visita que me hicieran sus principales dirigentes, a poco de haber asumido esta función, destacaron por ejemplo que el costo de la energía eléctrica les era mucho más alto que a otros centros comerciales, como el Jockey Plaza. Ello, debido sobre todo a la falta de asociatividad y a la permanencia de bolsones de informalidad.

Para solucionar un problema, lo primero es detectarlo. Por eso esta publicación es importante y no dudamos que será muy útil.

Al ponerla a disposición de los lectores, y muy en especial de aquellos que laboran como empresarios o como trabajadores en Gamarra, el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo considera que pone en sus manos una herramienta de diagnóstico de inmensa utilidad, la primera piedra para afrontar con decisión las medidas que permitan superar los problemas detectados.

Mario Pasco cosmópolisMINISTRo DE TRABAJo Y PRoMoCIóN DEL EMPLEo

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aportes para la construcción de una agenda sobre descentralización y desarrollo económico local

Aportes para la construcción de una agenda sobre descentralización y desarrollo económico localCiertamente el rol de los gobiernos locales en materia de desarrollo económico tiene que ser fortalecida, con el objetivo que existan organizaciones productivas fuertes en las denominadas áreas de innovación, contribuyendo de igual modo a que las municipalidades decidan orientar inversiones para fomentar la actividad económica territorial que permita crear una imagen competitiva del municipio.

En este contexto, la Dirección Nacional de la MYPE del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo - MTPE, con la finalidad de diseñar las estrategias que puedan servir de base a los gobiernos locales para iniciar acciones de promoción de las MYPE; desarrolló un diagnóstico en algunas municipalidades de Lima Metropolitana, particularmente en el distrito de la Victoria, Provincia de Lima, seleccionándose el conglomerado de Gamarra, por su importancia estratégica para aprovechar oportunidades comerciales.

A fin de realizar dicho diagnóstico, se realizaron los siguientes estudios de investigación:

Mejorar el desarrollo empresarial: “Necesidades de Servicios de Desarrollo Empresarial de los 9empresarios de Gamarra”.

Mejorar la participación de los actores públicos y privados: “Percepciones y aspiraciones de los 9empresarios de Gamarra”

Mejorar las condiciones para el desarrollo económico local: “La Victoria Distrito Productivo y 9Comercial”.

Producto del análisis y procesamiento de la información recogida a través de los estudios efectuados, se busca compartir los conceptos, enfoques y procedimientos de esta valiosa experiencia, que estamos seguros, contribuirá a tratar el tema de promoción de las MYPE desde los Gobiernos Locales, apoyando de esta manera con la orientación sectorial que por mandato nos corresponde, a fin de generar y consolidar una conveniente capacidad de gestión en el fomento del desarrollo económico local.

Consideramos que esta información es relevante para la formulación de políticas e instrumentos nacionales, regionales y locales que apoyen no sólo al sector textil y confecciones sino a todos los sectores que tienen un fuerte potencial de cara a los TLC que se vienen suscribiendo. De seguro que los resultados de estos estudios también son muy valiosos para los diversos actores públicos y privados que interactúan con estos sectores. De allí la importancia de desarrollar alianzas entre los actores empresariales, sociedad civil y actores políticos institucionales para fomentar el desarrollo económico del País.

La Victoria, distrito productivo y comercial

Michel azcueta gorostiza*

* Con la colaboración de Juan Espinola Vidal.

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la Victoria, distrito productivo y comercial

InTroduccIónEl Perú viene incorporándose al proceso integrador que plantea un mundo globalizado. Es así que conscientes de las profundas consecuencias económicas, sociales, culturales y medioambientales, se trabaja de la mano de la tecnología y la promoción del país. Dos son los ejemplos concretos que presenta este escenario de globalización: la firma del Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados unidos, y la organización de dos cumbres mundiales a realizarse en Perú en el año 2008: la V Cumbre América Latina, El Caribe y la unión Europea (ALC-uE) y la xVI Cumbre del Foro de Cooperación Económica Asia Pacífico (APEC).

De acuerdo a la Ley Nº 28015, que dicta la promoción y formalización de la Micro y Pequeña Empresa (MYPE), el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo es la entidad rectora de llevar a cabo esta tarea y es su Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (DNMYPE) el órgano de línea responsable de cumplirla. En ese sentido, la DNMYPE mantiene un gran interés por lograr un mayor acercamiento con los gobiernos locales para conocer el dinamismo de las mismas, ya que esto permitiría reorientar los lineamientos de política y fortalecer la intervención de los gobiernos locales a favor de las MYPE.

Justamente, la DNMYPE suscribió el 28 de agosto de 2007 un convenio de cooperación con la Municipalidad de La Victoria con el objetivo de definir el marco donde se ejecutarán acciones conjuntas para aprovechar las capacidades y experiencias institucionales en materias vinculadas a la promoción de la formalización y el desarrollo de las micros y pequeñas empresas.

El distrito de La Victoria, por su enorme y principal conglomerado empresarial de comercialización y producción de confecciones, es una de las principales comunas que alberga micro y pequeña empresas. Es por ello que se requiere del diseño de una propuesta que promueva la categorización de La Victoria como distrito productivo y comercial, así como la formulación de medidas tributarias que promuevan a las MYPE y al desarrollo económico local.

Ahora bien, es importante definir el papel de los gobiernos locales como agentes dinamizadores de la economía para consolidar distritos productivos y/o comerciales, los cuales respondan a los paradigmas de la autosuficiencia y la competitividad en el marco de un desarrollo sostenible, participativo y equitativo. El mismo convenio señala que “se debe sensibilizar a los Gobiernos Locales sobre su nuevo rol promotor del desarrollo económico, para luego transferirles capacidades, metodologías y herramientas de gestión del desarrollo económico local, especialmente al funcionario o equipo promotor de desarrollo económico”.

Por ello, el principal desafío que asumió el presente trabajo fue el de identificar los elementos constitutivos para realizar el reordenamiento espacial-administrativo del aparato productivo, comercial e institucional de La Victoria. Asimismo, se pretendió generar la categorización del mismo como un Distrito Productivo y Comercial, incluyendo propuestas de incentivos tributarios a favor del sector empresarial. Por supuesto, para esto, hemos tomado en cuenta experiencias concretas de gobiernos locales exitosos en materia de desarrollo económico.

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objETIVos y METodologíaEl objetivo general del estudio es el de contribuir al cumplimiento del rol promotor del desarrollo económico que la Ley orgánica de Municipalidades asigna a los gobiernos locales, particularmente a aquellos en cuyo territorio se presenta una alta concentración de actividades económicas.

Son dos los objetivos específicos:

Contribuir a la consolidación de La Victoria como Distrito Productivo y Comercial a través de la •elaboración de una Propuesta de Categorización.

Promover la actualización del marco legal que, a su vez, promueva la consolidación de las •pequeñas y micro empresas desde las políticas públicas e instrumentos ejecutados por las municipalidades.

La metodología de trabajo, ha seguido la siguiente ruta:

Reuniones de trabajo con funcionarios y especialistas de la DNMYPE, para la definición de los •criterios de elaboración de la propuesta.

Recojo de información acerca de experiencias municipales que promueven el desarrollo •económico local.

Recopilación de información acerca de la situación de la MYPE productiva y comercial en el distrito •de La Victoria.

Elaboración de la propuesta de Categorización del Distrito de La Victoria como distrito productivo •y comercial.

Marco concEPTual

Globalización y desarrollo locala. El proceso de globalización ha determinado que hechos, actividades y decisiones desarrollados en un punto del planeta tengan importantes implicancias en la vida de individuos ubicados lejos de esos puntos. La globalización ha redefinido nuestras concepciones del tiempo y el espacio. Determinados ámbitos de acción como la economía, los medios de comunicación, la tecnología, la gestión del medio ambiente, el crimen organizado, funcionan como unidad en tiempo real en el conjunto del planeta. Las distancias y los tiempos se han acortado provocando la sensación de que vivimos en una “aldea global”1.

Pero, además, lo que parece confirmarse también es que la globalización ha producido un escenario favorable para que los procesos de descentralización del Estado se afirmen y permitan a mediano plazo constituir instancias fortalecidas de gobierno local, con lo cual los espacios locales se legitiman

1 Frase atribuida a Marshall McLuhan, quien anunció las consecuencias de las nuevas tecnologías. una de sus visionarias interpretaciones consistió en advertir que se marchaba a lo que él denominó “aldea global”: el mundo entero sería un pueblo enorme debido a las conexiones electrónicas, y esto podría llevar a una cultura y un pensamiento únicos.

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como nuevos referentes de adscripción territorial, socialización, pertenencia e identidad, planificación y gestión del desarrollo.

Por esa razón, decimos que el proceso de globalización ha producido un escenario favorable para pensar en lo local. En este sentido, José Arocena plantea tres posiciones sobre las cuales se puede plantear lo local a partir de lo global: a) Reconoce que la lógica de lo global es avasallante y vuelve imposible todo planteamiento de desarrollo local. b) Visualiza lo local como alternativa a lo global y, por tanto, un movimiento anti-global devolvería a los actores locales el poder necesario para construir su desarrollo. c) Analiza la complejidad de los procesos y, por tanto, postula un esfuerzo de articulación al interior de una real tensión2.

Desde nuestra perspectiva, asumimos una posición articuladora. En ese sentido, podemos decir que a partir del nivel de interrelación global y local, el desarrollo local es un proceso de cambio positivo en espacios territoriales delimitados por elementos de identidad común, valores, pertenencia, historia y geografía, lo local está íntimamente vinculado al concepto de territorio y a procesos de generación de bienes y servicios gestionados localmente.

Concepto de desarrollo local b. El desarrollo local se entiende como un proceso de ampliación de las oportunidades de la gente que forma parte de una comunidad y un territorio determinado. Este proceso involucra tres grandes aspectos: 1) La construcción de una comunidad donde la participación, la concertación y la democratización del poder en el ámbito local forman parte de la ampliación de las oportunidades de la gente. 2) El fortalecimiento de capacidades de la sociedad civil, la ciudadanía y una cultura política sustentada en los derechos humanos a través del fortalecimiento de una identidad local. 3) La consolidación de procesos económicos que involucran y benefician a actores locales, estos aspectos se convierten en la garantía para que la ampliación de dichas oportunidades se hagan sostenibles.

Más allá de consideraciones teóricas, los procesos de descentralización del Estado se afirman y permiten, a mediano plazo, constituir instancias fortalecidas de gobierno local, con lo cual los espacios locales se legitiman como nuevos referentes de adscripción territorial, socialización, pertenencia e identidad. La agenda de acción pública y privada no puede obviar el hecho de que hoy los espacios locales y regionales, llámense distritos, provincias, regiones, departamentos o ciudades, se han convertido en lugares principales de realización de la vida social, cultural, política y económica en todo el mundo.

operativamente, una comprensión integral del desarrollo local nos impone hacer un análisis desde cuatro perspectivas tal como se menciona en el libro El Mapa de la Riqueza, herramienta para el Desarrollo Económico Local:

Territorio: no solo como definición geográfica, sino como construcción social, como espacio 1. de relaciones y sentido de pertenencia. Características, medio ambiente, y relaciones con el entorno.

Recursos: las potencialidades naturales, económico-financieras, de infraestructura, tecnológicas, 2. y otras de las que se dispone.

2 ARoCENA, J. Hacia un nuevo modelo de gestión local: municipio y sociedad civil en Argentina. Buenos Aires: FLACSo, universidad de Buenos Aires, universidad Católica de Córdoba, 1997, p. 69.

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Población: densidad, composición generacional, capacidades humanas, conocimientos, 3. necesidades básicas, actitudes, nivel de bienestar y pobreza.

Identidad: la cultura y el sentido de pertenencia, los símbolos y la visión compartida. La capacidad 4. de construir capital social, solidaridad y confianza.

Desarrollo Económico Local c. El desarrollo económico local es una realidad importante en América Latina que hace referencia, como menciona Francisco Albuquerque, a procesos en marcha y cuestiona los enfoques y políticas asistencialistas.

El ámbito del desarrollo económico local no constituye en América Latina un espacio marginal o de escasa importancia; por el contrario, como señala Alburquerque: “involucra a la mayoría de las actividades productivas existentes en todos los países, siendo fundamental en términos de empleo e ingreso, y para la difusión territorial del progreso técnico y crecimiento económico. Por ello, posee una capacidad no desdeñable para incidir en una mejora de la distribución del ingreso, dentro de la necesaria lucha contra la pobreza y la desigualdad, lo cual exige replantearse seriamente los ineficientes e insuficientes enfoques asistencialistas”.

El objetivo principal del Desarrollo Económico Local es el bienestar de las poblaciones en las localidades, a través de la dinamización y la búsqueda de competitividad de la economía local. Este debe generar oportunidades para mejorar la economía familiar y local a través de la implementación de estrategias de desarrollo que permitan la competitividad y la acumulación locales, incrementando las riquezas, optimizando el uso de los recursos existentes y creando condiciones para un desarrollo efectivo y equilibrado de las localidades.

Promover el Desarrollo Económico Local supone facilitar procesos socioeconómicos de largo alcance, donde las municipalidades deben asumir el liderazgo. Para ello, es necesario identificar la oferta territorial de factores facilitadores del desarrollo económico local. Alburquerque señala que el proceso de desarrollo económico local está condicionado por una serie de factores, como la disponibilidad de recursos naturales y características medioambientales específicas, la calidad de los recursos humanos, el acceso a las fuentes de financiamiento, la disponibilidad de la información sobre los productos, los procesos productivos y mercados correspondientes al perfil productivo territorial, la existencia de una cultura local favorable a la actividad emprendedora, etc.

De esta manera, los factores impulsores o facilitadores del desarrollo económico local se ordenan en seis grupos: Soporte Físico, Información y Asesoramiento, Promoción Económica, Gestión Municipal, Financiamiento, y Recursos Humanos. Dicha oferta territorial se encuentra enmarcada, a su vez, por otro conjunto de elementos contextuales, más generales, referidos a los ámbitos político, jurídico, socioeconómico, tecnológico y competitivo.

Sobre estos rasgos del contexto más general, las posibilidades de incidir directamente desde lo local aparecen más distantes y limitadas, de ahí la caracterización que a veces se hace de ellos calificándolos como factores “exógenos”3 .

3 En nuestra opinión es preferible evitar la denominación de “exógenos”, ya que algunos de estos factores se deben tener en cuenta por un claro reflejo en la dimensión local, lo que los hace pertinentes o internos a la estrategia del desarrollo económico local.

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En el contexto relativo a los aspectos tecnológico, económico y competitivo, destacan algunos datos que cualquier iniciativa empresarial o productiva debe tomar en cuenta:

Carácter continuo y acelerado de la innovación tecnológica y el acortamiento de los ciclos de vida •de productos y procesos productivos.

Mayor flexibilidad de los sistemas productivos y los mercados de trabajo.•

Trascendencia de la información y las comunicaciones.•

Decisiva aportación del conocimiento y, por tanto, de los recursos humanos como fuente principal •de ventajas competitivas.

Incremento de las exigencias de productividad y competitividad ante escenarios mucho más •abiertos a la competencia externa.

Importancia de la diferenciación productiva y la segmentación de la demanda y los mercados.•

Evaluación de los impactos ambientales del desarrollo.•

Recurrir a las alianzas y cooperación interempresarial, así como al funcionamiento en redes para •el acceso a elementos decisivos de la actividad productiva.

Conformación de bloques económicos y el continuo recurso al neoproteccionismo como forma •de enfrentar las mayores exigencias de la globalización económica.

El avance de la internacionalización de los mercados y la desregulación financiera.•

La importancia creciente del control del déficit público.•

una gestión municipal adecuada debe facilitar, igualmente, la eficiente cooperación entre los diferentes niveles de la administración pública; tanto horizontal, es decir dentro de la propia municipalidad y con los diferentes actores sociales locales; como vertical, es decir entre los distintos entes administrativos que constituyen la organización territorial del Estado. Esta misma capacidad gestora debe reflejarse también en un eficiente servicio a la ciudadanía, resolviendo con rapidez los procesos y trámites administrativos que involucren a la municipalidad y mostrando efectiva capacidad para captar y aplicar con eficacia los recursos destinados al desarrollo económico local. El siguiente esquema pretende visualizar los esfuerzos de articulación entre objetivos en los procesos locales distritales o provinciales.

Una articulación necesaria en los procesos

VISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ACCIONES CONCERTADAS

RESPONSABILIDADESCOMPARTIDAS

PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO LOCAL

EL MAPA DE LA RIQUEZA

PÚBLICOPRIVADO

DESARROLLO ECONÓMICO

LOCAL

OBJETIVOS Y ACCIONES

CONCERTADAS

RESPONSABILIDADESCOMPARTIDAS

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La integración de servicios municipales, la eliminación de barreras burocráticas y la mejora de la comunicación con el ciudadano y la ciudadana, son elementos definitorios del atractivo que una municipalidad puede ofrecer para la localización en su territorio de actividades empresariales. La existencia de incentivos a la inversión y a la creación de empleo, la creación de organismos públicos y privados de apoyo financiero a las PYME y micro empresas locales, tales como las Sociedades de Aval y de Garantía Recíproca, las Sociedades de Capital-Riesgo o Capital-Semilla, son elementos cruciales para el desarrollo de una base económica local.

Finalmente, también contribuyen favorablemente a crear una oferta atractiva para la generación de actividades económicas la disponibilidad de recursos humanos con un nivel adecuado de capacitación y formación, la existencia de una oferta educativa amplia y de calidad adecuada al mercado de trabajo local y las demandas de desarrollo local y regional, así como de mecanismos de inserción y seguimiento laboral, la transparencia del mercado de trabajo, la existencia de actitudes de liderazgo y capacidad emprendedora, la capacitación empresarial y tecnológica, etc.

Sin la creación o “acondicionamiento” de estos factores territoriales, será difícil atender a la demanda subyacente de la base económica local y, sin ello, los efectos de difusión del crecimiento económico, empleo e ingreso, seguirán siendo limitados y desigualmente distribuidos por el conjunto de territorios de una economía nacional.

El enfoque territoriald. El territorio es el medio físico en el cual se desenvuelven todas las actividades humanas. Este puede proporcionar subsistencia o generación de riqueza. Se le identifica como recurso natural o como albergue de la vida humana en sus diversas expresiones; en este caso, se le identifica como hábitat o medio ambiente humano. un territorio favorable a la humanidad es aquel que proporciona calidad de vida, aquel cuyos recursos son utilizados racionalmente garantizando su sostenibilidad en el tiempo y aquel que facilita los intercambios eficientes entre los grupos humanos.

El enfoque territorial supone el reconocimiento de los procesos de desarrollo que se dan y que se sujetan a las condiciones territoriales. Las limitaciones y potencialidades geográficas y naturales que el medio físico ofrece define las dinámicas de estos procesos.

En nuestros distritos y provincias existen procesos de exclusión social que se hacen evidentes por la cercanía o lejanía a los centros de toma de decisiones. Las comunidades y poblaciones rurales están excluidas de las decisiones que se desarrollan en las capitales de distritos y, estos a su vez, se excluyen de las capitales provinciales, que a la vez se excluyen de las capitales de región y así sucesivamente. El territorio es, por tanto, un elemento importante para iniciar y consolidar procesos de planificación y gestión del desarrollo; pues apoyan, contribuyen o limitan el fortalecimiento de la democracia y la participación.

Muchas reflexiones sobre el desarrollo reconocen que la cooperación entre los actores es el principal valor que lo activa, así en aquellos territorios que padecen situaciones de declive los actores adoptan actitudes pasivas y, por el contrario, donde se ha logrado dinamizar estructuras socioeconómicas más complejas es porque la cooperación y las relaciones entre actores son mucho más dinámicas. El siguiente esquema grafica la relación entre potencialidades y la necesidad del desarrollo de capacidades para consolidar los procesos territoriales.

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CAPACIDADES

Conocimientos yHabilidades adquiridas

actualmente

Para saber aprovechar

POTENCIALIDADES

Definición de las ventajas relativasde la localidad vs. los alrededores

Conocimientos yHabilidades adquiridas

anteriormente

Conocimientos yHabilidades por adquirir

en el futuro

FÍSICA SOCIALECONÓMICA

Potencial de Desarrollo

Hoy se plantea como desafío la cooperación a través de la asociación y la complementariedad, tanto al interior de las organizaciones como entre ellas mismas, y dentro de las propias instituciones públicas donde aún se mantienen estructuras rígidas y subyacen complejas relaciones internas de poder.

Parques industrialese. El concepto de los denominados parques industriales abarca diversos enfoques teóricos, los cuales están en función del contexto histórico-social de donde emergen. Por ello, es oportuno tener un panorama amplio acerca de esta realidad, tomando en cuenta la caracterización de nuestro territorio y sus vicisitudes. Sin embargo, es necesario abordar las principales definiciones del término y, de esta manera, poder hacer un análisis comparativo de las mismas.

Entre las diferentes definiciones destacan las del sector público argentino y mexicano, principalmente de sus ministerios referidos a la producción o secretarías de industrias. Esto se debe a que, a nivel latinoamericano, existe una mayor presencia de parques industriales en estos países. Además, es en estos países donde se han realizado mayores sistematizaciones de experiencias, normatividad, propuestas, organización, etc.

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Para la Secretaría de Industria, Comercio y Pequeña y Mediana Empresa del Ministerio de Economía y Producción de Argentina, Parque industrial es: “(...) un terreno urbanizado y subdividido en parcelas, conforme a un plan general, dotado de infraestructura -carreteras, medios de transporte- y servicios públicos, y con servicios e instalaciones comunes necesarias para el establecimiento de plantas industriales” 4.

Para el programa PYME, de la Secretaría de Economía de los Estados unidos Mexicanos, parque industrial es: “(…) la superficie geográficamente delimitada y diseñada especialmente para el asentamiento de la planta industrial en condiciones adecuadas de ubicación, infraestructura, equipamiento y de servicios, con una administración permanente para su operación”5. En esta definición se destaca, de manera explícita, la institucionalidad y administración espacial.

José Luis Díaz Pérez6, lo define como: “(…) un terreno urbanizado (...), que debe reunir una serie de requisitos mínimos: calles internas afirmadas, iluminación de calles y accesos, abastecimiento de agua de uso industrial, desagües cloacales y pluviales, abastecimiento y distribución de gas y luz eléctrica, líneas telefónicas, servicios de vigilancia, bomberos y balanza de camiones” 7.

En estas definiciones, el común denominador es la ocupación racional y planificada del territorio para facilitar las actividades industriales, desde el planeamiento urbano hasta la dotación de los servicios básicos. Estos conceptos habría que introducirlos a la idea de adecuación que se maneja en la experiencia peruana, porque algunos de nuestros parques industriales han pasado por procesos de adecuación desde la ocupación inicial hasta su consolidación.

Conglomerados productivos y comercialesf. un conglomerado se define por la unión o concentración de actividades; en este caso, de actividades productivas y/o comerciales en una porción de territorio que determina la característica de este espacio.

Jörg Meyer-Stamer y ulrich Harmes-Liedtke plantean que “los conglomerados productivos se definen como una aglomeración territorial de industrias estrechamente relacionadas entre sí, y en su mayoría nacen debido a una coincidencia histórica” 8.

una idea central en este concepto es la “coincidencia histórica”, la cual determina las relaciones existentes entre ellas, consolidándose algunas veces relaciones de cooperación, competencia, complementariedad, entre otras. La idea afín en este concepto es el cluster, término inglés que significa reconocimiento de patrones y/o de relaciones multivariantes para identificar los elementos de cohesión interna del grupo o de los elementos que lo hacen diferentes.

4 Secretaría de Industria, Comercio y Pequeña y Mediana Empresa del Ministerio de Economía y Producción de Argentina. www.industria.gov.ar/basehome/parques_indus.htm. 2002

5 Secretaría de Economía de los Estados unidos Mexicanos. www.ampip.org.mx/pdf/nmx-r-046-scfi-2005.pdf

6 Subsecretario de Industria, que depende de la Secretaría de Industria, Comercio y PYME del Ministerio de Economía de Argentina.

7 En: http://www.emprendedorxxi.coop/Pdf/parquesindustriales.pdf

8 En: http://www.diprode.opp.gub.uy/pacc/Crecimiento_y_Productividad.pdf

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Para Conssentino es: “(…) una aglomeración de cientos y a veces miles de empresas de tamaño pequeño y/o mediano orientadas al mismo sector industrial y concentradas en la misma área. Típicamente, se incluyen dentro del distrito9 varias etapas del proceso productivo así como servicios a los productores”.

También, es definido como “un grupo integrado por empresas de una región líderes en su ramo, apoyadas por otras que proveen productos y servicios, y tanto unas como otras están, a su vez, sustentadas por organizaciones que proveen profesionales calificados, tecnología de punta, recursos financieros, ambiente propicio para los negocios e infraestructura física”10.

En ambas definiciones se dan una serie de elementos que pueden ser utilizados para caracterizar a un distrito industrial. Para Rabelloti, los distritos industriales serían:

Agrupaciones de empresas, principalmente de pequeña y mediana dimensión, concentradas •espacialmente y especializadas de manera sectorial.

un conjunto de vínculos hacia adelante y hacia atrás, basados en relaciones de mercado y •extramercado, para el intercambio de bienes, información y recursos humanos.

un entorno cultural y social común que vincula a los agentes económicos y permite la creación de •códigos de comportamiento comunes, tanto explícitos como implícitos.

una red de instituciones públicas y privadas locales de apoyo a los agentes económicos. •

Según Rabelloti, el creciente interés por los distritos industriales se basa en el reconocimiento por ser un agrupamiento empresarial que ha ayudado a las empresas a crecer y a competir en mercados distantes.

Ahora bien, según el elemento que los cohesiona podemos identificar cluster productivos si las actividades principales son de producción o transformación, cluster de comercio si se dedican a la compra y venta e incluso podrían tener una especialización, cluster financiera si concentra actividades vinculadas a la colocación o captación de recursos financieros; además de las de capacitación, si existe una oferta de capacitación; de investigación y desarrollo, si existe un territorio que concentre estas actividades vinculadas a la investigación e innovación.

No existe un consenso absoluto en la definición de distrito industrial y se han manejado diferentes palabras para denominarlos: Agrupamientos Empresariales, Clusters, Cooperación interempresarial, etc. Pero no cabe duda que los distritos industriales constituye una estrategia colectiva que permiten a las empresas que los integran asumir exitosamente los siguientes retos:

Contar con precios competitivos. •

Mejorar la calidad de los productos y servicios. •

Mejorar el servicio al cliente. •

9 La idea de distrito, utilizado en este concepto, es referida a una zona urbana y no a una delimitación político administrativa.

10 Chihuahua Siglo xxI A.C. (1993), Desarrollo económico del Estado de Chihuahua, Chihuahua, México. En Marzo de 1991 se inició el Proyecto Chihuahua Siglo xxI bajo la dirección de Leonel Guerra Casanova, en el Centro de Competitividad Internacional del Campus Chihuahua del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey - ITESM. El Proyecto Chihuahua Siglo xxI se distingue por haber sido el primer Proyecto de Desarrollo Regional Basado en Clusters Económicos que se ha realizado con resultados exitosos en México.

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Mejorar el mercadeo de los productos en el país y en el extranjero. •

Mejorar la gestión administrativa. •

Fomentar la innovación. •

considerando la opinión de cossentino y la de otros autores, las ventajas de los distritos industriales son las siguientes:

Logro de mayores niveles de eficiencia y destreza en la producción a través de la especialización. •

Rápido y fácil acceso a la gama completa de especializaciones de la cadena productiva. •

Disponibilidad de talentos y capacidades locales. •

Presencia de una atmósfera industrial que permite diseminar rápidamente las nuevas ideas. •

Existencia de una mezcla de relaciones de cooperación y competencia entre las empresas. •

Fomento de una cultura emprendedora. •

Presencia de un ambiente de consenso. •

Fomento de un tejido de instituciones de apoyo.•

dichas ventajas son complementadas y enriquecidas cuando Marco dini comenta que los distritos industriales presentan las siguientes ventajas competitivas:

Ventajas de economías de concentración:

Se produce un efecto de atracción a proveedores de insumos y profesionales especializados.•

Mejora la oferta de estos factores y aumenta la eficiencia de los respectivos mercados. •

Genera un efecto positivo sobre los costos de las empresas ubicadas en estas áreas. •

Ventajas de especialización:

Aprovecha economías de escala que las empresas no podrían alcanzar en un escenario de •diversificación de las funciones productivas.

Reduce fuentes de costos, como por ejemplo la reducción de inventarios. •

Acelera procesos de aprendizaje, y hace posible la simplificación/focalización de las tareas •productivas.

Ventajas de integración:

Genera un estado superior de articulación que hace posible el intercambio de experiencias, la •ampliación de redes de contactos y el desarrollo conjunto de conocimientos estratégicos.

Estimula la difusión de las nuevas tecnologías. •

Se potencian las capacidades de empresarios y empresarias para captar y procesar la información •y tomar decisiones estratégicas.

25


Relación gestión municipal y desarrollo económicog. En el marco de las leyes peruanas, las gestiones municipales tienen que asumir el reto de la promoción del desarrollo económico, según establece la Ley orgánica de Municipalidades, Nº 27972. Creemos que ha habido, en los últimos años, un avance considerable en este tema.

Diversas organizaciones y la cooperación técnica internacional se han interesado en fortalecer estas acciones desde los gobiernos locales, además de constituirse en una alternativa de acción de la gestión pública para la generación de riqueza. Las experiencias de promoción del desarrollo económico, tanto en América Latina como en Europa, así lo demuestran. En el Perú, los gobiernos locales han venido creando las gerencias de desarrollo económico que, hasta hace cinco años, no existían en las municipalidades.

Para ello, los gobiernos locales pueden implementar cuatro estrategias sobre las cuales logren definir su política de acción:

Estrategia basada en el planeamiento y gestión de las facilidades territoriales:

Controles en materia de planeamiento físico, reglas de juego claras.•

Facilidades en trámites legales.•

Intervenciones urbanas para hacer atractivos los lugares de negocio.•

Promoción de telecomunicaciones avanzadas, modernización de servicios, etc.•

Estrategia basada en el desarrollo de empresas:

Promoción de centros de asistencia a pequeñas industrias.•

Aglomeraciones de negocios. •

Capital semilla para la creación de nuevas empresas.•

Centros de información para los negocios.•

Estrategia basada en el desarrollo de los recursos humanos:

Revisión y reajuste de los programas educativos de primaria y secundaria.•

Provisión de programas de capacitación y reconversión laboral de acuerdo con los requerimientos •de las firmas locales.

Creación de un sistema público-privado de innovación local, con participación de universidades •e institutos tecnológicos.

Estrategia basada en el desarrollo económico comunitario:

Fortalecimiento de las instituciones locales y las organizaciones de base. •

Desarrollo de asociaciones para la organización de actividades productivas, con apoyo técnico y •financiero.

Funcionamiento de oficinas de promoción del empleo, con el fin de ofrecer programas de •entrenamiento y capacitación, mejorando las condiciones de empleo.

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VIsIón dE la acTual norMaTIVIdad Desde la perspectiva de la actual normatividad existe una visión sesgada respecto al desarrollo económico local. un conjunto de normas se refieren al tema pero, a nuestro juicio, cada una de ellas lo hace de manera parcial.

Las principales normas existentes son las siguientes:

Constitución Política del Perú.•

Ley Nº 28303, Ley Marco de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica.•

Ley Nº 28304, Ley de Promoción del Desarrollo Económico y Productivo.•

Ley N° 28015, Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa.•

Decreto Supremo Nº 009-2003-TR.•

Resolución Ministerial N° 020-2003-TR.Crean Registro Nacional de Asociaciones de Micro y •Pequeñas Empresas – RENAMYPE.

Resolución N° 425-2204-SuNARP/SN. Disponen implementar una sección registral especial en el •Registro de Personas Jurídicas de la Zona Registral N° Ix – Sede Lima, que atienda constitución de las MYPE.

Ley Nº 28183, Ley Marco de Desarrollo de Parques Industriales.•

Decreto Legislativo Nº 295, Código Civil.•

Ley N° 27783, Ley de Bases de la Descentralización.•

Ley N° 27867, Ley orgánica de Gobiernos Regionales y su modificatoria Ley N° 27902.•

Ley N• ° 27972, Ley orgánica de Municipalidades.

Ley N° 27789, Ley de organización y Funciones del Ministerio de la Producción.•

Decreto Legislativo 776. Ley de Tributación Municipal.•

a. Constitución Política de 1993La Constitución Política del Estado Peruano de 1993 establece en su artículo Nº 59 el Rol Económico del Estado, el cual estimula la creación de riqueza y garantiza la libertad de trabajo y la libertad de empresa, comercio e industria. El Estado brinda oportunidades de superación a los sectores que sufren desigualdad; en tal sentido, promueve las pequeñas empresas en todas sus modalidades.

Asimismo, aborda los temas vinculados a la tributación municipal. Según los Artículos 74º y 196º, los gobiernos locales pueden crear, modificar y suprimir contribuciones y tasas, o exonerar de éstas, dentro de su jurisdicción y con los límites que señala la ley.

Constituyen rentas de las municipalidades, entre otros, los tributos creados por ley a su favor, las contribuciones, tasa, arbitrios, licencias y derechos creados por ordenanza Municipal, conforme a ley y los recursos asignados del Fondo de Compensación Municipal.

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b. Decreto Legislativo Nº 776 El marco tributario que estableció el Decreto Legislativo 776, a inicio de los años 90, adoleció de muchos defectos, como el de no considerar la heterogeneidad de las municipalidades, imponiendo una normativa que las trata de igual manera cuando en realidad existen marcadas diferencias entre ellas.

Este decreto legislativo mejoró los ingresos por transferencias de los gobiernos locales, aunque sus alcances también están vinculados con los impuestos y tributos municipales. La norma establece que los ingresos municipales se sustentan en:

Impuestos Municipales:

Administración Distrital •

Impuesto Predial. »

Impuesto a los Juegos ( » pinball, bingo, rifas y similares).

Impuesto de Alcabala. »

Impuesto a los Espectáculos Públicos no deportivos. »

Administración Provincial. »

Impuesto al Patrimonio Vehicular. »

Impuesto a las Apuestas. »

Impuesto a los Juegos (loterías). »

contribuciones y Tasas Municipales

Contribuciones Municipales •

Contribución Especial de obras Públicas. »

Tasas Municipales •

Tasas por servicios públicos o arbitrios. »

Tasas por servicios administrativos o derechos. »

Tasa por las licencias de apertura de establecimientos. »

Tasas por estacionamiento de vehículos. »

Tasa de Transporte Público. »

otras tasas por la realización de actividades sujetas a fiscalización o control municipal »extraordinario.

Tributos nacionales creados a favor de las Municipalidades:

Impuesto de Promoción Municipal: 2% de las operaciones afectas al IGV. •

Impuesto al Rodaje: aplicable a las gasolinas, con tasa del 8% sobre el precio ex-planta en el caso •de venta al país; o del valor CIF tratándose de la importación.

Impuesto a las Embarcaciones de Recreo: 5% del valor de las embarcaciones. •

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Participación de la recaudación de tributos a favor de las Municipalidades:

Participación en Renta de Aduanas: 2% de las rentas que recauden las Aduanas. Adicionalmente •el Concejo Provincial del Santa percibe el 20% de los ingresos de la Aduana de Chimbote.

Impuesto a los Juegos de Casino y Máquinas y Tragamonedas: tasa del 12% sobre los ingresos •netos mensuales deducidos los gastos por mantenimiento. El 60% del rendimiento del Impuesto es destinado a los gobiernos locales.

otros ingresos que perciben las Municipalidades:

Recursos asignados por concepto de Canon: Canon Minero, Canon Pesquero, Canon •Hidroenergético, Canon Gasífero, Canon Forestal, Canon y Sobrecanon Petrolero.

Programa de Vaso de Leche. •

Derecho de Vigencia Minera. •

c. La Ley Orgánica de Municipalidades, Ley Nº 27972En su artículo I, establece que los gobiernos locales son “(…) los órganos de gobierno promotores del desarrollo local”11 y en su artículo VI, Promoción del desarrollo Económico Local, a la letra dice: “Los gobiernos locales promueven el desarrollo económico local con incidencia en la micro y pequeña empresa a través de planes de desarrollo económico local aprobados en armonía con las políticas y planes nacionales y regionales de desarrollo; así como el desarrollo social, el desarrollo de capacidades y la equidad en sus respectivas circunscripciones”12.

d. Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa, Ley Nº 28015

Esta norma promueve el desarrollo de la pequeña y micro empresa, diseñando políticas de alcance general y establece en su artículo 5°: “La acción del Estado en materia de promoción de las MYPE se orienta con los siguientes lineamientos estratégicos:

Promueve y desarrolla programas e instrumentos que estimulen la creación, el desarrollo y la •competitividad de las MYPE, en el corto y largo plazo y que favorezcan la sostenibilidad económica, financiera y social de los actores involucrados.

Promueve y facilita la consolidación de la actividad y tejido empresarial, a través de la articulación •inter e intrasectorial, regional y de las relaciones entre unidades productivas de distintos tamaños, fomentando al mismo tiempo la asociatividad de las MYPE y la integración en cadenas productivas y distributivas y líneas de actividad con ventajas distintivas para la generación de empleo y desarrollo socioeconómico.

11 Ley 27972, Artículo I, Gobiernos Locales. Publicada en el diario oficial El Peruano el 27 de mayo de 2003. Página 244877.

12 Ley 27972, Artículo VI, Promoción del Desarrollo Económico Local. Publicada en el diario oficial El Peruano el 27 de mayo del 2003. Página 244877.

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Fomenta el espíritu emprendedor y creativo de la población y promueve la iniciativa e inversión •privada, interviniendo en aquellas actividades en las que resulte necesario complementar las acciones que lleva a cabo el sector privado en apoyo a las MYPE.

Busca la eficiencia de la intervención pública, a través de la especialización por actividad económica •y de la coordinación y concertación interinstitucional.

Difunde la información y datos estadísticos con que cuenta el Estado y que, gestionada de manera •pública o privada, representa un elemento de promoción, competitividad y conocimiento de la realidad de las MYPE.

Prioriza el uso de los recursos destinados para la promoción, financiamiento y formalización de •las MYPE organizadas en consorcios, conglomerados o asociaciones.

Propicia el acceso, en condiciones de equidad de género de los hombres y mujeres que conducen •o laboran en las MYPE, a las oportunidades que ofrecen los programas de servicios de promoción, formalización y desarrollo.

Promueve la participación de los actores locales representativos de la correspondiente actividad •productiva de las MYPE, en la implementación de políticas e instrumentos, buscando la convergencia de instrumentos y acciones en los espacios regionales y locales o en las cadenas productivas y distributivas.

Promueve la asociatividad y agremiación empresarial, como estrategia de fortalecimiento de las •MYPE.

Prioriza y garantiza el acceso de las MYPE a mecanismos eficientes de protección de los derechos •de propiedad intelectual.

Promueve el aporte de la cooperación técnica de los organismos internacionales orientada al •desarrollo y crecimiento de las MYPE.

Promueve la prestación de servicios empresariales por parte de las universidades, a través de •incentivos en las diferentes etapas de los proyectos de inversión, estudios de factibilidad y mecanismos de facilitación para su puesta en marcha”.

Además, la Ley crea el Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa –CoDEMYPE, como órgano adscrito al Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. A este le corresponde:

Aprobar el Plan Nacional de promoción y formalización para la competitividad y desarrollo de las •MYPE que incorporen las prioridades regionales por sectores, señalando los objetivos y metas correspondientes.

Contribuir a la coordinación y armonización de las políticas y acciones sectoriales, de apoyo a las •MYPE, a nivel nacional, regional y local.

Supervisar el cumplimiento de las políticas, los planes, los programas y desarrollar las •coordinaciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos, tanto a nivel de Gobierno Nacional como de carácter Regional y Local.

Promover la activa cooperación entre las instituciones del sector público y privado en la ejecución •de programas.

Promover la asociatividad y organización de la MYPE, como consorcios, conglomerados o •asociaciones.

Promover el acceso de la MYPE a los mercados financieros, de desarrollo empresarial y de •productos.

30


Fomentar la articulación de la MYPE con las medianas y grandes empresas promoviendo la •organización de las MYPE proveedoras para propiciar el fortalecimiento y desarrollo de su estructura económico productiva.

Contribuir a la captación y generación de la base de datos de información estadística sobre la •MYPE.

En cuanto al rol de los gobiernos locales, en el artículo Nº 13 de la Ley Nº 28015 dice: “Los Gobiernos Regionales y Locales promueven la inversión privada en la construcción y habilitación de infraestructura productiva, comercial y de servicios, con base en el ordenamiento territorial, y en los planes de desarrollo local y regional, así como la organización de ferias y otras actividades que logren la dinamización de los mercados en beneficio de las MYPE”. La presente disposición se aplica sin perjuicio del cumplimiento de la normatividad vigente sobre la materia.

Luego se establecen los instrumentos para la formalización de los gobiernos locales y para la promoción de instrumentos, como servicios tecnológicos, información, las compras estatales, la asociatividad empresarial, y la capacitación y asistencia técnica.

En la parte final de dicha ley se establecen las siguientes disposiciones complementarias:

Primera.- Las MYPE están exoneradas del setenta por ciento (70%) de los derechos de pago previstos en el Texto Único de Procedimientos Administrativos del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, por los trámites y procedimientos que efectúen ante la Autoridad Administrativa de Trabajo.

Segunda.- De conformidad con el fortalecimiento del proceso de descentralización y regionalización, declárese de interés público la actividad de crédito a favor de las MYPE, en todo el país. El Banco de la Nación puede suscribir convenios con entidades especializadas y asociaciones privadas no financieras de apoyo a las MYPE a efectos de que el primero brinde servicios de ventanilla a estas últimas.

Tercera.- En las Instituciones Públicas donde se otorgue en concesión servicios de fotocopiado, las MYPE constituidas y conformadas por personas con discapacidad o personas adultas de la tercera edad, en condiciones de similar precio, calidad y capacidad de suministro, serán consideradas prioritariamente para la prestación de tales servicios.

Cuarta.- En caso de simulación o fraude, a efectos de acceder a los beneficios de la presente Ley, se aplicarán las sanciones previstas en la legislación vigente.

Quinta.- Las unidades económicas que se dediquen al rubro de bares, discotecas, juegos de azar y afines, no podrán acogerse al artículo 38° de la presente Ley. Sólo podrán iniciar sus actividades una vez obtenida la licencia de funcionamiento definitiva.

Sexta.- En un plazo de sesenta (60) días calendario el Poder Ejecutivo, mediante Decreto Supremo, reglamentará la presente Ley.

Sétima.- Deróguese la Ley N° 27268, Ley General de la Pequeña y Microempresa; el segundo párrafo del articulo 48° de la Ley N° 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General; y todos los dispositivos legales que se opongan a la presente Ley.

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conTExTo dEl dIsTrITo dE la VIcTorIa

Entorno distritala. En estos últimos años los sectores económicos del país tienen un comportamiento positivo, en términos de crecimiento de las ventas. En el caso del sector textil, entre el 2003 y 2007 se ha registrado un crecimiento de 2.3%, el cual representa el 6.3% de las exportaciones de país, sin olvidar considerar que éstas últimas se han triplicado en los últimos cinco años.

Las singularidades de los gobiernos locales, que configuran cierto grado de concentración de actividades económicas en cada ámbito distrital, consisten en diferencias de geografía, tamaño, volumen poblacional, grado de consolidación urbana, vocación económica, recursos y grado de gestión. Estos elementos hacen distinta la gestión compartida y, por tanto, se diferencia la acción de los gobiernos locales y de los actores económicos en el impulso de los procesos de desarrollo económico.

Lima y Callao

la Victoria

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una característica común en estos territorios es la informalidad que ha afirmado históricamente la consolidación de estos conglomerados. Esta informalidad que se expresa en la ocupación del territorio y en la relación con el Estado, es un factor importante en los recursos que el Estado capta por razones de tributos e impuestos y que, finalmente, no se traduce en los ingresos municipales.

Esta limitación también ha debilitado la función municipal de promover el desarrollo, y ha definido la acción municipal como la de brindar servicios de la limpieza pública, seguridad, o mantenimiento de parques y jardines; fortalecido además con los pocos recursos que se han recibido por la transferencia del gobierno nacional.

El proceso de descentralización ha afirmado el rol promotor de los gobiernos locales. Actualmente, estamos en pleno proceso de transferencia y recursos. Hoy las municipalidades están en una posición expectante respecto a la promoción del desarrollo local, y esta función diferencia la acción de los gobiernos locales.

Desde el punto de vista territorial, La Victoria es un distrito vinculado al Centro Histórico de Lima. Se formó en base a las políticas urbanas de los primeros años del siglo pasado, por esa razón su infraestructura urbana es obsoleta y presenta alto grado de deterioro de las redes de servicios básicos como agua, desagüe o telefonía, y de la red vial, y de las edificaciones.

Datos Generalesb. El distrito de La Victoria, en la Ciudad de Lima, está ubicado geográficamente en la parte central de la capital de la república, Lima, sobre el margen izquierdo del Río Rímac. Es uno de los 43 distritos que forman parte de la provincia de Lima, limita por el noroeste con el Cercado de Lima, por el oeste con Lince, por el suroeste con San Isidro, por el sur con San Borja, por el este con San Luis y por el noreste con El Agustino. Su altitud es de 133 m.s.n.m. Su ubicación geográfica es Longitud Sur : 12º 03´ 54”, Longitud oeste : 76º 01´ 52”.

El clima del distrito es variado, característico de la costa peruana, con alta humedad atmosférica y constante nubosidad durante el invierno; además tiene la particularidad de tener lluvias escasas durante el invierno. Según los resultados del Censo de Población y Vivienda de 2005, la Población Total del distrito de La Victoria es de 190,218 habitantes, conformada por 93,156 hombres y 97,062 mujeres. Tiene una superficie total de 8,74 Km²., y una densidad de 24,398 hab/km².

Reseña Históricac. Ante el creciente centralismo del país iniciado en la época del Mariscal Ramón Castilla, la Ciudad de Lima se extiende hacia el Sur, en zonas que eran agrícolas, dando origen al desarrollo de la capital.

En la época de la construcción del Ferrocarril Lima-Chorrillos y del Ferrocarril Lima-Callao, aparece hacía el sur un nuevo poblado denominado Las Chacaritas. El flamante barrio limeño se asienta sobre la antigua Villa Victoria que se vincula al nombre de pila de la esposa del Presidente José Rufino Echenique, doña Victoria Tristán, en cuyo honor fue llamada la elegante casa de campo familiar. Allí, Echenique festejó su elección presidencial el 15 de octubre de 1853, con el “Baile de la Victoria”

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y cuya fastuosidad es relatada en las Tradiciones Peruanas de Ricardo Palma, quedando el nombre grabado en la memoria de los limeños.

El constructor Enrique Meiggs fue quien, por encargo del gobierno, realizó los trazos urbanísticos del nuevo poblado después de haber dirigido el derrumbe de las viejas murallas que rodeaban el Cercado de Lima construidas en la época de la colonia.

En la formación del barrio victoriano, y la construcción de los actuales jirones Bambas, Sandia, Cotabambas, Inambari y otras arterias aledañas, intervinieron las Compañías urbanizadoras de Mariano Felipe Paz Soldán, Compañía urbanizadora La Victoria y el propio ingeniero Enrique Meiggs, entre otros. El Ingeniero Luis Sada trazó el plano a partir de la Avenida Circunvalación, hoy Avenida Grau, hasta el límite con el Ferrocarril a Chorrillos por el oeste y el río Huatica por el Este.

Proyectado a convertirse en el verdadero centro de la capital, se crea el distrito de La Victoria el 2 de febrero de 1920, mediante Resolución Suprema. El 7 de febrero de 1920, don Juan Carbone fue nombrado su primer alcalde, cristalizándose definitivamente la creación del distrito el 16 de agosto de 1921, mediante la Ley 462 promulgada por el Presidente de la República Augusto B. Leguía.

Principales elementos urbanosd. La Victoria, por su cercanía al Centro de Lima y por su proceso histórico, contiene un conjunto de elementos urbanos que constituyen verdaderos hitos para la ciudad metropolitana, desde las vías que la atraviesan, hasta aquellos equipamientos urbanos que sirven a toda la población:

Las vías principales de este distrito son la • Avenida Manco Cápac (la más antigua del distrito), la Avenida México, la Avenida Iquitos, la Avenida 28 de Julio, la Avenida Aviación, la Avenida Nicolás Arriola, la Avenida Canadá y el Jirón Agustín Gamarra.

Es un distrito populoso, donde se albergó la antigua clase obrera en las primeras unidades •vecinales de Lima: El Porvenir y Matute. A pesar de la fama de peligroso, debido a los índices de criminalidad especialmente en la parte norte del distrito que colinda con el Cercado de Lima, El Agustino y San Luis, tiene gran empuje comercial, y muestra en la parte sur, Santa Catalina, un carácter más residencial.

Entre sus más importantes centros educativos se encuentran los colegios nacionales • Pedro A. Labarthe, Felipe S. Salaverry e Isabel La Católica; y colegios particulares como la antigua Escuela, hoy Colegio América, el Reyna de las Américas, el San Norberto y el Colegio Nuestra Señora del Pilar, ubicados estos 3 últimos en la zona residencial de Balconcillo y Santa Catalina. También, se encuentran el Instituto Tecnológico José Pardo y el Instituto de Artes Gráficas.

Su templo católico principal es el de • Nuestra Señora de las Victorias ubicada, al igual que el local de la Municipalidad Distrital, en la céntrica Plaza Manco Cápac cuyo monumento fue donado en 1926 por la colonia japonesa con motivo del centenario de la Independencia del Perú. Cuenta además con otros templos, como los de San Ricardo, San Antonio María Claret, Nuestra Señora de Guadalupe en Balconcillo, y el de San Norberto en Santa Catalina.

El antiguo Hospital obrero, hoy conocido como Hospital Almenara, es de propiedad del Seguro •Social ESSALuD y se halla ubicado en la Avenida Grau.

En La Victoria se encuentra el emporio comercial e industrial conocido como “Gamarra”, por •ubicarse principalmente en el jirón de ese mismo nombre. Gamarra es sede de la mayor industria

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textil de Lima y cuenta con varias tiendas, centros comerciales y talleres donde se confeccionan todo tipo de vestimentas.

También funciona, en la zona denominada La Parada, el Mercado Mayorista de Lima y el Mercado •de Frutas, además de un refugio para desvalidos administrados por las Hermanas seguidoras de la Madre Teresa de Calcuta.

En la actualidad, la zona sur de este distrito se está convirtiendo en zona financiera. Varias •empresas comerciales y de transporte terrestre tienen sus sedes en esta zona.otro de los rasgos característicos del distrito es el Club Alianza Lima, uno de los más populares clubes de fútbol peruano, que tiene aquí su estadio y sede principal. Este estadio, Alejandro Villanueva, es desde su inauguración en 1974 la obra de infraestructura deportiva más importante del distrito y está muy relacionada con la historia e identidad del pueblo victoriano.

Actividades Económicase. Según el estudio elaborado por el Instituto Nacional de Estadística e Informática13, sobre la base de datos de Actualización de Negocios y el III Censo Económico, el área central de Lima contaba en 1996 con 67, 943 establecimientos con un crecimiento de 31,740 en los últimos tres años, y de todas ellas el 96.7 % eran PYME.

Respecto a la densidad de establecimientos, el distrito de La Victoria concentraba el 21.1% de dichos establecimientos, como se muestra en el gráfico adjunto.

La Victoria21.1%

Lima30.1%

Mira�ores7.4%

Breña5.1%Surquillo

5.0%

Lince4.8%

San Isidro4.9%

Otros21.6%

Cono Centro: Establecimientos de la PYME,según distritos: 1996

otros aspectos a resaltar es que en dicho estudio se identificó la gran concentración que el distrito de La Victoria ya tenía en ese entonces, con una especialización relativa en las actividades de confecciones y de vulcanizado, asociados a los servicios de mantenimiento de vehículos. De todas las actividades de Lima Central, La Victoria concentraba el 54.8% de los establecimientos de confecciones y el 34% de los establecimientos vinculados a servicios de mantenimiento de vehículos.

13 Instituto Nacional de Estadística e Informática. Lima Metropolitana: Características Económicas de la Pequeña y Micro Empresa por Conos y Distritos: 1993-1996. Perú: INEI, 1999.

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La Victoria54.3

Lima24.4%

Mira�ores9.5%

Breña2.5%

Surquillo2.5%Otros

12.1%

Cono Centro: Establecimientos Confecciones,según distritos: 1996

Cono Centro: Vulcanizado y Planchado,según distrito: 1996

0

La Victoria

Lima

Surquillo

BreñaSan Miguel

Otros

34.0%

14.8%

13.4%

7.2%6.7%

23.9%

10 155 20 25 30 35

Sin embargo, el distrito ya contaba con una fuerte presencia de otras actividades: el 13.2% de confecciones de calzado, 10.3% de productores de madera, y 23% de metalmecánica.

Cono Centro: Confecciones de Calzado, según distritos 1996 (%)

0

5

10

15

20

25

30

OtrosMira�oresRímacLa VictoriaSurquilloLima

16.1

9.4

13.213.2

19.8

28.3

También tienen significativa presencia otras actividades, sobre todo en relación con otros distritos del Area Central de Lima, lo que demuestra que ya en el año 1996, el distrito de La Victoria se presentaba

36


como un distrito que concentra un alto porcentaje de las actividades económicas que oferta el área central. Como se muestran en los gráficos adjuntos.

Cono Centro: Establecimientos de productos de madera, segun distritos: 1996

0 5 10 15 20 25 30

Otros

San Miguel

La Victoria

Breña

Surquillo

Lima

28.8

12.6

12.2

10.8

8.2

28.1

Cono Centro: Establecimientos de productos de madera, segun distritos: 1996

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Otros

San Miguel

La Victoria

Breña

Surquillo

Lima

25.114.8

20.8

15.18.59.5

8.25.8

7.60 40.5

44.5

19961993

Cono Centro: Establecimientos de metal mecánica, segun distritos: 1996

Lima34.7%

La Victoria23.0%

Surquillo10.8%

Breña7.0%Otros

24.5%

37


Cono Centro: Establecimientos en Ferreterías, segun distritos: 1996

Surquillo12.9%

San Miguel6.5%

Otros30.3%

Lima28.6%

Breña8.5%

La Victoria13.2%

Cono Centro: Peluquerías y Salones de Belleza, segun distritos: 1996

Mira�ores9.1%

Rímac7.0%Otros

46.0%

Lima20.1%

Breña7.2%

La Victoria11.6%

Cono Centro: Farmacias,segun distritos: 1993 - 1996 %

19961993

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Lima

La Victoria

Rímac

Mira�ores

Breña

Otros

24.812.2

28.2

14.27.7

6.97.2

8.76.8

0 42.248.8

38


Cono Centro: Hostales según distritos: 1996(%)

0

La VictoriaLima

Mira�oresBreñaLince

San Isidro

Otros

12.841.6

7.26.4

6.45.9

20.2

10 155 20 25 30 35 40

Cono Centro: Establecimientos de Restaurantes, según distritos 1996 (%)

OtrosBreñaLinceMira�oresLa VictoriaLima

37.2

6.4 6.46.514.0

29.4

0

10

20

30

40

Vulnerabilidad del distritof. En el 2001, el Instituto Nacional de Defensa Civil realizó el estudio “Análisis de Vulnerabilidad y Determinación de Riesgo”, considerando tres distritos de Lima Metropolitana: La Victoria, Cercado y Rímac. Para el caso de La Victoria, se llegó a censar un total de 5,710 viviendas que presentan diversos niveles de riesgo y donde residen aproximadamente 17,530 personas.

En cuanto al nivel de riesgo de las viviendas censadas, existen un total de 2,963; es decir, el 51.90 % han sido calificadas en alto riesgo por presentar daños severos en sus estructuras, como agrietamientos o rajaduras en paredes, alto índice de humedad, derrumbes e instalaciones básicas deterioradas que comprometen su estabilidad. En estas viviendas residen 8,889 habitantes.

El 13.20 % restante, es decir 755 viviendas, han sido calificadas como de mediano riesgo o que han sufrido daños como pandeados, humedad e instalaciones deterioradas, pero que no han comprometido su estructura y estabilidad. En ellas residen un total de 2,665 pobladores.

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El 34.90%, es decir 1,992 viviendas, fueron calificadas como de bajo riesgo por no presentar daños de consideración en sus estructuras; generalmente se trata de viviendas que presentan humedad y que necesitan reparación, y albergan a un total de 5,976 personas.

Aglomeraciones de actividades económicasg. En La Victoria se concentran actividades económicas y de servicios de importancia metropolitana y nacional; entre ellas, el mercado mayorista de alimentos perecibles, el mercado de frutas, los terminales de transporte interprovincial y el conglomerado productivo y comercial de Gamarra. Como se puede observar en el mapa adjunto, dichas áreas y ejes de comercio y producción especializada se ubican en:

AE-1: En Gamarra se concentran aproximadamente 15 mil unidades económicas, de producción, comercio y servicios, lo cual significa el 45.37% de los talleres de costura y el 37.84% de las boutique de Lima Metropolitana. Y, en pleno proceso de modernización y crecimiento de los supermercados y tiendas por departamentos, este emporio comercial y productivo de confecciones goza del 57% de preferencia de los consumidores de este segmento. Gamarra se caracteriza por la existencia de cadenas productivas de distinta índole y especialidad vinculadas a la industrial textil, los poleros, los camiseros, los chomperos, los pantaloneros, son algunas de las “especialidades” que se identifican en este emporio.

A fin de contribuir al desarrollo de este emporio comercial, la Municipalidad Distrital de La Victoria viene implementando un Plan de Reordenamiento Integral del Damero de Gamarra, con acciones de recuperación urbana y promoción de la formalización de los pequeños empresarios gamarrinos, las cuales requieren ser acompañadas de programas de fortalecimiento empresarial para la competitividad.

AE-2: otra zona de alta concentración de actividades económicas, aunque de distinta naturaleza, es la zona de Aviación, comprendida entre las avenidas Aviación, México, San Pablo y 28 de Julio, pues reúne a tres importantes mercados: dos minoristas y uno mayorista, donde operan 744 vendedores mayoristas y más de 3 mil vendedores minoristas. Este conglomerado se caracteriza por ofrecer todo tipo de productos.

En el entorno trabajan unos seis mil vendedores ambulantes que ofrecen, en su mayoría, la misma oferta comercial; aunque un sector presenta productos de menor precio, en la modalidad de remates, lo que sugiere que en estos casos se trata de una actividad de supervivencia con bajos ingresos. A ello se suman los servicios asociados, alrededor de tres mil estibadores que prestan servicios de carga de sacos con 120 kilos o más.

Se trata de la zona comercial más densa y tugurizada de La Victoria y de todo Lima Metropolitana. Cerca de diez mil comerciantes, entre formales e informales, disputan espacios en construcciones que, aun formalmente destinadas al comercio, albergan modelos y procesos marcados por la informalidad y el caos.

Constituye uno de los más grandes focos de congestión vehicular, informalidad comercial, contaminación ambiental, insalubridad y delincuencia de la capital del Perú. Sin embargo, la Avenida Aviación es sin duda una de las vías de interconexión más vitales de Lima, pues cruza la ciudad desde el sur hasta el centro, e interconecta a la gran mayoría de sus distritos,

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desde los de corte tradicional hasta los emergentes, donde habita una mayoritaria y pujante población.

Aun cuando el destino de la zona de Aviación se encuentra íntimamente ligado a la mudanza de La Parada, o mercado mayorista, al distrito de Santa Anita es indudable que posee una vocación comercial definida por varias décadas de comercio de alimentos. Por algo fue por muchos años la gran despensa de Lima. Este hecho se complementa con su condición colindante a Gamarra; es decir, es una puerta de ingreso al emporio textil.

AE-3: otro sector de actividades económicas está constituido por 21 mercados minoristas que albergan en su interior alrededor de tres mil unidades económicas, constituidas por los puestos de venta. Sin embargo, los mismos se encuentran con infraestructura, servicios básicos y entornos urbanos insuficientes, deteriorados o colapsados, prestando un servicio muy deficiente a la comunidad. Las inversiones municipales para mejorar su infraestructura o accesibilidad son muy escasas o absolutamente insuficientes.

AE-4: También es importante en La Victoria el eje comercial de la Avenida Nicolás Arriola, que se caracteriza por la venta de vehículos y servicios asociados, como transformación de autos gasolineros a gas licuado o a gas natural. Estos centros de servicio constituyen una amenaza a la seguridad ciudadana.

AE-5: La Avenida México se caracteriza por ser un eje de servicios para vehículos, venta de repuestos y servicios de mantenimiento y talleres de mecánica. Estos negocios están acompañados de un servicio informal, llámese al paso, de colocación de repuestos y complementos para los vehículos. También se encuentra amenazado por altos niveles de inseguridad ciudadana.

AE-6: El eje de la Av. 28 de Julio, concentra a empresas de transporte interprovincial de pasajeros. Con una oferta de alcance metropolitano, pues allí se moviliza la población que viaja al sur del país y a las zonas de la selva peruana.

AE-7: otro área de concentración de servicios de transporte se ubica en la Avenida Javier Prado, en el límite con el distrito de San Borja, con un servicio más ordenado en términos urbanísticos y que además se combina con actividades del centro financiero, pues se vienen localizando sedes de instituciones financieras. Esta zona colinda con los distritos de San Borja y San Isidro.

AE-8: La presencia del Hospital Almenara; la Avenida Grau y San Fernando, la Facultad de Medicina de la universidad Nacional Mayor de San Marcos; han permitido consolidar una zona de servicios relacionados a la medicina, con altos niveles de inseguridad ciudadana y alto deterioro de las vías urbanas, débil señalización y graves problemas en el tránsito de las personas.

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Aspectos institucionales y administrativosh. Pese a la magnitud e importancia de estas actividades, en el distrito los ingresos que percibe la municipalidad por los tributos son absolutamente insuficientes para realizar inversiones que faciliten el desarrollo de sus propias actividades económicas, tales como infraestructura vial, servicios básicos, tratamiento de su entorno urbano y la prestación de servicios que coadyuven al orden, seguridad y limpieza de las zonas donde se encuentran ubicadas.

El ingreso promedio anual de la Municipalidad de La Victoria, en los últimos cuatro años a través de la Gerencia de Comercialización y Desarrollo Económico Local, ha sido de 2.5 millones de soles proveniente de autorizaciones para el desarrollo de actividades económicas. Esto equivale al 5% de su presupuesto total.

Si bien es cierto que una de las razones que explican esta situación es el predominio de la actividad informal y la falta de cultura de pago, imperante en la mayoría de los emprendedores y empresarios que forman los conglomerados económicos y ejes comerciales del distrito, también se ve afectado por las limitaciones e insuficiencias del marco tributario municipal.

La situación se asemeja a un círculo vicioso, donde la falta de ingresos municipales no permite dotar al distrito de los servicios básicos que precisa por su densidad comercial, menos disponer de un mayor control y supervisión de la intensa actividad económica que aloja.

En la actualidad, el distrito cuenta con la zonificación urbana; instrumento de gestión del territorio que le otorga atributos al suelo urbano y que permite la consolidación de actividades urbanas. El plano de zonificación aprobada por ordenanza Nº 1082-MML del 11-10-07 y publicada el 18-10-07 de la Municipalidad Metropolitana de Lima, tiene su respectivo reglamento donde se precisan las actividades económicas que son compatibles con las actuales actividades humanas que se dan sobre el territorio del distrito. Tal como se puede observar en el siguiente mapa:

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Conclusiones i. A pesar de la alta concentración de actividades económicas el índice de Desarrollo Humano - •IDH del distrito de La Victoria, prácticamente no varía entre los años 2003 y 2005. Como se muestra en el cuadro adjunto, se ha movido del puesto 15 al puesto 17, considerando todos los distritos del departamento de Lima. una dinámica como la que muestra el distrito podría mejorar sustantivamente su posición respecto a otros distritos de Lima.

IDH - LA VICToRIA

AñoPoblación Inicio de Desarrollo Humano Esperanza de vida al nacer Alfabetismo Escolaridad

Habitantes Ranking IDH Ranking Años Ranking % Ranking % Ranking

2003 232 839 17 0.7177 15 73.8 24 97.10% 51 98.90% 71

2005 190 218 21 0.7308 17 76.2 23 98.5% 30 87.1 817

AñoLogro Educativo Ingreso familiar per capita

% Ranking N.S. mes Ranking

2003 98.30% 22 772 17

2005 94.7% 93 844.3 13

FuENTE PNuD

No existe una relación orgánica entre Gamarra y las otras áreas económicas especializadas, ni •grados de relación a pesar de la proximidad. Los servicios que se ofrecen sirven para la población de Lima Metropolitana, con pocos niveles de articulación con la producción y la actividad comercial del distrito.

No se identifican organizaciones gremiales fuertes y con altos niveles de cohesión en las áreas de •mayor dinamismo económico. El capital social es débil.

Tiene una infraestructura urbana, con altos niveles de deterioro, no se identifican procesos de •renovación del parque inmobiliario, la vivienda está bastante afectada y con bajísimos niveles de renovación, al igual que la infraestructura de servicios. Esta situación también se observa en la infraestructura vial interna en contraposición con las vías de paso, como las avenidas periféricas.

Los altos niveles de delincuencia y riesgo tienen mayor influencia que los esfuerzos por construir •una imagen positiva de sus habitantes y autoridades. Esta tendencia tiene fuerte influencia en el resto de la ciudad.

ProPuEsTa dE caTEgorIzacIón dE la VIcTorIa coMo dIsTrITo ProducTIVo y coMErcIal

Categoría de Distrito Productivo y Comerciala. Tomando como referencia el marco teórico desarrollado y la realidad del distrito de La Victoria, podemos señalar las siguientes características como componentes para la denominación de “Distrito Productivo y Comercial”, en términos de su generalidad y aplicable a un mayor número de ámbitos territoriales:

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un territorio que ofrece por lo menos una o varias actividades comerciales y/o de servicios •especializados, que desarrolla sus ventajas comparativas sobre la estructuración de cluster de comercialización de bienes y/o producción de servicios, y cuyo radio de atención es interdistrital; es decir, que permite el flujo de visitantes de otros distritos aledaños o de visitantes foráneos que expresamente buscan esos bienes y/o servicios especializados. Para ello se realizan complejas y variadas formas de colaboración entre ellas. Estos clusters o conglomerados deben estar integrados a ejes viales transversales y vías arteriales principales. un territorio que ofrece por lo menos una actividad productiva de transformación de insumos de •manera especializada, tipo cluster y que genera actividades comerciales al por mayor, siendo el distribuidor para los mercados locales de otros ámbitos. La organización del sistema productivo local está basada fundamentalmente en la producción flexible, mediante un proceso que favorece la industrialización descentralizada y difusa en el territorio, la externalización de funciones en las empresas medianas, y la aparición de pequeñas unidades productivas especializadas y complementarias. No estamos hablando de conglomerados de empresas aisladas y competitivas a título personal que comparten la misma localización sin interrelación alguna; por lo tanto, existe entre ellas interrelaciones empresariales y se encuentran integrados a ejes viales transversales y vías arteriales principales.La administración municipal dicta, de manera consensuada, normas urbanas de vialidad y •transporte; de equipamiento urbano para la realización de actividades económicas y establece con claridad los mecanismos que faciliten la consolidación de actividades económicas y productivas en su territorio, como las relacionadas a las licencias de funcionamiento o licencias de acondicionamiento de edificaciones. Para ello cuenta con un sistema de planeamiento y de información urbana.un gobierno local que prioriza la inversión en espacios públicos, donde se encuentran localizados •los cluster o conglomerados especializados, contribuyendo con la facilitación para la ejecución de las actividades comerciales y/o productivas, financieras, recreacionales, turísticas, de investigación científica, de desarrollo tecnológico, de entrenamiento y formación de profesionales y técnicos.un territorio donde se identifica el grado de organización y articulación de las MYPE localizadas •en las áreas o ejes, promoviendo la producción y servicio ordenado y que contribuye con el ordenamiento urbano; es decir, se logra un ambiente adecuado tanto de seguridad física como de seguridad ambiental.

un territorio donde se desarrollan procesos de fomento y desarrollo de las actividades •productivas, de servicios y/o comerciales, incorporándose acciones de innovación tecnológica y productiva, estimulando el flujo de conocimiento y tecnología entre los centros de formación superior y de las instituciones de investigación con los empresarios y emprendedores para articularlos con los mercados. Impulsando así la creación de empresas innovadoras mediante mecanismos de promoción, destinados a brindar soporte técnico y/o la generación de nuevos emprendimientos.

Estrategia a implementarse para la consolidación del distrito de La Victoria b. como Distrito Productivo y Comercial

Para precisar la estrategia y lograr consolidar a La Victoria como un distrito productivo y comercial, el siguiente esquema para el desarrollo de condiciones para la inversión local, indica la importancia de considerar los aspectos institucionales y sociales, además de los factores productivos, como condiciones para impulsar un proceso de desarrollo económico local.

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EsQuEMa Para El dEsarrollo dE condIcIonEs Para la InVErsIón local

La pobreza debilita a la sociedad local y aleja la

inversión

Lo local debe concretar las proposiciones que plantean las legislaciones más

generales

Políticas nacionales y regionales son fuente

de variables que alteran las condiciones

de una localidad

Se requiere un Estado moderno y

descentralizado

Por otro lado, también se recoge el enfoque territorial en la medida en que considera el contexto internacional y los flujos y relaciones económicas y culturales, los actores locales, y un Estado administrativo, como se observa en el siguiente gráfico:

Actores localessocial, cultural,

económico, ambiental

al

TERRITORIO

La posición del territorio enrelación a los actores

Organización Externa

Políticas territorialesy de ordenamiento

Ventascomparativas

EstadoAdministrativoLocal y regional

Contexto InternacionalPresión económica y

cultural

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Considerando los elementos planteados para alcanzar la categoría de Distrito Comercial y Productivo para el distrito de La Victoria, se plantea lo siguiente:

Línea de Acción 1: Coordinación para el mejoramiento de la política nacionalConsolidación del proceso de descentralización que afiance la importancia y el fortalecimiento de •los gobiernos locales como instancias capaces de dinamizar los procesos de desarrollo económico local con énfasis en la micro y pequeña empresa, y que el marco normativo les permita hacer inversión pública para estos procesos. Actualmente existen muchas limitaciones de carácter operativo para ejecutar lo establecido en la Ley orgánica de Municipalidades.Coordinar, asesorar y apoyar a las Direcciones u oficinas de Desarrollo Empresarial de las •municipalidades distritales y provinciales, coadyuvando al fortalecimiento institucional en ese ámbito con miras a viabilizar planes y programas de desarrollo económico local en concertación con empresarios, sistema financiero, las oNG, líderes locales y entidades públicas, buscando así potenciar esfuerzos hacia metas concretas como generación de empleo, promoción de la inversión privada y desarrollo de las empresas productivas.Desde el punto de vista tributario, creemos que se deben evaluar los diferentes mecanismos •tributarios que viabilicen los siguientes cambios:

Que las municipalidades puedan captar recursos generados por la actividad económica que »se realiza en su ámbito para revertirlos en programas y proyectos orientados al Desarrollo Económico Local.

Destinar por lo menos un punto del IGV o Impuesto a la renta cobrado en el distrito para »que estimule los emprendimientos locales y la creación de nuevas empresas e industrias que puedan competir activamente en los mercados nacionales e internacionales. Esto se puede hacer con la creación del Fondo Municipal de Promoción de la MYPE.

Línea de Acción 2: En el ámbito de la política localDesarrollo de mecanismos de articulación para la cooperación y desarrollo tecnológico e •innovación, principalmente en la MYPE, institucionalizando formas como la consolidación de cámaras de comercio, asociación de productores, asociaciones de comerciantes, en general todo tipo de organización empresarial que impulse la confianza entre sus miembros. Desarrollar las capacidades competitivas empresariales en el sector industrial, artesanal, •productivo y de servicios, a través de estrategias e instrumentos para mejorar la productividad, la calidad y el mercadeo de sus productos. Asimismo, identificar fuentes de crédito, nuevas oportunidades de mercado y consolidar las ferias promovidas por las municipalidades a fin de generar espacios para la oferta de productos de la micro y pequeña empresa.Promover, coordinar e implementar un sistema de información a fin de que el proceso de decisiones •en la generación de empleo y el desarrollo económico local sea oportuno, confiable y preciso, desarrollando principalmente el acceso de las PYME a la demanda del mercado internacional así como en las compras y los programas estatales de adquisición de bienes y servicios.

Promover la incorporación de tecnologías apropiadas que favorezcan la productividad y •competitividad de la MYPE. Se buscará también el desarrollo del soporte informático básico en las PYME a fin de mejorar su competitividad y brindar servicios más eficientes a los agentes económicos.

TERRITORIO

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Promover centros de incubación y parques tecnológicos para aprovechar la oportunidad de •innovación en el marco de los Tratado de Libre Comercio suscritos con otros países.

Línea de Acción 3: Fortalecimiento y rol de sus actoresPara el distrito de La Victoria recogemos, como marco general, documentos existentes y que son parte de los procesos de toma de decisión local, entre ellos se ubica el Plan de Desarrollo Concertado que tiene como visión el 2020: “El distrito de La Victoria es el eje del desarrollo económico comercial de Lima Metropolitana, seguro, ordenado y saludable, con una gestión planificada, eficiente, democrática y participativa en su desarrollo”.

Es a partir de esta visión, elaborada y aprobada con participación de la comunidad de diferentes zonas en las que se ha dividido el distrito, que la gestión incorpora como una de sus fortalezas el ser “un Distrito Empresarial”. Por su ubicación estratégica se constituye en el principal centro de abastecimiento de toda la metrópoli limeña, en un espacio urbano concentrador de población y que brinda oportunidades de inserción laboral, fundamentalmente en los sectores comercio y servicios.

Esta realidad hace que la gestión municipal pretenda desarrollar una intervención no sólo en el Damero de Gamarra, sino también ampliar la visión empresarial del distrito, dando importancia a la competitividad productiva y a la creación de empleo.

También, ha quedado reflejada esta realidad en la elección del Consejo de Coordinación Local (CCL), el cual para el período 2008-2009 está integrado por cinco vecinos elegidos democráticamente, de los cuales dos provienen del sector económico productivo.

El objetivo de lanzar a La Victoria como “Distrito Empresarial y Productivo”, al Perú y al mundo, necesita de una conjunción de esfuerzos público-privados y el señalamiento de objetivos de mediano y largo plazo, así como la elaboración de acciones conjuntas que apunten a mejorar la imagen urbana del distrito. Asimismo, que los procesos de participación ciudadana recojan esta apuesta con mayor precisión. un esquema que potencia el distrito, en apuestas centradas en esta posición frente al mundo, sugiere consolidar los procesos de concertación público-privados, la misma que tiene la capacidad de articular tres instrumentos que consideramos claves: El Mapa de la Pobreza, el Mapa de la Riqueza y el Plan de Desarrollo Concertado:

ARTICULAR LAS NECESIDADES

MAPA DE LA POBREZA

+

MAPA DE LA RIQUEZA

CONCERTACIONPUBLICO - PRIVADOS

ACTORES Y RECURSOS

PLAN DEDESARROLLO CONCERTADO

DESARROLLO SOSTENIBLE

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Rol de la municipalidadc. La Municipalidad de La Victoria debe generar todas las condiciones favorables para que se •desarrolle el capital social, considerando en este a organizaciones fuertes, con nuevos liderazgos, promoviendo mecanismos de formas de relación entre ellos, impulsando las redes sociales y de cooperación existentes en la práctica de los pequeños y micro empresarios, dirigiendo sus acciones al desarrollo de habilidades y capacidades para crear y fortalecer las actividades económicas existentes.

La municipalidad, como agente promotor del desarrollo, generará una revolución social y •económica en su territorio, elaborando su Plan de Desarrollo Económico Distrital, creando su mapa de la riqueza local, su mapa social, así como la tarea de identificar y fortalecer su capital relacional. Debe saber vender o promocionar, en el buen sentido de la palabra, su ciudad fijando objetivos alcanzables en función de la visión de desarrollo, y movilizar a la ciudadanía para generar un auténtico poder local.

Apoyará las capacidades instaladas en los sistemas productivos locales, los cuales deben ser •tratados reconociendo su diversidad y potencialidades a través de la inversión en infraestructura, facilitando el desarrollo económico y la recuperación de la infraestructura urbana, de los espacios públicos con reparación de vías, semaforización y señalización para revertir el estado actual de los espacios públicos en La Victoria.

Definirá las Áreas urbanas para la promoción de la innovación y competitividad local que •abarcará producción, comercio y servicios, entre otros, según la especialización identificada en un diagnóstico detallado de la ubicación de las actividades productivas, comerciales, financieras, servicios, culturales, recreacionales, turismo y de investigación científica y tecnológica, estableciendo prioridades para la inversión así como para la facilitación urbanística y/o de beneficios, temporales o permanentes.

Encarar el desafío e intervenir inmediatamente sobre las manifestaciones evidentes de pobreza y •bajos niveles de ingreso, articulando a estos sectores poblacionales a las actividades económicas de mayor éxito en el distrito.

Nueva visión del territorio: elaborarla y dejar atrás la imagen administrativa y de fronteras •jurisdiccionales de la municipalidad, para adentrarse a la comprensión de las dinámicas que emergen o cruzan el ámbito municipal y que pueden sostener la construcción de esfuerzos como la mancomunidad de municipalidades, promoviendo el desarrollo productivo municipal sobre la base de una visión sostenible del sistema económico que promociona.

Prestar permanente atención a la coherencia entre las acciones de crecimiento económico, •conservación y explotación de los recursos y el medio ambiente, la participación social y gobernabilidad política.

Institucionalizar las iniciativas de desarrollo económico local, incentivando la calidad a través de •premios e incentivos concretos entre los empresarios/as y emprendedores/as.

Tener conciencia de que el esquema de organización de la producción en serie se orienta hacia •la obtención de economías de escala y expansión de un mercado de masas. Ello implica, a su vez, que las empresas compitan intensamente por el control del mercado vía dominio tecnológico. La internacionalización de los beneficios de las innovaciones y el aumento del control de la demanda constituyen la lógica de la estrategia empresarial. No obstante, hay que considerar, como señala María Teresa Costa, que: “Para producir a costes competitivos no es necesario obtener grandes volúmenes de un bien por lo que las economías de escala dejan de ser un factor decisivo en

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la dimensión de la empresa. En cambio, la promoción de la colaboración interempresarial y las economías externas constituyen elementos determinantes del modelo”. La Municipalidad de La Victoria debe incorporar estas acciones en su gestión.

Brindará asistencia técnica a las MYPE• a fin de incrementar su productividad y competitividad, mejorar su administración, posicionamiento en el mercado, eficiencia de costos y demanda de empleo. Por otro lado, actualmente el acceso al mercado de capitales está muy limitado para las MYPE por lo que se requiere maximizar la disposición de fuentes de financiamiento que sin llegar al subsidio inyecte recursos a la economía de pequeña escala.

Desarrollará un programa de información electrónica a nivel distrital como plataforma básica •para facilitar el conocimiento y atención de la oferta exportable por parte de las MYPE locales, en especial de los mercados con preferencias arancelarias. Dada la necesidad de mejorar las redes comunicacionales que faciliten las oportunidades de nuevos mercados para las PYME industriales nacionales, el gobierno local ofrece una amplia red institucional ya existente para la dotación de un sistema de información ágil y oportuno. Esta iniciativa incorpora al gobierno local como generador de todas las condiciones posibles para que las PYME puedan participar en sus programas de adquisición de bienes y servicios, lo que abonará en el progreso de ésta.

Impulsará un Plan Distrital para el desarrollo de las exportaciones que contemple procesos •de capacitación a los empresarios y a jóvenes emprendedores en comercio internacional, asesoramiento personalizado para el desarrollo de la oferta exportable, con un portal de promoción de exportaciones en la web con productos del distrito.

Implementará y fortalecerá la comisión de regidores de desarrollo económico, como ente político, •y la oficina de desarrollo empresarial, como entes ejecutivos, que busquen simplificar, uniformizar y automatizar los procedimientos administrativos referidos a la atención y apoyo a las MYPE. A su vez, iniciará un proceso de capacitación presencial de autoridades y funcionarios municipales de áreas afines a los temas económicos, con la finalidad de crear equipos especializados para esta tarea y para la importancia de realizar un trabajo sostenido con la comunidad alrededor de las oportunidades económicas.

Rol de empresarios y actores económicosd. organización y sostenimiento de un patronato como órgano consultivo del gobierno local donde •participen actores económicos y representantes de las instituciones financieras, la cooperación internacional y las universidades comprometidas con el desarrollo de las pequeñas y micro empresas. Esta instancia se constituye en un espacio de consenso y acuerdo de actores y agentes económicos.

Formación de mecanismos• de cooperación y articulación empresarial y productiva, con la finalidad de desarrollar investigación e impulso de la competitividad entre sus miembros, impulsando convenios con instituciones educativas y de formación. La generación de ferias y encuentros empresariales, ruedas de negocios, etc., será un factor de impulso para que agentes económicos pequeños puedan integrarse plenamente al mercado y desarrollar posteriormente su propia red de oportunidades.

Impulso de estudios sobre desarrollo económico local, tendencias del mercado para identificar •los sectores clave, introducción de la calidad y otros estudios que permitan identificar los vacíos en la gestión empresarial y las cadenas productivas locales, a través del fortalecimiento de redes empresariales incorporando a empresarios de otros distritos.

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Realizar acciones de responsabilidad social empresarial dirigida a toda la comunidad victoriana •para sensibilizarla e incorporarla en el proceso como componente fundamental del desarrollo económico local. Estas acciones podrían estar dirigidas a fortalecer la identidad local y el tejido empresarial local.

La automatización e informatización de los procesos productivos será, en el corto plazo, una ventaja •competitiva para aquellas empresas que con anticipación se preparen para las exigencias de la globalización económica. En nuestro país identificamos una lentitud de los agentes económicos para adaptarse rápidamente a este entorno, y es necesario un proceso de inducción a los propios empresarios de las PYME.

Se implementarán programas de capacitación técnica, administrativa, contable y tributaria. •Análisis legal y modalidades de contratación, fuentes de financiamiento, formulación de proyectos de inversión, mejoramiento de la productividad y el control de calidad, y servicios contables y financieros. Estos programas tendrán como base la experiencia de las asociaciones empresariales más importantes del país: Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas – CoNFIEP, la Cámara de Comercio de Lima, la Sociedad Nacional de Industrias – SNI, y la Asociación de Exportadores del Perú - ADEx.

La innovación de tecnología como un eje importante de gestión para el fomento, desarrollo •y modernización de las PYME. No sólo se trata de incorporar y adaptar a nuestra estructura económica los avances tecnológicos dados en otros países, sino estimular la creación de nueva tecnología productiva autóctona.

Rol de la comunidade. Debe promover el desarrollo de la identidad local, la confianza entre sus ciudadanos y ciudadanas, •así como el rescate y conservación de los valores y costumbres de la localidad, promoviendo una cultura nueva o renovada, la igualdad de oportunidades, la inclusión social, la equidad de género entre toda la población. Debe invertir mucho tiempo en la niñez, que constituye la nueva población y generación de demócratas del futuro. Nadie quiere lo que no conoce, por eso no podemos pensar en el desarrollo local si la gente no conoce lo suyo.

Formación de promotores locales para asociar los intereses vecinales y ciudadanos con el rol del •distrito en el ámbito nacional e internacional.

EXPERIENCIAS EN LA PROMOCIÓN DEL DESARROLLO ECONÓMICO LOCALEs interesante remarcar que, de las experiencias analizadas, las que han desarrollado mayores factores de éxito son aquellas que han implementado procesos de concertación y acuerdo entre los actores económicos y el Estado, logrando que estos sean sostenibles.

En las siguientes experiencias que presentamos, se desprenden aspectos comunes con la propuesta planteada de categorización de La Victoria como distrito productivo y comercial.

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a. España Â

Aragón: Gestión local en los albores del siglo XXI14.En esta experiencia realizada en zonas que demográficamente y por su actividad sectorial se denominan rurales, se puso en práctica un modelo de desarrollo aplicable para esta realidad pero con enfoque local y es el más entendible ejemplo de la interacción entre lo global y lo local en una nueva propuesta de desarrollo sostenible.

Para la aplicación de esta nueva estrategia se planteó trabajar de forma distinta la consideración de los recursos locales. Se cambió la metodología y se reinterpretó el territorio. Todo esto con la ayuda de fondos públicos provenientes de todas las administraciones: continental, nacional, regional y local, en perfecta coordinación y con la participación de la iniciativa privada.

Esta estrategia pretendía revalorar el patrimonio natural y cultural, a partir de la figura de Parque Cultural creada en Aragón a finales del siglo pasado. Para esta acción se intervino en las provincias de Huesca y Teruel. En la primera, se creó el Parque Cultural de San Juan de la Peña y el parque Cultural del río Vero. En la segunda, se crearon el Parque Cultural del maestrazgo, el Parque Cultural del Río Martín y el Parque Cultural de Albarracín.

La hipótesis giraba en torno a cuatro planteamientos: aprovechar los recursos propios, endógenos; hacer compatible la conservación del patrimonio para el disfrute de generaciones futuras sin dejar de ser sostenible; tomar decisiones a escala local más próximas al ciudadano favoreciendo a la descentralización con la comercialización; y, por último, la creación de Grupos de Acción Local (GAL) que se convertirían en el eslabón indispensable para aglutinar las diferentes y plurales sensibilidades del capital social.

Los parques culturales responden a las mismas o similares características: están ubicados en medios rurales pobres y con profundos desequilibrios demográficos, con pérdida de funcionalidad pero con un medio natural privilegiado; además de otros agregados como recursos materiales o inmateriales de carácter histórico, pictórico, arqueológico, entre otros. Poseen el común denominador de considerarlos binomio cultura-naturaleza, como el principal recurso patrimonial que se convierte en el principal elemento para la reactivación económica de la zona en que se ubican.

Estos valores naturales y culturales se han convertido en recursos territoriales que han generado actuaciones innovadoras con incidencia social, económica, medioambiental, cultural y global. Se ha planteado el principio de comercialización como nuevo modelo de organización territorial, basada en la descentralización del poder político y en el acercamiento de la capacidad de toma de decisiones al territorio. El Gobierno de Aragón ha legislado poner en valor estos entornos para que sirvan de complemento económico, promoviendo los servicios de ocio, deportes de aventura y, en general, el turismo como actividades principales.

Este proceso de descentralización se inició en 1978 con la configuración del Estado de las Autonomías, que supone el primer logro y nivel de descentralización. Esto llevó a dividir el territorio español en

14 Coria, Lorena G. La gestión local del desarrollo. Edición electrónica gratuita. Red Académica Iberoamericana Local. www.eumed.net/libros/2008a/344

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diecisiete Comunidades Autónomas, creándose una estructura intermedia entre la provincia y el distrito. Para el año 2006 se establecen diecinueve competencias propias que las Comarcas pueden ejercer en su territorio; también, las posibles competencias delegadas y Encomienda de Funciones por parte de la Comunidad Autónoma de la Provincia a la que pertenezcan.

Las competencias asumidas por la ley se relacionan con el patrimonio cultural y las tradiciones populares, la promoción de turismo y la protección del medio ambiente. La creación de las Comarcas ha supuesto, en parte, un intento de paliar las dificultades que existen en muchos distritos para gestionar determinados servicios y generar empleo local.

El Parque Cultural queda definido una vez que exista un territorio que contenga elementos relevantes del patrimonio cultural, integrados en un marco físico de valor paisajístico y/o ecológico singular, que gozará de promoción y protección global en su conjunto, con especiales medidas de protección para dichos elementos relevantes. Proteger, conservar, difundir, realizar actividades culturales y pedagógicas, promover la investigación científica y la divulgación de sus resultados son objetivos a cumplir para contribuir al ordenamiento del territorio, corrigiendo desequilibrios socioeconómicos e impulsando una adecuada distribución de los usos del suelo, compatible con el concepto rector del Parque.

La gestión del Parque le corresponde al Patronato, órgano consultivo y de participación formado por los representantes de los Ayuntamientos, del Gobierno de Aragón, de diversas Asociaciones que realizan actividades culturales y de desarrollo rural, de la Cámara de Comercio, de organizaciones agrarias, empresariales y sindicales, de la universidad e instituciones científicas y colegios profesionales. El Consejo Rector, donde están representadas las entidades locales y el Gobierno de Aragón, es el encargado de redactar el Plan del Parque y, a la Gerencia, nombrada por el Consejero de Educación y Cultura del Gobierno de Aragón a propuesta del patronato, le corresponde la puesta en marcha y el control de las acciones y las actividades propuestas en el Plan.

El proceso globalizador ha mermado la capacidad del Estado para actuar en las escalas territoriales inferiores. También, se ha constatado que los servicios personales, más cercanos al individuo, se atienden mejor a escala de la municipalidad. Con estas consideraciones es evidente que, en Aragón, se haya favorecido la puesta en valor del patrimonio cultural y natural de unos entornos privilegiados, como consecuencia de una interpretación del territorio en el que tenemos que destacar la conjunción de varios hechos: la posibilidad de realizar la gestión descentralizada desde el nivel local, la participación activa del capital social, la perfecta complementariedad entre la protección y conservación de los bienes naturales y culturales y la transformación en producto comercial, el respeto y rehabilitación de las señas de identidad para conseguir la necesaria cohesión social, el respeto y protección del medioambiente, la capacidad de exportación del modelo de desarrollo como ejemplo de demostración en el contexto internacional, la participación activa de hombres y mujeres del territorio, la perfecta actuación de la iniciativa privada trabajando conjuntamente con las instituciones públicas.

Alcalá de GuadaíraAlcalá de Guadaíra se encuentra a diez minutos de la capital andaluza, Sevilla, ubicación estratégica para el intercambio comercial, la riqueza económica y el turismo. Aporta el 40% del PBI Industrial de Sevilla y el 9% de toda la Comunidad Autónoma de Andalucía. La ciudad de Alcalá de Guadaira

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muestra una emergente clase media preocupada e involucrada en el desarrollo de su región, una elevada tasa de universitarios y un fuerte crecimiento empresarial que factura al año más de 1,200 millones de euros.

Los resultados forman parte de un modelo de gestión innovador que concibe el concepto de una ciudad con objetivos claros, el cual multiplica sus oportunidades de desarrollo. Se trata del Plan de Desarrollo Sostenible de Alcalá 1999-2008, que se viene trabajando desde hace más de una década con una filosofía que permite articular un modelo de ciudad que armoniza el crecimiento industrial, comercial y tecnológico con un rico legado histórico, patrimonial y natural.

Los valores han partido de las ideas formuladas por los propios ciudadanos y la colaboración directa y efectiva entre el sector público y privado. Esta gestión está liderada por la fundación Alcalá Innova, la cual busca rentabilizar un profundo y constante proceso de cambio y transformación social. Todo ello ha permitido que Alcalá de Guadaíra se convierta en el núcleo integrador del área metropolitana de Sevilla y se vislumbre como una de las ciudades con mayores posibilidades de desarrollo del sur de Europa.

La innovación en un modelo de gestión municipal es la característica principal que diferencia a la ciudad de Alcalá de otros proyectos de desarrollo urbano. Impulsa la colaboración del sector público, la empresa privada y la sociedad alcalareña que disfruta de los resultados observando equitativamente el crecimiento de su ciudad. A este consenso se le ha denominado Pacto por Alcalá, con ello se ha logrado la inversión conjunta en infraestructura, actividades de ocio, cultura y deportes, así como de participación empresarial.

Gracias al trabajo en conjunto de estos sectores, se ha podido lograr, además, apoyo para otros proyectos como el equipamiento tecnológico que multiplica las posibilidades comerciales y de expansión empresarial. El programa Alcalá-Andalucía ha logrado culminar el cableado de fibra óptica de diez polígonos industriales, financiados en un 50% por el sector privado.

Asimismo, el proyecto Anteo es una iniciativa que pretende una articulación entre las grandes empresas y las PYME, permitiendo la subcontratación de estas últimas para la cooperación y colaboración del crecimiento empresarial local.

Sin embargo, uno de los ejes principales del Plan de Desarrollo Sostenible se encuentra en la inversión de los futuros agentes productivos de la ciudad: los jóvenes. Por eso, el Gobierno Local ha decidido trabajar con la universidad y los institutos de enseñanza media para elaborar talleres que logren fomentar el empleo y el desarrollo sostenido, formando actores calificados capaces de brindar las nuevas tecnologías al mundo laboral.

El Complejo de Innovación y Desarrollo es uno de los proyectos más ambiciosos abordados por la ciudad en los últimos años. Este complejo se encuentra en el corazón industrial de la ciudad, entre Granada y Málaga. Su área de influencia alcanza a más de tres mil empresas que básicamente busca fomentar, orientar, asistir y contribuir al crecimiento de la actividad empresarial a través de centros de investigación y desarrollo, incubadoras de empresas, etc.

Alcalá de Guadaíra es un ejemplo claro de cómo el adecuado uso de recursos y el trabajo en conjunto del gobierno local, el sector privado y la sociedad, puede situar a una ciudad en el panorama empresarial, económico e industrial en un desarrollo sostenible con el aprovechamiento y beneficio de todos los sectores involucrados en el cambio.

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b. América Latina Â

México. Estado de Veracruz: La gestión del turismo sustentable desde la planeación estratégica y una aproximación a su ruta turística15

La experiencia en Veracruz aborda al turismo como un factor principal en el desarrollo y crecimiento de la región, la cual comprende las comunidades de la Antigua, Cempoala y Quihuiztlán; en esta última zona se realizó la conquista española y el establecimiento del primer ayuntamiento en América Latina.

Los factores ambientales, políticos y socioculturales hacen que las áreas naturales donde se practica el turismo presenten presiones ambientales como terrenos reducidos, alta demanda turística de sol y playa, diseño y construcción de infraestructura para alojamiento. Los centros turísticos mexicanos presentan alteraciones en sus ecosistemas, provocados principalmente por factores que inciden en otros ejercicios económicos: el acelerado modelo de industrialización, el constante avance tecnológico y el uso inadecuado de la infraestructura creada deliberadamente para responder a una demanda turística que rebasó las expectativas de la planeación inicial.

La investigación realizada está delimitada al Estado de Veracruz, en la región del Golfo de México. El Estado conserva una gran diversidad de costumbres y tradiciones, una variada gastronomía y una cultura popular muy amplia, por lo que el turismo sostenible era una excelente opción para impulsar la alicaída economía mexicana.

El gobierno del Estado realizó acciones para proteger la riqueza natural de Veracruz, asumió el compromiso de impulsar un desarrollo económico que concilie las actividades productivas con el cuidado y preservación de los recursos naturales. Prueba de ello es la reforma a la Ley de Protección Ambiental, aprobada por el Congreso del Estado en junio del año 2000. En la actualidad, existen 18 áreas naturales protegidas, cinco por decreto federal y trece por iniciativa estatal. Es importante resaltar la Reserva Especial de la Biósfera de Los Tuxtlas, única selva tropical ubicada en el hemisferio norte, que por su diversidad es una de las más importantes del país y la más extensa del Estado con 155 mil hectáreas protegidas; asimismo, la zona del Cañón del Río Blanco con 55 mil hectáreas protegidas, en las que se preservan un gran número de especies en extinción. También el Parque Nacional Cofre de Perote y el Parque Nacional Pico de orizaba, conformados por bosques de pino, oyamel, encino y páramo de altura; y, finalmente, el Sistema Arrecifal Veracruzano, en el puerto de Veracruz con 52,200 hectáreas de arrecife coralino y pastos marinos.

Las primeras evidencias de planeación en el turismo se encuentran en el Plan Nacional de Desarrollo (PND), ya que desde la perspectiva pública y al inicio de cada gestión presidencial el gobierno federal presenta este PND, incorporando todos los sectores que contribuyen al mejoramiento de la nación: Estados y municipalidades. En este caso el turismo forma parte sustantiva del PND, el cual es un sector importante a considerar, tanto desde el punto de vista económico como de la administración del tiempo libre y el ocio.

15 Coria, Lorena G. La gestión local del desarrollo. Edición electrónica gratuita. Red Académica Iberoamericana Local. www.eumed.net/libros/2008a/344

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El transitar hacia un turismo sustentable implica modificar el modelo de desarrollo turístico convencional, así como modificar sus repercusiones en los diferentes ámbitos económico, social, natural y cultural de las localidades de la Antigua, Cempoala y Quihuiztlán, receptoras de los flujos de visitantes. Por ello, es necesario establecer un proceso que permita identificar e instrumentar medidas de planeación, gestión y ordenamiento del territorio y de los recursos que permitan alcanzar el objetivo principal de la sustentabilidad, que es lograr el equilibrio entre el ambiente económico, ecológico y social.

La ruta turística llamada “La conquista de Cortés” presenta un ambiente natural y los lugareños de la zona representan una oportunidad para generar un producto turístico atractivo para los visitantes, donde la oportunidad de conservación está en manos de los pobladores.

México, Estado de Jalisco: descentralización y desarrollo regionalSituado en la parte occidental del país, el Estado de Jalisco ocupa el 4% del territorio nacional. Aporta un PBI regional que equivale al 7% del PBI nacional, y se registró en 1999 un PBI per cápita de 3,548 dólares. Jalisco es uno de los Estados más importantes del país, no solamente en términos de producto nacional, sino por la diversidad de su sistema económico, además de importantes actividades agropecuarias e industriales tradicionales que alberga numerosas industrias de tecnología de punta. Todo esto hace que hoy se le conozca como el Sillicon Valley mexicano, debido a la presencia de algunas de las más importantes compañías de electrónica del mundo en el Estado. Jalisco cuenta con una buena dotación de infraestructuras básicas, aunque con una distribución territorial desigual que favorece el desarrollo de la zona central, principalmente la zona metropolitana de Guadalajara.

Entre 1970 y 1997, el Estado de Jalisco tuvo un crecimiento económico promedio anual de 2.9%, que se concentró básicamente en torno a la ciudad de Guadalajara, generando de ese modo importantes desigualdades territoriales. A mediados de los años noventa, Guadalajara concentraba aproximadamente el 60% de la población del Estado. Esta situación motivó la actuación del gobierno estatal, elegido en 1995, que puso en marcha un proceso de descentralización basado en la interlocución entre los actores públicos y privados e impulsó la participación de la sociedad local de las diferentes regiones en la planificación y diseño de los instrumentos de desarrollo económico local.

El nuevo gobierno concentró sus esfuerzos en dos grandes iniciativas: la promoción del desarrollo de sectores estratégicos y la descentralización de la planeación del desarrollo regional. A fin de contener la expulsión de mano de obra de las restantes municipalidades hacia Guadalajara, el nuevo gobierno se planteó la necesidad de crear fuentes locales de empleo, mediante el apoyo a las microempresas y pequeñas empresas y mediante su incorporación a cadenas productivas locales, nacionales e internacionales. Además de considerar como sectores estratégicos a las actividades tradicionales de los diferentes sistemas productivos locales, se continuó con la política de atracción de inversión extranjera y de empresas transnacionales, tratando de impulsar el surgimiento de proveedores locales al menos en los procesos de menor densidad de capital y tecnología.

La nueva administración pública del Estado, para modificar el tradicional esquema centralizado de creación de instrumentos y toma de decisiones, alentó la participación de todos los sectores de la sociedad local. Este plan incorpora a la microempresa y pequeña empresa tradicional, así como a importantes sectores de tecnología avanzada domiciliados en Jalisco. Los sectores industriales considerados estratégicos son la agroindustria, calzado, cuero y marroquinería, textil y confección,

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minería, joyas y artesanías, madera, muebles y decoración, metalmecánica, componentes de automóviles y sector automotor, electrónica, telecomunicaciones e informática. Todos estos sectores tienen gran importancia en la economía estatal.

Con ello, se trataba no sólo de lograr un mayor grado de transparencia, sino también de satisfacer las necesidades de cada municipalidad y región del Estado. El gobierno del Estado propuso un programa integral de regionalización de largo plazo, que se inició con la agrupación de las 124 municipalidades en 12 regiones. En cada una de estas se creó en 1998 un Subcomité de Planeación del Desarrollo Regional (CoPLADEREG), con el objetivo de que los actores territoriales, conjuntamente con las autoridades, formularan sus necesidades y propuestas para confeccionar los correspondientes Planes Regionales de Desarrollo.

un aspecto también novedoso de esta nueva regionalización fue la diversidad de criterios utilizados para delimitar las regiones, entre los cuales cabe mencionar la pertenencia de las municipalidades a las cuencas hidrográficas y agropecuarias; la existencia de actividades económicas afines y la integración en cadenas productivas de alcance intermunicipal; la dotación de servicios; la homogeneidad sociológica, el sentido de pertenencia y el arraigo cultural; la existencia de redes que propicien la cohesión regional; la visión de futuro; y los indicadores sectoriales específicos de las dependencias estatales para definir cuál sería la cabecera de cada región.

Asimismo se continuó la política de atraer inversionistas extranjeros en Jalisco. Se crearon parques industriales en la zona metropolitana de Guadalajara, junto con una política de incentivos fiscales y la existencia de mano de obra calificada en el Estado. Jalisco ha vivido recientemente una experiencia singular de desarrollo local, pues ha logrado combinar la política de fomento productivo basada en la atracción de inversiones extranjeras y tecnología electrónica de punta con el apoyo a las actividades tradicionales basadas en la microempresa y la pequeña empresa.

Se ha impulsado un novedoso proceso de descentralización y regionalización productiva, a fin de identificar de manera más precisa el perfil socioeconómico de cada localidad y alentar la participación de la ciudadanía y la concertación público-privada para que el desarrollo económico y social y la generación de empleo se distribuyan de forma más equilibrada en el territorio. El proceso ha dado lugar a un aprendizaje social que ha posibilitado que las diferentes regiones del Estado recuperen su capacidad de gestión para el desarrollo local que va más allá de la dimensión temporal de un ciclo político tradicional.

Argentina, Rafaela: una experiencia pionera de desarrollo económico local Rafaela es una ciudad ubicada en el departamento de Castellanos, provincia de Santa Fe. Destaca por ser resultado de un proceso histórico de construcción institucional para el fomento productivo territorial que se entiende desde principios del siglo 20. Es la tercera ciudad más importante de la provincia de Santa Fe, después de Rosario y de la capital, Santa Fe. Se trata de una ciudad de tamaño medio, con aproximadamente 80 mil habitantes, situada a 100 kilómetros de Santa Fe y a 500 kilómetros de Buenos Aires. Tiene una posición estratégica dentro de uno de los ejes económicos más dinámicos de América del Sur: desde São Paulo y Porto Alegre en el océano Atlántico, a Valparaíso y Viña del Mar en el Pacífico.

A partir de la década de 1990 se dio un importante impulso a la consolidación de la estrategia de desarrollo económico local en Rafaela, hecho en el cual influyeron de forma decisiva el papel activo

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de la municipalidad y el reforzamiento consiguiente de la articulación público-privada, junto al trabajo de un nuevo grupo de dirigentes, del sector público y del sector privado local, con formación y conocimiento de experiencias en el exterior, que trataron de encontrar nuevas oportunidades para Rafaela sobre la base de los elementos de cooperación y confianza preexistentes en la localidad.

Como parte de ese esfuerzo, la municipalidad, a fin de modernizar su gestión y volverla más eficiente, acometió un reordenamiento administrativo y capacitó a su personal. En 1995, las realizaciones de los primeros años de esta modernización recibieron, en reconocimiento de sus méritos, el Premio Nacional a la Calidad que concede la presidencia de Argentina.

La Secretaría de Programación Económica de la Municipalidad de Rafaela, creada en 1991, permitió abordar, conjuntamente con el sector productivo local, la promoción de las pequeñas y medianas empresas y la construcción de un entorno local favorable a la cooperación de instituciones y factores relacionados con el desarrollo local, como la educación, la innovación tecnológica, el empleo, la información empresarial y la búsqueda de mercados externos.

Con ayuda de un equipo de jóvenes universitarios formados expresamente para tal fin, se llevó a cabo durante dos años una importante tarea de extensión entre el colectivo de pequeñas empresas, gracias a la cual se ejecutaron programas de capacitación y búsqueda de negocios en forma colectiva o individual, se elaboraron proyectos de inversión y se formaron grupos para compras conjuntas o misiones comerciales. Como resultado de todo ello, en 1994 se creó la Cámara de Pequeñas Industrias de la Región (CAPIR), la cual opera hoy con más de cien pequeñas empresas industriales o de servicios, dentro del centro comercial e industrial del departamento de Castellanos.

La Secretaría de Programación Económica ha impulsado igualmente programas para internacionalizar la economía regional, organizar visitas de estudiantes al exterior, apoyar diversos emprendimientos tecnológicos, generar información para la toma de decisiones, y diseñar proyectos de infraestructura de comunicaciones. Todo este trabajo ha permitido afianzar en forma decisiva las relaciones entre el gobierno municipal, el sector privado empresarial, el sector educativo y el conjunto de las instituciones locales.

El Plan Estratégico para Rafaela constituye otro paso importante, liderado igualmente por la municipalidad, mediante el cual se abrió en 1996 un espacio de discusión para toda la sociedad local, a fin de planificar de manera concertada y participativa el crecimiento de la ciudad y definir la visión de ésta. Tras un año de discusiones y debates, este crecimiento quedó definido como sigue: “Potenciar a Rafaela como centro productivo regional con proyección internacional, desarrollándola como núcleo de capacitación y tecnología, que proyecte su identidad cultural con base solidaria y garantice el equilibrio urbano y la calidad ambiental y de vida para todos”.

Como uno de los proyectos del Plan Estratégico para Rafaela se creó, a fines de 1997, el Instituto de Capacitación y Estudios para el Desarrollo Local (ICEDEL), entidad municipal cuyo objetivo es acompañar los cambios y la transformación de la comunidad local, trabajando en la formación de recursos humanos y en el conjunto de condiciones culturales y socioeconómicas favorables al desarrollo de la ciudad y su región, fortaleciendo de ese modo la interacción entre el Estado y la sociedad local, y colaborando en el proceso de transformación del nuevo Estado municipal.

Por otra parte, un grupo de jóvenes profesionales y empresarios de Rafaela, y localidades vecinas, crearon en 1992 la Fundación para el Desarrollo Regional, entidad civil sin fines de lucro, ante la carencia de instrumentos que los ayudasen a mejorar su perfil competitivo tras el proceso hiperinflacionario sufrido por el país. Esta fundación tuvo una concepción de avanzada al incorporar una dimensión

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de competitividad para la región de Rafaela. En 1993, las instituciones empresariales locales y el gobierno municipal comenzaron a concebir un proyecto para el Fondo Multilateral de Inversiones (FoMIN), del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), dirigido a mejorar la competitividad de las pequeñas y medianas empresas (PYME) regionales, mediante la identificación de la demanda de servicios de desarrollo empresarial, el fomento de los procesos asociativos y la creación de una oferta territorial de consultoría para la PYME.

Para impulsar el Centro de Desarrollo Empresarial (CDE) de Rafaela, las cámaras empresariales locales crearon en 1996 la Fundación Centro Desarrollo Empresarial, cuyo consejo directivo está integrado por el Centro Comercial e Industrial del Departamento de Castellanos (CCIDC), que desempeña la presidencia de la fundación, la Cámara de Comercio Exterior, la Cámara de Industriales Metalúrgicos, la Fundación para el Desarrollo Regional, y dos representantes empresariales de las ciudades vecinas de Esperanza y San Francisco.

La Fundación para el Desarrollo Regional y la Cámara de Comercio Exterior traspasaron en 1996 algunos de sus profesionales y programas al recién creado CDE, aunque continuaron trabajando en sus campos respectivos, es decir en la formación de recursos humanos y la comercialización en los mercados externos. El CDE es un proyecto de cooperación técnica ejecutado en virtud del convenio entre el FoMIN y la unión Industrial Argentina - uIA, que tiene como principales objetivos aumentar la demanda de servicios profesionales por parte de las PYME locales; mejorar la orientación y contenidos de la oferta local de servicios empresariales; promover acciones colectivas y fortalecer las organizaciones empresariales locales.

El CDE ha trabajado en estos años en la mejora de la calidad productiva y la internacionalización empresarial, así como en programas sectoriales y de innovación tecnológica; todo lo cual lo ha convertido en una institución de gran importancia en el ámbito empresarial local y regional. Como se aprecia, hay tres conjuntos de actores locales, correspondientes a los sectores público, empresarial y de capacitación de recursos humanos.

Todas las entidades locales valoran favorablemente el desempeño de la municipalidad en sus funciones de promoción y liderazgo en la generación de iniciativas y capacidad de articulación y consenso entre los diferentes actores; tarea que comparte con el CCIDC y el CDE. Todas estas iniciativas han podido contar, desde sus inicios, con una estructura social e institucional con rasgos de dinamismo emprendedor y cooperación empresarial a nivel local y, posteriormente, con el importante impulso que en la década de 1990 constituyó el hecho de que los dirigentes de la Municipalidad de Rafaela hayan asumido sus nuevos roles como promotores de un entorno favorable al desarrollo económico local, de forma concertada con el sector privado empresarial y el conjunto de la sociedad local. Se destaca así, en el caso de Rafaela y en sintonía con los enfoques modernos sobre el desarrollo económico, la trascendencia de las relaciones de confianza y cooperación construidas en el entorno institucional local, como uno de los requisitos importantes para el éxito del proceso de desarrollo económico y social.

Las diferentes evaluaciones hechas en los últimos años sobre el caso de Rafaela coinciden en subrayar la importante dinamización local y regional lograda desde el inicio de la década de 1990, a partir de bases institucionales y materiales generadas por la municipalidad e impulsadas posteriormente por el propio gobierno de la provincia de Santa Fe. A ello se ha unido la actuación del sector privado empresarial a través de la experiencia piloto del CDE, el cual fue consolidándose en estos años como un referente fundamental de la política de promoción industrial y empresarial de la región, y como instrumento eficaz plenamente reconocido por los empresarios regionales en el esfuerzo por mejorar la competitividad.

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Chile: Programa “Rancagua Emprende”: una experiencia de desarrollo económico local La Sexta Región del Libertador Bernardo o’Higgins tiene 768 mil habitantes, distribuidos en tres provincias (Cachapoal, Colchagua y Cardenal Caro) y 33 comunas. La capital regional es Rancagua, situada a 80 kilómetros de Santiago, con una población aproximada de 213 mil habitantes, lo que equivale al 28% de la población de la región. La proximidad de la Región Metropolitana convierte a la Sexta Región en un corredor del área metropolitana de Santiago El complejo minero “El Teniente” ha desempeñado un papel fundamental en el desarrollo económico y urbano de Rancagua, permitiendo el florecimiento de pequeñas empresas ligadas al sector metalúrgico y metal-mecánico, así como de otras actividades de servicios anexos.

Entre 1990 y 1995 la actividad económica de la región disminuyó, mientras que la inversión privada se concentraba únicamente en las áreas de vivienda y servicios, siendo muy baja la creación de empleo vinculado a la actividad productiva. Además, durante ese período cayó también el aporte del Fondo Común Municipal, al tiempo que la comuna de Rancagua ocupaba una posición secundaria entre las prioridades que concedía el gobierno regional a los diversos proyectos de desarrollo comunal. Esta situación llevó al equipo municipal nacido de las elecciones democráticas a buscar otras fuentes de recursos para el desarrollo económico de la ciudad.

La iniciativa surgió como una estrategia de mercadeo de la ciudad para la atracción de inversiones externas, y evolucionó posteriormente hacia su constitución como un ente especializado dentro de la municipalidad para el fomento del desarrollo económico local. Dentro de ese cuadro, la municipalidad elaboró un diagnóstico que fue resultado de la celebración de diversos cabildos participativos a partir de marzo de 1993.

En ese año se planteó la idea de Rancagua como una ciudad viva, cuyos habitantes debían participar con una función proactiva en el mejoramiento de su calidad de vida, iniciativa que se enmarcó en la celebración de los 250 años de la ciudad. En 1994 se introdujo un concepto comunicacional complementario de ciudad viva y amable. En octubre de 1995 se realizaron encuestas entre la ciudadanía con el objeto de definir áreas prioritarias de gestión municipal. Junto con ello, entre 1995 y 1996, la municipalidad realizó un eficiente benchmarking de tal forma ir aprendiendo de otras experiencias municipales como la Corporación de Desarrollo de Santiago en el área inmobiliaria, y “Santiago Innova” y la Incubadora de La Cisterna en materia de fomento productivo y creación de empresas.

En 1997, junto con el cambio de alcalde y de los asesores comunicacionales, se ordenaron las nuevas funciones modernizadoras e innovadoras en el seno de la municipalidad, y se traspasaron al programa “Rancagua Emprende” funciones específicas, como la generación de negocios y las relacionadas con las concesiones municipales; incorporándose, también, en 1998, la función de coordinar el trabajo de la oficina Municipal de Información Laboral (oMIL) y de la Incubadora de Microempresas.

Según los planteamientos formales del programa “Rancagua Emprende”, su misión es la de fomentar la participación social, aumentar las capacidades de decisión local a fin de incrementar la articulación de los actores e internalizar localmente las oportunidades de desarrollo económico, lo que se concreta en los objetivos de desarrollo integral de la ciudad de Rancagua, generación de empleo, elevación de la calidad de vida de sus habitantes, e implantación de un modelo de desarrollo basado

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en la mejora de las capacidades locales y la competitividad local, la internalización del crecimiento, la administración y planificación participativa y la diversificación de la estructura económica local.

Por medio de este programa, la municipalidad ha tratado de aprovechar algunos de los espacios abiertos por la descentralización a partir de la incorporación de capitales privados, mediante el mecanismo de las concesiones públicas y la utilización de instrumentos de fomento y agrupación empresarial como los Centros de Iniciativa Empresarial, que están apoyados por programas descentralizados de fomento estatal de la producción ejecutados en conjunto por la CoRFo y el SERCoTEC.

La principal finalidad de esta iniciativa ha sido la de coordinar las acciones relativas a la capacitación de recursos humanos, a través de la oficina Municipal de Información Laboral (oMIL) y el organismo Técnico Ejecutor Capacitador (oTEC), y también las acciones orientadas a la creación y fortalecimiento de microempresas y pequeñas empresas, mediante la Casa del Pequeño Empresario y la Incubadora de Empresas. A su vez, la iniciativa ha pretendido mejorar las condiciones del entorno territorial, mediante acciones que se vinculan a concesiones urbanas y gestión inmobiliaria. La iniciativa no ha incorporado la participación de otros actores locales distintos de la municipalidad, lo cual constituye una deficiencia. Sin embargo, en 1999 se creó la Corporación de Desarrollo Pro-o´Higgins, impulsada por las divisiones El Teniente y Talleres de la Corporación Nacional del Cobre de Chile de CoDELCo y algunas de las empresas privadas más importantes de la zona, con la participación del gobierno regional y las municipalidades, orientada a impulsar la competitividad regional, lo cual permite ofrecer un escenario de colaboración futura.

A pesar del corto tiempo de funcionamiento, hay que señalar que se ha logrado infundir en la comunidad local una visión dinámica de la ciudad y, lo más importante, dar un sentido al trabajo de la municipalidad, incorporando en todo ello una imagen que expresa una decisión territorial emprendedora. Sin embargo, a pesar del empuje demostrado por los actores locales y la buena acogida privada del mensaje comunicacional, este ha chocado contra una realidad objetiva, como es el hecho de que los precios de los terrenos industriales de Rancagua son tres veces más altos que los del sector sur y norte de Santiago. Esto obliga a considerar un conjunto más amplio de características competitivas dinámicas, basadas en la calidad y la diferenciación del entorno territorial de Rancagua frente a la competencia de los terrenos industriales de esas zonas de Santiago.

Hasta el momento, la iniciativa “Rancagua Emprende” aún es percibida por los actores relevantes de la comunidad local como un programa comunicacional que pretende generar discusión pública, situando a Rancagua dentro de las conversaciones de los líderes nacionales y de los potenciales inversionistas, pero sin un sustento claro de las fuerzas del mercado y las instituciones de los niveles central y regional del Estado. Así pues, la percepción de la iniciativa por parte de los actores territoriales es todavía débil, lo cual se asocia tanto a su escasa difusión como a las reducidas alianzas estratégicas que se han concretado.

La iniciativa “Rancagua Emprende” presenta, sin embargo, fortalezas que facilitan su desarrollo, entre las cuales hay que citar la estrategia inicial de promoción de la ciudad, así como el inicio de alianzas estratégicas entre el gobierno municipal y parte del sector privado empresarial. Del mismo modo, la identificación de las potencialidades del territorio permite crear una actitud positiva en la promoción de la ciudad.

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Brasil, Río Grande do Sul: Parque Tecnológico del Vale do SinosEsta experiencia está marcada por la implementación de un área territorial dedicada a la tecnología, a partir de la creación de una entidad sin fines lucrativos denominada Asociación para el Desarrollo Tecnológico del Valle VALETEC, encargada de promover e impulsar la iniciativa.

Para el desarrollo de la experiencia se precisaron once factores necesarios para el desarrollo del parque tecnológico:

Excelente capacidad de formación de recursos humanos. Este requisito fue asumido por la •presencia de universidades como FEEVALE, que se inició como centro de formación tecnológico y además se contó con el apoyo de 4 centros de formación superior y 9 centros de formación técnica.

Sectores económicos capaces de favorecer la creación, fortalecimiento, instalación y desarrollo •de empresas innovadoras, sobre todo del sector calzado, que lograron un alto índice de ingreso per cápita, bajos niveles de analfabetismo y una esperanza de vida de 71.7 años.

Capacidad de generar y aplicar conocimientos científicos y tecnológicos. Esto se logró a través de •una revista que constata el creciente interés por aplicar los conocimientos del valle.

Políticas de gobierno adecuado en todos los niveles, logrando importantes normas que •incentivaron la implementación de políticas, articulando los esfuerzos del gobierno nacional y de las leyes del Estado.

Ambiente favorable al espíritu emprendedor de la población y mecanismos que estimuló la •creación y desarrollo de las empresas, fortalecido con la presencia de la universidad Regional Comunitaria FEEVALE; dos cluster de calzado, existencia de incubadoras, la creación de VALETEC, entre otros.

Elevada calidad de vida, que contribuye a la retención de profesionales competentes, posibilidades •de acceso a excelentes universidades, fortalezas para iniciar empresas. Se cuenta además con el más respetado complejo hospitalario de América Latina, cercano a la capital y a atracciones turísticas.

Ambiente propicio para la innovación en todos los niveles, y se cuenta con una revista que resalta •estas innovaciones, que relata y apoya de forma permanente estas iniciativas, como una forma de observar también los cambios en el contexto internacional.

Infraestructuras adecuadas, aunque se puede atender con mayor amplitud, existe una •infraestructura vial y de comunicaciones instalado; sin embargo, una conexión con Porto Alegre y una ampliación de las vías existentes apoyarían este proceso.

Proceso de implementación del parque tecnológico asociado a las oportunidades de la región y •la economía globalizada en la sociedad del conocimiento, a cargo de VALETEC.

Liderazgo del gobierno, de instituciones de investigación y formación, del sector empresarial •y de las asociaciones de la comunidad con voluntad política y capacidades de implementar el parque tecnológico y de estructurar alianzas de soporte e iniciativa, que ha permitido asociar a los productores y organizarlos en la creación de un polo de innovación que promueve la interacción de instituciones de investigación en la industria.

Ventajas comparativas en relación a otras regiones u otros parques tecnológicos, como área •disponible para el crecimiento del parque, gran área para industria, y la ubicación de instituciones de investigación y formación tecnológica e industrial.

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En cuanto a las directrices generales se acordaron las siguientes:•

Que la iniciativa sea gestada por la empresa privada, contando con el apoyo del gobierno en •cuanto al establecimiento de las metas y objetivos.

Incorporación y respeto a la responsabilidad social en todos los aspectos.•

Creación de un espacio multisectorial debido a la necesidad de abordar interdisciplinariamente •los problemas cada vez más complejos que emergen de los procesos locales y mundiales.

Alentar los sectores económicos más importantes de Vale do Sinos y de los sectores potencialmente •relevantes en la sociedad de conocimiento.

Activa participación en la formulación e implementación del planeamiento estratégico para el •desarrollo regional socialmente responsable.

c. PERÚ Â

Municipalidad de Ilo: Iniciativa de desarrollo económico localLa municipalidad de Ilo, en el departamento de Moquegua, está situada en la costa meridional de Perú. Los principales recursos naturales de la provincia de Ilo son pesqueros, mineros y agrícolas. La actividad pesquera se centra en la fabricación de harina de pescado. Sin embargo, como la pesca depende mucho de los cambios climáticos, las capturas se han reducido en los últimos años.

En el sector minero, hay que citar la refinería de la empresa Southern Perú Copper Corporation, ubicada cerca de la ciudad de Ilo, así como la fundición de cobre de las minas de Toquepala y Cuajone. En el sector agrícola sobresale el cultivo de aceitunas, de frutas (paltas y ciruelas) y de cochinilla. La estructura empresarial de la provincia de Ilo está caracterizada por la existencia de grandes empresas, como la mencionada fundición de Southern y cinco grandes empresas pesqueras que se dedican al procesamiento de harina de pescado. La Southern es la principal empresa minera de Perú y una de las diez mayores del mundo.

En 1995, el Ministerio de Industria, Turismo, Integración y Negociaciones Comerciales Internacionales (MITINCI), la Fundación Suiza para el Desarrollo Técnico (Swisscontact) y el Instituto de Capacitación e Investigación Municipal (INICAM), promovieron una investigación para identificar mecanismos que permitieran simplificar los trámites para obtener la licencia de funcionamiento empresarial. El estudio concluyó que, dadas las necesidades existentes a nivel empresarial y la débil institucionalidad de algunas regiones para atender estas demandas, las municipalidades debían cumplir un papel no sólo en la asignación de licencias, sino en la generación de un mejor entorno para el desarrollo empresarial.

El estudio mostraba que las principales barreras para el desarrollo empresarial eran la carencia o la inadecuación en lo relativo a los servicios de crédito, el acceso a los mercados y la transferencia de tecnología. Igualmente, señalaba que si bien los trámites para obtener la licencia municipal no eran un obstáculo de primer orden para los empresarios, era necesario simplificar y homogeneizar los procedimientos correspondientes. A partir de estos resultados se inició en 1996 el proyecto piloto Promoción Municipal del Desarrollo Empresarial (PRoMDE), para lo cual el Programa de Pequeña Empresa y Micro Empresa del MITINCI, el INICAM y Swisscontact formaron un consorcio, encargándole

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la ejecución de este proyecto al INICAM, institución con larga trayectoria en capacitación municipal y que contaba con el auspicio de la Fundación Konrad Adenauer.

El proyecto piloto se planteó en su primera etapa dotar a cinco municipalidades provinciales del país de una unidad Municipal de Promoción Empresarial (uMPE), formada por uno o más técnicos especialmente entrenados para articular el suministro de información, de asistencia técnica y de capacitación a los productores y comerciantes locales. El objetivo de esta primera etapa fue diseñar un sistema de promoción empresarial desde las municipalidades y generar experiencias exitosas que pudieran reproducirse posteriormente en otras localidades. Con este objetivo, se elaboró y puso en práctica un Programa de Formación de Promotores Municipales de desarrollo empresarial y un programa de asistencia técnica para acompañar a las municipalidades en la ejecución de estas iniciativas, a fin de ir perfeccionando sus instrumentos.

Entre 1997 y 1998, el PRoMDE logró sistematizar las herramientas utilizadas para la capacitación de los promotores empresariales, elaboró la metodología de los cursos de capacitación y asistencia técnica y preparó materiales para la sensibilización de los alcaldes. Con el objetivo de contar con instituciones de apoyo a la provisión de asistencia técnica en diversas partes del país, se capacitó también a diversas oNG (organización No Gubernamental) en el enfoque del desarrollo económico local y en el modelo del PRoMDE. Además, a fin de lograr un mejor acompañamiento y proveer de información a las diversas uMPE participantes en esta iniciativa, se diseñó un sistema de comunicación e información en Internet. En mayo de 1998 se hizo un primer balance e intercambio de experiencias, que contó con la participación de promotores de diez uMPE. Del total de actividades realizadas por estas municipalidades, el 62% estuvo orientado a promoción empresarial (capacitación, ferias de servicios e información), 14% a simplificación administrativa e instrumentos de gestión, y el 14% restante a generación de infraestructura y equipamiento urbano para la producción.

En 1996, el consorcio PRoMDE invitó a la Municipalidad Provincial de Ilo al primer curso de formación de promotores municipales para el desarrollo económico local. Ese mismo año se suscribió un convenio entre el consorcio PRoMDE y dicha municipalidad, creándose la unidad Municipal de Desarrollo Económico (que cumple las funciones de la uMPE). En 1998, esta unidad se incorporó en la estructura orgánica de la municipalidad como unidad de Desarrollo Económico (uDE), con la función de articular las iniciativas del sector empresarial con la municipalidad, fomentar el desarrollo económico local, promover las inversiones, y agilizar y simplificar los trámites administrativos relacionados con el sector empresarial (licencia de funcionamiento, concesiones, e información sobre ordenamiento urbano, entre otros).

La uDE depende directamente del alcalde para todas las consultas y decisiones, y tiene asignado un presupuesto para el desempeño de sus funciones. Como primera actividad, la uDE de Ilo hizo un diagnóstico sobre la problemática de las empresas, su demanda de servicios y los problemas que las empresas tenían en relación a la municipalidad. uno de los principales problemas era el que muchas empresas carecían de la licencia municipal de funcionamiento. Por intermedio de la oficina de Desarrollo urbano y Rentas de la municipalidad, se les otorgó una licencia provisional para que se formalizaran, y posteriormente se les asignó una zona de ubicación en el Parque Industrial. Durante 1997, la municipalidad firmó un convenio con el programa PRoDAME del Ministerio de Trabajo y Promoción Social, por el cual la uDE se encargó de facilitar los trámites para la formalización de las empresas, tales como el Registro unificado en el MITINCI, la licencia de funcionamiento y la minuta de constitución.

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La uDE impulsó diversos programas de capacitación y asistencia técnica, en colaboración con instituciones de la Mesa de Cooperación de PYME. Entre los primeros cabe citar el programa de adiestramiento laboral, que parte del estudio de las necesidades existentes en la base productiva local, con el fin de evitar el habitual diseño desde el lado de la oferta de este tipo de programas. Como parte de este programa se ofrecieron cursos de capacitación en gestión empresarial y cursos para mujeres, a las cuales se intenta orientar hacia la formación de microempresas. Se dieron también cursos sectoriales sobre áreas de desarrollo potencial, como lácteos, repostería, corte y confección. La municipalidad ha asignado también a los microempresarios un Fondo Rotatorio de Crédito, por una suma de 30,000 dólares, el cual será administrado por una oNG especializada. Para impulsar la innovación y el desarrollo tecnológico, la municipalidad gestiona ante la Vicepresidencia de la República la instalación de un maquicentro en el Parque Industrial, el cual estará orientado a actividades de confección, metalmecánica y tornos, para lo cual se habían hecho antes estudios de demanda sectoriales.

Dentro del trabajo de diagnóstico, que se hizo como primera actividad de la uDE, se identificaron y contactaron las instituciones de la provincia que estaban ligadas al apoyo de las PYME, constituyéndose una Mesa de Cooperación de PYME integrada por diversas entidades públicas y privadas, entre ellas varias instituciones financieras, con el objetivo de fortalecer a los gremios, como punto de partida para abordar los problemas de manera colectiva. De esta forma se logró formar la Cámara PYME, que agrupa a microempresarios y pequeños empresarios de la provincia. La Mesa de Cooperación de PYME se convirtió en una realidad por la voluntad de aunar esfuerzos entre las instituciones para contribuir al desarrollo económico local. Las actividades se financiaron en forma compartida: cada institución aportó en función de sus posibilidades y entregó diversos recursos, como infraestructura o apoyo logístico.

El alcalde y la unidad Municipal de Promoción Empresarial (uMPE) son los actores más destacados de la iniciativa de desarrollo económico local de Ilo. La municipalidad de Ilo lleva 20 años impulsando esta política, lo que da claras muestras de continuidad y liderazgo político. La municipalidad ha establecido un tejido de relaciones con las empresas merced a la atención que brinda a los empresarios en aspectos operativos.

El Plan de Desarrollo Sustentable es un proceso de planificación estratégica y participativa que convocó a instituciones públicas y privadas para la elaboración de una visión común de desarrollo en la perspectiva del 2015. La convocatoria del alcalde facilitó la participación de los sectores público y privado, llegándose a importantes acuerdos en los talleres. Por su parte, la Declaración de Ilo contó con la participación de los alcaldes de Arequipa, Tacna, e Ilo, más los tenientes alcaldes de Cusco, Puno y Moquegua, así como empresarios destacados del sur, como el presidente de la empresa Southern y el gerente general de Enersur.

Finalmente, a la Cumbre de Alcaldes de Cusco asistieron el Vicepresidente de la República, así como las Cámaras de Comercio de la región. Para la formación del Fondo de Desarrollo Regional, las alcaldías de Arequipa, Cusco, Ilo y Puno aportaron, como inversión inicial del fondo, 15,000 dólares cada una. La Confederación de Cámaras de Comercio del Sur se unió a la propuesta de los alcaldes sobre la Macro Región Sur, firmando un convenio y creando una asociación civil liderada por la Secretaría Técnica de la Macro región Sur. Como vemos, los actores involucrados son líderes políticos y empresariales de la región, lo cual da un carácter novedoso a esta alianza, que tiene el reto de mostrar continuidad en el tiempo para avanzar en el desarrollo de una estrategia de competitividad sistémica territorial.

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Villa El Salvador, Distrito Productivo: la experiencia de concertación.En la década de los 70 el Parque Industrial de Villa El Salvador (PIVES), como todos los otros Parque Industriales, se forma para instalar a grandes y medianas empresas. En 1987 su concepción cambió, convirtiéndose en una experiencia inédita de concentración y consolidación de pequeñas empresas, articulada en el Plan Integral de Desarrollo del Distrito de Villa El Salvador, de ese periodo.

Michel Azcueta, su primer alcalde, junto con la Comunidad urbana Autogestionaria de Villa el Salvador (CuAVES) y la Asociaciones de Pequeños y Medianos Empresarios e Industriales de Villa El Salvador (APEMIVES), son los que proponen a oNuDI la realización de un estudio que da el sustento técnico para localizar en la zona industrial a los talleres productivos que venían funcionando en la zona urbana. El gobierno local fue, desde un inicio, el principal impulsor de este proyecto, en su rol promotor y facilitador del desarrollo local.

El 4 de Julio de 1987, mediante el Decreto Supremo N° 133-87-EF, se crea la Autoridad Autónoma del Proyecto Especial Parque Industrial del Cono Sur (AAPEPICS) localizado en Villa El Salvador (VES), con la finalidad de promover la instalación y desarrollo de la pequeña y mediana empresa industrial, a través de la provisión de infraestructura básica, asistencia técnica y crediticia. El 28 de julio de 1987 se publica la ley N° 24877, refrendando la creación del Parque, adjudicándole 170.03 hectáreas de terreno como propiedad, y se autoriza la apertura del pliego presupuestal respectivo en el Ministerio de la Presidencia. Se define también la composición de su directorio y se posibilita la participación de diversos sectores, integrando al gobierno central con el local, la asociación de empresarios y las organizaciones sociales del distrito.

En 1996, en el marco de la política de privatización de las empresas públicas y debiendo culminar el funcionamiento de la AAPEPICS en 1997, el gobierno emite la Ley N° 26652, por la que crea la Comisión de Disolución y Liquidación (CDL) de la Autoridad Autónoma y se establece como prioridad la transferencia de los terrenos adjudicados a los productores, en la perspectiva de promover el sector de la micro y pequeña industria.

Se fomentó la ejecución de políticas de promoción buscando el crecimiento de las PYME, y acciones en relación a la infraestructura y saneamiento legal, selección y adjudicación, instalación y construcción y en la última etapa, la de su consolidación y participación en el mercado.

Entre las acciones de desarrollo empresarial implementadas, están los Centros de Servicio Empresariales y “maquicentro”, planteados como estructuras que combinan las propuesta de maquinado, capacitación asistencia técnica, promoción comercial e información empresarial.

En octubre de 1997 se realiza la transferencia del Parque Industrial al Gobierno Local de VES, en cumplimiento con el Artículo 11 de la ley N° 26652, donde se señala que transcurrido el periodo de vigencia de la CDL-PEPICS, se procederá a transferir el saldo presupuestal, y el patrimonio mueble, inmueble y documental correspondiente, bajo responsabilidad de la Municipalidad Distrital de la Jurisdicción. Se inicia así un periodo de Impulso al Parque Industrial. Este es asumido por la Municipalidad Distrital a través de la Dirección de Promoción Empresarial, hoy denominada Dirección de Desarrollo Económico. Se crea el Centro de Promoción Empresarial y se aplica una estrategia de mercadeo mediante la organización de Ferias Sectoriales en la localidad. Se convoca a las oNG que apoyan a las PYME en la localidad para coordinar actividades conjuntas de fomento a éstas, lo que se traduce en la entrega del Primer Premio a la Excelencia PYME, el fundamento de comisiones de promoción comercial y del Centro de Información de la Mujer.

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En 1999, se institucionaliza la Mesa PYME de VES, firmando sus integrantes un compromiso de apoyo al sector. La Mesa está conformada por la Dirección de Desarrollo Económico de la Municipalidad de Villa El Salvador, integrada por APEMICoVES (confecciones), ASIMVES (madera), APC-PIVES (calzado), APEMINAVES (metal mecánica) y las oNG ACoNSuR, CASI, DESCo, FoVIDA, IPES y el Movimiento Manuel Ramos.

De esta manera, Villa El Salvador logró construir una zona productiva con repercusiones directas en el mercado de trabajo, en el desarrollo urbano, en la capacitación laboral y empresarial, y en el mejoramiento de la calidad de vida de la población. Queremos insistir en el aspecto de la concertación promovida en Villa El Salvador para lograr el objetivo del Parque Industrial y el ulterior desarrollo productivo en el conjunto del distrito.

Algunas características del inicio del Parque Industrial:

DISTRIBUCION DEL EMPLEO

Otros4%

Carpintería38%

Fundición3%Artesanía

7%

27%

Calzado10%

Confecciones11%

Metalmecánica

CAPITAL INICIAL DE TRABAJO

71.10%

9%

6%

5.10%

2.90%

2.90%

1%

1%

0.60%

0.30%

Ahorros personales

Préstamo de amigo o familiar

Banca Formal

Liquidación de trabajo anterior

ONGs

Prestamistas particular

Crédito de clientes

Otros

Crédito de proveedores

Caja de ahorros

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La concertación ha sido la base del éxito en Villa El Salvador. A lo largo de estos años, se han ido dando los siguientes niveles de relación:

Entre la misma población y sus organizaciones representativas.1.

Entre el Gobierno Local y la comunidad organizada: Plan de Desarrollo, Presupuesto Participativo, 2. Comisiones Mixtas, Mesa de Concertación.

Entre el Gobierno Local y el Gobierno Central y la Municipalidad Metropolitana: Parque Industrial, 3. Tren Eléctrico, Parques Zonales.

Entre el Gobierno Local y el Gobierno Central y la Municipalidad Metropolitana: Parque Industrial, 4. Tren Eléctrico, Parques Zonales, Saga Falabella.

Entre el Gobierno Local y la gran Empresa instalada en el distrito: Cementos Lima, Rossell, 5. Bellsouth, Banco de Crédito.

Entre el Gobierno Local, las organizaciones representativas y las oNG peruanas y extranjeras.6.

Posteriormente, creó una nueva Zona Industrial en la Panamericana Sur con 300 empresas industriales instaladas ya y con nuevas proyecciones de inversión.

Instalación de empresas grandes en el distrito (Av. El Sol y Panamericana Sur): Saga Falabella, •Ripley, Rossell, Bellsouth, Alcatel.

Convenios de Cooperación con ellos.•

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bIblIografíaAlburquerque, Francisco. Desarrollo Económico Local en Europa y América Latina. Madrid: Consejo Superior de Investigaciones Científicas. 1999.

Alburquerque, Francisco. Desarrollo Económico Local y Descentralización en América Latina, CEPAL, Revista No. 82, Abril 2004.

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Coria, Lorena G. La gestión local del desarrollo, Edición electrónica gratuita. Red Académica Iberoamericana Local. www.eumed.net/libros/2008a/344

Corrales Leal, Werner. “Debate Conceptual sobre las estrategias de desarrollo sostenible apoyadas en el comercio”. Santiago de Chile: CEPAL. 2007.

Conssetino, F., F. Pyke y W. Sengenberger - 1996; Local and regional response to global pressure: The case of Italy and its industrial districts, oIT - organización Internacional del Trabajo, Suiza.)

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Enríquez Villacorta, Alberto, “Desarrollo Económico Local: Definición, alcances y perspectivas en América Latina”.

Aspiraciones y perspectivas de empresarios y empresarias de Gamarra

gladys Triveño *

* Con el apoyo del equipo humano de PRoExPANSIóN

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aspiraciones y perspectivas de empresarios y empresarias de gamarra

InTroduccIón La presente investigación es cualitativa. Se utilizó como metodología la aplicación de técnica de grupo de discusión y entrevistas a profundidad.

Se realizaron dos tipos de aproximaciones: una, con dos grupos de discusión: pioneros/as y empresarios/as jóvenes; e hijos e hijas de pioneros/as a cargo de los negocios, lo que permitió identificar los puntos de encuentro y desencuentro entre ambos grupos; y, otra, que consistió en entrevistas a profundidad, con una guía semi-estructurada, con líderes empresariales del cluster, las cuales permitieron la revisión de algunos de los planteamientos realizados en los grupos de discusión.

Hay que tomar en cuenta que las aspiraciones las construyen las y los actores del cluster a partir de su experiencia, que es la que les permite delinear el futuro. La capacidad de hacerlo se basa en la posibilidad que tienen de usar el pasado para construir un futuro con sentido, así como del análisis de las oportunidades de mercado, facilitados por la red de acuerdos de libre comercio que nos vinculan con las mayores economías del mundo. Por ello, el proceso de construcción social de aspiraciones se realizó partiendo de las personas consultadas, de su reflexión sobre el pasado, el presente y el futuro, a través de reuniones de grupo y de entrevistas a profundidad.

La técnica que se usó fue la de confrontación con el presente; es decir, enfrentándoles con lo que no les gusta de Gamarra, con lo que creen que es lo malo y lo feo de lo que ocurre en el cluster. Se trató de que identificarán lo que quieren cambiar para que puedan delinear el cluster que desean llevar. También se procuró que el grupo de pioneros reflexionara sobre el pasado, sin idealizarlo, sino más bien usándolo como un punto de referencia sobre lo que salió mal y qué es lo que hubieran deseado que funcionara. Las y los jóvenes fueron transportados al pasado para que tuvieran una visión crítica sobre lo que pasó y lo que ellos tratan de hacer de manera distinta a lo que hicieron sus familiares predecesores o pioneros y pioneras.

El universo de los grupos de enfoque estuvo conformado por empresarios/as pioneros/as y jóvenes, ya sean hijos/as de pioneros/as o emprendedores/as con tiempo de presencia reciente en el cluster.

Las entrevistas a profundidad fueron aplicadas principalmente a líderes empresariales. Se realizaron dos grupos de enfoque y doce entrevistas a profundidad.

Como resultados tenemos la presentación del informe, que recoge las ideas que fueron más consensuadas a través de los dos tipos de aproximaciones. Las citas que se utilizan buscan reforzar los análisis realizados y reflejar los sentimientos que inspiran algunos de sus planteamientos.

Es importante señalar que el informe solo se trata de un estudio exploratorio, que podrá ser enriquecido con estudios más profundos e intervenciones específicas.

El estudio cualitativo denominado “Estudio de investigación sobre las percepciones y aspiraciones de los empresarios de las MYPE en el cluster de Gamarra”, se orientó hacia los siguientes objetivos de investigación:

Indagar sobre la existencia de una visión conjunta entre empresarios de las MYPE de Gamarra.•

Conocer en qué medida esa visión de futuro es el reflejo de las fortalezas y oportunidades actuales •con las que cuenta el cluster.

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Identificar las dificultades existentes para lograr las aspiraciones que se plantearon.•

Explorar las estrategias para el fortalecimiento de las acciones necesarias para el logro de esas •aspiraciones.

aPrEcIacIonEs gEnEralEsEl análisis de los resultados permite plantear las siguientes apreciaciones sobre los resultados de este estudio. Ambos grupos, pioneros y jóvenes, delinearon de forma similar la Gamarra a la que aspiran.

La aspiración generalizada sobre la Gamarra del futuro es que sea un Mega Centro Comercial-Productivo moderno, especializado en el sector textil-confecciones donde el eje de su éxito sea el diseño y la calidad de las prendas que produce y vende de forma competitiva a nivel nacional e internacional.

una Gamarra moderna significa limpia, segura, con servicios integrales empaquetados para los clientes, accesible, con información sobre la oferta disponible, productos de calidad con buenos diseños y orientada al mercado exterior.

La Gamarra del futuro debe funcionar con una administración centralizada que permita ordenarla logísticamente con áreas de almacenes, de servicios a la producción y comercialización, centros de capacitación, estacionamientos, vías de acceso seguros y adecuados y centro de convenciones.

Las mayores diferencias que presentaron los grupos estuvo en definir las estrategias para alcanzar esa visión. En ese sentido, se plantearon muchas acciones pero poco articuladas e integradas y sin una conciencia clara sobre cómo calzar esas acciones con una estrategia que permita llegar a lo que aspiran.

Se plantearon los siguientes lineamientos de estrategia:

unir los tres sectores predominantes de Gamarra: el comercial, el productivo y el inmobiliario, a •través de un directorio donde estén representados y donde se reconozca la perspectiva de género y el cambio generacional que ya es inminente.

Diseñar mecanismos institucionales que permitan establecer procedimientos de selección •adecuados para dichas representaciones.

Crear una administración centralizada y profesional que se encargue de diseñar un plan estratégico •de trabajo con metas concretas a ser aprobadas por el directorio referido anteriormente y que trabajará de forma articulada con la Municipalidad de La Victoria.

Comprometer a las distintas representaciones a diseñar los mecanismos adecuados para que se •cumplan con las contribuciones establecidas por la Ley de Municipalidades, a fin de que esta pueda asumir las responsabilidades que tiene a nivel de seguridad, limpieza y ordenamiento urbano.

Establecer canales de comunicación adecuados que garanticen que las decisiones sean conocidas •y difundidas a nivel de las bases de las distintas representaciones.

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Sensibilizar a empresarios y empresarias de Gamarra para que se domicilien en La Victoria, de •tal modo que puedan elegir a sus autoridades y hacer sostenibles las decisiones que tomen en función de la visión conjunta que se formule.

Empoderar a la Municipalidad de La Victoria para que asuma un liderazgo a nivel de los Gobiernos •Locales, que cuente con cluster productivos y comerciales con el fin de realizar acciones de incidencia política para adecuar el marco normativo vigente a la naturaleza que tiene Gamarra de cluster comercial y productivo.

Adicionalmente, se plantearon otras acciones:

Realizar un censo que permita conocer quiénes están, cuántos son, qué actividades realizan y •cómo están trabajando los empresarios y empresarias de Gamarra.

Suscribir convenios con gremios sectoriales especializados, como ADEx y otros similares, que •apoyen el fortalecimiento de los gremios locales para desarrollar una cultura exportadora al interior del cluster.

Fomentar programas de formación de líderes al interior del • cluster.

Lamentablemente, en estos casos, tampoco se supo explicar cómo encajan estas acciones con los otros lineamientos de la estrategia. Además, se observó desconocimiento sobre la existencia del censo que realizó PRoMPYME en 2003.

En el ámbito del diagnóstico realizado, que servirá de base para la construcción de las aspiraciones, ambos grupos de pioneros/as y jóvenes empresarios/as e hijos/as de pioneros/as plantearon una posición similar. Se identificaron bien los aspectos positivos y negativos que tiene Gamarra. Entre los positivos, hubo coincidencia general en reconocerlas, como llama Mikel Navarro Arancegui, eficiencias colectivas pasivas (La concurrencia de personas, la especialización, la oferta de mano de obra la existencia de actores que prestan servicios complementarios, las externalidades informativas16, entre otros), que se generan en Gamarra por su condición de cluster.

Lamentablemente, algunos de los participantes no fueron capaces de atribuir el éxito de Gamarra a los aspectos positivos que plantearon en el diagnóstico. Al contrario, hubo varias opiniones relacionadas a una idea del pasado: que la informalidad es lo que explica el éxito de lo que hoy significa Gamarra.

Entre los aspectos negativos hubo consenso en ambos grupos respecto a los problemas que existen a nivel de desorden, suciedad, calidad de producción, falta de liderazgo, delincuencia, informalidad y copia.

También, parece haber claridad para identificar las causas que generan la incapacidad para resolver los problemas que tiene el cluster, la mayoría de las cuales tiene que ver con la falta de eficiencias colectivas activas17; como la acción conjunta que les permita, entre otros beneficios, competir cooperando.

16 El cluster favorece el aprendizaje y la innovación a través de la observación y comparación con los competidores, generando un proceso de selección e imitación de las mejores prácticas. Además, es fuente de información de las características y tendencias del mercado. Mayor información se puede hallar en el libro de Mikel Navarro Arancegui, El Análisis y la Política de Clusters, o en el de Tilman Altenburg La Promoción de Cluster Industriales en América Latina.

17 Se refiere a actuaciones conjuntas, como menciona Mikel Navarro Arancegui: “(…) acuerdos de cooperación que permitan explotar complementariedades y economías de escala y al alcance, así como aumentar la flexibilidad y velocidad de reacción de las empresas ante cambios del entorno”

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El grupo de jóvenes fue mucho más crítico a la hora de reconocer algunos factores que han contribuido a que no se avance en el proceso de revertir estas debilidades. A continuación se mencionan los principales factores encontrados:

La escasa preparación/capacitación con la cual enfrentaron el éxito comercial los empresarios y •empresarias pioneras.

La poca conciencia, que todavía se mantiene, de que el mundo ha cambiado y que no se puede •seguir ganando dinero con las fórmulas con las cuales trabajaron antes.

Sin embargo, en el grupo de pioneros y pioneras hubo poca capacidad de autocrítica sobre lo que se ha hecho bien o mal.

La gestión actual es vista con expectativa por la iniciativa que ha tenido de sacar a los ambulantes y reordenar el tránsito, pero reclaman que no se haya difundido la existencia de un plan de trabajo y que no existan canales de comunicación para que los empresarios puedan coordinar ciertos temas. El sector productivo y comercial reclama que esos canales solo se hayan establecido para las empresas inmobiliarias y no para la mayoría de las micro empresas que conforman el cluster.

Los gremios son bastante criticados. La opinión generalizada es que no hay gremios que representen a empresarios y empresarias de Gamarra porque no hay verdaderos líderes que realicen un trabajo con las bases. Las opiniones estuvieron divididas en los grupos.

En el siguiente cuadro, se puede apreciar un resumen de las principales diferencias y coincidencias encontradas en los grupos consultados.

Elementos de comparación Grupo de pioneros y pioneras Jóvenes empresarios y empresaria

diagnósticoAspectos positivos de Gamarra

La concurrencia de personas, la especialización, la oferta de mano de obra, la existencia de actores que prestan servicios complementarios, entre otros.

Coincidencia.

Aspectos negativos

Los problemas más importantes consisten en el desorden, suciedad, falta de liderazgo, delincuencia, informalidad y copia de diseños.

Coincidencia, pero incluyeron el aspecto de la calidad de producción y la falta de inversión en diseño e imagen de los negocios.

Causas de los problemas

Falta de eficiencias colectivas activas: visión conjunta.

Coincidencia.

Capacidad de autocrítica

Escasa.

Las referencias se centraron sobre todo en la mala gestión de los Gobiernos Locales, que en los problemas de su propio accionar.

Tuvieron mayor autocrítica y plantearon como causas reales de los problemas:

- Escasa capacitación de pioneros que les impidió diseñar una estrategia de crecimiento.

- Poca conciencia de los pioneros de percibir que los tiempos han cambiado y que no se puede hacer negocio con los mismos esquemas que antes.

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Elementos de comparación Grupo de pioneros y pioneras Jóvenes empresarios y empresaria

aspiraciones Gamarra moderna. Coincidencia.Tienen como referencia los Centros Comerciales.

Coincidencia.

Administración centralizada. Coincidencia.Mix comercial orientado al mercado interno y hacia el exterior (50%).

80% orientado al exterior

Cluster especializado en textil confecciones

Coincidencia

Estrategia para alcanzar esas aspiraciones

Representación de sectores presentes: comercial, productivo e inmobiliario

Coincidencia

Pioneros + Jóvenes capacitados/asCrear administración centralizada Coincidencia.Comprometer a todos los empresarios para que paguen y la Municipalidad cumpla con sus funciones.

Sin definiciones respecto a eso.

Procurar que todos se domicilien en el distrito

Sin definiciones respecto a eso.

Plantear propuestas para que las municipalidades productivas tengan normas ad hoc

Crear liderazgos para que Gamarra en el futuro tenga representación en el Congreso.

Institucional Perciben la gestión actual como positiva y que ha empezado bien con su propuesta de ordenamiento

La posición es expectante respecto a la gestión actual, pero critican que no haya presentado un plan de trabajo integral.

Rol de la municipalidad

No precisan esto como una necesidad, dado que sienten que existe a nivel inmobiliario.

Plantean la falta de canales de comunicación con los tres sectores de Gamarra, porque ahora solo existe para los inmobiliarios.

Rol de los gremios

No hay unión de gremios ni una visión conjunta.

Coincidencia.

Los gremios se atribuyen representación que no tienen.

Coincidencia. Solo se utilizan como plataformas políticas.

Algunos líderes surgen porque creen que los ministerios pagan sueldos.

Los líderes actuales no tienen capacidad para planificar, para articular actores y generar consensos entorno a una misma visión.

anÁlIsIs dE los rEsulTadosLa información que se presenta a continuación está analizada de manera global en dos grupos: pioneros/as y empresarios/as jóvenes, debido a que el comportamiento de los entrevistados/as individuales en sus percepciones, actitudes y motivaciones hacia Gamarra se asimila al de alguno de los dos grupos.

Se ha considerado útil para la adecuada presentación de los resultados, mostrar la información de manera integral y dividida en los dos grupos considerados inicialmente.

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Actoresa.

PionerosLos empresarios considerados pioneros llegaron a Gamarra de distintas maneras. Algunos lo hicieron directamente como resultado de los procesos migratorios que los obligó a buscar un medio para ganarse la vida en la capital.

“El 99.9% de empresarios de Gamarra son provincianos, y el provinciano tiene una cultura bien segmentada” (Julio).

“Si viniera Parque Arauco para invertir en Gamarra, no podrían por la idiosincrasia de los pioneros; pero con los jóvenes sí hay una posibilidad. Resulta difícil para los empresarios pioneros tener iniciativas de cambio” (Guillermo).

Algunos de estos pioneros empezaron como informales y posteriormente se formalizaron. otros, tenían experiencia de trabajo en empresas textiles y decidieron independizarse. Como Gamarra no era lo que es hoy, empezaron en el Mercado Central y decidieron su ingreso a Gamarra con posterioridad, cuando estaba más desarrollada.

La práctica generalizada de los empresarios ha sido tratar de tener varios puntos de venta, a través de los cuales se busca captar al mayor número de clientes que visitan la zona. Existe otro grupo que hizo mucho dinero en la época previa a la reorganización del Parque Cánepa, eso le permitió comprar terrenos que hoy se han convertido en galerías y que ha motivado a cambiar el giro principal de su negocio al del sector inmobiliario.

JóvenesSe identificaron dos grupos de jóvenes dentro de los participantes de la reunión. uno, que es el de los hijos de empresarios pioneros; y otro, el de los jóvenes emprendedores que se han instalado hace pocos años en la zona para aprovechar las eficiencias colectivas pasivas y las externalidades informativas que ofrece el cluster.

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En el primer grupo, están aquellos que actualmente trabajan con sus padres en el negocio y otros que han asumido de forma íntegra la gestión del negocio.

Las aspiraciones sobre Gamarrab. Los participantes construyen o definen sus aspiraciones a partir de una reflexión del pasado, de una confrontación con el presente y de una proyección para la competitividad en el largo plazo.

PionerosLos planteamientos del futuro se construyeron a partir de las apreciaciones que cada uno de los y las participantes fueron aportando, y que se legitimaron en el proceso de discusión y socialización de ideas.

“Una Gamarra unida y que se haga valer” (Julio).

“El Megacentro Comercial Gamarra” (Alberto).

Los y las participantes precisaron que es necesario pensar en una administración centralizada, la cual debe ser profesional, para poder plantear metas concretas para los próximos años. Los actores perciben que esa administración permitirá construir una Gamarra más moderna y, en ese sentido, comparten el proyecto del alcalde Sánchez Aizcorbe. La propuesta del alcalde se enmarca dentro de los cambios previstos para la ciudad e incluye la implementación de la estación del tren eléctrico en Gamarra y la mudanza del Mercado Mayorista, que permitiría habilitar una zona en la que se ofrecerían servicios que actualmente están ausentes: como estacionamientos, centros recreacionales, entre otros.

Plantearon que la Gamarra del futuro debería ser limpia, segura, ordenada, señalizada, con vías de acceso y salidas rápidas para sus clientes y el mismo empresariado; con su respectiva guía comercial donde figuren todos los empresarios y empresarias, así como todos los negocios para que la clientela esté más orientada. La Gamarra ideal debería tener áreas de almacenes, zonas comerciales y de producción, con todos los servicios necesarios, como estacionamientos, servicios higiénicos y centro de convenciones.

Para la mayoría debería prevalecer la imagen de Gamarra en el campo textil-confecciones, más que en el de calzado u otros sectores, porque es en ese rubro donde siempre se ha tenido más presencia.

La proyección que tienen es una Gamarra que exporte el 50% de su producción, porque “un país que no exporta, muere”, dijeron. Para ello, opinaron que hacía falta mejorar la educación y la capacitación de los operarios, así como desarrollar una oferta que tenga en cuenta la moda y las nuevas tendencias.

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Creyeron necesario una autoridad que tomara la batuta en la parte comercial, pues piensan que Gamarra no es una zona de viviendas sino un cluster de producción y comercialización. El que debería liderar en Gamarra, opinaron, es el alcalde porque resulta difícil que un solo empresario intente liderar y representar a miles de empresarios y empresarias.

“El gobierno local debe ser el líder. No se puede hacer el ordenamiento sin él” (Rosario).

una visión distinta es la que tiene el empresariado instalado recientemente. Para este, mientras no exista una dirección propia en Gamarra, no habrá cambios. “El directorio debe estar formado por inmobiliarios que desarrollen un plan” (Miguel).

Sin embargo, también aspiran a que los cambios se reflejen en la competitividad de las empresas; es decir, en el mejoramiento de la atención de las vendedoras, de los diseños, en realizar capacitaciones por galerías, preparar a los técnicos mecánicos e industriales, entre otras iniciativas más.

“Mi sueño es ver a Gamarra mejor que los grandes mall y exportando porque sí se puede.

Quiero una Gamarra turística. Hay que darles la oportunidad a los que vienen detrás, buscar una administración conjunta y una gestión centralizada. Para eso, se necesita coordinar con el Gobierno Central. Se necesita una gerencia con directorio en el que participen el gobierno central, el gobierno local y los empresarios. La gente debe elegir quiénes van a representar a las 147 galerías: representantes de confecciones, de inmobiliaria, de comercio. El gobierno debe ayudar a hacer elecciones transparentes. Hay que generar consenso en torno a una visión de largo plazo. Si uno se va a quedar, hay que ver hacia dónde se quiere llegar”(Diógenes)

JóvenesLos y las participantes valoraron la posibilidad de hablar sobre sus aspiraciones y coincidieron con los pioneros en que ambos quieren ver a Gamarra como un centro comercial sin ambulantes, ordenado, limpio, agradable y seguro, y con un centro de convenciones donde se organicen ferias y eventos sectoriales internacionales, así como desfiles de moda.

“Quiero ser parte de una Gamarra competitiva internacionalmente en precios, calidad y servicios. Trabajando con estrategias y no solo pensando en el día a día. Para eso, necesitamos una Gamarra con gente preparada” (Gina).

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Coincidieron en introducir la dimensión internacional como una aspiración para Gamarra.

“Necesitamos una Gamarra con buenas vías de acceso y salida para poder tener

presencia internacional. ¿Por qué no aspirar a tener un helipuerto?, ¿por qué no soñar con tener una imagen corporativa?, ¿por qué no pensar en

una Gamarra que exporte el 80% de lo que produce?” (Edgar).

El tema de la capacitación surgió como elemento diferenciador entre sus aspiraciones y lo que hicieron sus padres. Por ello, se mencionó la necesidad de articular Gamarra con centros de capacitación de primer nivel, lo cual permitiera contar con profesionales especialistas en sus diferentes áreas. Además, manifestaron que con estrategias modernas de marketing se permitirían organizar cada seis meses un “gamarrazo”, práctica comercial que atraería una gran cantidad de público.

Para la mayoría, fue importante socializar sus ideas y sentir que existen otras personas que comparten sus puntos de vista sobre lo que debería ser Gamarra.

¿Cómo preparar un cluster?•

Pionerosuna característica frecuente de los procesos de definición de aspiraciones es que los mismos actores definen cuáles son las limitaciones para hacer reales las aspiraciones. En este caso las debilidades que se identificaron son la falta de información y la necesidad de que el Estado cumpla con el rol que le corresponde.

En relación a estas aspiraciones planteadas, los participantes estuvieron de acuerdo en que es necesario tener mayor información de gamarra: cuántos empresarios hay, qué venden, qué no venden. Los empresarios plantearon esta carencia como una causa de la incapacidad que han tenido para planificar el futuro.

El consumo de electricidad pone en evidencia que los talleres están produciendo más que antes. ¿Pero qué producen los talleres? Cualquier estrategia necesita tener un punto de partida y por eso es necesaria una Gamarra censada.

“Debería haber un censo para saber quiénes somos, nuestras fortalezas y

debilidades, para poder saber qué tanto avanzamos” (Sandra).

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El Gobierno Central y Local también tienen roles que cumplir y la mayoría de los participantes plantearon que lo que tienen que hacer es generar condiciones para que los empresarios puedan trabajar: seguridad, limpieza, etc. Pero también promover la unión de los empresarios.

“El gobierno local debe encargarse de la seguridad. Promover la competitividad del distrito, ver las necesidades de la MYPE. El gobierno central tiene que reestructurar impuestos, facilitar el acceso al crédito y brindar asesoría para la exportación” (Diógenes).

“El gobierno central debe ofrecer una línea de financiamiento y ocuparse de la seguridad. El gobierno local debe convocar a los empresarios para salvar a Gamarra. Se debe pedir a los empresarios que se junten, sin caer en apetitos de política” (Jorge Rafael).

JóvenesSus propuestas fueron más dispersas y menos articuladas, pero estuvieron de acuerdo en que existía la necesidad de fortalecer los espacios comunes, lo que cual podría unirlos.

otro aspecto que fue destacado, como tarea del cluster para conseguir las aspiraciones es la creación de liderazgos, fue la sugerencia de organizar un directorio de representantes de Gamarra, con el cual deberían estar identificados todos los sectores que actuarán en el cluster.

Dijeron que se debería trabajar en crear liderazgos fuertes, de gente que pudiese representar los intereses de Gamarra ante instancias como el Congreso de la República. uno de esos líderes, recalcaron, debería estar encargado de vender Gamarra a nivel internacional de tal manera que, cuando se hablara de Perú, se estuviera hablando de Gamarra.

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¿Qué tienen que hacer las empresas para ayudar a alcanzar esa visión?•

PionerosLa mayoría de participantes de este grupo mostraron credibilidad en el futuro y la posibilidad de alcanzar las aspiraciones planteadas. Para ello, definieron la necesidad de que todos los empresarios asuman algunos compromisos.

El que los propietarios se domicilien en el distrito de La Victoria, es una acción que podría ayudar a hacer exitosa la sostenibilidad de las gestiones municipales. Además, coincidieron en que cada empresario debería pagar sus arbitrios y demás obligaciones porque los costos de seguridad y limpieza son muy altos. Piensan que si la municipalidad se encargará del tema de seguridad, los empresarios se quitarían un gran peso de encima.

La opinión general coincidía en que, si se quiere alcanzar una visión exitosa de Gamarra, era necesario unir al cluster. Aparentemente, no ven otro camino para poder exportar y salir adelante.

“Empresarios: tienen que producir con calidad, honradez, puntualidad y pagar

sus contribuciones” (Diógenes).

JóvenesResumieron las tareas que les competen a ellos y ellas en tres puntos:

Capacitarse•

Diseñar estrategias de largo plazo y no solo pensar en el día a día.•

Perder el miedo a salir al extranjero, a exportar.•

“El gobierno central básicamente debe dar infraestructura adecuada,

seguridad, limpieza y orden.

Los empresarios van a hacer el resto. Cada uno tiene que hacer algo por el

bien de su cuadra” (Alexander).

Respecto al tema de las exportaciones, dijeron que lo primero que hay que hacer es ayudar a los empresarios a perderle el miedo al papeleo. Lo segundo, es la capacitación a la gente y contar con buenos asesores que apoyen a las empresas que recién comienzan; “tal como se hace en Chile y

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en otros países”, dicen. Para muchos de los participantes cabe la posibilidad de pedir ayuda a otros gremios que ya existen, como la Asociación de Exportadores – ADEx.

Para esta generación, la municipalidad debe tender puentes de comunicación para plasmar ideas y estar asesorados por un staff que los ayude a resolver problemas y dé forma a sus ideas.

Una mirada al pasado: la experiencia en Gamarra c. La reflexión sobre el pasado fue una de las bases para la construcción de las aspiraciones planteadas, aportando elementos valiosos para no cometer errores en el futuro.

Pioneros En los años 40, en Gamarra se dio una masiva inmigración italiana y los negocios más importantes de la zona, como las panaderías, eran de esta colonia. Posteriormente, la migración provinciana hizo que en las bermas se instalaran puestos de venta de ropa ambulante. Así, Gamarra se fue creando a la folclórica, con gente que venía en camiones de Huarochirí, por ejemplo.

“Gamarra es lo que es realmente por la informalidad. Ha crecido exponencialmente por eso” (Hugo).

Al parecer, los informales que trabajaban en la zona hicieron mucho dinero durante la época previa al ordenamiento del Parque Cánepa. uno de los participantes, afirmó que ‘ponerse la camiseta’ de los informales y resistirse al orden municipal significaba dinero. Era beneficioso estar dentro de la zona comercial, la luz y el espacio eran gratis. Cada vez que descargaban un camión: vendían toda la mercadería, había un movimiento comercial impresionante.

Todos los empresarios pusieron énfasis en mencionar la modernización de dicho parque, como un punto de quiebre entre la Gamarra inicial y la que existe ahora. Cuando se produce el ordenamiento, los informales empezaron a formalizarse. Se dieron cuenta que valía la pena los gastos que tenían que hacer por el local.

En diciembre de 1999 el alcalde Jorge Bonifaz Carmona dio una ordenanza municipal para establecer el “Damero de Gamarra” con dos zonas: A y B. A través de esa ordenanza, se quitaron las rejas de la Plaza Manco Cápac, que se había convertido en dominio de “pirañitas” o ladronzuelos y prostitutas; se desalojó a los comerciantes informales del emporio de Gamarra y a los ambulantes de la berma central de la avenida Aviación, frente a La Parada. Sin embargo, por las falencias económicas de la municipalidad, no se pudo mantener el personal necesario para la limpieza de Gamarra y esta volvió a ser un caos.

Como parte de esa modernización se dio en concesión el Parque Cánepa, donde se construyó un centro comercial con más de 300 tiendas. El mejoramiento del Parque Cánepa permitió que la situación mejorara pero no se pudo evitar que Gamarra siguiera creciendo de forma desordenada.

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Los empresarios empezaron a apostar por el lugar y construyeron galerías. El problema era la falta de liderazgo de la autoridad municipal para planificar el crecimiento, se construía sin criterios adecuados y sin normatividad.

“La Gamarra tugurizada que se tiene hoy es producto de la falta de liderazgo

de los municipios” (Alberto).

Todos los participantes en la discusión estuvieron de acuerdo con que el alcalde Alberto Sánchez-Aizcorbe estaba tratando de imponer su autoridad para mantener el orden.

Diagnósticod. El segundo elemento básico para la construcción de las aspiraciones fue la mirada al presente, a lo que les gusta y lo que no aprueban de la Gamarra que tienen hoy. La condición para delinear un futuro con sentido fue resultado de ese contraste logrado entre lo que aprueban de lo presente y lo que aspiran del futuro.

PionerosLa percepción que tienen todos los consultados de este grupo es que Gamarra es reconocida por el mundo y todos los participantes valoran ser parte de Gamarra.

“Gamarra es conocida a nivel internacional. El problema es que no

ha desarrollado la asociatividad. Todo lo que hace no le permite abrirse al mundo para salir adelante” (Julio).

“Todo el mundo viene a Gamarra” (César).

“Acá se encuentra de todo” (Hugo).

Los aspectos positivos de Gamarra, que coincidentemente son valorados como los más importantes de manera coincidente por los empresarios pioneros, son:

La existencia del • cluster.

La concurrencia y el hecho de que es conocido en muchos países.•

La especialización alcanzada en el sector textil-confecciones.•

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El desarrollo que ha logrado a nivel de las prendas: la confección ha mejorado.•

La laboriosidad de la gente.•

La gran variedad de oferta en cuanto a servicios y productos. •

Hay pequeñas y medianas empresas que por su propio esfuerzo, vienen saliendo adelante. Son •las que crean más fuentes de trabajo.

La oportunidad de trabajo que genera tanto para los inversionistas como para los trabajadores.•

Hay una gran competencia en Gamarra, lo cual es bueno.•

Los aspectos negativos que perciben los empresarios pioneros giran en torno a tres puntos concretos: a) el desorden asociado a la suciedad, b) los problemas de calidad en la producción y acabados, que es el reflejo de la improvisación; y, c) la falta de un liderazgo fuerte a nivel administrativo.

También es negativa la delincuencia, la informalidad, la copia de las prendas y el tránsito desordenado.

“Hay zonas que son tierra de nadie” (Agapito).

“Hay callejones y quintas en Parinacochas de donde se sabe provienen los delincuentes. Roban y se meten a su casa” (Walter).

Señalaron que es un caos entrar y salir de Gamarra. Además, consideran como pésima la decoración de Gamarra. Dicen que si Venezuela no compraba lo que compró a Gamarra en el año 2007, no se habría ganado lo que se ganó.

JóvenesTuvieron una actitud mucho más crítica en el diagnóstico de Gamarra. Para ellos, las responsabilidades y las deficiencias que perciben también se atribuyen a lo que sus padres o los pioneros en general no hicieron, e incluso no dejan hacer.

“Los jóvenes tienen harta capacidad para llevar el emporio adelante. Sin embargo, existen conflictos entre padres e hijos con respecto al manejo de las empresas” (Rosario).

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Señalaron como aspectos positivos de Gamarra:

Las ventas que se pueden realizar por el gran movimiento comercial que generan: se la ve como •una zona que permite estar en contacto con un gran número de potenciales clientes que vienen de todas partes del Perú y también del extranjero.

El hecho de que sea una vitrina a precios accesibles con productos buenos.•

Da trabajo: los jóvenes se instalan en ciertas esquinas esperando que vengan a buscar costureras •o “patronistas”.

La presencia de empresarios con gran capacidad de hacer negocios: los empresarios saben •trabajar y ganar dinero.

Los aspectos más negativos, desde la perspectiva del grupo de jóvenes, son la copia de modelos entre negocios pequeños y los de mayor tamaño; la suciedad vinculada a la poca educación de los actores al tirar papeles en la calle; no mantener la higiene en sus tiendas; y la visión de corto plazo que tienen los empresarios sobre sus negocios.

La copia de modelos o piratería de moda crea una guerra de precios y no una competencia por creatividad. Esta circunstancia los hace percibir una suerte de cultura de la copia al interior del cluster. Se trata de las externalidades informativas propias de un cluster llevadas al extremo.

Manifiestan que las calles de Gamarra son sucias; los tachos de basura están llenos; las calles tienen agua empozada que tiran las tiendas y ambulantes y que con el calor empieza a oler mal; la poca ventilación de las galerías y la gran cantidad de público generan un ambiente desagradable. Esto se agrava por la escasez de servicios higiénicos en la zona.

otros aspectos negativos que perciben tienen como denominador común la desorganización, la inseguridad y la higiene. Más de uno de los participantes mencionó la desorganización asociada al desorden a nivel del ornato, la falta de señalización, la deficiente conexión de transporte para los clientes, y la falta de unión entre empresarios. Para los jóvenes, la mayoría de empresarios, tiene una visión de corto plazo para hacer negocio. Esto se refleja en una escasa o nula preocupación para mejorar la imagen de sus negocios y superarse. Muchos de estos aspectos fueron percibidos como una barrera para captar cierto tipo de público.

“Cruzar la reja que conecta la calle Sebastián Barranca con Aviación es

entrar a otro mundo” (Débora).

En otra categoría se puede incluir la falta de capacitación profesional y de charlas del Estado, que son dos aspectos menos evidentes pero que los jóvenes perciben como los grandes ausentes. En el tema de capacitación, incluyen los problemas de atención al cliente de parte de los vendedores, la poca visión para invertir en el desarrollo del producto (comprar una revista) y en contratar asesores en las áreas claves del negocio: patronaje o diseño.

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¿Qué hace la nueva generación que no se hacía antes?e. Los participantes, que están trabajando en los negocios familiares, manifestaron que la característica más resaltante en su propia gestión es que la empresa trabaja con profesionales. Las que se dedican a confecciones tienen un ingeniero especialista en producción, han contratado a una diseñadora, se preocupan por capacitar a su personal en el trato al cliente y conversan con las vendedoras.

Se preocupan de la imagen de sus negocios y aplican lo que ven en las capacitaciones o viajes que realizan. Han puesto aromas en las tiendas, cuidan la imagen e invitan agua a los clientes entre otras estrategias de marketing.

“Tenemos un hermano que trabaja en Textimax, la idea es que aprenda el ABC del negocio” (Gina).

“Ellos viajan y miran las tendencias y han cambiado su enfoque” (Fran).

Esta característica implica que existe una conciencia sobre la necesidad de invertir en aquello que no saben hacer solos. Actualmente, los equipos de estas empresas son diferentes.

otra particularidad, que fue destacada es que además de invertir hay una decisión de delegar funciones para poder dedicarse a lo que mejor saben hacer o a lo que es el know how del negocio: ver otros mercados. Gamarra muchas veces se satura y hay que buscar nuevos destinos.

“Ha aprendido a delegar cosas que antes hacía” (Edgar)

A pesar de estas diferencias, muchos de los jóvenes empresarios reconocieron que les es indiferente lo que pasa fuera de su negocio.

Los emprendedores que llegaron a Gamarra, por el potencial de mercado que significa, consideran que se diferencian de los hijos de los pioneros en la definición de sus objetivos. Los emprendedores, desde que empiezan, saben que quieren trabajar un 80% orientado hacia el mercado exterior.

Además, coinciden con quienes han heredado los negocios en tener una visión distinta para invertir en asesoramiento especializado. Por ejemplo, alguno mencionó que invierte 30% de las ganancias en publicidad.

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Factores que han contribuido a la parte negativa de la situación de Gamarraf.

PionerosLos empresarios coincidieron en que los problemas de calidad en la producción se originan porque la visión que han tenido hasta la fecha los lleva a vender en el momento y no piensan en el futuro. No existe una visión de largo plazo.

No se tiene una organización. Nunca ha habido una elección para elegir al representante de Gamarra para que defienda los intereses de los empresarios.

Manifestaron que durante muchos años ha habido una falta de liderazgo por parte de la municipalidad, la cual está relacionada con el hecho de que muchos de ellos son políticos improvisados. Aseguran que no tienen un plan real ni conocimiento de la zona u ofrecen mucho y al final no hacen nada.

Declaran, además, que la municipalidad está muy endeudada y falta un ordenamiento tanto dentro como fuera de Gamarra. Para ello, debería tenerse un buen presupuesto. La municipalidad detecta delincuentes con cámaras, pero no hay sanción. El costo de la vigilancia nunca puede ser asumido por la municipalidad. Muchas veces llega gente de San Isidro para comprar en Gamarra y no vuelve nunca más. En cuanto a limpieza, debería haber un pago especial para mantener la limpieza del lugar y educar a la gente.

Todos los consultados coincidieron en que otro de los factores que explica la situación actual es que Gamarra no tiene información para proyectar nada. Existen estudios antiguos donde se habla de 15 mil empresas, de la facturación de 500 millones anuales de dólares y 80 mil consumidores diarios. Lo cierto es que en 2003 existía el Jockey Plaza y recién se estaba construyendo el Mega Plaza. Sin embargo, ahora existen alrededor de 14 centros comerciales como Plaza Lima Sur, Mega Plaza, Plaza San Miguel, Primavera, Minka, entre otros.

“No existe información sobre Gamarra” (Walter).

En los últimos cinco años, estos centros comerciales han incrementado sus ventas de 800 millones a 1,500 millones de dólares de facturación anual. Sin embargo, esa proyección no la hace Gamarra. Nadie la piensa. Todo el mundo quiere hacer crecer su negocio individual, pero a nivel de zona comercial de Gamarra no existen metas trazadas.

¿Cómo se puede competir contra los que facturan mucho más que Gamarra?. Las ventas de los centros comerciales son ventas locales que poco a poco van a mermar las ventas de Gamarra.

La ventaja de manejar información, como lo hacen los centros comerciales, es que pueden estimar su crecimiento.

Gamarra tiene dos ejes: la parte comercial y la parte de producción. Si siguen creciendo esos centros comerciales y no se hace nada, se va a perder la parte comercial. Así, solo quedaría la parte de producción para abastecer justamente a esos centros comerciales. Si esto es así, solo queda el

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mercado externo y si Gamarra no se prepara puede llegar a desaparecer. Para empezar, debe haber información actualizada.

“Se sabe que existen 147 galerías en total. Pero no hay censo ni información sobre el total de máquinas” (Guillermo).

Los empresarios opinan que nunca se ha capitalizado lo que significa Gamarra para el país. Si Gamarra factura al año hasta 1,500 millones de dólares, ¿a dónde se va el Impuesto General a las Ventas que factura Gamarra o el Impuesto Municipal del 2%?, ¿por qué no se reinvierte un poco de los impuestos que genera Gamarra para organizarla mejor?

Se cree que ha llegado el momento de hacer algo para que lo que genera Gamarra sirva para preparar el cluster y así competir con los centros comerciales, sino cada vez que alguno de sus clientes visite un centro comercial se quedará allá y no volverá a Gamarra.

“El 90% de los ingresos de la Municipalidad de La Victoria proviene del comercio, más que de la vivienda. La Victoria es el distrito más comercial de Lima. Hay que crear mecanismos que permitan que la municipalidad tenga suficientes fondos para atender el crecimiento ordenado del cluster. Si es necesaria una reforma tributaria, hay que hacerla. Falta una visión corporativa. No hay nadie que tenga legitimidad para firmar un acta. No hay verdaderos líderes representativos. Los empresarios deben colaborar para mantener a Gamarra libre de ambulantes. Ahora no se internalizan los costos” (Guillermo).

El problema es que no se tienen organizados los beneficios para el cliente. No hay parqueo, no hay cines, no hay centros de recreación, no hay espacios para los niños.

Se piensa que, hasta cierto punto, los empresarios tampoco tienen conciencia de retribución. No pagan los arbitrios o lo hacen tarde y eso contribuye a que los problemas se acentúen. Mucha gente se ha hecho millonaria con el crecimiento de Gamarra, pero a la hora de retribuir no lo hacen. Por ello, no se hacen las mejoras que hacen falta.

JóvenesEntre los factores que han contribuido a la visión negativa que tienen los jóvenes de Gamarra se puso énfasis en el tema de la falta de liderazgos claros y carencia de información sobre quiénes están y cuántos son en Gamarra, lo que impide consensuar una visión conjunta.

“Todos los problemas obedecen a que nadie planeó Gamarra” (Edgar).

“Gamarra es como un país sin presidente” (Gina).

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Los jóvenes señalaron que quienes se atribuyen el rol de líderes de Gamarra no representan a los empresarios productivos y comerciales sino que son propietarios de galerías que alquilan y cobran por stand o tiendas. Desde el punto de vista de los jóvenes, esta situación sino descalifica al menos los limita. No consideran que este grupo de dirigentes piensen en el crecimiento de Gamarra, solo piensan en el incremento de sus alquileres. Por eso, afirman que no hay dirigentes verdaderos.

Para ellos, los líderes se preocuparían de hacer planeamiento y se podría pensar en Gamarra en conjunto. Sin embargo, lo que reina es la desunión y esto se refleja en el crecimiento desordenado que ha tenido el cluster. No hay nadie que piense si están preparados para competir con China. Por ello, piensan que si no articulan una visión con orden y objetivos únicos no van a poder competir.

Lo que quieren es que sus líderes conozcan los problemas que existen. Finalmente, no importa si son los mismos de ahora, pero tienen que preocuparse de conocer la problemática de Gamarra y, dado que han demostrado que no han sido capaces de unir a los empresarios, hay que tentar una fórmula distinta.

Se propuso una plataforma de dirigentes con representación compartida:

Pioneros (experiencia) + jóvenes (capacitación)

Finalmente, mencionaron que ese cambio a nivel de liderazgos permitirá mostrar que Gamarra está cambiando y que no es el sitio desordenado que muestran los periodistas, y que es la que representan algunos líderes.

También pusieron énfasis en la falta de información sobre cuántos son los empresarios de Gamarra y la incapacidad que ha habido para empadronarlos y saber quiénes son y dónde están. Esto dificulta reunirlos, convocarlos y que participen en discusiones sobre lo que falta en Gamarra y lo que se puede hacer. Por ello, se realizan pocas reuniones entre los empresarios. No hay estadísticas para proyectar nada y nadie tiene una base de datos sobre el sector empresarial de Gamarra.

Esta circunstancia es destacada por algunos como la causa de que no exista una visión a largo plazo que sea compartida por todos. Cada uno trabaja en función de lo que cree. No hay planteamientos para solucionar problemas que afectan a todos. Nadie se pone a pensar cómo debería estar Gamarra o, por ejemplo, ¿qué aspiramos a ser en Latinoamérica?, ¿debemos apostar a ser un cluster exportador?

Al final, lo que termina sucediendo es que cada empresario mira hacia adentro y se vuelve indiferente sobre lo que pasa fuera de sus negocios.

Causas de los factores negativos de la actual situación de Gamarrag.

PionerosLos empresarios coincidieron en afirmar que son pocos quienes se preocupan por Gamarra, la mayoría busca solo intereses personales. Incluso se han presentado casos de gremios que han lucrado colocando a los ambulantes.

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una de las principales causas mencionada es la falta de impulso de la parte gremial. Hay que educar a la gente. La gente no quiere aportar para Gamarra. Sin embargo, cuando son convocados por el gobierno central, todos dicen representar a los gremios de Gamarra, pero entre los empresarios nadie se siente representado.

“El mayor problema es que los gremios representan intereses muchas veces irreconciliables: el de los inmobiliarios, los comerciantes y los productores” (Isidro).

“El problema de Gamarra es que falta un ente de gestión. No ha nacido un buen gremio porque Gamarra surgió de egoísmos. Los gremios están por interés político, no representan una posición” (Miguel).

Actualmente, hay un intento coordinado con la municipalidad para convertir la Galería “Los Mayoristas” en una galería modelo de Gamarra. El problema con estas acciones, desde el punto de vista de los actores, es que hay que hacerlas perdurar:

El ordenamiento de Gamarra debe ser más práctico. •

Hay galerías con ambientes muy tugurizados. •

Falta mucha seguridad. •

Los edificios y nuevos proyectos deben ser más modernos. •

Los gremios no deben actuar de manera muy politizada.•

“Los gremios nacen con mucha voluntad, pero no perduran” (Hugo).

No hay ningún gremio que represente a la mayoría de los empresarios. Para todos los participantes, un gremio debe tener un fin común. Si eso se logra, podrán incorporar más socios. También se pueden unir más a medida que el gremio vaya creciendo económicamente. Si el beneficio de un gremio no es palpable, lo abandonan y desaparece.

Algunos planteamientos estuvieron relacionados con desarrollar gremios a partir de las galerías, para que a los miembros les sea más difícil retirarse.

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JóvenesEntre las cosas que explican los problemas de liderazgo y falta de información al interior del cluster, se mencionó la falta de capacitación que tenían los pioneros que empezaron sus negocios en Gamarra en la década de los 70 y el débil rol que han jugado las municipalidades.

“Los pioneros solo sabían trabajar y trabajar y el mundo ha cambiado.

Ahora no funciona esa receta, hay que hacer dinero, pero hay que hacer

marketing y otras cosas” (Edgar).

Todos coincidieron que el espíritu emprendedor de los pioneros en Gamarra permitió que prosperaran. Sin embargo, no tenían capacitación, trabajaban como podían, sus acabados eran malos y canibalizaban las prendas.

Ellos consideran que, si además del espíritu emprendedor, los pioneros hubieran estado capacitados, las cosas hubieran sido diferentes. Manifestaron que con estudios la visión cambia.

Se planteó que los pioneros, por ejemplo, nunca pensaron en lo que significa tener una imagen corporativa. Ni siquiera en sueños han concebido que Gamarra se pueda relacionar con una imagen. También plantearon que nunca han contado con una entidad de capacitación que los apoye. A diferencia de ahora, en que la gente sí se interesa en capacitarse.

Para ellos, los pioneros debieron haber pensado antes en manejarse como centro comercial. Si hubiese sido así, habrían estado más preparados para enfrentar el impacto de la apertura de nuevos centros comerciales. Pero además de no estar capacitados, tampoco buscaron asesorarse con profesionales.

Los pioneros que planificaron su crecimiento han logrado ser exitosos. El mejor ejemplo es Topy Top, cuyos dueños fueron conscientes de que tenían que asesorarse con profesionales y gracias a ello ahora son la principal empresa exportadora de confecciones del país. En opinión de los participantes, estas experiencias podrían enriquecer a los empresarios de Gamarra y se les debería invitar para que den su testimonio sobre su visión empresarial y cómo siguen avanzando.

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conclusIonEsReconocemos la necesidad de sensibilizar a quienes tienen el liderazgo y toman las decisiones •para la promoción de la MYPE a nivel local, en este caso la municipalidad, y así modificar la realidad actual mostrada en el presente estudio. Para ello se proponen las siguientes acciones principales:

Establecer una administración centralizada para el conglomerado productivo de Gamarra, que •planifique y gestione el desarrollo sostenible en forma concertada con el Sector Privado, la Sociedad Civil y el Estado.

Profundizar la investigación iniciada llegando a elaborar un plan estratégico ajustado a la realidad, •a las posibilidades actuales del conglomerado y a las personas que la componen, que sirva de guía para orientar la actuación durante los próximos años en el marco de los Tratados de Libre Comercio suscritos por nuestro país.

Intercambiar metodologías e indicadores para la implementación y evaluación de políticas de •fomento y desarrollo de las MYPE desde el gobierno local, acorde a las necesidades, expectativas y aspiraciones detectadas en los empresarios de Gamarra.

Promover espacios de concertación entre los jóvenes empresarios del distrito con incidencia en •las políticas públicas y privadas.

Instaurar canales de comunicación y coordinación directos entre la municipalidad y los empresarios •de Gamarra.

Crear un observatorio participativo permanente que genere conocimiento sobre la implementación •del modelo de planificación estratégica y operativa definido para el conglomerado y, asimismo, fomente el desarrollo de las relaciones entre el gobierno local y el empresariado (joven y pionero) organizado.

Necesidades de servicios de desarrollo empresarial de las myPe de confecciones

en Gamarrarussela zapata zapata*

* Con la colaboración de Miguel Evans Rodríguez

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necesidades de servicios de desarrollo empresarial de las MyPE de confecciones en gamarra

IntroducciónEl estudio de demanda de servicios de desarrollo empresarial (SDE), de capacitación y asistencia técnica de las MYPE del Conglomerado de Gamarra, se ha realizado desde la perspectiva de género, interculturalidad y competitividad.

El marco de orientación son los desafíos y oportunidades de las MYPE de confecciones en el actual contexto económico y de políticas favorables hacia el comercio internacional.

Este estudio muestra la situación actual de la MYPE de producción, comercio y servicio de Gamarra, también sobre las características de la demanda de capacitación y asistencia técnica de empresarias/os y trabajadores/as de dicho Conglomerado, para la mejora de su competitividad e inserción al mercado.

El estudio busca dimensionar la cualidad y tamaño de la empresa constituida, temporalidad de la empresa que estaría operando en Gamarra y el destino de su producción, brindándonos información que nos acerca a las nuevas necesidades del sector. Estos datos son importantes para efectos de toma de decisiones de entidades de Estado y privadas, referida a cómo apoyar el desarrollo de su competitividad.

El estudio se ha ejecutado bajo los siguientes parámetros:

El método de investigación utilizado ha sido el cuantitativo y la técnica de investigación la zencuesta por muestreo (Sampley Survey).

El tipo de muestra es por Conglomerados de Superficies Geográficas en dos etapas (Bietápico), zdebido a que no se cuenta con un marco muestral actualizado del número de MYPE en Gamarra. Se seleccionó aleatoriamente a las MYPE de producción, servicios y comercio, partiendo de las manzanas y las galerías del Conglomerado,

La selección final de la muestra tuvo dos etapas: 1) Definición de la Primera unidad de Muestreo z(PuM): manzanas del Conglomerado de Gamarra donde tienen su actividad las MYPE. 2) Tomar como Segunda unidad de Muestreo (SuM) a las galerías de cada manzana seleccionada.

Se definió por cálculo estadístico una muestra de 391 empresarios y/o trabajadores de confecciones zo comerciantes, sobre la base de una población estimada de 17 mil MYPE, con un margen de error muestral de +/- 5%.

Se aplicó un cuestionario estandarizado previamente y estructurado con preguntas cerradas zy abiertas para la encuesta, diseñado para ser aplicado en entrevista directa (cara a cara) entrevistador/a y entrevistado/a.

La distribución de la muestra tuvo dos criterios:

Inclusión de no menos del 70% de empresas de producción y servicios, debido a que el objetivo zes mejorar la competitividad productiva para los TLC, APEC, etc. El otro 30% sería de comercio.

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No menos del 60% de personas a entrevistar tenían que ser empresarias/os o hijas/os de ellas/os. zEl otro 40% sería trabajadoras/es.

Todas y todos mayores de 18 años, z

La recolección de la información se realizó los días 7 y 8 de enero de 2008, habiéndose movilizado z17 entrevistadores (11 mujeres y 6 varones) y 02 supervisores. Los datos se han procesado con el SPSS V. 14.0, (Statistical Package For Social Sciencies. Real Stas. Real Easy).

Se encuestó en 21 manzanas, comprendidas en el perímetro de la Av. Jaime Bausate y Meza, Jr. zAmérica, Av. Isabel La Católica y la Av. Aviación.

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sITuacIón acTual dE la MyPE dE confEccIonEs dEl congloMErado gaMarra

Perfil de empresarias /os y trabajadoras /es encuestadas /osa.

SexoDe la información obtenida, a través de la encuesta realizada a 391 MYPE, prevalece el número de empresarios respecto a empresarias; pero se observa en el rubro comercio una significativa presencia femenina, ya sean empresarias o trabajadoras.

Existe una relación más pareja entre el número de mujeres y hombres que trabajan en talleres de producción y servicios. Del total de empresarias, el 47% de ellas está en el comercio de confecciones. Las empresas de servicios son eminentemente masculinas, tanto a nivel de propiedad (73% de estas son conducidas por varones) como en el mercado laboral (65% de trabajadores son hombres). Al parecer, las mujeres están demostrando más habilidad en la comercialización; es decir, la venta de confecciones.

gráfico nº 1Perfil de empresarios/as y trabajadores/as según sexo

Empresarios (as) MYPE según sexo

39%47%

27%

61% 53%

73%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Producción Comercio Servicio

Hombre

Mujer

Trabajadores (as) MYPE según sexo

51%

69%

35%

49%

31%

65%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%


Hombre

Mujer

ProcedenciaLa mayoría de empresarios/as y trabajadores/as es del departamento de Lima (37%). Los empresarios/as encuestados/as provienen principalmente de Junín (8%); especialmente de Huancayo y de Puno (7%); Ancash (6%), Cajamarca (5%), e inclusive de Chile, Bolivia y China.

En relación a los extranjeros, hay empresarias chilenas (1.2%), trabajadores de Bolivia (1.5%) y de China (1.3%), como veremos en el Gráfico Nº 2:

100


gráfico nº 2Procedencia de los entrevistados/as (Empresarios y trabajadores)

37%

8% 7% 6% 5%4% 4%

3% 3% 3% 3%

16%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Lima

J unínPuno

Ancash

Cajamarca

Cuzco

Lambaye

quePiur

a

Ayacuch

o

La Libertad

Huancavelic

a

R es to (*)

(*) Incluyen demás regiones del país ademas de Chile, Bolivia y China

EducaciónEl 58% refiere tener educación secundaria y el 33% educación superior; es decir, actualmente la mayoría tiene un nivel de instrucción secundario o superior (91%).

gráfico n° 3grado de Instrucción de los Entrevistados/as 391

Secundaria No sabe, No opinaPrimaria Superior

33%6% 3%

58%

En relación a quienes conducen las MYPE, el 52% tiene educación secundaria y superior el 36%. Mientras que entre las y los trabajadores esta cifra asciende al 95%: con secundaria el 66% y con superior el 29%.

101


gráfico nº 4grado de Instrucción de los Empresarios/as: 169 grado de Instrucción de los Trabajadores/as: 222

Secundaria No sabe, No opinaPrimaria Superior

29%3% 2%

66% 36%3% 9%

52%

EdadEl 84% tiene entre18 y 44 años: 18 – 24 (24%), 25 – 34 (37%) y 35 – 44 (23%).

El alto porcentaje de jóvenes que aparece en los resultados de la encuesta, puede deberse al hecho de que fueron las hijas e hijos de empresarias/os, quienes respondieron la encuesta en ausencia de sus padres. En todo caso, es una generación emergente de confeccionistas la que se tendría a la vista.

gráfico nº 5Edad de los Entrevistados/as: 391

25-34 45-54 55 a más18-24 35-44

23%

4%12%

37%

24%

El 52% de empresarios/as están entre los 18 y 34 años de edad, 13% entre los 18 y 24 años; y 39% entre los 25 y 34 años. El 26% de empresarios/as tiene entre 35 y 44 años.

A nivel de la fuerza laboral: el 41% tiene entre 18 y 24 años, y el 34% entre 25 y 34 años.

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gráfico nº 6 Edad de los Trabajadores/as: 149 Edad de los Empresarios/as: 242

25-34 45-54 55 a más18-24 35-44

34%

2%7%16% 41%

26%

13%6%16%

39%

La relación entre grado de instrucción y edad (Gráfico Nº 7) indica que, en la medida en que los empresarias/os y trabajadores/as van siendo adultos/as, van incrementando su nivel educativo. Así se registra que los que tienen educación superior entre 18 y 24 años son el 27%; entre 25 y 34 años son el 36%; entre 35 y 44 años son el 32%; y entre los 45 y 54 años son el 43%. Ello aporta a lograr un mejor trabajo sobre la mejora de las posibilidades de desarrollo personal.

gráfico nº 7grado de Instrucción de los Entrevistados/as, según edad:

Secundaria No sabe/ No opinaPrimaria Superior

4%10%

15%20%

73%

56% 56%

36%

60%

27%

36%

32%

43%

20%

4% 2%6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

18 - 24 25 - 34 35 - 44 45 - 54 55 a más

Aspiración de cambio personal Esta es una de las preguntas abiertas realizadas en la encuesta. La intención fue colocar a las personas entrevistadas frente a sus expectativas de crecimiento personal, sea como empresaria/o o como trabajador/a.

103


Si bien las principales respuestas, tanto entre empresarios/as y trabajadores/as están relacionadas a mejorar la capacidad gerencial, las habilidades técnicas y el saber vender, existen respuestas que llaman la atención como “mejorar el trato a los trabajadores”. El 2% de los empresarios son conscientes de la existencia de algún tipo de “maltrato” a los trabajadores; mientras que por el lado de la fuerza laboral, el 7% espera recibir mejor trato por parte de los empleadores.

También, ha sido importante encontrar que tanto empleadores como trabajadores se proponen mejorar en temas de liderazgo, calidad, originalidad y preocupación por su imagen y la de su empresa, como metas personales.

gráfico nº 8cambios o mejoras a las que aspiran los empresarios/as:

Capacidad G

erencial

Mejorar habilid

ades técn

icas

Saber vender

Como gestionar c

réditos

Como atender al c

liente

Liderazgo

Mejorar pro

ductividad

Mejorar trato

a los t

rabajadoresotro

s

Ninguno

No sabe, n

o opina

Exportar

30%

16%

9%

5% 5% 4% 3% 2% 2%5% 3%

16%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

cambios o mejoras a las que aspiran los trabajadores/as:

Capacidad G

erencial

Mejorar habilid

ades técn

icas

Saber vender

Recibir m

ejor trato

de propietario

s

Liderazgo

Como gestionar c

réditos

Saber realiz

ar contro

l de ca

lidad

otros

Ninguno

No sabe, n

o opina

Como atender al c

liente

25%

19%

13%

7%4% 3% 3% 3% 3%

1%

16%

104


Perfil de la micro y pequeña empresab.

Tamaño de la empresaEsta información se obtuvo tomando en cuenta dos criterios: primero, y en vista de la dificultad de obtener información confiable respecto al nivel de ingresos, se usó la condición de formalidad; es decir, si se trata de una persona natural o jurídica, se le preguntó la “razón social” del establecimiento. El segundo criterio se basó en el número de trabajadores/as en cada unidad económica.

Según el primer criterio (condición de formalidad), si bien existen empresas con razón social (52%), lo cual indica un nivel de formalización sobre todo en el sector comercio por requerimientos de facturación, también existe un porcentaje alto (48%) de empresas unipersonales, la mayoría posiblemente microempresas emergentes de producción y servicios.

gráfico nº 9Tamaño de una empresa según condición de formalidad,

por tipo principal de MyPE

Cuenta con Razón Social Persona Natural

5060

4552

5040

5548

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Producción Comercio Servicio Total

Según el segundo criterio (número de trabajadores) las empresas de uno o tres trabajadores/as constituyen el 71% del total de empresas encuestadas en Gamarra; de ellas, el 84.6% de MYPE de comercio cuenta de uno a tres trabajadores, seguido por el 73.4% de empresas de servicios y el 57.6% de producción.

105


gráfico nº 10nº de trabajadores/as en la Microempresa

de 1 a 3 de 4 a 7 de 8 a 10

57.6

84.6

73.4 71

30.9

11.9

22 22.3

2.9 1.7 2.3 2.40

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Producción Comercio

Trabajadores

Servicio Total

%

Si sumamos a las empresas que tienen de uno a diez trabajadores, como se caracteriza actualmente a la microempresa (sin considerar ventas), encontramos que el 95.7% están en esta categoría.

gráfico nº 11nº de trabajadores/as por actividad de la Empresa

Trabajadores

de 1 a 10 de 11 a 50 mas de 50

91.498.2 97.7 95.7

7.11.8

2.3

4

1.4 0.9

0 0.9

0

20

40

60

80

100

120


Total

%

Años de actividadQue 63.5% de las MYPE encuestadas tengan cinco o menos años de actividad (gráfico Nº 12), podría indicar que la mortalidad empresarial todavía es alta, ya que menos de un tercio tiene de seis a más años.

Es importante notar que los primeros cinco años de una empresa son los más difíciles, ello se evidencia en la continua baja de empresas sobrevivientes año a año; sin embargo hay un importante 27.9% de empresas que logran acumular capacidades y experiencias después del año 5, lo cual las hace más fuertes en el mercado.

106


gráfico nº 12años de actividad de la MyPE

%

0.3

23

12.8 11.89

6.6

27.9

8.7

0

5

10

15

20

25

30

Menos deun año

1 2 3 4 5 6 a másaños

No sabe /No opina

Años de actividad

Contratación de mujeres y hombres en las MYPEEl gráfico 13 evidencia que aproximadamente un 23.3% de las MYPE no estaría contratando a mujeres, del mismo modo que un 24% de las MYPE no estaría contratando a varones.

Los casos más resaltantes son las empresas de servicios que no estarían contratando a mujeres (29%), y empresas de comercio que no estarían contratando a varones (40%).

gráfico nº 13 contratación de mujeres en la MyPE contratación de hombres en la MyPE

20.1 20.5

29

23.3

77 78.7

71.175.5

2.1 0.9 1.10.7 0.30

10

20

30

40

50

60

70

80

90

20.9

40.2

13

24

74.7

58.1

86.3

73.8

4.21.8 2.7

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 1 a 10 11 a 50 mas de 50 0 1 a 10 11 a 50 mas de 50

107


Trabajadores/as con limitación físicaLos empresarios encuestados no contratan a personas con discapacidad, salvo hechos aislados (0.8%) y siempre son empresas referidas a producción y comercio. Ninguna empresa de servicios encuestada ha contratado a mujeres con alguna limitación física.

Duración de jornada y horario de Trabajo en Empresas MYPEMás del 85% de empresarias/os y trabajadores/as labora seis días a la semana, destacando que más del 94% de las empresas de servicios labora dicha cantidad de días a la semana.

Por su parte, son las empresas de comercio (18.3%) quienes atienden los siete días de la semana, seguidas por el 12.8% de empresas de producción.

En relación a los trabajadores/as, el 19.1% de empresas de producción, 18.6% de comercio y 7% de servicios, manifestaron tener jornada de siete días a la semana.

gráfico nº 14 dias laborables para los Empresarios/as dias laborables para los trabajadores/as

74.5 79.790.7 81.2

19.1 18.67

15.4

6.4 1.7 2.3 3.40%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


5 dias 6 dias 7 dias

81.978.3

94.3 85.5

12.8 18.35.7 11.6

3.2 1.7 1.72.1 1.21.7

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


5 dias4 dias 6 dias 7 dias

108


El panorama de trabajo se completa con el número de horas que dura la jornada diaria para empresarias/os y trabajadores/as. Según se observa en el Gráfico 15, el 94% de las mujeres empresarias trabaja entre 9 y 12 horas diarias. Por su parte, el 87% de empresarios labora entre 9 y 12 horas por día. Sólo el 4.8% de empresarias y el 5.4% de empresarios trabaja una jornada de 8 horas por día.

A nivel de trabajadores(as), la situación es un tanto diferente. un promedio de 94% de mujeres trabajadoras labora de 9 a 12 horas diarias. Por su parte, el 91% de los trabajadores labora en promedio de 9 a 12 horas diarias. Sólo el 6.4% de trabajadoras y el 7.5% de trabajadores labora 8 horas diarias.

gráfico nº 15nº de de horas de trabajo por día

de 9 a 12 horasde 4 a 8 horas de 13 a 17 horas

4.8 5.4 6.4 7.5

94.186.6

93.6 91

8.1

1.51.2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Empresaria Empresario Trabajadora Trabajador

109


Las MYPE de Gamarrac.

¿Qué producen las MYPE de Gamarra?Esta pregunta fue de realización abierta, por ello las líneas de producción no se han registrado de manera precisa. Sin embargo, aún con esa dificultad, es posible afirmar que la confección de polos es una de las líneas más importantes.

otra línea de importancia en prendas de vestir es la confección de ropa para caballeros (camisas, pantalones, shorts), ropa para dama (vestidos blusas y polos), así como deportiva, ropa interior y de bebes. Cortinas y edredones, es decir líneas domésticas, también figuran en la relación.

gráfico nº 16MyPE de Producción ¿Qué Producen?

26%

13%

11%

5% 5% 4%2% 2% 1% 1%

13%

11%

4%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

110


¿Qué venden las MYPE de Comercio en Gamarra?Con relación a los productos que comercializan los encuestados en Gamarra se diferencian dos tipos de productos para públicos distintos: Por un lado, insumos y accesorios para la confección; y por otro lado, prendas de vestir. Aproximadamente, el 35% de las MYPE de comercio venden insumos para la producción: telas, sean estas nacionales o importadas (plano o punto), así como mercería y pasamanería, e insumos para estampados. La otra línea de venta son los artículos producidos, e incluso algunas tiendas venden máquinas de coser, con sus respectivos repuestos.

gráfico nº 17MyPE de comercio ¿Qué Producen?

22%

11%

2%

11%10%

6%5% 5% 5%

3%2% 2% 2% 2%

3%

10%

1%0%

5%

10%

15%

20%

25%

Telas nacio

nales e im

portadas

Hilos, m

ercería

, pasa

manería

Insumos p

ara estampados

Polos

Camisas

Ropa de Bebés y niños

Ropa interio

r, lence

ría

Pantalones y je

ans

Calzados

Vestido de N

ovias

Maletines, m

ochila

s

Ropa deportiva

Prendas de vesti

r

Ternos

otros

No sabe, n

o opina

Ropa para damas (1)

111


¿Qué servicios brindan las MYPE de Gamarra?Aproximadamente, el 30% de estas MYPE brindan servicio de bordado. Habría que indagar si es a mano o a máquina, y si emplean mano de obra femenina especializada. En el rubro “otros”, se ha incluido servicios de remache, diseño, planchado, plizado.

gráfico nº 18MyPE de servicio ¿Qué ofrecen?

29.8

26

10.7

7.6

4.6 3.8 3.1 3.1

7.6

4.6

0

5

10

15

20

25

30

35

Bordado

Costura

Corte

Estampado

Remalle

Moldes

ojales y boto

nes

Acabados

otros

No sabe/ N

o opina

Mercado de las MYPE de GamarraEl principal mercado de las MYPE entrevistadas es Lima, el 62.7% atiende exclusivamente este mercado, el 27.6% atiende además a provincias, y el 6.1% ha logrado ampliar su mercado al extranjero (están exportando de manera directa o indirecta).

gráfico nº 19Mercado al que atienden las MyPE

62.7

27.6

6.13.1

0.3 0 0.30

10

20

30

40

50

60

70

Sólo Lima Lima yProvincias

Lima,provincias y

extranjero

SóloProvincias

Lima yextranjero

Sóloextranjero

No opina

112


Tal como se aprecia en el Gráfico Nº 20, Venezuela emerge como uno de los principales mercados de la MYPE exportadora.

gráfico nº 20Países a los que atienden las MyPE exportadoras

20%16%

4% 4% 4% 4%

16%

32%

0%5%

10%15%20%25%30%35%

Venezuela

E E .uu.

E E uu, Italia

, Japón

EE uu, Boliv

ia, Venezue la

E cuador

C hina

Bolivia, E

cua dor

No s abe, No opina

Problemática empresariald.

Principales problemas de gestión en las MYPEEn general, la preocupación de las empresarias son las ventas, tal como lo ha expresado el 32.6% de las entrevistadas. Le sigue un 20% de empresarias motivadas por la competitividad, un 12% por la estructura de costos y precios, un 12% por la publicidad de sus productos o servicios. El acceso al crédito es otra de las preocupaciones de las empresarias de servicios.

Por su parte, los empresarios expresan preocupación e interés por prepararse para competir, tal como lo manifiesta el 25% de los entrevistados. un segundo elemento son las ventas bajas, y en tercer lugar la calificación del personal, el equipamiento y acceso al crédito.

Sólo 5.6% de empresarias, 5.9% de empresarios, manifestaron no tener de problemas de gestión en la empresa.

113


gráfico nº 21Principales Problemas de gestión identificados por los empresarios/as

EmpresariaEmpresario

23.524.8

6.5

1.3

5.98.5 9.2 8.5

3.31.3 0.7 0.7

5. 5.9 9

32.6

12.4 12.4

5.6 4.5 3.4 2.2 1.1

20.2

0

5

10

15

20

25

30

35

Ventas ba jas

C omo compe tir

E s tructura de cos tos y precios

Publicidad

Información del m

ercado

Acces o a crédito

Pers onal califi

cado

uipamiento

eguridad la

boral

F alta capita

l

Venta sólo en campañas

T odos los problemas

Ninguno

Principales problemas en las MYPE de producciónuna de las preocupaciones centrales de las empresarias y trabajadoras de Gamarra es la falta de personal calificado; sigue la competencia, entendida como necesidad de mejorar sus niveles de competitividad. Su visión de crecimiento de la empresa le está permitiendo identificar el número insuficiente de máquinas y el control de calidad como un problema de gestión de su empresa que debe superar.

Por el lado de los varones empresarios y trabajadores, tienen definido claramente como problema principal la calificación del personal, seguido por la competencia, poca producción y falta de capital.

gráfico nº 22MyPE de Producción: Principales Problemas que Identifican

Competencia

Poca pro

ducción

Falta de ca

pital

Control d

e calid

ad

Ventas bajas

Calidad de te

las

Desconocim

iento de m

arketing

Problemas e

n acabados

Local c

hico

Incumplim

iento de pro

veedores

Falta de public

idad

Desord

enotro

s

Ninguno

No sabe, n

o opina

MujeresHombres

22.5

6 65 5

2.5 2.5 2.5 2.5 2.51 1 1

11.7

2.5

1111.5

8.2

5 5

8

53 3

1.63 3

1.6

12.8

9.8

19.7

7.57.5

0

5

10

15

20

25

114


Principales problemas de comercialización de las MYPE de comercioPara las empresarias y trabajadoras la preocupación está definida por la competencia seguida por las ventas bajas; el tener que bajar los precios, es el tercer problema identificado.

Los varones, empresarios y trabajadores tienen un punto de vista similar frente a su problemática de gestión empresarial, pero con mayor concentración numérica. El tercer problema identificado es la falta de publicidad.

gráfico nº 23MyPE de comercio: Principales Problemas que Identifican

MujeresHombres

24

8

4

14

4

16

23

18

63 3 3

15

10 10

30

0

5

10

15

20

25

30

35

Ventas

ba jas

C ompe tencia

Tener

que

ba jar

nues tros

precios

F alta public

idad

Pers onal

no

calificado

Ventas

s ólo

en

ca mpañas

Mucha

variedad

del

producto

otros

Ninguno

No

s abe,

no

opina

Principales problemas en las MYPE de servicioPara las empresarias y trabajadoras de las MYPE de servicios el problema está principalmente en la competencia, seguido por ventas bajas, personal no calificado y falta de publicidad. Mientras que para los empresarios y trabajadores, el principal problema es la falta de personal calificado, el número insuficiente de máquinas que posee, la competencia y las ventas bajas.

115


gráfico nº 24MyPE de servicio: Principales Problemas que Identifican

MujeresHombres

12

5 4 3

33

11

16

85

10

5 5 5

0

21

37

0

5

10

15

20

25

30

35

Pers onal no califi

cado

Número insufic

iente de máquinas

C ompe tencia

Ventas ba jas

F alta de ca pita

l

T ener que ba jar n

ues tros precios

F alta public

idad

Acces o al crédito

otros

Ninguno

No s abe, no opina

dEManda dE sErVIcIos dE caPacITacIón y asIsTEncIa TÉcnIca

Situación actual de la capacitación recibida en las MYPEa.

Capacitación recibida por tipo de MYPE, por sexo y posición en la empresaComo se puede observar en el Cuadro Nº 1, solo ha recibido capacitación el 19% de empresarias, el 16.3% de empresarios, el 17.5% de trabajadoras y el 11.6% de trabajadores. Es decir, hay una ausencia significativa de capacitación en las empresas.

Las estadísticas de la encuesta muestran que en promedio se han capacitado más mujeres que hombres. Se evidencia, además, que entre las mujeres empresarias quienes han recibido mayor número de capacitaciones son las de empresas de servicio, alcanzando un 29%; difiriendo notablemente con las empresas de producción y comercio, cuyas empresarias que han recibido capacitación constituyen el 16.2% y 14.3%, respectivamente.

En las MYPE de producción, el total de empresarias que dicen haber recibido capacitación solo la tuvieron una vez; en comercio, llegan hasta tres capacitaciones, y lo mismo sucedió en las MYPE de servicios.

116


Por su parte, los empresarios que más se han capacitado están en el rubro de servicios (18.7%); seguido de producción (18.3%). Sólo el 6.2% de empresarios dedicados al comercio habrían recibido capacitación. Al parecer las habilidades en ventas se consideran más bien innatas y de fácil aplicación, y no tanto por aprendizaje especializado.

La frecuencia de la capacitación es mayor en los empresarios, llegando algunos hasta seis veces en las MYPE de producción y servicios, y hasta tres veces en las MYPE de comercio.

A nivel de trabajadoras y trabajadores, el 17.5% de mujeres de empresas de comercio se han capacitado frente al 11.6% de trabajadores. También se puede observar la misma tendencia en las y los empresarios: las mujeres están invirtiendo más en capacitación que los varones.

Las trabajadoras que laboran en empresas de comercio son las que más se han capacitado (19.5%), seguidas por las que trabajan en producción (16.7%) y en servicios (13.3%). El 12.5% de las trabajadoras de las MYPE de producción lo han hecho una vez, y siete veces el 4.2%. En las MYPE de comercio, el 9.8% lo ha realizado una vez, y quince veces el 2.4%; mientras que en las MYPE de servicios, todas las trabajadoras que se han capacitado (13.3%) lo han hecho dos veces.

Los trabajadores de las MYPE de servicios son los que menos capacitación han recibido (7.1%) y sólo por una vez; habiendo recibido capacitación un mayor número de trabajadores de producción (17.4%) y de comercio (11.1%). En producción han llegado a 6 veces (4.3%) y en comercio hasta 12 veces (5.6%)

cuadro nº 1capacitación recibida por la MyPE, por tipo de MyPE,

según sexo y función dentro de la empresa

Nº de capacitaciones

recibidas

Tipo principal de MYPE Total


Empresaria

0 83.8 85.7 70.8 80.91 16.2 3.6 8.3 10.13 7.1 8.3 4.52 3.6 4.2 2.25 4.2 1.1

10 4.2 1.1 Total 100.0 100.0 100.0 100.0

Empresario

0 80.7 93.8 81.3 83.71 8.8 3.1 14.1 9.83 1.8 3.1 1.6 2.06 3.5 1.6 2.02 3.5 1.34 1.8 0.75 1.6 0.7

Total 100.0 100.0 100.0 100.0

117



recibidas

Tipo principal de MYPE Total


Trabajadora

0 83.3 80.5 86.7 82.51 12.5 9.8 8.82 2.4 13.3 3.83 2.4 1.35 2.4 1.37 4.2 1.3

15 2.4 1.3 Total 100.0 100.0 100.0 100.0

Trabajador

0 82.6 88.9 92.9 88.41 4.3 7.1 4.32 4.3 1.44 4.3 1.46 4.3 1.49 5.6 1.4

12 5.6 1.4 Total 100.0 100.0 100.0 100.0

Capacitación recibida por tipo de MYPE y grado de instrucciónEs importante destacar la relación directa entre el grado de instrucción y la capacitación recibida. Aquellos que tienen mayor nivel de instrucción son los que más han optado por capacitarse, mientras que entre los que tienen menor nivel hay mayor desinterés.

El 100% de empresarias de empresas de servicios, con grado de instrucción primaria y secundaria, no ha recibido ningún tipo de capacitación, y lo más probable es que sea este grupo quién más lo necesite. Igualmente, el 100% de empresarios, en producción, comercio y servicios, con grado de instrucción primaria no ha recibido ningún tipo de capacitación.

Situación similar se da a nivel de empresas de producción, comercio y servicios. El 100% de trabajadoras y trabajadores con grado de instrucción primaria no ha recibido ninguna capacitación.

Habría que indagar si es por falta de interés, falta de recursos económicos, desinformación o porque se considera que el tipo de tarea que se realiza no requiere de mayor calificación. Lo cual entra en contradicción con lo expresado en las encuestas, en lo que se refiere a la preocupación por la calificación del personal.

118


cuadro nº 2capacitación de la MyPE por tipo principal de MyPE,

según tipo de informante y grado de instrucción

Tipo de informante

Grado de instrucción


recibidas

Tipo principal de MYPETotal


Empresaria

Primaria0 85.7 100.0 88.91 14.3 11.1

Total 100.0 100.0 100.0

Secundaria0 87.5 87.5 100.0 90.91 12.5 6.3 6.12 6.3 3.0

Total 100.0 100.0 100.0 100.0

Superior

0 80.0 81.8 46.2 70.51 20.0 15.4 13.62 7.7 2.33 18.2 15.4 9.15 7.7 2.3

10 7.7 2.3 Total 100.0 100.0 100.0 100.0

Empresario

Primaria 0 100.0 100.0 100.0 100.0 Total 100.0 100.0 100.0 100.0

Secundaria

0 80.6 95.0 84.6 85.31 8.3 15.4 9.52 5.6 2.13 5.0 1.14 2.8 1.16 2.8 1.1

Total 100.0 100.0 100.0 100.0

Superior

0 76.5 88.9 64.7 74.41 11.8 11.1 17.6 14.03 5.9 5.9 4.75 5.9 2.36 5.9 5.9 4.7

Total 100.0 100.0 100.0 100.0

Trabajadora

Primaria 0 100.0 100.0 100.0 Total 100.0 100.0 100.0

Secundaria

0 88.2 82.6 90.0 86.01 11.8 13.0 10.02 10.0 2.05 4.3 2.0

Total 100.0 100.0 100.0 100.0

Superior

0 71.4 73.3 75.0 73.11 14.3 6.7 7.72 6.7 25.0 7.73 6.7 3.87 14.3 3.8

15 6.7 3.8 Total 100.0 100.0 100.0 100.0

119


Tipo de informante

Grado de instrucción


recibidas



Trabajador

Primaria 0 100.0 100.0 Total 100.0 100.0

Secundaria

0 87.5 90.0 91.3 89.81 8.7 4.12 6.3 2.04 6.3 2.09 10.0 2.0

Total 100.0 100.0 100.0 100.0

Superior

0 60.0 87.5 100.0 82.41 20.0 5.96 20.0 5.9

12 12.5 5.9 Total 100.0 100.0 100.0 100.0

Temas de última capacitación recibidaEn las MYPE de producción, el 40% de mujeres ha estudiado atención al cliente, ventas y marketing; corte y confección (20%); producción, costura, patronaje industrial y control de calidad (10%). En servicios: patronaje industrial (22%), corte industrial (22%), control de calidad (11%), manejo de máquina, remalle y bordado.

cuadro nº 3Última capacitación recibida por tipo de MyPE, según sexo

Sexo Último tema en el que se ha capacitado



Mujer

Atención al cliente 20.0 25.0 16.1Ventas 10.0 25.0 12.9Patronaje industrial 10.0 22.2 9.7Administración 16.7 6.5Producción 10.0 11.1 6.5Corte industrial 22.2 6.5Corte y confección 20.0 6.5Control de calidad 10.0 11.1 6.5Marketing 10.0 3.2Diseño y moda 8.3 3.2Manejo de máquina 11.1 3.2Remalle 11.1 3.2Costura 10.0 3.2Combinación de insumos 8.3 3.2Gestión textil 8.3 3.2Computación 8.3 3.2Bordado 11.1 3.2

Total 100.0 100.0 100.0 100.0

120


Sexo Último tema en el que se ha capacitado



Hombre

Ventas 6.7 50.0 14.3 15.2Atención al cliente 13.3 25.0 9.1Marketing 20.0 9.1Importación, exportación 13.3 7.1 9.1Corte y confección 13.3 25.0 9.1Manejo de máquina 14.3 6.1Producción 7.1 3.0Diseño y moda 7.1 3.0Economía 7.1 3.0TLC 7.1 3.0Costura 6.7 3.0Contabilidad 6.7 3.0Diseño ropa industrial 7.1 3.0Estampado 7.1 3.0Serigrafía 7.1 3.0Sastrería 6.7 3.0Tintas industriales 7.1 3.0Bordado 7.1 3.0Estructura de tela 6.7 3.0No sabe, no opina 6.7 3.0

Total 100.0 100.0 100.0 100.0

Las MYPE de comercio se han inclinado en un 50% por obtener calificación en atención al cliente y ventas; seguido por administración (16.7%), además de diseño y moda, gestión textil, computación y combinación de insumos.

El 40% de varones en las MYPE de producción se capacitó en atención al cliente, marketing y ventas; seguido por importación y exportación (13.3%), corte y confección (13.3%), costura, contabilidad, sastrería y estructura de la tela. En las MYPE de servicios, el 14.3% siguió cursos de ventas y 14.3% de manejo de máquina,. otros temas han sido: importación y exportación, producción, diseño y moda, economía, Tratado de Libre Comercio, diseño de ropa industrial, estampado, serigrafía y tintes industriales.

Asimismo, el 75% de los varones en las MYPE de comercio llevó cursos de ventas y atención al cliente.

Calificación otorgada, por las y los capacitados, a la entidad proveedora del servicioComo se puede apreciar en el Cuadro Nº 4, en un rango de 0 a 10, tanto empresarias/os y trabajadores/as, han otorgado una buena calificación a su proveedor de servicio de capacitación.

El 82.1% de empresarias/os y el 76.2% de trabajadores/as encuestados/as en Gamarra han otorgado 7 sobre 10 de nota aprobatoria. Es buen indicador del grado de satisfacción por el servicio recibido.

121


Es interesante constatar que el 9.5% de empresarias/os y el 9.1% de trabajadores/as haya calificado los servicios recibidos con nota máxima de 10. El 75% de trabajadores/as de servicios otorgó un 8 de calificación al aprendizaje recibido.

Sin embargo, también se tiene un 16.7% de empresarios/os y 22.7% de trabajadores/as no satisfechos con la capacitación recibida. La calificación más baja de 4 puntos proviene de las y los trabajadores.

cuadro nº 4calificación otorgada a la entidad proveedora del servicio

Con cuánto califica la

capacitación recibida

Tipo principal de MYPE

TotalProducción Comercio Servicio

Empresario/a

5 17.6 10.5 11.9

6 5.9 16.7 4.8

7 11.8 33.3 26.3 21.4

8 35.3 50 36.8 38.1

9 5.9 10.5 7.1

10 11.8 10.5 9.5

Ninguna 11.8 5.3 7.1

Total 100.0 100.0 100.0 100

Trabajador/a

4 12.5 4.5

5 25.0 10.0 13.6

6 12.5 4.5

7 20.0 9.1

8 37.5 30.0 75.0 40.9

9 12.5 20.0 13.6

10 5 20.0 9.1

Ninguna 25.0 4.5

Total 100.0 100.0 100.0 100

Cabe anotar que, al respecto, el mayor descontento proviene de las MYPE de producción con 26.7% de empresarias/os y 50% de trabajadores/as insatisfechos/as con la capacitación recibida.

Aplicación de la capacitación recibidaAcorde con la satisfacción del servicio recibido, el 84.4% de las y los encuestados, expresa estar aplicando los conocimientos recibidos. Son los varones, empresarios y trabajadores, quienes aplican sus conocimientos en proporción ligeramente mayor respecto a las mujeres.

El 100% de empresarias y trabajadoras, y más de 90% de empresarios de servicios han puesto en práctica la capacitación recibida.

122


cuadro nº 5aplicación de la capacitación recibida

Sexo Pone en práctica la capacitación recibida



EmpresariaSí 66.7 75.0 100.0 82.4

No 33.3 25.0 17.6 Total 100.0 100.0 100.0 100.0

EmpresarioSí 72.7 100.0 91.7 84.0

No 27.3 8.3 16.0 Total 100.0 100.0 100.0 100.0

TrabajadoraSí 75.0 87.5 100.0 85.7

No 25.0 12.5 14.3 Total 100.0 100.0 100.0 100.0

TrabajadorSí 100.0 100.0 50.0 87.5

No 50.0 12.5 Total 100.0 100.0 100.0 100.0

cuadro nº 6Áreas donde se pone en práctica la capacitación

Áreas de práctica PorcentajeEn el negocio 33.3Atención al cliente 20.4En todo 7.4Confección 7.4Control de calidad 7.4Mejora del producto 3.7Administración 3.7Manejo de máquina 3.7Reparación de máquinas 1.9Diseño de ropa industrial 1.9Estampados 1.9Acabado de producto 1.9Moldes 1.9Estructura de tela 1.9Control de ventas 1.9Total 100.0

Situación actual de la asistencia técnica recibida en las MYPE de b. Gamarra

una característica diferencial de la asistencia técnica respecto a la capacitación, es la atención personalizada de la entrega del servicio. La asistencia técnica apunta directamente a resolver problemas específicos identificados en cada unidad productiva, ya sea de comercio o de servicios. Procede igualmente ante los problemas de gestión identificados, procurando una asistencia técnica directa a empresarias/os y trabajadores/as, asumiendo a la empresa como una unidad.

123


Personas con asistencia técnica por tipo de MYPE A nivel de empresarias, sólo el 9% ha recibido asistencia técnica, con un 6.6% una sola vez, y un 3.3% cuatro veces. Es en las MYPE de servicios donde se percibe mayor interés, con un 12.5% de empresarias que la han recibido de una a cuatro veces.

A nivel de empresarios, en promedio, se da una situación similar; sin embargo, en las MYPE de producción la asistencia técnica es muy escasa pues solo recibieron el 5.3% y por una sola vez, mientras que en las MYPE de servicios la han recibido el 12.5% por una vez, y 1.6% en dos oportunidades.

El 10.3% de trabajadoras ha manifestado haber recibido asistencia técnica. El 8.3% de las MYPE de producción y el 13.4% de las MYPE de servicios la ha recibido, por una sola vez y hasta por cinco veces, respectivamente.

Por su parte, el 13.7% de trabajadores en las MYPE de producción, manifestó haber recibido asistencia técnica. El 4.3% una vez y 8.7% dos veces. En las MYPE de servicios, el 7.1% una vez y el 7.1% tres veces.

cuadro nº 7asistencia técnica recibida por las MyPE

Por tipo de MyPE, según sexo y función dentro de la empresa

Sexo Número de asistencias técnicas recibidas


Producción Servicio

Empresaria0 91.9 87.5 90.21 5.4 8.3 6.64 2.7 4.2 3.3

Total 100.0 100.0 100.0

Empresario0 94.7 85.9 90.11 5.3 12.5 9.12 1.6 0.8

Total 100.0 100.0 100.0

Trabajadora

0 91.7 86.7 89.71 8.3 5.12 6.7 2.65 6.7 2.6

Total 100.0 100.0 100.0

Trabajador

0 87.0 85.7 86.31 4.3 7.1 5.92 8.7 3.93 7.1 3.9

Total 100.0 100.0 100.0

124


Temas de última asistencia técnica recibidaPor el tipo de asistencia técnica al que se hace referencia, al parecer hay confusión con la capacitación técnica, especialmente por el alto porcentaje en mantenimiento y asistencia de máquina. Sería conveniente profundizar la información al respecto.

cuadro nº 8Última asistencia técnica recibida por tipo de MyPE, según sexo

Áreas PorcentajeMantenimiento de maquinaria 20.7Control de calidad 13.8Producción 10.3Asistencia de máquinas 10.3Diseño 6.9Acabado de producción 6.9Administración 6.9Estructura de costos y precios 3.4Acabado de prendas 3.4Bordado 3.4Confección 3.4Técnicas de pinturas 3.4Corte 3.4Ventas 3.4Total 100.0

Calificación a entidad proveedora del servicio de asistencia técnicaEn una calificación de 0 a 10, el 69% asigna entre 7 a 10 puntos a la asistencia técnica recibida, mientras que el 20.7% califica con 5 ó 6 puntos solamente. El 17.2% le asigna calificaciones altas de 8 a 9 puntos.

En general se percibe satisfacción respecto a la asistencia técnica recibida.

cuadro nº 9calificación otorgada a la entidad proveedora del servicio

Calificación Porcentaje5 13.86 6.97 37.98 13.89 13.810 3.4No opina 10.3Total 100.0

125


Aplicación de la asistencia técnica recibidacuadro nº 10

aplicación de la asistencia Técnica

Pone en práctica la asistencia técnica recibida PorcentajeSí 86.2No 13.8Total 100.0

El 86.2% aplica la asistencia técnica recibida en las siguientes áreas:

cuadro nº 11Áreas donde se pone en práctica la asistencia Técnica

Área de práctica PorcentajeEn el negocio 28.0Reparación de máquinas 16.0Control de calidad 12.0Acabado de producto 12.0Atención al cliente 8.0Confección 8.0Mejora del producto 4.0Moldes 4.0No sabe, No opina 8.0Total 100.0

Características de la demanda de servicios de capacitación en las MYPE c. de Gamarra

Temas de capacitación priorizadosLa demanda de servicios de capacitación de las empresarias de las MYPE de producción, comercio y servicios en Gamarra, según información proporcionada en las encuestas, prioriza en un 51.7% las ventas, administración y marketing, como temas de gestión.

Lo más específico en las MYPE de producción sería corte y confección, exportación y moldes; en las de servicios sería control de calidad, diseño, corte y confección, patronaje, manejo de ojalera y acabado; y para las de comercio sería diseño gráfico y publicidad.

Similar es el caso de los empresarios quienes, además de lo referido a los temas propios de administración, han priorizado el tema de exportación; en producción los temas especializados al rubro serían corte y confección, producción y alta costura; en servicios sería corte y confección, producción y diseño; y en comercio, la atención al cliente.

126


El 2.2% de empresarias respondió no tener ningún requerimiento de capacitación y el 7.9% prefirió no opinar. Asimismo, el 1.3% de varones mencionó no tener ningún requerimiento de capacitación y un 6.5% prefirió no opinar.

cuadro nº 12Temas priorizados en la capacitación

Sexo Primer temaTipo principal de MYPE


Empresaria

Ventas 13.5 35.7 12.5 20.2Administración 21.6 25.0 8.3 19.1Marketing 10.8 14.3 12.5 12.4Corte y confección 8.1 4.2 4.5Exportación 8.1 3.6 4.5Atención al cliente 5.4 3.6 3.4Diseño gráfico 3.6 4.2 2.2Publicidad 2.7 3.6 2.2Control de calidad 8.3 2.2Diseño 8.3 2.2Moldes 5.4 2.2Acabado 2.7 4.2 2.2Liderazgo 4.2 1.1Estructura de precios y costos 2.7 1.1Producción 2.7 1.1Contabilidad 2.7 1.1Costura 2.7 1.1Manejo máquinas 3.6 1.1Negocio 2.7 1.1Patronaje industrial 4.2 1.1Manejar ojalera 4.2 1.1Importación, exportación 2.7 1.1Corte 2.7 1.1Ninguno 7.1 2.2No sabe, No opina 2.7 25.0 7.9

Total 100.0 100.0 100.0 100.0

127




Empresario

Administración 40.4 6.3 14.1 22.2Ventas 7.0 31.3 7.8 12.4Marketing 7.0 12.5 7.8 8.5Exportación 5.3 9.4 10.9 8.5Corte y confección 7.0 3.1 6.3 5.9Producción 3.5 3.1 7.8 5.2Diseño 1.8 9.4 4.6Atención al cliente 1.8 15.6 1.6 4.6Manejo máquinas 3.5 3.1 1.6 2.6Estructura de precios y costos 3.1 3.1 2.0Contabilidad 1.8 3.1 1.6 2.0Alta costura 3.5 1.6 2.0Negocio 3.1 1.6 1.3Diseño gráfico 3.1 1.3Acabado 1.8 1.6 1.3PYME 1.6 0.7Publicidad 1.8 0.7Ponchado 1.8 0.7Patronaje industrial 1.8 0.7Moldes 1.6 0.7Mercería 3.1 0.7Mantenimiento máquina 1.6 0.7Importación 1.6 0.7Diseño industrial 1.6 0.7Costura 1.8 0.7Control de calidad 1.6 0.7Computación 1.6 0.7Ninguno 3.1 1.3No sabe, No opina 8.8 3.1 6.3 6.5

Total 100.0 100.0 100.0 100.0

128




Trabajadora

Ventas 20.8 24.4 33.3 25.0Marketing 8.3 17.1 13.3 13.8Atención al cliente 8.3 9.8 7.5Administración 8.3 7.3 6.3Producción 8.3 2.4 6.7 5.0Bordado 4.2 13.3 3.8Corte y confección 4.2 4.9 3.8Publicidad 7.3 3.8Diseño 4.9 6.7 3.8Diseño gráfico 4.2 6.7 2.5Control de calidad 4.2 2.4 2.5Manejo máquinas 4.2 6.7 2.5Liderazgo 2.4 1.3Contabilidad 2.4 1.3Costura 4.2 1.3Exportación 2.4 1.3Moldes 4.2 1.3Capacitación textil 4.2 1.3Corte 6.7 1.3Ninguno 4.2 4.9 3.8No sabe, No opina 8.3 7.3 6.7 7.5

Total 100.0 100.0 100.0 100.0

Trabajador

Marketing 13.0 38.9 7.1 17.4Administración 4.3 16.7 25.0 15.9Ventas 4.3 16.7 10.7 10.1Producción 13.0 3.6 5.8Corte y confección 8.7 5.6 3.6 5.8Manejo máquinas 8.7 3.6 4.3Estampado 10.7 4.3Atención al cliente 11.1 2.9Bordado 7.1 2.9Exportación 4.3 3.6 2.9Control de calidad 8.7 2.9Negocio 8.7 2.9Diseño 4.3 3.6 2.9Capacitación textil 8.7 2.9Liderazgo 4.3 1.4Diseño gráfico 3.6 1.4Costura 3.6 1.4Mantenimiento máquina 4.3 1.4Moldes 3.6 1.4Mecánica industrial 3.6 1.4ojales y botones 3.6 1.4Ninguno 3.6 1.4No sabe, No opina 4.3 11.1 4.3

Total 100.0 100.0 100.0 100.0

129


Si bien las trabajadoras de las MYPE también coinciden en el requerimiento de ventas, marketing, atención al cliente y administración, un 13% de las que laboran en servicios quisiera capacitarse en bordados, así como en producción, diseño gráfico, manejo de máquinas y corte.

Los trabajadores, además de sus requerimientos en marketing, administración y ventas, para el caso de las MYPE de producción, escogerían cursos de producción, corte y confección, manejo de máquinas, control de calidad, textil, mantenimiento de máquina; en servicios, seleccionarían estampado (10.7%), bordado, diseño, moldes, mecánica industrial, ojales y botones, entre otros; en las MYPE de comercio, sería atención al cliente.

A nivel de trabajadoras, el 3.8% consideró no requerir capacitación y el 7.5% prefirió no opinar, mientras que el 1.4% de trabajadores manifestó no requerir capacitación y el 4.3% prefirió no opinar.

Preferencia de entidades proveedoras de servicios de capacitaciónTanto empresarias como trabajadoras de las MYPE de producción, comercio y servicios de Gamarra, prefieren recibir capacitación de la gran empresa, como es el caso de las MYPE de servicio que en un 41.7% señalan esta opción como preferente.

En segundo lugar, destacan nítidamente las universidades, seguidas por las oNG, consultores/as independientes, institutos, y también el Estado.

cuadro nº 13Preferencia del tipo de institución que debe brindarle la capacitación

Sexo Clase de instituciónTipo principal de MYPE

Total Producción Comercio Servicio

Empresaria

Empresa 24.3 42.9 41.7 34.8universidad 32.4 17.9 25.0 25.8oNG 18.9 17.9 20.8 19.1Consultor/a 16.2 3.6 8.3 10.1Instituto 5.4 7.1 4.5Estado 4.2 1.1No sabe, No opina 2.7 10.7 4.5

Total 100.0 100.0 100.0 100.0

Empresario

universidad 28.1 43.8 29.7 32.0Empresa 31.6 25.0 32.8 30.7oNG 17.5 6.3 21.9 17.0Instituto 8.8 6.3 6.3 7.2Consultor/a 3.5 6.3 1.6 3.3Cualquiera 1.8 6.3 2.0Taller 1.6 0.7El mejor 1.8 0.7Estado 3.1 0.7No sabe, No opina 7.0 3.1 6.3 5.9

Total 100.0 100.0 100.0 100.0

130


Sexo Clase de instituciónTipo principal de MYPE

Total Producción Comercio Servicio

Trabajadora

Empresa 41.7 36.6 46.7 40.0universidad 20.8 39.0 26.7 31.3oNG 12.5 7.3 13.3 10.0Consultor/a 8.3 4.9 13.3 7.5Instituto 4.2 7.3 5.0Cualquiera 4.2 1.3Municipalidad 4.2 1.3El dueño 2.4 1.3Estado 2.4 1.3No sabe, No opina 4.2 1.3

Total 100.0 100.0 100.0 100.0

Trabajador

universidad 52.2 44.4 25.0 39.1oNG 4.3 16.7 32.1 18.8Empresa 21.7 22.2 14.3 18.8Instituto 4.3 11.1 17.9 11.6Consultor/a 17.4 5.6 7.1 10.1No sabe, No opina 3.6 1.4

Total 100.0 100.0 100.0 100.0

Los empresarios y trabajadores prefieren a las universidades como centros de capacitación, dejando en segundo lugar a la empresa y sucesivamente mencionan a las oNG, institutos, consultor/a independiente y el Estado.

La preferencia de las empresarias se dirige a consultores/as (16.2% en producción), pero solo el 3.5% de empresarios prefiere este tipo de modalidad.

¿Qué motiva esta preferencia?, el siguiente cuadro permite apreciar los motivos que han sido expresados por las y los entrevistados en las MYPE de Gamarra.

131


cuad

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132


La preferencia hacia las universidades, como centro de capacitación, se define por la calidad de la enseñanza, tal como lo ha expresado el 73.4% de las/los entrevistadas/os. Se refuerza, con el segundo y tercer motivo señalado: conocen el tema y tienen experiencia. El 1% valora la entrega de un diploma.

La preferencia hacia las oNG se centra en el costo, tal como el 54.7% lo manifiesta; le sigue, la calidad de la enseñanza (18.8%).

Valoran en las empresas: la experiencia (36.6%) , el conocimiento del tema, la calidad de la enseñanza, además de dar cursos prácticos (8.1%) y también el costo (5.7%).

En las consultorías independientes aprecian el conocimiento que tienen del tema, la experiencia y la calidad de la enseñanza, aunado al costo y flexibilidad de los cursos o enseñanza. La preferencia por el Estado, se centra en dos motivos: la calidad de la enseñanza y el costo.

Preferencia por días, horarios y número de horas para la capacitaciónMás del 60% de personas entrevistadas respondieron que los fines de semana tendrían disponibilidad para recibir capacitación, especialmente en el sector servicios. La segunda posibilidad de disposición de tiempo, poco más del 20% de personas entrevistadas, es la forma interdiaria, especialmente para los varones del sector comercio, sean empresarios o trabajadores.

cuadro nº 15Preferencia por días para la capacitación, según sexo y función dentro de la empresa

Disponibilidad Producción Comercio Servicio

Empresaria

Fines de semana 64.9 46.4 50.0Interdiario 16.2 21.4 16.7Diario 5.4 7.1 8.3Semanal 2.7 3.6 12.5Dos veces por semana 2.7 7.1 4.2Domingo 2.7 7.1 4.2Ninguno 7.1 4.2No sabe, No opina 5.4

Total 100.0 100.0 100.0

Empresario

Fines de semana 63.2 40.6 65.6Interdiario 17.5 34.4 25.0Domingo 7.0 3.1 1.6Diario 1.8 3.1 3.1Semanal 1.8 9.4 3.1Mensual 3.5Dos veces por semana 1.8 3.1Cualquier día 1.8Quincenal 1.8Tres veces por semana 3.1Sábado 3.1No sabe, No opina 1.6

Total 100.0 100.0 100.0

133


Disponibilidad Producción Comercio Servicio

Trabajadora

Fines de semana 58.3 61.0 80.0Interdiario 20.8 12.2 6.7Semanal 8.3 2.4 6.7Diario 8.3 9.8Sábado 4.2Domingo 4.9 6.7Dos veces por semana 2.4Mensual 2.4Ninguno 2.4No sabe, No opina 2.4

Total 100.0 100.0 100.0

Trabajador

Fines de semana 87.0 61.1 71.4Interdiario 8.7 33.3 3.6Diario 7.1Semanal 7.1Dos veces por semana 3.6Domingo 5.6 3.6Mensual 4.3No sabe, No opina 3.6

Total 100.0 100.0

cuadro nº 16número de horas dispuestas para la capacitación por empresarios/as

y trabajadores/as de producción y servicio

Nº horas capacitación Producción Servicio %

promedio

Empresaria

1 13.5 16.7 14.82 48.6 66.7 55.73 18.9 4.2 13.14 10.8 4.2 8.26 4.2 1.6No opina 8.1 4.2 6.6

Total 100.0 100.0 100.0

Empresario

14.0 17.2 15.72 26.3 48.4 38.03 38.6 20.3 28.94 15.8 10.9 13.25 1.6 0.86 1.8 0.88 1.8 0.812 1.8 0.8No opina 1.6 0.8

Total 100.0 100.0 100.0

134


Nº horas capacitación Producción Servicio %

promedio

Trabajadora

1 20.8 6.7 15.42 33.3 73.3 48.73 33.3 6.7 23.14 12.5 6.7 10.3

No opina 6.7 2.6 Total 100.0 100.0 100.0

Trabajador

1 21.7 10.7 15.72 34.8 53.6 45.13 39.1 21.4 29.44 10.7 5.95 4.3 2.0

No opina 3.6 2.0 Total 100.0 100.0 100.0

El 48% de empresarias de las MYPE de producción y el 66.7% de las MYPE de servicios tendría disponibilidad de asistir a capacitaciones de dos horas de duración por día. El 38.6% de empresarios de las MYPE de producción podría capacitarse durante tres horas, a diferencia del 48.4% de las MYPE de servicios que estaría dispuesto a hacerlo durante dos horas.

En el caso de las trabajadoras de las MYPE de producción, está balanceada la preferencia por dos y tres horas de capacitación por día (33.3% cada una), a diferencia del 73.3% de las MYPE de servicios.

En el caso de los trabajadores se da situación similar con porcentajes diferentes, especialmente en los de las MYPE de servicios, con 53.6% dispuesto a utilizar dos horas en su capacitación y tres horas el 21.4%.

cuadro nº 17número de horas dispuestas para la capacitación por empresarios/as

y trabajadores/as de comercio

Nº horas capacitación Comercio

Empresaria

1 3.62 71.43 14.34 3.6

No opina 7.1 Total 100.0

Empresario

1 21.92 46.93 21.94 6.3

10 3.1 Total 100.0

135


Nº horas capacitación Comercio

Trabajadora

1 9.82 51.23 24.44 7.35 4.9

No opina 2.4 Total 100.0

Trabajador

1 22.22 44.43 22.24 11.1

Total 100.0

En las MYPE de comercio, se confirma esta tendencia de disponibilidad de dos horas por día de capacitación, especialmente en las empresarias (71.4%) y en las trabajadoras (51.2%).

En los empresarios, si bien el 46.9% dispondría de dos horas para capacitarse en un día, también hay un 21.9% que podría destinar tres horas.

cuadro nº 18Horario preferente para la capacitación (producción y servicio)

Turnos capacitación Producción Servicio Prom %

Empresaria

Mañana 21.6 20.8 21.3Tarde 35.1 29.2 32.8Noche 35.1 41.7 37.7No sabe, No opina 8.1 8.3 8.2

Total 100.0 100.0 100.0

Empresario


Total 100.0 100.0 100.0

Trabajadora


Total 100.0 100.0 100.0

Trabajador


Total 100.0 100.0 100.0

Respecto a la preferencia por recibir capacitación en turno de mañana, tarde o noche; al parecer en las respuestas no se ha tenido en cuenta la respuesta inicial de disponibilidad de tiempo los fines de semana.

136


La mayoría de empresarios y trabajadores/as de las MYPE de producción coinciden en que preferirían capacitarse de noche (por encima del 50%), excepto las empresarias que han expresado su preferencia equitativa por tarde y noche.

En las MYPE de servicios la preferencia es más balanceada entre la tarde y noche.

cuadro nº 19Horario preferente para la capacitación (comercio)

Turnos Capacitación Comercio

EmpresariaMañana 35.7

Tarde 17.9Noche 46.4

Total 100.0

EmpresarioMañana 25.0


Total 100.0

TrabajadoraMañana 24.4


Total 100.0

TrabajadorMañana 11.1


Total 100.0

Asimismo, en las MYPE de comercio, el turno de noche es el mayormente seleccionado para las capacitaciones, un poco menos del 50% en el caso de empresarias y trabajadoras, y más del 50% en el caso de empresarios y trabajadores. Las empresarias están por los turnos de noche y mañana, no de tarde.

Disposición de pago por servicio de capacitaciónPara determinar la disposición y/o posibilidad de pago de las MYPE de Gamarra, se optó por fijar como parámetro de referencia un curso de cuatro horas en el tema de interés de la persona entrevistada. Al respecto, las respuestas indican que todavía es limitada la inversión que están dispuestas/os a realizar para el desarrollo de sus capacidades.

En las MYPE de producción y servicios, el 17.6% estaría dispuesto a pagar veinte soles por cuatro horas de capacitación, 13% dispondría de cincuenta soles, y un 3% dijo cien soles.

137


cuadro nº 20disposición de pago por servicio de capacitación (Producción y servicios)

¿Cuánto pagaría por capacitación? S/

Nº MYPE Producción y

Servicios

% Promedio

3 1 0.45 3 1.1

10 36 13.215 15 5.520 48 17.625 6 2.230 17 6.335 3 1.140 16 5.950 35 12.960 5 1.870 3 1.180 8 2.990 1 0.4

100 9 3.3120 1 0.4

No opina 65 23.9Total 272 100.0

El 23.9% de las MYPE de Producción y Servicios, y el 16.8% de las de comercio prefirieron no contestar esta pregunta.

cuadro nº 21disposición de pago por servicio de capacitación (capacitación)

¿Cuánto pagaría por capacitación? S/ Nº MYPE Comercio %

5 1 0.810 22 18.512 1 0.815 6 5.020 22 18.525 5 4.230 9 7.640 4 3.450 15 12.660 1 0.880 3 2.5

100 6 5.0130 1 0.8150 1 0.8170 1 0.8200 1 0.8

No opina 20 16.8Total 119 100.0

138


En las MYPE de comercio están dispuestas/os a pagar más que en producción y servicios por su capacitación, algunas/os llegarían hasta doscientos soles. El 18.5% estaría dispuesto a pagar diez soles, otro 18.5% podría pagar veinte soles, y un 12.6% llegaría a los cincuenta soles. Probablemente los montos más altos provengan de respuestas de empresarias/os.

Características de la demanda de asistencia técnica de las MYPE de d. Gamarra

Temas priorizados de asistencia técnicaSi bien los temas pueden ser los mismos, la preferencia varía no sólo en razón del género sino también en el tipo de MYPE.

Las empresarias de las MYPE de producción y servicios colocan como tema prioritario de asistencia técnica al proceso de producción. Difieren en el segundo tema de preferencia, para las de producción es el marketing, mientras que para las servicios es el control de calidad.

Los empresarios de producción y servicios también ubican como tema prioritario de asistencia técnica al proceso de producción, pero mientras en servicios se coloca en segundo y tercer lugar a la asistencia de máquinas y control de calidad, en producción se coloca en segundo y tercer lugar a estructura de costos y precios, y exportación y marketing.

139


cuadro nº 22Temas de asistencia técnica priorizados

SexoPrincipales temas de asistencia

técnica



Empresarias

Proceso de producción 21.6 16.7 19.1Marketing 16.2 8.3 16.2Asistencia de máquinas 5.4 8.3 7.4Control de calidad 2.7 12.5 5.9Planificación 5.4 4.2 4.4Exportación 5.4 2.9Entrega de producto 2.7 4.2 2.9Patronaje 2.7 2.9De todo 2.7 1.5Administración 2.7 1.5Estructura de costos y precios 2.7 1.5Confección 2.7 1.5Moldes 4.2 1.5Acabado de producto 2.7 1.5Presentación de producto 4.2 1.5Ventas 2.7 1.5Costura 2.7 1.5Ninguno 5.4 12.5 8.8No sabe, No opina 13.5 25.0 16.2

Total 100.0 100.0 100.0

Empresarios

Proceso de producción 19.3 17.2 18.5Control de calidad 8.8 12.5 11.3Asistencia de máquinas 14.1 7.3Mantenimiento maquinaria 3.5 9.4 6.5Estructura de costos y precios 10.5 1.6 5.6Planificación 8.8 1.6 4.8Administración 7.8 4.0Diseño 3.5 4.7 4.0Exportación 7.0 3.2Marketing 7.0 3.2Acabado de producto 1.8 3.1 3.2Confección 4.7 2.4Presupuesto, costos producción 4.7 2.4Mejoramiento de producto 3.5 1.6 2.4Ventas 3.5 1.6 2.4Asesoría técnica 3.5 1.6Moldes 3.5 1.6Entrega de producto 1.8 1.6 1.6Contabilidad 1.8 0.8Importación, exportación 1.8 0.8Bordado 1.6 0.8Ninguno 3.5 4.7 4.0No sabe, No opina 7.0 7.8 7.3

Total 100.0 100.0 100.0

140


SexoPrincipales temas de asistencia

técnica



Trabajadora

Control de calidad 16.7 6.7 11.6Marketing 8.3 9.3Acabado de producto 8.3 6.7 9.3Ventas 4.2 6.7 7.0Asistencia de máquinas 4.2 6.7 4.7Proceso de producción 8.3 4.7Confección 4.2 6.7 4.7Moldes 4.2 6.7 4.7Mantenimiento maquinaria 4.2 6.7 4.7Diseño 8.3 4.7Computación 13.3 4.7Contabilidad 6.7 2.3Estructura de costos y precios 4.2 2.3Presentación de producto 4.2 2.3Asesoría tributaria 6.7 2.3Ninguno 6.7 2.3No sabe, No opina 20.8 20.0 18.6

Total 100.0 100.0 100.0

Trabajador

Proceso de producción 17.4 25.0 20.8Control de calidad 13.0 3.6 9.4Acabado de producto 8.7 7.1 7.5Asistencia de máquinas 7.1 3.8Estructura de costos y precios 7.1 3.8Planificación 8.7 3.8Mejoramiento de producto 8.7 3.8Exportación 1.9Marketing 3.6 1.9Administración 3.6 1.9Liderazgo 4.3 1.9Confección 4.3 1.9Moldes 4.3 1.9Entrega de producto 4.3 1.9Mantenimiento maquinaria 3.6 1.9Diseño 4.3 1.9Logística 4.3 1.9Ninguno 3.6 1.9No sabe, No opina 17.4 35.7 26.4

Total 100.0 100.0 100.0

141


Preferencia de entidades proveedoras de servicios de asistencia técnicaLas preferencias son similares a las que dieron respecto a la capacitación; en el orden de prelación, cambia el porcentaje, claramente orientado en su mayoría a recibir asistencia técnica de otra empresa de confecciones, excepto los trabajadores que prefieren a universidades. En el Cuadro 24 veremos el por qué.

cuadro nº 23Preferencia del tipo de institución que debe brindarle la asistencia técnica

Entidad proveedora de servicio de asistencia técnica Producción Servicio

Empresaria

universidad 24.3 20.8 23.0oNG 8.1 4.2 6.6Empresa 37.8 37.5 37.7Consultora 8.1 12.5 9.8Instituto 5.4 4.2 4.9Ninguno 5.4 12.5 8.2No sabe, No opina 10.8 8.3 9.8

Total 100.0 100.0 100.0

Empresario

universidad 21.1 21.9 21.5oNG 12.3 21.9 17.4Empresa 42.1 42.2 42.1Consultora 5.3 1.6 3.3Instituto 3.5 6.3 5.0Cualquiera 1.8 0.8Empresa o consultor 1.8 0.8Ninguno 1.8 1.6 1.7No sabe, No opina 10.5 4.7 7.4

Total 100.0 100.0 100.0

Trabajadora

universidad 20.8 20.0 20.5oNG 16.7 6.7 12.8Empresa 41.7 40.0 41.0Consultora 8.3 5.1Instituto 6.7 2.6Cualquiera 4.2 2.6No sabe, No opina 8.3 26.7 15.4

Total 100.0 100.0 100.0

Trabajador

universidad 43.5 28.6 35.3oNG 21.4 11.8Empresa 30.4 21.4 25.5Consultora 26.1 3.6 13.7Cualquiera 3.6 2.0Ninguno 3.6 2.0No sabe, No opina 17.9 9.8

Total 100.0 100.0 100.0

142


cuad

ro n

º 24

Mot

ivos

par

a la

con

trat

ació

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una

inst

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0.0

100.

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0.0

100.

010

0.0

100.

0

143


Se pondera en las universidades la mejor calidad de la enseñanza (66.2%), el conocimiento del tema (16.2%) y la experiencia (10.3%).

En las oNG se releva el costo del servicio (52.9%). Se convierte en su mejor carta en el mercado de Servicios de Desarrollo Empresarial, seguido de la mejor calidad de la enseñanza (17.6%).

En las empresas destaca la experiencia (37%), la mejor calidad de enseñanza (28.7%) y el conocimiento del tema (20.4%).

La preferencia por consultores/as independientes se basa en mejor calidad de enseñanza (36.8%), el conocimiento del tema (31.6%) y la experiencia (15.8%).

En los institutos se valora la mejor calidad de enseñanza (30%), son prácticos (20%), y el costo, la entrega de certificados y la flexibilidad.

Preferencia por la duración de la asistencia técnicacuadro nº 25

Horario preferente para la capacitación

Periodicidad Producción Servicio Promedio

Empresaria

Diario 10.8 4.2 8.2Interdiario 5.4 25.0 13.1Fines de semana 51.4 37.5 45.9Dos veces por semana 2.7 4.2 3.3Domingo 2.7 4.2 3.3Mensual 2.7 1.6Semanal 2.7 12.5 6.6Quincenal 2.7 1.6Ninguno 5.4 12.5 8.2No sabe, No opina 13.5 8.2

Total 100.0 100.0 100.0

Empresario

Diario 3.5 3.1 3.3Interdiario 19.3 23.4 21.5Fines de semana 50.9 56.3 53.7Dos veces por semana 1.8 1.6 1.7Domingo 1.6 0.8Mensual 1.8 0.8Semanal 5.3 4.7 5.0Quincenal 7.0 1.6 4.1Ninguno 3.5 1.6 2.5No sabe, No opina 7.0 6.3 6.6

Total 100.0 100.0 100.0

144


Periodicidad Producción Servicio Promedio

Trabajadora

Diario 8.3 6.7 7.7Interdiario 12.5 6.7 10.3Fines de semana 66.7 53.3 61.5Semanal 8.3 13.3 10.3No sabe, No opina 4.2 20.0 10.3

Total 100.0 100.0 100.0

Trabajador

Diario 3.6 2.0Interdiario 8.7 25.0 17.6Fines de semana 52.2 53.6 52.9Domingo 4.3 2.0Mensual 13.0 3.6 7.8Tres veces por semana 4.3 2.0Semanal 4.3 3.6 3.9Quincenal 4.3 2.0Ninguno 3.6 2.0No sabe, No opina 8.7 7.1 7.8

Total 100.0 100.0 100.0

En primera instancia se solicitó a las personas entrevistadas que indiquen su preferencia de días por semana. Más del 50% de empresarias/os (excepto empresarias de las MYPE de servicios) y trabajadoras/es dijeron que los fines de semana eran los mejores días para recibir asistencia técnica.

Sin embargo, tomando en cuenta la naturaleza y utilidad práctica de la asistencia técnica en la producción, también se les ubicó en su experiencia de atender contratos o de presentarse a licitaciones públicas o privadas.

Disposición de pago por servicio de asistencia técnicacuadro nº 26

disposición de pago por servicio de asistencia Técnica

¿Cuánto pagaría por asistencia

técnica? S/

Nº MYPE de Producción y

Servicios%

0 1 0.43 1 0.45 1 0.4

10 8 2.915 6 2.217 1 0.420 19 7.022 1 0.425 2 0.730 13 4.840 9 3.350 49 18.060 9 3.3

145


¿Cuánto pagaría por asistencia

técnica? S/

Nº MYPE de Producción y

Servicios%

70 6 2.275 1 0.480 14 5.190 2 0.7

100 22 8.1120 5 1.8150 10 3.7180 3 1.1200 4 1.5250 1 0.4400 1 0.4500 1 0.4600 1 0.4

No opina 81 29.8Total 272 100.0

En este aspecto, en términos generales se encuentra mayor disposición de pago por el servicio, especialmente en las y los empresarios. El 18% estaría en disposición de pagar cincuenta soles por el servicio, un 8% podría disponer de cien soles.

Habría que tener en cuenta que buena parte de las MYPE subcontratadas por servicios de confección, reciben la orientación y supervisión de profesionales de la empresa contratante, sin costo para estas. Las grandes empresas prefieren supervisar el proceso a fin de garantizar la calidad del producto.

146


conclusIonEsA partir de los resultados del estudio, puede decirse que el conglomerado Gamarra tiene un perfil netamente de microempresa: 95.7% de las empresas encuestadas tienen de uno a diez trabajadores/as (no se preguntó el volumen de ventas). El 82% opera con uno a cuatro trabajadores/as, y 30% lo hace con dos trabajadores/as. Menos del 2% de las MYPE contrata personas con alguna discapacidad (habilidades diferentes).

El 63.5% de las MYPE tiene hasta cinco años de actividad, es decir han sido creadas entre 2003 y 2007, con menos de un tercio con vida de más de seis años, lo que podría expresar su vulnerabilidad. El rubro servicios es el que tiene más empresas en dicho período: 76.4%. Probablemente, esto tenga relación con la apertura de nuevos mercados en el exterior y la incorporación de estas MYPE en la cadena productiva, a través de la oferta de servicios especializados.

El principal mercado de las MYPE entrevistadas es Lima, el 62.7% atiende exclusivamente este mercado, el 27.6% atiende además a provincias, y el 6.1% ha logrado ampliar su mercado al extranjero (están exportando de manera directa o indirecta) a países como Venezuela, Estados unidos, Bolivia, Ecuador, Italia, Japón y China.

Las MYPE en Gamarra tiene 37% de empresarias/os y trabajadores/as nacidos/as en Lima y 62% nacieron en 22 departamentos del país, principalmente Junín, Puno, Ancash, y Cajamarca. El 42.4% de las mujeres y el 33% de los varones son limeños. El número de migrantes varones es mayor que el de las mujeres.

Invierte y labora gente joven en este territorio. Entre las edades de 18 a 34 años está el 54% de empresarias, 50.3% de empresarios, 79.1% de trabajadoras y 68.7% de trabajadores.

Son personas con gran capacidad de trabajo: 85.5% de empresarias/os y 81.2% de trabajadores/as labora seis días a la semana. Sólo el 2.9% de empresarias/os y 3.4% de trabajadores/as labora de cuatro a cinco días. Asimismo, sólo el 4.8% de empresarias, 5.4% de empresarios, 6.4% de trabajadoras y 7.5% de trabajadores labora de seis a ocho horas diarias.

Según han respondido en la encuesta, el 40% de empresarias tiene una jornada diaria de diez horas en su empresa. En los empresarios es un poco más diversificado: 20% tiene jornada diaria de nueve horas, 28% de diez horas y 23% de once horas. Para algunas empresarias, el trabajo diario llega a trece horas, mientras que para los varones puede alcanzar diecisiete horas.

Respecto a las trabajadoras, el 39% labora diez horas diarias, 30.4% lo hace durante once horas diarias y un 10% durante doce horas. Por su parte, el 32.8% de los trabajadores labora diez horas diarias, 22.4% durante once horas y el 17.9% cumple una jornada de doce horas diarias.

El rubro servicios es eminentemente masculino, tanto en el empresariado (72.7% hombres) como en trabajadores (65% hombres). En las MYPE de producción, las mujeres empresarias son el 39.4% y las trabajadoras en 51%. En comercio, si bien los empresarios son el 53.3%, hay un 69.5% de trabajadoras en el rubro. Según expresan algunos empresarios, las mujeres jóvenes que principalmente se dedican a la venta lo hacen con mucha eficacia. En estas MYPE hay un constante cambio de personal.

uno de los datos importantes para la capacitación y asistencia técnica es el grado de instrucción. Al respecto, las mujeres empresarias tienen un perfil educativo particularmente interesante,

147


especialmente en las MYPE de producción: si bien el 18.9% tiene estudios de primaria, hay un 54% con estudios de nivel superior. En general en todas las MYPE, mientras que el 10% de las empresarias tiene primaria y 49% estudios superiores, el 62% de los empresarios tiene estudios de secundaria y el 28% tiene estudios de nivel superior.

A nivel de trabajadores/as, es mínimo el número de quienes sólo tienen estudios de primaria (2.5% mujeres y 1.4% varones). Cabe anotar que el 62.5% de trabajadoras tiene estudios secundarios y el 32.5% de nivel superior, mientras que el 71% de varones tiene secundaria y el 24.6% estudios de nivel superior. Al parecer, las mujeres están invirtiendo más tiempo que los varones en desarrollar sus capacidades a través del estudio.

otro dato importante es la aspiración de cambio personal en empresarias/os y trabajadores/as, en tanto les puede inducir a invertir en el desarrollo de sus conocimientos y el acceso a información. Al respecto, el 31.5% de empresarias, 28.8% de empresarios, 28.8% de trabajadoras y 20% de trabajadores quiere incrementar su capacidad gerencial. En segundo lugar de expectativa está la mejora de sus habilidades técnicas, excepto los trabajadores que en 29% dieron esta respuesta en primer lugar.

Los principales problemas de gestión que han identificado las y los entrevistados son: las ventas bajas, el no saber cómo enfrentar a la competencia, escasa información de mercado y el personal no calificado. A nivel operativo, está el control de calidad en el proceso de producción, insuficiente número de máquinas, el desorden y el incumplimiento de proveedores.

Hay un enorme mercado de servicios de desarrollo empresarial por atender, tomando en cuenta los escasos antecedentes de capacitación y asistencia técnica con que cuentan empresarias/os y trabajadores/es que, en conjunto, no llegan al 20% de gente capacitada -empresarias/os y trabajadores/as- y con alrededor de 10% de personas entrevistadas que han recibido asistencia técnica.

Empresarias/os y trabajadores/as, tienen identificado sus principales problemas de gestión y operativos, y con esa visión, valoran en las proveedoras de servicio, la calidad de la enseñanza, la experiencia, pero también el costo de los cursos y del acompañamiento técnico en los procesos de producción. También es importante para ellas y ellos, que los cursos de capacitación y la asistencia técnica sean prácticos y flexibles, y que estos sean programados en días, horarios y costos adecuados a sus posibilidades.

La asistencia técnica en planta, en todo el proceso productivo, con control de calidad, es una de las expectativas de servicio que tendría buena demanda.

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rEcoMEndacIonEsuna primera recomendación es la necesidad de realizar periódicamente estudios o encuestas, para disponer de información actualizada de este importante conglomerado de confecciones en el país. Esto contribuiría a tomar mejores decisiones de política de desarrollo económico local en el distrito de La Victoria, y permitiría realizar acciones concretas y oportunas para hacer más competitiva a las MYPE de confecciones, sean estas de producción, servicios o comercio.

Es urgente entrar de una manera organizada y calificada a este proceso, especialmente por la apertura de negocios en la región andina, con los Tratado de Libre Comercio -EEuu y Europa- y con las 21 economías de la APEC18.

Para ello sería conveniente, por parte de la Municipalidad desde su Dirección u oficina de Promoción Empresarial y de las Asociaciones o Gremios de Confeccionistas, que organicen un Programa de Desarrollo Empresarial en el conglomerado de Gamarra, considerando la opinión, requerimientos y las jornadas extensas de trabajo de empresarias/os y trabajadores/as de las MYPE respecto a temas, días, horarios, y su disponibilidad de inversión en mejorar sus conocimientos y productividad.

Se podrían reforzar las alianzas y convenios con universidades, institutos y oNG, así como con la cooperación internacional, en base a las preferencias explicitadas por las MYPE. Sería conveniente, por ejemplo, la programación de los cursos de capacitación los fines de semana, tal como se está solicitando, y de ser posible en locales adecuados en el mismo conglomerado de Gamarra. La asistencia técnica en planta, muy importante para mejorar la productividad y calidad, debería ser asumida de manera inmediata por los proveedores de este servicio.

El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo tiene un desafío, no solo al apoyar la formalización y competitividad de las MYPE, sino también de generar mayor responsabilidad social para con las y los trabajadores del sector de confecciones por parte de las y los empresarios.

La Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa, órgano rector al respecto, en el marco de la descentralización de funciones y recursos del Estado y en cumplimiento a su rol subsidiario, podría asesorar y acompañar a las municipalidades, en este caso de La Victoria, en el proceso de implementación de su Plan de Desarrollo Económico Local, la cual servirá de ejemplo a otras localidades con aspiraciones de distrito productivo o conglomerados sectoriales específicos competitivos.

Este órgano podría encargarse de articular con otros sectores del Estado la aplicación de sus programas de apoyo empresarial.

18 Foro de Cooperación Económica Asia Pacífico, APEC por sus siglas en inglés.

sobrE los auTorEs dE los EsTudIos1. categorización de la Victoria como distrito productivo y comercial

Michel azcueta gorostiza, Profesor egresado de la Pontiificia universidad Católica del Perú. Master en Educación de la universidad de Montreal – Canadá, Miembro del Grupo sobre Descentralización del Acuerdo Nacional, Experto en Desarrollo Local, Gobierno Local, Educación y Comunicaciones. Presidente de la Escuela Mayor de Gestión Municipal y miembro pleno del Acuerdo Nacional, Regidor de la Municipalidad de Lima (1999-2002), Alcalde Distrital de Villa El Salvador en tres periodos (1984-1986, 1987-1989, 1996-1998).

2. aspiraciones y Perspectivas de los Empresarios de gamarra

gladys Mónica Triveño chan jan, Abogada de la Pontificia universidad Católica del Perú-PuCP, Master en Dirección Internacional del Empresas, MBA en Escuela de Negocios ESDEN, Madrid- España. Doce años de experiencia laboral que combina un adecuado conocimiento del sector público, el quehacer gremial y empresarial. Socia fundadora de Proexpansión S.R.L

3. demanda de servicios de desarrollo Empresarial de Micro y Pequeñas Empresas del sector confecciones en el conglomerado de gamarra

russela antonieta zapata zapata, Socióloga, Post Grado en Gerencia Empresarial y Maestria en Historia Económica, de la Pontificia universidad Católica del Perú. Especialista en microempresa. Consultora internacional en los temas de género y desarrollo. Ha ocupado diversos cargos públicos como Vice Ministra de la Mujer y Directora General de la Mujer en el MINDES, Directora Nacional de la MYPE en el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. Así también ha sido Vice Presidenta de CoPEME (Consorcio Nacional de Apoyo a la Micro y Pequeña Empresa).

Gobiernos Locales iniciándose en la promoción de las MYPE:Necesidades actuales de Gamarra frente al TLC

se terminó de imprimir en junio de 2008en los talleres de Ymagino Publicidad S.A.C.

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Gama Rra Frente Al Tlc