1

KLEBER CAVALCANTI NBREGA

GESTO DA QUALIDADE EM SERVIOS

Tese apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Doutor em Engenharia.

So Paulo 1997

2

KLEBER CAVALCANTI NBREGA

GESTO DA QUALIDADE EM SERVIOS

Tese apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Doutor em Engenharia. rea de Concentrao: Engenharia de Produo Orientador: Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto

1997

3

NBREGA, Kleber Cavalcanti Gesto da Qualidade em Servios. So Paulo, 1997. 328p. Tese (Doutorado) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. 1. Qualidade 2. Gesto da qualidade 3. Gesto de servios I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II. t

i

A Raquel, Geraldo, Luiza, Valria, Maria Luiza, Rmulo e Paulo.

ii

AGRADECIMENTOSEis que, aps alguns anos de dedicao leitura, pesquisa, reflexes, discusses, e muito aprendizado, chego etapa final deste projeto, que muito me enobrece e rejuvenesce para enfrentar outras empreitadas acadmicas.. O Doutorado constitui, para mim, etapa primordial no avano do meu desenvolvimento profissional. Durante este perodo, convivi com muitas pessoas, colegas de trabalho e de pesquisa, funcionrios, professores e funcionrios. Tambm precisei estar ausente, em alguns momentos, do convvio familiar e de momentos agradveis com todos os que me fazem feliz e alegre. Hoje devo parte desta conquista a vocs. Em especial, devo citar algumas pessoas sem cujo apoio, compreenso e motivao este projeto no teria chegado onde chegou. Universidade de So Paulo, pela oportunidade de participar do Programa e do convvio com os seus docentes; Ao Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, pela profunda capacidade ao tratar das questes tcnicas e gerenciais deste projeto, e pela contnua disponibilidade para tratarmos do avano das pesquisas e da TESE. s funcionrias do departamento, em especial Ldia, Maria, Cristina e Vera Duarte, pela eterna solicitude. Aos colegas da sala da ps, pela troca de experincia e momentos agradveis que vocs me proporcionaram. s empresas que permitiram o acesso para os estudos de casos: BankBoston, LE CANARD, Transportadora Americana e TAM Linhas Areas. A todas os funcionrios destas empresas, que construram os casos junto comigo, em especial aos senhores Tetsuo Hashimoto, Paulo Pians, Maria Ins Kauling, Jos Frana e Henrique Aronovich..

Ao amigos e colegas professores Joo B. Turrioni, Paulino Francischini e Mrcia Terra.

Obrigado a todos vocs !

iii

SUMRIO

LISTA DE QUADROS LISTA DE FIGURAS RESUMO ABSTRACT

1 1.1 1.2 1.3 1.4

INTRODUO Introduo Origem do trabalho Objetivos do trabalho Estrutura do trabalho

1 1 2 5 6

2

IMPORTNCIA, CONCEITO E SISTEMAS DE PRESTAO DE SERVIOS

7

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Introduo Importncia Dos Servios O conceito de servio Sistemas de prestao de servios Caractersticas dos servios Palco e bastidores Classificao dos servios

7 7 10 16 16 18

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

A QUALIDADE DE SERVIOS Introduo Definies de qualidade Caractersticas da qualidade de servios Dificuldades de avaliao Qualidade de servio

22 22 22 24 27 30

iv

4 A VISO DE ESPECIALISTAS SOBRE A QUALIDADE DE SERVIOS Introduo Os especialistas da qualidade A abordagem de Juran A abordagem de Deming A abordagem de Feigenbaum A abordagem de Crosby A abordagem de Ishikawa Anlise comparativa Abordagens formuladas especificamente para a gesto da qualidade de servios A abordagem de Horovitz A abordagem de Albrecht A abordagem de Davidow e Uttal A abordagem de Berry e Parasuraman A abordagem de Zeithaml, Berry e Parasuraman A abordagem de Las Casas A abordagem de Lobos A abordagem de Normann A abordagem de Grnroos A abordagem de GIANESI e CORRA A abordagem de CAMPOS A abordagem de ELLENRIEDER A abordagem de CLUTTERBUCK A abordagem de LOVELOCK A abordagem de Urdan 4.3.16 A abordagem de Puri 4.3.17 A norma ISO 9004-2 4.4 Quadro comparativo das abordagens

34

4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6 4.3.7 4.3.8 4.3.9 4.3.10 4.3.11 4.3.12 4.3.13 4.3.14 4.3.15

34 34 35 36 37 38 39 40 43 43 44 48 49 51 53 54 56 58 60 62 65 66 67 68 71 73 74

v

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11

ELEMENTOS DA GESTO DE SERVIOS Processos de melhoria da qualidade de servios Estratgia de servio Planejamento da qualidade em servios Projeto de servios Momentos da Verdade Participao do cliente Sistema de Garantia da Qualidade Padronizao em servios Ferramentas para a qualidade de servios Gerncia de processos Liderana 81 81 86 88 95 97 99 100 102 103

81

104 105 Avaliao da qualidade de servios 106 Auditorias da qualidade de servios 107 O ciclo PDCA 110 A Recuperao do servio 112 A influncia humana nos servios 113 Cultura organizacional 115 Endomarketing 118 Empowerment 119 Implantao de processos de melhoria da qualidade

5.12 5.13 5.14 5.15 5.16 5.17 5.18 5.19 5.20

6 PROPOSIO DE UM MODELO DE REFERNCIA 6.1 Um modelo de gesto da qualidade em servios PDCA de servios 6.2 A etapa de planejamento O

124 124

127

vi

6.2.1 Estratgia de servio 6.2.2 Conceito/Qualidade do servio 6.2.3 O planejamento da qualidade do servio 6.3 A etapa de execuo 6.3.1 Caracterizao do sistema operacional 6.3.2 Padronizao 6.3.3 Sistema de garantia da qualidade 6.3.4 Gerncia de processos 6.3.5 Gerncia de recursos humanos 6.3.5.1 Generalidades de recursos humanos 6.3.5.2 Educao e treinamento 6.3.5.3 Empowerment 6.3.5.4 Endomarketing 6.3.6 Cultura organizacional 6.4 A etapa de avaliao 6.4.1 Qualidade: tcnica x funcional 6.4.2 Tcnicas de avaliao 6.5 A etapa de ao 6.5.1 Recuperao do servio 6.5.2 Processo de aperfeioamento 6.6 Modelo de referncia para a gesto da qualidade de servios 6.6.1 O modelo de referncia em seu formato bsico

127 129 131 133 134 135 136 137 137 138 138 138 139 139 141 141 141 143 144 145 146

146

vii

6.6.2 O modelo de referncia em seu formato detalhado

147

7 METODOLOGIA DE PESQUISA 7.1 Introduo 7.2 Pesquisa quantitativa ou qualitativa 7.3 Mtodos de pesquisa e tcnicas de coleta de dados 7.4 Escolha do mtodo de pesquisa 7.4.1 Quanto s trs condies sugeridas por YIN 7.4.2 Pesquisa quantitativa ou qualitativa 7.4.3 Escolha do mtodo de pesquisa: estudo de caso 7.5 O planejamento da pesquisa 7.5.1 Metodologia de estudo de caso 7.5.2 Metodologia da pesquisa

149 149 151 154

156 157

157 158

159 159 159

viii

8 ESTUDO DE CASO - RELATO 8.1 Caso 1: o caso do BankBoston 8.2 Caso 2: o caso do hotel LE CANARD 8.3 Caso 3: o caso da Transportadora Americana 8.4 Caso 4: o caso da TAM

163 163 178 190

205

9 ESTUDO DE CASO 9.1 Anlise individual 9.1.1 Caso 1: o caso do BankBoston 9.1.2 Caso 2: o caso do hotel LE CANARD 9.1.3 Caso 3: o caso da Transportadora Americana 9.1.4 Caso 4: o caso da TAM 9.2 Anlise conjunta DISCUSSO

230 230 230 239 246

255 263

10 CONCLUSES 10.1 Introduo 10.2 Sobre os estudos de casos 10.3 Sobre o modelo de referncia 10.4 Limitaes do trabalho 10.5 Recomendaes para futuras pesquisas

275 275 276 278 281 283

ANEXO A

284 PROTOCOLO DA PESQUISA

ix

ANEXO B

307 REFERNCIAS BIBLIGRFICA 320 BBLIOGRAFIA CONSULTADA

ANEXO C

x

LISTA DE QUADROS

DenominaoQuadroPgina

Estrutura geral da TESEQuadro 1

6 17 19 23 24 32 42 53 75 76 77 78 79 98 154 155 156

Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6Quadro 7

Principais diferenas entre manufatura e servios Classificao de servios Dimenses da qualidade de produto Diferenciao do q pequeno e do Q Grande As dimenses da qualidade de servios Comparativo da viso dos especialistas sobre a qualidade de servios Razes para ocorrncia de cada um dos gaps de servios Legenda utilizada no quadro comparativo entre abordagens dos autores Quadro comparativo entre abordagens dos autores sobre a qualidade em servios Quadro comparativo entre abordagens dos autores sobre a qualidade em servios Quadro comparativo entre abordagens dos autores sobre a qualidade em servios Quadro comparativo entre abordagens dos autores sobre a qualidade em servios

Quadro 8 Quadro 9Quadro 10 Quadro 11 Quadro 12 Quadro 13

Quadro 14 Modos e funes de participao do clienteQuadro 15 Quadro 16

Principais formas de pesquisa e mtodos de coleta de dados Correspondncia mais forte entre pesquisa e mtodo de coleta de dados

Quadro 17 Situaes relevantes para diferentes mtodos de pesquisa

xi

LISTA DE FIGURAS

DenominaoFiguraPgina

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10Figura 11 Figura 12

Classificao dos processos de servios As duas dimenses da qualidade do servio O modelo da qualidade de GRNROOS-GUMESSON O tringulo de servios O modelo de servio da qualidade total Estrutura integrada para o marketing de servios Modelo conceitual para a qualidade em servios Modelo de gesto da qualidade de servios Modelo de NORMANN Um quadro contextual para a gesto da qualidade de servios Processo de formulao de estratgia de operaes de servios A tarefe de servio

20 26 27 46 47 49 51 55 57 59 62 66 70 72 74 83 86 91 92 94 109 123 125 127 128 131

Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19 Figura 20Figura 21

Modelo integrativo da qualidade em servio Modelo de gesto da qualidade total em sete passos Ciclo da qualidade do servio A bssola estratgica O foco estratgico Oferta ampliada de servios O pacote de servios e o processo de consumo de servio Diagrama genrico de fluxo de processo O ciclo PDCA

Figura 22 Figura 23 Figura 24 Figura 25Figura

Um roteiro para a mudana Questes bsicas para composio do PDCA de servios Respostas bsicas ao PDCA de servios Fase de planejamento: estratgia de servio Fase de planejamento: detalhamento do conceito de

xii

26 Figura 27

servio e qualidade do servio Fase de planejamento: o planejamento da qualidade do servio e o projeto do servio Fase de execuo: o sistema de prestao do servio Fase de verificao: avaliao da qualidade do servio Fase de ao: aperfeioamento contnuo O modelo de referncia para gesto da qualidade em servios O modelo de referncia para gesto da qualidade em servios - detalhamento A estrutura lgica do processo de pesquisa quantitativa

132 134 143 145 147 148 152

Figura 28 Figura 29 Figura 30 Figura 31Figura 32

Figura 33

xiii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

1. 2. 3.

TQM

Total Quality Management

JUSE Japan Union of Scientists and Engineers PDCA atuar) Ciclo PDCA (Plan = planejar, do = executar, check - verificar, act =

4. 5. 6. 7. 8.

QFD

Quality Function Depolyment

CEP Controle estatstico do processo MdV Momento da Verdade criar padres, manter padres, aperfeioar padres.

Trilogia Juran

xiv

RESUMO

Este trabalho tem como objetivos estabelecer comparativo entre diferentes abordagens para a gesto da qualidade em servios, formular um modelo referencial que possa ser

utilizado na anlise da gesto da qualidade em organizaes prestadoras de servios, analisar estratgias de

implantao de gesto da qualidade em servios em empresas prestadoras contribuio de ao servios processo da brasileiras, gesto da proporcionar qualidade em

servios, pela observao de casos prticos e identificao de bons procedimentos a serem replicados, e sugerir

recomendaes a serem adotadas por organizaes que estejam adotando, ou pretendendo adotar, processo de implantao da gesto da qualidade total.

Constitui contribuio maior do trabalho a proposio de um modelo de referncia para servir como instrumento de

anlise da gesto da qualidade em organizaes prestadoras de servios. O modelo de referncia, formulado a partir de reviso bibliogrfica e anlise de abordagens de

especialistas nas reas de gesto de servios e de gesto da qualidade, foi utilizado da em pesquisa do de campo de

desenvolvida,

utilizando-se

metodologia

estudo

xv

caso. Foram realizados quatro estudos de casos, tendo-se observado, nestes, a aplicabilidade de alguns conceitos e mtodos para a gesto da qualidade em servios.

As

principais

concluses do modelo

a

que

chegamos

indicam de

aplicabilidade

adotado

como

instrumento

anlise, a necessidade de adoo de prticas da gesto da qualidade em empresas de servios, e a necessidade de

adoo de conceitos e mtodos da gesto de servios em organizaes que estejam adotando processos de gesto da qualidade.

xvi

ABSTRACT

This

thesis

has

as

objectives

to

establish

comparative

among different approaches for service quality management, to formulate a reference model that can be used in the

analysis of quality management in service organizations, to analyze strategies for implementation of quality

management in Brazilian service organizations, to provide contribution to the process of quality management in

services, through the observation of practical cases and identification of good procedures to be reproduced, and to suggest recommendations to be adopted by organizations that are adopting, or intending to adopt, process of

implementation of total quality management.

It constitutes the main contribution of the thesis the proposition of a reference model to serve as instrument for analysis of quality management in service organizations. The reference model, formulated from bibliographical revision and analysis of specialists' approaches in the areas of service management and of quality management, was used in the development of field research, through the methodology of case study. Four case studies were accomplished, having been observed, in them, the applicability of some concepts and methods for service quality management.

The main conclusions that we reached indicate applicability of the model to be adopted as analysis instrument, the need of adoption of quality management practices in service organizations, and the need of adoption of concepts and methods of service management in organizations that are adopting processes of total quality management.

xvii

1

1

INTRODUO

1.1

Introduo

As abordagens para a Gesto da Qualidade tm sua ateno, em geral, voltada para a manufatura. O modelo clssico de controle de qualidade1 teve seu desenvolvimento e aplicao fortemente voltados s organizaes que tm como resultado principal de seus processos a produo de bens. A evoluo do controle de qualidade nos aponta hoje a abordagem de Gesto da Qualidade Total, que, pela sua generalidade e abrangncia, pretende ser aplicvel tambm s empresas cuja predominncia de atuao se relaciona prestao de servios. Identificamos, entretanto, grande preocupao e um nmero elevado de relatos de casos voltados manufatura de bens. Ao analisarmos publicaes sobre o conceito de qualidade, pode-se notar a grande nfase dada qualidade de bens manufaturados, em detrimento de uma maior ateno qualidade dos servios. O mesmo pode-se dizer de metodologias e ferramentas para o tratamento da questo. Contribui para isto o fato de no se ter desenvolvido muitas pesquisas sobre a gesto da qualidade em servios, alm da alegada dificuldade em se controlar a qualidade de um servio. JURAN(1988) j enumerava como dificuldades para gerenciar a qualidade de servios os aspectos: subjetividade presente na prestao de um servio, dificuldade de mensurao da qualidade do servio, o tamanho das empresas no setor de servios, e a nfase em se desenvolver metodologias e ferramentas voltadas para o controle de qualidade na manufatura.

Uma das grandes dificuldades na rea de servios a simples definio do que servio. Isto tem dificultado maiores avanos em temas que abordem a qualidade dos servios. LEVITT(1981) defende que, em vez de falarmos de bens e servios, falemos de tangveis e intangveis. ALBRECHT (1992) corrobora a viso de LEVITT, sugerindo

1

Estaremos adotando neste trabalho a expresso Controle da Qualidade para designar o conjunto de tcnicas operacionais utilizadas para executar atividades de verificao, inspeo e ensaios. J a expresso Gesto da Qualidade refere-se ao conjunto de elementos que direcionam os esforos de uma organizao para implementar uma poltica e princpios da qualidade, que transcende em muito as atividades de controle da qualidade

2

que no existem indstrias de prestao de servios; h apenas indstrias nas quais o componente de prestao de servios mais ou menos importante todos ns

prestamos servios . Resta-nos identificar esta dose de predominncia da componente prestao de servios presente nas atividades em uma dada organizao e trat-la de forma adequada. Entendemos que, em sistemas de prestao de servios, h que se tratar de forma distinta os diferentes tipos de servios, no s para fins de conceituao, mas tambm de gerenciamento.

O presente trabalho pretende proporcionar uma contribuio questo da Gesto da Qualidade em Servios. Neste captulo comentamos aspectos relacionados ao contexto de desenvolvimento da pesquisa, relacionando os seus objetivos principais, alm de se expor a metodologia utilizada para sua realizao.

1.2

Origem do trabalho

O elevado nvel de similaridade que novos produtos (bens) lanados no mercado apresentam, e a tendncia de que esta similaridade se acentue cada vez mais, estabelecem como elemento diferenciador os servios agregados a estes bens oferecidos. A satisfao do mercado atravs do fornecimento de pacotes de bensservios, e no somente da venda de um bem ou de um servio isoladamente, estabelecem a Gesto da Qualidade dos Servios como elemento de fora estratgica para a competitividade de uma organizao. Outras razes tm sido citadas como motivadoras do crescimento da indstria de servios. GRNROOS(1995) relaciona as seguintes razes: crescimento natural da demanda por servios devido ao crescimento populacional, mais tempo disponvel para o lazer, crescimento do percentual de mulheres na fora de trabalho, expectativa de vida mais longa, maior complexidade dos produtos, maior complexidade de vida, maior preocupao com escassez de recursos e ecologia, maior nmero de novos produtos. Enumeramos a seguir algumas razes que nos motivam para o desenvolvimento de pesquisa voltada ao tema Qualidade em Servios:

os servios serem crescentemente considerados elemento de diferencial competitivo;

3

a importncia crescente da participao das empresas de prestao de servios no volume total de negcios realizados no mundo; a baixa proporo de abordagens sobre o tema, seja em nvel de publicao em livros ou mesmo de artigos em peridicos especializados; a escassez de estudos de casos em organizaes de servios brasileiras, devidamente publicados; a existncia de lacunas para o tratamento da Gesto da Qualidade Total em Servios.

H hoje uma quantidade grande de dados ilustrando a participao crescente das atividades de servios na economia mundial. Todos apontam em direo semelhante: crescimento. HOROVITZ(1993) afirma que os servios representam 65 % do PNB na Frana, 70% do PNB nos Estados Unidos e 56 % do PNB na Alemanha. NORMANN(1993) apresenta ndices semelhantes, sobretudo quando se refere aos Estados Unidos e pases escandinavos, em que cerca de dois teros dos respectivos produtos nacionais brutos j no derivam de operaes agrcolas ou industriais. HESKETT(1987) afirma que, nas trs ltimas dcadas, o setor de servios gerou 44 milhes de novos empregos nos Estados Unidos. GIANESI & CORRA (1994) referenciaram dados do IBGE, mostrando que cerca de 50% da populao economicamente ativa no Brasil estava alocada no setor de servios. Outros 45% estariam eqitativamente divididos entre Agricultura e Indstria, restando cerca de 5% para outras atividades. CAMPOMAR2 tece comentrios sobre a dificuldade de se entender determinadas estatsticas, sobretudo em funo da metodologia utilizada pela organizao encarregada de coletar e divulgar dados econmicos. Em que pesem as diferentes metodologias utilizadas para definir estes ndices, a tendncia de crescimento das atividades de servios clara. NORMANN(1993) aponta o processo de reorganizao de servios, com a formalizao de parte deles, como um fator que contribui para o crescimento dos servios, e no somente o surgimento de novos servios.

2

2o Seminrio do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - So Paulo, novembro/93

4

Um outro aspecto importante a ser levado em conta que muitos dos servios so prestados pela indstria fabricante de bens. Atividades como assistncia tcnica, consultoria, orientao ao usurio, instalao, manuteno e reparos, e distribuio, normalmente realizadas por aqueles fabricantes, so inseridas como atividades industriais, em detrimento das estatsticas sobre servios. Estas atividades se enquadram no que EVANS e BERMAN(1987)3 apud GRNROOS(1995) denominam setor

oculto de servios . Na medida em que um fabricante de bens absorve atividades de servios associados manufatura, comercializao de bens e assistncia aos usurios, ele estar estendendo as suas atividades tradicionais de fabricante de bens e se transformando em fbrica de servios termo introduzido por CHASE e

ERIKSON(1988). Para CHASE & GARVIN(1989) a fbrica flexvel de hoje transformar-se- na fbrica de servios de amanh. Os autores no identificavam quela poca entretanto, uma forte competio por servios na indstria.

Mas este crescimento em direo economia de servios ainda no est consolidado na mente da classe empresarial. Como afirmam DAVIDOW e UTTAL(1991), h uma crise nos servios, evidenciada pela queda crescente da fidelidade do consumidor, e pela colocao dos bancos como piores fornecedores de servio nos Estados Unidos, perdendo apenas para as companhias de seguro. Os autores enumeram alguns motivos para esta crise: economia de curto prazo, excesso de tecnologia (em detrimento da personalizao de alguns tipos de servios), expectativas crescentes dos clientes, e o no preparo gerencial, colocando pessoal no preparado para atender os clientes. HOROVITZ(1993) lembra que a internacionalizao das atividades influencia na capacidade das pessoas em exigirem nveis de servios, em seus lugares de origem, como o que experimentaram em outros locais por onde andaram. As organizaes prestadoras de servios parecem no estar, de modo geral, preparadas para enfrentar este desafio, apesar de algumas delas, motivadas muitas vezes pela iniciativa da indstria de bens, estarem tentando dar os primeiros passos em direo gesto da qualidade total TQM. Este processo est, entretanto, carecendo de abordagem mais integradora. Como afirma LAS CASAS(1994), mesmo aquelas empresas que dizem aplicar o processo

3

Evans e Berman sugerem a denominao de setor oculto de servios ao lado de um setor oficial de servios , mas que o primeiro no pode ser excludo de discusses sobre gerenciamento de servios.

5

da qualidade total ainda no alcanaram este objetivo, uma vez que o critrio de julgamento para servios o nvel de satisfao dos consumidores alcanado . Outro aspecto a ressaltar que a tendncia de crescimento dos servios no implica a perda total de importncia quanto ao gerenciamento na indstria de bens, mas sim a mudana em termos de enfoque gerencial.

1.3

Objetivos do trabalho

Podemos enumerar assim os objetivos principais do presente trabalho:

Estabelecer um comparativo entre diferentes abordagens para a Gesto da Qualidade em Servios.

Formular um modelo referencial que possa ser utilizado na anlise da Gesto da Qualidade em organizaes prestadoras de servios.

Analisar estratgias de implantao de Gesto da Qualidade em Servios em empresas prestadoras de servios brasileiras.

Proporcionar contribuio ao processo da Gesto da Qualidade em Servios, pela observao de casos prticos e a identificao de bons procedimentos a serem replicados.

Sugerir recomendaes a serem adotadas por organizaes que estejam adotando, ou pretendendo adotar, processo de implantao da gesto da qualidade total.

6

1.4

Estrutura do trabalho

Esta tese est organizada conforme a seguinte estrutura:

Captulo 1 2 3 4 Introduo

Ttulo

Objetivo

5

6

7 8 9

10

Introduzir o trabalho e proporcionar viso geral do mesmo Importncia, conceito e sistemas de Desenvolver reviso bibliogrfica sobre os prestao de servios servios em seus fundamentos A Qualidade de servios Desenvolver reviso bibliogrfica sobre a qualidade em servios A viso de especialistas sobre a Desenvolver reviso bibliogrfica sobre as qualidade de servios proposies para gerenciamento da qualidade de servios, formuladas por autores reconhecidos no tema Gesto da Qualidade ou Gerenciamento de Servios Elementos da Gesto da Qualidade Desenvolver reviso bibliogrfica mais de Servios especfica sobre alguns elementos considerados essenciais para a Gesto da qualidade de servios Proposio de Modelo de Referncia Proposio de uma estrutura terica de referncia, para realizao dos estudos de casos, tomando como ponto de partida a reviso bibliogrfica Metodologia cientfica Dar sustentao cientfica ao estudo de caso a ser desenvolvido Estudo de casos - relato Apresentar relato das observaes e dados coletados durante a pesquisa de campo Estudo de casos anlise Introduzir a anlise e consideraes a respeito dos casos, conduzindo s principais concluses. Concluses Relaciona as principais concluses alcanadas, limitaes do trabalho e proposies para pesquisas posteriores.

AnexoQuadro 1:Estrutura geral do trabalho de Tese

Protocolo da pesquisa

7

2.

IMPORTNCIA, CONCEITO E SISTEMAS DE PRESTAO DE SERVIOS

2.1

Introduo

O presente captulo introduz

reviso da literatura disponvel sobre a questo do

gerenciamento de servios. O objetivo bsico resgatar alguns conceitos e aspectos bsicos da Gerncia de Servios, necessrios para a discusso sobre qualidade de servios e Gesto da Qualidade de Servios, que vo ser abordados nos captulos seguintes. O captulo enfoca a importncia dos servios no contexto das atividades empresariais, o conceito de servio e caracterizao de sistemas de prestao de servios.

2.2

Importncia dos Servios

Os servios, normalmente enquadrados como setor tercirio da economia, tm crescido em importncia e participao nos produtos nacionais brutos sobretudo em pases mais desenvolvidos. Segundo ALBRECHT(1992) mais de trs quartos dos empregos criados nos Estados Unidos entre 1978 e 1988 o foram no ramo de prestao de servios. ZEITHAML et al.(1990) aponta o decrscimo da fora de trabalho em agricultura nos EUA, hoje em torno de 2%, enquanto apenas 9% dos trabalhadores americanos trabalham em fbricas. FEIGENBAUM(1986) afirma que a importncia da qualidade de servios deriva do crescimento rpido do nmero de servios como educao especializada, transporte de encomendas, fast-food, servios de lazer, etc.

GIANESI & CORRA(1994) apontam a tendncia de comercializao de servios anteriormente considerados atividades de apoio como fator que contribui para as estatsticas de crescimento dos servios - em alguns casos gerada uma nova unidade de negcio para seu gerenciamento. Mas o fato de os servios virem se constituindo em

8

elemento de diferenciao competitiva eleva, sem dvida, a sua importncia. Isto tem provocado a busca por melhorias por parte das empresas de servios. No se tem, como na manufatura, tantas referncias sobre empresas de servios que se possa considerar exemplos de excelncia. Aliado a estes aspectos, h que se considerar a estratgia de gerenciamento das empresas do setor de manufatura, cuja orientao predominantemente voltada para produto tem prejudicado mudanas na forma de atuao, levando as mesmas a uma atuao que impede maior flexibilidade no sentido de atender diferentes tipos de necessidades. O enfoque tradicional de manufatura proporciona uma viso internalizada por parte das organizaes, em que predominam os aspectos de produo de bens, e por conseguinte as especificaes relativas a estes.

Princpios modernos

hoje podemos dizer atuais - propem que uma empresa encare

suas operaes do ponto de vista de atender as necessidades dos clientes, e que este atendimento se d atravs de atividades que agreguem valor para o cliente, ou seja, o usurio de um automvel na verdade est procurando um meio de satisfazer sua necessidade de transporte, ou de lazer; o leitor de um livro est buscando conhecimento; o comprador de uma furadeira deseja algo que lhe ajude a fazer um furo em algum lugar; o usurio de um computador quer um mecanismo que lhe proporcione maior agilidade no processamento de dados, ou na confeco de originais de textos e trabalhos grficos.

A contribuio ao cliente, ou prestao do servio, se dar na medida em que a empresa fornea ao cliente um meio de satisfazer a sua necessidade especfica. O processo de satisfao desta necessidade poder prescindir ou no da incluso de bens. Quando DEMING(1982) defende que o sistema de produo deve ser encarado como um todo, ele est, na verdade, propondo uma mudana de enfoque, no sentido de que a empresa encontre formas de atender o cliente, e que a responsabilidade de uma companhia no se encerra com a entrega de um bem produzido, mas que se estenda tambm prpria utilizao pelo usurio. Raciocnio semelhante sugerido por ISHIKAWA(1985), ao definir garantia de qualidade como a satisfao proporcionada por um produto , durante um longo perodo de utilizao. Algumas empresas de bens de capital esto descobrindo ou j trabalham com este conceito, na medida em que incluem atividades de apoio ao

9

usurio, sobretudo atravs de suporte tcnico ao produto. Segundo BERRY(1992), "uma das foras que empurram os fabricantes para operaes que dependem mais de servios o maior potencial para construir uma vantagem competitiva sustentvel por meio de servios do que de mercadorias".

Mas a mudana de uma orientao de produtos para uma orientao de servios no constitui um processo simples, nem rpido. ALBRECHT(1992) afirma ter crescido drasticamente o nmero de empresas que adotaram o modelo de administrao de servios como seu conceito bsico de gerncia, ou mesmo o nmero de campanhas publicitrias que se concentram no servio como fator de concorrncia. CHASE e ERIKSON(1988) afirmam que a viso tradicional da fabricao de separar, de forma estanque, o setor de produo do resto do mundo...colocando amortecedores entre o cliente e o sistema de produo , argumentando que existem cada vez menos mercados que poderiam ser servidos com eficcia por uma filosofia de mercado fechada como esta. GIARINI(1990) apud GRNROOS(1995) afirma que a economia de servios no se ope economia industrial, mas sim representa um estgio avanado desta.4

O processo de servicealizao

da indstria ocorre de quatro formas (CHASE &

GARVIN, 1989): utilizao da indstria em laboratrio; crescimento de atividades de consultoria e assistncia aos usurios; showroom - atividades de demonstrao de processos, produtos e sistemas; e servios ps-venda. Para os autores, a fbrica torna-se fbrica de servios no momento em que o seu pessoal de gerncia e operacional compreende as necessidades dos clientes tanto quanto conhecem os seus prprios produtos. Para isto, a fbrica deve trabalhar num sistema aberto, com maior interao com os clientes.

Esta servicealizao tende a exigir novas formas de organizao do trabalho, principalmente pela utilizao crescente do conhecimento para desempenho das tarefas. Para DRUCKER(1984) apud CHASE & GARVIN(1989) a indstria exige,

4

O termo servicealizao utilizado neste trabalho para referir-se ao processo de transformao da indstria, tradicional fabricante de produtos, em que o modelo gerencial passa a ter um enfoque de gerncia de servios.

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crescentemente, trabalhadores do conhecimento que adicionaro valor pela utilizao maior da capacidade de deciso, como os gerentes.

O assunto qualidade de servios ganha importncia crescente. Se estamos tendo srios problemas com a qualidade em reas onde o controle de qualidade uma atividade classicamente desempenhada, como manufatura, podemos imaginar que em reas onde esta atividade no tem sido normalmente praticada, como servios, a condio no deve ser muito melhor. o que atestam ZEITHAML et al.(1990), ao referenciar artigo do Wall Street Journal relatando diagnsticos errados, cirurgias desnecessrias, prescries erradas ou feitas em excesso, altas taxas de infeco hospitalar, ou mesmo erros laboratoriais como exemplo da m qualidade no setor de servios. GRANT(1994) chama ateno para a baixa confiabilidade em servios mdicos nos Estados Unidos.

SCHLESINGER & HESKETT(1991) reforam a idia de que as empresas de servios seguiram um modelo de gerncia baseado em modelo industrial, baseado nos princpios da produo em massa, que hoje est obsoleto. ALBRECHT(1992) constata, a partir de inmeras experincias, que "os administradores no controlam a qualidade do produto quando o produto um servio". Se os servios tm crescido em importncia, e a sua qualidade no tem sido gerenciada de forma adequada, urge que se faa algo a respeito. Precisamos, assim, discorrer um pouco sobre o conceito de servios e de sistemas de prestao de servios, a fim de que possamos posteriormente aprofundar a discusso sobre sua qualidade. Nas duas prximas sesses, sero abordados estes dois temas.

2.3

O conceito de servio

A mudana de postura perante o cliente, enfatizada pela Gesto da Qualidade Total, promove sobremaneira o conceito de servio. At bem pouco tempo as empresas tratavam o cliente como mais um dos elementos presentes em um negcio, contrariamente a hoje, quando o cliente passou a exercer um papel de maior importncia, sendo cada vez mais necessrio que as organizaes, de qualquer natureza, conheam os seus clientes e os tratem como o elemento principal a ser atingido e satisfeito por suas operaes. As operaes de um sistema devem ser projetadas e

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gerenciadas visando a satisfao dos seus clientes. Observamos, inclusive, crticas a instituies pblicas, no sentido de que o servidor pblico no tem muita preocupao em tratar bem os seus clientes - a comunidade de forma geral.

A relao entre clientes e fornecedores est mudando, de forma que o fornecedor de qualquer produto, seja bens ou servios, deve se colocar numa posio de algum que est servindo um outro algum. A postura, bastante encontrada, do fornecedor que trata o seu cliente como se a este estivesse prestando um favor, est cada vez mais sendo reduzida. Reflexes recentes sugerem que o fornecedor de qualquer produto trate o cliente de forma atenciosa pois este quem faz o favor de dedicar sua preferncia quele fornecedor escolhido.

A questo do status dos servios surge como um ponto interessante de ser discutido, haja visto serem estes tradicionalmente vistos como funes executadas por indivduos de baixo status, que no exigem especializao e conhecimento, que envolvem funcionrios com menor educao formal, e que so considerados trabalho sujo . Esta viso tradicional tambm precisa ser alterada, pois o conceito que se pretende aqui colocar transcende ao entendimento do servir como apenas relacionado s atividades normalmente classificadas como servios.

O termo servio definido por HOLANDA(1986) como: exerccio de cargos ou funes obrigatrias; durao desse exerccio; desempenho de qualquer trabalho; durao desse desempenho; produto da atividade humana que, sem assumir a forma de um bem material, satisfaz uma necessidade . ZEITHAML et al.(1990) afirmam que "dentre os cinco elementos bsicos do marketing - produto, lugar, promoo , desempenho e preo, em servios o mais importante o desempenho". RATHMEL(1966) apud LAS CASAS(1994) define servios como atos, aes, desempenho. Exatamente por esta forma de definir o servio, muitas vezes temos a dificuldade de delimitar a fronteira entre o produto do servio e o seus sistema de produo, isto , a distino entre produto e processo. NORMANN(1993) cita a dificuldade em distinguir claramente entre o servio, seu processo de fornecimento e o sistema de entrega. LAS CASAS(1994) afirma que em servios os elementos se

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misturam, e "pessoas, procedimentos, processos se confundem s vezes com o objeto da comercializao". HOLANDA(1986), ao se referir a "servir" o define como viver ou trabalhar como servo; exercer as funes de criado; ajudar, auxiliar .

Algumas definies de servios so relacionadas por GRNROOS(1995):

Servio: atividades benefcios ou satisfaes que so colocados venda ou proporcionados em conexo com a venda de bens.(AMERICAN MARKETING ASSOCIATION,1960) Servios representam ou satisfaes intangveis apresentadas diretamente (transporte, acomodao), ou satisfaes intangveis entregues indiretamente quando da compra de mercadorias ou de outros servios (crdito, entrega). (REGAN,1963). Para o consumidor, servios so quaisquer atividades colocadas venda que proporcionem benefcios e satisfaes valiosas; atividades que o cliente no possa ou prefira no realizar por si prprio.(BESSOM,1973). Um servio uma atividade colocada venda que gera benefcios e satisfaes, sem levar a uma mudana fsica na forma de um bem.(BLOIS,1974). Um servio uma atividade ou uma srie de atividades que tem lugar nas interaes com uma pessoa de contato ou com uma mquina e que prov satisfao ao consumidor.(LEHTINEN,1983). Um servio qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa oferecer outra que seja essencialmente intangvel e que no resulte em propriedade de alguma coisa. Sua produo pode ou no estar ligada a um produto fsico.(KOTLER & BLOOM 1984; KOTLER 1988) Servio algo que pode ser comprado e vendido, mas que voc no consegue deixar cair sobre o p. (GUMMESSON, 1987; referindo-se a fonte no identificada). O servio uma atividade ou uma srie de atividades de natureza mais ou menos intangvel - que normalmente, mas no necessariamente, acontece durante as interaes entre clientes e empregados de servios e/ou recursos fsicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de servios - que fornecida como soluo ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).(GRNROOS, 1995).

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Outras tentativas de conceituar servio se baseiam em entend-lo como setor de atividades, abordagem esta inclusive utilizada por muitos autores, justificada at mesmo pela dificuldade de maior preciso da definio do que seja servio. JURAN(1988) utiliza, para conceituar servios, uma classificao das empresas em manufatura e nomanufatura, estando esta ltima subdividida em prestadoras de servio e noprestadoras de servio. Estabelece como caractersticas principais das prestadoras de servio aspectos como: venda direta, contato com usurio, cumprimento de prazos, no estocabilidade, no transportabilidade, simultaneidade entre produo e consumo, e a intangibilidade do produto fornecido. DEMING(1982) recorre citao de atividades para ilustrar o que considera como servios, relacionando servios financeiros, de transporte, alimentcios, hoteleiros, de comrcio, assistncia mdica e social, etc. J ISHIKAWA(1985) define servios como "todas aquelas indstrias que possuem em comum o oferecimento de servios (software), sendo que algumas oferecem produtos fsicos (hardware). Como exemplo temos governo, transporte, finanas e sistema bancrio, fornecedores de energia, sade e bem-estar, manuteno de bens, indstrias de lazer, etc."

Diferentemente dos autores acima citados, h uma corrente de pensamento que no percebe fronteiras claras entre servios e manufatura. LEVITT(1981) ao afirmar no existir indstria de servios, sugere que somos todos prestadores de servios. Como atestam BERRY & PARASURAMAN(1992), "no existe uma simples dicotomia entre as empresas de fabricao e as de servio .... Na realidade o servio produzido seno o maior, fator de sucesso para as companhias de fabricao. Clientes compram no apenas mercadorias ou servios mas ambos. Se a fonte de benefcio essencial de um produto mais tangvel do que intangvel, ele considerado mercadoria. Se o benefcio mais intangvel, ele um servio".

NORMANN(1993) define manufatura como "atividades que transformam fisicamente materiais , enquanto os servios so atividades relacionadas com transaes de

intangveis, que influenciam o acesso e a disponibilidade para objetos fsicos, e que influenciam a utilizao de outros tangveis ou intangveis". HOROVITZ(1993) define servio como "o conjunto das prestaes que o cliente espera alm do produto ou

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servio de base, em funo do preo, da imagem e da reputao presentes . Prossegue o autor afirmando que ele medido em termos de despreocupao e de valor agregado para os produtos, e de prestao e experincia para os servios .

H uma abordagem que deve ser considerada, uma vez que vai de encontro idia de agregar valor para o cliente. Diz respeito identificao do que constitui realmente a satisfao da necessidade do cliente, ou seja, qual componente do servio efetivamente atende sua necessidade bsica, e quais so os elementos adicionais, incorporados a este , que suplementam o servio bsico. Neste sentido NORMANN(1993) conceitua servios atravs do termo pacote de servios, como sendo um conjunto de tens relacionados oferecidos ao cliente , enquadrando-os em servio-ncleo e serviossecundrios (ou perifricos). O servio ncleo est relacionado com a necessidade bsica, enquanto os servios secundrios tm a ver com os elementos adicionais.

HOROVITZ (1993) divide o servio em duas dimenses: a prestao e a experincia. A prestao consiste do servio efetivamente proporcionado - relacionado com o que o cliente procura. J a experincia relaciona-se com a experincia vivenciada pelo cliente no momento em que consome o servio, isto como o servio fornecido.

CARMAN(1980) tambm cita esta estruturao de servios. LOBOS(1993) desenvolve raciocnio semelhante, afirmando que a vantagem competitiva de uma empresa baseiase em: possuir o ncleo certo, cercar este ncleo de bens e servios estabelecendo uma vantagem competitiva, adotar um modelo de gesto e ter flexibilidade para mudar (adaptar) este ncleo. GRNROOS(1995) define pacote de servios como o composto do servio central e servios auxiliares ou servios perifricos. O autor referencia outros autores que utilizam este raciocnio: EIGLIER e LANGEARD(1981);

LEHTINEN(1983). J MAISTER e LOVELOCK (1982) denominam estes servios secundrios como servios facilitadores. LAS CASAS(1994), fazendo uma analogia com o conceito de produto ampliado, afirma que "servio ampliado tudo aquilo que se agrega no produto essencial ou produto ncleo, para aumentar os benefcios proporcionados aos clientes. A ampliao de um servio pressupe um servio essencial bem prestado".

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SASSER, OLSEN E WYCKOFF(1978) apud GIANESI & CORRA (1994), ao se referirem composio do pacote, afirmam que uma oferta de servio pode incluir trs tipos de componentes que visam:

facilitar a utilizao de bens explicitar intangveis ou benefcios fsicos incorporar intangveis ou benefcios psicolgicos

FITZSIMMONS e SULLIVAN(1982) acrescentam proposta de SASSER et al. o elemento instalaes de apoio para fins de composio do pacote de servios:

instalaes de apoio bens facilitadores servio explcito servio implcito

DAVIDOW e UTTAL (1991) so contrrios idia de servio ncleo, afirmando que, num sentido mais amplo, servio ao cliente tudo que aumente sua satisfao, e define satisfao como a diferena entre como um cliente espera ser tratado e como percebe que est sendo tratado. Estabelecem, assim, a definio de que "servio ao cliente significa todos os aspectos, atitudes e informaes que ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um produto ou servio essencial .... Quando os bancos falam em diminuir as imprecises, esto falando em melhorar a qualidade do servio, e no em prestar um melhor servio". Este raciocnio vai de encontro quelas empresas que esto adotando uma estratgia de gerncia voltada para servios.

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2.4

Sistemas de prestao de servios

Vrios autores ((BURBIDGE, 1981); CHIAVENATO, 1991); ZACCARELLI(1979)) utilizam classificaes de sistemas de produo similarmente divididas em: produo contnua pura, contnua com montagem/desmontagem, contnua com diferenciao final, intermitente repetitiva, intermitente sob encomenda, montagem e grandes projetos.

Proposies mais recentes tendem a utilizar o termo sistemas de operaes em substituio a sistemas de produo, uma vez que aquele mais abrangente e permite reflexo e integrao de abordagens at mesmo de diferentes indstrias. WILD(1971) identifica quatro tipos de sistemas de operaes, classificando-os de acordo com o valor que estes agregam ao desempenhar sua funo :

Manufatura: altera o valor de forma Suprimentos: altera o valor de posse Transportes: altera o valor de localizao Servios: altera o valor de estado

De modo geral pode-se dizer que as organizaes prestadoras de servio tm crescido em importncia como um tipo de operao, mas encontra-se similaridades entre diferentes tipos de indstrias, ainda que diferentes tipos de operaes. McCLAIN e THOMAS(1985) estabelecem uma diviso macro entre manufatura e servios, estabelecendo caractersticas comuns em funo da natureza dos problemas de operao vigentes.

2.5

Caractersticas dos servios

Diversos autores se utilizam da identificao de fatores presentes nos servios como uma forma de caracterizao do seu sistema de operao. Dentre diversos especialistas, vrias propostas tm sido levantadas no sentido de identificar caractersticas

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operacionais dos sistemas de prestao de servios sobretudo pela sua comparao com a manufatura. Embora algumas destas distines j no sejam to verdade quanto na poca em que foram escritas, consideramos importante coloc-las, sendo que estaremos assinalando as mais significativas do ponto de vista de impacto sobre a gerncia de servios veja Quadro 2:

Diferenas clssicas entre Manufatura e Servio Manufatura Tangibilidade H transferncia de posse O produto pode ser revendido O produto pode ser demonstrado O produto pode ser estocado Produo antecipada separabilidade O produto pode ser transportado Produo, venda e consumo podem ser feitas em locais diferentes Contato indireto com o cliente Impessoal homogeneidade No h participao do cliente na processo Tecnocrtico Estabilidade Trabalho intensivo Centralizado Massificado Muita superviso Necessrio pouco julgamento pessoal Tempo de resposta longo Projeto do produto visa cliente. Projeto do processo visa fornecedor Facilmente padronizvel Valor principal produzido em fbricas Servio Intangibilidade No h transferncia de posse O servio no pode ser revendido O servio no pode ser demonstrado O servio no pode ser estocado Produo simultnea - inseparabilidade O servio no pode ser transportado ( os "produtores " sim ) Produo, venda e consumo freqentemente no mesmo local Contato direto com o cliente Pessoal heterogeneidade O cliente participa do processo Humanstico Volatibilidade Capital intensivo Descentralizado Customizado Pouca superviso Necessrio muito julgamento pessoal Tempo de resposta curto Ambos visam o cliente

Padronizao complexa Valor principal produzido em interaes entre comprador e fornecedor Habilidades tcnicas Habilidades para interagir com pblico Distino clara entre as funes marketing e Superposio entre as funes marketing e produo produo Quadro 2: Principais diferenas entre manufatura e servios

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2.6

Palco e bastidores

Dentre as caractersticas de diferenciao entre servios e manufatura, duas das mais importantes so a presena do cliente e a simultaneidade entre produo e consumo do servio. Isto entretanto no ocorre todas as vezes, pois h ocasies em que os servios, ou parte destes, so produzidos na presena do cliente, enquanto em outras circunstncias o cliente no se faz presente. Este fato levou idia de haver dois tipos de situao de servios: front-office e back-room (LEVITT, 1972; VOSS et al, 1988) . Isto pode ser traduzido por linha de frente e suporte ou mesmo palco e bastidores (ANDERSON, K. & ZEMKE, R., 1995; LOVELOCK, 1995, JEFFREY(1995)).

LOVELOCK(1995) justifica sua opo pelo binmio palco x bastidores (em substituio a linha de frente x suporte) afirmando que o palco uma metfora adequada para os servios. O que est sendo oferecido aos clientes, afinal, uma representao . As pessoas de contato com os clientes so membros de um elenco que desempenham papel como atores de teatro, apoiados por uma equipe de produo nos bastidores. Em alguns casos, espera-se que usem figurinos, uniformes. Dependendo da natureza do seu trabalho, eles podem ter de repetir falas especficas. Os atores precisam de treinamento, exerccios e direo, conforme script. O cenrio muda de um ato para outro. Os clientes podem ser dirigidos como uma platia passiva, ou eles podem ser chamados a assumir um papel ativo.

2.7

Classificao dos servios

O tema classificao das organizaes prestadoras de servios diverso, amplo e indefinido. Classicamente enquadrado, em economia, como setor tercirio, os servios a considerados guardam relao mais prxima com as atividades de comrcio,

educao, sade, profissionais liberais, etc. Alguns autores tm considerado e classificado os servios, muito em funo de similaridades com suas reas de atuao, ou at mesmo convenincias. Descreveremos assim algumas destas classificaes :

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JURAN(1988) utiliza, para conceituar servios, uma classificao das empresas em manufatura e no-manufatura, estando esta ultima subdividida em prestadoras de servio e no prestadoras de servio. DEMING(1982) relaciona algumas atividades para ilustrar o que considera como servios, relacionando servios financeiros, de transporte, alimentcios, hoteleiros, de comrcio, como assistncia servios mdica e social, etc.

FEIGENBAUM(1986)

relaciona

atividades

como

educao

especializada, transporte de encomendas, fast-food, servios de lazer, etc.

Autor Sasser et al. (1978) Thomas(1978) Chase(1978) Grnroos (1979) Kotler (1980)

Lovelock (1983)

Schenner (1986) Vandermerwe (1989) &

Esquema de classificao proposto Proporo de bens fsicos e servios intangveis contidos em cada pacote de produto 1. Primariamente baseado em equipamento 2. Primariamente baseado em pessoas 1. Alto contato humano 2. Baixo contato humano 1. Tipo de servio - profissionais x outros servios 2. Tipo de cliente - indivduos x organizaes 1. Baseado em pessoa x equipamentos 2. Extenso da presena do cliente 3. Atende necessidades pessoais x necessidades do negcio 4. Pblica x privada, fins lucrativos x sem fins lucrativos 1. Natureza do ato do servio: aes tangveis x aes intangveis 2. Relacionamento com clientes : entrega contnua , transaes descontnuas, relacionamento com associados, nenhuma relao formal 3. Personalizao e julgamento na entrega do servio: julgamento feito por pessoas de contato com o cliente x personalizao dos servios. 4. Natureza da demanda em relao ao suprimento: extenso em que o suprimento limitado x extenso das flutuaes da demanda 5. Mtodos de fornecimento dos servios: fornecimento nico ou em vrios locais x servio fornecido nas dependncias do fornecedor ou do cliente. 1. Grau de interao e personalizao: baixo x alto 2. Grau de intensidade de mo-de-obra: baixo x alto Chadwick 1. Grau de interao consumidor/produtor: mais baixo x mais alto 2. Envolvimento relativo de bens: servios puros, servios fornecidos com alguns bens ou atravs de bens. 3. Servios incorporados nos bens.

Quadro 3: Classificao dos servios. Resumido por LOVELOCK(1983) - reproduo parcial

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ALBRECHT(1992) cita lista da Revista Fortune, que inclui oito indstrias de servios: bancos comerciais, companhias financeiras diversificadas, empresas de servios gerais, companhias de seguro de vida, comrcio, instituies de poupana, transportes e servio pblico. Um dos mais interessantes trabalhos neste sentido parece ter sido o resumo dos esquemas de classificao de servios, feito por LOVELOCK(1983). Veja Quadro 3, que resume e retrata resumo de diversas propostas de classificao de outros autores.

Uma outra proposta de classificao sugerida por SILVESTRO(1992) retratada na Figura 1, o estabelecimento de distines segundo seis dimenses principais: grau de utilizao de equipamentos, grau de contato com o cliente, personalizao do servio, grau de julgamento pessoal do fornecedor do servio, foco no produto ou processo, nfase nas atividades de linha de frente (front-office, palco) ou retaguarda (back-room, bastidores).

Figura 1: Classificao dos processos de servios. Fonte: SILVESTRO et al., 1992)

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GIANESI e CORRA(1994) apontam tendncia moderna de tratar a produo de bens e de servios como sistemas de operaes. Com isto no h a delimitao clara entre produo de bens e prestao de servios. Isto , haver uma componente maior de bens ou de servios nos sistemas de operao, que compem um pacote.

STIGLER (1956) apud GRNROOS (1995) afirma que, pelo menos nas cincias econmicas, parece no haver, entre as autoridades, consenso algum sobre as fronteiras e tampouco sobre a classificao de servios . O autor conclui reconhecendo que a indefinio se mantm at hoje.

Os trabalhos de LOVELOCK e SILVESTRO et al. mencionados so tentativas de classificao de servios visando auxiliar no gerenciamento de operaes. Esta segunda classificao muito til no entendimento das caractersticas bsicas de um sistema de prestao de servios e o direcionamento de esforos para:

entendimento das variveis bsicas da operao do sistema; planejamento dos processos; estabelecimento da padronizao; flexibilizao da padronizao; melhor controle dos processos

22

3.

A QUALIDADE DE SERVIOS

3.1

Introduo

Vrias definies tm sido propostas para o conceito de qualidade. Algumas destas tm sua aplicabilidade restrita qualidade de bens. Outras, mais abrangentes, englobariam o conceito de qualidade de forma genrica. Poucas se preocuparam em tratar de forma mais direta a questo da qualidade em servios. Esta seo tem como objetivo discorrer sobre proposies para conceituao da qualidade em servios, de forma especfica.

3.2

Definies de qualidade

Uma das grandes contribuies ao entendimento do conceito de qualidade foi a pesquisa desenvolvida por GARVIN (1984) sobre as definies de qualidade usualmente citadas. O autor detectou, entre as definies proposta por cientistas e especialistas uma tendncia a definir a qualidade sob pontos de vista distintos. Algumas definies tinham nfase voltada para as percepes do usurio. Outras enfocavam o lado tcnico do produto. Um conjunto grande de definies dedicavam ateno aos aspectos relacionados fabricao. Algumas definies relacionavam questes de valor funcional ou financeiro de um produto, e outras indicavam inter-relaes da qualidade de um produto com nveis de excelncia, sinnimo de perfeio. Assim, o autor relacionou o que ele chama de cinco abordagens para definio da qualidade, quais sejam: as definies baseadas no usurio, no produto, na produo, baseadas no valor e transcendente.

A partir da, o autor props a estratificao da qualidade de um produto em oito dimenses: desempenho, caractersticas, confiabilidade, durabilidade, conformidade, assistncia tcnica, esttica e qualidade percebida, que pode ser visto no Quadro 4.

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Dimenso Desempenho Caractersticas Confiabilidade Durabilidade Conformidade Atendimento Esttica Qualidade percebida

Conceituao Caractersticas operacionais de um produto Caractersticas adicionais de um produto. Aquilo que suplementa o funcionamento bsico de um produto Probabilidade de mau funcionamento de um produto Vida til proporcionada por um produto antes de se deteriorar fisicamente Grau de igualdade entre o produto fabricado e o produto projetado Rapidez, cortesia e eficincia na execuo de um reparo O que pode ser percebido pelos cinco sentidos Aspectos subjetivos considerados pelo usurio

Quadro 4: Dimenses da qualidade de produto (bens), propostas por GARVIN(1984) Esta abordagem desenvolvida pelo autor teve e tem ainda um impacto muito forte ao se referir qualidade de bens. GARVIN(1987) discute tambm a importncia estratgica destas dimenses, na medida em que o conceito do produto, e a identificao e priorizao de caratersticas competitivas do produto so determinantes para o estabelecimento de alternativas estratgicas organizao.

NORMANN(1993) relaciona quatro dimenses para o conceito de qualidade: qualidade de produto, qualidade de processo, qualidade do sistema de produo e qualidade como filosofia permeando toda a organizao. O autor aponta duas formas de visualizar a qualidade - uma "filosofia mecanicista", que focaliza a mensurao do resultado em termos de controle de qualidade como funo especializada e de especificaes em qualidade tcnica e uma segunda "filosofia de sistemas de servios baseada em inovao social" que se constitui num modo de ser, uma filosofia existencial .

JURAN(1988) introduz o conceito de qualidade com q pequeno e qualidade com Q grande. O autor difere a qualidade em termos de caractersticas intrnsecas de um produto (bens ou servios) - q pequeno - da qualidade em termos gerenciais e globais de uma organizao - Q grande. Veja Quadro 5. Esta metfora proposta pelo autor pode ser entendida como uma contribuio evoluo do conceito de qualidade. JURAN (1992) quando trata do conceito da Qualidade, transmite a idia de que esta a sua viso sobre

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o conceito de Qualidade Total - a qualidade em sentido amplo, que transcende aspectos de atributos de um produto ou mesmo de ausncia de deficincias em um produto.

Tpico Produtos Processos Indstrias

Contedo do q pequeno Bens manufaturados

A qualidade vista como: Cliente Modo de pensar sobre qualidade As metas de qualidade esto includas: Custos da m qualidade Aperfeioamento dirigido a: Avaliao da qualidade baseada em: Treinamento em gerncia da qualidade: Coordenao efetuada por:

Contedo do Q Grande Todos os produtos, bens e servios, venda ou no Processos diretamente relacionados Todos os processos; apoio manufatura de bens manufatura; negcios, etc. Manufatura Todas as indstrias; manufatura; servios; governo, etc. com fins lucrativos ou no Um problema tecnolgico Um problema de negcios Aqueles que compram os produtos Baseado na cultura de departamentos funcionais Entre as metas da fbrica Todos aqueles impactados, externos ou internos Baseado na trilogia universal No plano de negcios da empresa

Custos associados a bens manufaturados deficientes Desempenho departamental

Todos os custos que desapareceriam se tudo fosse perfeito Desempenho da empresa

Conformidade com especificaes, Responsividade s necessidades e procedimentos internos dos clientes Concentrado no departamento de qualidade Gerente da qualidade Para toda a empresa

Conselho composto por componentes da alta administrao

Quadro 5: Diferenciao do q pequeno e Q GRANDE. Fonte: JURAN(1988)

3.3

Caractersticas da qualidade de servios

Algumas das caractersticas das atividades de servios tm sido citadas como obstculos avaliao e gerenciamento da qualidade de servios. Entre estas cita-se intangibilidade, heterogeneidade, presena do cliente, simultaneidade entre produo e consumo, etc. A discusso se faz importante, sobretudo para cada caso em que se necessite monitorar a qualidade de um servio.

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NORMANN(1993) afirma que a experincia e avaliao do cliente sobre o servio total obtido so determinados por dois fatores: se o pacote de servios inclui todos os elementos (ncleo e perifricos) que ele espera, e a extenso pela qual cada um destes elementos atende aos vrios padres e critrios de qualidade esperados.

Para o autor, conforme conceituao introduzida sobre servio ncleo e servio perifrico, o que uma organizao prestadora de servios deve identificar o nvel de satisfao dos clientes quanto ao ncleo e aos perifricos, a fim de determinar pontos para melhoria de qualidade. O autor defende que, desde que a qualidade seja percebida subjetivamente, empresas de servios devem pensar duas vezes antes de acrescentar perifricos ou aumentar o nvel de qualidade em uma ou mais dimenses de seu pacote de servios.

GRNROOS(1988) sugere duas dimenses para a qualidade de um servio: uma dimenso relacionada ao resultado do servio - o que - (qualidade tcnica) e uma segunda dimenso relacionada ao processo de fornecimento do servio - como (qualidade funcional). O autor define a qualidade total do servio como a resultante final da avaliao que o cliente de um servio faz do servio que ele obtm, bem como da forma como ele obtm este servio veja Figura 2.

HOROVITZ(1993) afirma que a percepo de qualidade tambm influenciada pelos smbolos que envolvem o produto - gelo sobre o peixe, hall de entrada, maneira de atender, etc. Os signos verbais e no-verbais desempenham papel fundamental - olhar o cliente face-a-face, ceder-lhe passagem, exprimir prazer em v-lo, cham-lo pelo nome, etc. O autor afirma ainda que quanto mais imaterial o servio mais o cliente influenciado por referncias tangveis - aparncia fsica, preo, risco percebido. Neste sentido BERRY e PARASURAMAN(1992) sugerem que se estabeleam evidncias para os servios - associar pistas tangveis sobre o servios perceptveis pelo cliente.

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A Qualidade do ServioQualidade do Servio

Qualidade Tcnica Produzida

Qualidade Funcional do Processo

O que

Como

Figura 2: As duas dimenses da qualidade do servio. Fonte: GRNROOS(1988)

GUMMESSON e GRNROOS(1988) apud GRNROOS (1995) sintetizaram pesquisas sobre qualidade de bens e servios, elaborando o modelo de qualidade de GRNROOS-GUMMESSON bsico de GRNROOS (o que veja Figura 3. Este modelo rene a idia do modelo x como), visto na Figura 2 deste captulo, com as

quatro fontes da qualidade (qualidade de projeto, produo, entrega e relacional), influenciando, e em funo da experincia anterior e expectativas dos clientes, e tambm da imagem, a percepo de qualidade do cliente.

A qualidade de projeto se relaciona com o conceito de servio em si, isto , os componentes e o nvel de qualidade destes componentes. A qualidade de produo tem a ver com o grau em que o servio executado em acordo com o projeto. A qualidade de entrega refere-se prestao do servio, no ato da entrega ao cliente. E a qualidade

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relacional guarda relao com a forma com que a entrega acontece, sendo fortemente dependente das interaes entre pessoas.

O Modelo de Qualidade de Grnroos-GummessonQualidade do Projeto Qualidade da Produo Qualidade de Entrega Qualidade Relacional Qualidade Tcnica Qualidade Funcional

Imagem Experincias Expectativas Qualidade percebida pelo cliente

Figura 3: O Modelo da Qualidade de GRNROOS-GUMMESSON FONTE: GRNROOS (1995)

3.4

Dificuldades de avaliao

A caracterstica subjetiva presente nos servios constitui ingrediente que dificulta o entendimento e avaliao da qualidade de um servio. Tem sido sugerido por autores que a qualidade de um servio seja medida pela comparao entre as expectativas e a percepo do servio recebido pelo cliente (GRNROOS, 1995 ; ZEITHAML et al, 1990; DAVIDOW & UTTAL, 1991).

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Para HOROVITZ(1993), a qualidade do servio total (sem falhas) ou no existe, pelo fato de que as pessoas tendem a perceber os aspectos falhos, e qualquer falha no ato da execuo do servio ter sido percebida pelo cliente. Ainda que uma falha no comprometa o servio, ela ter afetado a percepo de qualidade por parte do cliente. O autor, ao sugerir uma matriz de classificao de caractersticas de qualidade de servios para diferentes culturas, nos fornece uma pista do que considera elementos de avaliao da qualidade de servios: pontualidade, ateno, gentileza, cortesia, concepo de honestidade, rapidez na resposta, conselhos de utilizao, respeito ao cliente e satisfao do cliente. O autor afirma ser comum considerar-se que o nmero de caractersticas observveis num bem em comparao com as relacionadas a um servio da ordem de um para dez. Isto pode ter relao com fatores controlveis e fatores no-controlveis. Assim, o autor sugere que, para administrar e controlar a qualidade do servio, essencial dissociar os elementos que esto fora do alcance dos clientes dos que no esto, pois possvel dominar a qualidade dos primeiros, tratando-os da maneira mais industrial possvel . Este aspecto assume relevncia ainda maior quanto maior sejam a presena a participao do cliente na execuo do servio.

GRNROOS(1995) enumera, como resultado de pesquisas sobre a qualidade em servios, o que ele denomina de lies da qualidade :

1. Qualidade aquilo que os clientes percebem; 2. Qualidade em servios no pode ser separada do processo de produo e entrega; 3. A qualidade produzida localmente nos momentos da verdade, nas interaes cliente-fornecedor; 4. Todos contribuem para a qualidade percebida pelo cliente; 5. A qualidade deve ser monitorada por toda a organizao, em toda a organizao; 6. O marketing externo deve ser integrado na gesto da qualidade.

Nota-se aqui a presena marcante de pelo menos dois fatores: a percepo do cliente e o efeito do marketing. Isto sugere que a simples conformidade de um servio, no sentido de ser executado de acordo com padres especificados, no suficiente para provocar uma sensao de qualidade no cliente. Entra a o segundo fator marcante, pois o

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marketing contribui para detectar e auxiliar a formar uma imagem, que afeta a percepo do cliente.

J em termos de um raciocnio mais operacional a utilizao de indicadores de qualidade defendida por vrios autores como imprescindvel para se controlar a qualidade (CAMPOS, 1992; ISHIKAWA, 1985; JURAN, 1988; LOBOS (1993); DELARETTI, 1993). Consideramos que a quantificao til, e deve ser incentivada, sobretudo em situaes onde no se consegue estabelecer padres claros que representem as expectativas dos clientes, mas h casos onde, alm de complexa, discutvel a contribuio de indicadores. ALBRECHT(1992) sugere cuidados ao se procurar quantificar tudo , dado dificuldade de se quantificar a qualidade de

determinados servios.

Vejamos o caso da tentativa de quantificar atendimento personalizado: o que atendimento personalizado? Como estabelecer um padro que satisfaa todos os clientes? Ser que personalizado em regio A aceito como personalizado na regio B? Costumamos discutir, em sala de aula com alunos, que um bom indicador para medir a qualidade do processo de uma aula seria o nmero de bocejos em sala de aula. Isto mediria a competncia do instrutor em manter os participantes com a ateno voltada para o tema que est sendo apresentado. A questo a ser colocada : do ponto de vista prtico, til ficar medindo isto? Com certeza, chamar orientar o instrutor para este fato j desperta sua ateno para manter um ritmo de apresentao que no canse e desmotive os participantes, mas consideramos discutvel a praticidade do

acompanhamento disto como indicador de qualidade do processo. UMEDA(1994) sugere que, em casos de impossibilidade de quantificao, a nfase seja dada padronizao e treinamento do pessoal, com desenvolvimento de atitudes para servios de qualidade superior.

JURAN(1988) enumera razes que explicam o no desenvolvimento do controle da qualidade em servios: dificuldades de avaliao devido intangibilidade, tamanho das organizaes prestadoras de servios, unidades de medidas no estabelecidas, alm do

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no compartilhamento de experincias entre profissionais de servios, fato este que se d de forma razoavelmente acentuada nas indstrias de manufatura.

3.5

Qualidade de servio

O conceito de qualidade em servios abordado por JURAN(1988) atravs de sua conhecida definio de qualidade como "adequao ao uso". Em se tratando de servios, a adequao ao uso deve ser entendida como a capacidade de um servio corresponder satisfatoriamente s necessidades do cliente quando o servio prestado . As caractersticas principais da qualidade em servios podem ser classificadas em psicolgicas, baseadas no tempo, ticas, contratuais (garantia), e tecnolgicas , sendo as trs primeiras consideradas mais importantes pelo autor. Com isto o autor chama ateno para o lado personalizado do servio. Consideramos isto vlido para o caso de servios onde haja muito contato e necessidade de customizao junto ao cliente. J no caso de servio tcnicos (projeto de engenharia, manuteno de equipamentos) as duas ltimas caractersticas no podem ser consideradas menos importante.

HOROVITZ(1993) comenta que a qualidade o nvel de excelncia que a empresa escolheu alcanar para satisfazer a sua clientela alvo, sendo, ao mesmo tempo, a medida com que ela se conforma a esse nvel. O autor elege o elemento uniformidade: "manter o nvel de excelncia o tempo todo e por toda parte" - como de grande importncia para a qualidade de um servio. Para FEIGENBAUM(1986) a qualidade dos servios passa por caractersticas importantes como confiabilidade e garantia. Ele identifica uma presso para que os fabricantes e prestadores de servios forneam garantias explcitas, claras, objetivas e precisas do servio fornecido. Para CROSBY(1994), a nica diferena na qualidade de servios, em relao manufatura, o contato com o cliente.

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MARTINS5 argumenta que s enxerga uma situao de distino dos servios que influenciam a qualidade: quando o servio consumido em tempo real, isto , produzido e consumido simultaneamente.

ALBRECHT(1992) introduz o conceito de excelncia de servio como "um nvel de qualidade de servio, comparado ao de seus concorrentes, que suficientemente elevado do ponto de vista do cliente, para lhe permitir cobrar um preo mais alto pelo servio oferecido, conquistar uma participao de mercado acima do que seria considerado natural, e/ou obter uma margem de lucro maior que a de seus concorrentes".

Como podemos observar,

h enfoques diferentes para a definio da qualidade:

HOROVITZ(1993), e ALBRECHT(1992) definem a qualidade do servio como algo relacionado a excelncia; FEIGENBAUM (1986), CROSBY (1994) e JURAN (1988) utilizam a noo de conformidade e garantia; enquanto JURAN(1988) e HORVITZ(1993) defendem fortemente uma outro aspecto da qualidade do servio: a subjetividade humana.

Um trabalho de cunho diferente, mais operacional,

foi desenvolvido por

PARASURAMAN et al. (1985). Acreditamos ter este trabalho tido seu princpio de concepo nas dimenses da qualidade de produto propostas por GARVIN(1984). A proposta de PARASURAMAN6 estratificar a qualidade de um servio em 10 critrios, denominados de / dimenses da qualidade de um servio veja Quadro 6.

A partir (ou aps) deste trabalho, outros autores tm proposto suas dimenses da qualidade de servios . GRNROOS(1995) enumera os seis critrios da boa qualidade percebida do servio: profissionalismo e habilidades; atitudes e comportamento; facilidade de acesso e flexibilidade; confiabilidade e honestidade; recuperao; reputao e credibilidade.5

Entrevista com Carlos Matias Martins, presidente da Fundao Prmio Nacional da Qualidade, em 06/06/95, na sede da Fundao em So Paulo. 6 Esta proposio fruto de intensa pesquisa de campo junto a 1900 clientes de servios bancrios, carto de crdito, seguros e manuteno de equipamentos. Foi perguntado a estes quais os fatores determinantes da qualidade de um servio.

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Dimenso Aspectos Tangveis Confiabilidade Responsividade Competncia Cortesia Credibilidade Segurana Acesso Comunicao Conhecimento do cliente

Conceituao Aparncia fsica de instalaes, equipamentos, pessoas e materiais de comunicao Capacidade de prestar o servio prometido de forma confivel e precisa Disposio para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um servio Habilidades especficas para desempenhar um servio Fineza, respeito, considerao e amabilidade no contato pessoal Confiana, credibilidade, honestidade e integridade transmitidas pelo prestador do servio Ausncia de risco, perigo ou dvida Proximidade e facilidade de contato Manter o cliente informado de forma compreensvel, e escut-lo Esforo para saber e atender suas necessidades

Quadro 6: As dimenses da qualidade de servios (PARASURAMAN et al. 1985).

GIANESI e CORRA(1994) sugerem, para avaliao da qualidade do servio os critrios: tangveis, consistncia, competncia, velocidade de atendimento, flexibilidade, credibilidade/segurana, atendimento/atmosfera, acesso, e por ltimo custo.

LOBOS(1993) enumera trs fatores para a qualidade em servios: desempenho, atendimento e custo. Desempenho tem a ver com o servio em si; atendimento tem a ver com os aspectos referentes ao ato da prestao do servio; custo sendo entendido como um conceito relativo. O autor prope dimenses para a avaliao da qualidade em servios: validade, disponibilidade, preciso, rapidez, respeito norma, soluo de problema e confiabilidade.

CLUTTERBUCK et al.(1994) sugerem dimenses do servio ao cliente relacionadas com: tempo, ausncia de falhas, flexibilidade, aspectos financeiros, questes de estilo, controle pessoal, e segurana. Para DEMING(1982), a avaliao da qualidade de servios no profundamente diferente da manufatura, citando ainda muitos pontos em comum entre bens e servios. DAVIDOW & UTTAL(1991), assim como

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LEVITT(1980), classificam as caractersticas de qualidade em quatro nveis de satisfao: genrico, esperado, aumentado, potencial. Esta proposta, muito similar ao modelo de KANO(1984)7, muito interessante, principalmente para pesquisar e responder s mudanas dinmicas do mercado, mas nada acrescenta ao entendimento ou estratificao da qualidade de servios.

ALBRECHT(1992,b) utiliza a mesma classificao, denominando os quatro nveis por bsico, esperado, desejado e imprevisto. O que se deve ter conscincia das potencialidades e dificuldades no gerenciamento destas expectativas. Caminhar no sentido crescente relativamente fcil, uma vez que se estar aumentando as expectativas dos clientes, e isto combina com a prpria evoluo humana, entretanto reduzir estas expectativas constitui-se num processo complexo.

7

Kano sugere trs nveis para classificao dos atributos da qualidade - qualidade compulsria, qualidade linear e qualidade atrativa. A qualidade compulsria formada pelos atributos cuja ausncia comprometem a percepo da qualidade. A qualidade linear so aqueles atributos cuja ausncia no to crtica, mas cuja presena afeta linearmente a qualidade percebida. A qualidade atrativa constituda pelos atributos cuja presena pode at ser considerada inesperada, e causam encantamento no cliente.

34

4.

A VISO DE ESPECIALISTAS SOBRE A QUALIDADE DE SERVIOS

4.1

Introduo

Neste captulo abordamos de forma especfica a viso de autores sobre o gerenciamento da qualidade em servios. Em primeiro lugar so enfocadas as propostas de cinco autores considerados especialistas da gesto da qualidade: Juran, Deming, Feigenbaum, Crosby e Ishikawa. Em segundo so discutidas as formulaes de autores nacionais e internacionais de gerncia de servios, marketing e gerncia de operaes. Embora estes no tenham, integralmente, a representatividade dos cinco primeiros, sua presena neste trabalho justifica-se pelo fato de terem sugerido modelos especficos para o controle/gesto da qualidade em servios, ou mesmo pela fato de terem publicado algo no Brasil. Chamaremos a esta segunda fase de: abordagens formuladas especificamente para a gesto da qualidade de servios.

4.2

Os especialistas da qualidade

Os autores Joseph Juran, Edwards Deming, Armand Feigenbaum, Philip Crosby e Kaoru Ishikawa so autoridades reconhecidas internacionalmente na rea de controle, garantia e/ou gesto da qualidade . Suas abordagens tm, entretanto, sido largamente utilizadas em manufatura. Esta etapa do trabalho tem como objetivo desenvolver anlise comparativa entre as abordagens destes cinco renomados especialistas na rea de qualidade, no que diz respeito ao tratamento da qualidade em servios. Outras publicaes tm comparado suas abordagens para a qualidade, entretanto nada foi encontrado com relao qualidade em servios. Para tanto discorreremos sobre cada uma das propostas, para em seguida estabelecermos o comparativo.

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4.2.1 A abordagem de Juran

JURAN(1988) utiliza, para conceituar servios, uma classificao das empresas em manufatura e no-manufatura, estando esta ltima subdividida em prestadoras de servio e no prestadoras de servio. O autor define servio como trabalho realizado para algum . Estabelece como caractersticas principais das organizaes prestadoras de servio aspectos como: venda direta, contato com usurio, cumprimento de prazos, no estocabilidade, no transportabilidade, simultaneidade entre produo e consumo, e a intangibilidade do produto fornecido. O conceito de qualidade em servios abordado pelo autor como adequao ao uso como sendo a capacidade de um servio corresponder satisfatoriamente s necessidades do cliente quando o servio prestado. As caractersticas principais da qualidade em servios podem ser classificadas em psicolgicas, baseadas no tempo, ticas, contratuais - garantia, e tecnolgicas, sendo as trs primeiras consideradas mais importantes.

JURAN(1990) d nfase muito forte no planejamento da qualidade, estabelecendo a fase de projeto como etapa crtica para a obteno da qualidade desejada. O projeto de servios deve visar heterogeneidade, assistncia tcnica, simplicidade, servios auxiliares, caractersticas temporais, bem-estar do cliente e a continuidade do servio.

O programa de qualidade em servios proposto por JURAN(1988) constitui-se das etapas de projeto e especificao do servio, estabelecimento de pontos durante o processo para efetivao de seu controle, sistema para identificao e correo de desvios, coleta de dados estatsticos, correo, feedback e aperfeioamento da qualidade. Padronizao representa etapa imprescindvel para a obteno da adequao ao uso. Padres devem abordar critrios de pontualidade, integridade (concluso do servio), previsibilidade e satisfao do cliente. O autor levanta dificuldades para o estabelecimento de padres, tais como: considerao somente pelo departamento de Controle de Qualidade, no comunicao adequada, interpretao errada, aprovao informal de desvios, padres no realistas, especificaes tratadas como leis, e que correes de desvios exigem mudana de comportamento. Por outro lado especificaes flexveis podem levar a: falta de uniformidade e consistncia do servio, perda de

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controle e disciplina, procedimento e resultados no documentados, deteriorao da capacidade de julgar quais especificaes so realistas . proposta ainda uma estrutura de auditorias da qualidade semelhante manufatura para o acompanhamento e melhoria contnua da qualidade dos sistemas.

4.2.2 A abordagem de Deming

DEMING(1982) recorre citao de atividades para ilustrar o que considera como servios, relacionando servios financeiros, de transporte, alimentcios, hoteleiros, de comrcio, assistncia mdica e social, etc. A melhoria da qualidade dos servios traz como conseqncia a possibilidade de abertura de novas oportunidades de negcios. A avaliao da qualidade de servios no encarada pelo autor como profundamente diferente da manufatura, citando ainda muitos pontos em comum entre bens e servios. H uma forte nfase na identificao de caractersticas de processo que permitam o monitoramento durante a prestao do servio, atravs do uso de ferramentas estatsticas. A ausncia de procedimentos relacionada como fator de grande importncia para a gerao de desvios e defeitos em geral. O ponto-chave da abordagem deste autor o sistema de saber profundo , em que o autor prope o conhecimento profundo dos processos para controlar a variabilidade destes visando satisfazer as necessidades dos clientes.

DEMING, que de formao tcnica

nfase em matemtica e estatstica, prope uma

abordagem sistmica e fortemente comportamental como processo para alcanar o saber profundo. Esta abordagem est representada pelos 14 princpios de DEMING(1982) , enumerados a seguir:

1. Estabelea constncia de propsito no sentido melhorias;

de uma constante busca de

2. Adote a nova filosofia. No aceite erros, atrasos, retrabalhos, etc. 3. Termine com a dependncia da inspeo em massa; 4. Cesse a prtica de escolher fornecedores pelo preo; 5. Encontre os problemas e defina suas causas;

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6. Introduza mtodos modernos de treinamento no trabalho; 7. Introduza uma superviso moderna; 8. Afaste o medo do ambiente de trabalho; 9. Elimine barreiras entre departamentos; 10. Elimine slogans, exortaes e alvos; 11. Elimine padres de trabalho que prescrevam cotas numricas, sem fornecer os mtodos adequados para tal; 12. Remova barreiras que impedem o sentimento de orgulho; 13. Institua um amplo programa de educao e treinamento; 14. Crie uma estrutura para garantir os 13 pontos anteriores

MONTEIRO(1991) sugere a utilizao dos 14 pontos de Deming para os servios pblicos. ROSANDER(1991) relata experincia da aplicao da abordagem Deming a empresas de servios, com forte nfase no controle estatstico de processos.

4.2.3 A abordagem de Feigenbaum Para FEIGENBAUM(1986) a importncia da qualidade de servios deriva do crescimento rpido do nmero de servios como educao especializada, transporte de encomendas, fast-food, servios de lazer, etc. Para o autor princpios, abordagem e tecnologias do Sistema de Qualidade Total so perfeitamente aplicveis, e esto sendo aplicados a vrias reas de servios. H que se ter o cuidado de estabelecer padres para a prestao de servios., Por exemplo, alimentos podem ser comprados segundo padres, preparados segundo esquemas e seqenciamento organizados, balconistas e gerentes podem ter ateno voltada para satisfazer plenamente o cliente, e os clientes podem ser regularmente inquiridos sobre a qualidade dos servio que esto recebendo. A qualidade dos servios passa por caractersticas importantes como confiabilidade e garantia. Existe uma presso para que os fabricantes e prestadores de servios forneam garantias explcitas, claras, objetivas e precisas dos servios fornecidos.

A grande nfase da abordagem do autor prende-se s fases de estabelecimento de padres, avaliao da conformidade com os padres, estabelecimento de aes

38

corretivas e melhoria dos padres, de forma documentada. O autor define o Sistema de Qualidade Total como uma estrutura operacional de trabalho acordada em toda a companhia, documentada em procedimentos tcnicos e gerenciais, para conduzir aes coordenadas de pessoal, equipamentos, e informao, da forma mais pratica e melhor para garantir a satisfao do consumidor e baixos custos de qualidade . Ele interliga os aspectos de tecnologia da qualidade aos requisitos de qualidade atravs da engenharia de sistemas da qualidade, considerando aspectos humanos, informaes e equipamentos necessrios para os procedimentos e controles.

A engenharia de sistemas de qualidade e a gerncia provm o controle contnuo do sistema. O servio de qualidade ps-produo deve se encarregar de atender o cliente. H procedimentos para tratar das queixas e reclamaes, e uma nfase em servios internos atravs de procedimentos.

4.2.4 A abordagem de Crosby

CROSBY(1985) tem uma abordagem fortemente baseada em aspectos motivacionais, com um sistema de comunicao e liderana da alta administrao. A abordagem do autor fundamenta-se na identificao de no-conformidades, quantificadas

financeiramente. O processo de melhoria da qualidade est calcado na identificao dos PNCs (preo do no cumprimento), sendo estes no cumprimentos tudo aquilo que no acarretaria custo de perda se fosse feito certo da primeira vez . So recomendados 14 passos para a implantao da abordagem por toda a empresa:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Comprometimento da gerncia Equipe de melhoria da qualidade Clculo da qualidade Avaliao do custo da qualidade Conscientizao - partilhar custos Ao corretiva postura Comit para o dia Zero Defeitos Treinamento de supervisores

39

9.

Dia Zero Defeitos

10. Estabelecimento de meta 11. Remoo de causa de erros 12. Reconhecimento 13. Conselhos da Qualidade 14. Fazer tudo novamente

Os tpicos principais da abordagem CROSBY so: baseada na preveno de falhas, os aspectos de constituio de equipes para melhoria da qualidade, o acompanhamento dos projetos atravs de um forte esquema de comunicao via clculo do custo da falta de qualidade, e o conceito do zero defeito.

A nica diferena, entre a aplicao desta abordagem para manufatura ou para servios, que CROSBY(1994) identifica na qualidade de servios o contato com o cliente .

4.2.5 A abordagem de Ishikawa A abordagem de ISHIKAWA(1985) tem como cerne a garantia da qualidade, cuja evoluo passa pelos estgios:

1. A Garantia da Qualidade centrada na inspeo 2. A Garantia da Qualidade centrada no controle do processo 3. A Garantia da Qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos

A abordagem de ISHIKAWA (1985) tendo como foco a garantia da qualidade, fundamenta-se numa forte mudana de postura das pessoas e das empresas. Como Ishikawa costumava colocar, o Controle da Qualidade Total uma revoluo na mentalidade gerencial . H um conjunto de princpios que resume razoavelmente a abordagem sugerida pelo autor:

1. Qualidade em primeiro lugar 2. Orientao voltada para o consumidor

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3. O prximo processo o cliente 4. Fatos e dados 5. Respeito natureza humana 6. Interfuncionalidade 7. Controle de qualidade integrado

Para isto, ISHIKAWA apoia-se em mecanismos de valorizao das pessoas, administrao participativa, metodologias de soluo de problemas, planejamento da qualidade e padronizao. O autor prope fortemente a padronizao para se praticar o controle da qualidade.

Em relao s atividades de servios a abordagem de Ishikawa no faz grandes distines. Para o autor, servios, considerados sinnimo de indstria terciria, so todas aquelas indstrias que possuem em comum a venda de servios soft (ainda que algumas possam vender mercadorias hard ). Como exemplo temos governo,

transporte, finanas e sistema bancrio, fornecedores de energia, sade e bem-estar, manuteno de bens, indstrias de lazer, etc. Ishikawa defende a participao dos intermedirios na garantia da qualidade, envolvendo assim pessoal da rea comercial nas fases de desenvolvimento de novos projetos, controle de qualidade durante e aps vendas. Para o autor os conceitos de TQC se aplicam de maneira anloga a todos os segmentos de mercado. Desde que haja transao, fornecendo uma mercadoria ou prestando um servio, no h diferena a ser considerada em relao ao TQC. ISHIKAWA defende forte nfase na educao e treinamento das pessoas de contato com o pblico, para o engajamento no processo de controle total da qualidade. Uma pequena diferena seria a maior adequao das ferramentas gerenciais da qualidade para utilizao em servios do que as sete ferramentas bsicas do controle da qualidade ISHIKAWA (1986).

4.2.6 Anlise comparativa Apresenta-se a seguir uma quadro comparativo das abordagens at aqui apresentadas. Foram escolhidos temas significativos em termos de gesto da qualidade: conceito de

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servios, conceito de qualidade de servios, sistema da qualidade, padronizao e aspectos humanos. Para cada um destes temas, apresentado, no Quadro 7, o resumo do enfoque de cada autor, permitindo assim uma anlise comparativa.

Os comentrios principais que podemos fazer, a partir do comparativo so de que no se conseguiu identificar uma nfase maior no gerenciamento de servios em nenhuma das abordagens dos cinco autores. Identificou-se lacunas quanto a uma melhor conceituao da qualidade em servios, padronizao (muito simplista, baseada em especificaes meramente quantificveis) e sistematizao mais adequada natureza das operaes de servios, planejamento e projeto integrado com estabelecimento de infra-estrutura para servios, Um ponto pobre em todos a simplificao exagerada na avaliao dos servios, como decorrncia da prpria no definio ( ou m definio) de servios e da qualidade de servios. No tratamento da qualidade em servios, temos que enfocar de maneira mais acentuada o conceito de servio, estratgia, projeto e infra-estrutura, da diferenciao, da capacitao de pessoal para servios, e formas distintas de avaliao de desempenho.

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JURAN Atividades de no manufatura Conceito de que no se caracterizem como servio indstrias (minerao, agricultura, etc.) Caractersticas como: psicolgicas, contratuais, Qualidade baseadas no tempo, ticas e de servio tecnolgicas nfase no planejamento da qualidade desde o projeto do servio, identificao de caractersticas mensurveis, implantao de controle decorrente do processo, e aperfeioamento contnuo. Utilizao de auditores da qualidade

DEMING Atividades como hotis, restaurantes, bancos, servios mdicos, financeiros, pblicos, educacionais. Caractersticas de Qualidade to fceis de mensurar quanto um produto manufaturado. Taxas de no conformidade s que apresentam reao mais rpida Forte nfase no controle durante o processo, atravs do estabelecimento de caractersticas do servio e seu acompanhamento via resultados estatsticos

FEIGENBAUM Relaciona atividades como sade, educao, correios, alimentao, etc.

CROSBY Atividades tradicionalmente tidas como servios: sade, financeiros, transportes, lazer.

ISHIKAWA Toda transao comercial que envolva prioritariamente o mercado, transporte, gove