EXAMENSARBETE

2003:120 SHU

Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar

EKONOMPROGRAMMET • C-NIVÅ

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskapAvdelningen för Industriell organisationVetenskaplig handledare: Susanne Engström

2003:120 SHU • ISSN: 1404 - 5508 • ISRN: LTU - SHU - EX - - 03/120 - - SE

FÖRÄNDRINGSSTRATEGIGenomförandet av organisationsförändringar

En fallstudie av Vägverket Region Norr

JOSEFINE LUNDGREN

EMELIE SKOTT

Sammanfattning Alla företag som genomför en förändring uppnår inte ett positivt utfall av denna. En möjlig förklaring enligt forskare inom området skulle kunna vara valet av förändringsstrategi som bygger på olika sätt att initiera och olika tillvägagångssätt att genomföra förändringar. Syftet med denna uppsats är att studera vilken förändringsstrategi som organisationen valt och hur valet av förändringsstrategi påverkat utfallet av förändringen. Uppsatsen grundar sig på en fallstudie av Vägverket Region Norr i Luleå, där vi studerade införandet av TQM i organisationen. Vi har intervjuat tre personer som varit delaktiga i förändringsarbetet. Resultatet av undersökningen visar att Vägverket Region Norr tillämpar programmatisk strategi med en förändring som initieras från ledningen. Detta är även enligt andra studier ( se exempelvis Norrgren, Hart & Schaller, 1996) den strategi som flest företag följer, men inte den som är att beakta som effektivast. Utfallet av den programmatiska strategin här kan dock sägas vara positiv åtminstone i vissa avseenden. En möjlig orsak skulle kunna ligga i företagets organisation och kultur. Ett tillämpande av inlärningsstrategi skulle enligt vår mening, kunna leda till ett mer effektivt utfall men då krävs det att företaget är beredd att genomgå stora förändringar.

Abstract Many companies do not accomplish a positive outcome when they deal with strategic changes. Researchers believe that a possible explanation is the choice of change strategy. Strategic change is based on different initiatives and procedures. The purpose of this thesis is to examine which strategic choice the organization has made, and how that strategic choice has affected the outcome of the change. This thesis is based on one case study. The chosen company is Vägverket Region Norr in Luleå. We interviewed three persons who where in some ways involved in the implementation of TQM. We came to the conclusion that the company has used a programmatic strategy with a change that was initiated from the management. According to example Norrgren, Hart & Schaller (1996) programmatic change is the most common strategy used in companies, but is not the most effective one. The result of the programmatic strategy in this study led to a positive outcome. One possible explanation to this lies within the organization and its culture. An application of task alignment might have led to a more effective outcome, but it requires that the organization is prepared to go through major changes within the company.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING .......................................................................................... 1

1.1 Bakgrund.............................................................................................................. 1 1.2 Problemdiskussion.......................................................................................... 1 1.3 Syfte ....................................................................................................................... 2

2. TEORI ...................................................................................................... 3

2.1 Utgångsläge vid förändringsarbete .......................................................... 3 2.1.1 Top-down förändring...................................................................................... 3 2.1.2 Bottom-up förändring .................................................................................... 4 2.1.3 Pilotprojekt ...................................................................................................... 5 2.1.4 Förändring från ledande grupper eller avdelningar .................................. 5

2.2 Tillvägagångssätt vid förändringsarbete ............................................... 6 2.2.1 Utbildning och kommunikation ................................................................... 6 2.2.2 Samarbete........................................................................................................ 6 2.2.3 Delaktighet ...................................................................................................... 6 2.2.4 Direktiv ............................................................................................................ 7 2.2.5 Påtvingade ....................................................................................................... 7

2.3 Två förändringsstrategier ............................................................................ 7 2.3.1 Programmatisk strategi.................................................................................. 7 2.3.2 Inlärningsstrategi ........................................................................................... 9 2.3.3 Jämförelse programmatisk strategi och inlärningsstrategi .................. 10

2.4 Effektivt utfall ................................................................................................. 11 2.5 Vår syn på förändringsstrategi ................................................................ 11

3. METOD ................................................................................................. 13

3.1 Forskningsansats ........................................................................................... 13 3.2 Fallstudier......................................................................................................... 13 3.3 Val av fallstudieföretag................................................................................ 14 3.4 Litteratursökning .......................................................................................... 14 3.5 Datainsamling ................................................................................................. 15 3.6 Analysmodell ................................................................................................... 16 3.7 Metodproblem................................................................................................. 18

4. EMPIRI ................................................................................................. 20

4.1 Presentation av fallstudieföretaget ........................................................ 20 4.2 Huvudorsak till förändring ....................................................................... 20 4.3 Utgångsläge vid förändringsarbete ........................................................ 22 4.4 Tillvägagångssätt vid förändringsarbete ............................................. 23 4.5 Effektivt utfall ................................................................................................. 25

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

5. ANALYS ................................................................................................ 26 5.1 Huvudorsak till förändring ........................................................................ 26 5.2 Utgångsläge vid förändringsarbete ........................................................ 26 5.3 Tillvägagångssätt vid förändringsarbete ............................................. 27 5.4 Effektivt utfall ................................................................................................. 28

6. SLUTSATSER I SAMMANFATTNING ...................................... 29

6.1 Vilken förändringsstrategi har organisationen valt?...................... 29 6.2 Hur påverkar valet av förändringsstrategi utfallet av förändringen?......................................................................................................... 30 6.3 Rekommendationer för framtiden......................................................... 31 6.4 Förslag till fortsatta studier ...................................................................... 31

REFERENSER......................................................................................... 32 BILAGOR Bilaga 1 TQM definition Bilaga 2 Intervjuguide för kvalitetssamordnaren Bilaga 3 Intervjuguide för marknadsundersökaren Bilaga 4 Intervjuguide för ekonomichefen Bilaga 5 Sammanställning intervjutid TABELLFÖRTECKNING Tabell 1 Vår syn på förändringsstrategi Tabell 2 Utvecklad analysmodell Tabell 3 Slutsats enligt analysmodell

INLEDNING

1

1. INLEDNING Detta kapitel innehåller bakgrund, problemdiskussion samt en presentation av rapportens syfte och forskningsfrågor. Detta för att ge läsaren en bild av det ämnesområde vi har valt att studera. 1.1 Bakgrund Dagens samhälle ställer ständigt nya krav och det pågår oavbrutet förändringar i organisationer. Det gäller att anpassa företagen till den rådande omgivningen. En förändring är ofta svår att hantera och kan ta långt tid att genomföra. En förändringsstrategi, det vill säga genomförandet av organisationsförändringar, är något som inte belysts i så stor utsträckning i förhållande till hur mycket förändringar diskuteras idag. Varje organisation måste hitta sin förändringsstrategi för att kunna förnya sig och hänga med i vår ständigt föränderliga värld. Vi författare som är blivande civilekonomer med inriktning mot organisation anser att förändringsstrategier bör belysas i större utsträckning. Genom att vi i denna uppsats belyser ämnet kanske vi kan hjälpa till att sprida kunskapen om förändringsstrategier, till andra studenter och vårt valda fallstudieföretag. Dessutom kommer vi kanske att ha nytta av denna kunskap i vårt framtida arbetsliv. 1.2 Problemdiskussion Många organisationer i Sverige befinner sig idag mitt uppe i dramatiska förändringar, där vi anser att vissa förändringar är frivilliga och andra är mer påtvingande. Jonsson (1998) skriver att i denna värld är det avgörande att kunna hantera dessa förändringar. Ett förändringsarbete syftar till att skapa en verksamhet som på något sätt tilltalar kunder, personal och ägare. Det viktiga enligt Bruzelius & Skärvad (2000) är att företaget har förmåga att kunna förändra och förnya sig, för att i slutändan upprätthålla organisationens långsiktiga effektivitet. Goldkuhl & Röstlinger (1988) framhåller att förändringsarbetet många gånger sker på ett konstruktivt och framgångsrikt sätt där företaget hittar goda lösningar som åtgärdar problem och utnyttjar möjligheter. Författarna menar att ett lyckosamt förändringsarbete leder till goda förändringar i verksamheten, med ett varaktigt resultat. Dessvärre är det inte alltid så. Förändringsarbeten innehåller ofta stora problem och svårigheter, eftersom det är svårt att få struktur på det arbete som en förändring kan innebära (ibid). Förändringar är ofta nödvändiga men givetvis aldrig ett självändamål diskuterar Bruzelius & Skärvad (2000). Ett viktigt krav är att föreslagna förändringar är meningsfulla på kort eller lång sikt. Författarna menar att förändringarna skall bidra till förbättringar och ökad måluppfyllelse uttryckt i olika effektivitetsmått som exempelvis lönsamhet och kvalitet.

INLEDNING

2

Det behövs kunskap för att förändringsprocesser ska kunna utnyttjas effektivt menar Bruzelius & Skärvad (2000). Utnyttjas inte effektiva förändringsmetoder blir förändringsarbetet mindre effektivt. Författarna skriver att en strategi kan ses som ett handlingsmönster. Strategi är de beslut och handlingsmönster som i en organisation avslöjar organisationens mål. Medlen för att uppnå dessa mål, det vill säga strategin definieras av vad organisationen faktiskt gör. Författarna menar att en strategi som förverkligas kan vara planerad och avsiktlig eller vuxit fram på annat sätt. En förändringsstrategi kan enligt Rendahl (1996) ses som ett instrument för att förverkliga affärsstrategin. Förändringsstrategier måste bygga på en medvetenhet om att ett enskilt företag hela tiden är beroende av sin omvärld anser Rendahl (1996). Detta innebär att en god förändringsstrategi bygger på kvalificerade gissningar om vad som bör utmärka företagets framtida tillstånd. Han fortsätter med att det gäller samtidigt att försöka uppnå en medvetenhet om hur företaget bär sig åt för att skapa och föra organisationen framåt. Beroende på vilken omgivning en organisation befinner sig i, innehåller en förändringsstrategi olika val enligt Balogun & Hailey (1999). Författarna menar att dessa val handlar om olika sätt att initiera och olika tillvägagångssätt att genomföra en förändring på i organisationen. Norrgren, Hart & Schaller (1996) diskuterar två principiella strategier gällande genomförandet av en förändring, den programmatiska strategin respektive inlärningsstrategin. Vi anser att teorierna om förändringsstrategierna ofta är entydigt definierade, men hur ser det ut i verkligheten? Enligt Rendahl (1996) är den programmatiska strategin vanligare, medan inlärningsstrategin lyfts fram som mer effektiv. Vad styr organisationer vid valet av förändringsstrategi och hur påverkar valet utfallet av förändringen? 1.3 Syfte Syftet med denna uppsats är att studera förändringsstrategier. Vi belyser genomförandet av organisationsförändringar genom att svara på följande frågeställningar:

- Vilken förändringsstrategi väljer organisationer?

- Hur påverkar valet av förändringsstrategi utfallet av förändringen?

TEORI

3

2. TEORI Detta kapitel behandlar utgångsläge och tillvägagångssätt vid förändringsarbete följt av ett avsnitt om olika förändringsstrategier och ett som berör effektivt utfall av förändring. Kapitlet avslutas med en presentation av vår syn på förändringsstrategi mot bakgrund av den tidigare behandlade teorin. 2.1 Utgångsläge vid förändringsarbete Det finns flera olika principiella sätt på hur förändringar kan bli initierade. Balogun & Hailey (1999) nämner fyra olika utgångslägen (initiallägen) vid förändringsarbete.

• Det kan initieras från ledningen och sedan säljas in hos de anställda, top-down förändring.

• Förändringsarbetet kan initieras hos de anställda genom att de blir medvetna om en förändringsorsak t.ex. genom kompetensutveckling, bottom-up förändring.

• Förändringsarbetet kan initieras i en viss del av organisationen som ett pilotprojekt.

• Eller initieras som förändring från ledande grupper eller avdelningar.

2.1.1 Top-down förändring Balogun & Hailey (1999) skriver att en top-down förändring initieras och implementeras från ledningen och är ofta tydligt motiverad av en chef i en organisation. Författarna menar att förändringen startar med att ledningen har kontrollen och ger klara direktiv. Genom ett gemensamt arbete mellan de högsta cheferna utvecklas och uppnås förändringen i organisationen. Trots att förändringen startar från ledningen så betyder inte det att förändringen inte involverar medarbetarna i ett samarbete. Medarbetarna blir ofta delaktiga i en top-down förändring genom att de delas in i arbetsgrupper för att utarbeta detaljer i hur genomförandet ska gå till. Balogun & Hailey (1999) fortsätter att när en organisation är i kris kan en top-down förändring vara nödvändig för organisationens överlevnad. Då sker förändring på ett mer tvingade sätt och fördelen blir att förändringen sprids snabbare i organisationen. I en sådan situation blir förändringssituationen tydligare för medarbetarna och de förstår förändringsbehovet, vilket kan ge fördelar för organisationen under osäkra tider (ibid.). Ett liknande resonemang för Artz (1996) genom att tillämpningen av top-down med tydliga direktiv resultera i ett mer varaktig resultat, om förändring är stor och omfattande. Det kan då till exempel handla om förändringar som rör affärsutveckling men som medarbetarna förstår förändringsbehovet av.

TEORI

4

Enligt Norrgren et al. (1996) kan ledningspersoner eller experter i en organisation ha klara uppfattningar om vad som behöver förändras. Om inte tillräckligt många medarbetare accepterar förändringens innehåll kommer utfallet av förändringen bli begränsad. Författarna menar att ledningen inte kan skapa en acceptans i hela organisationens enbart med en top-down förändring, som påtryckningar, information eller effektiv argumentation.

2.1.2 Bottom-up förändring Beer, Eisenstat & Spector (1990) påpekar att ett förändringsarbete som börjar från ledningen och går neråt i en organisation är en väldig osäker förändringsstrategi. De menar istället att det är bättre att varje avdelning får hjulet att snurra och hittar sitt eget sätt att förändra, vilket kan ta lång tid. Därför är det viktigt att förändringsarbetet får ta tid. Författarna fortsätter med att förändringar handlar om lärande. De flesta förändringar fungerar inte av den orsaken att de är guidade av teori som inte håller i verkligheten (ibid). Enligt Balogun & Hailey (1999) har en bottom-up förändring ett annat utgångsläge och logik än en top-down förändring. Här ligger inte makten och ansvaret på ledningen utan ledningen är beroende av förändringens omgivning. En bottom-up förändring sker mer stegvis och förändringsarbetet styrs av medarbetarna själva (ibid). Enligt Nicholas (1989) utmärker en bottom-up förändring att de anställda är delaktiga i organisationens beslutprocess, vilket kan medföra att medarbetarna känner sig mer motiverade. Med en sådan förändring måste de inblandade veta vilka regler som gäller från början och företagsledaren bör snabbt besluta vilka förslag som blir godkända. En bottom-up förändring kan införas med olika system som förslagsalternativ, förbättringsteam, organisations surveys eller förändring av arbetsuppgifter. Författaren menar att en bottom-up förändring är när det finns en expertis hos medarbetarna och då främjar ledningen denna förändringsstrategi. Kaufman (1992) skriver att när medarbetarna involveras i ett tidigt stadium i förändringsarbetet, kan det leda till ett lyckat genomförande. Medarbetarna bör vara en del i planeringsarbetet och genomförandet av förändringen, eftersom deras idéer och erfarenheter är en viktig del i förändringsprocessen. Beer et al. (1990) instämmer också i detta resonemang och menar att medarbetarna bör ingå i förändringsarbetet redan från början för att få hela organisationen att förändra sig. Samtidigt anser Kaufman (1992) att ett lyckat förändringsarbete alltjämt är beroende av engagemang från ledningen för att se vad som behöver göras.

TEORI

5

2.1.3 Pilotprojekt Pilotprojekt sker enligt Balogun & Hailey (1999) när förändringsarbetet initieras inom en viss avdelning i organisationen eller används som ett startupprojekt. Det handlar ofta om att implementera tekniska förändringar, nytt informationssystem eller annan utrustning. Det kan även vara tal om nya arbetsuppläggningar eller processer som implementeras. Enligt Rendahl (1996) är avsikten med pilotprojekt att organisationen ska lära sig bästa möjliga lösningen inom ett avgränsat område, för att i efterhand föra erfarenheterna vidare till andra delar av organisationen. Balogun & Hailey (1999) skriver att fördelen med pilotprojekt är att en organisation kan se vad förändringsarbetet ger för effekter, av till exempelvis ett nytt system eller arbetsupplägg. Det ger möjlighet att undvika oförutsedda fel innan förändring sprids ut i hela organisationen. Rendahl (1996) menar att genom pilotprojekt lär sig människor ofta genom att pröva sig fram och inte bara utveckla förändringar som är färdiga koncept. Han menar att det dock finns vissa hinder med pilotprojekt. Olika förändringar som implementeras kan ge olika effekter, vilket inte passar för alla avdelningar inom en organisation anser Balogun & Hailey (1999). Fortsättningsvis menar de att ett pilotprojekt kan skapa en period av ovisshet för personalens arbetssätt, eftersom det samtidigt används parallella system och arbetsupplägg i organisationen. Rendahl (1996) anser att många pilotprojekt eller försök med ny teknik ofta stöts bort av övriga delar i organisationen, i likhet med den mänskliga kroppens avstötningsmekanismer mot ”transplantat”. Erfarenheter från pilotförsök måste således, enligt Rendahl (1996), tillvaratas på annat sätt än bara genom att förvänta sig en automatisk spridning av förändringen i organisationen.

2.1.4 Förändring från ledande grupper eller avdelningar Förändring från ledande grupper eller avdelningar är ett annat sätt att initiera en förändring på enligt Balogun & Hailey (1999). Förändringsarbetet sätts igång av nyckelpersoner från olika enheter eller avdelningar inom organisationen. Arbetet är då mer uppdelat på olika avdelningar. Detta utgångsläge kan involvera ledande projekt eller pågående pilotprojekt som förhöjer den organisatoriska prestationen. Förändring av dynamiken och kulturen inifrån team och avdelningar förbättrar kommunikationen och avdelningarnas arbetsinsatser. Denna förändring leder till framtida organisatoriska förändringar, men bara om arbetsinsatserna skapar fördelar och avdelningarna kopierar från varandra. Balogun & Hailey (1999) fortsätter med att förändringar från ledande grupper eller avdelningar har vissa begränsningar. Dessa individuella försök kan utnyttjas som kollektiva initiativ för organisationen, vilket leder till begränsad förändring. Om inte stöd från ledningen finns är det inte sannolikt att genomförandet av förändring blir av, vilket begränsar de individuella initiativen (ibid).

TEORI

6

2.2 Tillvägagångssätt vid förändringsarbete Enligt Balogun & Hailey (1999) handlar tillvägagångssättet vid ett förändringsarbete om hur organisationen hanterar och genomför en förändring, men det finns huvudsakligen fem tillvägagångssätt.

2.2.1 Utbildning och kommunikation Ett förändringsarbete kan enligt Balogun & Hailey (1999) bland annat genomföras med hjälp av utbildning och kommunikation, då små grupper involveras. Ledningen för en diskussion och genomgång med de anställda för att förklara förändringen. Målet är att nå stöd, förståelse och engagemang för förändringen, vilket utbildning och kommunikation medför. Detta skapar en förståelse för förändringen men ledningen måste räkna med att förändringsarbetet kan ta lång tid om företaget står inför radikala förändringar (ibid.).

2.2.2 Samarbete Samarbete mellan medarbetarna och ledningen är ett annat sätt att genomföra en förändring enligt Balogun & Hailey (1999). Här har de anställda ett utbrett engagemang om hur organisationen ska förändras. Samarbetet handlar inte bara om stöd från ledningen utan medarbetarna involveras så pass mycket att de är med och driver förändringen. Dexter & Dunphy (1988) menar att genom samarbete uppnår företaget lättare en effektiv förändring, eftersom det involverar både medarbetare och ledningen i genomförandet av förändringen. I viktiga beslut som till exempel rör organisationens framtid är kommunikationen och enighet viktiga delar i förändringsprocessen. Författaren menar att det är ett effektivt sätt att genomföra en förändring när både ledning och medarbetarna är motiverade till att stödja förändringen.

2.2.3 Delaktighet Det tredje tillvägagångssättet enligt Balogun & Hailey (1999) handlar om de anställdas delaktighet i förändringsarbetet. De anställda tillfrågas då om hur genomförandet av förändringen ska se ut. Mohrman & Edward (1988) menar att medarbetarnas delaktighet ska vara en central del i förändringsarbetet. Ett deltagande möjliggör en ökad tillväxt, utveckling och ökad potential hos medarbetaren. Detta medför att medarbetarna förblir mer tillfredställda, engagerade och villiga till att acceptera en förändring. När förändringen sprids genom delaktighet enligt Balogun & Hailey (1999), blir förändringsarbete mer kontrollerat och det blir på så sätt lättare att ta beslut. Genom att medarbetarna är delaktiga i utformningen av förändringen kan det leda till att medarbetarna lättare accepterar en förändring enligt Rendahl (1996). Vidare fortsätter han att om enskilda individer under en längre period får för mycket inflytande, ökar risken att medarbetarna känner sig främmande inför de nya idéerna. För att motverka detta bör idéerna presenteras för så många som

TEORI

7

möjligt för att därefter diskuteras, förädlas och omarbetas. På så vis kan ändå många personer känna sig delaktiga i den slutliga utformningen av ett förslag. Carnall (1995) menar att om det finns acceptans hos medarbetarna skapar det lättare en effektiv förändring.

2.2.4 Direktiv Ett fjärde tillvägagångssätt är att genom direktiv genomföra en förändring skriver Balogun & Hailey (1999). Här tar förändringsledaren eller ledningen majoriteten av besluten om vad och hur förändringsarbetet ska gå till. Genom detta sätt att förändra går förändringen tämligen snabbt att genomföra eftersom det är klara direktiv från ledningen. Dessvärre skapar detta tillvägagångssätt lättare motstånd till förändringen om det inte finns tillräckligt med stöd och engagemang inom organisationen (ibid).

2.2.5 Påtvingade Det sista tillvägagångssättet vid förändringsarbete är enligt Balogun & Hailey (1999) att på ett mer påtvingade sätt involvera medarbetarna i förändringen, då det används mer makt vid införandet av förändringen. Vidare menar författarna att det kan vara svårt att uppnå ett resultatrikt genomförande på detta sätt, utan att det uppstår en kris inom organisationen. Enligt Dexter & Dunphy (1988) kan dessutom det påtvingande tillvägagångssättet skapa feltolkade beslut mellan medarbetare och ledning, vilket kan leda till stort motstånd inom organisationen. 2.3 Två förändringsstrategier Utgångsläge och tillvägagångssätt vid förändring, som de två föregående avsnitten behandlar, tar även Rendahl (1996) upp, om än under rubrikerna startfas respektive genomförande och förändringsverktyg. Detta diskuterar han i två principiella strategier för förändringsarbete, den programmatiska strategin respektive inlärningsstrategin. Indelningen utgår från en klassificering gjord av amerikanska forskare, se Beer, Eisenstat & Spector (1990), vilken sedan blivit bearbetad med hänsyn till svenska erfarenheter, se Norrgren, Hart & Schaller (1996).

2.3.1 Programmatisk strategi Den programmatiska strategin bygger i stor utsträckning på det planerade förändringstänkandet enligt Norrgren et al. (1996). Det vill säga att försöka skapa kontroll över nya krav som förändringar i omvärlden skapar, genom planering och styrning. Strategin bygger på en linjär logik, vilket innebär att företaget transformerar sig från ett tillstånd (nuläget) till ett annat önskvärt tillstånd (börläge). Strategin innehåller vanligen utredningar om vilka problem som finns och hur de ska åtgärdas.

TEORI

8

Författarna menar att den programmatiska strategin fokuserar på vadaspekterna, det vill säga vad ett företag behöver förändra för att företaget ska bli mer effektivt och lönsamt. Karakteristiskt för strategin är att den bygger på tillämpning av redan befintlig kunskap än skapande av egen kunskap, det vill säga att företag väljer att härma andra företags framgångsrika strategier (ibid.). Förändringsarbetet i den programmatiska strategin startar centralt i företaget enligt Norrgren et al. (1996). Det kan starta från huvudkontoret eller av en eller flera personer inom ledningen. Verkställande ledning utformar visioner, målsättningar och bestämmer resursåtgång och tider. De utformar handlingsplaner där inte bara mål utan även medlem anges. Genomförandet av förändringen blir i första hand ledningsarbetare eller konsulters angelägenhet. Detta organiseras många gånger i projektfrom där experter, chefer och företrädare för olika medarbetare deltar i olika arbets- och styrgrupper. Om förändringen exempelvis har en kvalitetsfokuserad eller personalutvecklande betoning är entusiasmen oftast stor och äkta inom ledningen vid förändringsarbetets start (ibid.). Vidare diskutera författarna att möjligheten till påverkan och delaktighet i processen blir mycket begränsad för medarbetarna, och det gör att de i ett tidigt stadium blir passiva och enbart mottagare av förändringsprocessen. Detta medför att medarbetarna inte förstår meningen med förändringsarbetet (ibid.). Verktyg för att införa förändringar är utbildning, informationskampanjer, utredningar och formella omorganisationer eller pilotprojekt enligt Norrgren et al. (1996). Utbildning riktas till nyckelgrupper såsom chefer och specialister. Detta äger ofta rum på till exempel kursgårdar, eftersom kursdeltagarna då mer koncentrerat kan bearbeta given information. Informationskampanjer är till för att påverka människor i förändringens riktning. Vid omorganisering innebär arbetet att inleda nya principer som till exempel grupporganisation eller produktorienterat. En ytterligare metod för att genomföra en förändring är pilotprojekt, då det kan handla om ändrad arbetsuppläggning eller ny utrustning i en begränsad del av organisationen. Avsikten är att företaget ska lära sig en lösning inom ett avgränsat område för att efterhand föra erfarenheterna vidare till andra delar av organisationen (ibid.). När organisationer tillämpar redan befintliga metoder kan det tolkas som att företaget försöker undvika osäkerhet och öka känslan av kontroll enligt Rendahl (1996). Detta kan medföra att förväntningarna av en förändring ett företag har, dessvärre bara uppnås i en liten utsträckning. Beroende på att målen inte uppfylls och det medför att medarbetarna inte tar till sig förändringen. Han fortsätter med att ett lyckat förändringsarbete beror mycket på medarbetarnas förståelse och acceptans av förändringsarbetet. Den programmatiska strategin genererar många gånger avancerade och väl genomtänkta lösningar. Problemet är dock att lösningarna inte har testats under rätta omständigheter och att lösningarna inte klarar ett test i verkligheten (ibid).

TEORI

9

Fördelen med den programmatiska modellen är att en liten grupp med speciella kunskaper får tid att fördjupa sig i sitt arbete med förändringarna enligt Rendahl (1996). Det medför att förändringsarbetet blir lätt att styra och samordna, dessutom kan ett relativt snabbt tempo föras under planerings och utredningsfaserna (ibid.).

2.3.2 Inlärningsstrategi De utmärkande dragen för inlärningsstrategin är enligt Norrgren et al. (1996) fokuseringen på hur målen för förändring växer fram och hur förändringarna genomförs. Inlärningsstrategin utvecklar också visioner och målsättningar för framtida önskvärda tillstånd. Genom inlärningsstrategin ska medarbetarna och den kultur de skapar lära sig något av själva förändringsprocessen. Anledningen till att förändringen ska ses som en process är att behoven om städig förbättring och förnyelse är vikiga konkurrensmedel. Därför måste företagets medarbetare och ledning finna trygghet och motivation i att befinna sig i en förändring. De bör lära sig att leva med föränderlighet som en positiv utmaning (ibid). Författarna skriver att det är nödvändigt att generera en interaktion mellan medarbetarnas personliga mål och organisationens mål. Detta sker via strategiska affärsdialoger och operationaliserade visioner genom att skapa task aligment. Med task aligment menas hur medarbetarnas arbetsroller, ansvarsområden och samarbete omdefinieras för att uppnå både organisatoriska och personliga mål (ibid.). Ett utmärkande drag för inlärningsstrategin menar Norrgren et al. (1996), att ledningen redan vid utgångsläget kopplar ihop förändringen med medarbetarna, genom att involvera medarbetarna i utvecklingen av mål och strategier. Vidare diskuterar författarna att i inlärningsstrategin medverkar många medarbetare direkt i processen, deltar i problemanalysen och genereringen av lösningsförslag. Det är viktigt att medarbetarna har insikt i behovet av förändringar i företaget för att organisationen lättare ska kunna hantera alla nya krav som omvärlden ställer. Detta gör att medarbetarna blir aktörer i förändringsprocessen (ibid). Vid genomförandet av en förändring där företaget tillämpar en inlärningsstrategi överlämnas inte ansvaret till konsulter enligt Norrgren et al. (1996). De fortsätter att i inlärningsstrategin har ledningen ansvaret, men medarbetarna är aktiva och deltar i förändringen. Medarbetarna har det konkreta inflytandet över arbetsprocessen och tar därmed också det kontinuerliga ansvaret för förändringen. De äger på så vis inte bara kunskap om hur målbilden ser ut utan också kunskapen om vägen dit. Det innebär att många medarbetare är aktiva och måste få tid till förändringsarbetet, vilket ställer mycket större krav på samordning av utvecklingsprocessen (ibid.).

TEORI

10

Utbildning och kommunikation används även i inlärningsstrategin men här är det lärandet som är den centrala komponenten menar Norrgren et al. (1996). Det finns två inlärningsmodeller. Den ena grundar sig i att människor bygger upp en samsyn för att jobba mot organisationens mål. Den andra modellen bygger på försök och misslyckanden. Människor lär sig många saker genom att göra och pröva (ibid.). Enligt Rendahl (1996) blir effekten av inlärningsstrategin allt bredare genom att fler påverkas direkt och den tillåter rationalisering och utveckling. Att många människor är engagerade i att skapa idéer från olika experiment gör att lösningar på problem lättare kan identifieras. På lång sikt tar medarbetarna ett större ansvar för företagsutvecklingen, men för att det ska lyckas måste ledningen från början ha en klar målbild (ibid). När många personer är involverade i processen kan en nackdel vara att olika personers åsikter låser varandra i oändliga diskussioner menar Rendahl (1996). Projektledaren blir således en nyckelperson som ständigt bör påminna medarbetarna att förändringens uppgift är att utveckla företaget. Samtidigt bör projektledaren betona på vilket sätt idéer och förslag kan bidra till att skapa ett bättre resultat (ibid).

2.3.3 Jämförelse programmatisk strategi och inlärningsstrategi Rendahl (1996) jämför de båda strategierna och skriver att inlärningsstrategin är mer effektiv beroende på att den tydligt betonar hur- aspekterna av förändringsarbetet, det vill säga genomförandet framför planeringen och förberedelserna. Eftersom inlärningsstrategin fokuserar på lärandet, kan strategin generera dynamiska effekter för att lättare hantera kommande förändringar. Han fortsätter att även medarbetarna lär sig hantera förändringar eftersom de motiveras att ifrågasätta nuläget och ställa upp nya mål. På så sätt kommer organisationen att kontinuerligt höja sin ambitionsnivå (ibid). Norrgren et al. (1996) menar att skillnaden ligger i att den programmatiska strategin inleds med en tanke som sedan utvecklas till en plan vilket leder till ett handlande. I inlärningsstrategin är förfarandet mer handling, tanke, handling och tanke (ibid). Rendahl (1996) anser att inlärningsstrategin idag är det mest effektiva tillvägagångssättet för förändring, det vill säga att företaget uppnår resultatförbättringar. Dock tillämpas den programmatiska strategin i större utsträckning. En anledning är att det finns för lite systematisk och dokumenterad kunskap i ämnet. En annan orsak är att historiskt sett har företag använt programmatisk strategi trots att situationen för många företag idag har förändrats. Det finns fortfarande ett gammalt sätt att tänka på, vilket är väl inövat hos många chefer och medarbetare. Däremot kan det vara fel att genom en programmatisk strategi försöka utveckla stabila förhållanden när företagets omvärld ständigt präglas av rörelse och dynamik (ibid).

TEORI

11

2.4 Effektivt utfall Förändringarna ska enligt Bruzelius & Skärvad (2000) bidra till förbättringar och ökad måluppfyllelse uttryckt i olika effektivitetsmått, såsom lönsamhet och kvalitet. Balogun & Hailey (1999) nämner att en förändring startar på grund av att en organisation vill förbättra sin avkastning eller prestation på vad de gör, vilket medför att utfallet av förändringen blir en resultatförbättring och en ökad kundnöjdhet. Kaufman (1992) skriver på samma sätt att företaget kan titta på vissa faktorer för att utvärdera sin förändring, dessa är bland annat kundnöjdhet och vinst. Norrgren et al. (1996) skriver att en effektiv förändring kan definieras som kapaciteten att uppnå kortsiktiga resultatförbättringar. Författarna menar att kortsiktig effektivitet uppnås genom kontinuerlig produktivitets och kvalitetsförbättringar. Långsiktig effektivitet uppnås genom att medarbetarnas arbetsvillkor och kompetens utvecklas. Det handlar i grund och botten om hur företaget gör saker och gör dem på rätt sätt (ibid). Bruzelius & Skärvad (2000) menar att om utfallet av förändringsarbetet blir positivt, det vill säga om effekterna/intäkterna upplevs överstiga kostnaderna, finns det goda förutsättningar för ett effektivt förändringsarbete. Med effektivitet talar författarna om den yttre och inre effektiviteten. Yttre effektivitet handlar om att göra rätt saker, den inre handlar om att göra dem på rätt sätt. Tillsammans ger de två effektivitetsbegreppen organisationens totala effektivitet. Den inre och yttre effektiviteten kan i skilda situationer vara olika viktig men den ena effektiviteten kan aldrig helt ersätta den andra (ibid). 2.5 Vår syn på förändringsstrategi Utifrån de teorier vi tidigare har presenterat i detta kapitel har vi arbetat fram en egen analysmodell, vilken också illustrerar vår syn på förändringsstrategi (se Tabell 1). De utgångslägen vid förändringsarbete, se avsnitt 2.1, som vi kan koppla till den programmatiska strategin, se avsnitt 2.3.1, är ledningsinitierade top-down förändringar, pilotprojekt och förändringar som initieras av ledande grupper eller avdelningar. Den breda medverkan som enligt Norrgren et al. (1996) utmärker utgångsläget vid inlärningsstrategin, se avsnitt 2.3.2, överensstämmer istället med bottom-up förändring, se avsnitt 2.1.2. Beträffande förändringsarbetets fortsatta tillvägagångssätt har vi i avsnitt 2.2 visat att även detta kan ske på olika sätt. Det första sättet utbildning och kommunikation, som avsnitt 2.2.1 beskriver kan kopplas till båda strategierna beroende på om förändringen huvudsakligen drivs från ledningshåll eller om medverkan är bred, se utgångsläge vid förändringsarbete. Tillvägagångssättet så som att genomföra en förändring genom att ge direktiv, avsnitt 2.2.4, eller genom att använda maktmedel och påtvinga medarbetarna förändringen, avsnitt 2.2.5, kopplar vi närmast till den programmatiska strategin medan vi istället kopplar delaktighet

TEORI

12

och samarbetssökande tillvägagångssätt, se avsnitt 2.2.3 och 2.2.2, till inlärningsstrategin. Som vi redan har diskuterat och som vår analysmodell också vill visa finns det olika sätt att genomföra en förändring på, alltså enligt den programmatiska strategin eller inlärningsstrategin. Men för att kunna beakta båda våra tidigare presenterade forskningsfrågor, se avsnitt 1.3, måste analysmodellen även ha en koppling till förändringsutfallet. I avsnitt 2.4 har vi visat på hur utfallet kan betraktas utifrån ett effektivitetsperspektiv och vi lägger därför till ”effektivt utfall” som ett möjligt resultat av förändringsarbetet. I analysmodellen kan en förändring med endera förändringsstrategin ge ett ur effektivitetssynpunkt positivt (effektivt) eller negativt ( icke effektivt) utfall. Norrgren el al. (1996), se även Rendahl (1996), framställer mot bakgrund av tidigare empiriska forskningsresultat inlärningsstrategin som den effektivaste strategin av de två. Resultaten från deras studie visade på att inlärningsstrategins betoning av att parallellt engagera såväl medarbetare som ledning i visionsarbete, problemformulering och problemlösning ledde till förbättring av nyckeltal och även av arbetsvillkor, medan den programmatiska strategin ”visade sig inte ha någon som helst samband med effektivt förändringsarbete” Norrgren el al. (1996, s 24). Utifrån ovanstående diskussion har vi skapat en analysmodell, se tabell 1 nedan.

FÖRÄNDRINGSSTRATEGI Programmatisk strategi Inlärningsstrategi

Utgångsläge vid förändringsarbete

Utgångsläge vid förändringsarbete

• Top-down • Bottom-up • Pilotprojekt • Förändringar från ledande

grupper eller avdelningar

Tillvägagångssätt vid förändringsarbete

Tillvägagångssätt vid förändringsarbete

• Utbildning och kommunikation

• Utbildning och kommunikation

• Direktiv • Delaktighet • Påtvingande

• Samarbete

Effektivt utfall Positivt Negativt

Tabell 1: Vår syn på förändringsstrategi, en analysmodell mot bakgrund av teori och presenterat syfte.

METOD

13

3. METOD I följande avsnitt kommer vi att förklara forskningsansats, fallstudier och val av fallstudieföretag vilket ligger till grund för det vi valt att studera. Vi skriver dessutom om rapportens litteratursökning och datainsamling. Kapitlet avslutas med vår analysmodell samt metodproblem. 3.1 Forskningsansats Metoderna för ett vetenskapligt arbete har som främsta syfte att hjälpa oss att skapa en mer tillförlitlig kunskap, rätt sort och tillräcklig mängd av information skriver Eriksson & Wiedersheim (1997). Författarna skriver om två ansatser när det gäller definition av hur vetenskap uppstår, induktion och deduktion. Vid induktion baseras vetenskapen på att forskaren observerar verkligheten och sedan skapar teorier utifrån det som observerats. Med deduktion utgår forskaren från befintlig teori och sedan empiriskt testar den i en miljö, för att se hur teorin överensstämmer med verkligheten. Vårat intresse har varit att studera teorier om förändringsstrategier och jämföra dessa med verkligheten. Av den orsaken präglas vårat arbete av den deduktiva ansatsen. Enligt Holme & Solvang (1997) finns det två metoder för att bearbeta och analysera data, den kvantitativa och kvalitativa metoden. Författarna skriver att den kvantitativa metoden är kännetecknad av kontroll från forskaren sida. Forskaren har ett avstånd till informationskällan och därför kan forskaren genomföra formaliserade analyser. Den kvalitativa metoden innebär enligt Holme & Solvang (1997) en låg grad av formalisering. Fokus i denna metod blir att samla in information för att få en djupare förståelse av problemet som studeras. Författarna fortsätter med att i denna metod har forskaren en närhet till sin informationskälla, och det positiva med en kvalitativ studie är att den visar en helhetsbild av studieområdet. En sådan helhetsbild möjliggör en ökad förståelse för olika sammanhang. I vår studie har den kvalitativa ansatsen används med avsikt att få en djupare förståelse för förändringsstrategi. Vi vill på bästa sätt förstå situationen och återskapa en så bra helhetsbild som möjligt om det strategival som en specifik organisation har gjort. 3.2 Fallstudier I denna rapport har vi studerat förändringsstrategier och för att få svar på våra forskningsfrågor har vi valt att använda oss av en fallstudie. Fallstudier är enligt Saunders, Lewis & Thornhill (2002) bra att använda när forskaren vill ha detaljerad kunskap för att kunna dra slutsatser om en bakomliggande population. Metoden tillåter dessutom att forskaren undersöker ett obegränsat antal dimensioner. Fallstudier innebär att forskaren undersöker ett fåtal objekt i olika avseenden enligt Eriksson & Wiedersheim (1997).

METOD

14

Fallstudier kännetecknas av ett ingående och ett genomgripande intresse för det enskilda fallet enligt Lekvall & Wahlbin (1993). Fallstudier lämpar sig för explorativa undersökningar, där forskaren inte vet vad som är mer eller mindre viktigt på förhand. Dessutom har forskaren möjlighet att upptäcka nya förhållanden. Anledningen till att vi valde en fallstudie var just för att komma åt komplexa frågor som är svåra att komma åt med exempelvis en vanlig enkätundersökning. I fallstudien försökte vi att göra en noggrann undersökning genom att beskriva och öka förståelsen om vilken förändringsstrategi företaget valt. Vi ville få en så bra bild som möjligt av det strategival som företaget gjort och dess inverkan på utfallet. 3.3 Val av fallstudieföretag Det finns en rad olika organisationer som har genomfört förändringar den senaste tiden. Många förändringar handlar om att möta omgivningens framtida krav och då har kundorientering blivit extra viktig. TQM (kvalitetsarbete) står huvudsakligen för kundfokusering (för ytterligare definition se Bilaga 1) och är något som blivit angeläget för många av dagens organisationer. Utifrån detta resonemang tyckte vi att den typen av förändring var intressant att studera. För att få tag i ett företag som har gjort en förändring, det vill säga implementerat TQM gick vi till avdelningen för kvalitet och miljöledning på Luleå Tekniska Universitet. Där pratade vi med Jonas Hansson som tipsade om några företag och gav oss adressen till Institutet för Kvalitetsutvecklings hemsida på Internet. Institutet arbetar bland annat med kvalitetsutveckling och ger årligen utmärkelsen för Svensk Kvalité till företag som uppfyllt särskilda krav. På denna hemsida hittade vi en lista på medlemmar, det vill säga företag. Många av medlemmarna fanns i Norrbotten men vi valde att ringa till Vägverket Region Norr. Organisationen befinner sig i Luleå, vilket underlättade den personliga kommunikationen med respondenterna. 3.4 Litteratursökning För att se helheten och få en ökad förståelse för problemområdet söktes material genom litteraturundersökning. Sekundärdata är det material som redan finns insamlad för ett ändamål enligt Lekvall & Wahlbin (1993). Sökningen genomfördes vid Luleå Tekniska Universitets Bibliotek. Vi gick bland annat direkt till hyllan i biblioteket och tog fram böcker samt att vi fick tips på litteratur och sökord via vår handledare. De databaser som använts var Lucias Bibliotekskatalog, Lucias artikelsök och Libris bibliotekskatalog. Dessutom använde vi oss av Ebsco där vi sökte i Business Source Elite, Academic Search Elite och Emerald databaser för artikelsök. Dessa databaser användes eftersom de innehåller fulltextartiklar som är peer review, det vill säga artiklar som är granskade av kontrollanter för att höja kvaliteten före publicering. Artiklarna kom från management och ekonomiska tidsskrifter samt att avhandlingar och

METOD

15

böcker med ämnesområden var inriktat på strategier, ledarskap, och informationsledarskap. Sökorden var: organisationsförändringar, förändringsstrategier, management of change, change management, change strategy, organization and change, TQM, förändringsprocess, strategy implementation, programmatisk förändring, programmatic change, top-down och bottom-up approaches. Sökorden valde vi med tanke på vårt undersökningsområde. Den omfattande sökningen resulterade i många sökträffar. De flesta sökträffar berörde allmänna företagsstrategier och inte förändringsstrategier, vilket gjorde att vi fick ett begränsat antal referenser bestående av böcker, rapporter och artiklar. Våra huvudreferenser i arbetet valde vi utifrån en kurs som vi tidigare läst om effektivt förändringsarbete. Där fann vi de författare vi tyckte var viktiga för vårat studieområde, vilket naturligt fällde avgörande för valet av litteratur. 3.5 Datainsamling Utifrån de sekundärdata vi hade tillgång till, fördjupade vi oss i ämnet och började skapa ett frågeformulär med intervjufrågor. Det gjordes med hjälp av diskussion mellan oss författare samt hjälp från litteraturen Research Methods for Business Students (Saunders, Lewis & Thornhill, 2000). Vi utförde några testintervjuer på utomstående personer som samtidigt kunde kommentera våra frågor. Dessutom fick vi tips via handledaren, för att undvika missuppfattningar gällande frågorna. Undersökningen genomfördes med hjälp av besöksintervjuer. Vi kontaktade Vägverket Region Norr via telefon och blev hänvisade till kvalitetssamordnaren på Vägverket Region Norr, det vill säga funktionsledaren för kvalitetsfunktionen. Den första intervjun genomfördes hos funktionsledaren (se Bilaga 2). Personen har en ledande position gällande kvalitetsarbetet inom det området som vi har studerat gällande förändringsprocessen. Dessutom sitter personen med i en kvalitetsgrupp som arbetar med utvecklandet av kvalitén inom företaget. Vår respondent kunde inte svara på alla våra frågor, då arbetet med införandet av kvalitetsarbetet påbörjades innan respondenten började jobba på Vägverket. På grund av detta fick vi genom kvalitetssamordnaren namn på två personer. Dessa personer har varit involverade i förändringsprocessen innan respondenten började sitt nuvarande arbete. Vi tog kontakt med de två respondenterna via telefon och bestämde tid och datum för intervjuerna. Vår andra intervju utfördes hos marknadsundersökaren på Vägverket Region Norr. Anledningen till att vi träffade marknadsundersökaren var att personen sitter med i en kvalitetsgrupp som har arbetat med förändringen vi valt att studera. Till den intervjun omformulerades intervjuguiden en aning. Vi ville förtydliga vissa specifika frågor på de områden vi inte fått svar på (se Bilaga 3).

METOD

16

Den tredje intervjun talade vi med avdelningschefen på ekonomiavdelningen. Orsaken till att vi intervjuade ekonomichefen berodde på att respondenten redan från början varit delaktig vid genomförandet av kvalitetsarbetet. På ekonomiavdelningen arbetar de dessutom med verksamhetsutveckling, strategisk planering och kvalitetsfrågor. Den sista intervjuguiden var mer inriktad mot respondentens arbetsområde, men grundfrågorna såg i stora drag likadana ut som de två övriga respondenters intervjuguider (se Bilaga 4). Vi bokade alla tre intervjuerna via telefon och e-mail cirka en vecka innan det genomfördes. Ett par dagar innan intervjun skickade vi en intervjuguide för att respondenten skulle få tid att fundera på vilka frågor som vi tänkt ställa. De tre intervjuerna utfördes under cirka en timme åt gången (se Bilaga 5). Intervjuerna genomförandes på så sätt att en av oss författare ledde intervjun och ställde frågorna och den andra antecknade. Intervjuerna spelades in på minidisk och sedan sammanställde vi intervjuerna var för sig, för att vi ville se vad som skiljde våra sammanställningar åt. Därefter arbetade vi fram den slutliga sammanställningen. För att säkerställa att vi inte hade missförstått något av svaren från intervjuerna så återsände vi den slutliga sammanställningen tillbaka till respondenterna. De fick kommentera vår sammanställning vilket förtydligade vår sammanställning ytterligare. Till alla respondenter skickade vi dessutom ytterliggare frågor via e-mail på saker som vi ville förtydliga och sådant vi inte riktigt hade förstått. Efter sammanställningen av den tredje intervjun insåg vi att respondenterna i stor sett upprepat varandra på de frågor vi ställt. Det medförde att vi kände oss tillfredställda med den information vi erhållit från våra tre intervjuer. 3.6 Analysmodell I teorikapitlet har vi tidigare presenterat vår analysmodell vilken vi utarbetat utifrån teori och vårt syfte med uppsatsen, se Tabell 1 och avsnitt 2.5. I detta avsnitt diskuterar vi denna modell ytterligare och kompletterar den med en operationalisering av effektivt utfall. För att bestämma vilken strategi (programmatisk eller inlärning) som Vägverket Region Norr har valt ställde vi frågor, som direkt var kopplade till programmatisk strategi och inlärningsstrategi så som de presenteras av Norrgren et al. (1996), se bilaga 2-4. Detta har vi kallat huvudorsak vid förändring. Genom att därefter ställa konkreta frågor angående genomförandet och utformningen av förändringsarbetet, kunde vi koppla respondenternas svar till utgångsläge och tillvägagångssätt vid förändringsarbete. Detta har vi sedan också kopplat samman med programmatisk och/eller inlärningsstrategi i enlighet med vår analysmodell ( se Tabell 1).

METOD

17

Vi ser tre möjliga resultat av, eller svar på, vår forskningsfråga beträffande val av förändringsstrategi; att företaget huvudsakligen följer en programmatisk strategi, att företaget huvudsakligen följer en inlärningsstrategi eller att de följer en mix av båda strategierna. För att fastställa vilken förändringsstrategi Vägverket Region Norr har valt måste genomförandet av förändringen bestå av huvuddelar av den programmatiska strategin eller inlärningsstrategin. Som vi redan nämnt i teorikapitlet finns det flera olika teorier (inslag) av utgångsläge och tillvägagångssätt som vi kopplat till respektive förändringsstrategi. Det måste finnas fler än ett inslag av utgångsläge eller inlärningsstrategin, för att vi ska kunna dra slutsats om vilken strategi som företaget använt sig av. Om det förekommer inslag från båda förändringsstrategierna räcker det inte med ett svagt inslag från båda förändringsstrategierna, för att fastställa om Vägverket Region Norr har använt sig av båda förändringsstrategierna. Vi har dessutom studerat och försökt fastställa om Vägverket Region Norr har valt en effektiv förändringsstrategi genom att titta på utfallet. Utfallet har vi försökt mäta genom att ställa frågor om företagets resultat och kundnöjdhet, se även här bilaga 2-4. Denna operationalisering av önskat utfall av den studerade förändringen i samband med införandet av TQM, se analysmodellen i tabell 2, nästa sida. Om utfallet av dessa frågor blir positivt, det vill säga om respondenterna uppger att resultatet och kundnöjdheten har ökat, då tolkar vi det som att valet av förändringsstrategi lett till ett effektivt utfall, det vill säga varit effektiv. Har däremot utfallet för något eller båda måtten varit oförändrat eller minskat tolkar vi detta istället som att organisationen inte använt sig av en effektiv förändringsstrategi. Detta innebär att vi har ett krav på måluppfyllnad (förbättring av båda måtten) för att förändringen skall betraktas som effektiv, men att vi inte kvantifierar (anger hur mycket) måtten skall ha förbättrats, då något underlag för detta inte funnits att tillgå.

METOD

18

FÖRÄNDRINGSSTRATEGI Programmatisk strategi Inlärningsstrategi

Utgångsläge vid förändringsarbete

Utgångsläge vid förändringsarbete

• Top-down • Bottom-up • Pilotprojekt • Förändringar från ledande

grupper eller avdelningar

Tillvägagångssätt vid förändringsarbete

Tillvägagångssätt vid förändringsarbete

• Utbildning och kommunikation

• Utbildning och kommunikation

• Direktiv • Delaktighet • Påtvingande

• Samarbete

Tabell 2: Utvecklad analysmodell 3.7 Metodproblem Metodproblem som kan uppstå vid en undersökning är reliabilitet och validitet. Med reliabilitet menas enligt Saunders, Lewis & Thornhill (2002), ett mätinstruments förmåga att ge tillförlitliga och stabila utslag. Med validitet skriver författarna att det är ett mätinstruments förmåga att mäta det som avses att mäta. Vi började vår intervju med att förklara vårat syfte med uppsatsen. Vi ville få respondenterna att känna sig motiverade och öka viljan att engagera sig, vilket kan leda till att de svarar mer intresserat och uppriktigt. Detta kan resultera i en högre reliabilitet. Varje intervju utfördes enskilt med varje person för att respondenterna inte skulle påverka varandra, vilket kan resultera i högre validitet. Frågorna var sådant ställda att respondenten själv kunde formulera sina

Effektivt utfall Positivt Negativt • Ökad vinst • Oförändrad eller

minskad vinst • Ökad

kundnöjdhet • Oförändrad eller

minskad kundnöjdhet

METOD

19

svar. Vid de personliga intervjuerna kunde respondenterna fråga oss direkt såvida någon fråga var oklar. Genom att ha en ostandardiserad intervju skapade vi en personlig kontakt med respondenten och fick lättare fram värderingar, åsikter, attityder och ren fakta. Vi ansåg att denna intervjumetod passade bäst då vi har en kvalitativ undersökning. Dessutom kunde vi välja både frågeformulering och frågornas ordningsföljd. Intervjuerna spelades in på minidisk och därigenom kunde risken för missuppfattningar reduceras. Inspelningen underlättade arbetet med analys och slutsatser då vi kunde gå tillbaka och lyssna på det som sagts. På detta sätt har vi försökt höja validiteten och reliabiliteten. Vi är medvetna om det negativa som kan uppstå vid inspelning av en intervju eftersom det kan bli en formell atmosfär i intervjusituationen. För att undvika detta ställde vi några bakgrundsfrågor i början av intervjun för att respondenten skulle känna sig bekväm. Dessutom kan respondenten medvetet valt att hålla inne med information, vilket kan ha påverkat de svar som lämnades. Detta kan ha påverka validiteten negativt, men för att undvika det förklarade vi att om respondenten så önskade kunde respondenten vara anonym. Reliabiliteten och validiteten i vår studie kan ha påverkats av de effektivitetsmått vi har använt i vår bedömning av utfallet. Effektiviteten har varit svårt att bedöma av två anledningar. Den första anledningen handlar om vinsten. Vinsten kunde vi inte dra några slutsatser om, eftersom företaget är anslagsfinansierade och försöker använda alla sina ekonomiska medel. Det andra handlar om NKI. Mätinstrumentet NKI som företaget använt sig av är svårt att koppla till regional nivå, vilket gör det svårbedömt i Vägverket Region Norrs fall. Vi är medvetna om problemet men vi har trots detta dragit slutsatser om förändringsstrategins effektivitet. Detta kan resultera i en både minskad reliabilitet och validitet. En annan sak som också påverkar är om vi som undersökare får tillgång till rätt typ av information. Det handlar i detta fall om att få information från rätt personer. De personer som vi har intervjuat har varit på något sätt involverade i förändringsarbetet som vi studerat.

EMPIRI

20

4. EMPIRI I detta kapitel kommer vi först att berätta om företaget och sedan kommer vi att redogöra för den information som framkommit genom vår fallstudie. Vi presenterar våra intervjuer utifrån vår analysmodell. 4.1 Presentation av fallstudieföretaget Vägverket Region Norr är en av sju regioner som finns i Sverige. Idag jobbar cirka 160 stycken personer i företaget. Vägverket Region Norr ansvarar för den regionala verksamheten i sin helhet. Vägverket ”äger” de statliga vägarna och beställer jobb som ska utföras på vägarna. De ska inom sina geografiska områden och sina delar av verkets processer bidra till Vägverkets samlade resultat. Vägverkets verksamhetsidé är ”Med människan i centrum skapar Vägverket möjligheter till effektiva, säkra och miljöanpassade transporter för medborgare och näringsliv”. Vägverket har idag två huvudprocesser som är medborgarnas resor och näringslivets resor vilket sedan är nerbrutet i kundbehov. Vägverkets kunder är idag medborgare i Sverige. De har segmenterat dem till medborgare vilket är barn, ungdomar, vuxna och gamla. Näringslivet delas också in i mindre grupper som exempelvis transportköpare. (www.vv.se) Vägverket leds av en styrelse där ledamöter förordnas av regeringen. Styrelsen ansvarar för myndighetens verksamhet. Styrelsens ansvar och uppgifter regleras närmare i verksförordningen, Vägverkets instruktion och särskild arbetsordning. Generaldirektören är under styrelsen chef för Vägverket. Generaldirektören ansvarar för och leder verksamheten enligt styrelsens direktiv och riktlinjer. Huvudkontoret ansvarar gentemot generaldirektören för att Vägverket åstadkommer resultat som bidrar till att de transportpolitiska målen uppfylls. Utgångspunkten är medborgarnas och näringslivets behov och förutsättningar. (www.vv.se) Vi kommer att göra en sammanställning av intervjuerna på Vägverket Region Norr Luleå utifrån vår analysmodell (se Tabell 2 i avsnitt 3.6). Våra respondenter är en kvalitetssamordnare, en marknadsundersökare och ekonomichefen på Vägverket Region Norr. 4.2 Huvudorsak till förändring En av anledningarna till att företaget valde att införa TQM (kvalitetsarbete), var att företaget fick en förändrad syn på kundorientering, i samband med att Vägverket fick ansvar för utvecklingen av hela vägtransportsystemet. Dessutom är regeringen uppdragsgivare och det är en påverkande faktor till vad företaget ska jobba med för frågor, där kvalité är en av punkterna. Från början handlade kvalitetsarbete på Vägverket Region Norr mer om att anpassa sig och ta fram rutiner gällande bland annat kvalitetssystemet ISO. Hela förändringen har skett stegvis och allt eftersom omvärlden har förändras, då regeringen och kunder tryckt på från olika håll. Våra respondenter är överens om att det är samhället

EMPIRI

21

som naturligt givit direktiv att sätta kunden i centrum. De handlar om att kund/medborgarna ska efterfråga Vägverket, därför blev det naturligt för förtaget att anpassa verksamheten till kunderna. För att möta kraven införde företaget USK (Utmärkelsen Svenskt Kvalitet) och verksamhetsbeskrivning. När Vägverket Region Norr började jobba med TQM 1996-1997 utgick företaget ifrån en modell som Svenska Institutet för kvalitetsutveckling (SIQ) jobbat fram. Kriterierna för SIQ’s modell utgår från kundens behov och ger organisationen ett väl genomarbetat verktyg för kundorienterad verksamhetsutveckling. Institutet har en kvalitetsutmärkelse som företag kan söka. Utifrån det skapade Vägverket Region Norr sin egen modell och kvalitetsutmärkelse, detta gjordes första gången 1998 och har sedan dess genomförts fyra gånger. Målet är att företaget ska vara certifierade 2004. Två av våra respondenter anser att det inte handlar om att implementera TQM (kvalitetsarbete), utan det handlar om att införa kvalitetsarbetet som en metod och arbetssätt. De menar att Vägverket Region Norr följer ett speciellt verktyg/metod i kvalitetsarbetet och kundorientering, där det finns riktlinjer om vad som ska uppfyllas. Vår tredje respondent tycker däremot att företaget jobbar med TQM som ett synsätt eller filosofi. Respondenten menar att företaget ska vara kundorienterade och de använder USK för att utvärdera verksamheten. Däremot är våra respondenter eniga om att målet är att företaget ska bli mer kundorienterade och att de som jobbar skall få en ökad helhetssyn. Huvudsyftet med TQM (kvalitetsarbete) är att påverka kunden och den interna effektiviteten vilket i slutänden ska göra det bättre för kunden. Kvalitetsarbetet är ett ständigt pågående utvecklingsarbete där grundtanken då som nu är kundorientering. Företaget jobbar med processorientering som idag utgår från kundens process och fokuserar på kundens behov. Målet med hela förändringsarbetet som skett är att öka kundorienteringen. En av grundstenarna till att Vägverket Region Norr började med TQM och en större fokusering på kvalitetsfrågor är att företaget började ställa krav på sina entreprenörer. Ställer företaget krav så måste de själva jobba på samma sätt. Våra respondenter är överens om att Vägverket Region Norr är bra på att ta egna initiativ gällande kundorientering. Att lyssna på kunden har medfört ett personligt engagemang hos många vilket kommit smygande i takt med tiden. Den senaste tiden har hela förändringen med kundanpassningen blivit mer konkret. Företaget har med andra ord fått en röd tråd gällande centrala projekt som lett till att det varit en tydlig förändring. Detta kan bero på ett tydligare direktiv om verksamhetsplanen vad Vägverket Region Norr ska göra. Innan har det inte varit lika tydlig vad det var företaget sysslade med.

EMPIRI

22

4.3 Utgångsläge vid förändringsarbete När förändringen startade blev alla mer eller mindre berörda på något sett i organisationen. Alla inom organisationen fick information för att försöka lyfta kvalitetsarbetet. Det ständiga förändringsarbetet som sker har pådrivits av vägdirektören. Planering sker alltså centralt och i de olika regionerna. Gällande införandet av kvalitetsarbetet fick Vägverket Region Norr direktiv från huvudkontoret. Först fick enheterna fylla i en självutvärdering för att få en bild av hur verksamheten såg ut. Sedan genomfördes en provomgång av ”Utmärkelsen kvalitet Vägverket” 1998, där det var frivilligt att delta från de olika enheterna. Detta gjorde företaget för att testa SIQ’s modell, innan företaget införde kvalitetsarbetet i hela organisationen. Andra omgången genomfördes 2001 och då var det obligatoriskt för alla att vara med. Genomförandet har skett under lång tid då företaget först genomförde en provomgång innan alla involverades. När företaget ska göra en verksamhetsbeskrivning enligt USK, så skrivs utformningen av projektet upp i verksamhetsplanering. Det kommer direktiv om verksamhetsplaneringen och så jobbar Vägverket igenom det och ser vilka resurser som behövs. Sedan har regionen en dialog med vägdirektören tillsammans med generaldirektören och så bestämmer de tillsammans hur verksamhetsplanen för regionen ska se ut. I den överenskommelsen står det vad varje enhet har tagit på sig att göra och vad som ska göras. Då har företaget sett till att det finns medel för att göra det som beslutas. Under själva arbetet kommer det inte direktiv utan då är det mål och resultatstyrning som gäller. Företaget har ett mål om hur arbetet ska uppnås och sedan följer företaget upp resultatet. Ute på regionen jobbar de fram en projektbeskrivning, hur det är tänkt att projektet ska drivas och hur mycket pengar som går åt. Sedan summerar ekonomiavdelningen ihop det utifrån vad de behöver och därefter summeras det upp till regionen, utifrån vad regionen fordrar. Det börjar med direktiv från ledningen och sedan går det nerifrån och summeras uppåt. Det är projektledaren som ger ett förslag till ledningen om hur projektet ska bedrivas under projekttiden. Projektledaren har ansvaret och stor frihet att själv styra och driva projektet. Men det är ledningen som beslutar och godkänner förslaget. Beroende på vilket typ av projekt det handlar om är det vägdirektören som beslutar och ger direktiv om hur projektet ska genomföras. Vissa mindre projekt får avdelningarna arbeta fram hur de ska göra och då fattas besluten där. Våra respondenter är överens om att det är vägdirektören, ledningen och alla chefer som har en nyckelroll i förändringsarbetet. Det är de som driver arbetet och ger signaler för vad som är viktigt. De måste bära förändringen för att det ska resultera till ett lyckosammare förändringsarbete. Det räcker inte med att bara medarbetare tycker det är viktigt utan det är VD: n som står för den största nyckelrollen gällande prioritering av förändringsarbete. Andra personer som är viktiga gällande förändringsarbete är experter, kvalitetssamordnare på respektive avdelning samt de utbildade examinatorerna. Examinatorer är personer som fick

EMPIRI

23

en särskild utbildning gällande TQM och som sedan spred sin kunskap i den egna organisationen. Denna utbildning var frivillig och de som var intresserad kunde bli examinator. Många har utbildat sig till examinator vilket innebär att det finns många ”bärare” av kunskapen i de olika regionerna och enheterna. Det har ibland resulterat att det funnits så kunniga medarbetare att det skapat en utveckling underifrån, vilket innebär att genomförandet inte bara skett från ledningen och ner i organisationen. På Vägverket Region Norr finns en Q-grupp, det vill säga en kvalitetsgrupp som jobbar med kvalitésfrågor och sprider informationen om kvalitetsarbetet. Q-gruppen består av alla avdelningarnas kvalitetssamordnare och är ofta förstärkt med medarbetare som deltagit vid framställandet av verksamhetsbeskrivningen. De som sitter i Q-gruppen blir väldigt insatta i införandet av förändringen eftersom de arbetar med kvalitetsfrågor. Det medför att alla medarbetarna inte alltid riktig har vetat vad Q-gruppen jobbar med, vilket leder till att de inte involveras i förändringsarbetet på samma sätt. Det kan vara både Q-gruppen och chefernas fel som då måste lyfta fram gruppens arbete mer. Våra respondenter tycker att vid förändringar på avdelningsnivå är huvudkontoret mindre viktigt. 4.4 Tillvägagångssätt vid förändringsarbete Vägverket Region Norr började 1998 att införa verksamhetsbeskrivningar och de ökade fokusering på förbättringsarbete. Vid verksamhetsbeskrivningar beskriver medarbetarna verksamheten från sju olika perspektiv. Det finns många frågor som de besvarar gällande hur företaget arbetar, hur företaget jobbar med kundorientering, hur ledningen jobbar med strategisk planering och hur företaget föregår med gott exempel. Vägverket har valt att använda detta verktyg i företaget, men de går inte ut och söker utmärkelsen Svensk Kvalité, utan jobbar internt med att värdera det för att förbättra organisationen. Många blir involverade i framtagandet av verksamhetsbeskrivningen för att ta fram information om verksamheten. Först skriver företaget en verksamhetsbeskrivning som bedöms, utifrån bedömningen tar företaget fram ett förbättringsförslag. SIQ’s modell för kvalitet är utformad för att få en helhetssyn, vilket leder till att Vägverket Region Norr ”automatiskt” får en helhetssyn i sitt arbete. De som varit med och skrivit verksamhetsbeskrivningen erbjuds i första hand att vara med att ta hand om resultat av verksamhetsbeskrivningen. Förfrågningar om medarbetare vill vara med och påverka sker via intranätet och chefer frågar personligen på varje avdelning, medarbetarna ska veta att möjligheten finns att påverka om de vill. Tyvärr är det också en resurs och tidsfråga, om inte chefen ger tid till medarbetaren så kan personen inte heller delta. Kvalitetsarbetet sker dessutom med hjälp av kvalitetsgruppen och där är medarbetarna inte inblandade i så stor utsträckning. Medarbetarna på regionen blir engagerade i kvalitetsarbetet genom de förbättringsprojekt som årligen bedrivs i regionen. Det sker däremot indirekt kvalitetsarbeten i den så kallade

EMPIRI

24

verksamhetsbeskrivningen. Där blir alla mer eller mindre tvingade att engagera sig i kvalitetsfrågor och kundorienteringen eftersom det naturligt plockas in i arbetet. Det är däremot redan bestämt vad företaget ska göra på central nivå. Cheferna har blivit delaktiga tidigare och påverkat från början, men det är något som medarbetarna inte vet något om. Gällande regionnivå är ledningsgruppen duktigare att involvera medarbetarna eftersom de är öppna och berättar mer jämfört med central nivå. En av respondenterna tycker att det är svårt att skilja på förändringsarbetet från det löpande arbetet eftersom mycket sker samtidigt. Vår respondent menar att de jobbar med frågor som har med förändringsarbetet att göra, medvetet eller omedvetet. När ledningen tagit fram ett förbättringsprojekt som medarbetare ska delta i är det svårt att få tid till att prioritera det, eftersom det konkurrerar med det ordinarie arbetet. Det är svårt för en medarbetare att släppa det ordinarie arbetet på grund av ett projekt, här tycker vår respondent att de måste ha chefens stöd för att göra det. Vägverket Region Norr har dessutom en förslagsverksamhet där alla medarbetare får chansen att ge förslag på förbättringar av verksamheten via intranätet. Det fungerar rätt bra eftersom det synliggör kvalitetsarbetet. Men förslagsverksamheten handlar på samma sätt här som i förbättringsprojekten om en tids och resursfråga, eftersom alla är överbelastade med arbete, men möjligheten finns om medarbetarna är intresserade. Företaget har använt sig av konsulter av och till, dessutom olika utbildningar och kurser. Utbildningarna har involverat mindre grupper på 10-15 stycken personer. Den rena kvalitetsutbildningen har bara utförts för Q-gruppen och de inblandade samt cheferna på Vägverket Region Norr. För att öka kundorienteringen har alla medarbetare genomgått en kundutbildning. All information som kommer från central nivå, det vill säga huvudkontoret är så gott som redan bestämt. Vägverket Region Norr har ett intranät där all information finns. Vägverket Region Norr har personalmöten en gång per månad i vilka samtliga medarbetare som befinner sig på kontoret deltar. Dessutom har förtaget personaldagar några gånger per år. Här har företaget olika föredrag och personal från huvudkontoret som deltar. Det är på dessa månadsmöten och personaldagar som den gemensamma informationen ges. Dessutom informerar cheferna på sina respektive avdelningarna efter att ledningen har haft ledningsmöte. Det är upp till varje chef att sprida informationen på sina respektive avdelningar. Men mycket handlar om att medarbetaren själv är aktiv och söker information på intranätet om förändringar och annat som händer i verksamheten. Vid genomförandet av förändringen har Vägverket Region Norr dessutom haft seminarier för att få fram information. Ibland arbetar företaget med mindre grupper och informationen sprids sedan efter det att gruppen arbetat fram ett förslag, vilket i sin tur presenteras för ledningsgruppen. Sedan tar varje chef med sig informationen och sprider det på varje avdelning. Viss information tas upp på informationsmötena som avdelningarna har varje vecka.

EMPIRI

25

4.5 Effektivt utfall Våra respondenter är överens om att genom införandet av kvalitetsarbetet (TQM) har Vägverket Region Norr blivit bättre på kundorientering. En av orsakerna kan vara att företaget haft en chef som har varit väldigt engagerad i detta område. Detta har företaget kunnat mäta och följa upp genom NKI (nöjd kundindex) och projektspecifika marknadsundersökningar. NKI mäter både hur nöjda kunderna är med företagets arbete och hur nöjd kunderna är med deras produkter. Den NKI-modell som Vägverket Region Norr använder sig av i dag är framtagen av huvudkontoret. Resultatet av NKI har dock inte varit så användbart för regionerna. Det har mest varit ett verktyg för huvudkontoret för att få en allmän överblick över vad medborgarna tycker om Vägverket. Tanken var att regionerna också skulle använda NKI mer i sitt förbättringsarbete. Problemet är att modellen inte är uppbyggd för att regionerna på ett enkelt sätt kan hitta förbättringsområden/åtgärder, alltså har NKI verktyget inte varit till så stor hjälp för regionerna. En av respondenterna bortser från problemet och tycker att de kan se en svag förbättring av NKI, men inte så att de kan säga att det är en trend av något slag. Marknadsundersökningar och nöjdkundindex gör företaget varje år och från 2001 till 2002 hade NKI ökat. Vår ena respondent anser att det ekonomiska resultatet har förbättrats. Däremot är det svårt att säga om företaget har gjort vinst då verksamheten är anslagsfinansierad, företaget får ekonomiska medel från staten. Vägverket Region Norr får en budget som de förbrukar så effektivt som möjligt i syfte att åstadkomma ett trafiksäkert, framkomligt och långsiktigt hållbart vägtransportsystem.

ANALYS

26

5. ANALYS I detta kapitel kommer det insamlade materialet från våra intervjuer att analyseras utifrån vår analysmodell, se tabell 2 i avsnitt 3.6. 5.1 Huvudorsak till förändring Innan vi påbörjar analysen med hjälp av analysmodellen måste vi först beakta förändringen och vad Vägverket Region Norr skall göra i sitt förändringsarbete. Det mest karaktäristiska för den programmatiska strategin enligt Norrgren et al. (1996) är att använda sig av befintlig kunskap och ta efter en redan existerande modell från ett företag. Här ser vi ett tydligt samband då Vägverket Region Norr utgick ifrån en modell som Svenska Institutet för kvalitetsutveckling (SIQ) jobbat fram. Utifrån det skapade Vägverket sedan visserligen sin egen modell och kvalitetsutmärkelse, men den överensstämmer i allt väsentligaste med SIQ’s modell. Detta stöds av respondenternas syn på TQM som ett verktyg och metod, trots att respondenterna här inte riktigt är helt överens. 5.2 Utgångsläge vid förändringsarbete Vid initierandet av förändringsarbetet på Vägverket Region Norr ser vi att företaget huvudsakligen haft en ledningsstyrd utgångspunkt för sitt förändringsarbete, vilket enligt analysmodellen talar för att företaget använt sig av en mer programmatisk strategi. Detta ser vi genom att förändringsarbetet har pådrivits av huvudkontoret och ledningen. Planering har skett centralt i företaget där generaldirektören tillsammans med företagsledningen och chefer drivit förändringsarbetet. Trots att ledningen har styrt förändringsarbetet tycker vi dock att medarbetarna har fått möjlighet att påverka förändringsarbetet, då medarbetarna har involverats genom verksamhetsbeskrivning och tillfrågats att vara med i kvalitetsgruppen (Q-gruppen). Det kan kopplas till Balogun & Haileys (1999) beskrivning av en top-down förändring, vilket innebär bland annat att medarbetarna främst fått utarbeta detaljer i hur genomförandet ska gå till. Vi bedömer att det finns ett visst inslag av bottom-up gällande förändringsarbetet på Vägverket Region Norr. En bottom-up förändring enligt Balogun & Hailey (1999) sker mer stegvis och från våra intervjuer framkom det att genomförandet har skett under lång tid. Enligt Nicholas (1989) är en bottom-up förändring när det finns en expertis hos medarbetarna. Våra respondenter säger att många utbildade sig till examinatorer vilket ledde till att det fanns många ”bärare” av kunskapen. Detta medför att det i bland varit så kunniga medarbetare att det skapat en utveckling underifrån, vilket innebar att genomförandet inte bara skett från ledningen och ner i organisationen. Det kopplar vi samman med Norrgren et al. (1996), som menar att om medarbetarna deltar i problemanalysen och involveras i förändringsarbetet är det en mer bottom-up förändring, vilket snarare talar för inlärningsstrategin än den programmatiska strategin.

ANALYS

27

Från början och fortlöpande under genomförandet är dock ledningsstyrningen mycket tydlig. Trots att det som vi diskuterat ovan, finns inslag av bottom-up i förändringsarbetet är ändå vår bedömning att utgångspunkten är en top-down förändring. När Vägverket Region Norr införde kvalitetsutmärkelsen första gången testade företaget det i en begränsad del av organisationen, vilket kan betraktas som ett pilotprojekt. Tillämpning av pilotprojekt, liksom top-down förändring talar enligt vår analysmodell för en programmatisk strategi. 5.3 Tillvägagångssätt vid förändringsarbete Vid genomförandet av förändringen har företaget använt sig av både utbildning och kommunikation. Utbildningen som utförts har varit av två slag, i den ena utbildningen gällande grundutbildning i kvalitetsarbete och kundutbildning har alla varit delaktiga. Den andra rena kvalitetsutbildningen har bara varit avsedd för kvalitetsgruppen och de högsta cheferna. Informationen om kvalitetsarbetet har förmedlats från ledningen och till medarbetarna, genom seminarium, månadsinformation, personaldagar och kurser. Dessutom informerar avdelningscheferna sina respektive medarbetare efter att ledningen har haft ledningsmöte. Utbildning och kommunikation förekommer i både programmatisk och inlärningsstrategi, men då vissa utbildningar bara avsåg nyckelpersoner vid förändringsarbetet, anser vi att tillvägagångssättet i detta avseende talar mer för att organisationen tillämpat den programmatiska strategin än inlärningsstrategin. Enligt respondenterna blir medarbetarna tillfrågade om de vill vara med och påverka och de ska veta att möjligheten finns att påverka. Dessvärre är inte medarbetarna alltid medvetna om att kvalitetsarbetet är ett förändringsarbete på Vägverket Region Norr. Detta går inte i riktning med det Norrgren et al. (1996) skriver om delaktighet i inlärningsstrategi. Medarbetarnas delaktighet på företaget är dessutom nämnt en tids- och resursfråga vilket innebär att alla medarbetare inte alltid kan deltaga. På grund av detta blir medarbetarna enbart mottagare av förändringsarbetet, vilket överensstämmer mer med den programmatiska strategin än inlärningsstrategin. Dessutom har cheferna på central nivå redan bestämt hur arbetet ska utföras, och gett direktiv. Vilket vi utifrån vår analysmodell kopplar till den programmatiska strategin. Sammanslaget ger vår analys att tillvägagångssättet, precis som i utgångsläget, vid Vägverket Region Norrs förändring i samband med införandet av TQM har följt den programmatiska strategin.

ANALYS

28

5.4 Effektivt utfall Enligt våra respondenter har kundorienteringen blivit bättre genom införandet av kvalitetsarbetet, vilket var ett av huvudmålen. Företaget använder sig av NKI (nöjdkundindex) och projektspecifika marknadsundersökningar. NKI mäter både hur nöjda kunderna är med företagets arbete och hur nöjd kunderna är med deras produkter. I teorin enligt Kaufman (1992) och Balogun & Hailey (1999) är kundnöjdhet ett sätt att studera och utvärdera en förändring på. Utifrån effektivitetsmåttet vinst har utfallet på Vägverket Region Norr blivit att företaget har förbättrat sitt resultat. Men det är däremot svårt att säga om företaget har gjort vinst då verksamheten är anslagsfinansierad, och som styrs mot budget. Bruzelius & Skärvad (2000) talar om yttre effektivitet och inre effektivitet. Den yttre effektiviteten handlar om att göra rätt saker, den inre handlar om att göra dem på rätt sätt. Tillsammans ger de två effektivitetsbegreppen organisationens totala effektivitet. Utifrån det vi fått fram från respondenterna kan vi koppla ihop effektivitet med företagets vinst och NKI. Resultatet har som vi redan nämnt förbättrats, men det är svårt för oss att avgöra om det berott på kvalitetsarbetet, eftersom deras ekonomi är anslagsfinansierad. Vi anser att företaget haft en svag ökning av NKI utifrån de mätningar som Vägverket Region Norr har genomfört. Vi bortser dock från problemet med NKI-modellen, då modellen inte har varit lika användbar för regionerna som för huvudkontoret. En allmän bedömning av utfallet är enligt respondenterna positivt. De effektivitetsmått som förtaget och vi har använt oss av för att studera effektiviteten medför dock svårigheter att bedöma utfallet av förändringen av två anledningar, så som diskuterats ovan. Slutsatsen, att förändringen haft ett positivt utfall, kan därför inte entydigt översättas till vår analysmodells effektiva (”positiva”) utfall.

SLUTSATS

29

6. SLUTSATSER I SAMMANFATTNING I detta kapitel sammanfattar vi våra slutsatser från analyskapitlet samt ger rekommendationer för framtiden och presenterar förslag till fortsatta studier. 6.1 Vilken förändringsstrategi har organisationen valt? Vi har nu modifierat vår forskningsfråga eftersom vi bara kan dra slutsatser om den organisation vi valt att studera. Utifrån vår analys drar vi slutsatsen att Vägverket Region Norr har valt att följa den programmatiska strategin. Detta grundar vi på följande punkter: • Företaget använt sig av en redan befintlig modell. • I utgångsläget vid förändringsarbetet har företaget använt sig av både top-

down och pilotprojekt. • Utbildning och kommunikation förekommer visserligen både i

programmatisk strategi och i inlärningsstrategi, men då vissa utbildningar bara avsåg nyckelpersoner vid förändringsarbetet drar vi författare slutsatsen, att detta huvudsakligen i det studerade fallet kopplas till den programmatiska strategin.

• Besluten om förändringsarbetet tas på central nivå av ledningen och chefer som därefter utfärdar och ger direktiv till den övriga organisationen.

Sammanställning av punkterna ovan, se Tabell 3, den fetmarkerade stilen. För att svara på forskningsfrågan, har vi kommit fram till att den förändringsstrategi som Vägverket Region Norr har använt sig av är den programmatiska strategin. Det enda inslag av inlärningsstrategi som företaget haft, tycker vi inte är tillräckligt för att säga att Vägverket Region Norr har använt sig av båda förändringsstrategierna.

SLUTSATS

30

Vägverket Region Norr’s

FÖRÄNDRINGSSTRATEGI Programmatisk strategi Inlärningsstrategi

Utgångsläge vid förändringsarbete

Utgångsläge vid förändringsarbete

• Top-down • Bottom-up • Pilotprojekt • Förändringar från ledande

grupper eller avdelningar

Tillvägagångssätt vid förändringsarbete

Tillvägagångssätt vid förändringsarbete

• Utbildning och kommunikation

• Utbildning och kommunikation

• Direktiv • Delaktighet • Påtvingande

• Samarbete

Tabell 3: Slutsats enligt analysmodell 6.2 Hur påverkar valet av förändringsstrategi utfallet av förändringen? Vi har dragit slutsatsen i föregående avsnitt att Vägverket Region Norr har använt sig av den programmatiska strategin. Svaret på frågan blir då att den programmatiska strategin som företaget har använt sig av har medfört ett positivt utfall, då kundnöjdheten har ökat (se Tabell 3, den fetmarkerade stilen samt den svarta pilen), men enligt våra tidigare uppställda krav i metodavsnittet 3.6 är därmed inte utfallet att betrakta som entydigt positivt. Frågan är alltså hur effektiv den programmatiska strategin har varit? Dels har vi inga möjligheter att jämföra med inlärningsstrategin då vi enbart studerat ett företag och de tillämpat endast en strategi, den programmatiska. Dels är inte effektivitetsmåtten vi använt kvantifierade. I detta fall, med gjorda reservationer enligt ovan och då vi bara

Effektivt utfall Positivt Negativt • Ökad vinst • Oförändrad eller

minskad vinst • Ökad

kundnöjdhet • Oförändrad eller

minskad kundnöjdhet

SLUTSATS

31

studerat ett företag, kan vi utifrån vår studie dra slutsatsen att Vägverket Region Norr inte valt en effektiv förändringsstrategi, då det inte räcker med att bara kundnöjdheten ökat för att bestämma effektiviteten. Vår slutsats går i linje med teorin där Rendahl (1996) anser att inlärningsstrategin är den effektivaste förändringsstrategin av de två. Det är svårt att uttala sig om utfallet blivit bättre eller sämre om företaget istället använt sig av en inlärningsstrategi. Om Vägverket Region Norr använt sig av en inlärningsstrategi, anser vi att företaget blivit tvungna att förändra hela sitt arbetssätt och kanske till och med kulturen i organisationen. Vi menar att detta blir en nödvändighet för att införa lärandet och öka medarbetarnas delaktighet gällande beslut och styrandet i organisationen. Med tanke på det som framkommit av empirin hur organisationen är uppbyggd och hur det styrs, tror vi i detta fall att den programmatiska strategin åtminstone på kort sikt kan ha varit en bra strategi för Vägverket Region Norr. 6.3 Rekommendationer för framtiden Vi författare anser att i framtiden kan fler inslag av en inlärningsstrategi vara ett alternativ att beakta och utvärdera inför fortsatta förändringsarbeten vid Vägverket Region Norr. Genom att fler medarbetare involveras kan följden bli en ökad förståelse för förändringsbehovet och förändringsarbetet, vilket på lång sikt kan vara fördelaktigt för förändringsarbetets utfall. 6.4 Förslag till fortsatta studier Förslag till fortsatta studier inom ämnet förändringsstrategier skulle kunna vara att utföra samma studie som vi författare genomfört, på två eller fler organisationer. Där organisationerna i allt väsentligt liknar varandra men som, av olika anledningar, valt att tillämpa olika förändringsstrategier. Detta skulle kunna medge jämförelse mellan de två strategierna liksom visa på bakomliggande orsaker till valet av dessa.

REFERENSER

32

REFERENSER Artz, J-M. (1996). A top-down methodology for building corporate Web applications. Electronic Networking Applications and Policy, 6 (2/3), p 64-74. ISSN 1066-2243 Aspinwall, E. & Yusof, S. (2000). Total quality management implementation frameworks: comparison and review. Total Quality Management, 11 (3), p 281-294. ISSN 1360-0613 Balogun, J. & Hailey, V. & Johnson, G. & Scholes, K.(1999). Exploring Strategic Change. London: Prentice Hall. ISBN 0-13-263856-8 Beer, M & Eisenstat, R-A. (1990). Why change programs don’t produce change. Harvard Business review, 68 (6), p158-167. ISSN 00178012 Bruzelius, L. & Skärvad, P-H. (2000). Integrerad organisationslära. 8:a rev uppl. Lund: Studentlitteratur. ISBN 91-44-01311-6 Carnall, C. (1995). Managing change in organizations 2:a rev uppl. London: Prentice Hall. ISBN: 0-13-150954-3 Dexter, C & Dunphy (1988). Transformational and Coercive Strategies for Planned Organizational Change: Beyond the O.D. Model. Organization Studies, 9 (3), p317-335. ISSN 01708406 Eriksson, L & Wiedersheim, P. (2001). Att utreda, forska och rapportera Malmö: Liber Ekonomi. ISBN 91-47-06385-8 Frid, B. (1997). TQM- en introduktion. Malmö: Liber Ekonomi. ISBN 91-47-04035-1 Goldkuhl, G. & Röstlinger, A. (1988). Förändringsanalys – Arbetsmetodik och förhållningssätt för goda förändringsbeslut. Lund: Studentlitteratur. ISBN 91-44-26371-6 Holme, I & Solvang, B. (1997). Forskningsmetodik om kvalitativa och kvantitativa metoder. Lund: studentlitteratur ISBN: 91-44-00211-4 Jonsson, A. (1998). Förändringsledaren som får något att hända!. Göteborg: Frontec AB.ISBN 99-2945341-5 Kaufman, R. (1992). Strategic Planning plus an organizational guide. Newbury Park: Sage Publications. ISBN 0-8039-4805-0 Lekvall, P. & Wahlbin, C. (1993). Information för marknadsföringsbeslut. Göteborg: IHM förlag AB. ISBN 91-86460-63-3

REFERENSER

33

Mohrman, S. & Edward. E. (1988). Participative Managerial Behavior and Organizational Change. Journal of Organizational Change Management, 1 (1), p 45-60. ISSN 09534814 Nicholas, D.(1989). Strategies asking the employees for advice. Management Review, 78 (12), p 44-50. ISSN 00251895 Norrgren, F. & Hart, H. & Schaller, J. (1996). Förändringsstrategiers effektivitet. Göteborg: Center for Research on Organizational Renewal.Core Wp 1996:3. Rendahl, J-E. (1996). Att förändra och leda morgondagens arbete. Stockholm: Vis Strategi AB. ISBN 91-630-4553-2 Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2000). Research Methods for Business Students, Essex: Prentice Hall ISBN 0-273-63977-3 SIQ, Institutet för kvalitetsutveckling. 2003-04-08. http://www.siq.se Vägverket Region Norr. 2003-04-16. http://www.vv.se

BILAGOR

BILAGA 1 TQM definition Begreppet kvalitetsutveckling har sitt ursprung i engelska Total Quality Management (TQM). Enligt Frid (1997) finns det många alternativ att översätta TQM till svenska liksom att tolka dess innebörd. En gemensam nämnare är att det handlar om ett systematisk och uthålligt förändringsarbete där alla i organisationen engageras. Det viktigaste som brukar nämnas gällande TQM, är tre centrala faktorer som kundfokusering, ständiga förbättringar och allas delaktighet. TQM har blivit beskrivet som en managementfilosofi enligt Aspinwall & Yusof (2000). Tankesättet har hjälpt organisationer att producera kvalitetsprodukter och en service som möter och uppfyller krav från företagets kunder. TQM hjälper till att skapa förtroende, delaktighet, teamwork, kvalitetspåminnelse, ständig förbättring, ständigt lärande och en kultur i organisationen. Detta ska bidra till företagets mål och fortlevnad. Implementering av TQM är en av de mest komplexa aktiviteter som ett företag kan göra. Orsaken till detta är att det involverar en förändring i arbetskulturen och påverkar medarbetare. Fel implementeringssätt av TQM är ofta största orsaken till att det misslyckas. Problemet kan vara att företagsstrategin och behövda värderingar inte går i linje med TQM som inriktning. Vid införandet av TQM måste vissa frågor vara utredda. Aktiviteter och procedurer måste utvecklas innan förtaget kan säga att TQM är möjligt att använda. Klara ansvarsområden är ett måste i utvecklandet av policy, procedurer, team, träningssystem och deras planer för att bevara hela TQM-processen. Implementering av TQM kan förbättra företagets operativa affärsprestation och påverka företagets strategiska affärsprestation.

BILAGOR

BILAGA 2 Intervjuguide för kvalitetssamordnaren den 24 april 2003 Allmänt 1. Namn? 2. Befattning? (anställningstid) 3. Vilka är dina arbetsuppgifter? 4. Hur arbetar ni? Projektform? Bakgrund 5. Hur definierar ni TQM? 6. Vad menar ni med TQM arbete? 7. Hur uppkom idén till implementering av TQM? 8. Vad var huvudorsaken till att implementering av TQM? 9. När började arbetet med TQM? Förändringsstrategi 10. Vad var målet med förändringen? 11. Hur planerades genomförandet av detta? 12. Hur hanterades förändringsprocessen? Utbildning, kommunikation, påtvingade, delaktighet, etc. 13. Var startade förändringen? - hela organisationen eller avdelningar?

- från medarbetarna och ut i organisationen eller spreds det från ledningen?

- varför startade den där? 14. Gick genomförandet snabbt eller i små steg? 15. Vem genomförde förändringen? 16. Hur såg tidsplanen ut för genomförandet? 17. Vem har ansvaret för genomförandet? 18. Vilka hjälpmedel/verktyg har ni använt vid genomförandet av förändringen? 19. Vilka personer var viktiga i samband med förändringen? 20. Hur spreds informationen i företaget? 21. Hur tidigt involverades medarbetarna i detta? 22. Har medarbetare kontinuerligt deltagit och haft inflytande över hur förändringsarbete genomfördes? 23. Fick medarbetarna vara med och komma med idéer? - när du säger medarbetare, vilka syftar du på? 24. Fick medarbetarna föra fram sina åsikter? 25. Har ni gjort någon uppföljning efter genomförandet? 26. Har det funnits färdiga metoder eller konsultkoncept som styrt uppläggningen av förändringsarbetet?

BILAGOR

Utfall 27. I vilken utsträckning har förändringsarbetet bidragit till förändringen på resultatindikatorer: produktiviteten, kvalitetsnivån och kostnadskalkyl? Ytterligare frågor till kvalitetssamordnaren via e-mail 1. Får medarbetare sitta med i analysgruppen, eller vem sitter där? 2. Består Q-gruppen och analysgruppen av samma personer? Vad är skillnaden på deras arbetsuppgifter? 3.Tycker du att medarbetena förstår varför företaget jobbar med kvalitetsarbete? 4. Har nöjdkundindex (NKI) blivit bättre sedan in införde TQM-tänkandet? 5.Tror du att medarbetarna får tillräckligt med tid av chefen för att kunna delta i förändringsarbetet? 6. Har det funnits en tydlig koppling mellan arbetet med verksamhetsbeskrivningen, utbildningar osv. med erat kvalitetsarbetet (TQM)?

BILAGOR

BILAGA 3 Intervjuguide för marknadsundersökaren den 29 april 2003 Allmänt 1. Namn? 2. Befattning? (anställningstid) 3. Vilka är dina arbetsuppgifter? Bakgrund 4. Hur uppkom idén till implementering av TQM? 5. Vad var huvudorsaken till att implementering av TQM? 6. När började arbetet med TQM? 7. Anser du att Vägverket jobbar med TQM som synsätt (filosofi) eller verktyg (metod)? Förändringsstrategi 8. Vad var målet med förändringen? 9. Hur planerades genomförandet av detta? 10. Har det funnits färdiga metoder eller konsultkoncept som styrt uppläggningen av förändringsarbetet? 11. Hur hanterades förändringsprocessen? Utbildning, kommunikation, påtvingade, delaktighet, etc. 12. Var startade förändringen? - hela organisationen eller avdelningar?

- från medarbetarna eller spreds det från ledningen och ut till organisationen?

- varför startade den där? 13. Gick genomförandet snabbt eller i små steg? 14. Hur såg tidsplanen ut för genomförandet? 15. Vem har ansvaret för genomförandet? 16. Vilka hjälpmedel/verktyg har ni använt er av vid genomförandet av förändringen? 17. Vilka personer var viktiga i samband med förändringen, vilka roller? Varför? - examinatorer? -chefer/ avdelningschefer? -Q-gruppen? - analysgruppen? 18. Hur tidigt involverades medarbetarna i detta? Varför? 19. Har medarbetare kontinuerligt deltagit och haft inflytande över hur förändringsarbete genomfördes? 20. Fick medarbetarna vara med och komma med idéer och föra fram sina åsikter? 21. Får medarbetarna tid att engagera sig i processen, dvs. skriva verksamhetsbeskrivning mm?

BILAGOR

22. Har ni gjort någon uppföljning efter genomförandet? Utfall 23. I vilken utsträckning har målet med förändringen bidragit till utfallet som resultat på kvalitetsnivån eller kostnaderna? Ytterligare frågor till marknadsundersökaren via e-mail 1. Tycker du att medarbetena förstår varför företaget jobbar med kvalitetsarbete? 2. Har nöjdkundindex (NKI) blivit bättre sedan in införde TQM-tänkandet? 3. Tror du att medarbetarna får tillräckligt med tid av chefen för att kunna delta i förändringsarbetet? 4. Har det funnits en tydlig koppling mellan arbetet med verksamhetsbeskrivningen, utbildningar och med erat kvalitetsarbete (TQM)? Förstår medarbetarna den kopplingen?

BILAGOR

BILAGA 4 Intervjuguide för ekonomichefen den 2 maj 2003 Allmänt 1. Namn? 2. Befattning? (tid för befattning) 3. Vilka är dina arbetsuppgifter? Bakgrund 4. Hur uppkom idén till implementering av TQM? 5. Vad var huvudorsaken till att implementering av TQM? 6. När började arbetet med TQM? 7. Anser du att Vägverket jobbar med TQM som synsätt (filosofi) eller verktyg (metod)? Förändringsstrategi 8. Vad var målet med förändringen? 9. Har målen uppfylls? 10. Hur planerades genomförandet av detta? 11. Har det funnits färdiga metoder eller konsultkoncept som styrt uppläggningen av förändringsarbetet? 12. Var startade förändringen? - hela organisationen eller avdelningar?

- från medarbetarna eller spreds det från ledningen och ut till organisationen?

- varför startade den där? 13. Får Vägverket Region Norr direktiv från huvudkontoret som de ska följa eller får regionen själva arbeta ut en plan hur förändringen ska ske med hjälp av medarbetarna? 14. Involveras medarbetarna i detta? 15. Har företaget involverat sina medarbetare med små grupper eller alla på en gång? 16. Har ni haft någon diskussion med de anställda angående förändringen? 17. Hur spreds informationen om förändringen till medarbetarna? 18. Hur såg tidsplanen ut för genomförandet? 19. Hur tidigt involverades medarbetarna i detta? Varför? 20. Har medarbetare kontinuerligt deltagit och haft inflytande över hur förändringsarbete genomfördes? 21. Fick medarbetarna vara med och komma med idéer och föra fram sina åsikter? 22. Får medarbetarna tid att engagera sig i processen, dvs. skriva verksamhetsbeskrivning mm? 23. Gick genomförandet snabbt eller i små steg? 24. Vem har ansvaret för genomförandet?

BILAGOR

25. Vilka hjälpmedel/verktyg har ni använt er av vid genomförandet av förändringen? -utbildningar? 26.Vad är det viktigaste gällande val av utbildningar och vad har detta medfört Vägverket Region Norr. 27. Vilka personer var viktiga i samband med förändringen, vilka roller? Varför? - examinatorer? - chefer/ avdelningschefer? - Q-gruppen? - analysgruppen? Utfall 28. Har ni gjort någon uppföljning efter genomförandet? 29. I vilken utsträckning har målet med förändringen bidragit till utfallet som resultat på kvalitetsnivån eller kostnaderna? 30. Har företaget gjort uppföljning på det som har förändrats? 31. Hur går uppföljningen till? Ytterligare frågor till ekonomichefen via e-mail 1. Hur har införandet av kvalitetsarbetet påverkat det ekonomiska resultatet, det vill säga har det blivit bättre, sämre eller oförändrat? 2. Har nöjdkundindex (NKI) blivit bättre sedan in införde TQM-tänkandet?

BILAGOR

BILAGA 5 Sammanställning intervjutid Intervju med kvalitetssamordnaren 24/4 2003 60 minuter Intervju med marknadsundersökaren 29/4 2003 75 minuter Intervju med ekonomichefen 2/5 2003 60 minuter Dessutom har vi haft personlig kommunikation via e-mail eller telefon med våra respondenter vid ett flertal tillfällen efter intervjuerna.