REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL

“RODOLFO LOERO ARISMENDI”

EXTENSIÓN: PUNTO FIJO

s

GERENCIA POR OBJETIVOS

Autor:

Bachiller

Amaya Chirinos Leonel

C.I: V-17.310.876

Punto Fijo, Septiembre 2009.

ÍNDICE GENERAL

Pág.

INTRODUCCIÓN 3

1. Gerencia por objetivos 5

1.1.Definiciones 5

1.2. Características de la Gerencia por Objetivos 6

1.3.Autores Críticos de la Gerencia por Objetivos 7

1.4. Tipos de Objetivos 10

1.5. Metodologías 13

1.5.1. Metodología por Proceso 13

1.5.2. Metodología por Proyectos 14

1.6. Definiciones Relacionadas con la Gerencia por Objetivos 18

RECOMENDACIONES 22

CONCLUSIONES 23

BIBLIOGRAFIA 24

ANEXOS 26

INTRODUCCION

Tomando en cuenta que hombres y mujeres, pertenecen a una

organización, la mayor parte de sus vidas, en todo el mundo pasan su

existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables

desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. Además, todas las

organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para

ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya

la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera

consciente y constante, a las organizaciones.

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el

grado que las organizaciones, los cuales les sirven a las personas que

afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y

también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del

desempeño gerencial de la organización.

Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una

empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no se

indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya

un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización

se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que

ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental

de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga

para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de

reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la

organización y la capacidad para determinar los objetivos apropiados.

Además todas las organizaciones tienen un método para alcanzar sus

metas, lo cual es de gran importancia y muy necesario que en sus métodos

incluyan a la Gerencia por Objetivos, ya que esta modalidad es una de las

mas versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativas y

gerencial. Este sistema dinámico ayuda a la compañía a alcanzar sus

objetivos de lucro y crecimiento.

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de

eficacia, de tal manera que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas

de una organización. La eficacia es la clave del éxito de las organizaciones.

El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las

diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en

distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y a donde va.

También cabe destacar que un buen gerente no solo dirige y organiza

actividades, ser gerente también implica ser buen líder.

1. Gerencia por Objetivo

1.1. Definiciones:

Para comenzar este estudio; es fundamental dar algunos conceptos

que abarcan la "Gerencia por objetivos"; donde se plasma el porqué es ésta

modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área

administrativa y gerencial.

Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de

una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con

objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los

miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa

de dicha organización.

"A process in which objectives set by a subordinate and supervisor, and

must be reached within a given timed period). Traducción: Un proceso en el

cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y

deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.

"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía

de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del

gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y

compensador de administración de empresas"

Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos

de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y

táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución.

El énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way of Taylor)

para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante

para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo

pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto

porque las personas y la organización, probablemente están más

preocupadas en trabajas que en producir resultados.

1.2. Características de la Gerencia por Objetivo

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a

la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por

objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas

estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario

recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y

desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso

definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado",

esto va a permitir a la empresa conocer:

las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas

sean.

quién debe realizarlas cuándo deben acometerse, y

cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos

Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un

sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:

detectar las desviaciones

analizarlas

comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la

ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos

fijados por la organización, para que se pueden introducir

cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se

basa en la participación de todos los implicados en el proceso como

elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de

la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un

instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente

participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula

idónea de la nueva cultura organizacional.

A continuación se dibuja un plano real donde se enfrentan "Relaciones

vs. Tareas" y en él podemos observar que existen cuatro tipos de líderes que

pueden guiar a un grupo dentro de una organización, y sin que alguno de

ellos sea haya catalogado mejor que el otro, se reconoce actualmente que el

tercer cuadrante es el más beneficioso a cada individuo y al grupo en

general.

Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un

sistema flexible y continúo de evaluación que permite analizar el proceso de

ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los

resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la

definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten

evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de

los resultados previstos.

Así mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es una técnica

de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo.

La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y

subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El

administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa

esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué

contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con

la misma. En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes

características principales, estructurales y de comportamiento (Ver Anexos).

1.3. Autores críticos de la gerencia por objetivo

Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo,

según John W. Humble, son:

No obtener participación de la alta gerencia.

Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema

capaz de resolver los problemas.

Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado.

Fijar solamente objetivos cuantificables.

Simplificar a los extremos todos los procedimientos.

Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas, o sea no hacer

participar globalmente a la empresa.

Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel

inferior.

Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos.

Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo.

Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en

los objetivos de la empresa.

Según Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de

contactos frecuentes, incluso diarios, y esté separado del análisis salarial".

Una de sus críticas más duras hacia la Gerencia por objetivo, seña lo

siguiente:

Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y

sutiles sus funciones, más difícil resulta identificar bien objetivos que

representen más de una fracción de su trabajo; a este respecto, ofrecen

dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al

determinar previamente las metas y trabajos.

La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que

el propio empleado realiza en su cargo. Como la Gerencia por objetivo no

tiene una visión sistemática de la empresa, no toma en consideración la

interdependencia entre las funciones, por lo que resulta más difícil evaluar

las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de

una persona suele depender de los actos de otras personas.

Por último, "la fijación de los objetivos se realiza durante un período

demasiado breve para que haya unas acciones recíprocas adecuadas entre

los distintos niveles de una organización". Esto contribuye a originar una

motivación suficiente y sistemas de autocontrol que sean eficientes.

Según Joao Lodi: la Gerencia por objetivo tiende a exigir mucho de

cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y

poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán venir diversos males".

Según Vernon R. Wiehe: "Los términos básicos en la Gerencia por

objetivos son la Misión, Objetivos, Metas y Planes.

La misión es el destino final y el fin de la acción, la cual una

organización anhela lograr. La misión es generalmente la situación en

grandes términos, por la cual la dirección general de la organización debe

esforzarse para llevarlo a cabo. La misión describe el propósito de la

organización, la razón para ella existir.

Los objetivos son el resultado anhelado llevado a cabo en orden, que

permanecen en una organización viable; los cuales son el cumplimiento de

su misión. El objetivo puede ser visto como un lineamiento futuro o como un

perfeccionamiento de la misión de la organización.

Las metas de un programa de la Gerencia por objetivos son el resultado

final a ser llevado a cabo dentro de un período de tiempo. El período de

tiempo será variables acorde con la naturaleza de la meta.

La formulación de los planes para alcanzar una meta es similar al

funcionamiento de un concepto en investigación, donde el investigador

especifica la ruta que él tomará en medida con el concepto que esta

cuantificando. En la Gerencia por objetivo, el trabajador indicará en la

práctica actual cómo probará llegar a las metas. (Traducido al Español).

1.4. Tipos de Objetivos

No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria.

Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y

organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son

de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que

son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de

determinar cuáles objetivos son más importantes los externos o los internos

a la empresa pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al

máximo grado.

Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su

objetivo es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es

lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante

ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus

Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es

hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro,

sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio

adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el

servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un

objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una

empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata

de un servicio público.

Se plantea entonces la cuestión de si, de tratarse de una firma cuya

actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para

consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en

este caso el producto que se pone a su disposición) prevalece sobre el

objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de

un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente

definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos

que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo

fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un

buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez,

objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que

el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios

corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo

un producto o servicio no resulta ser comparable, en término de precio,

calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado

en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le

permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.

El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a

todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un

beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el

objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer

las necesidades del cliente.

Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de

Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por

la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que

se ocupe, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a

la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando

ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios

que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o

subdivisiones políticas prohíben el juego bancado o de apuestas, así como

legislan para restringir la práctica de negocios que atentan contra el interés

público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro

objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la

sociedad.

Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los

deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite

continuar operando.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a

la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que

estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos

objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El

primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus

competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más

lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de

nuevos productos.

En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la

firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado

dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la

naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal

con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener

subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y

beneficios marginales.

Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los

accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales,

son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes

de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro

como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus

inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los

fondos financieros que permitan el logro de los primeros de los objetivos

internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus

competidores.

En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en

externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas

comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un

producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la

sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de

sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados,

individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos

dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro,

nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como

motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades

de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus

objetivos sean sancionados por la sociedad.

1.5. Metodologías

1.5.1. Metodologías por Procesos

Es un conjunto de actuaciones, decisiones actividades y tareas que se

encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que

satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido.

Pasos para la gestión por procesos:

Identificar clientes y sus necesidades: conociendo a los clientes se

determina que productos o servicio se esta ofreciendo. Estos clientes

son internos y externos.

Definir servicio / productos.

Desarrollar el mapa de procesos.

Describir procesos.

Diagramar procesos.

Análisis de datos y mejoras del proceso.

Objetivos de la metodología del proceso:

1) Conocer la metodología de la gestión por proceso.

2) Conocer como diseñar los procesos.

La gestión por procesos en el Modelo EFQM:

1) Agentes: liderazgo: personas, políticas y estrategias, alianzas y

recursos.

2) Procesos: Personas resultado, sociedad resultado, clientes resultados.

3) Resultados de los procesos claves.

4) Innovación y aprendizaje.

Porque la gestión por procesos:

1) Mejora continua de las actividades desarrollas.

2) Reduce la variabilidad innecesaria

3) Elimina las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades.

4) Optimizar el empleo de recursos.

Definir la misión procesos: Identificar el objetivo fundamental de la

unidad su razón de ser: ¿que hacemos?, ¿y como lo hacemos?, ¿para quien

los hacemos?

Objetivos de la organización: Satisfacer las necesidades y las

expectativas de los clientes.

1.5.2. Metodologías por proyectos

La metodología es el conjunto de pasos o actividades que el equipo de

proyecto debe ejecutar para alcanzar los objetivos descritos en el plan del

proyecto.

Recomendaciones para la metodología de la gerencia por proyectos

Selecciones una metodología que genere ideas y diseños innovadores.

Inicie la gerencia del cambio (el proceso de manejar el lado humano del

cambio) inmediatamente, convierta las actividades de manejo del cambio una

parte integral de la estrategia del proyecto. Introduzca la visión externa en el

equipo comprometiendo "clientes" en el proceso. Aprenda y utilice de la

experiencia de competidores y no-competidores (best practices). Que no

debe hacerse:

El equipo de proyecto gasta demasiado tiempo estudiando el proceso

actual. La metodología no incluye la preparación de un caso de negocio y no

se genera suficiente documentación de soporte para obtener la aprobación

ejecutiva y los fondos requeridos. El equipo de proyecto utiliza una

metodología no diseñada para alcanzar los objetivos prefijados. Seleccionar

el equipo de proyecto. El líder del proyecto requiere que los miembros del

equipo tengan el conocimiento y habilidades para generar un nuevo diseño,

que sean merecedores del respeto y credibilidad de sus pares y gerentes.

Estos requerimientos hacen que la conformación del equipo de trabajo sea

un reto para muchos líderes de proyecto de poca experiencia

Como seleccionar el equipo:

Los gerentes o líderes de las organizaciones afectadas por el cambio

deben participar en la selección de los miembros del equipo de trabajo,

seleccionando personal de su área y comprometiéndolos con el proyecto.

Establecer requisitos para pertenecer al equipo que incluyan: tener

reputación de buenos miembros en equipos anteriores, ser respetados

dentro de la organización, capaces de pensar creativamente acerca de

nuevas maneras de hacer las cosas.

Incluya algunos miembros que puedan criticar objetivamente su

proceso. Puede ser alguien de otra organización o un consultor externo.

Mantenga el equipo pequeño (menos de 7 para proyectos pequeños, menos

de 12 para proyectos grandes).

Que no hacer: Incluir representación de cada departamento u

organización, obteniendo equipos de excesivo tamaño e inmanejables.

Seleccionar los miembros en función de defender los intereses de su

departamento u organización, en lugar de perseguir la consecución de los

objetivos del proyecto.

Asignar personal que solo pueda dedicarse a tiempo parcial al proyecto

y/o que sea constantemente interrumpido en sus labores por problemas

operacionales del día a día u otras prioridades de trabajo. Comprometer a la

alta gerencia. El factor primario para proyectos de éxito es el patrocinio y

compromiso de la alta gerencia. A pesar de que los líderes y los

patrocinantes desean realizar las cosas correctamente para ayudar a su

proyecto, generalmente estos no conocen que se espera de ellos. Algunos

gerentes interpretan la necesidad de soporte total al proyecto como la

disponibilidad a aprobarles todos los fondos que requieran (cheque en

blanco). Este no es el caso definitivamente y no es lo principal para que el

proyecto sea exitoso. Qué deben hacer los patrocinantes (¿Qué es soporte

total?):

1) Definir claramente al resto de la organización los objetivos del negocio y

la necesidad de cambio.

2) Estar claros del efecto de no cambiar y su costo.

3) Discutir, revisar y divulgar los objetivos del proyecto.

4) Describir la visión del futuro (lo que se espera generar con el proyecto).

5) Destacar los factores externos que está generando la necesidad de

cambio.

6) Reconocer el éxito y fallas de proyectos de cambio en el pasado.

7) Explicar el proyecto y qué esperan ver ellos que pase.

8) Ser honestos acerca de lo que no se conoce.

9) Repetir el mensaje una y otra vez.

10) Demostrar visiblemente su compromiso con el proyecto en las

reuniones principales y en los puntos de verificación.

11) Aprovechar las conversaciones de pasillo, reuniones de café y generar

compromiso de los gerentes principales de la organización en soporte al

proyecto.

Qué no hacer:

1) Los gerentes y patrocinantes del proyecto solo se muestran

comprometidos en las reuniones formales del proyecto y no agregan

valor en las actividades de desarrollo.

2) La alta gerencia impulsa el arranque del proyecto y luego desaparecen

o disminuyen su nivel de compromiso o participación.

Que debe contener la propuesta:

Identificación de objetivos: Establecer claramente los objetivos de

negocio que se pretenden apoyar y alcanzar con el cambio propuesto. Estos

objetivos no deben ser tecnológicos ni apalancar un crecimiento en esta área

pretendiendo apoyar al negocio y escondiendo afán de crecimiento o

actualización sin justificación o beneficio directo al negocio. Deben ser

evidentes e incuestionables por la gerencia. En la medida de lo posible,

deben ser mensurables, objeto de medición para determinar el éxito que se

alcance al implementar el cambio.

Establecer, de manera separada, los objetivos del proyecto. Definir

hasta donde se pretende llegar, que niveles (en función de las unidades de

medida que se establezcan) de los objetivos del negocio serán cubiertos.

Definir el alcance del proyecto: Que está incluido, Que está excluido. NO

deben dejarse dudas para evitar áreas grises. Se debe ser concreto y

conciso. Nuevamente recalco la importancia de poder medir los objetivos de

alguna manera no subjetiva o imprecisa. Características de la organización

actual. Es importante que se establezca de manera clara y concisa, sin

excedernos en detalles innecesarios, cual es el ambiente actual en el que se

desarrollan los procesos. El objetivo perseguido es brindar claridad y visión

general de la situación, no aprender y dominar en detalle un proceso o

ambiente que será cambiado. O entorno, o mercado, o proveedores, o

producto, o estructura organizacional, o problemas y limitaciones.

Ventajas y desventajas respecto a la competencia. Es importante

conocer contra que estamos compitiendo, que ventajas poseemos (si es así),

que limitaciones tenemos para poder enfrentar la competencia. Estos

aspectos nos guiarán hacia la identificación de cambios tendientes a

fortalecer nuestra posición competitiva en el mercado. Propuesta de cambio.

Explicar de manera concreta y concisa, cual es el cambio propuesto. Cual es

la visión que se persigue, como mediremos hasta donde alcanzamos la

meta. Debe fundamentar el proceso de cambio en las redefiniciones para

cada una de las áreas afectadas:

1) Redefinición del Negocio.

2) Redefinición del Producto.

3) Redefinición del Mercado.

4) Propuesta de proyecto.

El contenido fundamental para transmitir nuestro plan de proyecto se

resume en los puntos a continuación. En esta sección debemos explicar

como, de la situación actual, nos moveremos en el proceso de cambio hasta

alcanzar la visión señalada en la sección anterior.

1) Estrategias, Roles.

2) Plan del proyecto.

3) Equipos de trabajo.

4) Inversiones, costos y gastos.

Cuantificar para efectos presupuestarios, cual es el nivel de inversiones

requerido, cuales son los costos recurrentes en los nuevos procesos, cuales

los gastos de implantación. De donde salen los fondos, como se espera

recuperarlos en términos de redituabilidad del proyecto. Un proyecto de

cambio no debe iniciarse si no se tienen claros y cuantificados sus

beneficios.

1.6. Definiciones relacionadas con la Gerencia por objetivos

Ética

Principios o pautas de la conducta humana, a menudo y de forma

impropia llamada moral (del latín mores, ‘costumbre’) y por extensión, el

estudio de esos principios a veces llamado filosofía moral.

Estándares de la Evaluación de Recursos Humanos

Para poder analizar el funcionamiento de la Gestión de Recurso

Humano (GRH) hay que plantearse tres preguntas: ¿se aplican todas las

políticas de GRH?; ¿podrán las organizaciones sindicales sobrevivir en este

tipo de organizaciones?; ¿es el GRH un modo estratégico de eliminación de

los sindicatos y su capacidad negociadora?; ¿mejora este método la gestión

de la empresa?

Los distintos aspectos relacionados con la GRH, participación de los

trabajadores, salarios vinculados a la productividad, importancia de la

selección y formación del personal afectan a toda la actividad de la empresa,

pero no se suelen aplicar todos de forma simultánea. En efecto, en las

empresas con representación sindical es más probable que exista una

comunicación fluida entre gestores y trabajadores, y que se pueda aplicar un

sistema de reparto de beneficios, que en las que no existen sindicatos. El

papel de éstos es muy diferente cuando se aplican todas las políticas

inherentes a la GRH que si se opera con una negociación colectiva del tipo

tradicional. Por ejemplo, si se ponen en práctica todas las medidas es más

fácil que el empresario se comunique directamente con sus empleados sin

que los sindicatos tengan que mediar; los salarios no los negociarían los

representantes sindicales, sino que se establecerían de forma individual.

Todo esto sugiere que el futuro de los sindicatos en las empresas que

aplican la GRH es incierto. Algunos analistas piensan que la GRH es un

elemento de distensión ficticia entre gestores o directivos y trabajadores

tendentes a eliminar la existencia de los sindicatos.

Cuando no existen las organizaciones sindicales, la representación

colectiva de los trabajadores por oposición a una negociación individual

adquiere mayor importancia. En algunos países de la Unión Europea se han

creado comités de empresarios y trabajadores, unas veces sólo para realizar

consultas mutuas y otras para decidir entre distintas alternativas estratégicas

o la introducción de nuevas tecnologías. Parece que este tipo de comités son

muy positivos para el funcionamiento de la empresa. En los países

latinoamericanos más desarrollados la importancia de las organizaciones

sindicales es fundamental, dado que son los únicos capaces de amortiguar

los desfases de la política económica.

La experiencia parece demostrar que las empresas que emplean la

GRH obtienen mejores resultados y mayores niveles de producción y

productividad que las que aplican una jerarquía tradicional o en las que las

relaciones laborales se realizan mediante la negociación colectiva. Sin

embargo, parece que la GRH no redunda en una mejora de las relaciones

personales: se producen más dimisiones o renuncias, mayor absentismo

laboral y se enturbian los vínculos entre los gestores y los trabajadores. Al

parecer, este sistema de gestión está diseñado para aprovechar al máximo

las cualidades de cada trabajador y su capacidad de compromiso con la

evolución de la empresa. Los que no pueden soportar la presión se retiran o

se ausentan; las relaciones entre los trabajadores y los gestores son más

tensas de lo que parece. Pero, en definitiva, la política asociada con la GRH

parece ser positiva en tanto en cuanto genera mejores resultados

económicos para las empresas.

Auditoria de Recursos Humanos

Para la ejecución de una auditoria de Recursos Humanos, se propone

la planificación de la misma, centrada en el área de adquisición. La cual

conscientes de

que en la tarea de auditar la políticas y las prácticas de Recursos

Humanos de la Organización lo fundamental no es la recopilación de una

serie de datos o ratios de cada área, sino el estudio de la correlación entre

los datos de las diferentes áreas, se procede a elaborar un proyecto de

auditoría que trata de asegurar que los subsistemas confluyan de una

manera lógica para favorecer la acción que se desempeña desde Recursos

Humanos. El propósito del presente trabajo es ofrecer una serie de bases

teóricas y de aplicación práctica para poder realizar una auditoría dentro del

área de personal en forma idónea, con beneficios para la labor de los

integrantes de esta misma área y para la empresa en general.

La finalidad última de este estudio debería ser la de convertir la

información sistemática y documentada proveniente del área de personal en

conocimiento corporativo útil, para lograr mejorar la eficiencia de las políticas

y prácticas de Recursos Humanos.

Se define Auditoría de Recursos Humanos como el proceso por el cual

se evalúa la eficacia y la eficiencia de las políticas y las prácticas de gestión

de Recursos Humanos, con la finalidad de indicar las prácticas adecuadas,

los posibles fallos y problemas, y proponer soluciones y sugerencias de

mejora. A veces, la evidencia a cerca de la eficacia o eficiencia de las

prácticas será contable y objetiva, pero no deben despreciarse otros tipos de

evidencias.

Objetivos y Responsabilidad de la Auditoria de Recursos Humanos:

Determinar la conformidad o no de los elementos del sistema de la

calidad.

Determinar la eficiencia del sistema de calidad implantado para

satisfacer los objetivos de la calidad.

Proporcionar al auditado una oportunidad de mejora a su sistema de la

calidad.

Satisfacer requisitos regulatorios.

Permitir la inscripción del sistema de la calidad del organismo auditado

en un registro.

Amplitud Temporal de la Auditoría

La experiencia nos indica que lo más recomendable es efectuar una auditoría

de Recursos Humanos una vez al año.

El período a auditar es de un año completo.

Se recomienda realizar el proceso durante los dos primeros meses del año

que preceden al período a auditar. No obstante, una auditoría se puede

realizar en cualquier momento del año, mientras se tenga como referencia un

año ya vencido en el tiempo.

22

RECOMENDACIONES

Una vez realizado el análisis de las distintitas características de la

gerencia por objetivos, dentro de una organización se pueden establecer las

siguientes recomendaciones para su aplicación:

Obtener participación de la alta gerencia.

No Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado.

No establecer solamente objetivos cuantificables.

No tratar de simplificar a los extremos todos los procedimientos.

No aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas, o sea no hacer

participar globalmente a la empresa.

No delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel

inferior.

Concentrarse en toda la organización y no solo en individuos e ignorar los

problemas en grupos.

No inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo.

Evitar el ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose

solo en los objetivos de la empresa.

23

CONCLUSION

De acuerdo con todos los aspectos estudiados, se puede tener por

seguro que definitivamente la Gerencia por Objetivos ayuda a superar

muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de

una organización con futuro, permitiendo la medición del verdadero aporte y

potencial del empleado o personal de la organización, a definir las metas

comunes del personal de las organizaciones y a medir los aportes y logros

individuales de tales metas, es mas probable que se obtenga un esfuerzo

coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal.

Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las

responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización,

y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.

También se puede decir que la Gerencia por objetivo le da una

herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los

subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición

competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad

reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan

efectivamente.

Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia

por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes,

pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para

lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a

ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica

importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una

fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones

limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos

y necesarios que sufre la sociedad mundial.

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CARACTERÍSTICAS GERENCIA POR OBJETIVOS

Principales Estructurales Del Comportamiento1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participación del personal.

1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.

1. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, logrando la descentralización de decisiones.

2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.

2. Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas.

3. Interrelación de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo.

3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos niveles y áreas de la organización.

3. Los desvíos de resultados en relación a las metas provocan autocorrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior.

4. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos.5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y supervisor.