Upload
others
View
6
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
Handleiding NIB roadmap 1.0
September 2013
ROADMAPS VOOR WAARDECREATIE IN TOEKOMSTGERICHTE DOMEINEN
DOOR SLIMME SPECIALISATIE
In opdracht van het
Departement Economie, Wetenschap en Innovatie (EWI)
Deze handleiding NIB roadmap is met het regieboek NIB roadmap en het methodenboek
roadmap een hulpmiddel voor het opstellen van roadmaps.
2
Inhoudstafel
1 Inleiding ................................................................................................. 3
1.1 Achtergrond roadmaps ................................................................................. 3
1.2 Doel van de handleiding ............................................................................... 3
1.3 Eigenaarschap van de roadmap ..................................................................... 4
1.4 Doelgroep van de handleiding ....................................................................... 5
1.5 Leeswijzer .................................................................................................. 7
2 Wat is een roadmap? ................................................................................ 8
2.1 Beschrijving van een roadmap ....................................................................... 8
2.2 Component 1: het rapport ........................................................................... 11
2.3 Component 2: Visualisatie ........................................................................... 12
2.4 Component 3: Procesresultaten .................................................................... 14
3 Hoe tot een roadmap te komen? ...............................................................16
3.1 Kenmerken van een roadmapping proces ....................................................... 16
3.2 Overzicht van het roadmapping proces .......................................................... 17
3.3 Stap 0: Voorbereiding van het roadmapping proces ........................................ 20
3.4 Stap 1: Toekomstbeelden en doelstellingen .................................................... 24
3.5 Stap 2: Beschrijven van de huidige situatie van de cluster ............................... 31
3.6 Stap 3: Verfijnen en uitwerken van paden ..................................................... 39
3.7 Stap 4: Strategisch actieplan ....................................................................... 49
3.8 Stap 5: Uitvoering en structurele dialoog binnen partnerschappen .................... 55
Bijlage 1: Bronnen roadmaps .........................................................................62
Bijlage 2: Beleidscontext ...............................................................................64
Bijlage 3: Kwaliteitscriteria roadmaps..............................................................67
3
1 Inleiding
In dit hoofdstuk komt aan de orde:
• Achtergrond en doel van roadmaps
• Doel van de handleiding
• Eigenaarschap van de roadmap
• Doelgroep van de handleiding
• Leeswijzer
1.1 Achtergrond roadmaps
De Vlaamse overheid steunt vanuit het Nieuw Industrieel Beleid (NIB)
samenwerkingsverbanden van bedrijven en hun innovatiepartners (de zogenaamde ‘triple
helix’) om ‘roadmaps’ op te stellen. Deze roadmaps moeten de innovatiekloof tussen
enerzijds de industrie en anderzijds de wetenschap helpen overbruggen om nieuwe
waardeketens tot stand te brengen of bestaande waardeketens sterk te verbeteren. Met dit
initiatief komt de Vlaamse overheid met een concreet antwoord op de roep van de Europese
Commissie om de Europese innovatiekloof te dichten. De nadere achtergrond en
beleidscontext van roadmapping staat beschreven in Bijlage 2 van deze handleiding.
1.2 Doel van de handleiding
Om het roadmapping proces te ondersteunen is deze handleiding opgesteld. Deze
handleiding is primair bedoeld voor samenwerkingsverbanden die van de Vlaamse overheid
goedkeuring hebben ontvangen op hun projectaanvraag om een roadmap op te stellen.
De handleiding helpt, in combinatie met een regie- en methodedocument, bij het feitelijk
opstellen van de roadmap. In deze handleiding wordt beschreven wat een roadmap is en
hoe een roadmap opgesteld wordt. De handleiding is een hulpmiddel; de hier
gepresenteerde stappen, uitwerking en voorbeelden dienen als handvat. Het is bij de
uitwerking van een roadmap niet verplicht om de gepresenteerde stappen te doorlopen.
Bovendien is de handleiding modulair.
Business cases
Indien een samenwerkingsverband al een duidelijk beeld heeft waar de roadmap zich op moet richten,
is het evident dat enkele stappen versneld kunnen worden doorlopen (bijvoorbeeld om alleen een
beschikbare plannen of gemaakte keuze te verfiëren). U kunt hierbij bijvoorbeeld denken aan een groep
van bedrijven die al een concreet nieuw product wil realiseren en daarvoor een gemeenschappelijke
business case willen opstellen (of al voor een deel heeft opgesteld). Dit als onderdeel van een
clusterproject of geïntegreerd project op waardeketenniveau.
4
De titel van deze handleiding ‘Handleiding NIB roadmapping 1.0’ maakt duidelijk dat het
een eerste versie betreft. De ervaringen die gebruikers van deze handleiding opdoen met
roadmapping kan reden zijn om deze handleiding later aan te passen. De handleiding is dus
een levend document dat periodiek door de gebruikersgemeenschap verbeterd zal gaan
worden.
1.3 Eigenaarschap van de roadmap
De roadmap wordt opgesteld door een samenwerkingsverband van bedrijven en instellingen
uit een specifiek cluster, al dan niet geformaliseerd in bijvoorbeeld een clusterorganisatie
zoals een Vlaams Innovatiesamenwerkingsverband of anderszin. De afbakening van deze
‘coalitie’ is vloeibaar, dat wil zeggen dat het ‘entrepreneurial discovery process’ (waar moet
de roadmap zich op richten, wie zijn erbij betrokken?) ertoe kan leiden dat (nieuwe) partijen
aanschuiven, bijvoorbeeld toepassers van een technologie of andere partijen juist afvallen.
Belangrijk is vast te stellen dat het samenwerkingsverband eigenaar is van de
roadmap en dus ook verantwoordelijk voor afspraken die in deze roadmap worden
vastgelegd.
De partners in het verband verbinden zich niet enkel tot het schrijven van de roadmap (korte
termijn), maar ook tot de uitvoering daarvan (lange termijn), tenzij het verband ervoor kiest
om het team dat de roadmap schrijft niet de verantwoordelijkheid krijgt voor de uitvoering.
De roadmap die initiatiefnemers aan het eind van het door de Vlaamse overheid
gesubsidieerde traject inleveren, kan gezien worden als een statusrapport. Het
roadmapping proces houdt daarmee niet op; na die periode zal de roadmap immers verder
verfijnd en uitgevoerd gaan worden. Roadmapping is een proces dat ook na die initiële fase
cyclisch verder uitgediept wordt. Tijdens de uitvoering gaat het échte werk pas beginnen.
Dan worden concrete partnerschappen gesloten en worden acties in gang gezet.
Uit de roadmap volgen voor de initiatiefnemers en andere actoren in de clusterorganisatie (of
zelfs aanpalende clusters) actiepunten; actiepunten om bijvoorbeeld te investeren in een
bepaalde technologie, actiepunten gericht op de ontwikkeling van een innovatie ecosysteem,
actiepunten gericht op de doorontwikkeling van een technologie naar bepaalde type
producten, actiepunten om een gezamenlijke business case te realiseren, of actiepunten in
de randvoorwaardelijke sfeer (denk aan het inrichten van een incubator om jonge bedrijven
te laten starten, het inrichten van gedeelde productiefaciliteiten om ‘high mix, low volume’
productseries te maken, of een gezamenlijke internationale profileringsstrategie). De
roadmap sorteert op die manier voor op het sluiten van partnerschappen waarin concrete
afspraken worden gemaakt over inspanningen en investeringen in triple helix verband
(ondernemingen, onderwijsinstellingen, overheid).
De roadmaps worden gedeeld met de Vlaamse overheid en ook voor de overheid kunnen
actiepunten of aandachtspunten worden genoemd. De roadmaps bieden dus ook een
handvat voor de overheid om de clusters gericht (met maatwerk) te ondersteunen. Maar
benadrukt moet worden dat het enkel gaat om actiepunten voor de overheid als facilitator of
randvoorwaardeschepper om de cluster verder te laten groeien. Het eigenaarschap van de
roadmap ligt bij de initiatiefnemers en andere actoren in de cluster; de actiepunten moeten
dan ook veelal de (investerings)agenda’s van die partijen voeden. Voor de Vlaamse overheid
geldt dus dat zij aan de hand van de ingediende roadmaps wel kan bepalen of en welke
interventie(s) zij kan plegen om de realisatie van deze roadmaps te bevorderen. Zij kan
daarbij kiezen uit een uiteenlopend mix van instrumenten (zie de volgende figuur). Later in
5
de handleiding (paragraaf 3.7) schenken wij nog aandacht aan specifieke instrumenten die
voor de overheid relevant zijn in het kader van roadmapping.
Instrumenten waarmee
beleidsdoelstellingen kunnen
worden bereikt
Economische instrumenten
Organisatie(structuren)
Informatie en voorlichting
Wet- en regelgeving
Opbouwen capaciteiten competenties
- Adverteren- Voorlichtingscampagnes- P.r.- Sociale media / internet- Consumentinformatie
-Europese richtlijnen-Regulering/normering-Statuten-Convenanten en beheers-Overeenkomsten-Vergunningen, toezicht enhandhaving
-Steun (wetenschappelijke)Onderzoeksprogramma’s-Ondersteunen industrieën bij ontwikkeling standaarden en codes-Trainingsprogramma’s voorontwikkeling competentiesen vaardigheden- Onderwijs
-Publieke investeringen in private ondernemingen-Privatisering-Overeenkomsten en Partnerschappen-Netwerken-Agentschappen
-Publieke uitgaven en eigendom-Belastingen en heffingen-Investeringen in fysieke Infrastructuur-Leningen-Subsidies-Contracten-Launching customer
Figuur 1: Verschillende beleidsinstrumenten
1.4 Doelgroep van de handleiding
Aangezien het eigenaarschap van de roadmap bij het samenwerkingsverband ligt, bestaat de
primaire doelgroep van deze handleiding uit vertegenwoordigers van organisaties uit
Vlaamse samenwerkingsverbanden die verantwoordelijk zijn voor het opstellen van de
roadmap en daarbij eventueel begeleid worden door een procesbegeleider. Zij zijn –
behoudens de procesbegeleider - vertegenwoordigers van het samenwerkingsverband van
bedrijven en instellingen die op enige wijze betrokken zijn bij een waardeketen die in de
roadmap centraal komt te staan.
De exacte samenstelling van de primaire doelgroep (als kerngroep die aan de slag gaat
met het opstellen van de roadmap), hangt af van het antwoord op de vraag wie bij het
roadmapping proces betrokken moeten worden en welke rol zij krijgen; ook een vorm van
‘entrepreneurial discovery’ (dit komt later in de handleiding aan de orde). Het gaat ten
minste om de volgende groepen:
• Bedrijven, universiteiten, onderwijs- en kennisinstellingen die onderzoek en
ontwikkeling uitvoeren naar een technologie of innovatie die opportuniteiten bieden.
6
• Bedrijven – inclusief kleine en middelgrote ondernemingen (KMO’s) - en
kennisinstellingen die de technologie of innovatie mogelijk toepassen in eigen
producten en diensten (dat kunnen dus ook bedrijven buiten de clusterorganisatie of
cluster/sector zijn).
Cluster, clusterorganisatie en samenwerkingsverband
In deze handleiding vallen regelmatig de termen cluster, clusterorganisatie en samenwerkingsverband.
Een ‘cluster’ (of agglomeratie) is een geografische concentratie van onderling verbonden bedrijven en
vaak ook gelieerde instellingen voor onderzoek, onderwijs- en opleiding en andere ondersteunende
organisaties, die actief zijn in eenzelfde of aanverwante domeinen van waardecreatie. Door nabijheid
ontstaan synergievoordelen in dat specifiek eco-systeem. Een ‘clusterorganisatie’ is een platform dat op
strategische wijze de samenwerking kan bevorderen tussen complementaire innovatie- en economische
activiteiten en competentieontwikkeling in waardeketens. Een samenwerkingsverband in - de context
van deze handleiding – heeft betrekking op een groep bedrijven en instellingen die besloten hebben
samen een roadmap op te stellen. Dat kan gebeuren vanuit een clusterorganisatie, maar ook middels
een tijdelijke samenwerkingsverband (vastgelegd in Letters of Intent) of een uitgebreid
clusterorganisatie.
De secundaire groep gebruikers van deze handleiding bestaat uit personen en organisaties
die in de omgeving van het feitelijke roadmapping proces acteren, bijvoorbeeld de Vlaamse
overheid (die projectaanvragen voor het opstellen van roadmaps en de roadmaps
verzamelen en beoordelen) of bedrijven en instellingen die input leveren aan het
roadmapping proces (maar niet in de kerngroep zitten).
Het bovenstaande geeft aan dat er een projectteam bestaat dat de roadmap gaat uitwerken.
Daarbij maken zij gebruik van input uit de achterban (aangesloten bedrijven /
clusterorganisatie), andere bedrijven uit de cluster en kennisinstellingen. Bijvoorbeeld door
de sleutelspelers uit de cluster in workshops bij elkaar te zetten. Die personen zijn ook nauw
betrokken bij de roadmap en worden mogelijk – als de roadmap eenmaal is vastgesteld –
ook betrokken worden bij de uitvoering daarvan. Mogelijk zullen ook andere bedrijven,
kennisinstellingen en overheden kunnen profiteren van de opgestelde roadmap of daar een
aantal actiepunten voor zichzelf in herkennen. De drie lagen van betrokkenheid van
partijen bij het roadmapping proces geven we met de volgende figuur weer.
7
Projectteamcluster
Achterban (bedrijven en KI’s) voor
input en mandaat
Betrokken actoren uitvoering roadmap
(gebruiker, toepasser, ontwikkelaar, etc.)
Projectteam
Achterban
Betrokken actoren
Figuur 2: Verschillende 'ringen' van betrokkenheid bij de roadmapping-exercitie
1.5 Leeswijzer
De handleiding bestaat uit een omschrijving van een roadmap en de componenten
waaruit deze bestaat (hoofdstuk 2) en een omschrijving van het roadmapping proces en
een toelichting op elke stap in dit proces (hoofdstuk 3).
In de bijlagen staat een lijst van bronnen gericht op roadmapping (Bijlage 1), een
beschrijving van de beleidscontext (Bijlage 2) en een voorbeeld van kwaliteitscriteria
voor roadmapping (afgeleid van het Nieuw Industrieel Beleid) (Bijlage 3).
Als aparte documenten horen bij de handleiding een regieboek met aanwijzingen voor de
procesbegeleider en een methodenboek met een beknopte beschrijving van methodieken
die in roadmapping kunnen worden ingezet.
8
2 Wat is een roadmap?
In dit hoofdstuk komt aan de orde:
• Beschrijving van een roadmap
• Componenten van een roadmap
2.1 Beschrijving van een roadmap
Alvorens de stappen te beschrijven waarlangs een roadmap tot stand komt (roadmapping),
is het nuttig een beeld te schetsen van het eindproduct, namelijk de roadmap. In deze en de
volgende paragraaf volgt daarom een beschrijving van een roadmap en de belangrijkste
componenten.
Een roadmap is het resultaat van een ‘entrepreneurial discovery process’. Dit concept
beklemtoont het belang in het roadmapping proces van ondernemende ‘trekkers’ die oog
hebben voor waardecreatie. De roadmapping biedt de omgeving voor een zelfontdekking van
nieuwe opkomende industrieën (‘emerging industries’), nieuwe waardeketens en concrete
business cases door het benutten van het clusterpotentieel van de regio door slimme
specalisaties. Het is een bottom-up proces dat echter geïnformeerd wordt door de grote
uitdagingen en marktopportuniteiten die vaak vanuit een top-down perspectief
(beleidsobjectieven) worden versterkt.
Een roadmap is gedreven door ondernemende actoren met een sterke en gedragen
toekomstvisie die in een veranderende en onzekere wereld middels een gezamenlijk
zoekproces durven nieuwe wegen inslaan. Het is een ondernemend zoekproces in vijf grote
etappen die naar elkaar verwijzen:
• In dat zoekproces zetten bedrijven samen met kennispartners een stip aan de
horizon (waar willen we met de cluster in – bijvoorbeeld 2025 – staan?); een
toekomstbeeld waarin zowel een bijdrage wordt geleverd aan maatschappelijke
opgaven als waarin waardecreërende opportuniteiten schuilen (bijv. met het oog op
het opzetten van nieuwe waardeketens, het nieuw leven inblazen van bestaande
industrie of het ontplooien van ‘emerging industries’). De clusterorganisatie (of het
samenwerkingsverband) vertaalt deze opportuniteiten in concrete objectieven.
• Brengt de huidige situatie van de cluster in Vlaamse en internationale context in
kaart en toont daarmee de sterkten en zwakten van de cluster met het oog op het
realiseren van de gezamenlijk gestelde objectieven.
• Formuleert de middellange termijn paden om vanuit de huidige situatie het
gewenste toekomstbeeld te realiseren. Bijvoorbeeld door samen in te zetten op
bepaalde technologieontwikkeling, productontwikkeling en ontwikkeling van
markten/ applicatiegebieden, door co-investeringen en door inspanningen van
strategische partners (in geld, in samenwerking, etc.) te synchroniseren op het vlak
van opleiding, infrastructuur, competenties en arbeidsmarkt (zie volgend kader).
9
• Vertaalt deze lange termijn paden in een gedragen strategisch actieplan waarin
concrete acties worden benoemd. Inspanningen en investeringen van triple helix
partners maken het mogelijk dat het toekomst werkelijkheid wordt. De roadmap
heeft daarmee een tijdshorizon van 3 à 10 jaar. Al kan de toekomstvisie verder
reiken en kunnen concretere projecten ook op kortere termijn worden gevaloriseerd.
• Is een permanente dialoog tussen strategische partners binnen partnerschappen
die niet eindigt na oplevering van de roadmap (als rapport), maar continueert tijdens
de uitvoering van de roadmap met het oog op verdieping van samenwerking, het
periodiek actualiseren van alle stappen, bijsturing van de roadmap en realisatie van
industriële en maatschappelijke kansen voor de cluster en Vlaanderen. Een roadmap
werkt daarmee toe naar en onderhoudt een strategisch partnerschap.
Focusstudies naar toekomstige competentienoden
Het Departement Werk en Sociale Economie (WSE) heeft aan handleiding opgesteld voor het verrichten
van focusstudies naar toekomstige competentienoden. De handleiding is een systematische benadering
om toekomstige arbeidsmarktbehoeften en competentienoden aan het licht te brengen. Zij kan in het
kader van roadmapping bijzonder relevant zijn, omdat ze het samenwerkingsverband een hulpmiddel
biedt om de competentienoden in het perspectief van de roadmap te verkennen. De aanpak in de WSE
handleiding bestaat uit:
1) Vooronderzoek naar de voornaamste trends en ontwikkelingen in de sector.
2) Analyse van toekomstige competentie- en opleidingsnoden op basis van bedrijfsbezoeken.
3) Besluitvorming (actieplan, rapportering, disseminatie).
Indien competentienoden een belangrijke uitdaging zijn in de te ontwikkelen roadmap kan een dergelijke
analyse modulair worden ingezet. Zij helpt daarmee inzichtelijk te maken welke uitdagingen er bestaan
in de domeinen van onderwijs, arbeidsmarkt en competentie-ontwikkeling, en welke strategische
partnerschappen in die domeinen wenselijk zijn.
Zie: Departement WSE (2012), Is je sector klaar voor de toekomst? Handleiding voor focusstudies naar
toekomstige competentienoden, Brussel.
Meer info: werk.be/vlamt
Handleiding: http://werk.be/sites/default/files/Focusstudies-naar-competentienoden_2012.pdf
De Vlaamse overheid stelt een aantal specifieke eisen aan de kwaliteit van een roadmap,
bijvoorbeeld dat zij gedragen is, een duidelijke socio-economische impact genereert en
bijdraagt aan internationale profilering middels slimme specialisatie, om een partnerschap
aan te gaan. Zie Bijlage 3 voor een voorbeeld van dergelijke criteria in het kader van slimme
specialisatie middels een gericht clusterbeleid.
Het roadmapping proces bestaat uit de vijf stappen (zie het volgende hoofdstuk) die
doorlopen worden om tot een roadmap te komen. De roadmap bestaat uit drie concrete
producten, namelijk:
1. Rapport dat de beschrijving is van de te realiseren roadmap, inclusief de
inhoudelijke onderwerpen zoals hierboven beschreven en de onderliggende
afspraken en engagementen van de deelnemende partijen (als leidraad, actieplan).
10
2. Visualisatie van de roadmap dat de ambities, waardeketens, te ondernemen
activiteiten, de betrokken partijen en de tijdshorizon in samenhang presenteert (als
communicatiemiddel).
3. Procesresulaten als onderdeel van de roadmap die de minder grijpbare of tastbare
aspecten benoemen, zoals clustervorming, engangementen van deelnemers en
partnerschappen.
Na visualisatie van deze producten in de volgende figuur volgt een meer uitgebreide
beschrijving van de drie producten.
Figuur 3: Componenten van een roadmap
Inhoud van het roadmap-document•Inleiding•Toekomstbeelden•Huidige situatie•Pad (de roadmap)•Strategisch actieplanT
ek
stu
eel
Vis
ue
el
Pro
ce
s
Een visuele weergavevan de roadmap (sterk voor communicatiedoeleinden)
Resultaten vanuit het proces• Clustervorming• Mobiliseren & sensibiliseren netwerk• Creatie van draagvlak & commitment• Afspraken over de allocatie van middelen• Synchronisatie van strategie• Gedeelde mindset• Public-private partnerships (PPP)
Ro
ad
ma
pb
esta
at u
it
11
2.2 Component 1: het rapport
De eerste component van een roadmap betreft het rapport. Dit is een ‘gewone’ publicatie.
De onderstaande figuur laat een voorbeeld van een inhoudstafel zien. Deze inhoudsopgave is
tevens de inhoudelijke leidraad voor de stappen in het roadmapping proces (zie het volgende
hoofdstuk). Bij elke stap leggen wij uit aan welke paragraaf van het roadmap rapport de stap
toelevert.
Figuur 4: Inhoudstafel van een roadmap
Over het rapport nog de volgende suggesties:
• Bepaal of u het rapport in het Engels opstelt. Wanneer uw roadmap geïnspireerd is op
Europese roadmaps of uw roadmap draagt bij aan een Europese roadmap is het advies het
rapport (en andere producten) in het Engels op te stellen.
• Probeer het rapport bondig te houden. Er is geen richtlijn voor het aantal pagina’s, maar denk
eerder aan enkele tientallen pagina’s dan honderden pagina’s.
• Stel een schrijfteam samen – eventueel ondersteund met een ‘native speaker’ die de redactie
op het rapport houdt. Dit team – dat waarschijnlijk overlapt met het projectteam dat het
roadmapping proces uitvoert – doorloopt de stappen in het volgende hoofdstuk en schrijft
resultaten van die stappen op in het roadmap rapport.
• Hanteer het rapport als een ‘levend document’. Eerder is aangegeven dat een roadmap een
periode van vijf tot tien jaar bestrijkt. Dit betekent dat tussentijdse aanpassingen (gedurende
die periode) van de roadmap gewenst zijn.
• Bedenk een communicatiestrategie om de inhoud van de roadmap (en de andere
componenten) onder de aandacht te brengen bij derden.
12
2.3 Component 2: Visualisatie
De tweede component van de roadmap betreft een grafische weergave van de roadmap. De
visualisatie kan dan ook als communicatiemiddel dienen (bijvoorbeeld als ‘praatplaat’ om
partners in de cluster uit te leggen waar mogelijkheden en acties liggen. Of als input voor
discussies op Europees niveau). In de volgende figuren staat een voorbeeld van een
visualisatie van een roadmap. De visualisatie kan worden toegevoegd aan het roadmap
rapport.
Onderdeel A – roadmap visualisatie op hoofdlijnen: van ‘vandaag’ naar ‘morgen’ via nieuwe
en verbeterde waardeketens
eSociety
Objectieftoekomstbeeld 1:door ICT integratie in zorgdiensten zijnzorgkosten met 20% afgenomen
Vergrijzing
Objectieftoekomstbeeld 2: Ouderen wonengemiddeld 5 jaar langerzelfstandig door toepassingen van textronica
Duurzaamheid
Objectieftoekomstbeeld 3: In 2025 is 25% van het woningpatrimonium energieneutraal
Waardeketen 3: het nieuwe wonen
Bouwbedrijven, projectontwikkelaars, milieufederaties en de overheid starten in 2016 een pilot met ‘het nieuwe wonen’. Hiertoe wordt kennis uit een Europese roadmap (waar Vlaanderen aan bijdraagt toegepast)
Waardeketen 1: digitale zorg
Zorgaanbieders, verzekeraars en zorg/ICT-onderzoekers trachten uitwisseling van zorginformatie volledig te digitaliseren wat tot nieuwe producten en diensten leidt en, uiteindelijk, tot efficiëntere en effectievere zorg.
Waardeketen 2: textronica
Volledige integratie van elektronica in textiel. Druksensoren, vochtsensoren, temperatuursensoren etc. worden in textiel (zoals vloerbedekking, matrassen, kleding) verwerkt om het welzijn van de mens (of specifiek: de oudere of zorgbehoevende) te monitoren en daar op te anticiperen.
Huidige situatie
•Wetenschappelijke prestaties & sterktes
•Economische prestaties & sterktes
•Maatschappelijke uitdagingen
•Prestaties en sterktes in het innovatiesysteem
•Betrokken partijen, hun belangen en de waardeketen
•Georganiseerd vermogen en samenwerking
•Internationalisering
•Overheidssteun en wetgeving.
Wetenschap technologie product markt
Strategisch actieplan
Uitvoering
De teksten in het bovenstaande figuur (onderdeel A) dienen louter als voorbeeld en betreffen
geen bestaande roadmap(s). De pijlen visualiseren dat verschillende (nieuwe!) waardeketens
aan dezelfde economische en maatschappelijke objectieven kunnen bijdragen. In de
volgende figuur (onderdeel B) wordt de roadmap op hoofdlijnen voor het eerste
toekomstbeeld (eSociety) in concrete paden en acties in de waardeketen uitgewerkt.
13
Onderdeel B – roadmap visualisatie geoperationaliseerd: concrete paden en acties in de
waardeketen
Figuur 5: Visualisatie (onderdeel A en B) van een roadmap (als voorbeeld)
2015 2025
Vraag Zorg op afstand
Effectieve en veilige informatiehuishouding
Betere coördinatie tussen zorginstellingen
Acto
ren
Programma-management bij Kennisinstelling A, projecten via call
Ziekenhuis A + B, ondersteund door Kennisinstelling B,
projecten uit programma testen
Associatie Y met federatie Z
Universiteit C, samen met bedrijf X voor management
van incubator
Pro
gram
ma’s
&A
cti
vit
eit
en
Proeftuin bij Ziekenhuis A + B voor ICT toepassingen dementerenden
Oprichting nieuwe studierichting binnen Gezondheidswetenschappen
Opzetten incubator voor ICT , devices & hulpmiddelen bij
Universiteit C
Innovatieprogramma ICT & Zorg
Reso
urces 300.000 euro, deels via subsidiekanaal
A + cofinanciering
500.000 euro, deels via Europees Programma B + cofinanciering ziekenhuizen
Financiering via onderwijs
1.000.000 euro, via fonds C, aangevuld met subsidie D en venture capital E
Videoconsultsysteem
Elektronisch patiëntendossier
Geharmoniseerde ICT-systemen
Pro
du
cte
n
&
die
nste
n
eSociety
Objectief binnen toekomstbeeld 1:
Door integratie van ICT in zorgdiensten zijn zorgkosten met 20% afgenomen tegen 2025.
DoelstellingenScenario’s
Privacy & veiligheid
Digitalisering & organisatiestructuren LED-technologie
We
ten
sch
ap
&
Ken
nis
Toereikende internetverbinding
Kostenefficiënte HD-opnametechniek
Digitale vaardigheden patiënten en zorgverlenersT
ech
no
log
ie,
co
mp
on
en
ten
&
co
mp
ete
nti
es
High-resolutiondisplays
Front-end-applicatie databaseW
aa
rd
ek
ete
nIm
ple
men
tati
ep
lan
14
Over de visualisatie nog de volgende suggesties:
• Wacht niet met het visualiseren totdat de roadmap ‘af’ is. Het roadmapping proces bouwt de
roadmap stapsgewijs op. Een visualisatie – hoe rudimentair ook – helpt bij het invullen van de
roadmap.
• Gebruik meerdere visualisaties die op elkaar voortbouwen, indien de ruimte het niet toelaat
alles in één figuur op te nemen. Begin in dat geval met de grove situatieschets en neem in de
laatste figuur de meer concrete actiepunten op.
• Gebruik voor de visualisatie ontwerpsoftware (zoals Visio) en zorg dat ruwe versies
gedocumenteerd worden, zodat ook in latere stadia aanpassingen aan de visualisaties
doorgevoerd kunnen worden.
2.4 Component 3: Procesresultaten
De derde component van een roadmap betreft procesresultaten, dat wil zeggen de
resultaten van de roadmapping als omkaderend proces. Deze resultaten zijn vaak minder
tastbaar, omdat ze bijvoorbeeld betrekking hebben op het mobiliseren en sensibiliseren van
de clusterorganisatie of cluster om bij te dragen aan (de realisatie van) een roadmap. Toch is
deze component de belangrijkste van de drie. Roadmapping is immers een manier om de
visies tussen strategische actoren te laten convergeren, agenda’s van verschillende partijen
in een cluster te synchroniseren, om die partijen te mobiliseren en om een cluster of
technologie-ontwikkeling op de kaart te zetten. Het is in dit proces dat het noodzakelijke
wederzijdse vertrouwen kan worden opgebouwd om lange termijnrelaties te durven aangaan
en engagementen te nemen. De resultaten kunnen dan worden vastgelegd in concrete
toezeggingen van deelnemende partijen of een memorandum van overeenstemming tussen
deze partijen. Procesresultaten kunnen worden uitgesplitst op twee niveaus:
1. Engagement van deelnemende partijen die betrokken zijn (geweest) bij de
projectaanvraag roadmapping en het opstellen van de roadmap. De kern van deze
groep bestaat uit vertegenwoordigers van organisaties die een centrale rol hebben
vervuld in het roadmapping proces, meestal als project- en/of schrijfteam of
leverancier van informatie en andere middelen.
2. Engagement van partijen die noodzakelijk zijn om de uitvoering van een roadmap
tot een succes te maken. Dit zijn niet noodzakelijk partijen die een bijdrage hebben
geleverd aan het opstellen van een roadmap, maar een partnerschap met deze
partijen is wel gewenst om specifieke onderdelen van een roadmap te realiseren in
de praktijk. Te denken valt aan (a) ondernemingen als gebruiker van een innovatie
(inclusief KMO’s), (b) Europese publiek-private partnerschappen die ruimte bieden
om vanuit de Vlaamse context een bijdrage te leveren aan de realisatie van een
Europese roadmap of om onderdelen van een Europese roadmap te gebruiken in een
Vlaamse roadmap en (c) overheden voor onderwerpen als onderwijs, competenties
en arbeidsmarkt, wetgeving, onderzoeksinfrastructuur (randvoorwaarden).
15
Over de procesresultaten nog de volgende suggesties:
• Sta in het begin open voor uitbreiding van deelnemende partijen. Het is relatief eenvoudig
de ‘bekende’ organisaties uit de cluster te betrekken. Roadmapping – een zoekproces – vereist
dat buiten de clusterorganisatie gezocht wordt naar relevante deelnemers, bijvoorbeeld omdat
zij een technologie zullen toepassen of omdat zij over relevante kennis en (Europese)
netwerken beschikken. Die partijen kunnen – in de tweede ring (zie Figuur 2) – betrokken
worden in workshops, benaderd voor enquêtes of worden toegevoegd tot een leesteam.
• Communiceer de gelaagdheid van betrokkenheid (van kernteam, achterban en direct
betrokken partijen die input leveren en mandaat verlenen aan het schrijfteam, betrokkenen in
de uitvoering) en probeer op al die niveaus duidelijke afspraken te maken en partijen te
interesseren en te binden.
• Probeer vervolgens toezeggingen van deelnemende partijen zo concreet mogelijk te maken
en vast te leggen (bijvoorbeeld in een samenwerkingsovereenkomst).
• Gebruik de samenwerking in het kader van de Vlaamse roadmaps om samen beter aansluiting
te vinden bij Europese programma’s (zoals Horizon 2020). Zo heeft het procesresultaat van
de roadmap ook spin-off richting internationale samenwerking vanuit het Vlaamse cluster.
• Stel eventueel een externe procesbegeleider aan die niet alleen het projectteam aanvoert,
maar die ook als verbinder optreedt.
16
3 Hoe tot een roadmap te komen?
In dit hoofdstuk komt aan de orde:
• Kenmerken van een roadmapping proces
• Overzicht van stappen in een roadmapping proces
3.1 Kenmerken van een roadmapping proces
Roadmapping is een middellange termijn, modulair, stapsgewijs, iteratief en
interactief zoekproces om tot een roadmap te komen en kan zich bovendien op
verschillende niveaus richten (zie het volgend kader).
Kenmerken van het roadmapping proces
Middellange termijn gericht: De doelstellingen overstijgen het projectmatige. Projecten bouwen op
vroegere resultaten en worden vervolgd of gecombineerd met andere projecten die samen een nieuwe
doorbraak kunnen realiseren om de vaak complexe oplossingen voor grote uitdagingen waar te maken
(strategisch portfoliomanagement).
Modulair: Het proces bestaat voor een deel uit modules, omdat sommige (onderdelen van) stappen in
het roadmapping proces verkort of gewoon geactualiseerd kunnen worden. Het is immers goed mogelijk
dat enkele componenten van een roadmap reeds voorhanden zijn, bijvoorbeeld een analyse van
maatschappelijke uitdagingen.
Stapsgewijs: De kwaliteit van een roadmap is gediend met een zorgvuldig en overzichtelijk proces
waarbij telkens de vraag kan worden gesteld wat de volgende stap moet zijn, wat deze moet opleveren
en welke input daarvoor nodig is.
Iteratief: In elke volgende stap kunnen inzichten ontstaan die tot aanpassingen leiden van (resultaten
uit) eerdere stappen. Mogelijk leidt inzage in andere roadmaps bijvoorbeeld tot aanpassingen van
doeleinden of doelgroepen.
Interactief: Het opstellen van een roadmap is geen ‘ivoren toren’ exercitie. In een vroeg stadium moet
bepaald worden wie betrokken wordt, en waarom. Zeker in roadmaps waar waardeketens centraal
staan, is het evident dat vertegenwoordigers van schakels in deze keten geraadpleegd worden en input
kunnen bieden voor de roadmap. Daarbij wordt nadrukkelijk aandacht gevraagd voor cross-sectorale
interacties.
Meerdere niveaus – van micro (bedrijfscases) tot macro (systeemveranderingen): Een
roadmap kan zich richten op veranderingen op het niveau van systemen, clusters, waardeketens en
business cases, ofwel van macro- naar microniveau. Hoewel de stappen voor deze niveaus goeddeels
overeenkomen, kan de invulling verschillen. Een roadmap kan dus ook voor en door een consortium
van bedrijven en/of kennisinstellingen worden geschreven; organisaties die samen een route
uitstippelen voor een gezamenlijke business case, waardepropositie of waardeketen. Het
abstractieniveau van de roadmap is in dat geval lager, maar de stappen blijven gelijk. In een roadmap
kunnen de verschillende niveaus óók gelaagd terugkomen: door eerst de nodige verandering op
systeemniveau te definiëren en acties te benoemen voor verschillende partijen op het microniveau.
17
Kenmerkend ook voor de NIB-roadmaps die gericht zijn op het identificeren van slimme
specialisaties voor Vlaanderen in internationaal/Europees perspectief is de ontwikkeling van
een gestructureerd, ondernemersgedreven zoekproces. Dit betekent dat de ondernemingen
de bepalende factor zijn om oplossingen te vinden voor de uitdagingen van
herindustrialisatie, duurzaamheid en andere maatschappelijke behoeften, door het bundelen
van regionale sterkten. Dit zoekproces wordt ondersteund door ontwikkeling van
toekomstbeelden en evidentiegebaseerde indicatoren over die sterkten in Vlaanderen.
In de volgende alinea’s zetten wij de stappen van het roadmapping proces op een rijtje en
geven aan hoe die stappen doorlopen kunnen worden (met praktische instrumenten en
methoden).
3.2 Overzicht van het roadmapping proces
Het roadmapping proces bestaat uit één voorbereidende stap en vijf ‘echte’ roadmapping
stappen, te weten:
• STAP 0: Voorbereiden van het roadmapping proces
• STAP 1: Opstellen, selecteren en uitwerken van toekomstbeelden en doelstellingen
voor de cluster
• STAP 2: Beschrijven van de huidige situatie van de cluster
• STAP 3: Verfijnen van waardecreërende opportuniteiten en uitwerken van paden
• STAP 4: Opstellen van een strategisch actieplan: vaststellen van nodige acties voor
alle partners (investeringen en inspanningen)
• STAP 5: Uitvoeren, monitoren en bijsturen door structurele dialoog binnen
partnerschappen
18
Zie
Figuur 6 voor een schematische weergave van deze stappen. In iedere stap is bovendien
(tussen haakjes) aangegeven aan welk hoofdstuk van het roadmap rapport de stap bijdraagt
(zie ook Figuur 4).
Figuur 6. Stappenplan roadmapping proces
Voorbereiden van het
roadmapping-proces(H1)
0
Voorstel niet gehonoreerd
Opstellen, selecteren en uitwerken van toekomstbeelden en doelstellingen(2.1-2.4)
1
Beschrijven van huidige situatie van de cluster
(H3)
2Verfijnen
waardecreërendeopportuniteiten en uitwerken van paden (H4)
3
Opstellen van een
implementatie-plan(H5)
4Uitvoeren, monitoren en bijsturen door structurele dialoog binnen partnerschappen
5
Andere of geen opvolging
19
Het proces is als lineaire opvolging van stappen een benadering van de realiteit, een
‘geïdealiseerde voorstelling’. Het is dus best mogelijk om in te stappen op de stand van
zaken van het proces in elke fase, maar het proces geeft aan welke complementaire stappen
nodig zijn voor een coherente roadmap. Indien echter al toekomstverkenningen beschikbaar
zijn kan sneller vooruitgeschoven worden in het proces, indien er al concrete ideeën voor
business cases van clusters aanwezig zijn is een terugkoppeling nodig met de visie en de
SWOT, maar dat hoeft dan minder uitgebreid.
In de volgende figuur (Figuur 7) staat hoe de diverse stappen uit het roadmapping proces
onderling samenhangen en hoe elke stap bijdraagt aan de uiteindelijke roadmap (zoals
omschreven in het vorige hoofdstuk van de handleiding). De nummers van de stappen
hebben we in de onderstaande figuur in de rode bolletjes gezet.
eSociety
Objectieftoekomstbeeld 1:door ICT integratie in zorgdiensten zijnzorgkosten met 20% afgenomen
Vergrijzing
Objectieftoekomstbeeld 2: Ouderen wonengemiddeld 5 jaar langerzelfstandig door toepassingen van textronica
Duurzaamheid
Objectieftoekomstbeeld 3: In 2025 is 25% van het woningpatrimonium energieneutraal
Waardeketen 3: het nieuwe wonen
Bouwbedrijven, projectontwikkelaars, milieufederaties en de overheid starten in 2016 een pilot met ‘het nieuwe wonen’. Hiertoe wordt kennis uit een Europese roadmap (waar Vlaanderen aan bijdraagt toegepast)
Waardeketen 1: digitale zorg
Zorgaanbieders, verzekeraars en zorg/ICT-onderzoekers trachten uitwisseling van zorginformatie volledig te digitaliseren wat tot nieuwe producten en diensten leidt en, uiteindelijk, tot efficiëntere en effectievere zorg.
Waardeketen 2: textronica
Volledige integratie van elektronica in textiel. Druksensoren, vochtsensoren, temperatuursensoren etc. worden in textiel (zoals vloerbedekking, matrassen, kleding) verwerkt om het welzijn van de mens (of specifiek: de oudere of zorgbehoevende) te monitoren en daar op te anticiperen.
Huidige situatie
•Wetenschappelijke prestaties & sterktes
•Economische prestaties & sterktes
•Maatschappelijke uitdagingen
•Prestaties en sterktes in het innovatiesysteem
•Betrokken partijen, hun belangen en de waardeketen
•Georganiseerd vermogen en samenwerking
•Internationalisering
•Overheidssteun en wetgeving.
Wetenschap technologie product markt
Strategisch actieplan
Uitvoering5
4
1
2 3
Figuur 7. Samenhang van de stappen uit het roadmapping proces en hun bijdrage aan de roadmap als
eindproduct
In de volgende paragrafen beschrijven we de modules meer uitgebreid. Dat doen we aan de
hand van de volgende elementen:
A. Omschrijving van de stap
B. Overzicht van de onderdelen van de stap
C. Overzicht tools en activiteiten per resultaat van de stap
D. Voorbeelden
20
De belangrijkste methodieken die in de volgende paragrafen genoemd gaan worden, krijgen
een toelichting in het methodenboek NIB roadmap 1.0. Aanwijzingen voor de
procesbegeleider is het roadmapping proces gaat begeleiden, staan in het regieboek NIB
roadmap 1.0.
Verder geven we per stap een (ruwe) indicatie van de benodigde doorlooptijd. Deze is echter
sterk afhankelijk van de ambitie, het voorwerk dat reed beschikbaar is en de capaciteit van
het projectteam en een eventuele deadline die een Vlaamse overheid stelt aan het indienen
van een roadmap.
21
3.3 Stap 0: Voorbereiding van het roadmapping proces
A. KORTE OMSCHRIJVING VAN DEZE STAP
Deze stap is geen onderdeel van het feitelijke roadmapping proces, maar gezien het belang
van een goede voorbereiding wordt er wel apart aandacht aan besteed. Immers, als de
sleutelpersonen zich niet achter het idee scharen om een roadmap te gaan schrijven, is het
zinloos om een projectaanvraag te doen bij de Vlaamse overheid (exit 1). Het is bovendien
mogelijk dat de overheid een aanvraag niet honoreert. Ook dit kan leiden tot het niet verder
uitwerken van de roadmap (exit 2). Het is evengoed mogelijk, overigens, dat initiatiefnemers
van de aanvraag bij een negatieve beoordeling van hun projectvoorstel alsnog besluiten om
de hierna genoemde stappen te doorlopen. De voorbereiding omvat drie cruciale
componenten.
1. De sleutelspelers van de cluster moeten hun steun verlenen aan het opstellen van
de roadmap. Het kan hierbij gaan om leden van een specifieke clusterorganisatie
(bijvoorbeeld FISCH) of een reële clusterconstellatie (bijvoorbeeld het
petrochemiecluster). Men moet dus overtuigd zijn van de toegevoegde waarde van
het hebben van een roadmap en zich ook committeren aan de uitvoering van de
roadmap (over een langere periode).
2. Er moet een initiatiefgroep worden samengesteld dat later projectteam zal
inrichten dat de taak op zich neemt om een roadmap aanvraag op te stellen en
(eventueel) later actief bij te dragen aan het roadmapping proces.
3. Er moet een projectaanvraag worden ingediend bij de Vlaamse overheid opdat er
voor het feitelijke roadmapping proces voldoende middelen beschikbaar komen.
B. SCHEMATISCH OVERZICHT VAN DE ONDERDELEN VAN DEZE STAP
Overzicht Stap 0: Voorbereiding van het roadmapping proces
Bijdrage aan de opbouw van de roadmap
Dit is een voorbereidende stap. Er wordt hier nog niet bijgedragen aan een specifiek onderdeel
van de roadmap; dat volgt vanaf stap 1.
Doelen
- Besluiten of het als samenwerkingsverband opportuun is om een roadmap op te stellen.
- Indien het antwoord op de bovenstaande vraag positief is: Opstellen en indienen van een
gedragen projectaanvraag voor roadmapping conform de vereisten van de Vlaamse
overheid.
Resultaten
1. Besluit om als samenwerkingsverband wel of geen roadmap op te stellen.
2. Vorming van een projectteam dat de taak krijgt om een projectaanvraag roadmapping op
te stellen en in te dienen bij de Vlaamse overheid.
22
3. Door de cluster gedragen projectaanvraag roadmapping, inclusief de engagementen om
deze roadmap op te stellen en uit te voeren.
4. Bij voorkeur een positief besluit van de overheid over de projectaanvraag zodat
daadwerkelijk met roadmapping (stap 1) begonnen kan worden.
Praktische zaken
Doorlooptijd: Maximaal twee maanden – sterk afhankelijk van het bestaande georganiseerd
vermogen (is er al een samenwerkingsverband dat de aanvraag kan indienen? Of moeten
bedrijven zich nog verenigen?).
Uitvoerder: Het projectteam voert deze stap uit. Het team bestaat uit personen die organisaties
vertegenwoordigen die een prominente rol zullen gaan vervullen in het roadmapping proces en
eventueel bij de uitvoering van de roadmap.
Rapport: Deze stap levert toe aan de projectaanvraag en later aan het roadmapping rapport
hoofdstuk 1.
C. OVERZICHT TOOLS EN ACTIVITEITEN PER RESULTAAT VAN DEZE STAP (HOE DE STAP UIT TE
VOEREN?)
Tools Stap 0: Voorbereiding van het roadmapping proces
Resultaat 1: Besluit om als samenwerkingsverband wel of geen roadmap op te stellen.
Beleg op korte termijn een bijeenkomst met sleutelspelers uit de cluster. In deze bijeenkomst
kunnen de volgende vragen aan de orde komen:
- Is het belangrijk om een Vlaamse positie te definiëren in de (Europese) strategische
programmering?
- Is de uitgangspositie van de cluster (in termen van bedrijvigheid, onderlinge samenwerking,
internationale positionering, wetenschappelijke excellentie) goed genoeg om een roadmap te
kunnen opstellen die leidt tot slimme specialisatie in Vlaanderen?
- Willen en kunnen we roadmapping waarmaken en over welke onderwerpen zou deze
roadmap kunnen gaan? Willen en kunnen we capaciteit vrijmaken om binnen het gestelde
tijdspad een roadmap op te stellen en in de jaren daarop uit te voeren?
- Is er voldoende engagement onder de betrokken spelers om ook voor langere periode te
committeren aan de doelen die opgesteld gaan worden in de roadmap?
- Is er een trekker die de aanvraag kan schrijven en die daarvoor voldoende mandaat krijgt
van de sleutelspelers in de cluster?
Alternatieve tools: belronde onder sleutelspelers uit een samenwerkingsverband of het
onderwerp agenderen in één van de reguliere overleggen van het samenwerkingsverband (als
dat overleg bestaat).
Resultaat 2: Vorming van een projectteam dat de taak krijgt om een projectaanvraag
roadmapping op te stellen en in te dienen bij de Vlaamse overheid.
23
Beleg op korte termijn een bijeenkomst met sleutelspelers uit de cluster om afspraken te
maken over wie in het projectteam voor het indienen van de projectaanvraag komt te zitten. Dit
kan dezelfde bijeenkomst zijn als vermeld onder resultaat 1.
Dit projectteam maakt vervolgens afspraken over enkele aanvullende activiteiten, bijvoorbeeld:
- Plannen van bijeenkomsten van het projectteam.
- Inventariseren van bestaande of in ontwikkeling zijnde Europese roadmaps en analyseren
van deze roadmaps op hun bruikbaarheid voor de Vlaamse cluster (zie kader hierna).
- Voeren van enkele (telefonische) gesprekken met (1) vertegenwoordigers van de cluster om
te achterhalen of men mee wilt doen aan roadmapping en waar deze zich dan op moet
richten (onderwerpen, doelen en doelgroepen van de roadmap); en (2) bestuurders om de
eigen inbreng in de kosten van het roadmapping proces zeker te stellen.
- Optioneel: contra-expertise te laten uitvoeren op de concept projectaanvraag, bijvoorbeeld
door experten en vertegenwoordigers van de industrie.
- Interactie met de Vlaamse overheid indien er onduidelijkheden of vragen over de
aanvraagprocedure zijn.
Alternatieve tools: belronde onder sleutelspelers of het onderwerp agenderen in één van de
reguliere overleggen van de clusterorganisatie of samenwerkingsverband.
Resultaat 3: Door de cluster gedragen projectaanvraag roadmapping, inclusief de
engagementen om deze roadmap op te stellen en uit te voeren.
- Breng de resultaten uit de voorgaande activiteiten samen in een concept projectaanvraag en
let daarbij goed op kwaliteitseisen die de Vlaamse overheid stelt aan projectaanvragen (zie
bijvoorbeeld Bijlage 3).
- Laat een conceptversie van de projectaanvraag circuleren onder de bestuurders van
organisaties uit de cluster(organisatie) – vertegenwoordigd in het samenwerkingsverband -
namens wie de projectaanvraag wordt ingediend.
- Let hierbij goed op de concrete toezeggingen die verschillende organisaties doen om het
roadmapping proces te ondersteunen (en leg deze vast in de projectaanvraag)
Resultaat 4: Bij voorkeur een positief besluit van de overheid over de projectaanvraag zodat
daadwerkelijk met roadmapping (stap 1) begonnen kan worden.
- Dien de projectaanvraag (en eventueel bijbehorende administratieve documenten) in bij de
Vlaamse overheid. Zij zal de complete aanvragen beoordelen en vervolgens een besluit
nemen over de toekenning van steun voor de verdere uitwerking van de roadmaps.
- Indien het besluit positief uitvalt, kan (na het doorlopen van enkele administratieve zaken)
met het feitelijke roadmappen een start worden gemaakt. Dit is een belangrijk moment dus
het is raadzaam hier ook over te communiceren naar de bredere achterban. Indien het
besluit negatief uitvalt, kan overwogen worden wat te doen met de projectaanvraag. Mogelijk
dat het in (afgeslankte) vorm toch voortgezet wordt zonder steun of dat na aanpassing de
Vlaamse overheid toch positief besluit.
24
D. EEN VOORBEELD BIJ DE HIER GENOEMDE STAP
VOORBEELD
Dat bepaalde technologieën door de Europese Commissie zijn geïdentificeerd als Key-Enabling Technologies, betekent niet automatisch dat rondom deze KETs op Vlaams niveau al echte clusters, samenwerkingsverbanden of consortia bestaan (Kortom: georganiseerd vermogen). Zo bleek dat de KET Fotonica zich op Europees niveau goed georganiseerd heeft (Photonics21), een roadmap heeft opgesteld en concrete Vlaamse inbreng kent. In Vlaanderen bestaat er echter geen (permanent) consortium van Fotonica bedrijven en kennisinstellingen, bijvoorbeeld in de vorm van een Vlaams Innovatiesamenwerkingsverband (VIS).
Aangezien Fotonica wel een KET is - en een Vlaamse roadmap kan bijdragen aan het beter positioneren van Fotonica in Vlaanderen in internationaal perspectief - is besloten sleutelspelers een ochtend aan tafel te brengen en de opportuniteit en insteek van een Vlaamse Fotonica-roadmap te bespreken. Hier zijn concrete afspraken gemaakt wie de projectaanvraag gaat schrijven en namens wie de aanvraag wordt ingediend. Dit zonder een compleet nieuw samenwerkingsverband in te richten, maar gewoon te werken met een ’Memorandum of Understanding’ waarin de deelnemende bedrijven en instellingen zich engageren aan de aanvraag en uitwerking van de roadmap. Wat hierbij enorm geholpen heeft, is een centrale speler die ‘de cluster’ goed kent, daarbinnen een goede reputatie heeft, over de juiste contacten beschikt en iemand die initiatief neemt. Verder kan goed gebruik worden gemaakt van de kennis van en de ervaring met Europese Fotonica roadmaps.
In een ochtendsessie zijn voor Fotonica de belangrijkste acties binnen stap 0 uitgevoerd of in gang gezet.
25
3.4 Stap 1: Toekomstbeelden en doelstellingen
A. KORTE OMSCHRIJVING VAN DE STAP
Deze eerste stap van het échte roadmapping proces richt zich op het identificeren en
uitwerken van toekomstbeelden met daarbinnen het benoemen van waardecreërende
opportuniteiten en concrete doelstellingen voor de cluster. In een toekomstbeeld wordt een
concrete situatie (bijvoorbeeld in 2025) geschetst van de oplossing van een
maatschappelijke uitdaging die tegelijkertijd economisch-industriële kansen (ofwel
waardecreërende opportuniteiten) biedt. Vóórdat de initiatiefnemers verder gaan bij het
uitwerken van de roadmap, wordt zo eerst gezamenlijk een visie opgesteld die de
strategische richting aangeeft voor de co-investeringen die de cluster zal gaan doen in
strategische partnerschappen. Zonder dat toekomstbeeld en concrete afgeleide doelen voor
de cluster is het immers lastig om andere partijen aan te haken (u moet anderen namelijk
kunnen uitleggen aan wat voor soort roadmap gewerkt wordt en welke input u graag van
hen krijgt) en ontbreekt er een kader om de startsituatie te beschrijven en kunnen
waardeketens nog niet uitgetekend worden. Voor het identificeren van toekomstbeelden kan
geput worden uit werk van derden, bijvoorbeeld van VRWI (zie het volgende kader), en
voortgebouwd worden op het denkwerk dat in de voorbereidende stap 0 is verricht.
VRWI toekomstverkenning 2025
VRWI verricht een toekomstverkenning om opportuniteiten voor slimme specialisaties te
identificeren en te onderbouwen. Deze verkenning kan als inspiratiebron dienen voor roadmapping.
Bovendien kan deze verkenning het werk in het roadmapping proces verlichten, omdat er voor
Vlaanderen dus al een aantal actuele toekomstbeelden voorhanden is. In het najaar van 2013 worden
door VRWI expertpanels opgericht. Deze krijgen de opdracht om enerzijds wetenschaps-, technologie-
en innovatie-opportuniteiten te detecteren en anderzijds kritische succesfactoren voor de VRWI
Transitiegebieden 2025 te formuleren. De VRWI schuift zeven transitiegebieden naar voren: (1) Society
2.0; (2) E-society; (3) Life enhancement - Food Related; (4) Life Enhancement - Health Related; (5)
Smart Resources Management; (6) Urban Planning and Mobility Dynamics; en (7) New Energy Demand
and Delivery. Gegeven het raakvlak van deze VRWI activiteiten met roadmapping kan het dus
opportuun zijn een verbinding te leggen tussen de roadmaps en de VRWI toekomstverkenning (zie
www.vrwi.be).
In deze stap vindt een drieslag plaats: (i) afleiden van voor de cluster relevante
toekomstbeelden op basis van de grote maatschappelijke uitdagingen; (ii) selecteren en
uitwerken van toekomstbeelden (met aandacht voor waardecreërende opportuniteiten en
concrete doelstellingen voor de cluster); en (iii) zorgen dat keuze en uitwerking hiervan de
instemming geniet van de belangrijkste spelers uit de cluster.
26
B. SCHEMATISCH OVERZICHT VAN DE ONDERDELEN VAN DEZE STAP
Overzicht Stap 1: Opstellen, selecteren en uitwerken van toekomstbeelden en
doelstellingen voor de cluster
Bijdrage aan de opbouw van de roadmap
eSociety
Objectieftoekomstbeeld 1:door ICT integratie in zorgdiensten zijnzorgkosten met 20% afgenomen
Vergrijzing
Objectieftoekomstbeeld 2: Ouderen wonengemiddeld 5 jaar langerzelfstandig door toepassingen van textronica
Duurzaamheid
Objectieftoekomstbeeld 3: In 2025 is 25% van het woningpatrimonium energieneutraal
Waardeketen 3: het nieuwe wonen
Bouwbedrijven, projectontwikkelaars, milieufederaties en de overheid starten in 2016 een pilot met ‘het nieuwe wonen’. Hiertoe wordt kennis uit een Europese roadmap (waar Vlaanderen aan bijdraagt toegepast)
Waardeketen 1: digitale zorg
Zorgaanbieders, verzekeraars en zorg/ICT-onderzoekers trachten uitwisseling van zorginformatie volledig te digitaliseren wat tot nieuwe producten en diensten leidt en, uiteindelijk, tot efficiëntere en effectievere zorg.
Waardeketen 2: textronica
Volledige integratie van elektronica in textiel. Druksensoren, vochtsensoren, temperatuursensoren etc. worden in textiel (zoals vloerbedekking, matrassen, kleding) verwerkt om het welzijn van de mens (of specifiek: de oudere of zorgbehoevende) te monitoren en daar op te anticiperen
Huidige situatie
•Wetenschappelijke prestaties & sterktes
•Economische prestaties & sterktes
•Maatschappelijke uitdagingen
•Prestaties en sterktes in het innovatiesysteem
•Betrokken partijen, hun belangen en de waardeketen
•Georganiseerd vermogen en samenwerking
•Internationalisering
•Overheidssteun en wetgeving.
Wetenschap technologie product markt
Strategisch actieplan
Uitvoering
1
Doelen
- Afleiden van voor de cluster relevante toekomstbeelden op basis van de grote
maatschappelijke uitdagingen.
- Selecteren en uitwerken van toekomstbeelden (met aandacht voor waardecreërende
opportuniteiten en concrete doelstellingen voor de cluster).
- Zorgen dat keuze en uitwerking hiervan de instemming geniet van de belangrijkste spelers
uit de cluster.
Resultaten
1. Overzicht van toekomstbeelden die waardecreërende opportuniteiten kunnen bieden voor
de cluster;
2. Selectie en eerste uitwerking van geselecteerde toekomstbeelden en doelstellingen;
27
3. Toetsing en verfijning van geselecteerde toekomstbeelden en doelstellingen;
4. Gedragen uitwerking van toekomstbeelden en doelstellingen waarop de roadmap zich
moet richten, evenals een gemeenschappelijke visie hierop (procesresultaat).
Praktische zaken
Doorlooptijd: Maximaal 2,5 maanden. De doorlooptijd is afhankelijk van het aantal
toekomstbeelden dat men wil uitwerken en de in te zetten methoden).
Wie voert uit: Het projectteam (zie stap 0) voert deze stap uit, maar wordt geholpen door
sleutelspelers uit de cluster.
Rapport: Deze stap levert toe aan paragrafen 2.1 tot en met 2.4 van het roadmapping rapport.
C. OVERZICHT TOOLS EN ACTIVITEITEN PER RESULTAAT VAN DEZE STAP (HOE DE STAP UIT TE
VOEREN?)
Tools Stap 1: Opstellen, selecteren en uitwerken van toekomstbeelden en
doelstellingen voor de cluster
Resultaat 1: Overzicht van toekomstbeelden die waardecreërende opportuniteiten kunnen
bieden voor de cluster
- Stel als projectteam een beknopte startnota op. Deze nota bevat de volgende
onderwerpen:
o Overzicht van de stappen in het roadmapping proces. Deze workshop is immers de
eerste bijeenkomst in dit roadmapping kader, en deelnemers zullen in latere stappen
ook meedoen.
o Overzicht van de grote maatschappelijke uitdagingen die Europa en Vlaanderen in de
toekomst raken, af te leiden toekomstbeelden voor Vlaanderen waarvan verwacht
mag worden dat zij waardecreërende opportuniteiten kunnen bieden voor de cluster.
Put hiervoor uit desk research van bijvoorbeeld de Europese roadmaps, de VRWI
Toekomstverkenningen, rapporten van Europese federaties/ clusterorganisaties/
sectororganisaties, internationale kennisinstituten, verslagen van recente
internationale conferenties of enkele interviews met experten en ondernemers.
Richtvragen voor toekomstbeelden betreffen (dit zijn tevens gesprekspunten voor de
eerste workshop):
� Wat is de toekomst van de bestaande cluster?
� Wat zijn toekomstgerichte waardecreërende opportuniteiten voor het
innovatief potentieel in Vlaanderen in het kader van de veranderende
omgeving (de maatschappelijke uitdagingen)?
� Kan een bepaalde business case bijdragen tot het realiseren van de
toekomstvisie?
� Welk toekomstbeeld zit er achter het actieplan om een bepaalde nieuwe
waardeketen in Vlaanderen te ontwikkelen?
28
o Per maatschappelijke uitdaging minimaal twee toekomstbeelden voor de cluster
binnen deze uitdaging en welke opportuniteiten hier voor de cluster bestaan. Een
toekomstbeeld is niet meer dan een korte verhaallijn met een typering van een
aantal belangrijke elementen die in latere stappen uitgewerkt gaan worden (voor de
geselecteerde toekomstbeelden). Bijvoorbeeld hoe een ‘emerging industry’ (3D
printing) in de toekomst voedingsbodem vindt in Vlaanderen en welke (nieuwe)
waardeketens en strategische partnerschappen daartoe gerealiseerd moeten worden
om de economische oppurtuniteiten te pakken en welke concrete objectieven een
cluster zichzelf dan moet stellen. Dit allemaal op hoofdlijnen en bondig beschreven.
o Criteria op basis waarvan selectie van toekomstbeelden gaat plaatsvinden (bijv.
relevantie of opportuniteiten voor de cluster, aansluiting bij de Vlaamse sterktes,
focus op nieuwe markten/applicaties). Voorbeeldcriteria staan in Bijlage 3.
o Agenda van de eerste workshop in deze stap.
Resultaat 2: Selectie en eerste uitwerking van geselecteerde toekomstbeelden en doelstellingen
- Organiseer een workshop waarin het aanvullen, verzamelen en selecteren van
toekomstbeelden centraal staat alsmede het benoemen van concrete doelstellingen die het
cluster kan nastreven om opportuniteiten binnen een toekomstbeeld te verzilveren.
Uitgangspunt is de startnota. Tijdens de workshop komt aan bod:
o Discussie over maatschappelijke uitdagingen en hun relevantie voor de cluster (tenzij
dit onderwerp voldoende besproken is in bijvoorbeeld de voorbereidende stap 0);
o Voor de cluster relevante toekomstbeelden binnen deze maatschappelijke
uitdagingen en de opportuniteiten die deze toekomstbeelden bieden voor de cluster;
o Selectie van enkele toekomstbeelden.
- Breng de resultaten van de workshop samen in een gespreksverslag (= aanvulling op
startnota) en beschrijf op basis van de resultaten van de workshop per toekomstbeeld:
o Waardecreërende opportuniteiten (bijvoorbeeld herindustrialisatie, ontwikkeling van
‘emerging industries’, etc.) en rol voor de cluster in het toekomstbeeld.
o Objectieven (dus heel concreet) voor de cluster binnen het toekomstbeeld (zie blok
voorbeelden). Dit kunnen ook Europese objectieven zijn.
Resultaat 3: Toetsing en verfijning van geselecteerde toekomstbeelden en doelstellingen
- Het gespreksverslag (zie resultaat 2) kan in combinatie met de startnota altijd nog een keer
getoetst of aangevuld worden door degenen die niet aanwezig konden zijn middels een
online platform (bijvoorbeeld een Linkedin groep of een project website) of het digitaal
verspreiden van het synthesedocument. Doe dit alleen wanneer daar echt reden toe is.
- Met verschillende methoden (online consultatie en aanvullende deskstudie) kan het
toekomstbeeld met opportuniteiten en doelstellingen vervolgens worden verfijnd, verrijkt en
aangescherpt door het projectteam. Uit de eerste workshop in deze stap kan bijvoorbeeld de
volgende doelstelling komen: ‘reductie van CO2 uitstoot van voertuigen met 40%’. Nu
kunnen (op basis van online consultatie en aanvullende deskstudie) aparte objectieven
worden gesteld voor personenvervoer en professioneel transport over de weg. Ook kan
beschreven worden dat wetenschappelijke en industriële uitdagingen zowel op het vlak
liggen van het efficiënter maken van verbrandingsmotoren, het ontwikkelingen van andere
aandrijfmethoden, smart mobility systemen en lichtere constructies van voertuigen. Naast
29
het verrijken en uitwerken van het toekomstbeeld, zal getoetst kunnen worden in welke
mate het geschetste toekomstbeeld en doelen realistisch en voldoende uitdagend zijn. Als
bijvoorbeeld op Europees niveau een ambitie is neergelegd om tegen het jaar 2020 50% van
de nieuwbouwwoningen duurzaam te maken en de Vlaamse ambitie ligt op 30%, dan kan
dat aanleiding geven om het toekomstbeeld aan te scherpen.
- Een alternatieve manier om de toekomstbeelden verder uit te werken is een
interviewronde langs de belangrijkste spelers en/of experten in de cluster. Tijdens de
interviews kan stilgestaan worden bij de verdere verfijning, aanscherping en verrijking van
de eerder vastgestelde toekomstbeelden en doelen.
De verfijning, uitwerking en aanscherping op basis van aanvullende deskstudie en eventueel
online consultatie of interviewronde door het projectteam, leidt tot een synthesedocument (=
aanvulling van het gespreksverslag). Mogelijk staan in dat synthesedocument nog keuzes of
vragen. Het synthesedocument is daarom input voor de volgende workshop (zie resultaat 3).
Resultaat 4: Gedragen uitwerking van toekomstbeelden en doelstellingen waarop de roadmap
zich moet richten, evenals een gemeenschappelijke visie hierop (procesresultaat).
Uiteindelijk zal er focus (convergentie) in deze stap moeten plaatsvinden om een startpunt te
hebben om de ‘routes van de roadmap’ uit te stippelen (in stap 3). Keuzes moeten aansluiten bij
de behoeften van de cluster en bij nieuwe of sterk verbeterde waardeketens die men in de
cluster ziet. Om tot die focus te komen, kan een workshop met de belangrijkste spelers uit de
cluster (maar ook met vertegenwoordigers van verschillende applicatiedomeinen) georganiseerd
worden. De toekomstbeelden, waardecreërende opportuniteiten en afgeleide doelstellingen
worden in een workshop interactief besproken met de partners, waarin vooral de volgende
vragen centraal staan:
• Is men het eens met de keuze en afbakening van de toekomstbeelden?
• Onderschrijft men de waardecreërende opportuniteiten die in deze toekomstbeelden worden
geïdentificeerd?
• Onderschrijft men de doelstellingen die de cluster zich oplegt in relatie tot de
opportuniteiten?
• Welke partijen voelen zich aangesproken tot welke opportuniteiten en doelstellingen?
Het aanbrengen van focus in de workshop kan eventueel ondersteund worden met een
elektronisch vergadersysteem (‘group decision support system’) dat het mogelijk maakt om
met behulp van ICT snel te stemmen over onderwerpen, onderwerpen te prioriteren, enzovoort.
Hier zijn kosten aan verbonden (minimaal enkele duizenden euro’s). Dit proces kan echter ook
zonder een dergelijk systeem doorlopen worden.
De bevindingen worden vervolgens verwerkt in een geïntegreerde rapportage, welke dient als
belangrijke input voor een strategische agenda en uitwerking van de paden (stap 3). Deze
rapportage bevat een eerste afbakening (de roadmap zal later worden aangevuld met meer
procesmatige doelstellingen die tijdens de analyse van de transitiepaden zullen worden
geïdentificeerd). Deze rapportage dient in twee vormen te worden ontwikkeld: 1) als
achtergronddocument voor intern gebruik en 2) als verspreidbaar “flashy” informatiedocument
voor het algemene publiek met bijvoorbeeld een eerste beperkte visualisatie van de roadmap.
De volgende punten maken onderdeel uit van de rapportage:
• Omschrijf in tien regels het toekomstbeeld.
30
• Omschrijf welke waardecreërende opportuniteiten het geselecteerde toekomstbeeld biedt
voor de competenties van de cluster in relatie tot (bijvoorbeeld) Europese roadmaps en
Europese partnerschappen. Dit mag zo concreet mogelijk worden uitgedrukt in: welke
markten, welke verwachte groei, welk potentieel voor Vlaanderen daarin? Deze
marktprognoses kunnen worden gemaakt middels interviews met experten of het gebruiken
van state-of-the art marktonderzoek.
• Benoem minimaal twee concrete maatschappelijke en/of clusterobjectieven (“40% reductie
van…”) die de cluster(organisatie) zichzelf als doel stelt binnen het toekomstbeeld en de
waardecreërende opportuniteiten.
D. VOORBEELD
VOORBEELD 1 – AUTOMOTIVE ROADMAP IN NEDERLAND
In het Nederlandse Topsectorenbeleid zijn verschillende sectoren en clusters benoemd die de economische sterktes van het land weerspiegelen. Om die sterktes verder uit te bouwen, zijn Topteams ingericht; kleine teams van vertegenwoordigers uit de industrie en kennisinstellingen die beschrijven welke behoeften er in het betreffende cluster of de sector bestaan, welke ontwikkelingsrichtingen men ziet en hoe publiek-private partnerschappen kunnen bijdragen aan innovatie en groei. Eén van die topsectoren is Automotive. Binnen die topsector is aan een roadmap gewerkt.
Om het toekomstbeeld in de Automotive roadmap te bepalen, is men in het Nederlandse cluster uitgegaan van de Europese roadmap die werd opgesteld door de European Road Transport Research Advisory Council (ERTRAC). De centraal gestelde maatschappelijke opgave is: “de transportsector moet 50% efficiënter en betrouwbaarder zijn in 2030. De CO2-uitstoot moet ook drastisch verminderd zijn”.
Het omarmen van dit vergezicht, dat ook al door de ERTRAC werd geschetst, heeft het Topteam Automotive in Nederland gedaan door met allerlei partijen in het cluster te praten. In die gesprekken is de Europese doelstelling voor de Nederlandse context verder gespecificeerd naar de aandachtspunten: emissie, congestie, veiligheid en geluid. Uiteindelijk is er gekozen voor de uitwerking van twee paden: Smart Mobility (intelligente voertuigen en infrastructuurconcepten) en FuturePowertrain (energie-efficiënte voertuigen).
31
VOORBEELD 2: KOPPELING VAN OBJECTIEVEN VAN DE PROCESINDUSTRIE AAN EUROPESE CO2 AMBITIES
Op Europees niveau is recent een voorstel geschreven voor een publiek-privaat partnerschap (PPP) onder de naam: “The Sustainable Process Industry through Resource and energy Efficiency (SPIRE)”. Met SPIRE wordt de procesindustrie verder gestuwd, wordt het georganiseerd vermogen in die industrie verhoogd en wordt industriële ontwikkeling gekoppeld aan de maatschappelijke opgave om CO2 uitgaven te verminderen. SPIRE sluit daarmee aan op de doelstellingen van het Europese 2020 beleid en diverse ‘flagship initiatives’ van de Europese Commissie. De initiatiefnemers van SPIRE schreven recent een Roadmap om de toekomst van de procesindustrie te schetsen en concrete afspraken te maken over het verduurzamen van die industrie (afspraken in triple helix verband met een onderliggende agenda in de roadmap).
Om het toekomstbeeld scherp te krijgen, hebben de initiatiefnemers een uitgebreide consultatie georganiseerd onder sectororganisaties, de industrie, wetenschappers en andere belanghebbenden. Uiteindelijk zijn op die manier twee doelstellingen vastgesteld als operationalisering van het toekomstbeeld: een reductie van 30% van de fossiele brandstofintensiteit (bijvoorbeeld door procesintensificatie) en een reductie van 20% van de intensiteit van niet-hernieuwbare, primaire ruwe materialen. Beide doelstellingen dragen bij aan het politieke streven en de maatschappelijke doelstelling om de CO2 voetafdruk met 40% te laten afnemen. In het PPP SPIRE worden de doelstellingen vervolgens verder uitgewerkt langs de lijnen ‘use’, ‘reduce’, ‘re-use’, ‘replace’, ‘reinvent’ en het hanteren van een waardeketenperspectief (met de procesindustrie in de kern, maar met een integrale aanpak zodat ook toeleveranciers van ruwe materialen en diverse applicatiedomeinen als markten worden meegenomen in de roadmap).
De figuren vatten het toekomstbeeld van SPIRE samen; in de roadmap zijn de paden verder uitgewerkt om dat toekomstbeeld realiteit te maken (het uitwerken van paden komt aan bod in stap 4).
32
3.5 Stap 2: Beschrijven van de huidige situatie van de cluster
A. KORTE OMSCHRIJVING VAN DE STAP
In deze stap wordt de huidige situatie van de cluster in kaart gebracht (kwalitatief en
kwantitatief). Een soort contextbeschrijving dus die de toekomstbeelden en doelen uit stap 1
plaatst tegen de achtergrond van de sterkten en zwakten van de cluster, in internationaal
perspectief. Het gaat dus om een potentieelanalyse voor het realiseren van een
toekomstbeeld, met slimme specialisaties.
Terzelfdertijd is dit ook een nulmeting (‘baseline’) om voortgang van de uitvoering van de
roadmap op een later tijdstip af te zetten tegen planning en mijlpalen en om het pad uit te
kunnen stippelen van hoe te komen van de huidige situatie naar het toekomstbeeld.
Kortom, het gaat in deze stap om strategische monitoring/intelligence van de huidige
situatie in functie van de realisatie van de ambities. Het gaat om een korte maar zo
accuraat mogelijke beschrijving van de stand van zaken op het gebied van, bijvoorbeeld:
• Wetenschappelijke en technologische prestaties & sterktes (specialisaties);
• Economische prestaties & sterktes (specialisaties);
• Prestaties en sterktes in het innovatiesysteem;
• Betrokken partijen, hun belangen en de waardeketen;
• Georganiseerd vermogen en samenwerking;
• Internationalisering;
• Overheidssteun en wetgeving.
Voor sommige indicatoren zijn goede bestaande, openbare bronnen aanwezig. Voor andere
indicatoren geldt dat op een andere manier inzicht verkregen zal moeten worden in de stand
van zaken (bijv. aan de hand van interviews) of aanvullend onderzoek, bijvoorbeeld door een
particulier onderzoeksbureau (markt- en concurrentieanalyses) of ECOOM.
33
B. SCHEMATISCH OVERZICHT VAN DE ONDERDELEN VAN DEZE STAP
Overzicht Stap 2: Beschrijven van de huidige situatie van de cluster
Bijdrage aan de opbouw van de roadmap
eSociety
Objectieftoekomstbeeld 1:door ICT integratie in zorgdiensten zijnzorgkosten met 20% afgenomen
Vergrijzing
Objectieftoekomstbeeld 2: Ouderen wonengemiddeld 5 jaar langerzelfstandig door toepassingen van textronica
Duurzaamheid
Objectieftoekomstbeeld 3: In 2025 is 25% van het woningpatrimonium energieneutraal
Waardeketen 3: het nieuwe wonen
Bouwbedrijven, projectontwikkelaars, milieufederaties en de overheid starten in 2016 een pilot met ‘het nieuwe wonen’. Hiertoe wordt kennis uit een Europese roadmap (waar Vlaanderen aan bijdraagt toegepast)
Waardeketen 1: digitale zorg
Zorgaanbieders, verzekeraars en zorg/ICT-onderzoekers trachten uitwisseling van zorginformatie volledig te digitaliseren wat tot nieuwe producten en diensten leidt en, uiteindelijk, tot efficiëntere en effectievere zorg.
Waardeketen 2: textronica
Volledige integratie van elektronica in textiel. Druksensoren, vochtsensoren, temperatuursensoren etc. worden in textiel (zoals vloerbedekking, matrassen, kleding) verwerkt om het welzijn van de mens (of specifiek: de oudere of zorgbehoevende) te monitoren en daar op te anticiperen.
Huidige situatie
•Wetenschappelijke prestaties & sterktes
•Economische prestaties & sterktes
•Maatschappelijke uitdagingen
•Prestaties en sterktes in het innovatiesysteem
•Betrokken partijen, hun belangen en de waardeketen
•Georganiseerd vermogen en samenwerking
•Internationalisering
•Overheidssteun en wetgeving.
Wetenschap technologie product markt
Strategisch actieplan
2
Uitvoering
Doelen
- Inzichtelijk maken van de sterkten en zwakten van de Vlaamse cluster, nu in een
internationale context en in het kader van de geselecteerde en uitgewerkte toekomstbeelden
uit de vorige stap.
Resultaten
1. Kwantitatief inzicht (strategische intelligence) in de huidige situatie (stand van zaken,
sterktes en zwaktes op wetenschappelijke, economisch, organisatorisch en beleidsvlak),
zodat (i) een nulmeting ontstaat om voortgang van de uitvoering van de roadmap in de
toekomst tegen af te kunnen zetten, (ii) bepaald kan worden waar Vlaanderen nu staat ten
opzichte van internationale clusters en (iii) zodat later (in stap 3) helder beschreven kan
worden welke stappen gezet moeten worden om de geselecteerde toekomstbeelden (zoals
uitgewerkt in stap 1) realiteit te maken (het opstellen van transitiepaden).
2. Kwalitatief inzicht op de bovenstaande punten (aanvullend op de kwantitatieve
34
beschrijving van de stand van zaken).
3. Het kwantitatieve en kwalitatieve inzicht samengevoegd in een synthesedocument waarin
de huidige situatie van de cluster wordt beschreven.
Praktische zaken
Doorlooptijd: Dit is afhankelijk van de gekozen methode(n). Indien enkel gebruik wordt
gemaakt van deskstudie en openbaar beschikbare indicatoren: 1 tot 1,5 maand. In het geval van
maatwerk en/of aanvullende data-verzameling ongeveer 2 tot 3 maanden.
Wie voert uit: Het projectteam. Eventuele ondersteuning (niet verplicht) door ECOOM of een
extern onderzoeksbureau.
Rapport: Deze stap levert toe aan paragrafen 3.1 en 3.2 van het roadmapping rapport.
C. OVERZICHT TOOLS EN ACTIVITEITEN PER RESULTAAT VAN DEZE STAP (HOE DE STAP UIT TE
VOEREN?)
Tools Stap 2: Beschrijven van de huidige situatie van de cluster
Resultaat 1: Kwantitatief inzicht (strategische intelligence) in de huidige situatie (stand van
zaken, sterktes en zwaktes op wetenschappelijke, economisch, organisatorisch en beleidsvlak),
zodat (i) een nulmeting ontstaat om voortgang van de uitvoering van de roadmap in de
toekomst tegen af te kunnen zetten, (ii) bepaald kan worden waar Vlaanderen nu staat ten
opzichte van internationale clusters en (iii) zodat later (bij stap 3) helder beschreven kan worden
welke stappen gezet moeten worden om de geselecteerde toekomstbeelden realiteit te maken
(transitiepaden).
Een aantal aspecten van de cluster kunnen goed kwantitatief gemeten worden aan de hand van
bestaande indicatoren en datasets. Hieronder geven we een voorbeeld voor twee specifieke
roadmapping trajecten gericht op Key-Enabling Technologies en clusterroadmaps.
35
Onderwerp Voorbeeld indicatoren Bron Opmerkingpublieke investering in wetenschap ECOOM
aantal PhD studenten ECOOMaantal publicaties ECOOM
publicatieproductiviteit ECOOM
citatie-impact scores ECOOMwetenschapsspecialisatie in internationaal perspectief ECOOM
internationale positie kennisinstellingen ECOOMaantal gezamenlijke publicaties wetenschap-
bedrijfsleven
ECOOM
aantal bedrijven in cluster of aantal bedrijven dat
centraal gestelde technologie toepast of mede ontwikkelt
Sectorrapporten /
Statbel
aandeel KMO’s Sectorrapporten / Statbel
toegevoegde waarde Sectorrapporten / Statbel
aantal banen Sectorrapporten / Statbel
groei over de hier genoemde indicatoren Sectorrapporten /
Statbelpublieke investering in O&O en innovatie als percentage
van BNP
ECOOM
private investering in O&O en innovatie als percentage
van PNB
ECOOM
percentage omzet uit innovaties ECOOM
aantal trademarks ECOOMaantal patenten ECOOM
patentproductiviteit ECOOMaandeel in Europese kaderprogramma IWT
aantal lead plants en lead bedrijven Sectorrapporten / Statbel
omzet uit export Sectorrapporten / Statbel/OECD
Wetenschappelijke
excellentie
Economische performantie
Innovatie en investeringen
in Onderzoek & Ontwikkeling
Internationalisering
Voor de KETs en - indien van toepassing ook
voor de AO clusters - zal een vertaalslag gemaakt moeten worden van de cluster- of
technologie-afbakening naar wetenschappelijke
gebieden.
Voor de AO clusters kan data over de betrokken
bedrijven verzameld worden. Voor de KETs is een vertaalslag nodig van het technologiegebied
naar sectoren (technologie-ontwikkeling en -toepassing) om de economische performantie te
kunnen meten.
Voor de KETs kan voor patentdata gebruik
worden gemaakt van technologieclassificaties. Voor de AO clusters zal een vertaalslag gemaakt
moeten worden (of dichter op het consortium gemeten moeten worden).
Het is onzeker of de lead plants/lead bedrijven
informatie voor alle KETs uit bestaande statistieken te halen is. Voor de AO clusters kan
het aantal lead plants en -bedrijven worden genoemd in het initiërende consortium.
Deze data zijn niet voor alle domeinen beschikbaar of geschikt, maar ze zijn een objectieve toets
van de internationale positionering van Vlaanderen in de relevante domeinen voor
toekomstgerichte waardeketens. De analyse moet voldoende scherp zijn om slimme
specialisaties te kunnen identificeren in een toekomstgebied. Indicatoren moeten in dit verband
ook betrekking hebben op het absoluut belang van de relevante activiteiten en hun evolutie (in
vergelijking met de internationale groeitrend). Er moet voldoende kritische massa zijn (in
Vlaanderen) om leidende positie te kunnen innemen.
Om de kwantitatieve analyse uit te voeren, kunnen de volgende activiteiten ingericht worden.
• Deskstudie: verzamelen en benutten van bestaande rapporten (trendstudies, O&O
indicatorenboeken, VRWI Toekomstverkenningen, rapporten van de Europese
Commissie, etc.) en databases (Web of Sciences voor publicaties, patent databases,
Community Innovation Survey voor O&O statistieken etc.). Overweeg of het hergebruik
van bestaande studies en bronnen zinvol is (aan de hand van de volgende
eigenschappen: is data actueel, betrouwbaar, volledig en longitudinaal?). Alternatief is
dat nieuwe gegevens verzameld moeten gaan worden. Er is immers een kans dat er
onvoldoende bronnen beschikbaar zijn.
• Inzet van databanken en indicatoren van de overheid: De Steunpunten van de
Vlaamse overheid en het Expertisecentrum voor O&O-monitoring (ECOOM) verzamelen
data en stellen een standaard van indicatoren beschikbaar voor bepaalde
technologiedomeinen en economische sectoren. Deels zijn dat de bovenstaande
indicatoren. Statistieken over de arbeidsmarkt en het aanbod van geschoold personeel
zijn ook beschikbaar, bijvoorbeeld op basis van vacaturegegevens:
http://www.vdab.be/trends/ (in het bijzonder de schoolverlatersstudie en de
vacatureanalyse (knelpunten)) en op basis van RSZ-data: http://www.steunpuntwse.be/
en http://www.werk.be/cijfers (sectoraal -lokaal - interactieve tool).
• Naast het gebruiken van informatie die de Vlaamse overheid publiek beschikbaar stelt via
deze onderzoekscentra, kan ook maatwerk worden geleverd via specifieke opdrachten.
Daar kan bijvoorbeeld behoefte aan zijn als de afbakening van de roadmap niet naadloos
aansluit op de standaarddefinities of als – naast de standaardset indicatoren – er
behoefte is aan inzicht op andere indicatoren.
36
• Mocht desk studie en het (standaard)werk van de overheids onvoldoende inzicht bieden
om op een kwantitatieve manier het ‘nu’ te beschrijven, dan kan gekozen worden voor:
o Het uitzetten van eigen onderzoek, zoals een (elektronische) vragenlijst
onder bedrijven of organisaties in de cluster (hierin kan gevraagd worden naar
zaken als: investeringen in O&O en innovatie, omzetontwikkeling en
internationale samenwerking).
o Het laten uitvoeren van onderzoek door een extern onderzoeksbureau of
ECOOM (indien in de eigen organisatie en/of het projectteam betrokken bij het
opstellen van de roadmap onvoldoende expertise of capaciteit in huis is om de
enquêtering op te zetten en uit te voeren).
Resultaat 2: Kwalitatief inzicht op de bovenstaande punten (in aanvulling op de kwantitatieve
beschrijving van de stand van zaken).
Als uit de kwantitatieve analyse onvoldoende inzichten komen – of als op voorhand wordt
besloten om de kwantitatieve insteek niet te kiezen (bijvoorbeeld omdat afbakeningen niet
aansluiten op bestaande databronnen) – kunnen de bovengenoemde indicatoren op een
kwalitatieve manier worden uitgewerkt. Aanvullend moet bovendien in kaart worden gebracht
hoe de Vlaamse cluster er voor staat in termen van:
• Bedrijven, hun belangen en de schets van applicatiedomeinen: welke partijen
spelen in dit domein een cruciale rol? Welke belangen hebben zij in het transformatiepad
richting ‘morgen’? In welke toepassingsdomeinen/markten zijn die bedrijven actief?
• Regionale clustervorming en fysieke brandpunten/campussen: in welke mate is
er sprake van regionale clustering? Zo ja, waar vindt die clustering plaats en zijn er
bedrijventerreinen of campussen die als fysieke brandpunten gelden?
• Clustervorming, georganiseerd vermogen en de waardeketen(s): is er een
clusterorganisatie? In welke mate werken bedrijven onderling samen aan product- en
dienstontwikkeling? In welke mate vindt die samenwerking in de waardeketen plaats?
Hoe ziet het innovatiesysteem er uit? Wat zijn innovatie-uitdagingen in waardeketens? In
welke mate – en hoe – werken bedrijven samen met kennisinstellingen?
• Sterktes, zwaktes en behoeften: in kwalitatieve termen: waar is Vlaanderen goed in?
En waar zitten nog duidelijke verbeterpunten? Daar kunnen ook randvoorwaarden
worden genoemd, zoals betere aanhaking van bedrijven op de kapitaalketen, beter
organiseren van de lobby richting Europa, etc.
• Overheidssteun en wetgeving: in welke mate wordt de technologie of de cluster nu al
ondersteund door instrumenten van de overheid? Bijvoorbeeld via
onderzoeksprogramma’s en het steunen van strategische onderzoekscentra. Is er sprake
van belemmerende wetgeving?
De kwalitatieve analyse bestaat uit:
• Deskstudie (doornemen van trendstudies, sector- en technologierapporten, websites en
aanvullende informatie van clusterorganisaties).
• Interviews met experten en direct betrokkenen uit de cluster (met een semi-
gestructureerde vragenlijst).
• Een workshop waarin kernspelers van de cluster samen het kwalitatieve plaatje van de
cluster uittekenen (in termen van belangrijkste spelers, de waardeketen, fysieke
37
concentraties, sterktes en zwaktes).
Er kan enkel gekozen worden voor het kwalitatieve deel (enkele interviews over de huidige
situatie), eventueel aangevuld met beschikbare rapporten. De uitgebreide kwantitatieve analyse
wordt dan achterwege gelaten.
Resultaat 3: Het kwantitatieve en kwalitatieve inzicht samengevoegd in een synthesedocument
waarin de huidige situatie van de cluster wordt beschreven.
Na de kwantitatieve en/of kwalitatieve analyse volgt de synthese. In die synthese worden
gegevens uit de verschillende databronnen (en eventueel aanvullende metingen) gecombineerd
tot een duidelijke beschrijving van de cluster.
Die beschrijving kan zowel in rapportvorm worden opgeleverd als in de vorm van een
visualisatie (een infographic). Nogmaals benadrukken we het strategisch belang van dit rapport
of de infographic: resultaten hebben alleen waarde als in de volgende stappen van de roadmap
wordt voortgebouwd op deze inzichten (bijvoorbeeld bij het uittekenen van de ontwikkelpaden of
bij het uitvoeren van een benchmark tijdens de uitvoering van de roadmap). De infographic
heeft bovendien meerwaarde als communicatie-instrument. Hou er rekening mee dat het
produceren van een infographic kosten met zich meebrengt (en ook extra tijd vraagt).
38
D. VOORBEELD
VOORBEELD 1 – GEBRUIK VAN BESTAANDE INDICATOREN EN DATA
Bij het uitwerken van de kwantitatieve stand van zaken, kan gebruik worden gemaakt van bestaande metingen, indelingen/classificaties en de ervaring van instituten als ECOOM. In een recente studie voor de Europese Commissie werd bijvoorbeeld al voor België de slimme specialisatie op de 6 KETs inzichtelijk gemaakt (o.a. door te kijken naar patent performance, de belangrijkste spelers in België en exportcijfers). Zie http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/ict/files/kets/ex_of_practice_ket_final_report_en.pdf en de hier gepresenteerde inzichten.
Ook ECOOM heeft indelingen gemaakt om relatieve technologiespecialisatie inzichtelijk te maken. ECOOM kan door de procesbegeleider betrokken worden bij deze stap in het roadmapping proces (zie bovenstaand). Een voorbeeld van een indicator die ECOOM levert:
39
VOORBEELD 2 – EEN INFOGRAPHIC VAN DE STAND VAN ZAKEN OP HET GEBIED VAN 3D
PRINTING
Dat de stand van zaken binnen een cluster ook op een visueel aantrekkelijke manier gepresenteerd kan worden, laten we zien in het onderstaande voorbeeld van 3d printing (Neo Mammalian Studios Limited, UK). Hoewel niet alle bovenstaande indicatoren uitgewerkt zijn, zoals wetenschappelijke excellentie, laat de infopraghiczien voor welke toepassingen 3d printing nu voor wordt gebruikt, welke industriële partners vooruitstrevend bezig zijn met 3d printing en waar 3d printing zich als technologie en toepassing in de innovatieadoptie-curve bevindt (door een vergelijking te maken met de innovatieadoptie van de computer, wordt ook meteen het potentieel van 3d printing geschetst).
40
3.6 Stap 3: Verfijnen en uitwerken van paden
A. KORTE OMSCHRIJVING VAN DE STAP
In deze stap worden de paden – die tussen de huidige situatie (resultaat stap 2) en de
toekomstbeelden (resultaat stap 1) liggen – geïdentificeerd. Dit is de kern van het ‘mappen’
van de ‘roads’ (paden). Het gaat dan over paden voor de ontwikkeling van clusters met
slimme specialisaties voor Vlaanderen waarin concrete waardeketens en business cases tot
stand komen, met nieuwe industriële activiteiten en product-dienstencombinaties (‘go-to-
market’).
Deze stap verzamelt, selecteert en beschrijft dus de activiteiten die diverse partijen (binnen
en buiten de waardeketen) moeten aanpakken om het pad van nu naar de toekomst goed
begaanbaar te maken (en dus de waardecreërende opportuniteiten te verzilveren). Dit kader
schetst ook de samenhang tussen activiteiten, de sequentie van verschillende bijdragen tot
de objectieven en wie verantwoordelijk zijn voor deze bijdragen. De detailuitwerking evenals
de toezeggingen over bijdragen geschiedt in het strategisch actieplan (stap 4).
De activiteiten die de strategische partners moeten (laten) uitvoeren, kunnen heel divers
zijn: aanvullend wetenschappelijk en technologisch onderzoek, ontginning van nieuwe
markten of aangaan van nieuwe samenwerkingsverbanden. Bovendien kunnen deze
activiteiten clusteroverstijgend zijn, omdat zij in meerdere roadmaps worden genoemd.
Dit kan vooral gaan om randvoorwaardelijke zaken als het wegnemen van juridische
belemmeringen, investeringen in competenties en internationalisering. Het zal duidelijk zijn
dat deze activiteiten niet allemaal tegelijk kunnen worden opgepakt, dat er onderlinge
samenhang bestaat en dat er mogelijk meerdere scenario’s bestaan (‘men kan meer eigen
mensen opleiden of men kan buitenlandse kenniswerkers tewerkstellen’). Deze activiteiten
moeten dus goed gekozen worden en ook in de tijd gepland worden. Hiermee wordt de
weg naar de nieuwe waardeketen dus steeds concreter ingevuld. Tot slot kan de overheid op
basis van dit onderdeel uit de roadmaps een analyse maken welke interventies zij de
komende jaren moet plegen om de realisatie van één of meer roadmaps te stimuleren
(‘investeer in specifieke opleidingen, versoepel de werving van buitenlandse kenniswerkers
of doe beide’).
41
B. SCHEMATISCH OVERZICHT VAN DE ONDERDELEN VAN DEZE STAP
Overzicht Stap 3: Uitwerken van paden
Bijdrage aan de opbouw van de roadmap
eSociety
Objectieftoekomstbeeld 1:door ICT integratie in zorgdiensten zijnzorgkosten met 20% afgenomen
Vergrijzing
Objectieftoekomstbeeld 2: Ouderen wonengemiddeld 5 jaar langerzelfstandig door toepassingen van textronica
Duurzaamheid
Objectieftoekomstbeeld 3: In 2025 is 25% van het woningpatrimonium energieneutraal
Waardeketen 3: het nieuwe wonen
Bouwbedrijven, projectontwikkelaars, milieufederaties en de overheid starten in 2016 een pilot met ‘het nieuwe wonen’. Hiertoe wordt kennis uit een Europese roadmap (waar Vlaanderen aan bijdraagt toegepast)
Waardeketen 1: digitale zorg
Zorgaanbieders, verzekeraars en zorg/ICT-onderzoekers trachten uitwisseling van zorginformatie volledig te digitaliseren wat tot nieuwe producten en diensten leidt en, uiteindelijk, tot efficiëntere en effectievere zorg.
Waardeketen 2: textronica
Volledige integratie van elektronica in textiel. Druksensoren, vochtsensoren, temperatuursensoren etc. worden in textiel (zoals vloerbedekking, matrassen, kleding) verwerkt om het welzijn van de mens (of specifiek: de oudere of zorgbehoevende) te monitoren en daar op te anticiperen.
Huidige situatie
•Wetenschappelijke prestaties & sterktes
•Economische prestaties & sterktes
•Maatschappelijke uitdagingen
•Prestaties en sterktes in het innovatiesysteem
•Betrokken partijen, hun belangen en de waardeketen
•Georganiseerd vermogen en samenwerking
•Internationalisering
•Overheidssteun en wetgeving.
Wetenschap technologie product markt
Strategisch actieplan
Uitvoering
3
Doelen
- Het omzetten van de toekomstbeelden, waardecreërende opportuniteiten en doelstellingen
naar een strategisch en gedragen plan met de tussenliggende stappen (in paden/’road’).
Resultaten
1. Verfijning geselecteerde toekomstbeelden, waardecreërende activiteiten en doelstellingen
op basis van opgedane inzichten uit de analyse van de huidige situatie, die uitmonden in
business opportuniteiten.
2. Overzicht van strategische programma´s (binnen verschillende scenario’s) die leiden tot
realisatie van toekomstbeelden, inclusief hun afhankelijkheden en tijdspaden
(divergentiefase).
3. Selectie van strategische programma´s (binnen voorkeurscenario) en inzicht in de
benodigde inspanning om deze programma’s te realiseren voor een go-to-market
(convergentiefase).
42
4. Inzicht in de noodzakelijke partners bij de diverse programma’s en stappen, incl. hun
belangen en bijdragen (en ook hun commitment aan deze inspanningen). Dit resulteert in
een eerste inschatting van de benodigde inspanningen om de stappen te realiseren,
inclusief een intentie van de verschillende partners om deze inspanning te leveren.
5. Identificatie van interventiemomenten voor de overheid.
6. Visualisatie van de samenhang, onderlinge afhankelijkheden en tijdshorizon van de stappen
die gezet moeten worden om het toekomstbeeld te realiseren.
Praktische zaken
Doorlooptijd: Circa 2 maanden (afhankelijk van aantal toekomstbeelden en de in te zetten
methoden. Er kan gekozen worden om de uitwerking van de transitiepaden van de diverse
toekomstbeelden achtereenvolgend te doen, in plaats van parallel.
Wie voert uit: Het projectteam (evt. met ondersteuning roadmapping experts).
Rapport: Deze stap draagt bij aan paragrafen 4.1, 4.2 en 4.3.
C. OVERZICHT TOOLS EN ACTIVITEITEN PER RESULTAAT VAN DEZE STAP (HOE DE STAP UIT TE
VOEREN?)
Overzicht Stap 3: Verfijnen van waardecreërende opportuniteiten en uitwerken van
paden
Resultaat 1: Verfijning geselecteerde toekomstbeelden, waardecreërende activiteiten en
doelstellingen op basis van opgedane inzichten uit de analyse van de huidige situatie
De resultaten van de vorige stap - waarin de huidige situatie is onderzocht – kunnen een
aanleiding zijn om de resultaten van stap 1 (toekomstbeelden, waardecreërende opportuniteiten
en doelstellingen) te verfijnen. Dit is overigens een beperkte activiteit die moet voorkomen dat
het samenwerkingsverband zichzelf onrealistische objectieven oplegt of waardecreërende
activiteiten ziet die er feitelijk niet (zullen) zijn. Wanneer dat toch het geval blijkt te zijn, is dit
het moment eventuele aanpassingen te doen, zodat de te ontwikkelen strategische programma’s
resultaat (zie hierna) kunnen opleveren, ofwel de brug slaan tussen de huidige situatie en de
gewenste toekomst. De activiteit kan beperkt zijn, omdat verwacht mag worden dat bij het
benoemen van bijvoorbeeld waardecreërende activiteiten en doelen de deelnemers hun met
kennis van en ervaring met de cluster voorsorteren op de sterkten en zwakten van de cluster;
men begint niet vanaf een nulpunt.
• Het projectteam legt de analyse uit stap 2 naast de resultaten van stap 1. Hierbij staat
de volgende vraag centraal: zijn de toekomstbeelden en de daaruit afgeleide
waardecreërende opportuniteiten en doelen realistisch gegeven de sterkten en zwakten
van de cluster? Deze interne discussie kan leiden tot een verdere verfijning.
• Indien deze ‘toetsing’ mogelijk grotere aanpassingen verlangt, is het raadzaam dat
(telefonisch of per e-mail) terug te leggen bij de deelnemers aan de workshop uit stap 1.
Zij kunnen dan aangeven of ze akkoord gaan met de aanpassing. Voor de volledigheid
zouden deze deelnemers dan ook de analyse uit stap 2 moeten ontvangen.
Aanvullend kunnen de ambities nog vergeleken worden met analoge plannen in het buitenland of
43
een onafhankelijke beoordeling krijgen door (buitenlandse) experten.
Met deze beperkte iteratie is de basis aanwezig om de strategische programma’s uit te werken.
Resultaat 2: Overzicht van strategische programma´s (binnen verschillende scenario’s) die
leiden tot realisatie van toekomstbeelden, inclusief hun afhankelijkheden en tijdspaden
(divergentiefase).
Uit de vorige stappen zijn de huidige situatie (stap 2) en de toekomstbeelden (stap 1) gekomen.
Nu wordt die ‘kloof’ overbrugd. Deze activiteit is er op gericht om zowel inhoudelijke modules
als randvoorwaardelijke modules te identificeren alsook programma’s die bijdragen aan
het realiseren van de toekomstbeelden.
Onder inhoudelijke modules worden o.a. verstaan:
• Wetenschappelijke domeinen die aandacht vragen;
• Valorisatie en toegepast onderzoek;
• Type producten die ontwikkeld moeten worden;
• Technologische componenten die toegepast moeten worden;
• Prototypes en demonstratieprojecten die uitgerold kunnen worden;
• Gezamenlijke waardeproposities;
• Nieuwe markten die verder ontgonnen worden.
Randvoorwaardelijke modules gaan bijvoorbeeld over:
• Het noodzakelijke innovatie ecosysteem om de toekomstbeelden te realiseren;
• Toegang tot kennis;
• Kapitaalverschaffing voor wetenschap, toegepast onderzoek, productontwikkeling,
nieuwe bedrijvigheid, doorgroei & faciliteiten en marktbewerking (incl. betrokkenheid
van banken, business angels, venture capital en overheidsinstrumenten);
• Het verbeteren van samenwerking en georganiseerd vermogen;
• Schakels in de waardeketen die beter op elkaar afgestemd moeten worden;
• Onderwijs, competenties & arbeidsmarkt;
• Internationalisering (aansluiting op internationale peers, aansluiting op internationale
waardeketens, zoals toeleveranciers en buitenlandse afzetmarkten, betere benutting van
Europese programma’s);
• Ontwikkeling van fysieke locaties;
• Wegnemen van hinderpalen door rigide wetgeving.
Om tot deze modules en programma’s te komen, worden de volgende methoden ingezet:
• Voorbereidende deskstudie. In deze activiteit worden de contouren van programma’s
door het projectteam geïdentificeerd. Centraal hierbij staat het vergelijken van de
toekomstbeelden met de huidige situaties (SWOT, waardeketens, enz.). Subdoelen bij de
toekomstbeelden worden nader ingevuld, evenals de benodigde acties en de hieronder
liggende waardeketens en mogelijke samenwerkingsverbanden. Deze zullen in een
44
achtergrondnota worden beschreven in conceptvorm.
• Workshops. De workshops – zowel onder resultaat 2 als resultaat 3 - zullen ruim van
opzet zijn, omdat hier – door alle aanwezigen (triple helix) – de vertaalslag gemaakt
wordt van toekomstbeelden en doelstellingen en clusters daarbinnen naar concrete
routes daarnaartoe. Die routes kunnen nog verschillend zijn en als scenario worden
gedefinieerd. Het ligt voor de hand om eerst duidelijk het toekomstbeeld (met
opportuniteiten en doelstellingen) neer te zetten en deelnemers daarna in groepen
(break out sessies) programma’s/modules te laten uittekenen. Dat kan op verschillende
manieren, bijvoorbeeld thematisch (een groep die met biobased economy aan de slag
gaat, terwijl een andere groep met smart grids aan de slag gaat), maar ook naar type
module (een groep die de belangrijkste wetenschappelijke en technologische uitdagingen
en onderwerpen benoemt, terwijl een andere groep meer de randvoorwaardelijke zaken
uitwerkt). Aandachtspunt hierbij is creativiteit en communityvorming in de cluster. Om
tot creativiteit te komen, kunnen personen met verschillende achtergronden bij elkaar
gezet worden. Met het oog op de vervolgstappen (opstellen strategisch actieplan en
inrichting van een partnerschapstructuur om de roadmap uit te voeren), is het belangrijk
nu al alle relevante spelers uit de triple helix (dus ook overheid) aan tafel te hebben
(communityvorming).
In de eerste workshop worden vooral veel inzichten over de programma’s verzameld
(divergentie). In deze workshop kunnen vragen aan de orde komen als:
• Hoe goed is de sleuteltechnologie ontwikkeld en is zij reeds toepasbaar? Welke
vernieuwingen zijn in de komende jaren te verwachten en komen deze beschikbaar voor
de cluster (zo ja wanneer)? Zijn er alternatieve technologieën?
• Wat voor type componenten, producten, procesverbeteringen en diensten
bestaan nu nog niet (of beperkt) maar kunnen wel bijdragen aan het geschetste
toekomstbeeld?
• Wat is de behoefte aan wetenschappelijke kennisopbouw en R&D? Aan welke
(grootschalige) onderzoeksinfrastructuur is behoefte (clean rooms etc.)? Aan welke
mechanismen voor kennisvalorisatie is behoefte?
• Hoe is de internationale positionering van de cluster? Op welke wijze kan
aangesloten worden bij internationale cluster(roadmap)s?
• Welke (internationale) samenwerkingsverbanden zijn binnen en buiten de cluster
noodzakelijk om de roadmap te realiseren? In welke mate moet er nog geïnvesteerd
worden in het (verder) versterken van het georganiseerd vermogen van de cluster?
Moet er op enige wijze nog gesproken worden met bedrijven en instellingen die de
technologie kunnen toepassen? Welke informatie hebben wij van hen nodig?
• Wat is de kapitaalbehoefte van de cluster: welke type organisaties hebben met name
een kapitaalbehoefte en waar willen zij dit kapitaal voor gebruiken? Is er wetgeving die
de ontwikkeling en toepassing van de technologie stimuleert of juist afremt? Zijn er
andere risico’s die een succesvolle waardeketen in de weg staan en hoe kunnen deze
worden weggenomen?
• Hoe kan de aansluiting tussen onderwijs, competenties en arbeidsmarkt worden
verstevigd (op welke thema’s)? Met welke actoren kunnen we als cluster strategische
partnerschappen aangaan om de beschikbaarheid van de nodige competenties te
voorzien en knelpunten te vermijden?
45
Het is mogelijk om deze eerste workshop te splitsen in twee workshops (mochten niet alle
vragen in één keer aan de orde kunnen komen).
Het projectteam is verantwoordelijk voor de verslaglegging. Alle input (ook getekende input op
flip-overs, enzovoort) wordt door het team verwerkt in een heldere nota waarin de inhoudelijke
en randvoorwaardelijke modules als programma’s zijn uitgewerkt. Mogelijk is daar door het team
nog aanvullende deskstudie voor nodig (om input te toetsen, referenties te
verifiëren/onderbouwing met feiten, etc.). Deze nota bouwt voort op de voorbereidende desk
research en wordt na elke workshop uitgebreid.
Resultaat 3: Selectie van strategische programma´s (binnen voorkeurscenario) en inzicht in de
benodigde inspanning om deze programma’s te realiseren voor een go-to-market
(convergentiefase).
In de tweede workshop (zie resultaat 3) komt de input samen en wordt al afgetast welke
programma’s realistisch zijn en welke inzet daar voor nodig is (convergentie). In deze
workshop staan vragen centraal als:
• Kan men zich in de geïdentificeerde programma’s (paden) vinden? Is men het eens
over consistentie, haalbaarheid, compleetheid, bruikbaarheid en duidelijkheid?
• Welke kritische succesfactoren kunnen het ‘bewandelen’ van de paden vertragen of
versnellen?
• Hoe sluiten de paden aan op Europese roadmaps?
• Hoe kunnen de paden verder worden geoperationaliseerd, met welke mogelijke
financieringsbronnen? Wie moeten hierbij betrokken zijn, op welke manier?
• Is er op dit moment bestuurlijk commitment, ofwel willen de managers van de
deelnemende organisaties (en breder) zich verbinden aan het uitvoeren van de
roadmap?
Het projectteam is hier ook verantwoordelijk voor de verslaglegging. Aangezien de workshops
onder resutaten 2 en 3 nauw samenhangen, moeten deze bij voorkeur kort na elkaar worden
georganiseerd. Mogelijk is een meerdaagse sessie hiervoor de beste oplossing.
Een alternatieve route voor deze stap is: beginnen met interviews met de belangrijkste
spelers. Samenvatten van hun input in een nota, eventueel aangevuld met deskstudie. De
workshop heeft dan vooral een toetsend karakter. Het resultaat wordt vastgelegd in een nota.
Resultaat 4: Inzicht in de noodzakelijke partners bij de diverse programma’s en stappen,
inclusief hun belangen en bijdragen (commitment). Dit resulteert in een eerste inschatting van
de benodigde inspanningen om de stappen te realiseren, inclusief een intentie van de
verschillende partners om deze inspanning te leveren.
Uit de workshops zijn de belangrijkste inzichten gekomen; de paden die de kloof tussen de
huidige situatie en het toekomstbeeld overbruggen zijn uitgetekend.
Het is echter noodzakelijk om óók te identificeren welke partners nodig zijn om die paden
mogelijk te maken (belangrijkste kennispartners, financiers, bedrijven die hun investeringen
meer focusseren, onderwijs- en opleidingsverstrekkers, enz.). Die partners moeten zich achter
het plan scharen en meegenomen worden in het strategisch actieplan en de uiteindelijke
uitvoering van de roadmap (stap 4 en 5).
Om tot deze indentificatie van partners te komen, tekent het projectteam eerst een plaatje
46
uit met de belangrijkste spelers (uit alle dimensies van de triple helix), aan de hand van Figuur
2 uit deze handleiding. Vervolgens vinden er bi- of multilaterale gesprekken (interviews)
plaats met de belangrijkste partners. Gespreksonderwerpen:
• De programma’s (inhoudelijke en randvoorwaardelijke modules) uit de workshops:
herkent men zich daar in?
• Hoe sluiten bestaande onderzoeks- en innovatieactiviteiten, investeringsplannen en
strategische keuzes (van bedrijven, kennisinstellingen, samenwerkingsverbanden/
federaties) aan op de geïdentificeerde paden?
• Wat zijn belangen van de spelers bij de programma’s?
• Welke rol kunnen de spelers hebben bij de verdere uitvoering en is men bereid om bij te
dragen aan het realiseren van de roadmapdoelen (ofwel: herkent men voor zichzelf
voldoende belang om zich te committeren aan het ‘hogere’ doel van de roadmap)?
• Welke inspanningen staan daar mogelijk tegenover?
Tijdens de bi- of multilaterale gesprekken kan ook gevraagd worden naar de bijdrage die de
individuele partners zien en hun prioriteiten, op basis waarvan synchronisatie van inspanningen
plaats kan vinden. Ook zal een overzicht worden gemaakt van mogelijke externe programma’s
die kunnen worden gebruikt als financieringsbron, alsmede hun beperkingen. En daarbij zal
blijken dat het tempo in de programma’s niet alleen afhangt van de snelheid waarmee een
technologie of innovatie beschikbaar komt, maar ook van de bereidheid tot samenwerken, kennis
te delen, beschikbaarheid van ‘human capital’ en competenties en vraagarticulatie (deze
informatie kan onder andere gebruikt worden voor het strategisch actieplan). Deze
afhankelijkheden bepalen in hun samenspel en dus het tempo waarop een roadmap (en dus de
ambitie) gerealiseerd kan worden. Het gaat niet enkel om gesprekken met partijen in de kern
van de cluster; ook met bedrijven actief in aanpalende clusters, applicatiedomeinen, federaties
en overheden wordt gesproken (zie resultaat 4).
Resultaat 5: Identificatie van interventiemomenten voor de overheid.
Overheden kunnen gericht hun instrumentarium inzetten (of maatwerkondersteuning bieden) om
doelen uit de roadmap te verwezenlijken. Dit vergt enerzijds dat de opstellers van de roadmap
aangeven welke inzet zij van de overheid noodzakelijk vinden om hun roadmap te realiseren.
Anderszijds betekent dat de overheid de roadmaps moet analyseren op aanknopingspunten voor
haar instrumentarium. Deze analyse is belangrijk, omdat het goed mogelijk is dat verschillende
roadmaps dezelfde verwachtingen ten aanzien van de overheid uitspreken, bijvoorbeeld het
aanpassen van wetgeving of het stimuleren van de arbeidsmarkt.
Denk bij mogelijke actiepunten voor de overheid onder andere aan:
- Aanpassen van wet- en regelgeving zodat de kans op succesvolle realisatie van een
roadmap maximaliseert, bijvoorbeeld het inrichten van regelarme zones in de curatieve
zorg om te experimenteren met nieuwe bekostigingsmodellen.
- Optreden als ‘launching customer’ van een technologie of productgroep die in een
roadmap centraal staat, bijvoorbeeld het verlenen van concessies voor elektrisch
openbaar vervoer per bus.
- Het beter ontsluiten van een fysieke locatie waar technologie-ontwikkeling en
economische bedrijvigheid, zoals omschreven in de roadmap, zich letterlijk clustert
(infrastructurele voorziening). Of het totstandbrengen van een dergelijke fysieke locatie
47
(campusontwikkeling).
- Investeren in onderwijs en competenties (bijvoorbeeld publiek-private samenwerking,
investeren in noodzakelijke opleidingen, stimuleren van interesse in STEM-richtingen) en
de arbeidsmarkt (zoals versnelde procedures voor het verlenen van werkvergunningen
aan buitenlandse kenniswerkers, stimuleren van bij- en omscholing en leven lang leren).
De inventarisatie van deze verwachtingen vindt plaats in de bi- of multilaterale gesprekken
onder resultaat 4. Aanvullend zal aan de kant van de overheid actie moeten worden ondernomen
om de ingediende roadmaps te delen (binnen de overheid), de roadmaps te analyseren om
gemeenschappelijke raakvlakken over de verwachtingen over de overheid te identificeren en te
bepalen welke acties de overheid kan ondernemen en welke afspraken daarover in triple helix
verband gemaakt kunnen worden.
Resultaat 6: Visualisatie van de samenhang, onderlinge afhankelijkheden en tijdshorizon van
deze stappen.
Ten slotte worden de modules en benodigde stappen uit de roadmap gevisualiseerd. Zie ook
paragraaf 2.3 van deze handleiding waar we nader zijn ingegaan op visualisatie als component
van een roadmap. Laat in de visualisatie minimaal de volgende onderwerpen terugkomen:
• Tijdspad van de roadmap.
• Startsituatie en eindbeeld.
• Belangrijke mijlpalen tussen ‘vandaag’ en ‘morgen’ (zie inhoudsopgave).
• Beknopte weergave van de waardeketen (en relevante partijen).
• Samenhang met andere roadmaps (indien van toepassing).
Zowel de inhoudelijke modules van wetenschap tot de markt (thematische
aandachtspunten voor type technologieën, type producten, toepassingen) als de meer
randvoorwaardelijke modules (menselijk kapitaal, toegang tot financiering, proeftuinen als
instrumenten, verbeteren van samenwerking en georganiseerd vermogen, etc.) kunnen in deze
visualisatie getoond worden. Zie ook de onderstaande voorbeelden.
48
D. VOORBEELD
VOORBEELD 1 – EEN UITWERKING VAN DE PADEN OP BASIS VAN COMPONENTEN UIT DE
WAARDEKETEN EN TECHNOLOGY READINESS LEVELS
De uitwerking van de paden kan op een visueel aantrekkelijke manier gepresenteerd worden. Een voorbeeld van een dergelijke uitwerking is weergegeven in onderstaand voorbeeld (uitwerking paden voor Logistics in de Nanofutures Roadmap). In deze figuur zijn per component uit de logistieke waardeketen acties geformuleerd. Deze acties zijn in te delen naar technologische acties en niet-technologische acties. Bovendien is aangegeven of de acties op korte termijn, middellange termijn of lange termijn uitgevoerd dienen te worden. Ook zijn de acties ingedeeld op basis van technology readiness (TRL). Hoe hoger het technology readiness level, hoe dichter de technologie zich bij de markt bevindt.
49
VOORBEELD 2 – EEN THEMATISCHE UITWERKING VAN DE PADEN IN DE TIJD
Ook onderstaand voorbeeld is een mogelijke visuele weergave van de uitwerking van de paden (uitwerking van de roadmap voor de Europese Industriële initiatieven m.b.t. Smart grids, CCS and Bioenergie). Rechtsziet u de doelen die zijn geformuleerd voor 2020 (de toekomstbeelden; cf. stappen 1 en 2 uit deze handleiding). Per programmalijn (Smart Grids, CCS, Bioenergy en Smart Cities) zijn vervolgens diverse activiteiten opgenomen die moeten leiden tot het behalen van de geformuleerde doelen. Voor iedere activiteit is ook aangegeven waar in de tijd deze zou moeten plaatsvinden en wat de doorlooptijd is van de verschillende activiteiten. De acties zijn daarmee thematisch en binnen een tijdskaderuitgewerkt.
51
3.7 Stap 4: Strategisch actieplan
A. KORTE OMSCHRIJVING VAN DE STAP
Deze stap richt zich op het opstellen van een strategisch actieplan met een beschrijving
van de aanpak voor de komende jaren om de roadmap te realiseren. De uitvoering zal
vragen om co-investeringsbereidheid van diverse partijen en dat vraagt tijd. Roadmapping
als proces stopt immers niet na het opleveren van een roadmap rapport; er zullen ook goede
afspraken binnen de cluster, maar ook met de overheid als triple helix partner, gemaakt
moeten worden om tot uitvoering van de roadmap over te gaan. Die afspraken worden
ruwweg vastgelegd in een strategisch actieplan. De roadmap en het bijbehorende strategisch
actieplan zijn ‘levende documenten’ die in de toekomst verder uitgediept, gemonitord en
periodiek bijgesteld worden. Naarmate de tijd vordert, zal de uitwerking van de verschillende
fases steeds scherper worden.
B. SCHEMATISCH OVERZICHT VAN DE ONDERDELEN VAN DEZE STAP
Overzicht Stap 4: Opstellen van een strategisch actieplan
Bijdrage aan de opbouw van de roadmap
eSociety
Objectieftoekomstbeeld 1:door ICT integratie in zorgdiensten zijnzorgkosten met 20% afgenomen
Vergrijzing
Objectieftoekomstbeeld 2: Ouderen wonengemiddeld 5 jaar langerzelfstandig door toepassingen van textronica
Duurzaamheid
Objectieftoekomstbeeld 3: In 2025 is 25% van het woningpatrimonium energieneutraal
Waardeketen 3: het nieuwe wonen
Bouwbedrijven, projectontwikkelaars, milieufederaties en de overheid starten in 2016 een pilot met ‘het nieuwe wonen’. Hiertoe wordt kennis uit een Europese roadmap (waar Vlaanderen aan bijdraagt toegepast)
Waardeketen 1: digitale zorg
Zorgaanbieders, verzekeraars en zorg/ICT-onderzoekers trachten uitwisseling van zorginformatie volledig te digitaliseren wat tot nieuwe producten en diensten leidt en, uiteindelijk, tot efficiëntere en effectievere zorg.
Waardeketen 2: textronica
Volledige integratie van elektronica in textiel. Druksensoren, vochtsensoren, temperatuursensoren etc. worden in textiel (zoals vloerbedekking, matrassen, kleding) verwerkt om het welzijn van de mens (of specifiek: de oudere of zorgbehoevende) te monitoren en daar op te anticiperen.
Huidige situatie
•Wetenschappelijke prestaties & sterktes
•Economische prestaties & sterktes
•Maatschappelijke uitdagingen
•Prestaties en sterktes in het innovatiesysteem
•Betrokken partijen, hun belangen en de waardeketen
•Georganiseerd vermogen en samenwerking
•Internationalisering
•Overheidssteun en wetgeving.
Wetenschap technologie product markt
Strategisch actieplan
Uitvoering
4
52
Doel
- Het opstellen van een gedragen strategisch actieplan om met de noodzakelijke stappen het
gekozen pad te realiseren.
Resultaten
1. Een eindverslag waarin de resultaten van stap 1 t/m 3 weergegeven worden.
2. Een (concept) strategisch actieplan voor de uitvoering van de roadmap. Dit strategisch
actieplan bevat minimaal de volgende onderwerpen:
o Opdracht (doelstelling + context roadmap)
o Uit te voeren activiteiten (en probleemeigenaar)
- Inhoudelijke actiepunten om geïndentificeerde ‘witte vlekken’ / kritische
succesfactoren aan te pakken
- Praktische actiepunten
o Gewenste output (milestones/tussentijdse deliverables vertaald naar KPI’s)
o Benodigde middelen (menskracht en financiële middelen)
o Overzicht belanghebbenden (benodigde partijen bij de uitvoering + engagement)
o Planning en taakverdeling
o Governance: vormgeving partnerschap
o Risicoanalyse
o Communicatie & mobilisatie
3. Commmitment van belanghebbenden (bedrijven, kennisinstellingen etc.)
Praktische zaken
Doorlooptijd: Het opstellen van een eerste, ruwe versie van het strategisch actieplan zal
ongeveer 3 à 4 weken in beslag nemen. In dat overzicht zijn dan nog maar enkel de routes uit
stap 3 vertaald naar concrete acties. Verdere operationalisatie van die acties en het tekenen van
overeenkomsten met afzonderlijke spelers kan minstens een half jaar in beslag nemen (en dat is
dan onderdeel van de roadmapping zelf). Zoals al benadrukt, is het strategisch actieplan dan ook
een ‘levend document’ en de gedetailleerde uitwerking van de acties verloopt parallel aan stap 5
(de uitvoering van de roadmap).
Wie voert uit: Het projectteam voert deze stap uit, maar zal nauw contact moeten onderhouden
met de sleutelspelers uit de cluster.
Rapport: Deze stap levert toe aan H5 van het roadmap rapport.
53
C. OVERZICHT TOOLS EN ACTIVITEITEN PER RESULTAAT VAN DEZE STAP (HOE DE STAP UIT TE
VOEREN)
Tools Stap 4: Opstellen van een strategisch actieplan
Resultaat 1: een eindverslag
Stel een eindverslag op. Na afloop van het roadmapping traject wordt een eindverslag
ingediend bij de Vlaamse overheid. Dit eindverslag bestaat uit een uitgewerkte roadmap en een
beschrijving van toekomstige stappen die gezet moeten worden om de roadmap te kunnen
realiseren. Omdat het proces van roadmapping ook na het opleveren van de ‘roadmap als
product’ (boekje) doorgaat, kan dit eindverslag als een statusverslag gezien worden. Het
eindverslag is de basis voor het strategisch actieplan, waarin de gewenste
ontwikkelingsrichtingen vertaald worden naar concrete acties voor de komende jaren.
Resultaat 2: Een strategisch actieplan voor de uitvoering van de roadmap
Werk met het projectteam een strategisch actieplan uit, waarin staat beschreven wie welke
acties wanneer gaat uitvoeren om de roadmap te realiseren. Dit strategisch actieplan kan
integraal onderdeel worden van het roadmapping rapport of als apart document worden
toegevoegd aan de roadmap. De inhoudsopgave van het strategisch actieplan moet ten minste
de volgende onderwerpen adresseren:
o Opdracht (doelstelling + context roadmap): Het strategisch actieplan beschrijft ten
eerste kort het doel (+subdoelstellingen) dat nagestreefd wordt met de roadmap. Dit is
een samenvatting van de resultaten uit stap 1 (opstellen, selecteren en uitwerken van
toekomstbeelden).
o Activiteiten (en probleemeigenaar): Vervolgens worden deze doelstellingen vertaald
naar concrete acties die men dient uit te voeren om de doelstellingen te realiseren
(zowel korte termijn acties als lange termijn acties). Deze acties volgen uit de gekozen
paden (stap 3). Bij het uitwerken van de paden is vastgesteld wat er moet gebeuren om
de doelstellingen te realiseren. In het strategisch actieplan wordt vastgesteld hoe deze
paden gerealiseerd kunnen worden en wie aan zet is voor deze acties. Denk hierbij aan
een evenwichtige spreiding van activiteiten/acties over de diverse belanghebbenden:
ondernemers, kennisinstellingen, overheden en eventueel andere intermediaire
organisaties/samenwerkingsverbanden etc.
- Enerzijds gaat het om inhoudelijke actiepunten om geïndentificeerde ‘witte vlekken’ /
kritische succesfactoren aan te pakken. Denk hierbij aan: beschikbaarheid van
gespecialiseerd personeel, investeringen in infrastructuur, benodigd aanvullend
wetenschappelijk onderzoek, samenwerking tussen partijen etc. Stel vast hoe er
vorm gegeven wordt aan de ‘witte vlekken’ (is het bijvoorbeeld nodig om een nieuwe
master in te richten? Is het zinvol om een campus vorm te geven?) en wie dit gaat
oppakken.
- Anderzijds, gaat het om een beschrijving van meer pratische acties die in gang gezet
moeten worden om de roadmap te kunnen realiseren. Denk aan het beleggen van
overlegmomenten, het bij elkaar brengen van belanghebbenden, communicatie etc.
54
o Output (milestones/tussentijdse deliverables vertaald naar KPI’s): Beschrijf in
het strategisch actieplan hoe de voortgang zal worden opgevolgd (aan de hand van
welke indicatoren?). Het ontwerp van de indicatorenset – in feite het meetinstrument
waarmee de voortgang van de roadmap wordt gevolgd – zal altijd goed moeten
aansluiten bij de doelstellingen zoals geformuleerd in de roadmap (voor de gehele
waardeketen). Met andere woorden, stel Key Performance Indicators vast op het gebied
van bijvoorbeeld wetenschap & kennis, technologie componenten & competenties,
producten & diensten en vraag (zie Figuur 5).
o Benodigde resources (menskracht en financiële middelen): Het gaat hierbij zowel
om benodigde menskracht (fte, competenties) als ook om financiële middelen. Geef ook
aan hoe deze middelen worden verkregen. Beschrijf voor welke activiteiten men een
beroep wil doen op een financiële bijdrage van leden van het samenwerkingsverband (en
daarbuiten, bijvoorbeeld de overheid).
o Belanghebbenden (benodigde partijen bij de uitvoering + engagement):
Identificeer middels een stakeholderanalyse de belangrijkste partijen die nodig zijn bij de
uitvoering. Beschrijf de wijze waarop deze belanghebbenden betrokken zullen worden in
de uitvoering van de roadmap en wat de engagement is van de de diverse partners.
Hiervoor kunnen bilaterale gesprekken gevoerd worden met belanghebbenden (zie ook
activiteiten behorend bij resultaat 4 – commitment belanghebbenden).
o Planning en taakverdeling: Zodra de benodigde acties en partijen geïdentificeerd zijn,
volgt een gedetailleerde taakverdeling en planning. Koppel aan iedere actie een
deadline, evenals een probleemeigenaar. Deze persoon ziet toe op de (tijdige) uitvoering
van een actie.
o Governance: Richt een heldere organisatie- en overlegstructuur in om de uitvoering van
de roadmap in goede banen te leiden. Benoem de verschillende functies (stel in ieder
geval een procesregisseur/programmamanager aan die het totaaloverzicht bewaakt),
incl. namen van uitvoerders (indien al bekend) en leg vast hoe samengewerkt gaat
worden (frequentie van overleg? apart programmabureau ingericht? Etc.). Zie ook
inrichten van een partnership (stap 5).
o Risicoanalyse: Ook een beschrijving van mogelijke risico’s/knelpunten (interne en
extern) maakt onderdeel uit van het strategisch actieplan. Stel vast wie verantwoordelijk
is voor welk risico en hoe geprobeerd wordt om het risico te minimaliseren of zelfs te
vermijden.
o Communicatie & mobilisatie: Tot slot bevat het strategisch actieplan een duidelijk
communicatieplan voor zowel interne als externe communicatie. Hierin moet het
communicatiedoel worden vastgelegd: enkel informeren (bijv. over de voortgang van de
uitvoering) of ook daadwerkelijk het gedrag en/of de houding van de doelgroep
veranderen? Beschrijf vervolgens langs welke weg het communicatiedoel wordt bereikt:
worden de doelgroepen proactief, actief of passief benaderd? Welke
communicatiemiddelen worden ingezet (publicaties in vakbladen, sociale media, website
etc.)? Wat zijn logische communicatiemomenten?
55
Resultaat 3: Commitment van belangrijke belanghebbenden
- Organiseer bilaterale gesprekken met belanghebbenden (bedrijven, kennisinstellingen)
om hun behoeften en capacteiten te identificeren. Hieruit moet hun engagement blijken, en
vooral hun concrete toezeggingen om langdurig bij te dragen aan het realiseren van de
roadmap (en onder welke voorwaarden). Ga ook met de overheid in gesprek om te kijken
waar haar bestaande instrumentarium kan bijdragen. Deze stap is optioneel, omdat deze
informatie mogelijk al in stap 4 is verzameld. Bedenk hoe deze afspraken vastgelegd worden
(een mogelijkheid is bijvoorbeeld het ondertekenen van een Letter of Intent).
- Organiseer een bijeenkomst om het strategisch actieplan definitief vast te stellen
(projectteam + managers/belanghebbenden).
- Sluit af met een zichtbare activiteit om het strategisch actieplan te lanceren.
56
D. VOORBEELD
VOORBEELD
• Een voorbeeld van een uitgewerkt implementatieplan is het implementatieplan 2010-2012 van EDSO for smart Grids, behorende bij The European Electricity GridInitiative (EEGI)– Roadmap 2010-2018. EEGI is een Europees RD&D meerjarenprogramma met als doel het aanjagen van innovatie en ontwikkelingen op het gebied van een toekomstbestendige electriciteitsnetwerk in Europa (Smart Grid). Het programma moet resulteren in toegenomen hosting capaciteit, integratievan national netwerken, hoogwaardig energieaanbod, actieve participatie van gebruikers, anticipatie op nieuwe ontwikkelingen, economisch efficiënte inzet van toekomstige netwerken en nieuwe business opportunities en markten voor nieuwe spelers.
• In het implementatieplan worden de belangrijkste uitdagingen en barrières (op het gebied van technnologie, RD&D, marktfalens en maatschappij) beschrevenevenals de belangrijkste stakeholders (network operators, generating companies, retailing companies, regulatory authorities) incl. hun rol binnen de waardeketen. Vervolgens geeft het implementatieplan inzicht in de activiteiten (inhoud, scope en relatie met EU-initiatieven), de gewenste resultaten (incl. KPI’s), financiering, governance en richtlijnen m.b.t. projectselectie en kenniseigendom & kennisdeling.
• De acties zijn daarmee thematisch, binnen een waardeketen en in de tijd (periode 2010-2020) uitgetekend in een Gantt-grafiek.
57
3.8 Stap 5: Uitvoering en structurele dialoog binnen partnerschappen
A. KORTE OMSCHRIJVING VAN DE STAP
In deze laatste stap gaat men daadwerkelijk aan de slag met het uitvoeren van het
strategisch actieplan voor de roadmap zoals opgesteld in stap 4. Het uitvoeren van de
roadmap zal een aantal jaren duren (doorgaans heeft een roadmap een tijdshorizon van 3 à
10 jaar). Deze uitvoering bestaat enerzijds uit de acties die zijn opgenomen in het
strategisch actieplan. Anderzijds betreft het de monitoring en evaluatie van de voortgang
van de roadmap en eventueel het aanpassen van de roadmap (inhoud) of het
aanpassen/verder uitwerken van het strategisch actieplan (proces). Dit mede op basis van
het periodiek actualiseren van de stappen. Gaandeweg de rit kan daar aanleiding toe zijn,
bijvoorbeeld bij veranderingen in de omgeving (doorbraak van een nieuwe technologie,
nieuwe belanghebbenden, prijsdalingen, etc.) of binnen het roadmapping team (nieuwe
partners, uitval partners, etc.).
B. SCHEMATISCH OVERZICHT VAN DE ONDERDELEN VAN DEZE STAP
Overzicht Stap 5: Uitvoeren, monitoren en bijsturen
Bijdrage aan de opbouw van de roadmap
58
eSociety
Objectieftoekomstbeeld 1:door ICT integratie in zorgdiensten zijnzorgkosten met 20% afgenomen
Vergrijzing
Objectieftoekomstbeeld 2: Ouderen wonengemiddeld 5 jaar langerzelfstandig door toepassingen van textronica
Duurzaamheid
Objectieftoekomstbeeld 3: In 2025 is 25% van het woningpatrimonium energieneutraal
Waardeketen 3: het nieuwe wonen
Bouwbedrijven, projectontwikkelaars, milieufederaties en de overheid starten in 2016 een pilot met ‘het nieuwe wonen’. Hiertoe wordt kennis uit een Europese roadmap (waar Vlaanderen aan bijdraagt toegepast)
Waardeketen 1: digitale zorg
Zorgaanbieders, verzekeraars en zorg/ICT-onderzoekers trachten uitwisseling van zorginformatie volledig te digitaliseren wat tot nieuwe producten en diensten leidt en, uiteindelijk, tot efficiëntere en effectievere zorg.
Waardeketen 2: textronica
Volledige integratie van elektronica in textiel. Druksensoren, vochtsensoren, temperatuursensoren etc. worden in textiel (zoals vloerbedekking, matrassen, kleding) verwerkt om het welzijn van de mens (of specifiek: de oudere of zorgbehoevende) te monitoren en daar op te anticiperen.
Huidige situatie
•Wetenschappelijke prestaties & sterktes
•Economische prestaties & sterktes
•Maatschappelijke uitdagingen
•Prestaties en sterktes in het innovatiesysteem
•Betrokken partijen, hun belangen en de waardeketen
•Georganiseerd vermogen en samenwerking
•Internationalisering
•Overheidssteun en wetgeving.
Wetenschap technologie product markt
Strategisch actieplan
Uitvoering5
Doel
- Uitvoeren van de roadmap: het inrichten van partnerschappen en uitvoeren van de acties
zoals opgenomen in het strategisch actieplan (stap 4, gebaseerd op de paden uit stap 3).
- Monitoren van de uitvoering van de roadmap.
- Bijsturen van de roadmap indien uitvoering en monitoring daar aanleiding toe geven.
Resultaten
1. Inrichten partnerschappen voor de realisatie van de roadmap
2. Monitoring en evaluatie van de uitvoering (incl. rapportage richting eigen bestuurders en
Vlaamse overheid)
3. Aanpassingen cq. actualisaties van de roadmap.
Praktische zaken
Doorlooptijd: Doorgaans heeft een roadmap een tijdshorizon van 3 à 10 jaar
Wie voert uit: Alle betrokken partijen
Rapport: Deze stap (5) levert daarom niet expliciet toe aan één paragraaf uit de roadmap; in
deze stap wordt de roadmap juist ten uitvoer gebracht.Het roadmap rapport kan wel gaandeweg
de uitvoering geactualiseerd worden. In dat geval zullen er integrale aanpassingen doorgevoerd
59
worden (mogelijk dus over alle hoofdstukken heen).
C. OVERZICHT TOOLS EN ACTIVITEITEN PER RESULTAAT VAN DEZE STAP (HOE DE STAP UIT TE
VOEREN)
Tools Stap 5: uitvoeren, monitoren en bijsturen
Resultaat 1: inrichten partnerships voor de realisatie van de roadmap
In het strategisch actieplan is op hoofdlijnen vastgesteld wat de belangrijkste acties zijn die
moeten worden opgepakt en welk type actor aan zet is om dit te doen (kennisinstellingen,
bedrijfsleven, overheid etc.). In de daadwerkelijke uitvoering is het zaak om acties en
verantwoordelijkheden per partij gedetailleerder uit te werken. Met andere woorden, in stap 5
worden publiek-private partnerschappen gesloten waarin concrete afspraken worden
gemaakt over de rol van de overheid, aanpassingen in het onderwijs, het synchroniseren van
investeringsbeslissingen van (grote) ondernemingen etc. Deze afspraken komen tot stand via
een gestructureerde en strategische dialoog met alle partners in de cluster. Inventariseer
bij bedrijven op welke inhoudelijke thema’s zij (verder) willen investeren en welke investeringen
gezamenlijk gedaan kunnen worden (bijv. gedeelde productie- of R&D faciliteiten). Ook worden
bijvoorbeeld afspraken gemaakt met kennisinstellingen over focus in hun
valorisatieprogramma’s, opzetten van onderwijsmodules, etc.
Indien er bij de uitwerking van de roadmap vastgesteld is dat er behoefte is aan overheidsteun
(dit zal blijken uit de uitwerking van de paden – stap 3), moet gekeken worden welke
bestaande instrumenten van de overheid (zowel nationaal als ook op EU-niveau) ingezet
kunnen worden. In het kader van de roadmaps zou er bijvoorbeeld behoefte kunnen zijn aan
pilot plants/proeftuinen. Deze pilot plants zijn kostbaar om in te richten. Bovendien zijn
bedrijven huiverig om te investeren in technologieën waarbij het marktperspectief nog zeer
onzeker is. Ook universiteiten zijn veelal niet bereid om te investeren door beperkte budgetten
en het feit dat het vaak gaat om onderzoek dat (te) dicht tegen de markt aan zit. In deze
situatie heeft de overheid een waardevolle rol in het overbruggen van dit investeringsgat door de
ontwikkeling van deze pilot plants (financieel) te ondersteunen. Denk bijvoorbeeld aan het Green
Labs in Denemarken of het Living Lab Electronic Vehicles in Vlaanderen. Voor de uitvoering van
de roadmaps zou gekeken kunnen worden hoe bestaande instrumenten zoals het TINA-fonds
(PMV) en het Hercules fonds hier aan kunnen bijdragen. Het is daarom zaak om het bestaande
instrumentarium van de overheid langs de opgaven in de cluster te leggen en te kijken op welke
manier deze instrumenten benut kunnen worden.
60
Wat?
Kernopgaven van cluster
Termijn
(van benodigde interventies tot effect)
Impact op cluster
Aansluiting bestaand instrumentarium
Concrete invulling
Witte vlekken/ behoefte aan
aanvullende instrumenten/beleids-ondersteuning
Maatwerkacties
overheid gericht op die witte vlekken
Pilot Plants lang +++Tina-fonds?Hercules fonds?
Campus-ontwikkeling lang +++
Hoe aanpakken: bestaande instrumenten?
Maatwerk
Voor eventuele witte vlekken kunnen vervolgens maatwerkacties voor de overheid geformuleerd
worden (denk bijvoorbeeld aan het ondersteunen van de transitie van een bedrijventerrein naar
een Open Innovatie Campus). Op deze manier kan de overheid – als triple helix partij – een
belangrijke ondersteunende en randvoorwaardelijke rol spelen bij de realisatie van de
roadmapdoelen. De overheid kan ook een rol spelen als ‘launching customer’ bij de realisatie
van de roadmaps. Denk bijvoorbeeld aan de Nederlandse en Britse overheid die het Small
Business Innovation Research (SBIR) program uitvoeren, waarbij pre-commercieel aanbesteden
vanuit de overheid centraal staat.
Leg de afspraken vast in een samenwerkingsovereenkomst. Een mogelijkheid is bijvoorbeeld
om een contractuele relatie aan te gaan met de status van een ‘Memorandum van
Overeenstemming’ (niet juridisch afdwingbaar). Indien de overeenkomst basiselementen bevat
van een er opvolgend contract, is er sprake van een convenant. Daarnaast is het verstandig om
in meer detail na te denken over de governance. Zo is het mogelijk om een ‘Partnership Board’
in te richten, waarin vertegenwoordigers uit de cluster plaatsnemen. Deze board is eventueel
flexibel samen te stellen indien dat wenselijk is (bijvoorbeeld vanwege specifieke
kennisbehoeften), maar vraagt wel om een zekere continuïteit. Deze board kan verantwoordelijk
gesteld worden voor het actualiseren van de roadmap (naar aanleiding van monitoring en
evaluatie – zie resultaat 2 en 3).
Resultaat 2: Monitoring en evaluatie van de uitvoering
- Om de voortgang te kunnen monitoren is het van belang om ten eerste de indicatoren vast
te stellen. In het strategisch actieplan zijn al KPI’s opgenomen. Vervolgens is het noodzaak
om de indicatoren te operationaliseren. Het vertalen van theoretische concepten in praktisch
meetbare grootheden– is een cruciale en veelal lastige stap waarvan het belang vaak wordt
onderschat. Het is daarom zinvol om de KPI’s te selecteren en te operationaliseren, zo dicht
mogelijk op de oorspronkelijke doelen van de roadmap. Kies ook voor een beperkte set
indicatoren.
- Vervolgens is het zaak om de juiste onderzoeksmethode te kiezen (denk aan
deskresearch, interviews en/of een vragenlijst).
- Vrijwel altijd is een analyseslag nodig om de data geschikt te maken voor publicatie. Het
belang van de analyse is vooral gelegen in het samenbrengen van (heel) verschillende data.
Er is dus altijd sprake van synthese van verschillende databronnen én van de
achtergrondkennis van het kernteam. Voor de juiste interpretatie van de data (“het verhaal
achter de cijfers”) is het verder belangrijk om te weten wat er in het veld speelt. Het is
daarom van groot belang om hierbij belanghebbenden te betrekken. De inzichten uit de
analyseslag worden gebruikt om de roadmap bij te sturen (zie resultaat 3). Dit is een
61
belangrijk uitgangspunt. Inzichten worden dus niet primair gebruikt om verantwoording af te
leggen (bijvoorbeeld aan subsidiënten).
Resultaat 3: Aanpassing cq. actualisatie van de roadmap
- Op basis van de resultaten van de monitoring en evaluatie kan het noodzakelijk zijn om de
roadmap (inhoud) of het strategisch actieplan (proces) aan te passen. Zorg ook dat de
belanghebbenden geïnformeerd worden over de resultaten en eventuele aanpassingen. Het
inrichten van een structuur om de communicatie met belanghebbenden te organiseren, is
dan ook een aandachtspunt (website, nieuwsbrieven, periodieke bijeenkomsten, enzovoort).
62
D. VOORBEELD
VOORBEELD
• Voor de uitvoering van de SPIRE roadmap (Sustainable Process Industrythrough Resources and Energy Efficiency) is een publiek-privaat partnerschap ingericht (de non-profit associatie A.SPIRE). De contractuele overeenkomst heeft de status van een Memorandum van Overeenstemming en is niet juridisch bindend. • A.SPIRE wordt aangestuurd door een gekozen board of directors, bestaande uit vertegenwoordigers vanuit de betrokken industrieën, onderzoeksinstellingen en technologie-organisaties. Zij worden ondersteund door een Adviesgroep, die mede richting geven aan de keuzes op het vlak van onderzoek en innovatie (thema’s). Deze adviesgroep vertegenwoordigt de private kant binnen de Partnership Board. Een Partnership Board is ingericht als voornaamste mechanisme om de dialoog aan te gaan met stakeholders. In deze Partnership Board zijn de key industries vertegenwoordigd, inclusief KMO’s, onderzoekscentra en universiteiten. De dagelijkse uitvoering is in handen van een programmabureau, aangestuurd door een Executive Director. Zes ‘Topic Groups’ (in overeenstemming met de 6 hoofdelementen van de roadmap: Feed, Process, Applications, Waste2resources, Horizontal andOutreach) zijn aangesteld voor de implementatie van de roadmap.• Voor een voorbeeld van de gekozen indicatoren om voortgang van de roadmap (en effecten) te meten, zie onderstaande tabel.
63
En wanneer alle stappen zijn doorlopen en de roadmap er uiteindelijk ligt, moeten de
volgende elementen goed verwerkt zijn:
• Rollen en verantwoordelijkheden in het proces van roadmapping en ontwikkeling
van de cluster zijn duidelijk omschreven
• De visie op de waardeketen is expliciet en ambitieus
• Er is een SWOT gemaakt en strategische intelligentie gebruikt voor internationale
positionering
• Er is een roadmap gericht op concrete waardeketens inclusief een gedetailleerde
uitwerking van het pad hoe deze waardeketens te realiseren.
• Eventueel werden onderdelen van de roadmap reeds gedetailleerd met
geïnteresseerde triple helix actoren die zich engageren voor projecten.
• Er zijn strategische partnerschappen gesloten die de uitvoering van de roadmap
mogelijk maken.
• Er is strategische capaciteit voor de opvolging van de implementatie van de
projecten en het bewaken van de coherentie van het geheel
64
Bijlage 1: Bronnen roadmaps
- Butter, M. (?), Introduction to roadmapping, TNO
- Butter, M. (TNO) (2013), Handleiding roadmapping: Presentation KETs beleid EU
- Butter, M. et al. (2008), An overview of future robotics applications in the field of healthcare
- Cogez, P. et al. (2011), International Technology Roadmap for Semiconductors, ITRS Committee
- Core Team Photonics (2012), Holland Photonics Roadmap
- Damrongchai, N., Tegart, G. (2006), Future Fuel Technology Scenario and Roadmapping for Asia-Pacific, APEC
- Departement Werk en sociale economie (2012), Is je sector klaar voor de toekomst? Handleiding voor focusstudies naar toekomstige competentienoden
- Department of Energy & Climate Change (2011), UK Renewable Energy Roadmap
- ECOOM, IDEA, Studiedienst van de Vlaamse Regering, Steunpunt beleidsrelevant onderzoek (2013), VRWI Toekomstverkenningen 2025: Koppeling Transitiegebieden - Indicatoren
- ECOOM, KU Leuven (2013), Presentatie: Wetenschap, Technologie en Innovatie indicatoren --- een input tot de 3S baseline
- ECOOM, KU Leuven (2012), VRWI Verkenningen Vlaanderen 2012: WTI-data en -indicatoren ter ondersteuning van de SWOT-analyse
- Ecorys, DTI, CE, IFO, IDEA (2011), Cross-sectoral Analysis of the Impact of International Industrial Policy on Key Enabling Technologies, EC
- EFFRA (2013), Factories of the Future
- Europese Commissie (2012), A European strategy for Key Enabling Technologies - A bridge to growth and jobs, EC
- Europese Commissie (2009), Preparing for our future: Developing a common strategy for key enabling technologies in the EU, EC
- Europese Commissie (2011), High-level export group on Key Enabling Technologies, EC
- EWI (2013), Conceptnota ‘Een slimme specialisatiestrategie voor een gericht clusterbeleid’ - Krachtlijnen
- EWI (2012), Presentatie: Opstart Sub-Commissie KETs – case Fotonica
- EWI (2012), KET-Roadmaps: methodiek voor waarderoadmapping
- EWI (2013), Presentatie: Roadmapping - Een slimme specialisatiestrategie voor een gericht clusterbeleid - Naar een 'best' practice aanpak
- FISCH (2013), Presentatie: Chemistry for Sustainability, Slimme specialisatie in Vlaanderen
- IDEA (2012), Draft Final report: A window of opportunity - Inventory of societal, scientific, technological and innovation trends towards 2025
- IDEA, ZEW (2012), Exchanges of good policy practices promoting the industrial uptake and deployment of Key Enabling Technologies, EC
- IDEA, ZEW, TNO, CEA (2012), Feasibility study for an EU Monitoring Mechanism on Key Enabling Technologies, EC
- IMEC (2013), Presentatie: OECD “Nanotech for Health” case study - Flanders
- JRC (2013), The Goals of Smart Specialisation, EC
- JRC (2013), Smart Specialisation programmes and implementation, EC
- KIC Innoenergy SE (?), KIC InnoEnergy: Thematic Field Smart Grids and Electric Storage - Strategy and Roadmap
- Member states, HLG KET Group (2013), KETs status update
- MKPL Partners (?), Multi-KETs Pilot Lines
- NanoFutures (2012), Presentatie: Development of micro and nano technologies roadmap for 2020
65
- NanoFutures (2012), Integrated Research and Industrial Roadmap for European Nanotechnology
- NanoTechnology Roadmap team (2012), Roadmap route nanotechnology
- PennState (?), Developing and Implementing roadmaps - A Reference Guide
- Photonics21 Executive Board (2011), Photonics - Our vision for a Key Enabling Technology of Europe, European Technology Platform Photonics 21
- RSZ (2013), http://www.steunpuntwse.be/ en http://www.werk.be/cijfers
- Science and Technology Policy Institute, Gwangju Technopark (2013), OECD Outreach Workshop: Smart Specialisation for Innovation-driven growth - its extension to East Asia, OECD
- SPIRE (2013), SPIRE Roadmap
- Technopolis (2013), Een Slimme Specialisatie Strategie: Lessen uit het OESO project + Vlaamse inbreng
- Technopolis (2013), Developing an evaluation and progress methodology to underpin the intervention logic of the Action Plan to Boost Demand for European Innovations, EC
- The Bridge business innovators (2006), Innovatietools, een hele gereedschapskist vol,
- TNO, Vilans, EuroAct, FhG ISI, VTT (2008), Robotics for Healthcare, Final report, Europese Commissie
- VDAB (2013), http://www.vdab.be/trends/
- VRWI (2013), Advies 186: Conceptnota Slimme Specialisatiestrategie
- VRWI (2013), Nota Bene nr. 26
- VRWI (2013), Focusgroep D: Naast een generiek W&I-beleid ook een challenge-driven speerpuntenbeleid
- VRWI (2013), VRWI Transitiegebieden 2025: Startdocument expertenpanels
66
Bijlage 2: Beleidscontext
Een antwoord van Vlaanderen op de Europese ambitie om de innovatiekloof te dichten (zie
het volgend kader) is verwoord in de conceptnota “Een slimme specialisatiestrategie voor
een gericht clusterbeleid”. Deze nota geeft het beleidskader voor het identificeren en
ondersteunen van prioriteiten in de ontwikkeling van innovatieve economische
groeiopportuniteiten voor Vlaanderen. De benadering voor ‘slimme specialisatie’ die
internationaal steeds meer ingang vindt wordt gebruikt voor de operationalisering van het
gericht clusterbeleid in Vlaanderen in een Europese context.
Innovatiekloof
Beleidsmakers en wetenschappers onderkennen dat Europa een ‘innovatiekloof’ ervaart; ook
aangeduid als de ‘Valley of Death’ (zie de figuur hieronder).
Europa slaagt er onvoldoende in om fundamentele kennis verkregen via onderzoek en ontwikkeling te
valoriseren in (nieuwe) producten, diensten en productieprocessen. Daardoor worden Europese
bedrijven op achterstand gezet in een steeds meer concurrerende en internationaliserende wereld. Op
Europees niveau worden daarom binnen het EU Horizon 2020 programma prioriteiten gesteld om de
innovatiekloof te overbruggen. Dat wordt gedaan door het gezamenlijk inzetten op en het onderling
beter verbinden van wetenschappelijke kennis, industrieel leiderschap en maatschappelijke
uitdagingen.
Eén van de doelstellingen van het Europees industrieel beleid is het laten toenemen van het aandeel
van de industrie in het Europees BNP van 16 naar 20% (in de periode tot en met 2020). Men spreekt
in dit verband ook wel van de ‘derde industriële revolutie’. Eén van de zes prioritaire acties binnen
deze ambitie is het ontwikkelen van markten voor zogenaamde ‘key-enabling technologies’. Dat zijn
geavanceerde technologieën die opportuniteiten bieden om grote maatschappelijke opgaven het hoofd
te bieden en tegelijkertijd zorgen dat de industriële basis van Europa verstevigd wordt (competitiever,
innovatiever, …) om uiteindelijk industriële productie in Europa te behouden. Binnen de EU zijn deze
Key-Enabling Technologies (KETs) inmiddels geïdentificeerd, namelijk: nano-elektronica,
geavanceerde materiaaltechnologie, industriële biotechnologie, geavanceerde fabricatietechnologie,
fotonica en nanotechnologie.
In samenhang met de Europese prioriteiten worden op dit moment publiek-private partnerschappen
(PPP) opgezet om uitvoering te geven aan het realiseren van de industriële ambities. Een aantal van
deze partnerschappen roadmaps is geformuleerd op Europees niveau, maar de afzonderlijke lidstaten
zullen ook in beweging moeten komen om bij te dragen aan deze Europese ambitie. Zo ook
Vlaanderen.
67
De roadmaps dienen aan te tonen dat de gekozen route volgens de eigenaars van de
roadmap op lange termijn zal leiden tot significante economische waardecreatie voor
Vlaanderen, bijvoorbeeld op het vlak van tewerkstelling en nieuwe jobs, de regionale
innovatiekracht, groei van het nationaal product en internationale positionering. Hiermee
wordt het waardeketen perspectief van de roadmap benadrukt: de roadmap beschrijft niet
enkel technologische opportuniteiten of ontwikkelingsrichtingen, maar beschrijft concreet de
route van kennis tot de markt om daar met innovatieve producten en diensten te komen die
bijdragen aan het economisch profiel van Vlaanderen. Deze handleiding ondersteunt daarom
het proces van ‘entrepreneurial discovery’ waarin bedrijven en hun innovatiepartners
gezamenlijk op zoek gaan naar de opportuniteiten van de toekomst. Dit ‘ontdekkingsproces’
moet uiteindelijk ook resulteren in strategische partnerschappen tussen bedrijven,
opleidingsverstrekkers, kennisinstituten en overheden. Deze partnerschappen organiseren
zich rondom het bereiken van specifieke objectieven, leggen vast hoe deze objectieven te
bereiken en welke rollen de verschillende partners op zich nemen.
Een inhoudelijk antwoord van Vlaanderen op de Europese ambitie om de innovatiekloof te
dichten (zie het inleidende hoofdstuk van deze handleiding) is verwoord in de conceptnota
“Een slimme specialisatiestrategie voor een gericht clusterbeleid”. Deze nota geeft het
beleidskader voor het identificeren en ondersteunen van prioriteiten in de ontwikkeling van
innovatieve economische groeiopportuniteiten voor Vlaanderen. De benadering voor ‘slimme
specialisatie’ die internationaal steeds meer ingang vindt wordt gebruikt voor de
operationalisering van het gericht clusterbeleid in Vlaanderen in een Europese context.
Slimme specialisatie (proces):
‘Slimme specialisatie’ is een keuzebenadering voor een beleid inzake transformatie en innovatie. Het is
een gericht proces voor het prioritiseren van clusters die strategieën ontwikkelen gebaseerd op
innovatie en internationaal competitief voordeel waarmee Vlaanderen zich internationaal kan
onderscheiden. Slimme specialisatie wordt als nieuwe beleidsbenadering door de Europese Commissie
gepromoot om tot een betere internationale afstemming te komen in het besteden van middelen voor
innovatie in de regio’s.
Slimme specialisaties (activiteiten):
‘Slimme specialisaties’ zijn waardeketens (eventueel delen van waardeketens of bundelingen van
waardeketens) waarin een regio een internationaal competitief voordeel kan opbouwen gebaseerd op
het gebruik van internationale comparatieve voordelen. Deze comparatieve voordelen zijn
plaatsgebonden sterkten waarmee de regio attractief wordt voor toekomstgerichte investeringen in
specifieke waardeketens. In een kenniseconomie zijn dit unieke clusters die een collectief
productiviteitsvoordeel creëren.
Bron: Conceptnota Een slimme specialisatiestrategie voor een gericht clusterbeleid
Een slimme specialisatiestrategie past in de ontwikkeling van een coherente
toekomststrategie voor Vlaanderen (Vlaanderen in Actie). In deze toekomststrategie speelt
het Nieuw Industrieel Beleid (NIB) een cruciale rol; NIB is één van de actielijnen binnen
Vlaanderen in Actie. Dit industrieel beleid creëert de voorwaarden en stimuleert de nodige
activiteiten om bestaande industriële activiteit te vernieuwen en om bijkomende industriële
activiteit te ontwikkelen. Dit beleid sluit dus aan bij de industriële ambities op Europees
niveau. Daarbinnen zullen echter keuzes moeten worden gemaakt op welke speerpunten
moet worden ingezet. De Vlaamse regering staat dus voor de keuzeproblematiek voor het
prioriteren van publieke middelen voor sterke ‘speerpuntclusters’ als strategie voor
duurzame groei en werkgelegenheid gericht op maatschappelijke en economische
uitdagingen. Deze keuzes zullen strategisch gericht zijn op nieuwe en verbeterde
68
waardeketens en clusters die Vlaanderen een sterke internationale positie bezorgen in de
groeimarkten van morgen. De op te stellen Vlaamse roadmaps zullen deze keuze
ondersteunen.
De Vlaamse overheid heeft verschillende activiteiten ontplooid om roadmapping te
ondersteunen, bijvoorbeeld de IWT oproep (juni 2013) die zich richt op zgn. Key-Enabling
Technologies (ofwel KETs), en de AO oproep die zich richt op zgn. clusterroadmaps
(september 2013). Aanvullend zullen later of door andere Vlaamse overheden oproepen voor
roadmaps gedaan kunnen worden. De handleiding is dus bedoeld voor alle oproepen die de
Vlaamse overheid zal doen om een roadmap op te stellen.
Cluster:
Een ‘cluster’ (of agglomeratie) is een geografische concentratie van onderling verbonden bedrijven en
vaak ook gelieerde instellingen voor onderzoek, onderwijs- en opleiding en andere ondersteunende
organisaties, die actief zijn in eenzelfde of aanverwante domeinen van waardecreatie. Door nabijheid
ontstaan synergievoordelen in dat specifiek eco-systeem. Een ‘clusterorganisatie’ is een platform dat op
strategische wijze de samenwerking kan bevorderen tussen complementaire innovatie- en economische
activiteiten en competentieontwikkeling in waardeketens.
Speerpuntcluster:
Een ‘speerpuntcluster’ is een cluster die door het beleid wordt gevat en waarop het beleid zich specifiek
kan richten via zijn clusterorganisatie. Speerpuntclusters worden via een transparante procedure door
de Vlaamse Regering geselecteerd voor een gericht beleid.
Bron: Conceptnota Een slimme specialisatiestrategie voor een gericht clusterbeleid
69
Bijlage 3: Kwaliteitscriteria roadmaps
In deze Bijlage staan kwaliteitscriteria voor roadmaps die samenhangen met de huidige
ambities van de Vlaamse overheid met betrekking tot gericht clusterbeleid en slimme
specialisatie. Met de focus op deze ambitie zijn uiteenlopende criteria belangrijk voor het
beoordelen van een roadmap van een cluster (en daaraan gekoppelde projecten). Bij het
opstellen van een roadmap is het daarom belangrijk aandacht te schenken aan
onderscheidende criteria die de Vlaamse overheid vooropstelt voor het aangaan van
partnerschappen. Een overzicht staat in het volgende kader. Het dient als voorbeeld.
Kwaliteitscriteria voor de roadmaps
A. Economische en maatschappelijke impact
- De finaliteit van de roadmap op maatschappelijke en economische waardecreatie, in het
bijzonder op valorisatie en vermarkting van het Vlaamse kennispotentieel, en op valorisatie
van het menselijk potentieel in duurzame jobs.
- De bijdrage van deze cluster tot het vervullen van de doelstellingen van de
innovatieknooppunten/maatschappelijke uitdagingen van Vlaanderen in Actie.
B. Internationale profilering & bijdrage tot slimme specialisatie
- De duidelijke internationale differentiatie van Vlaanderen, voor de versterking van
complementariteit met internationale partners en competitiviteit in de nieuwe internationale
markten (specialisatie op duidelijke comparatieve voordelen, kritische massa, internationale
verbinding)
- De koppeling tussen de eigen roadmap (en daarin ontwikkelde projecten) met
internationale/Europese roadmaps (internationale positionering)
C. Gedragenheid binnen en buiten de cluster & (financiële) engagementen van partners
- De aanwezigheid van sterke ‘trekkers’ die in staat zijn om strategische impact te hebben op
het niveau van waardeketens en internationale samenwerking. Alsook de gedragenheid door
een brede alliantie en de aanwezigheid van kritische partners nodig voor het welslagen.
- De capaciteit tot het strategisch monitoren van een projectenportfolio in functie van de
uitvoering van de roadmap (inbegrepen relevante projecten buiten de eigen werking). Het
inpassen van eigen projecten in de roadmap volgens duidelijke doelstellingen (op welke
stappen bouwen de projecten voort, hoe vullen ze elkaar aan, welke zijn de volgende
stappen).
- De financiële engagementen en zekerheden van de strategische partners.
- Het hefboomeffect van de (gevraagde) overheidsinterventie (additionaliteit, multiplicator,
systeemeffect, …)
D. Integrale & cross-sectorale aanpak
- De focus op sectoroverschrijdende waardeketens en interdisciplinaire innovatiesamenwerking
voor het versterken van vernieuwingsdynamiek (opschalingsmogelijkheid, systeeminnovatie,
challenge drive ..)
- De mate waarin de strategie van de cluster gekoppeld wordt aan een duurzaam loopbaan- en
competentiebeleid.
Conceptnota Een slimme specialisatiestrategie voor een gericht clusterbeleid, p. 16.
70
Contact: Frank Bongers [email protected] Bram Kaashoek [email protected] Dialogic Innovatie & Interactie Hooghiemstraplein 33-36 3514 AX Utrecht Tel. +31 (0)30 215 05 80 Fax +31 (0)30 215 05 95 www.dialogic.nl