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ERGO
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LOS CLSICOS
Apenas diecisis aos acusaba Abdlmecit I al ser
entronizado como trigsimo primer sultn del decaden-
te imperio otomano; llegaba al mejor lugar en uno de
los peores momentos. El imperio de la media luna lide-
rado por los turcos, otrora fabulosamente rico y pode-
roso, era entonces poco ms que un ttere de la Gran
Bretaa, un estado tapn destinado a evitar el acce-
so de los rusos al Mediterrneo, como lo demostr la
Guerra de Crimea, aquella entre cuyos rezagos qued
una gran partida de babuchas del ejrcito turco que
algn comerciante compr para venderlas en la
Argentina, dando origen a las bombachas de campo.
El joven sultn no pudo torcer el malhadado destino y
se dedic a precipitarlo dilapidando las arcas reales en
las 248 salas, 2.700 ventanas y 4.500 metros cuadrados
de alfombras de seda del Palacio de Dolmabahe. El 29
de julio de 1841, mientras avanzaba esta obra fantsti-
ca, irresponsable y final en la hermosa Constantinopla,
naca Henri Fayol, hijo esperado de una acomodada
familia francesa afincada temporalmente en Turqua.
Turco de nacimiento pero tan francs como las baguettes,
a los 19 aos ya tena su diploma de ingeniero civil espe-
cializado en minas; muy joven, por cierto, pero tres aos
mayor que los que acusaba Abdlmecit al asumir el sulta-
nato. Racional, prctico y positivista como caba a todo
intelectual de entonces, ingres en el importante grupo
ES NOTABLE EL ORGULLO CRISTALINO CON EL QUE DESCRIBE HENRIJOSEPH, NICO HIJO DEL INGENIERO HENRI FAYOL, EL DESCUBRIMIENTO YLA DESTREZA DE SU PADRE, EL COLN DE LO ORGANIZACIONAL.
...con los mismos equipos, las mismas minas, las mismas fbricas, losmismos recursos financieros, el mismo mercado y el mismo directorio,aun con el mismo personal, una empresa que en 1888 estuvo a un pasode la bancarrota fue revitalizada de manera consistente bajo su direcciny entonces descubri que la causa era la buena administracin...Como diramos hoy en da, el buen gerenciamiento.
POR GUSTAVO AQUINO
H E N R I FAY O L
PADRE DE LA ADMINISTRACIN
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LOS CLSICOS
minero y metalrgico Commentry Fourchambault. Al
cumplir 49 aos coron una serena y slida carrera, lle-
gando a la mejor posicin en el peor momento. Alcanz
la mxima responsabilidad de un grupo al borde de la
quiebra y, tal vez prevenido por la historia de Abdlmecit,
evit los palacios y se dedic a caminar las fbricas y ofi-
cinas que tan bien conoca despus de 28 aos de diarios
afanes. Habl con capataces, operarios, tenedores de
libros y tinterillos, pregunt mucho y, sobre todo, obvie-
dades: Cul es su responsabilidad?, quin o quines
le dan las rdenes de trabajo?, hace una estimacin de
sus requerimientos de materia prima?, planifica las
tareas de su equipo?, cmo lo hace? Como los mdi-
cos de entonces, mirando, palpando y preguntando lleg
al diagnstico: la Commentry Fourchambault agonizaba
por falta de administracin. Con su teraputica, adivin
el orden y el rbol talado reto.
Dio a conocer el tratamiento seguido para revitalizar a la
empresa en una serie de artculos que public el boletn de
la Sociedad de la Industria Minera en 1908, agrupados
con el ttulo Los principios generales de la administra-
cin. All asegura que los fines de la administracin son:
Asegurar en toda la empresa la unidad de accin,
disciplina, anticipacin, actividad, orden, etc.
Reclutar, organizar y dirigir la fuerza de trabajo.
Promover la buena relacin entre las reas y de la
empresa con su contexto.
Coordinar y alinear los esfuerzos.
Velar por la satisfaccin de los accionistas, gerentes
y trabajadores.
Algunos de los principios1 que sigui para lograr estos
fines fueron:
Divisin del trabajo: genera habilidad y eficiencia.
Disciplina: es lo que deben aprender las empresas
de las milicias, el cumplimiento de las normas y el res-
peto por los jefes.
Unidad de direccin: un solo jefe y un solo progra-
ma de trabajo. Sus funciones son planificar, organi-
zar, dirigir y controlar.
Centralizacin: genera economa de recursos y
mejora la toma de decisiones.
Lnea jerrquica: la informacin debe subir por la
lnea y las decisiones deben bajar por ella.
Equidad: no slo en la determinacin del salario,
sino que la equidad debe regir todas las relaciones
con el personal.
Estabilidad del personal: aunada a la divisin de
tareas, es la base de la eficiencia del trabajo.
La difusin de estos principios tan sensatos fue lenta; la
primera edicin de Administracin industrial y general
es de 1917, casi diez aos despus de la publicacin por
partes en el boletn de la cmara industrial y casi vein-
te aos despus de su conceptualizacin sobre la accin,
como lo demuestra su discurso en el cierre del Congreso
Internacional de Pars de Minera y Metalurgia, el 23 de
junio de 1900, donde predica: Como metfora del
funcionamiento de la administracin en la empresa,
tomar un ejemplo de la fisiologa. Es como el sistema
nervioso de una persona, invisible para un observador
superficial. Nuestros sentidos no pueden seguir sus
acciones y, sin embargo, los msculos, an poseyendo
fuerza propia, no se contraen si el sistema nervioso no
funciona. Sin l, el cuerpo humano se convierte en una
masa inerte y cada rgano decaer rpidamente.
Una masa tan inerte como el desbaratado imperio oto-
mano.
La traduccin completa al ingls y su difusin en los
Estados Unidos deber esperar hasta 1949, si bien en
1945 Norman Pearson haba publicado un paper afir-
mando que Fayol era el complemento necesario de
Taylor. Los hispanoparlantes que no lean francs o
ingls no tuvieron ms remedio que esperar hasta la
edicin mexicana de 1961.
La publicacin en el boletn antecede en tres aos al pri-
mer trabajo de Frederick Taylor sobre la administra-
cin cientfica, y en cuatro a Administracin de talleres.
Pero, sobre todo, los temas de ambos son distintos. El
americano se aboc a la tarea de los operarios, sus
mtodos y herramientas, mientras que Fayol tom a la
empresa en su conjunto como objeto de estudio.
Tambin los estilos fueron distintos. Taylor era un cu-
quero radical y cascarrabias al que irritaba la ineficien-
cia y se le notaba. No fue un buen gerente, oper mejor
desde afuera de las empresas, como consultor, y mucho
mejor, de manera indirecta, a travs de su prdica y el
trabajo de sus alumnos. Fayol, por el contrario, fue
hombre de buen talante, excelente gerente y un escritor
prolijo. Fund una ciencia mientras sacaba a una gran
empresa de la quiebra y tal vez comparta slo con sir
John Maynard Keynes la rara combinacin de practici-
dad y vuelo terico. Augusto Comte, el padre de la
sociologa, entrevi a comienzos del siglo XIX que el
futuro sera dominado por la asociacin de los cientfi-
cos con los empresarios. Fayol uni en s mismo estas
dos cepas y engendr la descendencia que cumpli la
profeca positivista: los administradores, los gerentes,
los ejecutivos, cubrieron con accin y ciencia la Tierra...
y la dominaron.
Fayol se jubil en 1918 despus de varias dcadas de
trabajo en la misma empresa y falleci siete aos des-
pus, a la avanzada edad de 84 aos. Algunos de sus
principios aparecen hoy cuestionados con argumentos
ms o menos convincentes, las estructuras matriciales
amenazan la unidad de mando y las lneas jerrquicas;
las frecuentes prcticas de lay offs y retiros anticipados
parecen ignorar o contradecir el principio de estabili-
dad. No obstante, sus lecciones siguen siendo aprendi-
das y sus adelantados, Urwick, Mooney, Gulick, los pri-
meros, y luego Simon, Drucker, March, Champy, Weick
y tantos otros, continan la exploracin de este nuevo
continente, la administracin. l resumi todo este
campo de estudio en tres verbos sencillos y contunden-
tes: anticipar, decidir, actuar.
Alcanz la mxima responsabilidad de un grupo al borde dela quiebra y, tal vez prevenido por la historia de Abdlmecit, evitlos palacios y se dedic a caminar las fbricas y oficinas que tanbien conoca despus de 28 aos de diarios afanes
Como los mdicos de entonces, mirando, palpando y
preguntando lleg al diagnstico: la Commentry Fourchambaultagonizaba por falta de administracin. Con su teraputica,adivin el orden y el rbol talado reto
1 La enunciacin es parcial, los principios son 14; aparecen en los manuales de administracin y tienen muchasmenciones en Internet.
UsuarioResaltado
UsuarioNotareemplazar "adivin", por "advino".