Gestión riesgos minería e hidrocarburos

© 2013, Joan Ayala Valiente, Angel Matos Rojas Pág. 1 de 14 Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI

Tour Cono Sur 2013, Lima/Arequipa/Cajamarca, Perú.

Gestión de Riesgos al Cronograma en Proyectos de Oil & Gas Joan Ayala Valiente, Coordinador de Riesgos de Proyectos, ANTAMINA

Ángel Matos Rojas, Gestor de Proyectos, PETROBRAS

1. Introducción

Los grandes proyectos en los sectores de Hidrocarburos y Minería, hoy en día requieren de plazos más cortos y

cronogramas más agresivos. Esto conlleva a que se incrementen los riesgos de concluir las actividades y el proyecto

en el plazo planificado, es así que en los últimos años se ha hecho prioritario, realizar una gestión de riesgos al

cronograma, para reducir la incertidumbre y mejorar las probabilidades de terminar el proyecto en el plazo indicado.

Esta necesidad de reducir la incertidumbre para terminar en la fecha planeada ha incrementado la demanda de

especialistas en gestión de riesgos y cronograma, y por consiguiente existen hoy en día cada vez más profesionales

certificados por el PMI como: PMI-SP® (SCHEDULER MANAGEMENT PROFESSIONAL) y PMI-RMP®

(RISK MANAGEMENT PROFESSIONAL), y existen también cada vez más herramientas de análisis cuantitativo

de riesgos (Crystall Ball, @Risk, Primavera Risk Analysis, Impala Risk, etc.)

De acuerdo al Project Management Institute, la Gestión de Riesgos de Proyectos está basado en 6 Procesos, cada

uno de estos procesos así como sus técnicas y herramientas, son fundamentales para mantener nuestro proyecto bajo

control. El presente paper se enfocara específicamente en el Análisis Cuantitativo de Riesgos del Cronograma. Un

punto importante previo a realizar este análisis a nuestro cronograma, es la integridad del modelo a utilizar, para esto

el PMI ha publicado el PRACTICE STANDARD FOR SCHEDULING 2snd Edition. Este estándar evalúa la

integridad del cronograma a través del Índice de Conformidad (Conformance Index), basado en ciertos componentes

CORE que debe tener un cronograma para estar alineado al estándar y cumplir con las buenas prácticas de gestión

de proyectos.

Así también explicaremos, de forma práctica, como se ha implementado la gestión de riesgos al cronograma en

proyectos de oil & gas. Desde la evaluación del índice de conformidad del cronograma del proyecto, y su posterior

análisis cuantitativo de riesgos con Montecarlo. El modelamiento de la incertidumbre, de actividades como:

Aprobación de Licencias Ambientales (EIA, PMA, DIA), Licencias Técnicas (ITF), etc. Y las dificultades que se

presentan luego en su ejecución, teniendo casos donde, se llega a exigir a las contratistas principales, un mínimo de

probabilidad de terminar en fecha del 80%.

2. Porque realizar gestión de riesgos al Cronograma

Una “buena práctica” según el PMBOK es que todo proyecto debe contar con un cronograma donde se muestre la

secuencia lógica de las actividades y se determine la fecha de término del proyecto. Más importante aún es tener

claro que el éxito en la gestión del proyecto, requiere de un cronograma completo y realista. Lo que ha pasado con el

enfoque tradicional CPM, es que la mayoría de cronogramas han sufrido retrasos, las duraciones estimadas

frecuentemente no se han cumplido y la ruta crítica de nuestro proyecto algunas veces ha cambiado. Esto debido a

uno de los principales problemas de este enfoque tradicional, NO incluir la incertidumbre en la duración de las

actividades, pues el método CPM estima las duraciones basado en supuestos que a menudo son irreales o no se

cumplen.

El realizar el Análisis de Riesgos al Cronograma (SRA), nosotros estamos en posición de determinar la

incertidumbre de las duraciones de cada actividad y saber cómo estas afectan a la fecha de término del proyecto.

SRA también nos permite responder las siguientes preguntas que no se podían con CPM:

¿Cuál es la confiabilidad de la fecha de término de mi proyecto?

¿Cuál es el tiempo de contingencia que se necesita para lograr un grado de confiabilidad aceptable?

¿Dónde se encuentran los mayores riesgos en el cronograma?



3. Cuándo realizar gestión de riesgos al Cronograma

El análisis cuantitativo de riesgos de cronograma se utilizará en las siguientes situaciones:

Análisis Probabilístico del Portafolio.

Proceso de aprobación y control de proyecto de acuerdo con la sistemática SGPMP (Stage Gate Project

Management Process)

En proyectos de petróleo y gas se recomienda realizar el análisis cuantitativo de riesgos del cronograma al final de

cada fase de Planeamiento (Identificación de Oportunidades, Selección, Definición) y en fase de ejecución conforme

se actualicen las actividades con mayor incertidumbre.

4. Procesos de la gestión de riesgos

Según el PMBOK 5th

edition y el Practice Standard for Risk Management 2nd

Edition, la gestión de riesgos

comprende 6 procesos, los cuales detallamos a continuación:

Plan de gestión de Riesgos: Proceso que tiene por objetivo definir como se realizaran las actividades de la gestión

de riesgos de un proyecto. Aquí es donde se eligen las herramientas, técnicas, se define la matriz P x I, etc.

Identificación de Riesgos: En este proceso se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se registran

o documentan sus características. Existen varias técnicas y herramientas para lograr este objetivo, como por

ejemplo: Taller de Tormenta de Ideas, RBS, Entrevistas, etc.

Análisis Cualitativo: El proceso de priorizar riesgos para análisis o acción posterior, evaluando y combinando la

probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.

Análisis Cuantitativo: En este procesos se analiza numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los

objetivos del proyecto, entendiéndose por objetivos la triple restricción: Alcance, Costos, Tiempo y Calidad.

Plan de respuesta a riesgos: Proceso en el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades

y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto, se usan estrategias como: eliminar, mitigar, transferir y aceptar

en el caso de las amenazas y compartir, explotar, mejorar y aceptar para las oportunidades.



Controlar los Riesgos: Es el proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorear los riesgos

identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgo y evaluar la efectividad del proceso de

gestión de los riesgos a través del proyecto.

5. Como hacer la Gestión de Riesgos al Cronograma

Para realizar una gestión de riesgos al cronograma efectiva, lo que primero debemos tener claro es los pasos a seguir

para estructurar nuestro modelo que servirá de input a la herramienta de simulación. Es importante reconocer que

para realizar el SRA, no solo basta con conocer la herramienta de simulación, tenemos que saber estructurar un

modelo que refleje las incertidumbres de nuestro proyecto, de tal forma que el cronograma sea el más realista

posible.

En el punto anterior describimos los procesos de la gestión de riesgos, de igual forma para elaborar nuestro

cronograma modelo debemos tener en cuenta los procesos de la gestión de tiempos según el PMBOK.

Una vez que tengamos nuestro cronograma con la ruta crítica definida, nivelación de recursos efectuada y aceptado

por todos, así como el registro de los riesgos identificados y evaluados, el siguiente grafico muestra la secuencia

seguida para realizar SRA en proyectos de oil & gas.

Gráfico 1 - Esquema de la Gestión de Riesgos al Cronograma

6. Integridad del Cronograma y el índice de conformidad

El índice de conformidad del cronograma provee un indicador que nos permite evaluar que tan bien están

implementadas las definiciones, guías y buenas prácticas en los componentes, en concordancia con el Practice

Standard for Scheduling. El tener un buen índice de conformidad incrementa la posibilidad de que nuestro

cronograma represente un buen plan. La evaluación de este índice está basada en la revisión de 5 tipos de



componentes que debe tener un cronograma, dependiendo de la necesidad del gerente de proyecto y de la

organización.

CRC o Core Requiried Components, que independiente de la complejidad del proyecto son los componentes que no

deben faltar en un cronograma, son los mínimos necesarios.

RRC o Resource Requiried Components, elementos que son requeridos si en el plan de proyecto se indica que los

recursos sean cargados al cronograma.

ERC o Earned Valued Management Components, elementos que son requeridos si en el plan de proyecto se indica

que se debe realizar la gestión de valor ganado.

KRC o Risk Requiried Components, elementos que son requeridos si en el plan de proyecto se indica que se debe

considerar conceptos de riesgos durante el desarrollo y mantenimiento del cronograma.

O u Optional, componentes que pueden representarse pero que no son requeridos.

La siguiente es la tabla de componentes que se miden cuando se evaluada el Índice de Conformidad

Requerido Condicional Opcional Total

Disponible CRC RRC ERC KRC O

36 11 9 7 40 103

Tabla 1 – Componentes para calcular el Índice de Conformidad del Cronograma

7. Estructura del Cronograma Modelo para SRA

El número total de actividades del Cronograma podrían estar típicamente alrededor de miles de ítems. Algunas de

estas podrían ser de duraciones más largas que otras y podrían tener diferentes incertidumbres asociadas a ellas.

Los siguientes son los dos enfoques que se pueden seguir para obtener el cronograma modelo a partir del cual se

realiza el Schedule Risk Analysis.

Cronograma Resumido: El Modelo Resumen, es un cronograma de alto nivel, el cual captura las actividades con

alto riesgo “High Risk”. Estas incluyen las actividades críticas, casi críticas, y actividades de alto riesgo, basados en

la holgura y la duración. Tener presente que este Modelo, no es un “Rollep Up” del cronograma maestro del

proyecto.

Estas actividades son modeladas usando una lógica de relacionamiento simple y apropiada.

Para facilitar la preparación del Cronograma Resumido, agregar donde sea posible, varias tareas dentro de una sola

tarea. Sin embargo, las tareas que estas expuestas a diferentes riesgos no deberían ser combinadas.

Cronograma Detallado de Programación: Como alternativa al Cronograma Resumido, podemos usar el

cronograma detallado del proyecto y cargarlo en el software de análisis de riesgos por completo. Sin embargo, como

buena práctica se debe considerar:

- De todas las actividades del cronograma, solo se deben asignar los rangos probabilísticos a un pequeño

número de actividades, aquellas que son parte del camino crítico o casi críticas y las actividades más

riesgosas o que tengan más incertidumbre en el proyecto.

- Lógica simple, completa y la ruta crítica claramente definida.

8. Diagrama de Influencia

Para ayudar al análisis de las incertidumbres que afectan a cada una de las duraciones de las actividades que se

encuentran en estudio, es recomendado el uso de los diagramas de influencia. Este diagrama es una representación

gráfica de la dependencia existente entre las variables que poseen incertidumbre.



Es muy útil, cuando nos encontramos con riesgos que no se les puede evaluar fácilmente el impacto en las

duraciones de la actividad afectada. Como por ejemplo riesgos externos que son difíciles de cuantificar. Otra ventaja

es que permite de forma clara y grafica ver la relación entre los riesgos y las duraciones. La convención utilizada

para realizar estos diagramas es sencilla:

→ Flecha: Indica la dependencia

○ Nodo Aleatorio: Representa la variable Incierta

□ Nodo Valor: Representa la actividad o valor que es afectado por la incertidumbre

Estos diagramas son muy útiles cuando queremos entender los posibles riesgos e impactos al realizar un Taller de

Análisis de Rangos. El siguiente es un ejemplo de diagrama de influencia que hemos utilizado para una actividad

con mucha incertidumbre, Elaboración y gestión de aprobación de un EIA:

Gráfico 2 – Diagrama de Influencia de un EIA de Oil & Gas

9. Valores Históricos y Serie de Datos

Dependiendo del grado de madurez en gestión de proyectos y de riesgos de la empresa así como de la cantidad de

proyectos similares que la empresa haya realizado, se puede contar con información histórica de duraciones de

actividades similares, que nos permitan recolectar, analizar e interpretar la información y obtener así los indicadores

estadísticos para nuestro modelo de cronograma. Como por ejemplo para el caso de un proyecto petrolero, tenemos

información del valor mínimo, máximo y más probable del tiempo que se demora en perforar un pozo petrolero

intermedio (3,500 – 6000 pies de profundidad), también podemos obtener los datos del tipo de distribución que

siguen las duraciones, frecuencia, moda, rango, etc. Existen en el mercado software que nos permiten obtener estos

valores de forma rápida, como Statools, @risk, etc. El siguiente grafico de datos recolectados de la gestión de

compra de materiales de Oil & Gas.



Tabla 2 – Análisis de Datos de la gestión de Compras

De igual forma se puede obtener para actividades como: Gestión de ITF, Gestión de PMA, Gestión de EIA,

Perforación de Pozo, Montaje de Estructura, etc.

10. Análisis de Rangos

Una vez que el Cronograma Modelo, ha sido aprobado por el equipo de proyecto, en caso no se cuente con la

información histórica de las duraciones de las actividades similares y cuál es su comportamiento (curvas de

distribución), podemos utilizar los rangos de las duraciones máximos, mínimos, más probable. Esta información

normalmente se obtiene en talleres o entrevistas con los especialistas (Juicio Experto). El objetivo del taller es tener

consenso colectivo entre los interesados en el cronograma, de los distintos riesgos a los que el cronograma está

expuesto.

El taller también permite que todos los participantes se encuentren cara-a-cara y discutan sobre los potenciales

factores de riesgo e incertidumbres en un ambiente abierto. Mejora la comunicación entre miembros del equipo del

proyecto y entendimiento de las consecuencias y oportunidades para cada actividad del Cronograma Modelo.

También promueve el entendimiento de los “Issues” entre todos los miembros del equipo.

11. Curvas de Distribución

Cuando realizamos el análisis cuantitativo de riesgos al cronograma, lo primero que tenemos que considerar es que

dejamos de hablar de estimaciones deterministas, para comenzar a tratar con estimaciones probabilísticas,

comenzamos a pensar en rango de valores. Una curva de distribución representa la incertidumbre de una variable,

en este caso la duración de una actividad, establece el rango que pueden tomar estos valores y la probabilidad de que

ocurra cada valor del rango.

La distribución que se utiliza para representar las duraciones de una actividad, se obtiene de la información

disponible en la organización, es decir duraciones de actividades similares que se ejecutaron en proyectos pasados.

Pero en la vida real puede darse el caso que no contemos con esta información, en estos casos se utiliza el juicio

experto u opinión de consultores internos o externos que han participado en otras organizaciones en este tipo de

proyectos y con experiencia en estas actividades.



Un punto importante a tener en cuenta es que Tradicionalmente, las personas que realizan análisis cuantitativo al

cronograma, tienen tendencia a elegir la distribución triangular porque es bastante fácil estimar un valor más bajo,

más probable y más alto. Sin embargo esta distribución tiene potenciales y significativas desventajas. El siguiente

cuadro muestra los tipos de distribución más utilizadas, cuando utilizarlas, sus ventas y desventajas:

Distribución Representación Ventajas Desventajas

Uniforme

Bien conocido y generalmente

entendido. Fácil de usar, puede ser

fácil para los usuarios a

proporcionar parámetros.

Se puede exagerar la probabilidad de

los valores en los extremos, si las

probabilidades son realmente menores

que estos rangos.

Triangular

Puede ser fácil para los usuarios

proporcionar parámetros. Su baja

tendencia central puede compensar

que los usuarios establezcan rangos

bajo / alto que son demasiado

estrechos.

Se puede exagerar la probabilidad de

valores de la parte sesgada de rangos

cuando se establecen valores bajos /

altos extremos, pero la distribución

real tiene una fuerte tendencia central.

Trigen

Bien conocida y generalmente

entendida por los analistas. Provee

una simple forma de tratar con el

input del equipo que esta sesgado

hacia rangos demasiado estrechos.

Si el input del equipo no es un hecho

que es sesgado, se puede agravar la

exageración de la probabilidad de los

valores en el lado sesgado del rango.

Normal

Bien conocido y generalmente

entendido. Funciona bien con los

ítems que tienen rangos no-

sesgados.

Dificultad para expresar

objetivamente la desviación estándar.

La mayoría de los estimados de

tiempo son sesgados. Ser ilimitados,

puede resultar en valores negativos

inapropiados en el inferior de la

curva.

Tabla 3 – Distribuciones más usadas, ventajas y desventajas

12. Factor de Correlación

Pensemos que todas las actividades de nuestro cronograma se demoren su máximo tiempo o su menor tiempo

posible a la vez, ¿Es esto posible? Esto sería como pensar en la tormenta perfecta, normalmente no es posible, sin

embargo si se puede dar el caso que varias actividades sobrepasen sus estimaciones estimadas a la vez en un

proyecto, este evento en conjunto podría originar retrasos muy grandes en la fecha de término del proyecto. ¿Por

qué se da esto? Pues está relacionado a los riesgos, puede darse el caso de que un riesgo en caso de presentarse

afecte a más de una actividad, por ejemplo el riesgo “Falta de soldadores calificados y con Experiencia pueden

afectar la productividad del proyecto” este riesgo afecta todas las actividades que utilicen el recurso soldadores:

Piping, Estructuras Metálicas, etc. Para representar esta incertidumbre en el modelo probabilístico y la simulación se

utiliza el factor de correlación. Es decir la dependencia que existe entre las actividades debido a los riesgos y es

representada por un “Factor de Correlación” que puede tomar valores desde – 1 hasta +1 [-100% a +100%]. Valores

de FC = 1 indican una correlación perfecta.



Gráfico 3 – Factor de correlación en Montaje de Piping y Estructuras

13. Probabilistic Branching

Es utilizado cuando ciertas actividades pueden o no puede ocurrir, dependiendo de eventos particulares, un ejemplo

común en el caso de Oil & Gas, son las autorizaciones o permisos ambientales, técnicos, etc. El siguiente grafico

muestra el ejemplo del Informe Técnico Favorable, que es aprobado por OSINERGMIN este informe puede ser

aprobado con una probabilidad de 90%, pero puede no ser aprobado con 10% de probabilidad de darse este caso de

que no sea aprobado, se tendría que reevaluar el ITF y volverlo a presentar teniendo un actividad adicional en mi

cronograma que podría originar un retraso en mi fecha de inicio de construcción de 60 días. La inclusión de esta

incertidumbre, afecta la confiabilidad de terminar en fecha y nos permite mostrar un cronograma más realista.

Gráfico 4 – Análisis Condicional en el proceso de aprobación un ITF en Oil&Gas

14. “Risk Driver”

Otro enfoque adicional al análisis de rangos, es relacionar los riesgos identificados con las actividades que estos

impactan. Este es un enfoque diferente al tradicional de medir el impacto de los riesgos en los rangos de duración de

las actividades.

El primer paso en la vinculación de los riesgos identificados con las actividades en el cronograma modelo es revisar

los riesgos en detalle. El registro de riesgos necesita ser revisado en los siguientes atributos:



El registro necesita ser comprendido e incluir los riesgos para todas las fases remanentes y aspectos del

trabajo de proyecto.

El registro necesita incluir no solo riesgos específicos del proyecto, sino también riesgos sistemáticos que

podrían afectar todos los proyectos en la organización.

Cada riesgo debe ser único, ejemplo: no tener causas e impactos superpuestos. Dos riesgos en el registro de

riesgos donde ambos tiene la misma causa raíz puede que necesiten ser combinados como un solo riesgo.

El siguiente paso, si no ha sido completado, es asignar la probabilidad de ocurrencia y el rango del potencial impacto

asociado a cada riesgo. Este paso requiere mucho input del equipo del proyecto, consultores, contratistas y otros

Stakeholders.

Finalmente, cada riesgo necesita ser vinculado con cada actividad que pueda verse afectada por estos riesgos, y de

acuerdo al método requerido por el software. Cada actividad podría tener al menos un riesgo asignado, o utilizar el

rango de duración como se discute en el siguiente punto. Riesgos sistemáticos tienden a ser muy generales e

impactar a todas las actividades.

15. Simulación y Resultados

Una vez que toda la información requerida (rangos de duración, serie de datos, probabilidad de ocurrencia, perfiles

de distribución, información de correlación, análisis condicional, etc.) ha sido colocada y cargada dentro del Modelo

de Cronograma, la simulación puede ser llevada a cabo.

El software podría brindar una curva probabilística, de la cual se derivan los siguientes resultados del Análisis de

Riesgo al Cronograma (Schedule Risk Analysis).

Fecha P10 (10% de posibilidad de lograr la fecha indicada).

Fecha Promedio (posibilidad promedio ponderado) conocida también con el esperado.

Fecha P90 (90% de posibilidad de lograr la fecha indicada).

Fecha P80 (80% de confiabilidad de la fecha). Este valor es que en nuestro caso utilizamos para calcular

la contingencia del cronograma. Pero depende del grado de confiabilidad de la organización desea de la

fecha de término, o del apetito del riesgos de los stakeholders principales.

La probabilidad de terminar en la fecha o antes de la fecha de término determinística.

Contingencia del Cronograma.

Existen varias alternativas para realizar análisis cuantitativo de riesgos al cronograma, entre los más usados

tenemos: Primavera Risk Analysis y @Risk for Project.

Los gráficos o diagramas obtenidos luego de la simulación, son los siguientes:

Distribución de Frecuencia - Fecha Final: Es la curva de distribución de las probabilidades de las posibles fechas

de término del proyecto, esto resultado de la simulación con Montecarlo o Latin Hipercube. Nos muestra la

probabilidad de éxito de las posibles fechas de término del proyecto, de acuerdo a los valores mínimos, máximos,

determinista y curva de distribución de cada una de las actividades.



Gráfico 5 – Distribución de frecuencia de Duración Proyecto Oil&Gas

Distribución de Frecuencia - Duraciones: Es la curva de distribución de las probabilidades de las posibles

duraciones del proyecto, esto resultado de la simulación con Montecarlo o Latin Hipercube. Nos muestra la

probabilidad de éxito de las posibles duraciones del proyecto. Es decir nos indica que probabilidad de éxito tiene un

duración X del proyecto, así como la probabilidad de éxito de nuestra fecha deterministas y nos permite calcular el

valor de contingencia.

Duration Sensitivity: Mide la correlación entre la duración de una actividad y la duración total del proyecto. La

actividad con alto Duration Sensitivity es la que tiene mayor probabilidad de incrementar la duración del proyecto.

Gráfico 6 – Duration Sensitivity Proyecto Oil&Gas

Criticality Index: Identifica actividades que tienen probabilidad de causar retrasos al proyecto. Representa el

porcentaje de las veces que la tarea resultó crítica durante el análisis.

Duration Cruciality: Mide cuan crucial es la duración de la tarea a la duración del proyecto. Una actividad con alta

crucialidad es probable que afecte la duración del cronograma y su fecha final.



Schedule Sensitivity: Identifica la actividad con más probabilidad de influenciar en la duración del proyecto. La

combinación de la criticidad con la desviación estándar de la actividad da los valores más altos para actividades que

están en la ruta crítica y tienen un gran margen de incertidumbre.

16. Contingencia del Cronograma

El cronograma probabilístico incorpora la incertidumbre dentro de las duraciones de las actividades, como son los

eventos de riesgo, tales como ciclones, mal tiempo, lluvias, etc.

La contingencia del cronograma es calculada como la cantidad de tiempo entre la fecha de término determinística

(Mid) y la fecha de término Objetivo (Target), para nuestro caso de Oil&Gas, la fecha objetivo es aquella fecha que

tiene un 80% de probabilidad de terminar a tiempo.

El equipo de proyecto debería revisar la contingencia del cronograma que se ha calculado y evaluar su validez,

basado en su percepción y experiencia en cuanto a cómo lograr la fecha de término determinística y la duración

general del proyecto.

Gráfico 7 – Calculo de la Contingencia y KPI del proyecto

Una vez que se calculada la contingencia, se puede establecer la línea base del cronograma incluyendo este tiempo

de contingencia al Cronograma Determinístico. Las siguientes son algunas de las formas en que se puede agregar

esta contingencia de tiempo:

- Distribuido solo entre las actividades de alto riesgo

- Distribuido solo ente las actividades del camino critico o casi críticas.

- Agregarlo dentro del proyecto como un todo, de forma separada a las actividades, normalmente al final de

la fecha de término del cronograma.

Nosotros hemos aplicado la última forma pues mejora el control y permite también manejar el efector de la Ley de

Parkinson, en otras palabras:

Baseline Schedule = Deterministic Schedule + Schedule Contingency



Gráfico 8 – Inclusión de la Contingencia y Línea base del Cronograma

17. Monitoreo y Control de Riesgos del Cronograma

Uno de los proceso de la gestión de riesgos y de la gestión de tiempos, es realizar el monitoreo de riesgos y el

control del cronograma respectivamente. Ambos procesos de cada una de estas áreas de conocimientos deben

ser aplicados en la gestión de riesgos del cronograma.

En primer lugar, debemos realizar la actualización del estatus de las actividades del cronograma y luego la

actualización y/o monitoreo de los riesgos, como ambos inputs volvemos a correr el modelo de cronograma en

la herramienta de simulación.

Es importante realizar una simulación periódica, luego de actualizar el cronograma línea base, con los avances

semanales, mensuales o según se haya definido en el plan de gestión de cronograma. La razones por la cual

debemos simular periódicamente son:

Porque el estado de los riesgos puede variar, es decir una actividad que aportaba mucha incertidumbre

en fase básica en ejecución cuando ya se completó, su incertidumbre es cero, por lo tanto el riesgo que

agregaba a la duración general del proyecto también se hace cero.

Porque pueden surgir nuevos riesgos durante la ejecución del proyecto, que no fueron identificados y

evaluados. La incertidumbre y posible impacto de estos nuevos riesgos debería ser modelada en

nuestro cronograma y determinar los valores de confiabilidad actuales.

Por el ejemplo para el grafico 5, que corresponde a un proyecto típico de Oil&Gas el porcentaje de

confiabilidad de la fecha determinística es 24%, si una de las actividades que agrega mayor incertidumbre al

proyecto que es “Expediente + Gestión de Aprobación de EIA” es completada, si volvemos a correr la

simulación con esta actualización, la confiabilidad de la fecha determinística es ahora 35%, la fecha objetivo

(P80) ahora es menor que la fecha anterior, la incertidumbre que agregaba esta actividad al proyecto ahora es 0.



18. Conclusiones y Recomendaciones

El enfoque tradicional utilizado para planificar y gestionar a través de cronograma, se basa sobre supuestos que

generalmente no se cumplen. Es un enfoque estático, la experiencia nos ha demostrado que para tener un

cronograma más realista, nuestro modelo debe representar de la mejor manera posible la realidad de nuestro

proyecto, entendiendo por realidad las incertidumbres, riesgos y factores que lo afectan.

En proyectos de Petróleo y Gas, existen actividades que presentan mucha incertidumbre, tales como licencias

ambientales (EIA, PMA), Licencias técnicas (ITF), etc. cuya finalización generalmente depende de entidades

externas. Así también existen muchos riesgos sociales y políticos, que afectan la duración del proyecto. Todos

estos factores han hecho que nuestros cronogramas con metodología CPM no se cumplan de acuerdo a lo

planificado.

Aunque inicialmente el investigar y utilizar SRA, fue una obligación de nuestra casa matriz, pudimos darnos

cuenta de la gran utilidad de utilizar modelos estocásticos para predecir la duración y fecha de término de

nuestro proyecto y ahora estamos mejor preparados para gestionar nuestro cronograma.

El realismo que podemos modelar cuando realizamos SRA, depende de nosotros, mientras mejor

identifiquemos los riesgos y factores que afectan nuestro cronograma, mejor preparados estaremos para

afrontar los problemas que se nos presenten en la fase de ejecución.

La gestión de cambios organizacional, es un factor muy importante si deseamos implementar SRA, quizás se

facilita cuando es una obligación o parte de la gobernanza de los accionistas de nuestras organizaciones. Pero

cuando no está en los procesos de la organización, ni en la cultura de gestión de proyectos, se hace difícil

convencer a las personas cambiar su forma de ver determinista o estática, por un modelo probabilístico más

dinámico. Quizás mostrando valores numéricos de estudios u observaciones en nuestra organización como

porcentaje (%) de proyectos que terminan en fecha, o duración línea base versus duración real de nuestros

proyectos, podría convencer a las personas en cambiar su forma de elaborar un cronograma. Existen estudios

en USA en el sector construcción que indican que más del 80% de los proyectos sobrepasan la fecha de

término planeada originalmente.

Como lo hemos mencionado a lo largo del paper, no basta con conocer el uso de software de simulación para

hacer SRA, debemos conocer la metodología para realizar un SRA, experiencia previa en proyectos similares

(juicio experto) y saber interpretar los resultados que obtenemos de la herramienta de simulación. El paso

inicial para realizar un SRA es tener nuestro cronograma aceptado y aprobado por el equipo de proyecto y buen

trabajo previo de identificación / evaluación de los riesgos que pueden afectar la duración de este.

Una de las principales beneficios de embarcarse en el SRA, es que en el proceso de determinación de

incertidumbres, nos vamos dando cuenta que muchos de los riesgos que afectan al cronograma se pueden

mitigar y nos pueden ahorrar muchos problemas en la fase de ejecución.

19. Referencias

Project Management Institute. (2013) A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® - fifth

edition 2013). Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Project Management Institute (2007) Practice Standard for scheduling second edition. Newtown Square, PA:

Project Management Institute.

Project Management Institute (2009) Practice Standard for Project Risk Management second edition. Newtown

Square, PA: Project Management Institute.

David Haulett (2009) Practical Schedule Risk Analysis second edition. England, Gower Publishing.



Association for Project Management (2004) Project Risk Analysis and Management Guide second edition.

Buckinghamshire, APM Knowledge.

AACE International Recommended Practices (2012) 66R-11 Selecting probability distribution functions for use in

cost and schedule risk simulation models. Morgantown USA, AACE International.

AACE International Recommended Practices (2012) 64R-11 CPM Schedule Risk Modeling and Analysis.

Morgantown USA, AACE International.

Richard E. Westney (2001) Managing the Cost & Schedule Risk of Offshore Development Projects. Houston, Texas,

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M. Bloch, C.M.C. Jacinto (2003) Risk Analysis for Optimizing Oil Well Drilling and Completion Schedules. Canada,

Canadian International Petroleum Society

O. Mata (2013) The Role of Quantitative Risk Analysis (QRA) in Risk Management. Lima, Perú. Society of

Petroleum Engineers SPE

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