GENERACIJA Y KOT DELOVNA SILA · Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo Špela Strojin: Generacija Y kot delovna sila stran 1 1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV

Magistrsko delo Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih sistemov

GENERACIJA Y KOT DELOVNA SILA

Mentorica: red. prof. dr. Eva Jereb Kandidatka: Špela Strojin

Kranj, junij 2018

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici dr. Evi Jereb za strokovne nasvete in pomoč pri zasnovi magistrskega dela. Posebna zahvala gre mami in očetu, ki sta me podpirala skozi celoten študij. Hvala tudi tebi, Klemen, za pomoč in spodbudo.

POVZETEK

Generacija Y je trenutno največja generacija, ki je prisotna na trgu dela in njeno število pripadnikov se bo še naprej povečevalo. Od prejšnjih generacij ima drugačne delovne vrednote, pričakovanja in cilje, kar posledično vpliva na celoten proces zaposlovanja in zadrževanja tovrstnih posameznikov v organizacijah. V magistrskem delu smo se zato osredotočili na predstavitev značilnosti posameznih generacij s poudarkom na generaciji Y in podrobneje raziskali dejavnike zadovoljstva na delovnem mestu. Zanimalo nas je, kako se generacija Y razlikuje od ostalih generacij kot delovna sila, kateri dejavniki so jim pomembni in kako so dejansko zadovoljni s temi dejavniki na delovnem mestu. V teoretičnem delu smo opredelili generacije in predstavili značilnosti generacije veteranov, generacije babyboom, generacije X, generacije Y in generacije Z. Osredotočili smo se na podrobnejši opis generacije Y in raziskali, kaj jim je pomembno v sklopu dejavnikov zadovoljstva, povezanih z delom in delovnimi pogoji, vodstvom in nadrejenimi, plačami, nagradami in ugodnostmi, razvojem kariere in tehnologijo. V naslednjem poglavju smo vsakega izmed petih dejavnikov tudi podrobneje predstavili. Izvedli smo raziskavo s pomočjo anketnega vprašalnika, s katero smo ugotovili, kakšna je generacija Y kot delovna sila. Rezultati so pokazali, kaj je generaciji v sklopu petih kategorij dejavnikov pomembno na delovnem mestu in kakšno je njihovo zadovoljstvo na trenutnem delovnem mestu. Ugotovili smo, da obstaja večja verjetnost, da bodo pripadniki generacije Y v roku enega leta poiskali zaposlitev pri drugem delodajalcu kot pa pripadniki generacije X.

KLJUČNE BESEDE:

- generacija Y, - delovna sila, - delovno mesto, - generacijske razlike, - zadovoljstvo na delovnem mestu.

ABSTRACT Generation Y is currently the largest generation in the workforce and its number continues to grow. From previous generations it differs in work values, expectations and goals which consequently affects the recruitment and retention process. Therefore, the master thesis focuses on the characteristics of generations that are currently in the workforce, with an emphasis on the generation Y and investigates the job satisfaction factors. We were interested in how the generation Y is different from other generations as workforce, which factors are contributors to their job satisfaction, and how are they actually satisfied at the workplace. In the theoretical part we defined the generations and presented the characteristics of the Silent generation, generation Baby boom, generation X, generation Y and generation Z. We focused on the generation Y and investigated what is important to them in terms of job satisfaction factors that are related to Work and working conditions, Leadership and superiors, Remuneration, Career development and Technology. In the next chapter each of the five job satisfaction categories was presented in more detail. To determine the generation Y as workforce we carried out a survey using a questionnaire. The results showed what is important to them within the five categories of job satisfaction factors and how are they satisfied at the current workplace. We realised that there is a greater likelihood that members of the generation Y will leave their current employer within a year, rather than members of the generation X.

KEYWORDS:

- generation Y, - workforce, - workplace, - generational differences, - job satisfaction

KAZALO 1. UVOD ................................................................................... 1

1.1. Predstavitev problema ............................................................ 1 1.2. Predpostavke in omejitve ......................................................... 2 1.3. Metode dela......................................................................... 3

2. OPREDELITEV IN DELITEV GENERACIJ .............................................. 4 2.1. Lastnosti generacije Y ............................................................. 9 2.2. Generacijske razlike in podobnosti na delovnem mestu .................... 12

3. DEJAVNIKI ZADOVOLJSTVA NA DELOVNEM MESTU ............................... 14 3.1. Delo in delovni pogoji ............................................................ 14 3.2. Vodstvo in Nadrejeni ............................................................. 16 3.3. Plača, nagrade in ugodnosti ..................................................... 20 3.4. Kariera .............................................................................. 23 3.5. Tehnologija ........................................................................ 25

4. RAZISKAVA GENERACIJA Y KOT DELOVNA SILA ................................... 27 4.1. Namen in cilji raziskave .......................................................... 27 4.2. Metode in tehnike raziskovanja ................................................. 27 4.3. Analiza rezultatov in preverjanje raziskovalnih vprašanj ................... 28 4.4. Interpretacija raziskave .......................................................... 56

5. ZAKLJUČEK ........................................................................... 61 LITERATURA IN VIRI ....................................................................... 66 PRILOGE .................................................................................... 69 KAZALO SLIK ............................................................................... 69 KAZALO TABEL ............................................................................. 70 POJMOVNIK ................................................................................. 71 KRATICE IN AKRONIMI ..................................................................... 71

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Špela Strojin: Generacija Y kot delovna sila stran 1

1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Večina pripadnikov generacije Y je danes že prisotnih na trgu delovne sile, medtem ko se pripadniki generacije babyboom počasi upokojujejo in tako nastaja vse večji prostor za mlade potenciale; v Ameriki že najštevilčnejšo generacijo Y na trgu dela, ki je hkrati tudi najbolj izobražena (Bruce, 2016). Leta 2016 so v Združenih državah Amerike zabeležili, da so mladi, rojeni med letoma 1981 in 2000, postali najštevilčnejša generacija na trgu delovne sile (Fry, 2018). V Evropi je stanje nekoliko drugačno, kjer se soočajo s problemom hitrega povečevanja starega prebivalstva (stari 60 in več let) in s tem zmanjševanja delovno sposobnega prebivalstva (Catalyst, 2017), a po drugi strani se tudi tu starejše generacije na trgu dela zmanjšujejo in se povečuje število pripadnikov generacije Y. Vrednote, delovne navade in značilnosti generacij se med seboj razlikujejo in ravno ta ogromen demografski premik ustvarja potrebo, da organizacije ponovno ocenijo svoje notranje sisteme in sisteme vodenja (Sujansky in Ferri-Reed, 2009). Glede na vse večjo številčnost pripadnikov generacije Y na trgu dela, za katere velja, da pogosto menjajo zaposlitev (povprečno na 1–2 leti), predstavlja zadržanje kot tudi privabljanje tega kadra enega izmed večjih kadrovskih izzivov (Elance-Odesk, 2015). Organizacije postajajo vse bolj generacijsko pisane in upravljanje predstavnikov različnih generacij postaja vse večji izziv. Organizacije s pristopom, ki je enak za vse (angl. one size fits all approach), v prihodnosti ne bodo uspešne in predstavljajo le začetek konca. Delodajalci se morajo tako pripraviti na vstop generacije Y in novih generacij na trg dela, saj številne empirične raziskave potrjujejo, da je treba z njimi ravnati drugače (Daud, 2015; Anderson, Baur, Griffith, in Buckley, 2017). Stanje na trgu dela v Sloveniji je precej razburljivo. Število brezposelnih že nekaj časa pada in marca 2018 je bilo nekaj več kot 81.000 registriranih brezposelnih oseb, kar je 14 odstotkov manj kot marca 2017 (ZRSZ, 2018). Padajoča številka vse bolj dokazuje, da si je gospodarstvo opomoglo in povpraševanje po delovni sili narašča, po drugi strani pa se že zdaj kaže trajnejše pomanjkanje določenih profilov. Smrekar (2018) opozarja, da si v bitki za kadre podjetja še nekaj časa ne bodo mogla oddahniti, prav tako pa načrti slovenskih podjetij še naprej kažejo na rast in posledično tudi na povečanje števila zaposlitev, med katerimi bo precej pripadnikov generacije Y. Pripadnike generacije Y odlikujejo predvsem tehnološka spretnost, hitrost, moralnost in visoka pričakovanja. Pomembni so ji odnosi s sodelavci, zanimivost dela, fleksibilnost, možnost koriščenja dopusta po lastni izbiri, višina plače, neprestan razvoj znanja, sposobnosti in na splošno kariere, možnost uporabe najsodobnejše programske opreme in pravični vodje, ki jim nudijo stalno podporo in priznavajo delovno uspešnost. Splošno zadovoljstvo pri trenutnem delodajalcu statistično pomembno vpliva na hitrejšo menjavo zaposlitve in delodajalca. Kaj torej privlači generacijo Y? Pravočasni ukrepi, stalna vlaganja v zaposlene, vlaganja v razvoj in informatizacijo, poštenost vodstva in zavezanost, da ne deluje



le v svojo korist, temveč v dobro vseh zaposlenih in cele organizacije ter okolja, v katerem deluje. Organizacije bodo morale za uspešno delovanje ubrati drug sistem in prilagoditi svoje pravilnike, način dela, vodenja in razmišljanja ter jih prilagoditi zahtevam vsake generacije. Pristop, enak za vse, ne bo uspešen v okolju, kjer so prisotne različne generacije. Trendi kažejo na to, da bodo morala biti delovna mesta v prihodnosti izjemno personalizirana, podjetja pa bodo morala biti za privabljanje, razvoj in zadržanje zaposlenih ter ustvarjanje medgeneracijske povezanosti družbeno usmerjena. Organizacije, ki bodo zagotavljale konkurenčno prednost v letu 2020, bodo to storile z uvedbo inovativnih praks s področja človeških virov. Nekateri trenutno napovedani trendi so (Meister & Willyerd, 2010):

• mobilne naprave bodo postale pisarna, predavalnica in posameznikov osebni asistent (mobilni telefoni bodo postali primarno orodje z internetno povezavo). Do leta 2020 bosta imeli največji vpliv na poslovanje mobilna in oblačna tehnologija (World Economic Forum, 2016);

• pomanjkanje kadrov določenih profilov se bo še povečalo, zaposlovanje bo potekalo predvsem prek družbenih omrežij (Facebook, LinkedIn, YouTube …);

• zaposleni bodo za namene komuniciranja uporabljali najnovejše oblike družbenih omrežij;

• podjetja bodo spodbujala zaposlene, da izvolijo svojega vodjo in tako postanejo izborni delodajalec (predvsem privlačno za generacijo Y);

• podjetja bodo uveljavljala vseživljenjsko učenje;

• fleksibilnost med poklicnim in zasebnim življenjem (angl. work-life flexibility) bo nadomestila ravnotežje med poklicnim in zasebnim življenjem (angl. work-life balance). V današnjem gospodarstvu 24/7 67 % ljudi pred spanjem preverja svojo e-pošto v postelji. Konstantno povezani zaposleni si bodo prizadevali za prožnost pri upravljanju dela in življenja doma;

• podjetja bodo objavila svoje programe in izkazala zavezanost k družbeni odgovornosti za namene privabljanja in ohranjanja zaposlenih. Poudarek na ljudeh, planetu in dobičku, znan tudi kot trojna spodnja meja (angl. triple bottom line), bo postal glavni način, kako organizacije privabljajo in ohranjajo nove zaposlene.

Na trgu dela so v večinskem deležu prisotne tri generacije: generacija babyboom, generacija X in generacija Y, počasi pa se vključuje tudi generacija Z. Posvetili se bomo generaciji Y, za katero menimo, da obstajajo ključne razlike pri stopnji pomembnosti in stopnji zadovoljstva s posameznimi dejavniki, povezanimi z zadovoljstvom na delovnem mestu. Med drugim bomo zaradi širše slike primerjavo povečali tudi na ostale generacije.

1.2. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Razlike med generacijami na delovnem mestu ter značilnosti in posebnosti generacije Y so precej aktualna tema. Popularna literatura navaja, da obstajajo razlike med tipi generacij, vendar Jorgensen (2003) opozarja, da večini raziskav manjka trdnih dokazov, da so subjektivne in ne upoštevajo celotne slike, ter navaja, da so razlike posledica individualne stopnje življenjskega cikla in področja



dejavnosti, s katerimi se posamezniki ukvarjajo. Predpostavljamo, da obstajajo razlike med generacijami in da igra pet ključnih skupin dejavnikov zadovoljstva pri delu (delo in delovni pogoji, plače, nagrade in ugodnosti, kariera, nadrejeni in tehnologija) pomembno vlogo pri privabljanju in zadržanju mladih talentov. Tovrstnih pet smo vključili v našo raziskavo, kjer ugotavljamo, kateri dejavniki so anketirancem pomembni in kakšno je trenutno stanje, kjer so zaposleni. Pričakujemo, da se bodo pri primerjavi pokazale razlike med pomembnostjo in zadovoljstvom z dejavniki, povezanimi z zadovoljstvom pri delu. Magistrsko delo ima tudi omejitve, in sicer je raziskava omejena le na vzorec, zato rezultati zajemajo samo vzorec in ne celotne populacije. Anketiranje je potekalo prek spletne platforme in bilo razširjeno predvsem prek družbenih omrežij, zato obstaja verjetnost, da vprašalnik ni dosegel veliko različnih profilov ljudi. Pričakujemo, da bo večinski del anketirancev pripadnikov generacije Y. Pričakujemo lahko tudi, da nekateri anketiranci ne bodo iskreni pri izpolnjevanju ankete in zaradi tega rezultati morda ne prikazujejo realnega stanja na raziskovanem področju.

1.3. METODE DELA Magistrsko delo je sestavljeno iz pet poglavij. V uvodnem delu so predstavljeni problemsko stanje, predpostavke in omejitve ter metode dela. V drugem in tretjem poglavju so zbrana teoretična izhodišča različnih avtorjev in iz različnih virov. Pri tem smo uporabili deskriptivno (metoda opisovanja), komparativno (metoda primerjanja) in kavzalno-neeksperimentalno metodo (metoda iskanja vzrokov za obstoječe stanje). V četrtem poglavju oziroma empiričnem delu je bila uporabljena kvantitativna metodologija, in sicer metoda anketiranja, s katero smo izvedli spletno anketiranje, z metodo analize raziskave pa smo analizirali dobljene rezultate. Postavili smo si raziskovalna vprašanja, na katera sproti odgovarjamo v tem poglavju. Na podlagi pridobljenega teoretičnega znanja in konkretne raziskave smo v zaključnem poglavju pojasnili rezultate raziskave oziroma izvedli interpretacijo raziskave, primerjali rezultate in podali ustrezne rešitve oziroma ukrepe za pridobivanje in zadržanje kadrov, predvsem pripadnikov generacije Y.



2. OPREDELITEV IN DELITEV GENERACIJ Beseda generacija je širok pojem, zato bomo najprej opredelili definicijo pojma generacija ter njen širši in ožji pomen. Beseda generacija je v Slovarju slovenskega knjižnega jezika (ZRC SAZU) definirana kot skupina ljudi približno iste starosti, ki živijo v istem času in imajo podobne interese ali nazore. V tuji literaturi generacijo definirajo podobno, in sicer je generacija skupina ljudi, ki so se rodili v približno enakem časovnem obdobju in bili vzgojeni v podobnem okolju (The Center for Generational Kinetics, 2016). Če pogledamo podrobneje, je beseda generacija udomačena tujka, ki izhaja iz latinske besede genus, kar v slovenščini pomeni rod. Beseda generacija ima v slovenščini tri različne pomene, in sicer 1. roditev, potomstvo, 2. rod, posamezniki, ki živijo približno v istem času, ter 3. življenjska doba rodu. Osredotočili se bomo na drugi pomen, in sicer na posameznike, ki živijo približno v istem času. V okviru drugega pomena ima pojem generacija še ožji pomen in pomeni družbeno skupino pripadnikov vsakega od treh življenjskih obdobij; mlada generacija, srednja generacija in tretja generacija. Vse tri so enako pomembne za družbo in vsaka izmed njih ima svoje posebne naloge in značilne sposobnosti, prav tako pa imajo vse tri generacije številne skupne naloge, kot so vseživljenjsko učenje, delo, organizacija sožitja ter kulturno in duhovno poglabljanje (Ramovš, 2010).

Pojem generacija se v raziskovanju uporablja v štirih različnih kontekstih (Ramovš, 2010): 1. genealoški oziroma rodoslovni pomen besede, kjer gre za razlikovanje družinskih rodov (otroška generacija, starševska generacija, generacija starih staršev); 2. pedagoško-antropološka kategorija, kjer so predstavljena razmerja med generacijo, ki posreduje, in generacijo, ki sprejema; 3. zgodovinsko-družbeni pojem, kjer gre za razlikovanje kolektivnih zgodovinskih skupin, ki imajo skupne interese ali usmeritve na osnovi skupnega odraščanja; 4. uporablja se tudi pri razpravah o delitvi javnih dobrin med starostnimi skupinami v državi blaginje, kar razumemo pod pojmom medgeneracijska pogodba.

Pojem generacija bomo v kontekstu naše naloge razumeli kot posameznike podobne starosti, ki so doživeli podobne zgodovinske, socialne in življenjske dogodke v določenem obdobju. Deljene izkušnje, kot na primer industrializacija tragedije, vojne, revolucije razlikujejo eno generacijo od druge, saj imajo pomemben vpliv na vrednote in prepričanja generacijskih skupin. Pomembni dogodki vplivajo na obstoječi družbeni red in postavijo temelje za pojav nove generacije, saj imajo ti dogodki večji vpliv na mlajše starostne skupine, ki v tem obdobju še oblikujejo svoje vrednotne sisteme (Zakrajšek, 2014). V povezavi z generacijami pa je treba omeniti tudi pridevnik medgeneracijski, kot na primer medgeneracijska solidarnost, medgeneracijski odnosi, medgeneracijsko



sodelovanje. »Pri pojmu medgeneracijski je poudarek na odnosu ali razmerju med dvema ali več generacijami, torej na vmesnem »prostoru« med mlado, srednjo in upokojensko generacijo« (Ramovš, 2010). V tem tako imenovanem socialnem prostoru, ki ga ograjujejo mlada, srednja in upokojenska generacija, se dogaja živa dinamika odnosov, razmerij, stališč, nalog, zapletov, položajev in drugega. Kakovost medgeneracijskega sožitja je odvisna od tega, kako mlada, srednja in starejša generacija doživljajo druga drugo, kako med seboj komunicirajo in druga z drugo ravnajo. V današnjih razmerah se zaradi staranja prebivalstva ustvarja vse več neravnotežja med generacijami, zato je naloga politike oblikovati ugodne razmere za pozitivno socialno interferenco med generacijami (Ramovš, 2010). Generacijska slika glede na leto rojstva opredeljuje pet tipov generacij, ki so trenutno prisotne na trgu delovne sile (Ovsenik in Kozjek, 2015). Različni avtorji različno opredeljujejo starostni razpon let, kdaj se določena generacija začne in kdaj konča. V Tabeli 1 so razvidne različne letnice pričetkov in koncev posameznih generacij na podlagi različnih avtorjev in raziskav. Kot lahko opazimo, je imela generacija Y dolgo časa dolgi razpon let, saj še ni bilo povsem jasno, kdaj se ta generacija konča. Ob vstopu v leto 2018 pa je postalo jasno, da je treba opredeliti mejno leto konca generacije Y in začetka nove generacije. Generacija Y torej predstavlja osebe, ki so rojene med letoma 1981 in 1996, od 1997 pa se začne že nova generacija (v nadaljevanju jo imenujemo generacija Z). Za namene naše raziskave bomo uporabljali letnice rojstva, definirane po raziskovalnem centru Pew Reseach Center (Dimock, 2018).

GENERACIJA

Veterani Babyboom X Y Z Avtor

Rojeni med leti

1946–1962 1963–1978 1977–1988 Jorgensen, 2003

1946–1964 1965–1976 1977–1990

Gravett in Throckmorton,

2007

1983–1995 Hays, 2013

1937–1945 1946–1964 1965–1984 1985–2005 Zakrajšek, 2014

1928–1945 1946–1965 1966–1976 1977–1994 1995–2012 WJSchroer, b. d.

do 1945 1946–1964 1965–1976 1977–1995 1996–danes

The Center for Generational

Kinetics

1922–1943 1944–1960 1961–1980 1981–1990 1991–danes Ovsenik in Kozjek,

2015

do 1945 1946–1964 1965–1980 1981–1996 1997–danes Fry, 2018

1928–1945 1946–1964 1965–1980 1981–1996 1997–danes Dimock, 2018

Tabela 1: Letnice rojstev generacij (Dimock, 2018; Fry, 2018; Gravett in Throckmorton, 2007; Hays, 2013; Jorgensen, 2003; Ovsenik in Kozjek, 2015; The Center for Generational Kinetics, 2016; WJSchroer, b.d.; Zakrajšek, 2014)

Leta rojstev generacij se razlikujejo tudi glede na geografsko lego; v različnih delih sveta so namreč značilne različne značilnosti, trendi in veliki dogodki, ki vplivajo na generacijo (The Center for Generational Kinetics, 2016).



Generacija veteranov Rojeni v obdobju 1928–1945 (Dimock, 2018) niso več prisotni na trgu dela ali pa v zelo majhnem številu. Poznamo jih tudi pod imenom tiha generacija ali tradicionalisti, saj se je v tistem obdobju oblikovala tradicionalna vzgoja, pri kateri ni bilo pohval, temveč več kritike in veliko zadolžitev. Na to generacijo sta močno vplivali druga svetovna vojna in povojna gradnja sveta (Izza, b.d.; Ovsenik in Kozjek, 2015). Splošne značilnosti generacije veteranov (IZZA d.o.o., b.d.; Jorgensen, 2003; Ovsenik in Kozjek, 2015; The Center for Generational Kinetics, 2016; WJSchroer, b.d.; Zakrajšek, 2014):

• popolnoma zaupajo v državo in njene institucije;

• cenijo red in disciplino;

• dajejo prednost delu pred zabavo;

• imajo vzpostavljene delovne navade;

• imajo veliko znanja in izkušenj;

• so potrpežljivi pri čakanju na nagrado;

• spoštujejo avtoriteto in ji ne ugovarjajo;

• radi delajo v skupini;

• čutijo potrebo po prenašanju svojega znanja na mlajše generacije. Generacija babyboom V generacijo babyboom sodijo tisti, rojeni v obdobju 1946–1964 (Gravett in Throckmorton, 2007; Zakrajšek, 2014; Dimock, 2018), znani so tudi pod imenom otroci izobilja (v nadaljevanju generacija babyboom). Svoje vrednote so oblikovali v času gospodarske rasti, ko je postajala vse pomembnejša izobrazba. Uvideli so, da je življenje kratko in ga je treba izživeti. Posledično se je pojavila hipijevsa kultura, ki je nudila veliko svobode. Večina pripadnikov te generacije dandanes počasi odhaja v pokoj. Pričakovano je, da se jih bo največ upokojilo do leta 2020 (IZZA d.o.o., b.d.). Splošne značilnosti generacije babyboom (IZZA d.o.o., b.d.; Jorgensen, 2003; Ovsenik in Kozjek, 2015; The Center for Generational Kinetics, 2016; WJSchroer, b.d.; Zakrajšek, 2014):

• zvesti so svoji organizaciji/delodajalcu;

• pri delu so procesno usmerjeni;

• verjamejo, da brez žrtvovanja ni uspeha;

• živijo zato, da delajo;

• iščejo dolgoročno zaposlitev;

• težko sprejemajo kapitalistični način razmišljanja;

• kariero so zamenjali za družino, otroke jim vzgajajo starši;

• postali so pohlepni po materialnih dobrinah;

• cenijo timsko delo in skupinske pogovore;

• imajo starejše otroke, ki živijo doma;

• želijo si podaljšati življenjsko dobo (kar bo posledično pripeljalo do reform upokojevanja).

Generacija X V generacijo X sodijo posamezniki, rojeni med letoma 1965 in 1980 (Dimock, 2018). Je prva generacija, ki je začela delati z računalniki. Po značaju je ta



generacija dosti bolj črnogleda in cinična, saj so doživeli brezposelnost, veliko kriminala, ekološke katastrofe in različne sodobne bolezni. Njihovi starši so gradili kariere in niso imeli časa za otroke, kar je močno vplivalo na razvoj vrednot generacije X. Tradicionalne vrednote v tej generaciji izginjajo. Predstavniki te generacije si ne želijo stalnih zaposlitev, na prvo mesto postavljajo zasebno življenje in ga strogo tudi ločujejo od poslovnega (IZZA d.o.o., b.d.). Glavne značilnosti generacije X (IZZA d.o.o., b.d.; Jorgensen, 2003; Ovsenik in Kozjek, 2015; The Center for Generational Kinetics, 2016; WJSchroer, b.d.; Zakrajšek, 2014):

• ne zaupajo organizaciji;

• cenijo avtonomijo in neodvisnost;

• glavna vrednota je pravičnost;

• avtoriteto izzivajo in jo kršijo;

• odprto komunicirajo;

• pri delu so akcijsko usmerjeni;

• iščejo vzroke za težave;

• so najbolj izobraženi in imajo največ delovnih izkušenj v zgodovini človeštva;

• prizadevajo si pridobiti nove veščine in znanja;

• niso dolgo zvesti podjetju, ampak so lojalni do posameznikov;

• verjamemo v uravnoteženje poklicnega in zasebnega življenja;

• iščejo skupno pot s podjetjem, ki jih bo navdušilo;

• nočejo prevzeti vodstvenih položajev;

• želijo si fleksibilen delovni čas;

• pogosto so samostojni podjetniki;

• več časa posvečajo družini, prostemu času in hobijem.

Pripravljeni zamenjati delodajalca, ki jim nudi boljše pogoje in višjo plačo Generaciji X so bolj pomembne zasebne vrednote in cilji kot pa delovni cilji. Službo bodo pripravljeni zamenjati, če jim bo nov delodajalec nudil bolj izzivalno delo, višjo plačo in/ali boljše ugodnosti, kot je fleksibilen delovni čas. Preferirajo pravično plačo pred drugimi prejemki in jim največ pomeni kakovost vodstva; cenijo priložnosti za razvoj, ki vključujejo mentorstvo, coaching in navzkrižno funkcionalno zaposlitev. Generacija Y Rojeni med letoma 1981 in 1996 (Dimock, 2018) in znani pod različnimi imeni: generacija interneta (angl. internet generation), milenijci,1 »gen Y, gen »jaz« (angl. GenMe), generacija pika.com (angl. generation dot.com), naslednja generacija (angl. nexters, generation next). Pri vsakem delu se sprašujejo, »zakaj je to potrebno« (angl. Why? – izgovorjeno kot angleški Y), iz česa izhaja tudi njihovo ime. Generacija Y je doživela razpade sistemov in zamenjave vrednot družbe in družine, zato se zavedajo, da je življenje kratko in ga je treba uživati

1 Nekateri generacijo Y označujejo kot milenijsko generacijo (angl. Millennials), pripadniki katere naj bi bili rojeni med letoma 1980 in 1999 (Sujansky & Ferri-Reed, 2009). Za namene naše naloge bomo za te pripadnike zaradi nedvoumnosti uporabljali enoten izraz, in sicer generacija Y.



(IZZA d.o.o., b.d.). Odraščali so s tehnologijo in občutkom opolnomočenja, kjer je bil vsak prvi in vsak prejel medaljo (Gursoy, Geng-Qing Chi, & Karadag, 2013). Pripadniki generacije Y imajo unikatne generacijske značilnosti (Anderson, Baur, Griffith in Buckley, 2017; Dimock, 2018; Fry, 2018; Gravett in Throckmorton, 2007; Hays, 2013; IZZA d.o.o., b.d.; Jorgensen, 2003; Luscombe, Lewis in Biggs, 2013; Ovsenik in Kozjek, 2015; Sujanski in Ferri-Reed, 2009; Sungdoo, 2018; The Center for Generational Kinetics, 2016; WJSchroer, b.d.; Wong, PennyWan in Hong Gao, 2017; Zakrajšek, 2014):

• informacijsko so osveščeni in vešči novih tehnologij;

• imajo močno voljo do dela, podjetniški duh in občutek odgovornosti;

• odprti so do sprememb;

• utirajo pot do bolj odprte in tolerantne družbe;

• so samozavestni, optimistični glede prihodnosti;

• cenijo razvoj veščin, znanja in sposobnosti;

• so izraziti individualisti, ki zahtevajo veliko svobode pri delu;

• ne želijo prevzemati odgovornosti za druge;

• niso deloholiki;

• so zelo dobri v opravljanju več opravil naenkrat (angl. multitasking);

• cenijo osebno izražanje in raznovrstnost,

• želijo si mentorskega načina vodenja, coachinga;

• so dobro izobraženi;

• primanjkuje jim delovnih navad in discipline;

• povedo, kaj si mislijo, brez premisleka in pred vsemi;

• hitro zahtevajo povišico;

• veliko jim pomeni sodobno opremljen delovni prostor z najsodobnejšo tehnologijo;

• zanima jih okolje, človekove pravice;

• ne upoštevajo poslovnega oblačenja in protokolov;

• skrbijo za svoje telo in zdravje;

• so lojalni do ljudi, ne do organizacij;

• prizadevajo si visokih dosežkov in imajo visoka pričakovanja;

• močno se zanašajo na svoje starše za pomoč in pomoč pri sprejemanju odločitev.

Generacija Z Konec generacije Y in začetek nove generacije sta tesno povezana z dogodkom, ki se je zgodil 11. 9. 2001 v Združenih državah Amerike. Tisti, rojeni po letu 1997, se ne morejo spomniti tega dogodka in ni bil del njihove preteklosti kot take (The Center for Generational Kinetics, 2016). Generacijo Z imenujejo tudi mrežna generacija, mavrični otroci ali indigo otroci. Še vedno obiskujejo fakultete in šolo, počasi pa se že vključujejo na trg dela. Odraščajo s pametnimi telefoni in tabličnimi računalniki ter so najbolj internetna generacija v primerjavi z generacijama X in Y. Od ostalih generacij se razlikujejo tudi po tem, da so največji uporabniki družbenih omrežij (96 % jih je aktivnih na omrežjih) in so zelo navezani na svoje pametne telefone (Marketing Magazin, 2017; Ovsenik in Kozjek, 2015). Generacijo Z v prvi vrsti zaznamujejo individualizem, svoboda in eksperimentiranje pri delu. Pomembna ji je moralna odgovornost, ki sloni na



vrednotah. Generacija Z je informacijska nadgradnja generacije Y (Ovsenik in Kozjek, 2015). Nekatere značilnosti generacije Z (IZZA d.o.o., b.d.; Ovsenik in Kozjek, 2015; The Center for Generational Kinetics, 2016; WJSchroer, b.d.; Zakrajšek, 2014):

• vešči so v digitalnem svetu;

• zaradi veliko količine informacij imajo kratek spomin in hitro pozabljajo;

• zavračajo obsežna branja;

• hitro preusmerjajo pozornost;

• želijo pohvale in takojšnjo povratno informacijo;

• če niso zadovoljni s trenutnim življenjem, iščejo udobje v virtualnem svetu.

2.1. LASTNOSTI GENERACIJE Y

Generacija Y je do sedaj največja generacija, ki je kadar koli vstopila na trg dela in za katero trdijo, da se zaradi skupnih družbenih in zgodovinskih izkušenj prepoznavno razlikuje od svojih generacijskih predhodnikov (Jorgensen, 2003). Zadovoljstvo pri delu je eno izmed pomembnih in dobro raziskanih področij. Za zagotavljanje uspešnosti morajo organizacije zagotavljati neprestano zadovoljstvo zaposlenih. Raziskave so prav tako pokazale, da je zadovoljstvo pri delu negativno povezano s posameznikovo namero, da zapusti organizacijo (Daud, 2016). Daud (2016) v nadaljevanju potrjuje, da dejavnika priložnosti za razvoj in višina plače pomembno prispevata k zadovoljstvu pri delu in da je stopnja zadovoljstva zaposlenih ocenjena s povprečno oceno 3,59 (srednje zadovoljni do zadovoljni). Na podlagi različnih raziskav je generaciji Y v sklopu petih kategorij pomembno in si v sklopu teh želijo, kot je opisano v nadaljevanju (Anderson, Baur, Griffith in Buckley, 2017; Daud, 2016; Deloitte, 2017; Hays, 2013; Jorgensen, 2003; Luscombe, Lewis in Biggs, 2013; Society for Human Resource Management, 2016; Sujansky in Ferri-Reed, 2009; Sungdoo, 2018; Wong, PennyWan in Hong Gao, 2017). Delo in delovni pogoji:

• želijo si zanimivega dela;

• iščejo multidimenzionalno življenje z zadovoljstvom pri delu in v zasebnem življenju;

• pomembna jim je varnost zaposlitve (kot je značilno za generacijo babyboom) oziroma vsaj stabilna kariera;

• pomembna sta jim fleksibilnost delovnega časa in število dni dopusta;

• zanimivo, da jim je pomembna tudi možnost dodatnega pokojninskega zavarovanja;

• delajo, da živijo, in ne živijo, da delajo. Delo ni center njihovega življenja, zato iščejo dela, kjer imajo več prostega časa, več dni dopusta, večjo fleksibilnost;

• so bolj usmerjeni k rezultatom kot času;

• iščejo podjetja, ki se resnično zanimajo za svoje zaposlene; organizacije, ki imajo vodje, ki jih navdušujejo in izzivajo k napredku, ki ustvarjajo okolje, kjer lahko uporabljajo svoje talente in sposobnosti;



• ne želijo dolgoročne zaposlitve. Vodstvo in nadrejeni:

• generacija Y meni, da je idealen tip šefa coach/mentor (51 %), vodja (41 %) ali svetovalec (34 %);

• potrebujejo nekoga, ki jih bo opogumljal in pomagal k temu, da bodo bolje opravljali svoje delo;

• potrebujejo takojšnjo povratno informacijo glede opravljenega dela. Za vodenje generacije Y lahko na internetu in v številnih člankih zasledimo ogromno nasvetov, dobrih praks in orodij, kako upravljati s to generacijo. Raziskave (Anderson, Baur, Griffith in Buckley, 2017) so na tem področju pokazale, da ima stil vodenja pomemben vpliv na zadovoljstvo pri delu, motivaciji, uspešnosti pri delu ter je povezan s pripadnostjo posameznikov do organizacije in manjšo fluktuacijo. V tem stoletju so najbolj uporabljene teorije vodenja transformacijsko vodenje, avtentično vodenje, etično vodenje, teorija obdelave informacij in teorija izmenjave (angl. Leader-Member Exchange LMX). Nasveti za vodenje generacije Y (Sujansky in Ferri-Reed, 2009):

• cenite jih, saj morajo vedeti, da so prispevali k določeni stvari, zato je pogostost pozitivnih povratnih informacij zelo pomembna;

• izzovite jih, da prevzamejo več odgovornosti. Dajte jim izziv ali jih prosite, da rešijo pomemben cilj ali projekt, saj imajo radi tovrstne naloge;

• bodite prijazni – vnesite zabavo in humor v delovno okolje;

• bodite pozorni pri gradnji ozračja zaupanja, tveganja in velikih pričakovanj;

• preglejte vizijo, poslanstvo in vrednote vaše organizacije in najdite »kul« dejavnike, ki privabljajo generacijo Y;

• za namene komuniciranja ne uporabljajte navadne pošte, saj se gen Y ne bo dobro odzvala na tradicionalno obliko komuniciranja, ki »ubija drevesa« (angl. tree killer communication forms);

• previdno pri dajanju povratnih informacije glede popravkov, saj jih v nasprotnem primeru lahko demotivirate;

• razvijajte veljavne in zanesljive ukrepe ter merila za doseganje uspešnosti ter jih ustrezno in jasno sporočite gen Y, da ne pride do nesporazumov ali presenečenj;

• pri zaposlovanju gen Y poglejte s tržnega vidika in promovirajte svojo organizacijo kot idealno, ki ima »kul« delovna mesta (blagovna znamka delodajalca).

Plače, nagrade, ugodnosti:

• višina plače ter ponujenih nagrad in ugodnosti je pripadnikom gen Y zelo pomembna;

• poleg osnovnega si generacija Y želi tudi drugih ugodnosti, kot so možnost uporabe fitnesa, raznih oblik rekreacije in na splošno jim je pomembna promocija aktivnega in zdravega načina življenja.

Razvoj kariere:

• željni so novega znanja, hitrega napredovanja;



• na vrh lestvice pomembnosti postavljajo tudi podjetništvo (61 % že ima podjetje ali razmišlja o njem).

Kolikor daš, toliko dobiš, je pravilo, ki ga zagotovo ni vredno zanemariti. Podjetja morajo namreč biti pripravljena vlagati v usposabljanje novih sodelavcev in izobraževanje obstoječega kadra. Če tega ne počnejo, se procesi upočasnijo in nastajajo vse večji stroški (Petkovšek Štakul, 2018). Tehnologija:

• svet vidijo kot zvezo ljudi, kjer so vse države povezane 365 dni v letu, sedem dni v tednu in 24 ur na dan;

• nimajo težav pri tem, da bi poskušali delati na boljši, hitrejši in lažji način;

• pisanje sporočil (angl. texting) je njihova glavna oblika komuniciranja;

• dejstvo je, da so pripadniki generacije Y odraščali s tehnologijo v roki in dandanes jim tehnologija vse bolj zamegljuje črto med njihovim poklicnim in zasebnim življenjem (28 % jih preverja e-pošto med prostimi dnevi in na dopustu);

• razočarani so nad organizacijami, ki niso pripravljene na industrijo 4.0. Pripadniki generacije Y menijo, da so družbena omrežja moteč dejavnik na delovnem mestu (58 %), a obenem jih 41 % meni, da so koristno orodje, sploh pri komuniciranju med zaposlenimi. Vse bolj narašča trend komuniciranja prek mobilnih naprav z uporabo aplikacij, kot so WhatsApp, Viber, Wechat, Facebook Chat. 56 % pripadnikov generacije Y bi premislilo, če bi se zaposlili pri delodajalcu, ki prepoveduje uporabo družbenih omrežij na delovnem mestu (Sungdoo, 2018; Wong, PennyWan in Hong Gao, 2017). Niso samo družbena omrežja, vendar generacija Y uporablja tehnologijo tudi za zasebne namene na delovnem mestu, pri čemer je veliko govora o zlorabi interneta (angl. cyberloafing) med delovnim časom (igranje iger, gledanje vsebin za odrasle, nakupovanje prek interneta ipd.). Nekatere organizacije prepovedujejo ali omejujejo uporabo interneta za zasebne namene, vendar raziskave kažejo, da to generacijo Y odvrača od takšnih delodajalcev in jo postavlja v dilemo. Treba je razumeti njihov avtonomni stil učenja in v bolj kreativnih službah iščejo ideje z branjem člankov in splošnim brskanjem po spletu (Sungdoo, 2018). Nekatere organizacije, predvsem v hotelirstvu, marketingu ipd., podpirajo uporabo družbenih omrežij za promocijske namene in delitev dogodkov podjetja na svojih profilih (Wong, PennyWan in Hong Gao, 2017). Pogosta menjava delodajalcev Fluktuacija bo ostala visoka v nepredvidljivem okolju. 44 % pripadnikov generacije Y namerava zapustiti trenutno delovno mesto v naslednjih dveh letih. Vendar zakaj? Kateri dejavniki vplivajo na lojalnost generacije Y? Zagotovo ne dobiček! Podjetja, ki so usmerjena in fiksirana k dobičku, na primer ne spodbujajo zvestobe, vendar kar 51 % pripadnikov generacije Y označuje svoje delodajalce kot takšne in podatki kažejo, da bi 57 % pripadnikov generacije Y v roku dveh let zapustilo to podjetje. Generacija Y je bolj zvesta organizacijam, ki na prvo mesto postavljajo inovacije in prispevek k izboljšanju družbe. Dejavniki, ki vplivajo na zvestobo do svojega delodajalca, so finančne nagrade, kar zgleda precej zahrbtno, saj niso zvesti do delodajalcev, ki so usmerjeni k dobičku, vendar je dejansko v skladu z idejo, da bi delodajalci morali deliti dobiček, zagotavljati dobre službe in



izboljšati življenja zaposlenih. Ostali pomembni dejavniki, ki vplivajo na lojalnost do delodajalca, so pozitivna organizacijska kultura, fleksibilnost delovnega časa in lokacije opravljanja dela, priložnosti za nenehen razvoj, spodbudni programi za izboljšanje počutja, ugled za etično obnašanje (Deloitte, 2017). Mladi potrebujejo pozitivne razloge, zakaj bi ostali pri trenutnem delodajalcu. Organizacije jim morajo ponuditi realistične možnosti, da lahko postanejo bistveno boljši in da se lahko bolj razvijejo, kot če bi odšli drugam (Deloitte, 2017). Pri izbiri delodajalca so pozorni, ali delodajalec nudi možnost usposabljanja in razvoja, dober paket ugodnosti/nagrad, fleksibilnost, možnost hitrega napredovanja in opredeljeno poklicno pot (Hays, 2013).

2.2. GENERACIJSKE RAZLIKE IN PODOBNOSTI NA DELOVNEM MESTU

Generacijske razlike v nekaterih vedenjih na delovnem mestu obstajajo, vendar so velikosti učinka nižje. Vedenje na delovnem mestu ni vedno skladno s prevladujočimi stereotipi o generacijskih razlikah. Raziskava na to temo je pokazala (Zakrajšek, 2014):

• generacija babyboom ostane dlje časa na delovnem mestu v primerjavi z generacijama X in Y. Generacija X ostane 24 mesecev manj, generacija Y pa 50 mesecev manj kot generacija babyboom;

• za generacijo babyboom je znano, da zamenja manjše število delovnih mest v primerjavi z generacijama X in Y. Generacija X v povprečju zamenja 0,45 več zaposlitev, generacija X pa 0,55 več zaposlitev kot generacija babyboom;

• pripadniki generacij Y in babyboom so bolj pripravljeni delati nadure kot generacija X.

Moralna odgovornost je med generacijami homogena, kar pomeni, da naj bi se generacije uspele medosebno povezati in dosegati sinergične učinke (Ovsenik in Kozjek, 2015). Opazne so razlike glede pripadnosti organizaciji in glede duhovne rasti, ki so pogojene z vplivom sprememb na mišljenje mlajših generacij. Generacije se razlikujejo glede sposobnosti za uporabo informacijske tehnologije, pri čemer je v prednosti mlajša generacija(Ovsenik in Kozjek, 2015). Razmišljanja generacij (Gravett in Throckmorton, 2007; IZZA d.o.o., b.d.):

• generacija veteranov:

− »Brez dela ni jela!«

− »Uči se, da ti ne bo treba delati!«

• generacija babyboom:

− »Plačali smo svoje dolgove. Naj se še mladi kdaj žrtvujejo.«

− »Še vedno želim doseči svoje karierne sanje.«

• generacija X:

− »Imam družinsko življenje; le poskusi me tožiti!«

− »Od drugih pričakujem spoštovanje zaradi svoje izobrazbe in tehnoloških spretnosti.«



− »Zakoni so, da se kršijo!«

• generacija Y:

− »Imam piercing v jeziku, pa kaj? Kaj ima to opraviti z mojim IQ-jem?

− »Ali starejši nimajo nikakršnih vrednot?«

− »Delam lahko učinkovito tudi od doma.« Generacijske razlike in s tem povezani izzivi, ki so prisotni v današnjem času, v podjetjih zahtevajo, da vsak vodja prilagodi vodstvena orodja in strategije na edinstven način za vsako generacijo. Pomembna kompetenca današnjih vodij je sposobnost upravljanja več generacij hkrati. Trije nasveti za zaposlovanje, razvijanje in zadržanje kvalificiranih zaposlenih znotraj različnih generacij so (Gravett in Throckmorton, 2007):

• ena velikost ne ustreza vsem;

• izkoristi spretnosti in sposobnosti, ki so na voljo v vseh starostnih obdobjih;

• postanite organizacija, ki vrednoti raznolikost, in uporabite to pri gradnji svoje blagovne znamke.

Ukrepi za zadržanje generacij (Gravett in Throckmorton, 2007):

• generacija babyboom: izzivalne naloge, možnost karierne rasti;

• generacija X: prilagojene nagrade in ugodnosti, fleksibilen delovni čas;

• generacija Y: možnost prispevanja idej, možnost hitrega razvoja kariere in zahtevnih kariernih priložnosti. Zasnovati je treba ustvarjalna in sodelovalna delovna okolja. Poseben poudarek je tudi na samorefleksiji, da se posamezniki zavedajo tega, kar se dogaja, zato je treba kljub hitrosti, ki je dandanes na delovnih mestih vse večja, nuditi dovolj časa, da posameznik vpije informacije, znanje in izkušnje ter poveča zavedanje tega, kar se mu dogaja (Karakas, Manisaligil in Sarigollu, 2015);

• generacija Z: milenijci – rojeni po letu 1990 – želijo najnovejšo in vrhunsko tehnologijo, prilagojene storitve, povratne informacije in priznavanje delovne uspešnosti.



3. DEJAVNIKI ZADOVOLJSTVA NA DELOVNEM MESTU S primernim oblikovanjem dela lahko povečamo motivacijo zaposlenih za delo, kar izboljšuje delovne dosežke in povečuje zadovoljstvo zaposlenih. Vsak človek je svojevrsten; ima svoje cilje, interese, želje, vrednote, mišljenje in s tem ga posledično motivirajo različne stvari. Nekaterim pomeni denar vse, drugim so pomembni dobri medosebni odnosi. V tem poglavju se želimo posvetiti splošnim dejavnikom zadovoljstva na delovnem mestu. Obstaja ogromno dejavnikov zadovoljstva na delovnem mestu in v splošnem bi jih lahko združili v šest skupin (Svetlik, 2009: 341–342):

• vsebina dela – možnost uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti ter zanimivost dela;

• samostojnost pri delu – možnost odločanja, kaj in kako bo delavec delal, samostojno razporejanje delovnega časa, vključenost v odločanje;

• plača, nagrade in ugodnosti – ustrezna višina plače, plačilo za delovno uspešnost, različne nagrade in ugodnosti;

• vodenje in organizacija dela – ohlapen nadzor, izrekanje priznanj in pohval, usmerjenost vodij k ljudem, skrb za nemoten potek dela;

• odnosi pri delu – dobro delovno vzdušje, skupinski duh, razreševanje sporov, sproščena komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi;

• delovne razmere – majhen telesni napor, varnost pred poškodbami in obolenji, odpravljanje motečih in zdravju nevarnih dejavnikov fizičnega delovnega okolja.

Zaradi prepletenosti dejavnikov in trenutnih trendov s tega področja smo se v nadaljevanju osredotočili na pet skupin dejavnikov, ki prispevajo k zadovoljstvu z delom.

3.1. DELO IN DELOVNI POGOJI Eden izmed osnovnih pogojev za zadovoljstvo na delovnem mestu so fizični dejavniki, med katere zagotovo spada okolje, v katerem zaposleni delajo. Delovno okolje in prostor sta zelo pomembna za počutje zaposlenih. Za vzpostavitev prijetnega delovnega prostora je treba zagotoviti prostore, ki bodo v skladu z varnostnimi zahtevami (Mihalič, 2008: 62). Pri organiziranju in oblikovanju delovnega okolja je treba upoštevati ergonomska, psihološka, sociološka in nekatera druga spoznanja. Poleg ustrezne velikosti prostorov so pomembni tudi splošni dejavniki, ki vplivajo na ustreznost delovnega okolja, kot so osvetlitev prostorov, barve v prostoru, izolacija pred kvarnimi vplivi in klimatske razmere (Jereb in Jereb, 2001: 113–116). Mihalič (2008: 62) poudarja, da je za zagotavljanje prijetnega delovnega prostora le-te treba popestriti z rastlinami, okraski in slikami, omejiti elektromagnetno sevanje, uporabljati čim bolj kakovostne monitorje in zaposlene občasno presenetiti z novimi delovnimi pripomočki.



Večina zaposlenih na lestvico prioritet na delovnem mestu in glavnih ključnih pogojev za zadovoljstvo na prvo mesto postavlja kolektiv oziroma ožje in širše sodelavce. Pomen kolektiva oziroma dobri odnosi s sodelavci so zaposlenim pogosto bolj pomembni kot plača, zanimivo delo, možnost napredovanja in podobno. Slabi medsebojni odnosi s sodelavci so pogost vzrok za odhod posameznika iz organizacije, po drugi strani pa dobri medsebojni odnosi nekoliko odtehtajo slabe delovne pogoje, nizko plačo in podobno. Kako se počutimo pri delu in na delovnem mestu, je bolj pogosto odvisno od ljudi, ki nas obkrožajo, kot pa od nas samih (Mihalič, 2008: 62–63). Delovni čas oziroma preverjanje prisotnosti na delovnem mestu navadno nastopa kot demotivator, saj z njegovim obstojem deluje kot omejitev in prisila. Najboljša rešitev je, da delovni čas ukinemo, kjer je le-to mogoče. Torej na tistih delovnih mestih in v vseh tistih dejavnostih, kjer je zaradi narave dela to izvedljivo. V številnih primerih je to nemogoče, zlasti na delovnih mestih, kjer je delo časovno razporejeno (proizvodnje) in kjer je delo povezano s strankami (trgovine). Ukinitev delovnega časa je možna na takšnih delovnih mestih, kjer prisotnost na delovnem mestu ni potrebna ob točno določenih urah, kjer zaposleni nima osebnih stikov s strankami, kjer posameznik ni vezan na delovni čas druge organizacije in podobno. To so predvsem umska dela, kot jih na primer opravljajo programerji, razvijalci, oblikovalci, pisatelji, raziskovalci. Merilo v teh primerih naj postane zgolj učinek in ne delovni čas, saj je pri takšnih delih nemogoče razmišljati na ukaz in pričakovati na navdih ob točno določenih urah. Kjer popolna ukinitev delovnega časa ni mogoča, je možno uvesti tudi prilagodljiv delovnik, ki je še vedno boljši od klasičnega (Mihalič, 2008: 63–64). Z vidika zaposlenih je tudi varnost zaposlitve zelo pomembna. Vsak zaposleni bo bolj zadovoljen in manj obremenjen, če ne bo imel občutka, da lahko kadar koli izgubi to zaposlitev. Problem nastane, ko imamo upravičen občutek, da ohranitev delovnega mesta ni odvisna od naše stopnje delavnosti in uspešnosti. Močan demotivacijski učinek nastane, ko zaposleni ugotovi, da se v organizaciji odpušča zaposlene, ki k njenemu razvoju prispevajo že vso svojo delovno dobo, ki so delavni, prizadevni in pošteni. V teh primerih pade delavnost ostalih v kolektivu in zato so množična odpuščanja in problematike presežnih delavcev največkrat začetek konca organizacije. Varnost zaposlitve dobiva še eno novo dimenzijo, imenovano varnost zaposlitve tukaj in zdaj. Veliko število zaposlenih danes hitreje menja delodajalca in tudi področje svojega dela. Vzrok za to so prodornost posameznika, želja po spremembah, hiter napredek pri pridobivanju novih kompetenc, želja po novih izzivih, prav tako pa je naša kultura prerasla pojmovanje zaposlitve kot dela za vse življenje pri enem delodajalcu. Varnost zaposlitve je po principu tukaj in zdaj začela temeljiti na bolj kratkoročni varnosti zaposlitve. Tisti, ki sam ne vidi perspektive, da bi v organizaciji ostal več kot tri ali pet, mu možnost, da bi v organizaciji lahko ostal dlje, nič ne pomeni. Danes torej tako organizacije kot tudi posamezniki ne morejo več vnaprej obljubiti dolgoročne in popolne varnosti njihove zaposlitve. Treba pa je narediti resnično vse, da bodo tisti zaposleni, ki se dovolj trudijo obdržati zaposlitev, le-to tudi imeli (Mihalič, 2008). Zakonodaja pri vzpostavljanju dela in delovnega okolja določa nekatere postavke v zvezi z zagotavljanjem varnega in zdravega delovnega okolja, ki jih morajo podjetja zagotavljati v skladu z zakonom, kot npr. višina pisalne mize,



oddaljenost in višina monitorja, obvezna delovna oprema in drugo, prav tako pa številni zakoni, med drugim tudi Zakon o delovnih razmerjih (ZDR-1), urejajo zahteve glede ureditve delovnega časa, dopusta, bolniške in druge pravice in obveznosti delavcev v zvezi z zaposlitvijo. V podrobnosti glede zakonodaje in načrtovanja delovnih prostorov se ne bomo spuščali. Poudarjamo pa, da so to le minimalne zahteve, ki so potrebne za normalno opravljanje dela. Nekatere organizacije žal ne zagotavljajo niti minimalnih standardov in kršijo zakonodajo, kar ne samo, da slabo vpliva na poslovanje, vendar tudi uničuje zaposlene ljudi v organizaciji.

3.2. VODSTVO IN NADREJENI »Kar vodja govori, da bo naredil, naj tudi naredi. Kadar se ljudje odločajo o tem, ali bodo vodji verjeli, ga najprej poslušajo, potem pa pogledajo, kako dejansko ravna« (Merkač Skok, 2005: 65). V novem stoletju je svet doživel velikanske spremembe na področju tehnologije, računalništva in navsezadnje v revoluciji medčloveških odnosov. Nadrejeni ne morejo več samo izdajati ukazov in pričakovati, da jih bodo podrejeni molče ubogali. Osebnih odnosov ne moremo več jemati kot nekaj samoumevnega (Crom in Levine, 1997: 9). Zaposleni ljudje v organizacijah so osnova vsake organizacije in od ravnanja vodstva z zaposlenimi je odvisno, ali bo podjetje uspešno in učinkovito ali ne. Vodji ne pomagajo tehnična znanja, če mu ljudje nočejo slediti in opravljati dela po svojih najboljših zmožnostih. Mnogi vodje se namreč veliko bolj zanašajo na snovne in finančne vire ter ne upoštevajo dovolj ljudi kot najpomembnejšega vira (Merkač Skok, 2005: 21). Za uspešno poslovanje podjetja so potrebne korenite kulturne spremembe, ki zahtevajo voditelja novega kova. V mislih imamo osebo, ki je povsem drugačna od šefov, za kakršne je delala večina ljudi in kakršni so morda nekateri sami postali (Crom in Levine, 1997: 9). Izzivi 21. stoletja so postali tako kompleksni, da morajo vodje spremeniti svoj način vodenja, ki bo zadostoval generacijsko raznoliki delovni sili, ki je prisotna na trgu dela. Delavci, rojeni med letoma 1978 in 1964 (generacija babyboom), se bodo v naslednjih letih upokojili, mlajše generacije pa bodo poživele trg dela, med katerimi so trenutno v največjem številu pripadniki generacij X in Y. Trenutno stanje je zaskrbljujoče, saj mnogi zapuščajo organizacije in ravno zaradi visoke fluktuacije in upokojitve starejših delavcev bodo morali vodje ponovno premisliti o svoji filozofiji, poslanstvu in vrednotah ter jih ustrezno oblikovati glede na današnje razmere (Ahmad in Ibrahim, 2014: 14). Raziskave (Ahmad in Ibrahim, 2014) so pokazale, da vodje vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih in eden izmed večjih izzivov sodobnega vodenja na celotni ravni organizacije je, kako ustvariti tip okolja, ki bo spodbujal, olajšal in vzdrževal pozitiven nivo produktivnosti in zadovoljstva pri delu zaposlenih. Žal sta v delovnih okoljih prisotna tudi psihološka zloraba in trpinčenje na delovnem mestu, velik del nesramnega vedenja pa se dogaja ravno v odnosih nadrejenih do podrejenih. Dokazano je, za zaposleni, ki jih njihovi vodje zlorabljajo, dajo odpoved hitreje, tisti, ki ostanejo, pa so ujeti na svojem delovnem mestu in manj zadovoljni, manj produktivni in odsotni. Povzročena škoda nesramnega vedenja se lahko kaže tudi v čezmerni fluktuaciji delavcev in odhodu nadarjenih ljudi, ki jih podjetje potrebuje (Sutton, 2011).



Zakaj želijo ljudje slediti enemu in zakaj se drugemu le stežka uklonijo? Odgovor lahko najdemo v značajskih lastnostih posameznika, ki jih omenjajo različni avtorji, od značaja, očarljivosti, predanosti, komunikacije, sposobnosti, poguma, razsodnosti, moči osredotočenosti, velikodušnosti, dajanja pobud, poslušanja, navdušenja, pozitivnega pristopa, reševanja težav, odnosov, odgovornosti, prepričanosti vase, samodiscipline, uslužnosti, učljivosti in vizije (Maxwell, 2005). Dober vodja je oseba, ki je inteligentna, pravična, odkritosrčna, praktična, komunikativna, naravna in ni arogantna ter kateri ostali zaposleni želijo slediti (Merkač Skok, 2005: 21). Pomembne lastnosti za delovanje uspešnih vodij so tudi:

• značaj: ena izmed pomembnih lastnosti je značaj osebe (Maxwell, 2005: 13). Tudi Merkač Skok (2005: 13) opozarja, da je zelo pomemben dobro izdelan značaj osebe in da morajo biti vodji jasne njegove osebne vrednote. To, kako se vodja vede v okoliščinah življenja, lahko pove marsikaj o njegovem značaju. V krizi se le-ta zagotovo razkrije, saj so dejanja tista, ki značaj potrjujejo (Maxwell, 2005: 13–17). Najboljši preizkusni kamen človekovega značaja je razlika med tem, kako človek ravna s šibkejšim in kako z močnejšim od sebe (Sutton, 2011: 33);

• komunikacija: sporazumevanje je nekaj, kar vsak počne vsak dan v zasebnem kot tudi poslovnem življenju, vendar ga je včasih še vedno premalo in posledično prihaja do nesporazumov in nerazumevanj. Uravnovešeno medsebojno sporazumevanje je ključ do uspeha. Le-tega pa lahko vodje ustvarijo tako, da so odprti do drugih ljudi, jim sporazumevanje pomeni prednostno nalogo in da ustvarijo okolje, ki bo dovzetno za sporazumevanje (Crom in Levine, 1997: 26–36). Temelj odlične komunikacije je tudi verodostojnost, ki jo vodje dosežejo z dejanji (Maxwell, 2005: 36). Ljudje zaupajo le verodostojnim vodjem (Merkač Skok, 2005: 65);

• odnosi: sposobnost sodelovanja z ljudmi in ustvarjanja odnosov je brezpogojno nepogrešljiva za učinkovito vodenje. Ljudje se resnično želijo družiti z ljudmi, s katerimi se dobro razumejo. Vodja, ki zna ravnati z ljudmi, razume, kako ljudje razmišljajo in čutijo (Maxwell, 2005: 104–108). Zaposlenih ne smemo obravnavati kot osnovna sredstva ali snovno lastnino, ampak kot ljudi – s srcem in umom. »Če človeško naravo dojemamo globlje, to pripomore, da znamo bolje izrabiti zmožnosti, ustvarjalnost, nadarjenost, domišljijo in izvirnost sodelavcev« (Merkač Skok, 2005: 22). Vsak človek je drugačen, zato je pomembno poznati prav vsakega in se prilagoditi le enemu tipu osebnosti. Vodje svoj slog vodenja prilagajajo človeku, ki ga vodijo in so sposobni se spoštljivo ravnati z vsakim posameznikom (Maxwell, 2005: 104–108);

• velikodušnost: velikodušnost vodje najbolj razkriva njegov značaj. Iskrena darežljivost prihaja iz srca in učinkoviti vodje stvari ne izbirajo le zase. To počnejo zato, da bi jih podarili drugim. Dobri vodje so hvaležni za vse, kar imajo, druge postavljajo na prvo mesto in ne dopuščajo, da jih obvladuje želja po materialnih stvareh. Tisti, ki je suženj pohlepa, ne more biti vodja (Maxwell, 2005: 63–69);

• proaktivnost: vodja ne čaka, da se bo kaj začelo dogajati. S proaktivnim delovanjem in s tem, da ostalim pokažejo, da se nekaj že dogaja in spreminja, lahko ostale lažje prepričajo kot samo z razlago skupne vizije in ciljev (Merkač Skok, 2005: 64–66);

• skupne vrednote: skupne vrednote med vodjo in zaposlenimi gradijo dobre medsebojne odnose, povzročijo spremembe, povečujejo lojalnost, spodbujajo



etično vedenje in krepijo zahtevnejše norme o trdem delu in zavzetosti. Hkrati pa zmanjšujejo stres na delu, krepijo ponos, pospešujejo timsko delo ter povečujejo zadovoljstvo in razumevanje o pričakovanih nalogah (Merkač Skok, 2005: 64–66).

Vsak vodja bi se moral zavedati šest preprostih skupnih lastnosti zaposlenih (Maxwell, 2005: 106):

• zaposlenim je prijetno, kadar se počutijo, da so nekaj posebnega;

• želijo si boljše prihodnosti;

• želijo vedeti, kam gredo;

• sebični so;

• včasih malce obupajo;

• želijo uspeti. Svoje zaposlene bi moral iskreno pohvaliti, jim pokazati upanje, jih usmerjati, spregovoriti o njihovih potrebah, jih spodbujati in jim pomagati zmagati. Vse večje spremembe, globalizacija, odprte meje in drugo so organizaciji dale drugačen pomen in s tem so se spremenili tudi vsi koncepti. Prehod od hierarhične k horizontalni organizaciji pomeni, da postajajo pomembni vsi zaposleni; ni več najpomembnejši človek v podjetju tisti, ki je na vrhu in katerega ideje uresničujejo podrejeni. V prejšnjih organizacijah je bilo običajno, da so zgornje ravni vodenja odločale o vsem, današnji koncept pa poudarja, da je to napačno, saj povzroča izgubo sposobnosti. V starih organizacijah je moč izhajala predvsem iz položaja, novi koncept pa namenja nazivom majhen pomen, dokler se vodje ne izkažejo. S spremembami pa so se spremenili tudi ljudje, njihov pogled na svet in nove generacije so postale veliko bolj odprte, zato je sedaj še več kombinacij osebnostnih značilnosti in ravno zato vodenje takšne organizacije, kjer so zaposlene različne generacije, od vodij zahteva določene značilnosti, kot so zaupanje vase, predanost delu, zavedanje o različnih perspektivah in ljubezen do ljudi (Merkač Skok, 2005: 61–63). Poznamo različne stile vodenja ljudi, ki izhajajo iz vedenjske in situacijske teorije vodenja. Posamezni avtorji stile vodenja med seboj različno poimenujejo, kljub temu pa lahko med njimi najdemo veliko podobnosti, najpomembnejša pa sta avtokratski in demokratski način vodenja (Rozman in Kovač, 2012: 362–364). V osnovi razmejujemo štiri stile vodenja (Rozman in Kovač, 2012: 384–386; Treven, 2001: 159–160):

• direktivni ali ukazovalni stil vodenja je usmerjen predvsem v delo. Vodja določi vlogo posameznika in način izvajanja naloge, prav tako pa vodje sami tudi načrtujejo, odločajo, določajo naloge in navodila ter nagrajujejo in kaznujejo;

• očetovski ali mentorski način vodenja, kjer vodja poskuša oblikovati dvosmerno komunikacijo s pomočjo smotrnega utemeljevanja ter socialne in čustvene podpore. Pogosto se pogovarja z zaposlenimi, jim postavlja vprašanja in posluša njihovo mnenje, težave in predloge ter usmerja njihovo dejavnost. Vodja sam sprejema pomembnejše odločitve, le-te razloži in omogoči dodatne informacije ter uporablja sistem nagrajevanja;



• participativni ali sodelovalni način vodenja, kjer vodja in zaposleni odločata skupaj ter pri tem vodja ponuja samo še socialno in čustveno podporo. Vodja deli zamisli in spodbuja soodločanje ter članom daje zgled. Najpomembnejše je omogočiti ljudem, da lahko opravljajo delo, za katero imajo interes, znanje in sposobnosti;

• vodenje s prepuščanjem je stil, kjer vodja vsa pooblastila prenese na sodelavce in omeji stike samo na občasne kontrole. Delo se odvija samo po sebi, zaposleni pa so samostojni in usposobljeni za svoje naloge ter prevzemajo odgovornost. Vodja vpliva na člane predvsem s strokovnostjo.

Zaradi raznolikosti dela, vse hitrejšega tempa, demografskih, ekonomskih in globalnih sprememb, odprtih mej in večje svobode so se razvili tudi načini vodenja. Poznamo sodobne mehke tehnike v vodenju zaposlenih, kot so vodenje s cilji, vodenje z razgledovanjem in poslušanjem, coaching, nevrolingvistično programiranje v vodenju, empowerment v vodenju, psihološke pogodbe z zaposlenimi, wellness v vodenju in nekatere druge (Mihalič, 2006: 271–286). Dva izmed pomembnih stilov vodenja sta coaching, ki ga najdemo predvsem v izrazito inovativnih okoljih in postaja popularna metoda pri vodenju generaciji Y (trenerstvo), in mentorstvo (CEED Slovenia, b.d., Mihalič, 2006: 273–274; Merkač Skok, 2013; 153-166):

• mentorstvo je razvojni odnos med mlajšim, manj izkušenim posameznikom, in starejšim, bolj izkušenim posameznikom. Poznamo formalna mentorstva, ki nastanejo na podlagi načrtovanega ujemanja med mentorji in njihovimi varovanci, obstajajo pa tudi neformalni tipi, ki se razvijejo naravno. Mentorji delujejo kot vzorniki, odpirajo vrata in so dejansko kot prijatelji, ki svetujejo v zvezi z delom in zadevami, ki so pomembne za uspešnost posameznika, kar vpliva na njegovo rast;

• coaching omogoča večjo ustvarjalnost in inovativnost zaposlenih, povečuje njihovo zavzetost in vpliva na pripadnost. Je izrazito interaktivna tehnika vodenja, ki je zasnovana na pristopih intenzivnega povratnega informiranja in podajanja različnih objektivnih pogledov na situacije, težave in ideje, s pomočjo katerih lahko lažje rešujemo probleme in pridobimo bolj celosten vpogled v cilje in rešitve problemov. Bistvo mentorstva je, da zaposleni prepozna problem, mentor pa poda rešitev, pri coachingu pa je pristop ravno obraten, kjer zgolj z vprašanji in razmišljanji trener vodi zaposlenega po poti, na kateri se bo do odgovora dokopal sam. S takšnim pristopom zaposleni ponotranji cilje, ki jih mora doseči, sam odkrije rešitve pri problemih, razvije lastne strategije, spodbudi lastno ustvarjalnost in se začne zavedati lastne odgovornosti in moči vpliva na cilje.

Poleg tega so v tem stoletju prav tako popularni:

• transformacijsko vodenje (angl. transformational leadership) je proces, v katerem vodje in vodeni drug drugega vodijo k višji stopnji etičnosti in motiviranosti. Gre za način, kjer vodje spodbujajo zaposlene k idealom in moralnim vrednotam, ki naj bi jih navdušili za premagovanje težav pri delu. Transformacijski vodje vodijo zaposlene z motiviranjem, lastnim zgledom, karizmo in inspiracijo ter zaposlene navdihujejo in navdušujejo k večjim in korenitim spremembam, da dajejo prednost doseganju skupnih



ciljev in pri tem zanemarjajo lastne interese (Anderson, Baur, Griffith in Buckley, 2017; Rozman in Kovač, 2012: 374–376);

• teorija izmenjave vodja – sledilec (LMX) poudarja vzajemnost in recipročnost odnosa med vodjo in zaposlenimi. Vodja bo razvil tesno razmerje le z nekaj podrejenimi, njena glavna predpostavka je, da vodja svoje podrejene obravnava različno. Med vodjo in podrejenimi poteka niz kompleksnih izmenjav, v tem odnosu se zaposleni počutijo varne, opravljajo zahtevno delo in razpravljajo o napakah (Premru in Aleksić, 2017);

• avtentično vodenje je eden izmed novejših stilov vodenja, ki združuje oziroma posnema ostale stile vodenja, vendar izvzema le najboljše od vsake. Izhaja iz pozitivnega organizacijskega vedenja ter temelji na samozavedanju (pristnosti do samega sebe) in temu primernem obnašanju. Avtentični vodje se zavedajo, kdo so, in vrednot, ki jih imajo, ter se skladno z njimi tudi obnašajo. Predhodna znanja in izkušnje so jih edinstveno izoblikovali. Zaposlene vodijo prek zaupanja, s prenašanjem znanja, s pozitivnim odnosom in timskim načinom dela (Wong, PennyWan in Hong Gao, 2017). Avtentičen vodja mora dobro poznati ljudi, s katerimi dela, zato je izrednega pomena tudi neprestana komunikacija med njimi (Marič, in drugi, 2013);

• etično vodenje je postalo popularno na začetku novega tisočletja, ko so se pojavili veliki neetični škandali v korporacijah. Današnja gospodarska, socialna, politična in ekološka kriza je v prvi vrsti kriza etičnih vrednot. Če hočemo ustvariti humano družbo in preseči obstoječo krizo, je potrebna moralna preobrazba človeka in družbe. Etične vrednote je treba vrniti v gospodarsko življenje in s tem preseči logiko ekonomizma, ki zasleduje le interes kapitala in družbenih elit, spregleduje pa dobrobit ljudi. Če hočemo premagati sedanjo krizo, je treba uveljaviti novo lestvico vrednot, kot so skromnost, solidarnost, sodelovanje in samoomejevanje (Kovačič Peršin, 2012). To je ustvarilo potrebo po tem, da je poleg obnašanja vodij pomembno tudi, če so njihove odločitve etične. Vodje uvajajo etične standarde in zagotavljajo, da se zaposleni tega držijo. Ta način vodenja je povezan z vodji, ki so pošteni in pravični do zaposlenih (Anderson, Baur, Griffith in Buckley, 2017).

3.3. PLAČA, NAGRADE IN UGODNOSTI Sestavine sistema plač in nagrajevanja lahko opredelimo v širšem in ožjem smislu, pri čemer v širšem smislu zajemajo (Zupan, 2001: 116–117):

• osebno rast (vlaganje v ljudi, razvoj in usposabljanje, sistem zagotavljanja uspešnosti, napredovanje po poklicni poti);

• privlačno prihodnost (vizija, vrednote, uspešnost in razvoj podjetja, podoba in ugled podjetja);

• plače, nagrade in ugodnosti (osnovna plača, plačilo po uspešnosti, ugodnosti in priznanja za uspehe);

• dobro delovno okolje in razmere (sodelavci, vodenje, zaupanje, privrženost, usmerjenost k ljudem).



Takšna širša opredelitev pojma plač in nagrajevanja je za posameznika in podjetje pomembna sestavina zaposlitvenega odnosa, ki odločno vpliva na konkurenčnost podjetja in je tudi izvor notranje motivacije zaposlenih (Zupan, 2001: 116–117). Za namene naše naloge se bomo v tem poglavju posvetili ožji opredelitvi sistema plač in nagrajevanja, saj so sestavine sistema plač in nagrajevanja v širšem smislu smiselno predstavljene že v ostalih poglavjih. Delodajalci svojo pozornost še vedno raje usmerjajo na sestavine sistemov plač in nagrajevanja v ožjem smislu, kar zajema plačo in različne nagrade te ugodnosti. Glede na širšo obliko zajema le tretjo sestavino; to so plače, nagrade in ugodnosti in le-to je delodajalec pripravljen dati zaposlenemu za pričakovano doseženo uspešnost (Zupan, 2001: 116–117). Slovenske besede, ki bi obenem zajela pojma plačevanje in nagrajevanje (angl. compensation, remuneration), ne poznamo, zato je treba definirati in razločiti ta dva pojma med seboj:

• »Plača so vsi prejemki, ki jih zaposleni dobi za opravljeno delo in se praviloma izplačajo mesečno na podlagi števila opravljenih ur. Med plačo spada tudi plačilo za uspešnost« (Zupan, 2009: 646);

• »Nagrada je vse (ne glede na obliko), kar delodajalec delavcu da poleg plače in je povezano z delovno uspešnostjo« (Zupan, 2009: 649).

Zelo velika verjetnost je, da bomo zaradi visoke plače določeno delo sploh opravljali, izjemno nizka verjetnost pa je, da bomo zaradi visoke plače določeno delo tudi z veseljem opravljali. Plača torej ni ključ do zadovoljstva zaposlenega, pač pa lahko pripomore k temu (Mihalič, 2008: 38). Plača vpliva na zadovoljstvo in motivacijo, če je v skladu z uspešnostjo in učinkovitostjo posameznika, njegovimi znanji in sposobnostmi ter drugimi kompetencami, obenem pa v skladu z uspešnostjo celotne organizacije. Nadgradnja tega je, da je plača v skladu z individualnimi dosežki posameznika in na osnovi njegovega prispevka k uspehu organizacije. Koncept variabilnega dela plače zelo pozitivno vpliva na stopnjo zadovoljstva, uvedba le-tega pa mora za seboj imeti jasno in točno določene kriterije (Mihalič, 2008: 38–39). Plača je navsezadnje pomembna, ni pa najpomembnejši dejavnik, ampak v večini primerov je pogost vir nezadovoljstva. V praksi se pogosto dogaja, da so plače tabu tema in da novo zaposleni ne vedo, kakšno plačo bodo imeli, saj jim tega ni nihče povedal. Prav tako je problematično tudi to, da se za denarne nagrade in dodatke v obliki stimulacij včasih sploh točno ne ve, kakšni so kriteriji, kar lahko občutno zmanjša zadovoljstvo. Naloga vodje je, da se z vsakim zaposlenim individualno pogovori tudi o njegovi plači. Pri tem zaležejo kratki pogovori na plačilni dan (Mihalič, 2008: 38–40). V podjetju lahko uvedemo dva načina podeljevanja priznanj in nagrad (Zupan, 2009: 559–562):

• formalne programe, kjer so pravila že vnaprej določena in kjer je vrednost nagrad običajno tudi večja;

• neformalne oz. spontane nagrade in priznanja, ki so navadno povezani z majhnimi stroški in katere vodje uporabljajo po svoji presoji.

Pri formalnih programih lahko izbiramo, koga bomo nagradili, in sicer se lahko odločimo, da nagradimo najuspešnejše delavce, poleg skupne uspešnosti



uporabimo še druga merila, nagradimo posebne dosežke in vse zaposlene, ki dosežejo določen cilj, medtem ko so neformalne nagrade in priznanja sestavni del vsakodnevnega vodenja, ki jih izvajajo vodje (Zupan, 2009: 559–562). Poznamo različne vrste nagrad (Zupan, 2009: 560–562):

• denarne nagrade so zelo priljubljena, zaželena in enostavna oblika nagrad. Po eni strani so lahko spodbudne, a hkrati lahko tovrstni način nagrajevanja postane zelo hiter, običajen, neobstojen in samoumeven;

• nedenarne nagrade (npr. zlate ure, pisala, darila umetniške vrednosti, potovanja, večerje, športne pripomočke, knjige, računalnike ipd.);

• nematerialne nagrade (ustna pohvala, pisna pohvala, čestitke, pojavljanje v predstavitvenem gradivu podjetja, poimenovanje pisarne ali prostora po zaposlenem ipd.).

Nagrade in priznanja bodo učinkoviti takrat, ko bomo nagradili tiste dosežke, ki so pomembni za uspešno poslovanje podjetja, kadar odseva potrebe oziroma želje nagrajenca in je osebno darilo. Darila morajo biti uporabna in njihova vrednost mora biti primerna dosežku. Pomembno je tudi, kdo nagrado izroči. Ugodnosti so dodatek k osnovnim plačam, ki jih organizacije izplačujejo zaposlenim, in večina teh je obveznih po zakonu ali kolektivni pogodbi. To so posebni dodatki, ki jih zagotavljajo delodajalci in s tem omogočajo bolj ugodno življenje zaposlenih, kot bi ga bili deležni samo na podlagi osnove plače za delo. Dodatki, prejemki in nadomestila sodijo v okvir življenjskega paketa in so nadgradnja osnovne plače. Vrste ugodnosti (Lipičnik, 1998):

• dodatki za pogoje dela – zaradi dela v času, ki je za delavca manj ugoden (delo v nočni izmeni, deljen delovni čas, nočno delo, delo v nedeljo …), zaradi načina dela (dežurstvo), zaradi vplivov okolja (umazano in težko delo, izpostavljanje nevarnim snovem in drugim posebnim nevarnostim …), dodatek za delovno delo v višini 0,5 odstotka od osnovne plače za vsako izpolnjeno leto delovne dobe;

• prejemki – iz podjetniške skupne rabe (regres za letni dopust, jubilejne nagrade, odpravnina ob upokojitvi, solidarnostna pomoč), povračila stroškov v zvezi z delom (za prehrano med delom, za prevoz na delo in z njega, za službena potovanja, nastanitev, ločeno življenje). Nekatera podjetja imajo uvedene tudi nezakonsko določene ugodnosti, kot npr. krijejo stroške izobraževanja in strokovnega izpopolnjevanja, nudijo socialno pomoč delavcem, krijejo pogrebne stroške, krijejo stroške kolektivnega zavarovanja in dodatnega zavarovanja za delavce, krijejo izdatke za rekreacijo in počitniško dejavnost in podobno;

• nadomestila – so tisti del plače, ki ga zaposleni prejme za čas, ko iz različnih razlogov ne opravlja svojega dela (čas rednega letnega dopusta, izredni plačan dopust, dela proste dneve, čas zdravstvene nesposobnosti, čas napotitve na izobraževanje, čas udeležbe na krvodajalski akciji, čas iskanja druge zaposlitve v odpovednem roku in druge).

Na plače, nagrade in ugodnosti se vzporedno navezuje tudi motivacija. Vsak človek ima v svojem življenju veliko različnih potreb, nekatere so biološke in izhajajo iz fizioloških zahtev, na drugi strani pa so tudi psihološke, ki nastajajo z razvojem osebnosti. Vse potrebe povzročajo določeno napetost, ki nakazuje na to, da jo moramo zadovoljiti. Tako se oblikuje motiv, ki ga je povzročila potreba. V



podjetju imajo zaposleni tudi različne potrebe in naloga vodje, direktorja ali managerja je, da opazi in razume potrebe ali motive zaposlenih. Poznamo veliko različnih motivacijskih teorij, ki jih razvrščamo med vsebinske in procesne teorije. Vsebinske teorije so usmerjene predvsem na proučevanje človeških potreb, pri procesnih teorijah pa je večji poudarek na načinu, kako se sprememba v vedenju pojavi. Ena izmed teh je tudi teorija pričakovanja (Treven, 2001: 123–145). Teorija pričakovanja je ena od najbolj sprejetih in uporabljenih zamisli motivacije, ki jo je zasnoval Victor Vroom. Teorija predpostavlja, da je stopnja težnje posameznika, da se vede na določen način, odvisna od dveh dejavnikov. Prvi je povezan s pričakovanjem, kar bo vplivalo na vedenje in temu sledila določena posledica. Določen cilj je sam po sebi lahko privlačen za posameznika, vendar je njegova vrednost zanj odvisna od tega, kako mu ta cilj omogoča dosegati pravi cilj. Delavca je mogoče pripraviti do večje zavzetosti za delo tako, da osvetlimo zvezo med tistim, kar bi rad on, in tistim, kar zahtevamo od njega (Lipičnik, 1997: 166). Drugi pa se nanaša na privlačnost posledice posameznika. To pomeni, da si bo zaposleni prizadeval opraviti svoje delo čim bolje, če bo pričakoval, da bo zato prejel dodatno nagrado, ki mu je posebno privlačna (Treven, 2001: 135–137). Vroom v svoji teoriji razlikuje individualne cilje posameznika in cilje organizacije. Cilji organizacije so institucionirani in prek njih lahko zaposleni dosegajo tudi svoje cilje. Cilji organizacije so na primer nizki stroški poslovanja, doseganje visoke storilnosti. Z uresničitvijo teh ciljev lahko zaposleni dosežejo tudi svoje cilje, kot so višji zaslužek, boljši pogoji dela. Prek ciljev podjetja bodo zaposleni dosegali svoje cilje le, če nimajo na voljo druge, enostavnejše možnosti za realizacijo svojih individualnih ciljev. V praksi nam ta model pomaga pri vplivanju na razmerje med vedenjem in pričakovanji posameznika (Černetič, 2007: 230). Privlačnosti ciljev in ocena verjetnosti so temelj te teorije (Lipičnik: 1997: 165). Avtor teorije je v eni izmed svojih študij odkril, da so delodajalci, ki ponujajo delovna mesta z vrednotenimi rezultati, tudi bolj privlačnejši pri mladih (Luscombe, Lewis in Biggs, 2013). Po zakonu o delovnih razmerjih (ZDR-1, 44. člen, 126.–135. člen) mora delodajalec delavcu zagotoviti ustrezno plačilo za opravljanje dela. Delavcu je plačilo za delo osnovna pravica, delodajalcu pa dolžnost. Po zakonu je določena tudi minimalna plača in je najnižja, kar jo lahko delodajalec določi. Hkrati pa mora upoštevati tudi vse zakonsko določene ugodnosti; nadomestila, prejemke in dodatke za pogoje dela ter plačevati vse zakonsko določene prispevke.

3.4. KARIERA Kariera vključuje celotni razvoj zaposlenega, gre dejansko za razvoj vseh potencialov posameznika skozi vse delovne postopke, na vseh delovnih mestih v vseh delovnih okoljih, v katerih je zaposleni deloval v preteklosti in v katerem deluje v sedanjosti, ki pa bodo imeli vpliv na posameznikovo delovanje v prihodnosti njegovega razvoja (Mihalič, 2006: 199–200). Pri načrtovanju in razvoju kariere imata svojo vlogo in odgovornost tako organizacija kot zaposleni, ki v njej dela. Načrtovanje kariere se začne s posameznikom, saj mora vsakdo sam oceniti svoje zmožnosti in priložnosti v podjetju oz. organizaciji ter določiti svoje razvojne cilje. Podjetja se morajo ukvarjati in nuditi strokovno usmerjanje nadarjenim sodelavcem, ki so dosegli visoko stopnjo razvoja in izstopajo tako po količini kot tudi po kakovosti opravljanja nalog. Na drugi strani pa morajo veliko pozornost nameniti tudi tistim zaposlenim brez delovnih izkušenj, pri čemer gre



predvsem za prenos znanja in uvajanje v delo. Uvajanje v delo in usposabljanje za delo je zelo pomembno; prvi dan v službi je ključnega pomena pri oblikovanju zaposlenega in njegovega odnosa do podjetja, slednje pa vpliva na njegovo uspešnost, zadovoljstvo, zavezanost in morebitno razmišljanje o tem, da namerava oditi (Merkač Skok, 2013: 153–164). Poznamo različne vrste karier (Rozman in Kovač, 2012: 341–342):

• stabilni model kariere – temelji na opravljanju določenega dela, pri katerem posameznik ostane vse življenje. Govorimo o strokovnjakih na določenih področjih;

• lestev – model kariere, pri katerem posameznik napreduje po hierarhični lestvici na višji položaj, ki je nadrejen prejšnjemu;

• model spirale – gre za opravljanje različnih del, ki lahko vodijo k povsem novemu delu, za katero je dobro poznati prej opravljana dela;

• prehodni model kariere - je pogosto menjavanje zaposlitev, ki lahko pomenijo tudi napredovanje.

Zaposleni v podjetju morajo širiti in razvijati svoje sposobnosti in zmožnosti ter jih čim bolj tudi izrabiti. V nekaterih primerih gre za vse zahtevnejše delo, v večini primerov pa se zaposleni za razvoj zmožnosti prizadevajo zaradi napredovanja na višje položaje. Danes pod besedo napredovanje razumemo tudi napredovanje v okviru enakega ali podobnega dela, ki je zahtevnejše od prejšnjega. Smiselno je, da zaposleni možnosti napredovanja v podjetju poznajo vnaprej, prav tako pa naj bodo jasna tudi merila in obveznosti za napredovanje na drugo mesto (Rozman in Kovač, 2012: 341). Svoje zmožnosti in sposobnosti lahko zaposleni razvija skozi usposabljanja in izobraževanja. V teh dveh procesih namreč zaposleni pridobiva znanje in sposobnosti, povezane s sedanjim ali prihodnjim delom. Usposabljanje je pridobivanje in uporabljanje sposobnosti, ki bodo omogočile večjo učinkovitost. Dejanske sposobnosti je mogoče ugotoviti s primerjavo dejanskih z zahtevanimi, na podlagi posledic ali spremenjenih razmer, ki povečajo zahteve po ustreznih sposobnostih. Ta neskladja med zahtevanimi in dejanskimi sposobnostmi lahko rešujejo na podlagi ustreznih programov usposabljanja. Poznamo formalna (vnaprej planirana in strukturirana) in neformalna usposabljanja (izmenjava informacij, medsebojna pomoč, skupno reševanje problemov) (Rozman in Kovač, 2012: 343–345). Sam pojem kariere je veliko širši od napredovanja. Kariero zaposlenih je moč razvijati z raznimi tehnikami in orodji, vse pa je odvisno predvsem od tega, kateri kader želimo razvijati (npr. ključne zaposlene, uspešne zaposlene, naslednike, zaposlene brez delovnih izkušenj itd.), kar pa je odvisno od načrta razvoja zaposlenih vsake posamezne organizacije. Kariero lahko razvijamo z usposabljanji, izpopolnjevanji, izobraževanji, delegiranjem vedno novih izzivov, opolnomočenjem, višjo stopnjo samostojnosti, manj nadziranja, intenzivnejšim koordiniranjem dela, večjo podporo pri opravljanju del, intenzivnejšimi povratnimi informacijami, nagrajevanjem, možnostjo hitrejšega pridobivanja kompetenc, odličnimi pogoji dela, rotacijo zaposlenih, prerazporejanjem zaposlenih ter navsezadnje s horizontalnim in vertikalnim napredovanjem (Mihalič, 2006: 198–200).



Z leti se je uveljavil pojem »učeča se organizacija«, ki je močno podprta s strani mlajših predstavnikov, v kateri se vsi zaposleni stalno in načrtno izobražujejo, izpopolnjujejo in usposabljajo ne glede na delovno mesto, ki ga zasedajo. V takšnih organizacijah se uporabljajo sodobna orodja in pristopi in vsi zaposleni imajo možnost samorazvoja. Pomen omogočanja napredovanja in kariere povezujemo z dejstvom, da so umski delavci največji managerski izziv v 21. stoletju. Konkurenčna prednost podjetja se kaže v njegovi sposobnosti za učenje in vztrajanje na tej poti. Med najbolje zaželenimi organizacijskimi dejavniki je podpora mentorja in trenerja. Slednje velja predvsem za prve iskalce zaposlitve oziroma mlade zaposlene, ki na začetku kariere potrebujejo veliko podporo (Merkač-Skok, 2013: 153–166).

3.5. TEHNOLOGIJA Beseda tehnologija izvira iz grških besed »techne« (veščina) in »logos« (misel), kar pomeni, da je tehnologija sistematično obravnavanje veščine (Bučar, 2001: 16). Dolinšek (2000: 1) tehnologijo definira kot teoretično ali praktično znanje in veščine, ki jih je možno uporabiti za razvoj storitev ali izdelkov, njihovih proizvodnih ali dobavnih sistemov ter je lahko vključena v ljudeh, materialih, procesih in opremi. Sestavljena je iz tehnik, ki so povezane z vrsto značilnosti: značilnost proizvoda, uporaba materialov, obseg proizvodnje, komplementarni proizvodi in podobno (Bučar, 2001: 17). Tehnologija je ključni dejavnik, ki povzroča največje spremembe v našem vsakdanjem življenju. Vpliva namreč na poslovanje podjetij in je eden izmed ključnih načinov, s katerim podjetja konkurirajo, se vključujejo na tržišče in ostajajo v stiku s svojimi kupci (Dolinšek: 1).

Zaposlene, tehnologijo in podatke s skupno besedo pojmujemo informacijski sistem, ki ga lahko opredelimo kot množico ljudi, strojev, idej, aktivnosti, podatkov in postopkov, ki omogočajo pridobivanje koristnih informacij z namenom podpore in izboljšanja vsakodnevnih poslovnih procesov. Mednje uvrščamo transakcijske sisteme, managerske informacijske sisteme, sisteme za podporo odločanju, ekspertne sisteme, ERP, CRM, sisteme za podporo pisarniškemu poslovanju in sisteme za osebno in skupinsko delo (Kljajič-Borštnar, 2017). Posebno in pomembno vlogo ima tudi internet, ki učinkovito podpira tako individualno kot skupinsko delo ter izvajanje delovnih tokov. Organizacije dandanes potrebujejo internet za pridobivanje in posredovanje informacij, e-pošto, skupinsko izdelavo dokumentov, videokonference, elektronsko poslovanje ter za izvajanje upravnih in administrativnih postopkov. Za zagotavljanje večje varnosti pri internih informacijah pa imajo organizacije predvsem notranja omrežja na zaščitenih internetnih standardih in orodjih; to je intranet (Jereb E., 2002: 3). Z internetom je povezano tudi teledelo, ki pokriva širše področje delovnih aktivnosti, ki se izvajajo s pomočjo informacijsko-komunikacijske tehnologije na delovnem mestu, oddaljenem od delodajalca. Teledelo lahko enačimo tudi z delom na daljavo oziroma prilagodljivim delom. Gre za fleksibilno obliko dela, ki je zelo zaželena med mlajšimi generacijami (Jereb in Jereb, 2001: 74–75). Osrednja tematika, ki dandanes poteka med podjetniki kot tudi organizacijami, je



prav motivacija mlajše delovne sile, in sicer mnogi iščejo ustrezno in učinkovito formulo ter vprašanje na to, kako motivirati današnjo mladino ter vzbuditi in povečati njihovo pozornost, da bodo pri svojem delu učinkoviti, zagnani in zadovoljni. Eden izmed načinov oziroma rešitev za povečanje pripadnosti, zavzetosti in motivacije mlajših zaposlenih oziroma generacije Y je dodajanje elementov igrifikacije (Kittle & Donne, 2018). Igrifikacija ali gamifikacija (angl. gamification) pomeni, da so značilnosti igre vključene v dejavnosti, ki same niso igre. Gre za uporabo igralnih prijemov pri delu v resničnem življenju, s katerimi želimo vplivati na vedenje, povečati motivacijo in okrepiti sodelovanje (Urh & Jereb, 2017). Zadnja leta je ta trend požel veliko pozornosti, predvsem v trženjski stroki, saj jo lahko zasledimo že skoraj na vsakem koraku. Organizacije pa igrifikacijo uporabljajo tudi v svojih delovnih procesih, gre za simulacijo delovnih procesov, ki se odvijajo v delovnem okolju, za pospeševanje in povečanje delovne uspešnosti in tudi zadovoljstva zaposlenih (Tandulwadikar, 2013). Najpogostejši elementi igrifikacije so nagrade, lestvice, status napredka, izzivi, časovni pritisk, skupinske naloge, igranje vlog, dosežki in hitre povratne informacije (Urh in Jereb, 2017). Obstajajo različne strategije za vnos gamifikacije v delovno okolje. Pri tem je treba upoštevati (Kittle in Donne, 2018):

• avtonomijo – mladi želijo sami poiskati odgovore, so vešči v tehnologiji, radi rešujejo probleme in se počutijo uspešne. Pomembno je, da imajo dostopne informacije, dovolj nalog brez dorečenih (strogih) poti;

• mojstrstvo – dajte jim različne stopnjevalne izzive; možnosti nadgradnje (angl. level up) in kvize in opomnike, kaj so dosegli, katere veščine so pridobili;

• namen in napredek – zagotovite merljive kriterije in smiseln cilj (primer karierno napredovanje). Oprijemljiv napredek ima velik pomen; primer podeljevanja značk za opravljeno nalogo. Mlade motivira ideja o namenu, ki je lahko dobro digitalno oziroma vizualna prikazana, zato je izrednega pomena tudi dobra uporabniška izkušnja;

• družbeni vidik – možnost izmenjave idej in izkušenj za iskanje skupnega cilja. Različne timske naloge in aktivnosti.

Podjetja, ki so opremljena s sodobno in kakovostno tehnologijo, lahko vplivajo na takšno raven, ki presega opravljeno delo.



4. RAZISKAVA GENERACIJA Y KOT DELOVNA SILA 4.1. NAMEN IN CILJI RAZISKAVE Namen raziskave je bil ugotoviti, kako se generacija Y razlikuje od drugih generacij kot delovna sila. Podrobneje smo želeli raziskati, kateri elementi so generaciji Y pomembni na delovnem mestu in kako so s temi dejavniki tudi zadovoljni na delovnem mestu, pri čemer je bil poudarek na petih kategorijah (delo in delovni pogoji, vodstvo in nadrejeni, plače, nagrade in ugodnosti, razvoj kariere in tehnologija). Obenem smo izvedli primerjavo med generacijami, pretežno med generacijo Y in generacijo X, ter raziskali značilne razlike in podobnosti med eno in drugo. Cilj raziskave je bil raziskati stališča generacij glede njihovih pričakovanj in zadovoljstva na trenutnem delovnem mestu, s poudarkom na generaciji Y. Na podlagi pridobljenih informacij smo predlagali tudi strategije za uspešno zadržanje generacije Y na delovnem mestu in kaj lahko organizacije naredijo, da bodo v svoje vrste pritegnile in predvsem zadržale to generacijo zaposlenih, za katero se predpostavlja, da je kader prihodnosti in ima visok potencial za zasedbo ključnih delovnih mest. Zastavili smo si naslednja raziskovalna vprašanja: RV1: Ali pripadniki generacije Y menijo, da bodo v svoji karieri zamenjali več delodajalcev kot pripadniki generacije X? RV2: Ali pripadniki generacije Y bolj razmišljajo o ustanovitvi svojega podjetja kot pripadniki generacije X? RV3: Ali obstaja večja verjetnost, da bodo pripadniki generacije Y v roku enega leta poiskali zaposlitev kot pa pripadniki generacije X? RV4: Ali obstajajo razlike med pomembnostjo, ki jo pripadniki generacij Y in X pripisujejo posameznemu dejavniku, povezanem z delom in dejanskim zadovoljstvom s tem dejavnikom? RV5: Ali obstaja povezava med menjavo zaposlitve generacije Y in njihovim splošnim zadovoljstvom pri trenutnem delodajalcu? RV6: Kako se generacija Y razlikuje kot delovna sila od ostalih generacij?

4.2. METODE IN TEHNIKE RAZISKOVANJA Uporabili smo kvantitativno metodologijo, in sicer metodo anketiranja. Instrument, s katerim smo zbirali podatke v anketi, je anketni vprašalnik (Priloga 1), ki smo ga sestavili s pomočjo raziskave o zadovoljstvu na delu in pripadnosti zaposlenih družbe SHRM (Society for Human Resource Management, 2016). Anketni vprašalnik (Priloga 1) je sestavljen iz štirih sklopov. V uvodnem delu so v smiselnem redu navedeni splošni podatki (spol, letnica rojstva, status zaposlitve, delovna doba, stopnja izobrazbe ter dve vprašanji, povezani z menjavo delodajalcev in ustanovitvijo lastnega podjetja). V prvem delu vprašalnika je pet kategorij (delo in delovni pogoji, vodstvo in nadrejeni, plača, nagrade in ugodnosti, kariera in tehnologija) in pri vsaki so navedeni posamezni dejavniki,



povezani z delom, kjer se ocenjuje moč pomembnosti posameznih dejavnikov. Drugi del vprašalnika je pogojni, z izpolnjevanjem lahko nadaljujejo samo tisti, ki so zaposleni, saj se vprašanja nanašajo na dejansko zaposlitev. Pri tem sta dva razdelka, kjer pri prvem ocenjujejo verjetnost menjave delodajalca ter pri drugem splošno zadovoljstvo s trenutnim delovnim mestom in zadovoljstvo z delodajalcem. Zadnji del vprašalnika tako kot prvi del vsebuje pet enakih kategorij z enakimi dejavniki, kjer se ocenjuje dejansko zadovoljstvo na delovnem mestu. Anketni vprašalnik smo oblikovali s pomočjo aplikacije oziroma spletnega orodja EnKlikAnketa 1KA (1KA, b.d.). Anketiranje je potekalo od 26. 2. 2018 do 19. 3. 2018 po načinu samoizpolnjevanja (Bregar, Zagmajster in Radovan, 2010), pri tem sta bila uporabljena medija e-pošta in družbena omrežja. Spletno anketiranje je potekalo z delitvijo ankete na družbenih omrežjih in s pošiljanjem ankete po e-pošti, pri čemer smo udeležence prosili, da anketo delijo naprej (metoda snežne kepe). Pridobljene odgovore smo iz spletnega orodja izvozili v računalnik in jih uvozili v statistični program SPSS, kjer smo podatke najprej pregledali in jih analizirali s pomočjo matematično-statističnih metod. Podatke smo prikazali grafično s pomočjo tabel in grafikonov ter jih analizirani in interpretirali sproti pri posameznih točkah.

4.3. ANALIZA REZULTATOV IN PREVERJANJE RAZISKOVALNIH VPRAŠANJ Opredelitev vzorca Skupaj je nagovor ankete odprlo 614 ljudi, od tega jih je anketo pričelo izpolnjevati 131, 113 enot pa je bilo uporabnih. Od 113 anketirancev jih je 100 končalo anketo v celoti, 13 pa le delno. Po pregledu podatkov je namreč devet brezposelnih oseb, ki se jim je anketa pri pogojnem stavku avtomatsko zaprla. Ostali štirje anketiranci so prenehali z izpolnjevanjem pred zadnjim delom vprašalnika in po pregledu se je izkazalo, da so vsi štirje kot status zaposlitve obkrožili študentsko delo, po čemer lahko sklepamo, da trenutno morda ne opravljajo dela in so zato predčasno prenehali z izpolnjevanjem. Po podrobnejšem pregledu smo zasledili večjo odstopanje pri enem vnosu, in sicer je pri letnici rojstva oseba izbrala leto 1923 in pri statusu zaposlitve obkrožila študentsko delo. Zaradi nelogičnosti smo ta vnos izbrisali in tako za namene analize uporabili 112 enot. I. Splošni podatki

1. Struktura anketiranih po spolu V anketi je sodelovalo skupno 112 udeležencev, od tega je bilo 44 oseb moškega spola (39 %) in 68 oseb ženskega spola (60 %), kar je razvidno iz Tabele 2 in s Slike 2.



Frekvence Odstotki

Veljavni

odstotki

Kumulativni

odstotki

Veljavni Moški 44 39,3 39,3 39,3

Ženski 68 60,7 60,7 100,0

Skupno 112 100,0 100,0

Tabela 2: Število in odstotek anketiranih po spolu

Slika 1: Struktura anketiranih po spolu

2. Struktura anketiranih glede na generacijo

V anketi smo anketirance povprašali po letnici rojstva, katere smo kasneje prekodirali in ustrezno združili v razrede. Letnice rojstva smo torej grupirali v generacije, kjer generacijo babyboom sestavljajo anketiranci, rojeni vključno med letoma 1946 in 1964, generacijo X, rojeni med letoma 1965 in 1980, generacijo Y (1981–1996) ter generacijo Z, rojeno od leta 1997 dalje. Spoznali smo, da obstaja mnogo različnih mnenj, kdaj naj bi se posamezna generacija začela in končala, zato smo se sklicevali na najnovejšo literaturo (Dimock, 2018), ki je bila za naše namene tudi najustreznejša. V anketi je torej sodelovalo 4 % pripadnikov generacije babyboom in prav tako 4 % pripadnikov generacije Z, 20 % pripadnikov generacije X in 70 % pripadnikov generacije Y (Tabela 3). Pričakovali smo, da bo največji delež anketirancev generacije Y in večji delež generacije X (Slika 2).



Slika 2: Struktura anketiranih glede na generacijo

Frekvenca Odstotki

Veljavni

odstotki

Kumulativni

odstotki

Veljavni Generacija babyboom (1946–1964) 5 4,5 4,5 4,5

Generacija X (1965–1980) 23 20,5 20,5 25,0

Generacija Y (1981–1996) 79 70,5 70,5 95,5

Generacija Z (1997–danes) 5 4,5 4,5 100,0

Skupno 112 100,0 100,0

Tabela 3: Struktura anketiranih glede na generacijo

Struktura pripadnikov generacije Y glede na letnico rojstva Največ anketiranih je bilo pripadnikov generacije Y, med katerimi jih je bilo največ rojenih leta 1993 (13 %), nekaj manj leta 1984 (10 %) in 1995 (10 %), kateremu sledijo leta 1994 (9 %), 1990 (9 %), 1992 (8 %), 1992 (8 %), 1983 (6 %), 1991 (6 %). Ostalih letnikov je bilo 5 % ali manj (Tabela 4).



Generacija Y

Stolpec N % Število

Letnica rojstva

1981 2,50 % 2

1982 5,10 % 4

1983 6,30 % 5

1984 10,10 % 8

1985 2,50 % 2

1986 1,30 % 1

1987 2,50 % 2

1988 2,50 % 2

1989 7,60 % 6

1990 8,90 % 7

1991 6,30 % 5

1992 7,60 % 6

1993 13,90 % 11

1994 8,90 % 7

1995 10,10 % 8

1996 3,80 % 3

Seštevek 100,00 % 79

Tabela 4: Struktura pripadnikov generacije Y glede na letnico rojstva

3. Status zaposlitve Med pripadniki generacije babyboom je največ zaposlenih za nedoločen čas (40 %), ostali so zaposleni za določen čas (20 %) ali pa so nezaposleni (20 %). Med pripadniki generacije X je 61 % zaposlenih za nedoločen čas, 26 % je samozaposlenih in 13 % je zaposlenih za določen čas. Pri generaciji Y je stanje bolj pestro, in sicer jih je največ (39 %) zaposlenih za nedoločen čas, 27 % jih opravlja študentsko delo, 19 % je zaposlenih za določen čas in 7 % je samozaposlenih ter prav tako 7 % je nezaposlenih. Pri najmlajši generaciji Z pa je 40 % takšnih, ki opravljajo študentsko delo, 40 % jih je nezaposlenih in 20 % je samozaposlenih (Tabela 5).

Generacije

Generacija

babyboom Generacija X

Generacija

Y

Generacija

Z

Stolpec N % Stolpec N % Stolpec N % Stolpec N %

Status

zaposlitve

Zaposlitev za nedoločen

čas 40,0 % 60,9 % 39,2 % 0,0 %

Zaposlitev za določen čas 20,0 % 13,0 % 19,0 % 0,0 %

Samozaposlitev 20,0 % 26,1 % 7,6 % 20,0 %

Študentsko delo 0,0 % 0,0 % 26,6 % 40,0 %

Nezaposlenost 20,0 % 0,0 % 7,6 % 40,0 %

Seštevek 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 %

Tabela 5: Status zaposlitve anketiranih glede na generacijo



Na Sliki 3 lahko jasno razberemo, da je največ anketiranih glede na posamezno generacijo zaposlenih za nedoločen čas, razen generacije Z, ki šele vstopa na trg dela in zaenkrat še opravlja študentsko delo ali je nezaposlena. Zanimivo je, da je največ anketiranih pripadnikov generacije Y zaposlenih za nedoločen čas (39 %), kateremu sledi študentsko delo (26 %) in šele nato zaposlitev za določen čas (18 %).

Slika 3: Status zaposlitve anketiranih glede na generacijo

4. Delovna doba Anketiranci so pri vprašanju o delovni dobi napisali število let trenutne delovne dobe, pri čemer lahko na Sliki 4 opazimo, da je glede na starost povezana tudi delovna doba; starejše generacije imajo več delovne dobe kot mlajše generacije.

Slika 4: Delovna doba glede na generacijo



V Tabeli 6 lahko razberemo, da imajo anketiranci generacije babyboom povprečno 35 let delovne dobe (σ = 3,35), generacije X povprečno 19 let (σ = 8,91), generacije Y povprečno štiri leta (σ = 4,14) in generacije Z povprečno nekaj mesecev delovne dobe (σ = 0,55). Največje odstopanje lahko opazimo pri generaciji X, kjer imajo anketiranci najmanj šest let delovne dobe in največ 34 let delovne dobe.

Minimum Maksimum Povprečje

Standardni

odklon

Delovna doba

(v letih)

Generacije Generacija

babyboom 31,00 40,00 34,80 3,35

Generacija X 6,00 34,00 18,74 8,91

Generacija Y ,00 17,00 3,59 4,14

Generacija Z ,00 1,00 ,40 ,55

Tabela 6: Minimum, maksimum, povprečje in standardni odklon delovne dobe posameznih generacij

Za namene naše raziskave se bomo osredotočili na primerjavo med generacijama X in Y. Kot lahko opazimo na Sliki 5, je razpon delovne dobe pri generaciji X večji kot pri generaciji Y.

Slika 5: Primerjava delovne dobe med generacijama X in Y

5. Stopnja izobrazbe Anketiranci generacije babyboom imajo najvišjo doseženo dodiplomsko (20 %) in višjo izobrazbo (20 %), kateri sledi še srednja strokovna izobrazba (60 %). Največ anketiranih pripadnikov generacije babyboom ima torej doseženo srednjo strokovno izobrazbo. Pri generaciji X ima največ anketirancev doseženo dodiplomsko izobrazbo (47 %), nekaj manj pa podiplomsko (13 %), višjo izobrazbo

0,0 %

5,0 %

10,0 %

15,0 %

20,0 %

25,0 %

30,0 %

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 16 17 20 22 24 25 28 29 30 32 34

Primerjava delovne dobe med generacijama X in Y

Generacija X Generacija Y



(20 %) in srednje splošno izobrazbo (13 %). Najmanj jih ima doseženo srednjo strokovno (8 %) in srednjo poklicno izobrazbo (4 %). Pri generaciji Y ima prav tako skoraj polovica anketiranih dokončano dodiplomsko izobrazbo (46 %), precej manj pa podiplomsko (15 %), srednje strokovno (13 %), srednje splošno (12 %), srednje poklicno (6 %) in najmanj višjo izobrazbo (5 %). Stopnja izobrazbe je pri generaciji Z zaenkrat še nezanesljiva, saj mnogi mlajši pripadniki še študirajo in so na poti do višje ali dodiplomske izobrazbe. Največ anketiranih pripadnikov generacije Z ima dokončano srednjo strokovno izobrazbo (60 %) (Tabela 7). 6. Število delodajalcev v karieri Na vprašanje Koliko delodajalcev menite, da boste zamenjali v svoji karieri, so anketiranci odgovarjali s številom. Primerjati želimo mnenje generacije X in generacije Y, kjer lahko iz Tabele 8 opazimo, da največ anketirancev generacije X meni, da bodo zamenjali pet (17 %), štiri (17 %) ali tri (17 %) delodajalce, in v povprečju menijo, da bodo zamenjali štiri delodajalce (σ = 4,194, Tabela 9). Anketiranci generacije Y pa v večini menijo, da bodo zamenjali tri (25 %), pet (15 %), dva (9 %) ali deset (7 %) delodajalcev. Pri generaciji Y lahko opazimo večje odstopanje, saj eden izmed anketirancev meni, da bo zamenjal 99 delodajalcev (Tabela 8, generacija Y skupaj), kar je precej dvignilo povprečje (x̄ = 6,08, σ = 11,192, Tabela 9). Morda se je na ta račun malo pošalil, zato smo izračunali povprečje tudi brez tega vnosa in dobili rezultat x̄ = 4,78 (Tabela 8, generacija Y, Skupaj (brez 99)).

Generacije

Generacija

babyboom

Generacija

X

Generacija

Y

Generacija

Z


Stopnja

izobrazbe

Osnovna izobrazba 0,0 % 0,0 % 0,0 % 20,0 %

Srednja

poklicna izobrazba 0,0 % 4,3 % 6,3 % 20,0 %

Srednja strokovna

izobrazba 60,0 % 8,7 % 13,9 % 60,0 %

Srednja splošna

izobrazba 0,0 % 13,0 % 12,7 % 0,0 %

Višja izobrazba 20,0 % 13,0 % 5,1 % 0,0 %

Dodiplomska izobrazba 20,0 % 47,8 % 46,8 % 0,0 %

Podiplomska izobrazba

(spec., mag., dr.) 0,0 % 13,0 % 15,2 % 0,0 %

Seštevek 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 %

Tabela 7: Stopnja izobrazbe posameznih generacij



Generacija X Generacija Y

Stolpec

N % Min. Maks. Povprečje

Stolpec

N % Min. Maks. Povprečje

Koliko delodajalcev

menite, da boste

zamenjali v svoji

karieri?

0 13,0 % 3,8 %

1 8,7 % 6,3 %

2 13,0 % 8,9 %

3 17,4 % 25,3 %

4 17,4 % 11,4 %

5 17,4 % 15,2 %

6 0,0 % 6,3 %

7 4,3 % 6,3 %

8 0,0 % 2,5 %

10 4,3 % 7,6 %

15 0,0 % 3,8 %

20 4,3 % 1,3 %

99 0,0 % 1,3 %

Skupaj ,00 20,00 4,04 ,00 99,00 6,08

Skupaj (brez 99) ,00 20,00 4,04 ,00 20,00 4,78

Tabela 8: Mnenje glede števila menjave delodajalcev generacij X in Y

Naše prvo raziskovalno vprašanje se navezuje na število delodajalcev v karieri. RV1: Ali pripadniki generacije Y menijo, da bodo v svoji karieri zamenjali več delodajalcev kot pripadniki generacije X? Iz Tabele 9 z opisnimi statistikami razberemo, da generacija Y meni, da bo v povprečju zamenjala več delodajalcev s povprečno oceno 6 (σ = 11,19), generacija X pa manj, in sicer s povprečno oceno 4 (σ = 4,19). Da bi lahko iz teh rezultatov na vzorcu odgovorili, ali bo generacija Y zamenjala več delodajalcev kot generacija X na splošno v populaciji, potrebujemo rezultate t-testa. Za preverjanje domnev o povprečjih spremenljivk bomo uporabili t-test za dva neodvisna vzorca, kjer preverjamo, ali se povprečna vrednost spremenljivke razlikuje med dvema skupinama enot.



Generacije N Povprečje

Standardni

odklon

Standardna

napaka

aritmetične

sredine

Koliko delodajalcev menite,

da boste zamenjali v svoji

karieri?

Generacija

Y 79 6,08 11,192 1,259

Generacija

X 23 4,04 4,194 ,874

Tabela 9: Opisne statistike (Koliko delodajalcev menite, da boste zamenjali v svoji karieri?)

Zapišemo ničelno domnevo in alternativno domnevo: H0: Generacija Y in generacija X bosta v povprečju zamenjali enako število delodajalcev v svoji karieri (μY = μX). H1: Generacija Y bo v povprečju zamenjala več delodajalcev kot generacija X v svoji karieri (μY > μX). Na podlagi rezultatov Levenovega testa (Tabela 10) ne moremo zavrniti ničelne domneve enakosti varianc pri 5-odstotni stopnji značilnosti, saj je p-vrednost (Sig.) enaka 0,442 > 0,05 (F = 0,596). Glede na ta sklep bomo pri t-testu enakosti povprečij gledali prvo vrstico Tabele 10 (predpostavljene enake variance, angl. equal variances assumed). Ker smo pri alternativni hipotezi uporabili neenačaj, moramo uporabiti enostranski test, kar pomeni, da moramo dobljeno p-vrednost Sig. (2-tailed) iz Tabele 10 deliti z 2: p = 0,397/2 = 0,199. p-vrednost t-testa enakosti povprečij je enaka p = 0,199 > 0,05, zato ničelne domneve o enakosti povprečij ne moremo zavrniti pri 5-odstotni stopnji tveganja. Ugotovili smo, da pripadniki generacije Y v svoji karieri v povprečju ne bodo zamenjali več delodajalcev kot pripadniki generacije X.



Levenov test

enakosti

varianc t-test enakosti povprečij

F Sig. t sp

Sig.

(2-

tailed)

Povpr

ečna

razlika

Stand

ardna

napak

a

razlike

95-odstotni

interval

zaupanja za

razliko

Spodnj

a meja

Zgornj

a meja

Koliko

delodajalcev

menite, da

boste

zamenjali v

svoji karieri?

Predpostavlj

ene enake

variance

,596 ,442 ,85

1 100 ,397 2,032 2,388 –2,705 6,770

Predpostavlj

ene različne

variance

1,3

26

93,

920 ,188 2,032 1,533 –1,011 5,076

Tabela 10: t-test enakosti povprečij (Koliko delodajalcev menite, da boste zamenjali v svoji karieri?)

7. Ustanovitev lastnega podjetja Anketiranci so pri zadnjem vprašanju v sklopu splošnih podatkov odgovarjali, če razmišljajo o ustanovitvi lastnega podjetja. Izkazalo se je, da večji del anketiranih v vseh generacijah ne razmišlja o ustanovitvi svojega lastnega podjetja (generacija babyboom 60 %, generacija X 47,8 %, generacija Y 49,4 % in generacija Z 40 %). Lastno podjetje ima največ predstavnikov generacije X (21,7 %), o ustanovitvi lastnega podjetja pa razmišlja kar precej predstavnikov generacije Y (38 %) (Tabela 11).

Generacije

Generacija

babyboom Generacija X Generacija Y Generacija Z


Razmišljate o

ustanovitvi svojega

lastnega podjetja?

Da 20,0 % 30,4 % 38,0 % 40,0 %

Ne 60,0 % 47,8 % 49,4 % 40,0 %

Imam lastno

podjetje 20,0 % 21,7 % 12,7 % 20,0 %

Seštevek 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 %

Tabela 11: Ustanovitev lastnega podjetja



RV2: Ali pripadniki generacije Y bolj razmišljajo o ustanovitvi svojega podjetja kot pripadniki generacije X? Za preverjanje drugega raziskovalnega vprašanja smo odgovore na vprašanje »Razmišljate o ustanovitvi svojega lastnega podjetja?« prekodirali, in sicer številka 1 združuje tiste, ki imajo svoje lastno podjetje, in tiste, ki razmišljajo o lastnem podjetju, številka 2 pa označuje tiste, ki ne razmišljajo o ustanovitvi svojega lastnega podjetja. Opisne statistike v Tabeli 12 prikazujejo, da je povprečje generacije Y 1,49 s standardnim odklonom 0,50. Povprečje generacije X pa je 1,48 s standardnim odklonom 0,51. Generacija X v povprečju malo bolj razmišlja o ustanovitvi svojega podjetja kot generacija Y. Za preverjanje domnev o povprečjih spremenljivk smo uporabili t-test za neodvisna vzorca.

N Povprečje

Standardni

odklon

Standardna

napaka

aritmetične

sredine

Razmišljanje o

ustanovitvi

podjetja

Generacija Y 79 1,4937 ,50315 ,05661

Generacija X 23 1,4783 ,51075 ,10650

Tabela 12: Opisne statistike razmišljanja o ustanovitvi lastnega podjetja

H0: Med generacijama X in Y ni razlik v razmišljanju o ustanovitvi lastnega podjetja (μX = μY). H1: Med generacijama X in Y obstajajo razlike v razmišljanju o ustanovitvi lastnega podjetja (μX ≠ μY). Na podlagi Levenovega testa v Tabeli 13 ne moremo zavrniti ničelne hipoteze enakosti varianc pri 5-odstotni stopnji tveganja, saj je p-vrednost (Sig.) enaka 0,758 > 0,05 (F = 0,95). Na podlagi tega sklepa gledamo prvo vrstico Tabele 13 (Predpostavljene enake variance). p-vrednost Sig. (2-tailed) znaša 0,898 > 0,05, zato ničelne domneve o enakosti povprečij ne moremo zavrniti pri 5-odstotni stopnji tveganja, kar pomeni, da med generacijama X in Y ni razlik v razmišljanju o ustanovitvi lastnega podjetja. Odgovor na naše raziskovalno vprašanje RV2: Ali pripadniki generacije Y bolj razmišljajo o ustanovitvi svojega podjetja kot pripadniki generacije X? je negativen. Generaciji Y in X enako razmišljata o ustanovitvi svojega podjetja.



Razmišljanje o ustanovitvi podjetja

Levenov test

enakosti varianc t-test enakosti povprečij

F Sig. t sp

Sig.

(2-

tailed)

Povpre

čna

razlika

Standa

rdna

napaka

razlike

95-odstotni

interval

zaupanja za

razliko

Spodnj

a meja

Zgornj

a meja

Predpostavljene

enake variance ,095 ,758 ,129 100 ,898 ,01541 ,11961

–

,22190 ,25272

Predpostavljene

različne variance ,128

35,3

91 ,899 ,01541 ,12061

–

,22934 ,26016

Tabela 13: t-test enakosti povprečij (razmišljanje o ustanovitvi lastnega podjetja)

II. Splošno zadovoljstvo s trenutnim delovnim mestom in s podjetjem V drugem delu vprašalnika so anketiranci ocenjevali splošno zadovoljstvo s trenutnim delovnim mestom in s podjetjem, kjer so trenutno zaposleni, od 1 do 5, pri čemer je 1 pomenilo zelo nezadovoljen in 5 zelo zadovoljen. Na Sliki 6 lahko opazimo, da sta v povprečju najbolj zadovoljni generacija babyboom (x̄ = 4,50 in x̄ = 4,25) in generacija Z (x̄ = 4,00 in x̄ = 4,33). Anketirani pripadniki generacije X so svoje splošno zadovoljstvo na trenutnem delovnem mestu in s podjetjem, kjer so trenutno zaposleni, ocenili s povprečno oceno 3,96. Generacija Y je splošno zadovoljstvo z delovnim mestom v povprečju ocenila s 3,75, zadovoljstvo s podjetjem pa 3,60.

Slika 6: Povprečja zadovoljstva s trenutnim delovnim mestom in zadovoljstva s

podjetjem med generacijami

Generacija Z

Generacija Y

Generacija X

Generacija babyboom

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

4,33

3,60

3,96

4,25

4,00

3,75

3,96

4,50

Povprečja zadovoljstva s trenutnim delovnim mestom in zadovoljstva s podjetjem med generacijami

Splošno zadovoljstvo na trenutnem delovnem mestu

Splošno zadovoljstvo s podjetjem, kjer ste trenutno zaposleni



III. Menjava delodajalca Anketiranci so ocenjevali verjetnost menjave trenutne zaposlitve oziroma kakšna je verjetnost, da bodo v roku enega leta poiskali zaposlitev pri drugem delodajalcu, od 1 do 5, pri čemer je 1 pomenilo nič verjetnosti in 5 zelo velika verjetnost. Izstopa generacija Y (Tabela 14), ki meni, da obstaja srednja verjetnost (3,05, σ = 1,33), da bodo v roku enega leta poiskali zaposlitev pri drugem delodajalcu. Pri ostalih generacijah so povprečja verjetnosti nižja. Anketirani zaposleni pripadniki generacije X menijo, da je majhna verjetnost, da bodo poiskali zaposlitev pri drugem delodajalcu v roku enega leta (2,30, σ = 1,18). Na Sliki 7 je prikazana primerjava še v grafični obliki.

Kakšna je verjetnost, da boste v

roku enega leta poiskali zaposlitev

pri drugem delodajalcu?

Povprečje

Standardni

odklon

Generacije Generacija babyboom 1,75 ,50

Generacija X 2,30 1,18

Generacija Y 3,05 1,33

Generacija Z 2,00 1,00

Tabela 14: Verjetnost menjave zaposlitve glede na generacijo

Slika 7: Povprečja verjetnosti menjave zaposlitve v roku enega leta med

generacijami

Generacija Z

Generacija Y

Generacija X

Generacija babyboom

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

2,00

3,05

2,30

1,75

Povprečja verjetnosti menjave zaposlitve v roku enega leta med generacijami



RV3: Ali obstaja večja verjetnost, da bodo pripadniki generacije Y v roku enega leta poiskali zaposlitev kot pa pripadniki generacije X? Opisne statistike v Tabeli 15 prikazujejo, da v povprečju obstaja večja verjetnost, da bo generacija Y poiskala zaposlitev v roku enega leta pri drugem delodajalcu, s povprečno oceno 3,05 (σ = 1,332), kot pa generacija X s povprečno oceno 2,30 (σ = 1,185). Za preverjanje domnev o povprečjih spremenljivk smo uporabili t-test za neodvisna vzorca.

Generacije N Povprečje

Standardni

odklon

Standardna napaka

aritmetične sredine

Kakšna je verjetnost, da

boste v roku enega leta

poiskali zaposlitev pri

drugem delodajalcu?

Generacija Y 73 3,05 1,332 ,156

Generacija X 23 2,30 1,185 ,247

Tabela 15: Opisne statistike verjetnosti menjave delodajalca

H0: Med generacijama Y in X ni razlik, da bosta v roku enega leta poiskali zaposlitev pri drugem delodajalcu (μY = μX). H1: Generacija Y bo bolj verjetno v roku enega leta poiskala zaposlitev pri drugem delodajalcu kot generacija X (μY > μX). Na podlagi rezultatov Levenovega testa v Tabeli 16 ne moremo zavrniti ničelne hipoteze enakosti varianc pri 5-odstotni stopnji tveganja, saj je p-vrednost (Sig.) enaka 0,445 > 0,05 (F = 0,588). Glede na ta sklep bomo pri t-testu enakosti povprečij gledali prvo vrstico Tabele 16 (Predpostavljene enake variance). Ker smo pri alternativni hipotezi uporabili neenačaj, moramo uporabiti enostranski test in zato dobljeno p-vrednost Sig. (2-tailed) delimo z 2: p = 0,018/2 = 0,009 < 0,05, zato ničelno domnevo o enakosti povprečij zavrnemo pri 5-odstotni stopnji tveganja, kar pomeni, da med generacijama Y in X obstajajo razlike, da bodo v roku enega leta poiskali zaposlitev pri drugem delodajalcu. Glede na višjo povprečno vrednost pri generaciji Y lahko na raziskovalno vprašanje Ali obstaja večja verjetnost, da bodo pripadniki generacije Y v roku enega leta poiskali zaposlitev kot pa pripadniki generacije X? odgovorimo pritrdilno.



Levenov test

enakosti

varianc t-test enakosti povprečij

F Sig. t sp

Sig.

(2-

tailed)

Povpr

ečna

razlika

Stand

ardna

napak

a

razlike

95-odstotni

interval

zaupanja za

razliko

Spodnj

a meja

Zgornj

a meja

Kakšna je

verjetnost,

da boste v

roku enega

leta poiskali

zaposlitev

pri drugem

delodajalcu?

Predpostavlj

ene enake

variance

,588 ,445 2,41

6 94 ,018 ,750 ,311 ,134 1,367

Predpostavlj

ene različne

variance 2,56

9

41,0

37 ,014 ,750 ,292 ,161 1,340

Tabela 16: t-test enakosti povprečij (Kakšna je verjetnost, da boste v roku enega leta poiskali zaposlitev pri drugem delodajalcu?)

IV. Pomembnost in zadovoljstvo posameznih dejavnikov, povezanih z delom na delovnem mestu V prvem delu so anketiranci ocenjevali moč pomembnosti posameznih dejavnikov od 1 do 5, pri čemer je 1 pomenilo popolnoma nepomembno in 5 zelo pomembno. V drugem delu pa so anketiranci ocenjevali iste dejavnike, le na podlagi svojega zadovoljstva na delovnem mestu, od 1 do 5, pri čemer je pomenilo 1 zelo nezadovoljen in 5 zelo zadovoljen. Ugotoviti želimo razlike med pomembnostjo in dejanskim zadovoljstvom posameznih dejavnikov, povezanih z delom pri generaciji Y in generaciji X. Dejavniki so v nadaljevanju razvrščeni v pet glavnih skupin, in sicer delo in delovni pogoji, vodstvo in nadrejeni, plače, nagrade in ugodnosti, kariera in tehnologija. Primerjava povprečij je prikazana grafično, kjer je generacija Y prikazana z modro barvo, generacija X pa z oranžno barvo. Zadovoljstvo je označeno v temnejšem odtenku, moč pomembnosti pa v svetlejšem odtenku. Med besedilom se sklicujemo na obsežnejše tabele, ki so v Prilogi 2. 1. Delo in delovni pogoji Iz Tabele 23 je razvidno, da sta anketiranim pripadnikom generacije Y v sklopu dela in delovnih pogojev najbolj pomembna dejavnika odnosi s sodelavci in zanimivost dela s povprečno oceno 4,46 (σ = 0,745, σ = 0,728), katerima sledijo timsko delo znotraj oddelka (x̄ = 4,29, σ = 0,814), splošna kultura podjetja (x̄ = 4,16, σ = 0,863), finančna stabilnost podjetja (x̄ = 4,15, σ = 0,982), timsko delo med oddelki (x̄ = 4,11, σ = 0,811), fleksibilnost delovnega časa (x̄ = 4,02, σ = 0,795) in varnost zaposlitve s povprečno oceno 3,99 (σ = 1,061). Manj



pomembni dejavniki pa so zavezanost podjetja k družbeni odgovornosti s povprečno oceno 3,84 (σ = 0,934), zavezanost podjetja k varstvu okolja (x̄ = 3,74, σ = 1,040), možnost dela v tujini v okviru podjetja (x̄ = 3,23, σ = 1,190) in kot najmanj pomemben dejavnik so ocenili možnost zaposlitve do upokojitve v podjetju s povprečno oceno 2,99, pri kateri je bil tudi največji standardni odklon, in sicer 1,22, kar pomeni, da je kar nekaj takšnih, ki jim je možnost zaposlitve do upokojitve znotraj podjetja nepomembna, kot tudi nekaj takšnih, ki jim je bolj pomembna. Najmanjši standardni odklon lahko zasledimo prav pri obeh najbolj pomembnih dejavnikih; zanimivost dela (σ = 0,728) in odnosi s sodelavci (σ = 0,745), kar nakazuje na to, da se pripadniki generacije Y v povprečju vsi strinjajo, da sta oba dejavnika pomembna. Anketirancem generacije X je najbolj pomemben dejavnik odnosi s sodelavci s povprečno oceno 4,83, kjer je tudi standardni odklon najmanjši (σ = 0,388). Sledijo smiselnost dela (x̄ = 4,52, σ = 0,593), finančna stabilnost podjetja (x̄ = 4,48, σ = 0,593), timsko delo znotraj oddelka (x̄ = 4,48, σ = 0,730), zanimivost dela (x̄ = 4,48, σ = 0,665), splošna kultura podjetja (x̄ = 4,43, σ = 0,728), timsko delo med oddelki (x̄ = 4,17, σ = 0,887), fleksibilnost delovnega časa (x̄ = 4,13, σ = 0,869), zavezanost podjetja k družbeni odgovornosti (x̄ = 4,09, σ = 0,793), varnost zaposlitve (x̄ = 3,91, σ = 1,276), zavezanost podjetja k varstvu okolja (x̄ = 3,87, σ = 1,014) ter najmanj pomembna dejavnika možnost zaposlitve do upokojitve v podjetju (x̄ = 3,17, σ = 1,466) in možnost dela v tujini v okviru podjetja (x̄ = 3,13, σ = 1,140). Najbolj različno so anketiranci odgovarjali pri vprašanju možnost zaposlitve do upokojitve v podjetju (std. odklon 1,466), kar pomeni, da je nekaterim to veliko bolj pomembno in nekaterim precej manj (Tabela 23). V primerjavi s pomembnostjo je zadovoljstvo z enakimi dejavniki na delovnem mestu v podjetju pri skoraj vseh postavkah manjše, kar lahko opazimo v Tabeli 24. Anketirani pripadniki generacije Y so najbolj zadovoljni s finančno stabilnostjo podjetja (x̄ = 3,99, σ = 1,028) in fleksibilnostjo delovnega časa (x̄ = 3,79, σ = 1,074), katerima sledijo odnosi s sodelavci (x̄ = 3,79, σ = 1,100), timsko delo znotraj oddelka (x̄ = 3,75, σ = 1,148), varnost zaposlitve (x̄ = 3,68, σ = 1,072), smiselnost dela (x̄ = 3,64, σ = 1,225), zanimivost dela (x̄ = 3,60, σ = 1,096), splošna kultura podjetja (x̄ = 3,58, σ = 1,084), zavezanost podjetja k družbeni odgovornosti (x̄ = 3,58, σ = 1,017), timsko delo med oddelki (x̄ = 3,35, σ = 1,224), možnost dela v tujini v okviru podjetja (x̄ = 3,26, σ = 1,264), zavezanost podjetja k varstvu okolja (x̄ = 3,26, σ = 1,088), najmanj pa so zadovoljni z možnostjo zaposlitve do upokojitve v podjetju s povprečno oceno 3,19 (σ = 1,296). Pripadniki generacije X pa so najbolj zadovoljni s finančno stabilnostjo podjetja (x̄ = 4,18, σ = 0,958), varnostjo zaposlitve (x̄ = 4,14, σ = 0,941) in timskim delom znotraj oddelka (x̄ = 4,14, σ = 1,125), najmanj pa so zadovoljni z možnostjo dela v tujini v okviru podjetja (x̄ = 3,32, σ = 1,249). Na Sliki 8 lahko primerjamo zadovoljstvo s pomembnostjo posameznih dejavnikov, povezanih z delom in delovnimi pogoji med generacijama Y in X. Nekateri zanimivi rezultati:

• varnost zaposlitve – generacija X je s tem dejavnikom zadovoljna bolj kot ji je to pomembno. Zanimivo je, da je generaciji Y ta dejavnik bolj pomemben kot generaciji X;



• finančna stabilnost, splošna kultura podjetja, odnosi s sodelavci – generaciji Y so ti dejavniki manj pomembni kot generaciji X;

• odnosi s sodelavci, zanimivost dela in timsko delo med oddelki – generacijama Y in X so ti dejavniki veliko bolj pomembni kot pa so z njima zadovoljni na delovnem mestu;

• možnost zaposlitve do upokojitve v podjetju in možnost dela v tujini v okviru podjetja – generaciji Y in X sta bolj zadovoljni z dejavnikoma, kot pa sta jim pomembna.

Pri vseh ostalih dejavnikih je pomembnost večja kot zadovoljstvo, kar nakazuje na možnost izboljšav na tem področju.

Slika 8: Delo in delovni pogoji

2. Vodstvo in nadrejeni Naslednja kategorija se nanaša na vodstvo in nadrejene. Anketiranim pripadnikom generacije Y (Tabela 25) sta najbolj pomembna pravičen odnos vodstva do zaposlenih s povprečno oceno 4,69 (σ = 0,667) in spoštljiv odnos vodstva do zaposlenih (x̄ = 4,57, σ = 0,708), katerima sledijo zaupanje med zaposlenimi in vodstvom (x̄ = 4,52, σ = 0,795), priznavanje delovne uspešnosti s strani nadrejenega (x̄ = 4,39, σ = 0,879), dosledno in jasno sporočanje organizacijskih ciljev in strategij (x̄ = 4,28, σ = 0,981), avtonomija in neodvisnost pri delu

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Varnost zaposlitve

Finančna stabilnost podjetja

Fleksibilnost delovnega časa

Splošna kultura podjetja

Smiselnost dela

Timsko delo znotraj oddelka

Timsko delo med oddelki

Odnosi s sodelavci

Zanimivost dela

Zavezanost podjetja k varstvu okolja

Zavezanost podjetja k družbeni…

Možnost dela v tujini v okviru podjetja

Možnost zaposlitve do upokojitve v…

Delo in delovni pogoji: povprečja pomembnosti in povprečja zadovoljstva s posameznimi dejavniki med generacijama Y in

X

Generacija Y (zadovoljstvo) Generacija Y (pomembnost)

Generacija X (zadovoljstvo) Generacija X (pomembnost)



(x̄ = 4,25, σ = 0,907), svetovanje s strani nadrejenega (x̄ = 4,20, σ = 0,906) in stalna podpora s strani nadrejenega (x̄ = 4,05, 1,005). Anketiranim pripadnikom generacije X (Tabela 25) sta prav tako najbolj pomembna dejavnika spoštljiv in pravičen odnos vodstva zaposlenih s povprečno oceno 4,70 (σ = 0,559, σ = 0,635) in zaupanje med zaposlenimi in vodstvom s povprečno oceno 4,65 (σ = 0,647). Najmanj pomembna sta dejavnika svetovanje s strani nadrejenega (x̄ = 3,83, σ = 0,984) in stalna podpora s strani nadrejenega (x̄ = 3,91, σ = 0,848). V primerjavi s pomembnostjo so tudi pri tej kategoriji anketiranci manj zadovoljni, in sicer če pogledamo povprečja dejavnikov pri generaciji Y (Tabela 26), lahko zasledimo, da so med vsemi dejavniki najbolj zadovoljni z avtonomijo in neodvisnostjo pri delu (x̄ = 3,92, σ = 1,017) na trenutnem delovnem mestu. Manj so zadovoljni s spoštljivim odnosom vodstva do zaposlenih (x̄ = 3,61, σ = 1,217) in pravičnim odnosom vodstva do zaposlenih (x̄ = 3,54, σ = 1,244), priznavanjem delovne uspešnosti (x̄ = 3,57, σ = 1,320), stalno podporo (x̄ = 3,57, σ = 1,221), zaupanjem med vodstvom in zaposlenimi (x̄ = 3,31, σ = 1,307), doslednim in jasnim sporočanjem organizacijskih ciljev in strategij (x̄ = 3,31, σ = 1,252). Anketirani pripadniki generacije X (Tabela 26) so najbolj zadovoljni s spoštljivim (x̄ = 4,05, σ = 0,844) in pravičnim odnosom vodstva do zaposlenih (x̄ = 3,95, σ = 1,090), najmanj pa so zadovoljni s priznavanjem delovne uspešnosti s strani nadrejenih (x̄ = 3,55, σ = 1,503). S pomočjo Slike 9 lahko primerjamo zadovoljstvo s pomembnostjo posameznih dejavnikov, povezanih z vodstvom in nadrejenimi med generacijama Y in X. Nekateri zanimivi rezultati:

• spoštljiv odnos vodstva do zaposlenih, pravičen odnos vodstva do zaposlenih, zaupanje med zaposlenimi in vodstvom – generaciji Y kot tudi generaciji X so ti trije dejavniki najbolj pomembni, vendar so z njimi precej manj zadovoljni (še posebej generacija Y);

• avtonomija in neodvisnost pri delu – generaciji X je ta dejavnik bolj pomemben kot generaciji Y;

• svetovanje s strani nadrejenega in stalna podpora s strani nadrejenega – generaciji Y sta ta dva dejavnika bolj pomembna kot generaciji X;

• dosledno in jasno sporočanje organizacijskih ciljev in strategij ter priznavanje delovne uspešnosti na delovnem mestu – zelo pomembna generacijama Y in X, pri čemer je Y bolj nezadovoljna.



Slika 9: Vodstvo in nadrejeni

3. Plača, nagrade in ugodnosti Iz Tabele 27 smo ugotovili, da je anketiranim pripadnikom generacije Y pri kategoriji plače, nagrade in ugodnosti najbolj pomemben dejavnik možnost koriščenja dopusta po lastni izbiri (x̄ = 4,46, σ = 0,885), ki mu sledijo višina osnovne plače (x̄ = 4,26, σ = 0,938), plačilo glede na individualno delovno uspešnost (x̄ = 4,00, σ = 0,994), možnost variabilnega dela plače (x̄ = 3,95, σ = 1,078), plačilo glede na uspešnost poslovanja celotnega podjetja (x̄ = 3,86, σ = 1,040), možnost dopolnilnega zdravstvenega zavarovanja, financiranega s strani podjetja (x̄ = 3,58, σ = 1,123), možnost dodatnega pokojninskega zavarovanja, financiranega s strani podjetja (x̄ = 3,54, σ = 1,136), izmed vseh dejavnikov pa sta najmanj pomembni možnosti lastniška soudeležba v podjetju (x̄ = 3,14, σ = 1,177) in druge ugodnosti (x̄ = 3,13, σ = 1,184). Iz Tabele 27 je razvidno, da je anketiranim pripadnikom generacije X prav tako najpomembnejši dejavnik možnost koriščenja dopusta po lastni izbiri (x̄ = 4,43, σ = 0,662), ki mu sledi višina osnovne plače s povprečno oceno 4,26 (σ = 0,689). Najmanj pomemben je dejavnik druge ugodnosti s povprečno oceno 2,96 (σ = 1,186). V primerjavi s pomembnostjo so v Tabeli 28 prikazani povprečja in standardni odkloni zadovoljstva s plačo, nagradami in ugodnostmi. Generacija Y je izmed vseh dejavnikov najbolj zadovoljna z možnostjo koriščenja dopusta po lastni izbiri

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Spoštljiv odnos vodstva do zaposlenih

Pravičen odnos vodstva do zaposlenih

Zaupanje med zaposlenimi in vodstvom

Dosledno in jasno sporočanje organizacijskih ciljevin strategij

Priznavanje delovne uspešnosti s straninadrejenega

Stalna podpora s strani nadrejenega

Svetovanje s strani nadrejenega

Avtonomija in neodvisnost pri delu

Vodstvo in nadrejeni: povprečja pomembnosti in povprečja zadovoljstva s posameznimi dejavniki med generacijama Y in X





(x̄ = 3,96, σ = 1,080), kateremu sledijo višina osnovne plače (x̄ = 3,54, σ = 1,100), možnost variabilnega dela plače (x̄ = 3,29, σ = 1,261), možnost dodatnega pokojninskega zavarovanja (x̄ = 3,06, σ = 1,352), plačila glede na individualno uspešnost (x̄ = 3,01, σ = 1,284), plačila glede na uspešnost poslovanja podjetja (x̄ = 2,92, σ = 1,351), možnost dopolnilnega zdravstvenega zavarovanja, financiranega s strani podjetja (x̄ = 2,92, σ = 1,392), druge ugodnosti (x̄ = 2,89, σ = 1,439), najmanj pa so zadovoljni z možnostjo lastniške soudeležbe v podjetju (x̄ = 2,71, σ = 1,305). Generacija X je najbolj zadovoljna z višino osnovne plače s povprečno oceno 3,64 (σ = 1,217), najslabše pa je ocenila druge ugodnosti (fitnes karte, wellness karte idr.) s povprečno oceno 2,36 (σ = 1,177). Na Sliki 10 opazimo naslednje zanimive rezultate:

• možnost koriščenja dopusta po lastni izbiri – generaciji Y kot tudi generaciji X je ta dejavnik v kategoriji najpomembnejši. Precej bolj pa je s to možnostjo zadovoljna generacija Y;

• višina osnovne plače, možnost variabilnega dela plače, plačilo glede na individualno delovno uspešnost in plačilo glede na uspešnost poslovanja celotnega podjetja – generaciji Y in X pomembni dejavniki, s katerimi so precej manj zadovoljni;

• možnost dodatnega pokojninskega zavarovanja, financiranega s strani podjetja – zanimivo je, da je generaciji Y ta dejavnik bolj pomemben kot generaciji X.

Slika 10: Plače, nagrade in ugodnosti

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Višina osnovne plače

Možnost variabilnega dela plače

Plačilo glede na individualno delovno uspešnost

Plačilo glede na uspešnost poslovanja celotnegapodjetja

Možnost dopolnilnega zdravstvenega zavarovanjafinanciranega s strani podjetja

Možnost koriščenja dopusta po lastni izbiri

Možnost dodatnega pokojninskega zavarovanjafinanciranega s strani podjetja

Možnost lastniške soudeležbe v podjetju (delniceipd.)

Druge ugodnosti (fitnes karte, wellness karte, idr.)

Plače, nagrade in ugodnosti: povprečja pomembnosti in povprečja zadovoljstva s posameznimi dejavniki med generacijama Y in X





4. Razvoj kariere Od nabora dejavnikov, povezanih z razvojem kariere, je generacija Y (Tabela 29) ocenila, da jim je najpomembnejši dejavnik možnost pridobivanja in širjenja znanja (x̄ = 4,46, σ = 0,728), kateremu tesno sledijo možnost napredovanja znotraj podjetja (x̄ = 4,43, σ = 0,897), priložnost uporabe lastnih spretnosti, znanja in sposobnosti pri delu (x̄ = 4,35, σ = 0,843), možnosti kariernega razvoja (x̄ = 4,29, σ = 0,845) in možnost specifičnega usposabljanja za delo (x̄ = 4,26, σ = 0,838). Najmanj pomembna izmed vseh dejavnikov jim je zavezanost organizacije k poklicnemu razvoju (x̄ = 4,12, σ = 0,862), ki pa je vseeno visoko ocenjena (pomemben dejavnik). Generaciji X je prav tako najbolj pomembna priložnost uporabe lastnih spretnosti, znanja in sposobnosti pri delu (x̄ = 4,57, σ = 0,662), najmanj pomembna pa je možnost kariernega razvoja s povprečno oceno 3,87 (σ = 0,694). V primerjavi s pomembnostjo so na drugi strani anketirani pripadniki generacije Y (Tabela 30) ocenili, da so najbolj zadovoljni s priložnostjo uporabe lastnih spretnosti, znanja in sposobnosti pri delu (x̄ = 3,82, σ = 1,130), manj zadovoljni pa so z možnostjo pridobivanja in širjenja znanja (x̄ = 3,67, σ = 1,163), možnostjo specifičnega usposabljanja za delo (x̄ = 3,64, σ = 1,092), možnostjo kariernega razvoja (x̄ = 3,47, σ = 1,210), možnostjo napredovanja znotraj podjetja (x̄ = 3,33, σ = 1,245) in zavezanostjo organizacije k poklicnemu razvoju (x̄ = 3,29, σ = 1,294). Pripadniki generacije X so prav tako najbolj zadovoljni s priložnostjo uporabe lastnih spretnosti, znanja in sposobnosti pri delu (x̄ = 4,05, σ = 0,999), najmanj pa so zadovolji z možnostjo kariernega razvoja (x̄ = 3,14, σ = 1,390). Zanimivosti (Slika 11):

• obema generacijama so pomembni vsi dejavniki, s katerimi so precej manj zadovoljni na delovnem mestu;

• priložnost uporabe lastnih spretnosti, znanj in sposobnosti pri delu – generaciji Y je v primerjavi z generacijo X manj pomemben dejavnik;

• možnost napredovanja znotraj podjetja, možnosti kariernega razvoja in možnost pridobivanja in širjenja znanja – dejavniki, ki so bolj pomembni generaciji Y.



Slika 11: Razvoj kariere

5. Tehnologija Eden izmed dejavnikov zadovoljstva pri delu je tudi tehnologija, ki je v vsakem delovnem okolju nepogrešljiv člen. Generaciji Y (Tabela 31) je najpomembneje, da imajo možnost uporabljati najsodobnejšo programsko opremo (x̄ = 3,85, σ = 0,949) in najsodobnejšo tehnologijo (x̄ = 3,81, σ = 1,051), temu sledi še možnost uporabe sodobnih naprav (x̄ = 3,68, σ = 1,081) in možnost uporabe družbenih omrežij za namene komuniciranja na delovnem mestu (x̄ = 3,34, σ = 1,164). Prav tako je generaciji X najbolj pomembna možnost uporabe najsodobnejše programske opreme (x̄ = 3,83, σ = 0,984), najmanj pa možnost uporabe družbenih omrežij za namene komuniciranja na delovnem mestu (x̄ = 3,48, σ = 1,275). V Tabeli 32 si oglejmo še zadovoljstvo z dejavniki, povezanimi s tehnologijo na delovnem mestu. Pripadniki generacije Y so najbolj zadovoljni z možnostjo uporabe družbenih omrežij za namene komuniciranja na delovnem mestu (x̄ = 3,46, σ = 1,274), tesno zatem pa je možnost uporabe sodobnih naprav (tablic, pametnih telefonov ipd.) s povprečno oceno 3,42 (σ = 1,238), možnost uporabe najsodobnejše tehnologije (x̄ = 3,38, σ = 1,235) in najsodobnejše programske opreme (x̄ = 3,37, σ = 1,222). Generacija X je najbolj zadovoljna z možnostjo uporabe najsodobnejše programske opreme (x̄ = 3,82, σ = 1,181), najmanj pa z možnostjo uporabe sodobnih naprav (x̄ = 3,45, σ = 1,143). Oglejmo si še zanimivosti na Sliki 12:

• v primerjavi z generacijo Y je generacija X veliko bolj zadovoljna z vsemi dejavniki, povezanimi s tehnologijo;

• najpomembnejši dejavnik obema generacijama je možnost uporabe najsodobnejše programske opreme, s katerim je precej manj zadovoljna generacija Y;

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Priložnost uporabe lastnih spretnosti, znanja insposobnosti pri delu

Možnost napredovanja znotraj podjetja

Možnost specifičnega usposabljanja za delo

Zavezanost organizacije k poklicnemu razvoju

Možnosti kariernega razvoja

Možnost pridobivanja in širjenja znanja

Razvoj kariere: povprečja pomembnosti in povprečja zadovoljstva s posameznimi dejavniki med generacijama Y in X





• možnost uporabe družbenih omrežij za namene komuniciranja na delovnem mestu presega pričakovanja tako generacije Y kot tudi X. Obe sta s tem dejavnikom zadovoljni bolj, kot jima je to pomembno;

• glede na ocenjeno pomembnost sta obe generaciji z možnostjo uporabe sodobnih naprav in uporabe najsodobnejše tehnologije precej zadovoljni.

Slika 12: Tehnologija

Primerjava pomembnosti petih glavnih skupin dejavnikov zadovoljstva pri delu na delovnem mestu med generacijami Dejavnike pomembnosti smo za vsako kategorijo posebej združili v eno spremenljivko (delo in delovni pogoji, vodstvo in nadrejeni, plače, nagrade in ugodnosti, razvoj kariere in tehnologija) ter tako v Tabeli 17 dobili skupna povprečja po posameznih kategorijah za vsako generacijo. Opazimo lahko, da so generaciji Y od srednje pomembni do pomembni. Generaciji Y so izmed petih kategorij dejavnikov najbolj pomembni vodstvo in nadrejeni (x̄ = 4,36, σ = 0,63) ter razvoj kariere (x̄ = 4,31, σ = 0,68), katerima sledijo delo in delovni pogoji (x̄ = 3,97, σ = 0,49), plače, nagrade in ugodnosti (x̄ = 3,75, σ = 0,70) ter izmed vseh je najmanj pomembna tehnologija s povprečno oceno 3,67 (σ = 0,88). Zanimivo je, da je anketiranim pripadnikom generacije Y tehnologija v povprečju srednje pomembna do pomembna ter izmed vseh dejavnikov najmanj pomembna pri delu na delovnem mestu. Anketirancem generacije Y so v primerjavi z anketiranimi pripadniki generacije X manj pomembni delo in delovni pogoji (3,97 < 4,13), vsi ostali dejavniki pa so jim bolj pomembni, še posebej razvoj kariere (4,31 > 4,16). Primerjava dejanskega zadovoljstva petih glavnih skupin dejavnikov zadovoljstva pri delu na delovnem mestu med generacijami Enako kot pri pomembnosti smo tudi dejavnike zadovoljstva za vsako kategorijo posebej združili v eno spremenljivko (delo in delovni pogoji, vodstvo in nadrejeni, plače, nagrade in ugodnosti, razvoj kariere in tehnologija). V Tabeli 18 so prikazani rezultati povprečij po posameznih kategorijah za vsako generacijo, kjer

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Možnost uporabe družbenih omrežij zanamene komuniciranja na delovnem mestu

Možnost uporabe najsodobnejšeprogramske opreme

Možnost uporabe sodobnih naprav (tablica,pametni telefon ipd.)

Možnost uporabe najsodobnejšetehnologije

Tehnologija: povprečja pomembnosti in povprečja zadovoljstva s posameznimi dejavniki med generacijama Y in X





lahko opazimo, da je generacija Y izmed vseh petih kategorij dejavnikov najbolj zadovoljna z delom in delovnimi pogoji (x̄ = 3,57, σ = 0,71), kateri sledijo zadovoljstvo z vodstvom in nadrejenimi (x̄ = 3,55, σ = 1,03), razvojem kariere (x̄ = 3,54, σ = 0,92) in tehnologijo (x̄ = 3,40, σ = 1,09), najmanj so zadovoljni s plačami, nagradami in ugodnostmi s povprečno oceno 3,14 (σ = 0,96). Anketirani pripadniki generacije Y so v primerjavi z generacijo X manj zadovoljni z delovnimi pogoji (3,57 < 3,84), vodstvom in nadrejenimi (3,55 < 3,78) ter s tehnologijo (3,40 < 3,64) pri delu na delovnem mestu. So pa bolj zadovoljni s plačo (3,14 > 2,88) in z razvojem kariere (3,54 > 3,45).

Kategorije

Generacije

Generacija


Povpre

čje

Standard

ni odklon

Povpr

ečje

Standard

ni odklon

Povpr

ečje

Standard

ni odklon

Povpr

ečje

Standard

ni odklon

Delo in delovni

pogoji 4,22 ,25 4,13 ,40 3,97 ,49 3,97 ,41

Vodstvo in

nadrejeni 4,80 ,29 4,35 ,47 4,36 ,63 4,33 ,40

Plače, nagrade in

ugodnosti 3,89 ,79 3,74 ,64 3,75 ,70 3,62 ,26

Razvoj kariere 4,40 ,37 4,16 ,46 4,31 ,68 4,27 ,45

Tehnologija 3,90 ,68 3,64 ,93 3,67 ,88 3,50 ,95

Tabela 17: Skupno povprečje pomembnosti petih glavnih skupin dejavnikov zadovoljstva pri delu na delovnem mestu

Kategorije

Generacije

Generacija


Povpreč

je

Standardn

i odklon

Povpre

čje

Standardn

i odklon

Povpr

ečje

Standardn

i odklon

Povpr

ečje

Standardn

i odklon

Delo in delovni

pogoji 3,66 ,87 3,84 ,80 3,57 ,71 4,10 ,51

Vodstvo in

nadrejeni 4,25 ,64 3,78 1,09 3,55 1,03 4,08 1,18

Plače, nagrade

in ugodnosti 3,36 ,32 2,88 ,99 3,14 ,96 3,67 ,84

Razvoj kariere 3,63 ,51 3,45 1,19 3,54 ,92 3,44 1,39

Tehnologija 3,50 1,13 3,64 1,02 3,40 1,09 4,17 1,04

Tabela 18: Skupno povprečje zadovoljstva petih glavnih skupin dejavnikov zadovoljstva pri delu na delovnem mestu



RV4: Ali obstajajo razlike med pomembnostjo, ki jo pripadniki generacij Y in X pripisujejo posameznemu dejavniku, povezanemu z delom in dejanskim zadovoljstvom s tem dejavnikom? Na Sliki 13 lahko primerjamo povprečja pomembnosti posameznih kategorij dejavnikov z dejanskim zadovoljstvom istih kategorij dejavnikov pri delu na delovnem mestu. Anketiranim pripadnikom generacije Y kot tudi generacije X sta dejavnika vodstvo in nadrejeni pomembna; torej odnosi med vodstvom in zaposlenimi so jim pomembni. Prav tako je obema pomemben razvoj kariere. Anketiranci obeh generacij so z razvojem kariere in vodstvom ter nadrejenimi srednje zadovoljni do zadovoljni, v primerjavi s pomembnostjo je tu zaslediti največji razkorak oziroma razliko. Opazimo lahko torej, da si oboji želijo več od vodstva in nadrejenih ter razvoja kariere. Večji razkorak pri zadovoljstvu lahko zasledimo tudi pri dejavniku plače, nagrade in ugodnosti. Tako generacija Y kot tudi X sta najmanj zadovoljni s tem dejavnikom. Manjše razlike lahko zasledimo pri dejavniku delo in delovni pogoji, kjer so anketiranci obeh generacij v primerjavi s pomembnostjo zadovoljni. Najmanjšo razliko je moč opaziti pri dejavniku tehnologija, kjer so anketirani pripadniki generacije X enako zadovoljni, kot jim je dejavnik pomemben. Če primerjamo z generacijo Y, pa so le-ti s tem dejavnikom manj zadovoljni pri delu na delovnem mestu. Zanimivo je, da se pri generaciji Y pri dejavniku tehnologija niso pokazala večja odstopanja, kot smo to pričakovali.

Slika 13: Skupno povprečje pomembnosti in zadovoljstva kategorij dejavnikov,

povezanih z delom

4,13

4,35

3,74

4,16

3,64

3,84

3,78

2,88

3,45

3,64

3,97

4,36

3,75

4,31

3,67

3,57

3,55

3,14

3,54

3,40

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Delo in delovni pogoji

Vodstvo in nadrejeni

Plače, nagrade in ugodnosti

Razvoj kariere

Tehnologija

Skupno povprečje pomembnosti in zadovoljstva posameznih kategorij dejavnikov, povezanih z delom





Za preverjanje povprečij parov spremenljivk (pomembnost in zadovoljstvo) smo uporabili parni t-test in postavili hipotezi: H0: Med generacijami ni razlik med pomembnostjo s posameznim dejavnikom, povezanim z delom, in dejanskim zadovoljstvom s tem dejavnikom (μpomembnost = μzadovoljstvo). H1: Med generacijami obstajajo razlike med pomembnostjo s posameznim dejavnikom, povezanim z delom, in dejanskim zadovoljstvom s tem dejavnikom (μpomembnost ≠ μzadovoljstvo). Opisne statistike so predstavljene v Tabeli 33 (Priloga 2). Največja razlika je pri vodstvu, in sicer je skupna povprečna pomembnost dejavnikov, povezanih z vodstvom in nadrejenimi, 4,35 s standardnim odklonom 0,603, skupno zadovoljstvo dejavnikov, povezanih z vodstvom in nadrejenimi, pa je 3,65 s standardnim odklonom 1,03. Najmanjša razlika je pri tehnologiji, kjer je skupno povprečje pomembnosti 3,66 in zadovoljstvo 3,48. Pari spremenljivk: Par 1: Pomembnost dejavnikov, povezanih z delom in delovnimi pogoji & Zadovoljstvo dejavnikov, povezanih z delom in delovnimi pogoji. Par 2: Pomembnost dejavnikov, povezanih z vodstvom in nadrejeni & Zadovoljstvo dejavnikov, povezanih z vodstvom in nadrejenimi. Par 3: Pomembnost dejavnikov, povezanih s plačo, nagradami in ugodnostmi & Zadovoljstvo dejavnikov, povezanih s plačo, nagradami in ugodnostmi. Par 4: Pomembnost dejavnikov, povezanih z razvojem kariere & Zadovoljstvo dejavnikov, povezanih z razvojem kariere. Par 5: Pomembnost dejavnikov, povezanih s tehnologijo & Zadovoljstvo dejavnikov, povezanih s tehnologijo. V Tabeli 19 je izpisan koeficient korelacije med pari spremenljivk. Opazimo lahko, da je pri vseh parih nizka povezanost (0,227) ali ni povezanosti (0,000). Statistično značilen pri 5-odstotnem tveganju je par 1 (Pomembnost dejavnikov, povezanih z delom in delovnimi pogoji & Zadovoljstvo dejavnikov, povezanih z delom in delovnimi pogoji), saj je p-vrednost enaka 0,022 < 0,05. Vsi ostali pari statistično niso značilni pri 5-odstotnem tveganju, saj je p-vrednost večja od 0,05.

N Korelacija Sig.

Par 1 101 ,227 ,022

Par 2 101 ,040 ,691

Par 3 101 ,000 ,996

Par 4 101 ,009 ,928

Par 5 100 ,110 ,278

Tabela 19: Opisna statistika za spremenljivke parov

Rezultat parnega t-testa je predstavljen v Tabeli 20. Opazimo lahko, da je p-vrednost (Sig. (2-tailed)) pri parih pomembnosti in zadovoljstva z delom in delovnimi pogoji (par 1), vodstvu in nadrejenih (par 2), plačo, nagradami in ugodnostmi (par 3) in razvojem kariere (par 4) enaka 0,000 < 0,05, torej ničelno



domnevo o enakosti varianc zavrnemo pri 5-odstotnem tveganju. Obstajajo torej razlike med pomembnostjo in zadovoljstvom z delom in delovnimi pogoji, vodstvom in nadrejenimi, plačo, nagradami in ugodnostmi ter razvojem kariere. Razen pri tehnologiji p-vrednost znaša 0,178 > 0,05, kar pomeni, da ničelne domneve o enakosti povprečij ne moremo zavrniti pri 5-odstotnem tveganju. Med pomembnostjo z dejavniki, povezanimi s tehnologijo in dejanskim zadovoljstvom z njo, ni razlik.

Parne razlike

t df

Sig. (2-

tailed) Povprečje

Standardn

i odklon

Standardn

a napaka

razlike

95-odstotni interval

zaupanja za razliko

Spodnja

meja

Zgornja

meja

Par 1

,35644 ,77664 ,07728 ,20312 ,50975 4,612 100 ,000

Par 2

,70050 1,17474 ,11689 ,46859 ,93240 5,993 100 ,000

Par 3

,65017 1,13848 ,11328 ,42541 ,87492 5,739 100 ,000

Par 4

,73762 1,15502 ,11493 ,50961 ,96564 6,418 100 ,000

Par 5

,18000 1,32815 ,13282 -,08353 ,44353 1,355 99 ,178

Tabela 20: Rezultati parnega t-testa za spremenljivke parov

RV5: Ali obstaja povezava med menjavo zaposlitve generacije Y in njihovim splošnim zadovoljstvom pri trenutnem delodajalcu? Spremenljivko splošno zadovoljstvo pri trenutnem delodajalcu smo dobili tako, da smo več spremenljivk združili v eno spremenljivko. Splošno zadovoljstvo z delodajalcem vključuje oceno splošnega zadovoljstva na trenutnem delovnem mestu, oceno splošnega zadovoljstva s podjetjem, kjer so trenutno zaposleni, ter skupno povprečje vseh posamičnih kategorij zadovoljstva, in sicer zadovoljstva z delom in delovnimi pogoji, zadovoljstva z vodstvom in nadrejenimi, plačo, nagradami in ugodnostmi, zadovoljstvo z razvojem kariere in tehnologijo. Z združitvijo vseh teh spremenljivk smo tako dobili spremenljivko splošno zadovoljstvo pri trenutnem delodajalcu. Povezanost med dvema spremenljivkama ugotavljamo s Pearsonovim koeficientom korelacije.



H0: Spremenljivki menjava zaposlitve in splošno zadovoljstvo pri trenutnem delodajalcu nista povezani (p = 0). H1: Spremenljivki menjava zaposlitve in splošno zadovoljstvo pri trenutnem

delodajalcu sta povezani (p ≠ 0).

V opisnih statistikah v Tabeli 21 lahko razberemo, da je splošno zadovoljstvo pri trenutnem delodajalcu ocenjeno s povprečno oceno 3,53 (σ = 0,71), verjetnost menjave zaposlitve v roku enega leta pa ima povprečno oceno 2,81 (σ = 1,32), pri čemer pomeni 1 nič in 5 zelo veliko verjetnost.

Povprečje

Standardni

odklon N

Splošno zadovoljstvo pri

trenutnem delodajalcu 3,5310 ,71311 98

Kakšna je verjetnost, da

boste v roku enega leta

poiskali zaposlitev pri

drugem delodajalcu?

2,81 1,321 103

Tabela 21: Opisne statistike (splošno zadovoljstvo s trenutnim delodajalcem in verjetnost menjave zaposlitve)

V Tabeli 22 z izračunanimi korelacijskimi koeficienti p-vrednost znaša 0,000 < 0,01, kar pomeni, da sta spremenljivki menjava zaposlitve in splošno zadovoljstvo pri trenutnem delodajalcu povezani pri 1-odstotnem tveganju. S tem ničelne domneve ne moremo potrditi. Pearsonov koeficient korelacije je enak –0,481, kar nakazuje srednjo negativno linearno povezanost med spremenljivkama. To pomeni, da bolj kot je anketiranec zadovoljen pri trenutnem delodajalcu, manjša je verjetnost, da bo v roku enega leta poiskal zaposlitev pri drugem delodajalcu.

Splošno

zadovoljstvo pri

trenutnem

delodajalcu

Verjetnost

menjave

zaposlitve v roku

enega leta

Splošno zadovoljstvo pri

trenutnem delodajalcu

Pearsonov koeficient 1 –,481**

Sig. (2-tailed) ,000

N 98 98

Verjetnost menjave

zaposlitve v roku enega leta

Pearsonov koeficient –,481** 1

Sig. (2-tailed) ,000

N 98 103

**. Korelacija je značilna pri stopnji značilnosti 0,01 (verjetnost napake ob zavrnitvi ničelne

domneve je manjša od 1 %).

Tabela 22: Pearsonov koeficient korelacije



4.4. INTERPRETACIJA RAZISKAVE Skozi interpretacijo bomo odgovorili še na naše zadnje raziskovalno vprašanje, ki se glasi: RV6: Kako se generacija Y razlikuje kot delovna sila od ostalih generacij? Na podlagi pridobljenega števila odgovorov smo ugotovili, da je smiselno uporabiti le rezultate generacije Y in generacije X, saj je pri generaciji babyboom in generaciji Z frekvenca odgovorov zelo nizka oziroma prenizka, da bi lahko primerjali. Pričakovano je bilo, da bo največje število anketirancev pripadnikov generacije Y in večji del pripadnikov generacije X, kar se je na koncu tudi izkazalo, saj je v anketi sodelovalo 70 % pripadnikov gen Y in 20 % pripadnikov gen X. Starostni razpon let generacije Y je kar velik, saj so najstarejši pripadniki v letu 2018 stari 37 let in najmlajši 22 let. V anketi je sodelovalo procentualno največ letnikov 1993 (starost 25 let) in letnikov 1984 (starost 34 let). Starostna razlika znotraj generacije morda vpliva na stanje odgovorov, saj so vrednote starejših, ki so naredili že večji korak v karieri in najverjetneje že imajo družine, drugačne kot pri mlajših, ki šele dodobra vstopajo na trg dela. Iz tega sklepamo, da so nekateri odgovori v nadaljevanju bolj raznoliki, saj je starostna razlika med najbolj udeleženima letnikoma v anketi kar devet let, torej obstaja možnost, da so vrednote, želje, cilji in mnenja zaradi starostne razlike tudi različni. Mlajši pripadniki generacije Y imajo najverjetneje višje karierne cilje in višja pričakovanja kot starejši pripadniki, za katere obstaja verjetnost, da jih ima večina že otroke. Ljudje se skozi čas namreč spreminjajo, s tem pa se spreminjajo tudi vrednote, želje, prioritete. Pri statusu zaposlitve ni bilo večjih odstopanj. Izkazalo se je, da je generacija Y v največjem številu zaposlena za nedoločen čas (39 %) ali opravlja še študentsko delo (27 %), medtem ko je generacija X večinoma zaposlena za nedoločen čas ali pa je samozaposlena. Pripadnikov gen Y je le nekaj malega samozaposlenih, vendar jih malo več kot tretjina razmišlja tudi o ustanovitvi svojega lastnega podjetja. Pripadnikov gen X je samozaposlenih skoraj tretjina, kar potrdi tudi odgovor na vprašanje, če razmišljajo o ustanovitvi svojega podjetja, in so pri tem odgovorili, da imajo lastno podjetje. Še vedno pa jih veliko tudi razmišlja o ustanovitvi lastnega podjetja. Ugotovili smo, da statistično ni značilno, da generacija Y bolj razmišlja o ustanovitvi lastnega podjetja. Med generacijama Y in X ni razlik v razmišljanju o ustanovitvi lastnega podjetja, medtem ko literatura kaže na to, da je generacija X bolj podjetniške narave. To pa zato, ker je gen X bolj samosvoja, ceni avtonomijo in neodvisnost. Njihov način iskanja vzrokov za težave je povezan s tem, da so pogosto samostojni podjetniki. Tudi predstavniki generacije Y imajo podjetniško žilico, ki jo bodo najverjetneje izkoristili v prihodnosti. Opazne so očitne razlike in podobnosti med generacijama X in Y glede na stopnjo izobrazbe. Podobno kot pri generaciji X je tudi pri generaciji Y največ anketiranih z dodiplomsko izobrazbo. Trend študiranja na podiplomski stopnji je opazen pri generaciji Y, saj je bolonjski sistem pred kratkim razvrednotil šolski sistem in se



zato mladi odločajo za nadaljevanje študija. Je pa pri generaciji X precej več takšnih z višjo izobrazbo kot pa pri generaciji Y. Včasih namreč ni bilo toliko visokošolskih zavodov in so bile bolj dostopne višje šole. Delovna doba generacije Y je sorazmerna z njihovo starostjo, pri generaciji X pa je le-ta bolj razkropljena. Nekateri anketiranci gen X imajo precej manj delovne dobe glede na njihovo starost in to pojasnjuje njihov način življenja, da več časa posvečajo družini, prostemu času in hobijem ter se za pravila ne zmenijo najbolj. Anketiranci gen Y menijo, da bodo v povprečju zamenjali enega ali dva delodajalca več kot anketirani pripadniki gen X. Na podlagi tega smo prešli tudi na naše prvo raziskovalno vprašanje, kjer smo ugotavljali, ali je ta trend značilen tudi za populacijo, vendar se je na koncu izkazalo, da bosta gen X in gen Y v povprečju zamenjali enako število delodajalcev v svoji karieri. Zavrnitev raziskovalnega vprašanja kaže na to, da sta gen X s svojim uporniškim vedenjem in gen Y s svojo drugačnostjo pri tem enako opredeljeni. Generacija X bo zamenjala delodajalca, v kolikor jim bo nov delodajalec nudil višjo plačo ali ugodnosti pri delu, pripadniki gen Y pa zamenjujejo podjetja, saj ne marajo, da delodajalci delajo samo za dobiček in ne skrbijo za razvoj in izboljšanje življenja zaposlenih. Anketirani pripadniki generacije X so v povprečju zadovoljni na trenutnem delovnem mestu kot tudi s podjetjem, kjer so trenutno zaposleni. Generacija Y je v primerjavi z generacijo X manj zadovoljna (v povprečju srednje zadovoljni do zadovoljni s trenutnim delovnim mestom in delodajalcem). Razlog za to je verjetno povezan s tem, kako so naravnane organizacije, kjer delajo. Generacija Y ima raje organizacije, ki na prvo mesto postavljajo inovacije in prispevajo k izboljšanju družbe, in ne takšne, ki poveličujejo le dobiček. Pri ocenjevanju verjetnosti menjave trenutne zaposlitve so pripadniki gen X ocenili, da obstaja majhna verjetnost, da bodo v roku enega leta poiskali zaposlitev pri drugem delodajalcu, medtem ko so gen Y ocenili, da obstaja srednja verjetnost. Razlika je več kot očitna, kar smo dokazali s pomočjo t-testa, da bo generacija Y verjetneje v roku enega leta poiskala zaposlitev pri drugem delodajalcu. Za generacijo Y je v teoriji značilna hitrejša menjava delodajalcev, kar se je izkazalo tudi na našem vzorcu. Predvidevamo, da so za to krivi dejavniki zadovoljstva na delovnem mestu in da niso dovolj zadovoljni z dejavniki, ki so jim pomembni pri delu. V nadaljevanju smo zato ugotavljali pomembnost in zadovoljstvo posameznikov z dejavniki na delovnem mestu ter primerjali pričakovano z dejanskim, pri čemer smo izhajali iz teorije pričakovanj. Delo in delovni pogoji Pri primerjavi pomembnosti in zadovoljstva posameznih dejavnikov, povezanih z delom in delovnimi pogoji, smo ugotovili, da so pripadnikom generacije Y najbolj pomembni odnosi s sodelavci, timsko delo in zanimivost ter smiselnost dela, kar se je dejansko pokazalo tudi v literaturi in pri drugih raziskavah. Zanimivo je, da je možnost zaposlitve do upokojitve precej boljša od pričakovanj generacije Y in generacije X, kar je v teh časih skoraj nemogoče, vendar sta obe generaciji precej zadovoljni tudi z varnostjo zaposlitve, čeprav generaciji X le-ta manj pomeni. Generaciji Y je podobno kot generaciji babyboom pomembna varnost zaposlitve ali vsaj stabilna kariera. Sklepamo, da je takšna naravnanost



posledica zadnje gospodarske krize, v kateri so številni starši generacije Y izgubili službe. Na varnost zaposlitve bi navezali še javni sektor, kjer so službe zaenkrat še precej varne in jih uslužbenci tudi težje, brez svoje volje izgubijo. Tako kot pri generaciji Y se je tudi pri generaciji X izkazalo, da jim je fleksibilnost delovnega časa pomembna in da so s to možnostjo zadovoljni. Dosti manj pa pripadnikom generacije Y pomenijo zavezanost podjetja k družbeni odgovornosti in k varstvu okolja, čeprav naj bi bila ta dva dejavnika generaciji Y bolj pomembna v sklopu dela. Prav tako ji ni toliko pomembna možnost dela v tujini, vendar ne smemo trditi, da mladi ne gredo radi v tujino. Ravno nasprotno, generacija Y dela, da živi, in zato iščejo zaposlitve, kjer imajo več prostega časa in večjo fleksibilnost. Vodstvo in nadrejeni Generaciji Y največ pomeni spoštljiv in pravičen odnos vodstva do zaposlenih ter zaupanje med zaposlenimi in vodstvom, s katerimi so precej manj zadovoljni na delovnem mestu. Ti dejavniki so povezani z novodobnimi stili vodenja, kot so coaching, mentorstvo, etično vodenje ali avtentično vodenje. Na ta stila vodenja pa se navezujejo še ostali dejavniki, ki so generaciji Y pomembni pri delu, in sicer svetovanje, stalna podpora, priznavanje delovne uspešnosti in dosledno ter jasno sporočanje organizacijskih ciljev in strategij. Stil vodenja ima na podlagi drugih raziskav precej velik vpliv na zadovoljstvo pri delu in marsikateri pripadnik generacije Y pravi, da jim največ pri delu pomeni vodja. Generacija X je manj pomembno svetovanje s strani nadrejenega, kar pojasnjuje ena izmed njihovih značilnosti, da cenijo avtonomijo in neodvisnost. Zanimivo pa je, da je generacija X precej bolj zadovoljna z zaupanjem med zaposlenimi in vodstvom. Plače, nagrade in ugodnosti Naslednji dejavnik, povezan z zadovoljstvom pri delu, so plače, nagrade in ugodnosti, ki so v osnovi pomemben dejavnik zadovoljstva pri delu. Izkazalo se je, da generaciji Y v tem sklopu največ pomeni možnost koriščenja dopusta po lastni izbiri, kar se navezuje na njihov stil življenja, da delajo zato, da živijo. Svoj prosti čas namenjajo družini in prijateljem, izletom in raznim potovanjem. Poleg tega je pomembna tudi višina osnovne plače, plačilo za uspešnost in variabilni del plače. Finančne nagrade so pomemben dejavnik, ki vpliva na zvestobo do delodajalca generacije Y, čeprav se ta ne ujema z mislijo, da gen Y ne mara delodajalcev, ki so usmerjeni k dobičku. To nelogičnost lahko obrazložimo z idejo, da bi delodajalci morali deliti dobiček med zaposlene in ga porabiti za izboljšanje družbe z zagotavljanjem dobrih služb. Generacija Y ne mara nepravičnih in neetičnih delodajalcev. V primerjavi z drugimi raziskavami si zaposleni pripadniki gen Y želijo tudi drugih ugodnosti, povezanih s promocijo zdravega življenja, vendar se v naši raziskavi to ni izkazalo. Tega dejavnika ne ocenjujejo kot pomembnega in so z njim bolj zadovoljni, kot pa jim je to pomembno. Morda je ta trend bolj popularen v tujini, predvsem v ZDA.



Razvoj kariere Verjetno najbolj pomemben dejavnik generacije Y je razvoj kariere, saj so mladi željni novega znanja in hitrega napredovanja. Ugotovili smo, da so dejansko obema generacijama pomembni vsi dejavniki in da so izmed vseh dejavnikov pri ostalih kategorijah ocenjeni kot najbolj pomembni. Izkazalo se je, da so generaciji Y pomembni možnost pridobivanja in širjenja znanja, karierni razvoj, napredovanje, priložnost uporabe spretnosti in znanj, možnost usposabljanja in zavezanost organizacije k poklicnemu razvoju. Tehnologija Eden izmed novejših dejavnikov zadovoljstva pri delu pa je tudi tehnologija, ki bi jo lahko uvrstili med delovne pogoje. Pod to poglavje prištevamo tehnologijo, ki jo zaposleni uporabljajo na delovnem mestu, in sicer strojno in programsko opremo, informacijske sisteme ter spletno tehnologijo. Uporaba sodobnih in uporabniku prijaznih naprav in programov lahko dandanes občutno zmanjša čas posameznega opravila, poveča stopnjo organiziranosti in poenostavi oziroma olajša delo posamezniku, zato k dejavnikom zadovoljstva z delom prištevamo tudi tehnologijo. Generacija Y je v primerjavi z generacijo X manj zadovoljna z vsemi dejavniki, vendar tudi niso ocenjeni kot zelo pomembni. Generaciji Y je najpomembnejše, da imajo možnost uporabljati najsodobnejšo programsko opremo in tehnologijo na delovnem mestu, pomembne so jim tudi sodobne naprave. Posodabljanje tehnološke in računalniške opreme sploh za namene dela zagotovo povečuje produktivnost in zadovoljstvo pri delu, saj v nasprotju z zastarelo tehnologijo pohitri delo in skrajša čas opravljanja posameznih opravil. V sklopu tehnologije generaciji Y manj pomeni uporaba družbenih omrežij za namene komuniciranja na delovnem mestu. V tujini, predvsem v ZDA, sta porast in uporaba mobilnikov precej večji, v Slovenijo pa bo ta trend prišel najverjetneje z zakasnitvijo, čeprav je že možno zaslediti podjetja, ki uporabljajo razne aplikacije za pisanje sporočil. Pri tej točki bi morda bilo vredno razširiti vprašalnik in dodati še dejavnik možnosti uporabe svetovnega spleta za zasebne namene, kar je glede na življenjski stil generacije Y precej verjetno, da je tovrstna uporaba večja. Pri tem predlagamo, da se naslednje raziskave osredotočijo tudi na ta pojav. Če povzamemo, je generaciji Y večina raziskovanih dejavnikov na delovnem mestu pomembna, a so z njimi manj zadovoljni, kot jim je to pomembno. Kot najbolj pomembno kategorijo anketirani pripadniki generacije Y označujejo vodstvo in nadrejene, najmanj pa jim je pomembna tehnologija. Najbolj so zadovoljni z delom in delovnimi pogoji, najmanj pa s plačami, nagradami in ugodnostmi. S tem ugotavljamo, da obstaja še veliko prostora za izboljšave na vseh petih raziskovanih področjih, ki vplivajo na zadovoljstvo pri delu. V literaturi smo zasledili, da so ponekod dejavniki zadovoljstva pri delu skoraj podobni kot pri prejšnjih generacijah, kar se je izkazalo tudi v naši raziskavi. Generacija Y je pametna in zahtevna generacija, ki bo proučila svoje možnosti in ne bo dovolila, da jo organizacije izkoriščajo. V kolikor ne bodo zadovoljni na delovnem mestu, bodo v zelo hitrem času poiskali zaposlitev pri drugem



delodajalcu. Naša raziskava je pokazala, da je splošno zadovoljstvo s trenutnim delodajalcem povezano z verjetnostjo menjave zaposlitve v roku enega leta. Torej, tisti, ki so nezadovoljni s trenutnim delodajalcem, bodo v roku enega leta najverjetneje poiskali zaposlitev pri drugem delodajalcu.



5. ZAKLJUČEK Dandanes je večina starejših pripadnikov generacije Y že zaposlenih, mlajši pripadniki pa večinoma zaključujejo študij in se tudi vključujejo na trg dela. Generacija Y je trenutno najštevilčnejša generacija na trgu delovne sile in njeno število se bo še naprej povečevalo. V literaturi pogosto zasledimo obsežne razprave glede razpona let posamezne generacije, torej katera letnica označuje začetek in konec vsake generacije. Najnovejše raziskave so v letu 2018 dokončno utemeljile posamezne letnice rojstev, in sicer v generacijo babyboom sodijo tisti, rojeni med letoma 1946 in 1964, v generacijo X rojeni med letoma 1965 in 1980, in generacijo Y rojeni med letoma 1981 in 1997. Mnogo avtorjev se strinja, da se generacija Y razlikuje od prejšnjih generacij z vidika delovnih značilnosti, kar smo ugotovili tudi skozi lastno raziskavo. Gre za precej optimistično generacijo, ki ima visoka pričakovanja. So individualisti in zelo dobri v opravljanju več del naenkrat. Predvsem pa jih odlikujeta tehnološka spretnost in želja po kariernem razvoju. Želijo si mentorskega načina vodenja, saj potrebujejo osebo, na katero se lahko zanesejo, hitre povratne informacije, priznavanje delovne uspešnosti in občutek, da so koristni pri opravljanju svojega dela. Med drugim je ena izmed značilnosti generacije Y pogosta menjava delodajalcev, kar pa z vidika delodajalcev predstavlja velik izziv. Pravila in metode za privabljanje in zadrževanje talentov oziroma najboljših zaposlenih, ki so se uporabljali pri prejšnjih generacijah, verjetno ne bodo delovali pri generaciji Y. Ravno zato je pomembno razumeti značilnosti in pričakovanja vsake generacije, s katerimi lahko ustvarimo nove metode ter sredstva za pridobivanje in ohranjanje tovrstnih talentov. Pričakovanja se odražajo v odnosu in ravnanju z zaposlenimi ter v njihovi motivaciji za delo. Organizacije imajo ključno vlogo pri izpolnjevanju pričakovanj, še posebej, če ne sledijo oziroma ne izpolnjujejo obljub, ki so bile narejene med samim procesom zaposlovanja, kjer se ustvari največ pričakovanj. Bolje, da so obljube realne in stvarne, da lahko tudi zaposleni precenijo obljubljeno glede na pričakovano še pred samo zaposlitvijo. Generacija Y ima visoka pričakovanja, vendar se tudi ta lahko zadovolji. Dovolj je, če zaposleni vidijo, da se stalno skrbi za razvoj in uvaja novosti, četudi le-te potekajo bolj počasi. Z novim tisočletjem so se uveljavili tudi novi stili vodenja, ki so usmerjeni bolj k demokratičnosti, odprtosti, gradijo na zaupanju in iskrenosti. To so transformacijsko vodenje, vodenje s cilji, etično vodenje, avtentično vodenje ter zelo zaželena mentorstvo in trenerstvo (coaching). Generacija Y potrebuje takšne vodje, ki jih bodo usmerjali, se z njimi ukvarjali in jim stali ob strani. Dandanes je vse manj takšnih vodij ali pa so le-ti preveč zaposleni z ostalimi zadevami, pri čemer utrpijo predvsem zaposleni, ki so temu vodji dodeljeni. Trenutni vodilni delavci bi morali razumeti vse generacije in se v delovnem okolju vsaki prilagoditi ter pozabiti na lastne interese. Dober vodja je ta, ki da druge pred sebe. Zelo pomemben dejavnik, ki vpliva na zadovoljstvo pri delu, je zagotovo višina plače. Redno in dobro plačilo za uspešno opravljeno delo je najmanj, kar lahko zaposlenemu ponudimo. V današnjem, hitrem svetu se stvari obračajo s svetlobno



hitrostjo in generacija Y je zmožna v krajšem času opraviti več opravil naenkrat in doseči večji učinek v krajšem času. Temu primerno pa pričakuje tudi plačilo. V praksi se pogosto dogaja tudi to, da ko podjetje raste in dosega uspeh, se plača občutno poveča vodstvenim delavcem in ne vsem zaposlenim. Veliko večja doslednost se kaže v primerih poslabšanja stanja, ko se zaposlenim zelo hitro zniža plača, medtem ko vodstvo ohrani enako plačo. V primerih, da ima organizacija težave, bi se morale plače znižati vsem in ne le peščici, saj to zelo demotivira zaposlene, predvsem pripadnike generacije Y. Z zaposlenimi je treba ravnati pošteno in odgovorno. Trenutno je gospodarstvo v vzponu in cveti, vendar lahko zelo kmalu pridejo hudi časi, zato podjetja le težko nudijo stalno varnost določene zaposlitve. Razumljivo je, da lahko pride do poslabšanja stanja in v skrajni sili so včasih potrebna tudi odpuščanja. V kolikor pride do večjih odpuščanj dobrih delavcev, je najmanj, kar lahko storimo za njih, da poskrbimo za ustrezne odpravnine in kot delodajalec naredimo vse, da pomagamo tovrstnim zaposlenim pri iskanju nove zaposlitve in premostitvi krize. Delodajalci se morajo zavedati, da so danes kandidati tisti, ki izbirajo. Mlajši imajo visoka pričakovanja, svojega idealnega delodajalca pa iščejo prek različnih kanalov, zato je naloga podjetja, da ga s svojim nastopom navduši vsaj tako kot kupca. Prvi vtis je izjemnega pomena, vendar se ne sme končati pri razgovoru. Generacija Y ob vstopu na trg dela pričakuje, da bodo njihova pričakovanja izpolnjena in njihovo znanje in sposobnosti uporabljeni. Organizacije pa so tiste, ki imajo ključno vlogo pri izpolnjevanju pričakovanj. Neizpolnjena pričakovanja in prazne obljube lahko vodijo do številnih nezadovoljivih rezultatov in razočaranj, zato je nesmiselno obljubljati nemogoče. Pogost vzrok velike fluktuacije, absentizma, zdravstvenih težav kot tudi poslabšanja delovnih navad so ravno te neizpolnjene obljube, ki jih delodajalci ponujajo na zaposlitvenem razgovoru. Ta odstavek zaključujemo z mislijo Opare (2018), ki piše, da bodo menedžerji in strokovnjaki za upravljanje človeških virov morali v svoj vsakdan vnesti zakonitosti gostoljubja, kot je to značilno v hotelirstvu, kjer je gost potencialni kandidat za zaposlitev ali zaposleni. In ta zakonitost ni dovolj le pri prvem vtisu, ampak naj ostane skozi cel cikel zaposlitve do odhoda delavca. Menimo, da so osnove za zadržanje zaposlenih še bolj preproste, in sicer iskrenost, naravno obnašanje brez laži in prekrivanj, zmožnost prisluhniti zaposlenim, imeti čut za sočloveka ter nuditi pomoč zaposlenim. Vse to so moralne vrednote, ki so temelj stabilne družbe in bi morale biti tudi temelj vsakega podjetja. Menimo, da je glavni problem pomanjkanje moralnih vrednot in to lahko vsak doseže z delom na sebi v smislu reševanja svojih lastnih težav, izražanja čustev, povečanja praga tolerance in potrpežljivosti. Vodje naj pričnejo s takšnim pristopom in njihova dejanja bodo odsev dejanj vseh ostalih zaposlenih. Zelo veliko se lahko naučimo tudi iz izkušenj in dobrih ter že uveljavljenih praks, ki jih izvajajo predvsem mednarodna podjetja. Vredno je omeniti podjetje Danfoss Trata, ki je privlačen delodajalec tudi za mlajše generacije in generacijo Y. Miselnost podjetja je usmerjena k reševanju težav in iskanju priložnosti, vodje oddelkov pa verjamejo, da imajo še ogromno možnosti za izboljšave. Prepričani so, da priložnosti ležijo v ljudeh in da so zaposleni v osnovi sposobni in bistri; težave v proizvodnem procesu na primer vedno iščejo v procesu dela in ne v ljudeh. Iščejo dele procesov, ki zaposlenim otežujejo delo, in ga poskušajo



narediti enostavnejšega in učinkovitejšega. Delavci v proizvodnji ne delajo samo na eni liniji, vendar so usposobljeni za delo na več proizvodnih linijah zaradi boljšega usklajevanja in priložnosti za medsebojno pomoč. Ne le, da lahko delavci nadomestijo eden drugega, ampak imajo večjo dinamiko ter boljše odnose in razumevanje v več timih. Vsak mesec pa nekaj izkušenih delavcev prevzame naloge koordinatorjev timov, kar zaposlenim širi pogled na delo. Zelo veliko delajo tudi na komunikaciji ter vse pomembne informacije posredujejo ustno in pisno s pomočjo velikih tabel za vizualizacijo, ki stojijo na sredini linij. Tam so sistematično in pregledno zapisane vse informacije, od mesečnega doseganja KPI-jev, planov, vrednot podjetja in reševanja izzivov ter predlogov za izboljšave. Delavci lahko voljno napišejo svoje probleme, vsako pritožbo pa tudi obravnavajo in skušajo najti ustrezne rešitve, ki neposredno pripomorejo k učinkovitejšemu delu zaposlenih. Predloge in izboljšave tudi ustrezno nagrajujejo z letnimi bonusi (Šter, 2017). Privabljanje in zadrževanje ključnih zaposlenih sta pomembni sestavini za uspešno podjetje. Številne organizacije zaposlujejo diplomante, saj želijo povečati rast organizacije in nenehno izboljševati procese z novostmi in inovacijami. Študenti imajo namreč ob zaključku študija velika pričakovanja in ogromno zagona, niso toliko vpeti v same delovne procese in so glavni potencial za doprinos svežih in novih idej, vendar je tu tudi nevarnost, saj so prevečkrat žrtve izkoriščanja, saj delajo tako kot redno zaposleni ali v nekaterih primerih celo več. Še preden vstopijo v redno zaposlitev, imajo uničeno delovno prizadevnost, splošno pripravljenost za delo in željo po doseganju uspehov ter hitreje izgorijo. Porušijo pa se tudi njihova pričakovanja, če vstopijo v okolje, kjer pričakovanja niso zadovoljena. Nova generacija je prisilila, da se dela to, kar bi se moralo delati že prej. Dopuščalo se je namreč, da so bile prejšnje generacije premalo zahtevne, in to se je izkazalo kot napaka. Nove generacije so prisilile, da delamo to, kar bi vodje morali delati že ves čas. Vodja seveda ni šef, ki mu zaradi pozicije nekaj pripada, ampak nekdo, ki se ukvarja z ljudmi; mora se ukvarjati z ljudmi, jim dajati vizijo in stalno nove cilje, sicer jim bo manjkalo razburjenja, odkrivanja in igranja. Prav tako se ne sme vztrajati pri kulturi, kjer se napake kaznujejo in kjer imajo le vodje vedno prav. Od vodij se zahteva, da so coachi, trenerji in nekdo, ki razvija, spodbuja in opolnomoči ljudi, da dajo od sebe vse najboljše (Smrekar, 2018). Trenutno so pripadniki generacije Y glede na raziskavo pretežno zadovoljni s svojim delom in za delodajalce je pomembno, da še naprej iščejo načine, kako jih zadržati v organizaciji. Delodajalci ne morejo preprečiti zaposlenim, da zapustijo organizacijo, vendar če lahko ponudijo boljši paket novim zaposlenim, je večja verjetnost, da lahko le-te obdržijo dlje časa v podjetju. Kaj torej privlači generacijo Y? Pravočasni ukrepi, stalna vlaganja v zaposlene, vlaganja v razvoj in informatizacijo, poštenost vodstva in zavezanost, da ne deluje le v svojo korist, temveč v dobro vseh zaposlenih in cele organizacije ter okolja, v katerem deluje. Skozi številne raziskave, literaturo, trende in lastno raziskavo predlagamo nekatere možne nasvete in ukrepe za zadržanje generacije Y:



• vodja je odgovoren in lahko poskrbi za dobro počutje vseh svojih zaposlenih. Za dobro počutje je zelo pomembno vzpostaviti varno, spodbudno in sproščeno delovno okolje in vodstvo je tisto, ki lahko to ustvari in obdrži kolektiv skupaj. Če je vodja vzrok, zaradi katerega zaposleni odhajajo iz organizacije, potem mora vodstvo najprej urediti zadeve na vrhu in ne kriviti podrejenih za njihove težave;

• gen Y preverja, ali to, kar nekdo govori, iskreno tudi misli in dela, zato kakršne koli laži, prekrivanja ali hinavsko obnašanje ne pridejo v poštev;

• organizacije potrebujejo mentorje, ki bodo novo generacijo naučili potrebnih socialnih in delovnih veščin, ki jim primanjkujejo. Nihče ni kriv za takšno stanje, zato morda v takšnih primerih, kjer imamo v podjetju prisotne različne generacije, lahko starejši postanejo mentorji mlajšim in med njima poteka celo medsebojna pomoč. Mlajši lahko starejše navadijo na tehnologijo, starejši pa mlajšim predajo znanje in izkušnje, ki so potrebne za opravljanje dela. Le tako je moč ustvariti zdravo medgeneracijsko sodelovanje in tako starejše pred upokojitvijo razbremeniti ter jih preusmeriti v mentorje, mlajše pa zaposliti in ponuditi banko znanja. Na tak način si podjetje zagotovi, da znanje ostane v organizaciji in ima zagotovljene naslednike;

• dobra rešitev je tudi ukinitev preverjanja delovnega časa oziroma dela glede na učinek, saj je mlajšim bolj pomembno delo po učinku in ne po času. Velja sicer omeniti, da se delovnemu času teoretično ne moremo izogniti, saj tudi če ga ukinemo, je še vedno treba voditi evidenco o prisotnosti na delovnem mestu (označevati prihode in odhode). Dandanes nastaja še en problem, povezan z delovnim časom, in sicer se zaradi vse hujše konkurence, povečevanja prodaje in rasti podjetij podaljšuje tudi delovni čas zaposlenih. Osemurni delovnik je čas, znotraj katerega naj bi bili še sposobni kakovostnega dela, ki dolgoročno ne povzroča izgorelosti, vendar določene študije in pilotne raziskave že kažejo na to, da bi zaposleni bili še bolj produktivni, če bi imeli šesturni delovnik. Pri podaljševanju delovnika se zmanjšuje stopnja koncentracije in s tem povečuje število napak, zato bi moralo vodstvo podjetja v teh primerih ustrezno raziskati, zakaj delo ni opravljeno znotraj predpisanega delovnega časa. V nasprotnem primeru pa naj podjetje takšnim delavcem ponudi še boljše ugodnosti, finančne nagrade in možnost dodatnih dni plačanega dopusta. Zagotavljanje več prostih dni in fleksibilnosti je generaciji Y precej pomembno;

• nekatere organizacije pri zaposlovanju še vedno v ospredju pišejo, kaj prodajajo, kako so uspešni, kakšne dobičke imajo, v katero verigo sodijo, kako so prestižni za goste ali kupce ipd., ne osredotočijo pa se na tiste, ki iščejo zaposlitev. Iskalcem zaposlitve v oglasih ponujajo storitve ali produkte svojega podjetja, kar je v popolnem nasprotju z namembnostjo. Potencialni zaposleni v podjetju ne iščejo, kaj nudijo kupcem, ampak kaj ponujajo njim, razloge, zakaj bi se jim pridružili, kakšno delovno okolje imajo in podobno. Generacija Y je še posebej prisotna na spletu in bo pred prijavo na oglas podjetja preverila samo spletno stran podjetja in ostalih virov, ki se nanašajo na podjetje, v upanju, da bo našla nekaj, kar jih bo prepričalo, da se prijavijo. Organizacije naj poskrbijo, da bodo na spletni strani in na drugih javnih prostorih predstavljale tudi blagovno znamko delodajalca. Primeri dobre blagovne znamke delodajalca so Optiweb, Danfoss Trata, Krka in nekateri drugi;



• pri blagovni znamki delodajalca je vredno izpostaviti tudi, da je generaciji Y zelo pomembno, če je podjetje zavezano k družbeni odgovornosti, k varovanju okolja in na splošno, kako podjetje pomaga drugim pri premagovanju težav, ki jih imajo njihove stranke. Želijo vedeti, da je to, kar delajo, družbeno koristno, in da lahko ponosno izpostavijo, da so naravnana k ohranjanju zdravega in varnega okolja. Če podjetje deluje na tak način, so to zelo dobri bombončki, ki privlačijo generacijo Y;

• delodajalci bodo morali razumeti, da sta vloga tehnologije in njen vpliv generaciji Y na delovnem mestu pomembna. Sem sodijo najnovejše naprave in tehnologija, posodobljena programska oprema in dostop do svetovnega spleta. Če si podjetje ne more privoščiti najsodobnejših naprav in tehnologije, priporočamo, da se poskrbi vsaj za najnovejšo ali posodobljeno programsko opremo;

• mobilna in oblačna tehnologija sta v porastu in mobilni telefon bo postal primarno orodje za upravljanje na delovnem mestu. Kakršne koli prepovedi in predpisi, ki bodo omejevali uporabo tehnologije, bodo demotivirali generacijo Y, zato je treba ponovno pregledati predpise, oceniti porabo tehnologije na delovnem mestu in na podlagi dejavnosti opredeliti nova pravila;

• z vnosi gamifikacije lahko povečamo koncentracijo in zavedanje generacije Y. Izdelava interne aplikacije za spremljanje je priložnost za podjetje, da lahko privabi in zadrži mlade talente, saj lahko aplikacija vsebuje razne naloge in projekte, skupinske naloge, platformo za komuniciranje in s katero lahko spremljajo napredek, ocenjuje delovno uspešnost in zavzetost zaposlenih. Izdelana je lahko čisto po željah naročnika in vključuje elemente, ki so v povezavi z dejavnostjo podjetja;

• prav tako je možnost uporabe sodobnih aplikacij za komuniciranje definitivno velik plus za generacijo Y. Njihov način komuniciranja je ravno s tekstovnimi sporočili in s tem jim lahko omogočimo tudi to.

Osnove so izpolnjene, če ima podjetje varno in zdravo delovno okolje, vodje s pravimi kompetencami, ki so potrebne za današnji čas, če so odnosi med zaposlenimi dobri ter kadrovska služba dobro opravlja svoje delo kot povezovalka med oddelki. Nalogo zaključujemo z mislijo: Dobiček in uspeh sta le vrh ledene gore, pod gladino pa njen preostali, večji del predstavljajo zaposleni. Ti zaposleni prihajajo iz različnih generacij in vsak izmed njih je edinstven, a skupaj z ostalimi predstavlja celoto. Poskrbite za vsak košček celote, da bo ledena gora ostala trdna in stabilna.



LITERATURA IN VIRI 1KA. (brez datuma). EnKlikAnketa (Verzija 18.1.8). Pridobljeno 5. 2 2018 iz

Fakulteta za družbene vede, Ljubljana: www.1ka.si Ahmad, H., in Ibrahim, B. (2014). Leadership and the Characteristic of Different

generational Cohort towards Job Satisfaction. Procedia - Social and Beharioral Sciences, 14-18. doi:https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.08.104

Anderson, H., Baur, J., Griffith, J., in Buckley, R. (2017). What works for you may not work for (Gen)Me: Limitations of present leadership theories for the new generation. The Leadership Quarterly, 28, 245-260. Pridobljeno iz https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.08.001

Bregar, L., Zagmajster, M., in Radovan, M. (2010). Osnove e-izobraževanja. Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica Ljubljana.

Bruce, P. (2016). Not Just Talent: The Millennials Redefining Talent in Human Capital Management. Omaha: P.O.D.S. Coaching, LLC.

Catalyst (20. julij 2017). Generations: Demographic Trends in Population And Workforce. Pridobljeno 18. 1 2018 iz Catalyst: http://www.catalyst.org/knowledge/generations-demographic-trends-population-and-workforce#footnote3_kypqyi0

CEED Slovenia (brez datuma). Coaching kot stil vodenja. Pridobljeno 4. 5 2018 iz http://ceed-slovenia.org/coaching-kot-stil-vodenja/

Crom, M., in Levine, S. (1997). Kako uspešno vodimo ljudi. Ljubljana: Mladinska knjiga.

Daud, N. (2015). Determinants of Job Satisfaction: How Satisfied are the New Generation Employees in Malaysia? Procedia - Social and Behavioral Sciences, 219, 208-213. doi:https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.05.007

Deloitte. (2017). The 2017 Deloitte Millennial Survey. Pridobljeno 4. januar 2018 iz Deloitte: https://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html

Dimock, M. (1. 3 2018). Defining generations: Where Millennials end and post-Millennials begin. Pridobljeno 15. 5 2018 iz Pew Reseach Center: http://www.pewresearch.org/fact-tank/2018/03/01/defining-generations-where-millennials-end-and-post-millennials-begin/

Dolinšek, S. (2000). Management tehnologij: Učinkovito obvladovanje tehnoloških sprememb. Koper: Fakulteta za management.

Elance-Odesk (2015). The 2015 Millennial Majority Workforce. Pridobljeno 18. januar 2018 iz Elance-Odesk: http://www.elance-odesk.com/millennial-majority-workforce

Fry, R. (11. 4 2018). Millennials are the largest generation in the U.S. labor force. Pridobljeno iz Pew Research Center: http://www.pewresearch.org/fact-tank/2018/04/11/millennials-largest-generation-us-labor-force/

Gravett, L., in Throckmorton, R. (2007). Bridging the Generation Gap. How to get Radio Babies, Boomers, Gen Xers and Gen Yers to Work. Virginia: Career Press.

Gursoy, D., Geng-Qing Chi, C., in Karadag, E. (2013). Generational differences in work values and attitudes among frontline and service contact employees. International Journal of Hospitality Management, 32, 40-48. doi:https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2012.04.002



Hays (2013). Gen Y and the World of Work. Pridobljeno 18. januar 2018 iz Hays: https://social.hays.com/wp-content/uploads/2013/10/Hays_Report_V4_02122013_online.pdf

IZZA d.o.o. (brez datuma). Medgeneracijsko vodenje: Generacija X, Generacija Y, Generacija Z…. Pridobljeno 30. 5 2018 iz Izza: https://www.izza.si/medgeneracijsko-vodenje-generacija-x-generacija-y-generacija-z.html

Jereb, E. (2002). Avtomatizacija pisarniškega poslovanja: Spletna tehnologija in dinamični HTML. Kranj: Moderna organizacija.

Jereb, J., in Jereb, E. (2001). Organizacija pisarniškega poslovanja. Kranj: Moderna organizacija.

Jorgensen, B. (2003). Baby Boomers, Generation X and Generation Y?:Policy implications for defence forces in the modern era. Foresight, 5 (4), 41-49. Pridobljeno iz https://doi.org/10.1108/14636680310494753

Karakas, F., Manisaligil, A., in Sarigollu, E. (2015). Management lerarning at the speed of life: Designing reflective, creative, and collaborative spaces for millenials. The International Journal of Management Education, 13, 237-248.

Kittle, M., in Donne, R. (22. 3 2018). Motivating Millennials (Webinar). Pridobljeno iz Bunchball Inc. 22. 3 2018 iz https://cc.readytalk.com/cc/s/meetingArchive?eventId=v9bjc103ybfq

Kljajič-Borštnar , M. (2017). Zapiski s predavanj. Neobjavljeno gradivo. Kovačič Peršin, P. (2012). Moralne vrednote - temelj stabilne družbe. Pridobljeno

20.2.2018 iz Sinteza: http://www.sinteza.co/wp-content/uploads/2012/02/Posvet1-gradivaa-Peter-Kova%C4%8Di%C4%8D-Per%C5%A1in.pdf

Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Luscombe, J., Lewis , I., in Biggs, H. (2013). Essential elements for recruitment

and retention: Generation Y. Education + Training, 55 (3), 272-290. Pridobljeno iz doi.org/10.1108/00400911311309323

Marič, M., Gerdej , T., Penger, S., Jereb, E., Žnidaršič, J., in Đurica, N. (2013). Human Resources Annual Interview as a Part of Authentic Leadership. Organizacija, 46, št. 2, 55-63. doi:10.2478/orga-2013-0005

Marketing magazin. (10. 11. 2017). Generacija Z je konservativna tudi glede oglaševanja. Pridobljeno 15. 3 2018 iz Marketing Magazin: http://www.marketingmagazin.si/novice/mmarketing/14747/generacija-z-je-konservativna-tudi-glede-oglasevanja

Maxwell, J. (2005). 21 nepogrešljivih lastnosti vodje: postanite človek, ki mu bodo drugi hoteli slediti. Ljubljana : LisacinLisac.

Meister, J. C., in Willyerd, K. (2010). The 2020 workplace: How innovative companies attract, develop, and keep tomorrow's employees today. New York: Harper Business.

Merkač Skok, M. (2013). Mentorstvo, trenerstvo, karierno svetovanje: vplivni dejavniki razvoja kariere. V V. Dermol (ur.), Sodobni izzivi managementa človeških virov (str. 153-164). Celje: Mednarodna fakulteta za družbene vede.

Merkač Skok, M. (2005). Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za management.

Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in partner.



Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja Loka: Mihalič in partner.

Opara, P. (25.4.2018). LinkedIn. Pridobljeno 25. 4. 2018 iz osebnega profila: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6387424191049662464

Ovsenik, R., in Kozjek, D. (2015). Vrednote generacij. Pridobljeno 30. 5. 2018 iz Fakulteta za organizacijske študije: http://www.fos-unm.si/media/pdf/ruo/01_vrednote_generacij.pdf

Petkovšek Štakul, J. (2. 4 2018). Miro Smrekar, direktor Adecca Slovenija: Kolikor daš, toliko tudi dobiš. Pridobljeno 6. 4 2018 iz Dnevnik: https://www.dnevnik.si/1042816928/posel/zaposl/miro-smrekar-direktor-adecca-slovenija-kolikor-das-toliko-tudi-dobis

Premru, M., in Aleksić, D. (2017). Vpliv odnosa med vodjo in zaposlenimi na kontraproduktivno vedenje na delovnem mestu. Edonomic and Business review, 19, 73-96. doi:10.15458/85451.52

Psihologija dela (20. 10 2014). Psihologija dela. Pridobljeno 1. 15 2018 iz Generacijske razlke na delovnem mestu - izziv za vodilno osebje: https://psihologijadela.com/2014/10/20/generacijske-razlike-na-delovnem-mestu-izziv-za-vodilno-osebje/

Ramovš, J. (16. 11. 2010). Generacija. Kakovostna starost, 13 (3). Pridobljeno 20. 3 2018 iz http://www.inst-antonatrstenjaka.si/tisk/kakovostna-starost/clanek.html?ID=885

Rozman, R., in Kovač, J. (2012). Management. Ljubljana: GV Založba. Smrekar, E. (25. 4. 2018). LinkedIn. Pridobljeno 10. 5. 2018 iz osebnega profila

Laure Smrekar: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6387580779194650624/

Society for Human Resource Management (2016). Employee job satisfaction and engagement: Revitalizing a Changing Workforce. Pridobljeno 20. 1. 2018 iz https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/Documents/2016-Employee-Job-Satisfaction-and-Engagement-Report.pdf

Sujansky, J., in Ferri-Reed, J. (2009). Keeping the millennials: Why companies are losing billions in turnover to this generation--and what to do about it. Hoboken, NJ: John Wiley in Sons.

Sungdoo, K. (2018). Managing millennials' personal use of technology at work. Business Horizons, 61, 261-270. Pridobljeno iz https://doi.org/10.1016/j.bushor.2017.11.007

Sutton, R. I. (2011). Ni prostora za prasce - Kako ustvariti civilizirano delovno okolje

in preživeti v takem, ki to ni. Ljubljana: Mladinska knjiga. Šter, M. (25.5.2017). 7 učinkovitih praks podjetja Danfoss, ki delujejo. Pridobljeno

20.4.2018 s https://www.evoli.si/single-post/7-u%C4%8Dinkovitih-praks-podjetja-Danfoss-ki-delujejo

Tandulwadikar, A. (2013). Gamifying Business to Drive Employee Engagement and Performance. Pridobljeno 15. 05. 2018 iz Cognizant: ..http://www.cognizant.com/InsightsWhitepapers/Gamifying-Business-to-Drive-

Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV Založba.



The Center for Generational Kinetics (2016). Generational Breakdown: Info About All of the Generations. Pridobljeno 20. 3. 2018 iz The Center for Generational Kinetics: http://genhq.com/faq-info-about-generations/

Uradni list. (13. 3. 2013). Zakon o delovnih razmerjih (ZDR-1). Pridobljeno 28. 5. 2018 iz Uradni list: https://www.uradni-list.si/glasilo-uradni-list-rs/vsebina/112301

Urh, M., in Jereb, E. (2017). Igrifikacja v izobraževanju. V M. Bernik, Kadrovski management v sodobni organizaciji (str. 53-78). doi:https://doi.org/10.18690/978-961-286-102-5.3

WJSchroer (brez datuma). Generations X,Y, Z and the Others. Pridobljeno 17. 1. 2018 iz WJSchroer: http://socialmarketing.org/archives/generations-xy-z-and-the-others/

Wong, I., PennyWan, Y., in Hong Gao, J. (2017). How to attract and retain Generation Y employees? An exploration of career choice and the meaning of work. Tourism Management Perspectives, 23, 140–150. Pridobljeno iz https://doi.org/10.1016/j.tmp.2017.06.003

Zakrajšek, T. (20. 10. 2014). Generacijske razlike na delovnem mestu – izziv za vodilno osebje. Pridobljeno 29. 5. 2018 iz Psihologija dela: https://psihologijadela.com/2014/10/20/generacijske-razlike-na-delovnem-mestu-izziv-za-vodilno-osebje/

ZRC SAZU (brez datuma). Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša ZRC SAZU. Generacija. Pridobljeno 20. 3. 2018 iz http://bos.zrc-sazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testainexpression=generacijainhσ=1

ZRSZ (2018). Obvestilo za javnost Marec 2018. Pridobljeno 7. 4. 201/ iz ZRSZ: https://www.ess.gov.si/_files/11022/trg_dela_marec_2018.pdf

Zupan, N. (2009). Plače in nagrajevanje zaposlenih. V Zupan, N., Svetlik, I., Stanojević, M., Možina, S., Kohont, A., in Kaše, R., Menedžment človeških virov (str. 521-574). Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica.

PRILOGE Priloga – anketni vprašalnik Priloga – statistični izračuni

KAZALO SLIK Slika 1: Struktura anketiranih po spolu ................................................... 29 Slika 2: Struktura anketiranih glede na generacijo ..................................... 30 Slika 3: Status zaposlitve anketiranih glede na generacijo ............................ 32 Slika 4: Delovna doba glede na generacijo ............................................... 32 Slika 5: Primerjava delovne dobe med generacijama X in Y .......................... 33 Slika 6: Povprečja zadovoljstva s trenutnim delovnim mestom in zadovoljstva s podjetjem med generacijami .............................................................. 39 Slika 7: Povprečja verjetnosti menjave zaposlitve v roku enega leta med generacijami ................................................................................. 40 Slika 8: Delo in delovni pogoji ............................................................. 44 Slika 9: Vodstvo in nadrejeni ............................................................... 46 Slika 10: Plače, nagrade in ugodnosti ..................................................... 47 Slika 11: Razvoj kariere ..................................................................... 49 Slika 12: Tehnologija ........................................................................ 50



Slika 13: Skupno povprečje pomembnosti in zadovoljstva kategorij dejavnikov, povezanih z delom ........................................................................... 52

KAZALO TABEL Tabela 1: Letnice rojstev generacij (Dimock, 2018; Fry, 2018; Gravett in Throckmorton, 2007; Hays, 2013; Jorgensen, 2003; Ovsenik in Kozjek, 2015; The Center for Generational Kinetics, 2016; WJSchroer, b.d.; Zakrajšek, 2014) ........ 5 Tabela 2: Število in odstotek anketiranih po spolu ..................................... 29 Tabela 3: Struktura anketiranih glede na generacijo................................... 30 Tabela 4: Struktura pripadnikov generacije Y glede na letnico rojstva ............. 31 Tabela 5: Status zaposlitve anketiranih glede na generacijo ......................... 31 Tabela 6: Minimum, maksimum, povprečje in standardni odklon delovne dobe posameznih generacij ....................................................................... 33 Tabela 7: Stopnja izobrazbe posameznih generacij .................................... 34 Tabela 8: Mnenje glede števila menjave delodajalcev generacij X in Y ............. 35 Tabela 9: Opisne statistike (Koliko delodajalcev menite, da boste zamenjali v svoji karieri?) ....................................................................................... 36 Tabela 10: t-test enakosti povprečij (Koliko delodajalcev menite, da boste zamenjali v svoji karieri?) .................................................................. 37 Tabela 11: Ustanovitev lastnega podjetja ............................................... 37 Tabela 12: Opisne statistike razmišljanja o ustanovitvi lastnega podjetja ......... 38 Tabela 13: t-test enakosti povprečij (razmišljanje o ustanovitvi lastnega podjetja) ................................................................................................. 39 Tabela 14: Verjetnost menjave zaposlitve glede na generacijo ...................... 40 Tabela 15: Opisne statistike verjetnosti menjave delodajalca ....................... 41 Tabela 16: t-test enakosti povprečij (Kakšna je verjetnost, da boste v roku enega leta poiskali zaposlitev pri drugem delodajalcu?) ....................................... 42 Tabela 17: Skupno povprečje pomembnosti petih glavnih skupin dejavnikov zadovoljstva pri delu na delovnem mestu................................................ 51 Tabela 18: Skupno povprečje zadovoljstva petih glavnih skupin dejavnikov zadovoljstva pri delu na delovnem mestu................................................ 51 Tabela 19: Opisna statistika za spremenljivke parov ................................... 53 Tabela 20: Rezultati parnega t-testa za spremenljivke parov ........................ 54 Tabela 21: Opisne statistike (splošno zadovoljstvo s trenutnim delodajalcem in verjetnost menjave zaposlitve) ............................................................ 55 Tabela 22: Pearsonov koeficient korelacije ............................................. 55 Tabela 23: Povprečja pomembnosti posameznih dejavnikov povezanih z delom in delovnimi pogoji po generacijah .......................................................... 79 Tabela 24: Povprečja zadovoljstva posameznih dejavnikov povezanih z delom in delovnimi pogoji po generacijah .......................................................... 81 Tabela 25: Povprečja pomembnosti posameznih dejavnikov povezanih z vodstvom in nadrejenimi................................................................................ 82 Tabela 26: Povprečja zadovoljstva posameznih dejavnikov povezanih z vodstvom in nadrejenimi................................................................................ 83 Tabela 27: Povprečja pomembnosti posameznih dejavnikov povezanih s plačo, nagradami in ugodnostmi ................................................................... 84 Tabela 28: Povprečja zadovoljstva posameznih dejavnikov povezanih s plačo, nagradami in ugodnostmi ................................................................... 85



Tabela 29: Povprečja pomembnosti posameznih dejavnikov povezanih z razvojem kariere ......................................................................................... 86 Tabela 30: Povprečja zadovoljstva posameznih dejavnikov povezanih z razvojem kariere ......................................................................................... 87 Tabela 31: Povprečja pomembnosti posameznih dejavnikov povezanih s tehnologijo ................................................................................... 87 Tabela 32: Povprečja zadovoljstva posameznih dejavnikov povezanih s tehnologijo ................................................................................................. 88 Tabela 33: Opisne statistike za spremenljivke parov ................................... 89

POJMOVNIK one size fits all approach: pristop, ki je enak za vse (univerzalna rešitev) coaching: trenerstvo

KRATICE IN AKRONIMI LMX: Leader-member exchange theory (teorija izmenjave vodja-sledilec) Min: Minimum Maks: Maksimum Gen Y: Generacija Y Gen X: Generacija X

PRILOGA 1

ANKETNI VPRAŠALNIK Pozdravljeni. Sem Špela Strojin, študentka magistrskega študija na Fakulteti za organizacijske vede in pripravljam magistrsko nalogo z naslovom Generacija Y kot delovna sila. Namen raziskave je ugotoviti, kako se generacija Y razlikuje od drugih generacij kot delovna sila. Anketa je anonimna. Za izpolnjevanje boste potrebovali približno 10 minut časa. Zbrani podatki bodo analizirani in uporabljeni izključno za raziskovalne namene. Za vaše sodelovanje se vam že vnaprej zahvaljujem. 1. Splošni podatki

1. Spol 1 – M 2 – Ž

2. Letnica rojstva ____

3. Status zaposlitve

1 – zaposlitev za nedoločen čas 4 – študentsko delo 2 – zaposlitev za določen čas 5 – nezaposlenost 3 – samozaposlitev

4. Delovna doba ___ let

5. Stopnja izobrazbe

1 – osnovna izobrazba 5 – višja izobrazba 2 – srednja poklicna izobrazba 6 – dodiplomska izobrazba 3 – srednja strokovna izobrazba 7 – podiplomska izobrazba (spec., mag., dok.) 4 – srednja splošna izobrazba

6. Koliko delodajalcev menite, da boste zamenjali v svoji karieri?

_______ (število)

7. Razmišljate o ustanovitvi svojega lastnega podjetja?

1 – Da 2 – Ne 3 – Imam lastno podjetje

2. V prvem delu vprašalnika je pet kategorij in pri vsaki so navedeni posamezni dejavniki. Prosimo vas, da na podlagi vašega osebnega mnenja ocenite moč pomembnosti naštetih dejavnikov od 1 do 5, pri čemer je 1 – popolnoma nepomembno in 5 – zelo pomembno. Torej ocenite, koliko je za vas pomemben posamezen dejavnik. 2.1. Delo in delovni pogoji

1 - Popolnom

a nepomem

bno

2 3 4 5 – Zelo pomemb

no

8. Varnost zaposlitve

9. Finančna stabilnost podjetja

10. Fleksibilnost delovnega časa

11. Splošna kultura podjetja

12. Smiselnost dela

13. Timsko delo znotraj oddelka

14. Timsko delo med oddelki

15. Odnosi s sodelavci

16. Zanimivost dela

17. Zavezanost podjetja k varstvu okolja

18. Zavezanost podjetja k družbeni odgovornosti

19. Možnost dela v tujini v okviru podjetja

20. Možnost zaposlitve do upokojitve v podjetju

2.2. Vodstvo in nadrejeni

1 - Popolnom

a nepomem

bno


no

21. Spoštljiv odnos vodstva do zaposlenih

22. Pravičen odnos vodstva do zaposlenih

23. Zaupanje med zaposlenimi in vodstvom

24. Dosledno in jasno sporočanje organizacijskih ciljev in strategij

25. Priznavanje delovne uspešnosti s strani nadrejenega

26. Stalna podpora s strani nadrejenega

27. Svetovanje s strani nadrejenega

28. Avtonomija in neodvisnost pri delu

2.3. Plača, nagrade in ugodnosti

1 - Popolnom

a nepomem

bno


no

29. Višina osnovne plače

30. Možnost variabilnega dela plače

31. Plačilo glede na individualno delovno uspešnost

32. Plačilo glede na uspešnost poslovanja celotnega podjetja

33. Možnost dopolnilnega

zdravstvenega zavarovanja financiranega s strani podjetja

34. Možnost koriščenja dopusta po lastni izbiri

35. Možnost dodatnega pokojninskega zavarovanja financiranega s strani podjetja

36. Možnost lastniške soudeležbe v podjetju (delnice ipd.)

37. Druge ugodnosti (fitnes karte, wellness karte, idr.)

2.4. Razvoj kariere

1 - Popolnom

a nepomem

bno


no

38. Priložnost uporabe lastnih spretnosti, znanja in sposobnosti pri delu

39. Možnost napredovanja znotraj podjetja

40. Možnost specifičnega usposabljanja za delo

41. Zavezanost organizacije k poklicnemu razvoju

42. Možnosti kariernega razvoja

43. Možnost pridobivanja in širjenja znanja

2.5. Tehnologija

1 - Popolnom

a nepomem

bno


no

44. Možnost uporabe družbenih omrežij za namene komuniciranja na delovnem mestu

45. Možnost uporabe najsodobnejše programske opreme

46. Možnost uporabe sodobnih naprav (tablica, pametni telefon ipd.)

47. Možnost uporabe najsodobnejše tehnologije

3. V drugem delu vprašalnika se kategorije vprašanj nanašajo na dejansko zaposlitev, zato naprej izpolnjujejo samo tisti, ki so zaposleni. 3.1. Menjava delodajalca

1 – Nič

2 - Majhna

3 - Srednja

4 – Velika

5 – Zelo velika

48. Kakšna je verjetnost, da boste v roku enega leta poiskali zaposlitev pri drugem delodajalcu?

3.2. Ocenite splošno zadovoljstvo s trenutnim delovnim mestom ter s podjetjem, kjer ste trenutno zaposleni.

1 – Zelo nezadovolj

en

2 – Nezadovol

jen

3 - Srednje zadovoljen

4 –

Zadovoljen

5 - Zelo zadovoljen

49. Splošno zadovoljstvo na trenutnem delovnem mestu

50. Splošno zadovoljstvo s podjetjem, kjer ste trenutno zaposleni

4. V zadnjem delu vprašalnika je pet kategorij in pri vsaki so navedeni določeni dejavniki. Prosimo vas, da navedene dejavnike ocenite na podlagi vašega dejanskega zadovoljstva na delovnem mestu od 1 do 5, pri čemer je 1 - zelo nezadovoljen in 5 - zelo zadovoljen. 4.1. Delo in delovni pogoji


en

2 3 4 5 – Zelo zadovolj

en

51. Varnost zaposlitve

52. Finančna stabilnost podjetja

53. Fleksibilnost delovnega časa

54. Splošna kultura podjetja

55. Smiselnost dela

56. Timsko delo znotraj oddelka

57. Timsko delo med oddelki

58. Odnosi s sodelavci

59. Zanimivost dela

60. Zavezanost podjetja k varstvu okolja

61. Zavezanost podjetja k družbeni

odgovornosti

62. Možnost dela v tujini v okviru podjetja

63. Možnost zaposlitve do upokojitve v podjetju

4.2. Vodstvo in nadrejeni


en


en

64. Spoštljiv odnos vodstva do zaposlenih

65. Pravičen odnos vodstva do zaposlenih

66. Zaupanje med zaposlenimi in vodstvom

67. Dosledno in jasno sporočanje organizacijskih ciljev in strategij

68. Priznavanje delovne uspešnosti s strani nadrejenega

69. Stalna podpora s strani nadrejenega

70. Svetovanje s strani nadrejenega

71. Avtonomija in neodvisnost pri delu

4.3. Plača, nagrade in ugodnosti


en


en

72. Višina osnovne plače

73. Možnost variabilnega dela plače

74. Plačilo glede na individualno delovno uspešnost

75. Plačilo glede na uspešnost poslovanja celotnega podjetja

76. Možnost dopolnilnega zdravstvenega zavarovanja financiranega s strani podjetja

77. Možnost koriščenja dopusta po lastni izbiri

78. Možnost dodatnega pokojninskega zavarovanja financiranega s strani podjetja

79. Možnost lastniške soudeležbe v podjetju (delnice ipd.)

80. Druge ugodnosti (fitnes karte,

wellness karte, idr.)

4.4 Razvoj kariere


en


en

81. Priložnost uporabe lastnih spretnosti, znanja in sposobnosti pri delu

82. Možnost napredovanja znotraj podjetja

83. Možnost specifičnega usposabljanja za delo

84. Zavezanost organizacije k poklicnemu razvoju

85. Možnosti kariernega razvoja

86. Možnost pridobivanja in širjenja znanja

4.5. Tehnologija


en


en

87. Možnost uporabe družbenih omrežij za namene komuniciranja na delovnem mestu

88. Možnost uporabe najsodobnejše programske opreme

89. Možnost uporabe sodobnih naprav (tablica, pametni telefon ipd.)

90. Možnost uporabe najsodobnejše tehnologije

PRILOGA 2

Generacije

Generacija

Baby boom

Generacija

X

Generacija

Y

Generacija

Z Skupno

1a Varnost zaposlitve Povprečje 3,50 3,91 3,99 4,20 3,96

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon 1,000 1,276 1,061 ,837 1,090

Finančna stabilnost

podjetja

Povprečje 4,00 4,48 4,15 3,80 4,20

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,816 ,593 ,982 ,837 ,909

Fleksibilnost

delovnega časa

Povprečje 3,50 4,13 4,02 4,00 4,03

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,577 ,869 ,795 1,414 ,832

Splošna kultura

podjetja

Povprečje 3,75 4,43 4,16 3,80 4,19

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,957 ,728 ,863 1,304 ,865

Smiselnost dela Povprečje 4,50 4,52 4,29 4,60 4,36

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon 1,000 ,593 ,903 ,548 ,837

Timsko delo znotraj

oddelka

Povprečje 4,25 4,48 4,29 4,80 4,35

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,500 ,730 ,814 ,447 ,779

Timsko delo med

oddelki

Povprečje 4,25 4,17 4,11 4,00 4,13

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,500 ,887 ,811 1,414 ,840

Odnosi s sodelavci Povprečje 4,50 4,83 4,46 4,60 4,54

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,577 ,388 ,745 ,548 ,683

Zanimivost dela Povprečje 4,75 4,48 4,46 4,60 4,48

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,500 ,665 ,728 ,548 ,697

Zavezanost podjetja

k varstvu okolja

Povprečje 4,75 3,87 3,74 3,20 3,78

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,500 1,014 1,040 1,095 1,037

Zavezanost podjetja

k družbeni

odgovornosti

Povprečje 4,50 4,09 3,84 3,60 3,90

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,577 ,793 ,934 ,894 ,900

Možnost dela v tujini

v okviru podjetja

Povprečje 3,50 3,13 3,23 3,20 3,21

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon 1,291 1,140 1,190 ,837 1,158

Možnost zaposlitve

do upokojitve v

podjetju

Povprečje 4,00 3,17 2,99 3,20 3,07

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,816 1,466 1,217 1,483 1,271

Tabela 23: Povprečja pomembnosti posameznih dejavnikov povezanih z delom in delovnimi pogoji po generacijah

Generacije

Generacija

Baby boom

Generacija

X

Generacija

Y

Generacija

Z Skupno

1b Varnost zaposlitve Povprečje 3,75 4,14 3,68 3,67 3,78

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon 1,500 ,941 1,072 1,155 1,064

Finančna stabilnost

podjetja

Povprečje 3,50 4,18 3,99 3,67 4,00

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon 1,291 ,958 1,028 1,155 1,020

Fleksibilnost

delovnega časa

Povprečje 3,50 3,77 3,79 5,00 3,81

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon 1,291 1,152 1,074 ,000 1,093

Splošna kultura

podjetja

Povprečje 3,75 3,86 3,58 4,67 3,68

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon 1,258 1,125 1,084 ,577 1,095

Smiselnost dela Povprečje 3,75 3,95 3,64 5,00 3,75

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon 1,893 1,090 1,225 ,000 1,220

Timsko delo znotraj

oddelka

Povprečje 3,50 4,14 3,75 5,00 3,86

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon 1,732 1,125 1,148 ,000 1,166

Timsko delo med

oddelki

Povprečje 3,50 3,59 3,35 4,00 3,43

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon 1,732 1,333 1,224 1,000 1,252

Odnosi s sodelavci Povprečje 3,50 3,95 3,79 4,33 3,83

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon 1,732 1,046 1,100 ,577 1,096

Zanimivost dela Povprečje 3,75 3,86 3,60 4,67 3,69

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon 1,893 1,167 1,096 ,577 1,138

Zavezanost podjetja k

varstvu okolja

Povprečje 3,25 3,73 3,26 3,67 3,38

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon 1,500 1,120 1,088 1,155 1,112

Zavezanost podjetja k

družbeni

odgovornosti

Povprečje 4,25 3,77 3,58 3,00 3,63

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,500 1,066 1,017 2,000 1,046

Možnost dela v tujini

v okviru podjetja

Povprečje 3,25 3,32 3,26 3,00 3,27

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon 1,258 1,249 1,264 2,000 1,262

Možnost zaposlitve

do upokojitve v

podjetju

Povprečje 3,75 3,64 3,19 3,67 3,33

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,957 1,136 1,296 1,528 1,258

Tabela 24: Povprečja zadovoljstva posameznih dejavnikov povezanih z delom in delovnimi pogoji po generacijah

Generacije

Generacija

Baby boom

Generacija

X

Generacija

Y

Generacija

Z Skupno

2a Spoštljiv odnos

vodstva do zaposlenih

Povprečje 4,75 4,70 4,57 4,80 4,62

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,500 ,559 ,708 ,447 ,661

Pravičen odnos


Povprečje 5,00 4,70 4,69 5,00 4,71

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,000 ,635 ,667 ,000 ,636

Zaupanje med

zaposlenimi in

vodstvom

Povprečje 4,75 4,65 4,52 4,80 4,57

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,500 ,647 ,795 ,447 ,744

Dosledno in jasno

sporočanje

organizacijskih ciljev

in strategij

Povprečje 5,00 4,26 4,28 4,20 4,29

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,000 ,689 ,981 ,447 ,897

Priznavanje delovne

uspešnosti s strani

nadrejenega

Povprečje 4,50 4,26 4,39 4,00 4,35

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,577 ,619 ,879 ,707 ,813

Stalna podpora s

strani nadrejenega

Povprečje 4,50 3,91 4,05 3,60 4,02

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,577 ,848 1,005 1,140 ,968

Svetovanje s strani

nadrejenega

Povprečje 4,50 3,83 4,20 3,80 4,12

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,577 ,984 ,906 1,304 ,937

Avtonomija in

neodvisnost pri delu

Povprečje 5,00 4,48 4,25 4,40 4,33

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,000 ,665 ,907 ,894 ,853

Tabela 25: Povprečja pomembnosti posameznih dejavnikov povezanih z vodstvom in nadrejenimi

Generacije

Generacija

Baby boom

Generacija

X

Generacija

Y

Generacija

Z Skupno

2b Spoštljiv odnos


Povprečje 4,75 4,05 3,61 3,67 3,75

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,500 ,844 1,217 1,528 1,152

Pravičen odnos


Povprečje 4,50 3,95 3,54 4,00 3,68

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,577 1,090 1,244 1,732 1,216

Zaupanje med

zaposlenimi in

vodstvom

Povprečje 4,75 3,86 3,31 3,67 3,50

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,500 1,283 1,307 1,528 1,316

Dosledno in jasno

sporočanje

organizacijskih ciljev

in strategij

Povprečje 4,50 3,77 3,31 4,00 3,48

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,577 1,232 1,252 1,732 1,262

Priznavanje delovne

uspešnosti s strani

nadrejenega

Povprečje 4,25 3,55 3,57 3,67 3,59

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,500 1,503 1,320 2,309 1,358

Stalna podpora s

strani nadrejenega

Povprečje 4,25 3,55 3,56 4,67 3,61

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,500 1,335 1,221 ,577 1,225

Svetovanje s strani

nadrejenega

Povprečje 4,25 3,68 3,57 4,33 3,64

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,500 1,287 1,287 1,155 1,262

Avtonomija in

neodvisnost pri delu

Povprečje 4,75 3,86 3,92 4,67 3,96

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,500 1,246 1,017 ,577 1,058

Tabela 26: Povprečja zadovoljstva posameznih dejavnikov povezanih z vodstvom in nadrejenimi

Generacije

Generacija

Baby boom

Generacija

X

Generacija

Y

Generacija

Z Skupno

3a Višina osnovne

plače

Povprečje 4,25 4,26 4,26 4,00 4,25

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,957 ,689 ,938 ,707 ,875

Možnost variabilnega

dela plače

Povprečje 3,50 3,87 3,95 3,60 3,90

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,577 ,694 1,078 ,548 ,977

Plačilo glede na

individualno delovno

uspešnost

Povprečje 3,75 4,09 4,00 4,00 4,01

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,957 ,733 ,994 ,707 ,925

Plačilo glede na

uspešnost poslovanja

celotnega podjetja

Povprečje 3,75 4,09 3,86 4,40 3,93

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,500 ,996 1,040 ,894 1,011

Možnost dopolnilnega

zdravstvenega

zavarovanja

financiranega s strani

podjetja

Povprečje 3,50 3,48 3,58 3,40 3,54

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,577 1,201 1,123 ,894 1,106

Možnost koriščenja

dopusta po lastni izbiri

Povprečje 4,50 4,43 4,46 3,80 4,43

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,577 ,662 ,885 1,304 ,856

Možnost dodatnega

pokojninskega

zavarovanja


podjetja

Povprečje 3,25 3,30 3,54 3,60 3,48

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,957 1,329 1,136 ,548 1,147

Možnost lastniške

soudeležbe v podjetju

(delnice ipd,)

Povprečje 3,25 3,22 3,14 3,40 3,17

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,500 1,085 1,177 1,517 1,146

Druge ugodnosti

(fitnes karte, wellness

karte, idr,)

Povprečje 3,00 2,96 3,13 2,40 3,05

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon 1,414 1,186 1,184 1,673 1,207

Tabela 27: Povprečja pomembnosti posameznih dejavnikov povezanih s plačo, nagradami in ugodnostmi

Generacije

Generacija

Baby boom

Generacija

X

Generacija

Y

Generacija

Z Skupno

3b Višina osnovne

plače

Povprečje 3,75 3,64 3,54 4,00 3,58

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,500 1,217 1,100 1,000 1,098

Možnost variabilnega

dela plače

Povprečje 3,25 2,95 3,29 3,67 3,23

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,500 1,327 1,261 1,528 1,256

Plačilo glede na

individualno delovno

uspešnost

Povprečje 3,25 2,82 3,01 5,00 3,04

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,500 1,468 1,284 ,000 1,326

Plačilo glede na

uspešnost poslovanja

celotnega podjetja

Povprečje 3,25 2,68 2,92 3,67 2,90

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,500 1,171 1,351 1,528 1,292

Možnost dopolnilnega

zdravstvenega

zavarovanja


podjetja

Povprečje 3,00 2,64 2,92 2,67 2,85

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,000 1,329 1,392 2,082 1,359

Možnost koriščenja

dopusta po lastni

Povprečje 4,50 3,36 3,96 5,00 3,88

N 4 22 72 3 101

izbiri Standardni

odklon 1,000 1,293 1,080 ,000 1,151

Možnost dodatnega

pokojninskega

zavarovanja


podjetja

Povprečje 3,25 3,05 3,06 2,67 3,05

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,500 1,362 1,352 2,082 1,337

Možnost lastniške

soudeležbe v podjetju

(delnice ipd,)

Povprečje 3,25 2,45 2,71 3,33 2,69

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,957 1,299 1,305 2,082 1,310

Druge ugodnosti

(fitnes karte, wellness

karte, idr,)

Povprečje 3,25 2,36 2,89 3,00 2,79

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon 1,258 1,177 1,439 2,000 1,395

Tabela 28: Povprečja zadovoljstva posameznih dejavnikov povezanih s plačo, nagradami in ugodnostmi

Generacije

Generacija

Baby boom

Generacija

X

Generacija

Y

Generacija

Z Skupno

4a Priložnost uporabe

lastnih spretnosti,

znanja in sposobnosti

pri delu

Povprečje 5,00 4,57 4,35 4,40 4,42

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,000 ,662 ,843 ,894 ,801

Možnost

napredovanja znotraj

podjetja

Povprečje 4,50 4,26 4,43 4,80 4,41

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,577 ,752 ,897 ,447 ,844

Možnost specifičnega

usposabljanja za delo

Povprečje 4,25 4,13 4,26 4,20 4,23

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,500 ,694 ,838 ,447 ,782

Zavezanost

organizacije k

poklicnemu razvoju

Povprečje 3,75 3,91 4,12 4,00 4,06

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,500 ,733 ,862 ,707 ,820

Možnosti kariernega Povprečje 3,75 3,87 4,29 3,80 4,16

razvoja N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,500 ,694 ,845 ,837 ,823

Možnost pridobivanja

in širjenja znanja

Povprečje 4,25 4,22 4,46 4,40 4,40

N 4 23 80 5 112

Standardni

odklon ,500 ,795 ,728 ,894 ,741

Tabela 29: Povprečja pomembnosti posameznih dejavnikov povezanih z razvojem kariere

Generacije

Generacija

Baby boom

Generacija

X

Generacija

Y

Generacija

Z Skupno

4b Priložnost uporabe

lastnih spretnosti,

znanja in sposobnosti

pri delu

Povprečje 4,50 4,05 3,82 4,33 3,91

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,577 ,999 1,130 1,155 1,087

Možnost

napredovanja znotraj

podjetja

Povprečje 4,25 3,32 3,33 3,67 3,38

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,500 1,393 1,245 1,528 1,264

Možnost specifičnega

usposabljanja za delo

Povprečje 3,50 3,50 3,64 4,00 3,61

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon 1,000 1,336 1,092 1,732 1,149

Zavezanost

organizacije k

poklicnemu razvoju

Povprečje 3,25 3,18 3,29 3,00 3,26

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,500 1,220 1,294 1,732 1,254

Možnosti kariernega

razvoja

Povprečje 3,25 3,14 3,47 2,67 3,37

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon ,500 1,390 1,210 2,082 1,255

Možnost pridobivanja

in širjenja znanja

Povprečje 3,00 3,50 3,67 3,00 3,58

N 4 22 72 3 101

Standardni

odklon 1,414 1,439 1,163 2,000 1,251

Tabela 30: Povprečja zadovoljstva posameznih dejavnikov povezanih z razvojem kariere

Generacije

Generacija Baby boom

Generacija X

Generacija Y

Generacija Z Skupno

5a Možnost uporabe družbenih omrežij za namene komuniciranja na delovnem mestu

Povprečje 4,20 3,48 3,34 3,60 3,42

N 5 23 79 5 112

Standardni odklon

,837 1,275 1,164 1,342 1,183

Možnost uporabe najsodobnejše programske opreme

Povprečje 4,00 3,83 3,85 4,20 3,87

N 5 23 79 5 112

Standardni odklon ,707 ,984 ,949 ,837 ,935

Možnost uporabe sodobnih naprav (tablica, pametni telefon ipd,)

Povprečje 3,80 3,57 3,68 3,00 3,63

N 5 23 79 5 112

Standardni odklon

,837 1,037 1,081 1,225 1,065

Možnost uporabe najsodobnejše tehnologije

Povprečje 3,60 3,70 3,81 3,20 3,75

N 5 23 79 5 112

Standardni odklon

,548 ,974 1,051 1,095 1,018

Tabela 31: Povprečja pomembnosti posameznih dejavnikov povezanih s tehnologijo

Generacije

Generacija

Baby boom

Generacija

X

Generacija

Y

Generacija

Z Skupno

5b Možnost uporabe

družbenih omrežij za

namene

komuniciranja na

delovnem mestu

Povprečje 3,75 3,68 3,46 4,33 3,55

N 4 22 71 3 100

Standardni

odklon 1,893 1,129 1,274 ,577 1,250

Možnost uporabe

najsodobnejše

programske opreme

Povprečje 3,25 3,82 3,37 4,33 3,49

N 4 22 71 3 100

Standardni

odklon 1,500 1,181 1,222 1,155 1,227

Možnost uporabe

sodobnih naprav

Povprečje 3,25 3,45 3,42 4,00 3,44

N 4 22 71 3 100

(tablica, pametni

telefon ipd,)

Standardni

odklon 1,500 1,143 1,238 1,732 1,225

Možnost uporabe

najsodobnejše

tehnologije

Povprečje 3,25 3,59 3,38 4,00 3,44

N 4 22 71 3 100

Standardni

odklon ,500 1,260 1,235 1,000 1,209

Tabela 32: Povprečja zadovoljstva posameznih dejavnikov povezanih s tehnologijo

Povprečje N

Standardni

odklon

Standardna

napaka

aritmetične

sredine

Par 1 Pomembnost dejavnikov

povezanih z delom in

delovnimi pogoji

4,0061 101 ,46850 ,04662

Zadovoljstvo dejavnikov

povezanih z delom in

delovnimi pogoji

3,6497 101 ,73497 ,07313


povezanih z vodstvom in

nadrejeni

4,3527 101 ,60374 ,06007

Zadovljstvo dejavnikov

povezanih z vodstvom in

nadrejenimi

3,6522 101 1,03223 ,10271


povezanih s plačo,

nagradami in ugodnostmi

3,7635 101 ,63919 ,06360


povezanih s plačo,

nagradami in ugodnostmi

3,1133 101 ,94241 ,09377


povezanih z razvojem

kariere

4,2558 101 ,63138 ,06283


povezanih z razvojem

kariere

3,5182 101 ,97294 ,09681


povezanih s tehnologijo 3,6600 100 ,90699 ,09070


povezanih s tehnologijo 3,4800 100 1,07466 ,10747

Tabela 33: Opisne statistike za spremenljivke parov