Gestão de Processos

• O que é processo? • Tipos • Hierarquia • Gestão por Funções X Gestão por Processos • Gestão por Processos

Gestão de Processos

• Sordi: “a abordagem da Gestão por Processos é também conhecida como abordagem sistêmica das organizações.” ‒Sistema é um conjunto de elementos interconectados cuja

transformação em uma de suas partes influencia todas as demais. ‒Visão moderna: sistemas abertos, que interagem com o meio

ambiente, fazem trocas, incorporando alterações benéficas e neutralizando as maléficas.

‒Busca a integração e conexão dos sistemas de informação já existentes à camada de gestão por processos de negócios.

Processos • Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades

que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. ‒ Inputs podem ser materiais, informações, conhecimento, etc.

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Feedback

Entrada

• Insumos • Inputs

Processamento

• Atividades • Agregar Valor • Troughput*

Saída

• Produtos • Serviços • Outputs

* Troughput: quantidade total de alguma coisa, como dados ou matéria-prima, que é processada num período de tempo.

• ISO 9001 ‒Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma

insumos (entradas) em produtos (saídas). • SEGES – MPOG

‒Conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados.

• Davenport (1994) ‒Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a

resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado (...) é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.

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Processos

• Sordi (2014) ‒Fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da

organização e que proporcionam agregação de valor sob a ótica do cliente final.

• CBOK 3.0 – 2013 ‒É uma agregação de atividades e comportamentos executados por

humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados. o Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma questão

específica e são governadas por regras de negócio. ‒É um trabalho que entrega valor ao cliente ou apoia/gerencia outros

processos. o Esse trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional e

interorganizacional.

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Processos

Projetos x Processos

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Tipos de Processos

• Processos Principais do Negócio: primários, essenciais, fim, finalísticos, de negócio. ‒Entregam valor ao cliente. ‒Ponta a ponta, interfuncional ou interorganizacional.

• Processos de Apoio: de suporte, meio, organizacionais, de informação. ‒Entregam valor a outros processos (não diretamente aos clientes).

• Processos Gerenciais: de gerenciamento, decisão, controle. ‒Entregam valor a outros processos (não diretamente aos clientes). ‒Servem para medir, monitorar, controlar e administrar ‒Fazem a organização operar de acordo com seus objetivos.

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Tipos de Processos - Hierarquia

• Macroprocessos

• Processos

• Subprocessos (?)

• Atividades

• Tarefas/operações

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Glossário • BPM - Business Process Management - disciplina de gerenciamento

e um conjunto de tecnologias habilitadoras. • BPMS - BPM Systems/Suite • BPMN - Business Process Modeling Notation • Fluxograma: técnica para se registrar um processo de maneira compacta, por meio

de alguns símbolos padronizados; • Gargalo: restrição na capacidade que cria uma fila. • Handoff: qualquer ponto em um processo no qual o trabalho ou seu controle passam

de um sistema, pessoa ou grupo para outro. • Requisitos do Processo: é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e

das demais partes interessadas (stakeholders). Processo deve agregar valor

• Não Conformidades: não atendimento a um requisito. Devem ser tratadas

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2014 – CESPE - TJ-CE - Técnico Judiciário - Assinale a opção correta. a) Geração de pedidos e atendimento a clientes são exemplos de processos periféricos em uma organização. b) Em uma secretaria de educação, as áreas de contabilidade e compras executam processos de apoio ao funcionamento da secretaria. c) As áreas de desenvolvimento de projetos de uma organização da construção civil são consideradas áreas de apoio. d) Na área de atendimento ao cliente, não se desenvolvem processos centrais das organizações. e) A gestão de um processo deve ser executada por especialistas de uma área específica da organização. 2014 - CESPE - CADE - Agente Administrativo A gestão por processos compreende a seguinte hierarquia decrescente de estágios: macroprocessos, processos, operações e atividades.

FCC – 2013 – TRT-SC – Técnico Judiciário A respeito da gestão de processos, considere: I. Macroprocesso compreende a visão mais geral do processo, que, em regra, abrange vários processos principais ou secundários e envolve mais de uma função organizacional. II. Subprocesso corresponde a uma parte específica do processo, composto por um conjunto de atividades que demandam insumos próprios e resultam em subprodutos que concorrem para o produto final do processo. III. Tarefa é a menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde ao fazer, sendo uma partição da atividade com rotina ou procedimento específico. Está correto o que consta em (A) II e III, apenas. (B) II, apenas. (C) I, II e III. (D) I e II, apenas. (E) I e III, apenas.

FCC – 2014 - TRT-2 - Técnico Judiciário

Davenport e Gonçalves afirmam que, para a organização adotar o ponto de vista do cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual necessita ser projetado para satisfazer ao cliente. Correlacione corretamente as afirmativas abaixo, que tratam da Gestão por Processos: Está correta a correlação que consta em a) A-II B-III C-I. b) A-III B-I C-II. c) A-II B-I C-III. d) A-I B-III C-II. e) A-III B-II C-I.

Gestão de Processos • Busca:

‒Melhorar a forma como o trabalho é realizado; ‒Utilizar eficientemente os insumos (eficiência); ‒Otimizar a sequência de atividades; ‒Objetivo final: gerar melhores produtos/serviços aos clientes.

• Guia BPM-CBOK: Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio (automatizados ou não) para alcançar resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização.

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Gestão de Processos

• Gestão DE ou POR Processos? ‒Gestão de processos é simplesmente administrar os processos

existentes na organização; ‒Gestão por processos implica estruturar toda organização em

função dos processos.

• Sordi: ao contrário das empresas convencionais, centradas em si mesmas, as empresas organizadas e gerenciadas por meio de processos de negócios priorizam o cliente final, por meio da valorização do trabalho em equipe, da cooperação e da responsabilidade individual.

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Gestão por Funções X Gestão por Processos

• Modelo tradicional = Estrutura Funcional (vertical)

• Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais – interfuncionais).

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Gestão por Funções X Gestão por Processos

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2015 - CESPE - MEC - Analista de Processos Atingir objetivos externos é meta das organizações estruturadas por processos, sendo os trabalhadores e os recursos organizados em função da operação completa. 2014 – CESPE – ICMBIO - Técnico Administrativo A estrutura utilizada na gestão de processos é a verticalizada, ao contrário da gestão tradicional, que trabalha com estruturas horizontalizadas.

Maturidade de Processos (Guia Governo Federal)

Business Process Maturity Model (CBOK)

Society for Design and Process Science (SDPS)

Nível 1 Inicial Modelados Nível 2 Gerenciado Simulados Nível 3 Padronizado Emulados Nível 4 Previsível Encenados Nível 5 Otimizado Interoperados

Modelagem de Processos • Modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou

uma atividade. ‒Podem ser matemáticos, gráficos, físicos, ou narrativos na sua forma

ou alguma combinação desses aspectos. • A Modelagem de Processos de Negócio é o conjunto de atividades

envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes (As Is) ou propostos (To Be). ‒Pode prover uma perspectiva ponta a ponta (total) ou uma porção

(pontual) dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento. ‒As abordagens de modelagem de processos podem ser: de cima para

baixo (top-down), do meio para fora (middle-out) ou de baixo para cima (botton-up).

Diagrama x Mapa x Modelo

• Diagrama: notação simples; retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes.

• Mapa: maior precisão e detalhes do que um diagrama; mostra relacionamentos com outros elementos (atores, eventos, resultados etc.).

• Modelo: maior precisão, mais dados do processo e mais dados dos fatores que afetam seu desempenho; ‒a representação pode ser utilizada para mostrar o desempenho

do que está sendo modelado (simulação).

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Ciclo de Vida BPM (CBOK 3.0) • Os processos de negócio

devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação.

• BPM-CBOK não é prescritivo: • o número de fases e

os rótulos podem variar em função do escopo ao qual é aplicado.

As Is

To Be

Transformação de Processos • Melhoria de processos – incremental, cada pedaço; • Redesenho – holístico, ponta-a-ponta, mas usando a base do

processo existente; • Reengenharia – radical;

• Mudança de paradigma

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FCC – 2014 - TRT-2 - Técnico Judiciário

Segundo o Gespública (2011), a gestão de processos é um mecanismo utilizado para identificar, representar, minimizar riscos e implementar processos de negócios nas organizações. Uma das etapas desse mecanismo consiste em mapear os processos, utilizando como ferramenta a) a matriz de competências. b) o feedback. c) o benchmarking. d) o diagrama de Pareto. e) o fluxograma

2013 - CESPE - TRE-MS - Analista Judiciário - Área Administrativa A gestão de processos a) tem como foco a alta gerência. b) possibilita uma visão mais ampla e horizontal do negócio. c) dificulta o balanceamento do uso dos recursos. d) impede o envolvimento dos funcionários de todos os níveis. e) privilegia a visão funcional da organização. 2010 – AGU – Administrador Com o mapeamento de processo, é possível estudar o fluxo operacional de cada atividade de uma organização, identificando-se os chamados gargalos produtivos.

2014 - CESPE - ICMBIO - Técnico Administrativo - O mapeamento de processos por meio de fluxogramas é adequado para representar macroprocessos, mas não se aplica à representação de atividades.

2013 - CESPE - CNJ - Analista Judiciário - Análise de Sistemas - Na modelagem de processos, os modelos devem ser dedicados exclusivamente às atividades de processo, em detrimento das informações de controle que dirigem a execução do processo.

2013 - CESPE - TCE-RS - Oficial de Controle Externo - Um dos grandes benefícios da modelagem de processos é possibilitar a documentação, a compreensão, a análise e a interação entre negócio e ambiente.

CESPE - 2015 – MPOG – Analista – Tendo em vista que há diversos tipos de fluxogramas passíveis de utilização nas organizações, o gerente deve escolher o modelo de fluxograma que melhor se adapte a sua forma de conduzir e que, também, seja mais adequado ao processo em estudo.

2015 - CNMP - Técnico do CNMP - Administração A prática de gerenciamento de processos de negócio pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo de etapas integradas: Planejamento; Análise; Desenho e Modelagem; Implementação; Monitoramento e Refinamento. A etapa Análise, a) é a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados. b) tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. c) é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. d) desenvolve um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização, na qual sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para o gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente. e) cria as especificações para os processos de negócios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócios, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócios, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integração com outros processos internos e externos.

2013 - TRT-1 - Analista Judiciário

Constitui princípio basilar do conceito original de reengenharia no setor público: a) rígido controle de processos, com segmentação de etapas, evitando-se a atribuição de todas as etapas a uma única equipe. b) drástico enxugamento do quadro de pessoal. c) ampliação de estruturas, com a criação das denominadas carreiras em “y”. d) radical redefinição dos processos em base zero, conhecido como princípio da “folha em branco”. e) terceirização em larga escala, priorizando o desempenho de atividades estatais por consultores privados especializados.

2014 - TRT-19 - Técnico Judiciário O Guia de Gestão de Processos do Governo do Gespública (2011) descreve a maturidade do processo segundo níveis, utilizando, como um dos modelos a visão da Society for Design and Process Science - SDPS, sendo o a) Nível 2 - Processos Padronizados: os processos são executados de maneira ad hoc, o gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados. b) Nível 5 - Processos Gerenciados: o desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow, prevendo seus resultados. c) Nível 1 - Processos Modelados: os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos/motivações/características, das sincronias envolvidas e de seus efeitos colaterais. d) Nível 3 - Processos Simulados: os processos são realizados conforme os modelos desenhados, e a observação das novas condições exigidas induz a constantes adequações. e) Nível 4 - Processos Interoperados: os padrões consolidados com base nas melhores práticas propiciam uma economia de escala e base medida estatisticamente.

Ferramentas O que é? Para que utilizar? PDCA Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar,

controlar), Act (agir, melhorar). Ciclo de melhoria contínua: promove a

melhoria contínua de qualquer processo.

Brainstorming Tempestade de ideias. Geralmente grupal, mas pode ser individual.

Gerar um grande número de ideias em curto período de tempo.

Fluxograma Fluxos que permitem a visão global (sistêmica) de um processo (conjunto de atividades).

Estabelecer os limites e conhecer o fluxo das atividades.

Diagrama de causa e efeito

Estrutura que expressa, de modo simples, a série de causas de um efeito (problema).

Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas.

Diagrama de Pareto

Diagrama de barra que ordena as ocorrências do maior para o menor.

Priorizar os poucos, porém vitais, itens (problemas).

Plano de Ação 5W2H: What, Who, Where, When, Why, How, How much?

Mapear processos, elaborar planos de ação e estabelecimento de procedimentos.

Folha de verificação

Planilha para a coleta de dados. Facilitar a coleta de dados pertinentes a um problema.

Programa 5S 5 sensos: Seiri (utilização), Seiton (ordem), Seiso (limpeza); Seiketsu (asseio, higiene),

Shitsuke (disciplina).

Programa para organização geral, para melhorar o ambiente de trabalho aplicando

os 5 sensos.

Benchmarking Avaliar produtos, serviços e práticas reconhecidas como referenciais.

Aprender com as melhores práticas do mercado.

2011 - TRT-24 - Técnico Judiciário O ciclo de controle de Deming é identificado pela sigla a) ACDP. b) PCAD. c) PDCA. d) DAPC. e) PADC. 2015 - CESPE - MEC - Analista de Processos No uso da ferramenta 5W2H para a estruturação de um plano de ação, as etapas são registradas no item What, enquanto o método é descrito no item How.

2015 - CESPE - TCU - Auditor Federal de Controle Externo O ciclo PDCA compõe-se das seguintes etapas: planejamento, execução, controle ou verificação e ação corretiva. 2015 - CESPE - MEC - Analista de Processos Na impossibilidade de reunir um grupo criativo e experiente, uma pessoa adota uma opção válida quando decide realizar sozinha um brainstorming. 2015 - CESPE - FUB - Administrador A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação em diversas categorias é o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha de Peixe. 2012 - CESPE - MCT - Analista em Ciência e Tecnologia Pleno Benchmarking é uma técnica por meio da qual o desempenho da organização é comparado ao de outra organização, de mesmo ou de outro ramo de atividades, com o objetivo de estudar as melhores práticas utilizadas na administração.