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Módulo 3: Gestión de Servicios con Calidad Senati Virtu@l

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MÓDULO 3: GESTIÓN DE SERVICIOS CON CALIDAD

Guía del Participante

Material auto instructivo, destinado a la capacitación de trabajadores del SENATI a nivel nacional.

Lima, Marzo 2011

La imagen de la carátula fue tomada de la siguiente dirección: http://www.cogentis.com.au/images/marketing-strategy-win-new-clients.jpg

PRIMERA EDICIÓN Marzo 2011 Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorización del SENATI.

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI Alfredo Mendiola 3560 Independencia – Lima Perú.

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ÍNDICE DEL MÓDULO

UNIDAD TEMÁTICA Nº 1: SEGMENTOS DE MERCADO Y REQUERIMIENTOS UNIDAD TEMÁTICA Nº 2: COMPONENTES DE LA OFERTA: PRODUCTO MÁS SERVICIO UNIDAD TEMÁTICA Nº 3: FUNCIONES DE PRIMERA LÍNEA UNIDAD TEMÁTICA Nº 4: PILARES DEL SERVICIO

GESTIÓN DE MARKETING


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UUNNIIDDAADD TTEEMMÁÁTTIICCAA NNºº 33:: FFUUNNCCIIOONNEESS DDEE PPRRIIMMEERRAA LLÍÍNNEEAA


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ÍÍNNDDIICCEE DDEE LLAA UUNNIIDDAADD

1. Objetivos específicos ………………………………………….……………. 5 2. Contextualización……….………………………………………….……………. 5 3. Recuperación de experiencias

3.1. Análisis de caso……..…………………………………………………………. 7

4. Profundización del conocimiento 4.1. Cuando el comprador se hace cliente. 4.2. Funciones de primera línea. 4.3. El servicio en los puntos de contacto. 4.4. Dificultades de gestionar la calidad del servicio. 4.5. Calidad de los componentes de la oferta.

5. Poniendo en práctica lo aprendido 5.1.Tarea……………….………………………………………………….…….. 24

6. Resumen ……………………………………………………………..…………. 25 7. Evaluación de la unidad…………………………………………………............ 26 8. Foro temático…………………………………………………………………… 20


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FUNCIONES DE PRIMERA LÍNEA

1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Comprender cuándo el comprador se convierte en cliente. Definir las funciones de primera línea y lo que representan para la empresa. Identificar el tipo de servicio que se ofrece en cada punto de contacto. Reconocer la labor fundamental del vendedor como un punto de contacto clave con los

clientes. Identificar y elaborar el “mapa” de los contactos de la empresa.

2. CONTEXTUALIZACIÓN

En la presente unidad se abordará, específicamente, el proceso que se debe seguir para que los que acostumbran adquirir nuestro producto se convierten en clientes. Se tratarán las áreas de la empresa que tienen contacto con los clientes como “funciones de primera línea”. Seguidamente, se analizará la calidad del servicio que se practica en cada punto de contacto. Se considerará el papel clave que juega el vendedor como punto de contacto, y lo que puede acarrear éste con un proceder centrado en su propio interés. Por último, se identificarán todos los puntos de la empresa con los que los clientes entran en contacto por alguna u otra razón, para elaborar, luego, el “mapa” de todos ellos.

3. RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIAS

3.1. Caso de estudio 3.2. Análisis del caso de estudio

El Análisis del caso de Estudio debe resolverlo en la plataforma.

UNIDAD TEMÁTICA Nº 3


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4. PROFUNDIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO

4.1. Cuando el comprador se hace cliente; el servicio y la calidad.1

¿Es cliente usted, desde la primera vez, cuando compra en un establecimiento un producto o servicio? ¿Qué debe experimentar usted para sentirse, de verdad, cliente? ¿Qué debe hacer la empresa con los consumidores para convertirlos en sus clientes? ¿Ya lo sabe su empresa?

Cuando de verdad ofrecemos al consumidor todo aquello que él espera encontrar, es decir, cuando llegamos a descubrir el banco (segmento) en el que el pez (consumidor) gusta de estar y cuando además cuidamos el tratamiento adecuado para el reflujo, el consumidor queda satisfecho. Y esta satisfacción induce a la repetición. Y la repetición satisfactoria crea adicción. El consumidor se convierte en cliente. Un cliente es un consumidor adicto. Estas ideas sirven de marco de referencia a unas definiciones sumamente importantes. El servicio es la producción de una experiencia de compra satisfactoria. Y esta se da cuando:

En realidad, el saldo positivo entre lo que el comprador “percibe” y lo que “esperaba” es la esencia misma del acto de servicio. Resulta conveniente asentar algunas observaciones preliminares en referencia a la percepción (que es la generada por la operación) y las expectativas (que son las que genera el marketing) en el sentido de cuidar precisamente la regulación de estas últimas, es decir la modulación del propio marketing. Si éste, en efecto, levanta expectativas demasiado elevadas, se va a hacer muy difícil conseguir que sean superadas por la Percepción. Ver Gráfico 10.

1 Joan Ginebra/Rafael Arana de la Garza; Ob. Cit.

1. Percepción – Expectativas, es mayor/igual a 0, y cuando 2. Se controla el reflujo


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Por otra parte, la propia realización positiva de un acto de servicio, es decir la obtención de una percepción muy satisfactoria, levanta las expectativas para las compras siguientes. Nuestro propio buen servicio incrementa la exigencia de más servicio futuro. Una de las reacciones más nefastas que uno puede provocar es la del “¡Sí, pero… ya no es lo que era!”. Este es el modo habitual de vivir de aquellas empresas que hacen del servicio su propósito: Es un viaje sin fin. Hay que estar constantemente elevando el nivel de la Percepción. Y esto obliga a tener claro que lo que debemos medir para valorar nuestra operación debe estar totalmente apegado a lo que estamos prometiendo. El mejor ejemplo de lo que acabamos de decir es, DOMINOS PIZZA: Promete entregar a domicilio en menos de 30 minutos, de lo contrario el cliente no paga. Esta promesa, auto obliga a medir minuciosamente los tiempos de los procesos que ejecuta, y que están asociados a poder cumplir la promesa. Esa es la mejor forma de no bajar la guardia nunca respecto a la calidad del servicio: si nos demoramos, debe “dolernos”, porque no vamos a cobrar. También hay que estar cuidando constantemente el reflujo. Esto obliga a estar permanentemente pegados al cliente (sin incurrir en ninguna presión agobiante) y estar continuamente preocupados por algo que es determinante en la Percepción: la creación de detalles inesperados. Esta es una de las grandes herramientas para manejar el reflujo. Es una herramienta espectacular; pero muy difícil.

CUANDO EL COMPRADOR SE HACE CLIENTEEl servicio y la satisfacción

GRÁFICO 10

Se cuida el reflujo

Se repite satisfacción

Se crea adicción

Satisfacción

Percepciónsupera las

expectativas

Se controlabien elreflujoUn clientes es un comprador adicto


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Hay dos teoremas del servicio, que se deben comentar: 1. Percepción, es diferente de Realidad, y el segundo 2. Percepción, es igual a tangibles + intangibles La primera expresión nos lleva de lleno al rediseño de procesos porque nos dice que una Realidad configurada como correcta y eficaz en términos de Ingeniería de Procesos no necesariamente produce Percepciones satisfactorias (y por tanto SERVICIO, y por tanto CALIDAD). La segunda expresión nos introduce en un mundo solo explorado en forma incipiente y para cuyo mejor estudio faltan incluso herramientas formales. Se trata de descubrir lo intangible que determina que una percepción sea satisfactoria. Y lo intangible es algo sólo tenuemente concientizado por el consumidor. Hemos de descubrir y ayudarle a descubrir cosas que el interesado sólo percibe en forma vaga, y que por supuesto no es capaz de expresar (lo que estaría indicando que debemos tener mucho cuidado con las encuestas como herramienta de investigación). Todo esto nos adentra en la cuestión clave para enfrentar en forma adecuada (y para situar la dificultad de hacerlo) un proceso de cambio a Servicio. Y, en definitiva, un proceso de cambio a Calidad Total. Porque ahí es dónde nos damos cuenta de que ambas cosas son lo mismo, que estamos tratando de un mismo y único proceso. La calidad recoge también lo intangible, lo inexpresable. Como ya lo hemos visto anteriormente, la Calidad sólo la define el cliente. Y éste no sabe expresarla, más que parcialmente, en términos de requerimientos o requisitos traducible a “especificaciones”. ¿Calidad? ¿Servicio? La misma y única cosa. No puede haber para la calidad otra definición que “la acumulación de actos de servicio”; la calidad encuentra, así, su definición formal como “la acumulación de experiencias satisfactorias repetidas”, con todo lo pantanoso que es determinar por qué una experiencia resulta satisfactoria y otra no. Pero no hay otro camino correcto para enfrentar la cuestión.

4. 2. Funciones de Primera Línea.2

¿Se ha percatado usted, cuantos contactos tiene que hacer con distintas áreas de su empresa ese cliente potencial que quieren conquistar? ¿Están correctamente identificadas todas esas áreas donde el cliente hace algún contacto? ¿Tienen estadísticas sobre qué punto de contacto es el que genera más problemas para el cliente?

Cuando un cliente adquiere algún producto o servicio de cierta organización, puede llegar a tener más de un contacto con distintas áreas de la empresa proveedora; a estas áreas también se les llama funciones de primera línea. Imagínese usted en un hotel cinco estrellas, ¿hasta cuántos contactos llega a tener usted en el día con distinto

2 Mauro Rodríguez/Ricardo Escobar Borrero; Ob. Cit.


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personal de distintas áreas del hotel, desde que se instala hasta su retiro? A este conjunto de contactos, se le ha llamado Momentos de la Verdad.

Jan Carlzon, un sueco que fue presidente ejecutivo de la aerolínea de la misma nacionalidad SCANDINAVIAN AIRLINE SYSTEM (SAS), que hoy es un gran expositor sobre servicio con calidad, desarrolló el concepto de Momento de la Verdad. ¿Por qué a esta oportunidad en la que el cliente entra en contacto con algunas áreas de la empresa se le llama Momento de la Verdad?

La imagen o reputación es la suma de todos estos contactos, ya sea porque en alguno de ellos el cliente tuvo una experiencia negativa o positiva. En base a una experiencia negativa en uno de estos contactos, el cliente generalizará y dirá que el servicio de la empresa es pésimo. ¿Cuántas áreas de su empresa llegan a tener contacto con sus clientes cada vez que realiza una transacción comercial con alguno de sus clientes actuales? ¿Se ha percatado de ello cuando se trata de un nuevo cliente que recién está iniciando relaciones comerciales con su empresa? Identificados esos puntos de contacto, ¿qué normas de trabajo rige en cada uno de ellos? Ante todo, ¿cómo es la atención, el trato de la devolución hecha por el cliente, la solicitud de canje, cómo se procede con los reclamos y con las quejas que se reciben de los clientes molestos? Aparte del área que nos recibe y vende, ¿cuántas más llegan a tener contacto con nosotros como cliente? ¿Cuál es la actitud de los responsables de cada una de estas áreas que entran en contacto con los clientes? El servicio es un proceso interpersonal que implica respeto; no tanto en sentido afectivo sino en el sentido objetivo de responder a las expectativas del cliente/usuario. Hablamos de servicio excelente cuando se superan las expectativas del cliente, se va más allá: el servidor las rebasa. Cuando una empresa solicita apoyo en programas de Mejoramiento del Servicio, esconde un problema mucho más serio y más profundo, que muchas veces no logra, o no quiere ver. Muchas empresas en Latinoamérica aplican el “Programa Sonría”. Muchos gerentes dicen: “Quiero que le dé un curso de atención a clientes a mi gente de mostrador” Se organizan seminarios con mil y una recetas de cómo atender mejor y resulta que todo sigue igual. La razón es sencilla, en la mayoría de los casos.

Momentos de la Verdad, porque en cada uno de estos contacto el cliente se va haciendo una idea completa de lo que es realmente nuestra empresa.


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El servicio no funciona por razones internas de la empresa que parten de la mentalidad de sus líderes. Curiosamente los menos culpables de las fallas en el servicio son las personas que atienden a los clientes. Todo empieza de arriba para abajo, todo empieza por la mentalidad gerencial.

El servicio tiene varios enfoques, pero todos se resumen en algo muy sencillo: La satisfacción del cliente. Si vemos el servicio con ojos de cliente nos daremos cuenta que no hay mayor molestia que estar frente a un empleado sin iniciativa, apegado a las reglas y sin ninguna motivación para hacer algo extra por nosotros. Igualmente, nos molesta enfrentarnos a empresas burocráticas que no tienen para nada en cuenta nuestras necesidades. Es necesario verificar si la actitud del personal de punto de contacto con los clientes, es la correcta. Definitivamente, la práctica de la cultura de la calidad debe ser una cosa común en estas áreas. Puesto que el servicio de calidad al cliente lo vemos como la consecuencia final de una cadena proveedor-cliente interno, debemos, también, verificar la práctica de esta cultura en los otros integrantes de la empresa: áreas de apoyo y gerencia. La diferenciación a través del servicio, consiste en adquirir nuevas actitudes en cada una de las áreas que contactan con el cliente: Poner interés en el contacto Capacidad resolutiva Ir algo más allá; flexibilidad Arreglar lo que salió mal

Poner interés enel contacto.

Capacidadresolutiva.

Ir algo más allá.Flexibilidad.

Arreglar lo quesalió mal.

1° 2°

3° 4°

Nuevas actitudes del responsable del contactoFUNCIONES DE PRIMERA LÍNEA

Es la práctica de la “orientación hacia el cliente”

GRÁFICO 11


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4.3. El servicio en los puntos de contacto.3

En la actualidad muchas empresas se preocupan demasiado por medir los resultados del Servicio, lo cual no está mal; sin embargo, olvidan preocuparse porque esos resultados se den. Muchas veces nos comportamos como la persona que se obsesiona por contar ávidamente las monedas y se olvida de trabajar para ganarlas. La medición es necesaria, pues permite ver “grados de desviación” hacia los objetivos planeados y corregirlos sobre la marcha para evitar resultados desastrosos. La medición debe hacerse, principalmente, para verificar si las promesas hechas se están cumpliendo. Sin embargo, es más inteligente prevenir un incendio, y menos costoso, que apagarlo cuando ya se extendió. La orientación a la venta puede hacer que perdamos de vista los obstáculos internos que hacen que no se venda. Desde esta perspectiva entraremos al mundo interno de la empresa con el fin de evaluar aquellas “piedras en el camino” que sin quererlo nosotros mismos nos colocamos. KARL ALBRECHT, dice: “La gente inteligente, cuando se la reúne dentro de una organización, a veces puede llegar a hacer cosas tontas en forma colectiva”. Es cierto que la mejor manera de destruir una empresa en seis meses es colocar una “docena de ineptos en puestos claves”, pero también es cierto que, aunque los “gurús” del servicio existen, están demasiado ocupados arreglando los problemas en alguna parte del mundo para venir a trabajar a nuestra empresa. Mi empleado no es ningún gurú ni un inepto, pero a veces le exijo que actúe como el primero, y lo limito de tal manera que termina actuando como el segundo. Revisemos estos casos sobre servicio: CASO 1: Un cliente llega a una tienda departamental a cambiar una factura provisional por una definitiva, con todos los datos fiscales necesarios. El empleado de mostrador, en forma muy atenta, le dice que no puede cambiarla dado que ya pasaron más de 24 horas. El cliente discute, arguyendo el vendedor le dijo que podría venir “cuando quisiera” y que él se demoró siete días en regresar dado que vive lejos de la tienda y aprovechó que ese día llegaba un producto que necesitaba. El empleado llama al supervisor y éste le dice que por “política de la empresa” es imposible hacerle el cambio. El cliente se molesta y se va sin su factura y sin comprar.

3 Ob. Cit.


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CASO 2: Un cliente llega a un banco quejándose de que por error, le descontaron cien dólares de su cuenta. La encargada de atención a clientes revisa en la pantalla del computador y muy amablemente le dice que tiene toda la razón pero que “por política” del banco, debe traer un escrito con la queja, adjuntando el original de su estado de cuenta. El cliente se queja de que para eso tiene que esperar veinte días a que le llegue por correo. La empleada del banco le dice que no puede hacer nada. El cliente se molesta y se va. Desgraciadamente, aquí no podemos decir como en el cine que “cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia” dado que son hechos reales de la sufrida vida de los autores de este curso y de muchos participantes, víctimas, como casi todos, de la lucha cotidiana contra la intransigencia de los empleados de servicio o de primera línea. Como clientes somos víctimas de algo monstruoso: una serie interminable de políticas internas de las compañías cuyo objetivo pareciera ser colmar la paciencia del que compra y ahuyentarlo lo más lejos posible. Analizando más a fondo, el empleado de mostrador (de primera línea) es otra más de las víctimas de dichas políticas. Está totalmente amarrado a ellas. No tiene ningún poder de decisión y, lo que es peor, ningún criterio para aplicarlas. Si decide “saltarse la regla” corre el peligro de morir quemado en el infierno, por ende, decide olvidarse de la satisfacción del cliente y se limita, como decimos en Perú, a “cuidar la chamba”. El servicio nunca funciona bien si la persona que atiende al cliente tiene que cumplir las reglas de lo que sea. Las empresas amarran al empleado, con amenazas y castigos si decide tomar la iniciativa. Lo más dramático que dichas reglas fueron diseñada por personas que nunca tratan al cliente. La inocente pregunta es, ¿por qué ellos tienen la autorización de ser arbitrarios y la primera línea no tiene la autorización de no serlo? Quien crea la regla hace lo que quiere con nosotros, y quien aplica la regla, el empleado de mostrador, de primera línea, no puede hacer nada. Simplemente, si se aplicara el sentido común las cosas serían más fáciles y los clientes no cambiaríamos de banco, restaurante o tienda como cambiamos de ropa. El empleado de primera línea no está autorizado para cambiar la regla, o no tiene el criterio para hacerlo. Irónicamente, ese empleado de primera línea es quien más elementos de juicio tiene para aplicar la regla y flexibilizarla en beneficio del cliente. Es quien más sensibilizado está con respecto a nuestras necesidades, pero por desgracia para nosotros, nadie lo escucha dentro de su propia empresa.


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Escuchar al cliente de primera línea debería ser la prioridad número uno de aquellos que desean que mejore el servicio dentro de la empresa. Las opiniones de quienes están constantemente “cara a cara” con el cliente son una mina de oro para saber lo que el cliente opina y necesita. La empresa debe tener como objetivo principal simplificar los procedimientos que afectan negativamente al cliente y convertirlos en sistemas administrativos amables. Hacerlos más sencillos, rápidos y flexibles. Los principales obstáculos que impiden que la primera línea tenga autoridad para aplicar con discernimiento las reglas son:

El temor del jefe a perder el control. El temor a la deshonestidad del empleado. El temor a que el empleado “regale” la empresa. El temor a que el empleado demuestre ser mejor que el jefe. El temor a tener que trabajar extra (haciendo adaptaciones y correcciones internas

a consecuencia de la decisión de saltarse la regla. El temor del que hace la regla a perder autoridad. El temor del supervisor a ya no ser necesario.

En vez de preocuparnos por la falta de criterio de un empleado, debemos ocuparnos por formarle un buen criterio. En vez de preocuparnos por lo que no tiene nuestro empleado, debemos concentrarnos en lo que sí tiene. Por algo positivo que le vimos, es que lo hemos contratado. Criterio, criterio y más criterio. Su fórmula es muy sencilla: Iniciativa para aplicarlo, apoyo del jefe, confianza en tomar la iniciativa y, experiencia y sensibilidad hacia las necesidades del cliente.

EL SERVICIO EN LOS PUNTOS DE CONTACTOFacultar al colaborador

GRÁFICO 12

•Anticiparse a los problemas•Revisar nuestras capacidades

•No hace normas•Autorizarlo

•Escucharle sus juicios•Orientarle su criterio

•Simplificar proceso•Se vuelva experto


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La única regla absoluta y no flexible debería ser:

Los jefes deberían preocuparse por normar el criterio del colaborador y no por castigarlo si se equivoca. La fórmula de la experiencia dice: El jefe debe permitir y apoyar que el empleado adquiera experiencia. El jefe que teme al empleado experimentado no merece ser jefe: una tarea debe ser realizada por la persona de menor nivel (en cuanto a capacidad) pero con suficiente capacidad para hacerla en función de su complejidad. Fomentar el criterio del empleado ahorra dinero en duplicación de tareas (el supervisor que hace lo que el empleado con criterio podría hacer) y genera dinero en clientes satisfechos a quienes se les atendió rápida y diligentemente. Por otro lado, y aquí está la clave del problema, el empleado de primera línea debe saber LAS CONSECUENCIAS DE SALTARSE UNA REGLA y para esto debe conocer el POR QUÉ Y EL CÓMO de dicha regla. La mayoría de los empleados de mostrador saben el qué, no el por qué, ni el cómo y, lo que es peor, ni el para qué. Toda regla tiene una razón de ser, o la tuvo, y el empleado que la ejecuta debe saberlo. Una de las mayores causas del mal servicio a nivel de primera línea es la falta de interés genuino en satisfacer al cliente. Tristemente muchas veces las personas que atienden clientes son las menos capacitadas, motivadas y preparadas de la empresa. Si queremos que el empleado de mostrador cumpla en forma eficiente su labor debemos fomentar en él el gusto por el trabajo. La capacitación sin motivación no funciona y la motivación sin respaldo y apoyo tampoco. Y, a estas alturas, es necesario reconocer que: “EL EMPLEADO ES EL PRIMER CLIENTE DE LA ORGANIZACIÓN”.

4.4. El vendedor como punto de contacto.4

Hasta ahora hemos hablado del empleado detrás de un mostrador o escritorio, pero, ¿qué pasa con el vendedor? El concepto de “reorientación de la empresa hacia el cliente” tratado en la Unidad 2, se opone con el concepto de empresas “orientadas hacia el producto”, que sólo les interesa “ganar dinero”. Sería ilógico negar que sea gracias al vendedor que la empresa sobrevive, pero… ¿no será gracias al cliente que nos sigue comprando?

4 Ob. Cit.

SATISFACE LAS NECESIDADES DE TU CLIENTE SIN PERJUDICAR A TU EMPRESA

EXPERIENCIA = CAPACIDAD + ESFUERZO POR APRENDER + TIEMPO


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Hemos mitificado tanto al vendedor que llega a sentirse la persona más importante de la organización. De hecho lo es, pero no por la razón que el cree. Es la persona más importante de la empresa porque es quien da la cara ante el cliente, nos transmite sus necesidades para poder satisfacerlas. Es nuestra conexión directa con el cliente. ¡Cuántas veces sucede que el sistema de comisiones está enfocado a que el vendedor gane mucho y no que el cliente reciba mucho! La voracidad por ganar unos soles más choca con la necesidad de satisfacer al cliente y lleva a los vendedores a convertirse en una especie de magos con un sombrero lleno de trucos enfocados a vender y no a fomentar clientes satisfechos. Las empresas que deciden quitar el sueldo base de los vendedores, aumentando las comisiones, crean una especie de jauría dispuesta a devorarse al primero que pase enfrente. El resultado es una presión tal sobre el cliente que los asusta y les quita las ganas de comprar. Cada vez que un vendedor visita a uno de sus clientes, cae con una cara de pordiosero que, el cliente rápidamente se da cuenta que no le tiene a él verdadero interés. Además, este sistema genera tal rivalidad que empiezan los trucos sucios entre ellos, ocasionando un sin fin de problemas internos. Desgraciadamente, hemos estado demasiado tiempo influidos por la literatura estadounidense del “vendedor autorrealizado” que cuenta montones de dinero ganado a costa de aprovecharse de la buena fe de los clientes. Teorías como, “nunca aceptes un no por respuesta”, “si no lo puedes convencer, confúndelo” convirtieron la venta en una guerra donde alguien tenía que ganar y, por ende, algún incauto tenía que perder. Hemos convertido el departamento de ventas en una fábrica de hombres felices a costa de clientes infelices. En el terreno han quedado miles de clientes perdidos y de empleados de otras áreas que se convierten en enemigos de los vendedores; los odian y maquiavélicamente crean sistemas para que los vendedores de su propia empresa, vendan menos. Increíble pero cierto. Cuando se observa en las páginas donde se solicitan vendedores, anuncios de reclutamiento, a veces no se sabe si el mismo anuncio serviría para reclutar mercenarios para la guerra en Iraq. Epítetos como Agresivo, con deseos de ganar mucho dinero, de voluntad férrea, preparan una cantada guerra vendedor-cliente.

EL VENDEDOR COMO PUNTO DE CONTACTOFacultar al colaborador

GRÁFICO 13

ORIENTACIÓN

A su comisión:asusta y espanta

clientes

A sus clientes:los atrae ymantiene


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Todos somos clientes expertos, a fuerza de malas experiencias. Si nos permiten redactar dichos anuncios cambiaríamos algunas cosas. Buscaríamos ser atendidos por alguien interesado en nuestro bolsillo, no exclusivamente en el del vendedor. Los clientes reclutaríamos vendedores más interesados en escucharnos que en recitarnos toda una serie de características técnicas que ni entendemos. “Venda Ventajas y Beneficios, no características” dice un famoso libro de ventas; esto significa, simple y llanamente:

Los clientes reclutaríamos asesores que nos ayuden a hacer una compra inteligente, no vendedores que nos quieran vender a la fuerza. Todos sabemos que en Latinoamérica no es motivo de orgullo decir “soy vendedor”. Es que realmente no lo es. Y no lo es porque los clientes estamos cansados de los vendedores. Resumiendo, los principales obstáculos del área de primera línea para dar un mejor servicio son:

Falta de un verdadero deseo de servir al cliente. Falta de un interés genuino en las necesidades del cliente. Preocupación por el bolsillo propio a costa del cliente. No ser escuchados por las áreas internas. Desconocimiento de procedimientos internos. Falta de comunicación con áreas de apoyo. Miedo a tomar la iniciativa. Desmotivación. Exceso de supervisión. Falta de autoridad en toma de decisiones sobre reglas que afectan el cliente. Falta de criterio para aplicar dichas reglas. Miedo al error.

4.5. Mapa de los contactos.5

Anteriormente, hemos hablado de los Momentos de a Verdad para referirnos a los contactos que se realizan constantemente entre un potencial cliente y una empresa de negocios que trata de servirle. Y, Carlzon añade que esos momentos de la verdad siempre ocurren lejos del Gerente General.

5 Joan Ginebra/Rafael Arana de la Garza; Ob. Cit.

PREOCÚPESE POR SATISFACER A SU CLIENTE NO POR VENDER UN PRODUCTO.


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Carlzon, al iniciar su libro sobre servicio con calidad, narra la siguiente historia: “Un hombre de negocios americano partía del Gran Hotel de Estocolmo para salir, vía la línea aérea SCANDINAVIAN AIRLINE SYSTEM, a Copenhuague junto con un colega. Al llegar al mostrador comprobó que había olvidado el boleto en el hotel, justo sobre la mesa del cuarto donde lo dejó para ponerse el abrigo”. “La sorpresa del protagonista fue mayúscula cuando, contra toda práctica de una aerolínea, la muchacha del mostrador le decía: “No se preocupe; tenga la tarjeta de embarque; yo coloco un papel provisional en lugar de sus baucher. Simplemente dígame el número de sus cuarto en el Gran Hotel y su destino en Copenhague”. Una llamada telefónica al hotel, el envío de una limusina y, antes de que el vuelo saliera, una azafata ya se dirigía al protagonista en la sala anterior al embarque: “Señor, aquí tiene su boleto”. Es todo un ejemplo de un contacto resuelto satisfactoriamente. No siempre sucede de esta manera. En los contactos hay experiencias satisfactorias y experiencias negativas. No quiere decir que lo satisfactorio sólo se produce cuando hay un entreguismo de quien maneja el punto de contacto. La cuestión tiene mucho más que ver con el talante profesional con que se aborda la situación; aquí se muestra una acción anticipada, prevista, a la ocurrencia del problema y se había pensado en cómo resolverlo, y así se estableció el procedimiento. La cuestión de todo ello es que: 1. Lo importante es identificar los puntos de contacto. Y esto exige la laboriosa tarea

de hacer un “mapa” de los mismos. 2. Los contactos han de describirse. Para conocer en forma debida el desarrollo de

los mismos. 3. Los contactos han de relacionarse con los procesos. Para dejar claro qué parte del

proceso es percibida por el cliente, es decir para definir la “línea de flotación” y alimentar la revisión de procesos.

4. Hay que tener todo un plan de detalles inesperados que nos permitan manejar el contacto y el reflujo.

5. Hay que capacitar intensamente a la gente que está ahí, en la trinchera, manejando el contacto.

La característica de los Puntos de Contacto, donde trabaja el personal de primera línea, es que siempre suceden lejos del Gerente General. Pero sólo en ellos se forma el juicio sobre el conjunto de la empresa en cuestión, sobre la capacidad directiva real con que se maneja dicha empresa.


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5. PONIENDO EN PRÁCTICA LO APRENDIDO

La Tarea debe presentarlo en la Plataforma

6. RESUMEN

Los compradores se tornan en clientes cuando reciben el servicio que ellos estaban esperando, no cualquier servicio que la empresa afirma que da. Las funciones de primera línea o áreas de puntos de contacto son todas aquellas áreas donde por alguna u otra razón el cliente tiene que llegar ahí; la suma de estos contactos hacen los Momento de la Verdad, que representan la imagen y prestigio de la empresa. En cada punto de contacto, el servicio puede mejorar significativamente si es que hacemos que el empleado o colaborador, participe brindando información sobre su área y en las sugerencias para mejorar. Para ello, se necesita que facultar al colaborador en cuanto a desarrollar sus habilidades y capacidad para tomar decisiones que resuelven los problemas de los clientes. Los vendedores, tienen que dejar de ser ese tipo indeseable que presiona y manipula negativamente al cliente, que sólo actúa por su propio interés y por el dinero que puede llegar a ganar, sin satisfacer la necesidad del cliente. Debe cambiar su orientación, de producto a cliente. La mejor forma de iniciar una mejora del servicio es identificando todos los puntos de contacto, describir cada uno de ellos; luego, se deben relacionar con los procesos que se

Liste los contactos

¿Experienciasatisfactoria?

¿Experiencianegativa?

Hacer mapade contactos

Describir cadacontacto

Relacionarloscon Procesos

Relacionarloscon Personal

EliminarlosMejorarlosCoordinarlos

DefinicionesActitudes

Normas

Experiencias en los puntos de contactoMAPA DE LOS CONTACTOS

PercepciónVS

Expectativa

GRÁFICO 14


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siguen y también con el grado de capacitación que tiene el personal que trabaja en cada uno de ellos.

7. EVALUACIÓN DE LA UNIDAD

La evaluación debe resolverlo en la plataforma. 8. FORO TEMÁTICO

EL FORO debe desarrollarlo en la Plataforma

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