Giao trinh quan tri chuoi cung ung

Chương 1 - Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng

- 1 -

CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng

Cạnh tranh một cách thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của nó. Điều này yêu cầu các doanh nghiệp khi đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng cần phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển và bảo quản sản phẩm hoàn thành và những điều mà người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng thực sự yêu cầu (ví dụ như có nhiều doanh nghiệp có thể không biết sản phẩm của họ được sử dụng như thế nào trọng việc tạo ra sản phẩm cuối cùng mà khách hàng sử dụng). Hơn nữa, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt ở thị trường toàn cầu hiện nay, việc giới thiệu sản phẩm mới với chu kỳ sống ngày càng ngắn hơn, cùng với mức độ kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng đã thúc đẩy các doanh nghiệp phải đầu tư, và tập trung nhiều vào chuỗi cung ứng của nó. Điều này, cùng với những tiến bộ liên tục trong công nghệ truyền thông và vận tải (ví dụ, truyền thông di động, Internet và phân phối hàng qua đêm), đã thúc đẩy sự phát triển không ngừng của chuỗi cung ứng và những kỹ thuật để quản lý nó.

Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc nhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng, cũng được xem như mạng lưới hậu cần, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở (xem hình 1-1)

Hình 1-1: Chuỗi cung ứng điển hình

Nhà cung cấp nguyên vật liệu

Nhà sản xuất linh kiện trung gian

Nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng

Nhà kho và trung tâm phân phối

Khách hàng

Chi phí vận chuyển

Chi phí sản xuất

Chi phí nguyên vật liệu

Chi phí tồn kho

Dòng sản phẩm và dịch vụ

Thu hồi và tái chế

Quản trị chuỗi cung ứng

- 2 -

Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng, nhưng chúng ta bắt đầu sự thảo luận với chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng là gì? Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó. Ví dụ một chuỗi cung ứng, còn được gọi là mạng lưới hậu cần, bắt đầu với các doanh nghiệp khai thác nguyên vật liệu từ đất- chẳng hạn như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và lương thực – và bán chúng cho các doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu. Các doanh nghiệp này, đóng vai trò như người đặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản xuất linh kiện, sẽ dịch chuyển nguyên vật liệu này thành các nguyên liệu dùng được cho các khách hàng này (nguyên liệu như tấm thép, nhôm, đồng đỏ, gỗ xẻ và thực phẩm đã kiểm tra). Các nhà sản xuất linh kiện, đáp ứng đơn hàng và yêu cầu từ khách hàng của họ (nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng) tiến hành sản xuất và bán linh kiện, chi tiết trung gian (dây điện, vải, các chi tiết hàn, những chi tiết cần thiết...). Nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng (các công ty như IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn thành và bán chúng cho người bán sỉ hoặc nhà phân phối và sau đó họ sẽ bán chúng lại cho nhà bán lẻ và nhà bán lẻ bán sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng. Chúng ta mua sản phẩm trên cơ sở giá, chất lượng, tính sẵn sàng, sự bảo quản và danh tiếng và hy vọng rằng chúng thỏa mãn yêu cầu mà mong đợi của chúng ta. Sau đó chúng ta cần trả sản phẩm hoặc các chi tiết cần sửa chữa hoặc tái chế chúng. Các hoạt động hậu cần ngược này cũng bao gồm trong chuỗi cung ứng. Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Những chức năng này bao gồm, nhưng không bị hạn chế, phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng.

Khi nghiên cứu hình 1-1, các doanh nghiệp nằm ở khu vực giữa được xem như doanh nghiệp trung tâm. Trong khi doanh nghiệp trung tâm dược giới thiệu ở phần này và ở cuối chương như là doanh nghiệp lắp ráp sản phẩm cuối cùng, nó có thể là bất cứ doanh nghiệp nào tham gia trong chuỗi cung ứng, tùy thuộc vào phạm vi tham chiếu của nhà quản trị khi xem xét mô hình.

Tất cả các sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua một vài hình thức của chuỗi cung ứng, có một số thì lớn hơn và một số thì phức tạp hơn rất nhiều. Với ý tưởng chuỗi cung ứng này, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng. Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi, điều này rốt cuộc dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao, mức phục vụ chuỗi cung ứng thấp và điều này làm cho nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp.

Có rất nhiều doanh nghiệp khác liên quan một cách gián tiếp đến hầu hết các chuỗi cung ứng, và họ đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm cuối cùng cho khách hàng. Họ chính là các nhà cung cấp dịch vụ, chẳng hạn như các công ty vận tải đường không và đường bộ, các nhà cung cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải, các đại lý và các nhà tư vấn. Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biệt hữu ích đối với các doanh nghiệp trong đa số chuỗi cung ứng, vì họ có thể mua sản phẩm ở nơi họ cần, cho phép người mua và người bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho phép doanh nghiệp phục vụ các thị trường xa xôi, giúp các doanh nghiệp tiết kiệm tiền trong vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung cho phép doanh nghiệp phục vụ tốt khách hàng với chi phí thấp nhất có thể.

Xem xét khi một khách hàng đi vào cửa hàng bán lẻ G7 của Trung Nguyên để mua bột giặt. Chuỗi cung ứng bắt đầu với khách hàng và nhu cầu về bột giặt. Giai đoạn kế tiếp của chuỗi cung ứng này là cửa hàng bán lẻ G7 mà khách hàng ghé đến. G7 lưu trữ tồn kho để phục vụ nhu cầu của khách hàng cho những sản phẩm G7 tự quản lý hoặc được cung cấp từ một nhà phân phối. Nhà phân phối nhận hàng từ các công ty sản xuất, chẳng hạn như P&G. Nhà máy sản xuất của P&G nhận nguyên vật liệu từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau mà chính những nhà cung cấp này lại nhận hàng từ các nhà cung cấp khác nữa. Ví dụ, nguyên liệu đóng gói bao bì đến từ


- 3 -

công ty bao bì Thanh Tâm trong khi chính công ty này nhận nguyên vật liệu để sản xuất bao bì cho từ các nhà cung cấp khác. Chuỗi cung cấp này được minh họa ở hình 1-2.

Hình 1-2: Các giai đoạn của chuỗi cung ứng bột giặt

Chuỗi cung ứng là năng động và liên quan đến dòng thông tin nhất định, sản phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau. Trong ví dụ của chúng tôi, G7 cung cấp sản phẩm, cũng như giá cả và sự sẵn sàng về thông tin, cho khách hàng. Khách hàng sẽ trả tiền cho G7. G7 sẽ truyền tải dữ liệu bán hàng cũng như đơn đặt hàng đến nhà kho hoặc nhà phân phối, và họ sẽ chuyển hàng đến cửa hàng. Đổi lại G7 sẽ chuyển tiền cho nhà phân phối sau khi nhận được hàng. Nhà phân phối cũng cung cấp thông tin về giá cả và gởi lịch trình giao hàng cho G7. Dòng thông tin, nguyên vật liệu và tài chính sẽ luân chuyển trong toàn chuỗi cung ứng.

Trong một ví dụ khác, khi khách hàng mua trực tuyến máy tính Dell, bên cạnh các thành viên khác, chuỗi cung cấp bao gồm khách hàng. Trang web của công ty Dell sẽ nhận đơn đặt hàng của khách hàng, nhà máy lắp ráp của Dell, và tất cả nhà cung cấp của Dell. Trang web cung cấp cho khách hàng thông tin về sản phẩm, chủng loại sản phẩm và tính sẵn sàng của sản phẩm. Khách hàng khi truy cập vào trang web, tìm hiểu thông tin về sản phẩm, giá cả và thực hiện việc đặt hàng đi kèm với thủ tục và phương thức thanh toán qua mạng. Sau đó khách hàng sẽ trở lại trang web để kiểm tra tình trạng của đơn hàng. Các giai đoạn sâu hơn trong chuỗi cung cấp sử dụng thông tin về đơn hàng của khách hàng để đáp ứng yêu cầu. Tiến trình liên quan đến dòng thông tin thêm, về sản phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng.

Những ví dụ này minh họa rằng khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng. Mục đích then chốt cho sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt đầu với đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn đặt hàng của họ. Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi nên hình ảnh sản hẩm hoặc cung cấp dịch chuyển từ nhà cung cáp đến nhà sản xuất đến nhà phân phối đến nhà bán lẻ đến khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng. Điều quan trọng là phải mường tượng dòng thông tin, sản phẩm và tài chính dọc cả hai hướng của chuỗi này. Trong thực tế, nhà sản xuất có thể nhận nguyên liệu từ vài nhà cung cấp và sau đó cung ứng đến nhà phân phối. Vì vậy, đa số các chuỗi cung ứng thực sự là các mạng lưới.

Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng. Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công.1

1 The Institute for supply management, “Glossary of key purchasing and supply terms”, 2000.

Công ty gỗ

Doanh nghiệp giấy

Công ty Thanh Tâm

Công ty hóa chất

P&G và nhà sản xuất khác

G7 hoặc công ty phân phối

Cửa hàng G7

Khách hàng

Nhà sản xuất chất dẻo


- 4 -

Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng.1 Theo hội đồng quản trị hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗi cung ứng là “…sự phối hợp chiến lược và hệ thống các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược xuyên suốt các chức năng này trong một công ty cụ thể và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạn của các công ty đơn lẻ và của cả chuỗi cung ứng”.2 Theo TS. Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu thì quản trị chuỗi cung ứng như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của mạng lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hệ thống phân phối.3 Trong cuốn sách này, chúng tôi giới thiệu và giải thích tại sao các khái niệm, các công cụ

và hệ thống hỗ trợ ra quyết định lại quan trọng cho việc quản trị hiệu quả chuỗi cung ứng. Nhưng quản trị chuỗi cung ứng thực chất là gì? Chúng tôi định nghĩa nó như sau:

Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ. Tính nhất quán thể hiện trong các định nghĩa này đó chính là ý tưởng của sự phối hợp và

hợp nhất số lượng lớn các hoạt động liên quan đến sản phẩm trong số các thành viên của chuỗi cung cấp nhằm cải thiện năng suất hoạt động, chất lượng, và dịch vụ khách hàng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững cho tất cả các tổ chức liên quan đến việc cộng tác này. Vì thế, để quản trị thành công chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp phải làm việc với nhau bằng cách chia sẻ thông tin về những điều liên quan chẳng hạn như dự báo nhu cầu; các kế hoạch sản xuất; những thay đổi về công suất; các chiến lược marketing mới; sự phát triển mới sản phẩm và dịch vụ; sự phát triển công nghệ mới; các kế hoạch thu mua; ngày giao hàng và bất kỳ điều gì tác động đến các kế hoạch phân phối, sản xuất và thu mua.

Về mặt lý thuyết, chuỗi cung cấp hoạt động như một đơn vị cạnh tranh riêng biệt và cố hữu, thực hiện những việc mà nhiều doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp hội nhập dọc cố gắng đạt được và đã thất bại trong việc thực hiện mục tiêu này. Điểm khác biệt chính là các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng hoàn toàn tự do trong việc quyết định thâm nhập hoặc rời khỏi mối quan hệ chuỗi nếu quan hệ này không còn đem lại lợi ích cho họ; đó chính là tổ chức thị trường tự do nhằm giúp đỡ chuỗi cung cấp vận hành một cách hiệu quả hơn các khối liên kết dọc. Ví dụ, khi một nguyên liệu hoặc sản phẩm cụ thể có giá tăng trong cung ngắn hạn thì một doanh nghiệp có thể nhận thấy sẽ có lợi nếu chọn lựa trong số nhà cung ứng một doanh nghiệp thích hợp nhằm đảm bảo nguồn cung liên tục chi tiết khan hiếm này. Việc cân nhắc này có thể có lợi cho cả đôi bên- thị trường mới cho nhà cung cấp, điều này dẫn đến cơ hội kinh doanh sản phẩm mới trong tương lai; và việc cung ứng tiếp tục trong dài hạn với mức giá ổn định cho người mua. Sau đó, khi đối thủ cạnh tranh mới bắt đầu sản xuất sảm phẩm khan hiếm hoặc khi nhu cầu sụt giảm, nhà cung cấp có thể không được các hãng mua đánh giá cao; thay vào đó, doanh nghiệp có thể nhận thấy sẽ có lợi hơn trong việc thương lượng với người mua tiềm năng khác và sau đó chấm dứt

1 Courtesy of Supply chain Council, Inc. 2 Courtesy of the Council of Logistics Management. 3 H.L. Lee and C.Billington, “The evolution of supply chain management models and practice at Hewlett-packard”, Interfaces 25, No. 5(1995); 41-63.


- 5 -

với người mua ban đầu. Thông qua ví dụ này, chúng ta có thể nhận thấy rằng chuỗi cung cấp và động và linh hoạt và vì thế nảy sinh nhiều vấn đề trong việc quản lý chúng một cách hiệu quả.

Trong khi quản trị chuỗi cung cấp có thể cho phép các tổ chức nhận thức rõ thuận lợi của việc tích hợp dọc trên cơ sở những điều kiện chính yếu cho việc quản trị hiệu quả việc này. Có lẽ một yếu tố quan trọng nhất đó chính là sự thay đổi về văn hóa tổ chức của tất cả thành viên tham gia trong chuỗi cung ứng làm cho họ có lợi hơn và quản lý hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng. Với các công ty có văn hóa tổ chức theo kiểu truyền thống, quan tâm đến lợi ích ngăn hạn vì thế hành động theo định hướng thành tích theo nhiều cách có thể tạo ra xung đột với mục tiêu của việc quản trị chuỗi cung ứng. Quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh đến việc định vị các tổ chức theo cách thức giúp cho tất cả các thành viên trong chuỗi đều được lợi. Vì thế, quản trị chuỗi cung ứng một cách hiệu quả lệ thuộc rất lớn vào mức độ tin tưởng, sự hợp tác, sự cộng tác và thông tin một cách trung thực và chính xác.

Các nhà quản trị phụ trách thu mua, sản xuất, hậu cần và vận tải không chỉ phải được trang bị những kiến thức cần thiết về các chúc năng chuỗi cung ứng quan trọng mà còn phải đánh giá và am hiểu mức độ tương tác và ảnh hưởng của các chức năng này đến toàn chuỗi cung ứng. Rebecca Morgan, chủ tịch của Fulcrum Consulting Works, một công ty tư vấn về quản trị chuỗi cung ứng có trụ sở ở bang Ohio, phát biểu rằng rất nhiều công ty đi đến các thỏa thuận mà họ gọi là sự cộng tác, sau đó cố gắn kiểm soát mối quan hệ này từ đầu đến cuối.” Nhiều công ty sản xuất xe hơi thực hiện điều này ở giai đoạn bắt đầu”, bà ta nói. “Họ đưa ra nguyên tắc đơn phương: anh sẽ thực hiện điều này cho tôi nếu anh muốn làm ăn với tôi, không cần biết nó có ý nghĩa gì với anh hay không”1. Cách tiếp cận quản trị chuỗi cung ứng kiểu này sẽ không bao giờ thực hiện được.

Ranh giới của các chuỗi cung ứng tích hợp cũng rất linh động. Mọi người thường nói rằng ranh giới chuỗi cung ứng kéo dài từ “nhà cung cấp cho nhà cung cấp của doanh nghiệp đến khách hàng của khách hàng của họ”; ngày nay, hầu hết những nỗ lực phối hợp quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp không vượt ra giới hạn này. Thực ra, trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp nhận thấy rằng thực sự khó khăn để gia tăng nỗ lực phối hợp ngoài những khách hàng và nhà cung cấp trực tiếp quan trọng nhất của doanh nghiệp (thực ra trong một nghiên cứu khảo sát các doanh nghiệp thì rất nhiều đại diện của doanh nghiệp phát biểu rằng đa số các nỗ lực trong chuỗi cung ứng chỉ đối với khách hàng và nhà cung cấp bên trong của doanh nghiệp mà thôi).2 Tuy nhiên, theo thời gian và những kết quả thành công bước đầu, nhiều doanh nghiệp đang mở rộng ranh giới chuỗi cung ứng của nó.

2. Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng

Mọi người sử dụng những tên gọi khác nhau cho các chuỗi hoạt động và tổ chức. Khi con người nhấn mạnh đến họat động sản xuất, họ xem chúng như là các quy trình sản xuất; khi họ nhấn mạnh đến khía cạnh marketing, họ gọi chúng là kênh phân phối; khi họ nhìn ở góc độ tạo ra giá trị, họ gọi chúng là chuỗi giá trị, khi họ nhìn nhận về cách thức thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, họ gọi nó là chuỗi nhu cầu. Ở đây chúng ta tập trung vào sự dịch chuyển nguyên vật liệu và thuật ngữ chung nhất là chuỗi cung cấp.

Một câu hỏi thường đặt ra nhưng chưa có câu trả lời rõ ràng- liên quan đến việc phân biệt và làm rõ sự khác nhau giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung cấp. Micheal Porter- người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập niên 1980, biện luận rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một cách thích hợp. Tuy nhiên khái niệm chuỗi giá trị cũng đã được phát triển như là một công cụ để phân tích cạnh tranh và chiến lược. Porter phân biệt các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ. Các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật lý

1 A. Zieger, “Don’t Choose the Wrong Supply Chain Partner,” Frontline Solutions 4, no. 6 (2003): 10–14. 2 K.C. Tan, S.B. Lyman, and J.D. Wisner, “Supply Chain Management: A Strategic Perspective,” International Journal of Operations and Production Management 2, no. 6 (2002): 614–31.


- 6 -

và quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng. Như được minh họa ở hình 1-3 thì hậu cần đến và hậu cần ra ngoài là các thành tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây chính là yếu tố tạo ra “giá trị” cho khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho công ty. Việc tích hợp một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng, marketing với hậu cần cũng là một tiêu thức quan trọng của chuỗi giá trị. Các hoạt động bổ trợ cho phép hoặc hỗ trợ các hoạt động chính. Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động chính cũng như hỗ trợ các tiến trình chính.

Hình 1-3: Chuỗi giá trị chung1

Porter phân biệt và nhóm gộp thành năm hoạt động chính: • Hậu cần đến (inbound logistics). Những hoạt động này liên quan đến việc nhận, lưu trữ

và dịch chuyển đầu vào vào sản phẩm, chẳng hạn như quản trị nguyên vật liệu, kho bãi, kiểm soát tồn kho, lên lịch trình xe cộ và trả lại sản phẩm cho nhà cung cấp.

• Sản xuất. Các họat động tương ứng với việc chuyển đổi đầu vào thành sản phẩm hoàn thành, chẳng hạn như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn và quản lý cơ sở vật chất.

• Hậu cần ra ngoài (outbound logistics). Đây là những hoạt động kết hợp với việc thu thập, lưu trữ và phân phối hàng hóa vật chất sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như quản lý kho bãi cho sản phẩm hoàn thành, quản trị nguyên vật liệu, quản lý phương tiện vận tải, xử lý đơn hàng và lên lịch trình-kế hoạch.

• Marketing và bán hàng. Những hoạt động này liên quan đến việc quảng cáo, khuyến mãi, lựa chọn kênh phân phối, quản trị mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh và định giá.

• Dịch vụ khách hàng. Các hoạt động liên quan đến việc cung câp dịch vụ nhằm gia tăng hoặc duy trì giá trị của sản phẩm, chẳng hạn như cài đặt, sửa chữa và bảo trì, đào tạo, cung cấp thiết bị thay thế và điều chỉnh sản phẩm.

Các hoạt động bổ trợ được nhóm thành bốn loại: • Thu mua. Thu mua liên quan đến chức năng mua nguyên vật liệu đầu vào được sử dụng

trong chuỗi giá trị của công ty. Việc này bao gồm nguyên vật liệu, nhà cung cấp và các thiết bị khác cũng như tài sản chẳng hạn như máy móc, thiết bị thí nghiệm, các dụng cụ văn phòng và nhà xưởng. Những ví dụ này minh họa rằng các đầu vào được mua có thể liên hệ với các họat động chính cũng như các hoạt động bổ trợ. Đây chính là lý do khiến Porter phân loại thu mua như một hoạt động bổ trợ chứ không phải là họat động chính

1 Michael Porter, Competitive Advantage (New York: The Free Press, 1985), 37.

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ

Thu mua

Hậu cần đến

Sản xuất

Hậu cần ngoài ra

Marketing và bán hàng

Dịch vụ khách hàng

Các hoạt động chính

Các hoạt động

bổ trợ


- 7 -

• Phát triển công nghệ. “Công nghệ” có ý nghĩa rất rộng trong bối cảnh này, vì theo quan điểm của Porter thì mọi họat động đều gắn liền với công nghệ, có thể là bí quyết, các quy trình thủ tục hoặc công nghệ được sử dụng trong tiến trình hoặc thiết kế sản phẩm. Đa phần các họat động giá trị sử dụng một công nghệ kết hợp một số lượng lớn các tiểu công nghệ khác nhau liên quan đến các lĩnh vực khoa học khác nhau

• Quản trị nguồn nhân lực. Đây chính là những hoạt động liên quan đến việc chiêu mộ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản trị thù lao cho toàn thể nhân viên trong tổ chức, có hiệu lực cho cả các họat động chính và hoạt động bổ trợ.

• Cơ sở hạ tầng công ty. Công ty nhìn nhận ở góc độ tổng quát chính là khách hàng của những hoạt động này. Chúng không hổ trợ chỉ cho một hoặc nhiều các hoạt động chính- mà thay vào đó chúng hỗ trợ cho cả tổ chức. Các ví dụ của những hoạt động này chính là việc quản trị, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, tuân thủ quy định của luật pháp, quản trị chất lượng và quản trị cơ sở vật chất. Trong các doanh nghiệp lớn, thường bao gồm nhiều đơn vị hoạt động, chúng ta có thể nhận thấy rằng các hoạt động này được phân chia giữa trụ sở chính và các công ty hoạt động. Cơ sở hạ tầng chính là đề tài được bàn cải nhiều nhất về lý do tại sao nó thay đổi quá thường xuyên đến vậy.

Như đã thảo luận, quản trị chuỗi cung ứng trở nên thịnh hành trong suốt thập niên 1990 và tiếp tục là tâm điểm giúp các tổ chức nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường toàn cầu. Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn điện nhằm quản trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/ công ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng lưới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng. Chúng ta có thể xem chi tiết hơn ở hình 1-4

Hình 1-4: Chuỗi cung ứng tổng quát

Như vậy chúng ta có thể thấy được phần nào mối liên hệ giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị ở hai hình trên. Kế tiếp chúng tôi giới thiệu một phiên bản điều chỉnh về mô hình chuỗi giá trị của Porter. Mô hình hiệu chỉnh cũng xác định một vài chuỗi cung ứng quan trọng- các khái niệm liên quan và vị trí của chúng trong bối cảnh riêng.(hình 1-5 ở trang sau)

Cách thức nhằm xem xét sự khác biệt giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng là khái niệm hóa chuỗi cung ứng như là tập hợp con của chuỗi giá trị. Tất cả nhân viên bên trong một tổ chức là một phần của chuỗi giá trị. Điều này lại không đúng đối với chuỗi cung ứng. Các hoạt động chính đại diện cho bộ phận hoạt động của chuỗi giá trị, và đây chính là những điều ám chỉ đến chuỗi cung ứng. Ở cấp độ tổ chức, chuỗi giá trị là rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả các hoạt động dưới hình thức của các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ. Hơn nữa, khái niệm chuỗi giá trị ban đầu tập trung chủ yếu vào các hoạt động nội bộ, trong khi chuỗi cung ứng, theo định nghĩa, tập trung vào cả nội bộ và bên ngoài. Để phản ánh ý kiến hiện tại, chúng ta phải mở rộng mô hình chuỗi giá trị ban đầu, tập trung chủ yếu vào các thành phần nội bộ, bao gồm cả nhà cung cấp và khách hàng nằm ở vị trí ngược dòng và xuôi dòng của chuỗi so với tổ chức trọng tâm. Các cấp độ của nhà cung cấp và khách hàng hình thành cơ sở của chuỗi giá trị mở rộng hoặc khái niệm doanh nghiệp mở rộng, với tuyên bố rằng sự thành công chính là chức năng quản lý một cách hiệu quả nhóm các doanh nghiệp liên kết với nhau qua khách hàng và nhà cung cấp ở cấp độ đầu tiên (nghĩa rằng doanh nghiệp chỉ xem xét nhà cung cấp và khách hàng của mình mà thôi). Thực ra, các doanh nghiệp ttiến bộ thấu hiểu rằng quản lý chi phí, chất lượng và phân

Nhà cung cấp/ nhà buôn Nguồn Lưu trữ/vận

chuyển đến Sản xuất Lưu trữ/vận

chuyển ra ngoài

Phân phối tiêu dùng

Khách hàng


- 8 -

phối yêu cầu phải quan tâm đến nhà cung cấp ở cấp độ khá xa so với doanh nghiệp (nhà cung cấp cấp hai, ba...).

Hình 1-5: Chuỗi giá trị mở rộng

3. Mục tiêu của chuỗi cung ứng

Định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng ở trên dẫn đến một vài điểm then chốt. Trước hết, quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của chuối cung ứng; những tác động của nó đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng; từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông qua các nhà kho và trung tâm phân phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng. Thực ra, trong các phân tích chuỗi cung ứng, thực sự là cần thiết phải xét đến người cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng bởi vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng.

Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa. Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung cấp là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng. Ví dụ, khách hàng khi mua máy tính từ công ty Dell phải trả 2.000 USD, đại diện cho doanh thu mà chuỗi cung ứng nhận được. Dell và các giai đoạn khác của chuỗi cung ứng phát sinh chi phí để thu thập thông tin, sản xuất bộ phận và sản phẩm, lưu trữ chúng, vận tải, dịch chuyển tài chính…Sự khác biệt giữa 2.000 USD mà khách hàng trả và tổng chi phí phát sinh trong chuỗi cung ứng trong việc sản xuất và phân phối máy vi tính đến khách hàng đại diện cho lợi nhuận của chuỗi cung ứng. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ xuyên suốt chuỗi. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công của chuỗi cung cấp càng lớn. Thành công của chuỗi cung ứng nên được đo lường dưới góc độ lợi nhuận của chuỗi chứ không phải đo lượng lợi nhuận ở mỗi giai đoạn riêng lẻ. Vì vậy, trọng tâm không chỉ đơn giản là

Các hoạt động

bổ trợ

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Thu mua

Hậu cần đến

Sản xuất

Hầu cần ra ngoài

Marketing & bán hàng

Dịch vụ khách hàng

Các hoạt động chính

Khách hàng

C2

C2

C2

C3C3C3C3C3C3

Nhà cung cấp

S2

S2

S2

S3 S3

S3 S3

S3 S3

Nguyên liệu/Dịch vụ Thông tin/tài chính/kiến thức

Quản trị vật liệu/cung ứng Quản trị kênh/phân phối vật chất

Quản trị hậu cần/chuỗi cung ứng


- 9 -

việc giảm thiểu đến mức thấp nhất chi phí vận chuyển hoặc cắt giảm tồn kho mà hơn thế nữa chính là vận dụng cách tiếp cận hệ thống vào quản trị chuỗi cung ứng.

Một khi chúng ta đã thống nhất về cách thức đánh giá sự thành công của chuỗi cung cấp dưới góc độ lợi nhuận của toàn chuỗi, bước kế tiếp là tìm hiểu xem nguồn gốc của doanh thu và chi phí. Đối với bất kỳ chuỗi cung ứng nào, chỉ có một nguồn doanh thu: khách hàng. Tại hệ thống siêu thị bán lẻ G7, khách hàng mua chất tẩy rửa đơn thuần chỉ là một nguồn của dòng ngân quỹ dương của chuỗi cung ứng. Tất cả các dòng ngân quỹ khác chỉ là những thay đổi ngân quỹ đơn giản xảy ra trong chuỗi ở những giai đoạn khác nhau và với những chủ sở hữu khác nhau. Khi G7 trả tiền cho nhà cung cấp của nó, nó lấy một phần từ nguồn của khách hàng và chuyển cho nhà cung cấp. Tất cả dòng thông tin, sản phẩm và tài chính tạo ra chi phí của chuỗi cung ứng. Vì vậy quản lý một cách hiệu quả các dòng này là yếu tố then chốt làm nên sự thành công của chuỗi. Quản trị chuỗi cung ứng liên quan đến việc quản lý các dòng dịch chuyển giữa và trong suốt các giai đoạn của chuỗi nhằm tối đa hóa lợi nhuận của toàn chuỗi.

Cuối cùng, bởi vì quản tri chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạt động của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp.

• Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ chức. Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà máy sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới

• Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất cứ nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm. Điều này bao gồm các quyết định thu mua và sản xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải kể cả tần suất viếng thăm khách hàng.

• Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lên thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải…

4. Quản trị hậu cần

Trong suốt những năm qua, hậu cần đã được đề cập khá nhiều trên trang nhất của các tạp chí nổi tiếng như: Wall Street Journal, Forbes, Fortune và Business Week. Hậu cần được nhìn nhận có lẽ như là ranh giới cuối cùng đối với các công ty lớn nhằm gia tăng đáng kể giá trị của khách hàng và cổ đông. Một minh chứng sinh động là ví dụ của tập đoàn Coca-Cola. Được nhìn nhận như một thương hiệu nổi tiếng nhất thế giới, Coke chính là sự ghen tỵ của thế giới trong lĩnh vực marketing. Thông qua việc xử lý và đáp ứng đơn hàng phát sinh ở mọi khu vực khách hàng trên cơ sở hàng ngày, dịch vụ khách hàng của Coke được đánh giá là tuyệt hảo. Được chế tạo từ đường, nước, cacbonat và hương liệu, sản phẩm Coca vẫn giữ nguyên giá trị hơn một trăm năm qua, công suất lý thuyết vê chất lượng sản xuất và tính hiệu quả đang dần đạt được. Kết nối các điều này: hoạt động marketing trên bình diện thế giới, dịch vụ khách hàng và các quy trình sản xuất, hậu cần, chính là biên giới to lớn kế tiếp đối với Coca-Cola và nhiều công ty khác. Chúng ta có thể thấy vai trò của hậu cần trong nền kinh tế thế giới và tỷ lệ so với các ngành khác. Chi tiêu dành cho hoạt động hậu cần toàn cầu đã vượt con số 3,5 nghìn tỷ USD hàng năm và chiếm gần 20% tổng GDP của cả thế giới (xem hình 1-6).

Quản trị hậu cần là gì? (Logistics management). Sự khác nhau giữa quản trị hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng là gì? Trong khi trả lời câu hỏi này lệ thuộc vào ai đang đánh giá vấn đề này, chúng tôi sẽ không phân biệt giữa quản trị hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng trong cuốn sách này. Thực ra, định nghĩa của chúng tôi về quản trị chuỗi cung ứng là tương tự như định nghĩa quản trị hậu cần do Hội đồng quản trị hậu cần:

Tiến trình hoạch định, thực thi và kiểm soát hiệu quả và hữu hiệu dòng dịch chuyển và lưu trữ nguyên vật liệu, tồn kho sản xuất, hàng hóa thành phẩm và những thông tin liên quan từ điểm khởi đầu đến nơi sử dụng nhằm mục đích làm cho thích ứng với những yêu cầu của khách hàng.


- 10 -

Hình 1-6: Chi phí dành cho hậu cần toàn cầu1

ĐVT: tỷ USD

652

916

941

915

516

662

877

837

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

Tất cả nơi khác (12.9%)

Châu Á/Thái BìnhDương (11.6%)

Châu Âu (11.8%)

Bắc Mỹ (10.8%)

19921996

Hơn nữa, hầu hết các công ty ở Hoa kỳ dành khoảng 8% đến 15% doanh thu cho các hoạt động liên quan đến hậu cần (hình 1-7).

Hình 1-7: Chi phí hậu cần so với doanh thu trong các ngành khác nhau2

7.77% 7.60% 7.82%8.49%

7.44%

4.31%

7.99%

11.68%

5.34%39.3931.38

8.22

86

15.19

86.15

44.1138.2233.36

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%

Sản xuất Kỹ nghệ Hànghóa tiêu

dùng

Thựcphẩm &

nướcuống

Thươngmại

Dượcphẩm

Tạp hóa Bán sỷ Bán lẻ0102030405060708090100Tỷ lệ chi phí hậu cần trên doanh thu

Chi phí hậu cần trên 100 trọng lượng

Điều gì làm cho quản trị chuỗi cung ứng lại khó khăn đến vậy? Mặc dầu chúng ta sẽ thảo

luận những lý kho khác nhau xuyên suốt cuốn sách, tất cả chúng có thể liên hệ với một hoặc hai trong số các nhận xét sau:

Thực sự là thách thức để thiết kế và vận hành một chuỗi cung ứng nhằm làm tối thiểu hóa chi phí toàn bộ hệ thống trong khi vẫn duy trì một mức phục vụ của cả hệ thống. Chúng Thực ra, điều khó khăn thường thấy là vận hành một cơ sở riêng lẻ để chi phí được tối thiểu hóa và mức độ phục vụ được duy trì. Sự khó khăn gia tăng theo hàm mũ khi xem xét toàn bộ hệ thống. Chiến lược tìm ra một chiến lược toàn cục được biết đến như là tối ưu hóa toàn bộ.

Tính không chắc chắn là cố hữu trong mỗi chuỗi cung ứng; nhu cầu của khách hàng có thể không bao giờ được dự báo chính xác, thời gian vận chuyển sẽ không bao giờ chắc chắn; và máy móc và phương tiện sẽ bị hỏng. Các chuỗi cung ứng cần phải được thiết kế để giảm thiểu càng nhiều tính không chắc chắn khi có thể và xử lý một cách hiệu quả những nhân tố không chắc chắn còn lại.

1 Nguồn: Michigan State University 2 Nguồn: Herb Davis & Associates


- 11 -

II. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Trong suốt thập niên 1950 và 1960, các công ty sản xuất của Mỹ áp dụng công nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất, trong khi ít chú ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm. (xem biểu 1-1)

Biểu 1-1: Những sự kiện lịch sử về quản trị chuỗi cung ứng Thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực

nội bộ, công nghệ và công suất. Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi nghe giai đoạn bấy giờ. Các quy trình sản xuất được đệm bởi tồn kho nhằm làm cho máy móc vận hành thông suốt và quy trì cân đối dòng nguyên vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao.

Trong thập niên 1960 và 1970, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) và hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển và tầm quan trọng của quản trị nguyên vật liệu hiệu quả càng được nhấn mạnh khi nhà sản xuất nhận thức tác động của mức độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi phí lưu giữ tồn kho. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho dẫn đến làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng như nguồn cung.

Thập niên 1980 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng. Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên nhiều tờ báo cụ thể là ở tạp chí vào năm 1982.1 Cạnh tranh trên thị trường toàn cầu trở nên khốc liệt vào đầu thập niên 1980 (và tiếp tục đến ngày nay) gây áp lực đến các nhà sản xuất phải cắt giảm chi phí nâng cao chất lượng sản phẩm cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng JIT và chiến lược quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất và thời gian giao hàng. Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kho

1 O. R. Keith and M. D. Webber, “Supply-Chain Management: Logistics Catches Up with Strategy,” Outlook (1982)

Sản xuất khối lượng lớn truyền thống

Quản trị tồn kho và kiểm soát chi phí

JIT, TQM, BPR, liên minh nhà cung cấp & khách hàng

Mở rộng và hình thành mối quan hệ chuỗi cung ứng

Gia tăng năng lực của chuỗi cung cấp

1950 1960 1970 1980 1990 2000 Tương lai


- 12 -

làm đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan hệ chiến lược và hợp tác của nhà cung cấp- người mua- khách hàng. Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và TQM.

Khi cạnh tranh ở thị trường Mỹ gia tăng nhiều hơn vào thập niên 1990 kèm với việc gia tăng chi phí hậu cần và tồn kho cũng như khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế làm cho thách thức của việc cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng và thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng gia tăng. Để giải quyết với những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được chứng thực. Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến cào việc cải thiện dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho họat động kinh doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi gia tăng doanh số thông qua sự cải tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt động sản xuất. Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã chứng tỏ sự thành công của mình.

Tái thiết kế quy trình kinh doanh (BPR) (suy nghĩ một cách triệt để và tái thiết kế quy trình kinh doanh nhằm giảm các lãng phí và gia tăng thành tích được giới thiệu vào đầu thập niên 1990 là kết quả của những quan tâm to lớn trong suốt giai đoạn này với mục đích cắt giảm chi phí và nhấn mạnh đến những năng lực then chốt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Khi xu hướng này mất dần vào giữa cuối thập niên 1990 (thuật ngữ trở nên đồng nghĩa với việc thu hẹp quy mô), quản trị chuỗi cung cấp trở nên phổ quát hơn như là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Cũng trong thời gian này, các nhà quản trị, nhà tư vấn và các học giả hàn lâm bắt đầu nhận thức sâu sắc hơn sự khác biệt giữa hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng. Mãi cho đến thời điểm đó thì quản trị chuỗi cung cấp mới được nhìn nhận như là hoạt động hậu cần bên ngoài doanh nghiệp. Khi các doanh nghiệp bắt đầu ứng dụng các sáng kiến của quản trị chuỗi cung cấp, họ bắt đầu hiểu được sự cần thiết phải tích hợp tất cả các quy trình kinh doanh then chốt giữa các bên tham gia trong chuỗi cung cấp, cho phép chuỗi cung cấp vận hành và phản ứng như một thể thống nhất. Ngày nay, hậu cần được xem như là một thành tố quan trọng của khái niệm quản trị chuỗi cung cấp rộng hơn rất nhiều.

Cùng thời đó, các doanh nghiệp cũng nhận thấy lợi ích trong việc tạo ra các liên minh hoặc sự cộng tác với khách hàng của nó. Doanh nghiệp trung tâm trở thành nhà cung cấp giá trị cao và được sử dụng chủ yếu cho khách hàng. Phát triển mối quan hệ mật thiết và dài hạn với khách hàng nghĩa rằng doanh nghiệp sẽ giữ ít tồn kho bảo hiểm sản phẩm hoàn thành hơn (như được thảo luận ở hiệu ứng Bullwhip) và cho phép doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào việc cung ứng tốt hơn các sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng. Cuối cùng khi thị phần đối với sản phẩm của khách hàng được cải thiện thì sẽ có lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này nghĩa rằng trong một liên minh hoặc cộng tác chiến lược thì khi một doanh nghiệp trung tâm làm gia tăng thị phần của khách hàng điều này hàm ý rằng công việc kinh doanh của doanh nghiệp đang theo chiều huớng thuận lợi. .

Vì vậy, quản trị chuỗi cung cấp phát triển song song theo hai hướng: (1) quản trị cung cấp và thu mua nhấn mạnh đến khách hàng công nghiệp hoặc khách hàng tổ chức và (2) vận tải và hậu cần nhấn mạnh từ nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Mức độ phổ biến của các liên minh với nhà cung cấp và khách hàng (nhà cung cấp của nhà cung cấp và khách hàng của khách hàng) vào cuối thập niên 1990 và tiếp tục đến ngày nay cũng mang hàm ý rằng một lệ thuộc nhiều vào vận tải, tồn kho và dịch vụ hậu cần tạo ra các dịch vụ vận tải, tồn kho, tư liệu cho nhiều doanh nghiệp trong chuỗi cung cấp. Xây dựng mối quan hệ cũng xảy ra đối với nhiều nhà cung cấp dịch vụ thứ ba hoặc các doanh nghiệp sử dụng chúng để đảm bảo việc cung ứng liên tục và không bị gián đoạn hàng hóa. Sự cần thiết phải đánh giá hiệu suất và thành tích của mối quan hệ này theo từng giai


- 13 -

đoạn cũng đồng hành với sự phát triển của quản trị chuỗi cung cấp. Một trong những thách thức mà nhiều doanh nghiệp đối diện hiện nay liên quan đến quản trị chuỗi cung cấp chính là cách thức đánh giá đầy đủ hiệu suất toàn diện trong một chuỗi cung cấp toàn cầu và thường là cực kỳ phức tạp.

Đối với ngành bán sỉ và bán lẻ, trọng tâm của quản trị chuỗi cung cấp là những vấn đề về vị trí và hậu cầu hơn là vấn đề sản xuất. Quản trị chuỗi cung ứng trong những ngành này thường liên quan đến việc đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu cần tích hợp. Thành tựu của hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI), hệ thống mã vạch, Internet và công nghệ quét sóng băng tầng trong hai thập kỷ qua được hỗ trợ cho sự phát triển của khái niệm chuỗi cung ứng tích hợp. Các doanh nghiệp trong ngành bán lẻ đã sử dụng quản trị chuỗi cung cấp nhằm đương đầu với tính phức tạo và không chắc chắn chưa từng có của thị trường và để giảm thiểu tồn kho xuyên suốt chuỗi cung cấp. Việc phát triển nhanh chóng phần mềm quản trị chuỗi cung cấp khách hàng/máy chủ mà điển hình bao gồm việc tích hợp quản trị chuỗi cung cấp và các cấu thành của thương mại điện tử đã hỗ trợ đắc lực cho sự phát triển và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng. Chia sẻ thông tin với các đối tác chuỗi cung ứng thông qua EDI và Internet cho phép doanh nghiệp tích hợp chức năng tồn kho, hậu cần, mua nguyên vật liệu, vận chuyển và các chức năng khác nhằm tạo ra phương thức quản trị tiên phong và hiệu quả hơn. Trong tương lai, chúng ta sẽ hy vọng rằng quản trị chuỗi cung cấp nhấn mạnh đến việc mở rộng chuỗi cung cấp, gia tăng trách nhiệm của chuỗi và nhấn mạnh hơn nữa vào chuỗi cung cấp “xanh” cũng như cắt giảm đáng kể chi phí của chuỗi.

III. TỐI ƯU HÓA TOÀN BỘ

Điều gì khiến cho việc tìm kiếm hệ thống tốt nhất hoặc giải pháp tích hợp tối ưu toàn bộ lại khó như vậy? Có rất nhiều nhân tố tác động đến vấn đề này:

1. Tính phức tạp

Chuỗi cung ứng là một mạng lưới phức tạp những cơ sở phân tán trên một khu vực địa lý rộng, và trong nhiều trường hợp, trên phạm vi toàn cầu. Hơn nữa, mỗi khu vực địa lý lại có những đặc điểm riêng của nó, nhu cầu của từng vùng cũng khác nhau trên cơ sở khác biệt về văn hóa, tập quán và thói quen tiêu dùng...

2. Sự khác biệt về mục tiêu

Các đơn vị khác nhau trong chuỗi cung ứng thường có những mục tiêu khác biệt, mâu thuẫn nhau. Ví dụ, các nhà cung cấp đơn thuần muốn nhà sản xuất cam kết mua số lượng lớn và ổn định với thời hạn giao hàng linh hoạt. Thực không may là mặc dầu hầu hết các nhà sản xuất muốn chu kỳ sản xuất dài, họ cần phải linh hoạt đối với nhu cầu của khách hàng và những thay đổi từ nhu cầu. Vì vậy, mục tiêu của nhà cung cấp trực tiếp mâu thuẫn với mong muốn của người sản xuất đối với sự linh hoạt. Thực ra, những quyết định sản xuất điển hình được đưa ra mà không có thông tin chính xác về nhu cầu khách hàng, vì thế khả năng của nhà sản xuất để cân bằng cung và cầu lệ thuộc phần lớn vào khả năng thay đổi sản lượng cung ứng khi có thông tin về nhu cầu. Tương tự, mục tiêu của nhà sản xuất là sản xuất theo lô lớn sẽ mâu thuẫn với mục tiêu của các kho hàng và các trung tâm phân phối nhằm giảm thiểu chi phí tồn kho. Mục tiêu giảm thiểu mức độ tồn kho của các kho bãi và trung tâm phân phối dẫn đến việc gia tăng chi phí vận chuyển và điều này khiến cho tình hình tồi tệ hơn.

3. Tính thay đổi theo thời gian

Chuỗi cung ứng là một hệ thống năng động phát triển qua thời gian. Thực ra, không chỉ nhu cầu của khách hàng và khả năng của nhà cung cấp thay đổi theo thời gian, mà mối quan hệ chuỗi cung ứng cũng tiến triển qua thời gian. Ví dụ, khi quyền lực của khách hàng gia tăng sẽ


- 14 -

dẫn đến áp lực đặt lên các nhà sản xuất và người cung cấp để sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao và đa dạng, và về mặt cơ bản tạo ra những sản phẩm chuyên biệt.

Hệ thống biến đổi theo thời gian cũng là một xem xét đáng kể. Thậm chí ngay khi nhu cầu được biết một cách chính xác (ví dụ do các hợp đồng), tiến trình hoạch định cần cân nhắc đến những thông số nhu cầu và chi phí thay đổi theo thời gian do tác động của yếu tố thời vụ, các khuynh hướng mới, chiến dịch quảng cáo và cổ động, các chiến lược giá của đối thủ cạnh tranh, và ...Các thông số thay đổi này từ nhu cầu và chi phí đã tạo ra sự khó khăn để xác định chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả nhất, đó là, một chiến lược sẽ tối thiểu hóa chi phí toàn bộ hệ thống nhưng vấn đáp ứng những yêu cầu của khách hàng.

IV. QUẢN TRỊ TÍNH KHÔNG CHẮC CHẮN

Tối ưu hóa toàn bộ là rất khó thực hiện bởi vì chuỗi cung ứng cần đuợc thiết kế, và vận hành trong môi trường không chắc chắn. Có rất nhiều nhân tố tác động đến điều này.

1. Cân bằng giữa cung và cầu là một thách thức đáng kể

(a) Hãng máy bay Boeing công bố bản mô tả doanh số đến tháng 10 năm 1997 là 2,6 tỷ USD do “sự thiếu hụt về nguyên vật liệu, các bộ phận cung cấp từ nhà cung ứng và tính không hiệu quả của sản xuất...”1 (b) “Doanh thu trong quý hai của tập đoàn phẫu thuật Hoa Kỳ giảm sút 25%, kết quả là làm sút 22 triệu USD. Sự thâm hụt về doanh số và lợi nhuận bị quy cho là lớn hơn tồn kho dự báo về kế hoạch của các bệnh viện”2 (c) “IBM bán New Aptiva PC; Sự thiếu hụt có thể tiêu tốn hàng triệu USD về doanh thu tiềm tàng”.3

Trước tiên, điều khó khăn này xuất phát từ thực tế rằng những dữ liệu về nhu cầu cho những tháng trước là biết được và người sản xuất dựa vào những dữ liệu này để cam kết mức độ sản xuất cụ thể. Điều này hàm chứa những rủi ro cao về cung ứng và tài chính.

2. Sự thay đổi của mức tồn kho và đặt hàng

Mức tồn kho và đặt hàng lại thay đổi xuyên suốt chuỗi cung ứng, thậm chí ngay khi nhu cầu khách hàng về một sản phẩm cụ thể là không khác biệt đáng kể. Để minh họa điều này, hãy xem xét hình 1-2, gợi ý rằng trong một chuỗi cung ứng điển hình, nhà phân phối đặt hàng cho nhà sản xuất khác biệt nhiều so với nhu cầu của người bán lẻ.

Hình 1-8: Sự khác biệt về đơn hàng trong chuỗi cung ứng

Người phân phối đặt hàng nhà máy

0

50

100

150200

250

300

350

400

Tháng1

Tháng2

Tháng3

Tháng4

Tháng5

Tháng6

Tháng7

Tháng8

Tháng9

Tháng10

Tháng11

Tháng12

1 The Wall Street Journal, October 23, 1997. 2 U.S. Surgical Quarterly Report, July 15, 1993. 3 The Wall Street Journal, October 7, 1994.


- 15 -

Trong năm 1962, Sam Walton mở một cửa hiệu chiết khấu ở Rogers, Arizona. Ông thu hút khách hàng bằng sự kết hợp giá thấp và cung ứng số lượng lớn các sản phẩm cùng với thái độ phục vụ thân thiện. Sam gọi cửa hàng đó là Wal-Mart và việc kinh doanh thành công nhanh chóng đến nỗi ông mở nhiều chi nhánh sau đó. Trong năm 1983, ông thành lập câu lạc bộ Sam cho các thành viên và sau đó là siêu trung tâm bán hàng tạp hóa đầu tiên vào năm 1998. Đến 1991, Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ dẫn đầu ỏ Mỹ, và bắt đầu lộ trình mở rộng ra quốc tế. Nó mở rộng hoạt động sang Mexico, PuertoRico và Canada, và sau đó đến Nam Phi, Châu Á và Châu Âu. Hầu hết các hoạt động mở rộng sau này thông qua việc mua lại các doanh nghiệp địa phương, chẳng hạn như ASDA ở Anh. Wal-Mart vẫn tiếp tục nhấn mạnh vào giá thấp, sự đa dạng về hàng hóa và thái độ phục vụ dễ gần. Những giá trị này được dán trước mỗi cửa hiệu, nơi các nhân viên của công ty đón tiếp khách hàng và thông báo cho họ về những hàng họa chiết khấu hoặc hoạt động khuyến mãi. Đến năm 2000, Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ dẫn đầu thế giới với 4000 cửa hàng phục vụ cho 100 triệu khách hàng mỗi tuần với 1,2 triệu nhân viên và doanh thu hàng năm 175 tỷ USD cùng với lợi nhuận 6 tỷ USD. Bạn có thể tưởng tượng quy mô chuỗi cung cấp và hoạt động quản lý của Wal-Mart. Công ty mẹ ở Mỹ có 85.000 nhà cung cấp dịch chuyển nguyên vật liệu với trị giá 1,5 tỷ USD đến cho 62 trung tâm phân phối chính, đến 1800 cửa hàng Wal-Mart, 800 siêu trung tâm, 460 câu lạc bộ SAM và 13 thị trường lân cận. Một phần lớn chi phí hoạt động của Wal-Mart lệ thuộc vào tính hiệu quả của chuỗi cung cấp. Một sự thay đổi nhỏ về hiệu suất của chuỗi cung cấp và chi phí ảnh hưởng đáng kể đến lợi nhuận. Wal-Mart đã quản trị chuỗi cung cấp một cách hiệu quả và chúng ta có thể nhận thấy thông qua hệ thống phân phối tinh vi và sản lượng gia tăng doanh thu hàng năm đến 20%.

TÌNH HUỐNG THỰC TIỄN U P P Y C H A IS MN A G E M E N TN A

Người bán lẻ đặt hàng người phân phối

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Tháng1

Tháng2

Tháng3

Tháng4

Tháng5

Tháng6

Tháng7

Tháng8

Tháng9

Tháng10

Tháng11

Tháng12

3. Khả năng của dự báo

Việc dự báo không giải quyết được vấn đề. Thực ra, chúng ta tranh luận về nguyên tắc đầu tiên của tất cả các dự báo, được trình bày ở chương sau, rằng “dự báo thì luôn luôn sai”. Vì vậy, thực sự là không thể để dự báo nhu cầu chính xác cho một chi tiết cụ thể, ngay cả với những kỹ thuật dự báo tân tiến nhất.

4. Nguồn của sự không chắc chắn

Nhu cầu không chỉ là nguồn của tính không chắc chắn. Thời gian giao hàng, sản lượng sản xuất, thời gian vận chuyển và sự sẵn sàng của các bộ phận cũng có những tác động đáng kể đến chuỗi cung ứng. Khi chuỗi cung ứng trở nên lớn hơn và phân bố trên phạm vi rộng lớn hơn, những tai họa từ thiên nhiên và chính con người có tác động to lớn.

Mặc dầu sự không chắc chắn không thể bị loại bỏ, chúng ta sẽ nghiên cứu nhiều cách tiếp cận để tối thiểu hóa tác động của tính không chắc chắn trong chuỗi cung ứng. Khi không thể giảm thiểu tác động của chúng, chúng ta sẽ xác định các chiến lược mà những đối tác trong chuỗi cung ứng có thể áp dụng để duy trì, hoặc gia tăng mức độ phục vụ.

V. TẠI SAO QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG


- 16 -

Trong thập niên 1980, các công ty phát hiện ra rằng các chiến lược và công nghệ sản xuất mới cho phép họ giảm chi phí và cạnh tranh tốt hơn ở các thị trường khác nhau. Các chiến lược như sản xuất vừa đúng lúc, kanban, sản xuất gọn nhẹ (lean manufacturing), quản trị chất lượng toàn diện, và các chiến lược khác trở nên phổ biến, và nhiều nguồn lực đã được đầu tư để thực hiện các chiến lược này. Tuy nhiên trong một vài năm gần đây, sự thật là nhiều công ty đã cắt giảm chi phí sản xuất càng nhiều khi có thể. Nhiều trong số các công ty này đang khám phá rằng quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là bước kế tiếp họ cần phải thực hiện để gia tăng lợi nhuận và thị phần.

Thực ra, trong năm 1988 các công ty Mỹ đã tiêu tốn 898 tỷ USD, hoặc khoảng 10% của tổng sản phẩm quốc nội của Mỹ, chi cho các hoạt động liên quan đến việc cung ứng. Trong năm 2000, chi phí này tăng lên 1006 tỷ USD. Con số này kết luận rằng chi phí vận chuyển, lưu trữ và kiểm soát sản phẩm trong chuỗi cung ứng, cả trong các nhà máy sản xuất, nhà kho và giữa các cấu thành khác nhau của chuỗi cung ứng. Không may mắn là mức đầu tư khổng lồ này điển hình bao gồm nhiều cấu thành chi phí không cần thiết do tồn kho thừa, các chiến lược vận tải không hiệu quả và các hoạt động lãng phí khác trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, các chuyên gia tin rằng ngành buôn bán tạp hóa có thể tiết kiệm khoảng 30 tỷ USD, hoặc 10% chi phí hoạt động thường niên của nó bằng việc sử dụng các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả hơn.

Để minh họa điều này, xem xét các ví dụ sau: • Điển hình là mất nhiều hơn 3 tháng để một hộp bột ngũ cốc đi từ nhà máy đến siêu thị • Trung bình thì cần 15 ngày để giao một xe hơi mới từ nhà máy đến nhà phân phối. Thời

gian này nên được so sánh với thời gian thực tế vận chuyển mà không nhiều hơn 4 đến 5 ngày.

Vì vậy nhiều cơ hội hiện có để cắt giảm chi phí trong chuỗi cung ứng. Không có gì đáng ngạc nhiên là có khá nhiều công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể hoặc giảm chi phí thông qua việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả.

P&G ước tính rằng nó tiết kiệm 65 triệu USD từ khách hàng bán lẻ thông qua một sáng kiến về chuỗi cung ứng trong vòng 18 tháng gần đây. “Theo P&G, sự hiện diện của cách tiếp cận dựa vào mối quan hệ làm việc mật thiết giữa người sản xuất và nhà cung cấp...tạo ra các kế hoạch kinh doanh để loại bỏ nguồn của các hoạt động lãng phí trên toàn chuỗi cung ứng”.

Ví dụ này gợi ý rằng đối tác chiến lược giữa nhà cung cấp và người sản xuất có tác động quan trọng đến thành tích hiệu quả của chuỗi cung ứng. Thế loại kế hoạch kinh doanh và đối tác nào có thể cắt giảm chi phí nhiều nhất và cải thiện mức độ phục vụ? Thế điều nào là thích hợp nhất cho một tình huống cụ thể? Phần thưởng khuyến khích và cách thức đo lường thành tích nào nên được sử dụng làm cho doanh nghiệp thành công? Cuối cùng, lợi ích có được từ đối tác chiến lược được phân chia như thế nào? Và liệu chi phí tiết kiệm có được chuyển cho khách hàng, phân chia giữa các đối tác khác nhau, hoặc do đối tác có quyền lực nhất nắm giữ?

Trong hai năm qua, hãng National Semiconductor giảm chi phí phân phối 2,5%, rút ngắn thời hạn giao hàng đến 47% và gia tăng doanh số 34% bằng việc đóng cửa 6 nhà kho trên toàn thế giới và vận chuyển bộ vi mạch bằng đường hàng không đến cho khách hàng từ một trung tâm phân phối hàng mới ở Singapore.

Dĩ nhiên, bằng cách chuyển đổi phương tiện vận tải, National Semiconductor gia tăng chi phí vận chuyển một cách đáng kể. Việc gia tăng này được bù đắp nhờ việc giảm thiểu chi phí tồn kho thông qua việc chuyển đổi từ một hệ thống phân phối trung tâm với nhiều nhà kho đến một hệ thống trung tâm với duy nhất một nhà kho. Ví dụ này thúc đẩy việc trả lời câu hỏi: Sự cân bằng thích hợp nào giữa chi phí tồn kho và chi phí vận tải?

Nabisco, Inc. phân phối 500 loại bánh và hơn 10.000 loại kẹo cho hơn 80.000 khách hàng và tiêu tốn hơn 200 triệu USD mỗi năm cho việc vận chuyển. Đáng tiếc là có quá nhiều xe tải chở hàng đến hoặc xuất phát từ nơi đến với công suất 50%. Điều này lý giải tại sao Nabisco đi tiên phong trong nỗ lực cộng tác nhằm giảm chi phí vận tải, để mà Nabisco có thể chia sẻ


- 17 -

các xe chở hàng và nhà kho với các công ty khác. Trong một chương trình thí điểm gần đây, Nabisco chia sẻ nhà kho và xe chở hàng với 25 nhà sản xuất khác, bao gồm Dole và Lea & Perins. Trong một cuộc kiểm tra bao gồm 8.000 đơn hàng, các cửa hàng tạp hóa của Lucky giảm chi phí tồn kho đến 4,8 triệu USD. Bản thân Nabisco tiết kiệm 78.000 USD cho chi phí vận chuyển và tổng chi phí của các nhà sản xuất tham gia vào thử nghiệm là gần 900.000 USD.

Dĩ nhiên, kiểu hợp tác này với các công ty khác cần một hệ thống thông tin tân tiến và hàm chứa nhiều rủi ro. Thế hệ thống nào là cần thiết để đảm bảo sự thành công của việc hợp tác này? Khi nào một công ty nên đảm trách kiểu đối tác phức tạp này?

Các cửa hàng trọng điểm (Target) của công ty Dayton Hudson lệ thuộc vào mối quan hệ phức tạp với nhà cung cấp. Ví dụ, Target có thể nhất trí rằng nhà sản xuất đồ đất nung sẽ cung cấp số lượng lớn các chai bát của Ý, mà không có những yêu cầu cụ thể về kiểu dáng và màu sắc. Khi gần đến ngày giao hàng, Target dự báo những kiểu dáng có khả năng bán chạy. Dựa trên dự báo này, nhà sản xuất có thể sản xuất những lô hàng thử, mà có thê được bán ở một số cửa hàng chọn lọc của Target để quyết định xem kiểu sản phẩm đó có thực sự được khách hàng chấp nhận không.

Rõ ràng mức độ linh hoạt này gia tăng tính phức tạp của chuỗi cung ứng đối với nhà cung cấp. Tại sao nhà cung cấp sẽ đồng ý với kiểu thỏa thuận này? Target có lợi bao nhiêu từ kiểu đặt hàng linh hoạt này? Liệu Target có sẵn sàng trả giá cao hơn cho mỗi sản phẩm do tính linh họat này mang lại? Nếu có thì bao nhiêu? Và cuối cùng, loại hệ thống thông tin nào cần được sử dụng cho cả Target và nhà cung cấp của nó để hỗ trợ cho mức độ linh hoạt này?

Vào năm 1979, Kmart là một trong số những công ty hàng đầu trong ngành bán lẻ, với 1.891 của hàng và doanh số trung bình mối cửa hàng là 7,25 triệu USD. Vào thời gian đó, Wal-Mart chỉ là một nhà bản lẻ nhỏ ở miền Nam chỉ với 229 cửa hiệu và doanh thu bình quân khoảng một nửa so với cửa hàng của Kmart. Trong 10 năm, Wal-Mart đã thay đổi chính bản thân mình; vào năm 1992, Wal-Mart đạt kỷ lục về doanh số cao nhất cho mỗi mét vuông diện tích cửa hàng, vòng quay tồn kho lớn nhất và lợi nhuận hoạt động lớn nhất trong cửa hàng bán lẻ chiết khấu. Ngày nay Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nhất và lợi nhuận cao nhất trên toàn thế giới. Thực ra, vào năm 1999, Wal-Mart chiếm gần 5% chi tiêu về bán lẻ của toàn nước Mỹ. Wal-Mart đã thực hiện được điều đó như thế nào? Khởi điểm chính là nhờ tập trung thường xuyên vào việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng; mục tiêu của Wal-Mart là đảm bảo cho khách hàng có được hàng hóa bất cứ khi nào và bất cứ nơi đâu họ muốn và xây dựng cấu trúc chi phí cho phép có một mức giá cạnh tranh. Yếu tố then chốt để đạt được mục tiêu này là tạo ra cách thức giúp công ty bổ sung tồn kho trên cơ sở chiến lược về tồn kho. Việc này được thực hiện bằng cách sử dụng kỹ thuật về hậu cần có tên gọi là dịch chuyển chéo(cross-docking). Trong chiến lược này, hàng hóa liên tục được phân phối đến các kho hàng của Wal-Mart, từ đây chúng được gửi đến các cửa hàng mà không tồn kho. Chiến lược này làm giảm đáng kể chi phí bán hàng của Wal-Mart và giúp nó đưa ra mức giá thấp cho khách hàng.

Nếu chiến lược dịch chuyển chéo rất hữu ích cho Wal-Mart, tất cả các công ty có nên sử dụng cùng một chiến lược? Thực ra, nhiều nhà bán lẻ thành công vận dụng các chiến lược phân phối khác nhau: một số giữ tồn kho tại kho hàng trong khi một số khác vận chuyển trực tiếp đến các cửa hàng.

Các ví dụ trên mô tả nhiều câu chuyện thành công về quản trị chuỗi cung ứng. Chúng gợi ý rằng trong một số ngành, quản trị chuỗi cung ứng có lẽ là một nhân tố quan trọng nhất quyết định thành công của doanh nghiệp. Thực ra, trong ngành công nghiệp máy tính và máy in, nơi mà hầu hết các nhà sản xuất sử dụng cùng các nhà cung cấp và các công nghệ điển hình, các công ty cạnh tranh với nhau về giá cả và mức độ phục vụ, hai thành tố trong định nghĩa của chúng tôi về quản trị chuỗi cung ứng.


- 18 -

Các ví dụ cũng nêu bật một câu hỏi quan trọng. Nếu các công ty này cải thiện hiệu quả chuỗi cung ứng bằng cách tập trung vào sự hợp tác chiến lược, sử dụng các kho hàng tập trung hoặc sử dụng chiến lược dịch chuyển chéo, điều gì ngăn cản công ty khác trong việc áp dụng các kỹ thuật giống nhau để thiện hiệu quả chuỗi cung ứng của họ?

Thảo luận trước đây gợi ý câu trả lời liên quan đến hai vấn đề chính: • Khả năng thay thế các chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống, mà trong đó mỗi bộ phận

hoặc đối tác trong chuỗi ra quyết định ít quan tâm đến tác động của họ đến các đối tác khác trong chuỗi cung ứng, và điều này tạo ra chuỗi cung ứng tối ưu toàn bộ.

• Khả năng quản trị hiệu quả tính không chắc chắn. Đáng tiếc là mức độ không chắc chắn về nhu cầu đã gia tăng trong một vài năm qua. Thực ra, trong các ngành công nghệ cao, chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn lại. Cụ thể, nhiều loại máy tính và máy in có chu kỳ sống chỉ một vài tháng, vì thế nhà sản xuất có thể chỉ có một cơ hội sản xuất hoặc đặt hàng. Thực không may là vì có nhiều sản phẩm mới, không có dữ liệu quá khứ nào về các sản phẩm này cho phép nhà sản xuất dự báo chính xác nhu cầu khách hàng. Cùng thời gian đó, sự phát triển nhanh chóng của các sản phẩm trong ngành công nghiệp ngày càng gia tăng tính khó khăn trong việc dự báo nhu cầu cho một mô hình cụ thể. Cuối cùng, sự giảm giá đáng kể trong các ngành này là phổ biến, giảm thiểu giá trị của sản phẩm trong suốt chu kỳ sống của nó.

Chỉ một vài năm trước, đa số các nhà phân tích phát biểu rằng hai mục tiêu này, cải thiện mức độ tồn kho và dịch vụ, không thể đạt được cùng một lúc. Thực ra, lý thuyết tồn kho truyền thống nói cho chúng ta biết rằng để gia tăng mức độ phục vụ, doanh nghiệp phải gia tăng tồn kho và vì thế tăng chi phí. Thực đáng ngạc nhiên là những phát triển gần đây trong công nghệ thông tin và truyền thông, cùng với việc am hiểu về các chiến lược chuỗi cung ứng, đã dẫn đến nhiều cách tiếp cận đột phá cho phép doanh nghiệp cải thiện được cả hai mục tiêu này cùng lúc.

Xuyên suốt cuốn sách này, chúng tôi cố gắng giới thiệu các cách tiếp cận này và các chiến lược ở mức chi tiết. Chúng ta sẽ tập trung vào việc minh họa và giải thích tại sao các chiến lược chính được áp dụng, điều gì cân bằng giữa các chiến lược khác nhau này và các chiến lược cụ thể được thực hiện trong thực tế như thế nào.

VI. NHỮNG VẤN ĐỀ CHÍNH TRONG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Trong phần này, chúng tôi giới thiệu một vài vấn đề quản trị chuỗi cung ứng mà chúng ta sẽ thảo luận chi tiết ở các chương sau. Những vấn đề này mở rộng ra một phạm vi rộng về các hoạt động của doanh nghiệp, từ góc độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp.

• Cấp độ chiến lược giải quyết các quyết định có tác động dài hạn đến doanh nghiệp. Điều này bao gồm những quyết định liên quan đến số lượng, vị trí và công suất của nhà kho và các nhà máy sản xuất và dòng nguyên vật liệu xuyên suốt mạng lưới hậu cần.

• Cấp độ chiến thuật bao gồm các quyết định được cập nhật theo quý hoặc theo năm. Những điều này bao gồm các quyết định mua và sản xuất, các chính sách tồn kho, và các chiến lược vận tải, bao gồm mức độ thường xuyên viếng thăm của khách hàng.

• Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định thường nhật chẳng hạn như lên tiến độ, giới hạn thời gian sản xuất, lịch trình và chất hàng lên xe.

Phần tiếp theo chúng tôi giới thiệu và thảo luận một vài các vấn đề then chốt, các câu hỏi và sự cân bằng tương ứng với các quyết định khác nhau.

1. Cấu hình mạng lưới phân phối.

Xem xét một vài nhà máy sản xuất các sản phẩm để phục vụ cho các nhà bán lẻ phân bổ ở những khu vực địa lý khác nhau. Các nhà kho hiện tại thấy rằng không thích hợp, và giới quản trị muốn tổ chức lại hoặc tái thiết kế mạng lưới phân phối. Điều này có thể là do, ví dụ, sự thay đổi


- 19 -

của nhu cầu hoặc việc chấm dứt hợp đồng thuê các nhà kho hiện tại. Hơn nữa, sự thay đổi về nhu cầu có thể dẫn đến sự thay đổi về mức độ sản xuất, lựa chọn nhà cung cấp mới và dòng dịch chuyển mới của sản phẩm xuyên suốt mạng lưới phân phối. Nhà quản trị nên lựa chọn vị trí và công suất của nhà kho như thế nào, quyết định về sản lượng sản xuất cho mối sản phẩm tại mỗi nhà máy như thế nào, và thiết đặt dòng dịch chuyển giữa các đơn vị, hoặc từ nhà máy đến kho hàng hoặc từ kho hàng đến người bán lẻ, theo cách thức tối thiểu hóa tổg chi phí sản xuất, tồn kho và vận chuyển và thỏa mãn mức độ dịch vụ yêu cầu? Đây là một bài toán tối ưu phức tạp và đòi hỏi công nghệ tân tiến và cách tiếp cận đổi mới để giải quyết.

2. Kiểm soát tồn kho

Hãy xem xét trường hợp một người bán lẻ duy trì tồn kho một sản phẩm cụ thể. Vì nhu cầu khách hàng thay đổi theo thời gian, nhà bán lẻ có thể sử dụng những dữ liệu quá khứ để dự báo nhu cầu. Mục tiêu của nhà bán lẻ là phải quyết định điểm đặt hàng lại và mức đặt hàng để tối thiểu chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho sản phẩm. Về cơ bản, tại sao người bán lẻ nên giữ tồn kho ở vị trí đầu tiên? Điều này có phải do sự không chắc chắn về nhu cầu kháhc hàng, hay quy trình cung ứng, hoặc do lý do nào khác? Nếu do sự không chắc chắn về nhu cầu khách hàng, thế có điều gì để giảm thiểu việc này không? Tác động của các công cụ dự báo được sử dụng trong việc dự báo nhu cầu khách hàng là gì? Nhà bán lẻ có nên đặt hàng nhiều hơn, ít hơn hay chính xác nhu cầu dự báo? Và cuối cùng, vòng quay tồn kho nào nên được sử dụng? Điều này có thay đổi giữa các ngành khác nhau không?

3. Các hợp đồng cung ứng

Trong các chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống, mối bên trong chuỗi tập trung vào lợi nhuận riêng và vì thế ra các quyết định ít quan tâm đến tác động của chúng đến các đối tác khác trong chuỗi cung ứng. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người mua được thiết lập thông qua phương tiện là các hợp đồng cung cấp cụ thể hóa về giá cả và chiết khấu số lượng, thời hạn giao hàng, chất lượng, hàng hóa gởi trả lại và ... Dĩ nhiên câu hỏi là liệu có hợp đồng cung ứng nào có thể được sử dụng để thay thế chiến luợc chuỗi cung ứng truyền thống với một chiến lược khác nhằm tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng của toàn hệ thống? Cụ thể, tác động của chiết khấu số lượng và các hợp đồng chia sẻ doanh số đến thành tích của chuỗi cung ứng là gì? Có chiến lược định giá nào mà nhà cung ứng có thể sử dụng để khuyến khích khách hàng mua nhiều sản phẩm hơn trong khi vẫn gia tăng lợi nhuận của nhà cung cấp?

4. Các chiến lược phân phối

Câu chuyện thành công của Wal-Mart đã phản ánh tầm quan trọng của chiến lược phân phối cụ thể được biết đến là dịch chuyển chéo. Như đã đề cập ở phần trước, đây là chiến lược phân phối mà qua đó các cửa hàng được cung cấp bởi các nhà kho trung tâm hoạt động như nhà điều phối quy trình cung ứng và như điểm trung chuyển cho các đơn hàng đến từ các nhà buôn bán bên ngoài, nhưng bản thân nó không giữ tồn kho. Chúng tôi xem những nhà kho như vậy như là điểm dịch chuyển. Xem xét các câu hỏi sau: Bao nhiêu điểm dịch chuyển là cần thiết? Khoản tiết kiệm là gì khi sử dụng chiến lược dịch chuyển chéo? Chiến lược dịch chuyển chéo nên được áp dụng trong thực tế như thế nào? Chiến lược dịch chuyển chéo tốt hơn chiến lược cổ điển mà ở đó các nhà kho lưu giữ tồn kho? Chiến lược nào một công ty cụ thể nên sử dụng: chiến lược dịch chuyển chéo, chiến lược phân phối cổ điển ở đó tồn kho được giữ ở các nhà kho, hoặc vận chuyển trực tiếp, chiến lược mà qua đó hàng hóa được vận chuyển trực tiếp từ nhà cung ứng đến các cửa hàng?

5. Tích hợp chuỗi cung ứng và cộng tác chiến lược

Như được trình bày ở phần trước, thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu ở góc độ toàn bộ là khó khăn bởi vì mục tiêu khác biệt và xung đột của các bộ phận và đối tác khác nhau. Tuy nhiên các câu chuyện kinh doanh thành công của National Semiconductor, Wal-Mart và


- 20 -

P&G minh họa rằng chuỗi cung ứng tối ưu toàn bộ và tích hợp không những có thể thực hiện được mà nó còn có tác động rất lớn đến thành tích và thị phần của doanh nghiệp. Dĩ nhiên một người có thể tranh luận rằng ba ví dụ này là tương ứng với các công ty lớn nhất trong ngành; những công ty này có thể thực thi các chiến lược và công nghệ mà các công ty khác không đủ khả năng. Tuy nhiên, trong thị trường cạnh tranh ngày nay, hầu hết các công ty không có sự lựa chọn; họ bị thúc ép phải tích hợp chuỗi cung ứng của họ và tham gia vào cộng tác chiến lược. Áp lực này xuất phát từ cả khách hàng và đối tác trong chuỗi cung ứng của họ. Sự tích hợp này có thể đạt được thành công như thế nào? Rõ ràng việc chia sẻ thông tin và hoạch định tác nghiệp là chìa khóa cho chuỗi cung ứng tích hợp thành công. Nhưng thông tin nào nên được chia sẻ? Nó được sử dụng như thế nào? Thông tin tác động đến việc thiết kế và vận hành chuỗi cung ứng như thế nào? Mức độ tích hợp nào là cần thiết trong nội bộ tổ chức và với các đối tác bên ngoài? Cuối cùng, loại cộng tác nào có thể được sử dụng và loaij nào nên được vận dụng cho một tình huống cụ thể?

6. Chiến lược sử dụng ngoại lực và thu mua

Suy nghĩ đến chiến lược chuỗi cung ứng của bạn không chỉ liên quan đến việc phối hợp các hoạt động khác nhau trong chuỗi, mà còn quyết định điều gì được thực hiện trong nội bộ và điều gì nên mua từ bên ngoài. Làm thế nào công ty có thể xác định các hoạt động sản xuất nào thuộc các năng lực cốt lõi và vì vậy nên được hoàn tất ở nội bộ, và những sản phẩm hoặc bộ phận nào nên được mua từ nguồn cung cấp bên ngoài, bởi vì các hoạt động sản xuất này không phải là năng lực cốt lõi? Có bất kỳ mối liên hệ nào giữa câu trả lời cho câu hỏi này với cấu trúc sản phẩm? Rủi ro nào tương ứng với việc sử dụng ngoại lực và làm thế nào giảm thiểu những rủi ro này? Khi bạn sử dụng ngoại lực (outsource), làm thế nào đảm bảo việc cung cấp sản phẩm sẽ đúng hạn? Cuối cùng, tác động của Internet đến chiến lược thu mua là gì? Công ty nên sử dụng việc trao đổi riêng hoặc cộng đồng khi xử lý với các đối tác thương mại?

7. Thiết kế sản phẩm

Thiết kế hữu hiệu đóng vai trò then chốt trong chuỗi cung ứng. Hiển nhiên là việc thiết kế sản phẩm có thể gia tăng chi phí tồn kho hoặc chi phí vận tải liên quan đến các thiết kế khác, trong khi các phác thảo khác có thể tạo điều kiện thuận lợi nhằm làm giảm chu kỳ sản xuất. Đáng tiếc là việc thiết kế sản phẩm thường rất tốn kém. Khi nào thì nên thực hiện việc tái thiết kế sản phẩm để giảm chi phí hậu cần hoặc giảm thời gian giao hàng trong chuỗi cung ứng? Chúng ta có thể xác định khoản tiếc kiệm được từ việc áp dụng chiến lược trên không? Những thay đổi nào nên được thực hiện trong chuỗi cung ứng nhằm tận dụng ưu thế của việc thiết kế sản phẩm mới? Cuối cùng, các khái niệm mới chẳng hạn như chuyên biệt hóa theo khách hàng với khối lượng lớn (mass customization) đang trở nên phổ biến. Quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò như thế nào trong việc thực hiện thành công các khái niệm này?

8. Công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định

Công nghệ thông tin là một công cụ then chốt trong việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả. Thực ra, rất nhiều quan tâm hiện tại về quản trị chuỗi cung ứng được cỗ vũ nhờ những cơ hội có đuợc từ sự xuất hiện khối lượng lớn những dữ liệu và các khoản tiết kiệm có được từ việc phân tích những dữ liệu này. Vấn đề then chốt trong quản trị chuỗi cung ứng không phải là dữ liệu được thu thập, nhưng dữ liệu nào nên được chuyển dịch; đó là dữ liệu nào là quan trọng đối với quản trị chuỗi cung ứng và dữ liệu nào có thể được bỏ qua? Dữ liệu nên được phân tích và sử dụng như thế nào? Tác động của Internet là gì? Vai trò của thương mại điện tử là gì? Cơ sở hạ tầng nào cần cho cả các đối tác bên trong chuỗi cung ứng? Cuối cùng, vì cả công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định là có thể mua được, thế những công nghệ này có thể được nhìn nhận như là các công cụ chính được sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường hay không? Nếu có thể, khi đó điều gì ngăn cản công ty khác sử dụng cùng công nghệ?


- 21 -

9. Giá trị khách hàng

Giá trị khách hàng là phương thức để đánh giá những đóng góp của công ty cho khách hàng, dựa trên những sản phẩm, dịch vụ và những sản phẩm vô hình cống hiến. Trong vài năm gần đây, tiêu thức này thay thế cho các tiêu thức đánh giá khác chẳng hạn như chất lượng và sự thỏa mãn của khách hàng. Hiển nhiên quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là then chốt nếu công ty muốn đáp ứng nhu cầu khách hàng và cung cấp giá trị. Nhưng điều gì xác định giá trị khách hàng trong nhiều ngành khác nhau? Giá trị khách hàng được đo lường như thế nào? Công nghệ thông tin được sử dụng để gia tăng giá trị khách hàng trong chuỗi cung ứng như thế nào? Quản trị chuỗi cung ứng đóng góp vào giá trị khách hàng như thế nào? Những khuynh hướng hiện nay về giá trị khách hàng chẳng hạn sự phát triển của các mối quan hệ và các trải nghiệm tác động đến quản trị chuỗi cung ứng như thế nào? Mối quan hệ giữa giá của sản phẩm với nhãn hiệu sản phẩm trong thế giới truyền thống và thế giới trực tuyến là gì? Các chiến lược giá “thông minh” có thể được sử dụng để nâng cao thành tích của chuỗi cung ứng không?

Mỗi một vấn đề và các chiến lược sẽ được thảo luận chi tiết ở các chương sau. Bạn sẽ thấy rằng trọng tâm của mối đề cập hoặc là nhằm đạt được chuỗi cung ứng tối ưu toàn bộ hoặc là quản trị sự không chắc chắn trong chuỗi cung ứng hoặc cả hai. Tóm tắt được minh họa ở biểu 1-1.

Biểu 1-1: Những vấn đề chính trong quản trị chuỗi cung ứng

Tối ưu hóa toàn bộ Quản trị sự không chắc chắn

Cấu hình mạng lưới phân phối x Kiểm soát tồn kho x Các hợp đồng cung ứng x

Các chiến lược phân phối x x Tích hợp chuỗi cung ứng và cộng tác chiến lược x

Chiến lược sử dụng ngoại lực và thu mua x Thiết kế sản phẩm x Công nghệ thông tin x x Giá trị khách hàng x x


- 22 -

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Xem xét chuỗi cung ứng cho công ty sản xuất xe ôtô trong nước a. Các cấu thành của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp này là gì b. Những doanh nghiệp khác nào liên quan trong chuỗi cung ứng c. Mục tiêu của các công ty này là gì? d. Cho ví dụ về những mục tiêu mâu thuẫn trong chuỗi cung ứng này

2. Xem xét sự thế chấp tiêu dùng do ngân hàng đề nghị a. Những câu thành của chuối cung ứng đối với việc thế chấp này là gì? b. Có nhiều hơn một doanh nghiệp liên quan trong chuỗi cung ứng không? Mục tiêu

của doanh nghiệp? c. Sự giống nhau giữa chuỗi cung ứng sản phẩm và chuỗi cung ứng dịch vụ là gì?

Sự khác biệt là gì? 3. Ví dụ về một chuỗi cung ứng phát triển qua thời gian? 4. Một công ty tích hợp theo chiều dọc là một công ty sở hữu, quản lý và vận hành tất cả các

chức năng kinh doanh của nó. Một công ty tích hợp theo chiều ngang là một tập đoàn bao gồm nhiều công ty, mà mối công ty hoạt động một cách độc lập. Tập đoàn cung cấp chiến lược về nhãn hiệu, định hướng và chiến lược chung. So sánh và đối chiếu làm nổi bật sự khác nhau của các chiến lược chuỗi cung ứng của hai loại hình doanh nghiệp này?

5. Nếu một công ty hoàn toàn tích hợp theo chiều dọc, quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả có còn quan trọng không? Tại sao?

6. Cân nhắc chuỗi cung ứng đối với một doanh nghiệp chế biến thực phẩm bán các quả đào đóng hộp. Nguồn của sự không chắc chắn trong chuỗi cung ứng này là gì?

7. Xem xét trường hợp một công ty tái thiết kế mạng lưới hậu cần của nó. Thuận lợi nào khi có số lượng ít các nhà kho nằm ở vị trí trung tâm? Thuận lợi nào khi có nhiều nhà kho nằm gần kế với khách hàng cuối cùng?

8. Xem xét trường hợp một doanh nghiệp đang lựa chọn dịch vụ vận tải của một nhà cung cấp. Thuận lợi nào khi sử dụng vận chuyển bằng xe tải?

9. Thuận lợi đối với một công ty có mức tồn kho cao là gì? Bất lợi là gì? Thuận lợi khi có mức tồn kho thấp? Bất lợi là gì?

Chương 2 - Cấu hình mạng lưới phân phối

- 23 -

CHƯƠNG 2 : CẤU HÌNH MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI

I. GIỚI THIỆU

Mạng lưới phân phối bao gồm nhà cung cấp, kho hàng, các trung tâm phân phối và các cửa hàng bán lẻ cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất, và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các đơn vị. Trong chương này, chúng tôi sẽ đề cập một số vấn đề liên quan đến việc thiết kế và cấu hình của mạng lưới hậu cần. Cấu hình mạng lưới có thể bao gồm những vấn đề liên quan đến vị trí của nhà máy, nhà kho và nhà bán lẻ. Như được giải thích trong chương 1, đây chính là những quyết định chiến lược bởi vì chúng có tác động lâu dài đến công ty. Trong phần thảo luận sau, chúng tôi sẽ tập trung vào các quyết định chiến lược then chốt:

1. Xác định con số hợp lý các nhà kho 2. Quyết định vị trí của mỗi nhà kho 3. Quyết định kích cỡ của kho hàng 4. Phân bổ không gian đối với các sản phẩm trong mỗi nhà kho 5. Quyết định sản phẩm nào khách hàng sẽ nhận được từ mỗi nhà kho

Vì vậy chúng tôi giả sử rằng vị trí của nhà máy và người bán lẻ sẽ không thay đổi. Mục tiêu là phải thiết kế hoặc tái cấu hình mạng lưới hậu cần để tối thiểu hóa chi phí thường niên của toàn hệ thống, bao gồm chi phí sản xuất và mua sắm, chi phí tồn kho, chi phí nhà xưởng (chi phí kho, chi phí vận hành nhà xưởng và chi phí cố định), và chi phí vận tải ở một mức độ phục vụ yêu cầu. Nên nhớ rằng một quyết định khác quyết định then chốt, quyết định lựa chọn phương thức vận chuyển (ví dụ xe tải, tàu hỏa), là một quyết định chiến thuật sẽ được thảo luận ở chương 3. Trong cách thiết lập này, việc cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được sự kết hợp tốt nhất là rõ ràng. Gia tăng số lượng các nhà kho điển hình mang lại.

• Sự cải thiện về mức độ phục vụ vì rút ngắn thời gian vận chuyển trung bình đến khách hàng.

• Gia tăng chi phí tồn kho do gia tăng tồn kho an toàn cần thiết để ứng phó với tính không chắc chắn về nhu cầu khách hàng

• Gia tăng chi phí cố định và chi phí thiết đặt • Giảm chi phí vận chuyển ra ngoài: chi phí vận chuyển từ nhà kho đến khách hàng • Tăng chi phí vận chuyển đi đến: chi phí vận chuyển từ nhà cung cấp và/hoặc nhà sản

xuất đến nhà kho Về cơ bản doanh nghiệp phải cân đối chi phí cho việc mở một nhà kho và thuận lợi có được từ việc kế cận với khách hàng. Vì vậy, các quyết định về vị trí của kho hàng là nhân tố then chốt quyết định liệu rằng chuỗi cung ứng có phải là kênh hữu hiệu cho việc phân phối sản phẩm hay không.. Chúng tôi sẽ mô tả phần tiếp theo một vài vấn đề liên quan đến việc thu thập thông tin và tính toán chi phí cần thiết cho các mô hình tối ưu. Một vài thông tin cung cấp dựa trên các sách tham khảo về hậu cần.

II. THU THẬP THÔNG TIN

Vấn đề cấu hình mạng lưới tiêu biểu bao gồm nhiều thông tin, trong đó có các thông tin về:


- 24 -

1. Vị trí của khách hàng, nhà bán lẻ, nhà kho hiện tại và các trung tâm phân phối, các cơ sở sản xuất và nhà cung cấp

2. Tất cả sản phẩm, bao gồm số lượng và các phương thức vận chuyển đặc biệt (ví dụ đông lạnh)

3. Nhu cầu hàng năm về mỗi sản phẩm ở mỗi khu vực khách hàng. 4. Tỷ lệ vận chuyển của các phương thức vận tải 5. Chi phí nhà kho, bao gồm chi phí lao động, chi phí tồn kho sản phẩm và chi phí vận

hành cố định 6. Khối lượng vận chuyển và mức độ thường xuyên của việc phân phối đến khách hàng 7. Chi phí xử lý đơn hàng 8. Các mục tiêu và yêu cầu dịch vụ của khách hàng

1. Kết hợp thông tin

Hãy xem xét các thông tin ở trên gợi ý rằng dữ liệu liên quan trong bất kỳ mô hình tối ưu nào đối với vấn đề này cũng rất lớn. Ví dụ, hệ thống phân phối nước giải khát điển hình có khảng 10.000 đến 12.000 khách hàng. Tương tự, trong một mạng lưới hậu cần bán lẻ, chẳng hạn như Wal-Mart hoặc JC Penney, số lượng sản phẩm khác nhau dịch chuyển xuyên suốt mạng lưới là hàng ngàn hoặc thậm chí hàng trăm ngàn. Vì lý do đó, bước đầu tiên là kết hợp thông tin. Điều này được thực hiện sử dụng các tiêu chuẩn sau:

1. Các khách hàng phân bố gần với nhau được kết hợp thông qua việc sử dụng mạng lưới hoặc kỹ thuật nhóm gọp khác. Tất cả khách hàng trong một khu vực riêng lẻ hoặc một cụm riêng được thay thế bởi một khách hàng ở vị trí trung tâm của khu vực hoặc của cụm. Khu vực hoặc cụm này được xem như một vùng khách hàng. Một kỹ thuật rất hữu ích thường được sử dụng để kết hợp những khách hàng theo mã vùng. Lưu ý rằng nếu những khách hàng được phân loại theo mức độ phục vụ hoặc mức độ phân phối thường xuyên, chúng sẽ được kết hợp với nhau theo loại. Đó là tất cả khách hàng trong cùng loại được kết hợp một cách độc lập với các loại khác.

2. Các sản phẩm hoặc chi tiết được kết hợp thành số lượng hợp lý nhóm sản phẩm dựa trên:

a. Kiểu phân phối. Tất cả sản phẩm được thu gom ở cùng một nguồn và đưa đến cùng khách hàng sẽ được kết hợp lại với nhau. Đôi khi cần thiết phải kết hợp không chỉ theo kiểu phân phối mà còn bởi các đặc điểm hậu cần, chẳng hạn như trọng lượng và số lượng. Đó là xem xét đến tất cả sản phẩm có cùng một kiểu phân phối. Trong những sản phẩm này, chúng ta kết hợp các đơn vị giữ tồn kho (Stock keeping unit) có cùng số lượng và khối lượng vào trong một nhóm sản phẩm.

b. Loại sản phẩm. Trong nhiều trường hợp, nhiều sản phẩm khác nhau có thể khác biệt về kiểu dáng và chủng loại hoặc có thể chỉ khác kiểu đóng gói. Những sản phẩm này được kết hợp lại với nhau.

Để minh họa ảnh hưởng của sự kết hợp đến tính khác biệt, xem xét ví dụ mà ở đó có hai khách hàng (ví dụ hai cửa hàng bán lẻ) được kết hợp. Bảng 2-1 trình bày thông tin về nhu cầu theo khách hàng qua 7 năm qua.


- 25 -

Biểu 2-1: Thông tin quá khứ về hai khách hàng

Năm 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Khách hàng 1 22450 28648 19645 25789 32012 21942 19876 Khách hàng 2 17898 21863 19880 24560 22987 14750 24981 Tổng 40348 50511 39525 50349 54999 36692 44857

Giả sử rằng những thông tin này đại diện một cách chính xác cho phân bố nhu cầu năm đến đối với mỗi khách hàng. Biểu 2-2 trình bày bản tóm tắt về nhu cầu trung bình hàng năm, độ lệch chuẩn của nhu cầu thường niên và phương sai đối với mỗi khách hàng và mỗi dữ liệu kết hợp. Việc thảo luận về sự khác biệt giữa độ lệch chuẩn và phương sai sẽ được trình bày ở chương 3.

Biểu 2-2: Tóm tắt của thông tin quá khứ

Thống kê Nhu cầu trung bình hàng năm

Độ lệch chuẩn của nhu cầu hàng năm

Phương sai

Khách hàng 1 24337 4670 0.192 Khách hàng 2 20988 3723 0.178 Tổng 45326 6818 0.151

Độ lệch (variance): ( )

NX 2

2 ∑ −=

μδ Trong đó số trung bình (mean)

NX∑=μ

và độ lệch chuẩn (standard deviation) ( )

NX∑ −

=2μ

δ

Phương sai (coefficient of variation) ( )100μδ

=CV

Dĩ nhiên một cân nhắc quan trọng đó chính là tác động về tính hữu hiệu của mô hình do việc thay thế dữ liệu gốc với dữ liệu kết hợp. Chúng ta nhìn nhận vấn đề này theo hai hướng:

1. Thậm chí có tồn tại công nghệ, kỹ thuật để giải quyết vấn đề thiết kế mạng lưới hậu cần với dữ liệu gốc đi chăng nữa thì vẫn hữu ích khi kết hợp các dữ liệu này vì khả năng của chúng ta để dự báo nhu cầu khách hàng ở cấp độ khách hàng và sản phẩm vẫn rất kém. Do giảm sự khác biệt đạt được nhờ sự kết hợp, dự báo nhu cầu trở nên chính xác hơn ở cấp độ kết hợp.

2. Những nhà nghiên cứu khác nhau báo cáo rằng dữ liệu kết hợp trong khoảng 150 đến 200 điểm thường mang đến độ sai biệt thấp hơn 1% trong việc ước tính về tổng chi phí vận chuyển.

Trong thực tế, các hướng dẫn sau là điển hình được sử dụng khi kết hợp dữ liệu: • Điểm nhu cầu kết hợp từ 150 đến 200. Nếu các khách hàng được phân loại vào các

nhóm theo mức độ phục vụ hoặc tính thường xuyên của phân phối, mỗi loại sẽ có 150-200 điểm kết hợp.

• Đảm bảo rằng mỗi vùng có xấp xỉ tổng nhu cầu. Điều này hàm ý rằng mỗi vùng có thể khác biệt về kích cỡ địa lý.

• Đặt các điểm kết hợp ở trung tâm của vùng • Kết hợp các sản phẩm vào 20 đến 50 nhóm sản phẩm


- 26 -

2. Giá vận chuyển

Bước kế tiếp trong việc xây dựng mô hình thiết kế mạng lưới phân phối hiệu quả là phải ước tính chi phí vận chuyển. Một đặc điểm quan trọng của giá vận chuyển của các phương tiện bao gồm xe tải, tàu hỏa và các phương tiện khác là giá hầu như tuyến tính với quãng đường nhưng không với khối lượng vận chuyển. Chúng ta phân biệt chi phí vận chuyển liên quan đến đội vận chuyển bên trong và bên ngoài Dự toán chi phí vận chuyển đối với công ty có đội xe vận tải riêng là hoàn toàn đơn giản. Nó bao gồm chi phí thường niên cho mỗi xe, chi phí hàng năm mối dặm cho mỗi xe, chi phí giao hàng phân phối và công suất hiệu quả của xe. Tất cả những thông tin này có thể được sử dụng để dễ dàng tính toán chi phí mối dặm mỗi đơn vị lưu trữ tồn kho (SKU). Giá vận chuyển kết hợp đối với đội xe bên ngoài vào mô hình là phức tạp hơn nhiều. Chúng ta phân biệt hai phương thức vận chuyển: trọng lượng vận tải của xe tải, gọi tắt là TL, và ít hơn trọng lượng vận tải của xe tải, gọi tắt là LTL. Chúng ta có thể hiểu rằng TL có nghĩa là người muốn vận chuyển hàng sẽ chọn phương thức vận chuyển là chất đầy hàng hóa vào xe. Phương thức này sẽ hữu ích với các doanh nghiệp vận chuyển hàng với khối lượng lớn và chủ động trong việc đóng gói hàng. Ngược lại, LTL có nghĩa là khối lượng vận chuyển mà chúng ta yêu cầu công ty vận tải vận chuyển là ít hơn trọng lượng của xe ví dụ không đóng đầy cho một container. Ở Mỹ, hãng vận tải TL phân chia quốc gia thành các vùng. Hầu như mối tiểu bang là một vùng riêng, ngoại trừ các tiểu bang lớn chẳng hạn như Florida hoặc New York, được phân thành hai vùng. Hãng vận tải cung cấp cho khách hàng bản báo giá cước vận tải. Bản này cung cấp thông tin về cước vận tải tính theo dặm cho mối TL giữa bất kỳ hai vùng nào. Ví dụ tính chi phí TL từ Chicago, Illinois đến Boston, Massachusetts, một người cần lấy cước phí vận tải mỗi dặm đối với hai địa điểm này và nhân với khoảng cách từ Chicago đến Boston. Một thuộc tính quan trọng của cấu trúc chi phí TL này là nó không đối xứng; đó là sẽ đắt hơn nhiều khi vận chuyển đầy xe từ Illinois đến New York so với từ New York đi Illinois (tai sao).

Hình 2-1: Ví dụ về hạng trong biểu giá cước vận chuyển từ tiểu bang Maryland đến tiểu bang Nevada (Hoa Kỳ)

Trong ngành LTL, giá điển hình lệ thuộc vào một trong ba loại vận tải cơ bản: hạng (class), ngoại lệ (exception) và mặt hàng (commodity). Giá cả hạng là giá cơ bản được áp dụng cho


- 27 -

hầu hết các sản phẩm hoặc mặt hàng được vận chuyển. Đối với mỗi hạng sẽ được tính toán trên cơ sở xem xét biểu thuế đối với mỗi mặt hàng. Ví dụ, vận tải bằng đường bộ được phận loại thành 31 loại từ 400 đến 13 theo biểu Uniform Freight Classification (ở Mỹ). Mặt khác theo biểu phân loại của National Motor Freight Classification thì bao gồm chỉ có 23 loại từ 500 đến 35. Trong tất cả trường hợp, điểm số của loại hoặc hạng càng cao thì chi phí vận chuyển càng cao. Hai loại vận tải khác, có tên là ngoại lệ và mặt hàng, thì có giá đặc biệt được sử dụng để cung cấp cho hoặc là giá rẻ hơn (ngoại lệ) hoặc giá cho mặt hàng cụ thể. Thực ra, khi tính toán giá vận tải trong quản trị chuỗi cung ứng, nhà quản trị phải cân nhắc giá vận tải theo hạng, ngoại lệ và mặt hàng cần vận chuyển. Các hãng vận tải thường công bố biểu giá cước vận tải cho các mặt hàng khác nhau và với cách thức vận chuyển và hạng khác nhau. Chúng ta có thể tham khảo biểu cước, hạng... ở hình 2-1 (trang trên). Hình 2-2 minh họa về chi phí LTL tính cho việc vận tải 4.000 pound (1816 kg) như là phương trình của khoảng cách từ Chicago. Chi phí được biểu diễn theo hai loại (hạng), hạng 100 và hạng 150. Và bạn có thể thấy rằng phương trình chi phí vận chuyển không tuyến tính với khoảng cách. ơ

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

145 201 280 403 670 820 1120 1200 1446 1600 1812 1870 1989 2080 2240Khoảng cách từ Chicago

Chi

phí

($)

Hạng 100Hạng 150

Hình 2-2: Chi phí vận chuyển đơn hàng 4000 pound

3. Ước tính khoảng cách

Như được giải thích ở phần trước, chi phí vận chuyển sản phẩm từ một nơi cụ thể đến một khu vực khác là phương trình khoảng cách giữa hai điểm. Vì vậy, chúng ta cần một công cụ cho phép chúng ta ước tính khoảng cách. Chúng ta có thể ước tính khoảng cách bằng cách sử dụng hoặc là hệ thống đường lộ hoặc là khoảng cách đường chim bay. Đặc biệt giả sử chúng ta muốn ước tính khoảng cách giữa hai điểm a và b. Đối với mục đích này, chúng ta cần biết lona và lata, đó chính là kinh độ và vĩ độ (tương tự đối với điểm b). Vị trí của một điểm được xác định bởi tọa độ địa lý và độ cao của điểm đó. Tọa độ địa lý một điểm được xác định bởi hai trị số sau:

a Kinh độ:

Mặt phẳng kinh tuyến là mặt phẳng chứa trục trái đất, nó cắt mặt trái đất theo một vòng, vòng đó được gọi là vòng kinh tuyến. Người ta qui ước vòng kinh tuyến đi qua đài thiên văn Greenwich của Anh được gọi là kinh tuyến gốc. Nó có giá trị 0o, các kinh tuyến có độ dài bằng nhau. Hay kinh độ của một điểm là góc nhị diện hợp bởi mặt phẳng kinh tuyến đi qua điểm quan sát và mặt phẳng kinh tuyến gốc.


- 28 -

Kinh tuyến có giá trị từ 0o - 180o được tính từ kinh tuyến gốc về hai phía, nếu điểm quan sát nằm ở phía Đông kinh tuyến gốc thì có kinh độ Đông (E), trong tính toán mang dấu cộng(+). Nếu điểm quan sát nằm phía Tây của kinh tuyến gốc thì có kinh độ Tây (W), trong tính toán mang dấu trừ (-). Khoảng cách giữa các đường. Nếu chúng ta phân chia chu vi của trái đất (xấp xỉ 25.000 dặm) với 360 độ, khoảng cách trên bề mặt trái đất của mối độ của kinh độ hoặc vĩ độ là hơn 69 dặm, hoặc 111 km. Lưu ý: Khi bạn dịch chuyển theo hướng bắc hoặc nam của đường xích đạo, khoảng cách giữa các đường kinh tuyến sẽ ngắn lại.

b Vĩ độ:

Trên trái đất tất cả các mặt phẳng vuông góc với trục trái đất được gọi là mặt phẳng vĩ tuyến. Mặt phẳng vĩ tuyến cắt mặt trái đất theo một vòng thì vòng đó được gọi là vòng vĩ tuyến. Mặt vĩ tuyến chứa tâm trái đất được gọi là mặt phẳng xích đạo. Mặt phẳng xích đạo cắt mặt trái đất theo một vòng thì vòng đó được gọi là vòng xích đạo. Các mặt phẳng vĩ tuyến đều song song nhau. Vĩ độ của một điểm là góc pháp tuyến tại điểm đó với mặt phẳng xích đạo. Vĩ độ có giá trị 0o - 90o, được tính từ xích đạo về hai cực. Điểm quan sát nằm ở bán cầu Bắc thì có vĩ độ Bắc (N), trong tính toán mang dấu cộng (+). Điểm quan sát nằm ở bán cầu Nam thì có vĩ độ Nam (S), trong tính toán mang dấu trừ(-).

c Độ cao của một điểm (Còn gọi là cao trình của một điểm):

Độ cao một điểm là khoảng cách từ điểm đó đến mặt thủy chuẩn theo đường dây dọi. Ngoài ra người ta còn phân biệt độ cao tuyệt đối là khoảng cách từ điểm đó đến mặt thủy chuẩn của trái đất và độ cao tương đối là khoảng cách từ điểm đó đến một mặt phẳng thủy chuẩn qui ước nào đó. Nếu điểm quan sát nằm ở trên mặt thuỷ chuẩn thì có giá trị dương (+), nằm ở dưới mặt thủy chuẩn thì có giá trị âm (-). Chúng ta có thể tham khảo kinh độ và vĩ độ của một số thành phố lớn ở Việt nam qua biểu sau:

Biểu 2-3: Vị trí của một số thành phố lớn ở Việt nam

Thành phố Vĩ độ Kinh độ Đà Nẵng 16o 4’ Bắc 108o 13’ Đông Hà Nội 21o 2’ Bắc 105o 52’ Đông TP. Hồ Chí Minh 10o 47’ Bắc 106o 42’ Đông

d Khoảng cách giữa hai điểm

Khi đó, khoảng cách đường chim bay theo chiều dài (tính bằng km) từ a đến b gọi là Dab được tính toán như sau:

( ) ( )2269 babaab latlatlonlonD −+−= (1)

O

P

λ


- 29 -

Giá trị 69 trong công thức trên được tính toán là chiều dài tính bằng dặm so với độ của vĩ độ bởi vì kinh độ và vĩ độ được tính theo độ. Nếu muốn tính theo km thì chuyển 69 thành 111. Phương trình này chỉ chính xác cho khoảng cách ngắn.

Hình 2-3: Đường xích đạo, kinh độ và vĩ độ

Khoảng cách giữa hai điểm trên trái đất thường khó đo lường, và thông thường không thể đo lường một cách chính xác trên bản đồ vì trái đất thì hình tròn nhưng khi được biểu diễn trên bảng đồ theo không gian hai chiều (hình phẳng). Tuy nhiên, khoảng cách này có thể được tính toán với độ chính xác cao khi sử dụng công thức sau:

( ) ( ) ( ) ( ) ( )[ ]abbabaab lonlonlatlatlatlatarD −××+×= coscoscossinsincos (2)

Trong đó lonb –lona là sự khác biệt về kinh độ giữa hai điểm A và B. Phương trình trên tính toán bằng rađian hơn là tính độ. Vì π tương đương với 180 độ, bạn có thể chuyển từ độ sang rađian bằng cách chia với 180/π, xấp xỉ bằng 57,2958. Bán kính của trái đất bằng 6.378.7 km. Vì vậy công thức tính khoảng cách giữa hai điểm khi tính bằng độ như sau:

⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

×⎟⎠⎞

⎜⎝⎛×⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛+⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛×⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛×=

tlonlon

tlat

tlat

tlat

tlat

arrD abbabaab coscoscossinsincos (3)

Trong đó r= 6378.7 km và t= 57,2958 Ví dụ: Tính khoảng cách giữa hai thành phố Toronto (Canađa) ở vị trí 43o N, 80o W và thành phố Tokyo(Nhật) ở vị trí 35o N, 135o E. Sử dụng công thức trên (công thức 2), ta có:

( ) ( ) ( ) ( ) ( )[ ]13580cos35cos43cos35sin43sincos +××+×= arDab

Lưu ý sự khác biệt về kinh độ là 80- (-135)=215 do hai điểm này ở khác phía với nhau, một ở Đông và một ở Tây. Vì sự khác biệt này lớn hơn 180 độ và chúng ta đang muốn tính khoảng cách ngắn nhất giữa hai thành phố, vì thế chúng ta khấu trừ chúng với 360 độ và bằng 360-215= 145. Vì thế Dab = arcos (-0.1)= 1.67. Do vậy khoảng cách giữa hai thành phố trên là = 1.67*6378.7= 10.656 km.

4. Chi phí kho bãi

Chi phí kho bãi và trung tâm phân phối bao gồm ba yếu tố chính sau: 1. Chi phí vận hành kho bãi (handling cost). Chi phí này bao gồm chi phí lao động và chi

phí tiện ích. Chi phí này tỷ lệ với khối lượng hàng tồn kho hàng năm


- 30 -

2. Chi phí cố định (fixed cost). Khoản này bao gồm tất cả những khoản mục chi phí không tỷ lệ với khối lượng nguyên vật liệu dịch chuyển trong kho. Chi phí cố định điển hình là tỷ lệ với kích cỡ (công suất) nhà kho nhưng không tuân theo tuyến tính (xem hình 2-4). Qua hình này, chúng ta thấy rằng chi phí này là cố định trong một khoảng nhất định về quy mô kho bãi.

Hình 2-4: Chi phí cố định kho bãi là phương trình của công suất nhà kho

3. Chi phí kho (storage cost). Chi phí này đại diện cho phí lý lưu trữ, tỷ lệ với mức độ tồn kho bình quân (xem chương 3).

Vì vậy, ước tính chi phí vận hành kho bãi là khá dễ dàng trong khi dự tính hai khoản chi phí còn lại là khá khó khăn. Để thấy sự khác biệt này, giả sử rằng trong năm hiện tại khách hàng A yêu cầu 1000 sản phẩm. Và 1000 sản phẩm này không cần phải luôn có vào cùng thời điểm, do đó mức tồn kho trung bình sẽ thấp hơn 1000. Tương tự như vậy, tồn kho hàng năm và tồn kho trung bình tương ứng với một sản phẩm không thể cho chúng ta biết cần không gian nhà kho bao nhiêu cho sản phẩm. Điều này là đúng bởi vì không gian cần thiết để tồn kho một sản phẩm cụ thể là tương ứng với đỉnh cao tồn kho, không phải tồn kho hàng năm và tồn kho trung bình. Cách thức hiệu quả nhất để giải quyết bài toán này là sử dụng vòng quay tồn kho, được định nghĩa như sau:

quânbình khoTôn nam hàngDoanh thu khoquay tôn Vòng =

Một cách cụ thể, vòng quay tồn kho là tỷ lệ giữa dòng sản phẩm xuất từ nhà kho so với mức tồn kho bình quân. Vì vậy, nếu vòng quay tồn kho là λ, thì tồn kho bình quân là doanh thu hàng năm chia cho λ. Nhân mức tồn kho bình quân với chi phí lưu giữ tồn kho chúng ta có được chi phí lưu trữ hàng tồn kho trong năm đó. Cuối cùng để tính toán chi phí cố định, chúng ta cần ước tính công suất nhà kho. Chúng ta sẽ nghiên cứu phần này ở mục tiếp theo

5. Công suất nhà kho

Một thành tố quan trọng khác đối với mô hình thiết kế mạng lưới phân phối là công suất tồn kho thực tế. Câu hỏi là làm thế nào để ước tính không gian cần thiết thực sự đối với dòng dịch chuyển nguyên vật liệu hàng năm trong nhà kho. Hơn nữa, vòng quay tồn kho cũng gợi ý một cách tiếp cận thích hợp. Như đã đề cập ở phần trước, dòng dịch chuyển trong nhà kho chi cho vòng quay tồn kho sẽ cho chúng ta biết tồn kho bình quân. Giả sử rằng tiến độ, lịch trình vận

$800.000

$1.200.000

$1.500.000

20.000 40.000 60.000 80.000 100.000

Chi

phí

Quy mô nhà kho (sq. ft.)


- 31 -

chuyển và giao hàng đều đặn, như được trình bày ở hình 2-5 thì không gian lưu trữ là xấp xỉ hai lần so với mức tồn kho bình quân. Dĩ nhiên trong thực tế thì mỗi tấm nâng hàng được lưu trữ trong nhà kho cần không gian trống để tiếp cận, xử lý (bốc dỡ, xếp hàng...); vì vậy, chúng ta xem xét không gian này là cần thiết để nâng, bốc hàng, phân loại và xử lý các tiện ích, và AVGs (Thiết bị bốc dỡ hàng tự động), điển hình chúng ta sẽ nhân không gian cần thiết với một nhân tố vector (>1). Nhân tố này lệ thuộc vào những ứng dụng cụ thể và cho phép chúng ta đánh giá không gian trống trong nhà kho một cách chính xác. Nhân tố điển hình được sử dụng trong nhà kho là 3. Nhân tố này được sử dụng theo cách sau. Xem xét tình huống nơi mà dòng sản phẩm (hoặc nguyên vật liệu) dịch chuyển trong nhà kho là 1000 đơn vị và vòng quay tồn kho là 10. Điều này gợi ý rằng tồn kho bình quân là khoảng 100 đơn vị và mối đơn vị chiếm 0.5 mét vuông, không gian tồn kho yêu cầu là 50 mét vuông. Vì vậy không gian cần thiết đối với nhà kho là 150 mét vuông.

Hình 2-5: Mức tồn kho là phương trình theo thời gian

6. Vị trí kho bãi tiềm năng

Xác định địa điểm tiềm năng cho một nhà kho mới là một quyết định cực kỳ quan trọng. Điển hình thì những vị trí này phải thỏa mãn các điều kiện sau:

• Các điều kiện về địa lý và cơ sở hạ tầng • Nguồn lực tự nhiên và sự sẵn sàng của lực lượng lao động • Ngàng công nghiệp địa phương và các quy định về thuế • Sự quan tâm của cộng đồng

Kết quả là chỉ có một số hữu hạn các vị trí đáp ứng được tất cả các yêu cầu này.

7. Yêu cầu về mức dịch vụ

Có rất nhiều cách để xác định mức phục vụ. Ví dụ chúng ta có thể xác định khoảng cách tối đa giữa mối khách hàng và nhà kho để phục vụ họ. Điều này đảm bảo rằng một nhà kho sẽ có khả năng phục vụ khách hàng của nó trong một thời gian hợp lý. Thỉnh thoảng chúng ta phải nhận thức rằng đối với một vài khách hàng, chẳng hạn những khách hàng ở khu vực hoang dã hoặc các khu vực tách biệt thì thực sự khó khăn để đáp ứng cùng một cấp độ phục vụ như đa số các khách hàng khác thụ hưởng. Trong trường hợp này, thường có hữu ích hơn khi chúng ta xác định mức phục vụ như là tỷ lệ hoặc tương ứng với khoảng cách từ khu vực họ ở đến nhà kho là không nhiều hơn khoảng cách xác định trước (chỉ định). Ví dụ chúng ta có thể quy định rằng 95% khách hàng trong vòng 200 dặm so với nhà kho sẽ được phục vụ.

Thời gian

Tồn

kho

Quy mô đặt hàng

Tồn kho bình quân


- 32 -

8. Nhu cầu tương lai

Như đã đề cập ở chương 1, các quyết định ở cấp độ chiến lược, bao gồm việc thiết kế mạng lưới phân phối, có tác động dài hạn đến doanh nghiệp. Cụ thể là các quyết định liên quan đến số lượng, vị trí và quy mô nhà kho có tác động đến doanh nghiệp ít nhất là từ 3 đến 5 năm đến. Điều này hàm ý rằng những thay đổi về nhu cầu khách hàng trong vòng các năm đến sẽ được xem xét khi thiết kế mạng lưới. Điều này thường được xác định sử dụng cách tiếp cận dựa trên chuỗi sự kiện kết hợp chặt chẽ với việc tính toán giá trị hiện tại ròng. Ví dụ có khá nhiều sự kiện đại diện cho các nhu cầu khác biệt về tương lai trong thời gian hoạch định có thể được kết hợp. Những sự kiện hoặc các con số này sau đó được kết hợp vào mô hình để xác định chiến lược phân phối tốt nhất.

III. MÔ HÌNH VÀ SỰ XÁC NHẬN DỮ LIỆU

Phần trước đã đề cập đến những khó khăn trong việc thu thập, tính toán cân đối dữ liệu cho mô hình cầu hình mạng lưới. Một khi đã thực hiện điều này, làm thế nào chúng ta đảm bảo rằng dữ liệu và mô hình phản ánh một cách chính xác những vấn đề thiết kế mạng lưới? Quy trình được sử dụng để xác định vấn đề này được biết đến như mô hình và xác nhận dữ liệu. Điều này điển hình được thực hiện bằng cách tái cấu trúc cấu hình mạng lưới hiện tại sử dụng mô hình và dữ liệu đã thu thập và so sánh kết quả của mô hình với dữ liệu hiện tại. Tầm quan trọng của việc xác nhận có thể không bị cường điệu hóa. Kết quả đầu ra của mô hình sao lưu lại những điều kiện hoạt động hiện tại bao gồm tất cả chi phí- kho bãi, tồn kho, sản xuất và vận chuyển- được kết hợp trong mô hình. Những dữ liệu này sau đó sẽ đuợc so sánh với những thông tin hiện tại của doanh nghiệp. Đây là phương pháp tốt để xác định những sai lệch trong dữ liệu, các giả định, sự thiếu sót của mô hình...Ví dụ, trong một dự án thì chi phí vận tải được tính toán trong tiến trình xác nhận là thấp hơn so với so với dữ liệu kế toán. Sau khi xem xét kỹ lưỡng các hoạt động phân phối, nhà tư vấn kết luận rằng công suất hiệu quả của xe tải chỉ khoảng 30% so với công suất thiết kế; đó là xe chỉ vận chuyển khối lượng nhỏ các sản phẩm hoặc nguyên vật liệu. Vì vậy tiến trình xác thực không chỉ hữu ích trong việc xác định các thông số sử dụng trong mô hình mà còn gợi ý những cải tiến trong việc sử dụng mạng lưới hiện tại. Thực sự hữu ích khi thực hiện những thay đổi mang tính chất địa phương hoặc những thay đổi nhỏ trong cấu hình mạng lưới để ước tính những tác động này đến mức độ phục vụ và chi phí đối với hệ thống như thế nào. Cụ thể công việc này liên quan đến việc xác định và trả lời câu hỏi nếu...thì. Điều đó bao gồm việc ước tính tác động của việc đóng cửa một nhà kho hiện tại đến hiệu quả của toàn hệ thống. Hoặc người sử dụng có thể thay đổi dòng dịch chuyển nguyên vật liệu xuyên suốt hệ thống để biết được những thay đổi về chi phí. Thông thường, nhà quản trị có trực giác tốt về những tác động đối với các thay đổi ở quy mô nhỏ đến hệ thống sẽ như thế nào, họ có thể dễ dàng nhận biết những sai lệch trong mô hình. Trực giác về tác động cơ bản của việc tái thiết kế toàn bộ hệ thống thường có độ tin cậy ít hơn. Tổng kết tiến trình xác nhận mô hình về cơ bản liên quan đến việc trả lời các câu hỏi sau:

• Mô hình có phù hợp không? • Dữ liệu có nhất quán không? • Kết quả của mô hình có thể được giải thích đầy đủ không? • Bạn có thực hiện phân tích độ nhạy không?

Xác nhận là tiên quyết để xác định tính hiệu lực của mô hình và dữ liệu, nhưng tiến trình có có lợi ích khác. Cụ thể là nó trợ giúp người sử dụng thực hiện việc kết nối giữa các hoạt động hiện tại mà được mô hình trong suốt quá trình xác nhận và những cải tiến có thể sau khi tối ưu hóa.


- 33 -

IV. CÁC KÝ THUẬT GIẢI QUYẾT

Khi dữ liệu đã được thu thập, trình bày thành bảng và thẩm tra, bước kế tiếp là tối ưu hóa cấu hình của mạng lưới hậu cần. Trong thực tế, hai kỹ thuật được sử dụng là:

1. Kỹ thuật tối ưu hóa toán học bao gồm: • Các thuật toán chính xác đảm bảo việc tìm ra giải pháp tối ưu, đó là giải pháp có chi

phí thấp nhất. • Các thuật toán thực nghiệm tìm ra giải pháp tốt, không nhất thiết là giải pháp tối ưu. 2. Các mô hình mô phỏng cung cấp cơ chế để đánh giá các giải pháp mà người thiết kế

xây dựng.

1. Thực nghiệm và sự cần thiết để có thuật toán chính xác

Chúng ta sẽ bắt đầu thảo luận bằng việc xem xét các kỹ thuật tối ưu hóa về mặt toán học. Để có thể hiểu về tính hữu hiệu của các thuật toán thực nghiệm và sự cần thiết đối với các thuật toán chính xác, xem xét ví dụ sau của Geoffrion và Van Roy:

********************* Xem xét hệ thống phân phối sau:

• Sản phẩm riêng lẻ • Hai nhà máy, lần lượt gọi là P1 và P2 • Nhà máy P2 có công suất hàng năm là 60.000 sản phẩm • Hai nhà máy có chi phí sản xuất như nhau • Hiện tại có hai nhà kho, lần lượt là W1 và W2 có chi phí vận hành nhà kho giống nhau. • Có ba thị trường là C1, C2 và C3 với nhu cầu lần lượt là 50.000, 100.000 và 50.000.

Biểu 2-4 thể hiện chi phí phân phối cho mối đơn vị. Ví dụ, phân phối một đơn vị từ nhà máy P1 đến nhà kho W2 là 5$.

Biểu 2-4: Chi phí phân phối cho mỗi đơn vị

Nhà kho P1 P2 C1 C2 C3

W1 0 4 3 4 5 W2 5 2 2 1 2

Mục tiêu của chúng ta là tìm một chiến lược phân phối cụ thể hóa dòng sản phẩm từ nhà cung ứng thông qua nhà kho đến khu vực thị trường mà không vi phạm ràng buộc về công suất sản xuất của nhà máy P2, thỏa mãn nhu cầu thị trường và tối thiểu tổng chi phí phân phối. Chúng ta nhận thức rằng vấn đề này dễ giải quyết hơn những bài toán cấu hình mạng lưới hậu cần mà chúng ta thảo luận ở phần trước. Chúng ta giả định rằng vị trí của nhà máy không phải là vấn đề và chúng ta chủ yếu cố gắng tìm một chiến lược phân phối hiệu quả. Đối với mục đích này, chúng ta xem xét các thực nghiệm dựa trên trực giác sau:

Thực nghiệm 1:

Đối với mỗi thị trường, chúng ta chọn nhà kho có chi phí rẻ nhất cho nhu cầu. Vì vậy C1, C2 và C3 sẽ được cung cấp bởi nhà kho W2. Khi đó, đối với nhà kho này sẽ chọn nhà máy có chi phí vận chuyển thấp nhất; đó là, phân phối 60.000 đơn vị từ nhà máy P2 và khoảng còn lại 140.000 đơn vị từ nhà máy P1. Tổng chi phí là

000.120.1000.1405000.602000.502000.1001000.502 =×+×+×+×+×=TC


- 34 -

Thực nghiệm 2:

Đối với mỗi khu vực thị trường, chọn nhà kho mà có chi phí giao hàng đến và đi là thấp nhất; đó là xem xét chi phí phân phối đến (inbound) và đi (outbound). Vì vậy, đối với thị trường C1, xem xét đường từ P1 → W1 → C1, P1 → W2 → C1, P2 → W1 → C1, P2 → W2 → C1. Trong số các phương án này, phương án có chi phí thấp nhất là P1 → W1 → C1, vì thế chọn W1 cho C1. Sử dụng phân tích tương tự, chúng ta chọn W2 cho C2 và W2 cho C3. Điều này hàm ý rằng nhà kho W1 phân phối 50.000 đơn vị trong khi nhà kho W2 phân phối tổng cộng 150.000 đơn vị. Dòng dịch chuyển bên trong (đến) tốt nhất là cung cấp 50.000 từ nhà máy P1 đến nhà kho W1, cung cấp 60.000 đơn vị từ nhà máy P2 đến nhà kho W2 và 90.000 đơn vị từ nhà máy P1 đến nhà kho P2. Tổng chi phí cho chiến lược phân phối này là 920.000$. Đáng tiếc là hai thực nghiệm trên không đem lại chiến lược phân phối tốt nhất, có chi phí thấp nhất. Để tìm chiến lược phân phối tốt nhất, xem xét mô hình tối ưu sau. Thực ra, vấn đề phân phối được mô tả ở trước có thể được trình bày, điều chỉnh như là một bài toán lập trình tuyến tính. Vì thế, chúng ta gọi

• f(P1, W1), f(P1, W2), f(P2, W1) và f(P2, W2) là dòng dịch chuyển từ nhà máy đến nhà kho

• f(W1, C1), f(W1, C2) và f(W1, C3) là dòng dịch chuyển từ nhà kho W1 đến thị trường C1, C2 và C3.

• f(W2, C1), f(W2, C2) và f(W2, C3) là dòng dịch chuyển từ nhà kho W2 đến thị trường C1, C2 và C3.

Bài toán lập trình tuyến tính mà chúng ta cần giải quyết là:

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )( ) ( ) ( ) ( ) ⎭

⎬⎫

⎩⎨⎧

+++++++++

22221231

211122122111

,2,1,2,5,4,3,2,4,5,0

CWfCWfCWfCWfCWfCWfWPfWPfWPfWPf

Min

Với các ràng buộc sau:

( ) ( ) 000.60,, 2212 ≤+ WPfWPf

( ) ( ) ( ) ( ) ( )3121111211 ,,,,, CWfCWfCWfWPfWPf ++=+

( ) ( ) ( ) ( ) ( )3222122221 ,,,,, CWfCWfCWfWPfWPf ++=+

( ) ( ) 000.50,, 1211 =+ CWfCWf

( ) ( ) 000.100,, 2221 =+ CWfCWf

( ) ( ) 000.50,, 3231 =+ CWfCWf

Tất cả các dòng dịch chuyển đều lớn hơn hoặc bằng 0 Bài toán này dễ dàng tìm thấy giải pháp bằng Excel với công cụ lập trình tuyến tính solver để tìm ra chiến lược tối ưu. Chiến lược này được mô tả ở biểu 2-5.

Biểu 2-5: Chiến lược phân phối tối ưu

Nhà kho P1 P2 C1 C2 C3

W1 140.000 0 50.000 40.000 50.000 W2 0 60.000 0 60.000 0

Tổng chi phí cho chiến lược tối ưu này là 740.000$. ***************


- 35 -

Ví dụ này minh họa cho giá trị của kỹ thuật dựa trên tối ưu hóa. Những công cụ này có thể xác định những chiến lược giảm thiểu đáng kể chi phí toàn hệ thống. Dĩ nhiên mô hình cấu hình mạng lưới hậu cần mà chúng ta muốn phân tichs và giải quyết là phức tạp hơn nhiều so với ví dụ này. Sự khác biệt đáng kể là cần thiết lập vị trí tối ưu cho nhà kho, các trung tâm phân phối và các tiện ích dịch chuyển chéo (cross-dock facilities). Những quyết định này làm cho lập trình tuyến tính không thích hợp và yêu cầu sử dụng một kỹ thuật gọi là lập trình số nguyên. Điều này là chính xác bởi vì lập trình tuyến tính giải quyết với các biến liên tục trong khi một quyết định liệu rằng có mở một nhà kho mới hay không ở một thành phố cụ thể là biến số nhị phân – 0 nếu chúng ta không mở và 1 nếu chúng ta mở. Vì vậy mô hình cấu hình mạng lưới hậu cần là mô hình lập trình số nguyên, Đáng tiếc là các mô hình lập trình số nguyên là khó giải quyết hơn.

2. Các mô hình mô phỏng và các kỹ thuật tối ưu

Các kỹ thuật tối ưu toán học được trình bày ở trên có những giới hạn đáng kể. Chúng giải quyết các vấn đề ở trạng thái tĩnh – điển hình là xem xét nhu cầu hàng năm hoặc trung bình- và chúng không được xem là không thay đổi theo thời gian. Các công cụ dựa trên mô phỏng xem xét trạng thái động của hệ thống và có khả năng mô tả hiệu quả của hệ thống đối với một thiết kế trước. Vì vậy để cho người sử dụng cung cấp mô hình mô phỏng với các giải pháp. Điều này hàm ý rằng các mô hình mô phỏng cho phép người sử dụng tiến hành các phân tích ở góc độ vi mô. Thực ra, mô hình mô phỏng bao gồm:

1. Vấn đề về đặt hàng riêng lẻ 2. Các chính sách tồn kho cụ thể 3. Sự dịch chuyển hàng tồn kho bên trong nhà kho

Đáng tiếc là các mô hình mô phỏng chỉ thực hiện với thiết kế mạng lưới hậu cần đã được xác định trước. Mặt khác, với một cấu hình cho trước về nhà kho, trung gian bán lẻ...thì mô hình mô phỏng có thể được sử dụng để hỗ trợ trong việc ước tính chi phí liên quan đến việc vận hành cấu hình đó. Nếu một cấu hình khác được xem xét (ví dụ một vài khách hàng được phục vụ bởi một nhà kho khác), mô hình cần được chạy lại. Chúng ta sẽ xem xét việc này chi tiết hơn ở chương 12, mô phỏng không phải là công cụ tối ưu hóa. Thực là hữu ích khi xác định đặc điểm về thành tích hoặc kết quả của một cấu hình cụ thể, nhưng không xác định được cấu hình hiệu quả từ số lượng lớn các cấu hình tiềm năng. Hơn nữa một mô hình mô phỏng chi tiết kết hợp thông tin về việc đặt hàng của các khách hàng khác nhau, mức tồn kho cụ thể và các chính sách sản xuất, chiến lược phân phối thường nhật...có thể cần nhiều thời gian cho máy điện toán để đạt được mức độ chính xác mong muốn về kết quả của hệ thống. Điều này hàm ý rằng chúng ta chỉ sử dụng công cụ mô phỏng khi cân nhắc đến rất ít các phương án. Vì vậy nếu tính động của hệ thống không phải là vấn đề chính thì mô hình tĩnh là thích hợp và kỹ thuật tối ưu hóa bằng toán học có thể được vận dụng. Khi tính động của hệ thống là vấn đề quan trọng, cần phải sử dụng cách tiếp cận hai giai đoạn do Hax và Candea đưa ra trên cơ sở tận dụng điểm mạnh của cả cách tiếp cận theo mô phỏng và cách tiếp cận tối ưu hóa.

1. Sử dụng một mô hình tối ưu để tạo ra những giải pháp ít chi phí nhất ở cấp độ vĩ mô, có cân nhắc đến những thành tố chi phí quan trọng nhất

2. Sử dụng một mô hình mô phỏng để đánh giá các giải pháp tìm thấy ở giai đoạn một.


- 36 -


1. Tại sao việc xem xét một cách định kỳ cách bố trí mạng lưới hậu cần là quan trọng đối

với một doanh nghiệp? Yêu cầu của doanh nghiệp đối với mạng lưới hậu cần thay đổi theo thời gian như thế nào?

2. Trong một doanh nghiệp, ai tham gia vào dự án thiết kế mạng luới (Sản xuất, bán hàng, marketing...)? Như thế nào?

3. KLF Electronics là công ty sản xuất các thiết bị điện tử của Mỹ. Công ty chỉ có một cơ sở sản xuất ở San Jose, California.

KLF Electronics phân phối sản phẩm của nó qua năm nhà kho vùng có vị trí ở Atlanta, Boston, Chicago, Dallas và Los Angeles. Trong hệ thống phân phố hiện tại, nước Mỹ được phân chia thành năm thị trường chính, và mỗi khu vực do một nhà kho vùng đảm trách. Khách hàng, chủ yếu là các nhà cửa hàng bán lẻ, nhận hàng hóa trực tiếp từ nhà kho vùng trong khu vực của họ. Đó là, trong hệ thống phân phối hiện tại, mỗi khách hàng được ấn định vào một thị trường riêng biệt và nhận hàng hóa từ một nhà kho khu vực. Các nhà kho nhận sản phẩm từ cơ sở sản xuất. Tiêu biểu phải mất khoảng hai tuần để đáp ứng một đơn hàng từ bất kỳ nhà kho nào. Trong những năm gần đây, KLF đã nhận thức đuợc những áp lực từ cạnh tranh và những đòi hỏi từ khách hàng phải cải thiện mức phục vụ và giảm chi phí. Để thực hiện điều này, KLF phải xem xét một phương án chiến lược phân phối khác mà ở đó các nhà kho ở năm khu vực được thay thế bằng một nhà kho duy nhất, nhà kho trung tâm chịu trách nhiệm cho tất cả các đơn hàng. Mô tả bạn sẽ thiết kế mạng lưới hậu cần mới bao gồm chỉ có một nhà kho như thế nào? Hãy giải thích hướng giải quyết; những bước chính là gì? Cụ thể là dữ liệu nào bạn cần? Thuận lợi và bất lợi của chiến lược phân phối đề nghị so với chiến lược phân phối hiện tại là gì? 4. Trong việc lựa chọn vị trí nhà kho tiềm năng, điều quan trọng là phải xem xét các vấn

đề chẳng hạn như điều kiện địa lý và cơ sở hạ tầng, nguồn lực tự nhiên và sự sẵn sàng của lực lượng lao động, ngành địa phương và các điều luật về thuế, những quan tâm của công chúng. Đối với mối một ngành sau, cho những ví dụ cụ thể về những vấn đề được liệt kê ở trên có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn nhà kho tiềm năng như thế nào?

a. Sản xuất ô tô b. Dược phẩm c. Sách báo d. Sản xuất máy bay e. Phân phối sách f. Sản xuất và phân phối vật dụng trong nhà g. Sản xuất máy vi tính

5. Xem xét ngành dược phẩm và hóa chất. Trong ngành dược phẩm, sản phẩm có lợi nhuận cao và sử dụng vận chuyển hàng qua đêm. Mặt khác, trong ngành hóa chất, sản phẩm có lợi nhuận thấp và chi phí vận chuyển hàng đi là đắt hơn nhiều so với vận chuyển nguyên vật liệu đến. Những đặc điểm này tác động đến số lượng nhà kho của các doanh nghiệp trong hai ngành này là gì?

6. Trong mục của chương (2 của phần II), chúng ta quan sát rằng cấu trúc chi phí vận chuyển TL không đối xứng. Tại sao như vậy?


- 37 -

7. Thảo luận về một vài bộ phận cụ thể tạo nên chi phí vận hành, cố định và lưu trữ tương ứng với một nhà kho?

8. Sư khác biệt giữa việc sử dụng một kỹ thuật tối ưu chính xác và thực nghiệm để giải quyết một vấn đề?

9. Mô phỏng là gì?, và nó giúp việc giải quyết các bài toán khó về hậu cần như thế nào?


- 38 -

CHƯƠNG 3 : QUẢN TRỊ TỒN KHO VÀ PHÂN CHIA RỦI RO

I. QUẢN TRỊ TỒN KHO

1. Giới thiệu

Tầm quan trọng của quản trị tồn kho, nhu cầu về sự phối hợp của các quyết định tồn kho và các chính sách vận tải là hiển nhiên. Tất nhiên, quản trị tồn kho trong chuỗi cung ứng phức hợp là rất khó khăn và có những tác động đáng kể đến mức độ dịch vụ khách hàng và chi phí chuỗi cung ứng trên phạm vi toàn hệ thống. Như đã được thảo luận trong chương 1, một chuỗi cung ứng điển hình gồm có nhà cung ứng và nhà sản xuất, những người có nhiệm vụ dịch chuyển nguyên vật liệu vào thành phẩm, và các trung tâm phân phối và nhà kho mà qua đó sản phẩm hoàn thành sẽ được phân phối đến cho khách hàng. Điều này ngụ ý rằng tồn kho xuất hiện trong chuỗi cung ứng dưới một vài hình thức:

• Tồn kho nguyên vật liệu • Tồn kho trong sản xuất (WIP) • Tồn kho thành phẩm

Mỗi một loại tồn kho này cần cơ chế quản lý tồn kho riêng. Đáng tiếc rằng việc xác định cơ chế này thực sự khó khăn bởi vì các chiến lược sản xuất, phân phối hiệu quả và kiểm soát tồn kho để giảm thiểu chi phí toàn hệ thống và gia tăng mức độ phục vụ phải xem xét đến sự tương tác giữa các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, lợi ích của việc xác định các cơ chế kiểm soát tồn kho này có thể là rất lớn. Chúng ta xem xét ví dụ sau

General Motors (GM) là một trong số nhà sản xuất xe có mạng lưới phân phối lớn nhất thế giới. Trong năm 1984, mạng lưới phân phối của GM bao gồm 20.000 nhà máy cung cấp, 133 xí nghiệp bộ phận, 31 nhà máy lắp ráp và 11.000 nhà phân phối. Chi phí vận tải bằng đường không xấp xỉ khoảng 4,1 tỷ USD với 60% dành cho vận chuyển nguyên vật liệu. Hơn nữa, giá trị tồn kho của GM là 7,4 tỷ USD trong đó 70% là tồn kho trong sản xuất (WIP) và còn lại là sản phẩm hoàn thành. GM ứng dụng công cụ ra quyết định có khả năng giảm thiểu chi phí tổng hợp của tồn kho và vận chuyển. Thực ra, bằng việc điều chỉnh quy mô hàng gửi (ví dụ chính sách tồn kho) và lộ trình (ví dụ chiến lược vận chuyển), chi phí có thể giảm xuống khoảng 26% hàng năm.

Dĩ nhiên câu hỏi chính cần giải quyết là: Tại sao các doanh nghiệp phải tồn kho ở các giai đoạn? Một vài lý do bao gồm:

1. Những thay đổi không mong đợi về nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu khách hàng luôn khó dự báo, và tính không chắc chắn về nhu cầu khách hàng đã gia tăng trong một vài năm qua vì a. Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn. Điều này ngụ ý rằng dữ liệu quá khứ

về nhu cầu khách hàng có thể không hiện hữu hoặc có thể bị giới hạn. b. Sự hiện diện của các sản phẩm cạnh tranh trên thị trường. Sự phát triển nhanh

chóng của các sản phẩm này càng gia tăng sự khó khăn để dự báo nhu cầu đối với một mô hình cụ thể. Thực ra, trong khi dự báo nhu cầu giữa các nhóm sản phẩm là tương đối dễ dàng- đó là để dự báo nhu cầu đối với tất cả sản phẩm trong cùng một thị trường. Chúng ta biết rằng tiến hành dự báo nhu cầu cho các sản phẩm riêng lẻ là rất khó khăn. Chúng ta sẽ thảo luận điều này chi tiết hơn ở mục 3.3 và trong chương 5 và chương 9.

Chương 3- Quản trị tồn kho và phân chia rủi ro

- 39 -

2. Sự hiện diện của tính không chắc chắn về số lượng và chất lượng nguồn cung cấp, chi phí của nhà cung cấp và thời hạn giao hàng trong nhiều tình huống.

3. Thậm chí ngay cả khi không có tính không chắc chắn về cầu hoặc cung, thì cũng cần thiết phải tồn kho do thời hạn giao hàng.

4. Tính kinh tế nhờ quy mô do các công ty vận tải đề nghị khuyến khích các doanh nghiệp vận chuyển số lượng lớn các mặt hàng, và vì vậy phải tồn kho lượng hàng lớn. Thực ra, nhiều công ty vận tải cố gắng khuyến khích việc vận chuyển đơn hàng lớn bằng cách đề nghị tất cả các hình thức chiết khấu cho người chịu trách nhiệm thu xếp việc gởi hàng (nhà xuất khẩu hoặc nhập khẩu)

Đáng tiếc là việc quản trị tồn kho hiệu quả trong môi trường ngày nay thường khó khăn. Chúng ta có thể hiểu hơn điều này qua các ví dụ sau:

• Năm 1993, cổ phiếu của công ty máy tính Dell giảm sau khi công ty dự báo tình hình lỗ trong năm. Dell tuyên bố rằng công ty dự báo không chính xác nhu cầu và đã giảm số lượng tồn kho cần thiết

• Trong năm 1993, Liz Claiborne trải qua sự sụt giảm thu nhập do kết quả của nhu cầu cao hơn tồn kho rất nhiều.

• Năm 1994, IBM phải vật lộn với sự thiếu hụt của dòng sản phẩm ThinkPad do quản trị tồn kho không hiệu quả

• Trong năm 2001, Cisco phải chịu chi phí 2,25 bảng anh cho mỗi đơn vị tồn kho vượt mức do sự sụt giảm về doanh số bán.

Những ví dụ này làm nổi bật hai vấn đề quan trọng trong quản trị tồn kho: 1. Dự báo nhu cầu 2. Tính toán số lượng đặt hàng

Vì nhu cầu là không chắc chắn trong đa số các trường hợp, nhu cầu dự báo là yếu tố then chốt để xác định số lượng đặt hàng. Nhưng mỗi quan hệ giữa nhu cầu dự báo và số lượng đặt hàng tối ưu là gì? Số lượng đặt hàng nên bằng, lớn hơn hoặc ít hơn nhu cầu dự báo? Và, nếu số lượng đặt hàng khác biệt so với nhu cầu dự báo, khác biệt này là bao nhiêu? Những vấn đề này sẽ được thảo luận ở phần tiếp theo.

2. Hệ thống tồn kho

Một hệ thống tồn kho là một tập hợp các thủ tục xác định bao nhiêu tồn kho sẽ được bổ sung, mỗi lần bao nhiêu, thời điểm nào, các máy móc thiết bị, nhân sự thực hiện các thủ tục một cách có hiệu quả. Mỗi hệ thống tồn kho bao giờ cũng yêu cầu những phí tổn để vận hành nó. Phí tổn đó phụ thuộc vào:

• Phương pháp kiểm soát tồn kho. • Qui mô của việc phục vụ khách hàng hay khả năng chống lại sự cạn dự trữ trong thời

gian đặt hàng. • Số lượng tồn kho bổ sung mỗi lần đặt hàng.

Hệ thống tồn kho hiệu quả sẽ làm giảm tối thiểu các chi phí thông qua việc lựa chọn phương pháp kiểm soát tồn kho, và tính toán hợp lý các thông số cơ bản của hệ thống tồn kho. Các nhà tài chính muốn giữ mức tồn kho thấp và sản xuất mềm dẻo để công ty có thể đáp ứng nhu cầu nhưng sẽ hạ thấp mức đầu tư vào tồn kho. Thực tế, tồn kho như một lớp đệm lót giữa nhu cầu và khả năng sản xuất. Khi nhu cầu biến đổi mà hệ thống sản xuất có thể điều chỉnh khả năng sản xuất của minh rất, hệ thống sản xuất sẽ không cần đến lớp đệm lót tồn kho. Với cách nhìn nhận như vậy các nỗ lực đầu tư sẽ hướng vào một hệ thống sản xuất linh hoạt, điều chỉnh


- 40 -

sản xuất nhanh, thiết lập quan hệ rất tốt với các nhà cung cấp để có thể đặt hàng sản xuất và mua sắm thật nhanh với qui mô nhỏ. Các nhà sản xuất muốn có thời gian vận hành sản xuất dài để sử dụng hiệu quả máy móc thiết bị, lao động. Họ tin rằng hiệu quả sản xuất, đặt hàng qui mô lớn có thể bù đắp những lãng phí mà tồn kho cao gây ra. Điều này dẫn đến tồn kho cao. Mặc dù, cùng mục tiêu giảm thấp các phi tổn liên quan đến tồn kho song cách nhìn nhận vấn đề có thể theo những chiều hướng khác nhau. Rõ ràng, trong những điều kiện nhất định lượng tồn kho hợp lý cần được xét một cách toàn diện. Trên một khía cạnh khác, tồn kho bao giờ cũng được coi là nguồn nhàn rỗi. Do đó khi tồn kho càng cao càng gây ra lãng phí. Vậy bao nhiêu tồn kho là hợp lý?

II. CÁC MÔ HÌNH TỒN KHO

1. Những nhân tố chính ảnh hưởng đến chính sách tồn kho là gì?

1. Đầu tiên và trước hết là nhu cầu khách hàng, và nhu cầu này có thể được biết trước hoặc có thể là ngẫu nhiên. Trong trường hợp sau, các công cụ dự báo có thể được sử dụng trong những trường hợp mà dữ liệu quá khứ là sẵn có để ước tính nhu cầu trung bình của khách hàng, cũng như mức độ biến động trong nhu cầu (thường được đo lường như là độ lệch chuẩn).

2. Thời hạn giao hàng, có thể biết được khi chúng ta đặt hàng hoặc có thể không chắc chắn

3. Số các sản phẩm khác nhau 4. Thời gian đặt hàng 5. Chi phí, bao gồm chi phí đặt hàng và chi phí lưu trữ tồn kho

a. Điển hình thì chi phí đặt hàng bao gồm hai bộ phận: chi phí của sản phẩm và chi phí vận chuyển

b. Chi phí lưu trữ tồn kho, hoặc chi phí thực hiện tồn kho, bao gồm i. Các khoản thuế và bảo hiểm liên quan đến hàng tồn kho

ii. Chi phí bảo quản iii. Chi phí do giảm giá hàng tồn kho phát sinh từ việc hàng hóa bị lỗi thời

hoặc mất đi giá trị do những thay đổi từ thị trường iv. Chi phí cơ hội, mà đại diện cho thu nhập trên đầu tư nếu chúng ta dùng tiền

này đầu tư vào việc khác (ví dụ vào đầu tư vào cổ phiếu) thay vì đầu tư vào tồn kho

6. Mặt khác khi công ty thực hiện lưu trữ tồn kho thì khi gia tăng số lượng hàng tồn kho, một số chi phí sẽ giảm

a. Chi phí đặt hàng: Là các chi phí phát sinh theo mỗi lần đặt hàng và nhận hàng như chi phí ước lượng, thương lượng giá, chuẩn bị đơn hàng, tiếp nhận...Qui mô lô hàng lớn sẽ có ít lần đặt hàng hơn thì chi phí đặt hàng trong năm ít hơn vì số lần đặt hàng ít. Song đặt hàng qui mô lớn tồn kho bình quân tăng lên và hiển nhiên là chấp nhận chi phí tồn kho cao.

b. Giảm giá do chiết khấu khố lượng lớn: Đặt hàng qui mô lớn có thể được hưởng sự giảm giá chiết khấu.

c. Chi phí chuẩn bị sản xuất: Các hệ thống sản xuất chế tạo cần chi phí cho mỗi lần chuẩn bị sản xuất gồm: chi phí chuẩn bị tài liệu, máy móc nhàn rỗi, chi phí nhân công chuẩn bị, phế phẩm do sản xuất thử... Qui mô loạt sản xuất lớn số lần chuẩn


- 41 -

bị sản xuất sẽ giảm, chi phí chuẩn bị sản xuất giảm. Tất nhiên là tồn kho bình quân tăng lên và chi phí tồn kho lại tăng lên.

d. Chi phí cạn dự trữ: Giảm thấp tồn kho có thể phải chấp nhận khả năng cạn dự trữ cao hơn. Chi phí này bao gồm việc bỏ lỡ cơ hội bán hàng hiện tại, và trầm trọng hơn là có thể bỏ lỡ cơ hội thu lợi nhuận tương lai. Để tránh tình trạng cạn dự trữ người ta gia tăng tồn kho. Trong trường hợp này sự tăng tồn kho làm giảm chi phí cơ hội của sự cạn sự trữ.

7. Yêu cầu về mức phục vụ. Trong một vài trường hợp khi nhu cầu không chắc chắn, thường không thể đáp ứng các đơn hàng của khách hàng trong 100% thời gian, vì thế nhà quản trị cần cụ thể mức phục vụ chấp nhận được.

2. Mô hình quy mô lô đặt hàng hiệu quả

a Các giả định

Mô hình quy mô lô đặt hàng hiệu quả cổ điển do Ford W. Harris giới thiệu vào năm 1915 là một mô hình đơn giản minh họa sự cân đối giữa chi phí đặt hàng và chi phí dự trữ. Xem xét trường hợp một nhà kho đối diện với nhu cầu cố định cho một sản phẩm đơn lẻ. Nhà kho đặt hàng từ người cung cấp, và nhà cung cấp này giả sử rằng không bị giới hạn về số lượng sản phẩm cung ứng. Mô hình giả định các điều sau:

• Mức sử dụng (nhu cầu) xác định và đều. Mặc dù nhu cầu độc lập mà tồn kho phục vụ là khách quan với ý muốn của tổ chức lưu giữ tồn kho. Như thế thật khó có thể xác định chính xác toàn bộ nhu cầu. Song mô hình EOQ giả thiết nhu cầu mà chúng ta phục vụ là xác định. Hơn nữa, nhu cầu hay mức sử dụng phải đều nghĩa là việc sử dụng hàng hóa trong mỗi đơn vị thời gian là không thay đổi. Điều này, có thể đạt được khi nhu cầu của doanh nghiệp lớn và số khách hàng rất lớn, để mỗi hành vi mua sắm của khách hàng không gây ra những biến đổi đột ngột mức tồn kho và không thể có sự cạn dự trữ bởi không biết trước nhu cầu. Với giả thiết này biểu đồ tồn kho giữa hai lần bổ sung hàng hóa là đường thẳng. Lượng tồn kho bình quân là trị số trung bình giữa mức tồn kho tối đa (lúc nhận xong đơn hàng), và tối thiểu (ngay trước lúc nhận đơn hàng). Qua giả thiết này ta có:

o Nếu gọi nhu cầu tiêu thu hàng hóa trong năm là Da, thì Da hoàn toàn xác định, hàng ngày sẽ là: d = Da/N với N là số ngày trong năm., nhu cầu mỗi tháng là Dm=Da/12.

o Nếu gọi I là lượng tồn kho bình quân. Imax là tồn kho tối đa(ngay sau khi nhận đơn hàng). Imin là tồn kho tối thiểu (ngay trước lúc nhận đơn hàng) . Ta có

2/)( minmax III +=

• Giá đơn vị hàng hóa không thay đổi theo qui mô đặt hàng. Giả thiết này bỏ qua khả năng có thể được hưởng mức giá chiết khấu theo quy mô đặt hàng. Điều này, cho phép chúng ta loại chi phí mua sắm chi phí mua sắm ra khỏi hàm tổng chi phí theo quy mô đặt hàng.

• Toàn bộ khối lượng hàng hóa của đơn hàng giao cùng thời điểm. Điều này cho phép tích lũy toàn bộ khối lượng hàng hóa của đơn hàng vào tồn kho. Do đó, hệ thức liên hệ giữa Imin và Imax như sau: Imax = Imin + Q. Trong đó Q là khối lượng đặt hàng.

• Số lượng sản phẩm đặt hàng là cố định Q cho mỗi đơn hàng. Đó là nhà kho đặt hàng cho mỗi lần với số lượng là Q sản phẩm

• Chi phí cố định (chi phí thiết đặt), S, là cố định và không thay đổi. Nhà kho phải chịu chi phí cố định cho mỗi lần đặt hàng


- 42 -

• Chi phí đặt và nhận một đơn hàng không phụ thuộc vào qui mô đặt hàng. Điều này, mặc dù ít xảy ra hoàn toàn trên thực tế, song trên mỗi đơn hàng có thể có các chi phí như chi phí giao dịch, chi phí vận chuyển cả chuyến... trong chừng mực nhất định không phụ thuộc vào qui mô đặt hàng to hay nhỏ, mà chỉ phụ thuộc vào số lần đặt hàng.

• Chi phí tồn kho là tuyến tính theo số lượng mặt hàng tồn kho. Chi phí tồn kho như ở những phần trước chúng ta đề cập bao gồm chi phí cơ hội vốn, chi phí bảo quản tồn kho, hao hụt bảo hiểm... Các chi phí này biến thiên cùng chiều với tồn kho bình quân. Tuy nhiên, trong số các chi phí này cũng có những chi phí hoàn toàn phụ thuộc tuyến tính với tồn kho, ví dụ như chi phí khấu hao nhà kho, chi phí lương cán bộ quản lý kho. Giả định này bỏ qua ảnh hưởng của những chi phí như vậy, và cho rằng chi phí tổng kho trong năm phụ thuộc tuyến tính vào mức tồn kho bình quân. Chi phí tồn kho trên một đơn vị tồn kho cả năm không thay đổi với mức là H.

• Thời gian đặt hàng, thời gian từ khi đặt hàng cho đến lúc nhận được hàng là 0 • Tồn kho ban đầu bằng 0

Mục tiêu của chúng ta là tìm chính sách đặt hàng tối ưu nhằm tối thiểu chi phí mua sắm và chi phí tồn kho hàng năm trong khi vẫn thỏa mãn nhu cầu (nghĩa là không có sự thiếu hụt về sản phẩm). Chúng ta có thể xem xét mô hình qua sơ đồ sau:

Hình 3-1: Mô hình tồn kho EOQ

Đây chính là một phiên bản đơn giản nhất của một hệ thống tồn kho thực tế. Với giả định rằng nhu cầu trong khoảng thời gian đặt hàng thì cố định là không thiết thực. Và việc bổ sung sản phẩm có khả năng phải mất vài ngày, và yêu cầu số lượng đặt hàng cố định là hạn chế. Đáng ngạc nhiên là những gợi mở từ mô hình này giúp chúng ta xây dựng các chính sách tồn kho hữu hiệu đối với hệ thống tồn kho thực tế phức tạp hơn rất nhiều.

b Xác định EOQ

Dễ dàng nhận thấy rằng trong một chính sách tối ưu cho mô hình được mô tả ở trên, các đơn hàng đã đặt nên đến nhà kho một cách chính xác khi mức tồn kho giảm đến không. Điều này gọi là đặt hàng tồn kho zero, mà ở đó các đơn hàng được đặt và nhận khi mức tồn kho không bằng 0. Rõ ràng, một chính sách kinh tế hơn sẽ liên quan đến việc chờ đợi cho đến khi tồn kho bằng 0 trước khi đặt hàng, vì vậy sẽ tiết kiệm chi phí tồn kho. Điều này được gọi là mô hình tồn kho răng cưa. Chúng ta xem thời gian giữa hai lần bổ sung đơn hàng như là thời gian chu kỳ. Vì vậy, tổng chi phí tồn kho trong năm là

22minmax HQH

IIHI ×

=×+

=× (1)

Thời gian

Tồn

kho

Imax=EOQ

2/)( minmax III +=


- 43 -

Vì chi phí cố định được tính một lần cho mỗi đơn đặt hàng và chi phí tồn kho có thể được xem như là tích số của sản phẩm tồn kho trong năm, H, với mức tồn kho trung bình, Q/2. Chúng ta có thể thấy được sự biến động của tổng chi phí đặt hàng Vì mức độ tồn kho thay đổi từ Q đến 0 trong suốt thời gian chu kỳ T, và nhu cầu là cố định với tỷ lệ d đơn vị sản phẩm trong mỗi giai đoạn thời gian và vì thế Q= dT. Hơn nữa, chi phí đặt hàng phụ thuộc vào số lần đặt hàng và chi phí cho mỗi lần đặt hàng. Vì Da là nhu cầu trong năm vì thế số lần đặt hàng trong năm là Da/Q. Vì thế tổng chi phí liên quan đến quy mô đơn hàng là:

2QHS

QD

TC a ×+×=

Mục tiêu là tối thiểu hóa TC. Chúng ta có thể xem sự biến động của chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho khi thay đổi quy mô đặt hàng ở hình 3-1. Chúng ta cũng thấy rằng hàm TC là hàm số thay đổi theo biến số Q. Vì thế bằng phương pháp toán học, chúng ta có thể xác định quy mô lô đặt hàng hiệu quả như sau:

02

)(' 2 =+×−=⇒HS

QD

QTC a

Đạo hàm bậc hai :

002

)(" 3 ≠∀>×

= QQ

SDQTC a

TC đạt cực tiểu tại qui mô đặt hàng :

HSD

Q a ×=⇒2

Số lượng sản phẩm cho mỗi lần đặt hàng này được xem là số lượng đặt hàng hiệu quả (kinh tế EOQ). Lưu ý rằng Nhu cầu Da và chi phí tồn kho đơn vị sản phẩm H dùng trong EOQ phải biểu diễn trên một cơ sở thời gian. Mô hình đơn giản này gợi mở hai điều quan trọng sau:

1. Chính sách tối ưu cân đối giữa chi phí tồn kho với chi phí cố định (chi phí thiết đặt). Thực ra, chi phí thiết đặt = SDa/Q, trong khi chi phí tồn kho = HQ/2 (xem hình 3-1).

Hình 3-1: Mô hình quy mô đặt hàng hiệu quả

Q*

Tổng chi phí

Chi phí tồn kho

Chi phí đặt hàng

Chi

phí

Số lượng đặt hàng

$160

$140

$120

$100

$80

$60

$40

$20

$0

0 500 1000


- 44 -

Vì vậy, khi gia tăng số lượng đơn vị cho mỗi lần đặt hàng Q, chi phí tồn kho sẽ gia tăng trong khi chi phí thiết đặt sẽ giảm. Số lượng đặt hàng tối ưu đạt được tại điểm mà chi phí thiết đặt (SDa/Q) bằng với chi phí tồn kho (HQ/2). Đó là

2QH

QSDa ×=

× hay

HSD

EOQ a ×=2

2. Tổng chi phí tồn kho ít bị ảnh hưởng với số lượng sản phẩm đặt hàng; điều này nghĩa rằng những thay đổi về số lượng sản phẩm đặt hàng có tác động tương đối ít đến chi phí thiết đặt và chi phí tồn kho. Để minh họa điều này, cân nhắc đến người ra quyết định đặt hàng với số lượng Q là tích số của b với quy mô đặt hàng tối ưu Q*. Mặt khác, với hằng số b cho trước, số lượng đặt hàng là Q= bQ*. Vì vậy, khi b=1 hàm ý rằng người ra quyết định tiến hành đặt hàng với quy mô tối ưu. Nếu b= 1,2 (b=0,8), người ra quyết định đặt hàng nhiều hơn (hoặc ít hơn) 20% so với quy mô lô hiệu quả. Biểu 3-1 trình bày tác động của thay đổi về quy mô lô đặt hàng đến tổng chi phí. Ví dụ, nếu người ra quyết định đặt hàng nhiều hơn quy mô lô hiệu quả 20% (b=1,2) khi đó tổng chi phí tồn kho gia tăng tương ứng so với chi phí của quy mô lô đặt hàng hiệu quả không quá 1,6%.

Biểu 3-1: Phân tích độ nhạy

b 0,5 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,5 2 Chi phí gia tăng 25% 2,5% 0,5% 0 0,4% 1,6% 8% 25%

c Ảnh hưởng của tính không chắc chắn nhu cầu Mô hình trên minh họa sự cân đối giữa chi phí thiết đặt và chi phí tồn kho. Tuy nhiên nó bỏ qua các vấn đề chẳng hạn tính không chắc chắn của nhu cầu và dự báo. Thực ra, nhiều công ty xem xét thế giới như thể là nó được dự báo, tiến hành việc sản xuất và các quyết định tồn kho trên cơ sở dự báo về nhu cầu được thực hiện trước so với mùa bán hàng. Mặc dầu các công ty này nhận thức được tính không chắc chắn của nhu cầu khi họ tiến hành dự báo, họ xây dựng quy trình hoạch định như thể là dự báo ban đầu phản ánh chính xác tình hình thực tế. Trong trường hợp này, chúng ta cần nhớ những nguyên tắc cho công việc dự báo như sau:

1. Dự báo thường là sai 2. Thời gian dự báo càng dài, mức độ sai sót càng lớn 3. Dự báo tổng hợp thì chính xác hơn

Vì vậy, nguyên tắc đầu tiên gợi ý rằng thực sự là khó để làm cho cầu và cung phù hợp với nhau, và nguyên tắc thứ hai hàm ý rằng rất khó khăn đối với một người muốn dự báo nhu cầu của khách hàng trong thời gian dài, ví dụ trong vòng 12 đến 18 tháng tới. Nguyên tắc thứ ba đề nghị rằng trong khi khó để dự báo nhu cầu khách hàng đối với các đơn vị tồn kho riêng biệt, dễ dàng hơn trong việc dự báo nhu cầu của tất cả các sản phẩm trong một dòng sản phẩm. Nguyên tắc này là một ví dụ của khái niệm phân tán rủi ro (xem phần 3-3). Để minh họa tầm quan trọng của việc kết hợp tính không chắc chắn nhu cầu và nhu cầu dự bào vào trong phân tích, và để mô tả tác động của tính không chắc chắn nhu cầu đến chính sách tồn kho, xem ví dụ sau:

TÌNH HUỐNG: SẢN XUẤT QUẦN ÁO BƠI

Xem xét trường hợp một công ty tiến hành thiết kế, sản xuất và bán quần áo thời trang mùa hè như quần áo bơi liền mảnh cho phụ nữ. Khoảng 6 tháng trước khi mùa hè đến, công ty cam kết sản xuất một số lượng cụ thể cho tất cả sản phẩm. Vì không có dấu hiệu rõ ràng nào về việc thị trường sẽ phản ứng với những mẫu thiết kế mới như thế nào, công ty cần sử dụng nhiều công cụ khác nhau để dự báo nhu cầu đối với mỗi mẫu quần áo, sau đó lên kế hoạch sản


- 45 -

xuất và cung ứng. Trong cách sắp xếp này thì sự cân đối là rõ ràng: dự báo nhu cầu khách hàng quá lớn sẽ dẫn đến tồn kho không bán được trong khi dự báo nhu cầu thấp sẽ dẫn đến sự thiếu hụt của tồn kho trong việc đáp ứng nhu cầu và mất khách hàng tiềm năng. Để hỗ trợ giới quản trị trong việc ra những quyết định này, phòng marketing sử dụng các số liệu quá khứ từ năm năm qua, các điều kiện kinh tế hiện tại và các nhân tố khác để xây dựng một dự báo xác suất về nhu cầu sản phẩm quần áo bơi. Họ xác định những trường hợp có thể xảy ra về doanh thu trong thời gian đến, dựa trên các nhân tố này chẳng hạn như sự thay đổi của thời tiết và hành vi của đối thủ cạnh tranh và xác suất cho mỗi trường hợp hoặc cơ hội xảy ra. Ví dụ, phòng marketing tin rằng trường hợp công ty bán 8000 sản phẩm có 11% cơ hội xảy ra; những trường hợp khác nhau về doanh số sẽ có xác suất xảy ra khác nhau. Những trường hợp này được minh họa ở hình 3-2. Dự báo nhu cầu này gợi ý rằng nhu cầu trung bình là khoảng 13.000 đơn vị nhưng có khả năng (xác suất) nhu cầu sẽ lớn hơn hoặc nhỏ hơn so với mức trung bình.

Sản lượng 8000 10000 12000 14000 16000 18000 Xác suất 11% 11% 27% 24% 17% 10%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

8000 10000 12000 14000 16000 18000Sản lượng bán

Xác

suấ

t

Hình 3-2: Dự báo xác suất về nhu cầu

Các thông tin bao gồm: • Để tiến hành sản xuất, nhà sản xuất phải đầu tư 100.000 $, khoản tiền này độc lập với

khối lượng sản xuất. Chúng ta xem chi phí này như là chi phí sản xuất cố định • Chi phí sản xuất biến đổi cho mỗi đơn vị sản xuất là 80$ • Trong suốt mùa hè, giá bán một bồ đồ bơi nữ là 125$ • Bất kỳ bộ quần áo bơi nữ nào không được bán trong mùa hè sẽ được bán ở các cửa

hàng giảm giá với giá mỗi bộ là 20$. Chúng ta xem giá trị này như giá trị thanh lý. Để xác định số lượng sản xuất tối ưu, công ty cần hiểu mối quan hệ giữa sản lượng sản xuất, nhu cầu khách hàng và lợi nhuận. Giả sử rằng công ty sản xuất 10.000 đơn vị trong khi nhu cầu chấm dứt ở mức 12.000 bộ đồ bơi. Dễ dàng thấy rằng lợi nhuận sẽ bằng doanh thu từ sản lượng bán mùa hè trừ đi chi phí sản xuất biến đổi trừ chi phí sản xuất cố định. Đó là:

Lợi nhuận = 000.350000.100000.1080000.10125 =−×−× Mặt khác, nếu công ty sản xuất 10.000 đơn vị và nhu cầu chỉ là 8.000 đơn vị, lợi nhuận bằng doanh thu bán được trong mùa hè cộng với giá trị thanh lý trừ đi chi phí sản xuất biến đổi trừ chi phí sản xuất cố định. Đó là:


- 46 -

Lợi nhuận = 000.140000.100000.1080000.220000.8125 =−×−×+× Lưu ý rằng xác suất nhu cầu ở mức 8.000 đơn vị là 12% trong khi xác suất nhu cầu ở mức 12.000 đơn vị là 27%. Vì vậy, sản xuất 10.000 bộ đồ bơi nữ sẽ cho lợi nhuận 350.000$ với xác suất 27% và lợi nhuận 140.000$ với xác suất 12%. Tương tự trong ngành thời trang, chúng ta có thể tính lợi nhuận tương ứng với mỗi trường hợp với điều kiện là nhà sản xuất thực hiện sản xuất 10.000 đơn vị. Điều này cho phép chúng ta xác định lợi nhuận kỳ vọng (hoặc trung bình) tương ứng với sản xuất 10.000 bộ đồ bơi. Lợi nhuận kỳ vọng này là tổng lợi nhuận trong tất cả các trường hợp với mức xác suất xảy ra cụ thể. Dĩ nhiên chúng ta muốn tìm số lượng đặt hàng sẽ tối đa hóa lợi nhuận trung bình. Mỗi quan hệ giữa số lượng sản xuất tối ưu và nhu cầu trung bình, ví dụ như trong trường hợp 13.100 đơn vị là gì? Số lượng đặt hàng tối ưu nên bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn mức nhu cầu trung bình? Để trả lời những câu hỏi này, chúng ta đánh giá lợi nhuận biên và chi phí biên của việc sản xuất thêm một bộ đồ bơi. Nếu sản phẩm này được bán trong kỳ mùa hè, khi đó lợi nhuận biên là sự khác biệt giữa giá bán đơn vị sản phẩm và chi phí sản xuất biến đổi đơn vị sản phẩm, là 45$. Nếu bộ đồ bơi thêm không được bán trong mùa hè, chi phí biên là sự khác biệt giữa chi phí sản xuất biến đổi và giá trị thanh lý mỗi đơn vị, là 60$. Vì vậy, chi phí cho việc không bán sản phẩm thêm này trong mùa hè là lớn hơn lợi nhuận có được từ việc bán sản phẩm này trong mùa. Vì vậy, số lượng sản xuất tốt nhất nhìn chung sẽ ít hơn mức nhu cầu trung bình. Hình 3-3 biểu thị lợi nhuận trung bình như là hàm số của số lượng sản xuất. Nó biểu hiện rằng số lượng sản xuất tối ưu, hoặc số lượng mang lại lợi nhuận trung bình cao nhất, là khoảng 12.000. Đồ thị cũng chỉ ra rằng sản xuất 9.000 đơn vị hoặc sản xuất 16.000 đơn vị sẽ mang lại cùng mức lợi nhuận trung bình là 293.450$. Vậy nếu trong trường hợp chúng ta phải chọn lựa sản xuất ở mức giữa 9.000 và 16.000 đơn vị, chúng ta nên chọn sản lượng sản xuất nào?

$0

$80,000

$160,000

$240,000

$320,000

$400,000

8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000Số lượng đặt hàng

Lợi

nhuận

Hình 3-3: Lợi nhuận bình quân như là hàm số của số lượng sản xuất

Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần hiểu rõ hơn rủi ro tương ứng với các quyết định chính. Đối với mục đích này, chúng ta xây dựng một lược đồ biểu thị tần suất (xem hình 3-4 ở trang sau).


- 47 -

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

-220000 -10000 200000 410000 620000Chi phí (1000$)

Xác

suấ

t

Q=9000Q=16000

Hình 3-4: Biểu đồ tần suất của lợi nhuận

Biểu đồ này cung cấp thông tin về lợi nhuận đối với hai sản lượng sản xuất 9.000 và 16.000 đơn vị. Ví dụ, xem xét lợi nhuận khi số lượng sản xuất là 16.000 đơn vị. Đồ thì biểu diễn rằng phân bố lợi nhuận không đối xứng. Doanh nghiệp sẽ lỗ 220.000$ khoảng 11% thời gian trong khi lợi nhuận tối thiểu là 410.000$ xảy ra 50% thời gian. Mặt khác, biểu đồ tần suất về lợi nhuận khi sản lượng sản xuất 9.000 đơn vị chỉ ra rằng phân bố chỉ có hai khả năng xảy ra. Lợi nhuận hoặc là 200.000$ với xác suất khoảng 11%, hoặc 305.000$ với 89%. Vì vậy, trong khi sản xuất 16.000 đơn vị có cùng mức lợi nhuận trung bình như sản xuất 9.000 đơn vị, rủi ro có thể xảy ra và phần thưởng khả dĩ gia tăng khi chúng ta gia tăng sản lượng sản xuất. Kết luận:

• Số lượng đặt hàng tối ưu không nhất thiết phải bằng với nhu cầu dự báo hoặc nhu cầu trung bình. Thực ra, số lượng tối ưu lệ thuộc vào mối quan hệ giữa lợi nhuận biên đạt được từ việc bán thêm một đơn vị sản phẩm và chi phí biên. Quan trọng hơn là chi phí cố định không có tác động đến sản lượng sản xuất, chỉ khi công ty quyết định có sản xuất hay không. Vì vậy khi đã ra quyết định sản xuất thì sản lượng sản xuất là độc lập với chi phí sản xuất cố định

• Khi sản lượng đặt hàng gia tăng, lợi nhuận trung bình gia tăng cho đến khi sản lượng sản xuất đạt đến một giá trị nhất định, sau mức này lợi nhuận bình quân bắt đầu giảm.

• Khi chúng ta gia tăng số lượng sản xuất- rủi ro-là xác suất lỗ lớn- luôn gia tăng. Cùng lúc đó, xác suất của đạt được lợi nhuận cao cũng gia tăng. Điều này là cân đối rủi ro/phần thưởng.

Ảnh hưởng của tồn kho ban đầu Bây giờ giả sử rằng quần áo bơi phụ nữ là mẫu được sản xuất năm ngoái và nhà sản xuất có tồn kho ban đầu 5.000 đơn vị. Giả sử rằng nhu cầu cho mẫu này giống như các mô tả ở trên, nhà sản xuất có nên tiến hành sản xuất, và nếu sản xuất thì số lượng bao nhiêu? Nếu nhà sản xuất không sản xuất bất kỳ bộ đồ bơi thêm nào, vì thế nhà sản xuất chỉ có thể bán tối đa 5.000 sản phẩm và không có chi phí cố định tăng thêm. Tuy nhiên, nếu nhà sản xuất quyết định sản xuất, chi phí cố định là độc lập với sản lượng sản xuất. Để đánh giá vấn đề này, hãy xem hình 3-5, đường liền nét đại diện cho lợi nhuận trung bình trừ đi chi phí sản xuất cố định trong khi đường đứt quãng đại diện cho lợi nhuận trung bình có tính đến chi phí sản xuất cố định. Lưu ý rằng đường đứt quãng là giống như đường đã được vẽ trong bình 3-3 trong khi đường liền nét ở trên đường đứt quãng cho mọi sản lượng sản xuất; sự khác biệt giữa hai đường là chi phí sản xuất cố định.


- 48 -

$0

$100

$200

$300

$400

$500

5000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000

Số lượng sản xuất

Lợi

nhuận

(1.0

00$)

Hình 3-5: Lợi nhuận và ảnh hưởng của tồn kho ban đầu

Chúng ta cũng nên lưu ý rằng nếu không sản xuất, lợi nhuận trung bình có thể có được từ đường liền nét trong hình 3-5 và bằng với: 000.62580000.5000.225 =×+ Trong đó thành tố cuối cùng là chi phí sản xuất biến đổi đã bao gồm cả trong 225.000$. Mặt khác, nếu nhà sản xuất quyết định sản xuất, rõ ràng là sản lượng sản xuất sẽ gia tăng tồn kho từ 5.000 đến 12.000 đơn vị. Vì vậy, lợi nhuận trung bình trong trường hợp này đạt được từ đường đứt quãng là bằng 700.770805000700.370 =×+ Vì tồn kho trung bình tương ứng với việc gia tăng tồn kho đến 12.000 đơn vị là lớn hơn lợi nhuận trung bình ứng với việc không sản xuất, chính sách tối ưu là sản xuất 7.000 đơn vị (12.000-5.000=7.000) Bây giờ chúng ta sẽ xem xét trường hợp tồn kho ban đầu là 10.000 sản phẩm. Căn cứ vào phân tích ở phần trước, chúng ta dễ dàng thấy rằng không cần thiết phải sản xuất bất kỳ sản phẩm nào bởi vì lợi nhuận trung bình tương ứng với tồn kho ban đầu 10.000 sản phẩm là lớn hơn lợi nhuận có được khi chúng ra sản xuất để gia tăng tồn kho đến 12.000 đơn vị. Điều này là đúng bởi vì nếu chúng ta không sản xuất, chúng ta không phải trả chi phí cố định; nếu chúng ta sản xuất, chúng ta cần trả khoản chi phí cố định độc lập với số lượng sản phẩm sản xuất. Vì vậy nếu chúng ta sản xuất, lợi nhuận trung bình lớn nhất chúng ta có thể có là 370.700$. Đây chính là mức lợi nhuận trung bình mà chúng ta sẽ có nếu tồn kho ban đầu khoản 8.320 đơn vị và chung ta quyết định không sản xuất bất cứ sản phẩm nào. Vì vậy, nếu tồn kho ban đầu thấp hơn 8.320 sản phẩm, chúng ta sản xuất để gia tăng tồn kho lên 12.000 đơn vị. Mặt khác, nếu tồn kho ban đầu ít nhất là 8.320 sản phẩm, chúng ta sẽ không sản xuất.

**************** Phân tích tình huống trên cổ vũ cho chính sách tồn kho tối ưu được sử dụng trong thực tế để quản trị tồn kho: Bất cứ khi nào tồn kho thấp hơn một giá trị chính nào đó, k, chúng ta đặt hàng (hoặc sản xuất) để gia tăng tồn kho lên mức K. Một chính sách như thế được xem như là chính sách (k, K) hoặc chính sách tồn kho min max. Chúng ta xem k như là điểm đặt hàng lại và K là đặt hàng đến mức; trong ví dụ về sản xuất quần áo bơi, điểm đặt hàng lại là 8.320 đơn vị và đặt hàng đến mức là 12.000 đơn vị. Sự khác biệt giữa hai mức độ này phát sinh từ chi phí cố định liên quan đến việc đặt hàng, sản xuất, hoặc vận chuyển.

3. Xác định qui mô lô sản xuất (EPQ)

Nếu chúng ta nới lỏng giả thiết cho rằng toàn bộ đơn hàng phải đến cùng lúc, thì một công ty có thể nhận đơn hàng của nó trong một khoảng thời gian nhất định. Điều này kết hợp với giả


- 49 -

thiết nhu cầu đều, thì ngay trong thời gian nhận hàng chúng ta vẫn thấy tồn tại quá trình tiêu thụ. Do đó, lượng hàng hóa thực tế mà đơn hàng tích lũy vào tồn kho thấp hơn mức đặt hàng. Tình hình này cũng giống như quá trình sản xuất hàng loạt, trong thời gian sản xuất kéo dài vẫn có quá trình tiêu thụ. Chúng ta có thể xem trường hợp này qua hình 3-2. Giả sử rằng công ty tiến hành sản xuất theo đơn hàng, hay sản xuất hàng loạt. Khả năng sản xuất mỗi ngày theo thiết kế là p đơn vị sản phẩm. Mức nhu cầu trong năm đã xác định là Da sản phẩm. Nhu cầu đều mỗi ngày là d sản phẩm. Chi phí đặt một đơn hàng bao gồm chi phí cho các thủ tục đặt hàng, chi phí thiết đặt lại máy móc thiết bị, chi phí lập kế hoạch tiến độ, kiểm soát sản xuất cho lô hàng, chi phí sản phẩm sản xuất thử... xác định là S đồng/đơn hàng. Chi phí tồn kho một đơn vị sản phẩm trong năm là H đồng. Số ngày có thể sản xuất trong năm N ngày. Chúng ta có thể phân tích quá trình sản xuất cho đơn hàng như sau:

• Khả năng sản xuất của công ty một ngày là p sản phẩm. Khả năng sản xuất sản phẩm liên tục trong năm là P=N x p sản phẩm.

• Nhu cầu một ngày theo giả thiết tiêu thụ đều ta có p = Da/N. Điều kiện hiển nhiên là p > d.

• Quá trình sản xuất với mức p đơn vị sản phẩm /ngày. • Qúa trình tiêu thụ d đơn vị sản phẩm mỗi ngày.

Quá trình nhận đơn hàng bao gồm:

Hình 3-2: Mô hình tồn kho EPQ

Kết quả là: • Thời gian tiến hành sản xuất xong đơn hàng sẽ là T= Q/p ngày • Sản lượng tích lũy tồn kho mỗi ngày là p - d sản phẩm.

• Sản lượng sản phẩm đã tiêu thụ là pQdTd ×=× sản phẩm.

• Sản lượng sản phẩm sản xuất ra tích lũy vào tồn kho là: ( )pQdp ×− và bằng

Qpd

×⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛−1 sản phẩm .Vì 0<d<p nên 0<(1-d/p)<1 nghĩa là mức tích lũy vào tồn kho

luôn nhỏ hơn qui mô đơn hàng. • Ta có tồn kho tối đa, đạt được khi đơn hàng vừa hoàn thành:

Imax = (1-d/p)Q

(1-d/p)Q

dxQ/p

Q=EPQ

Thời gian

Tồn kho

Q/p ngày


- 50 -

QpdII ×⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛−+= 1minmax

Theo giả thiết Imin =0; QpdI ×⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛−= 1max

Tồn kho bình quân : 2

12

minmax QpdII

I ×⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛−=

+= .

Hàm tổng chi phí đặt hàng sản xuất và tồn kho trong trường hợp này viết là:

21 Q

pdS

QD

TC a ×⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛−+×=

Để TC → min thì qui mô đơn hàng :

⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛−×

×=

pdH

SDQ a

1

2

Để thống nhất cơ sở thời gian cho công thức ta nhân tử số và mẫu số của phân số d/p với số ngày trong năm ta được:

PD

NpNd

pd a==

Công thức tính quy mô lô sản xuất tối ưu là:

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −×

×==

PD

H

SDQEPQ

a

a

1

2

Ví dụ: Công ty X có mức nhu cầu về một loại sản phẩm là 10.000 đơn vị / năm, mức sử dụng đều. Khả năng sản xuất của công ty là 80 đơn vị/ ngày. Số ngày làm việc trong năm là 250 ngày. Chi phí một lần thiết đặt sản xuất là 2 triệu đồng. Chi phí lưu giữ tồn kho là 3.200 đ/đơn vị - tháng. Hãy xác định qui mô lô sản xuất tối ưu và giá trị tồn kho cao nhất. Biết rằng mỗi khi bắt đầu lô sản xuất lượng tồn kho là 200 đơn vị. Lời giải: Nhu cầu hàng năm: Da = 10.000 Mức sản xuất hàng năm P = 80 x 250 = 20.000 Chi phí thiết đặt sản xuất S = 2.000.000đ/lần Chi phí tồn kho đơn vi sản phẩm tính theo năm H = 3.200 x 12 = 38.400 đ/đơn vị - năm

1443

2000010000138400

2000000100002

1

2=

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −×

××=

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

×=

PDH

SDEPQa

a

Thời gian sản xuất lô hàng là EPQ/p = 1443/80 ≈ 18 ngày Tiêu thụ trong thời gian sản xuất lô hàng: 10.000/250 x 18 = 720 sản phẩm. Nếu Imin = 0 ta có mức tồn kho tối đa Imax = 1443 - 720 = 723 đơn vị


- 51 -

Chi phí tồn kho cả năm = 723/2 * 38.400 = 13.856.406 Chi phí thiết lập sản xuất: DaS/EPQ = (10.000/1.443) x 2.000.000 = 13.856.406 Tổng chi phí tồn kho và đặt hàng sản xuất khi Imin =0

TC=13.856.406+13.856.406= 27.712.813đ Kết luận:

• Xác định qui mô lô sản xuất tối ưu trong mỗi lần thiết đặt sản xuất làm cho chi phí thiết đặt sản xuất bằng với chi phí tồn kho.

• Nếu giảm chi phí chuẩn bị sản xuất sẽ cho kết quả gấp đôi. • Trong trường hợp lúc bắt đầu sản xuất đơn hàng tồn kho bằng 200 thì đây chính là

mức tồn kho tối thiểu. Tổng chi phí đặt hàng và tồn kho được tính theo công thức: ( )

HII

SEPQD

HISQD

TC aa ×+

+×=×+×=2

minmax

( ) 9231443804012001minmax =×−+=×⎟

⎠⎞⎜

⎝⎛ −+= Qp

dII

006.418.35384002

)200923(000.000.2443.1000.10

=×+

+×=⇒ TC

Mô hình tồn kho trong trường hợp này:

Hình 3-3: Mô hình tồn kho EPL với Imin=200

4. Đánh giá cơ hội chiết khấu giảm giá

Trong giả thiết cơ sở cho mô hình EOQ, giá đơn vị của hàng hóa không bị ảnh hưởng bởi qui mô đặt hàng. Trên thực tế, các lô hàng có qui mô lớn có thể được hưởng một chiết khấu giảm giá. Điều này, hợp với một thực tế là các nhà cung cấp muốn khuyến khích khách hàng mua đơn hàng với số lượng lớn. Chi phí tồn kho của họ vì thế cũng có thể tiết kiệm.Giả sử có bảng giá chiết khấu theo qui mô đặt hàng, rõ ràng qui mô đặt hàng không chỉ ảnh hưởng tới chi phí tồn kho và đặt hàng như mô hình EOQ, mà nó còn ảnh hưởng tới chi phí mua sắm. Cần phải xác định toàn bộ chi phí của hoạt động mua sắm, tồn kho và đặt hàng.

( )QCDHQSQD

TC iaa ×+

×+×=

2

Ci(Q) là giá đơn vị phụ thuộc vào qui mô đặt hàng. ( )QChH i×= là tỷ lệ chi phí lưu trữ tồn kho so với giá đơn vị mặt hàng

18 ngày

Imin=200

Imax =923

Tồn kho

Thời gian

720EPQ=1443


- 52 -

Nếu Ci(Q) là một hàm liên tục thì ta có thể xác định nhanh chóng Q theo các phương pháp toán học như trên. Trên thực tế Ci(Q) là hàm không liên tục, có dạng:

⎪⎩

⎪⎨

⎧

≥<≤∀

<∀=

12

101

00

)(QC

QQQCQQC

QC i

Tạo ra bậc chi phí. Đồ thị biểu diễn TC luôn bị gãy bởi sự thay đổi giá mua theo từng khoảng sản lượng đặt hàng (xem hình 3-4).

Hình 3-4: Chi phí khi có chiết khấu theo số lượng

Nếu áp dụng mô hình EOQ ta gặp phải những vấn đề sau: • Thứ nhất, hàm TC không liên tục trên toàn bộ miền xác định của qui mô đặt hàng. Do

đó, nêu áp dụng mô hình EOQ chỉ có thể theo từng khoảng vì trong, khoảng đó hàm tổng chi phí liên tục và không phụ thuộc vào giá mua. EOQ cho chúng ta biết điểm đặt hàng để tổng chi phí đặt hàng và tồn kho cực tiểu.

• Thứ hai, khi áp dụng mô hình EOQ theo từng khoảng, có thể phải tính đến sự phù hợp của EOQ trong khoảng đó. Nếu EOQ tìm được không thỏa mãn, nghĩa là EOQ nằm ngoài khoảng có mức giá tính toán. Ta không thể mua hàng với EOQ này.

• Tìm được EOQ trong khoảng nào đó, chúng ta mới chỉ tìm được mức đặt hàng làm cực tiểu chi phí đặt hàng và tồn kho, mà chưa tính đến ảnh hưởng của chiết khấu giảm giá đến chi phí mua sắm. Đôi khi sự giảm giá đem lại cho chúng ta khoản tiết kiệm lớn hơn so với những gia tăng chi phí do không đặt hàng với mức EOQ.

Thủ tục đánh giá như sau: 1. Bước 1: Tính EOQ với mức thấp nhất và kiểm tra xem EOQ có nằm trong khoảng

chấp nhận giá thấp hay không. a. Nếu EOQ thỏa mãn, tiến hành đặt hàng hay không với mức EOQ. b. Nếu không thỏa mãn, chuyển qua bước 2.

2. Bước 2: Tăng mức giá, tính lại EOQ và kiểm tra EOQ a. Nếu EOQ thỏa mãn, chuyển sang bước 3. b. Nếu EOQ không thỏa mãn thực hiện lại bước 2.

3. Bước 3: Tính tổng chi phí cả năm gồm chi phí đặt hàng, chi phí tồn kho và mua sắm cho các mức đặt hàng theo EOQ, và mức cận dưới của các khoảng đặt hàng có giá thấp hơn . Mức đặt hàng chấp nhận được nếu có tổng chi phí thấp nhất.

Ta có thể xem quy trình tìm mức đặt hàng hiệu quả ở hình sau 3-5

iaa CDQHS

QD

TC ×+×

+×=2

1CDa ×

2CDa ×

3CDa ×


- 53 -

Hình 3-5: Chi phí khi có chiết khấu theo khối lượng Ví dụ: Công ty có mức nhu cầu 120 đơn vị một tháng và đều trong năm. Mỗi đơn vị có giá tùy thuộc vào qui mô đặt hàng như sau:

• Nếu mua với mức nhỏ 200 đơn vị giá bán là 350.000 • Nếu mua với mức từ 200 đơn vị trở lên giá 340.000 • Chi phí đặt hàng là 1 triệu đồng/đơn hàng. Chi phí tồn kho tính theo năm cho một đơn

vị tồn kho bình quân bằng 25% giá mua. Xác định mức đặt hàng hiệu quả. Lời giải: Da = 120 x 12 = 1440 đv/năm S = 106 đ/đơn hàng Bước 1: Tính EOQ ở mức giá 340.000

• Điều kiện EOQ > 200 đv. H = 340.000 x 25% = 85.000 đ/năm

Không

Có

Có

Không

Đặt hàng vơi EOQ

Các chi phí ước tính

Dự đoán nhu cầu

Bảng giá theo khôi lượng

Xếp bảng theo thứ tự tăng dần mức giá

Tính EOQ với mức giá thấp nhất

Tính tổng chi phí khi đặt hàng ở quy mô có mức giá thấp nhất

Nâng giá lên mức kế tiếp

Tính EOQ

EOQ ở trong mức chấp nhận giá không?

Tìm min {TC}

Đặt hàng với mức có TCmin

EOQ ở trong mức chấp nhận giá không?


- 54 -

20018400085

1014402 6

<=××

=.

EOQ

EOQ: Không thỏa mãn điều kiện Bước 2: Tính EOQ ở mức giá 350.000

• Điều kiện EOQ < 200 đv. H = 350.000 x 25% = 87.500 đ/năm

18150087

1014402 6

=××

=.

EOQ

EOQ: Thỏa mãn điều kiện Bước 3: Tính chi phí TC = DaS/Q + (Q/2)H + Da.Ci(Q) Với Q = EOQ => Ci(Q) = 350.000; H = 87500 TC= (1400/181)x106 + (181/2) x 87.500 + 350.000x1440 = 519.874.550 Với Q = 200 => Ci(Q) = 340.000; H = 85.000 TC = (1440/200)x106 + (200/2)x85.000 + 340.000x1440 = 505.300.000 Vậy chọn đặt hàng với mức 200 đơn vị.

5. Mô hình tồn kho với chi phí cạn dự trữ xác định . Mô hình đặt hàng sau.

Trong mô hình EOQ ta chưa tính đến tình huống cạn dự trữ, trong đó nhu cầu không được đáp ứng bằng tồn kho. Bình thường, đây là tình huống không mong muốn và cần phải tránh nếu có thể. Tuy vây, trong một số trường hợp, cũng có thể là tình trạng được chấp nhận trên quan điểm kinh tế và người ta lập kế hoạch tính đến sự cạn dự trữ. Trong mô hình này sự cạn dự trữ sẽ được hiểu như sự đặt hàng sau. Tình huống đặt hàng sau là tình huống mà khách hàng đặt một đơn hàng, và nếu như nhà cung cấp bị cạn dự trữ đơn hàng không bị hủy bỏ, không những thế còn sẵn lòng đợi đến chu kỳ tồn kho sau, khi mà tồn kho đảm bảo cung cấp. Sử dụng các giả thuyết của mô hình EOQ mà chúng ta chỉ mở rộng giả thiết về thời gian đặt hàng được tính vừa đủ. Trong trường hợp này khi đơn hàng về tồn kho đã xuống không, nhưng thời điểm này đã có B đơn vị hàng hóa chưa được đáp ứng và đang chờ đợi. Đơn hàng mới sẽ phải đáp ứng các nhu cầu này và thực tế lượng tồn kho tối đa chỉ còn là Q-B sản phẩm mà thôi. Nếu chấp nhận giả thiết này thì thời gian chu kỳ tồn kho sẽ là L với hai pha (hình 3-6):

Hình 3-6: Mô hình tồn kho với chi phí cạn dự trữ xác định

Cạn dự trữ -B

Q-B

l2

L

l1

Thời gian

Tồn

kho


- 55 -

• Pha đáp ứng nhu cầu bằng tồn kho t1 là khoảng thời gian từ lúc nhận hàng cho đến khi

tồn kho xuống đến 0. d

BQl −=1 .

• Pha cạn dự trữ t2, các nhu cầu đến nhưng không có tồn kho để đáp ứng, nhu cầu được

tích lũy để chờ đơn hàng sau. dBl =2

• Ta có thời gian chu kỳ dQllL =+= 21

• Mức tồn kho bình quân = QBQ

LlBQ

2)(

2)( 2

1 −=

×−

• Mức cạn dự trữ bình quân = Q

BL

Bl22

22 =

Giả sử rằng sự cạn dự trữ trong mô hình phải chấp nhận một chi phí bình quân Cs đồng cho một sản phẩm trong năm. Chi phí này rất kho xác định nó có thể bao gồm chi phí thông báo về sự chậm trễ, sự bồi thường, hay kỳ vọng mức giảm uy tín... ta có thể xây dựng mô hình tổng chi phí TC có cả thành phần cạn dự trữ như sau:

sa C

QBH

QBQS

QD

TC ×+×−

+×=22

)( 22

Tất nhiên, mục tiêu vẫn là TC→min. Mức đặt hàng tối ưu là:

)(2

s

sa

CCH

HSD

Q+×

=

Và chúng ta chấp nhận mức cạn dự trữ đơn hàng sau là:

)(sCH

HQB+

=

Ví dụ: Nhu cầu một loại sản phẩm trong năm là 2000 sản phẩm. Giá mua một đơn vị sản phẩm là 50.000 đồng. Chi phí tồn kho một đơn vị sản phẩm trong năm là 20% giá mua. Chi phí đặt một đơn hàng là 25 000 đồng. Chi phí cạn dự trữ bình quân một sản phẩm trong năm là 30.000 đồng. Các sản phẩm cạn dự trữ có thể dịch chuyển cho thời kỳ sau. Tính mức đặt hàng hiệu quả. Tính mức cạn dự trữ tối ưu. Biết số ngày làm việc trong năm là 250 ngày Lời giải Nhu cầu một năm Da=2000. Nhu cầu mỗi ngày là 2000/250 = 8 sản phẩm Chi phí tồn kho đơn vị sản phẩm một năm: H = Giá mua x 20% = 50000 x 20% = 10 000.đ Chi phí cạn dự trữ Cs = 30.000đ Chi phí đặt hàng S = 25 000đ

11530000

3000010000000.10

000.25200022=⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛ +

×××

=⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛ +×=

s

sa

CCH

HSD

Q

Mức cạn dự trữ mỗi chu kỳ:

293000010000

10000115 =⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

+=B


- 56 -

Tồn kho tối đa đạt được: Q - B = 115 - 29 = 86 sản phẩm. Chu kỳ tồn kho L = 115/8 = 14,4 ngày.

Chi phí tồn kho cả năm: 000322000101152

862

.. =×

Chi phí đặt hàng cả năm: 000435000251150002 ...

=

Chi phí cạn dự trữ cả năm: 000110000301152

292

.. =×

Tổng chi phí cả năm : 867.000 đồng. Nếu sử dụng mô hình EOQ phục vụ hoàn toàn nhu cầu trong chu kỳ ta có:

100000.10

000.25000.22=

××=EOQ

Tổng chi phí cả năm: 2000/100*25000+100/2*10000=1000000

000.000.1000.102

100000.25100000.2

=×+×=TC

Như thế, nếu sự đặt hàng sau được chấp nhận như trường hợp trên thì việc chấp nhận cạn dự trữ sẽ tiết kiệm khoản 13,3% chi phí so với lập kế hoạch phục vụ hoàn toàn.

III. CÁC CƠ HỘI ĐẶT HÀNG NHIỀU LẦN

Chúng ta trở lại với mô hình người ra quyết định đơn trong phần 3. Các mô hình được mô tả và phân tích ở phần 3 giả sử rằng người ra quyết định ra quyết định đặt hàng một lần cho cả thời gian hoạch định. Đây chính là trường hợp của các sản phẩm thời trang chẳng hạn như quần áo bơi hoặc quần áo trược tuyết, những sản phẩm mà thời gian mùa vụ là ngắn và không có cơ hội lần thứ hai cho việc đặt hàng lại dựa trên nhu cầu khách hàng đã được nhận diện. Tuy nhiên, trong rất nhiều tình huống ở thực tế, người ra quyết định có thể đặt hàng lặp lại nhiều lần ở bất kỳ thời điểm nào trong năm. Ví dụ xem xét trường hợp một nhà phân phối ti vi. Nhà phân phối đối diện với nhu cầu ngẫu nhiên đối với sản phẩm và nhận cung ứng từ nhà sản xuất. Dĩ nhiên, người sản xuất không thể thỏa mãn một cách đồng thời các đơn hàng của nhà phân phối: có thời hạn giao hàng cố định bất cứ khi nào nhà phân phối đặt hàng. Vì nhu cầu là ngẫu nhiên và người sản xuất có thời gian giao hàng cố định nên nhà phân phối cần giữ tồn kho, thậm chí ngay cả khi không có chi phí đặt hàng. Có ít nhất ba lý do giải thích tại sao nhà phân phối lưu trữ tồn kho:

• Để thỏa mãn nhu cầu xảy ra trong thời gian hoạch định. Vì các đơn hàng không được đáp ứng ngay lập tức, tồn kho phải được lưu trữ để đáp ứng nhu cầu trong suốt giai đoạn thời gian khi nhà phân phối đặt hàng đến khi đơn hàng đến.

• Nhằm đáp ứng lại sự không chắc chắn của nhu cầu • Để cân đối chi phí bảo quản tồn kho hàng năm và chi phí cố định đặt hàng thường

niên. Chúng ta thấy rằng khi đặt hàng thường xuyên thì mức tồn kho sẽ thấp hơn và vì vậy chi phí lưu trữ tồn kho sẽ thấp hơn nhưng chúng cũng dẫn đến chi phí đặt hàng sẽ cao hơn.

Trong khi những vấn đề này là rõ ràng, chính sách tồn kho cụ thể mà nhà phân phối sẽ áp dụng là không đơn giản. Để quản lý tồn kho một cách hiệu quả, người phân phối cần quyết định khi nào thì đặt hàng và nên đặt hàng bao nhiêu ti vi. Chúng ta phân biệt hai loại chính sách này:


- 57 -

• Chính sách xem xét liên tục, qua đó tồn kho được xem xét hàng ngày và quyết định về việc có nên đặt hàng và đặt hàng bao nhiêu sẽ được thực hiện.

• Chính sách xem xét định kỳ, qua đó tồn kho được xem xét ở các giai đoạn thời gian và số lượng thích hợp sẽ được đặt hàng ở mỗi giai đoạn.

1. Chính sách xem xét liên tục

Chúng ta sử dụng các giả định sau: • Nhu cầu hàng ngày là ngẫu nhiên và tuân theo quy luật phân phối chuẩn. Mặt khác,

chúng ta giả sử rằng dự báo xác suất nhu cầu hàng ngày thuân theo hình chuông nổi tiếng. Lưu ý rằng chúng ta có thể mô tả nhu cầu thông thường theo số trung bình và độ lệch chuẩn.

• Mỗi khi nhà phân phối đặt hàng ti vi từ nhà sản xuất, họ phải trả chi phí cố định, S, cộng với một khoản tỷ lệ với số lượng đặt hàng.

• Chi phí bảo quản tồn kho được tính cho mỗi đơn vị sản phẩm theo mỗi đơn vị thời gian.

• Mức tồn kho được xem xét vào cuối ngày và nếu tiến hành đặt hàng thì đơn hàng sẽ đến sau một thời gian thích hợp.

• Nếu một đơn đặt hàng của khách hàng đến khi không có hàng trong kho (ví dụ khi nhà phân phối cạn dự trữ), thì nhà phân phối sẽ mất đơn hàng này.

• Nhà phân phối xác định một mức phục vụ yêu cầu. Mức phục vụ là xác suất không cạn dự trữ trong đặt hàng. Ví dụ, nhà phân phối muốn đảm bảo rằng tỷ lệ thời gian mà nhu cầu không được đáp ứng là 5%. Vì vậy trong trường hợp này mức phục vụ là 95%.

Để mô tả chính sách tồn kho mà nhà phân phối nên sử dụng, chúng ta cần những thông tin thêm sau: d = Nhu cầu bình quân hàng một kỳ mà nhà phân phối gặp phải δ = Độ lệch chuẩn của nhu cầu bình quân trong kỳ đặt hàng L = Số thời kỳ của thời gian đáp ứng đơn hàng (thời gian đặt hàng) h = Chi phí lưu trữ một đơn vị sản phẩm tính theo ngày tại nhà phân phối α = Mức phục vụ. Điều này hàm ý rằng xác suất của cạn dự trữ là 1- α k = Mức tồn kho đặt hàng lại K = Đặt hàng đến mức Hơn nữa chúng ta cần định nghĩa khái niệm vị trí tồn kho. Vị trí tồn kho tại bất kỳ thời điểm nào là mức tồn kho thực sự ở nhà kho cộng với số lượng sản phẩm mà nhà phân phối đã đặt hàng nhưng chưa đưa đến kho trừ đi số lượng mà các khách hàng đã đặt hàng lại.

a Xác định mức tồn kho đặt hàng lại. Để mô tả chính sách mà nhà phân phối nên sử dụng, chúng ta xem lại định nghĩa về k và K, điểm đặt hàng lại và đặt hàng đến mức. Một chính sách tồn kho hiệu quả trong trường hợp này là chính sách (k, K) và sự khác biệt giữa k và K chính là chi phí đặt hàng (hoặc chi phí thiết đặt sản xuất). Vì vậy, trong trường hợp này, thì cấp độ vị trí tồn kho sẽ giảm xuống k và nhà phân phối nên đặt hàng để gia tăng vị trí tồn kho đến mức K. Mức đặt hàng lại, k, bao gồm hai bộ phận. Cấu thành trước tiên đó là tồn kho trung bình trong thời gian đáp ứng đơn hàng. Mức tồn kho đặt hàng lại là cách mà hệ thống tồn kho số lượng cố định trả lời câu hỏi nên bổ sung hàng hóa khi nào. Điều này đảm bảo rằng khi nhà phân phối tiến hành đặt hàng, hệ thống có đủ tồn kho để đáp ứng nhu cầu kỳ vọng trong thời gian


- 58 -

đáp ứng đơn hàng. Theo giả thiết của mô hình EOQ, với nhu cầu đều và thời gian đặt hàng tính vừa đủ thì khi các đơn hàng bổ sung lượng tồn kho bằng 0 và không gây cạn dự trữ. Nhu cầu bình quân trong khoảng thời gian đáp ứng đơn hàng chính xác bằng Ldk ×=

b Dự trữ bảo hiểm

Trong các phần trước chúng ta giả thiết mức nhu cầu đều và thời gian đặt hàng được xác định đủ để mỗi khi đơn hàng đến lượng tồn kho vừa đạt đến 0, không gây cạn dự trữ. Trên thực tế nhu cầu có thể xem như một đại lượng ngẫu nhiên, trong khoảng thời gian nhất định nó sẽ biến đổi quanh giá trị kỳ vọng. Do đó, nếu giữ mức tồn kho đặt hàng lại theo đúng con số kỳ vọng thì có thể xuất hiện tình trạng cạn dự trữ. Đó chính là lúc mà đơn hàng chưa về, lượng tồn kho xuống đến không mà lại xuất hiện nhu cầu. Một khi chi phí cạn dự trữ lớn và nhu cầu vượt quá dự kiến, rủi ro tài chính sẽ rất trầm trọng. Dự trữ bảo hiểm hay dự trữ đệm là công cụ để tránh rủi ro tài chính cho những nhu cầu dự kiến không chính xác. Chúng ta có thể xem xét trường hợp này ở hình 3-7 và 3-8..

• Khi nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng vượt quá giá trị kỳ vọng, dự trữ bảo hiểm sẽ được sử dụng, sau đó được bổ sung.

• Dự trữ bảo hiểm có thể xem như duy trì tồn kho cả năm với mức trung bình của các thời điểm nhận đơn hàng.

Hình 3-7: Chính sách tồn kho (k. K) với cơ hội đặt hàng nhiều lần Vậy với chính sách tồn kho (k, K) thì cấu thành thứ hai trong mức đặt hàng lại chính là tồn kho bảo hiểm, là số lượng sản phẩm mà nhà phân phối cần có trong nhà kho và được chuẩn bị để đáp ứng lại sự khác biệt về nhu cầu trong thời gian hoạch định và tồn kho bảo hiểm là Ibh

Hình 3-8: Xác suất cạn dự trữ P(k)

Ibh

K

k

0

Mức

tồn

kho

Vị trí tồn kho

Thời gian đáp ứng đơn hàng

Thời gian

k

Mpv

P(k)

k

Z


- 59 -

Dự trữ bảo hiểm là lượng dự trữ bình quân tối thiểu được duy trì mỗi khi nhận đơn hàng, vì thế chi phí biên tế cho mỗi đơn vị dự trữ bảo hiểm tăng lên chính là chi phí tồn kho một đơn vị hàng hóa trong năm H. Chi phí tồn kho là hằng số theo giả thiết chi phí lưu giữa tồn kho tuyến tính với giá trị tồn kho trung bình đã nêu ở trên. Sự cạn dự trữ xảy ra nếu nhu cầu thời gian đặt hàng lớn hơn mức đặt hàng lại. Xác suất xảy ra cạn trữ bằng với mức xác suất xuất hiện mức nhu cầu lớn hơn mức đặt hàng lại P(x>k), để đơn giản ta viết tắt là P(k). Mỗi lần cạn dự trữ xuất hiện, ta phải chấp nhận mất chi phí Cs bao gồm mất lợi nhuận hiện tại và kể cả khả năng mất lợi nhuận tương lai do mất khách hàng. Do đó, chi phí cạn dự trữ Cs sẽ phụ thuộc cả vào cách quan niệm về mức độ trầm trọng của sự cạn dự trữ. Nếu không tăng thêm một đơn vị bảo hiểm và vì thế lượng tồn kho đặt hàng lại nhỏ hơn k một đơn vị, thì chi phí kỳ vọng của việc cạn dự trữ trong một chu kỳ là ( ) sCkP × Sự cạn dự trữ có thể vào cuối mỗi kỳ đặt hàng. Vì thế, trong năm đặt hàng càng nhiều lần khả năng cạn dự trữ càng lớn. Chi phí kỳ vọng của sự cạn dự trữ trong một năm tỷ lệ thuận với số lần đặt hàng.

Chi phí kỳ vọng của việc cạn dự trữ trong năm : sa CkP

QD

×× )(

Khi tăng mức tồn kho đặt hàng lại xác suất cạn dự trữ giảm, làm chi phí kỳ vọng của cạn dự trữ sẽ giảm. Dự trữ bảo hiểm sẽ được tăng thêm để nâng mức tồn kho đặt hàng lại cho đến khi chi phí kỳ vọng của cạn dự trữ cân bằng với chi phí biên tế của việc lưu giữ đơn vị này.

HCkPQD

sa =×× )( ⇒

sa CDQHkP

××

=)(

Phương trình trên cho chúng ta xác suất của việc cạn dự trữ chấp nhận khi có mức đặt hàng lại k tối ưu. Ta cũng tìm được mức phục vụ tối ưu bằng công thức:

)(1 kPMpv −= Căn cứ vào phân bố xác suất của nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng ta có thể tìm ra được mức tồn kho đặt hàng lại và dự trữ bảo hiểm tối ưu. Nếu nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng tuân theo qui luật phân phối chuẩn với giá trị kỳ vọng k và độ lệch chuẩn δ thì ta có thể tìm được dự trữ bảo hiểm và mức tồn kho đặt hàng lại như sau:

δ×+= )(MpvZkk

Trong đó: k là nhu cầu bình quân trong thời kỳ đặt hàng. Z là độ lệch chuẩn của mức tồn kho đặt hàng lại k, thực chất là độ lệch tính từ k đến k đo bằng độ lệch chuẩn δ. Z phụ thuộc vào mức phục vụ, và tra trong bảng tích phân Laplatx. Trong trường hợp nhu cầu ước lượng theo từng thời kỳ tuân theo quy luật phân phối chuẩn với nhu cầu kỳ vọng trong mỗi thời kỳ là d và độ lệch chuẩn là δn. Thời gian đặt hàng là L thời kỳ ta có thể ước lượng nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng cũng tuân theo quy luật phân phối chuẩn với giá trị kỳ vọng và độ lệch chuẩn như sau:

Ldk ×=

và Ln ×= δδ

Nếu độ biến thiên nhu cầu đo bằng độ lệch tuyệt đối MAD thì có thể sử dụng δ = 1,25 MAD. Biểu 3-2 liệt kê các giá trị z tương ứng với mức phục vụ α

Biểu 3-2: Mức phục vụ và nhân tố bảo hiểm

Mức phục vụ

90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99% 99.9%

z 1.29 1.34 1.41 1.48 1.56 1.65 1.75 1.88 2.05 2.33 3.08


- 60 -

Đặt hàng đến mức K là gì? Giá trị này được tính toán dựa trên mô hình đặt hàng tối ưu. Trên cơ sở mô hình này thì số lượng đặt hàng là Q, được tính bằng

HSD

Q a ×=2

Nếu không có sự khác biệt về nhu cầu khách hàng, nhà phân phối sẽ đặt hàng Q sản phẩm bất kỳ khi nào tồn kho ở mức dL × vì thời gian đến nhận được đơn hàng là L ngày. Tuy nhiên, có sự khác biệt hay có thể nói sự biến động về nhu cầu do đó nhà phân phối tiến hành đặt hàng với số lượng Q bất cứ khi nào tồn kho giảm xuống đến mức đặt hàng lại, k. Vì vậy, đặt hàng đến mức là kQK +=

Quan sát rằng chính sách (k, K) hay còn được gọi là chính sách đặt hàng (min, max) được vận dụng thì vị trí tồn kho có thể giảm thấp hơn điểm đặt hàng lại, mà qua đó chính sách (k, K) gợi ý rằng nhà phân phối nên đặt hàng với một lượng đủ để đẩy vị trí tồn kho đến cấp độ đặt hàng đến mức. Hiển nhiên rằng khối lượng đặt hàng này lớn hơn Q. Thế mức tồn kho bình quân trong chính sách này là gì? Quan sát rằng giữa hai lần đặt hàng liên tiếp, mức tối thiểu tồn kho đạt được bên phải trước khi nhận đơn hàng, trong khi mức tồn kho tối đa có ngay tức thời sau khi nhận đơn hàng. Mức tồn kho kỳ vọng trước khi nhận đơn hàng là tồn kho bảo hiểm (tồn kho dự trữ): ( ) δ×MpvZ

Trong khi mức tồn kho kỳ vọng ngay sau khi nhận đơn hàng là: ( ) δ×+ MpvZQ

Vì vậy, mức tồn kho bình quân là số bình quân của hai giá trị trên, tương đương với:

( ) δ×+ MpvZQ2

****************** Giả sử nhà phân phối ti vi cố gắng thiết lập chính sách tồn kho cho một mẫu Ti vi. Giả sử rằng bất cứ khi nào nhà phân phối tiến hành đặt hàng ti vi thì chi phí đặt hàng cố định là 4.500$, và khoản này độc lập với số lượng đặt hàng. Chi phí của một chiếc ti vi cho nhà phân phối là 250$ và chi phí lưu trữ hàng năm là khoảng 18% chi phí sản phẩm. Thời gian đáp ứng đơn hàng là khoảng hai tuần. Biểu 3-3 biểu thị số liệu về số lượng ti vi bán ở mỗi tháng trong vòng 12 tháng qua. Và nhà phân phối muốn đảm bảo mức độ phục vụ là 97%, mức đặt hàng lại và đặt hàng đến mức nên bao nhiêu?

Biểu 3-3: Dữ liệu quá khứ

Tháng T. 9 T. 10 T. 11 T. 12 T. 1 T. 2 T. 3 T. 4 T. 5 T. 6 T. 7 T. 8 Sản lượng

200 152 100 221 287 176 151 198 246 309 98 156

Biểu 3-3 hàm ý rằng nhu cầu hàng tháng là 191.17 và độ lệch chuẩn của nhu cầu theo tháng là 66.53. Vì thời gian đáp ứng đơn hàng là 2 tuần, chúng ta chuyển mức trung bình là độ lệch chuẩn sang giá trị tuần như sau:

Độ lệch (variance): ( )

NX 2

2 ∑ −=

μδ Trong đó số trung bình (mean)

NX∑=μ

và độ lệch chuẩn (standard deviation) ( )

NX∑ −

=2μ

δ


- 61 -

Phương sai (coefficient of variation) ( )100μδ

=CV

Nhu cầu bình quân tuần = nhu cầu bình quân tháng/ 4.3

Trong khi độ lệch chuẩn của nhu cầu tuần = độ lệch chuẩn nhu cầu tháng / 3.4 Những số liệu này được minh họa ở biểu 3-4. Điều này cho phép chúng ta tính nhu cầu bình quân trong suốt thời gian đáp ứng đơn hàng và tồn kho bảo hiểm sử dụng nhân tố bảo hiểm z = 1.9 (hoặc chính xác hơn 1.88) có được từ biểu 3-2 trên cơ sở mức phục vụ 97%. Mức đặt hàng đơn giản là tổng của nhu cầu bình quân trong suốt thời gian hoạch định (thời gian đáp ứng đơn hàng) cộng với tồn kho bảo hiểm. Các số liệu này được trình bày ở biểu 3-4.

Biểu 3-4: Phân tích tồn kho

Thông số Tồn kho bình quân theo

tuần

Độ lệch chuẩn nhu cầu hàng

tuần

Nhu cầu bình quân trong thời

gian đáp ứng đơn hàng

Tồn kho bảo hiểm

Điểm đặt hàng lại

Giá trị 44.58 32.08 89.16 86.20 176 Để xác định cấp đặt hàng đến mức, quan sát chi phí lưu trữ tồn kho hàng tuần mỗi chiếc ti vi là: (0.18*250)/52 = 0.87 hoặc 87%. Điều này làm ý rằng số lượng đặt hàng Q, nên được tính toán là

67987.0

58.4445002=

××=Q

và vì thế số lượng đặt hàng đến mức là tổng của điểm đặt hàng lại cộng với Q = 176+679 = 855 Đó là nhà phân phối nên tiến hành đặt hàng để gia tăng vị trí tồn kho đến 855 chiếc ti vi bất cứ khi nào mức tồn kho thấp hơn hoặc ở mức 176 đơn vị. Cuối cùng mức tồn kho trung bình là bằng 679/2 + 86.20 = 426. Điều này nghĩa rằng nhà phân phối nên giữ tồn kho ở mức trung bình khoảng 10 (426/44.58) tuần cung ứng.

**************** Ví dụ: Một công ty có mức tiêu thụ bình quân 1 tuần là 50 đơn vị sản phẩm tuân theo qui luật độ lệch chuẩn là 15. Thời gian đặt hàng là 3 tuần. Chi phí một lần đặt hàng là một triệu. Chi phí tồn kho một đơn vị sản phẩm trong năm là 50.000 đồng, chi phí cạn dự trữ ước tính là 80.000 đ/sản phẩm, số tuần trong năm là 52. Tính mức đặt hàng lại và dự trữ bảo hiểm. Lời giải: Nhu cầu một tuần d = 50 sản phẩm Nhu cầu tiêu thụ một năm Da = 50 x 52= 2.600 sản phẩm.. Chi phí đặt hàng S= 1 triệu/đơn hàng. Chi phí tồn kho một sản phẩm trong năm là H = 50.000 đồng. Chi phí cạn dự trữ Cs = 80.000 đồng. Thời gian đặt một đơn hàng L = 3 tuần. Nhu cầu bình quân trong thời kỳ đặt hàng : 150350 =×=×= tLdk

Độ lệch chuẩn của nhu cầu mỗi tuần δn = 15. Độ lệch chuẩn của nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng: 263153 ==×= nδδ


- 62 -

Quy mô đơn đặt hàng 322000.50

10600.222 6

=××

=×

=H

SDEOQ a

Xác suất cạn dự trữ chấp nhân tối ưu là

08.0000.80600.2

322000.50)( =××

=××

=sa CD

QHkP

Mức phục vụ 9200801 ,, =−=Mpv Độ lệch chuẩn của mức tồn kho đặt hàng lại tối ưu:

Z(Mpv) = Z(0,92) = 1,405 Mức tồn kho đặt hàng lại: 18726405,1150)( =×+=×+= δMpvZkk Dự trữ bảo hiểm:

min3726405,1)(

37150187

IMpvZIHay

kkI

bh

bh

==×=×=

=−=−=

δ

Tồn kho tối đa: Imax = Imin + EOQ= 37 + 322 = 359 . Tổng chi phí đặt hàng và tồn kho:

534.974.17000.502

37359000.000.1322600.2

2minmax

=+

+=

++=×+= H

IIS

QD

HISEOQD

TC aa

2. Mô hình tồn kho có tính đến sự cạn dự trữ- Mô hình ngẫu nhiên(Stochastic).

Nếu áp dụng mô hình EOQ chúng ta đã bỏ mất trong hàm tổng chi phí khi tính qui mô đặt hàng tối ưu phần chi phí cạn dự trữ. Chỉ đến cuối cùng chúng ta mới cộng thêm vào tổng chi phí đó cả chi phí bảo hiểm trên cơ sở cân nhắc cạn dự trữ để ra kết quả tổng chi phí trong năm. Do đó, đã có một sự không đầy đủ, và không hợp về lôgic khi giải quyết vấn đề một cách toàn diện. Bởi vì, chi phí kỳ vọng cho sự cạn dự trữ phụ thuộc vào qui mô đặt hàng, mà qui mô đặt hàng tối ưu lại phải trên cơ sở cực tiểu toàn bộ chi phí liên quan đến đơn hàng. Mô hình ngẫu nhiên đưa ra một cách tính có tính chất phỏng chừng để bao gồm cả chi phí cạn dự trữ trong quá trình tính qui mô đặt hàng tối ưu và dự trữ bảo hiểm. Giả sử nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng tuân theo qui luật phân phối xác suất f(D), hàm mật độ xác suất tích lũy của nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng là F(D). Ta có hàm tổng chi phí có thể viết dưới dạng:

)()(2

DfLDCsQD

HQSQD

TCrLD

raa ∑

>

−++=

Và quy mô đặt hàng tối ưu

H

DfLDCSD

Q rLDrsa

stochatic

∑>

×−+

=

)()((2

Trong đó Lr lại được tính từ mức phục vụ: )(1)(1 rr LPLxPMpv −=>−=

và sa

rr CDQHLPLxP

××

==> )()(


- 63 -

Và Q lại sử dụng bằng mô hình EOQ. Mâu thuẫn trong tính toán được mô hình Ngẫu nhiên giải quyết như sau:

• Bước 1: Tìm thử điểm khởi đầu, bằng cách tính Q theo mô hình EOQ

HSD

Q a ×=2

• Bước 2: Tìm Lr bằng cách tính mức phục vụ trên cơ sở EOQ. • Bước 3: Thế Lr vào trong công thức tính QNgẫu nhiên. Tìm QNgẫu nhiên. • Bước 4: Dùng Qngẫu nhiên để tìm lại Lr. • Bước 5: Lặp lại bước 3.

Cho đến khi có được sự phù hợp giữa Lr và QNgẫu nhiên. Có thể tóm lược quá trình trong mô hình sau: Ví dụ: Nhu cầu về loại hàng hóa G trong năm đã ác định là 24000 sản phẩm. Chi phí đặt hàng được thống kê lại là 500.000 đ/đơn hàng. Chi phí tồn kho là 1500 đồng một sản phẩm trong năm. Chi phí cạn dự trữ là 2000 đồng/sản phẩm. Nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng xác định như sau:

Biểu 3-5: Khả năng xảy ra

Nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng (D)

Xác suất xảy ra nhu cầu f(D)

Xác xuất tích lũy phải P(x>D)

Xác xuất tích lũy F(D)=Mpv

560 0,05 0,95 0,05

570 0,10 0,85 0,15

580 0,125 0,725 0,275

590 0.15 0,575 0,425

600 0,20 0,425 0,675

610 0,15 0,225 0,775

620 0,10 0,125 0,875

630 0,075 0,05 0,95

640 0,05 0 1.00

Tìm mức đặt hàng tối ưu và mức tồn kho đặt hàng lại. Bước 1: Tính EOQ.

400000015

000500000242=

××=

...EOQ

Bước 2 :Mức phục vụ và Lr

8750200000024000450011 .

...

=××

−=Mpv ⇒Lr = 620

Bước 3 Tìm qui mô đặt hàng Qngẫu nhiên. [ ]

98,013.4500.1

)05,0()620640()075,0()620630(000.2000.500000.242

=

×−+×−×+××=

Stochatic

Stochatic

Q

Q

Bước 4 Dùng Qngẫu nhiên để tìm lại Lr . Tuy nhiên chúng ta cũng thấy rằng kết quả của vòng lặp tiếp theo không thay đổi. Vậy mức đặt hàng là 4013 và mức tồn kho đặt hàng lại là 620.


- 64 -

Hình 3-9: Quy trình xác định quy mô đặt hàng ngẫu nhiên

3. Thời gian đáp ứng đơn hàng biến đổi

Trong nhiều trường hợp, giả định rằng thời gian đáp ứng đơn hàng cho nhà kho là cố định và biết trước là không cần thiết. Thực ra, trong nhiều tình huống thực tế, thời gian đáp ứng đơn hàng đến nhà kho phải được giả định tuân theo phân phối chuẩn với thời gian đáp ứng đơn hàng bình quân được biểu thị bởi L và độ lệch chuẩn là δL. Trong trường hợp này, điểm đặt hàng lại, k, được tính toán như sau:

( ) 222LdLMpvZLdk δδ ×+×+×=

trong đó d * L đại diện cho nhu cầu bình quân trong suốt thời gian đáp ứng đơn hàng, trong khi đó 222

LdL δδ ×+× là độ lệch chuẩn của nhu cầu trong thời gian đáp ứng đơn hàng. Vì vậy, số sản phẩm tồn kho bảo hiểm là tương đương với

( ) 222LdLMpvZ δδ ×+×

Như phần trên đã tính thì đặt hàng đến mức là tổng của mức đặt hàng lại và Q:

( ) 222LdLMpvZLdQK δδ ×+×+×+=

Cuối cùng, nhân tố an toàn z được chọn từ biểu 3-2.

4. Chính sách xem xét tồn kho định kỳ

Trong nhiều tình huống thực tế, mức tồn kho được xem xét định kỳ, và số lượng thích hợp được đặt hàng sau mỗi khi xem xét. Ví dụ, mức tồn kho có thể được rà soát vào đầu mỗi tháng hoặc cuối mỗi tuần, và việc đặt hàng được thực hiện vào thời gian đó. Vì mức tồn kho được xem xét ở một giai đoạn thời gian, chi phí cố định của việc đặt hàng là chi phí ẩn (chìm)

Phù hợp

Chưa phù hợp

Nhu cầu dự đoán

Tính HDaSEOQ 2

=

Tìm Lr theo mức phục vụ

Mpv=1-HQ/DaCs

H

DfLrDCsSDaQ LrD

Stochatic

)()(( ∑>

−+=

2

Kiểm tra Lr và QStochastic

Kết quả Q Stochasticvà Lr

Các chi phí


- 65 -

và vì thế có thể được bỏ qua và có lẽ chi phí cố định được sử dụng để xác định khoảng thời gian xem xét. Số lượng sản phẩm đã đặt hàng sẽ đến sau một thời gian đáp ứng đơn hàng thích hợp. Thế chính sách tồn kho nào nhà kho nên sử dụng trong trường hợp này? Vì chi phí cố định không ảnh hưởng nhiều trong trường hợp này nên chính sách tồn kho được xác định qua thông số có tên gọi là mức tồn kho cơ bản. Đó là nhà kho xác định mức tồn kho mục tiêu, mức tồn kho cơ bản và mỗi giai đoạn xem xét, vị trí tồn kho được xem xét và nhà kho đặt hàng với số lượng đủ để nâng vị trí tồn kho lên mức tồn kho cơ bản. Thế mức tồn kho cơ bản hiệu quả là gì? Nhằm trả lời câu hỏi này, gọi r là độ dài thời gian của giai đoạn xem xét- chúng ta giả sử rằng các đơn hàng sẽ được đặt sau mỗi giai đoạn thời gian r. Như chúng ta biết thì L chính là thời gian đáp ứng đơn hàng, d là nhu cầu bình quân hàng ngày và δn chính là độ lệch chuẩn của nhu cầu bình quân hàng ngày. Quan sát rằng vào thời điểm nhà kho tiến hành đặt hàng, đơn hàng này sẽ nâng vị trí tồn kho đến mức tồn kho cơ bản. Cấp độ của vị trí tồn kho này nên đủ lớn để ngăn chặn sự thiếu hụt hàng hóa cho đến khi đơn hàng kế tiếp đến kho. Vì đơn hàng kế tiếp đến sau thời gian là r + L ngày, đơn hàng hiện tại phải đủ lớn để đáp ứng nhu cầu trong thời gian r + L ngày. Vì vậy mức tồn kho cơ bản nên bao gồm hai thành tố: nhu cầu bình quân trong khoảng thời gian r + L ngày, và tương đương với ( ) dLr ×+ ; và tồn kho bảo hiểm, là số lượng sản phẩm cần lưu trữ để chống lại sự sai lệch so với nhu cầu bình quân trong giai đoạn r + L ngày. Số lượng này được tính bằng: ( ) LrMpvZ n +××δ

Trong đó z chính là nhân tố an toàn. Hình 3-6 minh họa mức tồn kho theo thời gian khi thực hiện chính sách tồn kho này. Thế mức tồn kho bình quân trong trường hợp này là gì? Như đã thảo luận ở phần trước, mức tồn kho tối đa đạt được ngay tức thời khi nhận được đơn hàng, trong khi mức tồn kho tối thiểu đạt được trước khi nhận đơn hàng. Dễ dàng nhận thấy rằng mức tồn kho kỳ vọng sau khi nhận đơn hàng là ( ) LrMpvZdr n +××+× δ

Trong khi mức tồn kho kỳ vọng trước khi nhận đơn hàng được xem như tồn kho bảo hiểm là ( ) LrMpvZ n +××δ

Vì thế, mức tồn kho bình quân chính là số trung bình của hai giá trị trên và bằng:

( ) LrMpvZdrn +××+

× δ2

Hình 3-6: Mức tồn kho trong chính sách xem xét định kỳ

r r

0

Mức tồn kho cơ bản

Mức

tồn

kho

Vị trí tồn kho

Thời gian

L L L


- 66 -

*************** Chúng ta tiếp tục ví dụ trước và giả sử rằng nhà phân phối đặt hàng ti vi hàng mỗi ba tuần. vì thời gian đáp ứng đơn hàng là hai tuần, mức tồn kho cơ bản cần đáp ứng nhu cầu cho giai đoạn năm tuần. Vì vậy, nhu cầu bình quân giai đoạn là 9.222558.44 =×

Và tồn kho bảo hiểm với mức phục vụ 97% sẽ là 3.136508.329.1 =×× Vì vậy, mức tồn kho cơ bản sẽ bằng 223 + 136 = 359. Đó là, khi nhà phân phối đặt hàng mỗi ba tuần, ông ta sẽ nâng vị trí tồn kho lên 359 chiếc ti vi. Mức tồn kho bình quân trong trường

hợp này bằng 17.203508.329.12

58.443=××+

×

Điều này hàm ý rằng nhà phân phối giữ 5 (=203.17/44.58) tuần cung cấp. ***************

IV. CÁC HỢP ĐỒNG CUNG ỨNG

Phân tích tình huống trên đi kèm với giả định rằng nhà sản xuất có một nguồn cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu, nguyên vật liệu này luôn được giao hàng đúng hẹn và chính xác về số lượng mà nhà sản xuất đã đặt hàng. Với mục đích này, người mua và người cung cấp đơn thuần nhất trí với nhau về hợp đồng cung ứng. Các hợp đồng này xác định những vấn đề phát sinh giữa người mua và người cung ứng, người mua có phải là nhà sản xuất mua nguyên vật liệu phục vụ cho công việc sản xuất hay là người bán lẻ mua sản phẩm hoàn thành từ nhà sản xuất. Trong một hợp đồng cung ứng, người mua và người cung cấp nhất trí với nhau về:

• Giả cả và chiết khấu số lượng • Số lượng mua tối thiểu và tối đa • Thời hạn giao hàng • Chất lượng sản phẩm hoặc nguyên vật liệu • Chính sách trả hàng

Như chúng ta sẽ thấy, các hợp đồng cung ứng là công cụ rất hữu ích có thể được sử dụng nhiều hơn nhằm đảm bảo việc cung cấp đủ hàng hóa. Để minh họa tầm quan trọng và tác động của các loại hợp đồng cung ứng khác nhau đến hiệu quả của chuỗi cung ứng, chúng ta hãy xem xét các ví dụ sau, dựa trên tình huống quần áo bơi nữ đã được phân tích ở phần trước. Chúng ta sẽ nghiên cứu ví dụ sau:

Xem xét một lần nữa về tình huống quần áo bơi nữ ở phần 3. Trong trường hợp này, chúng ta giả sử rằng có hai công ty liên quan trong chuỗi cung ứng: một nhà bán lẻ đối diện với nhu cầu khách hàng và nhà sản xuất sẽ sản xuất và bán sản phẩm đến người bán lẻ. Nhu cầu về sản phẩm này là tương tự như ở ví dụ trên, giá bán lẻ và thông tin chi phí là giống nhau:

• Trong suốt mùa hè, một bộ quần áo bơi được bán cho khách hàng với giá 125$ • Giá bán sỉ mà nhà bán lẻ phải trả cho người sản xuất là 80$/ sản phẩm • Bất kỳ sản phẩm nào không bán vào mùa hè sẽ được bán ở các cửa hàng giảm giá

với giá 20$/ sản phẩm Đối với nhà sản xuất, chúng ta có những thông tin sau:

• Chi phí sản xuất cố định là 100.000$ • Chi phí sản xuất biến đổi đơn vị sản phẩm là 35$

Quan sát những dữ liệu này thì lợi nhuận biên của nhà bán lẻ là giống với lợi nhuận biên của nhà sản xuất, 45$. Cũng lưu ý rằng, ngoại trừ chi phí sản xuất cố định thì giá


- 67 -

của nhà bán lẻ, giá trị thanh lý và chi phí biến đổi là giống với giá bán, giá trị thanh lý và chi phí sản xuất là giống như ví dụ ban đầu. Điều này hàm ý rằng lợi nhuận biên của nhà bán lẻ để bán một sản phẩm trong mùa là 45$, là ít hơn so với khoản mất mát 60$, tương ứng với mỗi sản phẩm được bán vào cuối mùa ở cửa hàng chiết khấu. Người bán lẻ nên đặt hàng bao nhiều từ nhà sản xuất? Xem lại kết luận ở phần trước: số lượng đặt hàng tối ưu lệ thuộc vào lợi nhuận biên và khoản mất biên; chúng ta nên nhớ rằng số lượng đặt hàng này độc lập với chi phí sản xuất cố định. Thực ra, đường liền nét ở hình 3-5 biểu thị lợi nhuận trung bình cho nhà bán lẻ vì không phải chịu khoản chi phí cố định. Vì vậy, chính sách tối ưu đối với nhà bán lẻ là đặt hàng 12.000 đơn vị và có lợi nhuận bình quân là 470.700$. Nếu người bán lẻ đặt đơn hàng này, lợi nhuận của nhà sản xuất là:

000.440000.100)3580(000.12 =−−×

Lưu ý rằng chuỗi các sự kiện được mô tả ở ví dụ trước là liên tiếp nhau. Nhà bán lẻ ra quyết định mua để tối đa lợi nhuận có được của mình, và người sản xuất phản ứng lại với những quyết định của nhà sản xuất. Điều này được xem như một chuỗi cung ứng lần lượt, đó là, một chuỗi cung ứng mà qua đó mỗi bên xác định các hành động riêng của mình độc lập với bên khác. Như chúng ta quan sát ở chương 1, điều này không thể là một chiến lược hiệu quả đối với các bên trong chuỗi cung ứng. Từ thực tế này xuất hiện nhu cầu tìm kiếm một cơ chế qua đó cho phép các bên trong chuỗi cung ứng dịch chuyển ngoài giới hạn của tối ưu lần lượt để đến tối ưu toàn bộ. Đặc biệt hơn, có một cơ cấu nào không để cho các bên trong chuỗi cung ứng có thể sử dụng nhằm cải thiện lợi nhuận của tất cả? Để trả lời câu hỏi này, hãy quan sát chuỗi cung ứng trong ví dụ trên, nhà bán lẻ nhận tất cả rủi ro của việc tồn kho nhiều hơn số lượng bán, trong khi nhà sản xuất không có rủi ro. Thực ra, vì nhà sản xuất không nhận rủi ro, nên họ thích nhà bán lẻ đặt hàng càng nhiều càng tốt, trong khi nhà bán lẻ chỉ cần đặt hàng ở mức 12.000 sản phẩm bởi vì rủi ro rất lớn. Nếu nhà sản xuất sẵn lòng và có khả năng chia sẻ rủi ro với nhà bán lẻ, sẽ có lợi hơn cho nhà bán lẻ khi đặt hàng nhiều hơn 12.000 sản phẩm, do đó gia tăng lợi nhuận cho cả người sản xuất lẫn người bán lẻ. Người ta khám phá ra rằng sự đa dạng của các hợp đồng cung ứng sẽ cho phép chia sẻ rủi ro này, và vì thế gia tăng lợi nhuận của cả hai thực thể trong chuỗi cung ứng.

1. Hợp đồng mua lại(Buy-back contracts)

Trong một hợp đồng mua lại, người bán đồng ý mua lại các hàng hóa không bán được của người mua với một mức giá xác định trước. Hãy xem xét lại ví dụ quần áo bơi. Giả sử rằng nhà sản xuất đề nghị mua lại các bộ quần áo bơi từ nhà bán lẻ với mức giá 55$. Theo hợp đồng này, đường liền nét ở hình 3-6 minh họa lợi nhuận trung bình của nhà bán lẻ trong khi đường đứt quãng đại diện cho lợi nhuận trung bình của nhà sản xuất. Hình vẽ chỉ ra rằng trong trường hợp này nhà bán lẻ được khuyến khích gia tăng số lượng đặt hàng đến 14.000 sản phẩm, với mức lợi nhuận 515.200$, trong khi lợi nhuận trung bình của nhà sản xuất gia tăng đến 472.600$. Vì vậy, tổng lợi nhuận bình quân cho cả hai thực thể gia tăng từ 910.700$ (=470.700$ + 440.000$) trong chuỗi cung ứng liên tiếp đến 987.800$ (=515.200$ + 472.600$) khi hợp đồng mua lại được sử dụng.


- 68 -

Lợi nhuận so với số lượng đặt hàng

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

3000 5000 6000 9000 12000 14000 15000 18000Số lượng

Lợi

nhuận

($)

Nhà bán lẻNhà sản xuất

Hình 3-7: Hợp đồng mua lại

Hợp đồng mua lại là hiệu quả bởi vì nó cho phép nhà sản xuất chia sẻ rủi ro với nhà bán lẻ, và vì vậy khuyến khích nhà bán lẻ gia tăng số lượng đặt hàng, trong trường hợp này khoảng 17%. Nhà sản xuất được thưởng cho việc gia tăng rủi ro bởi việc bán được nhiều sản phẩm hơn với cùng một mức giá nếu nhu cầu lơn hơn 12.000 sản phẩm.

2. Hợp đồng chia sẻ doanh thu(Revenue-sharing contracts)

Quan sát rằng trong chuỗi cung ứng lần lượt, một lý do quan trọng khiến cho nhà bán lẻ chỉ đặt hàng 12.000 sản phẩm là giá bán sỉ cao. Nếu nhà bán lẻ, bằng cách này hay cách khác, có thể thuyết phục nhà sản xuất giảm giá bán sỉ thì rõ ràng nhà bán lẻ sẽ có động lực để đặt hàng nhiều hơn. Điều này được ấn định trong hợp đồng chia sẻ doanh thu. Trong hợp đồng chia sẻ doanh thu, người mua chia sẻ một ít doanh thu với người bán, đổi lại khoản chiết khấu ở giá bán sỉ. Xem xét ví dụ sau.

Giả sử nhà sản xuất quần áo bơi và nhà bán lẻ có một hợp đồng chia sẻ doanh thu, qua đó nhà sản xuất đồng ý giảm giá bán sỉ từ 80$ xuống còn 60$, và đổi lại, nhà bán sỉ phải trả 15% doanh thu sản phẩm cho nhà sản xuất. Theo hợp đồng này, đường đứt quãng đại diện cho lợi nhuận bình quân của nhà sản xuất.

Lợi nhuận so với số lượng

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

5000 8000 11000 14000 17000 18000Số lượng

Lợi

nhuận

($)

Nhà bán lẻNgười sản xuất

Hình 3-8: Hợp đồng chia sẻ doanh thu


- 69 -

Hình vẽ (hình 3-7 ở trang sau) chỉ ra rằng, trong trường hợp này, nhà bán lẻ được khuyến khích gia tăng số lượng đặt hàng đến 14.000 sản phẩm (như trong trường hợp hợp đồng mua lại) và có mức lợi nhuận là 501.130$ và việc gia tăng đơn hàng này dẫn đến việc gia tăng lợi nhuận của nhà sản xuất đến 486.670$, mặc dầu có sự giảm về giá bán sỉ. Vì vậy, lợi nhuận của cả chuỗi cung ứng là 987.800$ (=501.130 + 486.670). Vì vậy việc giảm giá bán sỉ kết hợp với chia sẻ doanh thu dẫn đến việc gia tăng lợi nhuận cho cả hai bên

3. Các hợp đồng linh hoạt về số lượng(Quantity-Flexibility contracts)

Các hợp đồng linh hoạt số lượng là những hợp đồng mà ở đó nhà cung ứng cung cấp hoàn trả lại hoàn toàn các sản phẩm không bán được với điều kiện không lớn hơn một số lượng xác định trước. Vì vậy, hợp đồng này hoàn trả lại đầy đủ một tỷ lệ sản phẩm không tiêu thụ được, trong khi hợp đồng mua lại hoàn trả lại một phần giá bán cho tất cả sản phẩm trả lại.

4. Các hợp đồng giảm doanh số bán (Sales Rebate Contracts)

Các hợp đồng giảm giá bán mang lại sự khuyến khích trực tiếp nhà bán lẻ gia tăng sản lượng bán thông qua việc người cung cấp giảm doanh số bán cho bất kỳ sản phẩm nào vượt một số lượng xác định.

5. Tối ưu hóa toàn bộ

Các hợp đồng khác nhau được miêu tả ở phần trước càng làm nổi bật tầm quan trọng của việc trả lời câu hỏi: Lợi nhuận nhiều nhất mà cả người cung ứng và người mua hy vọng có thể đạt được là bao nhiêu? Để trả lời câu hỏi này, chúng ta sử dụng một cách tiếp cận khác. Điều gì sẽ xảy ra nếu một người ra quyết định không thiên vị được phép tìm ra một chiến lược tốt nhất cho cả chuỗi cung ứng? Người ra quyết định không thiên vị này sẽ xem xét hai thực thế của chuỗi cung ứng, nhà sản xuất và người bán lẻ, như là hai thành viên của cùng một tổ chức. Điều này nghĩa rằng việc chuyển dịch tiền giữa hai thực thể bị lờ đi.

Trong ví dụ quần áo bơi, dữ liệu thích đáng duy nhất trong trường hợp này là giá bán 125$; giá trị thanh lý 20$; chi phí sản xuất biến đổi 35$ và chi phí sản xuất cố định. Trong trường hợp này, chi phí mà nhà bán lẻ tính cho nhà sản xuất là không có ý nghĩa, bởi vì chúng ta chỉ quan tâm đến chi phí và doanh thu bên ngoài. Hiển nhiên là trong trường hợp này, lợi nhuận biên của chuỗi cung ứng là 90$ (=125-35), là đáng kể hơn nhiều so với khoản mất mát biên 15$ (35-20) và vì thế chuỗi cung ứng sẽ mang lại nhiều lợi nhuận hơn nhu cầu trung bình. Thực ra, hình 3-8 gợi ý rằng trong chiến lược tối ưu hóa toàn bộ, sản lượng sản xuất tối ưu là 16.000 sản phẩm và lợi nhuận kỳ vọng của chuỗi cung ứng là 1.005.200$.

Ví dụ trên minh họa sức mạnh của chuỗi cung ứng. Các hợp đồng cung cấp hiệu quả tạo ra sự kích thích đối với các thực thể trong chuỗi cung ứng thay thế chiến lược truyền thống, chiến lược mà mỗi thực thế tìm cách tối ưu lợi nhuận cho riêng mình, bằng tối ưu hóa toàn bộ, chiến lược tối đa lơi nhuận của cả chuỗi cung ứng. Khó khăn đối với tối ưu hóa toàn bộ là nó yêu cầu từ bỏ quyền ra quyết định cho người ra quyết định không thiên vị.


- 70 -


0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

3000 6000 9000 12000 15000 16000 18000 21000Số lượng

Lợi

nhuận

($)

Hình 3-9: Lợi nhuận khi sử dụng chiến lược tối ưu hóa toàn bộ

Điều này giải thích tại sao các hợp đồng cung ứng lại quan trọng. Chúng trợ giúp các doanh nghiệp đạt được tối ưu hóa toàn bộ mà không cần phải có người ra quyết định không thiên vị, bằng cách cho phép người mua và người cung cấp chia sẻ rủi ro và lợi nhuận tiềm tàng. Thực ra trong ví dụ trên, các hợp đồng mà chúng ta thảo luận đều tiến gần đến, nhưng không đạt được mức lợi nhuận có được từ chiến lược tối ưu hóa toàn bộ. Tóm lại, không thực sự khó khăn để thấy rằng việc thiết kế một cách kỹ lưỡng hơn các hợp đồng này có thể đạt được mức lợi nhuận như với mức lợi nhuận trong tối ưu hóa toàn bộ. Ví dụ, trong hợp đồng chia sẻ doanh thu, mức lợi nhuận này đạt được bằng cách lựa chọn một cách kỹ lưỡng về giá bán sỉ cũng như mức độ chia sẻ doanh thu; trong khi đối với hợp đồng mua lại thì chúng ta chỉ việc lựa chọn giá mua lại và đôi khi cả giá bán sỉ. Hình 3-9 biểu thị lợi nhuận của nhà bán lẻ, người sản xuất và lợi nhuận của hệ thống với cùng hợp đồng mua lại được thảo luận ở phần trước, ngoại trừ rằng giá bán sỉ đã được giảm xuống còn 75$ và giá mua lại tăng lên 65$. Trong trường hợp này, nhà bán lẻ sẽ quyết định mua 16.000 đơn vị và lợi nhuận hệ thống sẽ là 1.014.500$.


0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

3000 6000 9000 12000 15000 16000 18000 21000Số lượng

Lợi

nhuận

($)

Nhà bán lẻNhà sản xuấtHệ thống

Hình 3-10: Hợp đồng mua lại tối ưu hóa toàn bộ

Hơn nữa, từ góc độ thực hiện quan điểm này, hạn chế chính của tối ưu hóa toàn bộ đó là nó không cung cấp một cơ chế để phân bổ lợi nhuận chuỗi cung ứng giữa các thực thể trong chuỗi. Quan điểm này chỉ cho biết những hành động tốt nhất, hoặc tối ưu cần phải thực hiện trong chuỗi cung ứng để cải thiện lợi nhuận. Các hợp đồng cung cấp sẽ phân bổ lợi nhuận này trong số các thành viên của chuỗi cung ứng.


- 71 -

Quan trọng hơn, các hợp đồng cung ứng hiệu quả phân bổ lợi ích cho mỗi đối tác theo cách thức không có một thực thể nào có thể cải thiện lợi nhuận của mình bởi việc quyết định độ lệch từ một loạt các quyết định tối ưu. Đó là, không có sự khuyến khích cho cả người mua hoặc người bán làm trệch hướng so với những hành động dẫn đến giải pháp tối ưu hóa toàn bộ. Ví dụ, quan sát rằng trong hợp đồng mua lại cải tiến được minh họa ở hình 3-9, số lượng đặt hàng tối ưu của nhà bán lẻ là 16.000 đơn vị, là tương đương với số lượng cung ứng tối ưu của nhà sản xuất. Ví dụ sau minh họa tác động của hợp đồng cung cấp trong thực tế.

Cho đến năm 1998, các cửa hiệu cho thuê video thường mua các bản sao những bộ phim mới chiếu từ các xưởng làm phim với mức giá 65$ và cho khách hàng thuê với mức giá 3$. Do giá mua cao, các cửa hàng cho thuê băng hình không thể mua đủ số lượng để đáp ứng cho nhu cầu ở mùa cao điểm thường xảy ra 10 tuần đầu tiên sau khi bộ phim được phác hành thành video. Và điều này dẫn đến mức dịch vụ thấp; trong một cuộc khảo sát năm 1998, công ty không đáp ứng khoảng 20% khách hàng cho sự lựa chọn bộ phim đầu tiên của họ. Khi đó, trong năm 1998, hãng video Blockbuster ký hợp đồng chia sẻ doanh thu với các xưởng làm phim mà thông qua hợp đồng này, giá bán sỉ giảm từ 65$ xuống còn 8$ cho mỗi bộ phim sao và đổi lại, các xưởng phim phải trả khoảng 30-45% giá bản lẻ cho mỗi sản phẩm cho thuê. Hợp đồng chia sẻ doanh thu này có tác động lớn đến doanh thu và thị phần của Blockbuster. Ngày nay hợp đồng chia sẻ doanh thu được sử dụng bởi các cửa hàng cho thuê băng từ lớn.

V. PHÂN TÁN RỦI RO

TÌNH HUỐNG: PHÂN TÁN RỦI RO ACME là công ty sản xuất và phân phối các thiết bị điện tử ở miền đông bắc nước Mỹ đang phải đối diện với một vấn đề phân phối. Hệ thống phân phối hiện tại phân chia Đông bắc thành hai thị trường và mỗi thị trường có một nhà kho. Một nhà kho ở vị trí Paramus, New Jersey và nhà kho thứ hai tọa lạc ở Newton, Massachusetts. Khách hàng chủ yếu là các nhà bán lẻ, nhận hàng hóa trực tiếp từ nhà kho; trong hệ thống phân phối hiện thời, mỗi khách hàng được ấn định và một thị trường và nhận hàng hóa từ một nhà kho tương ứng. Các nhà kho nhận sản phẩm từ cơ sở sản xuất ở Chicago. Thời gian để phân phối hàng hóa đến nhà kho khoảng một tuần và cơ sở sản xuất có đủ năng lực sản xuất để đáp ứng bất kỳ đơn hàng nào. Chiến lược phân phối hiện tại xác định mức phục vụ 97%; đó là chính sách tồn kho cho mỗi nhà kho được thiết với xác suất cạn dự trữ là 3%. Dĩ nhiên các đơn hàng không được đáp ứng là mất mát và khách hàng chuyển sang dùng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và vì thế không thể được đáp ứng bởi việc cung ứng tương lai. Vì hệ thống phân phối đầu tiên được thiết kế hơn 17 năm trước đây, tổng giám đốc mới được bổ nhiệm quyết định xem xét hệ thống giao nhận và phân phối hiện tại. ACME quản lý khoảng 1.500 sản phẩm khác nhau trong chuỗi cung ứng và phục vụ khoảng 10.000 khách hàng ở vùng Đông bắc. ACME đang cân nhắc một chiến lược thay thế sau: Thay thế hai nhà kho hiện tại với một nhà kho duy nhất nằm giữa khu vực Paramus và Newton để phục vụ cho tất cả khách hàng. Chúng ta sẽ xem hệ thống đề nghị này như hệ thống phân phối trung tâm. Tổng giám đốc vẫn yêu cầu mức phục vụ 97% cho toàn hệ thống. Dĩ nhiên là hệ thống phân phối hiện thời với hai nhà kho có thuận lợi đáng kể so với hệ thống chỉ có một nhà kho bởi vì mỗi nhà kho ở gần sát với một bộ phận khách hàng cụ thể và giảm thời gian đáp ứng đơn hàng cho khách hàng. Tuy nhiên, thay đổi đề nghị cũng có lợi thế; nó cho phép ACME đạt được hoặc là cùng mức phục vụ 97% với mức tồn kho ít hơn hoặc có mức phục vụ cao hơn với cùng số lượng tồn kho.


- 72 -

Về mặt trực giác thì điều này có thể được giải thích như sau. Với nhu cầu ngẫu nhiên thì có khả năng nhu cầu cao hơn mức trung bình ở một nhà bán lẻ này thì bù lại nhu cầu trung bình sẽ thấp hơn ở một nhà bán lẻ khác. Khi số lượng nhà bán lẻ được phục vụ bởi một nhà kho tăng lên thì khả năng này cũng tăng. Thực ra điều này đúng với nguyên tắc dự báo thứ ba đã được mô tả ở phần trên, dự báo tổng hợp là chính xác hơn. ACME giảm tồn kho bao nhiêu nếu công ty quyết định chuyển sang hệ thống trung tâm nhưng vẫn duy trì mức phục vụ 97%? Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần thực hiện phân tích kỹ lưỡng hơn về chính sách tồn kho mà ACME nên sử dụng ở cả hệ thống hiện tại và hệ thống trung tâm. Chúng ta sẽ giải thích phân tích này đối với hai sản phẩm cụ thể, sản phẩm A và sản phẩm B, mặc dầu phân tích phải được thực hiện cho tất cả sản phẩm. Đối với cả hai sản phẩm, một đơn hàng từ nhà máy có chi phí 60% và chi phí lưu trữ tồn kho là 0.27$ mỗi đơn vị mỗi tuần. Trong hệ thống phân phối hiện tại, chi phí vận chuyển một sản phẩm từ nhà kho đến khách hàng bình quân là 1.05$ mỗi sản phẩm. Người ra dự tính rằng trong hệ thống phân phối trung tâm, chi phí vận chuyển từ nhà kho trung tâm ở mức bình quân là 1.10$. Đối với phân tích này, chúng ta giả sử rằng thời gian đáp ứng đơn hàng là không khác biệt nhiều trong cả hai hệ thống. Biểu 3-5 và 3-6 cung cấp thông tin quá khứ cho sản phẩm A và B. Các thông tin bao gồm nhu cầu hàng tuần cho tám tuần gần đây ở mỗi khu vực thị trường. Quan sát chúng ta thấy rằng sản phẩm B được bán ra chậm; nhu cầu đối với sản phẩm B là ít hơn tương đối so với nhu cầu của sản phẩm A. Biểu 3-7 biểu hiện thông tin tóm tắt về nhu cầu bình quân hàng tuần và độ lệch chuẩn về nhu cầu hàng tuần cho mỗi sản phẩm. Biểu cũng trình bày phương sai về nhu cầu của mỗi nhà kho.

Phương sai = Độ lệch chuẩn/ nhu cầu trung bình. Điều quan trọng là phải hiểu sự khác biệt giữa độ lệch chuẩn và phương sai và cả hai thông số này đều đánh giá sự khác biệt về nhu cầu khách hàng. Thực ra, trong khi độ lệch chuẩn đo lường sự khác biệt tuyệt đối của nhu cầu khách hàng thì phương sai đo lường sự khác biệt tương đối so với nhu cầu bình quân. Ví dụ, trong trường hợp của hai sản phẩm được phân tích, chúng ta nhận thấy rằng sản phẩm A có độ lệch chuẩn lớn hơn trong khi sản phẩm B có phương sai lớn hơn. Sự khác biệt giữa hai sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong phân tích cuối cùng.

Biểu 3-6: Số liệu quá khứ cho sản phẩm A

Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 Massachusetts 33 45 37 38 55 30 18 58 New Jersey 46 35 41 40 26 48 18 55 Tổng 79 80 78 78 81 78 36 113

Biểu 3-7: Số liệu quả khứ cho sản phẩm B

Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 Massachusetts 0 2 3 0 0 1 3 0 New Jersey 2 4 0 0 3 1 0 0 Tổng 2 6 3 0 3 2 3 0


- 73 -

Biểu 3-8: Tóm tắt số liệu quá khứ

Thống kê Sản phẩm Nhu cầu bình quân

Độ lệch chuẩn của nhu cầu

Phương sai

Massachusetts A 39.3 13.2 0.34 Massachusetts B 1.125 1.36 1.21 New Jersey A 38.6 12 0.31 New Jersey B 1.25 1.58 1.26 Tổng A 77.9 20.71 0.27 Tổng B 2.375 1.9 0.81

Cuối cùng, lưu ý rằng nhu cầu bình quân của mỗi sản phẩm mà nhà kho phải cân nhắc trong hệ thống phân phối trung tâm là tổng của nhu cầu bình quân ở mỗi nhà kho hiện tại. Tuy nhiên sự biến động mà nhà kho trung tâm gặp phải được đo lường bởi hoặc là độ lệch chuẩn hoặc là phương sai, là ít hơn nhiều so với sự biến động kết hợp mà hai nhà kho hiện tại gặp phải. Vấn đề này tác động lớn đến mức tồn kho ở cả hệ thống hiện tại và đề nghị. Các số liệu này được tính toán ở phần trước và được biểu thị ở biểu 3-8

Biểu 3-9: Mức tồn kho

Sản phẩm Nhu cầu trung bình

Tồn kho bảo hiểm

Điểm đặt hàng

Q Đặt hàng đến mức

Massachusetts A 39.3 25.08 65 132 197 Massachusetts B 1.125 2.58 4 25 29 New Jersey A 38.6 22.80 62 131 193 New Jersey B 1.25 3 5 25 29 Trung tâmn A 77.9 39.35 118 186 304 Trung tâm B 2.375 3.61 6 33 39

Lưu ý rằng tồn kho bình quân đối với sản phẩm A ở nhà kho Paramus, New Jersey là khoảng Tồn kho bảo hiểm + Q/2 = 88

Tương tự, tồn kho bình quân ở Newton, Massachusetts, nhà kho với cùng sản phẩm là khoảng 91 trong khi tồn kho bình quân trong nhà kho trung tâm là khoảng 132 đơn vị. Vì vậy, tồn kho bình quân cho sản phẩm A giảm khoảng 36% khi ACME chuyển từ hệ thống hiện tại sang hệ thống mới, hệ thống trung tâm- một sự giảm đáng kể trong tồn kho trung bình. Tồn kho trung bình đối với sản phẩm B là 15 ở nhà kho Paramus và 14 ở nhà kho Newton và 20 ở nhà kho trung tâm. Trong trường hợp này, ACME tiến đến giảm khoảng 43% mức tồn kho trung bình.

*************** Ví dụ trên minh họa phân tán rủi ro, một khái niệm quan trọng trong quản trị chuỗi cung ứng. Phân tán rủi ro gợi ý rằng tính biến động của nhu cầu được giảm nếu nhà hoạch định kết hợp nhu cầu ở các vị trí khác nhau bởi vì khi chúng ta kết hợp nhu cầu xuyên suốt các vị trí khác nhau, thì nhu cầu của của một khách hàng sẽ được bù đắp bởi nhu cầu thấp hơn của một khách hàng khác. Việc giảm sự biến động này cho phép giảm tồn kho bảo hiểm và vì thế giảm tồn kho bình quân. Ví dụ, trong hệ thống phân phối trung tâm được giới thiệu ở phần trên, nhà kho phục vụ tất cả khách hàng, điều này dẫn đến việc giảm thiểu sự sai lệch được đo lường bởi hoặc là độ lệch chuẩn hoặc là phương sai. Chúng ta tóm tắt ba điểm then chốt mà chúng ta thực hiện về phân tán rủi ro.


- 74 -

• Tồn kho trung tâm giảm cả tồn kho bảo hiểm và tồn kho trung bình trong hệ thống. Về mặt trực giác điều này được giải thích như sau. Trong hệ thống phân phối trung tâm, bất cứ khi nào nhu cầu từ một khu vực thị trường cao hơn mức trung bình trong khi nhu cầu ở một vùng thị trường khác là thấp hơn mức trung bình, các hàng hóa được phân bổ đầu tiên cho một thị trường có thể được tái phân bổ cho một thị trường khác. Tiến trình tái phân bổ tồn kho là không thế đối với hệ thống phân phối phi tập trung nơi mà các nhà kho khác nhau phục vụ cho các thị trường khác nhau.

• Phương sai càng lớn thì lợi nhuận mà nhà kho trung tâm đạt được càng cao; đó là lợi ích cao hơn từ việc phân tán rủi ro. Điều này được giải thích như sau. Tồn kho trung bình bao gồm hai bộ phận: một bộ phận tỷ lệ với nhu cầu trung bình hàng tuần (Q) và cấu thành khác tỷ lệ với độ lệch chuẩn của nhu cầu hàng tuần (tồn kho bảo hiểm). Do sự sụt giảm tồn kho trung bình đạt được nhờ sụt giảm trong tồn kho bảo hiểm, thì phương sai càng lớn, tác động của tồn kho bào hiểm đến sự sụt giảm tồn kho càng cao.

• Lợi ích của việc phân tán rủi ro lệ thuộc vào diễn biến nhu cầu từ một thị trường liên quan đến nhu cầu ở một thị trường khác. Chúng ta nói rằng nhu cầu ở hai thị trường có mỗi tương quan chặt nếu có khả năng xảy ra là bất cứ khi nào nhu cầu ở một thị trường lớn hơn mức trung bình thì nhu cầu ở một thị trường khác cũng cao hơn mức trung bình. Tương tự khi nhu cầu từ một thị trường thấp hơn mức trung bình thì nhu cầu ở thị trường khác cũng vậy. Bằng trực giác chúng ta thấy rằng lợi ích từ việc phân tán rủi ro giảm khi mỗi tương quan giữa nhu cầu từ hai thị trường trở nên càng chặt.

Trong chương 5, chúng tôi trình bày các ví dụ khác nhau về phân tán rủi ro. Trong chương đó, phân tán rủi ro được áp dụng bằng việc kết hợp nhu cầu giữa các sản phẩm hoặc giữa các giai đoạn thời gian, hơn là giữa các khách hàng như chúng ta thực hiện phân tích ở đây.

1. Hệ thống phi tập trung so với tập trung

Các phân tích ở phần trước làm nổi bật một vấn đề quan trọng: Sự thỏa hiệp nào chúng ta cần cân nhắc trong việc so sánh hệ thống phân phối tập trung với hệ thống phân phối phi tập trung?

• Tồn kho bảo hiểm. Rõ ràng thì tồn kho an toàn giảm khi doanh nghiệp dịch chuyển từ hệ thống phi tập trung sang hệ thống tập trung. Số lượng sụt giảm lệ thuộc vào số lượng các thông số, bao gồm phương sai và hệ số tương quan giữa nhu cầu từ các thị trường khác nhau.

• Mức dịch vụ. Khi hệ thống tập trung và phi tập trung có cùng tổng tồn kho bảo hiểm, thì mức phục vụ của hệ thống tập trung là cao hơn. Như chúng ta phân tích ở phần trước, cường độ gia tăng mức phục vụ lệ thuộc vào phương sai và hệ số tương qian giữa nhu cầu từ các thị trường khác nhau.

• Chi phí cố định. Điển hình thì các chi phí này lớn hơn trong hệ thống phi tập trung bởi vì tính kinh tế nhờ quy mô ít hơn.

• Thời gian đáp ứng khách hàng. Vì nhà kho gần khách hàng hơn trong hệ thống phi tập trung và vì thế thời gian đáp ứng sẽ ngắn hơn.

• Chi phí vận chuyển. Tác động của chi phí vận chuyển lệ thuộc vào tính riêng biệt của tình huống. Thứ nhất, khi chúng ta gia tăng số nhà kho, chi phí vận chuyển ra ngoài, chi phí phát sinh do việc phân phối sản phẩm từ nhà kho đến khách hàng- giảm bởi vì nhà kho gần khu vực thị trường hơn. Mặt khác, chi phí vận chuyển đến- chi phí vận chuyển sản phẩm từ nguồn cung cấp và cơ sở sản xuất đến nhà kho- gia tăng. Vì vậy, tác động thuần đến tổng chi phí vận chuyển thì không rõ ràng trực tiếp.


- 75 -

2. Quản trị tồn kho trong chuỗi cung ứng

Hầu hết các mô hình và ví dụ tồn kho đã phân tích dựa trên giả định rằng một cơ sở (ví dụ một nhà kho hoặc nhà bán lẻ) quản lý tồn kho của nó để tối thiểu hóa chi phí đến mức có thể. Ở việc thảo luận các hợp đồng cung ứng chúng ta đã phân tích nhiều cơ sở, mỗi cơ sở lại chú trọng vào việc gia tăng tối đa lợi nhuận của riêng mình. Trong phần này chúng ta xem một chuỗi cung ứng nhiều cơ sở thuộc quyền sở hữu của một công ty. Mục tiêu của công ty là phải quản lý tồn kho để giảm chi phí toàn hệ thống; vì vậy, điều quan trọng là cân nhắc sự tương tác giữa các cơ sở khác nhau và ảnh hưởng của việc này đến chính sách tồn kho mà mỗi cở sở nên vận dụng. Với mục đích này, chúng ta xem trường hợp một hệ thống phân phối có một nhà kho phục vụ cho nhiều nhà bán lẻ. Chúng ta sử dụng hai giả định quan trọng nhưng hợp lý:

1. Các quyết định tồn kho được thực hiện bởi một người ra quyết định có mục tiêu tối thiểu hóa chi phí toàn hệ thống

2. Người ra quyết định truy cập thông tin tồn kho ở mỗi nhà bán lẻ và ở nhà kho Theo những giả định này, một chính sách tồn kho dựa trên có tên gọi là tồn kho bậc thang (echelon inventory) là cách hiệu quả để quản lý hệ thống. Để hiểu được chính sách này, điều cần thiết là phải giới thiệu khái niệm tồn kho bậc thang. Trong một hệ thống phân phối, mỗi giai đoạn hoặc cấp độ (nghĩa là nhà kho hoặc nhà bán lẻ) thường được xem như một bậc thang. Vì vậy tồn kho bậc thang ở bất kỳ giai đoạn hoặc cấp độ nào của hệ thống là bằng với tồn kho sẵn có ở cấp bậc, cộng với tất cả tồn kho xuôi dòng. Ví dụ, tồn kho bậc thang ở nhà kho là bằng với tồn kho ở nhà kho, cộng với tất cả tồn kho trên đường đến và sản phẩm tại nhà kho của nhà bán lẻ. Tương tự, vị trí tồn kho bậc thang ở nhà kho là tồn kho bậc thang ở nhà kho, cộng với các sản phẩm mà nhà kho đã đặt hàng nhưng chưa đến kho trừ đi tất cả sản phẩm đặt hàng lại. (xem hình 3-12 ).

Hình 3-11: Tồn kho bậc thang của nhà kho

Điều này gợi ý rằng cách tiếp cận hữu hiệu sau để quản lý hệ thống một nhà kho phục vụ nhiều nhà bán lẻ. Trước tiên các nhà bán lẻ riêng biệt sử dụng chính sách tồn kho (min, max) (k, K). Thứ hai, các quyết định đặt hàng của nhà kho trên cơ sở vị trí tồn kho bậc thang ở nhà kho. Đặc biệt, điểm đặt hàng lại, k, và đặt hàng đến mức, K, được tính toán cho mỗi nhà bán lẻ sử dụng cách tiếp cận được mô tả ở phần 6. Bất cứ khi nào vị trí tồn kho ở nhà bán lẻ xuống thấp hơn điểm đặt hàng k, nhà bán lẻ sẽ tiến hành đặt hàng để nâng vị trí tồn kho lên K. Tuy nhiên trong trường hợp này chính sách tồn kho kiểm soát vị trí tồn kho bậc thang; bất cứ khi

Nhà khoTồn kho bậc

thang

Nhà cung cấp

Thời gian đặt hàng bậc thang

Nhà bán lẻ


- 76 -

nào vị trí tồn kho bậc thang cho nhà kho là thấp hơn k, đơn hàng được đặt để nâng vị trí tồn kho bậc thang lên K. Điểm đặt hàng tương ứng với vị trí tồn kho bậc thang được tính toán như thế nào? Trong trường hợp này, điểm đặt hàng lại là:

( ) en

e LMpvZdLk ××+×= δ

trong đó: Le = thời gian đặt hàng bậc thang, được định nghĩa như thời gian giữa nhà bán lẻ và nhà kho cộng với thời gian giữa nhà kho và nhà cung cấp. d = nhu cầu bình quân giữa các nhà bán lẻ (nghĩa là nhu cầu tổng hợp bình quân). δ = độ lệch chuẩn của nhu cầu (kết hợp) giữa tất cả nhà bán lẻ. Xem xét lại nhà phân phối ti vi ở ví dụ 3-7. Trong ví dụ đó, chúng ta xác định chính sách tồn kho đối với nhà kho. Bây giờ giả sử rằng nhà kho cung cấp cho một nhóm các nhà bán lẻ. Số liệu quá khứ được cung cấp ở biểu 3-3 là số liệu về nhu cầu tổng hợp cho các nhà bán lẻ. Cuối cùng, thời gian đặt hàng hai tuần là thời gian đặt hàng bậc thang- thời gian cần thiết nhà kho tiến hành đặt hàng để đáp ứng một khách hàng. Vì vậy nhà phân phối cần đảm bảo rằng tổng số 176 đơn vị tồn kho, hoặc khoảng bốn tuần cung cấp, ở một nơi nào đó trong hệ thống, hoặc là trên đường đến nhà kho, ở nhà kho, hoặc đang đến nhà bán lẻ, hoặc đang ở nhà bán lẻ. Nhà bán lẻ thì như thế nào? Trong trường hợp này, chúng ta cần thực hiện chính xác việc tính toán tương tự, nhưng phải sử dụng nhu cầu cụ thể của mỗi nhà bán lẻ và thời gian đặt hàng tương ứng từ nhà kho đến nhà bán lẻ. Ví dụ giả sử rằng nhu cầu bình quân hàng tuần tại một nhà bán lẻ là 11.6, với độ lệch chuẩn là 4.5. Hơn nữa, giả sử rằng cần một tuần để vận chuyển sản phẩm từ nhà kho đến nhà bán lẻ. Sử dụng cách tương tự như trên đây để có mức phục vụ 97%, chúng ta tính được điểm đặt hàng lại, s đối với nhà bán lẻ là 20. Vì vậy, nhà bán lẻ sẽ tiến hành đặt hàng bất cứ khi nào vị trí tồn kho là 20. Dĩ nhiên nếu nhà bán lẻ khác đối diện với nhu cầu hoặc thời gian đặt hàng khác thì điểm đặt hàng lại sẽ khác.

3. Các vấn đề thực tế

Trong một cuộc khảo sát gần đây, nhà quản trị nguyên vật liệu và tồn kho được yêu cầu xác định các chiến lược giảm tồn kho hữu hiệu. Bảy chiến lược hàng đầu trong khảo sát này là:

1. Xem xét tồn kho định kỳ. Trong chiến lược này, tồn kho được xem xét ở một khoảng thời gian cố định và vào thời điểm đó quyết định về quy mô đơn hàng sẽ được thực hiện. Chính sách xem xét tồn kho định kỳ tạo điều kiện cho việc xác định các sản phẩm dịch chuyển chậm và các sản phẩm lỗi thời và cho phép giới quản trị tiếp tục giảm mức tồn kho.

2. Quản trị chặt chẽ tỷ lệ sử dụng, tồn kho bảo hiểm và thời gian đặt hàng. Điều này cho phép công ty đảm bảo tồn kho được lưu trữ ở mức độ hợp lý. Quy trình kiểm soát tồn kho như vậy cho phép doanh nghiệp xác định, ví dụ, các tình huống mà tỷ lệ sử dụng giảm trong một vài tháng. Nếu không thực hiện các hành động thích hợp thì việc giảm thiểu tỷ lệ sử dụng này hàm ý việc gia tăng mức độ tồn kho trong cùng giai đoạn thời gian.

3. Giảm mức tồn kho bảo hiểm. Điều này có thể đạt được qua việc tập trung giảm thời gian đặt hàng

4. Đưa vào sử dụng hoặc nâng cao hệ thống kiểm soát theo chu trình. Quy trình này thay thế việc kiểm soát tồn kho thủ công bằng hệ thống mà ở đó một phần tồn kho được kiểm soát trên cơ sở hàng ngày và mỗi bộ phận được tính toán, kiểm tra nhiều lần trong năm


- 77 -

5. Cách tiếp cận ABC. Trong chiến lược này, các bộ phận được phân loại thành ba loại. Các chi tiết loại A bao gồm tất cả các sản phẩm doanh thu cao và chiếm tới 80% doanh thu hàng năm và đại diện khoảng 20% các đơn vị lưu trữ tồn kho. Các chi tiết loại B bao gồm những sản phẩm chiếm khoảng 15% doanh thu hàng năm, trong khi loại C là những sản phẩm doanh thu thấp và giá trị thấp hơn 5% doanh thu. Bởi vì các chi tiết loại A là chi tiết quan trọng vì đó là sản phẩm kinh doanh chính, chính sách xem xét tồn kho định kỳ thường xuyên hơn là thích hợp trong trường hợp này. Tương tự, chính sách xem xét định kỳ được áp dụng để kiểm soát sản phẩm loại B, mặc dầu mức độ thường xuyên không cao bằng sản phẩm loại A. Cuối cùng, lệ thuộc vào giá trị sản phẩm, doanh nghiệp hoặc là không lưu trữ tồn kho loại C giá thành lớn hoặc giữ tồn kho cao các sản phẩm loại C giá trị thấp.

6. Dịch chuyển nhiều tồn kho hoặc chuyển sở hữu tồn kho sang nhà cung cấp 7. Cách tiếp cận định lượng. Những cách tiếp cận này là tương tự với các cách đã được

mô tả ở chương này và nhấn mạnh đến sự cân đối giữa chi phí lưu trữ tồn kho và chi phí đặt hàng.

Quan sát chúng ta thấy rằng trọng tâm của khảo sát này là không giảm chi phí nhưng giảm mức tồn kho. Thực ra, trong một vài năm qua chúng ta đã nhận thấy nỗ lực đáng kể của ngành nhằm gia tăng thông số vòng quay tồn kho, được định nghĩa như sau:

Vòng quay tồn kho = Doanh thu hàng năm/ mức tồn kho trung bình. Định nghĩa này hàm ý rằng việc gia tăng vòng quay tồn kho dẫn đến sự sụt giảm mức tồn kho trung bình. Ví dụ công ty bán lẻ hàng đầu Wal-Mart có vòng quay tồn kho cao nhất trong ngành bán lẻ chiết khấu. Điều này gợi ý rằng Wal-Mart có khả năng thanh toán cao hơn, rủi ro lỗi thời của sản phẩm thấp hơn, và giảm đầu tư vào tồn kho. Dĩ nhiên mức tồn kho thấp thì bảo thân của nó không luôn thích hợp vì nó giam tăng rủi ro mất mát do không đáp ứng đơn hàng. Vì vậy câu hỏi là doanh nghiệp nên sử dụng vòng quay tồn kho bao nhiêu trên thực tế? Một cuộc khảo sát gần đây trong ngành phát hiện rằng câu trả lời không thay đổi trong các năm và trong thực tế lệ thuộc vào từng ngành cụ thể. Thực ra, khảo sát báo cáo rằng việc gia tăng đáng kể vòng quay tồn kho vào năm 2001: khoảng 52.9% các nhà sản xuất tham gia trong cuộc khảo sát gia tăng vòng quay tồn kho của họ. Biểu 3-9 (trag sau) biểu thị một số ví dụ về vòng quay tồn kho trong các công ty sản xuất khác nhau ở năm 2001.

Biểu 3-10: Vòng quay tồn kho đối với các công ty sản xuất khác nhau

Ngành Quý cao nhất Điểm giữa Quý thấp nhất Phụ tùng và vật liệu điện 8.1 4.9 3.3 Máy tính điện tử 22.7 7.0 2.7 Thiết bị nghe nhìn gia đình 6.3 3.9 2.5 Nhá máy giấy 11.7 8.0 5.5 Hóa chất công nghiệp 14.1 6.4 4.2 Bánh mì, bánh ngọt 39.7 23.0 12.6 Sách: phát hành và in ấn 7.2 2.8 1.5

VI. DỰ BÁO

Xuyên suốt cuốn sách này, chúng ta cân nhắc lại vấn đề dự báo. Đằng sau tất cả những dự báo thì ba quy tắc của dự báo là:

• Dự báo thì luôn sai


- 78 -

• Thời gian dự báo càng dài, mức độ sai lệch càng lớn • Dự báo tổng hợp thì chính xác hơn.

Tuy nhiên dự báo là một công cụ chủ yếu trong “thùng đồ nghề” của quản trị. Chúng ta nhận thấy rằng nhờ quản lý tồn kho một cách chính xác, nhà quản trị có khả năng sử dụng dự báo tốt hơn, mặc cho những hạn chế cố hữu của dự báo. Hơn nữa, dự báo không chỉ là ra quyết định tồn kho; mà dựu báo còn hữu dụng trong các quyết định về việc có nên thâm nhập vào thị trường cụ thể hay không, về việc mở rộng năng lực sản xuất hay không, hoặc liệu có nên thực hiện một kế hoạch khuyến mãi hay không? Trong phần này, chúng ta nghiên cứu nhiều kỹ thuật có thể được sử dụng, một cách riêng biệt hoặc kết hợp, để tiến hành dự báo. Mục tiêu của chúng tôi là giới thiệu các cách tiếp cận khác nhau để dự báo và khả năng áp dụng chúng cho từng trường hợp. Mặc dầu có nhiều công cụ và phương pháp dự báo, chúng có thể được phân thành bốn loại chính sau:

• Các phương pháp phán đoán liên quan đến việc thu thập ý kiến của các chuyên gia • Các phương pháp nghiên cứu thị trường liên quan đến các nghiên cứu định tính về

hành vi khách hàng • Các phương pháp dãy thời gian là các phương pháp toán học và kết quả tương lai được

ngoại suy từ kết quả quá khứ. • Các phương pháp nhân quả là các phương pháp toán học mà các dự báo thường dựa

trên nhiều các biến số hệ thống.

1. Các phương pháp phán đoán

Các phương pháp phán đoán tổng hợp ý kiến của nhiều chuyên gia theo một cách hệ thống. Ví dụ nhân viên bán hàng (hoặc người buôn bán) thường đoán biết doanh thu bán hàng kỳ vọng vì họ kế cận thị trường. Việc tổng hợp ước tính về doanh thu của mỗi nhân viên bán hàng trong lực lượng bán hàng là cách hợp lý để dự báo về sản lượng bán. Nhóm các chuyên gia có thể được tập hợp để đạt sự nhất trí. Cách tiếp cận này giả định rằng bằng việc giao tiếp và chia sẻ rộng rãi thông tin, chúng ta có thể đạt được dự báo tốt hơn. Những chuyên gia này có thể là các chuyên gia bên ngoài, hoặc chuyên gia nội bộ, từ một bộ phận chức năng bên trong công ty Phương pháp Delphi là kỹ thuật cấu trúc nhằm đạt được sự nhất trí với một nhóm các chuyên gia không tập hợp lại ở một địa điểm đơn lẻ. Thực ra, kỹ thuật được thiết kế nhằm loại bỏ tính nguy hiểm về sự lấn áp của một cá nhân đến tiến trình ra quyết định. Trong phương pháp Delphi, mỗi thành viên của nhóm chuyên gia được khảo sát lấy ý kiến, điển hình là viết ý kiến của mình ra giấy. Các ý kiến được biên soạn và tóm tắt, và mỗi cá nhân có cơ hội để thay đổi ý kiến của mình sau khi xem bản tóm tắt. Tiến trình này được tiếp tục cho đến khi đạt được sự nhất trí. Xem xét lại ví dụ về công ty kinh doanh quần áo bơi được đề cập ở phần trước. Trong trường hợp này, nhà sản xuất sử dụng dự báo xác suất để ra quyết định sản xuất và tồn kho. Dự báo bao gồm nhiều trường hợp và mỗi trường hợp có một xác suất xảy ra. Rất có khả năng phòng marketing sử dụng một hoặc nhiều phương pháp phán đoán liệt kê ở trên để phát triển dự báo xác suất này.

2. Các phương pháp nghiên cứu thị trường

Thử nghiệm thị trường và khảo sát thị trường có thể là công cụ hữu ích để xây dựng các dự báo, đặc biệt cho việc giới thiệu sản phẩm mới. Trong thử nghiệm thị trường, các nhóm khách hàng tiềm năng được kết hợp và thử nghiệm về mức độ phản ứng với sản phẩm, và phản ứng


- 79 -

này được ngoại suy cho toàn thị trường để ước tính nhu cầu về sản phẩm. Khảo sát thị trường liên quan đến việc thu thập thông tin từ nhiều khách hàng tiềm năng, điển hình là thông qua phỏng vấn, khảo sát dựa trên điện thoại và khảo sát thư viết.

3. Các phương pháp dãy thời gian

Các phương pháp dãy thời gian sử dụng các số liệu quá khứ để dự báo dữ liệu tương lai. Có khá nhiều kỹ thuật thường được sử dụng, mỗi kỹ thuật có ưu và nhược điểm khác nhau. Chúng ta sẽ tìm hiểu mỗi quan hệ giữa các phương pháp dự báo dãy thời gian và hiệu ứng bullwhip trong chương 4. Phần tiếp theo chúng ta thảo luận một vài phương pháp dãy thời gian thường sử dụng.

• Bình quân trượt. Mỗi dự báo là số bình quân của nhiều mức nhu cầu khác nhau. Vấn đề then chốt ở đây là lựa chọn số lượng các điểm trong bình quân trượt nhằm tối thiểu tác động của tính bất quy tắc trong dữ liệu. Xem chương 4 để hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của bình quân trượt đến hiệu ứng bullwhip

• San bằng mũ. Mỗi dự báo là bình quân trọng số của dự báo trước và điểm nhu cầu gần đây. Vì vậy, phương pháp này là tương tự với bình quân trượt, ngoại trừ đó là bình quân trọng số cho tất cả các điểm dữ liệu quá khứ, trong đó các điểm càng gần thời gian hiện tại có trọng số càng cao.

• Các phương pháp đối với dữ liệu có xu hướng. Hai cách tiếp cận trước giả sử rằng không có xu hướng trong số liệu. Nếu có một xu hướng, các phương pháp chẳng hạn như phân tích hồi quy và phương pháp Holt là hữu ích hơn, đặc biệt khi chúng chứng tỏ tính xu hướng trong dữ liệu. Phân tích hồi quy ấn định đường thẳng cho chuỗi dữ liệu, trong khi phương pháp Holt kết hợp khái niệm san bằng mũ với khả năng cho phép đường tuyến tính trong chuỗi dữ liệu.

• Phương pháp đỗi với dữ liệu mùa vụ. Nhiều kỹ thuật giải thích sự thay đổi có tính mùa vụ trong nhu cầu. Ví dụ, phương pháp phân tích (phân ly) mùa vụ loại bỏ các vấn đề thời vụ từ số liệu và sau đó áp dụng các kỹ thuật liệt kê ở trên với số liệu đã hiệu chỉnh. Một cách tương tự, phương pháp Winter là một phiên bản của san bằng mũ vận dụng cho tính xu hướng và thời vụ.

• Các phương pháp phức tạp hơn. Nhiều phương pháp phức tạp hơn đã được đề nghị. Tuy nhiên, các phương pháp này tiêu biểu là không được sử dụng trong thực tế, và thực ra, có nhiều minh chứng chứng tỏ rằng các phương pháp này không tốt hơn các phương pháp đơn giản.

4. Các phương pháp nhân quả

Xem xét lại các phương pháp dãy thời gian được trình bày ở trên, dự báo chủ yếu dựa trên các giá trị trước đây của các dữ liệu đã được dự báo. Ngược lại, các phương pháp nhân quả thực hiện dự báo dựa trên dữ liệu hơn là dữ liệu đã được dự báo. Đặc biệt hơn, dự báo là phương trình của một vài loại dữ liệu. Ví dụ, dự báo thang nhân quả đối với quý đến có thể là phương trình của lạm phát, GNP, tỷ lệ thất nghiệp, thời tiết hoặc bất cứ điều gì ngoài sản lượng trong quý này.

5. Lựa chọn kỹ thuật dự báo thích hợp

Có quá nhiều kỹ thuật dự báo, phương pháp nào là thích hợp cho một tình huống cụ thể? Chamber, Mullick và Smith (CMS), trong bài báo đăng trên Harrvard Business Review, đưa ra ba câu hỏi giúp trả lời vấn đề này:


- 80 -

• Mục đích của dự báo là gì? Chúng được sử dụng như thế nào? Nếu ước tính doanh thu thuần là đúng, kỹ thuật ít phức tạp hơn có thể thích hợp, trong khi nếu yêu cầu dự báo chi tiết thì các kỹ thuật tân tiến hơn có thể cần thiết.

• Tính năng động của hệ thống sử dụng để dự báo là gì? Hệ thống có bị ảnh hưởng bởi loại dữ liệu kinh tế chỉ ra rằng mô hình thời vụ là thích hợp không? Nhu cầu có thay đổi theo mùa, hoặc có khuynh hướng tăng hoặc giảm? Tất cả những điều này ảnh hưởng đến việc lựa chọn công cụ dự báo.

• Quá khứ có vai trò quan trọng như thế nào trong dự báo tuơng lai? Nếu quá khứ là rất quan trọng, các phương pháp dãy thời gian là phù hợp. Nếu những thay đổi đáng kể của toàn hệ thống làm cho quá khứ ít quan trọng, các phương pháp nghiên cứu thị trường hoặc phán đoán có thể cần thiết.

CMS cũng chỉ ra rằng ở các giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống sản phẩm, các kỹ thuật dự báo khác nhau là thích hợp. Trong giai đoạn phát triển sản phẩm, phương pháp nghiên cứu thị trường có thể biểu thị sản lượng tiềm năng của các sản phẩm và các bản thiết kế sản phẩm khác nhau. Trong giai đoạn kiểm nghiệm và giới thiệu, nghiên cứu thị trường thêm có thể có giá trị, và phương pháp phán đoán có thể hữu ích để dự báo nhu cầu tương lai về sản phẩm. Trong giai đoạn phát triển nhanh chóng của sản phẩm trong chu kỳ sống, số liệu dãy thời gian là quan trọng nhất. Cuối cùng, một khi sản phẩm ở vào giai đoạn bão hòa, phân tích dãy thời gian sẽ có giá trị, cũng như vậy với phương pháp nhân quả, thực hiện dự báo doanh thu dài hạn trên cơ sở dự báo về dữ liệu thương mại. Cuối cùng, chất lượng của dự báo có thể được cải thiện bằng cách kết hợp các kỹ thuật khác nhau được mô tả ở trên. Georgoff và Murdick quan sát thấy rằng “ Kết quả của dự báo kết hợp thường tốt hơn các kỹ thuật dữ báo riêng lẻ hoặc phân tích cá nhân của các chuyên gia”. Điều này đặc biệt thích hợp vì thực sự khó để có thể nói rằng sẽ ưu tiên vận dụng kỹ thuật dự báo nào trong một tình huống cụ thể.

Chương 4- Tích hợp chuỗi cung ứng

- 81 -

CHƯƠNG 4 : TÍCH HỢP CHUỖI CUNG CẤP

Chúng ta đang sống trong “kỷ nguyên thông tin. Kho dữ liệu, các dịch vụ web, XML, không dây (wireless), Internet chỉ là một trong số vô vàng các công nghệ đang chi phối ở các trang kinh doanh của các báo hàng ngày. Ở các chương sau, chúng ta sẽ phân tích các công nghệ này một cách chi tiết và nhìn nhận các vấn đề phát sinh trong việc thực thi chúng. Trong chương này, chúng ta xem xét giá trị của việc sử dụng bất kỳ loại công nghệ thông tin nào; đặc biệt chúng ta sẽ phân tích giá trị tiềm tàng của việc ngày càng có nhiều thông tin xuyên suốt chuỗi cung ứng và sự liên quan của các giá trị này đến việc thiết kế và quản trị hiệu quả chuỗi cung ứng tích hợp. Sự dính liên quan và dính dáng của sự phong phú về thông tin là rõ ràng. Các học giả và chuyên gia chuỗi cung ứng thích sử dụng thuật ngữ, Trong các chuỗi cung ứng hiện đại, thông tin thay thế tồn kho. Chúng ta không tranh luận về ý tưởng này, nhưng ý nghĩa của nó thì vẫn mơ hồ. Cuối cùng thì khách hàng cần sản phẩm chứ không cần thông tin. Tuy nhiên thông tin thay đổi cách thức chuỗi cung ứng có thể và nên được quản trị một cách hiệu quả, và những thay đổi này dẫn đến việc tồn kho thấp hơn. Thực ra, mục tiêu của chúng tôi trong chương này là xác định thông tin sẽ tác động đến việc thiết kế và vận hành chuỗi cung ứng như thế nào. Chúng ta nhận thấy rằng bằng cách khai thác hiệu quả các thông tin hiện có, một người có thể thiết kế và vận hành chuỗi cung ứng hữu hiệu và hiệu quả hơn nhiều so với trước đây. Điều hiển nhiên rằng nếu công ty có thông tin chính xác về mức tồn kho, các đơn hàng, sản xuất và tình trạng phân phối xuyên suốt chuỗi cung ứng sẽ giúp nhà quản trị quản lý chuỗi cung ứng tốt hơn rất nhiều trong trường hợp không có thông tin. Tuy nhiên chúng ta thấy rằng thông tin cung cấp cơ hội rất lớn để cải thiện cách thức thiết kế và quản trị chuỗi cung ứng. Thực đáng tiếc là sử dụng các thông tin này một cách hữu hiệu để thiết kế và quản lý chuỗi cung ứng là phức tạp hơn nhiều do chúng ta phải cân nhắc đến rất nhiều vấn đề. Chúng ta sẽ thảo luận kỹ hơn về sự phong phú của thông tin

• Trợ giúp giảm thiểu tính biến động trong chuỗi cung ứng • Hỗ trợ nhà cung cấp thực hiện dự báo chính xác hơn, giải thích những chương trình

khuyến mãi và các thay đổi từ thị trường • Cho phép phối hợp các hệ thống cũng như các chiến lược sản xuất và phân phối • Cho phép nhà bán lẻ phục vụ khách hàng tốt hơn bằng việc đưa ra các công cụ để xác

định những điều khách hàng mong muốn. • Cho phép giảm thời gian đáp ứng đơn hàng

I. HIỆU ỨNG BULLWHIP

Trong nhiều năm gần đây, nhiều nhà phân phối và bán lẻ nhận thấy rằng trong khi nhu cầu của khách hàng đối với một sản phẩm cụ thể là không khác biệt nhiều, mức tồn kho và đặt hàng lại thay đổi đáng kể trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, trong việc phân tích nhu cầu cho tã lót dùng một lần Pamper, các quản trị viên tại P&G lưu tâm đến một hiện tượng lạ. Như mong đợi thì sản lượng bán lẻ của sản phẩm là đồng đều; không có ngày nào hoặc tháng nào cụ thể mà nhu cầu cao hơn hoặc thấp hơn các ngày hoặc tháng khác. Tuy nhiên, cấp quản trị nhận thấy rằng các đơn hàng của nhà phân phối đặt hàng cho nhà cung ứng thì biến động nhiều. Điều này càng tăng cao khi dịch chuyển ngược trong chuỗi cung ứng và điều này được xem là hiệu ứng bullwhip.


- 82 -

Hình 4-1: Chuỗi cung ứng

Hình 4-1 minh họa một chuỗi cung ứng bốn giai đoạn đơn giản: một nhà bán lẻ, một nhà bán sỉ, một nhà phân phối và một nhà máy. Nhà bán lẻ nhận diện nhu cầu khách hàng và tiến hành đặt hàng cho nhà bán sỉ. Nhà bán sỉ nhận sản phẩm từ nhà phân phối, và nhà phân phối đặt hàng cho nhà máy. Để hiểu được tác động của việc gia tăng sự biến động trong chuỗi cung ứng, chúng ta hãy xem xét giai đoạn hai trong ví dụ, nhà bán sỉ. Nhà bán sỉ nhận đơn đặt hàng từ nhà bán lẻ và tiến hành đặt hàng nhà cung ứng của ông, nhà phân phối. Để xác định số lượng đặt hàng, nhà bán sỉ phải dự báo nhu cầu nhà bán lẻ. Nếu nhà bán sỉ không biết số liệu nhu cầu khách hàng, ông ta phải sử dụng các đơn đặt hàng của nhà bán lẻ để thực hiện dự báo. Vì tính biến động trong các đơn hàng mà nhà bán lẻ đặt hàng cho nhà bán sỉ thì cao hơn nhiều so với sự biến động về nhu cầu khách hàng, nhà bán lẻ chịu áp lực phải lưu trữ tồn kho bảo hiểm nhiều hơn nhà bán lẻ hoặc duy trì khả năng cao hơn nhà bán lẻ để đáp ứng cùng mức phục vụ như nhà bán lẻ. Phân tích này có thể được tiến hành đối với nhà phân phối cũng như nhà máy, và kết quả dẫn đến mức tồn kho cao hơn và vì thế chi phí cao hơn. Lấy ví dụ chúng ta xem xét trường hợp chuỗi cung ứng đơn giản của công ty Widget. Công ty có một nhà máy và tiến hành cung cấp cho một nhà bán lẻ, cửa hàng WidgetStore. Nhu cầu trung bình hằng năm tại cửa hàng là 5.200 sản phẩm và việc vận chuyển từ cơ sở sản xuất đến cửa hàng mỗi tuần. Nếu sự khác biệt về đơn hàng ở cửa hàng WidgetStore là thấp, thì số lượng vận chuyển đến cửa hàng mỗi tuần khoảng 100 đơn vị. Năng lực sản xuất của Widget và công suất vận chuyển hàng tuần chỉ cần khoảng 100 đơn vị. Nếu sự khác biệt hàng tuần là cao, vì thế trong những tuần cao điểm thì Widget phải sản xuất và vận chuyển 400 sản phẩm và trong một số tuần thì không sản xuất cũng như vận chuyển. Chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng năng lực sản xuất và vận tải của công ty phải cao hơn nhiều và một số tuần thì nhà máy

Nhà bán lẻ

Nhà bán sỉ

Nhà phân phối

Nhà máy

Nhu cầu bên ngoài

Thời gian đặt hàng Thời gian đáp ứng đơn hàng



Thời gian sản xuất


- 83 -

sẽ rỗi. Vì thế Widget có thể lưu trữ tồn kho vào những tuần có nhu cầu thấp để phục vụ cho những tuần nhu cầu tăng cao, vì vậy dẫn đến việc tăng chi phí tồn kho. Vì vậy điều quan trọng là phải tìm ra các kỹ thuật và công cụ cho phép chúng ta kiểm soát hiệu ứng bullwhip; đó là để kiểm soát sự gia tăng tính biến động trong chuỗi cung ứng. Nhằm phục vụ cho mục đích này, trước tiên chúng ta cần hiểu các nhân tố chính góp phần vào việc gia tăng sự biến động trong chuỗi cung ứng.

1. Dự báo nhu cầu. Các kỹ thuật quản trị tồn kho truyền thống được thực hiện ở mỗi cấp độ trong chuỗi cung ứng dẫn đến hiệu ứng bullwhip. Để giải thích mối liên hệ giữa việc dự báo và hiệu ứng bullwhip, chúng ta cần xem lại các chiến lược kiểm soát tồn kho trong các chuỗi cung ứng. Như được thảo luận ở chương 3, chính sách được sử dụng nhiều nhất trong thực tế ở mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng là chính sách tồn kho minmax. Với chính sách này, bất cứ khi nào vị trí tồn kho ở cơ sở thấp hơn một con số nào đó, xem như là điểm đặt hàng lại, cơ sở sẽ tiến hành đặt hàng để nâng mức tồn kho lên mức mục tiêu, gọi là đặt hàng đến mức. Về cơ bản thì điểm đặt hàng lại được thiết lập bằng với nhu cầu trung bình trong suốt thời gian đáp ứng đơn hàng cộng với bội số độ lệch chuẩn của nhu cầu trong suốt thời gian trên. Cấu thành thứ hai xem như tồn kho bảo hiểm. Thông thường, nhà quản trị sử dụng kỹ thuật san bằng dự báo chuẩn để ước tính nhu cầu trung bình và sự biến động của nhu cầu. Một đặc điểm quan trọng của tất cả các kỹ thuật dự báo là khi chúng ta quan sát càng nhiều dữ liệu thì chúng ta càng hiệu chỉnh nhiều về số trung bình và độ lệch chuẩn trong nhu cầu. Vì tồn kho bảo hiểm cũng như đặt hàng đến mức lệ thuộc nhiều vào các dự báo này, người sử dụng bị bắt buộc thay đổi số lượng đặt hàng và vì thế gia tăng sự biến động.

2. Thời gian đáp ứng đơn hàng. Dễ dàng nhận thấy rằng việc gia tăng sự biến động càng rõ nét, càng lớn khi gia tăng thời gian đáp ứng đơn hàng. Vì mục đích này, khi chúng ta xem lại chương 3 và tính toán mức tồn kho bảo hiểm và điểm đặt hàng lại thì thực ra chúng ta ước tính nhu cầu bình quân hàng ngày và độ lệch chuẩn với thời gian đáp ứng đơn hàng. Vì vậy, thời gian đáp ứng đơn hàng càng dài thì một sự thay đổi nhỏ trong việc ước tính độ biến động của nhu cầu cũng hàm chứa một sự thay đổi đáng kể trong tồn kho bảo hiểm và mức đặt hàng lại, dẫn đến sự thay đổi lớn trong số lượng đặt hàng. Điều này dẫn đến sự gia tăng biến động.

3. Đặt hàng theo lô. Tác động của đặt hàng theo lô là hoàn toàn dễ hiểu. Nếu nhà bán lẻ sử dụng đặt hàng theo lô, xảy ra khi sử dụng chính sách tồn kho min-max, thì nhà bán sỉ sẽ thấy một đơn hàng lớn sau một thời gian không đặt hàng, và được tiếp nối với một đơn hàng lớn khác, …Vì vậy nhà bán sỉ sẽ thấy các thông tin sai lệch và sự biến động lớn trong các đơn hàng. Sẽ hữu ích hơn rất nhiều khi nhắc nhở cho người đọc sử dụng đặt hàng theo lô vì một số lý do. Trước tiên, như đã được đề cập ở chương 3, một công ty đối diện với chi phí đặt hàng cố định cần vận dụng chính sách tồn kho min-max, và điều này dẫn đến việc đặt hàng theo lô. Thứ hai, khi chi phí vận chuyển là đáng kể, thì người bán lẻ có thể đặt hàng với số lượng mà họ nhận được chiết khấu vận chuyển (nghĩa là vận chuyển đủ tải trọng của xe). Điều này dẫn đến việc trong một số tuần thì nhà phân phối có thể đặt hàng số lượng lớn và một số tuần không tiến hành đặt hàng. Cuối cùng, hạn ngạch theo quý, theo năm hoặc sự tăng trưởng nhanh trong một số ngành làm xuất hiện các đơn hàng lớn hơn.

4. Sự biến động giá. Sự biến động giá cũng có thể dẫn đến hiệu ứng Bullwhip. Nếu giá cả biến động, nhà bán lẻ thường cố gắng lưu trữ tồn kho khi giá cả thấp hơn. Điều này dễ nhận thấy bởi các hoạt động xúc tiến mua khi các doanh nghiệp thực hiện chương trình cổ động và chiết khấu theo số lượng ở một vài thời điểm then chốt trong năm.


- 84 -

5. Các đơn hàng “lạm phát”. Các đơn hàng lam phát do nhà bán lẻ đặt hàng trong thời kỳ thiếu hụt thường có khuynh hướng làm thổi phồng hiệu ứng Bullwhip. Các đơn hàng như thế là thông thường khi nhà bán lẻ và nhà phân phối nghi ngờ rằng một sản phẩm nào đó sẽ bị thiếu hụt về cung ứng, và vì thế liệu trước việc nhận được một phần của số lượng đã đặt hàng. Khi giai đoạn thiếu hụt hết thì nhà bán lẻ trở lại các đơn hàng chuẩn, điều này dẫn đến sự méo mó và những sai lệch trong dự báo nhu cầu.

1. Xác định hiệu ứng Bullwhip

Chúng ta đã thảo luận về các nhân tố góp phần gia tăng sự sai biệt trong chuỗi cung ứng. Để hiểu điều này thấu đáo hơn và để kiểm soát hiệu ứng bullwhip, chúng ta cần xác định hiệu ứng bullwhip; đó là định lượng việc gia tăng sự khác biệt xảy ra ở mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng. Điều này hữu ích không chỉ cho chúng ta nhìn nhận sự phóng đại của việc gia tăng sự sai lệch mà còn chỉ ra mối quan hệ giữa các kỹ thuật dự báo, thời gian đặt hàng và gia tăng sự khác biệt. Để lượng hóa việc gia tăng sự sai lệch cho một chuỗi cung ứng đơn giản, xem xét một chuỗi cung ứng hai giai đoạn trong đó nhà bán lẻ nhận diện nhu cầu khách hàng và tiến hành đặt hàng nhà sản xuất. Giả sử rằng thời gian đặt hàng là cố định vì thế nhà bán lẻ tiến hành đặt hàng vào cuối giai đoạn t sẽ nhận đơn hàng ở thời điểm t + Lt. Cũng vậy giả sử rằng, nhà bản lẻ áp dụng chính sách xem xét định kỳ (xem chương 3) mà ở đó nhà bán lẻ sẽ xem xét tồn kho mỗi giai đoạn và tiến hành đặt hàng để nâng mức tồn kho đến mức mục tiêu. Chúng ta nên nhớ rằng trong trường hợp này giai đoạn xem xét là một. Vì thế, như được thảo luận ở chương 3, điểm đặt hàng lại được tính toán

( ) LMpvZdL n ××+× δ

trong đó d và δn là số trung bình và độ lệch chuẩn của nhu cầu (tính theo ngày hoặc tuần). Hằng số Z là nhân tố an toàn và được chọn từ bảng thống kê nhằm đảm bảo xác suất cạn dự trữ trong thời gian đặt hàng là bằng mức phục vụ cụ thể. Để thực hiện chính sách tồn kho này, nhà bán lẻ phải ước tính nhu cầu trung bình và độ lệch chuẩn của nhu cầu dựa trên việc quan sát và phân tích nhu cầu khách hàng. Vì vậy trong thực tế, điểm đặt hàng lại có thể thay đổi theo từng ngày tùy thuộc vào sự thay đổi trong việc ước tính nhu cầu trung bình và độ lệch chuẩn hiện tại. Cụ thể, điểm đặt hàng lại trong giai đoạn t, yt, được ước tính từ việc quan sát nhu cầu là

( ) LMpvZdLy tt ××+×= δ

trong đó d và δt là nhu cầu bình quân và độ lệch chuẩn ước tính của nhu cầu khách hàng ở thời điểm t. Giả sử rằng nhà bán lẻ sử dụng một trong số những kỹ thuật dự báo đơn giản nhất: bình quân trượt. Mặt khác, ở mỗi giai đoạn nhà bán lẻ ước tính nhu cầu trung bình như là số trung bình về nhu cầu của các giai đoạn quan sát trước: j quan sát. Nhà bán lẻ ước tính độ lệch chuẩn của nhu cầu theo cách tương tự. Đó là, nếu Di đại diện nhu cầu khách hàng trong giai đoạn i, khi đó

j

Dd

t

jtii∑

−

−==

1

và ( )

1

1 2

2

−

−

=∑−

−=

j

dDt

jtii

tδ


- 85 -

Lưu ý rằng số trung bình và độ lệch chuẩn ở trên hàm ý rằng trong mỗi giai đoạn nhà bán lẻ tính toán một số trung bình và độ lệch chuẩn mới dựa trên p quan sát nhu cầu gần đây nhất. Vì vậy, vì ước tính nhu cầu trung bình và độ lệch chuẩn thay đổi mỗi giai đoạn, mức tồn kho mong muốn cũng sẽ thay đổi trong mỗi giai đoạn. Trong trường hợp này, chúng ta có thể xác định sự gia tăng về sự sai lệch; đó là, chúng ta có thể tính toán sự sai lệch mà mỗi nhà sản xuất gặp phải và so sánh nó với sự sai lệch mà nhà bán lẻ đối diện. Nếu sự sai lệch về nhu cầu khách hàng mà nhà bán lẻ nhận diện là Var (d), khi đó sự sai lệch của các đơn hàng mà nhà bán lẻ đặt hàng cho nhà sản xuất là Var (Q), tương ứng với sự sai lệch của nhu cầu khách hàng thỏa mãn

( )( ) 2

2221jL

jL

dVarQVar

++≥

Ta có thể thấy rằng sự gia tăng tính biến động như là chức năng của j đối với các giá trị khác nhau của thời gian đặt hàng L. Cụ thể khi j là lớn và L nhỏ thì hiệu ứng bullwhip do lỗi dự báo là không đáng kể. Hiệu ứng bullwhip bị phóng đại khi chúng ta tăng thời gian đặt hàng và giảm j (số thời kỳ sử dụng trong bình quân trượt). Ví dụ, giả sử rằng nhà bán lẻ ước tính nhu cầu bình quân dựa trên nhu cầu của 5 thời kỳ trước, đó là j=5. Cũng giả sử rằng nhà bán lẻ đặt hàng vào cuối giai đoạn t sẽ nhận ở thời điểm t+1. Điều này hàm ý rằng thời gian đặt hàng (chính xác hơn thời gian đặt hàng cộng giai đoạn thời gian xem xét) là bằng 1, đó là L=1. Trong trường hợp này, sự khác biệt giữa các đơn hàng mà nhà bán lẻ đặt hàng người sản xuất sẽ lớn hơn ít nhất 40% sự khác biệt nhu cầu khách hàng mà nhà bán lẻ gặp phải, đó là

( )( ) 4.1≥dVarQVar

Kế tiếp chúng ta xem xét cùng nhà bán lẻ nhưng giả sử trong trường hợp của ngành bán lẻ, nhà bán lẻ sử dụng 10 thời kỳ quan sát trong bình quân trượt (nghĩa rằng j=10) để ước tính số trung bình và độ lệch chuẩn của nhu cầu. Khi đó sự khác biệt về đơn hàng mà nhà bán lẻ đặt hàng cho nhà sản xuất sẽ bằng ít nhất 1,2 lần sự khác biệt nhu cầu khách hàng mà nhà bán lẻ đối diện. Mặt khác, bằng cách gia tăng số lần quan sát (số thời kỳ) sử dụng bình quân trượt, nhà bán lẻ có thể giảm đáng kể sự khác biệt của các đơn hàng mà họ tiến hành đặt hàng nhà sản xuất.

2. Tác động của thông tin tập trung đến hiệu ứng Bullwhip

Một trong những cách thức để giảm hiệu ứng bullwhip là tập trung thông tin về nhu cầu bên trong chuỗi cung ứng, đó là, cung cấp thông tin đầy đủ về nhu cầu khách hàng thực sự cho mỗi giai đoạn trong chuỗi cung ứng. Để hiểu được tại sao thông tin về nhu cầu tập trung có thể giảm hiệu ứng bullwhip, lưu ý rằng nếu thông tin được tập trung, mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng có thể sử dụng dữ liệu nhu cầu thực của khách hàng để thực hiện dự báo chính xác hơn, hơn là chỉ lệ thuộc vào các đơn hàng nhận được từ giai đoạn trước

II. SỰ PHÁT TRIỂN TRONG LĨNH VỰC CHUỖI CUNG CẤP

1. Quan điểm ban đầu

Mặc cho những lợi ích cơ bản của nó, chuỗi cung ứng không được quan tâm nhiều và công bằng như các lĩnh vực chức năng khác. Về mặt lịch sử, các tổ chức tập trung mọi nỗ lực vào việc tạo ra sản phẩm và ít chú trọng đến sự dịch chuyển của nguyên vật liệu lẫn sản phẩm hoàn thành. Các nhà quản trị nhận thức được rằng việc vận tải và bảo quản là cần thiết nhưng người ta chỉ xem chúng là các vấn đề kỹ thuật và khoản chi phí không thể tránh khỏi khi kinh


- 86 -

doanh chứ không xứng với tầm của nó. Vào đầu thập niên 1920, một số nhà quản trị bắt đầu xem xét kỹ lưỡng việc vận chuyển thành phẩm1. Mặc dầu vậy, vào năm 1962 Peter Drucker vẫn còn mô tả hậu cần (chuỗi cung cấp) như là “nhân tố đen của nền kinh tế2 “ và phát biểu rằng điều này hình thành nên một lĩnh vực đầy hứa hẹn của kinh doanh. Từ thời điểm đó tạo ra nhiều thay đổi cho lĩnh vực này.

Có lẽ lý do then chốt cho sự thay đổi này chính là nhận thức rằng họat động quản trị chuỗi cung ứng là khá tốn kém. Các nghiên cứu được thực hiện trong thập niên 70 và 803 cho thấy việc dịch chuyển và tồn kho nguyên vật liệu cơ bản là chiểm khoảng 15-20% doanh thu. Nội dung của cuối chương này sẽ bàn luận về khó khăn của việc có được con số chính xác về chi phí liên quan đến hoạt động này. Hơn nữa, vào năm 1994, Hill có thể đã phát biểu rằng, “nhiều nhà phân phối không ý thức được chi phí của dịch vụ phân phối mà họ cung cấp4. Tuy nhiên, công tác quản trị chuỗi cung cấp đã được xác định là chúc năng chi phí cao và đây chính là lĩnh vực mà các doanh nghiệp có thể tiết kiệm rất nhiều.

2. Áp lực cho việc nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung cấp

Nhiều nhân tố khác xuất phát từ nội tại và môi trường đang khuyến khích các tổ chức cải thiện việc quản trị chuỗi cung cấp. Những áp lực này bao gồm:

• Khách hàng ngày nay hiểu biết hơn và họ yêu cầu cao hơn cho chất lượng, chi phí thấp và dịch vụ tốt hơn

• Sự cạnh tranh ngày càng dữ dội hơn và các tổ chức phải xem xét mọi cơ hội để duy trì lợi thế cạnh tranh

• Có sự thay đổi quyền lực trong chuỗi cung ứng. Những chuỗi bán lẻ khổng lồ chẳng hạn như Wal-Mart, Tesco, Toy-R-Us và McDonald yêu cầu hoạt động hậu cần chuyên biệt hóa từ các nhà cung cấp.

• Những thay đổi lớn ở thị trường bán lẻ bao gồm việc phát triển và mở rộng các cửa hàng 24 giờ, giao hàng tận nhà, các khu phố buôn bán ngoài trung tâm, mua sắm qua mạng và qua điện thoại.

• Thương mại quốc tế tiếp tục phát triển. Điều này được khuyến khích với các khu vực tự do mậu dịch chẳng hạn như Cộng đồng châu Âu và Khu vực tự do mậu dịch Bắc Mỹ, khu vực mậu dịch tự do Asean…

• Các tổ chức đang giới thiệu và áp dụng các loại hình sản xuất mới chẳng hạn như JIT, sản xuất nhỏ gọn, sản xuất linh hoạt, các hoạt động ảo, sản xuất theo yêu cầu khách hàng với khối lượng lớn…

• Một vài tổ chức đang chuyển đổi định hướng vào sản phẩm (nơi họ tập trung vào sản phẩm cuối cùng) sang định hướng vào quy trình (tập trung vào cách thức làm ra sản phẩm). Điều này khuyến khích cải thiện hoạt động, bao gồm cả việc quản trị chuỗi cung ứng.

• Chúng ta đang chứng kiến sự cải thiện đáng kể hoạt động truyền thông. Những thành tựu này có được từ trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), mã hóa chi tiết, chuyển dịch quỹ điện tử (EFT), thương mại điện tử, hệ thống tri thức chia sẻ và các hoạt động khác.

1 Borsodi R. (1927) The Distribution Age, D. Appleton, New York. 2 Drucker P. (1962) The economy’s dark continent, Fortune, April, 4, p. 103 3 Little W.I. (1977) The cellular flow logistics costing system, International Journal of Physical Distribution and Materials Management,7(6), 305–29. 4 Hill G.V. (1994) Assessing the cost of customer service, in Cooper J. (ed.) Logistics and Distribution Planning (2nd edn), Kogan Page, London.


- 87 -

• Các tổ chức có khuynh hướng sử dụng bên ngoài các hoạt động ngoại vi và nhấn mạnh đến các hoạt động cốt lõi. Chuỗi cung ứng là lĩnh vực hữu ích cho các doanh nghiệp thứ ba, với các công ty chuyên biệt cung cấp nhiều dịch vụ.

• Ngày nay các tổ chức đang gia tăng sự hợp tác thông qua các liên minh hoặc sự cộng tác và các giao ước khác. Sự tích hợp này là quan trọng đối với chuỗi cung cấp, nơi luôn có sự liên kết giữa các doanh nghiệp trong chuỗi.

• Nhà quản trị nhận thức được tầm quan trọng chiến lược của chuỗi cung cấp. • Các quan điểm và nhận thức đối với hoạt động vận tải thay đổi từ việc nhìn nhận vấn

đề tắc nghẽn giao thông đường bộ đặc biệt ở các thành phố lớn và các khu công nghiệp, sự quan tâm đến chất lượng giao thông đường không và ô nhiễm môi trường, những vấn đề về môi trường, chính sách của chính phủ về chi phí thực tế của vận tải đường bộ, tư nhân hóa dịch vụ bán lẻ, bãi bỏ các quy định về vận tải và những thay đổi khác.

Dĩ nhiên những vấn đề được đề cập ở trên chỉ là một phần trong những áp lực đối với sự thay đổi mà quản trị chuỗi cung cấp gặp phải, bao gồm tính không chắc chắn về các điều kiện của thị trường, sự thay đổi về chính trị và các quy định của luật pháp, sự suy giảm kinh doanh, sự gia tăng chi phí, tình trạng thiếu hụt các nhân viên kỹ năng, sự biến động của tỷ giá hối đoái…Trong phần tiếp theo chúng ta sẽ thảo luận về cách thức ứng phó với những thay đổi này của quản trị chuỗi cung cấp.

III. CÁC XU HƯỚNG HIỆN TẠI TRONG CHUỖI CUNG CẤP

1. Sự cải thiện truyền thông

Quản trị chuỗi cung cấp tiếp tục đối diện với những thách thức mới, và đang thay đổi nhanh chóng chưa từng có trước đây. Có lẽ sự thay đổi dễ nhận thấy nhất đó là việc sử dụng công nghệ. Một vài những thay đổi này xuất hiện một cách trực tiếp vào việc dịch chuyển sản phẩm- chẳng hạn như việc nhận diện điện tử các kiện hàng thông qua hệ thống mã vạch, hệ thống vệ tinh định vị và kiểm tra sự di chuyển của các xe tải và hệ thống hướng dẫn tự động- nhưng tác động lớn nhất đó chính là truyền thông.

Khi công ty muốn mua hàng hóa, điển hình là nó phải lập bảng mô tả về danh mục hàng hóa, kích cỡ, những yêu cầu về giá, đơn mua hàng, xác nhận đơn đặt hàng, các điều khoản hợp đồng, phương tiện vận tải, thỏa thuận về tài chính, các điều kiện chiết khấu, hóa đơn…Về phương diện quá khứ, tất cả những họat động này phải được in ra và thông báo giữa các tổ chức khác nhau. Điều này có thể làm cho những giao dịch đơn giản trở nên phức tạp và tốn nhiều thời gian. Và trong điều kiện này thì điện thoại tỏ ra không hữu ích như Sam Goldwyn đã phát biểu rằng “các giao tiếp bằng lời không có giá trị khi các văn bản viết đã được soạn thảo”.

Trong những năm vừa qua, công nghệ đã thay đổi đáng kể công tác truyền thông. Tiến bộ đầu tiên đi kèm với máy fax cho phép gởi các bản pho to dữ liệu điện tử giữa các vị trí địa lý cách xa nhau chỉ trong vòng vài giây hơn là trong nhiều ngày. Hạn chế của máy fax là dữ liệu hoặc văn bản được soạn thảo ở máy vi tính phải được in ra, sau đó cung cấp cho máy fax, truyền qua đường dây điện thoại đến một người nào đó sẽ đọc văn bản và nhập thông tin vào máy tính cá nhân của họ.

Đến thập niên 1990, chúng ta cảm nhận bước kế tiếp của tiến trình phát triển này cùng với kỹ thuật chuyển đổi dữ liệu điện tử (EDI). Điều này cho phép các máy tính từ xã có thể trao đổi dữ liệu mà không cần phải qua một phương tiện trung gian nào. Những người sử dụng đầu tiên đó chính là các siêu thị, thực hiện việc kiểm soát tồn kho một cách trực tiếp với hệ thống xử lý đơn hàng của nhà cung cấp. Các siêu thị kiểm tra các dữ liệu bán hàng của mỗi sản phẩm, và khi tồn kho thấp hơn mức bảo hiểm thì hệ thống sẽ tự động gởi thông điệp đặt


- 88 -

hàng cho nhà cung cấp. Kỹ thuật này sử dụng EPOS- dữ liệu điểm bán hàng điện tử- làm giảm đáng kể các công việc giấy tờ, hạ thấp chi phí giao dịch, thúc đẩy việc truyền thông, giảm thiểu lỗi, làm cho hệ thống tích hợp hơn rất nhiều và tạo ra mối quan hệ kinh doanh chặt chẽ hơn.

Đến năm 1997 khoảng 2000 công ty ở Anh sử dụng EDI cho hoạt động kinh doanh với nhà cung cấp1. Trong vòng những năm đến, thương mại điện tử trở nên phổ biến và phức tạp hơn nhiều. Việc phát triển nhanh chóng thư điện tử đã được thúc đẩy rất nhiều bởi thương mại điện tử, kinh doanh điện tử…Chuyển đổi hiệu quả thông tin đặc biệt hữu ích đối với hoạt động thu mua và kết quả là chúng ta chứng kiến sự phát triển của thu mua điện tử dưới nhiều hình thức khác nhau. Hai hình thức phổ biến nhất chính là B2B (kinh doanh đến kinh doanh), nơi mà các doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ một doanh nghiệp khác) và B2C (kinh doanh đến khách hàng, nơi khách hàng cuối cùng mua sản phẩm từ một doanh nghiệp). Đến năm 2002, khoảng 83% các nhà cung cấp ở Anh sử dụng B2B2, và giá trị toàn cầu của thương mại theo hình thức B2B vượt qua con số 2000 tỷ USD3.

Tiếp nối cho sự ra đời của EDI là sự phát triển của hai công nghệ tương ứng. Công nghệ đầu tiên đó chính là mã hóa chi tiết (item coding), mà ở đó mỗi bưu kiện nguyên vật liệu di chuyển đều đi kèm với một thẻ nhận diện. Thẻ này thông thường là mã vạch hoặc sọc từ có thể đọc thông tin một cách tự động khi kiện hàng hoặc nguyên liệu dịch chuyển theo lịch trình. Nhờ đó mà hệ thống hậu cần sẽ biết chính xác quá trình di chuyển của hàng hóa ở bất kỳ thời điểm nào, tạo thuận lợi cho việc quản lý, dịch chuyển, phân loại, củng cố, đóng gói và phân phối nguyên vật liệu.

Công nghệ thứ hai chính là chuyển tiền điện tử (EFT). Khi nguyên vật liệu đã được xác nhận là đến nơi phân phối, EFT sẽ tự động ghi nợ vào tài khoản của khách hàng và ghi có vào tài khoản của nhà cung cấp. Những điều này giúp cho việc hoàn tất cho trình, với EDI thực hiện việc đặt hàng, mã hóa chi tiết để kiểm tra sự dịch chuyển của hàng hóa và EFT để thực hiện việc thanh toán.

2. Cải thiện dịch vụ khách hàng

Thông thường hầu hết mọi người đều quan tâm đến việc cắt giảm chi phí chuỗi cung ứng đến mức thấp nhất có thể. Nhà quản trị phụ trách chuỗi cung cấp muốn chi phí thấp đế duy trì vị thế cạnh tranh, còn người sử dụng muốn mua hàng với mức giá thấp nhất có thể. Nhiều tổ chức giảm thiểu chi phí hậu cần của họ đến những cấp độ có tác động đến hoạt động của tổ chức ở góc độ tổng quát. Khi doanh nghiệp giảm chi phí vận chuyển sẽ giúp nó có khả năng bán sản phẩm trên bình diện địa lý rộng hơn. Các doanh nghiệp Nhật bản gợi ý rằng nếu chi phí vận chuyển thấp sẽ làm cho giá thành của sản phẩm có tính cạnh tranh hơn so với các sản phẩm được sản xuất nội địa. Tương tự, vận tải hiệu quả giúp cho việc vận chuyển sản phẩm một cách nhanh chóng trên khoảng cách tương đối lớn và điều này dẫn đến hệ quả là doanh nghiệp không cần xây dựng các nhà kho truyền thống gần với khách hàng.

Trong khi nỗ lực cắt giảm chi phí, các tổ chức hiển nhiên phải duy trì mức phục vụ khách hàng. Cải thiện hoạt động hậu cần nghĩa rằng cung cấp sản phẩm mà khách hàng cần với mức giá mà và mức độ phục vụ họ sẵn sàng chi trả. Trong nhiều trường hợp thì mức phục vụ sẽ khác nhau nhưng nhân tố then chốt chính là thời gian đặt hàng (lead time). Đây chính là tổng thời gian giữa việc đặt hàng nguyên vật liệu cho đến khi nhận. Đương nhiên là mọi người thích làm cho thời gian này càng ngắn càng tốt khi có thể. Khi khách hàng quyết định mua sản phẩm, họ mong muốn sớm nhận được chúng; nhà cung cấp muốn khách hàng hài lòng với dịch vụ nhanh chóng chứ không phải chạy lòng vòng hoặc kẹt ở đâu đó trong chuỗi

1 Stafford-Jones A. (1997) Electronic commerce: the future with EDI, Logistics Focus,5(9), 9–10. 2 MRO Software (2001) Supplying the Goods, MRO Software, London. 3 The Gartner Group (2001) Website at www.gartner.com.


- 89 -

cung cấp. Một cách lý tưởng là thời gian đặt hàng nên bằng không khi có thể và một cách tiếp cận đối với điều này chính là dịch chuyển nguyên vật liệu đồng bộ. Điều này tạo ra sự sẵn sàng thông tin cho tất cả các thực thể trong chuỗi cung cấp ở cùng một thời điểm, vì thể các doanh nghiệp có thể phối hợp việc dịch chuyển nguyên vật liệu, hơn là phải ngồi đợi thông tin đến hoặc đi từ chuỗi cung cấp.

Một nhân tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của khách hàng chính là sản phẩm riêng biệt. Ví dụ thay vì mua một cuốn sách chuẩn, bạn có thể mô tả nội dung mà bạn muốn và nhà xuất bản sẽ phát hành cuốn sách theo yêu cầu. Điều này gọi là sản xuất theo yêu cầu khách hàng khối lượng lớn (mass customization), kết hợp lợi ích của sản xuất khối lượng lớn với tính linh hoạt của sản phẩm theo yêu cầu. Việc này sử dụng B2C khiến cho chuỗi linh hoạt và giúp cho dịch chuyển nguyên vật liệu nhanh chóng hơn cũng như đáp ứng được những yêu cầu hoặc điều kiện khác biệt.

Hãng máy tính Dell là một trong số những công ty đầu tiên sử dụng sản xuất theo yêu cầu khối lượng lớn. Họ không sản xuất một chiếc máy tính chuẩn, nhưng đợi cho đến khi khách hàng đặt hàng trên trang web của công ty. Khi đó họ sản xuất chiếc máy tính cho một đơn hàng cụ thể. Công tác hậu cần đảm bảo tất cả những nguyên vật liệu cần thiết luôn sẵn sàng cho họat động sản xuất, và phân phối sản phẩm hòan thành một cách nhanh chóng đến với khách hàng.

Dell liên hệ mật thiết với nhà cung cấp và họ phát triển thành một “sự tích hợp thực sự” nơi mà tất cả nhà cung cấp lẫn Dell trở thành những bộ phận cấu thành của cùng một công ty. Điều này chứng tỏ sự thành công với Dell, công ty sản xuất yêu cầu 50 linh kiện chính, nhưng liệu điều này có còn chứng tỏ sự thành công với công ty sản xuất ô tô có khoảng 3000 linh kiện? Sản xuất linh hoạt sẽ tạo ra những áp lực nghiêm ngặt lên chuỗi cung cấp, nhưng chương trình 3DayCar gợi ý rằng khoảng 80% xe hơi ở Anh có thể được sản xuất cho đơn đặt hàng vào năm 2010.1

3. Các xu hướng khác

Bên cạnh áp lực từ xu hướng đổi mới công nghệ và nhấn mạnh đến sự thỏa mãn của khách hàng còn có những xu hướng quan trọng trong quản trị chuỗi cung cấp. Xu hướng này bao gồm các điều sau:

• Toàn cầu hóa: Hiệu quả trong truyền thông từ áp dụng công nghệ và vận tải tốt hơn nghĩa rằng khoảng cách địa lý trở nên ít có ý nghĩa. Các tổ chức có thể trở nên toàn cầu ở cách nhìn nhận, việc mua sắm, lưu trữ, sản xuất, dịch chuyển và phân phối nguyên vật liệu đến một thị trường duy nhất và mang tính toàn cầu. Kết quả dẫn đến sự cạnh tranh quốc tế và thương mại ngày càng gia tăng. Trước đây hầu hết các doanh nghiệp đến phân tích hoặc nhìn nhận đối thủ cạnh tranh trong cùng thành phố hoặc thậm chí khu vực địa lý thì giờ đây họ phải mở rộng tầm nhìn hoặc việc phân tích sang quốc gia hoặc châu lục khác.

Hậu cần hoặc chuỗi cung ứng toàn cầu khiến cho thị trường quốc tế trở nên đa dạng và linh họat hơn. Hơn nữa các nhân tố khác bao gồm việc mở rộng của hệ thống tài chính, sự gia tăng nhu cầu khách hàng cho các sản phẩm nhập khẩu, sự gỡ bỏ hạn ngạch nhập khẩu và hàng rào thuế quan cùng với sự phát triển của các khu vực tự do mậu dịch cũng đang khuyến khích thương mại toàn cầu. Bạn có thể nhìn nhận sự tác động này ở hoạt động sản xuất, nơi nhà sản xuất sẽ cố gắng tìm kiếm tính hiệu quả nhờ quy mô từ đó làm cho chi phí sản xuất thấp ở các cơ sở sản xuất lớn trong khu vực. Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm giảm thấp và hoạt động hậu cần hiệu quả góp phần làm giảm các chi phí liên quan đặc biệt là chi phí phân phối và vận chuyển hàng hóa.

1 3DayCar Programme (2001) và thông tin trên trang web: www.cf.ac.uk/3DayCar.


- 90 -

Đây chính là lý do có thể giải thích việc các công ty Đức mở các nhà máy quy mô lớn ở Ba Lan, các doanh nghiệp Mỹ thành lập văn phòng hoặc thiết đặt nhà máy ở Mehico và các công ty Nhật tiến hành đầu tư ở Trung Quốc.

• Giảm đáng kể số lượng các nhà cung cấp. Trong quá khứ, đa số các doanh nghiệp sử dụng một số lượng lớn nhà cung cấp cho hoạt động kinh doanh. Điều này khuyến khích sự cạnh tranh và đảm bảo cho doanh nghiệp có được hợp đồng cung ứng tốt nhất cũng như gia tăng mức độ bảo đảm trong cung cấp nếu có một doanh nghiệp đó gặp khó khăn thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng chọn lựa nhà cung cấp khác phù hợp hơn. Tuy nhiên để đảm bảo gia tăng hiệu quả và chất lượng trong họat động cung ứng thì xu hướng hiện nay là các doanh nghiệp cắt giảm số lượng nhà cung cấp và xây dựng mối quan hệ dài hạn với những nhà cung cấp tốt nhất. Như sẽ được thảo luận kỹ hơn ở phần kế tiếp, việc tạo dựng mối quan hệ mật thiết với một số ít các doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều lợi ích đáng kể.

• Tập trung sở hữu. Nhiều tập đoàn lớn có thể đạt được tính hiệu quả theo quy mô và trở thành nhân tố thống trị trong nhiều chuỗi cung cấp. Ví dụ chúng ta thấy có rất nhiều cửa hiệu và công ty vận tải- nhưng có một doanh nghiệp lớn nhất tiếp tục phát triển ở mức chi phí của một doanh nghiệp nhỏ. Kết quả chính là việc tiếp tục tập trung quyền sở hữu mà chúng ta dễ dàng nhận thấy ở nhiều lĩnh vực từ những nhà bán sỉ thực phẩm cho đến các đại lý tàu biển.

• Sử dụng ngoại lực. Nhiều tổ chức nhận thức được rằng họ có thể lợi hơn khi sử dụng các công ty chuyên biệt bên ngoài thực hiện một phần hoặc tất cả nội dung của chuỗi cung cấp. Sử dụng đối tác thứ ba cho việc vận chuyển nguyên vật liệu giúp cho tổ chức có thể tập trung vào những họat động cốt lõi. McKinnon phát biểu rằng ”Sử dụng ngoại lực trở thành một trong những khuynh hướng kinh doanh chủ đạo trong thập niên 1980 và 19901 và khảo sát gợi ý rằng khoảng 30% chi phí hậu cần được thực hiện ở Châu Âu.2

• Trì hoãn. Một cách truyền thống, các nhà sản xuất dịch chuyển thành phẩm khỏi hoạt động sản xuất và lưu trữ nó tại hệ thống phân phối cho đến khi cần thỏa mãn nhu cầu của khác hàng. Khi có sự khác biệt trong nhu cầu về sản phẩm cơ bản thì công ty sẽ tồn kho số lượng lớn các sản phẩm tương đồng. Sự trì hoãn sẽ dịch chuyển sản phẩm hoàn thành vào hệ thống phân phối và trì hoãn việc hiệu chỉnh cuối cùng hoặc làm theo yêu cầu cho đến giai đoạn cuối nếu có thể. Bạn có thể tưởng tượng điều này với “đóng hàng theo đơn đặt hàng”, nơi công ty giữ tồn kho một sản phẩm, nhưng chỉ tiến hàng đóng gói nó theo ngôn ngữ thích hợp khi chuẩn bị vận chuyển nhằm đáp ứng đơn đặt hàng.

Các công ty sản xuất linh kiện hoặc thiết bị điện tử chẳng hạn như Phillips và Hewlett-Packard, thường xây dựng trong sản phẩm hệ thống chuyển đổi hoặc các công cụ thêm cần thiết cho các thị trường khác nhau. Khi đó các công ty phải lưu trữ riêng biệt các sản phẩm cho mối quốc gia. Bây giờ các doanh nghiệp sản xuất các bộ biến thế và cáp như là các bộ phận ngoại vi và tách biệt. Họ chỉ lưu trữ tồn kho các sản phẩm cơ bản, chuẩn hóa và thực hiện chuyên biệt hóa chúng cho các thị trường khác nhau bằng cách lắp đặt bộ chuyển đổi và các thiết bị thêm vào thời điểm cuối cùng. Kết quả của việc này làm cho tồn kho ít hơn.

• Dịch chuyển chéo. Các nhà kho theo kiểu truyền thống dịch chuyển nguyên vật liệu vào nhà kho và tiến hành lưu trữ đến khi cần thiết, và đưa chúng vào sản xuất hoặc đáp ứng nhu cầu. Dịch chuyển chéo phối hợp hoạt động cung cấp và phân phối giúp

1 McKinnon A.C. (1999) The outsourcing of logistical activities, Ch. 14 in Waters D. (ed.) Global Logistics and Distribution Planning, Kogan Page, London. 2 Marketline International (1997) EU Logistics, Marketline International, London.


- 91 -

cho hàng hóa đi đến đúng nơi cần đến và dịch chuyển trực tiếp đến khu vực bốc dỡ hàng hóa, nơi chúng sẽ được bốc dỡ lên các phương tiện vận tải. Điều này cho phép giảm thiểu đáng kể mức tồn kho và chi phí quản lý liên quan.

Có hai hình thức cơ bản của dịch chuyển chéo. Trong hình thức đầu, hàng hóa được vận chuyển trực tiếp từ phương tiện chuyên chở đến và đến địa điểm xuất phát. Điều này dẫn đến hệ quả là không cần phải có nhà kho để lưu trữ hàng hóa và chỉ cần có điểm trung chuyển là đủ. Trong hình thức hai sẽ có một vài công việc cần thực hiện thêm khi nguyên vật liệu được chuyên chở đến trong những kiện hàng lớn thì khi đó chúng sẽ được mở ra, chia nhỏ, phân loại, kết hợp với các khách hàng và chuyển nó đến phương tiện vận tải.

Dịch chuyển chéo có thể xây dựng điểm mà ở đó không có sự dịch chuyển thực sự thông qua một nhà kho. Bất kỳ điều gì được lưu trữ bên trong xe cộ tạo nên tồn kho trên xe. Một thỏa ước liên quan sử dụng drop-shipping, nơi mà nhà bán sỉ không lưu trữ tồn kho nhưng phối hợp việc dịch chuyển hàng hóa một cách trực tiếp từ nhà cung cấp ngược dòng cho khách hàng xuôi dòng. Khi chi phí nhà kho là lớn và mất thời gian thì những hình thức này có thể tạo ra các dòng dịch chuyển hiệu quả hơn và cho phép các phương pháp như đáp ứng nhanh chóng và đáp ứng khách hàng hiệu quả.

• Vận chuyển trực tiếp. Ngày càng có nhiều khách hàng mua hàng hóa qua mạng Internet, hoặc tìm kiếm những cách thức giao dịch khác so với thương mại trước đây trong chuỗi cung cấp, chẳng hạn như đặt hàng qua thư hoặc mua trực tiếp từ nhà sản xuất. Điều này giúp rút ngắn thời gian đặt hàng, hạ thấp chi phí cho khách hàng, tạo cơ hội cho doanh nghiệp sản xuất nói chuyện trực tiếp với khách hàng cuối cùng của họ, cho phép khách hàng tiếp cận với số lượng lớn sản phẩm…Điều này cũng có nghĩa rằng hoạt động hậu cần cung ứng những bưu kiện nhỏ một cách nhanh chóng hơn đến khách hàng cuối cùng. Việc này khuyến khích các dịch vụ chuyến hàng nhanh phát triển nhanh chóng ví dụ như FedEx, UPS và DHL. Ở Việt nam, chúng ta có thể thấy sự phát triển của dịch vụ này ở các công ty như TNT, Tín Thạnh Express…

• Các phương pháp cắt giảm tồn kho khác. Khoản tiền đầu tư cho việc lưu trữ hàng hóa là khá lớn, vì thế nhiều doanh nghiệp tiếp tục tìm kiếm các phương thức để giảm số lượng tồn kho trong chuỗi cung cấp. Có quá nhiều cách để thực hiện việc này. Một cách tiếp cận khá phổ biến đó chính là vận dụng kỹ thuật vừa đúng lúc (JIT) để phối hợp các họat động và tối thiểu hóa mức tồn kho. Một cách tiếp cận khác chính là người bán tự quản lý tồn kho, mà ở đó nhà cung cấp vừa quản lý tồn kho của chính nó và của cả những đối tác (khách hàng) dọc theo chuỗi cung cấp. Cải thiện việc hợp tác này giúp giảm tổng chi phí và đạt được tính hiệu quả nhờ quy mô.

• Gia tăng quan tâm về môi trường. Công chúng và chính phủ và các giới hữu quan ngày càng quan tâm hơn đến những vấn đề về môi trường như ô nhiễm không khí, ô nhiễm nước, sử dụng năng lượng, đô thị hóa và xử lý rác thải. Công tác chuỗi cung ứng không có tiếng tốt đối với việc bảo vệ môi trường- chúng ta có thể thấy rõ điều này ở nhiệt lượng và khói mà các xe tải nặng thải ra khi hoạt động, nhu cầu cho việc xây dựng các tuyến đường mới, sử dụng những bưu kiện lớn, những sự cố tràn dầu từ các tai nạn gây ô nhiễm môi trường…

Xét về phương diện tích cực thì hoạt động hậu cần đang hướng đến những họat động xanh. Những công ty sản xuất sử dụng các phương tiện vận tải ít tiêu hao nhiên liệu, kiểm soát khí thải, tái sử dụng các bao gói, chuyển sang sử dụng các thiết bị và phương tiện vận tải thân thiện hơn với môi trường, tăng cường quy trình tái chế sản phẩm, yêu cầu tính an toàn trên cơ sở trang bị thêm những phương tiện chuyên dùng cho vận tải…Những điều này một lần nữa chứng minh rằng quản trị hiệu quả công tác này không những bảo vệ môi trường mà còn hạ thấp chi phí. Sự đánh giá công tâm về


- 92 -

công tác quản trị chuỗi cung cấp cho thấy nó đang tạo ra những tiến bộ trong công tác bảo vệ môi trường nhưng còn đôi điều cần phải cân nhắc hơn nữa.

• Gia tăng sự hợp tác dọc theo chuỗi cung cấp. Các tổ chức trong chuỗi cung cấp nhận thức rõ hơn rằng họ có cùng những mục tiêu- đó chính là thỏa mãn khách hàng cuối cùng. Vì thế họ không nên cạnh tranh với nhau và nên hợp tác để thỏa mãn khách hàng cuối cùng. Đây chính là điểm then chốt. Điều này nghĩa rằng đối thủ cạnh tranh không phải là các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác trong chuỗi cung ứng mà chính là các doanh nghiệp ở chuỗi cung cấp khác. Christopher1 tóm tắt điều này thông qua phát biểu rằng “các chuỗi cung cấp cạnh tranh với nhau chứ không phải là các doanh nghiệp”.

Tất cả những khuynh hướng này không độc lập mà có liên hệ với nhau. Ví dụ sự gia tăng về mặt công nghệ có thể giúp cho tồn kho ít hơn, chi phí thấp, giảm thiểu thời gian đặt hàng, thỏa mãn khách hàng nhiều hơn…Nếu chúng ta xem xét ở góc độ tổng thể các xu hướng này thì chúng ta sẽ nhận ra rằng nó tập trung vào ba chủ đề chính. Vấn đề đầu tiên là sự dịch chuyển hiệu quả dòng nguyên vật liệu trong chuỗi cung cấp. Kết quả của điều này khiến cho việc phân phối hàng hóa nhanh hơn, giảm mức độ tồn kho cũng như quản lý nó và làm cho chi phí thấp. Cách tiếp cận này mang tên gọi là chuỗi cung cấp nhỏ gọn2, xuất phát từ ý tưởng của sản xuất nhỏ gọn và cố gắng loại bỏ tất cả những tác nhân gây lãng phí ra khỏi chuỗi cung cấp. Cách tiếp cận này yêu cầu phân tích họat động và sau đó loại bỏ một cách hệ thống tất cả những nỗ lực lãng phí, việc vận chuyển, nguyên vật liệu, thời gian hoặc nguồn lực khác ra khỏi chuỗi. Ý tưởng này thoạt nhìn khá đơn giản nhưng nó mang lại lợi ích to lớn và ảnh hưởng mạnh đến thành tích của chuỗi.

Vấn đề thứ hai đó là làm cho chuỗi linh họat và phản ứng nhanh hơn. Với chuỗi này sẽ tạo ra những sản phẩm chuyên biệt theo nhu cầu khách hàng và phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi của nhu cầu. Cách tiếp cận này có tên gọi là chuỗi cung cấp nhanh nhạy3 với trọng tâm vào sự hài lòng của khách hàng.

Vấn đề thứ ba tập trung vào việc tích hợp của chuỗi cung cấp. Các tổ chức không thể họat động một mình, mà phải hợp tác với các doanh nghiệp khác trong chuỗi để đạt được mục tiêu lớn hơn.

Thực không may là đa số mọi người thừa nhận rằng có sự mâu thuẫn giữa ba vấn đề này. Ví dụ mọi người cho rằng sự nhỏ gọn cần các hoạt động chuẩn hóa sẽ làm giảm mức độ linh hoạt hoặc sự tích hợp cần một hệ thống phức tạp hơn rất nhiều và kết quả khiến cho chi phí gia tăng, hoặc sự nhanh nhạy cần những nguồn lực phụ thêm có thể chỉ được sử dụng dưới mức trung bình. Trong một vài trường hợp thì nhận định này là đúng hơn ba vấn đề then chốt này không loại trừ lẫn nhau và chúng ta có thể thiết kế chuỗi cung cấp nhỏ gọc, nhanh nhạy và mang tính tích hợp.4,5

IV. TÍCH HỢP CHUỖI CUNG CẤP BÊN TRONG TỔ CHỨC

1. Những vấn đề với chuỗi cung cấp không liên tục

Hình 2-1 tóm tắt cách nhìn nhận về chuỗi cung cấp bên trong một tổ chức, bao gồm nhiều họat động liên quan mật thiết đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm cuối cùng. Những 1 Christopher M. (1996) Emerging Issues in Supply Chain Management, Proceedings of the Logistics Academic Network Inaugural Workshop, Warwick. 2 Jones D., Hines P. and Rich N. (1997) Lean logistics, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 27(3/4), 153–73. 3 Christopher M. (1999) Global logistics: the role of agility, Logistics and Transport Focus,. 4 Rowley J. (2001) Lean and agile, Logistics and Transport Focus, 3(6), 52–7. 5 Evans B. and Powell M. (2000) A pragmatic view of lean and agile, Logistics and Transport Focus, 2(10), 26–32.


- 93 -

hoạt động này về mặt truyền thống được quản lý tách biệt nhau và chúng ta dễ dàng nhận thấy khi phân tích cơ cấu tổ chức của chúng. Ở các công ty này, chúng ta sẽ thấy bộ phận thu mua, bộ phận vận chuyển, nhà kho..tách biệt nhau. Thực không may là khi phân chia các hoạt động quản trị chuỗi cung cấp theo cách thức này sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề.

Hình 4-2:Tóm tắt các hoạt động hậu cần

Bộ phận thua mua sẽ tìm kiếm nhà cung cấp đáng tin cậy nhất, thực hiện việc kiểm soát tồn kho với các sản phẩm giá trị thấp, thực hiện hoạt động kho bãi đối với những sản phẩm có vòng tồn kho lớn, quản trị nguyên vật liệu theo cách thức dễ dàng xử lý, tiến hành chất đầy hàng lên phương tiện rồi mới chuyển bánh…Tất cả những mục tiêu này dường như giá trị, vì thế điều quan trọng để nhận biết mối hoạt động là phải đánh giá thành tích riêng của nó theo cách thức thích hợp nhất. Thực không may là chúng ta chỉ nhận ra hoặc phân tích chúng khi những mục tiêu này mâu thuẫn với nhau. Ví dụ việc quản trị kho bãi có thể tiết kiệm tiền bằng cách giảm tồn kho nguyên vật liệu và chuyển hàng nhanh đến khu vực vận chuyển. Tương tự, hoạt động thu mua có thể giảm chi phí quản lý về mặt hành chính nếu gởi những ít đơn hàng với khối lượng lớn hơn cho nhà cung cấp- nhưng điều này có thể làm gia tăng mức tồn kho và dẫn đến tăng tiền đầu tư cho kho bãi. Sử dụng vận tải đường biển cắt giảm đáng kể chi phí vận tải so với vận tải đường không- nhưng nó dẫn đến việc gia tăng tổng số tồn kho trong chuỗi cung cấp. Trong thực tế, các hoạt động khác nhau của quản trị chuỗi cung cấp liên quan mật thiết với nhau, và chắc chắn rằng những chính sách đối với một bộ phận sẽ tác động đến hoạt động của các bộ phận khác.

Chúng ta có thể hiểu được các vấn đề này thông qua ví dụ thực tiễn tại tập đoàn RP Turner ở trang sau. Vấn đề mà công ty RP gặp phải đối với hoạt động hậu cần là hiển nhiên nếu công tác quản trị chuỗi cung cấp tách biệt các chức năng khác nhau. Trong trường hợp đó, mỗi chức năng sẽ theo đuổi định hướng riêng, nhiều khi các nỗ lực bị trùng lắp và gây nên sự lãng phí về nguồn lực. Giả sử nhà bán sỉ có một đội xe tải để vận chuyển nguyên vật liệu qua họat động quản trị nguyên vật liệu từ nhà cung cấp và một đội xe khác vận chuyển cũng hàng hóa đó đến khách hàng qua họat động phân phối. Thông qua ví dụ này chúng ta có thể nhận thấy rằng sự trùng lắp các nỗ lực và lãng phí nguồn lực khi quản lý hai đội xe riêng biệt nhau. Một số tổ chức khác có cả cấp độ tồn kho: nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và sản phẩm hòan thành- và mỗi bộ phận quản lý riêng biệt sử dụng tiêu chuẩn và hệ thống khác nhau.

Nhà cung cấp

Quá trình tác nghiệp Khách hàng

Mua hàng Vận chuyển đến

Nhận hàng Hoạt động kho bãiKiểm soát tồn khoQuản trtrị nguyên

vật liệu

Chọn lựa Hợp nhất

Phân phối vật chất Vận chuyển ra ngoài

Hoàn trả

Truyền thông Định vị


- 94 -

TẬP ĐOÀN RP TURNER Tập đoàn RP Turner, sản xuất van ống cho ngành công nghiệp dầu ở Miền Tây Canada. Nó mua nguyên vật liệu từ Nhật, Mỹ và khu vực phía đông của Canada, sau đó tiến hành sản xuất các van ở Edmonton, Alberta và vận chuyển sản phẩm hoàn thành đến các khu vực dầu mỏ ở phía Bắc. Công ty phát triển bằng cách nhấn mạnh đến chất lượng cao của sản phẩm, đảm bảo độ tin cậy trong vận hành trong điều kiện thời tiết khắt nghiệt ở khu vực Bắc cực. Vận chuyển sản phẩm đến các khách hàng ở xa là khá tốn kém, và trong năm 2000, công ty đã tìm kiếm phương pháp mới trong việc cắt giảm chi phí hậu cần. Nó nhận thức được rằng các chức năng riêng biệt làm việc ít nhiều mang tính độc lập. Điều này đôi khi hiển nhiên khi ba bộ phận chính- Marketing, Sản xuất và Tài chính- tọa lạc ở các địa điểm khác nhau. Bộ phận sản xuất ở Edmonton, thành phố chính nằm gần sát với các mỏ dầu nhất; bộ phận Marketing ở Calgary gần trụ sở công ty dầu; bộ phận tài chính (bao gồm thu mua) ở Vancouver gần hải cảng và trung tâm tài chính. Để đánh giá đúng những vấn đề tiềm tàng, bạn phải nhớ rằng Canada là một quốc gia rộng lớn, bộ phận sản xuất cách xa hàng nghìn km so với nước Pháp, 500 km so với bộ phận Marketing và hơn 2000 km so với các điểm phân phối. Công ty thực hiện chế độ khen thưởng thành tích đối với hoạt động. Vì thế chúng ta sẽ không ngạc nhiên khi hỏi các bộ phận về thứ tự ưu tiên trong họat động, chúng ta sẽ thấy nhiều quan điểm khác nhau nhiều khi mâu thuẫn lẫn nhau. Bộ phận Marketing muốn: • Tồn kho nhiều sản phẩm hoàn thành để thỏa mãn nhu cầu một cách nhanh chóng • Lưu trữ đa dạng hàng hóa trong nhà kho • Đặt gần khách hàng để phân phối nhanh và giảm thời gian đặt hàng • Sản xuất với sự đa dạng trong đầu ra để đáp ứng nhanh đơn hàng của khách • Nhấn mạnh đến hệ thống phân phối hiệu quả • Dự báo lạc quan về doanh số bán nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất nhắm đến nhu cầu thực tế Bộ phận sản xuất muốn: • Tồn kho nguyên vật liệu và tồn kho trong sản xuất lớn đảm bảo tính ổn định họat động sản xuất • Giới hạn số thành phẩm nhằm để tiến hành sản xuất dài hạn • Ở gần nhà cung cấp để nhận nguyên vật liệu nhanh chóng • Sản xuất ổn định để đạt được hiệu quả • Dự báo doanh thu thực tế cho phép hoạch định một cách hữu hiệu Bộ phận tài chính muốn: • Ít tồn kho • Ít các địa điểm hoặc bộ phận để đạt hiệu quả kinh tế và giảm thiểu tổng chi phí • Lô sản xuất lớn nhằm cắt giảm chi phí đơn vị sản phẩm • Sản xuất theo đơn đặt hàng • Dự báo doanh thu trong điều kiện bi quan nhằm giảm tình trạng sử dụng không hiệu quả cơ sở vật

chất Mặc cho hoạt động truyền thông rất tốt nhưng công ty vẫn cảm thấy rằng họat động hiện tại trải dài và phân tán trên phương diện địa lý. Vì thế công ty quyết định tập trung các họat động tại nhà máy chính ở Edmonton. Điều này làm cho các chức năng chuỗi cung ứng xích lại gần nhau, và sự cải tổ về công tác tổ chức trong vòng hai năm đến tạo ra một bức tranh thống nhất về chuỗi cung ứng. Nguồn: Ray Turner và các báo cáo nội bộ của công ty

VÍ DỤ THỰC TIỄN U P P Y C H A IS MN A G E M E N TN A

Chuỗi cung cấp tách biệt còn gây ra khó khăn cho việc phối hợp dòng thông tin xuyên

suốt các hệ thống khác nhau. Giả sử rằng bộ phận sản xuất biết rằng nó sẽ thiếu hụt nguyên vật liệu và cần điền khuyết bởi đơn hàng mới. Thông tin này sẽ được chuyển trực tiếp cho bộ phận thu mua. Tuy nhiên nếu thông tin này được chuyển từ hệ thống này sang hệ thống khác


- 95 -

sẽ tạo điều kiện gây ra những sai lỗi, tạo ra sự không chắc chắn, trì hoãn và không hiệu quả- và kết quả gây chậm trễ trong việc giao hàng, xử lý các đơn hàng cấp bách, tăng chi phí và gây nên thiếu hụt.

Tóm tắt những vấn đề này, phân nhỏ chuỗi cung cấp thành các bộ phận khác nhau có nhiều hạn chế:

• Tạo ra những mục tiêu khác nhau và thường mâu thuẫn với nhau trong một tổ chức • Trùng lắp nỗ lực và giảm hiệu suất • Truyền thông khó khăn và phát sinh vấn đề về dòng thông tin giữa các bộ phận • Giảm sự hợp tác giữa các bộ phận- dẫn đến hiệu quả thấp, chi phí cao và dịch vụ

khách hàng kém • Mức độ không chắc chắn và trì hoãn tăng cao • Làm cho công tác hoạch định trở nên khó khăn hơn • Tạo ra những bước đệm không cần thiết giữa các bộ phận, chẳng hạn như tồn kho

trong quá trình, công tác vận tải và chi phí quản lý hành chính. • Làm mờ đi các chi phí quan trọng, chẳng hạn như tổng chi phí của chuỗi cung cấp. • Khiến cho bộ phận quản lý chuỗi cung cấp có vị trí thấp trong tổ chức.

2. Phối hợp các hoạt động

Sách lược rõ ràng để tránh những vấn đề phát sinh này là xem xét chuỗi cung cấp không phải bao gồm nhiều hoạt động riêng biệt, mà đó chính là một bộ phận chức năng tích hợp. Khi đó tất cả hoạt động sẽ đóng góp vào kết quả chung cho tổ chức. Điều này giải thích tại sao mà Sheehy, nguyên là chủ tịch của tập đoàn BAT phát biểu “ Tôi tin rằng khi hệ thống chuỗi cung cấp được thiết kế hợp lý thì đây chính là yếu tố then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp”.1

Về mặt thực tế sẽ rất khó khăn khi tích hợp tất cả các hoạt động của chuỗi cung cấp trong một tổ chức. Chuỗi cung cấp gồm nhiều họat động khác nhau, với nhiều loại tác nghiệp khác nhau, sử dụng nhiều hệ thống khác nhau và trải dài trên khu vực địa lý. Cách tiếp cận thông dụng chính là phát triển sự tích hợp theo thời gian. Một bộ phận có thể sẽ quá tải khi xử lý tất cả các khía cạnh của đặt hàng và nhận nguyên vật liệu. Một phòng ban khác có thể quá tải khi đảm đương mọi thủ tục trong việc phân phối thành phẩm đến khách hàng. Vì thế một số tổ chức không thực hiện việc tích hợp nữa khi đạt đến giai đoạn này và họ tập trung vào hai chức năng:

• Quản trị nguyên vật liệu, tương ứng với sản xuất và quản lý dòng dịch chuyển nguyên vật liệu khi đến lẫn trong sản xuất, và

• Phân phối hàng hóa vật chất, tương ứng với hoạt động của bộ phận marketing và xem xét sự dịch chuyển ra ngoài của thành phẩm.

Tuy nhiên điều này dẫn đến sự bỏ ngỏ trong tiến trình liên tục trong việc đáp ứng khách hàng. Hiển nhiên là chúng ta cần có sự kết nối hai hoạt động trên trong một bộ phận chức năng chịu trách nhiệm đối với việc dịch chuyển nguyên vật liệu đến, trong quá trình sản xuất và ra khỏi tổ chức. Tiến trình này chính là sự tích hợp nội bộ hoạt động chuỗi cung ứng của một tổ chức.

Mặc do những lợi ích đương nhiên của chuỗi cung cấp tích hợp, vẫn còn nhiều khó khăn trong việc áp dụng chúng trong thực tế. Có lẽ vấn đề xuất phát từ việc tìm một người có

1 Sheehy P. (1988) Quality – the springboard to success, Focus on Physical Distribution and Logistics Management, 7(8), 3–9.


- 96 -

Công ty An Thành hiện có doanh thu 10 triệu USD một năm, với mức tồn kho 25% doanh số.

Chi phí tồn kho hàng năm là 20% giá trị. Chi phí sản xuất (ngoại trừ chi phí tồn kho) là 7,5 triệu USD một năm và những tài sản khác trị giá 20 triệu USD. Thu nhập trên tài sản hiện tại là bao nhiêu? Chỉ số này thay đổi như thế nào nếu mức tồn kho giảm xuống còn 20% doanh số?

BÀI GIẢI

Cân nhắc chi phí của một năm, tình huống hiện tại là: Chi phí tồn kho = tổng số tồn kho * chi phí tồn kho = 10* 25% * 0.2 = 0.5 triệu USD /năm Tổng chi phí = Chi phí sản xuất + chi phí tồn kho = 7.5 + 0.5 = 8 triệu USD Lợi nhuận = Doanh thu – tổng chi phí = 10 – 8 = 2 triệu USD/năm Tổng tài sản = Tài sản khác + tồn kho = 20 + (10* 0.25) = 22.5 triệu USD Lợi nhuận trên tài sản = Lợi nhuận/tổng tài sản = 2/22.5 = 8.9% Khi tồn kho giảm xuống 20%, ta có: Chi phí tồn kho = 10* 20% * 0.2 = 0.4 triệu USD /năm Tổng chi phí = 7.5 + 0.4 = 7.9 triệu USD Lợi nhuận = 10 – 7.9 = 2.1 triệu USD/năm Tổng tài sản = 20 + (10* 0.20) = 22 triệu USD Lợi nhuận trên tài sản = Lợi nhuận/tổng tài sản = 2.1/22 =9.59% Kết luận: giảm chi phí tồn kho làm cho chi phí sản xuất thấp hơn, tăng lợi nhuận và gia tăng ROA

VÍ DỤ PHÂN TÍCH U P P Y C H A IS MN A G E M E N TN A

đầy đủ kiến thức, đồng cảm, có khả năng quyền hành để thực hiện những thay đổi cần thiết. Điều này yêu cầu một nhà quản trị thâm niên, người có quyền lực cần thiết để tạo ra sự thay đổi- có tầm ảnh hưởng và lan tỏa đến tất cả các cấp độ cũng như các bộ phận trong một tổ chức. Những hoạt động và mối quan hệ xuất phát từ những cá nhân làm việc cùng với nhau, từ đó phát triển văn hóa dựa trên nền tảng nhóm và sự hợp tác hơn là tư lợi và mâu thuẫn cá nhân.

Một nhân tố khác thúc đẩy việc tích hợp nội bộ là việc phân tích tổng chi phí hậu cần. Chúng ta có thể định nghĩa tổng chi phí này bằng:

Tổng chi phí chuỗi cung ứng (hậu cần)= chi phí vận tải + chi phí kho bãi + chi phí tồn kho + chi phí đóng gói + chi phí xử lý thông tin + chi phí cố định về chuỗi cung ứng khác.

Quan điểm truyền thống xem mỗi nhân tố chi phí như là những khoản độc lập, vì thế có thể nói rằng khi giảm chi phí vận tải thì tổng chi phí sẽ tự động giảm theo. Trong thập niên 1960, các tổ chức bắt đầu áp dụng quan điểm hệ thống đối với họat động chuỗi cung cấp, và tiến hành phân tích sự tương tác giữa các hoạt động này. Và kết quả ngạc nhiên là khi giảm chi phí của một họat động dẫn đến việc gia tăng chi phí của hoạt động khác- và tổng chi phí có thể giảm bằng cách tăng mức chi tiêu cho những hoạt động chính. Lewis et al1. đã đưa ra ví dụ cho vấn đề này. Họ phát hiện ra rằng vận tải đường không thì đắt hơn rất nhiều so với vận tải đường bộ, nhưng việc giao hàng nhanh qua vận tải bằng đường không giúp doanh nghiệp không cần đầu tư nhiều vào tồn kho cũng như kho bãi và giảm đáng kể chi phí.

Một nhân tố quan trọng khác đối với việc tích hợp chính là sự sẵn sàng của thông tin

tích hợp và hệ thống kiểm tra. Các nhà quản trị cần một hệ thống để thu thập, lưu trữ, phân 1 Lewis H.T., Culliton J.W. and Steel J.D. (1956) The Role of Air Freight in Physical Distribution, Harvard Business School, Boston, MA.


- 97 -

tích, phân phối và giới thiệu thông tin lên xuống giữa mục tiêu chiến lược của tổ chức đến cấp thấp hơn và đến những giao dịch cụ thể. Hầu hết tổ chức đều sử dụng mạng nội bộ hoặc intranet cho hoạt động này, nhưng Internet ngày càng được xem là phương thưc hữu hiệu đối với thông tin chuỗi cung ứng. Hệ thống kiểm tra sử dụng thông tin này và tiến hành đánh giá tình huống hiện tại, ra quyết định và bổ sung kết quả. Hệ thống thông tin có thể nhận diện khi nào tồn kho xuống thấp hơn mức cho phép và hệ thống kiểm tra sử dụng thông tin này để đặt hàng cho nhà cung cấp.

3. Các giai đoạn trong việc tích hợp

Chúng ta đã phân tích cách thức chuỗi cung cấp dịch chuyển từ cấp độ ít ưu tiên cho họat động hậu cần, tiến đến hình thành chức năng rời rạc, đến cách tiếp cận chiến lược. Đây là một thách thức to lớn và điển hình gồm có các giai đoạn sau:

• Giai đoạn 1: Không quan tâm nhiều đến các hoạt động chuỗi cung cấp riêng biệt hoặc xem nó không quan trọng

• Giai đoạn 2: Nhận thức rằng các hoạt động hậu cần riêng biệt là quan trọng đến thành công của tổ chức.

• Giai đoạn 3: Tiến hành cải tiến trong những chức năng riêng biệt, đảm bảo tính hiệu quả của các hoạt động này khi có thể.

• Giai đoạn 4: Tích hợp nội bộ- nhận thức lợi ích của sự hợp tác bên trong và kết hợp các chức năng riêng biệt thành một bộ phận

• Giai đoạn 5: Xây dựng chiến lược chuỗi cung cấp, để thiết lập định hướng dài hạn của hoạt động hậu cần

• Giai đoạn 6: Định chuẩn- so sánh thành tích của chuỗi cung cấp với các tổ chức khác, học hỏi kinh nghiệm từ doanh nghiệp khác, xác định những lĩnh vực cần phải cải thiện và tìm cách cải thiện nó.

• Giai đoạn 7: Cải tiến liên tục- việc thay đổi sau và rộng là hiển nhiên và luôn kiếm tìm những cách thức tổ chức chuỗi cung cấp tốt hơn.

Đến giai đoạn 4 thì tổ chức đã có chuỗi cung cấp tích hợp và ba giai đoạn còn lại chỉ ra cách thức cải thiện chức năng. Giai đoạn 5 nhấn mạnh đến sự cần thiết cho quan điểm chiến lược. Giai đoạn 6 xem xét các tổ chức khác để tiến hành so sánh và lĩnh hội các bài học, giai đoạn 7 thừa nhận việc phát triển liên tục của chuỗi cung cấp. Tuy nhiên, đây chưa phải là điểm kết thúc. Một khi tổ chức có chuỗi cung cấp tích hợp, mang tính chiến lược và đạt được hiệu quả, nó bắt đầu nhìn nhận việc tích hợp dọc theo một hoặc nhiều chuỗi cung cấp.

V. TÍCH HỢP DỌC CHUỖI CUNG CẤP

1. Những vấn đề đối với chuỗi cung cấp rời rạc

Chúng ta đã mô tả những lợi ích của việc tích hợp chuỗi cung cấp trong một tổ chức. Chúng ta sẽ mở rộng khái niệm này và chúng ta cũng nhìn nhận lợi ích giống nhau khi tích hợp nhiều cấp độ trong chuỗi cung cấp. Nếu tổ chức chỉ chăm chú vào hoạt động tác nghiệp riêng biệt của nó thì không cần thiết phải có ranh giới giữa chúng, và điều này làm cản trở dòng nguyên vật liệu dẫn đến việc tăng chi phí. Tích hợp bên ngoài loại bỏ những trở ngại và ranh giới này nhằm cải thiện thành tích của cả chuỗi cung cấp. Christopher khuyên các doanh nghiệp nên vận dụng điều này và ông phát biểu rằng” Tất cả những cơ hội để cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị nằm ở mối tương tác giữa các thành tố của chuỗi cung cấp1”.

1 Christopher M. (1999) Global logistics: the role of agility, Logistics and Transport Focus.


- 98 -

Việc tích hợp một cách hiệu quả thể hiện trên ba cấp độ. Trước tiên các doanh nghiệp thiết kế chuỗi cung cấp chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội tại của tổ chức bao gồm những hoạt động tách rời nhau; giai đoạn hai là tích hợp những hoạt động nội bộ này vào trong một bộ phận chức năng; giai đoạn thứ ba là tích hợp bên ngoài, các doanh nghiệp nhìn nhận xa hơn hoạt động sản xuất tác nghiệp và cố gắng tích hợp với nhiều đối tác khác trong chuỗi.

Hình 4-3: Các cấp độ của tích hợp chuỗi cung ứng

Forrester1 trình bày một hiệu ứng đáng xem xét của chuỗi cung cấp rời rạc. Giả sử nhà bản lẻ biết rằng nhu cầu cho một sản phẩm tăng 5 đơn vị trong một tuần. Đó chính là thời điểm để đặt đơn hàng kế tiếp, người bán lẻ giả định rằng nhu cầu đang tăng, và đặt hàng thêm 10 đơn vị để đảm bảo có đủ để đáp ứng nhu cầu. Nhà bán sỉ địa phương nhận thấy nhu cầu tăng 10 đơn vị, vì thế sẽ đặt hàng thêm 15 đơn vị để đáp ứng sự phát triển. Nhà bán sỉ vùng thấy nhu cầu tăng 15 đơn vị, vì thế sẽ đặt hàng 20 đơn vị. Khi dịch chuyển dọc chuỗi cung cấp, một sự thay đổi tương đối nhỏ ở nhu cầu cuối cùng được thổi phồng thành sự biến động lớn cho các nhà cung cấp ở giai đoạn trước.

Biểu 4-1: Sự khác biệt nhu cầu

A B C D E F G H 1. Tuần 1 2 3 4 5 6 2. Khách hàng Nhu cầu 100 105 100 100 100 100 3. Nhà bán lẻ Nhu cầu 100 105 100 100 100 100 4. Tồn kho đầu kỳ 100 100 105 100 100 100 5. Tồn kho cuối kỳ 100 105 100 100 100 100 6. Mua 100 110 95 100 100 100 7. Nhà bán sỉ địa phương Nhu cầu 100 110 95 100 100 100 8. Tồn kho đầu kỳ 100 100 110 95 100 100

1 Forrester J. (1961) Industrial Dynamics, MIT Press, Boston, MA.

Nhà cung cấp

Hoạt động tác nghiệp Khách hàng

Các hoạt động hậu cần (a) Các chức năng riêng biệt trong một tổ chức

Các hoạt động chuỗi cung cấp tích hợp bên trong

(b) Tích hợp bên trong tổ chức

Nhà cung cấp

Hoạt động tác nghiệp Khách hàng

Các hoạt động chuỗi cung cấp tích hợp bên ngoài (c) Tích hợp dọc theo chuỗi cung cấp

Nhà cung cấp

Hoạt động tác nghiệp

Khách hàng


- 99 -

Trong một chuỗi cung cấp giản đơn, mỗi tổ chức giữ tồn kho cho nhu cầu một tuần. Mặt

khác, họ sẽ mua nguyên vật liệu từ nhà cung cấp nhằm giữ cho tồn kho cuối kỳ bằng với nhu cầu trong kỳ. Nhu cầu sản phẩm ổn định ở mức 100 sản phẩm/tuần. Có một tuần nhu cầu của khách hàng cuối cùng cao hơn mức nhu cầu bình thường là 5 đơn vị. Giả sử rằng việc giao hàng diễn ra nhanh chóng và thời gian giao hàng bằng không, điều này sẽ tác động đến sự dịch chuyển trong chuỗi cung cấp như thế nào?

BÀI GIẢI

Như được minh họa ở biểu trên, nhu cầu trong tuần đầu tiên là 100 đơn vị, và nhu cầu này dịch chuyển dọc chuỗi cung cấp. Với mỗi giai đoạn trong chuỗi cung cấp, chúng ta có thể nhận thấy: Nhu cầu = số lượng mua của giai đoạn trước. Ví dụ nếu là nhà bán lẻ thì nhu cầu bằng với nhu cầu khách hàng. Nếu là nhà bán sỉ địa phương thì nhu cầu bằng với sản lượng mua của nhà bán lẻ. Tồn kho đầu kỳ = tồn kho cuối kỳ trước Tồn kho cuối kỳ = nhu cầu trong kỳ Sản lượng mua = nhu cầu cộng với sự thay đổi tồn kho hay = nhu cầu cần đáp ứng + (tồn kho cuối kỳ - tồn kho đầu kỳ) Trong tuần đầu mọi việc diễn ra suôn sẻ, với 100 đơn vị dịch chuyển dọc chuỗi cung cấp. Trong tuần hai nhu cầu tăng 5 đơn vị thành 105. Nhà bán lẻ phải mua 105 sản phẩm để đáp ứng nhu cầu này, cộng thêm 5 đơn vị để đảm bảo tồn kho cuối kỳ là 105. Vì thế nó mua 110 sản phẩm từ nhà bán sỉ địa phương. Nhà bán sỉ địa phương phải đáp ứng nhu cầu này cộng 10 đơn vị tăng thêm để tồn kho cuối kỳ đạt 110 đơn vị. Vì thế nó mua 120 sản phẩm từ nhà bán sỉ vùng. Nhà bán sỉ vùng phải cung cấp 120 đơn vị này cộng thêm 20 đơn vị để tồn kho cuối kỳ đạt 120 đơn vị. Vì thế nó đặt hàng 140 đơn vị từ nhà sản xuất. Trong tuần 3, chúng ta sẽ thấy hiệu ứng ngược khi nhu cầu trở về bình thường ở mức 100 đơn vị. Nhà bán lẻ giảm tồn kho cuối kỳ xuống 100 đơn vị vì thế nó chỉ mua 95 đơn vị từ nhà bán sỉ địa phương. Nhà bán sỉ địa phương giảm tồn kho cuối kỳ xuống 15 đơn vị, vì thế nó chỉ mua 80 sản phẩm từ nhà bán sỉ vùng. Nhà bán sỉ vùng giảm tồn kho cuối kỳ xuống và đặt hàng 40 đơn vị từ nhà sản xuất. Nhà sản xuất muốn giảm tồn kho cuối kỳ xuống 100 đơn vị, trong khi nhu cầu chỉ là 40 vì thế nó sẽ không sản xuất và dùng tồn kho để đáp ứng nhu cầu. Sự thay đổi nhu cầu khách hàng chỉ là 5 đơn vị trong một tuần, dẫn đến sự thay đổi ở nhà sản xuất đến 180 một tuần và nó ảnh hưởng đến các tuần sau.

PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG U P P Y C H A IS MN A G E M E N TN A

9. Tồn kho cuối kỳ 100 110 95 100 100 100 10. Mua 100 120 80 105 100 100 11. Nhà bán sỉ khu vực Nhu cầu 100 120 80 105 100 100 12. Tồn kho đầu kỳ 100 100 120 80 105 100 13. Tồn kho cuối kỳ 100 120 80 105 100 100 14. Mua 100 140 40 130 95 100 15. Nhà sản xuất Nhu cầu 100 140 40 130 95 100 16. Tồn kho đầu kỳ 100 100 140 100 130 95 17. Tồn kho cuối kỳ 100 140 100 130 95 100 18. Sản xuất 100 180 0 160 60 105


- 100 -

2. Lợi ích của việc tích hợp

Liên hiệp sản xuất chai lọ Hừng Phát thường phân phối sản phẩm từ nhà máy chính ở Tam Kỳ (Quảng Nam) đến nhà máy sản xuất bia ở Huế, cách xa 20 km. Cả hai công ty sử dụng đội ngũ xe riêng để phân phối sản phẩm và về lại doanh nghiệp khi rỗng. Cuối cùng họ thành lập một công ty liên doanh vận tải sử dụng chung đội xe cho cả hai chiều vận chuyển. Không có gì ngạc nhiên khi chi phí vận chuyển giảm gần một nửa. Ví dụ này minh họa cho lợi ích của sự tích hợp, nhưng chúng ta sẽ còn cảm nhận nhiều lợi ích khác nữa.

Bất kỳ yếu tố không chắc chắn nào trong chuỗi cung ứng- chẳng hạn việc gia tăng sự biến động nhu cầu được nhìn nhận ở ví dụ trước- khuyến khích các tổ chức lưu trữ nhiều tồn kho để tạo ra dự trữ bảo hiểm. Tồn kho này sẽ làm tăng chi phí và khiến cho chuỗi phản ứng chậm với điều kiện thay đổi (khi khách hàng cần sản phẩm mới thì tất cả sản phẩm cũ trong kho phải bán hết trước khi sản phẩm mới xuất hiện). Nếu bạn tiếp tục suy nghĩ theo hướng này thì chúng ta sẽ cảm nhận được những lợi ích từ việc tích hợp bên ngoài như sau:

• Sự cộng tác đích thực giữa tất cả các thực thể của chuỗi cung cấp, với việc chia sẻ thông tin và nguồn lực.

• Chi phí thấp hơn- do cân đối các hoạt động, tồn kho thấp, tính hiệu quả nhờ quy mô, giảm thiểu các hoạt động gây lãng phí thời gian hoặc không tạo ra giá trị…

• Cải thiện thành tích- trên cơ sở dự báo chính xác, hoạch định tốt hơn, sử dụng hiệu suất các nguồn lực, sự ưu tiên một cách hợp lý và…

• Cải thiện dòng dịch chuyển nguyên vật liệu- sự hợp tác giũp cho nguyên vật liệu dịch chuyển nhanh hơn và độ tin cậy cao hơn từ đó làm cho dịch vụ khách hàng tốt hơn, thời gian đặt hàng tốt hơn, vận chuyển nhanh hơn và đáp ứng yêu cầu của khách hàng cao hơn.

• Linh hoạt hơn- các tổ chức phản ứng nhanh nhạy hơn với những biến động của môi trường.

• Các thủ tục chuẩn hóa. Việc tích hợp tạo ra các thủ tục mang tính thông lệ, chuẩn hóa và giảm thiểu sự trùng lắp nỗ lực, thông tin, việc lập kế hoạch…

• Gia tăng độ tin cậy của chất lượng và ít phải kiểm tra hơn thông qua các chương trình quản trị chất lượng tích hợp.

Ngày nay nhiều tổ chức đã dịch chuyển sang tích hợp bên ngoài1, theo khảo sát của công ty tư vấn P-E tiến hành vào năm 1997 phát hiện ra rằng 57% các doanh nghiệp sử dụng một vài hình thức tích hợp chuỗi cung cấp. Hơn 90% các công ty mong muốn tích hợp sâu hơn và ¼ trong số đó muốn có một hệ thống tích hợp hoàn toàn (mặc dầu có nhiều ý kiến khác nhau về ý nghĩa thực sự của điều này).

Lợi ích của tích hợp bên ngoài là rõ ràng nhưng vẫn tồn tại nhiều khó khăn thực tế để đạt được chúng. Lý do đơn giản là nhiều tổ chức không tin tưởng các thành viên khác của chuỗi cung cấp và họ miễn cưỡng chia sẻ thông tin. Thậm chí ngay cả khi có sự tin tưởng lẫn nhau thì vẫn tồn tại nhiều vấn đề phát sinh với sự khác biệt về mức độ ưu tiên, cạnh tranh, chuyển đổi dữ liệu, hệ thống tương thích, kỹ năng, tính bảo mật, tính phức tạp của hệ thống và…Những điều này càng làm nỗi bật câu hỏi là cách thức đạt đến việc tích hợp này như thế nào?

1 Guinipero L.C. and Brand R.R. (1996) Purchasing’s role in supply chain management, International Journal of Logistics Management, 7(1), 29–37.


- 101 -

PERMAN FIÈRE

Perman Frère là một nhà sản xuất nhỏ có trụ sở đặt tại Brussels (Bỉ). Công ty xuất khẩu đa số sản phẩm và sử dụng nhà kho thành phẩm ở gần cảng Ostende để chứa hàng. Van Rijn là một trong số những khách hàng của công ty và cũng ở Brussels. Công ty này nhập khẩu tất cả nguyên vật liệu và chứa tại nhà kho gần cảng Rotterdam. Hai công ty đã có mối quan hệ làm ăn trong nhiều năm và vào năm 2001, họ bắt đầu tìm kiếm phương thức gia tăng sự hợp tác. Cả hai doanh nghiệp đã thực hiện nhiều điều chỉnh nhỏ để cải thiện hoạt động của chuỗi cung cấp. Ví dụ, Perman Frère sản xuất một vài bộ phận ở Brussels, gởi đến nhà kho ở Ostende và vận chuyển đến nhà kho của Van Rijn ở Rotterdam, và sau đó phân phối ngược lại Brussels. Tổ chức việc vận chuyển hàng trực tiếp giữa hai doanh nghiệp là khá dễ dàng. Điều này giúp cho đoạn đường di chuyển ngắn lại và kết quả làm giảm chi phí vận tải và quản lý, loại bỏ tồn kho thừa, đơn giản công tác hành chính và giảm thời gian đặt hàng từ 5 ngày xuống còn 3 giờ. Cả hai doanh nghiệp cũng hợp tác trong hoạt động phân phối đến các thị trấn ở miền Bắc nước Pháp, vì thế một xe tải có thể chuyển hàng từ hai công ty. Cả hai doanh nghiệp đều hưởng lợi từ những thay đổi này. Khi những thay đổi này được giới thiệu thì nhân viên ở hai công ty đều phát biểu rằng họ đã nhận thức những vấn đề trong dài hạn nhưng không thể tìm ra cơ chế để vượt qua chúng.

Nguồn: Georges Perman và các báo cáo nội bộ của công ty.

TÌNH HUỐNG THỰC TIỄN U P P Y C H A IS MN A G E M E N TN A

VI. ĐẠT ĐẾN VIỆC TÍCH HỢP

1. Sự hợp tác và mâu thuẫn

Thông thường, chuỗi cung cấp bao gồm các tổ chức riêng biệt và mỗi tổ chức theo đuổi mục tiêu lợi nhuận riêng của nó. Vì thế tại sao chúng nên hợp tác? Tại sao một doanh nghiệp lại hoạt động để tạo ra lợi ích cho doanh nghiệp khác? Câu trả lời chính là việc tích hợp bên ngoài sẽ mang lại lợi ích có thể được chia sẻ trong số các thành viên của chuỗi cung cấp và chúng ta có thể hình dung điều này qua ví dụ ở trang sau :

Vấn đề trước tiên liên quan đến tích hợp bên ngoài là khắc phục quan điểm truyền thống nhìn nhận các tổ chức như là các đối thủ cạnh tranh. Khi tổ chức thanh toán cho nhà cung cấp, mọi người giả định rằng tổ chức có thể được lợi ở một mức thanh toán nào đó với doanh nghiệp khác. Nếu tổ chức có thỏa thuận tốt, điều này nghĩa rằng nhà cung cấp sẽ bị thiệt: nếu nhà cung cấp có lợi nhuận lớn thì công ty phải trả khoản tiền lớn. Quan điểm đối lập này dẫn đến hạn chế cơ bản. Nhà cung cấp sẽ đưa ra những điều kiện ngặt nghèo và không đảm bảo tiếp tục thực hiện kinh doanh với doanh nghiệp; hơn nữa không có sự hợp tác và họ sẽ cố gắng tìm kiếm lợi nhuận từ mỗi thương vụ khi có thể. Đồng thời các tổ chức sẽ không gắn bó lâu dài và xem xét kỹ lưỡng để đạt được thỏa thuận tốt nhất và nhắc nhở đến tính cạnh tranh. Kết quả tạo ra sự không chắc chắn về số lượng và quy mô đơn hàng; nhà cung cấp và khách hàng liên tục thay đổi, thay đổi về sản phẩm và các điều khoản; sự khác biệt về thời gian giữa các đơn hàng, không đảm bảo việc lặp lại của các đơn hàng và chi phí thay đổi. Để tránh những vấn đề ở trên, các doanh nghiệp nên nhìn nhận về nó và chuyển hướng quan tâm dài hạn để thay thế xung đột thành các thỏa thuận. Điều này đòi hỏi sự thay đổi đáng kế về khía cạnh văn hóa. Biểu sau gợi mở một số điều chỉnh cụ thể.

Nhân tố Quan điểm trái ngược Quan điểm hợp tác Lợi nhuận Một tổ chức được lợi ở một mức chi

phí của doanh nghiệp khác Cả hai chia sẻ lợi nhuận

Mối quan hệ Một đối tác thống trị Tất cả đều ngang hàng với nhau Sự tin tưởng Ít Lớn


- 102 -

Truyền thông Hạn chế và chính thức Rộng và cởi mở Thông tin Bí mật Mở và chia sẻ Sự kiểm soát Chính sách chặt chẽ Ủy quyền Chất lượng Bị khiến trách cho các sai lầm Giải quyết các vấn đề chia sẻ Hợp đồng Cứng nhắc Linh hoạt Trọng tâm Hoạt động riêng Khách hàng

2. Các kiểu hợp tác

Có nhiều cách thức hợp tác mà một tổ chức có thể chọn lựa. Cách đơn giản là các tổ chức có thể kinh doanh cùng với nhau. Nếu một doanh nghiệp có kinh nghiệm làm việc tốt với nhà cung cấp, nó sẽ tiếp tục thực hiện kinh doanh với họ và sau một vài giai đoạn sẽ phát triển thành mối quan hệ chiến lược. Thỉnh thoảng sự hợp tác mang tính tích cực, chẳng hạn nhiều doanh nghiệp nhỏ liên kết cùng với nhau mua hàng hóa để đạt đến mức được hưởng chiết khấu số lượng như doanh nghiệp lớn; EDI liên kết để chia sẻ thông tin; kết hợp các đơn hàng trong cùng phương tiện để giảm chi phí vận tải; nhất trí về kích cỡ đóng gói tạo điều kiện dễ dàng cho việc quản lý nguyên vật liệu; liệt kê danh sách các nhà cung cấp đạt yêu cầu…Điểm then chốt với những thỏa ước phi chính thức này là chúng không có sự cam kết. Hầu như chắc chắn với tình huống bạn mua hàng, ngay cả khi bạn ưa thích một cửa hiệu nào đó nhưng bạn không bị bắt buộc phải sử dụng nó. Các doanh nghiệp Nhật vận dụng sâu hơn cách tiếp cận này và hình thành nên Keiretsu- một nhóm các tổ chức làm việc cùng với nhau mà không hình thành nên các đối tác thực sự.

Thỏa ước phi chính thức có thuận lợi là tạo ra sự linh họat và không trói buộc các tổ chức. Mặt khác, nó cũng bộc lộ hạn chế là các bên có thể chấm dứt sự hợp tác mà không cần cảnh báo và vào bất kỳ thời điểm nào thích hợp với họ. Điều này giải thích tại sao nhiều tổ chức ưa chuộng thỏa ước chính thức hơn, một bản hợp đồng được soạn thảo quy định rõ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên tham gia. Các quy định về quyền lợi và trách nhiệm của các bên là phổ biến khi các tổ chức nhìn nhận cùng làm việc với nhau trong một giai đoạn thời gian. Ví dụ công ty điện lực đồng ý kỳ hợp đồng cung ứng điện ở mức giá cố định trong thời gian 3 năm và cho phép khách hàng mua ở số lượng tối thiểu. Hợp đồng chính thức có thuận lợi là cho phép các bên tham gia biết rõ những quy định chi tiết về cam kết vì thế họ biết chính xác điều gì họ phải làm. Mặt khác chúng cũng bộc lộ hạn chế là giới hạn mức độ linh hoạt và áp đặt những điều kiện cứng nhắc. Ví dụ trong năm 2001, tiểu bang California thuộc nước Mỹ đã phải trải qua tình trạng cắt giảm năng lượng khi nhà cung cấp điện phát hiện ra rằng hợp đồng dài hạn với khách hàng ở mức giá xác định là quá thấp để bù đắp việc gia tăng chi phí phát điện.

3. Các liên minh chiến lược

Khi một tổ chức và nhà cung cấp làm việc ăn ý với nhau, có thể họ cảm thấy rằng họ đang dần có kết quả tốt nhất, hơn nữa họ cũng nhận thức được là cả hai sẽ không lợi lộc gì khi thực hiện kinh doanh với đối tác khác. Khi đó họ tìm kiếm mối quan hệ dài hạn để bảo vệ lợi ích của cả hai bên. Đây chính là cơ sở của liên minh chiến lược hoặc đối tác chiến lược (được minh họa ở hình sau).

Nhà cung cấp biết rằng công việc kinh doanh sẽ tiếp tục trong thời gian dài và có thể đầu tư để cải thiện sản phẩm và hoạt động tác nghiệp; tổ chức biết rằng nó có nhà cung cấp bảo đảm và liên tục cải tiến. Những sắp xếp này là phổ biến ngày nay- và bạn có thể nghe


- 103 -

phát biểu giống như “Abbey National đối xử nhà cung cấp như là các đối tác”1. Ellram và Krause ưa chuộng thuật ngữ cộng tác nhà cung cấp và đưa ra định nghĩa sau2:

Sự cộng tác nhà cung cấp là mối quan hệ đang phát triển liên tục giữa các doanh nghiệp, bao hàm sự cam kết qua thời gian, và chia sẻ thông tin, rủi ro và lợi ích từ mối quan hệ.

Định nghĩa này nêu bật lên những khía cạnh chủ yếu của liên minh:

• Các tổ chức làm việc mật thiết với nhau ở tất cả các cấp độ • Nhà quản trị cấp cao và mọi người trong tổ chức hỗ trợ cho liên minh. • Mục đích, mục tiêu và văn hóa kinh doanh được chia sẻ • Cởi mở và tin tưởng lẫn nhau • Cam kết dài hạn • Chia sẻ thông tin, kinh nghiệm chuyên môn, công tác hoạch định và các hệ thống • Linh hoạt và sẵn sàng giải quyết những vấn đề chung • Tham gia phát triển sản phẩm và các quy trình • Đảm bảo chất lượng và độ tin cậy cao của sản phẩm và dịch cụ cung ứng. • Nhất trí về mức chi phí và lợi nhuận công bằng cho các bên và định giá cạnh tranh • Mở rộng và gia tăng công việc kinh doanh cho các bên

Hình 4-4: Chuỗi các mối quan hệ

1 Abbey National (2002) Website at www.abbeynational.plc.uk. 2 Ellram L.M. and Krause D.R. (1994) Supplier partnerships in manufacturing versus non-manufacturing firms, International Journal of Logistics Management, 5(1), 43–53.

Cạnh tranh Hợp tác phi chính thức

Hợp đồng Liên minh chính thức

Đầu tư tối thiểu

Liên doanh Tích hợp dọc

Mối quan hệ

Chia sẻ thông tin

Kinh doanh với đối thủ cạnh tranh

Văn hóa

Giữ khoảng cách

Không chỉ rõ

Hợp đồng trung hạn

Hợp đồng dài hạn

Không đáng kể

Nhiều Đầy đủ

Nhiều Không đáng kể Ít

Khác biệt Chia sẻ Hòa hợp


- 104 -

Sự cộng tác có thể dẫn đến những thay đổi trong hoạt động của tổ chức.Ví dụ tính ổn định của sự cộng tác có thể khích lệ nhà cung cấp chuyên biệt hóa vào một loại sản phẩm nào đó. Những điều này tạo ra cam kết trong liên minh dẫn đến giảm thiểu dãy sản phẩm cung ứng, gia tăng hiệu quả và tập trung vào số lượng nhỏ khách hàng với dịch vụ chất lượng cao. Sự cộng tác chia sẻ thông tin với khách hàng mà không lo sợ thông tin này được sử dụng với mục đích tìm kiếm lợi thế thương mại. Khách hàng sẽ nhận được lợi ích thông qua việc giảm số lượng nhà cung cấp và không phải tốn thời gian tìm kiếm những thương vụ tốt nhất trong lĩnh vực này nữa. Các công ty Nhật là người đầu tiên xây dựng và phát triển các liên minh chiến lược, vào thời điểm mà Toyota xây dựng sự cộng tác với 250 nhà cung cấp thì General Motors vẫn còn loay hoay làm việc tách biệt với 4000 nhà cung cấp.

Tạo lập sự cộng tác thành công là một thách thức lớn. Để đạt được điều này, trước tiên chúng ta phải phân tích hoạt động hiện tại và các kế hoạch tương lai để xem liên minh nào có lợi. Một doanh nghiệp có thể thực sự không mong đợi bất kỳ lợi ích nào từ liên minh nếu nó chỉ mua nguyên vật liệu mới, hoặc đang thay đổi cơ sở sản xuất, hoặc e ngại về tính bảo mật, hoặc không tìm thấy nhà cung cấp đáng tin cậy nào. Tuy nhiên nhiều tổ chức có thể nhận ra các lợi ích tiềm tàng và họ bắt đầu xem xét các thỏa thuận khả thi. Tiêu biểu thì các doanh nghiệp này sẽ thành lập một nhóm dự án để nhận diện các đối tác tiềm năng, xác định mục tiêu, lên thời gian biểu, liệt kê các nguồn lực, xác định các điều khoản để thương lượng và…Khi nhóm dự án này tiến hành báo cáo sơ bộ, doanh nghiệp sẽ tiếp cận các đối tác tiềm năng và việc thương lượng bắt đầu. Ví dụ sau thể hiện rõ cách thức một công ty xử lý vấn đề này.

Chương 5- Chiến lược hậu cần

- 105 -

CHƯƠNG 5 : CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN

Nội dung ■ Mục tiêu của chương ■ Những quyết định chiến lược ■ Lựa chọn chiến lược ■ Thiết kế một chiến lược hậu cần ■ Ôn tập ■ Câu hỏi thảo luận ■ Tài liệu tham khảo

Mục tiêu của chương Sau khi đọc chương này bạn sẽ có thể

■ thấy được làm thế nào một chiến lược hậu cần có thể ăn khớp với những quyết định của tổ chức ■ phác thảo tầm quan trọng của hậu cần ■ định rõ tính chất của một chiến lược hậu cần và thảo luận trọng tâm của nó ■ thảo luận về những chiến lược hậu cần khác ■ tiếp cận bản phác thảo một chiến lược hậu cần

I. NHỮNG QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LUỢC

1. Những loại quyết định

Có một số những quyết định rất quan trọng đối với một tổ chức, đưa đến những kết qủa ảnh hưởng đến tổ chức trong nhiều năm. Một số những quyết định khác thì ít quan trọng hơn, đem đến những kết quả ảnh hưởng trong vòng vài ngày hay thậm chí chỉ vài giờ. Có thể phân loại quyết định dựa vào tầm quan trọng của chúng như:

- Quyết định chiến lược: là những quyết định quan trọng nhất và thiết lập nên phương hướng tổng thể của tổ chức; chúng tác động trong dài hạn, đòi hỏi nhiều nguồn lực và có tính rủi ro cao nhất.

- Quyết định chiến thuật: là những quyết định liên quan đến việc thực hiện chiến lược trong tầm trung hạn; chúng xem xét chi tiết hơn, đòi hỏi ít nguồn lực hơn và có một vài những rủi ro.

- Quyết định hành động: là những quyết định chi tiết nhất và liên quan đến những hoạt động trong ngắn hạn; chúng đòi hỏi ít nguồn lực và ít rủi ro.

Một quan điểm truyền thống cho rằng những quản trị viên cấp cao là người ra những quyết định chiến lược đề ra hướng đi cho tổ chức. Những quyết định chiến luợc này đưa ra những mục tiêu, sự ràng buộc, và bối cảnh cho những quyết định chiến thuật được ra bởi quản trị viên cấp trung. Đến lượt những quyết định chiến thuật sẽ đưa ra những mục tiêu, sự ràng buộc và bối cảnh cho những quyết định hành động được ra bởi những quản trị viên cấp tác nghiệp. Đây vẫn là cách tiếp cận khá thông dụng, nhưng những phong cách quản trị mới và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đã thúc đẩy sự thay đổi. Bây giờ bạn hiếm khi thấy một hệ thống cấp bậc chặt chẽ như thế này, thậm chí trong những tổ chức chặt chẽ truyền thống như lực luợng quân đội chẳng hạn. Hầu hết những quyết định được đem ra thảo luận, đàm phán và thông qua hơn là được ra lệnh hoàn toàn. Còn có một sự công nhận rằng (quan điểm này đang phát triển) người phù hợp nhất để ra một quyết định là người liên quan chặt chẽ nhất và đó là


- 106 -

quản trị viên cấp tác nghiệp, người tại khu vực cần quyết định hơn là người ở xa như quản trị viên cấp cao. Bạn có thể thấy sự tác động này với sự phân quyền( chuyển giao quyền quyết định đến cấp thấp nhất có thể và bỏ qua những cấp quản trị không cần thiết) và bỏ qua tất cả những hoạt động không cần thiết.

Có một vài loại quyết định chiến lược. Người ta dùng những cái tên khác nhau nhưng thông thường là:

- Sứ mệnh- một lời tuyên bố đưa ra những mục tiêu chung của tổ chức

- Chiến luợc liên hiệp- chỉ ra làm thế nào một tổ chức đa dạng hoá có thể đạt được sứ mệnh của mình.

- Chiến lược kinh doanh- chỉ ra làm thế nào mỗi phần trong một tổ chức đa dạng hoá có thể góp phần vào chiến luợc của cả tổ chức.

- Những chiến lược chức năng- định ra phương hướng chiến lược của mỗi chức năng, bao gồm cả hậu cần.

Về bản chất những chiến lược cấp cao hơn đặt ra những mục đích và phương hướng chung của tổ chức, và những chiến lược chức năng chỉ rõ làm thế nào để đạt được chúng. Vì vậy chiến lược kinh doanh cho thấy cái gì phải được hoàn thành, và chiến lược hậu cần chỉ ra làm thế nào chuỗi cung ứng góp phần vào hoàn thành điều này. Nếu một tổ chức có một chiến lược kinh doanh là giảm chi phí cung cấp của một số sản phẩm, chiến lược hậu cần cho thấy nó sẽ làm thế nào để giảm chi phí hậu cần đến mức thấp nhất; nếu tổ chức đang làm việc để có sự phân phối nhanh chóng đến khách hàng, thì chiến lược hậu cần xác định rõ những chính sách để đạt được việc này. Điều này cũng cho thấy rằng hậu cần thực sự có một vai trò chiến lược trong tổ chức.

2. Vai trò chiến lược của hậu cần

Chúng ta đã biết rằng hậu cần là không thể thiếu đối với mỗi tổ chức, kể cả những tổ chức cung ứng dịch vụ. Hậu cần liên quan đến những quyết định quan trọng có sự ảnh hưởng mang tính chiến lược khá rõ ràng, chẳng hạn như sơ đồ của chuỗi cung ứng, quy mô và vị trí của những phương tiện, mối quan hệ với những tổ chức khác, đối tác và những liên minh. Hậu cần là một bộ phận sử dụng chính của những nguồn lực, bao gồm phương tiện vận tải và nhà kho; nó tác động đến thành tích của tổ chức; bao gồm lợi nhuận và những thước đo tài chính chẳng hạn như tiền lời thu được từ tài sản; nó ảnh hưởng đến thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới, những giá tri sản phẩm khác biệt, độ tin cậy và những thước đo khác của dịch vụ khách hàng; nó đưa ra những quảng bá đến cộng đồng, tăng sự an toàn và khuyến khích một số những hành động và ngăn cấm một số khác.

Bạn có thể thấy rõ hơn vai trò chiến lược của hậu cần qua những tuyên bố sứ mệnh, nó thường có mối liên

quan với chuỗi cung ứng. Không quá ngạc nhiên khi có những công ty cung cấp những dịch vụ hậu cần được chuyên môn hoá liên quan đến chuỗi cung ứng trong sứ mệnh của họ. Sứ mệnh của Roadway Express, một công ty vận tải của Mỹ, nói:

Chúng tôi đống góp cho sự thành công và thoả mãn cảu khách hàng bằng cách cung cấp dịch vụ đáng tin cậy, sẵn sàng đáp ứng và hiệu quả. Sản phẩm chính của chúng tôi sẽ là vận tải trên những tuyến đường hai ngày và dài hơn trong Bắc Mỹ và trên những tuyến đường quốc tế đến và từ Bắc Mỹ.

Tương tự như vậy, Mercia Software có trụ sở tại châu Âu là nhà cung cấp phần mềm lớn nhất cho quản trị chuỗi cung ứng, và họ nói rằng:


- 107 -

Sứ mệnh của Mercia là cung cấp cho khách hàng những giải pháp kinh doanh tối ưu và hoạch định chuỗi cung ứng.

Những nhà bán lẻ thường hình thành những đường kết nối đến khách hàng cuối cùng, và sự tồn tại trong dài hạn phụ thuộc vào khả năng quản trị chuỗi cung ứng và vận chuyển vật liệu một cách hiệu quả. Boots the Chemist nói:

Viễn cảnh của chúng tôi để trở thành nhà bán lẻ sản phẩm và dịch vụ dẫn đầu thế giới là làm khách hàng của chúng tôi trông tốt và cảm thấy tốt.

Mục tiêu của Sainsbury gồm:

Cung cấp giá trị tốt hơn cả cho khách hàng của chúng tôi thông qua chất lượng hàng hoá chúng tôi bán, thông qua giá cả cạnh tranh và sự lựa chọn phong phú mà chúng tôi cung cấp.

Đạt được hiệu quả trong hoạt động, sự thuận tiện và dịch vụ khách hàng trong nhà kho của chúng tôi…

Không tuyên bố nào trong những tuyên bố trên đề cập trực tiếp đến chuỗi cung ứng, nhưng chúng đều nhấn mạnh đến việc cung cấp sản phẩm đến khách hàng, và sự tin cậy tuyệt đối vào hậu cần. Quan điểm cho rằng sự tồn tại của mỗi tổ chức trong dài hạn phụ thuộc vào dòng chu chuyển của nguyên vật liệu thông qua chuỗi cung ứng. Tầm quan trọng chiến lược của hậu cần bắt nguồn từ sự thật rằng không có hậu cần thì có thể không có hoạt động và không có tổ chức. Bạn có thế thấy điều này trong nhiều tuyên bố sứ mệnh. Ví dụ như GKN, bao gồm một cam kết:

Đối xử công bằng với những nhà cung cấp của chúng tôi như một phần chính trong toàn bộ năng lực của chúng tôi để phục vụ khách hàng.

Dưới đây là một quan điểm mới. Đối với nhiều tổ chức việc nhận ra rằng hậu cần có một tác động mang tính chiến lược là một trong những bước phát triển quan trọng trong những năm gần đây. Nó thay đổi cách người ta quản lý chuỗi cung ứng, và liên kết nó mật thiết hơn với những quyết định chiến lược khác. Hậu cần có một vai trò mới, quan trọng và nhận được nhiều sự chú ý như những chức năng nòng cốt khác. Quản trị cấp cao ra quyết định, dựa vào những thông tin thích hợp hơn và một tầm nhìn khái quát về những mục tiêu của tổ chức. Sự phát hiện ra rằng hậu cần có sự tác động trong dài hạn đến thành tích chung của cả tổ chức đã chuyển nó từ vị trí ngoại biên đến vị trí trung tâm trong quá trình ra quyết định.

II. CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN

1. Định nghĩa

Tất cả những quyết định dài hạn về hậu cần hình thành nên một chiến lược hậu cần.

Chiến lược hậu cần của một tổ chức bao gồm tất cả những quyết định chiến lược, chính sách, kế hoạch và văn hoá liên quan đến việc quản trị chuỗi cung ứng của nó.

Chiến lược hậu cần hình thành một đường liên kết giữa những chiến lược cao hơn, trừu tượng hơn và những hành động chi tiết của chuỗi cung ứng. Trong khi những chiến lược liên hiệp và kinh doanh mô tả những mục tiêu chung, thì chiến lược hậu cần đề cập đến sự di chuyển thật sự của doàng nguyen vật liệu cần để hoàn thành những mục tiêu này. Chiến lược kinh doanh của UPS đòi hỏi dịch vụ khác biệt đến khách hàng của mình, và điều này chuyển thành một chiến lược hậu cần của việc thiết lập một dịch vụ phân phối hàng hoá nhanh chóng đến bất cứ nơi nào trên thế giới.


- 108 -

Những chiến lược cấp cao hơn vạch ra bối cảnh cho chiến lược hậu cần. Tuy nhiên, những nhà quản trị hậu cần không đơn giản chỉ dựa vào bối cảnh này, họ phải chủ động đóng góp vào chuỗi công thức của nó. Quan điểm của họ về mức độ nào của thành tích thực sự đạt được bởi hậu cần hình thành nên một trong những đầu vào cho việc thiết kế những chiến lược cấp cao hơn. Đối với USP việc công nhận rằng nó thực sự có thể đạt được hậu cần hiệu quả cho phép nó có một chiến lược kinh doanh nhắm vào dịch vụ khác biệt.

Tất nhiên có nhiều nhân tố khác cần phải xem xét ngoài hậu cần trong việc thiết kế một chiến lược kinh doanh. Nhưng khối lượng mà hậu cần đóng góp vào việc hình thành những chiến lược cao hơn có thể có một tác động quan trọng lên những hành động. Ở một điểm cuối của một chuỗi là những tổ chức nơi mà hậu cần khó đóng góp gì cho những lược cao hơn. Nhà quản trị hậu cần chỉ đơn giản là chấp nhận những chiến lược cao hơn được thiết kế bởi người khác, và thiết lập những hành động để chác chắn những mục tiêu này có thể đạt được. Ở một điểm cuối khác của chuỗi là những tổ chức mà hậu cần của nó thực sự chỉ đạo những chiến lược cao hơn. Channel Tunnel, là một ví dụ, đề xuất một dịch vụ hậu cần duy nhất, và tất cả những chiến lược cao hơn đều dựa trên những hoạt động hậu cần của nó.

2. Trọng tâm của chiến lược hậu cần

Tổ chức chỉ có thể tồn tại bằng việc cung cấp những sản phẩm mà khách hàng bằng cách nào đó cho rằng nó tốt hơn sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh. Hậu cần tác động đến thời gian giữa lúc bắt đầu và kết thúc của một quá trình sản xuất mới, năng lưc sẵn có, chi phí, sự ủng hộ của khách hàng, những thiệt hại, …và kể từ đó hình thành nên cách nhìn của khách hàng về sản phẩm. Ở khía cạnh này, hậu cần thực sự đóng góp vào việc thiết kế, chất lượng, giá trị nổi trội và thành công của một sản phẩm. Nhưng những nhân tó nào là quan trọng nhất đối với sự đóng fóp này và nên được nhấn mạnh trong một chiến lược hậu cần? Chúng ta có thể bắt đầu trả lời câu hỏi này bằng cách lấy một quan điểm truyền thống trong marketing cho rằng tổ chức cạnh tranh với nhau bằng cách tập trung vào bốn P- sản phẩm, nơi bán, xúc tiến thương mại và giá cả (product, place, promotion, price). Ở đây hậu cần có một vai trò trong ‘sản phẩm’(thông qua những đóng góp của nó vào cả kiện hàng), ‘nơi chốn’(thông qua sự phân phối của nguyên vật liệu) và ‘giá cả’(thông qua những tác động của nó vào chi phí hoạt động). Một chiến lược hậu cần có thể được nhấn mạnh những đặc trưng này.

Quan điểm rộng hơn cho rằng khách hàng liên quan đến giá, chất lượng, mức độ dịch vụ, độ tin cậy, độ linh hoạt, tốc độ phân phối, vị trí, quan hệ với nhà cung cấp, tác động của môi trường, nguồn lực, độ tái sử dụng, và tất cả những thứ khác. Những điều này hoàn toàn phụ thuộc vào những mặt khác nhau của hậu cần. Trong những hoàn cảnh khác nhau, do vậy, hầu như bất cứ mặt nào của hậu cần đều có thể trở thành quan trọng đối với sự thoả mãn của khách hàng, và có thể được nhấn mạnh bởi chiến lược hậu cần. Trong việc thực thi, một chiến lược hậu cần thường được nhấn mạnh ở những yếu tố sau:

1. Phục vụ khách hàng: hậu cần kiểm soát mức đọ hàng tồn kho, thời gian phân phối, tốc độ đáp ứng, và những tiêu chẩu khác của dichj vụ khách hàng. Dựa vào việc tập trung chiến lược hậu cần vào dịch vụ khách hàng, tổ chức có thể có được những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.

2. Sự tính toán thời gian: Khách hàng nhín chung đều muốn sản phẩm nhanh nhất có thể, vì vậy một chiến lược hậu cần thường bảo đảm sự phân phối nhanh chóng. Tính toán thời gian(đặt thời gian) còn có nghĩa là cung cấp mau lẹ sản phẩm mới, hay phân phối đúng thời điểm mà khách hàng đã dặn trước.

3. Chất lượng: Khách hàng đòi hỏi chất lượng cao hơn trong tất cả các sản phẩm. Một chiến lược hậu cần thông thường đảm bảo chất lượng dịch vụ cao, thậm chí có thể sẽ rất khó khăn để nói chính xác hậu cần chất lượng cao nghĩa là gì.


- 109 -

4. Sự linh hoạt của sản phẩm: Đây là khả năng của tổ chức làm theo đơn đặt hàng cho từng cá nhân cụ thể. Một chiến lược hậu cần dựa trên dịch vụ được tiêu chẩn hoá hay dịch vụ theo đơn đặt hàng.

5. Sự linh hoạt về khối lượng: thay đổi mức độ kinh daonh có thể gây ra những vấn đề rất nghiêm trọng cho hậu cần, như bạn có thể thấy trong suốt giờ cao điểm vào buổi sáng của bất kỳ thành phố lớn nào. Khối lượng linh hoạt cho phép tổ chức có thể phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi của nhu cầu.

6. Công nghệ: Hậu cần sử dụng một vùng công nghệ rộng đối với truyền thông, theo dõi tải trọng, phân loại kiện hàng, ghi chép sự thay đổi hàng tồn kho,…Một vài tổ chức có một chiến lược về phát triển và sử dụng những công nghệ tiên tiến nhất.

7. Vị trí: Khách hàng nhìn chung luôn muốn sản phẩm được giao tới gần họ nhất có thể. Điều này hàm ý rằng một cuốn sách sẽ được giao đến tận cửa nàh bạn, một cửa hàng có một vị trí thuận tiện ở trung tâm thành phố, hay một nhà bán sĩ có một trung tâm hậu cần trong vùng gần thành phố chính. Một chiến lược hậu cần là để cung cấp dịch vụ ở vị trí tốt nhất có thể, chẳng hạn như bến xe buýt ở trung tâm thành phố.

Về nguyên tắc chung, tổ chưc nên làm tốt mọi việc, giảm chi phí, phục vụ khách hàng tốt, phân phói nhanh, sử dụng công nghệ cao,..Trong thực tế, điều này là không có thật. Tổ chức phải dàn xếp, có thể cân bằng mức độ dịch vụ với chi phí cung cấp nó. Một cách hữu hiệu tổ chức có thể chọn cho mình một trọng tâm chiến lược hậu cần cụ thể, đưa ra những nhân tố mà họ xem là quan trọng. Một vài tổ chức, chẳng hạn như Ryanair, tập trung vào chi phí, đưa ra dichj vụ giá rẻ; những tổ chức khác, như FedEx, tập trung vào tốc độ phân phối; một số khác lại tập trung vào độ tin cậy; hay dịch vụ theo đơn đặt hàng,…Một trong những quyết định quan trọng đối với những nhà quản trị hậu cần là chọn trong tâm chiến lược.

TÌNH HUỐNG THỰC TẾ

Schenker Group

Schenker Group được thành lập hơn 125 năm về trước, và hoạt động trên toàn cầu suốt từ đó. Họ tuyển dụng 28000 người, phục vụ khách hàng ở 1000 nơi. Bây giờ, Schenker cung cấp dịch vụ hậu cần, bao gồm cả chuyên chở bằng đường hàng không và đường biển trên phạm vị quốc tế, quản trị hậu cần và vận tải đường bộ. Họ cung cấp những đổi mới không ngừng của sản phẩm và thông tin về chuỗi cung ứng trên toàn cầum sử dụng công nghệ mới nhất và phát triển hệ thống phức tạp cho thương mại điện tử. Tuy nhiên, chiến lược của họ tập trung vào phục vụ khách hàng.

Schenker hoạt động tại Mỹ vào năm 1947 và bây giờ có 46 văn phòng ở những thành phố lớn. Tất cả chúng đươc chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002, cùng với chiến lược của họ là đạt được sự thoả mãn của khách hàng. Chiến lược này được thấy rõ trong phát biểu của họ cho rằng:’Kh ách hàng của chúng tôi là tương lai của chúng tôi. Không có họ thì chẳng có tương lai nào cả.’ Ủng hộ quan điểm này, công ty đã đưa ra hàng loạt những bảo đảm, bắt đầu với:

Khách hàng của chúng tôi luôn là trung tâm của sự chú ý của chúng tôi.

Chúng tôi tìm kiếm sự tin tưởng của khách hàng mỗi ngày, và chúng tôi phục vụ khách hàng vì nhiệm vụ chứ không phải là sự ban ơn.

Khách hàng của chúng tôi là bạn đồng hành. Nhu cầu của họ chính là nhu cầu của chúng tôi.


- 110 -

Schenker cũng mô tả những cách mà họ sẽ làm để đạt được sự thoả mãn của khách hàng:

Chúng tôi phục vụ khách hàng với phong cách luôn đổi mới và chủ động. Chúng tôi luôn nhận thức được khách hàng tác động đến việc kinh doanh của chúng tôi như thế nào.

Chiến lược chủ yếu nhằm vào sự thoả mãn của khách hàng này đã đặt ra địa điểm cho tất cả những hoạt động hậu cần khác. Khi họ làm việc với Copeland Copration ở Alabama, mục đích đầu tiên của họ là duy trì được sự thoả mãn của khách hàng, nhưng để đạt được mục tiêu này họ phải đạt được mục tiêu thứ hai đó là giảm bớt lượng tồn kho, phân phối nhanh hơn, chi phí thấp hơn.

III. NHỮNG LỰA CHỌN CHIÉN LƯỢC

Mỗi tổ chức thiết kế cho riêng mình một chiến lược hậu cần, nhưng họ thường đi trên những con đường giống nhau. Những chiến lược hậu cần của Ford và Volksưagen nói chung là tương tự nhau, và cũng tương tự như với chiến lược của Lufthansa và Air France. Điều này có thể giúp chúng ta mô tả một vài chiến lược phổ biến. Theo Micheal Porter, ông cho rằng có hai chiến lược căn bản:

1. Chiến lược dẫn đạo chi phí: tạo ra những sản phẩm cạnh tranh với giá rẻ hơn.

2. Chiến lược gây khác biệt sản phẩm: cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mà họ không thể tìm thấy ở nhà cung cấp nào khác.

Lyons Bakeries cạnh tranh bằng chiến lược dẫn đạo chi phí, bán những chiếc bánh với giá thấp nhất; La Patisserie Francaise cạnh tranh bằng chiến lựơc gây khác biệt sản phẩm, bán những cái bánh mà khách hàng không thể tìm ra nơi nào có cái thứ hai như vậy. Tương tự, easyJet cạnh tranh bằng chiến lược dẫn đạo chi phí, cung cấp giá vé thấp nhất, Execujet cạnh tranh bằng việc cung cấp những sản phẩm sang trọng có một không hai.

Trong hậu cần, hai cách tiếp cận này thường được diễn đạt dưới dạng chiến lược nhỏ gọn và agile. Trọng tâm của chiến lược nhỏ gọn là chi phí thấp còn của chiến lược agile là sự thoả mãn cao của khách hàng.

1. Chiến lược nhỏ gọn

Không tổ chức nào có thể tránh hoàn toàn chi phí của hậu cần, nên sự lựa chọn tốt nhất là làm cho chi phí thấp nhất đến mức có thể. Mục tiêu hợp lý là tối thiểu hoá chi phía của hậu cần, trong khi chắc chắn được sự hài lòng của khách hàng. Cách tiếp cận này được khái quát hoá thành chiến lược nhỏ gọn.

Những mục tiêu của chiến lược nhỏ gọn là làm cho những hoạt động đều sử dụng ít hơn những nguồn lực- con người, không gian, nhà kho, thời gian,…Nó thiết lập nên dòng di chuyển của nguyên vạt liệu để loại bỏ sự lãng phí, đưa ra khoảng thời gain giữa lúc bắt đầu và kết thúc của một quá trình sản xuất mới ngắn nhất, tối thiều hoá lượng hàng tồn kho và chi phí.

Việc áp dụng chiến lược này diễn ra sớn nhất trong ngành công nghiệp mô tô, dẫn đầu là Toyota. Ban đầu chiến lược này chỉ áp dụng trên sản phẩm nhưng nó đem lại kết quả tốt đến nỗi họ quyết định mở rộng sang áp dụng cho cả tổ chức. Cách tiếp cận này được tóm tắt thành năm điểm chính:

• Giá trị-thiết kế một sản phẩm có gía trị xuất phát từ sự mong đợi của khách hàng

• Dòng giá trị-thiết kế một quy trình tốt nhất để làm ra sản phẩm


- 111 -

• luồng giá trị- quản lý dòng chu chuyển của nguyên vật liệu thông qua chuỗi cung ứng

• Sự cố gắng liên tục-chỉ sản xuất những sản phẩm mà khách hàng cần

• mục tiêu của sự hoàn hảo-luôn tìm kiếm sự cải tién để tiến gần hơn đến mục tiêu hoạt động hiệu quả

Điểm đầu tiên, giá trị, đăt ra mục tiêu cho tổ chức, chỉ ra làm thế nào để cộng thêm giá trị cho khách hàng cuối cùng của sản phẩm. Điểm thứ hai, dòng giá trị, thiết kế một phương pháp để làm ra sản phẩm này, và đặt ra những yêu cầu cho chuỗi cung ứng. Ba điểm cuối liên quan trực tiếp đến chuỗi cung ứng. Điểm thứ ba, luồng giá trị, có một luồng cu chuyển nguyên vật liệu hiệu quả, loại bỏ sự lãng phí, sự ngắt quãng, chờ đợi và sự chệch hướng. Điểm thứ tư, sự cố gắng liên tục, chỉ ra làm thế nào để kiểm soát doàng nguyên vật liệu. Điểm thứ năm, mục tiêu của sự hoàn hảo, miêu tả sự không ngừng tìm tòi những cải tiến. Đây là một đề tài thông dụng đối với những khởi đầu quản trị cho rằng những khu vực có sự lãng phí nên được liên tục xác định và loại bỏ.

Robert Townsend nói rằng: ‘Tất cả những tổ chức đều có sự lãng phí ít nhất là 50%- lãng phí con người, nỗ lực, lãng phí về không gian và thời gian. Trong suốt quá trình phát triển, Toyota đã xác định được những khu vực dưới đây, nơi sự lãng phí của chuỗi cung ứng thường xảy ra:

• Chất lượng-quá tồi để có thể thoả mãn khách hàng(kể cả bên trong lẫn bên ngoài)

• Giá trị sản phẩm hay năng lực sai lệch-sản xuất sản phẩm, hay có năng lực không đúng với nhu cầu hiện tại

• Quá trình tồi-có sự không cần thiết, quá phức tạp hay những hoạt động chi phối thời gian

• Sự chờ đợi-chờ bắt đầu hay hoàn thành, chờ nguyên liệu đến, chờ thiết bị được sửa chữa,…

• Hoạt động-với những sản phẩm gây ra những hoạt động không cần thiết, lâu và bất tiện trong suốt quá trình

• Hàng tồn kho-giữ quá nhiều hàng tồn kho, gia tăng sự phức tạp và nâng chi phí lên.

Chiến lược nhỏ gọn tìm cách loại bỏ lãng phí này. Cách tiếp cận điển hình làm phân tích chi tiết về những hoạt động hiện tại, và sau đó loại bỏ những hoạt động không cần thiết và không cộng thêm giá trị, loại bỏ sự trì hoãn, đơn giản hoá hoạt động, giảm bớt sự phức tạp, sử dụng công nghệ cao hơn để gia tăng hiệu quả, tìm quy mô mang lại hiệu quả kinh tế, chọn vị trí gần với khách hàng để tiết kiệm vận chuyển, và xoá bỏ những đường kết nối không cần thiết từ chuỗi cung ứng.

Tuy nhiên chi phí thấp không phải tự nó có nghĩa là hoạt động nhỏ gọnnhỏ gọn. Hoạt động nhỏ gọn duy trì phục vụ khách hàng trong khi sử dụng tiết kiệm nguồn lực-chúng không chỉ đơn giản là tối thiểu hoá chi phí. Một người bán rau quả có thể tối thiẻu hoá chi phí tồn kho bằng cách dự trữ ít hàng tồn kho hơn, nhưng điều này sẽ không tạo ra sự thoả mãn cho khách hàng. Nhiều người cho rằng hoạt động nhỏ gọn có thể đem lại kết quả trong ngành công nghiệp xe hơi, nhưng đối với những chuỗi cung ứng khác lại có thể không. Đặc biệt, hoạt động nhỏ gọn có thể không có kết quả khi tồn tại những điều kiện biến động và không chắc chắn. Một lựa chọn là một chiến lược linh hoạt hơn dựa trên agility(sự linh hoạt).


- 112 -

2. Chiến lược linh hoạt

Chiến lược linh hoạt tập trung vào mặt kia của ‘hiệu quả đối lập với đáp ứng’ hay ‘nhỏ gọn đối lập với linh hoạt’. Những người ủng hộ quan điểm này cho rằng hoạt động nhỏ gọn tập trung quá nhiều vào chi phí, và không thể đương đầu với những điều liện thay đổi, sự cạnh tranh gia tăng, hay nhu cầu phức tạp hơn của khách hàng. Nếu nhu cầu cho sản phẩm là đều đặn 100 đơn vị một tuần, hậu cần nhỏ gọn sẽ loại bỏ tất cả những lãng phí và có đủ khả năng để phân phối 100 đơn vị. Nhưng chẳng may nếu nhu cầu đột nhiên tăng lên 110 đơn vị thì hậu cần nhỏ gọn không thể đối phó được. Khi nhu cầu thị trường đa dạng hơn thì hậu cần nên linh hoạt hơn.

Mục tiêu của chiến lược linh hoạt là đem lại dịch vụ khách hàng cao hơn bằng cách phản ứng nhanh với những hoàn cảnh khác biệt và thay đổi.

Có hai mặt của sự linh hoạt. Đầu tiên, đó là tốc độ phản ứng, tổ chức linh hoạt luôn kiểm tra nhu cầu của khách hàng và đáp lại một cách nhanh chóng. Thứ hai, là khả năng thiết kế hậu cần đáp ứng với nhu cầu bắt nguồn từ từng cá nhân khách hàng. Đậy là những mặt khác nhau của dịch vụ khách hàng, và điều ẩn ý ở đây là sự thoả mãn của khách hàng cuối cùng là mối quan tâm chính, dù cho điều này dẫn đến giá bán sẽ cao.

Những tổ chức nhấn mạnh vào sự thoả mãn của khách hàng được cho là có trọng tâm là khách hàng. Sự giải thích cho chiến lược này bắt nguồn từ tầm quan trọng rõ ràng của khách hàng. Không có khách hàng sẽ không bán được hàng, không doanh thu, không lợi nhuận, không kinh doanh, và sớm muộn cũng không có doanh nghiệp. Như Micheal Perry của Uniliver nói:’ Để giữ vững được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi một cam kết hàon toàn đối với khách hàng’. Những tổ chức với trọng tâm là khách hàng sẽ:

• tập trung vào sự thoả mãn của khách hàng

• tạo điều kiện cho khách hàng gần hơn với tổ chức

• tìm thấy chính xác những gì mà khách hàng muốn

• thiết kế hậu cần để đáp ứng những nhu cầu này

• linh hoạt và đpá ứng nahnh với những nhu cầu khách hàng thay đổi

• đạt lấy danh tiếng từ chất lượng và giá trị nổi trội

• làm kiểm tra sau khi mua để chắc chắn rằng khách hàng vẫn được thoả mãn

• nhìn ra bên ngoài để luôn liên hệ với khách hàng, khách hàng tiềm năng, đối thủ cạnh tranh,…

Những tổ chức với những khách hàng được thoả mãn có được những lợi ích có thể nhận thấy là đem họ quay trở lại mua sản phẩm của mình-hãy nhớ quy luật: để thu hút một khách hàng mới thì chi phí gấp năm lần việc giữ khách hàng cũ. Những khách hàng được thoả mãn cũng thu hút những người khác như họ sẽ giới thiệu một dịch vụ tốt cho bốn hay năm người khác-còn những khách hàng không được thoả mãn thì họ sẽ cảnh báo cho mười hai khách hàng tiềm năng khác.

3. Nhỏ gọn đối lập với linh hoạt

Mới đầu mục tiêu của chiến lược nhỏ gọn và chiến lược linh hoạt dường như đối lập nhau. Một là tối thiểu hoá chi phí, và xem phục vụ khách hàng như một ràng buộc, một là tối đa hoá dịch vụ khách hàng, và xem chi phí như là một ràng buộc. Điều này dường như dẫn đến những sự khác nhau quan trọng nhất.


- 113 -

Yếu tố ............................................Chiến lược nhỏ gọn Chiến lược linh hoạt

Mục tiêu .........................................Hoạt động hiệu quả Linh hoạt để đáp ứng nhu cầu

Phương pháp Loại bỏ lãng phí Sự thoả mãn của khách hàng

Ràng buộc Dịch vụ khách hàng Chi phí

Mức độ thay đổi Ổn định trong dài hạn Nhanh chóng phản ứng lại những thay đổi của hoàn cảnh

Thước đo thành tích Năng suất Mức độ dịch vụ

Công việc Đồng bộ, tiêu chuẩn hoá Khác biệt hoá, kiểm soát địa phương nhiều hơn

Kiểm tra chu trình hoạch định chính thức Ít được cấu trúc bởi đột ngũ được phân quyền

Trong thực tế, tất nhiên không có sự phân chia rạch ròi giữa hai chiến lược. Nếu một nhà cung cấp cải tiến đường liên kết EDI với khách hàng, nó có thể vừa giảm được chi phí, và gia tăng sự phục vụ khách hàng trở nên nhỏ gọn hơn và linh hoạt hơn. Tương tự, một nhà sản xuất bán nguyên vật liệu thông qua website và một nhà bán sỉ giới thiệu việc cho tàu vào cảng trở nên nhỏ gọn hơn và linh hoạt hơn. Cả hai chiến lược đều chấp nhận sự thảo mãn của khách hàng và chi phí thấp là hai vấn đề quan trọng, nhưng chúng sử dụng những cách miêu tả khác nhau về quá trình đạt được những điều này. Những tổ chức không cần phải chọn một chiến lược như là chi phí đổi cho chiến lược kia. Evans và Powell thảo luận việc sử dụng của cả hia chiến lược và kết luận rằng ‘nhỏ gọn và linh hoạt không xung khắc hay loại trừ lẫn nhau, cả hai đều có những giá trị riêng, nhưng cũng có những hạn chế đặc biệt nếu được áp dụng một cách cô lập.

4. Liên minh chiến lược

Chiến lược thứ ba phát triển ý tưởng của sự hợp nhất ta đã thảo luận ở chương hai. Một tổ chức có thể nhấn mạnh nhiều vào việc hợp tác với những bộ phận khác trong chuỗi cung ứng mà nó có một chiến lược hình thành liên minh với nhà cung cấp hay khách hàng. Mục đích của chiến lược này là có được một chuỗi cung ứng hiệu quả, với tất cả các thành viên làm việc cùng nhau và chia sẻ lợi ích với nhau trong sự hợp tác dài hạn.

Nguyên nhân phổ biến đối với chiến lược này là hình thành đối tác chiến lược bao gồm dịch vụ khách hàng tốt hơn, sự lihn hạot được gia tăng, chi phí được giảm, tránh sự đầu tư vào những phương tiện, và thiếu hụt khả năng chuyên môn trong tổ chức. Ở châu Âu một phần tư phí tổn sử dụng những nhà cung cấp chuyên môn hoá, thường trong một số những dạng đối tác trong dài hạn. Khu vực phổ biến nhất để hình thành đối tác là vận tải, nơi khoảng ba phần tư công ty sử dụng những nàh cung cấp theo hợp đồng. Những khu vực có sự hợp tác khác như trữ kho, dịch vụ xuất nhập khẩu, dự trữ nguyên vật liệu và quá trình thông tin.

5. Những chiến lược khác

a. Chiến lược dựa vào thời gian

Quan điểm đơn giản nhất, mục tiêu của chiến lược là đảm bảo sự phân phối sản phẩm nhanh đến khách hàng. Lợi ích của những chiến lựoc này bao gồm chi phí thấp hơn(bằng cách có ít hàng tồn kho hơn trong chuỗi cung ứng,…), tăng dòng tiền mặt(không phải chờ quá lâu mới được trả tiền hàng) và ít rủi ro hơn( giảm những thay đổi đối với lệnh đặt hàng, hàng


- 114 -

tồn kho bị hư hỏng,..) và hoạt động đơn giản hơn(loại bỏ sự trì hoãn, và tồn kho không cần thiết). Ý chính ở đây là: phân phối nhanh hơn thì phục vụ khách hàng tốt hơn. Điều này không hẳn khi nào cuãng đúng, và bạn có thể tìm thấy nhiều ví dụ của việc phân phối nhanh làm giảm chất lượng. Một công ty phân phối có thể tăng tốc độ hoàn thành đơn đặt hàng, nhưng đồng thời là tăng nhiều sai sót; đường hàng không quá nhiều khách hàng sẽ khiến họ cảm thấy không thoải mái, đường biển có thể giảm sự chậm trễ bằng cách dừng lại ở ít cảng hơn.

Chiến lược quan trọng dựa vào thời gian là áp lực thời gian. Chiến lược này tương tự với chiến lược nhỏ gọn, nhưng tập trung vào những khoảng thời gian bị lãng phí trong chuỗi cung cấp. Mục tiêu của nó là loại bỏ những khoảng thời gian không làm tăng giá trị. Beesley nói rằng:’ Trong chuỗi cung ứng của các nhà sản xuất Anh có ít nhất là 95% thời gain được tính là không làm tăng thêm giá trị.’

Có một cơ hội rõ ràng là giảm thời gian chuyên chở nguyên vật liệu trong chuỗi cung ứng và đạt được những lợi ích liên quan. Carter et al thảo luận bảy cách thực hiện chiến lược này:

1. Đơn giản hoá- làm hoạt động đơn giản hơn

2. hợp nhất- tìm kiếm thông tin và cải tiến luồng nguyên vật liệu

3. tiêu chuẩn hoá- sử dụng những qui trình tiêu chuẩn và vật liệu đạt chuẩn

4. những hoạt động đồng thời- chuyển đi từ những chuỗi hoạt động và hướng tới hoạt động song song

5. kiểm soát sự biến động- bảo đảm chất lượng cao và tránh lãng phí

6. tự động hoá-tăng cường hữu hiệu và hiệu quả

7. hoạch định nguồn lực- loại bõ những tắc nghẽn và bảo đảm một luồng nguyên vật liệu xuyên suốt

Như bạn thấy, hầu hết những cách này là sự cải tiến chung hơn là dưới áp lực của thời gian. Một chiến lược tập trung vào một khía cạnh cũng không thể phớt lờ đi những mặt khác, nó vẫn phải đạt được kết quả chấp nhận được khi bị xem xét bởi một vùng rộng những tiêu chuẩn.

b. Chiến lược bảo vệ môi trường

Là một chiến lược nhỏ nhưng ngày càng gia tăng tầm quan trọng, một số tổ chức đang phát triển chiến lược dựa vào vấn đề bảo vệ môi trưòng. Body Shop, thiết kế những sản phẩm sử dụng những thành phần thiên nhiên và dự vào sự phát triển lâu dài. Tổ chức này cũng sử dụng những nguyên tắc tương tự trong hậu cần của mình, với những thùng hàng dùng lại và sự tái chế của nguyên vật liệu. Có những lý do hợp lý cho những tổ chức khác áp dung chính sách tương tự của bảo vệ môi trường.

Trong năm 1993 một nghiên cứu của các công ty Anh quốc cho rằng hầu hết đều nhận thức được áp lực của môi trường-chủ yếu từ liên hiệp châu Âu và những quy định của chính phủ-nhưng họ chỉ thay đổi những nơi mà lợi ích chi phí là quan trọng. Những vấn đề môi trường chẳng hạn như chất thải, bao bì thải ra(25% ), tiếng ồn và sự bốc ra(23%), sự chấp nhận của cộng đồng về HGVs(15%), sử dụng nhiên liệu(12%) và sự tắc nghẽn đường xá(11%). Chỉ 19% các công ty đưa ra các chính sách môi trường trong chiến lược hậu cần của mình. Có nhiều thay đổi từ khi thực hiện nghiên cứu này.

Hầu hết các tổ chức cho rằng bảo vệ môi trường sẽ làm tăng chi phí. Có thể có lợi ích từ sự đồng thuận của khách hàng, nhưng trong một môi trưòng cạnh tranh thật khó để biện minh cho việc tổng phí tăng coa hơn. Mặc dù vậy sự thật là những chương trình bảo vê môi ttrường thật sự giảm được chi phí. Sự tách biệt tốt hơn các kho hàng, đem đến những hoá đơn đốt


- 115 -

nóng thấp hơn. Cũng bằng cách này, bảo dưỡng đều đặn các phương tiện vận tải giảm đi sự tiêu thụ nhiên liệu và cả chất thải khí, tối thiểu hoá khoảng cách vận tải, tránh được tắc nghẽn, vận tải ngoài giờ cao điểm và tránh những khu có nhiều cao ốc. Đóng gói là một khu vực tiết kiệm đầy tiềm năng. Bạn có thể ngạc nhiên khi một gói bánh qui sô cô la có đến những ba công nhân làm công việc đóng gói, và bạn không thể thấy được ba người công nhân của ngành công nghiệp đóng gói bảo vệ sản phẩm trong suốt quá trình vận chuyển. Thiết kế cẩn thận và những thùng hàng dùng lại có thể tiết kiệm được chi phí ở khâu đóng gói.

c. Chiến lược gia tăng năng suất

Những chiến lược này sử dụng những nguồn lực sẵn có hiệu quả nhất có thể. Tiện nghi, ví như nhà kho, có chi phí cố định và sử dụng chúng hết công suất trải chi phí này ra trên mỗi đơn vị sản phẩm. Nó cho phép tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực và giảm chi phí giao hàng đến dúng địa chỉ.

Đây thật sự là một biến tấu của chiến lược nhỏ gọn, nhưng có những khác biệt quan trọng. Tưởng tượng một kho hàng chỉ hoạt động 60% công suất. Rõ ràng năng lực bỏ không của kho hàng đó làm tăng chi phí. Cách tiếp cận nhỏ gọn tìm cách loại bỏ sự lãng phí 40% năng lực còn trống này và tìm những cách giảm chi phí xa hơn. Một chiến lược năng suất cao chấp nhận năng lực hiện tại và tìm cách xử lý những dư thừa. Một văn phòng của nhà kho có thể thuê ngoài, trong khi dội xe có thể chuyên chở nguyên vật liệu cho những tổ chức khác.

d. Chiến lược cộng thêm giá trị

Chuỗi cung ứng bao gồm một chuỗi các hoạt động, mỗi hoạt động cộng thêm giá trị cho sản phẩm cuối cùng. Sau đó một chiến lược hợp lý là một tổ chức phải cộng thêm giá trị cho chuỗi nhiều nhất có thể. Gí trị này, tất nhiên, lấy từ sự mong đợi của khách hàng. Tổ chức có thể cộng giá trị bằng cách cộng thêm thời gian, công dụng vị trí, hay làm nhiều công việc hơn trên sản phẩm. Tưởng tượng một công ty phân phối máy giặt đến tận nhà của khách hàng. Công ty này cộng thêm giá trị bằng cách giao đúng thời gian và địa điểm mà khách hàng yêu cầu hay làm nhiều việc hơn, chẳng hạn như cài đặt máy, kiểm tra chúng, hướng dãn khách hàng sử dụng, chuyển máy cũ đi, …

e. Những chiến lược đa dạng hoá và tiêu chuẩn hoá

Những chiến lược này xem xét những dịch vụ được cung cấp bởi hậu cần. Một vài tổ chức có chiến lược đa dạng hoá, cung cấp một phạm vi rộng những dịch vụ và thoả mãn nhièu khách hàng nhất có thể. Đây là cách tiếp câj của một cửa hàng tạp hoá bán rất nhiều sản phẩm. Những tổ chức khác có chiến lược chuyên môn hoá với phạm vi dịch vụ hẹp, nhưng là nhà cung cấp tốt nhất trong lĩnh vực mà họ đã chọn. Họ nhắm vào một vài khách hàn và cung cấp những dịch vụ khó tìm thấy ở một nơi nào khác- như là một thợ may riêng. Một vài công ty vận tải có một chiến lược đa dạng hoá còn một số tổ chức khác lại theo đuổi chiến lược chuyên môn hoá, đóng gói nhỏ, an toàn cao trong phân phối tàu bồn.

f. Chiến lược phát triển

Nhiều mặt khác của hậu cần đạt được tính kinh tế theo qui mô, và hoạt động rộng hơn cho cả chi phí thấp hơn và dịch vụ tốt hơn. Một chiến lược phổ biến là dựa trên sự phát triển. Có một vài cách để đạt được sự phát triển, có thể tiếp quản đối thủ cạnh tranh, mở rộng vùng địa lý hoạt động, đa dạng hoá nhiều dịch vụ hậu cần hơn, vận chuyển nhiều loại nguyên vật liệu, hay đơn giản là gia tăng thị phần.


Tesco plc

Tesco là chuỗi siêu thị lớn nhất ở Anh quốc, với 700 cửa hàng chiếm16% thị trường bán lẻ thực phẩm. Nó còn có cửa hàng ở châu Á và ở miền trung châu Âu, tổng doanh số là 25 tỉ


- 116 -

pound một năm trong 1000 cửa hàng, với 250000 nhân viên. Chiến lược của họ dựa trên chi phí thấp, nhưng bao gồm cả sự phát triển, dịch vụ khách hàng tốt hơn và tăng phạm vi sản phẩm.

Mục tiêu chính của Tesco là tạo ra giá trị cho khách hàng và giữ được lòng trung thành của họ. Nó dẫn đến một chiên slược kinh doanh dựa vào bốn yếu tố-mục tiêu chính bán lẻ thực phẩm mạnh ở châu Âu, những sản phẩm ngoài thực phẩm, dịch vụ bán lẻ như tài chính cá nhân và hoạt động quốc tế. Chiến lược hậu cần này hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh, với mạng lướihậu cần khổng lồ. Chiến lược này phát triển dần theo thời gian và thoả mãn nhu cầu khách hàng. ‘ Theo sát khách hàng-khi thói quen mua sắm của khách hàng thay đổi, chúng tôi tahy đổi và đáp ứng lại bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ mới’

Bạn có thể thấy những tác động trong các cửa hàng của họ. Vào những năm 1970 hầu hết doanh số của Tesco phân tán ở những cửa hàng nhỏ lẻ ở trung tâm thành phố. Hơn 20 năm sau nó đóng cửa hầu hết những cửa hàng nhỏ và tập trung vào những cửa hàng lớn hơn-lên đến 100000 feet vuông-phát triển ở vùng ngoài trung tâm. Gần đây hơn, Tesco đã áp dụng một cách tiếp cận linh hoạt, xây dựng nhiều cửa hàng để phù hợp với những yêu cầu khác nhau. Năm 2001, công ty có 18 triệu feet vuông khu vực bán hàng ở:

• 23 Extras khoảng 100000 feet vuông

• 274 siêu thị lớn 40000 feet vuông

• 96 siêu thị lớn Compact 20000 feet vuông

• 38 cửa hàng Metro 2000 feet vuông

• 45 cửa hàng Express 2000 feet vuông

• 216 cửa hàng khác

Những sản phẩm của những cửa hàng này cũng thay đổi, với Extras và những siêu thị lớn cung cấp một lượng đầy đủ những sản phẩm không là thực phẩm, và gia tăng dịch vụ từ dịch vụ tài chính cá nhân đến nhà thuốc. Có những kế hoạch mở 100 cửa hàng Express ở sân cây xăng, và kéo dài giờ mở cửa ở 300 cửa hàng lên 24 giờ một ngày.

Trong dài hạn, sự thay đổi quan trọng nhất đối với dịch vẹ hậu cần của Tesco là phát triển thương mại điện tử. Ngành kinh doanh này phát triển từ 13500 khách hàng năm 1999, đến 370000 khách hàng năm 2000, và một triệu năm 2001. Với 300 triệu pound doanh số hàng năm 70000 vụ giao hàng một tuần. Tesco dần trở thành công ty bán tạp hoá online lớn nhất trên thế giới.

IV. THIẾT KẾ MỘT CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN

1. Đặt bối cảnh

Điểm quan trọng của một chiến lược hậu cần là nó không phải là ngẫu nhiên mà cần có những quyết định cẩn thận. Vì vậy, chúng ta có thể hỏi’Làm thế nào tổ chức có thể ra những quyết định này?Tại sao một công ty nên dựa chiến lược hậu cần của mình vào sự linh hoạt chứ không là giá cả? Tại sao một công ty chọn chuyên môn hoá, trong khi công ty tương tự lại chọn đa dạng hoá?

Điểm khởi đầu cho việc thiết kế một chiến lược hậu cần là xem xét những chiến lược trên nó và nhận thấy làm thế nào hậu cần có thể đóng góp vào chiến lược đó. Sau đó chúng ta có thể tóm tắt kết quả trong một sứ mệnh hậu cần. Nó đưa ra những mục tiêu cho quản trị chuỗi cung ứng, giống như ví dụ dưới đây


- 117 -

Sứ mệnh của chúng tôi trong hậu cần là đóng góp vào mục tiêu chung bằng cách vận chuyển nghuyên vật liệu cần cho sản xuất sản phẩm vào công ty, vận chuyển trong quá trình sản xuất và chuyển thành phẩm đến khách hàng. Chúng tôi nhắm vào dịch vụ linh hoạt, đáng tin cậy có thể hoàn toàn thoả mãn nhu cầu khách hàng, cả bên trong và bên ngoài.

Sứ mênh hậu cần có tác dụng đặt ra bối cảnh, và chỉ ra phương hướng chung và những ưu tiên. Chúng có thể ít thông dụng hơn tuyên bố sứ mệnh của toàn bộ tổ chức, nhưng chúng có thể vấp phải những điểm yếu tương tự. Những tôe chức có khuynh hướng có những mục tiêu như sẽ là người dẫn đầu, tốt nhất, tầng lớp trên,.. Smith nói rằng những sứ mệnh hoa mỹ như thế sẽ thất bại theo ba trường hợp sau: quá tham vọng, mơ hồ và bỏ qua những năng lực và cơ hội sẵn có trong tổ chức.

Đúng khi bắt đầu thiết kế một chiến lược với một sứ mệnh hậu cần, nhưng bước tiếp theo thì ít rõ ràng hơn. Không có cách thức duy nhất đúng nào trong việc thiết kế một chiến lược hậu cần. Gooderham nói:

Không có cách duy nhất đúng nào trong việc thiết kế và thi hành một chiến lược. Chìa khoá để dẫn đến thành công là sự phù hợp nhất giữa những công cụ được chọn và kỹ thuật, năng lực hiện thời của tổ chức và môi trường kinh doanh và những đầu ra mong muốn.

Điều này dẫn đến một lời khuyên hữu ích là tìm một sự cân bằng tốt nhất giữa sức mạnh bên trong của tổ chức và những ràng buộc bên ngoài-liên kết những gì mà tổ chức tốt nhất với những gì mà khách hàng muốn. Ba yếu tố mà nàh quản trị cần xem xét khi thiết kế một chiến lược kinh doanh:

1. Những chiến lược cao hơn đặt ra mục đích của tổ chức và bối cảnh cho toàn bộ những quyết định hậu cần. Sứ mệnh đặt ra mục tiêu chung, và những chiến lược hợp nhất và kinh doanh chỉ ra làm thế nào có thể đạt được những mục tiêu này. Chiến lược hậu cần phải hậu thuẫn cho những chiến lược cao hơn này. Nếu một chiến lược kinh doanh đòi hỏi phục vụ khách hàng tốt hơn, chiến lược hậu câầnphải chỉ rõ hậu cần làm thế nào để đạt được những mục tieu này.

2. Môi trường kinh doanh bao gồm những yếu tố tác động đến hậu cần:

• Khách hàng-sự mong đợi của họ, thái độ, nhân khẩu

• Điều kiện thị trường-quy mô, vị trí, sự ổn định

• Công nghệ-công nghệ hiện nay, những phát triển có thể có, mức độ của sự đổ mới

• Môi trường kinh tế-GDP, tốc độ phát triển, lạm phát

• Ràng buộc pháp lý-những hạn chế thương mại, trách nhiệm pháp lý, luật lao động

• đối thủ cạnh tranh- số lượng, mức độ gia nhập ngành, điểm mạnh

• cổ đông-mục tiêu lợi nhuận của họ, lợi ích

• Nhóm có chung lợi ích-mục tiêu của họ, điểm mạnh, sự ủng hộ

• điều kiện xã hội-phong cách sống của khách hàng, nhu cầu thay đổi, khuynh hướng quan trọng

• điều kiện chính trị-sự ổn định, sự kiểm soát của chính phủ, quan hệ ngoại giao

3. Tất cả những tổ chức cạnh tranh trong một môi trương kinh doanh. Một tổ chức chỉ thành công khi nó có một năng lực đặc biệt phân biệt với những đối thủ của nó. Nó được xác định bởi những yếu tố dưới tầm kiểm soát của tổ chức, và dung nó để làm mình nổi bật. Một năng lực đặc biệt bắt nguồn từ những tài sản của tổ chức, bao gồm:

• Khách hàng-nhu cầu, lòng trung thành, mối quan hệ của họ


- 118 -

• Nhân viên-kỹ năng, sự trung thành

• Tài chính-vốn, nợ, dòng tiền mặt

• tổ chức- cấu trúc, mối quan hệ, sự linh hoạt

• sản phẩm- chát lượng, thương hiệu, cải tiến

• tiện nghi-năng lực, số năm sử dụng, độ tin cậy

• công nghệ- đang sử dụng, kế hoạch, những loại đặc biệt

• quá trình- cấu trúc, công nghệ được sử dụng, tính linh hoạt

• hoạt động marketing-kinh nghiệm, danh tiếng

• nhà cung cấp-dịch vụ, sự linh hoạt, đối tác

• những tài sản khác-kiến thức, sự cải tiến, bản quyền

Về bản chất, môi trưòng kinh doanh và năng lực đặc biệt chỉ ra vị trí của tổ chức hiện tại, và những chiến lwocj cao hơn chỉ ra vị trí mà tổ chức mong muốn trong tương lai. Chiến lược hậu cần chỉ ra làm thế nào để đạt được vị trí mà tổ chức mong muốn.

2. Kiểm tra hậu cần

Kiểm tra hậu cần định rõ chi tiết những hoạt động hậu cần hiện tại

Mục đích của kiểm tra hậu cần là thu thập những thông tin thích hợp về những hoạt động hiện tại và thành tích của hậu cần. Nó đưa ra một báo cáo hệ thống về những hoạt động hiện tại, mô tả quá trình, chi phí, nguồn lực, sử dụng, thành tích, sản phẩm và tất cả những chi tiết thích hợp khác.

Có hai phần chính của kiểm tra hậu cần, về bản chất lấy thông tin về môi trường kinh doanh và năng lực đặc biệt. Đầu tiên, kiểm tra hậu cần tìm hiểu môi trường kinh doanh trong đó hậu cần hoạt động. Bản báo cáo này về tích chất của khách hàng, loại nhu cầu, mức độ dịch vụ tiếp cận, vị trí, đối thủ cạnh tranh, so sánh, dịch vụ hiện có, khuynh hướng nền kinh tế, điều kiện kinh tế, những ràng buộc địa lý và chính trị, những thông tin thích hợp khác. Thứ hai, kiểm tra bên trong sẽ xem xét những cách hoàn thành công việc trong tổ chức và xác định khu vực nào cần được cải tiến. Nó báo cáo cấu trúc của chuỗi cung ứng, vị trí và quy mô nhà kho, dự trữ hàng tồn kho như thế nào, phương pháp xử lý nguyên vật liệu, mức độ phục vụ khách hàng đạt được, hợp đồng vận tải, quá trình chuyển hàng theo đơn đặt hàng, thiệt hại, năng suát, …

Cách tiếp cận này giống như phân tích SWOT, đưa ra bản liệt kê sau

• Điểm mạnh-những gì mà tổ chức làm tốt, tập trung vào

• Điểm yếu-vấn đề mà tổ chức gặp phải, khu vực cần cải tiến

• Cơ hội- những gì có thể giúp tổ chức

• Đe doạ- những nguy hiểm có thể gây ra thiệt hại

Điểm mạnh và điểm yếu liên quan đến những hoạt động bên trong tổ chức và chỉ ra năng lực đặc biệt. Cơ hội và đe doạ liêu quan đên những yếu tố bên ngoài.

Qua giai đoạn này chúng ta có thể có những mục tiêu của hậu cần từ sứ mệnh của nó. Chúng ta có những chi tiết về hoạt động hiện tại từ việc kiểm tra. Chúng ta biết mình muốn đi đâu, và mình ở đâu vào lúc này. Giai đoạn tiếp theo là xác định khoảng cách giữa hai điều này và chỉ ra làm thế nào để rút ngắn nó.


- 119 -

3. Phát triển chiến lược

Thông thường, nhân tố quan trọng nhất của một chiến lược hậu cần là loại nhu cầu. Ví dụ như chiến lược nhỏ gọn chỉ đem lại kết quả tốt nhất khi nhu cầu ổn định. Nó thành công nhất khi có ít những thay đổi đối với khách hàng, sản phẩm, hay hậu cần, và giá là yếu tố quan trọng nhất để cạnh tranh. Loại hàng hóa điển hình là mặt hàng thực phẩm thiết yếu, nơi mà chi phí thấp nhất là yếu tố quyết định thành công. Trái lại, một chiến lược linh hoạt đem lại kết quả tốt nhất đối với những tổ chức cung cấp những sản phẩm đa dạng, nơi mà nhu cầu luôn biến đổi và khó dự đoán. Nó thành công nhất trong các tổ chức không thực sự biết nhu cầu khách hàng như thế nào cho đến khi họ đặt hàng, với những hoạt động làm theo đơn đặt hàng,..ví dụ như ngành công nghiệp thời trang.

Có thể hữu ích hơn nếu ta xác định những yếu tố quan trọng như loại nhu cầu và sau đó mới đưa ra một chiến lược hậu cần tốt nhất. Thật không may, như đã nói là không có chiến lược nào là tốt nhất và không có phương pháp nào luôn cung cấp những giải pháp tốt nhất. Cách tôt nhất chúng ta nên làm là sử dụng những hướng dẫn. Ví dụ như Novich giới thiệu bốn bước để thiết kế một chiến lược-hiểu và đo lường nhu cầu khách hàng, tìm thấy những điểm yếu của hậu cần, có những tiêu chí để đo lường, và đơn giản hoá cả hệ thống hậu cần. Một cách tiếp cận hệ thống hơn xuất phát từ những phân tích đã được đề cập, và có tám bước sau đây:

1. Kiểm tra hậu cần. Kiểm tra bên ngoài đưa ra một phân tích về môi trường kinh doanh trong đó hậu cần đang hoạt động. Nó chỉ ra những nhân tố dẫn đến thành công trong môi trường này, và tầm quan trọng của mỗi nhân tố.

2. Kiểm tra bên trong phân tích những chiến lược cao hơn từ góc độ hậu cần, đưa ra bối cảnh và mục tiêu chung cho hậu cần, trọng tâm chiến lược của nó và sứ mệnh hậu cần

3. Thiết kế những yếu tố chung của chuỗi cung ứng mà có thể phân phối tốt nhất những dịch vụ mong muốn. Điều này bao gồm thiết kế mạng lưới, vị trí của các phương tiện, tiện nghi, năng lực, công nghệ được sử dụng, vân vân

4. Đặt ra mục tiêu cụ thể để chỉ ra mỗi hoạt động hậu cần cầm được hoàn thành. Kiểm tra bên trong chỉ ra làm thế nào hoạt động hâu cần hiện tại có thể đạt được những mục tiêu này một cách suôn sẻ, và xác định những khu vực cần cải thiện.

5. Thiết kế một cấu trúc tổ chức thích hợp nhất, sự kiểm soát và hệ thống để ủng hộ cho mạng lưới hậu cần.

6. Tiêu chuẩn hậu cần, xem xét thành tích của tổ chức dẫn đầu, xác định những thước đo dùng để so sánh những thành tích đạt được với kế hoạch đề ra, và với thành tích của đối thủ cạnh tranh.

7. Thực hiện chiến lược, đặt ra những điều kiện cho những quyết định hậu cần ở cấp thấp hơn.

8. Theo dõi và kiểm tra thành tích thật, không ngừng tìm tòi sự đổi mới, giữ cho chiến lược luôn thích hợp, và đưa những thông tin phản hồi.

Những bước này đưa ra một chỉ dẫn cho việc thiết kế và thực hiện chiến lược. Hai bước đầu tập trung vào hoàn cảnh, và được dựa trên kiểm tra hậu cần. Bước 3 đến bước 5 thiết kế chiến lược hậu cần, mô tả những yếu tố chung của chuỗi cung ứng, mục tiêu và cấu trúc hỗ trợ. Nhớ rằng chiến lược chỉ liên quan tới những yếu tố chung trong dài hạn, và không liên quan đến chi tiết chiến thuật và hành động. Bước 6 xem xét hoạt động của đối thủ cạnh tranh và xem có học được gì từ họ không. Điều này dường như chỉ là thứ yếu, nhưng cái cách mà chiến lược được thực hiện có thể là nhân tố quan trọng để dẫn tới thành công cuối cùng.


- 120 -

Một chiến lược hậu cần bao gồm đặt một mục tiêu, thủ tục, cấu trúc, tiện nghi, phương tiện, niềm tin, hệ thống,… Đây là những điển hình trong một kế hoạch hậu cần. Kế hoạch này có thể gồm nhiều phần, với những phần sau đay là khá thông dụng:

• một bản tóm tắt đầy đủ, đưa ra một bản khái quát về chiến lược và làm thế nào nó có thể hoà hợp với những phần khác của tổ chức

• mục tiêu của hậu cần trong tổ chức, mức độ thành tích nào cần đạt và làm sao để đo lường

• mô tả cách mà hậu cần như là một tổng thể sẽ đạt được những mục tiêu này, những gì thay đổi và làm thế nào để quản trị sự thay dổi

• mô tả những chức năng riêng biệt của hậu cần(mua sắm, vận tải, kiểm soát hàng tồn kho, xử lý nguyên vật liệu, ..) sẽ đóng góp vào kế hoạch như thế nào, những sự thay đổi liên quan và làm thế nào các hoạt động có thể được kết hợp

• những nguồn lực nào cần cho chiến lược

• cho thấy những chi phí và biểu hiện tài chính

• mô tả cách mà hậu cần tác động đến phần còn lại của doanh nghiệp, đặc biệt dưới dạng những thành tích đạt được và sự đóng góp vào giá trị và sự thoả mãn của khách hàng


Bjorg’s Pharmaceutical

Bjorg’s Pharmaceutical(BP) là một công ty kỹ thuật sinh học và chuyên môn hoá sản xuất thuốc cho bệnh Alzheimer. Nó là một trong số những công ty nhỏ hơn cạnh tranh chống lại những tập đoàn khổng lồ, và sự thành công của nó bắt nguồn từ việc tập trung vào một thị trường thích hợp.

Năm ngoái, BP cho rằng một đối thủ cạnh tranh chính đang giới thiệu một phương pháp chữa trị tương tự như sản phẩm tốt nhất của mình. BP cho rằng cách tốt nhất để cạnh tranh là cải tiến dịch vụ khách hàng của mình bằng cách mở rộng nhà kho ở thị trường chính của nó ở Bắc Âu. Những nhà kho này bảo đảm phân phối đúng ngày. Để chắc chắn rằng đây là một tahy đổi hợp lý, công ty đã làm một nghiên cứu 60 khách hàng chính. Nghiên cứu này khẳng định rằng thời giam phân phối xa hơn là yếu tố quan trọng nhất đối với họ.Dưới đay là bảng tóm tắt kết quả khi khách hàng được hỏi để cho điểm những yếu tố mà họ cảm thấy quan trọng nhất trên thang điểm từ 1 đến 5.

Yếu tố Kết quả trung bình

Phân phối cùng ngày 3.1

Phân phối ngày kế tiếp 4.9

Sản phẩm được phân phối từ nhà kho 2.7

Giá của sản phẩm 1.3

Không có lỗi trong sản phẩm được phân phối 2.8

sự đơn giản trong việc trả tiền 1.4

Sự dễ dàng trong quan hệ với khách hàng 2.1

Hiểu biết về quan hệ khách hàng 2.5


- 121 -

Mặc dù phân phối cùng ngày tương đối quan trọng, nhưng dường như khách hàng sẽ vui hơn với phân phối ngày kế tiếp. Từ nghiên cứu, BP cũng nhận thấy rằng đối thủ cạnh tranh của nó chỉ đảm bảo phân phối ngày kế tiếp cho 60% đơn đặt hàng. Một phát hiện thú vị khác, là BP đã khôgn chia sẻ thông tin với khách hàng, và không đưa những thông tin về sản phẩm được dự trữ,…

Dựa trên thông tin này, BP đã áp dụng những chính sách mới để bắt kịp đối thủ cạnh tranh. Trước tiên họ bỏ kế hoạch trước đó và tiết kiệm được hơn 1 triệu đô một năm. Thứ hai, họ áp dụng chính sách phân phối ngày kế tiếp cho 95% đơn đặt hàng, đã cho thành tích hậu cần tốt nhât khu vực. Thứ ba, công ty cải thiện mảng truyền thông, cung cấp thông tin về nguyên liệu trên website của mình và khuyến khích khách hàng truy cập.

TÓM TẮTCHƯƠNG

• Quyết định chiến lược ảnh hưởng trong dài hạn. Có một vài loại quyết định chiến lược. Những chiến lược cao đặt ra những mục tiêu và phương hướng cho tổ chức, trong khi những chiến lược chức năng chỉ ra làm thế nào những mục tiêu đó đạt được.

• Tầm quan trọng chiến lược của hậu cần được chỉ rõ từ vị trí của nó như là một chức năng không thể thiếu, nó tóm gọn trong tuyên bố sứ mệnh, sự tham gia của nó vào những quyết định quan trọng, sự tác động của nó trong dài hạn.

• Một chiến lược hậu cần mô tả những quyết định trong dài hạn, kế haọch, chính sách, và văn hoá hậu cần, nó là một chiến lược chức năng chỉ rõ làm thế nào hậu cần đóng góp vào thành công của tổ chức.

• Nhiều khía cạnh của hậu cần có tầm quan trọng chiến lược đối với tổ chức, trọng tâm của chiến lược chỉ ra cái gì được xem là quan trọng nhất. Chúng ta có thể sử dụng những trọng tâm này để mô tả những chiêns lược hậu cần chung. Những trọng tâm thường là: vào chi phí hay sự linh hoạt, phát triển quan hệ đối tác, chiến lược dựa vào thời gian,..

• Một chiến lược hậu cần phải được thiết kế, có những mục tiêu đã được xác định trong những chiến lược cao hơn, điểm mạnh của tổ chức và môi trường kinh doanh. Không có một chiến lược tốt nhất cho từng hoàn cảnh cụ thể

• Mặc dù chúng ta có thể đưa ra một số chỉ dẫn, nhưng không có phương pháp chuẩn mực nào để thiết kế một chiến lược hậu cần. Nhà quản trị phải làm những phân tích chính xác và cân bằng những yếu tố trước khi ra quyết định.

GÓC HỌC TẬP

NÔNG TRẠI HESSINGEN HERB

Conrad và Elizabeth Kole chuyển tới Hessingen Farm vào năm 1983. Hơn vài năm qua thu nhập của họ từ sữa và những vụ mùa giảm xuống vì giá thị trường giảm. Họ bổ sung thu nhập của mình bằng những nguồn khác, trong đó có sự chuyển đổi kho thóc thành nhà nghỉ.

Tám năm trước Elizabeth lấy một khoảng đồng nhỏ để trồng cây họ thảo. Bà bán những người dân địa phương những cây họ thảo này, những người cần nguyên liệu tươi để nấu ăn. Những người khách du lịch qua đường cũng mua nhữngđồ lưu niệm khá đặc biệt, và kinh doanh cây họ thảo bắt đầu phát triển. Năm năm trước Elizabeth bắt đầu trồng những họ cây lạ hơn nữa và mở rộng khu vực trồng sang cánh đồng thứ hai và mở một trung tâm cho du khách. Người ta bây giờ đến để xem sự trưởng thành của nữhg cây cỏ lạ này, và nếm thử những món ăn từ nó. Ba năm trướcElizabeth giới thiệu một sản phẩm mới từ cây họ thaỏ. Đây là một sự mở rộng chính, chuyển đổi từ nông trại trồng cây sang làm những sản phẩm cho nấu ăn, nước hoa, và cái mà bà gọi là chất liệu cho sự khoe mạnh. Nông trại bây giờ được quảng


- 122 -

cáo như là một nơi hấp dẫn du khách. Website trở nên hữu ích bà sử dung nó để thu thập đơn đặt hàng. Hiện nay bà phân phối 100 gói một tuần đến những nơi trong vùng (khoảng 50 km ) và 200 gói cho những khách hàng xa hơn.

Herb bắt đầu là một người kinh daonh nhỏ và để tăng thu nhập cho nông trại những giờ đã trở thành hoạt động chính. Elizabeth đang xem xét sự mở rộng kinh doanh khác. Bà có thể mở rộng loại sản phẩm xa hơn và chuyển quy trình sang quy trình đẳng cấp công nghiệp. Hỗ trợ điều này cần doanh số gấo khoảng mười lần daonh số hiện tại qua đường bưu điện. Bà đang tạo ra những điều này bằng cách giới thiệu những cat ta lo đặt hàng qua mail và gia tăng việc sử dung website.

Câu hỏi

• Elizabeth tổ chức hạot đongj hậu cần hiện tại của mình ra sao? Bạn nghĩ gì về mục tiêu và ưu tiên của bà?

• Những gì có thể là sự tác động đến sự mở rộng lên hậu cần? Vấn đề mà bà đang phải đối mặt, làm gì để bà ấy vượt qua chúng?

SỨ MỆNH VÀ CHIẾN LƯỢC

Nhiều tổ chức có thể ẩn đi hay thể hiện rõ ràng vai trò của hậu cần trong sứ mệnh của mình. Thỉnh thoảng bạn sẽ thấy những tuyên bố về vai trò của hậu cần trong chiến lược hợp nhất, mục tiêu, những tài liệu liên quan. Nghiên cứu những tài liệu của nhiều loại tổ chức khác nhau, và thấy họ đề cập đến vai trò chiến lược của hậu cần. Ví dụ bạn có thể tìm sự liên quan giữa những công ty khác loại như nàh sản xuất, hãng hàng không hay ngân hàng. Cái gì khác nhau giữa những ngành công nghiệp khác nhau và giữa các công ty trong một ngành?


1. Trong phạm vi nào hậu cần là một chiến lược chức năng?Nó có thực sự có ảnh hưởng dài hạn đêếntổ chức? Nó có thể là cần thiết những không mang tính chiến lược không?

2. Khi khách hàng xem xét một sản phẩm, họ xem xét đến các yếu tố như tính sãn sàng, thời gian giữa lúc bắt đầu và kết thúc một quá trình sản xuất mới, dịch vụ sau khi bán. và đay là những phần của hậu cần. Có thể hợp lý khi nói rằng do vậy hậu cần có vai trò trong thiết kế sản phẩm không?

3. Những yếu tố nào tác động đén sự lựa chọn chiến lược hậu cần? Lấy một tổ chức quen thuộc và nói chính xác bạn làm thế nào để thiết kế một chiến lược hậu cần cho tổ chức đó?

4. Có những sự lựa chọn chính nào của chiến lược hậu cần/

5. Chỉ có một chién lược hậu cần tốt nhất trong mọi hoàn cảnh và những nàh quản trị đang đi tìm nó. Điều này có đúng?

6. Năm 1996 một nghiên cứu của công ty logistics của Canada đã liệt kê ra những lợi ích chính khi sử dụng dịch vụ hậu cần bên ngoài:

Yếu tố % các công ty

Giảm tổng chi phí 79

Tập trung vào năng lực cốt lõi 67

Cải thiện tình hình tài chính 66

Cải thiện dịch vụ khách hàng 53


- 123 -

Cải thiện sự linh hoạt 53

Tiếp cận với công nghệ hay hệ thống mới 41

Tăng khả năng cạnh tranh 41

Tăng năng lực 37

Cung cấp những kênh hậu cần nổi trội 29

Tăng thị phần 21

Mở rộng thị trường 20

Những lợi ích này có khác nhau giữa những đất nước khác nhưu hay không hay nó đã thay đổi trong vài năm qua?


- 124 -

CHƯƠNG 6 : THỰC THI CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN

Nội Dung:

• Mục đích của chương • Quan hệ chiến lược đến những quyết định cấp thấp • Những vùng cho những quyết định trong sự thi hành • Quản lý sự thay đổi • Tổng quan chương • Nghiên cứu trường hợp – hành khách luân phiên • Dự án - cấu trúc của một dây chuyền cung cấp • Câu hỏi thảo luận • Tài liệu tham khảo

Mục đích của chương:

Sau khi học chương này bạn có khả năng về : • Mô tả những bước tham gia vào thực hiện một chiến lược hậu cần • Đánh giá những vấn đề của sự thi hành • Xem xét những quyết định để thực hiện những chiến lược hậu cần • Nhận ra sự quan trọng của liên tục thay đổi dây chuyền cung cấp • Bàn luận về quản lý sự thay đổi đặc biệt là nhịp độ của sự thay đổi

I. Quan hệ chiến đến những quyết định cấp thấp

1. Liên kết với quyết định cấp thấp :

Trong chương trước chúng ta thấy việc thiết lập một hậu cần chiến lược . Phần này bao gồm : những quyết định dài hạn của tổ chức , những chính sách , kế hoạch và quan hệ văn hoá về hậu cần . Nhà quản lý cấp cao thiết lập hậu cần chiến lược và sau đó những nhà quản lý còn lại sẽ phải thấy cách mà chiến lược ảnh hưởng đến công việc của họ . Họ phải trả lời những câu hỏi kiểu như :

- Chiến lược ảnh hưởng như thế nào đến hệ thống ? - Chúng ta có nên thay đổi nhà kho và hoạt động vận tải không? - Việc tiến đến lập kế hoạch vào chương trình của chúng ta sẽ thay đổi phải không? - Cái chúng ta có hoặc chúng ta nhận được , tài nguyên nào là cần thiết hơn ? - Chúng ta có và chúng ta phải đào tạo , kỹ năng con người nào là cần thiết hơn ? - Chiến lược sẽ ảnh hưởng như thế nào đến khách hàng hiện tại và kách hàng tiềm năng

? - Có những sự tác động nào trong sự bổ nhiệm , những phương tiện , tổ chức , kĩ thuật

…? Như bạn có thể thấy ở đây không có những câu hỏi chiến lược nhưng chúng chứa đựng nhiều quyết định thao tác và chiến thuật chi tiết hơn . Như vậy những chiến lược hậu cần dẫn dắt đến những quyết định ở mức thấp , chi tiết hơn . Một quyết định chiến lược bán những sản phẩm thông qua một trang Web dẫn dắt tới quyết định chiến thuật trung hạn về sự lưu kho ,dầu tư vào cung cấp và chuyên chở , nguyên liệu , tuyển mộ và huấn luyện môi trường ,khách hàng … Những quyết định chiến thuật này ,lần lượt , dẫn dắt đến những quyết thao tác ngắn hạn , hoạch định tài nguyên , kiểm kê điều khiển , xúc tiến , chuyển chở bằng xe trên các tuyến đường .

Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần

- 125 -

Những sự phân biệt giữa chiến lược , chiến thuật và những quyết định thao tác không thật sự là rõ ràng . Ví dụ như hàng hoá tồn kho là một vấn đề chiến lược cho những quyết định về việc xây dựng một kho hàng cho hàng hoá hay vận tải trực tiếp đến khách hàng , vấn đề chiến thuật là khi mà quyết định đầu tư vào kho như thế nào , vấn đề thao tác là quyết định làm sao để sắp đặt trong tuần này . Dịch vụ khách hàng là một vấn đề chiến lược : khi nào thiết kế dây chuyền cung cấp , vấn đề chiến thuật ở đây là : khi nào tổ chức chuyên chở giao hàng , vấn đề thao tác là : khi nào hoạch định giao hàng tiếp theo . Điều quan trọng là nhận định được chiến lược dẫn dắt những quyết định liên quan tại những mức khác nhau . Bạn gọi những mức này và vạch ra những ranh giới là một vấn đề của sự tiện lợi . Khi chúng ta thực hiện một chiến lược hậu cần Có nghĩa là chúng ta vạch ra những quyết định cấp thấp và biến sự tập trung chung của chiến lược thành những mục tiêu chắc chắn. Chúng ta thật sự làm điều gì cần thiết để đạt được những mục tiêu cua chiến lược . Như vậy sự thi hành dẫn dắt chúng ta từ những khát vọng khá mập mờ của chiến lược đến sự thích thú và xem xét làm sao để chuyển sang thực chất . Những chiến lược chỉ trở thành hiẹu quả khi mà chúng được thực hiện . Điều này có nghĩa rằng mục tiêu dài hạn chuyển vào quyết định ở múc thấp và công việc thực hiện để đạt được mục tiêu.

2. TESCO PLC

Trong chương cuối cùng chúng ta thấy được được chiến lược quan trọng hơn hết của Tesco dựa vào mục đích cốt lõi cảu nó “ Tạo ra giá trị cho những khách hàng , để kiếm được lòng trung thành suốt đời của ho” Điều này dẫn dắt đến những chính sách giá thấp , sự tăng trưởng , dịch vụ khách hàng cao và phạm vi sản phẩm ngày càng tăng .

Những chiến lược hậu cần hỗ trợ mục tiêu này thông qua thiết kế và làm việc của mạng cung cấp . Thực hiện những chiến lược hậu cần có nghĩa là biến những mục tiêu thành những hoạt động chắc chắn . Những điều đó bao gồm :

• Phối hợp công việc tạo dịch vụ khách hàng tốt hơn

• Cải thiện việc mua – ví dụ như những trung tâm :Hong Kong , Idian , Thailan, và Châu Au không có những thức ăn mới , đảm bảo cho cạnh tranh giá cả mua những sản phẩm trên trong chiến lược toàn cầu .

• Cải thiện sự phân phối bao gồm một trạng thái mới của trung tâm ướp lạnh trong Daventry và một trung tâm cửa hàng tạp hoá trong Thurock.

• Cải thiện việc cung ứng nhà kho - chuyển từ đợt đến sắp xếp liên tục với những ngăn kéo để gửi những báo cáo hàng ngày về hàng hoá bán , điều này làm cho tính sẵn sàng tăng 1.5% và giảm bớt 10% kho , năng suất tăng một cách đáng kể .

• Định hướng sự phân phối nhanh – Ví dụ đồ uống có khí cácbonat , những kiện hàng đóng gói trưng bày đầy trên những kệ hàng .

• Cải thiện việc thiết kế cửa hiệu , những cửa hiệu dễ dàng hơn cho cả nhân viên lần khách hàng sử dụng và xây dựng rẻ hơn.

• Truyền thông không giấy là đáng tin cậy hơn và nhanh hơn những sự gia hàng . • Một hệ thống kiến thức - quản lý mới trong tất cả các doanh nghiệp trên thế giới , dễ dàng

hơn trong việc cải thiện kiến thức truyền thông và thị phần .

Nguồn : từ báo cáo hàng năm của công ty và trang wed www. tesco.co.uk


- 126 -

a Những khó khăn với sự thi hành Thật khó để chuyển một chiến lược hậu cần thành quyết định . Đây rõ ràng là thật khi mà chiến lược hậu cần được thiết kế nghèo nàn , và những nhà quản lý cấp thấp phải dịch những những khái niệm kiểu như :” Sự lãnh đạo toàn cầu “ vào trong những thao tác thực tế . Ví như một chiến lược dựa vào dịch vụ khách hàng tốt dường như có thể cảm giác được và có thể được chuyển thành mục tiêu chuyển giao tất cả sắp xếp trong phạm vi ngày làm việc . Bây giờ nhũng nhà quản lý sẽ thiết kế những hậu cần chi tiết và đây là nơi mà khó khăn xuất hiện . Nó có thể khả thi nhưng đòi hỏi ở mức rất cao hay có quá nhiều công sức trên dây chuyền cung cấp

Có hai sự tuỳ chọn ở đây . Trước hết những nhà quản lý có thể nói rằng chiến lược được thiết kế cẩn thận và mọi người phải làm việc nỗ lực hơn hoặc tìm những cách đổi mới để đạt những mục đích . Điều này có vẻ như cứng rắn quá nhưng nhà quản lý có thể tin tưởng rằng những mục đích đòi hỏi cao để kéo căng tổ chức . Thứ hai , nhũng nhà quản lý có thể nói rằng những khó khăn thực hành qua lớn và có lỗi trong việc đặt ra những mục đích hão huyền. Điều này gây lo lắng hơn , trong khi nó có nghĩa rằng chiến lược hậu cần được thiết lập tồi tẹ và lãng phí . Nó cũng gợi ý rằng những người thiết kế không tạo ra một cảnh quan sáng sủa cho những thao tác.

Điều hiển nhiên chỉ khi thiết kế một hậu cần chiến lược chắc chắn rằng nó được thực hiện và những kế hoạch dài hạn đó dẫn dắt đến những quyết định thao tác và chiến thuật hiện thực . Lý tưởng chiến lược cần phải đặt vào những mục đích đòi hỏi cao ( bắt buộc tổ chức thực hiện tốt) trừ phi khả thi( thật sự được thực hiện). Không may có một vấn đề chung ở đây , đặc biệt vơi những tổ chức mà sự phân cấp cứng nhắt . Một nhóm những nhà quản lý cấp cao thiết kế những chiến lược trong khi một nhóm những nhà quản lý trẻ hơn thực hiện chúng. Hai nhóm có những mục đích , thông tin , sự từng trãi và kĩ năng khác nhau. Thậm chí với truyền thông tốt những nhà quản lý cấp cao điều khiển từ xa nhũng thao tác họ nhìn thấy tỷ lệ tài chính ít có ý tưởng làm thế nào những hậu cần được thực hiện . Mặt khác những người làm việc với những thao tác chi tiết hằng ngày có ít thời gian cho ý kiến tập thể . Những mục đích cao ngất như “ công nhận những nhà lãnh đạo “ là không thích hợp với những người phối hợp để làm một sự phân phối quá chậm .

Danh sách sau đây cho thấy một vài vấn đề chung khi mà thực hiện hậu cần chiến lược:

• Những người thiết kế chiến lược không có tách nhiệm với sự thi hành của họ

• Những chiến lược được thiết kế tồi tệ có lẽ sai mục đích hoặc tiêu điểm

• Không thể đạt được hoặc rất khó để thực hiện chúng đúng mức.

• Chúng không cho đủ những thao tác thực tế ,có lẽ bởi vì không có sự thảo luận rộng.

• Chúng quá tham vọng hoặc không thể thực hiện bằng cách nào đó.

• Chúng lờ đi những nhân tố chìa khoá hoặc nhấn mạnh vào những đặc điểm sai.

• Chỉ chi trả cho dịch vụ trả lời để hỗ trợ cho chiến lược

• Sốt sắng cho những chiến lược suy sụp trong cả thời gian.

Một lỗi chung gây nhạc nhiên là thiết kế chiến lược sau đó mới nghĩ về việc thực hiện nó. Cách hiển nhiên để tránh điều này là nghĩ về sự thi hành trong suốt quá trình thiết kế và luôn luôn xem xét thực hành ảnh hưởng đến những chính sách nào. Cần thiết phải mở rộng sự tham gia trong thiết kế cách thức , đặc điểm những rắc rối nhất với sự thi hành. Vài nhân tố giúp sắp đặt một chiến lược có thể được sử dụng:

• Một cấu trúc tổ chức linh hoạt và cho phép sáng kiến


- 127 -

• Những thủ tục cách thức để chuyển chiến lược thành những quyết định ở mức thấp

• Những hệ thống hiệu quả để phân phối nhũng quyết định quản lý thông tin và hỗ trợ

• Mở rộng truyền thông và động viên sự trao đổi ý tưởng tự do.

• Công nhận những chiến lược không cố định , nhưng tiếp tục tiến triển trong thời gian

• Những hệ thống điều khiển để theo dõi tiến triển

• Thuyết phục mọi người chiến lược có lợi và vì vậy mà họ có quyết tâm thực hiện phần việc của hộ trong sự thi hành

• Phát triển một văn hoá tổ chức hỗ trợ chiến lược

II. Phạm vi ra quyết định trong việc thực hiện

1. Các kiểu ra quyết định

Khi xem xét việc thực hiện, đó là điều thuận lợi để diễn tả 2 mô hình chiến lược ra quyết định. Kiểu thứ nhất là bày tỏ các nguyên tắc khi chúng ta làm việc, và kiểu thứ hai là đưa ra cách thức tổ chức đạt được các nguyên tắc. Vì thế việc nhanh chóng thỏa mãn những cấp độ nhu cầu của khách hàng đó là là một nguyên tắc cái mà tổ chức đang thực hiện, trong khi “ sự xây dựng những cửa hàng ngay bên cạnh khách hàng” điều đó nghĩa là đang thực hiện việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng . Tất cả các quyết định đều mang tính chiến lược, vì chúng rõ ràng có những kết quả về lâu dài. Tuy nhiên, kiểu thứ nhất quan tâm nhiều đến mục đích và các kế hoạch, còn kiểu thứ hai lại quan tâm nhiều về tính thực tiễn và việc thực hiện. Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét tính thực tiễn của việc thực hiện các kế hoạch.(như sự mô tả ở hình 4.1) Theo quan điểm truyền thống của Ballou, ông cho rằng khi tiến hành việc thực thi của một chiến lược, chúng ta cần tập trung vào 4 khu vực: dịch vụ khách hàng, xác định điều kiện thuận lợi, nắm vững các chính sách của chính phủ, và sự vận chuyển. Quan điểm này còn hạn chế, vì nó chỉ xem xét một phần chức năng của hậu cần. Quan điểm tổng quát hơn được đưa ra bởi Helming và Zonnenberg, họ đã đưa ra những nguyên tắc ở trong 5 khu vực: hình dạng của chuỗi cung ứng, khả năng thực hiện, chiến lược quan hệ, tổ chức và vận dụng công nghệ thông tin. Họ cũng nhấn mạnh thông qua câu nói” các công ty đã dồn tiền bạc và nhân lực vào việc xây dựng cơ sở hạ tầng của chuỗi cung ứng, chỉ duy nhất một điều là họ quên đi mục tiêu của họ về chiến lược của chuỗi cung ứng”. Một sự xem xét rộng hơn về việc thực hiện được cho rằng chúng ta nên xem xét những nguyên tắc trong mọi điều kiện của hậu cần từ việc thu thập cho đến sự phân phối cuối cùng. Chúng ta sẽ xem xét những nguyên tắc trong vài chương tới. Ở đây, mặc dù chúng ta sẽ xem xét về những sự riêng biệt để đặt toàn bộ cấu trúc cho chuỗi chung ứng. Trong thực tế, chúng ta sẽ xem xét đến vị trí của các điều kiện thuận lợi, quyền sở hữu, outscourcing, khả năng thực hiện và năng suất.

2. Cấu trúc chuỗi cung ứng:

Từ quan điểm của một tổ chức, chuỗi cung ứng cho một sản phẩm gồm có nhiều cấp bậc cho nhà cung cấp, từ việc cung cấp nguyên vật liệu cho qua trình đầu vào cho đến sản xuất, rồi sau đó đến hệ thống cấp bậc người tiêu dung và trở lại cung cấp nguyên liệu đến khách hàng cuối cùng.(hình 4.2)

Trong thực tế có rất nhiều sự biến động trong những mô hình cơ bản này. Một vài chuỗi cung ứng có nhiều cấp bậc cho khách hàng và cho cả những nhà phân phối, trong khi mặt khác có nhiều chuỗi lại có sự lưu thông nguyên liệu đơn giản, trong khi đó có những chuỗi khác thì có hệ thống rắc rối và phức tạp. Các loại sản phẩm khác nhau rõ rang cần cho


- 128 -

những cấu trúc khác nhau trong chuỗi cung ứng của chúng, cát xây dựng cần một chuỗi cung ứng khác xa so với chuỗi của DVD players. Các nhân tố quan trọng là giá trị của sản phẩm, trọng tải, khả năng bảo quản, tính sẵn có, lợi nhuần và …. Cát thì có giá trị nhỏ, khó vận chuyển, và luôn luôn sẵn sàng để cung ứng, nên tốt nhất trong dây chuyền phân phối nhà cung cấp càng gần khách hàng cuối cùng càng tốt. DVD player thì nhỏ, có giá trị cao và được làm trong một số nhà máy chuyên biệt vì thế chúng có dây chuyền phân phối dài hơn.

Những chiến lược khác nhau cũng dẫn đến các chuỗi cung ứng khác nhau, vì thế một công ty cần tập trung vào sự nhanh chóng trong phân phối điều này sẽ xây dựng một chuỗi khác tập trung vào việc hạ thấp chi phí. Những nhân tố này cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của chuỗi cung ứng là: yêu cầu của khách hàng, xu hướng chung của nền kinh tế, sự sẵn sàng của dịch vụ hậu cần, yếu tố văn hóa, tốc độ đổi mới, sự cạnh tranh, thị trường, sự sắp xếp về tài chính.

Tổ chức nên xem xét đến tất cả các nhân tố, và sau đó thiết kế một cấu trúc phù hợp cho chuỗi cung ứng của họ. Nói cách khác chúng quyết định đến kiểu của hình thức trung gian, số lượng của hình thức trung gian, cách sắp xếp nhà kho, work done trong trung tâm hậu cần, dịch vụ khách hàng tại mỗi trung tâm, cách thức vận chuyển, tốc độ phân phối và…. Có lẽ câu hỏi chìa khóa liên quan đến chiều dài và chiều rộng của chuỗi cung ứng.(hình 4.3)

Chiều dài chuỗi cung cấp là số lượng của các cấp bậc hoặc các hình thức trung gian như thế nguyên liệu lưu thông xuyên suốt giữa nguồn và nơi đi tới, chúng tôi có thể nghĩ về chuỗi cung ứng trong giới hạn của nhà phân phối, những nhà buôn bán, nhà bán lẻ. Trong thực tế, một vài chuỗi cung ứng thì ngắn hơn this when, ví dụ những nhà sản xuất bán trực tiếp sản phẩm của mình đến những khách hàng cuối cùng. Mặt khác, chuỗi cung ứng thường dài hơn với nhiều hình thức trung gian, có lẽ bao gồm vài giai đoạn của việc sản xuất, mỗi giai đoạn lại liên kết xuyên suốt với các hình thức trung gian. Tương tự, người xuất khẩu có thể sử dụng một chuỗi gồm các trung tâm hậu cần, thực hiện vận chuyển, những nhà đại lý để chuyển nguyên liệu xuyên suốt qua nhiều phần khác nhau trong suốt quãng đường của chúng.

Độ rộng của chuỗi cung ứng là số lượng các tuyến đường song song để nguyên liệu có thể lưu thông xuyên suốt. Bạn có thể tưởng tượng điều này trong những giới hạn về số lượng các tuyến đường vận chuyển hàng hóa ra ngoài đến với những khách hàng cuối cùng. Cadbury;s có một chuỗi cung ứng rộng, điều này nghĩa là với việc bạn có thể mua sô-cô-la của họ tại bất kỳ đại lý nào vì họ có hệ thống đại lý phân phối khổng lồ. Thornton lại có một chuỗi cung ứng hẹp hơn, và phần lớn sô-cô-la của họ bán tại những đại lý của chính họ, Pigalle et Fills có một chuỗi cung ứng rất hẹp, và chúng chỉ bán sô-cô-la tại 2 cửa hàng ở Belgium.

Sự lựa chọn tốt nhất về độ dài và chiều rộng của chuỗi cung ứng phụ thuộc vào nhiều nhân tố, với 3 nhân tố quan trọng nhất là giá trị thực của quyền lực cái mà một tổ chức muốn nhiều hơn ở hình thức hậu cần, chất lượng của dịch vụ khách hàng và chi phí, một nhà sản xuất phân phối trực tiếp đến khách hàng thì có một chuỗi cung ứng ngắn và hẹp. Điều này mang lại dịch vụ khách hàng tốt hơn nhưng chí phí lại tăng và làm giảm đi quyền lực của nhà sản xuất. Xây dựng một chuỗi cung ứng dài và hẹp có thể dùng nhiều hình thức trung gian nhằm giảm chi phí, nhưng nhà sản xuất dần mất đi quyền lực và dịch vụ khách hàng không được cải tiến. Xây dựng một chuỗi cung ứng cả về chiều dài và rộng có thể loại bỏ phần lớn quyền lực của nhà sản xuất, nhưng khách hàng nhận được sự phục vụ tốt.

Chúng ta có thể minh họa vài chọn lựa cho chuỗi cung ứng với một sản phẩm cơ bản, như giày. Hình vẽ 4.4 mang lại một cái nhìn) đơn giản về sự lựa chọn, sự kiêu ngạo đó là điều khách hàng cuối cùng khi đưa ra yêu cầu thường gặp phải từ việc bán hàng hoặc những đại lý(sự riêng biệt của tiệm giày, đại lý lớn, đại lý nhỏ, đại lý tổng hợp, sau đó chúng ta có thể thêm vào một số loại nhà đại lý, như câu lạc bộ mua sắm, cửa hàng bán với giá thấp hơn, các nhà kho bán lẻ, và bán tới tận cửa từng nhà từng gia đình. Chúng ta cũng có thể them vào


- 129 -

nhiều loại hình thức trung gian như nhà sản xuất với vai trò của người bán, retailers’ wholesalers, nhóm mua, những nhà đại lý, những nhà mua giới, những sự hợp tác, và …. Sau đó có các dịch vụ chuyên biệt như vận chuyển nhà kho, tài chính, nhà chuyển tiếp vận chuyển bằng đường thủy), và …. Cả bức tranh) nhanh chóng trở nên rất phức tạp.

Một chuỗi các phân tích có thể giúp nhà quản lý với việc thiết kế chuỗi cung ứng. Một sự đánh giá rõ rang bao gồm cả chi phí của việc phân phối đến khách hàng cuối cùng, và thời gian cần thiết thỏa mãn một đơn hàng. Chúng có thể bao gồm ít hơn những nhân tố hữu hình, như là hiệu quả của chuỗi cung cấp hoặc sự hài long của khách hàng. Thật không may, không có một giải pháp tốt nhất và cuối cùng họ phải chọn lựa một sự thỏa hiệp để đi đến môt sự thân thiết nhằm đạt được mục đích của chiến lược hậu cần. Một sự định hướng rõ ràng, mặc dù, hướng đến những chuỗi cung ứng ngắn hạn. Mọi loại kiểu chức đều nhận thấy rằng họ có thể hạ tháp chi phí và tăng dịch vụ khách hàng bằng cách phân phối nguyên liệu nhanh chóng thông qua một chuỗi cung ứng ngắn. Điều này thường có nghĩa là loại bỏ bớt các tầng của những hình thức trung gian, và tập trung hình thức hậu cần trong một số điều kiện thuận lợi. Nhà sản xuất ngày càng tăng số lượng trực tiếp những khách hàng cuối cùng của họ, loại bỏ nhiều cấp bậc truyền thống của hình thức trung gian.

Hình 4.1

Sứ mệnh hậu cần

Quyết định về yếu tố cơ bản

Chiến lược hậu cần

Quyết định về sự thực hiện

Sứ mệnh

Chiến lược tổng quát

Chiến lược kinh doanh

Chiến thuật hậu cần

Quá trình hoạt động hậu cần


- 130 -

Nhà phân phối cấp 3



Tổ chức Khách hàng thứ 1

Khách hàng thứ 2

Khách hàng thứ 3

Hình 4.2

Quá trình hoạt động của tổ chức

Nhà phân phối đầu tiên

(b) Một phần của chuỗi cung cấp dài và hẹp cho doanh

nghiệp dược


- 131 -

Nguồn

Khách hàng 2 Khách hàng 3 Khách hàng 1

Nhà phân phối đầu tiên

Bộ phận ghi điểm

Nhà sản xuất

Nhà kho

Người xuất khẩu

Người tiên phong trên thế giới

Nhà phân phối quốc tế

Trung tâm hậu cần quốc gia

Sự liên kết các nhà kho

(a)Chuỗi cung cấp ngắn và rộng cho công nghiệp cát

(b) Một phần của chuỗi cung cấp dài và hẹp cho doanh

nghiệp dược


- 132 -

Sự dịch chuyển tự do của các nguyên liên hiệu ở liên hiệp Châu Âu có nghĩa rằng các

công ty có thể thay thế các kho hàng quốc gia bằng một trung tâm vận chuyển Châu Âu đơn lẻ. Tương tự, hiệu quả chuyên chở trong phạm vi Hoa Kỳ cho phép các công ty làm việc từ một công ty chính.

3. Vị trí của cơ sở vật chất

Cấu trúc của chuỗi cung ứng tập hợp một số người tham gia, bao gồm những ngưòi bán sĩ, các nhà kho, trung tâm vận chuyển… Vấn đề tiếp theo là vị trí tốt nhất cho tất cả chúng.

Vị trí tốt nhất cho những cơ sở vật chất này phụ thuộc vào nhiều nhân tố. Ví dụ, một kho hàng có thể ở gần nhà máy, khách hàng, nơi vận chuyển hoặc khu vực phát triển rộng lớn. Vị trí rõ ràng có một tác động rõ ràng trong việc thực hiện công việc hậu cần. Nếu một tổ chức muốn giao hàng nhanh nó sẽ sử dụng các kho hàng địa phương mà về mặt vật lý thì gần các khách hàng cuối cùng; nếu muốn chi phí thấp, tổ chức sẽ tập trung các nhà kho chắc chắn cách xa khách hàng thành nhà kho lớn; nếu muốn nhập khẩu và xuẩt khẩu nhiều nguyên liệu thì nó có thể sự dụng các nhà kho gần các bến cảng hoặc các nhà ga cuối cùng; nếu nó sản xuất hàng hoá thì nó sẽ cần một nhà kho ở gần nhà máy để cất giữ các sản phẩm đã hoàn thành.

Vấn đề vị trí cần phải được xử lí cẩn thận, vì chúng có tác động đáng kể trong một thời gian lâu dài. Mỗi lân một cơ sở hoat động thì thật khó để đóng cửa hoặc di chuyển chúng. Thế nhưng, một điểm quan trọng là vị trí không phải là môt quyết định biệt lập. Nó dẫn đến một loạt các quyết định liên quan đến công việc được làm ở mỗi vị trí, quy mô của các cơ sở vật chất, trình độ công nghệ được sử dụng , sự sắp đặt các nguồn lực, khách hàng được phục vụ ở mỗi vị trí. Chúng ta có thể xem xét vấn đề vị trí một cách chi tiết hơn ở chương 5.

Nhà sản xuất

Trung tâm hậu cần Sự nhập khẩu

Bán trong nước Xuất khẩu

Người phân phối Người bán Người bán trực tiếp

Những người bán lẻ nhỏ

Qua thư điện tử

Cửa hàng của nhà máy

Qua trang Web

Công cộng Các tổ chức Nhà máy

Những người bán lẽ lớn

Siêu thị Đại lý quần áo

Hiệu giày cao cấp

Người bán lẻ hỗn hợp


- 133 -

4. Quyền sở hữu và các nguồn lực bên ngoài

Ở chương 2 chúng ta đã chỉ ra rằng một tổ chức không sở hữu một chuỗi cung ứng để nhận những lợi ích từ sự hợp nhất. Nhà cung cấp và khách hàng có thể nhận được lợi ích bằng việc làm việc cùng nhau, điển hình là trong chiến lược liên minh. Chúng ta đã tập trung vào mối quan hệ đối tác giữa nhà cung cấp và khách hàng, vì những thứ này dễ liên tưởng đến nhất chúng có đa số các hiệu ứng trên chuỗi cung ứng. Tuy nhiên một sự sắp đặt tương tự có thể bao trùm lĩnh vực dịch vụ, như việc cung cấp điện, dịch vụ ngân hàng hoăc quét dọn văn phòng. Một dạng chung của mối quan hệ đối tác vận chuyển là có một công ty chuyên dụng trông coi tất cả công việc chuyên chở của một tổ chức. Sự sắp xếp này có một lợi thế về hiệu quả vì có một chuyên gia đầy kinh nghiệm trông coi công việc chuyên chở trong khi tổ chức có thể tập trung vào các thao tác cốt lõi của nó. Nhưng tại sao phải dừng lại ở khâu chuyên chở? Một tổ chức có thể thiết lập mối quan hệ đối tác với các công ty chuyên trông coi việc xếp hàng, mua sắm nguyên vật liệu, tiêu dùng nguyên vật liệu và chức năng vận chuyển. Khi một công ty dùng một công ty khác để quản lý việc vận chuyển của nó thì nó được gọi là đối tác thứ ba hay hợp đồng vận chuyển

Phía sau cuốn sách này chúng ta có thể thấy những cách sắp xếp hàng (chương 8) và vận chuyển (chương 11). Tuy nhiên việc sử dụng đối tác vận chuyển thứ ba là một kiểu đặc biệt của quyết định “làm hoặc mua”. Đôi khi tốt hơn hết là giữ việc vận chuyển trong phạm vi tổ chức nhưng tại một thời điểm khác thì tốt hơn hết lại là sử dụng một chuyên gia. Rowley đã tổng kết những lợi ích bằng việc nói rằng “ Kết quả của việc sử dụng thành công các nguồn lực bên ngoài là cải tiến dịch vụ, giảm giá và nâng cao chất lượng. Một danh sách các lợi ích đầy tiềm năng gồm:

- Chi phí cố định thấp hơn đối với những khách hang chỉ trả tiền cho những dịch vụ mà họ sử dụng.

- Những chuyên gia cung cấp có sự thành thạo và sử dụng hệ thống tốt nhất

- Nhà cung cấp có thể kết hợp làm việc với một số khách hàng để làm giảm chi phí sản xuất.

- Có sự đảm bảo cao, tán thành và các cấp độ trong việc phục vụ khách hàng

- Có khả năng linh hoạt, phân phát có hiệu quả trong việc tăng giảm nhu cầu

- Giảm rui ro trong việc biến đổi nhu cầu.

- Gia tăng các tin tức địa lý và kiến thức địa phương

- Là cách thuận tiện để thâm nhập thị trường mới

Tuy nhiên cũng có những bất lợi được đặt ra để chống lại điều này, như giảm sự kiểm soát, không có đủ khả năng đối phó với các tình huống bất thường, các thông tin rất phức tạp, các mục tiêu đối lập, giảm sự kiểm soát thông qua giá… Tuy nhiên các ưu điểm của đối tác thứ ba đang trở nên chắc chắn với ngày càng nhiều tổ chức chuyển dịch theo hưóng này. Những cuộc khảo sát ước lượng giá trị của thị trường vận chuyển Châu Âu đạt trên 150 tỉ đô la, với các hợp đồng chuyển vận ước tính đạt 40 tỉ đô la, tăng 8%/ năm.

Các hợp đồng vận chuyển ở Châu Âu

Hợp đồng vận chuyển là ngành kinh doanh lớn ở Châu Âu. Dữ liệu máy tính đánh giá tổng chi phí của ngành vận chuyển là 150 tỉ đô la vào năm 1999, với 26% là của những đối tác cung cấp thứ ba. Năm 2003, tỉ lệ các doanh nghiệp này sẽ cao hơn 30% - thị trường tăng từ 38 tỉ lên 57 tỉ đô la.


- 134 -

Đức là thị trường lớn nhất Châu Âu của dịch vụ chuyển vận (28% của tổng số), tiếp theo là Pháp (20%) và Vương quốc Anh (17%). Bởi vì mỗi nền kinh tế phát triển khác nhau, và vì sự khác nhau trong yêu cầu chuyển vận nên việc sử dụng đối tác thứ ba có sự thay đổi khá rộng. Ở Vương quốc Anh gần như 40% công việc chuyển vận là được kí hợp đồng, trong khi ở Hy Lạp thì con số này là gần 12%. Nếu bạn muốn nhân lên quy mô thị trường chuyển vận bằng tỉ lệ các nguồn lực bên ngoài thì bạn thấy ràng Đức, Pháp, và Vương quốc Anh mỗi nước dùng 10 tỉ đô la một năm cho các hãng chuyển vận thứ ba. Chúng còn tiếp tục phát triển 8%/năm, nhưng sự phát triển này sẽ nhanh hơn tại Ý và Tây Ban Nha nơi hiện có một thị vận chuyển rộng lớn, nhưng các nguồn lực bên ngoài tương đối thấp.

Hai vấn đề chính cần đối mặt trong hợp đồng chuyển vận là việc củng có nền tảng vào một vài công ty lớn và sự bành trướng về mặt địa lý của các công ty này. Liên hiệp Châu Âu đã khuyến khích thương mại thông qua thị trường một thống nhất và các công ty vận chuyển lớn hơn đang nổi bật lên trong việc phục vụ cả thị trường. Một vài công ty trong số những công ty này đang trải rộng hoạt động của mình một cách có tổ chức, nhưng đang tìm kiếm sự liên doanh, và các chiến lược liên kết với các công ty vận chuyển khác.

5. Khả năng hoạt động

Khả năng hoạt động là những hoạt động liên quan đến chuỗi cung ứng cho phép nó làm việc hiệu quả . Ví dụ, chúng ta có thể nói rằng việc xử lí những thông tin đáng tin cậy là khả năng làm việc cho phép các công ty vận chuyển thực hiện chức năng một cách đúng đắn.

Sau khi một tổ chức thiết kế dây chuyền chuỗi cung ứng của nó và tìm ra vị trí tốt nhát cho từng cơ sở của nó, có nhiều cách để quản lý nguồn nguyên liệu thông qua dây chuyền. Có thể dùng phương pháp JIT để giảm các nhà kho, EDI liên kết với các đối tác khác hoặc mua hàng hoá qua các website. Đây không phải là những hoạt động tất yếu hoặc không được xem là các hoạt động cốt lõi. Tuy nhiên chúng đảm bảo nguồn nguyên liệu để chuỗi cung ứng làm việc theo kế hoạch đã đề ra. Tại một công ty xe buýt, việc bảo trì xe không góp phần trực tiếp vào việc di chuyển khách nhưng nó là khả năng hoạt động giúp các công ty làm việc hết mức.

Ý tưởng của khả năng hoạt động như một người ủng hộ cho việc vận chuyển có thể rất quan trọng. Nếu nhìn vào một loạt các tổ chức cùng kinh doanh một ngành, thì có vẻ như họ có cách tiển triển và cấu trúc chuỗi cung ứng tương tự nhau. Đa số những người chưng cất rượu Whisky hoặc sản xuất thuốc tẩy có chuỗi cung ứng với hình dạng tương tự nhau. Vì vậy, họ không thể cạnh tranh bằng việc có chuỗi cung ứng tốt hơn, nhưng họ có thể sử dụng khả năng hoạt động của mình dể tạo ra lợi thế so sánh. Những thứ này cho phép có những khác biệt trong phương pháp và thủ tục cải thiện thành tích.

6. Công suất

Công suất của một chuỗi cung ứng là số lượng lớn nhất các nguyên liệu có thể chảy ra trong một thời gian đã cho. Một xe tải có thể chứa 25 tấn trong suốt cuộc hành trình của nó, trong khi một máy bay có thể chứa 450 hành khách trong 1 chuyến bay, 1 nhà kho có thể dỡ hàng của 210 xe tải một tuần, hoặc một cửa hàng bán lẻ có thể phục vụ 120 khách hàng mỗi giờ. Không phải tất cả các bộ phận của một chuỗi đều có công suất như nhau, vì vậy công suất của toàn bộ chuỗi cung ứng là tập hợp tất cả các bộ phận có năng suất nhỏ nhất. Nó thiết lập nên cổ chai. Nếu tất cả việc buôn bán đều hình thành nút cổ chai với công suất 200 sản phẩm một giờ, việc này đặt ra công suất của toàn chuỗi cung ứng - mặc dù các bộ phận khác có công suất cao hơn (hình 4.5). Cách duy nhất tăng công suất của chuỗi cung ứng là tăng năng suất của nút cổ chai; thêm nhiều nguồn lực ở những nơi không có hiệu quả, nó chỉ tăng số lượng các cơ sở vật chất dự phòng giảm sự sử dụng. Điều này có vẻ là một điểm rõ ràng, nhưng bạn thường có thể thấy các công ty sử dụng tiền trong nhiều mảng không đúng, ví dụ


- 135 -

như một hãng hàng không mua nhiều máy bay trong khi số hành khách đã được giới hạn và bởi vị trí hạ cánh của nó tại một sân bay.

Để có một dòng nguyên liệu trôi chảy thông qua chuỗi cung ứng, chúng ta phải chắc chắn rằng mỗi một bộ phận đều có một công suất thích hợp. Điều này có nghĩa là năng suất toàn bộ phù hợp với toàn bộ yêu cầu, và năng suất của mỗi bộ phận phù hợp với nó, vì vậy không có sự giới hạn các nút cổ chai. Chúng ta có thể xem xét vấn đề kế hoạch của năng suất trong chương 6.

Ralston Energy System

Ralston Energy System s.r.o (RES) làm việc tại Cộng hoà Czech như một chi nhánh của Eveready Battery Company (EBC). EBC có nhiều nhà máy chế tạo máy bay ở Mỹ, Châu Âu và Châu Á , và có các chi nhánh phân phối ở hầu hết các quốc gia trên thế giới. Những sản phẩm chính của nó đang dẫn dắt các nhãn hiệu trong lĩnh vực pin và đèn pin.

Cho đến năm 1998, RES quản lý hai kho hàng trong phạm vi Cộng hoà Czech (biểu đồ hình 4.6). Đầu tiên là một kho hàng dùng để cất giữ nguồn nguyên liệu nhập khẩu. Một phần của số nguyên liệu này được chuyển tới RES chủ yếu là ỏ Tiệp Khắc, trong khi phần khác thì được xuất khẩu tới các nước khác. Kho hàng này cách Praha 50 km và được quản lý bởi một công ty vận chuyển chuyên dụng quốc tế. Kho hàng thứ hai là “kho hàng bán” được quản lý bởi RES về vị trí của chính nó. Nó tổ chức việc phân phối các sản phẩm làm tại Praha, và dành một phần cho thị trường nội địa, hoặc xuẩt khẩu. Việc chuyên chở trong địa phương từ kho hàng bán được tổ chức bởi một công ty nội địa phục vụ tốt và linh hoạt.

Liên quan đến hoạt động xuất khẩu và nhập khẩu.Kho hàng những hàng bán là khoảng 3 lần kích thước kho hàng.

Kết cấu này có một số điểm yếu sau :

Các kho hàng kinh doanh đã được thuê bởi công ty mà cách đây 2 năm đã trở thành đối thr cạnh tranh của RES. Công ty đã không thấy được nó thích hợp để lưu trữ những thành phẩm ở cơ sở vật chất của các đối thủ cạnh tranh.

Các kho hàng kinh doanh đã trở nên quá nhỏ và RES đã phải dự trữ những thành phẩm trong nhà xưởng.

Các kho hàng kinh doanh có sự sắp xếp nghèo nàn cho việc chất hàng và dở hàng xuống xe tải,điều đó đã làm tăng thời gian cần thiết.

Tất cả hàng nhập khẩu vào cộng hòa Sec đã được gửi đến kho hàng và sau đó được vận chuyển hằng tuần đến nhà xưởng.

Những nhà phân phối địa phương đòi giá cao cho mỗi lần giao hàng.

RES đã tìm kiếm giải pháp để phát triển sự vận hành và giải quyết các vấn đề của họ.Giải pháp của họ là tận dụng nguồn lực bên ngoài như là một đối tác thứ ba. Họ điều đình một thỏa thuận để chạy kho hàng xây với nhau với một thao tác viên mới, người mà cùng láy qua phân phối từ những kho hàng. RES có hiệu quả khi đóng kho hàng những hàng bán của nó và di chuyển những hoạt động này tới thao tác viên mới.Có nhiều vấn đề khác nhau, cả sự gián đoạn khoảng 8 tháng và sau đó mọi thứ được sắp xếp lại theo trình tự và có nhiều tiến triển.Dịch vụ mới đã đem đến nhiều lợi ích :

Không gian kho hàng linh động;RES đã bành trướng sang Ucraina, và hoạt động mới này đã có thể giải quyết nhiều yêu cầu.


- 136 -

Chi phí kho hàng có thể thay đổi được- dựa trên khối lượng dự trữ và chế biến thực tế mà không phát sinh chi phí cố định.

Chi phí phân phối có thể thay đổi được- dựa trên số lần di chuyển.

Tăng chất lượng phục vụ với những phương pháp và thủ tục mới.

Liên kết các công đoạn thành một quy trình hoạt động như dán nhãn,trưng bày dây chuyền kỹ thuật,chuẩn bị quảng cáo…

Tiết kiệm tổng chi phí quản lý kho hàng.

Kéo dài thời gian mở cửa từ 7h đến 19h.

Loại bỏ xung đột của sự quan tâm với kho hàng của đối thủ.

Quản lý cung cấp từ xa ở Slovenia từ cùng một cơ sở vật chất.

Sự di chuyển xảy ra mà không có bất kỳ những sự tan rã nào tới dịch vụ.Một lần một tuần ,hai phần ba kho được chuyển đến kho hàng mới trrong khi vẫn bố trí nhân viên không ngừng làm việc từ kho còn lại.Tuần tiếp theo, nhân viên được chuyển đến và bắt đầu làm việc ở kho hàng mới,ở đó họ được theo dõi bởi một phần ba kho.Toàn bộ sự di chuyển mất khoảng 2 năm lập kế hoạch và thực hiện.

III. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

Thay đổi là điều không thể tránh khỏi.

Sự thiết kế chiến lược hậu cần dựa trên nền tảng của môi trường các nhân tố bên trong và bên ngoài. Không may lại có những thay đổi bất biến.Bên trong tổ chức có những sự thay đổi như nhân viên, mục tiêu,sản phẩm,kế hoạch,chế biến,chi phí, khách hàng, nhà cung ứng…bên ngoài tổ chức phải đối phó với sự thay đổi của khách hàng ,thị trường,điều kiện kinh tế,đối thủ cạnh tranh, công nghệ..Kết quả của sự thay đổi không ngừng này là chiến lược hậu cần được cải tiến theo thời gian.Những nhà quản trị không thể thiết kế một chiến lược và sau đó chỉ làm việc trên sụ vận hành của nó.Chúng cũng phải tiếp tục được điều chỉnh.

Trong khi chiến lược tiến triển, những thao tác của toàn bộ sự vận hành phải tiếp tục điều chỉnh và di chuyển. Những phương pháp mới ảnh hưởng đến mọi người. Không may,điều này tạo ra một vấn đề, hầu hết chúng ta không thật sự thích thay đổi.Chúng ta có thể đòi hỏi tới sự thay đổi,trong khi nó dừng chúng ta từ việc ứ đọng và tạo ra sự buồn chán.Tuy nhiên ,sự thật là những thay đổi đó đòi hỏi nhiêù sự cố gắng, kích thích chúng ta hủy bỏ những thao tác cũ và thông thường,để học những kỹ năng mới, những cách làm mới,những thủ tục mới và hình thành những mối quan hệ mới.Sự thay đổi đưa chúng ta từ một tương lai có thể đoán trước đến với sự không chắc chắn và mạo hiểm.

Nhiều tổ chức thích sự bảo thủ của các phương thức cũ hơn.Nhưng không may,điều này lại cho phép những đối thủ cạnh tranh linh hoạt hơn có được lợi thế và tất yếu thành tích của họ bị giảm sút. Một vài tổ chức không phải đang thay đổi mà đương đầu với hoàn cảnh mới thì :

Kinh doanh giảm,bị chia sẻ thị trường trong khi những sản phẩm cũ lại bị qua mặt bởi các đối thủ cạnh tranh.

Có nhiều sự than phiền từ khách hàng,đặc biệt là về chất lượng và thời gian giao hàng.

Sự tín nhiệm của khách hàng ít đi,đặc biệt là những hợp đồng dài hạn.

Thái độ và thao tác lỗi thời.

Quan hệ công nghiệp nghèo nàn,tinh thần làm việc thấp và tỉ lệ công nhân rời bỏ công việc cao.


- 137 -

Sự giao thiệp bên trong tổ chức và với đối tác thương mại nghèo nàn.

Quản lý không linh hoạt mà không có những nhiệm vụ mới.

Những nhà quản trị hướng nội là người tách khỏi các mối quan hệ với thao tác viên hoặc khách hàng.

Thay đổi là một phần bình thường của kinh doanh và nếu ta không có sự thay đổi kịp thời thì sẽ bị tụt lại so với đối thủ cạnh tranh. Quan trọng hơn,chúng ta nên tiếp nhận sự thay đổi vì nó tạo ra những cơ hội, cải tiến điều kiện làm việc, tạo ra những phương pháp tốt hơn và thú vị hơn và an toàn hơn trong công việc.Thái độ mới này không xảy ra ngẫu nhiên nhưng nó cần được quản lý cẩn thận. Một gợi ý là những tổ chức cần có một nhà vô địch hoặc thay đổi giám đốc, người mà dẫn dắt công ty ra khỏi vị trí hiện tại. Người giám đốc này phải có tầm nhìn để có thể chỉ ra được con đường mà tổ chức có thể phát triển và khả năng di chuyển theo đúng hướng.Không may,đây có thể là một quá trình gian nan, và những tổ chức tiêu biểu trải qua những giai đoạn sau:

1. Từ chối_ ở giai đoạn này người công nhân từ chối sự cần thiết của việc thay đổi.

2. Phòng thủ_ bảo vệ cách làm hiện thời và phê phán những đề xuất mới.

3. Loại bỏ_ bắt đầu loại bỏ phương thức cũ và tiếp cận những phương thức mới.

4. Tán đồng_ sử dụng phương thức mới và chấp nhận rằng chúng đem lại lợi ích.

5. Hợp nhất_ giả thiết những phương thức mới là bình thường và sử dụng chúng một cách tự nhiên.

Điểm quan trọng là sự thay đổi phải được quản lý.Mọi người phải làm nhiều việc khác nhau và họ phải bị thuyết phục rằng sự thay đổi là quan trọng và có lợi.Việc giải thích rõ ràng thông điệp này là phần khó khăn của quản trị sự thay đổi.

IV. MỐI QUAN TÂM ĐẾN CHUỖI CUNG ỨNG

Năm 2001, nhóm quản trị dự án của trường doanh nghiệp Warwick đã tiến hành một cuộc khảo sát để xác minh mối quan tâm đến chuỗi cung ứng.Sự lo lắng phổ biến nhất là:

Chi phí 100%

Sự hợp nhất của chuỗi cung ứng 86%

Toàn cầu hóa 71%

Sự tìm kiếm 57%

Sự hợp nhất của chuỗi cung ứng rõ ràng là một mối quan tâm của hầu hết các tổ chức. Chúng ta thử tưởng tượng rằng họ ý thức được rằng lợi ích của việc hợp nhất và đang chuyển động theo hướng này,có lẽ thông qua những liên minh và những quan hệ đối tác.Dĩ nhiên 70% sự trả lời cho rằng nhiều sự hợp nhất hơn là cần thiết cho việc giảm chi phí.

Tuy nhiên sự khảo sát thấy rằng đã có một khoảng trống đáng kể giữa sự khởi động cho nhiều sự hợp nhất với thành tích thực tế của nó.Có một ít tổ chức đã làm bất cứ sự tiến bộ thực tế nào nhưng gần như đã không đạt được sự hợp nhất lan rộng. Vấn đề chính 88% tổ chức là khó khăn trong việc hòa trộn những hệ thống và củng cố EDI.

Tương tự,57% tổ chức quan tâm đến sự tìm kiếm. Nhiều người cho rằng kinh doanh điện tử là thách thức và cơ hội lớn của doanh nghiệp. Qua sự khảo sát thì từ 50%-70% chi phí được quy cho sự mua sắm. Vậy mà ít hơn 40% cảm thấy rằng sự tìm kiếm điện tử là một vấn đề chiến lược, và chỉ có 36% có một chiến lược cho sự tìm kiếm.


- 138 -

V. MỨC ĐỘ CỦA THAY ĐỔI

Một đặc tính quan trọng của sự thay đổi là tốc độ mà nó xuất hiện. Vài tổ chức thay đổi rất nhanh chóng,chẳng hạn như Intel, nó làm việc với công nghệ đỉnh cao và đang liên tục phát triển những sản phẩm mới.Các công ty khác thì thay đổi rất chậm chạp,thậm chí trên cả sự trì trệ,chẳng hạn như xe thể thao Morgan có thiết kế cơ bản bắt nguồn vào những năm 1930.

Những thay đổi lớn có thể gây ra nhiều sự lộn xộn vì vậy nói chung các tổ chức thích những sự thay đổi nhỏ hơn.Cách tiếp cận lặp đi lặp lại này đưa đến sự cải tiến liên tục mà tiếng Nhật gọi là kaizen.Một dòng thay đổi tương đối nhỏ có thể được chấp nhận mà không có những sự gián đoạn lớn.Cũng có một vài rủi ro nhỏ, vì bất kỳ sự cải tiến nào cũng có thể dễ gặp thất bại.Qua thời gian, cách tiếp cận sự thay dổi này xây dựng một động lực cho sự cải tiến, và chắc chắn rằng những hệ thống hậu cần đang luôn trở nên tốt hơn. Những đề xuất cho những sự cải tiến này đến từ nhiều nguyên nhân,chẳng hạn như khách hàng,đối thủ cạnh tranh. Đôi khi có một sự sắp đặt hình thức hơn, như chu kỳ hoạch định –tổ chức-lãnh đạo –kiểm tra hay vòng quay Deming.Chu trình này sử dụng một nhóm người tìm kiếm sự cải tiến để vận hành chu trình này:

_ Tổ chức: xem xét sự vận hành hiện tại, thu thập thông tin,thảo luận những sự lựa chọn và đưa ra một kế hoạch cho sự cải tiến.

_Lãnh đạo: ở đây kế hoạch được hình thành và số liệu được thu thập cho những kế hoạch tiếp theo.

_Kiểm tra: phân tích số liệu đã thực hiện nếu sự cải tiến thật sự xuất hiện

_Hoạch định: nếu thật sự có cải tiến thì những sự sắp đặt mới là thường xuyên, nhưng nếu không có cải tiến thì những bài học chỉ là những bài học và sự sắp đặt mới không được chấp nhận.

Nhóm người này tiếp tục tìm kiếm sự cải tiến vì vậy tại thời điểm này họ quay trở lại điểm bắt đầu của chu trình và xem xét nhiều sự thay đổi hơn.

VI. HOTPOINT

Hotpoint là một nhà cung cấp lớn những trang thiết bị nội địa ở vương quốc Anh,được thành lập bởi GE.Năm 1988, nó hoạt động như một công ty độc lập nhưng lại không phản ứng đủ nhanh với những điều kiện thay đổi. Nó phân phối những sản phẩm của mình nhưng không hiệu quả và chi phí thì tăng lên nhanh chóng.Công ty quyết định kiểm tra sự phân phối vói những chỉ tiêu:

*Giảm chi phí

* Tăng dịch vụ khách hànG

* Làm mạnh thêm nhóm quản lý

*Đàm phán tiền lương và điều kiện làm việc cho nhân viên

*Giới thiệu những hệ thống đo lường và theo dõi sự thực hiện.

*giảm nhiều thiệt hại cho hàng hoá trên đường chuyên chở

*hoạch định một chiến lược phân phối cho 5 năm tới

Tại điểm bắt đầu, công ty đã hoạch định một nhiệm vụ cho việc phân phối, đó là: ‘phân phối hàng Hotpoint đến khách hàng; khi được mong đợi và bằng lòng; trong thái độ mong đợi; trong điều kiện tốt; tại giá có thể chấp nhận đối với công ty.’ Điều này đặt nền móng cho một văn hoá mới, dựa vào sự thoả mãn của khách hàng và sự hoàn thành cạnh


- 139 -

tranh. Điều đó đòi hỏi sự cố gắng to lớn của truyền thông, đàm phán, đào tạo, thay đổi những thói quen có từ lâu đời, và giới thiệu những hệ thống mới. Ngành hậu cần chậm cải tiến, và sự tiến bộ được giám sát bởi những công ty khác trưng bày nhãn hiệu, như TNT, Exel và TDG.

Một nhân tố quan trọng cho Hotpoint là kiểm soát trên chuỗi cung ứng. Công ty đặt tầm quan trọng vào dịch vụ phân phối trong nước, nơi mà người bán lẻ đặt hàng và Hotpoint phân phối trang thiết bị trực tiếp đến khách hàng. Điều này cho phép người lái chắc chắn trang thiết bị ở trong tình trạng tốt, cài đặt chính xác và làm việc. Hotpoint tập trung dịch vụ chất lượng cao, với sự phân phối bảo đảm trong một thời gian cụ thể, việc di chuyển kiện hàng, thu nhặt trang thiết bị cũ theo chu kỳ v.v.

Để thực hiện dịch vụ này, Hotpoint thiết kế một mạng lưới ngắn và rộng, với những kho hàng trung gian xung quanh một nước đem lại sự phân phối hằng ngày đến tất cả các thành phố chính và sự tham quan cụ thể đến các khu vực nông thôn. Những kho hàng này không có cán rộng rãi được thuê mỗi ngày với những điều kiện của chúng. Chúng cũng được sử dụng cho các bộ phận phân phối được cử đi từ trung tâm phân phối quốc gia tại Peterborough. Những sự sắp xếp mới đặt một quang cảnh cho ngành hậu cần trong thập niên tới. Trong thời kỳ này chuỗi cung ứng dần dần trở thành tầm quan trọng, và trở nên nhạy cảm hơn. Thời gian đầu giảm, sự phân phối được tạo ra thường xuyên hơn, kho dự trữ thấp hơn 50%, giá đầu cơ giảm (quan trọng), dịch vụ khách hàng tăng lên, và tinh thần bộ phận cải thiện. Công ty thắng một giải thưởng phương tiện ô tô ‘Excellence’(sự xuất sắc). Những thay đổi tạo ra xê dịch từ đầu đến cuối thập niên 90 hệ thống phân phối từ ‘một con khủng long đang ngủ đến giá có hiệu quả và thực thể điều khiển khách hàng’.

Tái kỹ thuật kinh doanh là tái ý tưởng cơ bản và tái kế hoạch căn bản của quá trình kinh doanh để đạt được sự cải tiến đột ngột sâu sắc trong nguy kịch, việc thực hiện thước đo hiện đại, như giá, chất lượng, dịch vụ và tốc độ.

Ý tưởng đằng sau tái kỹ thuật là bạn không tìm kiếm sự cải tiến trong quá trình hoạt động hiện nay của bạn, nhưng bạn bắt đầu với những tờ giấy trắng và thiết kế một quá trình hoạt động mới từ vạch xuất phát. Điều này phần nào giống như đang chạy một chiếc xe cũ. Bạn có thể làm dối nó và giữ cho nó tồn tại lâu hơn một chút nữa, nhưng giải pháp tái thiết kế là để mua một chiếc xe mới. Nếu bạn có một hệ thống hậu cần nghèo nàn, bạn không nên lãng phí thời gian làm dối để tìm những sự cải tiến nhỏ, nhưng bạn nên vứt đi toàn bộ hệ thống và thiết kế một hệ thống mới từ vạch xuất phát. Ford của Mỹ đã đưa ra một ví dụ kinh điển gần với điều này.

Hậu cần trong thực tiễn Những kế toán phải trả ở Ford

Vào năm 1988 ban kế toán phải trả của Ford của Mỹ có 500 người làm việc với hệ thống kế toán tiêu chuẩn. Trong này có:

1. Ban thu mua đã gửi một phiếu thu mua đến nhà cung cấp và một bản sao đến ban kế toán phải trả

2. Nhà cung cấp gửi đơn đặt hàng đi và gởi một danh đơn hàng gửi(có giá và tiền gửi) đến kế toán phải trả

3. Khi hàng hoá đến Ford, họ kiểm tra và gửi đến các cửa hàng. Một bản mô tả hàng hoá tới nơi được gửi đến kế toán phải trả

4. kế toán phải trả bây giờ đã có 3 bản mô tả hàng hoá - từ ban thu mua, nhà cung cấp và nơi hàng mới đến. Nếu những bản mô tả này phù hợp với danh đơn hàng gửi mà học phải trả


- 140 -

5. Thỉnh thoảng công việc giấy tờ không hợp, và các vấn đề phải được sắp xếp. Điều này làm mất nhiều sự cố gắng, thường kéo dài vài tuần.

Ford có thể cải tiến hệ thống này, và ước lượng họ có thể tiết kiệm 25% chi phí trả cho bộ phận. Thay vì như vậy, họ chọn một giải pháp căn bản hơn và tái kỹ thuật hệ thống hiện thời. Trung tâm của điều này là họ thu mua kho dữ liệu, vì vậy một hệ thống mới có:

1. Ban thu mua gửi một đơn thu mua đến nhà cung cấp và cập nhật kho dữ liệu

2. Nhà cung cấp gửi hàng hoá đi

3. Khi hàng hoá đến Ford chúng được kiểm tra một lần nữa đơn đặt hàng tồn tại

trên kho dữ liệu

4. nếu những chi tiết phù hợp, hàng hoá được chấp nhận, cơ sở dữ liệu được cập nhật để chỉ ra rằng hàng hoá đã đến, và nhà cung cấp đã trả

5. Nếu chi tiết không phù hợp, hàng hoá không được chấp nhận và được gửi trả lại nhà cung cấp

Những nhà cung cấp chẳng mấy chốc biết được hệ thống mới sẽ không cho phép một vài lỗi trong phân phối, và họ nhanh chóng bị loại ra. Hệ thống được tổ chức hợp lý làm giảm ban kế toán phải trả của Ford đến 125 người, làm tăng 400% năng suất.

NGÀNH HẬU CẦN: GIỚI THIỆU QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG CẤP

BPR không đưa ra một cách thức mới, nhưng nó thống nhất một vài ý tưởng liên quan. Một số yếu tố cơ bản chính đối với chuỗi cung cấp là:

• chuỗi cung cấp nên thiết kế những chức năng chéo nhau và cho phép làm việc để chảy một cách tự nhiên, tâp trung vào chuỗi cung cấp hiện thời hơn là những phần riêng rẻ

• những nhà quản lý nên cố gắng để hoàn thành sự cải thiện đột ngột bởi tái ý tưởng căn bản và tái thiết kế chuỗi cung cấp

• cải tiến kỹ thuật thông tin là chủ yếu để tái kỹ thuật khi nó cho phép giải pháp mới căn bản

• tất cả các hoạt động không tăng thêm giá trị nên bị loại ra

• các hoạt động nên được thực hiện nơi chúng tạo ra quá trình thông tin có khả năng phán đoán nhất, ví dụ, trở thành một bộ phận của ngành hậu cần hơn là chức năng riêng lẻ

• những quyết định nên được tạo ra nơi mà công việc được làm, và bởi nơi đang làm việc

• bạn không phải là một chuyên viên để giúp tái thiết kế chuỗi cung cấp, và là người ngoài không có những ý tưởng định trước giúp ích

• luôn xem mọi thứ từ quan điểm của khách hàng

Một điểm quan trọng là BPR không thay thế sự cải tiến liên tục. Nó có thể có một loạt sự cải tiến căn bản, và vẫn giới thiệu sự cải tiến liên tục nhỏ hơn(xem hình 4.8).

BPR là một lối đi chung để thay đổi hơn thủ tục thông thường, vì thế chúng ta không thể nói ‘đây là cách để tái kỹ thuật một quá trình’. Có lẽ bởi vì điều này, các tổ chức có những kinh nghiệm pha trộn với cách dùng của nó. Một số người có kết quả nổi bật - giống như làm việc sớm trong Liên đoàn danh tiếng IBM mà làm tăng hệ số đầu ra là 100. Nhưng xung quanh ba phần tư tổ chức không đạt được sự cải tiến mà họ hy vọng.


- 141 -

Tổng quan chương • Những chiến lược hậu cần dẫn dắt toàn bộ phương hướng cho sự vận hành . Việc thực

hiện chiến lược biến điều này thành một seri những quyết định và những hoạt động

• Trừ phi chiến lược được thiết kế đúng mức , không thì sự thi hành khó và không thể đạt được . Tránh những vấn đề này , nhà quản lý phải cân nhắc tới sự thi hành trong suốt thời gian thiết kế chiến lược . Chúng cần phải gắn chặt vào sự thi hành.

• Vài quyết định chiến lược quan tâm tới những nguyên lý trong khi đó những cái khác thì liên quan đến việc đạt được các nguyên lý . Điều đầu tiên thì xem xét bên trong một thiết kế chiến lược , trong khi điều thứ hai thì xem xét bên trong sự thi hành .

• Những quyết định quan trọng để thực hiện những chiến lược hậu cần bao gồm : cấu trúc dây chuyền cung cấp ( bề rộng , bề ngang, tầng lớp , kiểu trung gian …) , sự định vị những phương tiện , ngoại lực cho phép những khả năng thực hành

• Dây chuyền cung cấp phải liên tục phát triển để đứng vững trong những điều kiện thay đổi . Những sự thay đổi này có thể khó , và cần quản lý cẩn thận .

• Một thắc mắc quan trọng đến liên quan đến nhịp độ của sự thay đổi . Sự cải tiến liên tục sử dụng một seri những sự điều chỉnh nhỏ để lấp đầy sự thay đổi theo thời gian.. Qui trình nghiệp vụ kĩ thuật tìm kiếm sự thay đổi căn bản hơn.

TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU

Sự trao đổi hành khách

Trong những thành phố lớn nhiều tắt nghẽn trên đường phố gia tăng. Điều này là do xe cộ thương mại, nhưng phần lớn là do xe tư nhân. Có một vài biện pháp để kiểm soát số lượng xe cộ sử dụng khu vực chắc chắn nào đó. Điều này bao gồm ngăn cấm xe vào khu vực người đi bộ, lối đi vào bị hạn chế, giới hạn đậu xe, sự phối hợp trấn tỉnh giao thông v.v. Một cách tiếp cận mới một cách tương đối có con đường tính cước người dùng, nơi xe ô tô trả phí để sử dụng chiều dài con đường riêng biệt, với phí có thể trả với tình trạng giao thông lưu hành.

Nói chung, một cách tiếp cận hiệu quả nhất để giảm tắt nghẽn giao thông là cải thiện phương tiện đi lại công cộng. Những dịch vụ này phải hấp dẫn những người am hiểu chúng bởi một loạt các yếu tố, như chỗ ngồi thoải mái, nhiều đám đông, hành lý xáh tay, đồ ăn có thể mua ngay được, nhà vệ sinh, an toàn, điều kiện thuận lợi trong khu vực chờ, cầu thang tự động và thang máy có sẵn v.v. Tuy nhiên, sự cân nhắc chi phối là giá, thời gian và đáng tin cậy.

Xe buýt là một phương tiện linh động nhất của phương tiện công cộng, với thời gian cho một hành trình gồm có bốn phần:

- thời gian gia nhập là thời gian cần để đến trạm xe buýt

- thời gian chờ, đến khi xe buýt rời khỏi

- thời gian chặng đường đi, thực sự đi du lịch

- thời gian dừng, xuống xe buýt đến nơi đưa tới cuối cùng

Những chính sách cho phương tiện đi lại có thể giảm thời gian này bằng việc kết hợp các dich vụ thường xuyên, những tuyến đường được lập kế hoạch tốt, sơ đồ ưu tiên xe


- 142 -

buýt. Sau đó những cuọcc hành trình thuận lợi và du lịch trợ cấp làm cho xe buýt trở thành một lựa chọn hấp dẫn.

Tuy nhiên, một vấn đề nữa là mọi người phải thay đổi xe buýt, hoặc di chuyển giữa các xe buýt và các loại phương tiện khác, bao gồm xe ô tô, máy bay, tàu lửa, phà và xe điện. Sau đó có thời gian di chuyển thêm giữa các loại phương tiện và kế tiếp, và đợi phần tiếp theo của dịch vụ. Những điều này có thể giảm đến mức tối thiểu bởi hệ thống phương tiện trao đổi qua lại với những dịch vụ thường xuyên, kết nối tại ‘hệ thống trao đổi hành khách’.

Sự trao đổi hành khách dường như là một ý kiến hay nhưng chúng không được phổ biến toàn dân. Đa số mọi người thích cuộc hành trình chạy thẳng xuyên suốt giữa hai điểm, dù điều này ít thường xuyên hơn dịch vụ mở rộng với những trao đổi. Lý do là có khả năng vì có những cơ hội hơn cho những sai lầm, và kinh nghiệm cho thấy rằng thậm chí bắt đầu một hành trình không bảo đảm rằng nó sẽ kết thúc thành công.

Trong thực tiễn, những thành phố lớn như London và Paris có những sự trao đổi thành công, và chúng được trải dài đến những thành phố nhỏ hơn, như Montpellier ở Pháp. Trong vòng 10 năm đến 2001 dân số Montpellier tăng trưởng hơn 8,4%, và từ thành phố lớn thứ 22 thành thành phố lớn thứ 8. Nó có mắt xích phương tiện đi lại tốt với cảng Sete, sân bay, những thuỷ đảo trong nước, mạng lưới đường chính và đường ray nhanh đến Paris.Năm 2001 phương tiện công cộng được nâng cao với đường ray xe điện 15 kilomet nối những vị trí chính trong trung tâm thành phố với các mắt xích phương tiện khác. Tại cùng thời điểm, xe buýt được tái tuyến đường để kết nối đến xe điện, vòng tuần hoàn được khuyến khích cho những quãng đường ngắn, dịch vụ đậu và đi được cải tiến, và hành trình được tạo ra dễ dàng hơn. Kết quả là có sự gia tăng sử dụng phương tiện công cộng, giảm số lượng xe ô tô trong trung tâm thành phố, và cải thiện chất lượng hàng không. Khi tàu điện được mở vào năm 2000, một phần ba dân số thử vào ngày cuối tuần đầu tiên, và nó chở một triệu người trong bảy tuần đầu tiên. Năm 2005 một đường tàu điện th ứ hai sẽ thêm 19 kilomet vào tuyến đường.

Trường hợp nghiên cứu:

Những câu hỏi

Những vấn đề về di động con người cách biệt đáng kể với những vấn đề dịch chuyển hàng hoá và dịch vụ ?

Những lợi ích của chuyên chở công cộng hơn chuyên chở riêng là gì ? Chuyên chở công cộng nên được ủng hộ không và nếu như vậy thì bằng cách nào?

Những lợi ích của những hệ thống chuyên chở công cộng là gì ?

Thảo kế hoạch

Cấu trúc của một dây chuyền

Xem xét chuỗi cung cấp một sản phẩm mang tính gia đình . , một nhãn hiệu như Lager hay một đĩa CD . Mô tả cấu trúc của dây chuyền này , nhấn mạnh chiều dài và bề ngang của nó. Tại sao nó có cấu trúc phức tạp?

Bàn luận về những cấu trúc thay thế và chỉ ra những bất lợi của chúng .

Những câu hỏi thảo luận

1. Điều gì có nghĩa gần như “ thực hiện những chiến lược hậu cần “

2. Một sự khác nhau giữa những quyết định chiến lược đặt những nguyên lý cho hậu cần và những cái mà quan tâm đến thực tế của sự thi hành . Bạn nghĩ rằng đây là sự khác nhau thực tế không ? Những loại quyết định nào trong mỗi phạm trù nào?


- 143 -

3. Thật khó để thực hiện một chiến lược hơn là thiết kế nó . Ở đây tại sao kế hoạch hậu cần đầy đủ nhất trong thực hành lại tốt hơn lý thuyết. Bạn có nghĩ đây là một tất yếu không? Những tổ chức nào có thể cải thiện sự thi hành?

4. Những vùng chính nào cho những quyết định chiến lược hậu cần?

5. Những dây chuyền cung cấp thông thường được thiết kế từ đầu , tiến triển trong cả thời gian . Những vấn đề nào tạo ra ở đây? Bạn có thể gợi ý một cách tiếp cận tốt hơn?

Bạn có thể tìm thấy bất kỳ ví dụ nào của chiến lược hậu cần hàng hóa nghèo nàn cho sự thi hành nghèo? Cái nào có thể được làm tốt .


- 144 -

CHƯƠNG 7 : PHÂN PHỐI TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Tình huống: Modern Book Distribution, Inc Richard Guy, CEO của Modern Book Distribution, Inc (MBD), xem xét “Bản tóm tắt cho ban lãnh đạo” trong báo cáo tư vấn mà ông vừa nhận được. Guy nhận thấy rằng báo cáo đầy kín những từ thông dụng mới nhất và những khái niệm nóng hổi: Thiết lập cơ sở liên cảng để vận chuyển số lượng lớn đến những khách hàng lớn…. tập trung việc tồn kho để giảm mức tồn kho an toàn… dùng dữ liệu theo từng điểm bán hàng để dịch chuyển sang chiến lược phân phối kéo… Guy quen thuộc với tất cả những khái niệm và văn phong này với một trình độ hạn chế, tất nhiên – điều này là hiển nhiên với những ai thỉnh thoảng mới cầm đến tờ Wall Street Journal hoặc Bussiness Week. Ông không dám chắc, tuy vậy, rằng liệu các nhà tư vấn đang cố lòe ông với những mốt nhất thờ hoặc rằng liệu kiểu thay đổi hoạt động cơ bản như được đề xuất trong báo cáo sẽ giúp định vị MBD trong tương lai. Được thành lập 80 năm trước đây, MBD trong nhiều năm đã là một nhà phân phối sách lớn nhất đất nước. Từ 7 kho theo vùng của mình, MBD phục vụ những chuỗi cửa hàng sách quan trọng và những người bán sách độc lập trên cả nước. Công ty luôn cố gắng để cải tiến mức độ dịch vụ và tính hiệu quả trong hoạt động của mình và công ty đã được xem là nhà phân phối sách hiệu quả nhất trong ngành. Sử dụng các kỹ thuật dự báo tiên tiến nhằm kiểm soát mức độ tồn kho và các nhà kho tiến bộ về mặt công nghệ nhằm kiểm tra chi phí hoạt động, MBD giao hàng hầu hết tất cả các đơn đặt hàng trong vòng hai ngày sau khi nhận từ kho của công ty với gần 500.000 đầu sách, là kho lớn nhất trong ngành. Ngành kinh doanh sách, tuy vậy, đã thay đổi một cách đột ngột, và Guy nhận ra rằng MBD phải thay đổi đẻ duy trì là một cây đại thụ trong ngành phân phối sách. Đặc biệt, hai loại nhà bán lẻ tương đối mới đang ngày trở nên thống trị trong ngành: các cửa hàng lớn và các nhà bán sách trực tuyến. Cả hai loại nhà bán lẻ này đều là thách thức mới mẻ và duy nhất đối với các nhà phân phối của chúng. Trong quá khứ, MBD đã tương tác chủ yếu với các cửa hàng lớn thông qua các trung tâm phân phối theo vùng (DCs). Nhìn chung, MBD đã giao hàng theo các đơn đặt hàng kết hợp của các DCs về nhiều tựa sách đến nhiều cửa hàng khác nhau. Vì những cửa hàng lớn này học hỏi từ kinh nghiệm của các nhà bán lẻ lớn trong những ngành khác, họ bắt đầu yêu cầu những kiểu dịch vụ mới từ các nhà phân phối của mình. Chẳng hạn, một số nhà bán lẻ bắt đầu khuyến khích một cách mạnh mẽ MBD phải giao hàng trực tiếp ở cửa hàng, không thông thông qua DCs. Ngoài ra, vì ngành có đặc điểm liên minh, những cửa hàng lớn này đang phát triển lực đòn bẩy lớn hơn với các nhà phân phối của mình. Họ sử dụng đòn bẩy này để gây áp lực với các nhà phân phối để họ chấp nhận lợi nhuận biên thấp hơn và thấp hơn. Các nhà bán sách trực tuyến lại là một thế lực thách thức hoàn toàn khác đối với Guy và các nhà quản trị ở MBD. Ban đầu, những nhà bán lẻ này duy trì tồn kho ở mức 0. Thay vào đó, họ nhận đơn đặt hàng và chuyển nó cho các nhà phân phối như MBD, người sẽ giao sách đến nhà bán lẻ để đóng gói lại và giao hàng. Gần đây, các nhà bán lẻ trực tuyến lớn đã bắt đầu dịch chuyển sang một mô hình kinh doanh mới: họ thiết lập các trung tâp phân phối của riêng họ ở đó họ duy trì tồn kho và đảm nhận việc đóng gói và giao sách trực tiếp đến các khách hàng cuối cùng. Guy nhận thấy rằng những thay đổi này của ngành có thể đem lại những cơ hội và thách thức đối với công ty của ông. Đặc biệt, mô hình kinh doanh mới được phát triển bởi một số nhà bán lẻ trực tuyến, theo đó họ thiết lập nhà kho riêng của mình, có thể cắt giảm biên lợi nhuận

Chương 7- Phân phối trong chuỗi cung ứng

- 145 -

của MBD. Rõ ràng, nếu MBD muốn duy trì danh tiếng của mình là một nhà phân phối sách hàng đầu cả nước, nó phải bắt đầu làm khác đi. Hơn nữa, ông đã có báo cáo tư vấn, với những kiến nghị và những thiết kế cho hệ thống phân phối mới. Guy biết rằng ông và đội ngũ quản trị của mình phải phát triển một sự hiểu biết về những vấn đề này nhằm xem xét một cách thích đáng những gợi ý của các nhà tư vấn. Khi ông chuẩn bị cho cuộc họp trong vài ngày đến, Guy đặt ra một danh sách các câu hỏi:

• Đâu là tác động của Internet lên chiến lược kinh doanh sử dụng bởi các cửa hàng lớn và các nhà bán hàng trực tuyến? Đặc biệt, những nhà bán lẻ trực tuyến sẽ tiếp tục duy trì tồn kho hầu hết các loại sách trong các trung tâm phân phối của họ?

• Làm sao MBD có thể sử dụng Internet nhằm phục vụ tốt hơn các khách hàng của mình, các cửa hàng lớn và các nhà bán sách trực tuyến?

• MBD có nên khuyến khích các nhà bán lẻ cung cấp các dữ liệu theo điểm bán hàng (POS)? Đâu là giá trị của những dữ liệu này? Làm thế nào để sử dụng một cách hiệu quả các thông tin này?

• MBD có nên thiết lập nhiều nhà kho theo vùng hơn không? Công ty có nên loại bỏ một số nhà kho và trở nên tập trung hơn không? Cơ sở giao hàng liên cảng có thật sự là một chiến lược tốt cho việc phân phối sách hay không?

• MBD có nên khuyến khích các khách hàng của mình sử dụng dịch vụ giao hàng trực tiếp? Hay là nên hạn chế họ?

• Vào cuối chương này, bạn phải có thể trả lời các câu hỏi sau đây: • Đâu là tác động của Internet lên chiến lược chuỗi cung ứng được sử dụng bởi các nhà

bán lẻ truyền thống và các cửa hàng trực tuyến? Đặc biệt, đâu là tác động lên phân phối và chiến lược fulfilment.

• Chiến lược đẩy là gì? Chiến lược kéo là gì? Chiến lược đẩy-kéo là gì? MBD có nên áp dụng một trong những chiến lược này? Nó sẽ yêu cầu những gì? Đâu là những tác động của nó? Chi phí của nó bao nhiêu?

• Chiến lược phân phối nào phù hợp với việc kinh doanh của MBD? Những câu hỏi nào mà ban quản trị của MBD đặt ra khi đánh giá những chiến lược này?

• Làm thế nào MBD có thể tận dụng từ những thay đổi trong ngành phân phối sách? • Đâu là những lợi thế cho MBD trong việc có ít nhà kho hơn và hoạt động tập trung

hơn? Nhiều nhà kho hơn và hoạt động phi tập trung hơn thì có lợi thế gì?

I. DẪN NHẬP

Trong chương 1, chúng ta đã quan sát rằng quản trị chuỗi cung ứng liên quan xung quanh việc tích hợp một cách hiệu quả các nhà cung ứng, nhà sản xuất, các kho hàng và các cửa hàng. Các thách thức trong việc tích hợp chuỗi cung ứng, tất nhiên, là phối hợp hoạt động trong toàn chuỗi cung ứng theo đó công ty có thể cải thiện được năng lực của mình: giảm chi phí, tăng mức độ dịch vụ, giảm tác động dây chuyền (bullwhip effect), sử dụng tốt hơn các nguồn lực, và đáp ứng một cách hiệu quả những thay đổi trên thị trường. Khi nhiều công ty gần đây nhận ra rằng, những thách thức này được giải quyết không chỉ bằng cách phối hợp các quyết định sản xuất vận tải và tồn kho, mà còn, một cách tổng quát hơn, bằng cách tích hợp phần front-end của chuỗi cung ứng, nhu cầu khách hàng, cho đến phần back-end của chuỗi cung ứng, bộ phận sản xuất của chuỗi cung ứng. Mục tiêu của chương này là nhằm minh họa các cơ hội và các thách thức gắn liền với việc tích hợp chuỗi cung ứng. Chúng ta xem xét

• Các chiến lược chuỗi cung ứng khác nhau, bao gồm chiến lược kéo, đẩy và một cách tiếp cận tương đối mới, chiến lược kéo-đẩy.


- 146 -

• Khuôn khổ, cơ cấu để làm cho sản phẩm và ngành phù hợp với chiến lược chuỗi cung ứng

• Chiến lược chuỗi cung ứng định hướng nhu cầu • Tác động của Internet lên sự tích hợp chuỗi cung ứng • Chiến lược phân phối hiệu quả

Tất nhiên, tính sẵn sàng của thông tin đóng một vai trò quan trọng trong sự tích hợp chuỗi cung ứng. Trong một số tình huống, chuỗi cung ứng phải được thiết kế để thông tin luôn sẵn sàng. Trong những trường hợp khác, chiến lược chuỗi cung ứng phải được thiết kế để tạo lợi thế từ thông tin đã có sẵn. Trong nhiều trường hợp, một mạng lưới đắt đỏ phải được thiết kế để bù đắp cho việc thiếu thông tin.

II. HỆ THỐNG KÉO, ĐẨY VÀ ĐẨY-KÉO

Chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống thường được phân loại là chiến lược đẩy hoặc kéo. Có thể, điều này xuất phát từ cuộc cách mạng sản xuất vào thập niên 80, theo đó các hệ thống sản xuất được chia ra thành những loại này. Rất thú vị, là trong vài năm gần đây, một số công ty đã sử dụng cách tiếp cận hỗn hợp, là chuỗi cung ứng kéo-đẩy. Trong phần này, chúng ta sẽ cùng xem xét từng loại chiến lược này.

1. Chuỗi cung ứng đẩy

Trong chuỗi cung ứng đẩy, các quyết định sản xuất và phân phối được dựa trên các dự báo dài hạn. Đặc biệt, các nhà sản xuất dự báo nhu cầu dựa trên các đơn đặt hàng nhận được từ các kho hàng của nhà bán lẻ. Tuy vậy nó khiến cho chuỗi cung ứng đẩy mất khá nhiều thời gian để phản ứng lại sự thay đổi của thị trường, điều này có thể dẫn đến:

• Không có khă năng đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu thị trường • Sự lạc hậu của tồn kho trong chuỗi cung ứng khi nhu cầu đối với một vài sản phẩm

biến mất (giảm sút) Ngoài ra, như chúng ta đã thấy trong chương 4 rằng sự đa dạng của các đơn đặt hàng nhận được từ các nhà bán lẻ và các kho hàng là rất lớn so với sự biến thiên của nhu câu cầu khách hàng, do bullwhip effect. Sự gia tăng của sự biến thiên dẫn đến

• Tồn kho quá mức do nhu cầu tồn kho an toàn lớn (xem thêm chương 3) • Qui mô lô sản xuất biến đổi nhiều và lớn hơn • Các mức độ dịch vụ không thể chấp nhận được • Sự lạc hậu của sản phẩm

Đặc biệt, hiệu quả bullwhip dẫn đến việc sử dụng nguồn lực không hiệu quả, vì việc hoạch định và quản trị là khó khăn hơn rất nhiều. Trong một thời điểm, không rõ ràng đối với các nhà sản xuất là nên xác định khả năng sản xuất bao nhiêu. Liệu nó nên dựa trên nhu cầu ở đỉnh điểm, theo đó có nghĩa là trong hầu hết thời gian nhà sản xuất sẽ có nguồn lực nhãn rỗi rất đắt đỏ, hoặc liệu công ty nên dựa trên nhu cầu trung bình, điều này lại đòi hỏi năng lực cao hơn trong những thời điểm nhu cầu lên đỉnh điểm? Tương tự, không rõ ràng trong việc làm thế nào hoạch định khả năng vận chuyển: dựa trên nhu cầu đỉnh điểm hay nhu cầu trung bình. Do vậy, trong chuỗi cung ứng đẩy, chúng ta thường thấy chi phí vận chuyển tăng, mức tồn kho lớn và/hoặc chi phí sản xuất cao, do nhu cầu của việc thay đổi sản xuất khẩn cấp.

2. Chuỗi cung ứng kéo

Trong chuỗi cung ứng kéo, phân phối và sản xuất là định hướng theo nhu cầu do vậy họ phối hợp với nhu cầu của khách hàng thật sự cứ không phải là nhu cầu dự báo. Trong hệ thống


- 147 -

hòan toàn kéo, công ty không duy trì bất kì mức tồn kho và chỉ đáp ứng các đơn đặt hàng cụ thể. Điều này có thể nhờ vào cơ chế dòng thông tin nhanh cóng cho phép chuyển thôgn tin về nhu cầu khách hàng (nghĩa rằng dữ liệu POS) đến các thành viên của chuỗi cung ứng. Hệ thống kéo có vẻ hấp dẫn vì chúng khiến

• Giảm thời gian đặt hàng nhờ khả năng dự báo tốt hơn những đơn đặt hàng sắp đến của các nhà bán lẻ

• Giảm tồn kho của các nhà bán lẻ khi mức tồn kho ở những cơ sở này tăng với thời gian đặt hàng (xem chương 3)

• Giảm sự biến thiên trong hệ thống và, đặc biệt, sự biến thiên mà các nhà sản xuất đối mặt (xem phần thảo luận trong phần 4.2.2) do thời gian đặt hàng giảm.

• Giảm tồn kho của nhà sản xuất nhờ giảm sự biến thiên. Do vậy, chuỗi cung ứng kéo, chúng ta đặc biệt thấy một sự giảm sút đáng kể của mức tồn kho của hệ thống, khả năng quản lý các nguồn lực được cải thiện, và một sự giảm sút của chi phí của hệ thống khi được so sánh với hệ thống đẩy tương ứng. Mặt khác, hệ thống kéo thướng khó thực hiện khi thời gian đặt hàng quá lâu do vậy không thực tế để đáp ứng với các thông tin về nhu cầu. Do vậy, trong hệ thống kéo, thường khó khăn hơn trong việc tận dụng được lợi thế của kinh tế theo qui mô trong việc sản xuất và vận chuyển khi hệ thống không được hoạch định xa về thời gian. Những lợi thế và bất lợi này của chuỗi cung ứng kéo và đẩy khiến công ty tìm kiếm một chiến lược chuỗi cung ứng mới để kiếm lợi thế của cả hai. Và chiến lược chuỗi cung ứng kéo-đẩy xuất hiện.

3. Chuỗi cung ứng kéo-đẩy

Trong chiến lược kéo-đẩy, một số giai đoạn của chuỗi cung ứng, đặc biệt là những giai đoạn đầu tiên, được thực hiện theo cách tiếp cận đẩy trong khi các giai đoạn còn lại sử dụng chiến lược kéo. Ranh giới giữa các giai đoạn dựa trên chiến lược đẩy và các giai đoạn dựa trên chiến lược kéo được gọi là biên giới kéo-đẩy. Để hiểu hơn chiến lược này, hãy xem xét dòng thời gian của chuỗi cung ứng, là thời gian từ khi thu mua nguyên vật liêu, là điểm bắt đầu của dòng thời gian, và khi giao hàng cho khách, là điểm cuối của dòng thời gian. Biên giới kéo-đẩy được xác định ở điểm nào đó trong dòng thời gian và nó chỉ ra thời điểm mà công ty có thể chuyển từ việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên một chiến lược, thường là chiến lược đẩy, sang quản lý dựa trên chiến lược khác, và thường là chiến lược kéo. Điều này được minh họa trong hình 5-1.

Hình 7-1: Chuỗi cung ứng đẩy-kéo

Chiến lược đẩy Chiến lược kéo

Ranh giới đẩy-kéo

Nguyên vật liệu

Khách hàng cuối cùng

Dòng thời gian chuỗi cung ứng


- 148 -

Xem xét các nhà sản xuất máy tính xây dựng tồn kho và sản xuất và phân phối dựa trên dự báo. Đây là một hệ thống đẩy đặc trưng. Ngược lại, một ví dụ của chiến lược kéo-đẩy là một nhà sản xuất xây dựng theo đơn đặt hàng. Điều này ngụ ý rằng tồn kho các bộ phận sản xuất được quản lý dựa trên dự báo, nhưng phần lắp ráp cuối cùng đáp ứng theo các yêu cầu đặc biệt của khách hàng. Do vậy, phần đẩy của nhà sản xuất của chuỗi cung ứng là phần trước khi lắp ráp, trong khi phần kéo của chuỗi cung ứng bắt đầu với bộ phận lắp ráp và được thực hiện dựa trên nhu cầu khách hàng thực tế. Biên giới kéo-đẩy ở đây chính là điểm bắt đầu của bộ phận lắp ráp. Quan sát thấy rằng trong trường hợp này, nhà sản xuất có lợi thế ở việc dự báo nhu cầu tổng thể chính xác hơn (chương 3). Thực vậy, nhu cầu đối với các bộ phận linh kiện là một sự tổng hợp nhu cầu của tất cả sản phẩm hoàn thành có sử dụng bộ phận này. Khi dự báo tổng thể chính xác hơn, sự không chắc chắn về nhu cầu về linh kiện sẽ nhỏ hơn rất nhiều so với tính không chắc chắn của nhu cầu sản phẩm hoàn chỉnh và điều này dẫn đến giảm tồn kho an toàn. Dell Computer đã sử dụng chiến lược này rất hiệu quả và là một minh họa xuất sắc cho tác động của chiến lược kéo-đẩy lên năng lực của chuỗi cung ứng. Sự trì hoãn hoặc sự khác biệt được trì hoãn trogn thiết kế sản phẩm (xem chương 9) cũng là một ví dụ hay về chiến lược đẩy-kéo. Trong trường hợp trì hoãn, công ty thiết kế sản phẩm và qui trình sản xuất theo đó các quyết định về sản phẩm cụ thể được sản xuất có thể trì hoãn càng lâu càng tốt. Qui trình sản xuất bắt đầu bằng việc sản xuất ra sản phẩm chung theo đó sản phẩm này sẽ được tạo sự khác biệt cho từng sản phẩm cuối cùng khi nhu cầu xuất hiện. Phần của chuỗi cung ứng trước khi tạo sự khác biệt cho sản phẩm sẽ vần hành chủ yếu dựa vào chiến lược đẩy. Nói cách khác, sản phẩm chung được sản xuất và vận chuyển dựa trên dự báo dậihn. Vì nhu cầu đối với sản phẩm chung là tổng hợp nhu cầu của tất cả sản phẩm cuối cùng, dự báo sẽ chính xác hơn và do vậy mức tồn kho sẽ được giảm. Ngược lại, nhu cầu khách hàng đối với một sản phẩm cuối cùng cụ thể thường có mức độ không chắc chắn cao và do vậy sự khác biệt của sản phẩm xuất hiện chỉ để đáp ứng nu cầu cá nhân về sản phẩm. Do vậy, phần của chuỗi cung ứng bắt đầu từ khi sản phẩm được tạo sự khác biệt sẽ áp dụng chiến lược kéo.

4. Xác định chiến lược chuỗi cung ứng thích hợp

Đâu là chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp cho một sản phẩm cụ thể? Công ty nên sử dụng chiến lược chuỗi cung ứng kéo, đẩy hoặc đẩy-kéo? Hình 5.2 cung cấp bảng phối hợp giữa chiến lược chuỗi cung ứng với sản phẩm và ngành. Trục dọc cung cấp thông tin về tính không chắc chắn của nhu cầu khách hàng, trong khi đó trục ngang thể hiện tầm quan trọng của tính hiệu quả nhờ, cả trong sản xuất hoặc phân phối.

Hình 7-2: Kết nối chiến lược chuỗi cung ứng với sản phẩm Đẩy

I Máy tính

II Đồ trang trí nội

thất

IV Sách & đĩa CD

III Tạp hóa

Kéo

Thấp Cao

Tính hiệu quả nhờ quy mô

Tính không chắc chắn nhu cầu

Thấp

Cao Kéo

Đẩy


- 149 -

Nếu tất cả các biến số khác không đổi, tính không chắc chắn của nhu cầu càng cao dẫn đến việc nên quản lý chuỗi cung ứng dựa trên nhu cầu nhận được : chiến lược kéo. Ngược lại, tính không chắc chắn của nhu cầu nhỏ hơn sẽ hấp dẫn hơn trong việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên dự đóan dài hạn về nhu cầu : chiến lược đẩy. Tương tự, tất cả mọi thức không đổi, tầm quan trọng của kinh tế theo qui mô càng lớn trong việc cắt giảm chi phí, thì giá trị của nhu cầu tổng hợp càng lớn và do vậy tầm quan trọng của việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên dự đóan ngắn hạn càng lớn, chiến lược đẩy sẽ được sử dụng nhiều hơn. Nếu lợi ích kinh tế theo qui mô không quan trọng, sự tổng hợp không làm giảm chi phí thì chiến lược kéo sẽ có ý nghĩa hơn. Trong hình 5.2, chúng tôi khoanh vùng theo hai chiều kích này thành bốn ô. Ô I thể hiện ngành (hoặc cụ thể hơn là sản phẩm) được đặc trưng bởi độ không chắc chắn cao và trong tình huống keinh tế theo qui mô trong sản xuất, lắp ráp hoặc phân phối là không cao, ví dụ như ngành công nghiệp máy vi tính. Mô hình của chúng tôi gợi ý rằng chiến lược chuỗi cung ứng kéo sẽ phù hợp hơn đối với những ngành và sản phẩm này. Đây cũng chính xác là chiến lược của Dell Computers. Ô III thể hiện những sản phẩm được đặc trưng bởi tính không chắc chắn của nhu cầu thấp và kinh tế theo qui mô là quan trọng. Sản phẩm trong ngành thực phẩm như bia, pasta và súp là thuộc loại này. Nhu cầu đối với những sản phẩm này là rất ổn định, trong khi cắt giảm chi phí vận chuyển bằng cách giao hàng theo khối lượng lớn là vấn đề then chốt trong việc kiểm soát chi phí của chuỗi cung ứng. Trong trường hợp này, chiến lược kéo là không phù hợp. Thật vậy, theo truyền thống chiến lược bán lẻ theo kiểu đẩy sẽ thích hợp hơn, vì quản lý tồn kho dựa rtên dự đoán dài hạn không làm tăng chi phí tồn kho trong khi chi phí vận chuyển được giảm bằng đòn bẩy của kinh tế theo qui mô. Ô I và III đại diện cho những tình huống tương đối dễ dàng xác định một chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả. Trong hai trường hợp còn lại, có sự không thông snhất giữa chiến lược gợi ý theo hai chiều kích, tính không chắc chắn và tầm quan trọng của kinh tế theo qui mô. Thật vậy, trong những ô này tính không chắc chắn “kéo” chuỗi cung ứng theo một chiến lược, trong khi kinh tế theo qui mô “đẩy” chuỗi cung ứng theo một hướng khác. Ô IV thể hiện những sản phẩm được đặc trưng bởi tính không chắc chắn của nhu cầu thấp, chỉ định một chiến lược chuỗi cung ứng đẩy và kinh tế theo qui mô thấp lại gợi ý chiến lược chuỗi cung ứng kéo. Các loại sách và CD có qui mô, số lượng lớn/nhanh lỗi thời rơi vào trường hợp này. Trong trường hợp này, một sự phân tích cẩn trọng hơn là cần thiết, khi cả chiến lược đẩy truyền thống và chiến lược kéo-đẩy mang tính đổi mới hơn có thể phù hợp, phụ thuộc vào các chi phí cụ thể và tính không chắc chắn. Chúng ta thảo luận sự lựa chọn này một cách chi tiết hơn trong phần 5.4. Cuối cùng, ô II thể hiện những sản phẩm và ngành mà tính không chắc chắn của nhu cầu cao trong khi kinh tế theo qui mô là quan trọng trong việc giảm chi phí sản xuất và giao hàng. Ngành hàng đồ nội thất là một ví dụ điển hình cho tình huống này. Thật vậy, các nhà bán lẻ đồ nội thất cung ứng số lượng nhiều những sản phẩm tương tự nhau được phân biệt theo kiểu dáng, màu sắc, chất liệu và …, và chính không chắc chắn của nhu cầu là rất cao. Thật không may là đây là những sản phẩm bulky nhiều và do vậy chi phí vận chuyển cũng rất cao. Do vậy, trong trường hợp này, có nhu cầu phân biệt giữa chiến lược sản xuất và pân phối. Chiến lược sản xuất cần phải theo chiến lược kéo khi không thể thực hiện các quyết định sản xuất dựa trên các dự báo dài hạn. Mặt khác, chiến lược phân phối cần phải lấy lợi thế của kinh tế theo qui mô nhằm giảm chi phí vận chuyển. Điều này chính xác là chiến lược được sử dụng bởi các nhà bán lẻ không giữ tồn kho hàng nội thất trong kho. Khi khách hàng đặt hàng, họ sẽ gửi đến nhà sản xuất, nhà sản xuất đặt hàng nguyên vận liệu và sản xuất ra sản phẩm theo đơn hàng. Một khi sản phẩm sẵn sàng, nó sẽ được giao, thường sử dụng các hãng vận tải, kết hợp cùng với nhiều sản phẩm khác đến các cửa hàng bán lẻ và từ đó đến khách hàng. Để thực hiện


- 150 -

mục đích này, nhà sản xuất thường có một lịch trình giao hàng cố định và điều này được sử dụng để tổng hợp tất cả sản phẩm cần phải chuyển đến những cửa hàng trong cùng một vùng, do vậy giảm được chi phí vận chuyển nhờ vào kinh tế theo qui mô. Do vậy chiến lược chuỗi cung ứng mà các nhà sản xuất đồ gia dụng theo đuổi là, trong một vài trường hợp, là một chiến lược kéo-đẩy theo đó việc sản xuất được thực hiện dựa trên nhu cầu nhận thức được, một chiến lược kéo, trong khi việc giao hàng lại theo một lịch trình cố định, một chiến lược đẩy. Ngành công nghiệp xe hơi là một ví dụ khác của các điều kiện trong ô II. Một nhà sản xuất xe hơi điển hình cugn ứng một số lượng lớn các sản phẩm giống nhau được phân biệt dựa trên tính năng, sức mạnh của máy, kiểu dáng, màu sắc, số lượng cửa, bánh thể thao vv… và do vậy tính không chắc chắn của nhu cầu đối với một cấu hình xe cụ thể là rất cao. Chi phí giao hàng do vậy cũng rất cao. Theo truyền thống, ngành này phải sử dụng chiến lược chuỗi cung ứng đẩy, xây dựng tồn kho cho hệ thống phân phối. Do vậy, ngành công nghiệp xe hơi hiện nay không theo đuổi mô hình được phát triển trong hình 5.2. Gần đây, tuy vậy, GM đã tuyên bố một quan điểm mang tính cách mạng trong việc cấu trúc lại cách thức mà sản phẩm được thiết kế, sản xuất và bán hàng hóa của mình. Mục đích là để chạy theo khách hàng nhằm cá biệt hóa việc sản xuất xe hơi theo đơn đặt hàng thông qua mạng và xe hơi được giao đến nơi của khách hàng trong vòng 10 ngày. GM đang dịch chuyển một cách chính xác theo đường hướng được dự báo trong mô hình của chúng ta, đó là sang một chiến lược sản xuất dựa trên đơn đặt hàng. Thật không may, thời gian đặt hàng trong ngành xe hơi hiện tại là rất lâu: 50 đến 60 ngày. Để đạt được tầm nhìn, quan điểm của mình, GM đã phải thiết kế lại toàn bộ chuỗi cung ứng của mình, bao gồm cả cách thức mà nó hợp tác với các nhà cung ứng, cách thức sản xuất ra sản phẩm và cách thức phân phối sản phẩm đến khách hàng. Giảm thời gian đặt hàng xuống còn 10 ngày hoặc thấp hơn cũng có thể đồi hỏi một sự cắt giảm đáng kể số lựong lựa chọn và cấu hình cung ứng cho khách hàng.

5. Thực hiện chiến lược đẩy-kéo

Mô hình được phát triển trong phần trước nhằm xác định mức độ kéo và đẩy thích hợp cho các sản phẩm khác nhau. Ví dụ, một mức độ kéo cao sẽ phù hợp với sản phẩm nằm trong ô I. Tất nhiên, đạt được việc thiết kế một hệ thống kéo còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố, bao gồm tính phức tạp của sản phẩm, thời gian đặt hàng để sản xuất và mối quan hệ giữa nhà cung ứng và nhà sản xuất. Tương tự, có nhiều cách thức để thực hiện chiến lược đẩy-kéo, phụ thuộc vào vị trí của đường biên đẩy-kéo. Ví dụ, Dell xác định biên giới giữa đẩy và kéo ở điểm lắp ráp hàng hóa, trong khi đối với sản phẩm đồ gia dụng thì các nhà sản xuất xác định dường biên ở khâu sản xuất.

Ví dụ: Xem xét ngành công nghiệp xe hơi, biết rằng thời gian vận chuyển nó rất lâu. Trước khi các nỗ lực gần đây của ngành nhằm thực hiện chiến lược sản xuất theo đơn đặt hàng, thì có rất nhiều nỗ lực nhằm thực hiện chiến lược đẩy-kéo. Vào năm 1994, GM đã tuyên bố việc thiết lập một trung tâm phân phối vùng ở Orlando, Florida, nơi mà mức tồn kho 1500 xe Cadillac được duy trì. Các trung gian có thể đặt hàng xe hơi mà họ không có sẵn trong kho của mình từ trung tâm phân phối, và xe hơi sẽ được giao trong vòng 24 giờ. Do vậy, DM đang cố gắng sử dụng chiến lược đẩy-kéo theo đó tồn kho ở trung tâm phân phối theo vùng của nó được quản lý dựa trên dự đoán dài hạn trong khi việc giao hàng đến các trung gian thì lại dựa trên nhu cầu thực tế. Do vậy, đường biên kéo-đẩy được xác định ở trung tâm phân phối của nhà sản xuất. Như thảo luận trong chương 10, có hai vấn đề quan trọng đóng góp vào sự thất bại của chiến lược này. Trước hết, kho hàng của vùng làm chuyển chi phí tồn kho từ các trung gian cho GM, do vậy nó cho phép các trung gian giảm mức tồn kho của mình. Thứ hai, trung tâm phân phối theo vùng xem các trung gian lớn và nhỏ là bằng nhau. Nếu tất cả


- 151 -

các trung gian có thể tiếp cận với nhà kho của vùng, do vậy sẽ không có sự khác biệt giữa trung gian lớn và nhỏ. Do vậy, rất khó nhận thấy việc vì sao các trung gian lớn thường không quan tâm đến việc tham gia vào mạng lưới này.

Việc thảo luận cho đến đây gợi ý rằng chiến lược đẩy được áp dụng cho phần của chuỗi cung ứng mà tính không chắc chắn của nhu cầu là tương đối nhỏ và do vậy quản lý phần này dựa trên dự đoán dài hạn là phù hợp. Mặt khác, chiến lược kéo được áp dụng cho phần của chuỗi cung ứng mà độ không chắc chắn của nhu cầu là cao và do vậy rất quan trọng phải quản lý phần này dựa trên nhu cầu nhận được thực tế. Sự phân biệt này giữa hai phần này của chuỗi cung ứng có một tác động quan trọng lên các mục tiêu của chiến lược chuỗi cung ứng, cũng như lên các kỹ năng của tổ chức cần thiết để quản lý hệ thống một cách hiệu quả. Vì tính không chắc chắn trong phần đẩy của chuỗi cung ứng là tương đối nhỏ, mức độ dịch vụ không là vấn đề, do vậy mục tiêu có thể là tối thiểu hóa chi phí. Ngoài ra, phân này của chuỗi cung ứng được đặc trưng không chỉ bởi tính không chắc chắn của nhu cầu thấp và tính kinh tế theo qui mô trong sản xuất và/hoặc trong vận chuyển, mà còn bởi thời gian đặt hàng lâu và cấu trúc chuỗi cung ứng phức tạp, bao gồm cả việc lắp ráp sản phẩm ở các mức độ khác nhau. Do vậy, tối thiểu hóa chi phí đạt được bằng cách sử dụng một cách tốt hơn các nguồn lực như khả năng sản xuất, phân phói trong khi tối thiểu hóa chi phí sản xuất, vận chuyển và tồn kho. Mặt khác, phần kéo của chuỗi cung ứng được đặc trưng bởi độ không chắc chắn của nhu cầu cao, cấu trúc chuỗi cung ứng đơn giản và vòng thời gian ngắn. Do vậy, mục tiêu ở đây là mức độ dịch vụ. Đặc biệt, mức độ dịch vụ cao đạt được nhờ vào việc triển khai một chuỗi cung ứng linh hoạt và có khả năng đáp ứng cao, đó là một chuỗi cung ứng có thể thích nghi một cách nhanh chóng với những thay đổi của nhu cầu khách hàng. Điều này ngụ ý rằng các qui trình khác nhau cần phải được sử dụng ở các phần khác nhau của chuỗi cung ứng. Vì trọng tâm của phần kéo của chuỗi cung ứng là mức độ dịch vụ, qui trình đáp ứng đơn hàng đặc biệt được áp dụng. Tương tự, vì trọng điểm của phần đẩy của chuỗi cung ứng là chi phí và việc sử dụng các nguồn lực, nên qui trình hoạch định chuỗi cung ứng được sử dụng ở đây nhằm pháp triển một chiến lược hiệu quả cho vài tuần hoặc vài tháng sắp đến. Bảng 5-1 tóm tắt các đặc điểm của phần đẩy và kéo của chuỗi cung ứng.

Ví dụ: Xem xét nhà cung ứng của công ty thời trang trượt tuyết như Sport Obermeyer. Hằng năm công ty sản xuất ra nhiều mẫu mã mới, hoặc sản phẩm, mà nhu cầu dự báo có độ không chắc chắn cao. Một chiến lược được sử dụng thành công bởi công ty đề cập sự phân biệt giữa thiết kế rủi ro nhiều và ít. Sản phẩm rủi ro thấp, là tính không chắc chắn của nhu cầu và giá thấp được sản xuất trước dựa trên nhu cầu dự báo dài hạn và tập trung vào tối thiểu hóa chi phí, một chiến lược đẩy. Nhưng quyết định về số lượng sản xuất cho các sản phẩm rủi ro cao được kéo dài, trì hoãn đến khi có các báo hiệu của thị trường rõ ràng về nhu cầu của khách hàng cho mỗi kiểu dáng, đây là chiến lược kéo. Vì thời gian đặt hàng cho phần khung là dài, nhà sản xuất thường đặt hàng cho phần khung cho các sản phẩm rủi ro cao lâu trước khi nhận các thông tin về nhu cầu thị trường, và chỉ dựa trên dự báo dài hạn. Trong trường hợp này, nhà sản xuất có được lợi thế của cùng một nguyên tắc được áp dụng bởi Dell ComputerL đó là tổng hợp các dựa báo sẽ chính xác hơn. Vì nhu cầu đối với phần khung là một sự tổng hợp nhu cầu của tất cả các loại sản phẩm sử dụng phần khung đó, tính không chắc chắn của nhu cầu là thấp và do vậy tồn kho phần khung được kiểm soát dựa trên chiến lược đẩy. Do vậy, Sport Obermayer sử dụng chiến lược đẩy-kéo cho các sản phẩm rủi ro cao và chiến lược đẩy cho các sản phẩm rủi ro thấp.

Lưu ý rằng phần kéo và phần đẩy của chuỗi cung ứng tương tác chỉ ở đường biên đẩy-kéo. Đây là điểm dọc theo thời gian của chuỗi cung ứng mà có nhu cầu kết hợp hai chiến lược chuỗi cung ứng, đặc biệt thông qua tồn kho đệm. Tuy nhiên, phần tồn kho này đóng một vai trò khác nhau trong mỗi phần. Trong phần đẩy, tồn kho đệm ở đường biên là phần của đầu ra


- 152 -

được tao ra bởi quá trình hoạch định chiến thuật, trong khi ở phần kéo, nó là đầu vào của một qui trình đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do vậy, phần tương tác giữa phần đẩy của chuỗi cung ứng và phần kéo của chuỗi cung ứng là nhu cầu dự báo. Việc dự báo này, được dựa trên các cơ sở dữ liệu mang tính lịch sử thu thập được từ phần kéo, được sử dụng để định hướng quá trình hoạch định của chuỗi cung ứng và xác định phần tồn kho đệm.

Biểu 7-1: Các đặc tính của phần đẩy và kéo của chuỗi cung ứng

Tiêu chí Đẩy Kéo Mục tiêu Tối thiểu hóa chi phí Tối đa hóa mức độ dịch vụ Tính phức tạp Cao Thấp Trọng tâm Đầu tư nguồn lực Khả năng đáp ứng nhu cầu Thời gian đặt hàng Dài Ngắn Các quá trình Hoạch định chuỗi cung ứng Đáp ứng nhu cầu

III. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỊNH HƯỚNG THEO NHU CẦU

Mô hình chúng tôi đã phát triển ở trong chương này đòi hỏi phải tích hợp thông tin về nhu cầu vào trong tiến trình hoạch định chuỗi cung ứng. Thông tin này được thu thập bằng cách áp dụng hai qui trình khác nhau:

• Dự đoán nhu cầu: một qui trình theo đó dữ liệu nhu cầu theo lịch sử được sử dụng để phát triển đánh giá dài hạn của nhu cầu kỳ vọng, đó là, dự đoán (xem chương 3)

• Định dạng nhu cầu (demand shaping): là một qui trình theo đó công ty xác định sự tác động của nhiều kế hoạch marketing khác nhau như truyền thông cổ động, định giá chiết khấu, giảm giá, đưa ra sản phẩm mới và loại bỏ sản phẩm lên dự đoán nhu cầu.

Tất nhiên, trong cả hai trường hợp, dự đóan không hoàn toàn chính xác, và do vậy một phần đầu ra quan trọng của tiến trình dự báo nhu cầu và định dạng nhu cầu là sự đánh giá độ chính xác của dự báo, phần được gọi là sai số dự báo, được đo lường theo độ lệch chuẩn. Thông tin này cung cấp sự hiểu biết về khả năng nhu cầu sẽ cao hơn (hoặc thấp hơn) so với dự báo. Sai số dự báo nhu cầu cao có một tác động thiệt hại lên năng lực của chuỗi cung ứng, gây nên kết quả là mất doanh thu, tồn kho lạc hậu và sự sử dụng không hiệu quả các nguồn lực. Liệu công ty có thể sử dụng chiến lược chuỗi cung ứng để tăng độ chính xác của dựa báo và do vậy giảm sai số dự báo? Chúng tôi vạch ra các cách tiếp cận sau:

• Nhu cầu được tổng hợp theo sản phẩm • Nhu cầu được tổng hợp theo địa lý • Nhu cầu được tổng hợp theo thời gian

Mục tiêu là rõ ràng. Khi dự báo tổng hợp chính xác hơn, thì kết quả là độ chính xác của dự báo được cải thiện.

• Sử dụng phân tích thị trường và các xu hướng kinh tế và dân số nhằm cải thiện độ chính xác của dự báo

• Xác định tập hợ các sản phẩm tối ưu cho từng cửa hàng nhằm làm giảm số lượng SKU cạnh tranh trên cùng một thị trường. Thật vậy, chúng ta đã làm quen với những nhà bán lẻ lớn thường duy trì trong kho của mình hơn 30 loại thùng rác (garbage can). Tương đối dễ dàng dự đóan nhu cầu tổng hợp của tất cả các SKU cho cùng một loại, nhưng rất khó dự đoán nhu cầu của một SKU đơn lẻ.


- 153 -

• Kết hợp các quá trình dự báo và hoạch định hợp tác với các khách hàng của bạn nhằm đạt được một sự hiểu biết hơn về nhu cầu thị trường, tác động của truyền thông cổ động, các sự kiện định giá và quảng cáo.

Ở cuối quá trình hoạch định nhu cầu, công ty có một dự báo nhu cầu theo SKU và theo vùng. Quá trình này, được gọi là quản lý nhu cầu và cung ứng, liên quan đén việc làm phù hợp giữa cung ứng và nhu cầu bằng cách xác định chiến lược tối thiểu hóa tổng chi phí sản xuất, vận chuyển và tồn kho, hoặc một chiến lược tối đa hóa lợi nhuận. Theo đường này, công ty cũng xác định được cách thức tốt nhất để điều khiển được tính dễ biến đổi và rủi ro trong chuỗi cung ứng. Chúng tôi mô tả quá trình hoạch định chiến thuật này trong chương 12. Tất nhiên, hoạch định nhu cầu và hoạch định chiến thuật tác động lẫn nhau. Do vậy, một quá trình lặp đi lặp lại cần phải sử dụng nhằm xác định:

• Cách thức tốt nhất để đầu tư ngân sách marketing và kết hợp giữa các nguồn lực cung ứng và phân phối.

• Tác động của sự sai lệch so với nhu cầu dự báo • Tác động của những thay đổi của thời gian đặt hàng trong chuỗi cung ứng • Tác động của các hoạt động truyền thông cổ động của đối thủ cạnh tranh lên nhu cầu

và các chiến lược chuỗi cung ứng. Tầm quan trọng của quá trình lặp lại đựoc minh họa ở ví dụ sau Ví dụ cổ điển của sự nguy hiểm khi không tính đến việc phân tích chuỗi cung ứng trong kế hoạch thị trường là câu chuyện về đợt truyền thông cổ động mùa đông của Campbell Soup. Trong một mùa không thuận lợi, bộ phận marketing đã quyết định cổ động cho súp gà vào mùa đông. Tất nhiên, dù sao đi nữa vẫn luôn có sự nhảy vọt theo mua về nhu cầu súp trong mùa đông. Bản thân tác động của mùa đòi hỏi phải chuẩn bị và dự trữ gà và các thành phần khác số lượng lớn trong mùa thu và mùa xuân nhằm đáp ứng nhu cầu. Ngòai ra, vì có khuyến mãi, sản xuất bắt đầu sơn và sử dụng năng lực ngoài giờ để đáp ứng nhu cầu. Thật không may, chi phí của sản xuất thêm và những yêu cầu về tồn kho đã vượt quá thu nhập đem lại từ chương trình cổ động.

IV. TÁC ĐỘNG CỦA INTERNET ĐẾN CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG

Tác động của Internet và thương mại điện tử lên nền kinh tế nói chung và thương mại nói riêng, là rất lớn lao. Những thay đổi diễn ra nhanh chóng. Chằng hạn, mô hình bán hàng trực tiếp được sử dụng bởi hai nhà khổng lồ trong ngành như Dell Computer và Amazon.com cho phép khách hàng đặt hàng qua Internet và do vậy cho phép các công ty bán sản phẩm của mình mà không vầ dựa vào các nhà phân phối trung gian. Tương tự, thương mại B2B, được dự báo bởi Forrester Research sẽ tăng vọt từ 43 tỉ $ lên 1.3 tỉ tỉ $ vào năm 2003, hứa hẹn sự tiện dụng và giảm chi phí. Tương tự, Internet và những mô hình thương mại điện tử xuất hiện đã tạo nên kỳ vọng rằng nhiều vấn đề của chuỗi cung ứng sẽ được giải quyết chỉ bằng cách sử dụng những công nghệ và mô hình kinh doanh mới này. Các chiến lược thương mại điện tử đựoc giả định rằng là giảm chi phí, tăng mức dịch vụ và tăng tính linh hoạt và, tất nhiên, lợi nhuận, mặc dù đôi khi là trong tương lai. Trong thực tế, những kỳ vọng này thường không đạt được, có nhiều việc kinh doanh thương mại điện tử mới đã không thành công. Trong nhiều trường hợp, sự sa sút của một số đơn vị kinh doanh thương mại điện tử bị cho là do chiến lược hậu cần của chúng. Sau đây là một số ví dụ.

Ví dụ: Ngành công nghiệp đồ gia dụng đã chín muồi cho việc hiện đại hoá và thương mại điện tử khi các nhà quản lý của living.com mua lại Shaw Furniture Gallery, cửa hàng đồ gia dụng lớn thứ 10 ở Bắc Carolina, vào tháng 3 năm 1999. Việc mua lại này nhằm cung


- 154 -

cấp cho living.com sự tiếp cận với những nhà sản xuất đồ gia dụng hàng đầu. Sau khoản đầu tư 70 triệu $ về vốn và bóng đen là đường dẫn trên Amazon.com cho đồ gia dụng, thì living.com tuyên bố phá sản vào 29/8/2000. Những lý do của sự thất bại bao gồm đầu tư vào hệ thống thông tin mới mà không vận hành một cách đúng đắn và chuyển sang một lĩnh vực mà nó không có kinh nghiệm với việc giao hàng đồ gia dụng, dẫn đến một tỉ lệ lợi nhuận tuyệt vời là 30%.

Ví dụ: Furniture.com, ra đời vào tháng 1 năm 1999, cung ứng hàng ngàn sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất đồ gia dụng khác nhau, mặc dù chỉ thông qua một vài tên hiệu. Công ty đã có doanh thu 22 triệu $ trong 9 tháng đầu của năm 2000 và một triệu lượt xem một tháng vào trang web của công ty. Sự giảm sút gần đây của công ty (6/2/2000) là do các chi tiết về hậu cần, và, đặc biệt, qui trình giao hàng không hiệu quả. Ban dầu, Furniture.com sử dụng các nhà vận chuyển để giao hàng từ nhà kho trung tâm đến khách hàng. Vì chi phí vận chuyển quá lớn, công ty hình thành một liên minh giữa 6 nhà phân phối vùng. Thật không may, những mối quan hệ này rất khó duy trì và dẫn đến nhiều vấn đề không được giải quyết, bao gồm cả đảm bảo việc sửa chữa và trả lại hàng.

Ví dụ: Được hình thành vào nắm 1989, Peapod được xây dựng ở Skokie, Illinois, và được xem là một trong những nhà bán tạp hóa trực tuyến hàng đầu ở châu Mỹ. Là một nhà bán tạp hóa trực tuyến có kinh nghiệm nhiều, công ty phục vụ hơn 130.000 khách hàng. Vào năm 1999, Peapod đã có doanh thu là 73 triệu $ và lỗ khoản 29 triệu $. Sự thua lỗ ngày càng tăng của Peapod và sự không có khả năng đảm bảo những khoản tài trợ thêm cho các khoản tiền cho phần lớn tồn kho vào tháng 4 năm 2000 cho Royal Ahold, một công ty thực phẩm quốc tế. Peapod do vậy đã thoát được cái chết của Shoplink.com, Streamline.com và Priceline’s WebHouse Club, tất cả gần đây đã bỏ việc kinh doanh tạp hóa trên mạng. Những sự thất bại này thường là do chi phí giao hàng cao.

Ví dụ: Những gì khởi đầu vào 1995 như là một nhà sách lớn nhất hành tinh đã nhanh chóng trở thành cửa hàng lớn nhất hành tinh. Trang web chính của Amazon.com cung cấp hàng triệu đầu sách, CD, DVD, video, đồ chời, dụng cụ và đồ điện tử. Ngòai ra, Amazon.com mở ra các cuộc đấu giá cho các mặt hàng từ đồ nghệ thuật cho đến bất động sản và cung cấp những chương trình thời gian, sổ địa chỉ và thiệp mừng trực tuyến. Amazon cũng sở hữu tiền cọc vào những người bán trực tuyến các đồ vật cho thú, thuốc theo toa, xe hơi, đồ tạp hóa và nhiều thứ khác. Mặc dù Amazon.com dã trở thành một mô hình công ty Internet bằng cách đặt thị phần quan trọng hơn lợi nhuận và thực hiện các cuộc sát nhập được tài trợ bằng một sự tư bản hóa thị trường một cách chớp nhóng, nó vẫn chưa làm ra lợi nhuận. Vào 1996, công ty đã có 16 triệu $ doanh thu và lỗ 6 triệu $, vào 1999 công ty có 1.6 tỉ $ doanh thu và lỗ 720 triệu $, vào năm 2000, công ty đạt doanh thu 2.7 tỉ $ và lỗ 1.4 tỉ $, một câu chuyện thành công về tài chính khó khăn.

Một số công ty, tất nhiên, rất thành công trong việc phát triển những mô hình kinh doanh mới cho phép họ tăng lợi nhuận một cách đáng kể và đạt được thị phần đáng kể. Những công ty này sử dụng Internet như là động cơ của thay đổi kinh doanh.

Ví dụ: Theo dữ liệu của Stern Stewart 1000, Dell Computer đã hoàn thành sự thành công với hơn 3000% về sự tăng trưởng giá trị cho chủ trong thời kỳ 8 năm 1988 đến 1996. Ví dụ này là quan trọng trong thỏa luận của chúng ta khi sự cạnh tranh trong ngành Pc không dựa trên công nghệ mới. Thật vậy, hầu hết các nhà sản xuất PC sử dụng cùng một công nghệ, được gọi là chuẩn Intel. Sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp PC chủ yếu dựa trên giá và mức độ dịch vụ. Sự thành công của Dell đặc trưng bởi sự tích hợp ảo của nó, một chiến lược làm mờ biên giới truyền thống giữa các nhà cung ứng, nhà sản xuất và những người sử dụng cuối cùng. Quyết định của Dell là bán máy tính sản xuất từ những linh kiện được sản xuất bởi những nhà sản xuất khác làm nhẹ bớt nhiệm vụ của công ty


- 155 -

trong gánh nặng về sở hữu cơ sở vật chất, làm nghiên cứu và phát triển và quản lý lực lượng bán hàng lớn. Cùng lúc đó, Dell chỉ sản xuất theo đơn đặt hàng, và do vậy không tồn kho sản phẩm hoàn thành. Những quyết định kinh doanh này đã cho phép Dell tăng trưởng nhanh hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh và duy trì mức tồn kho chỉ 8 ngày.

Ví dụ: Theo Peter Solvik, là CEO của Cisco, “mô hình kinh doanh trên Internet của Cisco là phương tiện trong khả năng của nó nhằm tăng gấp bốn lần qui mô từ năm 1994 đến 1998 (1.3 tỉ $ lên hơn 8 tỉ $), tuyển dụng xấp xỉ 1000 nhân viên mới hàng quí trong khi tăng năng suất sản xuất của nó, và tiết kiệm 560 triệu $ hàng năm trong chi tiêu kinh doanh” Hơn 80% khách hàng thương mại của Cisco đạt được thông qua Internet, và đây chỉ là một phần nhỏ trong toàn cảnh bức tranh. Thật vậy, để tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh theo đó chủ yếu là một kinh doanh hàng hóa tiện kinh, Cisco mua lại các công ty có công nghệ dẫn đầu và tích hợp những công ty này một cách nhanh chóng với hệ thống của mình. Nó cũng bán giải pháp về mạng, không chỉ các phần linh kiện, cho các khách hàng của mình. Điều này đòi hỏi sự phối hợp của phần cứng, phần mềm và các phần dịch vụ trong nhiều công việc bán hàng. Năng lực này nhằm cung ứng những dịch vụ và tích hợp các mạch từ hệ thống các công ty đơn lẻ của Cisco. Hệ thống này cung cấp trụ cột cho tất cả các hoạt động trong công ty và không chỉ kết nối khách hàng và các nhân viên mà còn các nhà sản xuất chíp, các nhà phân phối linh kiện, các nhà sản xuất gia công, các công ty hậu cần, và các nhà tích hợp hệ thống. Những thành viên này có thể vận hành như một công ty bởi vì tất cả họ đều dựa trên cùng một nguồn cơ sở dữ liệu trên mạng. Tất cả các nhà cung ứng của Cisco cùng nhận thấy nhu cầu như nhau và không dựa trên dự báo của riêng mình dựa trên thông tin lưu thông ở các điểm khác nhau trong chuỗi cung ứng. Cisco cũng xây dựng một hệ thống bổ xung linh hoạt nhằm giúp giảm tồn kho của nhà cung ứng. Vòng quay bình quân của Cisco vào 1999 là 10, so với mức trung bình là 4 của các đối thủ cạnh tranh. Vòng quay tồn kho các hàng hóa tiện dụng thậm chí còn ngoạn mục hơn, đạt đến mức 25-35 vòng một năm.

Mặc dù sự suy sụp vào 2001 và mức bỏ đi khoảng 2.25 tỉ $ của tồn kho quá mức, Cisco là một mô hình tốt của một công ty trong việc sử dụng một cách đổi mới Internet. Ví dụ trên đây đặt ra câu hỏi quan trọng: Vì sao, trong một số trường hợp, những mô hình kinh doanh mới này thất bại, trong khi trong những trường hợp khác, họ lại thành công ngoạn mục? Nếu Dell và Cisco có thể sử dụng Internet để phát triển một mô hình kinh doanh hiệu quả, điều gì ngăn chặn các công ty khác tiếp nhận những kỹ thuật tương tự? Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần phải hiểu rõ hơn về chiến lược chuỗi cung ứng dựa trên Internet.

1. Kinh doanh điện tử là gì?

Để hiểu hơn về sự tác động của Internet lên chuỗi cung ứng, chúng ta bắt đầu bằng việc giới thiệu định nghĩa của chúng ta về kinh doanh điện tử và thương mại điện tử. Kinh doanh điện tử là tập hợp các mô hình và qui trình kinh doanh được hỗ trợ bởi công nghệ Internet và tập trung vào sự cải thiện năng lực của công ty. Thương mại điện tử là khả năng thực hiện phần lớn giao dịch thương mại một cách điện tử (electronically) Những định nghĩa này dẫn đến một số nhận định. Trước hết, thương mại điện tử chỉ là một phần của kinh doanh điện tử. Thứ hai, công nghệ Internet là một lực lượng đằng sau các giao dịch kinh doanh. Cuối cùng, tâm điểm của kinh doanh điện tử là kinh doah mở rộng, đó là, bên trong tổ chức, doanh nghiệp đến khách hàng (B2C) và doanh nghiệp đến doanh nghiệp (B2B). B2C ám chỉ doanh nghiệp là “trực tiếp đến khách hàng”, đặc biệt đối với các hoạt


- 156 -

động bản lẻ trên mạng Internet và bao gồm sản phẩm, bảo hiểm, ngân hàng...B2B ám chỉ doanh nghiệp quản lý chủ yếu qua internet giữa các doanh nghiệp. Điều này bao gồm cả những giao dịch thường gặp hiện thời, cũng như việc hợp tác với nhà cung ứng và khách hàng để đạt được mục tiêu chung. Nhiều công ty nhận thấy rằng Internet có tác động lớn đến hiệu quả của chuỗi cung ứng. Thực ra, các công ty này đã nhận thấy rằng Internet có thể giúp đỡ họ dịch chuyển xa chiến lược đẩy truyền thống mà hầu hết các chuỗi cung ứng sử dụng. Về cơ bản thì dịch chuyển đến chiến lược kéo, nhưng cuối cùng thì nhiều công ty có thể kết thúc với chuỗi cung ứng đẩy-kéo.

2. Ngành tạp hóa

Xem xét ngành tạp hóa. Điển hình siêu thị sử dụng chiến lược đẩy mà ở đó tồn kho tại nhà kho và các cửa hiệu là dựa trên dự báo. Khi Peapod được thành lập 11 năm trước, ý tưởng là phải thiết lập một chiến lược kéo thuần túy, không có tồn kho và không có cơ sở. Khi khách hàng đặt hàng, Peapod sẽ lấy sản phẩm từ siêu thị gần đó. Chiến lược này làm nảy sinh một vấn đề lớn vì tỷ lệ cạn dự trữ là khá cao (khoảng 8 đến 10%). Trong một vài năm gần đây, Peapod đã thay đổi mô hình kinh doanh sang chiến lược đẩy-kéo bằng cách thiết lập một số nhà kho, tỷ lệ cạn dự trữ là thấp hơn 2%. Quan sát trong trường hợp này, phần đẩy là tỷ lệ của chuỗi cung ứng ưu tiên để thỏa mãn nhu cầu khách hàng và phần kéo bắt đầu từ các đơn hàng của khách hàng. Cũng lưu ý rằng vì một nhà kho Peapod phục vụ một khu vực địa lý rộng, rõ ràng là lớn hơn một nhà kho phục vụ một siêu thị đơn lẻ, nhu cầu là tổng hợp từ nhiều khách hàng và từ nhiều vị trí dẫn đến việc dự báo tốt hơn và giảm tồn kho. Dĩ nhiên, trong ngành tạp hóa trực tuyến có các thách thức khác, bao gồm giảm chi phí vận tải và đáp ứng đơn hàng trong thời gian rất ngắn, điển hình là trong vòng 12 giờ. Đáng tiêc là không có nhà bán lẻ qua mạng nào hiện tại có số lượng đông khách hàng mà sẽ cho phép họ kiểm soát chi phí vận tải, và vì thế cạnh tranh một cách thành công với các siêu thị truyền thống. Đây chính là lý do tại sao hầu hết các nhà bán lẻ qua mạng thất bại. Thực ra, khuôn khổ được xây dựng ở phần trước gợi ý rằng ngành này có đặc điểm là mức độ thấp về tính không chắc chắn của nhu cầu đối với nhiều sản phẩm và hiệu quả nhờ quy mô cao về chi phí vận tải, hàm ý rằng chiến lược kéo là thích hợp hơn.

3. Ngành sách

Ngành sách là một ví dụ khác về sự phát triển của các chiến lược chuỗi cung ứng từ kéo đến đẩy và sau đó từ đến đẩy-kéo. Cho đến tận bây giờ, Barnes và Noble có chuỗi cung ứng đẩy điển hình. Khi Amazon.com được thành lập khoảng sáu năm trước đây, chuỗi cung ứng của họ là hệ thống thuần kéo, không có nhà kho và không có tồn kho. Thực ra, vào thời điểm đó nhóm sách Ingram (Ingram book group) phục vụ cho hầu hết nhu cầu khách hàng của Amazon. Ingram Book có thể kết hợp nhiều khách hàng và nhà cung ứng nhằm đạt tính hiệu quả nhờ quy mô. Vì vậy mô hình kéo mà Amazon sử dụng là chiến lược thích hợp khi Amazon xây dựng thương hiệu cho mình. Khi số lượng và nhu cầu gia tăng, hai vấn đề này trở nên rõ ràng. Trước tiên mức phục vụ của Amazon bị ảnh hưởng bởi năng lực phân phối của Ingram Book, mà năng lực này bị chia sẻ bởi nhiều nhà bán sách khác. Thực ra, trong suốt giai đoạn cao của nhu cầu vào dịp lễ, Amazon không thể đáp ứng mục tiêu về mức phục vụ. Thứ hai, sử dụng Ingram Book trong một vài năm đầu tiên cho phép Amazon tránh được chi phí tồn kho nhưng giảm đáng kể lợi nhuận biên. Khi nhu cầu gia tăng, thì sự thật là Ingram Book không mang lại bất kỳ thuận lợi nào cho nhiều loại sách, bởi vì khả năng của Amazon để kết hợp trên một phạm vi địa lý rộng cho phép công ty giảm sự không chắc chắn và vì thế cắt giảm chi phí tồn kho mà không sử dụng một nhà phân phối.


- 157 -

Khi Amazon khám phá ra những vấn đề này, công ty đã thay đổi triết lý của nó, và bây giờ Amazon có nhiều nhà kho trên cả nước nên đa số sách đều được lưu trữ trong kho. Vì thế tồn kho tại nhà kho được quản lý dựa trên chiến lược đẩy, trong khi nhu cầu được đáp ứng theo yêu cầu của từng cá nhân, chiến lược kéo.

4. Ngành bán lẻ

Ngành bán lẻ nhìn chung chậm trễ trong việc phản ứng lại sự cạnh tranh từ các cửa hàng ảo và nhận thấy cơ hội do Internet mang lại. Tuy nhiên gần đây việc này đã thay đổi, vì vậy nhiều công ty kinh doanh truyền thống đang bổ sung phương thức kinh doanh qua mạng trong các hình thức kinh doanh của họ. Khi xem xét các công ty kinh doanh truyền thống (có cửa hàng...) như Wal-Mart, Kmart, Target, Barnes & Noble... nhận thấy thuận lợi mà họ có được so với các doanh nghiệp kinh doanh qua Internet. Thực ra, họ đã có cơ sở nhà kho và hệ thống phân phối. Vì vậy họ xây dựng các cửa hàng ảo, những cửa hiệu này do hệ thống phân phối và nhà kho hiện tại phục vụ. Kết quả của việc thực hiện kinh doanh qua mạng, các doanh nghiệp truyền thống này (brick and mortar) đã thay đổi cách thức tồn kho. Những sản phẩm có số lượng lớn và luân chuyển nhanh, những sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu một cách chính xác dựa trên dự báo dài hạn, được lưu trữ trong kho, trong khi các sản phẩm có số lượng thấp, luân chuyển chậm được lưu kho tập trung phục vụ cho việc mua trực tuyến. Các sản phẩm số lượng nhỏ có mức độ không chắc chắn về nhu cầu cao và vì thế cần mức tồn kho bảo hiểm lớn. Lưu kho tập trung giảm sự không chắc chắn bằng cách kết hợp nhu cầu ở các khu vực địa lý khác nhau và vì thế giảm mức tồn kho. Phân tích hàm ý rằng các công ty bán lẻ này sử dụng chiến lược đẩy đối với sản phẩm số lượng lớn, luân chuyển nhanh và chiến lược đẩy-kéo đối với sản phẩm số lượng nhỏ, dịch chuyển chậm.

Ví dụ: Wal-Mart tự hào về hoạt động phân phối của mình. Vì vậy, công ty khiến mọi người kinh ngạc khi tuyên bố sẽ thuê một công ty bên ngoài quản lý việc đáp ứng đơn hàng và nhà kho cho các cửa hàng trực tuyến, Wal-Mart.com, được chính thức triển khai vào mùa thu năm 1999. Dịch vụ kinh doanh Fingerhut thực hiện việc đáp ứng đơn hàng đằng sau quang cảnh của cửa hàng khổng lồ Wal-Mart. Thực ra với kinh nghiệm xử lý các đơn hàng riêng lẻ, Fingerhut nổi bật như là nhà cung cấp chính cho các dịch vụ phân phối qua đối tác thứ ba cho các nhà bán lẻ và kinh doanh bán lẻ qua mạng khác, những người quan tâm đến giao hàng tận nhà. Fingerhut cung cấp việc đáp ứng đơn hàng qua Internet, chất hàng, vận chuyển và thanh toán, dịch vụ khách hàng cho Wal-Mart.com khi dịch vụ này được triển khai.

5. Tác động đến vận tải và đáp ứng

Xem xét sự phát triển của các chiến lược cung ứng trong các ngành khác nhau gợi mở những điều sau: Internet và mô hình chuỗi cung ứng mới mở đầu sự thay đổi trong chiến lược đáp ứng: từ việc vận chuyển theo thùng và theo số lượng lớn sang các sản phẩm đơn lẻ và vận chuyển với quy mô nhỏ, và từ việc vận chuyển đến số lượng ít các cửa hàng nay phải phục vụ cho các khách hàng trải dài trên khu vực địa lý rộng. Sự thay đổi này cũng gia tăng tầm quan trọng và tính phức tạp của hậu cần ngược. Biểu 5-2 tóm tắt tác động của Internet đến các chiến lược đáp ứng. Cụ thể, việc phát triển mới trong chiến lược chuỗi cung ứng là dấu hiệu tốt đối với ngành vận chuyển bưu kiện và vận chuyển ít hơn trọng tải của xe. Cả hai hệ thống kéo và đẩy-kéo lệ thuộc nhiều vào việc vận chuyển riêng lẻ (ví dụ bưu kiện) hơn là vận chuyển khối lượng lớn. Điều này đặc biệt chính xác trong lĩnh vực doanh nghiệp đến khách hàng, nơi sáng tạo ra thuật ngữ mới: đáp ứng điện tử.


- 158 -

Biểu 7-2: Đáp ứng truyền thống so với đáp ứng điện tử

Đáp ứng truyền thống Đáp ứng điện tử Chiến lược chuỗi cung ứng

Đẩy Đẩy-kéo

Vận tải Khối lượng lớn Bưu kiện Hậu cần ngược Một phần nhỏ của kinh doanh Quan trọng và phức tạp nhiều Nơi giao hàng Số lượng nhỏ các cửa hàng Nhiều khách hàng trên phạm

vi địa lý rộng Thời gian đặt hàng Tương đối dài Tương đối ngắn

Một tác động khác của đáp ứng điện tử đến ngành vận tải gia tăng đáng kể trong hậu cần ngược. Thực ra, trong vũ đài doanh nghiệp đến khách hàng, đáp ứng điện tử điển hình nghĩa là nhà cung cấp cần quản lý nhiều hàng hóa trả lại, và mỗi hàng hóa này từ vận chuyển số lượng nhỏ. Điều này là đúng vì các nhà bán lẻ trực tuyến cần xây dựng sự tin tưởng của khách hàng thông qua thời hạn trả lại hàng hóa dài. Vận chuyển bưu kiện đã được thiết đặt sẵn sàng để quản lý việc trả lại hàng hóa này, đó là một vấn đề nổi cồm trong B2C và trong nhiều trường hợp đối với B2B. Đây chính là thách thức đối với ngành LTL, một ngành về mặt truyền thống thì không để tâm đến dịch vụ giao hàng tận nhà. Hậu cần đáp ứng điện tử đòi hỏi thời gian đặt hàng ngắn, khả năng phục vụ phục vụ khách hàng trên phạm vi toàn cầu, và khả năng đảo ngược dòng từ B2C sang C2B. Chỉ có vận chuyển bưu kiện có thể thực hiện tất cả đáp ứng này. Thực ra, một thuận lợi quan trọng của ngành vận chuyển bưu kiện là sự hiện hữu của cơ sở hạ tầng thông tin vượt trội cho phép kiểm tra thời gian thực tế. Vì vậy, chúng ta nhận thấy tương lai đầy triển vọng của ngành vận chuyển bưu kiện, đặc biệt đối với những nhà vận tải, những doanh nghiệp thực hiện việc điều chỉnh hệ thống của họ để tích hợp với chuỗi cung ứng của khách hàng họ.

V. CÁC CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI

Bây giờ chúng ta xem xét việc việc phân chia của chuỗi cung ứng bắt đầu với nhà sản xuất, nhà cung ứng và cấu thành tiếp tục, trong trường hợp của hàng hóa bán lẻ, đối với nhà bán lẻ. Điển hình có ba chiến lược phân phối ra bên ngoài được sử dụng: 1. Vận chuyển trực tiếp. Trong chiến lược này, hàng hóa được vận chuyển một cách trực tiếp từ nhà cung cấp đến các cửa hàng bán lẻ mà không qua các trung tâm phân phối 2. Xếp hàng vào kho. Đây chính là chiến lược cổ điển mà ở đó các nhà kho giữ hàng hóa trong kho và cung cấp những sản phẩm yêu cầu cho khách hàng. 3. Dịch chuyển chéo. Trong chiến lược này, hàng hóa được phân phối liên tục từ nhà cung cấp thông qua nhà kho đến khách hàng. Tuy nhiên, các nhà kho hiếm khi giữ hàng tồn kho nhiều hơn từ 10 đến 15 giờ. Chúng ta đã thảo luận các chiến lược giữ tồn kho truyền thống ở mức độ chi tiết ở chương 3. Trong phần này chúng ta sẽ nghiên cứu phương thức vận chuyển trực tiếp và dịch chuyển chéo.

1. Vận chuyển trực tiếp

Các chiến lược vận chuyển trực tiếp tồn tại nhằm né tránh nhà kho và trung tâm phân phối. Thực hiện việc vận chuyển trực tiếp, nhà sản xuất hoặc cung cấp phân phối hàng hóa một cách trực tiếp đến các cửa hàng bán lẻ. Điểm mạnh của chiến lược này là:

• Nhà bán lẻ tránh được chi phí hoạt động của một trung tâm phân phối


- 159 -

• Giảm thời gian đặt hàng Kiểu chiến lược phân phối này cũng có nhiều bất lợi.

• Tác động của phân tán rủi ro và chúng ta đã thảo luận ở chương 3 thừa nhận là không tồn tại bởi vì không có nhà kho trung tâm

• Chi phí vận chuyển của nhà sản xuất và nhà phân phối gia tăng vì nó phải gởi hàng hóa bằng các xe tải nhỏ hơn đến nhiều vị trí hơn

Vì những lý do này, vận chuyển trực tiếp là phổ biến khi các cửa hàng bán lẻ yêu cầu vận chuyển bằng tải trọng của xe (chất đầy hàng), điều này hàm ý rằng cac nhà kho không hỗ trợ trong việc giảm cước phí vận chuyển. Điều này thường do một nhà bán lẻ quyền năng ủy thác hoặc được sử dụng trong những trường hợp mà thời gian đặt hàng là đáng kể. Thỉnh thoảng, nhà sản xuất miễn cưỡng tham gia vào vận chuyển trực tiếp nhưng không có thể không có lựa chọn để tiếp tục kinh doanh. Vận chuyển trực tiếp cũng phổ biến trong ngành tạp hóa, nơi mà thời gian đặt hàng là quyết định do hàng hóa bị phân hủy, giảm giá trị.

Ví dụ: JCPenny đã thực hiện thành công chiến lược vận chuyển trực tiếp. JCPenny bán hàng hóa thông qua gần 1000 cửa hàng và hàng triệu catalog. Với hơn 200.000 loại sản phẩm từ hơn 20.000 nhà cung cấp thì việc quản lý dòng dịch chuyển hàng hóa là một công việc kinh khủng. Mỗi cửa hàng riêng lẻ quản lý toàn bộ hoạt động đối với doanh thu, tồn kho và lợi nhuận của mình, có trách nhiệm dự báo doanh số, điều phối và giao hàng. Các đơn hàng được thông báo đến cho khách hàng và khách hàng phối hợp với nhân viên phân giao hàng để đảm bảo đáp ứng nhanh chóng cho yêu cầu của mình. Công ty sử dụng một hệ thống kiểm soát nội bộ và theo dõi để quản lý dòng dịch chuyển nguyên vật liệu. Trong đa số các trường hợp, sản phẩm được vận chuyển trực tiếp đến các cửa hàng của Penny.

2. Dịch chuyển chéo (trung chuyển)

Dịch chuyển chéo là chiến lược mà Wal-Mart thực hiện thành công và trở nên nổi tiếng. Trong hệ thống này, các nhà kho có chức năng như điểm phối hợp tồn kho hơn là điểm lưu trữ tồn kho. Trong hệ thống dịch chuyển chéo tiêu biểu, hàng hóa từ nhà sản xuất đến nhà kho, sẽ được chuyển lên xe để chở đến nhà bán lẻ càng nhanh càng tốt. Thời gian hàng hóa nằm ở nhà kho là rất ít- thường ít hơn 12 giờ. Hệ thống này hạn chế chi phí tồn kho và giảm thời gian đáp ứng đơn hàng bằng cách giảm thời gian lưu trữ. Dĩ nhiên, hệ thống dịch chuyển chéo yêu cầu khoản đầu tư ban đầu đáng kể và rất khó để quản lý:

1. Các trung tâm phân phối, nhà bán lẻ và nhà cung cấp phải được liên kết bằng hệ thống thông tin tân tiến nhằm đảm bảo hoạt động bốc dỡ và phân phát được tiến hành trong khoảng thời gian yêu cầu.

2. Hệ thống vận chuyển nhanh là cần thiết cho hoạt động của hệ thống dịch chuyển chéo. 3. Dự báo là quyết địn và cần thiết cho việc chia sẻ thông tin 4. Chiến lược dịch chuyển chéo chỉ hiệu quả đối với hệ thống phân phối lớn mà ở đó có

nhiều xe tải bốc dỡ và phân phối hàng hóa ở các cơ sở trung chuyển tại bất kỳ thời điểm nào. Trong hệ thống như vậy, có đủ khối lượng đơn hàng ở mỗi ngày cho phép vận chuyển với phương thức TL từ nhà cung cấp đến nhà kho. Vì những hệ thống này điển hình bao gồm nhiều nhà bán lẻ, nhu cầu phải đủ lớn để hàng hóa đến các trạm trung chuyển có thể được vận chuyển đến nhà bán lẻ ngay lập tức trong tình trạng xe chất đầy hàng.

Ví dụ: Sự phát triển nhanh chóng của Wal-Mart trong vòng 15 -20 năm qua đã chứng tỏ tầm quan trọng của một chiến lược hiệu quả nhằm phối hợp các chính sách bổ sung tồn kho và vận tải. Trong thời gian này, Wal-Mart đã phát triển thành nhà bán lẻ lớn nhất và


- 160 -

đạt lợi nhuận cao nhất trên thế giới. Nhiều bộ phận chính trong chiến lược cạnh tranh của Wal-Mart quyết định đến sự thành công của nó, nhưng có lẽ cấu thành quan trọng nhất là sự hăng hái sử dụng dịch chuyển chéo. Wal-Mart phân phối khoảng 85% háng hóa sử dụng kỹ thuật dịch chuyển chéo, so với khoảng 50% của Kmart. Nhằm tạo thuận lợi cho dịch chuyển chéo, Wal-Mart sử dụng và vận hành hệ thống truyền thông vệ tinh riêng để gởi dữ liệu về điểm bán hàng cho tất cả người bán, giúp họ có bức tranh rõ ràng về doanh thu ở tất cả các cửa hiệu. Hơn nữa, Wal-Mart đưa vào sử dụng một đội 2.000 xe tải và ở mức trung bình các cửa hàng được bổ sung hai lần một tuần. Dịch chuyển chéo cho phépWal-Mart đạt hiệu quả nhờ quy mô bằng cách mua hàng hóa và vận chuyển đầy xe. Chiến lược này giảm tồn kho bảo hiểm và cắt giảm chi phí bán hàng 3% so với mức trung bình của ngành, một nhân tố đáng kể giải thích cho mức lợi nhuận biên cao của Wal-Mart.

Chỉ có một vài nhà bán lẻ chính sử dụng chỉ một trong số các chiến lược này. Tiêu biểu, các cách tiếp cận khác nhau được sử dụng cho các sản phẩm khác nhau. Điều cần thiết là phải phân tích chuỗi cung ứng và quyết định cách tiếp cận thích hợp được sử dụng cho một sản phẩm cụ thể hoặc loại sản phẩm. Để đánh giá những khái niệm này chúng ta cần trả lời câu hỏi đơn giản: Những nhân tố nào tác động đến các chiến lược phân phối? Hiển nhiên là nhu cầu và vị trí khách hàng, mức phục vụ, và chi phí bao gồm chi phí vận chuyển và chi phí tồn kho. Chúng ta nên nhớ rằng chí phí vận chuyển và tồn kho có tác động lẫn nhau. Cả chi phí tồn kho và chi phí vận chuyển lệ thuộc vào quy mô hàng gởi, nhưng theo cách trái ngược. Tăng quy mô đơn hàng giảm mức độ thường xuyên phải đặt hàng và cho phép người gởi hàng hưởng lợi từ khoản chiết khấu theo số lượng, vì thế giảm chi phí vận chuyển. Tuy nhiên quy mô lớn của đơn hàng gia tăng chi phí tồn kho cho mỗi đơn vị do thời gian tồn kho của các đơn vị dài hơn cho đến khi chúng được bán. Sự biến động của nhu cầu cũng ảnh hưởng đến chiến lược phân phối. Thực ra, như chúng ta quan sát ở chương 3, tính biến động của nhu cầu có tác động lớn đến chi phí; sự biến động càng lớn thì doanh nghiệp cần tồn kho bảo hiểm càng nhiều. Vì vậy lưu trữ tồn kho nhằm bảo vệ trước sự biến động của nhu cầu và tính không chắc chắn, và vì phân tán rủi ro, nhà phân phối càng có nhiều nhà kho thì càng cần nhiều tồn kho bảo hiểm. Mặt khác, nếu nhà kho không được sử dụng để lưu trữ hàng hóa, như trong chiến lược dịch chuyển chéo, hoặc thậm chí nếu không có nhà kho, như trong phân phối trực tiếp thi nhiều tồn kho bảo hiểm hơn là cần thiết trong hệ thống phân phối. Điều này hoàn toàn đúng bởi vì trong cả hai trường hợp mỗi cửa hàng cần lưu trữ đủ lượng tồn kho bảo hiểm. Tuy nhiên tác động này được giảm nhẹ bởi các chiến lược phân phối cho phép dự báo nhu cầu chính xác hơn và tồn kho bảo hiểm nhỏ hơn, và các chiến lược vận tải được mô tả ở phần tiếp theo. Bất kỳ sự đánh giá các chiến lược phân phối cũng phải xem xét thời gian đặt hàng và sản lượng yêu cầu, cũng như khoản đầu tư tài chính vào các phương án khác nhau. Biểu 5-3 tóm tắt và so sánh ba chiến lược phân phối được thảo luận ở phần trên. Chiến lược tồn kho ở nhà kho ám chỉ chiến lược phân phối cổ điển mà ở đó hàng hóa tồn kho được lưu giữ ở nhà kho. Dòng chỉ định phân phối ở biểu ám chỉ đến điểm mà ở đó việc chỉ định các sản phẩm khác nhau cho các cửa hàng bán lẻ cần phải thực hiện. Rõ ràng đối với vận chuyển trực tiếp thì các quyết định phân phối phải được thực hiện sớm hơn hai chiến lược khác, vì thế thời gian dự báo cần dài hơn.

Biểu 7-3: Các chiến lược phân phối

Chiến lược Đặc điểm

Vận chuyển trực tiếp

Dịch chuyển chéo Tồn kho ở nhà kho

Phân tán rủi ro Nắm bắt lợi thế


- 161 -

Chi phí vận chuyển Giảm chi phí ra bên ngoài

Giảm chi phí ra bên ngoài

Chi phí giữ tồn kho Không có chi phí nhà kho

Không có chi phí giữ tồn kho

Sự phân phối Trì hoãn Trì hoãn

3. Sự sang tàu (transshipment)

Sự phát triển nhanh chóng của các loại hình vận tải và hệ thống thông tin tân tiến làm cho việc sang tàu là thành tố quan trọng cần phải cân nhắc khi lựa chọn các chiến lược chuỗi cung ứng. Bằng cách sang tàu, chúng ta ám chỉ việc vận chuyển sản phẩm giữa các cơ sở khác nhau ỏ cùng một cấp độ trong chuỗi cung ứng để đáp ứng một ít nhu cầu trực tiếp. Rất thông thường, việc sang tàu được xem xét ở cấp độ nhà bán lẻ. Như chúng ta đề cập ở trước, khả năng sang tàu cho phép nhà bán lẻ đáp ứng nhu cầu khách hàng từ tồn kho của các nhà bán lẻ khác. Để thực hiện điều này, nhà bán lẻ phải biết các nhà bán lẻ khác có gì tồn kho và phải có cách thức nhanh chóng để vận chuyển các sản phẩm này hoặc đến các cửa hàng nơi mà khách hàng đang cố gắng mua sản phẩm hoặc đến nhà của khách hàng. Những đòi hỏi chỉ có thể được đáp ứng với hệ thống thông tin tân tiến, cho phép nhà bán lẻ biết được sản phẩm trong nhà kho của các nhà bán lẻ khác và tạo điều kiện để vận chuyển nhanh chóng giữa các nhà bán lẻ. Dễ dàng nhận thấy rằng nếu tồn tại một hệ thống thông tin tân tiến như vậy, chi phí vận tải là vừa phải, và tất cả nhà bán lẻ có cùng thuyền trưởng (người sở hữu), việc sang tàu trở nên có ý nghĩa. Trong trường hợp này, hệ thống nắm bắt một cách hiệu quả thuận lợi của khái niệm phân tán rủi ro, thậm chí khi không tồn tại nhà kho trung tâm, bởi vì một người có thể nhận biết tồn kho của các cửa hàng bán lẻ khác như là một cấu thành của một công cụ lớn, đơn lẻ. Các nhà bán lẻ hoạt động độc lập và sở hữu riêng có thể muốn né tránh việc sang tàu bởi vì việc này hỗ trợ cho đối thủ cạnh tranh của họ. Trong chương 6, chúng ta xem xét các vấn đề liên quan đến tích hợp (hội nhập) phân phối, mà ở đó các nhà phân phối độc lập hợp tác theo nhiều cách khác nhau, bao gồm việc sang tàu các hàng hóa cần thiết.

VI. KIỂM SOÁT TẬP TRUNG VÀ KIỂM SOÁT PHÂN TÁN

Trong một hệ thống tập trung, các quyết định được thực đưa ra ở một vị trí trung tâm của toàn chuỗi cung ứng. Điển hình thì các mục tiêu là tối thiểu hóa tổng chi phí của hệ thống với ràng buộc phải đáp ứng các yêu cầu về mức phục vụ. Đây rõ ràng là trường hợp khi mạng lưới do một thực thể sở hữu, nhưng điều này cũng đúng trong một hệ thống tập trung bao gồm nhiều công ty khác nhau. Trong trường hợp này, khoản tiết kiệm, hoặc lợi nhuận, cần được phân bổ cho toàn mạng lưới sử dụng một vài cơ chế của hợp đồng. Chúng ta đã thấy rằng kiểm soát tập trung dẫn đến tối ưu hóa toàn bộ. Tương tự, trong một hệ thống phi tập trung, mối cơ sở xác định chiến lược hiệu quả nhất mà không xem xét tác động đến các cơ sở khác trong chuỗi cung ứng. Vì vậy, một hệ thống phân tán dẫn đến tối ưu hóa khu vực. Dễ dàng nhận thấy rằng, về mặt lý thuyết, mạng lưới tập trung sẽ có hiệu quả ít nhất bằng với hệ thống phi tập trung bởi vì những người ra quyết định tập trung có thể ra tất cả các quyết định mà một nhà ra quyết đinh phân tán sẽ đưa ra, nhưng cũng có xem xét đến tác động lẫn nhau của các quyết định được thực hiện ở các vị trí khác nhau trong mạng lưới cung ứng. Trong một hệ thống cung ứng mà ở đó mỗi cơ sở chỉ có thể truy cập thông tin của riêng mình, một chiến lược tập trung thì không thể. Tuy nhiên với những thuận lợi của công nghệ thông tin, tất cả các cơ sở trong một hệ thống tập trung có thể truy cập cùng một dữ liệu. Thực ra, trong chương sau chúng ta thảo luận về khái niệm điểm hợp đồng. Trong trường hợp này, thông tin có thể được truy cập từ bất kỳ nơi nào trong chuỗi cung ứng và đều giống nhau


- 162 -

không kể đến phương thức sử dụng hoặc là ai đang tìm kiếm thông tin. Vì vậy, hệ thống tập trung cho phép chia sẻ thông tin và quan trọng hơn, sử dụng thông tin này theo phương thức giảm hiệu ứng bullwhip và cải thiện việc dự báo. Cuối cùng, chúng cho phép sử dụngcác chiến lược kết hợp trên toàn chuỗi cung ứng- các chiến lược giảm chi phí toàn hệ thống và cải thiện mức phục vụ. Dĩ nhiên thi thoảng một hệ thống không thể được tập trung một cách tự nhiên. Nhà bán lẻ, người sản xuất và nhà phân phối tất cả có người sở hữu khác nhau và mục tiêu khác nhau. Trong những trường hợp này, thường hữu ích khi hình thành sự cộng tác trong chương 6. Cũng vậy các hợp đồng cung ứng cũng là phương thức hữu hiệu như đã được thảo luận và trình bày chi tiết ở chương 3.

VII. CƠ SỞ TẬP TRUNG SO VỚI CƠ SỞ ĐỊA PHƯƠNG

Một quyết định then chốt khác trong việc thiết kế chuỗi cung ứng liên quan đến việc sản xuất tập trung hay địa phương và các cơ sở nhà kho. Chúng ta đã thảo luận những yếu tố chính ủa quyết định này ở chương 2. Ở đây chúng ta có thể tóm tắt những cân nhắc quan trọng. Tồn kho bảo hiểm. Hợp nhất các nhà kho cho phép người bán tận dụng thuận lợi của phân tán rủi ro. Thông thường điều này nghiữa rằng hoạt động sản xuất càng tập trung, mức tồn kho bảo hiểm càng thấp. Chi phí cố định. Tính hiệu quả nhờ quy mô gợi ý rằng vận hành mọt nhà kho trung tâm quy mô lớn dẫn đến tổng chi phí cố định thấp hơn so với tiến hành hoạt động của nhiều nhà kho nhỏ hơn. Tính hiệu quả nhờ quy mô. Trong nhiều doanh nghiệp sản xuất, tính hiệu quả nhờ quy mô có thể được nhìn nhận nếu hợp nhất việc sản xuất. Thời gian đặt hàng. Thời gian đặt hàng đáp ứng nhu cầu thị trường có thể giảm nếu nhiều nhà kho được đặt ở những vị trị gần sát với khu vực thị trường. Phục vụ. Điều này lệ thuộc vào việc định nghĩa phục vụ như thế nào. Như đã đề cập ở phần trước, nhà kho tập trung cho phép tận dụng việc phân tán rủi ro, điều này nghĩa rằng doanh nghiệp có thể đáp ứng nhiều đơn hàng hơn nhưng với tổng mức tồn kho ít hơn. Mặt khác, thời gian vận chuyển từ nhà kho đến nhà bán lẻ sẽ dài hơn. Chi phí vận chuyển. Chi phí vận chuyển có mối liên hệ trực tiếp đến số lượng nhà kho sử dụng. Khi số lượng nhà kho gia tăng, chi phí vận chuyển giữa các cơ sở sản xuất và nhà kho cũng gia tăng bởi vì tổng khoảng đường dịch chuyển là lớn hơn, và quan trọng hơn là chiết khấu số lượng ít có khả năng áp dụng (vì mỗi nhà kho chỉ đặt hàng với số lượng nhỏ). Tuy nhiên, chi phí vận chuyển từ nhà kho đến nhà bán lẻ sẽ hạ thấp bởi vì nhà kho có khuynh hướng gần với khu vực thị trường hơn. Dĩ nhiên điều khả dĩ rằng trong một chiến lược phân phối hiệu quả, một vài sản phẩm sẽ được lưu trữ ở cơ sở trung tâm trong khi một số khác sẽ nằm ở các nhà kho địa phương khác. Ví dụ, các sản phẩm đắt tiền có nhu cầu khách hàng thấp có thể được lưu trữ ở nhà kho trung tâm trong khi các sản phẩm giá thành thấp với nhu cầu khách hàng cao có thể lưu trữ ở nhiều nhà kho địa phương. Hơn nữa, việc sử dụng sản xuất tập trung hoặc địa phương và các cơ sở nhà kho là không nhất thiết ở quyết định hoặc cái này hoặc cái kia. Chúng ta nhận thấy rằng có mức độ của hoạt động tập trung hoặc địa phương với sự khác biệt về thuận lợi và hạn chế. Cuối cùng, hệ thống thông tin tân tiến giúp đỡ mỗi loại hệ thống nhằm duy trì những mặt mạnh so với các hệ thống khác. Ví dụ, thời gian đặt hàng từ nhà kho trung tâm và tồn kho bảo hiểm có thể được giảm.

Tóm tắt Trong những năm gần đây, nhiều công ty đang cải thiện hiệu quả kinh doanh, cắt giảm chi phí, tăng mức phục vụ, giảm hiệu ứng bullwhip và cải thiện trách nhiệm thay đổi nhằm đáp


- 163 -

ứng với sự biến động của thị trường, bằng cách tích hợp chuỗi cung ứng. Trong nhiều trường hợp, điều này dễ dàng thực hiện bởi việc thực thi các chiến lược đẩy-kéo và bằng cách tập trung vào các chiến lược theo nhu cầu. Cụ thể, Internet đã mang lại cơ hội để cách mạng hóa các chiến lược chuỗi cung ứng. Thực ra, sự thành công của các công ty khổng lồ như công ty máy tính Dell và Cisco và việc tư bản hóa thị trường của các công ty mới thành lập như Amazon.com có thể quy cho các chiến lược chuỗi cung ứng dựa trên Internet. Cùng thời điểm đó, sự sụp đổ của nhiều công ty kinh doanh Internet gởi thông điệp rằng kinh doanh điện tử không chỉ mang lại cơ hội mà cũng tạo ra những thách thức to lớn. Chìa khóa để đáp ứng với những thách thức này là khả năng xác định chiến lược chuỗi cung ứng thích hợp


- 164 -

CHƯƠNG 8 : CÁC VẤN ĐỀ QUỐC TẾ TRONG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng

Tình huống: Wal-Mart thay đổi chiến thuật để đáp ứng thị hiếu quốc tế.

Wal Mart ở São Bernardo, Brazil, đã tìm ra rằng những gì phù hợp ở Peoria không nhất thiết là vận hành ở những vùng ngoại ô của Sao Paulo.

Hàng thùng cá hồi sống được xuất ra và sushi được đưa vào. Đội bóng đá Mỹ được thay thế bởi đội bóng soccer. Sự xác định feijoada, một sự pha trộn giữa thịt bò và thịt heo trong món hầm đậu, giờ đây được bán trong các cửa hàng bán thức ăn ngon. Các kiểu quần jean Mỹ được bán với giá 19.99$ đã phải ngưng lại để chỗ cho những cung ứng vượt trội mức 9.99$.

Nhưng việc đáp ứng thị hiếu địa phương có thể là một nhiệm vụ dễ dàng. Ba năm sau khi nhảy vào cuộc chiến cung cáp mức giá thấp mọi ngày đối với những thị trường mới nổi lên ở Brazil và Argentina, Wal-Mart đang nhận ra nó khó nuốt hơn là công ty đã kỳ vọng.

Sự cạnh tranh khốc liệt, các thị trường không cho phép năng lực của Wal-Mart đạt được tính hiệu quả thôgn qua kinh tế theo qui mô và một số sai lầm của chính nó đã tạo nên những dấu hiệu đỏ. Hơn nữa, sự cố gắng của công ty trong việc làm mọi việc theo “cách của Wal-Mart” có vẻ đã khiến một số nhà cung ứng và nhân viên địa phương thờ ơ, xa lánh.

Deep pockets

Không có công ty nào không tính đến Wal-Mart, tất nhiên là vậy. Với doanh thu gần 105 tỉ $ năm ngoái và lợi nhuận là 3.1 tỉ $, Bentonville, Arkansas, Behemoth là những túi tiền hấp dẫn. Và công ty đã phải xem phép lại việc buôn bán ở Brazil và Argentina và thực hiện những thay đổi khác. Bốn siêu thị mới nhất của công ty nhỏ hơn những cửa hàng ban đầu ở São Paulo và Buenos Aires và ở những thành phố cấp trung ở đó sự cạnh tranh là không quá mạnh mẽ.

Bob L. Martin, người lãnh đạo hoạt động quốc tế của Wal-Mart, tự tin rằng công ty sẽ trở thành nhà bán lẻ thống trị ở South America. “Có rất nhiều trái ngọt trong tầm với ở khắp mọi nơi” ông phát biểu. “Thị trường chín mùi và rộng lớn mở ra trước mắt chúng ta”. Ông thêm vào rằng Wal-Mart có kế hoạch tăng thêm 8 siêu thị ở cả Argentina và Brazil vào năm đến, tăng gấp đôi con số hiện nay ở mỗi quốc gia.

Xu hướng mở rộng toàn cầu ở Wal-Mart nở rộ, khôgn chỉ nhắm đến thị trường Nam Mỹ mà còn ở Trung Quốc và Indonesia, hai thị trường đầy hứa hẹn khác và đầy thách thức. Với những cơ hội tăng trưởng trên sân nhà bị teo lại, công ty mở ra ít hơn 100 siêu thị trong nước mỗi năm, giảm nhiều so với mức 150 vào đầu thập niên 1990. Tỉ lệ mở thêm cửa hàng hiện tại không thể tạo ra lợi nhuận mà Wal-Mart mong muốn, và nó hy vọng vào những mảnh đất xa xôi.

“Nếu chúng tôi đủ mạnh trên trường quốc tế, chúng tôi có thể nhân đôi qui mô của Wal-Mart” giám đốc điều hành David D. Glass phát biểu với phóng viên vào tháng 6. “Chúng tôi đang rất kỳ vọng”

Vẫn là hoạt động nhỏ lẻ

Cho đến nay, mặc dù qua sáu năm hoạt động trên thị trường quốc tế, nó vẫn còn tương đối nhỏ bé, nó chỉ đạt mức 4.9% tổng doanh thu của Wal-Mart vào năm 1996. Hầu hết doanh thu của công ty đến từ Canada nơi mà Wal-Mart muc 120 siêu thị từ Woolworth Corp. vào năm 1994, và từ Mexico, nơi mà vào năm ngoái công ty đã mua lại phần đặt cọc kiểm soát ở Cifra, SA, đối tác của nó, và bây giờ có khoảng 390 cửa hàng. Năm ngoái, đơn vị quốc tế có lợi nhuận hoạt động 24 triệu $, trước hết so sánh với mức lỗ 16 triệu $ vào năm 1995. Mr Martin nó rằng ông hy vọng vào sự cải thiện hơn nữa trong năm này.

Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng

- 165 -

Mr. Glass nói rằng ông hy vọng sự tăng trưởng quốc tế chiếm một phần ba phần tăng doanh doanh thu và lợi nhuận hàng năm của Wal-Mart trong ba đến năm năm đến.

Năng lực của 16 cửa hàng ở South American có thể là minh họa tốt cho tầm nhìn về tương lai. Ở Canada và Mexico, nhiều khách hàng quen thuộc với công ty từ những chuyến đi mua sắm xuyên biên giới, và bằng cách mua lại các nhà bán lẻ địa phương, Wal-Mart nhanh chóng đạt được qui mô cần thiết nhằm làm chi phí giảm. Ở Nam Mỹ và châu Á, ngược lại, Wal-Mart đang xây dựng từ sự hỗn tạp trên thị trường đã bị thống trị bởi các đối thủ nước ngoài và địa phương khôn ngoan như Grupo Pão de Acucar SA của Brazil và Carrefour SA của Pháp.

Mất sự dự đoán

Wal-Mart không phân tích dữ liệu tài chính đối với các hoạt động ở Nam Mỹ. Tuy nhiên, các nhà phân tích bán lẻ, viện dẫn tài khoản của đối tác Brazil của Wal-Mart, Lojas Americanas SA, dự đoán rằng Wal-Mart mất từ 20 triệu đến 30 triệu tại Brazil năm nay, với mức đỉnh điểm dự đoán là lỗ 48 triệu $ khi khởi đầu ở Nam Mỹ vào năm 1995. Ở Argentina, công ty không có đối tác, các nhà điều hành Wal-Mart thừa nhận rằng công ty mất tiền nhưng cho rằng năng lực của công ty đáp ứng được kỳ vọng. công ty hy vọng các hoạt động ở cả hai nước sẽ có lợi nhuận vào đầu năm 1999.

“Những gì quan trọng là chúng tôi đang tìm kiếm sự chấp nhận cao hơn của khách hàng” Mr. Martin phát biểu. Wal-Mart nói rằng các trung tâm lớn của nó ở Osasco, Brazil, là những những cửa hàng bán sỉ hàng đầu trong toàn công ty vào năm ngoái. Và tại trung tâm lớn vừa mở gần đây ở một thành phố cỡ trung ở Brazil Ribeirao Prêto, người mua sắm chen lấn nhau để khuân về lò vi sóng và tivi với mức giá hấp dẫn.

Nhưng sự nhiệt tình đó rất khó có thể giữ vững. Ở một trung tâm lớn cũ ở Avellaneda, ngoại ô của Buenos Aires, một số người mua sắm ở trong cửa hàng trong thời gian nghỉ ngày chủ nhật. Hugo và Mariana Faojo giúp giải thích vì sao. Xem lướt qua khu vực giày dép, đôi vợ chồng trẻ nói rằng họ nhận thấy rất ít sự khác biệt giữa hàng hóa ở Wal-Mart và hàng hóa ở Carrefour. Đối với các cửa hàng tạp hóa, họ thích Supermercados Jumbo SA, một chuỗi sở hữu bởi Chilean, nơi mà họ cho rằng họ tìm thấy những sản phẩm chất lượng cao và thực phẩm tươi sống. Đồ gia dụng và quần áo, bộ phận cơ bản của Wal-Mart, cũng có chất lượng và giá tương tự so với Carrefour, Mr. Faojo, một giám sát chính phủ phát biểu.

Không phải chỉ Carrefour là người đi đầu đầu – hiện tại nó có tổng số khoảng 60 cửa hàng ở Argentina và Brazil – nhưng nó còn vận hành với mức giá và khuyến mãi khiến Wal-Mart ở xa thế cân bằng. Khi Thomas Gallegos, người quản lý những siêu thị mới của Wal-Mart ở đó, cho in và phát các quảng cáo về các cơ hội mua hàng hấp dẫn, đối thủ cạnh tranh là Carrefour gần đó đáp ứng chỉ một vài giờ sau đó bằng cách cung ứng cùng một sản phẩm với mức giá thấp hơn vài xu – và tờ quảng cáo của họ là được tung ra ở cửa vào khu đậu xe của Wal-Mart. “Vậy đấy, sự cạnh tranh là rất mãnh liệt” Mr. Gallegos người trước đây điều hành Wal-Mart ở Harlingen, Texas phát biểu.

Carrefour, giống như Wal-Mart ở Mỹ, đã thương lượng rất chặt chẽ với các nhà cung ứng của mình, do vậy có thể tham gia trò chơi lợi nhuận thấp bởi vì nó có số lượng lớn mà ở đó Wal-Mart không có. Và nó bắt các nhà cung ứng phải phụ thuộc bằng cách lưu kho hàng hóa một cách chặt chẽ hơn, ví dụ, Carrefour ở La Plata, Argentina đã lưu kho 22.000 mặt hàng, trong khi Wal-Mart ở gần đó lưu kho 58.000 mặt hàng.

Mr. Martin thừa nhận rằng lợi thế của Carrefour là chóng tàn và giá trị cho khách hàng của Wal-Mart là họ có sự lựa chọn lớn hơn. “Sẽ tốn kém cho họ để có thể đấu với chúng tôi” ông thêm vào. Carrefour không trả lời yêu cầu của một cuộc phỏng vấn.

Các vấn để phân phối

Tuy nhiên, bây giờ, nỗ lực của Wal-Mart trong việc tồn kho tập hợp đa dạng hàng hóa đang làm tổn hại chính nó. Thắt chặt chi phí trong chuỗi cung ứng là quan trọng đối với phương thức “định


- 166 -

giá thấp mọi ngày. Ở Mỹ, công ty vận hành giống như một cái máy say rượu, duy trì một hệ thống quản trị tồn kho hết sức tinh tế và mạng lưới các trung tâm phân phối của nó.

Nhưng việc giao hàng đúng hẹn là một khái niệm tương đối trong tình trạng giao thông nối đuôi nhau ở São Paulo, nơi mà Wal-Mart phụ thuộc vào các nhà cung ứng hoặc các hợp đồng vận chuyển để giao hầu hết các hàng hóa của mình đến các siêu thị. Bởi vì nó không sở hữu hệ thống phân phối của riêng mình, nên nó không thể kiểm soát việc giao hàng tốt như ở Mỹ, các nhân viên bán háng phát biểu. Các siêu thị ở đây đôi khi thực hiện khoảng 300 cuộc giao hàng mỗi ngày, so với 7 lần mỗi ngày ở Mỹ, và đôi khi việc hàng hóa bị biến mất một cách bí hiểm ở nơi nào đó từ cảng đến siêu thị.

“Vấn đề lớn nhất của Wal-Mart là chuyển hàng hóa đúng thời hạn và đưa hàng lên kệ”, Jim Russel, một nhà quản lý khách hàng cho phạm vi quốc gia cho công ty Colgate-Palmolive Co ở Bentonville phát biểu. Wal-Mart gần đây đã xây dựng một nhà kho ở Argentina và một ở Brazil và theo dự kiến sẽ giúp giảm các vấn đề về phân phối của nó.

Nhưng vấn đề hậu cần không phải là vấn đề duy nhất. Một số nhà cung ứng địa phương gặp khó khăn khi đáp ứng những đòi hỏi đặc biệt của Wal-Mart về bao gói tiện dụng và kiểm soát chất lượng, khiến các nhàg bán lẻ phải dựa quá nhiều vào hàng hóa nhập khẩu và điều này có thể gặp vấn đề nếu các chính sách ổn định kinh tế của Brazil bị dao động. 11 nhà cung ứng Nam Mỹ cảm thấy bị tổn thương với chính sách định giá rất khắt khe của Wal-Mart và trong một thời gian đã từ chối bán hàng hóa cho công ty.

Wal-Mart cũng tìm cách thực hiện các thương lượng chặt chẽ với các chi nhành của những nhà cung ứng quan trọng của nó ở Mỹ. Việc thương lượng mua hàng không hoàn toàn thành công. Wal-Mart không đạt được các giao dịch đặc biệt chỉ bởi vì nó là một khách hàng Mỹ lớn, một số nhà cung ứng địa phương lớn phát biểu như vậy.

Nhiều sai lầm

Những thiệt hại của Wal-Mart ở Nam Mỹ xuất phát một phần từ chính những sai lầm của nó. Các nhà phân tích cho rằng công ty thất bại trong việc thực hiện “bài tập ở nhà” của mình trước khi vụt dốc. Ngoài cá hồi sống và bóng đá Mỹ, công ty bắt đầu nhập khẩu các mặt hàng như các dụng cụ cordless, mà ít người Nam Mỹ sử dụng, và leaf blowers, rất ít tác dụng trong điều kiện khí hậu nhiệt đới rõ ràng như ở São Paulo.

Và sự lộn xộn của hàng hóa không phải là sai lầm duy nhất. Ở Brazil, Wal-Mart mang vào các thiết bị đóng hàng không vận hành được với các tấm nâng hàng chuẩn của địa phương. Công ty cũng thiết đặt một hệ thống kế toán được máy tính hóa mà nó lại thất bại trong việc tính đến hệ thống thuế rất phức tạp của Brazil. Vincente Trius, người lãnh đạo các hoạt động Brazilian của Wal-Mart, nói rằng, tuy vậy, công ty không mất tiền vì những sai lầm trong tính toán thuế.

Wal-Mart cũng đã chậm chạp trong việc đáp ứng lại văn hóa tín dụng thay đổi rất nhanh chóng của Brazil. Không phải đến cuối tháng 2 công ty mới bắt đầu chấp nhận các séc để lùi ngày tháng về sau, mà nó đã trở thành là hình thức phổ biến nhất của tín dụng khi Brazil ổn định đồng tiền của mình vào 1995. Pão de Acucar, đại siêu thị cạnh tranh với Wal-Mart, đã nhận các ngân phiếu có ngày tháng lùi về sau từ khi chúng mới bắt đầu trở nên phổ biến và đã thiết lập một hệ thống kiểm tra tín dụng tinh nhạy cho các nhân viên làm thủ tục. Wal-Mart cũng phải nhanh chóng làm điều đó.

Sáu vị trí của câu lạc bộ của South American Sam, thành viên chỉ đóng vai trò là nhà kho bán hàng hóa số lượng lớn, đã khởi đầu chậm chạp bởi vì những người mua sắm không thường trả tiền lệ phí thành viên và không có đủ nhà kho ở nhà để trữ hàng số lượng lớn. Ở Argentina câu lạc bộ phải đối mặt với các rào cản khác: các khách hàng buôn bán nhỏ miễn cưỡng trong việc đăng ký tên với Wal-Mart vì sợ các thông tin thuế có thể bị cung cấp cho các cơ quan chức năng về việc mua hàng của họ.


- 167 -

Wal-Mart không công bố những dữ liệu về thành viên của Sam club ở Nam Mỹ. Nhưng bây giờ nó cung ứng cho người mua sắm miễn phí một ngày là thành viên trong một số dịp mua hàng đặc biệt. Mr. Martin cho rằng Wal-Mart “thất hứa” về năng lực của câu lạc bộ ở Argentina nhưng nó được cải thiện ở Brazil. Công ty cho rằng mình sẽ thiết lập nhiều cửa hàng của Sam hơn ở Nam Mỹ nhưng không công bố chi tiết.

Các vấn đề được xem là tạm thời

Mr. Glass của Wal-Mart đã cho những hành động sai lầm là những vấn đề tạm thời và không thể tránh khỏi khi tham gia vào một thị trường mới. “Đó là một tiến trình lâu dài để đi đến Nam Mỹ, tuyển dụng những nhà quản lý tốt, đưa họ đến Wal-Mart, và đào tạo họ và giáo huấn họ và dỵa họ những gì bạn muốn dạy họ” phát biểu vào tháng 6. “ Diễn tiến tiếp theo là rất chậm chạp và bạn chi phí rất nhiều. Bạn phải trả nhiều chi phí để họ được những gì cần phải học.”

Wal-Mart cho rằng nó đang phát triển một nhóm các nhà quản trị điều hành trẻ và không phải chịu sự quay vòng nhanh. Nhưng Francisco de Narvaez, người sở hữu chuỗi siêu thị Argentina, Cas Tia SA, cho rằng một số nhà quản trị rời bỏ bởi vì Wal-Mart “không lắng nghe các nhân viên địa phương cấp dưới”. Trong vòng sáu tháng qua, Wal-Mart đã tuyển hai nhà quản lý làm việc ở trụ ở tại Mexican để đảm nhận hai địa điểm ở São Paulo.

Mr. Trius, một nhà điều hành sinh ỏ Spanish người mà trước đó đã làm việc vòng quanh chuỗi siêu thị Dairy Farm Ltd của Spanish, phát biểu rằng ông tin rằng những phê bình về hoạt động của Wal-Mart tại Nam Mỹ đi xa quá. “Nếu Joe Blow áp dụng ở Brazil với cùng một khái niệm và trong vòng hai năm sẽ có mọi thứ như vậy, mọi người sẽ nói “Công việc thật không thể tin được” ông đã phát biểu như vây. “Mọi người kỳ vọng chúng tôi bật ngón táy đánh tách một cái và trở thành Wal-Mart ở Mỹ sau một đêm. Đối với tôi, các phê bình trên liên quan đến những kỳ vọng hơn là thực tế”

Ở cuối chương này, bạn phải có thể trả lời những câu hỏi sau:

• Ngoài nhu cầu mở rộng ra, có những lý do nào khác mà Wal-Mart phải mở thêm siêu thị trên toàn cầu?

• Tại sao Wal-Mart có lợi khi có những nhà cung ứng ở nhiều nước khác nhau?

• Tại sao Wal-Mart muốn sự kiểm soát tập trung mạnh mẽ các siêu thị của mình? Tại sao Wal-Mart muốn có sự kiểm soát địa phương các siêu thị của mình?

• Những cơ hội và cạm bẫy nào khác ngoài những điều đã nêu trong bài báo trên The Wall Street Journal mà Wal-Mart phải đối mặt trong vài năm sắp đến?

8.1 Dẫn nhập

Rõ ràng rằng các hoạt động toàn cầu và chuỗi cung ứng đang trở nên ngày càng có ý nghĩa. Dornier et al. thu thập nhưng số liệu thống kê sau, giúp thể hiện được tầm mức của xu hướng này:

- khoảng 1 phần 5 sản lượng của các công ty Mỹ được sản xuất ở nước ngoài

- một phần tư hàng hóa nhập khẩu của Mỹ là giữa các công ty thành viên ở nước ngòai và công ty mẹ ở Mỹ


- 168 -

- từ cuối thập niên 80, hơn một nửa số công ty Mỹ tăng số lựong quốc gia mà nó quan hệ làm ăn.

Theo nhiều chách, việc quản lý chuỗi cung ứng quốc tế cũng giống như việc quản trị chuỗi cung ứng nội địa phát triển ra những vùng địa lý rộng hơn. Tuy nhiên, như chúng ta sẽ thảo luận trong phần còn lại của chương, mạng lưới chuỗi cung ứng quốc tế có thể cung cấp hàng loạt các cơ hội tăng thêm nếu chúng được quản lý một cách hiệu quả. Cùng lúc, có nhiều vấn đề tiềm năng khác và các cạm bẫy cần phải nhận thức.

Chuỗi cung ứng quốc tế có thể vận hành tòan bộ từ việc kinh doanh nội địa với một số nhà cung ứng quốc tế đến chuỗic ung ứng hoàn toàn tích hợp toàn cầu. Một số lợi thế và bất lợi mà chúng tôi sẽ thảo luận áp dụng như nhau cho tất cả các hệ thống trong danh sách sau, trong khi những vấn đề khác chỉ áp dụng cho những hệ thống tích hợp phức tạp nhất.

Hệ thống phân phối quốc tế: trong loại hệ thống này, việc sản xuất vẫn diễn ra ở nội địa, nhưng việc phân phối và đặc biệt một số hoạt động marketing diễn ra ở nước ngoài.

Các nhà cung ứng quốc tế: trong hệ thống này, nguyên vật liệu và các linh kiện được cung cấp bởi các nhà cung ứng nước ngoài, nhưng việc lắp ráp cuối cùng được thực hiện trong nước. Trong một số trường hợp, sản phẩm cuối cùng sau đó được chuyển đến thị trường nước ngoài.

Sản xuất ở nước ngoài: trong hệ thống này, sản phẩm đặc biệt được xuất phát và sản xuất ở một đia phương ở nước ngoài, và sau đó chuyển về kho hàng của nước xuất xứ để bán và phân phối.

Chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp đầy đủ: ở đây sản phẩm được cung ứng, sản xuất và phân phối từ nhiều nơi trên khắp thế giới. Trong một chuỗi cung ứng toàn cầu thật sự, có thể chuỗi cung ứng được thiết kế mà không xem xét biên giới quốc gia. Tất nhiên, điều này là rất xa sự thật! Như chúng ta sẽ thấy, giá trị thật sự của chuỗi cung ứng toàn cầu được thực hiện bằng cách đạt được lợi thế của những biên giới quốc gia này.

Rõ ràng, một chuỗi cung ứng có thể phù hợp hơn với một trong những loại này. Thông qua phần thảo luận sau đây, xem xét làm thế nào mỗi vấn đề được thảo luận áp dụng một cách khác nhau cho các công ty, phụ thuộc vào vị thế của họ trong toàn bộ chuỗi cung ứng toàn cầu này.

Trong bất kỳ sự kiện nào, nhiều công ty không thể được cứu chữa mà trở nên liên đới đến những vấn đề của chuỗi cung ứng toàn cầu. Dornier et al xác định các lực lượng sau dẫn dắt một cách tập thể xu hướng toàn cầu hóa:

- các lực lượng của thị trường toàn cầu

- các lực lượng công nghệ

- các lực lượng chi phí toàn cầu

- các lực lượng kinh tế và chính trị

8.1.1. Các lực lượng thị trường toàn cầu

Các lực lượng thị trường toàn cầu đề cập các sức ép tạo ra bởi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài cũng như những cơ hội tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài. Thậm chí nếu các công ty không kinh doanh ra nước ngoài, sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài ở thị trường trong nước có thể tác động lên việc kinh doanh của họ một cách có ý nghĩa. Để bảo vệ thị trường nội địa một cách thành công, các công ty có thể nhận thấy cần thiết phải chuyển sang thị trường nước ngoài. Đôi khi sự đe dọa của sự có mặt là đã đủ, như trong ngành cereal ăn nhanh khô, thống trị bởi Kellogg ở Mỹ và Nestlé ở Châu Âu. Nhìn bên ngoài, những nỗ lực đã thất bại trong quá khứ để thâm nhập thị trường nước nhà của nhau, kết hợp với những đe dọa của sự trả đũa, đã đủ để duy trì vị thế.

Ngoài ra, nhiều sự tăng trưởng nhu cầu sẵn có cho công ty là ở nước ngoài và những thị trường mới xuất hiện. Gần đây, các công ty đã làm những sự hy sinh lớn lao (đặc biệt trong việc sở hữu công nghệ) và đã thực hiện những rủi ro kinh doanh đáng kể để trở nên mạu hiểm ở vùng đất


- 169 -

chính Trung quốc. Thật vậy, Mỹ đang được xem là ngày càng ít nhu cầu tiêu dùng so với thế giới.

Một nguyên nhân cả nhu cầu ngày càng tăng lên đối với hàng hóa trên thế giới là sinh sôi nảy nở toàn cầu về thông tin. Tivi đưa sản phẩm đến Châu Âu. Người Nhật đi du lịch ở nước ngoài. Giới kinh doanh gửi thư giữa các châu lục chỉ qua một đêm. Gần đây nhất, Internet cung cấp khả năng trình diễn, quảng cáo ngay lập tức, cũng như khả năng mua hàng hóa ở một nước sẽ được vận chuyển đến một nước khác mà không phải đi ra khỏi nhà hoặc khỏi văn phòng.

Ví dụ 8.1: Ở Brazil, hàng ngàn người chuyển từ những làng chưa được công nghiệp hóa đến những thành phố phát triển nhanh. Một lần nữa ở đó, mục tiêu đầu tiên của họ là lắp đặt hệ thống tivi, thậm chí khi họ tiếp tục “tạo ra các cung ứng mang tính hiến tế trái và gà còn tươi cho thần linh Macumban bằng ánh sáng đèn nến”

Như Kenichi Ohmae, chủ tịch công ty tư vấn quản lý McKinsey của Nhật bản, chỉ ra rằng, con người “đều trở thành công dân toàn cầu, và do vậy các công ty muốn bán cái gì đó cho họ cũng phải như vậy” Hàng hóa được mong muốn trên tòan cầu, và nhiều công ty muốn bán nó trên toàn cầu. Rõ ràng là xu hướng tự mở rộng đối với ngành, bởi vì, khi các công ty trở nên toàn cầu, các đối thủ cạnh tranh của họ cũng phải trở thành toàn cầu để cạnh tranh. Do vậy, nhiều công ty trở thành công dân toàn cầu với các sản phẩm chuẩn và các cơ hội tuyển dụng những nhân viên tài năng trên tòan thế giới.

Theo cùng đường hướng này, những thị trường cụ thể thường hướng các tiến bộ công nghệ vòa một số lĩnh vực. Bằng việc tham gia vòa những thị trường cạnh tranh này, các công ty bị áp lực phải phát triển và cải thiện công nghệ mũi nhọn và sản phẩm mũi nhọn của mình. Những sản phẩm này có thể sau đó được sử dụng để tăng cường hoặc duy trì vị thế thị trường ở những vùng hoặc khu vực khác nơi mà thị trường không mang tính cạnh tranh như vậy. Để trở thành nhà lãnh đạo về phần mềm, chẳng hạn, bạn phải cạnh tranh trên thị trường Mỹ. Tương tự, thị trường công cụ máy móc Đức và thị trường điện tử gia dụng Nhật cạnh tranh rất nóng hổi.

8.1.2. Các lực lượng công nghệ

Các lực lượng công nghệ liên quan đến bản thân sản phẩm. Nhiều phần linh kiện và công nghệ sẵn có ở các vùng và các địa điểm khác nhau trên khắp thế giới, và nhiều công ty thành công cần phải có khả năng sử dụng những nguồn lực này một cách nhanh chóng và hiệu quả. Để đạt được điều này, có thể cần thiết đối với các công ty trong việc đầu tư các hoạt động sản xuất, thiết kế và nghiên cứu gần với những vùng này. Điều này đặc biệt hữu ích nếu các nhà cung ứng có liên quan trong tiến trình thiết kế, như thảo luận trong chương 9. Cùng một logic như vậy áp dụng cho các dự án phát triển và phối hợp giữa các công ty. Để đạt được sự tiếp cận với các thị trường hoặc công nghệ, các công ty ở các vùng khác nhau thường phối hợp, kết quả là địa điểm của các hoạt động liên kết gần với một trong những đối tác. Điều này giúp chuyển giao công nghệ từ các phương tiện nghiên cứu đến nơi sản xuất và tăng tốc việc giải quyết các vấn đề mà chúng tăng lên một cách không thể tránh được trong quá trình chuyển giao này. Ngoài ra, tính chuyên gia kỹ thuật đặc biệt có thể sẵn sàng ở một số vùng hoặc khu vực. Chẳng hạn, Microsoft gần đây đã mở một phòng thí nghiệm nghiên cứu ở Cambrigde, England, để đạt lợi thế về sự thành thạo sẵn có ở Châu Âu.

8.1.3. Các lực lượng chi phí toàn cầu

Các lực lượng chi phí thường dẫn đến các quyết định đặt trụ sở toàn cầu. Trong quá khứ, chi phí thấp của nguồn nhân lực không có kỹ năng là một nhân tố quyết định trong việc xác định địa điểm sản xuất. Gần đây, các nghiên cứu đã tìm ra rằng trong nhiều trường hợp, chi phí của nguồn lao động rẻ tiền ít kỹ năng sẽ bị bù trừ nhiều hơn bởi sự tăng những chi phí khác gắn liền với việc vận hàng ở địa điểm đó. Trong một số tình huống, tất nhiên, lao động rẻ hơn là sự lập luận đủ để sản xuất ở nước ngoài. Gần đây, tuy vậy, những lực lượng chi phí khác trở nên có ý nghĩa hơn.


- 170 -

Chẳng hạn, nguồn lực lao động có kỹ năng rẻ hơn đang thu hút số lượng ngày càng tăng các công ty nước ngoài. Nhiều nhà phân tích và chương trình mà các công ty tư vấn Mỹ thực hiện để giải quyết vấn đề Y2K (theo đó các chương trình máy tính có thể bị hỏng khi năm đổi từ 1999 sang 2000) đã được thực hiện ở Ấn độ, nơi mà kỹ năng lập trình là rẻ hơn.

Chúng ta đã thảo luận làm thế nào một nhà cung ứng và chuỗi cung ứng khách hàng thường phải tích hợp chặt chẽ với nhau để cung ứng một số sản phẩm một cách hiệu quả. Thường thì điều này có thể được hoàn tất với hiệu quả chi phí nhất nếu các thành viên tham gia ở những địa điểm gần nhau. Điều này có thể đòi hỏi sự thiết lập chuỗi cung ứng tích hợp ở các thị trường khác nhau.

Cuối cùng, chi phí vốn của việc xây dựng một cơ sở mới thường thống trị chi phí lao động. Nhiều chính phủ muốn cung cấp việc miễn giảm thuế hoặc chia sẻ chi phí nhằm giảm chi phí cho các cơ sở mới. Ngoài ra, việc giảm giá của các nhà cung ứng và các liên doanh chia sẻ chi phí có thể khuyến khích các kiểu quyết định này.

8.1.4. Các lực lượng kinh tế chính trị

Các vấn đề kinh tế chính trị có thể tác động một cách mạnh mẽ lên định hướng toàn cầu hóa. Trong phần 8.2.1, chúng ta sẽ thảo luận sự biến động của tỉ giá hối đoái và các cách tiếp cận vận hàng liên quan đến vấn đề này. Cũng có một vài nhân tố kinh tế và chính trị khác. Chẳng hạn, các thỏa thuận thương mại khu vực có thể dẫn công ty đến việc mở rộng ra một trong các nước thuộc khu vực. Đó có thể là lợi thế của công ty trong việc có được nguyên vật liệu từ hoặc đến các nhà sản xuất trong khu vực Châu Âu, thềm Pacific hoặc Nam Mỹ. Trong một số trường hợp, quá trình sản xuất thậm chí có thể được thiết kế lại nhằm tránh thuế, chẳng hạn, hàng hóa gần hoàn chỉnh có thể được chuyển đến khu vực kinh doanh nhằm tránh thuế trên “hàng hóa hoàn chỉnh”

Tương tự, nhiều cơ chế bảo vệ thương mại có thể tác động lên các quyết định chuỗi cung ứng quốc tế. Thuế và hạn ngach tác động lên những gì có thể nhập khẩu, và có thể khiến công ty quyết định sản xuất trong thị trường quốc gia hay khu vực. Việc qui định càng tinh tế, bao gồm các yêu cầu thỏa thuận địa phương, tác động lên chuỗi cung ứng. Đề cập các yêu cầu thỏa thuận địa phương, ví dụ, TI và Intel, cả hai đều là công ty Mỹ, làm các vi sử lý ở Châu âu, và nhiều nhà sản xuất xe hơi Nhật sản xuất xe hơi ở Châu Âu. Thậm chí các hạn chế xuất khẩu tự nguyện có thể tác động chuỗi cung ứng: các nhà sản xuất Nhật bắt đầu sản xuất nhiều xe hơi đắt tiền sau khi đồng ý một cách tự nguyện với các hạn chế xuất khẩu đến Mỹ. Lưu ý rằng điều này là vì sao các nhãn hiệu như Infiniti và Lexus tồn tại. Các chính sách mua hàng của chính phủ có thể tác động lên khả năng của các công ty quốc tế thành công trên nhiều thị trường. Ở Mỹ, chẳng hạn, Bộ Quốc phòng cấp 50% lợi thế cho các công ty Mỹ trong việc đấu thầu các hợp đồng.

8.2. Các rủi ro và các lợi thế của chuỗi cung ứng quốc tế

Chúng ta đã xem xét những lực lượng dẫn công ty đến sự phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu. Trong phần này, chúng ta xem xét một viễn cảnh tương đối khác bằng cáhc xem xét những lợi thế và rủi ro của các loại chuỗi cung ứng quốc tế khác nhau. Một số lợi thế của nguồn nguyên liệu, sản xuất và bán toàn cầu là rất hiển nhiên.

Rõ ràng, thế giới hội tụ ở nhiều lúc đối với sản phẩm chuẩn hóa. Điều này có nghĩa là ngày càng nhiều, thị trường rộng lớn mở ra đối với các sản phẩm – lớn hơn rất nhiều so với những gì mà những nhà quản lý ngày xưa có thể tưởng tượng ra. Bằng cách tận dụng những lợi thế của xu hướng này, các công ty có thể thực hiện được kinh tế theo qui mô rộng lớn về sản xuất, quản lý, phân phối, marketing và vvv.

Thật vậy, như chúng ta đã thảo luận ở phần trước, chi phí có thể được giảm với các nguồn nguyên vật liệu tiềm năng lớn hơn, nguồn lao động và nguồn gia công bên ngoài và hàng loạt các địa điểm sản xuất tiềm năng. Cùng lúc đó, sự tăng lên của các thị trường tiềm năng cho phép một sự tăng lên về doanh thu và lợi nhuận. Những lợi thế này là do sự tăng lên về qui mô và phạm vi của chuỗi cung ứng – chúng độc lập về những đặc tính đặc biệt của chuỗi cung ứng toàn cầu.


- 171 -

Để sử dụng những lợi thế này, rất quan trọng là việc quản lý phải hiểu các đặc điểm nhu cầu khác nhau và các lợi thế về chi phí của các vùng khác nhau. Chúng ta sẽ thảo luận vấn đề này sâu hơn trong phần tiếp theo. Thảo luận này bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi Kogut.

Quan trọng nhất, chuỗi cung ứng toàn cầu có thể cung ứng cho công ty với một sự linh hoạt để tiếp cận với sự không chắn chắn trong thị trường quốc tế. Đặc biêt, sự linh hoạt này có thể được sử dụng để chống lại các rủi ro liên quan từ các nhân tố khác nhau đặc biệt là đối với các công ty toàn cầu.

8.2.1. Rủi ro

Vậy thì những rủi ro này là gì? Trước hết, sự biến thiên của tỉ giá hối đoái thay đổi giá trị tương đối của sản xuất và lợi nhuận tương đối của việc bán một sản phẩm ở một quốc gia cụ thể. Chi phí tương đối thay đổi do vậy sản xuất, lưu kho, phân phối và bán hàng ở một vùng cụ thể với một mức giá cụ thể có thể thay đổi từ mức rất có lãi sang lỗ hoàn toàn.

Điều này cũng có thật trong phạm vi nội địa. Trong nhiều trường hợp, một số vùng trong cùng một quốc gia có thể ít đắt đỏ hơn trong việc tồn kho hoặc sản xuất hơn so với những vùng khác. Tuy nhiên, sự khác nhau về chi phí giữa các vùng nội địa không kinh khủng như sự khác nhau giữa các quốc gia và quan trọng hơn là chúng không thay đổi một cách thường xuyên.

Phải lưu ý rằng mặc dù các nhà quản lý nghĩ về tỉ giá hối đoái tác động lên giá trị tính bằng đôla các tài sản và các khoản phải trả được tính bằng đồng ngoại tệ, đó là operating exposure (sự công bố hoạt động) mô tả trong những phần trước có thể có tác động mạnh mẽ lên lợi nhuận hoạt động hàng năm. Sự công bố hoạt động phản ánh rằng trong ngắn hạn, sự thay đổi tỉ giá hối đoái không nhất thiết phản ánh những thay đổi về tỉ lệ lạm phát tương đối giữa các quốc gia. Do vậy, qua thời kỳ ngắn hạn, các hoạt động theo khu vực có thể trở nên đắt đỏ hoặc rẻ hơn tính theo đôla. Lưu ý rằng sự công bố hoạt động này không chỉ là một chức năng của chuỗi cung ứng toàn cầu của công ty, mà còn chuỗi cung ứng toàn cầu của các đối thủ cạnh tranh của nó. Nếu chi phí tương đối của một đối thủ cạnh tranh giảm nhiều, một công ty có thể định giá thấp trên thị trường.

Thật vậy, Dornier et al xác định một vài nhân tố tác động lên sự ảnh hưởng của sự công bố hoạt động lên công ty. Các phản ứng của khách hàng ảnh hưởng công ty điều chỉnh giá như thế nào trong các thị trường khác nhau đáp ứng lại những thay đổi trong các chi tiêu hoạt động. Như thảo luận ở trên, các phản ứng của đối thủ cạnh tranh cũng ảnh hưởng lên việc công ty có thể phản ứng như thế nào với những thay đổi về chi phí tương đối của việc kinh doanh. Các đối thủ cạnh tranh có thể phản ứng với sự tăng giá bằng cách tăng giá của chính mình nhằm tăng lợi nhuận hoặc đạt được thị phần. Như chúng ta thảo luận trong phần tiếp theo, các phản ứng của các nhà cung ứng – khả năng của các nhà cung ứng trong việc đáp ứng với sự linh hoạt của nhu cầu đa dạng – là một tác nhân mạnh mẽ trong tính hiệu quả của một số chiến lược giúp công ty đối mặt với những rủi ro của việc công bố công khai hoạt động. Cuối cùng, các phản ứng của chính phủ đóng một vai trò quan trọng trong giai đoạn toàn cầu hóa. Các chính phủ có thể can thiệp nhằm ổn định đồng tiền hoặc thậm chí hỗ trợ trực tiếp cho những công ty bị thua lỗ bằng cách cung cấp trợ giá hoặc miễn giảm thuế. Ngoài ra, những sự không ổn định về chính trị khác cũng có thể tác động lên các công ty đa quốc gia. Các tình huống thuế có thể thay đổi nhanh chóng bởi vì các nhân tố chính trị dẫn đến những đối xử khác nhau cho các công ty, đặc biệt là các công ty nước ngoài, ở nhiều khu vực khác nhau.

Tương tự như thế, các công ty nước ngoài có thể tham gia vào thị trường nội địa. Những công ty này có thể thậm chí sử dụng lợi nhuận nội địa để hỗ trợ cho sản phẩm định giá thấp ở thị trường nước ngoài. Điều này có thể thậm chí tác động lên các công ty quyết định không cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.

8.2.2. Hướng vào các rủi ro toàn cầu


- 172 -

Bruce Kogut xác định ba cách thức mà một chuỗi cung ứng có thể được sử dụng để hướng vào các rủi ro toàn cầu: đầu cơ, hàng rào và các chiến lược linh hoạt.

Chiến lược đầu cơ: sử dụng chiến lược này, công ty cá cược với một viện cảnh duy nhất, và đầu cơ đem lại kết quả nếu viễn cảnh thành hiện thực, và thảm hại nếu viễn cảnh không thành hiện thực. Chẳng hạn, vào cuối thập niên 70 đầu 80, những nhà sản xuất oto Nhật cá cược rằng nếu họ thực hiện tất cả việc sản xuất ở Nhật, sự gia tăng chi phí nhân công có thể được bù đắp nhiều hơn nhờ lợi ích của tỉ giá hối đoái, tăng năng suất, và mức độ đầu tư và năng suất tăng. Tính toàn cục, những cá cược này có giá trị, nhưng sau đó sự gia tăng chi phí nhân công và tỉ giá hối đoái bất lợi bắt đầu gây tổn hại cho các nhà sản xuất, và trở nên cần thiết phải xây dựng các kế hoạch vượt biên giới. Tất nhiên, nếu mọi thứ đều thuận lợi để sản xuất tất cả ở Nhật, các nhà sản xuất Nhật có lẽ đã thắng cuộc bởi vì việc xây dựng các cơ sở mới là mất thời gian và tốn kém.

Chiến lược hàng rào: sử dụng chiến lược hàng rào, công ty thiết kế chuỗi cung ứng theo cách mà bất kỳ sự mất mát nào ở một bộ phận trong chuỗi cung ứng sẽ được bù đắp bởi những lợi ích trong những phần khác. Chẳng hạn, Wolkswagen thực hiện kế hoạch ở Mỹ, Brazil, Mexico và Germany, tất cả đều là những thị trường quan trọng đối với các sản phẩm của Wolkswagen Tùy thuộc vào các điều kiện của môi trường vĩ mô, một số kế hoạch có thể có lợi hơn vào nhiều thời điểm hơn những kế hoạch khác. Chiến lược hàng rào, như trong thiết kế, đồng thời thành công ở một số địa điểm và không thành công ở những địa điểm khác.

Chiến lược linh hoạt: khi được sử dụng một cách đúng đắn, chiến lược linh hoạt cho phép công ty tận dụng lợi thế của các viễn cảnh khác nhau. Đặc biệt, chuỗi cung ứng linh hoạt được thiết kế với nhiều nhà cung ứng và thừa năng lực sản xuất ở các quốc gia khác nhau. Ngoài ra, các nhà máy được thiết kế linh hoạt, do vậy các sản phẩm có thể vận chuyển với chi phí tối thiểu từ vùng này sang vùng khác theo các điều kiện kinh tế yêu cầu.

Khi xem xét sự thực hiện chiến lược linh hoạt, các nhà quản lý phải trả lời một số câu hỏi:

1- Có đủ độ đa dạng của hệ thống trong điều chỉnh việc sử dụng các chiến lược linh hoạt? Rõ ràng rằng độ đa dạng càng nhiều về các điều kiện quốc tế, công ty càng có thể thu lợi từ việc sử dụng các chiến lược linh hoạt.

2- Các lợi ích từ việc mở rộng sản xuất ở nhiều cơ sở khác nhau có điều chỉnh chi phí, nó có thể bao gồm việc mất lợi ích từ kinh tế theo qui mô về sản xuất và cung ứng?

3- Công ty có sự phối hợp thích đáng và cơ chế quản lý nhằm nắm bắt những lợi thế của chiến lược linh hoạt một cách nhanh chóng?

Nếu chuỗi cung ứng được thiết kế phù hợp, một số cách tiếp cận có thể được sử dụng để thực hiện chiến lược linh hoạt một cách hiệu quả:

Chuyển vùng sản xuất: nhà máy linh hoạt và thừa năng lực sản xuất và các nhà cung ứng có thể được sử dụng để chuyển việc sản xuất từ vùng này sang vùng khác để nắm các lợi thế của các bối cảnh hiện tại. Cũng giống như tỉ giá hối đoái, chi phí nhân công vv… thay đổi, việc sản xuất cũng phải được định vị trí lại.

Chia sẻ thông tin: sự có mặt ngày càng nhiều ở nhiều vùng và thị trường thường sẽ tăng tính sẵn sàng về thông tin, mà nó có thể được sử dụng để dự đoán những thay đổi thị trường và tìm ra những cơ hội mới.

Sự phối hợp toàn cầu: có nhiều cơ sở toàn cầu cung cấp cho công ty, với một số các đòn bẩy thị trường, tuy vậy có thể mất mát. Nếu một đối thủ nước ngoài tấn công một trong những thị trường chính của bạn, bạn có thể tấn công trở lại. Tất nhiên, nhiều luật lệ và áp lực chính trị sẽ hạn chế kiểu trả đũa này.

Ví dụ 8.2: Khi Michelin bắt đầu nhắm mục tiêu và thị trường Nam Mỹ, Goodyear có thể giảm mức giá đáng chán của nó ở Châu Âu. Điều này khiến Michelin làm chậm lại chương trình đầu tư ở nước ngoài của mình.


- 173 -

Đòn bẩy chính trị: cơ hội chuyển các hoạt động một cách nhanh chóng cung cấp cho công ty một thước đo đòn bẩy chính trị trong các hoạt động ở nước ngoài. Chẳng hạn, nếu các chính phủ lỏng lẻo trong việc tăng cường các thỏa thuận hoặc các luật quốc tế, hoặc đưa ra các lựa chọn về thuế cao, các công ty có thể dịch chuyển các hoạt động của mình. Trong nhiều trường hợp, mối đe dọa ngầm của sự dịch chuyển là đủ để ngăn chặn các nhà chính trị địa phương khỏi việc thực hiện các hoạt động không có lợi.

8.2.3. Các yêu cầu đối với việc thực hiện chiến lược toàn cầu

Bất kỳ công ty nào, thậm chí là một công ty toàn cầu lớn, thường không sẵn sàng ngay lập tức trong việc quản trị chuỗi cung ứng tích hợp ở qui mô đó. Micheal McGrath và Richard Hoole thảo luận những sự phát triển quan trọng cần thiết để chuẩn bị cho kiểu tích hợp toàn cầu này. Những sự phát triển này được phát họa như sau cho từng chức năng cơ bản của công ty: phát triển sản phẩm, mua hàng, sản xuất, quản trị nhu cầu và thực thi.

1- Phát triển sản phẩm: rất quan trọng trong việc thiết kế sản phẩm có thể thay đổi một cách dễ dàng cho những thị trường quan trọng, và có thể được sản xuất ở nhiều cơ sở khác nhau. Như chúng ta thảo luận trong phần tiếp theo, điều không phải luôn có thể, mà nó chắc chắn hữu ích trong những tình huống này mà điều này có thể đạt được. Trong khi nó nguy hiểm khi thiết kế sản phẩm để nó trở thành một “cái trung bình” theo những yêu cầu của một số thị trường, nó có thể thiết kế sản phẩm cơ bản hoặc các sản phẩm có thể thích nghi một cách dễ dàng với một số thị trường khác nhau. Một nhóm thiết kế quốc tế có thể hữu ích trong vấn đề này.

2- Mua hàng: một công ty có thể thấy hữu ích trong việc có một nhóm quản trị viên có trách nhiệm đối với việc mua hàng một số nguyên vật liệu quan trọng từ nhiều người bán trên toàn thế giới. Theo cách này, dễ đảm bảo rằng chất lượng và các lựa chọn cung ứng từ nhiều nhà cugn ứng là so sánh được với nhau, và rằng nhóm có chất lượng có mặt để so sánh việc định giá của các nhà cung ứng. Thật vậy, những nhóm này có thể làm việc để đảm bảo rằng có đủ các nhà cung ứng ở các vùng khác nhau gần đấy để đảm bảo tính linh hoạt cần thiết để đạt được lợi thế đầy đủ của chuỗi cung ứng toàn cầu.

3- Sản xuất: như chúng ta thảo luận ở trên, thừ năng lực và kế hoạch ở một số vùng là cốt yếu nếu công ty phải tận dụng lợi thế đầy đủ của chuỗi cung ứng toàn cầu bằng cách chuyển việc sản xuất như các điều kiện đảm bảo. Để sử dụng kiểu chiến lược này, tuy vậy, hệ thống truyền thông hiệu quả phải được thực hiện để chuỗi cung ứng toàn cầu có thể được quản lý một cách hiệu quả. Quản trị tập trung do vậy là điều cốt lỗi của hệ thống này, ngụ ý rằng thông tin tập trung phải sẵn sàng. Thật vậy, kiến thức về vị thế hiện tại của các nhà máy, cung ứng và tồn kho là cốt lõi khi ra các quyết định như ở trên mô tả. Ngoài ra, vì các nhà máy cung ứng lẫn nhau trong một chuỗi cung ứng phức tạp, rất quan trọng rằng truyền thông giữa các nhà máy phải vững chắc và quản trị tập trung khiến cho mỗi nhà máy nhận thức được vị thế hiện tại của hệ thống.

4- Quản trị nhu cầu: quản trị nhu cầu thường liên quan đến thiết lập kế hoạch bán hàng và marketing dựa trên nhu cầu dự đoán và sản phẩm hiện có, trên một vùng thị trường. Để chuỗi cung ứng được quản lý theo một cách thức tích hợp, quản trị nhu cầu rõ ràng phải có ít nhất một số bộ phận tập trung. Nói cách khác, hầu hết những thông tin dựa trên thị trường và nhạy cảm này được cung ứng tốt hơn bởi các nhà phân tích ở mỗi vùng địa lý. Do vậy, một khi truyền thông là một yếu tố cốt lõi của sự thành công của quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu.

5- Thực thi: để việc thực thi thành công một hệ thống quản trị chuỗi cung ứng linh hoạt, hệ thống tập trung phải được thiết lập để các khách hàng khu vực có thể nhận được sự cung ứng giao hàng từ chuỗi cung ứng toàn cầu với mức hiệu quả như họ làm đối với chuỗi cung ứng ở vùng hoặc địa phương. Tất cả sự linh hoạt trên thế giới sẽ ít sử dụng nếu nó làm một hệ thống quá nặng nề và khó chịu mà khách hàng bỏ đi nơi khác. Chúng ta thảo


- 174 -

luận những loại hệ thống thông tin tiên tiến mà việc thực thi tập trung này được yêu cầu ở chương 11.

Chỉ khi công ty so sánh một cách đầy đủ để thiết lập các chiến lược linh hoạt mới có thể tận dụng lợi thế mà chuỗi cung ứng toàn cầu đem lại.

8.3. Các vấn đề trong quản lý chuỗi cung ứng quốc tế

Trong phần này, chúng ta sẽ thảo luận những vấn đề quan trọng khác của chuỗi cung ứng quốc tế đã không được đề cập thích đáng ở những phần trước.

8.3.1. Sản phẩm quốc tế so với sản phẩm vùng

Thảo luận trước đây gợi ý rằng công ty lý tưởng xây dựng “sản phẩm chuẩn” để có thể bán được trên nhiều thị trường. Trong nhiều tình huống, tuy vậy, không đơn giản như vậy. Ohmae chỉ ra rằng có một số loại sản phẩm, mỗi sản phẩm có “những yêu cầu quốc tế” khác nhau.

Sản phẩm đặc trưng của vùng: một số sản phẩm được thiết kế và sản xuất đặc biệt cho một số vùng. Chẳng hạn, xe hơi được thiết kế thường theo đặc trưng của vùng. Năm 1998 Honda Accord có hai kiểu dáng thân xe cơ bản: kiểu dáng thân nhỏ được thiết kế cho người châu Âu và người Nhật và kiểu dáng thân lớn hơn dành cho gu của người châu Mỹ. Tất nhiên, thâm chí nếu các thiết kế theo vùng là khác nhau, quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả có thể có lợi thế từ những linh kiện chung hoặc các cụm lắp rắp cho các thiết kế khác nhau. Chúng tôi thảo luận vấn đề này chi tiết ở chương 9.

Ví dụ 8-3: Nissan thiết kế một vị thế dẫn đầu quốc gia cho mỗi mô hình xe hơi của mình. Chẳng hạn, Maxima và Pathfinder được thiết kế cho gu người Mỹ, thường do các studio thiết kế Mỹ. Các thiết kế tương tự được phát triển chủ yếu cho thị trường châu Âu và Nhật. Một khi các nhà quản lý sản phẩm của vùng đảm bảo rằng các loại xe này đáp ứng được những yêu cầu dẫn đầu quốc gia, các nhà quản trị sản phẩm vùng khác gợi ý những thay đổi nhỏ nhỏ giúp khuyến khích việc bán hàng ở địa phương. Nhưng sự tập trung là vào việc phát triển xe hơi cho các vùng. Tuy nhiên, Nissan sợ “cạm bẫy của việc không thỏa mãn được ai nhiều bằng cách thỏa mãn mỗi người chỉ một nửa đường” Không có cách thức hiệu quả cho kích cỡ, màu sắc và những yếu tố thẩm mỹ khác trung bình và những sự khác nhau vững chắc cho các loại xe hơi ở các vùng mà không kết thúc với một mô hình mà không có người tiêu dùng nào ở một vùng cụ thể yêu thích. Tất nhiên, nếu các mô hình có thể được thay đổi nhẹ để tăng doanh thu ở những vùng khác, nó giúp, nhưng không phải là tâm điểm hàng đầu.

Sản phẩm toàn cầu thật sự: những sản phẩm này thật sự toàn cầu, theo nghĩa là không cần bất kỳ sự thay đổi nào cho việc kinh doanh toàn cầu. Chẳng hạn, Coca-cola về cơ bản giống nhau trên toàn thế giới, cũng như quần jean của Levi và bánh hamburger của McDonald. Tương tự, những nhãn hiệu sang trọng như Coach và Gucci cơ bản cũng như nhau trên toàn thế giới. Tuy nhiên, phải lưu ý rằng một số trong những nhãn hiệu và sản phẩm này, như Coke và McDonald, phụ thuộc và các cơ sở sản xuất và đóng chai của vùng rất chuyên biệt và mạng lưới phân phối, trong khi những nhãn hiệu khác chủ yếu được phân phối và bán theo cùng một cách thức trên toàn thế giới.

Sự khác biệt giữa các sản phẩm chuyên biệt của vùng và sản phẩm toàn cầu không có nghĩa là một sản phẩm phù hợp hơn sản phẩm khác. Tuy nhiên, quan trọng là xem xét một cách cẩn thận sản phẩm nào trong hai loại sản phẩm phù hợp hơn đối với một tình huống cụ thể bởi vì sử dụng các chiến lược cho các sản phẩm theo vùng được thiết kế cho sản phẩm toàn cầu hoặc ngược lại có thể dẫn đến những kết quả thảm khốc.

8.3.2 Sự tự chủ địa phương so với sự kiểm soát trung tâm


- 175 -

Sự kiểm soát tập trung có thể quan trọng trong việc tận dụng lợi thế của một số chiến lược mà chúng tôi đã thảo luận, nhưng trong nhiều tình huống việc cho phép quyền tự chủ địa phương trong chuỗi cung ứng là có ý nghĩa. Đôi khi, sau các hoạt động vùng độc lập được chứng tỏ là thành công, trụ cở chính không thể chống đối lại sự cám dỗ can thiệp hệ thống, và năng lực của nó sẽ gánh chịu hậu quả.

Ngoài ra, quan trọng là kích thích những kỳ vọng đối với việc kinh doanh vùng phụ thuộc vào các đặc điểm của vùng có liên quan. Chẳng hạn, các công ty thường trải nghiệm, trong ngắn hạn, vòng quay thấp ở Nhật, trung bình ở Đức và cao hơn ở Mỹ. Thật vậy, những công ty này thành công ở Nhật thường bắt đầu với vòng quay thấp.

Tuy nhiên, các nhà quản lý có thể bị khích lệ để chạy theo sự hiểu biết mang tính tập quán của địa phương, và do vậy mất đi một số cơ hội đến từ những kiến thức tích lũy trong quá trình hoạt động của chuỗi cung ứng toàn cầu.

Ví dụ 8-4: Khi lần đầu tiên đưa sản phẩm thuốc làm thông mũi Contac 600 đến thị trường Nhật, SmithKline Corporation đã được tư vấn sử dụng cách tiếp cận truyền thống, tiếp cận với hơn 1000 nhà phân phối mà công ty có ít dịp tiếp xúc. Thay vì chấp nhận lời khuyên này, SmithKline đã sử dụng 35 nhà bán sỉ mà công ty giữ quan hệ thân mật. SmithKline đã sử dụng cách tiếp cận này một cách thành công ở khắp nơi.

8.3.3. Những nguy hiểm hỗn tạp

Chắc chắn có nhiều rủi ro tiềm năng mà công ty phải đối mặt khi họ mở rộng chuỗi cung ứng toàn cầu. Sự biến động của tỉ giá hối đoái, đã thảo luận trước đây như là một cơ hội, có thể dễ dàng trở thành nguy cơ nếu không được kiểm soát một cách phù hợp. Có thể khó khăn hơn để kiểm soát các cơ sở ở nước ngoài, đặc biệt ở các nước chậm phát triển. Tương tự, lời hứa về nhân công rẻ có thể là dấu hiệu của đe dọa của việc năng suất làm việc giảm. Việc đào tạo đắc đỏ có thể cần thiết, nhưng thậm chí sau đó năng lực sản xuất có thể không đạt được mức như ở trong nước.

Sự phối hợp địa phương thường xuất hiện trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Trong trường hợp này, các bên hợp tác có thể cuối cùng trở thành các đối thủ cạnh tranh của nhau.

Ví dụ 8-5:

• Hitachi thường sản xuất với sự nhượng quyền của Motorola, bây giờ tự sản xuất các mạch vi xử lý

• Toshiba đã sản xuất ra máy photopcopy cho 3M, bây giờ đã mà nhà cung ứng quan trọng máy photocopy dưới nhãn hiệu Toshiba.

• Sunrise Plywood và Furniture của Đài Loan trong nhiều năm là một đối tác của Mission Furniture ở California. Bây giờ là một trong những đối thủ cạnh tranh quan trọng của Mission.

Các rui ro tương tự tồn tại với các chính phủ nước ngoài. Để làm việc với Trung quốc và đạt được sự tiếp cận với các thị trường khổng lồ này, nhiều công ty đã trao những kinh nghiệm thiết kế và sả xuất cho chính phủ Trung quốc hoặc các đối tác Trung quốc. Đó chỉ là vấn đề thời gian cho đến khi những công ty Trung quốc này, hoặc những công ty khác được lựa chọn bởi chính phủ, bắt đầu cạnh tranh với những điều kiện thuận lợi với các đối tác đầu tiên. Câu hỏi duy nhất là có hay không việc các công ty nước ngoài cung cấp công nghệ của họ sẽ vẫn có thể cạnh tranh một cách thành công trên thị trường Trung quốc, hoặc nếu họ mất cơ hội này khi các công ty Trung quốc bắt đầu cạnh tranh trên trường quốc tế.

Thật vậy, điều này giúp làm sáng tỏ chỉ một trong các rủi ro mà các chính phủ nước ngoài đặt ra các chuỗi cung ứng quốc tế. Mặc dù thị trường thế giới đang trở nên ngày càng cởi mở hơn theo


- 176 -

thời gian, thế giới vẫn còn lâu mới trở thành một vùng tự do thương mại khổng lồ. Ở bất kỳ thời điểm nào, mối đe dọa của sự bảo hộ vẫn luôn xuất hiện, các công ty sẽ không thể làm nhiều hơn với nó. Đôi khi đe dọa đến không phải từ chính phủ nước ngoài, mà từ chính phủ nước nội địa, liên quan đến các công ty địa phương nhỏ hơn.

Ví dụ 8-6: Vào năm 1986 Đài loan đã có 15.7 tỉ $ thặng dư thương mại với Mỹ, tăng sức ép nội địa lên chính phủ Mỹ trong việc áp đặt các hạn chế thương mại đối với các sản phẩm Đài loan. Điều này xuất hiện mặc dù phần lớn nhập khẩu từ Đài loan là một phần cung ứng quan trọng cho các công ty Mỹ, như GE, IBM, HP và Mattel, và họ đã phải chuyển trụ sở để tận dụng lợi thế của chi phí thấp hơn. Đáp lại, Đài loan buộc phải tăng giá trị của đồng tiền tương đối so với $ Mỹ, do vậy dịch chuyển lại một cách hiệu quả phần lớn các lợi thế về chi phí của việc sản xuất cho Đài loan.

8.4. Các sự khác nhau theo vùng của hậu cần

Trong những phần trước, chúng ta đã thảo luận những lợi thế, bất lợi và chiến lược chung cho việc sử dụng chuỗi cung ứng toàn cầu một cách hiệu quả. Tất nhiên, quan trọng là phải nhận thức được rằng những sự khác nhau về kinh tế, cơ sở hạ tầng và văn hóa giữa các vùng khi ra các quyết định đối với các kết nối quốc tế trong chuỗi cúng toàn cầu. Wood et al. đã xác định một số loại khác biệt mà các nhà quản lý phải xem xét khi thiết kế chuỗi cung ứng quốc tế. Đặc biệt, các sự khác biệt quan trọng có thể được làm sáng tỏ giữa những gì được gọi là Triad Nations, hoặc First World, ba cường quốc là Nhật, Mỹ và các quốc gia Tây Âu, các quốc gia mới phất như Thái lan, Đài loan, Trung quốc, Brazil, Argentina và những nước trung đông Âu, và các nước ở thế giới thứ ba. Những sự khác biệt này có thể được tóm tắt ở bảng 8.1 và được phân tích như sau.

8.4.1. Sự khác biệt về văn hóa

Những sự khác biệt về văn hóa có thể tác động một cách mạnh mẽ lên các thức các chi nhánh quốc tế phiên dịch những mục tiêu và tuyên bố của ban quản trị. Wood et al. làm rõ những niềm tin và giá trị, tập quán và ngôn ngữ, tất cả chúng đóng một vai trò quan trọng trong việc kinh doanh toàn cầu và có thể tác động một cách mạnh mẽ lên việc thương lượng và giao tiếp.

Ngôn ngữ bao gồm không chỉ các từ ngữ mà còn cách diễn đạt, thái độ, cử chỉ và bối cảnh. Trong nhiều thời điểm, ngôn từ có vẻ được chuyển tải một cách chính xác, nhưng ý nghĩa thì không. Chúng ta đều biết câu chuyện về các doanh nhân người Mỹ sử dụng cử chỉ sai ở Châu Á, dẫn đế những hậu quả khôn lường. Rất trọng trong việc sử dụng các nguồn phù hợp để đảm bảo rằng truyền thông là hiệu quả.

Niềm tin, hoặc những giá trị đặc biệt về điều gì đấy, có thể khác một cách rộng rãi từ nền văn hóa này đến nền văn hóa khác. Niềm tin rằng truyền thông hiệu quả là quan trọng, trong một thời điểm, có thể biến đổi từ nền văn hóa này đến nền văn hóa khác. Tương tự, các giá trị hoặc các khái niệm chung hơn, có thể biến đổi. Chẳng hạn, các nhà sản xuất người Mỹ gán cho từ “hiệu quả” theo cách thức khác với những nền văn hóa khác. Cũng vậy, một số nền văn hóa có thể gán ý nghĩa cho thời gian khác so với các nước khác, do vậy việc giao hàng trễ có thể đôi khi bị xem là một vấn đề nghiêm trọng, trong khi ở những nước khác nó không có gì đặc biệt quan trọng.

Tập quán, tất nhiên biến đổi một cách lớn lao giữa các nước. Trong nhiều tình huống, quan trọng đối với người kinh doanh là dựa vào các tập quán địa phương nhằm tranh chống đối bất kỳ ai. Chẳng hạn, việc tặng quà rất khác nhau giữa các quốc gia.

8.4.2. Cơ sở hạ tầng

Ở các nước First World, cơ sở hạ tầng hậu cần và sản xuất là rất phát triển. Hệ thống đường cao tốc, cảng, hệ thống thông tin và truyền thông và các kỹ thuật sản xuất tối tâ cho phép sự phát triển của chuỗi cung ứng tiên tiến. Những sự khác biệt khu vực tồn tạ, chủ yếu là vì những lý do lịch sử, chính trị và địa lý. Chẳng hạn, bề rộng đường sắt, độ cao của cầu và nghi thức giao tiếp


- 177 -

có thể khác nhau giữa các vùng, nhưng nhìn chung, các kỹ thuật được phát triển nhằm vượt qua những sự khác biệt này.

Bất chấp cơ sở hạ tầng, địa lý cũng tác động lên các quyết định chuỗi cung ứng, thậm chí với các nước First World. Ở Mỹ, chẳng hạn, nơi mà các thành phố lớn ở rất xa nhau , tồn

kho có thể lớn hơn so với ở các nước như Bỉ, nơi mà khoảng cách địa lý giữa các thành phố không lớn.

Tương tự, những điều kiện kinh tế có liên quan tác động lên phối thức hậu cần và các cấu thành của chuỗi cung ứng ở nhiều nước First World. Chẳng hạn, các nước với nhân lực và bất động sản rẻ, như nước Pháp, đã xây dựng những nhà kho “công nghệ thấp” rộng lớn, trong khi các nước Scandinavian đã phát triển những nhà kho tự động hóa bởi vì nhân công ở những nước này rất đắt.

Ở những nước mới phát triển, (emerging), cơ sở hạ tần chuỗi cung ứng thường không được thiết đặt đầy đủ. Hầu hết các công ty nội địa ở các nước mới phát triển xem hậu cầu như là một chi tiêu cần thiết và không phải là một lợi thế chiến lược, do vậy họ hạn chế đầu tư vào cơ sở hạ tầng hậu cần. Trong nhiều tình huống, thu nhập quốc gia ở các quốc gia này không đủ để thiết lập một cách đầy đủ cơ sở hạ tầng hậu cần tiên tiến. Ngoài ra, sự tập trung vào sự phát triển cơ sở hạ tầng có thể vào việc xuất khẩu thay vì xây dựng hệ thống thích hợp cho nhập khẩu và xuất khẩu. Điều này là sự thật ở Trung quốc. Tuy nhiên, những nước này là “mới xuất hiện” bởi vì chúng mới bắt đầu tiếp cận với những vấn đề này. Chẳng hạn, nhiều nước có các chính sách vận tải quốc gia, và bắt đầu hoặc tiếp tục thiết đặt chúng.

Ở các nước thế giới thứ ba, cơ sở hạ tần nói chung là không đủ để hỗ trợ cho các hoạt động hậu cần tiên tiến. Đường sắt thường rất nghèo nàn. Các cơ sở nhà kho thường không có sẵn. Hệ thống phân phối có thể không tồn tại. Nói chung, các quyết định chuỗi cung ứng được xem xét một cách cẩn thận, bởi vì nhiều thứ có sẵn ở các nước First World và nước mới xuất hiện có thể không tồn tại ở đây.

8.4.3 Kỳ vọng về năng lực và sự đánh giá

Mặc dù những sự khác biệt vùng tồn tại giữa các quốc gia First World, các chuẩn mực hoạt động thường thống nhất và cao. Chẳng hạn, việc giao hàng qua đêm được kỳ vọng là cung ứng hàng hóa đúng vào ngày hôm sau. Các hợp đồng thường là các hồ sơ ràng buộc về mặt pháp lý. Sự lập qui chế và hạn chế về môi trường luôn tồn tại, và các công ty được kỳ vọng là phải chấp hành chúng.

Tuy nhiên, các cách tiếp cận để phát triển và tăng cường các mối quan hệ là khác nhau giữa các vùng. Chẳng hạn, các công ty châu Âu và Mỹ sử dụng các hợp đồng đối tác chính thức thường xuyên hơn so với các công ty Nhật, những công ty này có xu hướng thích những thỏa thuận đối tác không chính thức được xây dựng theo thời gian.

Ở các nước mới xuất hiện, các chuẩn mực hoạt động thường rất tuyệt vời. Một số công ty có thể có – và đáp ứng – những kỳ vọng cao, và gắn những giá trị cao cho các hợp đồng và thỏa thuận. Những công ty khác, tuy vậy có thể không thận trọng như vậy. Nghiên cứu và thỏa thuận là yếu tố cơ bản để làm ăn thành công ở các nước mới xuất hiện. Ngoài ra, chính phủ đóng một vai trò đặ biệt trong kinh doanh, do vậy các đối tác nước ngoài và các tập đoàn thường sẵn sàng đáp ứng các ý thích bất chợt thay đổi của chính phủ.

8.4.4 Sự sẵn sàng của hệ thống thông tin

Trong các nước phát triển, công nghệ máy tính phát triển ít nhiều cùng tốc độ giữa các nước. Trong hầu hết tình huống, dự liệu POS, các công cụ tự động, máy tính cá nhân và các công cụ hệ thốgn thôgn tin chỉ sẵn có ở Spain cũng như ở California.

Tất nhiên, có thể không tương thích trong nhiều hệ thống. Chẳng hạn, các chuẩn EDI Châu Âu có thể biến đổi giữa các nước và giữa các ngành. Ngoài ra, các chuẩn luật pháp liên quan đến bảo


- 178 -

vệ dữ liệu và bản quyền tài liệu khác nhau giữa các nước. Tuy nhiên, những nỗ lực đang thực hiện nhằm vượt qua những cuộc chạy đua vượt rào, và công nghệ hiện có để khắc phục những sự không tương thích về kỹ thuật.

Hệ thống hỗ trợ ở các nước mới xuất hiện có thể không sẵn có để thiết đặt hệ thống thông tin hiệu quả. Mạng lưới truyền thông có thể không hoàn chỉnh và không đủ tin cậy để hỗ trợ các dòng chuyển dịch. Sự chuyên gia của hỗ trợ kỹ thuật có thể không sẵn sàng để sử dụng và duy trì thiết bị. Tuy nhiên, các chính phủ ở những quốc gia này đặc biệt có kết hoạch hoặc chương trình để giải quyết những vấn đề này.

Công nghệ thông tin tiên tiến đơn giản không sẵn có ở các quốc gia First World, các hệ thống như EDI và đọc mã vạch không được hỗ trợ trong kiểu môi trường này. Dù giá trị của máy tính cá nhân bị hạn chế vì hệ thống truyền thông không hiệu quả. Ngoài ra, dữliệu về kinh tế và dân cư đặc biệt không sẵn có.

8.4.5 Nguồn nhân lực

Ở hầu hết các quốc gia First World, nhân lực có năng lực về quản lý và kỹ thuật là sẵn cso. Như Wood et al. đã chỉ ra, “Với những sự khác biệt về văn hóa, các nhà quản trị hậu cần từ Nhật sẽ cảm thấy thoải mái như ở nhà về mặt chức năng trong vị thế của bên đối tác ở Mỹ” Nhân công không có kỹ năng, tuy vậy, là tương đối đắt đỏ ở những khu vực này.

Trong khi có thể là sự thật rằng nhân lực có kỹ năng về kỹ thuật và quản lý thường không sẵn có ở các quốc gia mới xuất hiện, đôi khi không phải luôn như vậy. Coe thể phải thực hiện một số sự tìm kiếm, nhưng nhân việc với những kỹ năng thích hợp thường có thể tìm thấy. Đặc biệt, ở các nước Tây Âu thường có nguồn dân cư được đào tạo tốt. Ngoài ra, tiền lương của đội ngũ lao động có ky xnăng ở các nước mới xuất hiện thường rất cạnh tranh trên thị trường thế giới. Nói cách khác, nhiều nhà quản lý Trung quốc được lựa c họn vì những lý do chính trị, thay vì là kinh nghiệm quản lý hoặc kỹ thuật, do vậy kinh nghiệm trong tình huống này có thể không phải là chỉ dẫn phù hợp về năng lực. Mặc dù có thể tìm nhân lực phù hợp với mức độ công nghệ sẵn có, thường rất khó tìm ra những nhà quản lý và chuyên nghiệp về hậu cần được đào tạo và quen thuộc với các kỹ thuật quản lý hiện đại ở các nước First World. Do vậy việc đào tạo trở nên đặc biệt quan trọng trong kiểu môi trường này.

Tóm tắt

Trong chương này, chúng ta xem xét các vấn đề đặc biệt của việc quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu. Trước hết, chúng ta đã thảo luận nhiều loại chuỗi cung ứng quốc tế, bao phủ chuỗi trước hết từ chuỗi cung ứng nội địa với một vài nhà phân phối sản phẩm quốc tế cho đến những chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp hoàn toàn. Sau đó chúng ta xem xét các lực lượng khác nhau hấp dẫn các công ty trong việc phát triển chuỗi cung ứng quốc tế. Cả lợi thế và rủi ro liên quan đến chuỗi cung ứng toàn cầu. Đằng sau những lợi thế về chi phí rõ ràng, chúng ta đã thảo luận những lợi thế của việc có chuỗi cung ứng toàn cầu linh hoạt để xem xét các rủi ro gắn liên với việc hoạt động của công ty toàn cầu. Tuy nhiên, dù với chuỗi cung ứng linh hoạt, các chiến lược và cách tiếp cận thường giải quyết những rủi ro này sẽ chỉ vận hành nếu cơ sở hạ tầng phù hợp là sẵn có.

Chúng ta đã xem xét tiếp theo một số trong nhiều vấn đề về quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu, bao gồm các khái niệm về sản phẩm quốc tế và sản phẩm vùng, và các vấn đề của kiểm soát tập trung so với không tập trung trong bối cảnh quốc tế. Chúng ta đã kết luận với các thảo luận về các sự khác biệt giữa các vùng về công tác hậu cần có tác động lên việc thiết kế chuỗi cung ứng hiệu quả ở nhiều nơi khác nhau trên thế giới.

Documents

Giao trinh quan tri chuoi cung ung