Gestion Potencial Humano Virtual 1 2

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IPAE: Escuela de Empresarios

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Diplomado en Administración Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 2

PROGRAMA DIPLOMADO EN ADMINISTRACIÓN Edición: Instituto Peruano de Acción Empresarial – IPAE Para el Programa Desarrollo Empresarial (PDE) de la Escuela de Empresarios PRESIDENTE IPAE: Jorge Yzusqui Chessman DIRECTORA DE LA ESCUELA DE EMPRESARIOS: Rosa María Marisca García Rossel JEFE DEL ÁREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Ava Alencastre Begazo JEFE DE PROGRAMA DE DESARROLLO EJECUTIVO (PDE) Hernán Lúcar Cuculiza

ELABORACIÓN Y PRODUCCIÓN: Servicios virtuales ESE - IPAE TRATAMIENTO PEDAGÓGICO Y METODOLÓGICO: Servicios virtuales ESE - IPAE TRATAMIENTO INTERACTIVO

Servicios virtuales ESE- IPAE ESPECIALISTA EN EL TEMA:

Equipo de facilitadores de la Especialidad de Contabilidad CORRECCIÓN DE ESTILO Gloría Martínez Leal

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN: Servicios virtuales ESE - IPAE ILUSTRACIÓN

Servicios virtuales ESE - IPAE IPAE - 2009 Av. La Marina cuadra 16 s/n Pueblo Libre – Lima-Perú Prohibida su venta y reproducción total o parcial sin autorización.



CCOONNTTEENNIIDDOO DDEELL PPRROOGGRRAAMMAA

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

MARKETING EMPRESARIAL

GESTIÓN DEL POTENCIAL HUMANO

CONTABILIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN

FINANZAS EN LA EMPRESA

OPERACIONES DE LOGÍSTICA

DIP

LO

MA

DO

EN

AD

MIN

IST

RA

CIÓ

N

PLANEAMIENTO EMPRESARIAL





INTRODUCCIÓN

Hoy la empresa no es la misma de ayer, los constantes cambios que surgen en

el mundo influyen notoriamente en las formas de actuar de cada empresa; por

ello los componentes de ella deben moldearse para ajustarse adecuadamente

a estos cambios.

La gestión actual ya no se basa en elementos como la tecnología y la

información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en

ella participa", dando protagonismo a los gestores más que a la gestión,

quienes requieren desprenderse del temor que causa lo desconocido e

introducirse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente,

entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión

en ella.

Es por ello que en el presente módulo veremos estos cambios a través del

desarrollo de los siguientes temas: Perspectiva general de la Gestión del

Talento Humano, Reclutamiento y Selección de Recursos Humanos,

Evaluación del Desempeño, Gestión de la Capacitación y El Derecho Laboral y

sus principios.

En la actualidad, la participación activa del trabajador es de vital importancia

para vencer todos los paradigmas y alcanzar el compromiso y participación

que requiere la empresa. La gestión del Talento Humano debe permitir que la

mayoría de los seres humanos accedan a los conocimientos de forma

colaborativa.



SESION 1

PERSPECTIVA GENERAL DE LA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO



OBJETIVO MODULAR

Al finalizar la sesión, los participantes estarán en la capacidad de:

Conocer la función de la Gestión del Talento Humano en la organización, y cómo se organiza un departamento de Gestión de Recursos Humanos.

CONTENIDO DE LA SESION:

Nivelación de Expectativas

Antes del inicio de la primera sesión del Módulo de Gestión del talento Humano, se buscará que los participantes de Diploma compartan entre ellos sus expectativas respecto del curso. Se hará por lo menos a cuatro ellos las siguientes preguntas:

¿Qué expectativas tiene respecto al curso?

¿En qué aspectos concretos espera que el curso le pueda ayudar?

Se tomará nota de cada una de las respuestas para establecer el marco de referencia del desarrollo de la sesión.



1. IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LAS

ACTIVIDADES DE GESTIÓN DEL TALENTO

Con frecuencia se suele decir que “el recurso humano es el

recurso más importante en toda organización”, y no nos falta

razón cuando afirmamos esto ya que es a través de las

personas que trabajan en una empresa que ésta logra sus

objetivos. Es la acción del recurso humano (también llamado

capital o talento humano) la que hace más o menos productiva

a una empresa, por lo tanto más o menos rentable, y en caso

extremo es la que determina el fracaso de la misma. Y es por

ello la importancia que tiene la adecuada gestión del recurso

más importante de la empresa.

Existen muchas empresas en que las actividades de gestión de

recursos humanos no pasan de ocuparse de los procesos de

reclutamiento y selección, y de administrar la planilla de

remuneraciones y los períodos de vacaciones de su personal.

Si bien algunas pueden alcanzar cierto nivel de productividad

ocupándose sólo de estas actividades, éstas mismas dejan de

producir en función a todo el potencial y capacidades reales

que tiene todo el grupo humano que en ellas labora.

Las empresas buscan producir más y mejor, y es por ello que

los objetivos del área de gestión de recursos humanos deben

estar alineados con los objetivos estratégicos de la

organización, proporcionando a los protagonistas de la acción

PROFUNDIZANDO Y REFLEXIONANDO



empresarial los recursos necesarios que van más allá de los

medios físicos para llevar a cabo su tarea.

La mejora del rendimiento en el trabajo, de la rentabilidad de la

empresa, pasa por proporcionar, al recurso humano, de un

adecuado ambiente de trabajo físico, relacional y emocional, a

ofrecer capacitación, desarrollo y bienestar a los empleados

que conforman dicha organización.

“En la actualidad, por el reconocimiento de la importancia

crucial de las personas, la ARH (Administración de Recursos

Humanos) se ha vuelto parte importante en la elaboración de

los planes estratégicos de cada vez más organizaciones”1

“El administrador de recursos humanos, como todos los

administradores, debe representar un papel protagónico para

mejorar las capacidades de los empleados y la rentabilidad de

la empresa. (...) Las actividades de la ARH son importantes

para contribuir a que la organización sobreviva y prospere”2.

“Se requieren tres elementos para que las empresas sean

eficaces:

1 Mayo, Andrew (2001). The Human Value of Enterprise. Nueva York: Nicolás Publishing; en IVANCEVICH, John M.

(2005). Administración de Recursos Humanos, Pág. 8. México D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, 9ª Edición. 2 IVANCEVICH, John M., op. cit, Pág. 9

PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

PLAN ESTRATÉGICO DE RRHH



1. misión y estrategia,

2. estructura organizacional y

3. ARH” 3

“Las personas limitan o acrecientan las fuerzas y debilidades

de la organización. Los cambios actuales en el entorno se

relacionan muchas veces con cambios en los recursos

humanos, como las modificaciones en la composición,

educación y actitudes de los trabajadores. La función de la

ARH se ocupa o responde a estos cambios4 .

“Las aportaciones de la ARH a la eficacia de la organización

son, entre otras, las siguientes:

Contribuir a alcanzar las metas de la organización.

Aprovechar bien las habilidades y competencias de la

fuerza laboral.

Dar a la organización empleados capacitados y

motivados.

Aumentar, al máximo, la satisfacción laboral y la auto

actualización de los empleados. Crear y mantener una

vida laboral de calidad que haga deseable trabajar en

la organización.

Comunicar a todos los empleados las políticas de la

ARH.

Ayudar a sostener unas políticas éticas y una conducta

de responsabilidad social.

Dirigir el cambio para ventaja mutua de individuos,

grupos, empresa y público.”5 .

3 Armstrong, Michael (2001). Strategic Human Resource Management. Nueva York: Kogan Page; en IVANCEVICH,

John M., op. cit, Pág. 9. 4 IVANCEVICH, John M., op. cit, Pág. 9.

5 IVANCEVICH, John M., op. cit, Pág. 10.



Uno de los grandes retos de la gestión del talento humano para

su efectiva contribución a la organización, es no sólo conocer

los procesos del negocio de la que es sujeta, sino que le es

necesario conocer el negocio mismo de la empresa.

“A diferencia de las inversiones de capital, patentes o

tecnología, el funcionamiento apropiado del sistema de la ARH

es un activo invisible que crea valor cuando está integrado a

los sistemas operativos de la empresa que favorece las

capacidades de ésta. El sistema de pago, las oportunidades de

capacitación, los programas de manejo de la diversidad y los

demás programas planeados, implantados y evaluados por la

ARH, deben ser tan importantes y tan eficaces que todas las

unidades de la empresa sepan que son requisitos para el éxito.

A medida que los ejecutivos de RH adquieren un papel cada

vez más dominante en la mesa donde se hace la planeación

estratégica de la organización, deben seguir instruyendo a los

miembros de los demás departamentos y unidades sobre las

implicaciones que tienen los recursos humanos en las diversas

decisiones. Así, estos ejecutivos deben conocer otros aspectos

de la organización, como:

Inversiones,

Publicidad,

Marketing,

Control de producción,

Cómputo,

Investigación y

Desarrollo.

Por ello es crucial conocer la empresa” 6

6 IVANCEVICH, John M., op. cit, Pág. 16.

Esto es lo que

se conoce

como ventaja

competitiva de

la ARH.



DIFERENCIAS ENTRE LA VISIÓN TRADICIONAL Y LA MODERNA EN LA

GESTIÓN DE RRHH

Factores Visión Tradicional Visión Moderna

1. Ubicación del Área de

RRHH en la

estructura de la

Organización

Dpto. de RRHH como

área de apoyo

Dpto. de RRHH como

área estratégica y líder

2. Valoración de la

persona

La persona es un

recurso, que mientras

sirva es útil

La persona es un

colaborador, un socio

estratégico que invierte

en la empresa sus

conocimientos,

habilidades y

experiencias, y que tiene

metas y necesidades

personales.

3. Visión de la

organización

Visión de la Alta

Dirección

Visión compartida de la

Alta Dirección y de los

colaboradores de la

organización.

4. Visión que tiene de la

organización el Dpto.

de RRHH

Visión fragmentada Visión sistémica

5. Orientación de la

Gestión

Gestión por

Capacidades:

Conocimientos,

destrezas y aptitudes

Gestión por

Competencias:

Conocimientos,

experiencias, método de

trabajo, cualidades

personales, cualidades

sociales, y actitudes.

6. Tendencia de la forma

de trabajo y del

aprendizaje

Individualista Colectivo, en equipo.



2. FUNCIONES DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO.

La gestión del talento humano

“debe entenderse como el

conjunto de actividades,

técnicas e instrumentos que

se desarrollan y aplican en

una empresa, cuyo objetivo

consiste en situar a la

persona idónea en el puesto

adecuado en el momento

oportuno, formada y motivada

para contribuir eficazmente a

la consecución de los

objetivos de la organización (...) cualquier sistema de gestión

de recursos humanos debe articularse sobre tres conceptos

clave:

1) EL ENTORNO ORGANIZATIVO,

2) EL PUESTO DE TRABAJO, Y

3) LA PERSONA OCUPANTE DEL PUESTO DE

TRABAJO.” 7

Es a partir de estos tres conceptos claves que la actividad de

de la gestión o administración de recursos humanos (ARH) se

desarrolla en el marco de cinco ámbitos:

Proceso de empleo.

Desarrollo de recursos humanos.

Compensación y beneficios.

Seguridad social y salud.

Relaciones laborales y con empleados.

7 RODRIGUEZ-SERRANO, Juan Carlos (2004). El modelo de gestión de recursos humanos.

Barcelona: Editorial UOC – Universitat Oberta de Catalunya, Pág 28.



“Proceso de empleo: A través del proceso de empleo una

organización se asegura de contar siempre con el número

adecuado de empleados que posean las competencias

necesarias, en los puestos correctos y en el momento

oportuno, para lograr sus objetivos. Implica el análisis de

puestos, la planeación de recursos humanos, el

reclutamiento y la selección.



Desarrollo de recursos humanos: El desarrollo de recursos humanos

(DRH) es una función importante de la ARH que consiste no sólo en

capacitación, sino también en la planeación de carreras individuales y

actividades de desarrollo, desarrollo organizacional y evaluación del

desempeño, una actividad que destaca las necesidades de capacitación y

desarrollo. La capacitación está diseñada para proporcionar a las personas

el conocimiento y habilidades necesarias para sus empleos actuales. El

desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del empleo actual, pues

tiene un enfoque de mayor alcance.

Compensaciones y prestaciones:

Un sistema de compensación bien

diseñado proporciona a los

empleados gratificaciones adecuadas

y equitativas por su contribución al

cumplimiento de las metas

organizacionales. El término

compensación, incluye el total de las

gratificaciones proporcionadas a los

empleados como pago por sus

servicios. Puede ser única o una

combinación de lo siguiente: sueldo,

prestaciones, y gratificaciones no

económicas.

Seguridad social y

salud: La seguridad

social implica proteger a

los empleados de

lesiones causadas por

accidentes de trabajo.

La salud se refiere a la

ausencia de

enfermedad física o

emocional de los

empleados.

Relaciones laborales y con empleados: La membrecía sindical del

sector privado ha disminuido del 39 por ciento en 1958 al 9 por ciento hoy

en día, siendo éste el porcentaje más bajo desde 1901. Aún así, la ley

exige a las empresas de negocios que reconozcan a un sindicato y

negocien con él de buena fe, si los empleados de la empresa desean que

el sindicato los represente. En el pasado, esta relación era una forma de

vida que muchos patrones aceptaban. Hoy, a la mayoría de las empresas

les gustaría tener un ambiente sin sindicatos. Cuando un sindicato

representa a los empleados de una organización, la actividad de recursos

humanos se refiere mucho como relaciones industriales, que se encarga

de la negociación colectiva.



Investigación de recursos humanos:

Aunque la investigación de recursos humanos no es una

función exclusiva de la ARH, abarca todas las áreas

funcionales, y el laboratorio del investigador es todo el

ambiente laboral. Por ejemplo, un estudio sobre reclutamiento

puede sugerir el tipo de trabajador con mayores posibilidades

de éxito en una empresa en particular. La investigación sobre

la seguridad social en el trabajo puede identificar las causas de

ciertos accidentes laborales. Las causas de problemas como

ausentismo o numerosas quejas pueden ser difíciles de

identificar, sin embargo, cuando ocurren, la investigación de

recursos humanos puede detectar las causas y posibles

soluciones.

Interrelaciones de las funciones de la ARH:

Todas las áreas de la ARH están interrelacionadas. La gerencia

debe reconocer que las decisiones que se tomen en un área

afectarán a las demás. Por ejemplo, una empresa que destaca

el reclutamiento de candidatos de excelente calidad pero que

no proporciona una compensación satisfactoria, está perdiendo

tiempo, dinero y esfuerzo. Además, el sistema de

compensación de una empresa será inadecuado a menos que

a los empleados se les proporcione un ambiente de trabajo

seguro y sano”8.

8 MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administración de Recursos Humanos, Pág. 5. Estado de México:

Pearson Educación de México, 9ª Edición.

La investigación de recursos

humanos es una clave

importante para desarrollar la

fuerza laboral más productiva

y satisfactoria.



3. RESPONSABLE DE LAS ACTIVIDADES DE LA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.

“La delegación de las

obligaciones de la ARH ha

cambiado con el tiempo. En

la mayor parte de las

organizaciones dos grupos

realizan las actividades de

ARH: los gerentes

especialistas en ARH y los

gerentes de operaciones

(gerentes de línea). Estos

últimos (supervisores, jefes

de departamento y

vicepresidentes) se ocupan

de las actividades de la

ARH porque son responsables del uso frecuente de todos los

recursos que se tengan.

Los recursos humanos son un tipo muy especial de recurso. Si

se administra mal, su eficacia se reduce mucho más rápido que

en el caso de otros recursos. Además, en todas las

organizaciones, salvo en las que trabajan en su mayoría con

capitales, la inversión en la gente tiene un efecto mayor en la

eficacia de la organización que otros recursos, como dinero,

materias y equipos.

Por tanto, los gerentes de operaciones (gerentes de línea)

dedican mucho tiempo a manejar personas. Así como estos

gerentes son personalmente responsables si se descompone

una máquina y la producción se cae, deben atender la

capacitación, desempeño y satisfacción de los empleados”9.

En organizaciones pequeñas, en donde no existe un

departamento encargado de las funciones de recursos

humanos, distribuyen parte de éstas como funciones del

Departamento de Contabilidad o del Departamento de

Administración, que por lo general son las funciones más

administrativas (funciones de compensaciones y prestaciones,

y de seguridad social y salud). Las otras funciones, de

9 IVANCEVICH, John M., op. cit., Pág. 14.

Invertir en

recursos

humanos es

más beneficioso

para la

empresa que

otros recursos.



reclutamiento y selección, de capacitación y desarrollo, y, en

algunos casos, la definición de compensaciones y

prestaciones, son asumidas como responsabilidades de los

gerentes de línea.

Así mismo, existen organizaciones que transfieren todas o

parte de las actividades de la gestión de recursos humanos, es

decir, que contratan a un proveedor para, a través de sus

servicios de outsourcing, se ocupe de éstas. Las razones por

las cuales ha proliferado este servicio en las empresas son por

la tendencia a la reducción de las organizaciones, y por la

necesidad de reducir costos y aumentar la flexibilidad en ellas.

4. CÓMO SE ORGANIZA UN DEPARTAMENTO

DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.

A continuación se describe las

diversas maneras de organizar

un departamento de Gestión

del Talento Humano.

La conformación de esta área

dependerá del tamaño de las

empresas.

EMPRESAS

PEQUEÑAS

Departamento de

contabilidad o de

Administración

FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS

Sólo cuando la organización crece y las

necesidades lo justifican, las empresas

crean el Área de Recursos Humanos.



“

Las empresas pequeñas raramente poseen una unidad formal

de RH (Recursos Humanos) y especialistas en ARH, como

muestra la siguiente figura. Más bien, otros gerentes de la

empresa manejan las funciones de los RH. El enfoque de sus

actividades es generalmente la contratación y conservación de

empleados competentes.

Algunos aspectos de las funciones de los RH pueden ser en

realidad más importantes en las empresas pequeñas que en

las grandes. Por ejemplo, un error de proceso al contratar a un

empleado incompetente que desanima a los clientes puede

ocasionar que la empresa quiebre. En una empresa grande,

dicho error podría ser mucho menos dañino”10 .

Y como se ha señalado anteriormente, en este tipo de

organizaciones, las funciones de compensaciones y

prestaciones, y de seguridad social y salud, son

desempeñadas o asumidas por la Administración de la

empresa o por el Departamento de Contabilidad o Finanzas. Es

por ello que en la figura mostrada no existe un casillero que

corresponda a Recursos Humanos.

10

MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., op. cit, Pág. 15.

FINANZAS

OPERACIONES

VENTAS

GERENTE

PROPIETARIO



“

A medida que la empresa crece, se puede requerir una función

de personal independiente para coordinar las actividades de

RH. En una empresa mediana, se espera que la persona

elegida para desempeñar esta función lleve a cabo la mayoría

de las actividades de RH, como da a entender la figura que

mostramos a continuación.

En estas empresas, hay poca especialización (...), el gerente

de RH conforma básicamente todo el departamento”11 .

“Cuando la función de los RH de la empresa se vuelve

demasiado compleja para una persona, tradicionalmente se

han creado secciones independientes y colocado bajo el

mando de un ejecutivo de recursos humanos. Por lo general,

estas secciones realizaban tareas que incluían la capacitación

y desarrollo, la compensación y las prestaciones, el proceso de

empleo, la seguridad social y salud, así como las relaciones

11


PRESIDENTE

GERENTE DE

FINANZAS

GERENTE DE

OPERACIONES

GERENTE DE

VENTAS

GERENTE DE RECURSOS

HUMANOS



laborales (si la empresa está sindicalizada), como ilustra la

siguiente figura.

Cada función de RH puede tener un gerente (o jefe) y personal

que reporta al ejecutivo (vicepresidente o gerente) de RH. El

vicepresidente (o gerente) de RH trabaja directamente con los

niveles directivos elaborando la política corporativa.

La estructura organizacional de RH de las empresas cambia a

medida que se lleva a cabo el abastecimiento externo

(outsourcing), se usan los centros de servicio de la empresa

(consolidan en un solo lugar las actividades rutinarias que

están dispersas a través de la organización) y se logra que los

gerentes (o jefe) de línea participen más en las tareas

tradicionales de RH. Sin importar el diseño de una

organización, las cinco funciones de RH identificadas

anteriormente deben llevarse a cabo. La siguiente figura

presenta un ejemplo de una organización de RH en evolución.

PRESIDENTE Y DIRECCIÓN

GENERAL

Vicepresidente, FINANZAS

Vicepresidente, OPERACIONES

Vicepresidente,

MARKETING

Vicepresidente, RECURSOS

HUMANOS

Gerente,

capacitación

y desarrollo.

Gerente,

compensación

y prestaciones

Gerente, proceso

empleo.

Gerente, seguridad

social y

salud.

Gerente, Relaciones

laborales.



Aquí, la empresa ha abastecido externamente (outsourcing) el

desarrollo de ejecutivos, una función que desempeñaba

anteriormente el departamento de capacitación. Las

prestaciones para los empleados se han colocado en un centro

de servicio compartido (consolidan en un solo lugar las

actividades rutinarias que están dispersas a través de la

organización). La seguridad social y la salud han sido

eliminadas de los RH y, debido a su importancia en esta

empresa en particular, reportan directamente al director

general. En este ejemplo, las demás tareas de RH permanecen

bajo el control del vicepresidente (o gerente), aunque los

gerentes (o jefes) de línea participan más en el proceso de

selección de empleados”12.

12


Abastecimiento

externo

Centro de

servicio

compartido

Desarrollo de

ejecutivos

Gerente de

capacitación

Gerente, otras

funciones

de la ARH

Prestaciones para

empleados

PRESIDENTE Y DIRECTOR

GENERAL

Vicepresidente, Otras funciones

importantes

Vicepresidente, OPERACIONES

Director de

seguridad

social y salud

Vicepresidente, RECURSOS

HUMANOS



5. INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DEL ÁREA DE

RRHH.

Por las diversas actividades que

tienen que realizarse para el logro

de su fin las organizaciones

deben contar con un método

sistemático para determinar qué

empleados van a desempeñar

una función o tarea que haya que

cumplir, y para ello existen lo que

se llama Instrumentos de Gestión

de Recursos Humanos.

Algunos de estos instrumentos de gestión de recursos

humanos son los siguientes:

Análisis de puestos: Consiste en determinar las

tareas, comportamientos, habilidades, y conocimientos

requeridos para desempeñar el trabajo; además de las

características y experiencias que debe tener una

persona para cubrir el puesto.

Plan Estratégico de Recursos

Humanos

Estructura organizacional

Pronóstico de necesidades

Pronóstico de disponibilidad

Encuesta de Clima Laboral

Descripción de puestos (tareas,

deberes y responsabilidades)

Perfil de competencias



Reclutamiento: Consiste en realizar acciones para

atraer personas adecuadas, en forma oportuna, y en

cantidad suficiente para desempeñar las funciones que

una empresa necesita para el logro de su fin.

Selección: Consiste en elegir entre un grupo de

solicitantes a la persona o personas más adecuadas,

que cumplen con el perfil requerido por la organización,

para hacerse cargo de un puesto de trabajo en

particular.

Perfil profesional

Batería de Pruebas

Batería de Dinámicas y trabajos grupales

Protocolo de entrevista

Registro de entrevista

Tipos de contratos

Capacitación: Consiste en ofrecer y proporcionar a los

empleados los conocimientos y desarrollar las

habilidades necesarios para el buen desempeño de sus

actividades laborales que exige su puesto de trabajo.

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN

PLAN DE CAPACITACIÓN

EVALUACIÓN DE LA

CAPACITACIÓN

Fuentes externas

Fuentes internas



Evaluación del desempeño: Es un sistema formal de

revisión y evaluación del desempeño laboral individual

y de equipos con el propósito de elaborar planes

adecuados de mejora y desarrollo.

Compensaciones: Consiste en determinar y

administrar el total de pagos que se da a los empleados

de una organización a cambio de sus servicios

prestados al mismo.

Otros: Instrumentos que permiten administrar los

indicadores establecidos por la organización (Balanced

Scored Card), y evaluarse por medio de la comparación

con organizaciones referentes del sector

(Benchmarking).

Balanced Scored card

Benchmarking

Plan de evaluación del desempeño

Escala gráfica de calificaciones

Estándares laborales

Sistema basado por objetivos

Evaluación 360º

Estructura de

compensaciones



IVANCEVICH, John M. (2005). Administración de Recursos Humanos.

México D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, 9ª Edición.

GOMEZ-GARCIA, Vincent y PALAO, Jorge Antonio (2008). Administre

sus recursos humanos con visión y liderazgo. Lima: Punto y Coma

Editores.

MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administración de

Recursos Humanos. Edo. de México: Pearson Educación de México, 9ª

Edición.

1. Mayo, Andrew (2001). The Human Value of Enterprise.

Nueva York: Nicolás Publishing; en IVANCEVICH, John M.

(2005). Administración de Recursos Humanos, Pág. 8.

México D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, 9ª

Edición.

2. IVANCEVICH, John M., op. cit, Pág. 9.

3. Armstrong, Michael (2001). Strategic Human Resource

Management. Nueva York: Kogan Page; en IVANCEVICH,

John M., op. cit, Pág. 9.




7. RODRIGUEZ-SERRANO, Juan Carlos (2004). El modelo de

gestión de recursos humanos. Barcelona: Editorial UOC –

Universitat Oberta de Catalunya, Pág 28.

BIBLIOGRAFÍA

CITAS A PIE DE PÁGINA



8. MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administración

de Recursos Humanos, Pág. 5. Estado de México: Pearson

Educación de México, 9ª Edición.

9. IVANCEVICH, John M., op. cit., Pág. 14.

10. MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., op. cit, Pág. 15.





SESION 2

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE

RECURSOS HUMANOS



OBJETIVO MODULAR

Al finalizar la sesión, los participantes estarán en la capacidad

de:

Conocer los procesos de Reclutamiento y Selección de

personal.

Elaborar un pequeño plan de Reclutamiento y Selección

de Recursos Humanos.



LA PLANIFICACION DE PERSONAL

La planificación de

personal es la

determinación consciente

de cursos de acción

destinados a lograr los

objetivos:13

a. Logísticos; esto es, conseguir el número correcto de

personas, con la cualificación necesaria, en el

momento y lugares precisos, para que realicen su

trabajo de la manera más eficientemente posible y,

b. Estratégicos; esto es, previendo de antemano los

cambios internos que deberán efectuarse en la

empresa para adaptarse a un entorno competitivo en

constante cambio.

Y todo ello, con vistas a conseguir la optimización de los fines

últimos de la empresa.

Podemos considerar dos tipos básicos de planificación de personal:

13

tomado del libro de Luis Puchol “Nuevos casos en dirección y gestión de recursos humanos”,

PROFUNDIZANDO Y REFLEXIONANDO

La que, con carácter estimativo y provisional,

se realiza antes de poner en marcha una

empresa, de igual modo que se establece

una planificación de producción, de ventas,

de financiación, etc.;



Este último tipo de planificación, mucho más frecuente, tiene como

consecuencia el establecimiento de unos medios para alcanzar

dichos objetivos.

La planificación de personal es la base para tomar decisiones en

cuanto a:

POLÍTICAS DE EMPLEO; cuántas personas

seleccionar y qué perfil deben tener. Y también a qué y

a cuántas personas se debe jubilar, despedir,

descontratar.

POLÍTICAS DE SUSTITUCIÓN a través del

reclutamiento externo, promoción interna, movilidad

funcional y/o geográfica.

POLÍTICAS DE FORMACIÓN; qué conocimientos,

actitudes y habilidades debe adquirir el personal.

POLÍTICAS DE PROMOCIÓN; a cuantos

colaboradores promover, para qué trabajos, en qué

momento.

POLÍTICAS DE RETRIBUCIÓN; qué remuneración

habrá que pagar, y con qué procedimientos, para

conseguir atraer y retener al tipo de personas

deseadas.

POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN INTERNA;

mediante el establecimiento de circuitos de

información, estudio y diagnóstico del clima y moral

empresarial.

POLÍTICAS DE SERVICIOS SOCIALES.

Y la que se lleva a cabo en una empresa ya en funcionamiento,

lo que implica, partir de la realidad presente, establecer unas

metas a las que se quiere llegar en un tiempo determinado,

suponiendo que en ese tiempo se producirán unos cambios en

las condiciones internas y externas de la empresa, cambios

que la planificación tiene que tener en cuenta.



La técnica de la Planificación del Personal

Toda Planificación de Personal incluye necesariamente las

siguientes fases:

SELECCIÓN DE PERSONAL

En la gestión de las organizaciones, el reclutamiento y la selección

del personal es uno de los procesos más importantes por su carácter

estratégico. El logro de los objetivos de cualquier organización

dependerá de contar con personal idóneo para el ejercicio de las

funciones y tareas que requieren todos los procesos diseñados en la

organización.

Por ello, para efectuar adecuados procesos de reclutamiento y

selección de personal, es necesario partir de un apropiado análisis y

diseño de puestos, que es una herramienta básica en la gestión de

recursos humanos y el punto de partida de los procesos que hemos

mencionado.



1. EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS.

El logro de los objetivos que las

empresas buscan es

consecuencia de las diferentes

actividades que se realizan

dentro de ella.

En ciertas ocasiones, sobre todo

cuando nos ocupamos de la

micro o pequeña empresa, es

muy probable que en los inicios

de éstas los propietarios de las

mismas con la ayuda de dos o

tres colaboradores hayan tenido

que encargarse de realizar todas

aquellas labores necesarias

para sacarla adelante y hacerla

viable.

Luego, cuando han visto la necesidad de crecer para asegurar

una rentabilidad sostenida en el tiempo, han tenido que

destinar tiempo para revisar y redefinir las tareas que deben

realizarse para que la empresa logre sus metas. Y es a partir

de esas tareas y de las responsabilidades que las acompañan,

que han definido los puestos que necesitan ser cubiertos para

poner en marcha las operaciones que la harán una

organización eficaz y con futuro.

En estas circunstancias no es suficiente saber que se necesitan

un determinado número de personas para sostener las

operaciones de producción de bienes o servicios, que den

respuesta a la demanda del mercado.

Cada puesto de trabajo requiere

diferentes niveles de conocimientos,

habilidades y actitudes, y es el

análisis de puestos lo que ayuda en

este cometido.



Análisis de puesto: una herramienta básica de la gestión

de recursos humanos.

Antes de explicar en qué consiste el análisis de puesto, es

importante conocer lo que es una competencia e identificar una

de las tipologías que existen.

LAS

COMPETENCIAS

Una de las clasificaciones que se han hecho de las

competencias identifica dos tipos de competencias:

Son aquellos comportamientos

observables y habituales que

posibilitan el éxito de una persona

en su actividad o función.

TIPOS DE

COMPETENCIAS

Competencias

técnicas

Competencias

directivas o genéricas

Las competencias técnicas

Son aquellos atributos o rasgos

distintivos que requiere un trabajador

en un trabajo determinado. Suelen

incluir conocimientos, habilidades o

actitudes específicas necesarios para

desempeñar una tarea concreta.

Las competencias directivas o

genéricas

Son aquellos comportamientos

observables y habituales que

posibilitan el éxito de una persona en

su función directiva.



Una vez visto el concepto de competencias y considerado sus

dos tipos, procederemos a tratar lo relacionado al análisis de

puesto y su importancia.

En el ambiente laboral de constantes cambios, hoy en día, es

indispensable un sistema sólido de análisis de puesto. Se

crean puestos nuevos y los puestos viejos se rediseñan o

eliminan.

El propósito del análisis de puesto es obtener respuesta a seis

preguntas importantes:

¿Qué tareas mentales (cognitivas o intelectuales) y

físicas, desempeña el trabajador?

¿Cuándo se realizará el trabajo?

¿Dónde se llevará a cabo el trabajo?

¿Cómo realiza el empleado su trabajo?

¿Por qué (o para qué) se realiza el trabajo?

¿Qué competencias se necesitan para desempeñar el

trabajo?

El análisis de puesto proporciona un resumen de los deberes y

responsabilidades de un puesto, su relación con otros puestos,

los conocimientos y las habilidades que se requieren, y las

condiciones de trabajo en las que se realiza.

“El análisis de puesto es el proceso

sistemático que consiste en

determinar las habilidades, deberes y

conocimientos requeridos para

desempeñar trabajos específicos en

una organización”.



El análisis de puesto se puede realizar en tres ocasiones:

Cuando se funda la organización y se inicia un

programa de análisis de puesto por primera vez.

Cuando se crean nuevos puestos.

Cuando los puestos cambian significativamente por el

surgimiento de nuevas tecnologías, métodos,

procedimientos o sistemas.

La descripción de puesto es un documento que proporciona

información con respecto a las tareas, deberes y

responsabilidades del puesto. Debe proporcionar definiciones

concisas del trabajo que se espera realicen los empleados e

indicar qué hacen, cómo lo hacen y las condiciones en las que

las tareas se llevan a cabo.

La especificación de puesto (o perfil de competencias) es un

documento que contiene las competencias mínimas aceptables

que debe tener una persona para desempeñar un trabajo en

particular”14.

Ejemplo de documento base para la elaboración del perfil de

competencias para el Puesto de Psicóloga para una institución15

PUESTO:

PSICÓLOGA COMPETENCIAS

Tareas claves del

cargo Conocimientos

Habilidades y

destrezas

Otras

competencias

Realiza las

evaluaciones

psicológicas

Test psicológicos

Interpretación de

pruebas y

elaboración de

informes

Capacidad

analítica.

Observación

Realiza las sesiones

psicoterapéuticas Psicoterapia

Manejo de

entrevistas.

Manejo de

técnicas de

consejería y

psicoterapia

Empatía

14

MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administración de Recursos Humanos. Edo. de México: Pearson Educación de México, 9ª Edición, pág. 86. 15

PUCP (2008). Material de lectura del curso “Selección efectiva de personal” del Diploma de Gestión de RRHH en las Organizaciones. Lima: PUCP, Pág 15.



Realiza el

diagnóstico,

planificación, diseño,

implementación y

seguimiento de los

programas de

capacitación para la

comunidad

Capacitación

Manejo de

técnicas y

metodologías de

capacitación.

Trabajo en

equipo. Liderazgo

Comunicación.

Orientación al

usuario.

Realiza el

diagnóstico,

planificación, diseño,

implementación y

seguimiento de los

programas de

capacitación para las

promotoras

Capacitación Técnicas

grupales

Dinamismo.

Proactividad

Realiza las reuniones

con los miembros del

Comité Evaluador de

Proyectos

Desarrollo de

proyectos

Trabajo en

equipo.

Técnicas

grupales.

Negociación

Comunicación.

Elabora reportes e

informes sobre la

ejecución de los

proyectos

Estadística básica Elaboración de

reportes en Excel

Capacidad

analítica

Ejemplo de Perfil de Competencias para el Puesto de Psicóloga en

una institución16

:

PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE PSICOLOGA

Institución:

Área:

Puesto: Psicóloga

Requisitos:

Licenciada en Psicología.

Experiencia mínima de un año en el campo comunitario.

Disponibilidad para residir en provincias.

Estado físico y salud óptima.

16

PUCP, op. cit, Pág. 19.



Competencias requeridas:

El siguiente cuadro muestra las competencias requeridas para el puesto de

psicóloga en la institución, así como el grado o nivel de dominio requerido de

cada competencia.

Interpretación de la escala:

1 - 3 Mediano

4 - 6 Alto

7 - 9 Muy alto

10 Excepcional

COMPETENCIAS NIVEL REQUERIDO

CONOCIMIENTOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Test psicológicos: principios y métodos de

evaluación psicológica y test de mayor uso

para hacer diagnósticos clínicos.

X

Psicoterapia: principales técnicas

terapéuticas a nivel individual, grupal y

familiar.

X

Capacitación: Diagnóstico de

necesidades, planificación, ejecución y

evaluación. Técnicas y metodologías.

X

Desarrollo de proyectos: Diseño,

ejecución y evaluación. X

Estadística básica: Muestreos,

estadísticos principales, etc. X

HABILIDADES O DESTREZAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Técnicas

Interpretación de pruebas y elaboración de

informes X

Manejo de entrevistas X

Manejo de técnicas de consejería y

psicoterapia X



Manejo de técnicas y metodologías de

capacitación X

Elaboración de reportes en Excel X

Técnicas grupales X

Personales

Liderazgo: Habilidad para influir en los

demás para el logro de los objetivos

organizacionales.

X

Trabajo en equipo: Disposición para

cooperar y trabajar de manera efectiva con

los demás

X

Negociación: Capacidad para buscar

alternativas de solución satisfactorias para

las partes involucradas

X

OTRAS COMPETENCIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Capacidad analítica: Analizar o

descomponer información y detectar

tendencias, patrones, relaciones, etc.

X

Observación: Capacidad para percibir

detalles del entorno y del lenguaje no verbal

de las personas.

X

Orientación al usuario: Preocupación por

brindar el mejor servicio y satisfacer los

requerimientos del usuario.

X

Dinamismo: Nivel de actividad o energía

que despliega en su quehacer diario. X

Empatía: ponerse en el lugar de la otra

persona y ver las cosas desde su

perspectiva.

X

Comunicación: Presentar y expresar de

manera efectiva las ideas, tanto a nivel oral X



como escrito.

Proactividad: Predisposición para

emprender acciones, mejorar resultados o

crear oportunidades, con el fin de lograr

objetivos.

X

Conceptos del diseño del puesto

“El diseño de puesto es el proceso que consiste en determinar

las tareas específicas que se llevarán a cabo, los métodos

utilizados para desempeñar estas tareas y cómo se relaciona el

puesto con otros trabajos de la organización. A continuación,

se analizarán dos conceptos relacionados con el diseño del

puesto.

Consiste en cambios básicos en el contenido y nivel de

responsabilidad de un puesto con el fin de plantear un reto

mayor al trabajador. Proporciona una expansión vertical de

responsabilidades. El trabajador puede tener una sensación de

logro, reconocimiento, responsabilidad y crecimiento personal

al desempeñar el trabajo.

Según Frederick Herzberg, se deben seguir cinco

principios al implementar el enriquecimiento del puesto:

1. Aumentar las demandas del puesto (dificultad y

responsabilidad).

2. Aumentar la responsabilidad del trabajador (más

control y autoridad individual).

3. Proporcionar libertad para programar el trabajo.

4. Proporcionar retroalimentación.

5. Proporcionar nuevas experiencias de aprendizaje

(nuevas experiencias y crecimiento personal).



En la actualidad, el enriquecimiento del puesto se dirige al nivel

de equipos, a medida que más equipos se vuelven autónomos

o autodirigidos.

Se define como el incremento del número de tareas que realiza

un trabajador, con todas las tareas al mismo nivel de

responsabilidad. Implica proporcionar mayor variedad al

trabajador, pero no aumentar un nivel más alto de

responsabilidad.

Tanto el enriquecimiento como el crecimiento del puesto se

pueden usar con trabajadores que han progresado todo lo que

pueden en sus puestos actuales o son víctimas del desgaste”17

2. PROCESO Y MÉTODOS DE RECLUTAMIENTO

La necesidad de cubrir un

puesto de trabajo se

genera a partir de la

creación de un nuevo

puesto o para cubrir la

vacancia de un puesto

existente. Por lo general,

la vacancia de un puesto

existente se originan por

una promoción, por un tratado, por un cese (por despido,

renuncia, o término de contrato), o por una licencia (por

enfermedad, maternidad, o estudio). Y es esta vacante en la

que se genera el inicio del proceso de reclutamiento.

Dado que el reclutamiento “es el proceso que consiste en

atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con

las competencias adecuadas”18, este proceso se debe iniciar

una vez determinadas las necesidades de personal en función

al plan de recursos humanos o a las exigencias del entorno

externo e interno de la empresa.

17

MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., op. cit, Pág. 109. 18




Proceso de reclutamiento

El proceso de reclutamiento comprende las siguientes etapas:

Fuentes de reclutamiento

Existen dos fuentes en donde podemos recurrir para encontrar

al personal que la empresa está necesitando. Una de ellas es

la misma organización, a la que se denomina fuente interna.

Cuando al interior de la organización no encontramos personal

disponible con el perfil requerido se hace necesario mirar hacia

afuera de la organización para ubicar a los trabajadores que la

Formalizar la necesidad de cubrir una vacante o vacantes a

través de un requerimiento de personal, que es un

documento interno que indica el puesto, el número de

vacantes requeridas o disponibles, la descripción de las

principales tareas y responsabilidades del puesto, el perfil de

competencias que deben tener los postulantes, y la fecha en

que la vacante o vacantes deben ser cubiertas.

Determinar la fuente de reclutamiento que se va a emplear,

que no es otra cosa que saber si existen personas

disponibles al interior de la organización que cumplan con el

perfil deseado, o si hay que buscar fuera de ella.

Elegir el método de reclutamiento del que se espera el

mejor resultado y que finalmente se empleará para la

convocatoria de los postulantes o candidatos al puesto

que es necesario cubrir.

Luego de que la empresa ha efectuado estos pasos lo que

se espera es que exista una respuesta a la convocatoria por

parte de personas interesadas. El proceso de reclutamiento

concluye con la recepción de las hojas de vida o

currículos.



empresa precisa, en este caso estaríamos recurriendo a

fuentes externas dentro de las cuales podemos mencionar a:

Otras organizaciones e instituciones.

Universidades, institutos y academias.

Colegios profesionales, agencias y consultoras

Contactos personales, internet y Ministerio de Trabajo.

Otras fuentes (ex-empleados, personas con

discapacidades, personas jubiladas, etc).

Métodos, técnicas o medios de reclutamiento

Así como existen dos fuentes de reclutamiento, hay dos

métodos de reclutamiento, el interno y el externo. Entre los

métodos de reclutamiento interno están:

Entre los medios de reclutamiento externo que disponen las

organizaciones para convocar a posibles candidatos a puestos

de trabajo están:

Anuncios en diarios y revistas.

Agencias de empleo, empresas consultoras, head

hunters.

Bolsas de trabajo de universidades, institutos, escuelas

y asociaciones gremiales.

Presentación de candidatos por recomendación de

empleados.

Las bases de datos de

empleados.

Los anuncios de empleos.

Los procedimientos de ofertas de

empleo.



Internet.

Carteles o anuncios publicitarios

Contactos con asociaciones gremiales y profesionales.

Contactos con universidades, institutos y academias.

Contactos con otras empresas.

Conferencias, charlas y ferias de empleo en centros e

instituciones educativas.

Consultas en el Ministerio de Trabajo.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

Son varias las ventajas que ofrece el

reclutamiento interno, una de ellas es que al

considerar a los miembros de la

organización se mejora el clima

organizacional ya que levanta la motivación

existente en los empleados de ésta,

favoreciendo la identificación y fidelización

del personal actual. Por otro lado, se conoce

el desempeño en situación real de trabajo de

los posibles candidatos

Entre las desventajas que podemos

mencionar es que se pierde la

oportunidad del ingreso a la organización

de nuevas ideas y experiencias, y por

consiguiente de la posibilidad de aportar

favorablemente al clima y cultura

organizacional de la empresa.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

El reclutamiento externo ofrece muchas

ventajas por ejemplo el incrementar las

habilidades y conocimientos de la

organización posibilitando la mejora de la

eficacia de la misma.

VEN

TA

JA

S

DESVEN

TA

JA

S

VEN

TA

JA

S



Si bien este tipo de reclutamiento abre la

posibilidad de mejora de la cultura

organizacional, el mismo presenta la

desventaja de afectar el clima laboral ya

que atenta contra las expectativas de

desarrollo del personal que tiene en ese

momento la empresa. Por otro lado,

nunca se tiene la seguridad total sobre el

real desempeño en situación de trabajo

de parte del candidato.

3. PROCESO Y MÉTODOS DE SELECCIÓN:

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA

SELECCIÓN.

Elegir entre un determinado

número de candidatos o

postulantes a la persona más

adecuada para un puesto

específico es una tarea que

exige mucho cuidado,

profesionalismo y eficacia.

Cuando se selecciona a la

persona no adecuada además de generar un gasto para la

empresa, puede afectar negativamente al nivel de resultados

que se espera y al clima laboral de la organización.

El gran reto de todo proceso de selección es encontrar al

personal competente que contribuya al logro de los objetivos de

la empresa entre todos los candidatos o postulantes

disponibles.

Proceso de selección

El proceso de selección comprende las siguientes etapas:

DESVEN

TA

JA

S



Técnicas o instrumentos de selección

Existen variadas técnicas e instrumentos para seleccionar y

evaluar las competencias de los postulantes. Dentro de éstas,

suele emplearse las siguientes:

Certificados (de estudios, de prácticas, de trabajos

anteriores)

Entrevistas (técnica o instrumento más utilizado).

1. Clasificación y evaluación de currículos.

2. Entrevista de postulantes con el jefe de personal o

persona responsable del proceso.

3. Evaluación por competencias según el puesto.

4. Exámenes varios (médicos, de laboratorio, pre-

ocupacionales, manejo de armas, etc.).

5. Verificaciones (de anteriores trabajos, crediticias,

de documentos, de domicilio de los postulantes

seleccionados.

6. Selección de terna para su presentación y

entrevista con quien sería su jefe inmediato.

7. Entrevista a los candidatos por parte de quien

sería su Jefe inmediato. En algunos casos quien

entrevista es el Sub-gerente y/o Gerente de área.

8. Elección de la persona para el puesto requerido.

9. Comunicar al jefe de personal o persona

responsable del proceso a qué postulante eligió.

10. Aceptación del candidato.



Pruebas psicológicas de personalidad.

Pruebas de conocimientos y habilidades.

Simulaciones de trabajo (pruebas situacionales).

Dinámicas grupales.

Role playing, etc.

Ejemplo de identificación de técnicas de selección posibles de emplearse para evaluar

las competencias para el Puesto de Psicóloga en una institución19

:

COMPETENCIAS TECNICAS DE SELECCIÓN

Conocimientos

Test psicológicos.

Psicoterapia.

Capacitación.

Desarrollo de proyectos.

Estadística básica.

Certificación académica, exámenes

de conocimientos, revisión curricular,

entrevistas.

Habilidades o destrezas

Técnicas

Interpretación de pruebas y

elaboración de informes.

Manejo de entrevistas.

Manejo de técnicas de

consejería y psicoterapia.

Manejo de técnicas y

metodologías de capacitación.

Elaboración de documentos

en Excel.

Revisión curricular, simulaciones,

trabajos grupales, entrevistas.

19

PUCP, op. cit, Pág. 50



Técnicas grupales.

Personales

Liderazgo.

Trabajo en equipo.

Negociación.

Entrevistas, trabajos grupales,

simulaciones role playing, revisión

curricular, inventarios de

personalidad.

Otras Competencias

Capacidad analítica.

Observación.

Orientación al usuario.

Dinamismo.

Empatía.

Comunicación.

Proactividad.

Entrevistas, inventarios de

personalidad, pruebas de inteligencia

y aptitudes, observación, trabajos

grupales, simulaciones, role playing.

En algunos casos, dada la posibilidad de sospechar de la

autenticidad de estos certificados, en conveniente verificar

éstos comunicándose con las instituciones que han emitido

dichos documentos.

Los certificados de prácticas profesionales y de los trabajos

anteriores permiten evaluar si el candidato tiene los

conocimientos específicos que el puesto de trabajo exige.

CERTIFICADOS:

Los certificados de estudios y capacitación

permiten evaluar el nivel de conocimientos a

nivel general que tiene el candidato.



Las entrevistas son unos de los instrumentos más utilizados en

el proceso de selección. Se recomienda que el entrevistador

sea una persona entrenada en esta labor ya que el objetivo de

las mismas es conocer mejor a los candidatos.

Existen varios tipos de entrevistas que están clasificadas de

acuerdo a su estructura, el grado de profundidad, y el número

de participantes.

ENTREVISTAS:

En la entrevista se tiene por objetivo conocer

mejor al candidato, para comprobar si tiene las

competencias necesarias para desempeñarse

bien en el puesto de trabajo. Así mismo, la

entrevista sirve para conocer su apariencia, su

desenvolvimiento, sus motivaciones, intereses,

expectativas y su disponibilidad.

TIP

OS

DE

EN

TR

EV

IST

AS

SU ESTRUCTURA

GRADO DE PROFUNDIDAD

NÚMERO DEPARTICIPANTES

Según

Estructuradas

No estructuradas

Semi estructuradas

Inicial

De profundidad

Individual

Grupal



Según su estructura

Las entrevistas pueden ser estructuradas, no estructuradas, y

las semi estructuradas.

Según su grado de profundidad

Las entrevistas pueden ser iniciales o preliminares, y de

profundidad.

La entrevista inicial sirve para confirmar los datos

de la Hoja de Vida del candidato y evaluarlo

rápidamente para tener una idea preliminar del

mismo.

La entrevista de profundidad permite conocer

con mayor detalle a los candidatos y evaluar

algunas de sus competencias en algunas áreas

específicas.

Las entrevistas estructuradas tienen por objetivo

recoger información concreta y sistemática de los

candidatos; al estar sistematizada contribuye a

realizar las mismas preguntas a todos los interesados

y permite evaluarlos bajo los mismos criterios.

En las entrevistas no estructuradas el entrevistador

plantea las preguntas que considere oportunas

durante la entrevista.

Las entrevistas semi estructuradas, son entrevistas

en la que el entrevistados tiene preparadas una serie

de preguntas agrupadas temáticamente, las que puede

ir modificando según las respuestas de los interesados.



Las entrevistas según el número de participantes pueden

ser:

INDIVIDUALES O GRUPALES.

Existe además:

La entrevista de eventos conductuales que se enfoca en el

pasado laboral del candidato, cuyo objetivo es descubrir si éste

posee las competencias básicas para el puesto de trabajo. Este

tipo de entrevista ubica al candidato en las situaciones

laborales anteriores, en las tareas que su antiguo puesto

planteaba, en las tareas que en concreto realizó, y en los

resultados que obtuvo.

Durante la entrevista pueden existir factores que distorsionan

toda la información que se va recogiendo, siendo las

principales las siguientes:

Primeras impresiones:

Es cuando se aprueba o desaprueba a un candidato en

función de la primera impresión que tuvo el

entrevistador.

Experiencia previa:

Es cuando se deja de evaluar alguna área importante

sólo porque anteriormente el candidato tuvo una

experiencia similar, tal como el nivel de interés que tuvo

en su trabajo anterior.

Proyección:

Es cuando el entrevistador compara las características

del candidato con las suyas propias, tomando

decisiones en función a esta comparación.

Sacar conclusiones sin confirmación:

STAR:

S de situación, T de tareas, A de acciones, y R de resultados.



Es cuando el entrevistador, a partir de información

previa, saca conclusiones sin conformarlas con el

candidato.

Prejuicios:

Es cuando el entrevistador, en función a sus propias

ideas (sobre la universidad en que estudió el candidato,

su color de piel, si es hombre o mujer, si es joven o

viejo para el puesto), califica las respuestas del

interesado.

Por contraste:

Es cuando en entrevistador compara sin darse cuenta

al candidato que está entrevistando con el anterior.

Efecto de halo:

Es cuando el entrevistador aprueba o desaprueba al

candidato por sólo una característica que para él tiene

valor o no.

REGLAS PARA ENTREVISTAR

La habilidad que debe tener el entrevistador consiste en

escuchar de manera amigable al entrevistado. Algunos

requisitos son:

Lo que no debe hacer el entrevistador:

a) Negar, discutir , sólo debe conversar

b) No interrumpir

c) No aconsejar ni imponer su voluntad

d) Debe evitar opiniones personales, hacer juicios de valor

e) El entrevistador sólo debe hablar para:

Saber preguntar y en especial callar: “saber escuchar”

Mostrarse interesado por las opiniones del entrevistado.



motivar que el entrevistado pueda hablar

estimularlo y agradecer su presencia y tiempo

resumir las opiniones dados por el entrevistado.

“El entrevistador sólo puede participar para generar un clima de

confianza”

LAS PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA

El modo de formular las preguntas se realiza en función del

objetivo que se pretende. Esto permite clasificarlas en diversos

tipos de los que a continuación se presentan:

TIPOS DE PREGUNTAS SIGNIFICADO OBJETIVO

DIRECTAS

¿Cuántas horas dedica a

estudiar?

Solicita información

específica

Conseguir datos

concretos

INDIRECTAS

¿Qué piensa del tiempo

libre?

Solicita información

implícita Evitar bloqueos

CERRADAS

¿Ha tenido personal bajo

su responsabilidad?

Conducen si o no, o a

respuesta limitada

Definir o formular

conceptos

ABIERTAS

¿Cómo enfocaría el

mando del personal?

Conducen a respuestas

amplias

Expresan opiniones y

actitudes

GENERALES

¿Qué sentido tiene su

profesión para usted?


globales o teóricas

Mostar planteamientos

estructurales o

culturales

DETALLADAS

¿Cuánto tiempo estuvo

en esa empresa?


de puntuación

Matizar y/o contrastar

datos



IMPERSONALES

¿Ha observado que hay

personas que tienen

dificultades para dirigir?

No aluden directamente

al entrevistado

Soslayar situaciones

delicadas o

embarazosas y conducir

a la autenticidad.

PERSONALES

¿Tiene dificultad para

atender en clase?

Implican más o menos

directamente al

entrevistado

Afectar al “ego” y

suscitar reacciones

inmediatas (más o

menos defensivas)

DE REFLEXION

Cuéntame tu vida

Conducen al

autoanálisis al

entrevistado

Profundizar en aspectos

vitales o valorativos

REFORMULADAS

Indica usted que lleva

tiempo sin concentrarse

Sintetizan la respuesta

del entrevistado y

muestran sí ha

entendido

Estimular la iniciativa y

continuidad de la

información

CONDICIONADAS

Equipo que le gusta

viajar

Presuponen la

respuesta

Reafirman algún

aspecto decisivo.

Fuente: Persona y Profesión Procedimientos y técnicas de selección y orientación. Carlos

María López y Fe Figueroa- TEA ediciones



Guía para la Entrevista20

Fecha: ........................................ Nombre: .................................................................................... Puesto: .....................................................................................

Temas a evaluar Comentarios

Estudios (formales y otros)

Máximo nivel alcanzado, porqué estudió esa carrera, desempeño como estudiante (tiempos y notas). Materias preferidas. Cursos y seminarios pertinentes para el puesto. Idiomas.

20

ALLES, Martha Alicia (2003). Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias. Buenos Aires: Editorial Gránica, pág. 182.



Historia laboral

Empresas. Puestos. Funciones y niveles. Salario. Motivo de cambio. Trayectoria (ascendente – estable – descendente) Antigüedad en el empleo actual. Si está desempleado: tiempo. Relaciones con jefes, pares y subordinados.

Experiencia para el puesto

Qué experiencia aporta al puesto requerido.

Motivación para el puesto Qué tipo de motivación: económica, profesional, etc. Determinar las reales motivaciones más allá de lo que se dice.

Relaciones interpersonales

En función del perfil buscado, cómo se adapta el candidato (jefes, pares, subordinados).

Personalidad

Aspectos generales y los especialmente requeridos por el puesto. Madurez, responsabilidad, capacidad analítica, flexibilidad, dinamismo, potencial de desarrollo, entre otros.

Habilidades gerenciales

Experiencia en conducción de grupos humanos.

Estilo de conducción.

Capacidad para tomar decisiones, organizar, planificar, delegar, motivar y desarrollar personal (solicitar el relato de experiencias reales)

Apariencia exterior

Aspecto físico y modales.

Comunicación verbal: tono de voz, claridad y vocabulario.

Actitud general: seguro, agresivo, tímido, entre otros.



Estas pruebas son importantes porque permiten medir y

observar algunas características de la personalidad de los

candidatos. Estas permiten mostrar las necesidades, actitudes,

motivaciones y tendencias de comportamiento de cada

persona. Estas pruebas miden el nivel de comodidad de una

persona considerando los siguientes factores:

La necesidad relativa de estabilidad.

Si la persona evaluada es solitaria o social.

Si existe más tendencia a la innovación o a la

eficiencia.

El grado en que se conserva y defiende la propia

postura o en el que se aceptan las ideas de los demás.

Si se es rígido o flexible en los enfoques hacia las

metas.

El nivel de liderazgo.

La capacidad de trabajar en equipo.

La asertividad en las relaciones interpersonales

Hay muchas pruebas de personalidad, su aplicación e

interpretación requiere un entrenamiento especial, por lo que

generalmente son utilizadas por psicólogos profesionales.

Entre las pruebas más empleadas están:

PRUEBAS PSICOLÓGICAS DE PERSONALIDAD

Test de Minnesota (Inventario multifásico de la personalidad).

Su nombre es Inventario Multifásico de la Personalidad de

Minnesota o MMPI-2.Es una prueba psicométrica utilizada para

evaluar la personalidad. El inventario consiste en 550

afirmaciones que el sujeto debe clasificar como Verdaderas o

Falsas si es que son aplicables o no a sí mismo.



Test de California (Inventario

de personalidad).

Este test estudia la adaptación

social y el concepto que uno

tiene de sí mismo.

Test IPV (Inventario de Personalidad

para Vendedores).

Test utilizado para seleccionar personal

para la venta, se basa en estudios que

definieron las características de los

vendedores, basados en tres grupos:

dinamismo, autoimagen y persuasión.

Test de Colores.

J.M. Cattell comprueba que el

tiempo que se tarda en leer

palabras es mucho menor que el

necesario para reconocer simples

colores. Este es un test

comparativo que permite evaluar

los efectos de la interferencia.

Test Myers Briggs.

El test Myers-Briggs está basado en

la tipología de caracteres de Carl

Jung y sus cuatro rasgos

principales: Introversión-

Extroversión, Sensitivo-Intuitivo,

Emocional-Racional y Perceptivo-

Crítico.

Es uno de los test de personalidad

más utilizados en el mundo, permite

identificar por qué con determinados

tipos de personas, sencillamente no

encajamos, mientras que con otros

lo hacemos como anillo al dedo.

Test NEO-PI-R.

El NEO PI-R es, a pesar de ser

muy reciente, uno de los

instrumentos más prestigiosos

para la evaluación de la

personalidad en condiciones de

normalidad, como es el ámbito

laboral. La estructura de los "cinco

grandes" factores de la

personalidad que se recoge en el

NEO se ha convertido en una de

las más sustentadas y utilizadas.

Consta de 240 elementos a los

que se responde en una escala

Likert de cinco opciones y permite

la evaluación de cinco factores

principales: Neuroticismo,

Extraversión, Apertura, Amabilidad

y Responsabilidad.

Test de personalidad Los

Cinco Grandes (Big five).

Es un test de personalidad muy

usado y muy útil, donde se mide

el nivel de Extroversión, Orden,

Estabilidad Emocional, Altruismo

y Curiosidad.



Test 16PF de Cattell.

El 16PF es un cuestionario

para medir dimensiones

normales de la personalidad.

Test de Machover.

Es una técnica que permite

evaluar de la personalidad a

través del estudio de proyección,

a partir del dibujo de la persona

humana. Así se identifica los

rasgos de la personalidad, a

partir de criterios grafológicos

estructurados.

Test de la Persona bajo la lluvia.

Este Test de la "Persona bajo la

lluvia" permite obtener una semblanza

de una persona en condiciones

ambientales poco agradables, en las

que la lluvia es un componente

alterador. Frente al agregado de la

situación desagradable, el individuo

ya no puede sostener su apariencia

habitual y debe recurrir a las defensas

que normalmente se mantienen

ocultas.

Test de Rorschach.

El test se utiliza principalmente

para evaluar la personalidad.

Consiste en una serie de 10

láminas que presentan manchas

de tinta, las cuales se

caracterizan por su ambigüedad

y falta de estructuración.

Test de Apercepción Temática

(TAT).

Este test evalúa los factores

esenciales en la dinámica de la

personalidad .Su uso permite

conocer y obtener una información

muy rica respecto a la Estructura

de personalidad, acerca de las

características de la vida familiar

que lo rodea, en cuanto a su

dinámica, asimismo permite

explorar la actitud y

comportamiento.

http://es.wikipedia.org/wiki/Personalidad



Las pruebas de inteligencia o aptitud cognitiva miden el

potencial intelectual y las capacidades cognitivas del candidato.

Las capacidades cognitivas evaluadas con las que están

relacionadas principalmente con la capacidad de adaptación al

medio ambiente y a la capacidad de resolver problemas.

Algunas pruebas de inteligencia miden la aptitud del candidato

en diversas áreas: como la aptitud numérica, la aptitud verbal

(fluidez verbal y vocabulario), la aptitud lógica (razonamiento

lógico), la aptitud espacial; algunas otras miden solo un factor

de inteligencia general.

Los resultados de las pruebas de inteligencia dependen de

ciertos factores:

Momento en que se realizan (el cansancio, el estado de

ánimo afectan los resultados, así como si la prueba se

efectuó al comienzo del día o al final del mismo, con

todas las condicionantes que esto trae).

Si la prueba es conocida por el candidato (los

resultados pueden variar si la persona interesada en el

puesto ha realizado la prueba misma o una similar en

anteriores procesos de selección).

Estas pruebas miden la fuerza, la coordinación y la destreza del

candidato para determinadas labores que estará definido en el

perfil de competencias del puesto. Las habilidades

psicomotrices forman parte de las competencias necesarias

para el desempeño de muchos empleos de producción

rutinarios y en algunos empleos de oficina.

EPRUEBAS DE INTELIGENCIA

PRUEBAS DE HABILIDADES PSICOMOTORAS



Estas pruebas miden el grado de conocimientos del candidato

en un área específica, y en el puesto que solicita. Estas

pruebas se basan en los datos que proceden del perfil de

puestos.

Las simulaciones o pruebas de muestra de trabajo son pruebas

que recrean con mayor veracidad las diferentes situaciones de

trabajo que el puesto exige, por lo general situaciones

operativas. La intensión es someter a situaciones “reales” a los

candidatos para evaluar su desempeño. El criterio que manejan

las simulaciones es que si el candidato se desempeña bien en

la simulación es muy probable que se desempeñe bien en la

situación real del trabajo.

Este tipo de pruebas “produce una alta validez predictiva,

reduce el impacto adverso y es más aceptable para los

solicitantes. Una prueba real de validez, según opinión de

algunos expertos, debe ser una evaluación del desempeño:

llevar a las personas al trabajo y darles la oportunidad de

desempeñarlo”21.

Las dinámicas grupales son técnicas que nos permiten poner

en determinadas situaciones a los candidatos y observar cómo

se relacionan unos con otros, conversando, negociando

poniéndose de acuerdo, expresando y sustentando sus ideas y

razonamientos.

21


PRUEBAS DE CONOCIMIENTO

SIMULACIONES

DINÁMICAS GRUPALES



En las dinámicas podemos girar el ritmo de las acciones

agregando presión por el factor tiempo, por el nivel de

dificultades generadas, por exigir desarrollo de la actividad con

espectadores, etc.

Los evaluadores deben diseñar cada dinámica grupal

considerando las competencias que le interesa evaluar.

Siempre se sugiere que el tema central de la dinámica esté

relacionado con las tareas del puesto de trabajo a cubrir.

El Role Playing es una técnica a través de la cual se representa

una situación que se presenta en la vida real. Para realizarlo se

debe asignar a cada candidato un papel a desempeñar, a partir

de una situación de la vida real.

El objetivo es evaluar la forma de actuar y las decisiones que

tomaría cada uno de los personajes en situaciones diferentes.

Lo ideal es practicar el Role Playing en grupo, de forma que

cada uno de los candidatos represente a un personaje

diferente.

ALLES, Martha Alicia (2003). Dirección estratégica de Recursos

Humanos: Gestión por competencias. Buenos Aires: Editorial Gránica.

IVANCEVICH, John M. (2005). Administración de Recursos Humanos.

México D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, 9ª Edición.

MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administración de


Edición.

BIBLIOGRAFÍA

ROLE PLAYING



13. Tomado del libro de Luis Puchol “Nuevos casos en dirección y gestión

de recursos humanos”

14. MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administración de


Edición, pág. 86.

15. PUCP (2008). Material de lectura del curso “Selección efectiva de

personal” del Diploma de Gestión de RRHH en las Organizaciones.

Lima: PUCP, pág 15.

16. PUCP, op. cit, Pág. 19.



19. PUCP, op. cit, Pág. 50.

20. ALLES, Martha Alicia (2003). Dirección estratégica de Recursos

Humanos: Gestión por competencias. Buenos Aires: Editorial Gránica,

pág. 182.


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