GESTAO FOCO RESULTADO

O GERENCIAMENTO

No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia

Deming

A NATUREZA DA ADMINISTRAO ESTRATGICA

Definio*Definimos administrao estratgica como um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto integrado a seu ambiente.

A partir da Anlise do Ambiente, deve-se definir objetivos globais e escolher o modo de competio, ou seja, a estratgia ou estratgias corporativas que iro direcionar os objetivos e aes..

HABILIDADES ENFATIZADAS EM CURSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICOAnalisar fatos para identificar oportunidades e riscosDimensionar a situao e identificar problemas e questesIdentificar estratgias apropriadas para cada situaoRecomendar cursos de aes especficosAprimorar conhecimentos analticosUnir teoria e prticaEscrever anlises de casos e recomendaes de ao*

O PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICAEtapas envolvidas

1.Anlise do ambiente2.Estabelecimento da diretriz organizacional3.Formulao da estratgia4.Implementao da estratgia5.Controle estratgico*

PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORIENTADOEstratgia & Marketing

As principais estratgias das organizaes, segundo diversos autores.

CONTEXTOEVOLUOMETODOLOGIA ESTRATGIA

Viso Misso Negcio Empresa Valores Planejamento Ideologia

EmpresaAmbiente ExternoMercado - Tecnologia - RegulaoAmbiente Setorial Barreiras de EntradaPoder de BarganhaClientePoder de BarganhaFornecedorProdutosSubstitutosAmbiente InternoFLUXO CONCEPO DA ESTRATGIAOportunidades AmeaasEstratgia de Desenvolvimento

Mercado/Produto Capaciadades DivesificaoEstratgia de Cresciemnto

Inovao Internacionalizao Joint Venture ExpansoEstratgia de Manuteno

Estabilidade Nichos EspecializaoEstratgia de Sobrevivncia

Reduo de Custos Desinvestimento liquidao do NegcioAnliseFormulaoConcorrncia

AMBIENTE INTERNO ANLISE DO AMBIENTE INTERNOCadeia de Valor: a vantagem competitiva no pode ser compreendida se no observada a empresa como um todo.Recursos: tangveis (infra-estrutura, recursos tecnolgicos, recursos financeiros, recursos humanos...)intangveis (marca, reputao...)Competncias: capacidade de realizar algoO que (no mbito da empresa) sustenta nosso negcio?

* Estratgia o caminho para chegar a um objetivo.

*Todas as organizaes tm estratgias, implcitas ou explcitas, do passado para o presente. Do presente para o futuro, algumas organizaes tm planos estratgicos explcitos.PASSADOFUTURO

*ReaoEstratgica:Aspectos internosprevaleciam. Os externos submetidos mo invisvel PlanejamentoEstratgico:Surge a mo visveldosgerentes. Foco naadivinhao do futuro. Empresas dominavamambigidade ambientalPensamento Estratgico:Ritmo acelerado de mudanas limita eficcia antecipatria. Foco na construo do futuro.(... muito planejamento atrapalhao pensamento estratgico!)

*Processo de planejamento estratgico.Anlise da situao estratgica

* Componentes da anlise da situao estratgica.Misso atualDesempenhoEstratgia vigenteVantagens competitivas

Fundamentos da anlise do ambienteDefinio e base lgicaPropsito da anlise do ambientePapis da anlise do ambientePapis da anlise do ambiente nas organizaes* o processo de monitoramento do ambiente organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. Teoria Geral dos SistemasReagir...intensificar o sucesso!Poltica; planejamento estratgico; funoGeral; operacional; interno

Ambientes da organizaoO ambiente de uma organizao geralmente dividido em trs nveis: geral, operacional e interno. *A organizao, os nveis de seu ambiente e os componentes desses nveis.

Os ambientesGeral Componentes: econmico, social, poltico, legal e tecnolgicoOperacional Componentes: cliente, concorrncia, mo-de-obra, fornecedor, internacionalInterno o nvel de ambiente da organizao. Esto mais facilmente perceptveis e controlveis.

*

Diretrizes para a execuo de uma anlise do ambienteDeterminar a relevncia dos nveis ambientais e das questes estratgicas

Utilizao de tcnicas de anlise do ambiente- Exame do ambiente- Anlise de oportunidades e riscos- Previso ambiental*

Avaliao do processo de anlise do ambiente As atividades de anlise ambiental so realizadas nas organizaes para ajud-las a atingir suas metas de modo efetivo e eficiente.

Assim, a anlise ambiental bem-sucedida :Conceitual e ligada s atividades de planejamentoExige informaes para a alta administraoDeve ser apoiada pela alta administrao efetuada por pessoas que tm habilidades de estrategista*

* Alguns tipos especficos de pontos fracos que podem ocorrer nas reas funcionais.PRODUO - OPERAESArranjo fsico, seqncia das operaes, mtodos de trabalho.Idade e limpeza das mquinas, equipamento e instalaes.Flexibilidade dos recursos produtivos.

MARKETING E VENDASCapacidade de entender o mercado, conhecimento de tcnicas de pesquisa e marketing, experincia com o mercado.Desempenho no lanamento de produtos.

RECURSOS HUMANOSExistncia de um departamento de recursos humanos.Polticas de administrao de recursos humanos.FINANCASFluxo de caixa.Liquidez.Solvncia.Retorno sobre o investimento.

*Estabelecimento da diretriz organizacionalEtapa do processo de administrao estratgica que se segue imediatamente anlise do ambiente.

Duas importantes consideraes normalmente usadas pela administrao para estabelecer e documentar a diretriz referem-se misso e aos objetivos organizacionais.

Misso organizacional: Proposta da razo pela qual a organizao existe. Em geral, apresenta informaes como os tipos de produto ou servio que a empresa oferece, quem so seus clientes e que valores importantes possui.

Importncia da misso organizacional: Estabelece o rumo da organizao*Estabelecimento da diretriz organizacional

Informaes que aparecem na declarao da missoProduto ou servio da empresaMercadoTecnologiaObjetivos da empresaFilosofia da empresaAutoconceito da empresaImagem pblica*Estabelecimento da diretriz organizacional

*Definir Negcio explicitar o mbito de atuao da Empresa.

Qual o nosso negcio?

"A questo que to raramente perguntamos de forma clara e direta e to raramente dedicamos tempo a uma reflexo sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas. Peter Drucker

Negcio

*NegcioPACOTE DE VALOR PARA O CLIENTEProduto FsicoInformaoConveninciaServiosEntregaVariedadeCompra/Contexto de usoFinanciamentoValor/preoNecessidades no ligadas ao produto

*Modelo de Valor para oClientePacote deValor para o ClienteAlvos de NegcioDefinio de Negcio ....Conjunto de fatores crticos que define valor para o cliente, revela-nos que valor temos de fornecer para conquistar negcios e mant-los.Infra-estrutura para criao de valor que a empresa usa ao fazer negcios.

*No me oferea coisas.No me oferea sapatos.Oferea-me a comodidade para meus ps e o prazer de caminhar.No me oferea casa.Oferea-me segurana, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade.No me oferea livros.Oferea-me horas de prazer e o benefcio do conhecimento.No me oferea discos.Oferea-me lazer e a sonoridade da msica.No me oferea ferramentas.Oferea-me o benefcio e o prazer de fazer coisas bonitas.No me oferea mveis.Oferea-me conforto e tranqilidade de um ambiente aconchegante.No me oferea coisas.Oferea-me idias, emoes, ambincia, sentimentos e benefcios.Por favor, no me oferea coisas. Autor DesconhecidoExemplo de Negcio

A natureza dos objetivos organizacionaisObjetivo organizacional uma meta para a qual a organizaodireciona seus esforos. Fornece o fundamento para o planejamento, a organizao, a motivao e o controle.

Tipos de objetivos nas organizaes: os de curto prazo (um a dois anos) e os de longo prazo (trs a cinco anos).*

reas em que os objetivos organizacionais so estabelecidos Desde os tempos primordiais da histria dos negcios e das empresas, muitas organizaes tm se concentrado em um nico objetivo: obter lucro.

Peter Drucker, talvez o mais influente escritor da rea de negcios, afirma que as organizaes devem planejar a realizao de diversos objetivos, em vez de um s.*

So oito as reas chaves que devem ser abordadas pelos objetivos organizacionaisPosicionamento no mercadoInovaoProdutividadeNveis de recursosLucratividadeDesempenho e desenvolvimento do administradorDesempenho e atitude do funcionrioResponsabilidade social*

Caractersticas dos objetivos eficazes a eficcia dos objetivos que determina, em grande parte, quo teis eles realmente so.

Diretrizes que ajudam os administradores a desenvolver objetivos organizacionais que sejam:

EspecficosExigentes de esforosAtingveisFlexveisMensurveisConsistentes a longo e a curto prazos*

*VALORES Conjunto de crenas e/ou princpios compartilhados pelos indivduos sobre o que central, distintivo e duradouro na organizao.

Conjunto de caractersticas que distingue uma organizao de outra. Baseia-se na cultura organizacional, na sua histria, no perfil e na personalidade dos dirigentes, no imaginrio coletivo, no tipo de poder e de negcio. Sua coerncia depende da sintonia entre as imagens interna e externa da organizao.

*VISO uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejvel, relacionado com o cliente, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. O enunciado deve ser: claro - envolvente - fcil de memorizar - compatvel com valores - ligado s necessidades dos clientes - visto como um desafioOs grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas tm viso. isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudana simultaneamente. Collins e Porras

*ENFOQUES METODOLGICOS

Onde Estamos?ComoVamos?Para Onde Vamos?

*NegcioMissoViso de FuturoObjetivos EstratgicosCOMPONENTESESTRATGICOSFatores ChaveDe SucessoAtributos, caractersticas, condies essenciais para assegurar desempenho superior sustentvel do negcio (capacidades, conhecimentos, habilidadesCOMPONENTES ESTRATGICO

*NegcioMissoViso de FuturoObjetivos EstratgicosCOMPONENTESESTRATGICOSFatores ChaveDe SucessoTraduzem situaes ou resultados a serem alcanados para o cumprimento dos demais componentes estratgicos, COMPONENTES ESTRATGICO

*ObjetivosMetasAesEstratgicasOPERACIONALIZAOIndicadoresTraduzem situaes ou resultados a serem alcanados para o cumprimento dos componentes estratgicos, indicando as bases para o estabelecimento de metas IMPLANTAO

*ObjetivosMetasAesEstratgicasOPERACIONALIZAOIndicadoresEspelham os resultados quantificados que devero ser atingidos dentro de um perodo de tempo previamente estabelecido. Expressa resultado quantificado, define prazo (incio e fim), deve ter redao clara e ser mensurvel IMPLANTAO

*ObjetivosMetasAesEstratgicasOPERACIONALIZAOIndicadoresRepresentam o conjunto de linhas de ao que precisa ser realizado para atingir os objetivos e as metas IMPLANTAO

*ObjetivosMetasAesEstratgicasOPERACIONALIZAOIndicadoresRelaes (ndices) que permitem mensurar numericamente o alcance de resultados (de objetivos, de metas, de aes etc).IMPLANTAO

PDCACiclo de Melhoria Contnua

CONCEITO DE PROBLEMA

Dimenso do Problema

Tipos de ProblemaEVENTUAL Acontecem algumas vezes e no so to difceis de resolverCRNICOAcontecem frequentemente e so difceis, complexos para resolver. Muitas vezes no so encarados como problemas, mas sim como parte da rotinaIDENTIFICAO DO PROBLEMA

A descrio nunca pode incluir uma possvel soluoDescrever o problema em uma linha somenteIncluir a METAComo descrever um problemaIDENTIFICAO DO PROBLEMA

ErradoCertoAumentar o nmero de colaboradoresReduzir interrupo no fornecimento de 5 para 1% at setembro 2006

Com o avano da tecnologia e o avano da concorrncia torna-se necessrio comprar equipamentos mais eficientesAumentar o faturamento em 20 % at dezembro 2006

Aumentar o nmero de linhas telefnicasReduzir a turbidez de 15 para 5 at outubro 2006

Estes no so problemas, so CAUSAS: Trabalhadores ineficientes Baixo salrio Longa jornada de trabalho Supervisor com baixa qualificaoO que um problema?Problema um RESULTADO indesejvel

Interrupes no fornecimentoContaminao na guaReclamao de clienteAlto custo fixoOBS. Nunca confundir um problema com uma causa do problemaIDENTIFICAO DO PROBLEMA

Ns temos que priorizar o problema mais importante dentre vrios problemas, gerando tabelas e grficosQuando ns temos dados histricos ns podemos visualizar o problema atravs de grficos. Isto ideal pois ns podemos descobrir mais coisas sobre o problema e entend-lo melhorDicas para a identificao do ProblemaIDENTIFICAO DO PROBLEMA

um ponto que se quer chegar META uma palavra grega que significa alm Para atingir uma META precisamos medirO que uma METAToda META tem 3 partes

Um objetivo: Reduzir despesas administrativasUm nmero: De 700.000,00 para 500.000,00Um prazo: At agosto de 2006CONCEITO DE META

QUANTITATIVASSo metas cujo gerenciamento feito atravs de dados mensurveis e permitem Organizao utilizar anlises cientficasQUALITATIVASPara estes tipos de metas no existem dados mensurveis, portanto, no requer que a Organizao utilize anlises cientficas METAS MANTERA rotina deve dar confiabilidade aos processos e resultados. MELHORIAIncremento (salto) de qualidade. Eleva o patamar de competitividade da empresaTIPOS DE METAS

COM ESTES DADOS MONTAR GRFICOS.OBSERVAO DO PROBLEMA

Eduque e TreineCICLO DE GERENCIAMENTO

MTODO + FERRAMENTASACPDEstratificaoFolha de VerificaoGrfico de ParetoDiagrama de Causa e EfeitoGERENCIAMENTO DO MODELO

CONCEITO DE MTODO

SISTEMTICA DE ACOMPANHAMENTO

Problema6MMatria-primaMquinaMedidaMeio ambienteMo de obraMtodoUTILIZAR A TEMPESTADE DE IDIAS (TOR DE PARPITE) JUNTO COM A ESPINHA DE PEIXE. ANLISE DE CAUSAS DO PROBLEMA

Escolher a causa fundamentalPara cada causa, cada participante deve dar sua opinio sobre o quanto ela efeta o resultado

5: Afeta fortemente3: Afeta medianamente1: Afeta fracamente0: No afetaANLISE DE CAUSAS DO PROBLEMAAnalisar o tempo estimado para resolver aquelacausa, atribuindo as seguintes notas:

1 : Prazo longo, 6 meses ou mais2 : Prazo mdio, cerca de 2 meses3 : Prazo curto, cerca de 2 semanas

PEnto deve-se multiplicar a RELAO pelo PRAZOExemplo:ANLISE DE CAUSAS DO PROBLEMAE construir o grficoFinalmente define-se at qual causa deseja-se atacar nesta primeira rodada do PDCA

Causas

Relao

Prazo

Rel X Prazo

Causa A

5

1

5

Causa B

1

2

2

Causa C

3

3

9

Causa D

5

3

15

P- Quem deve fazer(Who)- Onde fazer (Where)- Quando fazer (When)- Porque fazer (Why)- Como fazer (How)- O que fazer (What)- Quanto custa (How much)MEDOLOGIA DO 5W E 2H. PLANO DE AO

D4.2. DESCREVER TODAS AS AES A SEREM TOMADAS5W 2H5W 2HWhat = O queWho = QuemWhy = Por queWhere = OndeWhen = QuandoHow = ComoHow much = quanto custa4. PLANO DE AO

O QUE/COMOQUEMQUANDOONDEQUANTO CUSTA

CCOMPARAR O ANTES COM O DEPOIS.VERIFICAO DOS RESULTADOS

Como eu fao o meu servio aqui nesta fbrica, todas as outras pessoas vo fazer da mesma maneira, e sempre realizarei minha atividade da mesma forma, at que seja melhorada e padronizada novamente. Sendo assim podemos responder a seguinte pergunta de nosso cliente:CLIENTEComo vocsgarantem uma qualidade padrono fornecimento de gua?Implantandoos padres!NSPadronizar atividadesPADRONIZAO

Menos retrabalho

Se fizermos certo e padronizarmos, as atividades sero feitas certo todas as vezes. Assim todos saem ganhando: - ns teremos menos incomodao e ganhamos na produtividade o que reflete em prmios; - a empresa reduz seus custos; - os clientes ficaro satisfeitos, pois recebem exatamente aquilo que foi combinado.QUAIS SO AS VANTAGENS DOS PADRES? PADRONIZAO

Plan1. Identificao do problema2. Observao3. Anlise4. Plano de AoPDCAPROCESSOSFLUXODoIncioFim5. Ao6. VerificaoChecAction7. PadronizaoSNVERIFICAO DOS RESULTADOS

Processo existenteProcesso existenteNovoProcesso Nvel de resultadosInovaoTempoMELHORAMENTO CONTNUO

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .ADMINISTRAO CONTEMPORNEA

ROGRIO LEITE

Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Exercitar a democracia de consenso administrativo de modo compartilhado, enfatizando as relaes interpessoais e grupais no mbito das organizaes. um processo compartilhado entre gerente e subordinados.

Idias Centrais . . . . . . . . . . . . . . . .

Cooperao e IntegraoDecises compartilhadasCriatividade e inovaoTrabalhoemequipeGesto de conflitos interpessoais e grupais

Experincia Japonesa

Condies Bsicas da Administrao ParticipativaEliminar o autoritarismo;Reduo dos nveis hierrquicos;Desaparecimento progressivo das especializaes funcionaisCo-envolvimento das representaes sindicais;Espao para surgimento de lderes efetivos.Democracia dentro e fora da organizao;A apatia degrada o processo decisrio;Equilbrio de poder;Participao na organizao do trabalho;Participao na poltica geral da empresa.A caixa de sugestes;Os comits gerenciais;Abertura da contabilidade;Participao nos lucrosRealocao espontnea de pessoal na empresaDefinio conjunta dos objetivos e da forma de organizar o trabalho;Ratificao do nome do superior pelos empregados.

RAZODE SEREmpregados assumem a gesto e detm o capital da empresa.Gesto coletiva da empresa;Participao nos resultados.Empregados participam dos conselhos da empresa;Participao de membros da sociedade civil organizada nos conselhos.Co-envolvimento das representaes sindicais;Negociaes coletivas.Decises compartilhadas;Participao dos empregados, gerentes, acionistas.Comisses e conselhos paritriasFormas de Participao

No suficiente que todos estejam no mesmo barco e, sim, que estejamos juntos, remando na mesma direo.

(Autor Desconhecido)

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