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Las 8 trampas ocultas de la toma de decisionesEnviado por Manuel Gross el 03/09/2010 a las 13:15

 Howard Raiffa, John S. Hammond, Ralph L. Keeney

Resumen del artículo "Trampas ocultas en la toma de decisiones", de los autores: Howard Raiffa, John S. Hammond, Ralph L. Keeney, publicado por la HarvardBusiness Review en Enero 2006. Las malas decisiones pueden perjudicar a la empresa o carrera profesional de una forma irreparable a veces, debemos analizar la forma en que las decisiones fueron adoptados ya que lo primero es definir las alternativas, recoger la información adecuada, identificar los pro, los contra y los costos reales que esto acarrea, sin embargo en ocasiones la falla no esta en el proceso sino el la mente de la persona que adopta la decisión. Los investigadores han identificado toda una serie de defectos de la forma de pensar cuando se adoptan decisiones, algunos como la heurística de la claridad que son fallos de percepción sensoriales, otros que adoptan la forma de prejuicios y otros que simplemente son anomalías ilógicas en el pensamiento que tienen un peligro y es su invisibilidad, ya que al estar asentadas en nuestro proceso mental no nos percatamos de su existencia. Tomando decisiones su propia mente puede ser su peor enemigo. En la toma de decisiones operan dos factores: 1. El proceso utilizado2. La mente del decisor Los estudios realizados, de laboratorio y en el campo, revelan que utilizamos rutinas, inconscientes, heurísticas, para afrontar la complejidad de las decisiones que debemos tomar.

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 1. La trampa del ancla Cuando considera una decisión, la mente da un peso desproporcionado a la primera información que recibe. Las impresiones iníciales, estimaciones o datos, anclan los pensamientos y juicios subsiguientes. Las anclas adoptan muchos disfraces. Puede ser algo tan simple y aparentemente inofensivo como el comentario de un colega o una estadística que aparece en el periódico de la mañana. Puede ser algo insidioso, como por ejemplo un estereotipo sobre el color de la piel de una persona, su acento o indumentaria. Puede ser algo insidioso, como por ejemplo un estereotipo sobre el color de la piel de una persona, su acento o su indumentaria. En el mundo empresarial, uno de los tipos de anclas más frecuentes son los acontecimientos o tendencias pasadas. Como las anclas pueden establecer las condiciones en virtud de las cuales se adopta una decisión, los negociadores suelen utilizarlas como táctica de negociación. ¿Que se puede hacer? La repercusión de las anclas en la adopción de decisiones ha quedado documentada en miles de experimentos. Las anclas no solo influyen en las decisiones de los directivos, sino también en la de auditores e ingenieros, banqueros y abogados, asesores y analistas bursátiles. Nadie puede escapar a su influencia; es una trampa absolutamente extendida. Sin embargo los directivos que son consientes de los peligros de las anclas pueden reducir su repercusión mediante el empleo de las técnicas siguientes:     * Considere el problema siempre desde diferentes perspectivas. Trate de utilizar puntos de partida y métodos alternativos, en lugar de aferrarse a la primera idea que le venga a la cabeza.    * Recapacite sobre el problema usted mismo antes de consultarlo a los demás, al objeto de que las ideas de los demás no actúen como anclas.    * Muéstrese abierto de mente. Recabe información y opiniones de diversas personas para ampliar el marco de referencia y orientar la mente hacia nuevas direcciones.    * Tenga cuidado de evitar las anclas de los consejeros, asesores y demás personas a las que solicite información y consejo. Cuénteles lo menos posible de sus propias ideas, previsiones y decisiones provisionales. Si les revela demasiadas cosas, sus ideas preconcebidas pueden influir en ellos y volver a usted.    * Muéstrese especialmente cauteloso con las anclas de las negociaciones. Reflexione sobre su postura antes de que la

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negociación comience , para no quedar anclado por la propuesta inicial de la otra parte. Al mismo tiempo, usted trate de encontrar la oportunidad de usar las anclas en su propio beneficio; por ejemplo, si es usted el vendedor, sugiera un precio elevado, pero razonable, como táctica inicial. 2. La trampa de la situación creada A todos nos gusta creer que adoptamos decisiones con lógica y objetividad. No obstante, lo cierto es que todos estamos cargados de predisposiciones, y estas predisposiciones afectan a las decisiones que adoptamos. El origen de la trampa de la situación creada se encuentra muy arraigado en nuestra mente, en nuestro de deseo de proteger nuestro ego de un posible daño. La ruptura de la situación creada significa llevar a cabo una acción, y cuando realizamos esta acción asumimos responsabilidades, exponiéndonos a recibir críticas y a arrepentirnos. No es extraño que por naturaleza busquemos motivos para no actuar. En la mayoría de los casos, la línea de actuación mas segura sea aferrarse a la situación creada, puesto que eso nos coloca en una situación de menor riesgo psicológico ¿Que se puede hacer?     * Recuerde siempre sus objetivos y analice si la situación creada los satisface.    * Nunca piense que la situación creada es la única alternativa que dispone.    * Pregúntese si elegiría la alternativa de la situación creada si no fuese realmente la situación creada.    * No exagere en el esfuerzo o el costo de cambiar y optar por un alternativa diferente de la que ofrece la situación creada.    * Recuerde que el atractivo de la situación creada cambiara con el paso del tiempo.    * Si tiene varia alternativas mejores que la situación creada, no se limite a la situación creada únicamente porque le va a costar mucho elegir la mejor alternativa. 3. La trampa de los costos irrecuperables Los costos recuperables son antiguas inversiones de dinero o tiempo que no se puede recuperar. Esta trampa es muy fácil caer ya que en las empresas están haciendo prestamos para recuperar el dinero perdido durante de la inversión. Para no caer en esta trampa es necesario seguir los siguientes pasos:

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    1. localice y escuche atentamente los puntos de vista de las personas y respetar su punto de opinión.   2. examine los motivos por los cuales le inquieta admitir un error anterior, también se debe tener en cuenta la decisiones tomadas inteligentemente puede traer consecuencias tantos negativas como positivas.   3. prestar intención a ala influencia de la predisposición de los costos irrecuperables en las decisiones y recomendaciones adaptadas por sus subordinados.   4. no promueva una cultura de miedo y fracaso que lleve a los empleados a cometer errores. 4. La trampa de la prueba de confirmación     * Tendemos a decidir inconscientemente lo que queremos hacer antes de pensar por que queremos hacerlo.    * Tenemos inclinación a sentirnos mas comprometidos por las cosas que nos gustan que por las que no nos gustan, además nos esforzamos por obtener información que confirme nuestros descubrimientos inconscientes. ¿Que se puede hacer?     * Asegúrese de que siempre analiza todas las pruebas con el mismo rigor, evite la predisposición a aceptar las pruebas de confirmación sin ponerlas en tela de juicio.A     * Haga que una persona por la que sienta respeto desempeñe el papel de abogado del diablo para discutir la decisión que usted esta contemplando.    * Sea sincero consigo mismo respecto a sus motivos, esta recogiendo realmente información que le ayude a adoptar una decisión inteligente o esta buscando pruebas que confirme lo que usted cree que le gustaría hacer?    * Al buscar el consejo de otras personas, no formule preguntas que inviten a proporcionar pruebas de confirmación, y si descubre que un asesor siempre apoya su punto de vista busque uno nuevo. 5. La trampa de la expresión El primer paso para adoptar una decisión consiste en expresar la cuestión. Es también uno de los pasos más delicados. La forma en que se expresa el problema puede afectar en gran medida a las decisiones que adoptemos. Cuando cambia el contexto, puede cambiar la decisión. Es uno de los más llamativos. Existen investigaciones recientes que generalizan y aplican esta trampa al efecto de expresión, haciendo hincapié en que

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una situación problemática erróneamente expresada puede influir en el proceso decisorio Estas son: La expresión en forma de ganancia o perdida, y la expresión con diferentes puntos de referencia .Es de destacar, que las personas, por lo general, evitan el riesgo cuando se les plantea un problema desde el punto de vista, de conseguir ganancias, pero están mas dispuestas a correrlo cuando se les plantea desde el punto de vista de evitar perdidas. El punto de referencia del cual se parte para analizar una decisión determina la posible reacción del decisor, haciendo que el foco se ponga en la ganancia o pérdida de la decisión, o que se ponga en el verdadero impacto al patrimonio de la misma. ¿Que se puede hacer? Un problema mal expresado puede minar incluso la decisión mejor considerada. No obstante, las consecuencias negativas de la forma de expresión se pueden limitar teniendo en cuenta las siguientes advertencias:     * No acepte automáticamente la forma de expresión inicial, la haya formulado usted o la haya formulado otra persona. Trate siempre de reformular el problema de diversas formas. Busque las distorsiones provocadas por la forma de expresión.    * Trate de plantear los problemas de una manera neutral y redundante que combine ganancia y perdida y que adopte distintos puntos de referencia.    * Examine detenidamente su proceso de adopción de decisiones en lo relativo a la expresión del problema. En distintos momentos a lo largo del proceso, especialmente cuando se aproxime el final, pregúntese de que forma podría cambiar su forma de pensar si cambiase la manera de expresar la cuestión.    * Cuando otra persona recomiende decisiones examine la forma en que han expresado el problema. Hágales dudar expresando de otra forma la cuestión. 6. La trampa del exceso de confianza A pesar de que la mayoría de nosotros no somos especialmente expertos en la elaboración de previsiones, en realidad solemos mostrar un exceso de confianza respecto a nuestra fiabilidad. Esto puede llevar a errores de juicio y por consiguiente, a decisiones deficientes. La mayoría de nosotros somos hábiles haciendo estimaciones sobre el tiempo, la distancia, el peso y el volumen. El motivo es que realizamos constantemente juicios sobre estas variables y recibimos

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información rápida sobre la exactitud de esos juicios. Mediante la practica diaria, nuestra mente calibra cada vez mejor. No obstante, hacer estimaciones o previsiones sobre acontecimientos inciertos es una cosa muy diferente. A pesar de que los directivos realizan constantemente este tipo de estimaciones y previsiones, rara vez consiguen información sobre su exactitud. 7. La trampa de la prudencia Esta trampa es el exceso de precaución que hay para una decisión, este tipo de trampa nos puede llevar a un cambio en el cual buscamos la seguridad y la confianza que se debe tener para tomar una decisión. En algunas decisiones el exceso de prudencia o precaución pude resultar peligroso como la imprudencia. ¿Qué se puede hacer al respecto?    1. Evite verse anclado por una estimación inicial.   2. Cuestione activamente sus propios números extremos.   3. Cuestione las estimaciones de cualquier experto o consejero en forma análoga. 8. La trampa de la capacidad de recordar La capacidad de recordar busca una forma equilibrada los acontecimientos que han pasado.Para no caer en esta trampa es necesario tener el siguiente punto:     * Para reducir Al mínimo la distorsión provocada por las variaciones de loa capacidad de recordar, analice detenidamente todos sus presupuestos de partida para asegurarse de que su capacidad de recordar no le esta influyendo indebidamente. Siempre que pueda, consiga estadísticas reales, trate de no dejarse guiar por impresiones.  Hombre prevenido vale por dos Las decisiones muy complejas e importantes son precisamente las que más probabilidades de distorsión tienen, puesto que suelen ser las que entrañan mas hipótesis, mas estimaciones y mas aportaciones de personas, cuanto mas haya en juego mayor será el riesgo de caer presa de una trampa psicológica.  domingo 29 de agosto de 2010

 …………………………… Fuente: Modelos y operaciones en la teoría de decisiones Artículo originalEn el sitio de la Harvard Business Review América Latina hay una corta descripción del artículo:Las trampas ocultas en la toma de decisionesAutor(es): Howard Raiffa, John S. Hammond, Ralph L. KeeneyLas malas decisiones a menudo pueden rastrearse a la forma en que se tomaron: las alternativas no estaban claramente definidas, la información adecuada no se había reunido, los costos y beneficios no se ponderaron con precisión. Pero en ocasiones, el error está en el proceso de toma de decisiones en lugar de la mente del tomador de decisiones. La manera en que funciona el cerebro humano puede sabotear las elecciones que hacemos.En este artículo, publicado por primera vez en 1998, John S. Hammond, Ralph Keeney y Howard Raiffa examinan ocho trampas sicológicas que afectan la forma en que tomamos decisiones de negocios.1. La trampa del anclaje nos lleva a darle un peso desproporcionado a la primera información que recibimos.2. La trampa del statu quo nos hace caer en el sesgo de mantener la situación actual, aun cuando existen alternativas mejores.3. La trama del costo hundido nos inclina a perpetuar los errores del pasado.4. La trampa de la evidencia corroborante nos lleva a buscar información que respalde una predilección existente y a descartar la información contraria.5. La trampa del marco de referencia sucede cuando establecemos incorrectamente un problema, socavando todo el proceso de toma de decisiones.6. La trampa del exceso de confianza nos hace sobreestimar la precisión de nuestras predicciones.7. La trampa de la prudencia nos hace ser demasiado precavidos cuando hacemos estimaciones de sucesos inciertos.8. Y la trampa del recuerdo nos impulsa a darle un indebido peso a hechos recientes y dramáticos.La mejor forma de evitar todas estas trampas es la toma de conciencia. Pero los ejecutivos también pueden tomar otras simples medidas para protegerse a sí mismos y a sus organizaciones de estos errores mentales. Los autores describen lo que pueden hacer los ejecutivos para asegurarse de que sus decisiones de negocios más importantes sean sensatas y confiables.Fuente: HBRAL  

Imagen: Brain   

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LAS TRAMPAS OCULTAS EN LA TOMA DE DECISIONESJohn S. Hammond, consultor experto en negociación, toma de decisiones y estrategia corporativa, Ralph L. Keeny, profesor, experto en modelos de toma de decisiones  en la Escuela de Negocios de la Universidad de Duke y Howard Raiffa,uno de los fundadores de la Harvard Kennedy School y experto en gestión de conflictos y toma de decisiones analizan en su libro. "Smart choices: a practical guide to making better decisions" una serie de factores, que ellos consideran trampas que interfieren en el proceso de toma de decisiones, fundamentalmente en situaciones de incertidumbre. Interpretan que diversas investigaciones sobre el tema   han identificado algunas que pueden presentarse bajo la forma de fallos en las percepciones sensoriales, o de prejuicios o simplemente como anomalías irracionales de nuestro pensamiento. el peligro es su invisibilidad que impide que las reconozcamos aunque estemos cayendo en ellas.Los autores en el texto anteriormente mencionado examinan varias de estas trampas y destacan la importancia que tiene para evitarlas el ser capaz de reconocerlas. entre otras destacan las siguientes:

I.- LA TRAMPA DEL ANCLAJE: conceder un peso desproporcionado a la primera información recibida. Las impresiones iniciales van a condicionar nuestros juicios y pensamientos posteriores. Nos quedamos anclados y no consideramos otras opciones. Estos anclajes se pueden presentar de distintas formas: un comentario que parece inocuo de un colega, una información aparecida en cualquier medio de comunicación, estereotipos sobre el color de la piel, la forma de vestir. En el mundo de los negocios es muy importante la influencia que tiene un hecho pasado o una tendencia.Para intentar evitar esta trampa los autores proponen:

1.- Analizar siempre los problemas desde distintas perspectivas.  Buscar distintas alternativas, no limitándonos a la primera que se nos ocurre.

2.- Pensar primero en el problema en solitario antes de consultar otras opiniones para evitar anclarse en las ideas de los demás.

3.- Adoptar una actitud abierta. Buscar información y opiniones de distintas fuentes para ampliar las referencias y abrir nuevas vías de pensamiento.

4.- Intentar no influir ni anclar con nuestras ideas a las personas a las que solicitamos información y consejo. Intentar no contar mucho sobre nuestras ideas

preconcebidas para favorecer la expresión libre de los colaboradores.

II.- LA TRAMPA DEL "STATUS QUO": elegir las alternativas que perpetúan la situación existente. Las raíces de esta trampa se encuentran en nuestra mente por nuestro deseo de proteger nuestros egos de cualquier daño. Al romper el "status quo" nos responsabilizamos de actuar   de forma distinta y nos exponemos a críticas y a errores. si no cambiamos nos parece que sufriremos menos  riesgo psicológico. en el mundo de las organizaciones se suele castigar más el hacer algo y fallar que el no hacerlo aunque el resultado no sea positivo. Los autores sugieren las siguientes ideas para no caer en esta trampa:

1.- Mantener el "status quo" puede ser la mejor opción, pero nunca se debe tomar por ser la más cómoda.

2.- Recordar siempre los objetivos y analizar si mantener el "status quo" nos va a servir para alcanzarlos. A veces actúa como una barrera para logra nuestra meta.

3.- Nunca considerar el mantener la situación actual como la única opción posible. Identificar otras posibilidades y evaluar sus fortalezas y debilidades.

4.- Preguntarnos si escogeríamos la alternativa del "status quo" si no fuese en este momento el "status quo".

5.- Evitar exagerar el esfuerzo que supone cambiar de situación.

6.- Evaluar las alternativas no sólo desde la perspectiva del momento actual, considerarlas también en el futuro.

7.- Si existen distintas alternativas mejores que mantener el "status quo", no elegir esta última por las dificultades que suponen tener que seleccionar una opción entre varias y el temor a equivocarnos.

III.- LA TRAMPA DE JUSTIFICAR PASADAS DECISIONES ERRÓNEAS: seleccionar una alternativa con el fin de justificar decisiones tomadas en el pasado que han resultado ser equivocadas o que ya no son válidas. De esta forma evitamos reconocer nuestros errores aunque suponga mantener situaciones o a personas inaceptables. La cultura de algunas organizaciones puede favorecer la aparición de estos comportamientos, ya que si las repercusiones de tomar una decisión equivocada son negativas para el que la toma, éste tendrá a intentar mantener la situación con la esperanza de poder reconducirla. los directivos deben aceptar que en un mundo incierto hasta buenas decisiones pueden producir resultados no deseados, pero hay que reconocer los fallos  y corregirlos, no perpetuarlos por temor a las posibles sanciones.

Las siguientes recomendaciones pueden ser útiles:

1.- Buscar y escuchar atentamente a los puntos de vista de personas que no hayan estado involucrados en las decisiones previas y que por lo tanto no se sienten comprometidas con ellas.

2.- Analizar por qué el admitir un error previo tiene un efecto personal tan negativo. Si el problema radica en la autoestima dañada hay que superarlo y que ser consciente de que hasta los directivos más experimentados no son inmunes a cometer errores de juicio. 

3.- Evitar  fomentar una cultura de miedo al error en la organización para que los colaboradores no perpetúen las malas decisiones. Las recompensas y reconocimientos deben estar basados en la calidad de la toma de decisiones, teniendo en cuenta la información disponible en el momento que se produjo, y no sólo en la calidad de los resultados.

IV. LA TRAMPA DE CONFIRMAR LA DECISIÓN: buscar evidencias que apoyen nuestro punto de vista y evitar aquellas que la contradigan.  El sesgo se produce no sólo a la hora de buscar la información, también se da a la hora de interpretarla para adaptarla a nuestros deseos, por lo que daremos mucho peso a la que apoya nuestras ideas y poco a la información que puede resultar conflictiva. existen dos fuerzas psicológicas que intervienen en este tipo de respuestas. La primera es nuestra tendencia para inconscientemente decidir qué queremos hacer antes de pensar por qué lo queremos hacer. La segunda es la tendencia a comprometernos más por las cosas que nos gustan que por aquellas que nos desagradan. Estas dos circunstancias nos llevan a seleccionar inconscientemente  la información que apoya nuestras decisiones.

Los autores sugieren que para comprobar que la elección subconsciente es la adecuada 1.- Verificar que se examinan todas las evidencias con el mismo rigor. Evitar la tendencia a aceptar la evidencia sin cuestionarla.

2.- Buscar  a algún colaborador al que se respete especialmente para que ejerza de “abogado del diablo” y busque argumentos en contra de la decisión que estamos valorando tomar. Otra opción es hacerlo nosotros preguntándonos cuáles son las razones que nos impulsan a tomar esa decisión y cuáles pueden ser las que apoyen otras alternativas.

3.- Ser honestos sobre nuestros motivos y reconocer si estamos buscando toda la información disponible o sólo aquella que apoya las decisiones que queremos tomar.

4.- Al buscar la opinión de otras personas hacerlo de forma que no intentemos condicionar la respuesta. Intentar encontrar colaboradores que no siempre apoyen nuestros puntos de vista para intentar tener una respuesta objetiva y que verdaderamente nos ayude.

V.-LA TRAMPA DE ESTIMAR Y PREDECIR: el efectuar predicciones o estimaciones sobre hechos inciertos tiene riesgos, fundamentalmente al no tener posteriormente un feedback adecuado sobre su exactitud. El poder tenerlo supone intentar hacer un seguimiento de casos similares y ver si se han cumplido en el porcentaje esperado.

Recomendaciones para evitar esta trampa son:

1.- Predecir sólo en casos en los que existe suficiente  seguridad.

2.- Utilizar estadísticas que confirmen nuestras estimaciones, no impresiones.

VI.- LA TRAMPA DE ENMARCAR: el primer paso para tomar una decisión consiste en enmarcar o definir correctamente el problema que se quiere abordar. La forma como se haga va a condicionar profundamente las elecciones posteriores. Un ejemplo puede ser el plantear un problema desde la perspectiva de ganancias o pérdidas. Los autores plantean que las personas sentimos aversión al riesgo si nos

presentan un problema en forma de ganancias, pero lo buscamos si se centra en la forma de evitar pérdidas.Podemos tomar las siguientes precauciones:

1.- Intentar reformular el problema desde distintas perspectivas, no limitarnos a la primera versión, la hayamos planteado nosotros u otras personas. Buscar las posibles distorsiones que se han podido introducir al definir el problema.

2.- Definir los problemas de forma neutral, contemplando distintos puntos de referencias y enfoques.

3.- Durante el proceso de toma de decisiones y fundamentalmente al fina del mismo reflexionar sobre cómo podía haber cambiado la decisión tomada si el problema se hubiese enfocado de otra forma.

4.- Al escuchar las decisiones que aconsejan otras personas pensar en cómo han enmarcado el problema y proponerles distintos enfoques.

Todas estas trampas, según los autores, pueden influir en la forma en que tomamos decisiones cuando nos enfrentamos a situaciones de incertidumbre. Pero existen otra serie de trampas que pueden ejercer un efecto especialmente distorsionador en situaciones de incertidumbre porque limitan nuestra capacidad de valorar probabilidades. Las más comunes son:

I.- LA TRAMPA DEL EXCESO DE CONFIANZA: se manifiesta por la tendencia a tener un exceso de confianza en nuestro juicio cuando hacemos predicciones o estimaciones. Al estar seguros de la exactitud de nuestras ideas no valoramos todos los factores que pueden influir en un entorno futuro, nos cerramos a otras posibilidades y con frecuencia nos equivocamos en la decisión que tomamos.

Podemos intentar minimizar su influencia si empezamos el proceso de toma de decisiones considerando los valores extremos, las probabilidades más altas y las más bajas. De esta forma evitamos anclarnos en una estimación inicial y nos permite analizar escenarios en los que se pueden presentar estas situaciones y tomar la decisión más adecuada.

II.- LA TRAMPA DE LA PRUDENCIA: en ocasiones ante situaciones que pueden ser potencialmente conflictivas optamos por el exceso de prudencia.  y ajustamos nuestras estimaciones o predicciones para mantenernos en "el lado seguro". evitamos tomar cualquier riesgo al tomar las decisiones y frenamos cualquier tipo de creatividad y progreso.

Una forma de intentar no ser excesivamente prudentes consiste en empezar por reconocer que la decisión que pensamos tomar no se basa en estimaciones objetivas y pasar a analizar otras alternativas.

III.- LA TRAMPA DE LOS RECUERDOS TRAUMÁTICOS:  se produce porque con frecuencia realizamos las predicciones sobre eventos futuros teniendo como referencia situaciones pasadas. Nuestra memoria tiene tendencia a recordar aquellos sucesos más impactantes o traumáticos, tanto los vividos por nosotros o los conocidos por otros medios. El proceso de toma de decisiones se puede ver distorsionado ya que podemos pensar que las posibilidades de que se produzca una situación catastrófica son mayores de las que realmente son.

Conseguiremos minimizar la distorsión en nuestras percepciones producida por los

recuerdos si examinamos cuidadosamente nuestros juicios para asegurarnos que no están exageradamente influidos por la memoria y tratamos de no guiarnos por impresiones buscando siempre que sea posible los datos estadísticos reales sobre las probabilidades de que ocurra un hecho. 

Todas estas trampas pueden no  presentarse aisladamente sino combinadas con lo que potencian su efecto por lo que debemos estar alerta y tomar las precauciones oportunas para evitar su influencia.